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Transcript of “PROPUESTA DE MEJORA AL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS …
“PROPUESTA DEINVENTARIOS Y ABASTECIMIENTO
ABASTECIMIENTO, FARMACIA Y BODEGA
LUIS ANDRÉS MARTÍNEZ WINTER
PROFESOR PATROCINANTE:ING. LUIS ALBERTO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA AL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ABASTECIMIENTO PARA EL ÁREA DE
ABASTECIMIENTO, FARMACIA Y BODEGA DEL HOSPITAL BASE DE PUERTO MONTT”
Trabajo de Titulación
al título de Ingeniero Civil Industrial
LUIS ANDRÉS MARTÍNEZ WINTER PUERTO MONTT – CHILE
2013
PROFESOR PATROCINANTE: ALBERTO DÍAZ GUAJARDO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
MODELO DE GESTIÓN DE EL ÁREA DE
HOSPITAL BASE DE
Trabajo de Titulación para optar
Ingeniero Civil Industrial
I
DEDICATORIA
Quisiera dedicarles el presente trabajo de titulación a mis padres Inés y Carlos, quienes han dado todo
por mí, me han tenido fe y me han acompañado desde siempre, han sido mi motivación y mi ejemplo a
seguir. De igual forma quisiera dedicarle este trabajo a mi polola Jenifer, que me ha acompañado durante
más de 3 años, y que me siguió hasta el otro lado del mundo cuando me tocó estudiar en el extranjero,
en un gesto de amor tan hermoso que nunca olvidaré.
También quiero hacer presentes a mis tíos, Marcela y Pedro, quienes me acogieron en su hogar durante
todo el transcurso de mi carrera y que fueron un apoyo fundamental para que concluya mis estudios,
estando siempre conmigo cuando lo necesité.
Finalmente, quiero dedicar este trabajo a los profesores y amigos que conocí en la universidad, quienes
contribuyeron a que el transcurso de la carrera fuera algo agradable, combinando la alegría y el
entusiasmo con la seriedad, el compromiso y la exigencia, especialmente al Mon, el Mak y el Cue,
amigos con los que compartí gran parte de la carrera y que estuvieron presentes durante todo este
proceso educativo en la universidad.
II
AGRADECIMIENTO
Quisiera expresar mi gratitud primeramente a mi profesor guía, el Sr. Luis Díaz, por toda la ayuda
brindada, su dedicación y tiempo al ayudarme a revisar y mejorar mi trabajo, por la orientación que me
brindó durante todo este proceso, que me ayudó a concluir con éxito el presente informe.
Por otra parte quiero agradecer al Hospital Base de Puerto Montt, por abrirme sus puestas y darme la
oportunidad de desarrollar mi tesis, especialmente al departamento de Abastecimiento, Farmacia y
bodega, donde tuve el apoyo necesario para poder realizar este trabajo. Aquí quiero destacar
principalmente a la Sra. Jennifer Salgado, Sra. Nancy Villegas, Srta. Soraya Lagreze, Srta. Sandra
Morales, el Sr. Raúl Correa, y el Sr. José Calisto, quienes dedicaron parte de su valioso tiempo para que
pueda obtener la información que requería, y quienes mostraron una excelente disposición cuando
solicité su ayuda, haciendo de esta una experiencia grata y enriquecedora.
III
SUMARIO
El presente estudio se desarrollará dentro del Hospital Base de Puerto Montt, cuyo objetivo fue presentar
una propuesta que signifique una mejora en el sistema de Abastecimiento, Farmacia y Bodega,
puntualmente en lo que respecta a la gestión de compras y el control de inventarios.
Tomando en cuenta que gran parte de los costos operacionales de una organización pasan por la cadena
de suministro, se decidió realizar un estudio para establecer de qué forma eran gestionadas las compras
y los inventarios, para así poder establecer cambios que agilicen los procesos implicados y mejoren el
desempeño a través de la reducción de costos, reducción de tiempos y reducción de inventarios en
bodega.
Para poder llevar a cabo este estudio, se realizará previamente un levantamiento de información, con el
propósito de acotar el problema, el cual contemplará los resultados de las visitas al Hospital, revisión de
manuales de procedimientos y revisión de información externa, con lo cual se pudo contextualizar e
identificar con mayor precisión las características del problema estudiado.
Una vez que el problema esté claramente definido, se procederá a realizar un diagnóstico que mostrará la
situación en la que se encontraba el Hospital, lo que contemplará una evaluación de los procesos, las
comunicaciones entre sus departamentos y el sistema informático que se utiliza.
Posteriormente, con los resultados obtenidos del levantamiento de información y del diagnóstico, se
realizará una propuesta preliminar que modificó los procesos necesarios de modificar para obtener
mejores resultados, la cual fue revisada por la directiva del Hospital
Finalmente se trabajó sobre la base de la propuesta preliminar sobre la cual se elaboró el modelo de
gestión de compras y control de inventarios, el que contempló la adición de información para la toma de
decisiones como indicadores de gestión, incorporación de datos históricos, adición de categorías,
atributos y una propuesta de interfaz.
VI
ÍNDICE Página
1. ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................................... 1
1.1 Introducción .................................................................................................................. 1
1.2 Objetivos del Estudio .................................................................................................. 2
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................... 2
1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 2
1.3 Descripción de la Organización ............................................................................... 3
1.3.1 Servicio de Salud del Reloncaví ....................................................................... 3
1.3.2 Tipos de Hospitales ............................................................................................. 3
1.3.3 Hospital Base de Puerto Montt (HBPM) .......................................................... 4
1.3.4 Misión del Hospital ............................................................................................... 4
1.3.5 Visión del Hospital ............................................................................................... 5
1.3.6 Organigrama del Hospital .................................................................................. 5
1.3.7 Centro de Responsabilidad ............................................................................... 5
1.3.8 Centro de Responsabilidad de Abastecimiento, Farmacia y Bodega .... 6
1.4 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 7
1.5 Supuestos y Restricciones ....................................................................................... 8
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 9
2.1 Modelo ............................................................................................................................ 9
2.2 Gestión ............................................................................................................................ 9
2.2.1 Inventarios ............................................................................................................ 10
2.2.2 Indicadores de Gestión ..................................................................................... 11
2.2.3 Gestión de Inventarios ...................................................................................... 12
2.3 Sistema ......................................................................................................................... 12
2.3.1 Sistema de Gestión Informático ..................................................................... 12
2.4 Gestión por Procesos ............................................................................................... 13
2.4.1 Modelamiento de procesos .............................................................................. 13
2.5 Categorización ABC .................................................................................................. 13
2.6 TOC ................................................................................................................................ 14
2.6.1 Sistemas Push: ................................................................................................... 14
2.6.2 Sistemas Pull: ...................................................................................................... 15
2.6.3 Enfoque DBR ....................................................................................................... 15
VI
2.7 Levantamiento de Información .............................................................................. 16
2.7.1 Encuesta ............................................................................................................... 16
2.7.2 Entrevista .............................................................................................................. 18
2.7.3 Muestreo ............................................................................................................... 18
2.7.4 Lenguaje de Modelamiento Unificado UML ................................................. 19
2.7.5 Modelo de Casos de Uso .................................................................................. 19
2.7.6 Estructura de los Casos de Uso ..................................................................... 20
2.8 Integración de Conceptos: ...................................................................................... 20
3. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................. 22
3.1 Análisis del Problema: .............................................................................................. 23
3.1.1 Definición del Área de Estudio: ...................................................................... 23
3.2 Desarrollo de una Propuesta de Trabajo ............................................................. 23
3.3 Búsqueda de Información ....................................................................................... 24
3.3.1 Entrevistas con el personal ............................................................................. 24
3.3.2 Reuniones con la directiva del Hospital ....................................................... 24
3.3.3 Realización de una Encuesta .......................................................................... 24
3.3.4 Revisión de Manuales de Procedimientos .................................................. 25
3.4 Procesamiento de Información .............................................................................. 25
3.5 Desarrollo de un diagnóstico ................................................................................. 25
3.6 Elaboración de la Propuesta Inicial ...................................................................... 25
3.7 Retroalimentación ...................................................................................................... 25
3.8 Elaboración de la Propuesta Final ........................................................................ 26
4. RESULTADOS .................................................................................................................... 27
4.1 Análisis ......................................................................................................................... 27
4.1.1 Análisis del Problema: ...................................................................................... 27
4.1.2 Definición del área de estudio: ....................................................................... 27
4.1.3 Desarrollo de una propuesta de trabajo: ..................................................... 27
4.2 Levantamiento de Información .............................................................................. 28
4.2.1 Búsqueda de Información ................................................................................ 28
4.2.2 Procesamiento de Información ....................................................................... 30
4.2.3 Diagnóstico: ......................................................................................................... 30
Procesos: ..................................................................................................................... 30
Comunicaciones: ....................................................................................................... 31
Sistema Informático: ................................................................................................. 33
VI Atributos del sistema informático: ........................................................................... 33
Desempeño del sistema informático: ...................................................................... 34
4.3 Elaboración de la Propuesta ...................................................................................... 36
4.3.1 Elaboración de la Propuesta Inicial ............................................................... 36
Abastecimiento: ................................................................................................................ 37
Farmacia: ............................................................................................................................ 41
Bodega: ............................................................................................................................... 44
4.3.2 Retroalimentación .............................................................................................. 50
4.3.3 Elaboración de la Propuesta Final ................................................................. 50
Modelo de Gestión de Compras ................................................................................... 50
Modelo de Control de Inventarios ................................................................................ 55
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 64
6. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 66
7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 67
8. LINKOGRAFÍA ................................................................................................................... 68
9. ANEXOS .............................................................................................................................. 70
ANEXO A: Notación BPMN................................................................................................. 70
ANEXO B: Proceso de Compra del HBPM: .................................................................... 71
ANEXO C: Información Procesada del Insumo Povidona: ...................................... 72
ANEXO D: Comparativa Situación Actual y Situaciones Propuestas: ................... 73
VII ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla 4.1: Ponderación beneficios de un sistema informático 32
Tabla 4.2: Ponderación de atributos a mejorar del sistema Orden 34
Tabla 4.3: Caso de Uso – Elaboración del Plan Anual de Compra 38
Tabla 4.4: Caso de Uso – Compra de Insumos 38
Tabla 4.5: Caso de Uso – Consolidar Pedidos 39
Tabla 4.6: Caso de Uso – Gestión de Contratos 40
Tabla 4.7: Caso de Uso – Autorizar Pedidos 41
Tabla 4.8: Caso de Uso – Ejecutar Pedidos 42
Tabla 4.9: Caso de Uso – Elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras 42
Tabla 4.10: Caso de Uso – Prestar 45
Tabla 4.11: Caso de Uso – Pedir Prestado 46
Tabla 4.12: Caso de Uso – Recepción por Proveedor 46
Tabla 4.13: Caso de Uso – Recepción de Donaciones 47
Tabla 4.14: Caso de Uso – Recepción por Guías de Reexpedición 47
Tabla 4.15: Caso de Uso – Transferir 48
Tabla 4.16: Caso de Uso – Despacho de Pedidos 48
Tabla 4.17: Caso de Uso – Reposición de Armarios Digitales 49
Tabla 4.18: Información cuantitativa sistema Orden 59
Tabla 4.19: Información Cualitativa sistema Orden 59
Tabla 4.20: Información cuantitativa modelo propuesto 60
Tabla 4.21: Información cualitativa y añadida modelo propuesto 60
VIII ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura 1.1 : Organigrama Hospital de Puerto Montt 5
Figura 2.1 : Desarrollo del Modelado 9
Figura 2.2 : Filosofía del manejo de los inventarios 15
Figura 2.3 : Recopilación de información a través de encuestas 16
Figura 3.1 : Estructura del Diseño Metodológico 21
Figura 4.1 : Evaluación de la comunicación entre departamentos del HBPM 32
Figura 4.2 : Valoración de atributos del sistema Orden 33
Figura 4.3 : Desempeño del sistema Orden 35
Figura 4.4 : Adaptación a necesidades del sistema Orden 35
Figura 4.5 : Modelo UML del área de Abastecimiento - Jefe de Abastecimiento 37
Figura 4.6 : Modelo UML del área de Abastecimiento - Unidades Compradoras 37
Figura 4.7 : Modelo UML del área de Abastecimiento - Gestor de Contratos 37
Figura 4.8 : Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de CR 41
Figura 4.9 : Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de CC 41
Figura 4.10 : Modelo UML del área de Bodega - Unidades Compradoras 44
Figura 4.11 : Modelo UML del área de Bodega - Jefe de Bodega 44
Figura 4.12 : Modelo UML del área de Bodega - Funcionarios de Bodega 45
Figura 4.13 : Modelo UML del área de Bodega - Encargado de Bodega General 45
Figura 4.14 : Propuesta de interfaz básica de compra 54
Figura 4.15 : Consumo vs entradas de Povidona 61
Figura 4.16 : Propuesta de Interfaz Control de Proveedores 63
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
El sistema de salud chileno ha experimentado grandes reformas en el último tiempo, en lo que respecta a
los procesos involucrados en la gestión y la toma de decisiones. Estos cambios tienen por objeto la
mejora continua del servicio de salud brindado a la comunidad, buscando alcanzar niveles de servicio
más altos, sumando la complejidad no menor de desarrollar redes que permitan aumentar la cobertura
para poder llegar cada vez a una mayor población. El Hospital Base de Puerto Montt no es la excepción.
La historia del Hospital Base de Puerto Montt (de aquí en adelante HBPM) se remonta al año 1972, y
desde entonces ha funcionado ininterrumpidamente hasta la actualidad, creciendo paulatinamente para
mejorar su nivel de servicio y se encuentra próximo a trasladarse a sus nuevas y modernas
dependencias. Como es de suponer, un hospital de esta envergadura cuenta con una gran cantidad de
subdivisiones, lo que incrementa el nivel de complejidad de la red en sí, abriendo la brecha para la
aparición de efectos indeseados que se deben corregir.
Es imprescindible que los sistemas hospitalarios avancen hacia una gestión integrada, donde la gestión
administrativa y médica funcione en conjunto de manera sistemática y eficiente, logrando de esta manera
cumplir con las metas de una manera eficaz en base a una gestión por procesos. Ésta visión hace que la
gestión de los hospitales sea algo sumamente importante, donde se pase de tomar decisiones basadas
en la experiencia, a tomar decisiones sujetas a criterios y normas establecidos basadas en la información,
para de esta manera poder asegurar que éstas cumplen de manera eficiente con los objetivos del
Hospital.
Los principales egresos que tiene el Hospital Base de Puerto Montt son los que involucran el
aprovisionamiento de insumos, siendo los encargados de esto las unidades de Abastecimiento, Farmacia
y Bodega (de aquí en adelante AFyB). Estas unidades realizan principalmente la compra de insumos, el
análisis de requerimientos y el manejo de inventarios respectivamente, por lo cual su trabajo es
fundamental en lo que respecta al manejo presupuestario del HBPM, donde actualmente existen
discordancias entre el sistema de registros y las existencias reales, que derivan en la pérdida de
mercaderías, sobre stock, vencimiento de medicamentos y diversos tipos de mermas. En este ámbito,
este trabajo realiza un estudio con el fin de proponer un modelo que ayude a la toma de decisiones en la
gestión de compras y el control de inventarios. Para lograr dicho objetivo se agruparán un conjunto de
herramientas que permitirán dar una solución integral al problema planteado, a través de un modelo que
aporte con un marco sistemático en el cual fundamentar las decisiones.
2
1.2 Objetivos del Estudio
1.2.1 Objetivo General
Diseñar, elaborar y proponer una mejora al sistema de información del HBPM que permita a través de un
sistema informático realizar la gestión de compras y el control de inventarios, mediante el levantamiento
de información y el análisis de los requerimientos en el área de AFyB.
1.2.2 Objetivos Específicos
i. Realizar un diagnóstico del sistema informático actual.
ii. Establecer los principales atributos requeridos para el sistema informático.
iii. Esquematizar la interacción de los distintos usuarios con el sistema informático.
iv. Mejorar los procesos involucrados en la adquisición y manejo de bienes.
v. Proponer un modelo que considere el consumo de medicamentos y los diversos insumos para
realizar proyecciones de compra.
3
1.3 Descripción de la Organización
1.3.1 Servicio de Salud del Reloncaví
Servicio de Salud del Reloncaví consiste en un conjunto de centros asistenciales que abarcan las
provincias de Llanquihue y Palena. El Servicio de Salud es el encargado de la organización, planificación,
coordinación y control de los establecimientos asistenciales a su cargo, en cumplimiento con las normas
establecidas por el ministerio de salud (Servicio de Salud del Reloncaví. 2013).
La red de salud del Servicio de Salud del Reloncaví conforma una superficie de 30.178 km2, haciéndolo el
más extenso de la región. Ésta red está conformada por todos los establecimientos de salud pública de
dichas provincias, los cuales son coordinados para poder dar solución a los problemas de salud de sus
beneficiarios.
El servicio de salud cuenta con diversos tipos de establecimientos para distintos tipos de necesidades:
Nivel primario: abarca los CES (Centros de Salud) CESFAM (centros de salud familiar), CECOSF
(Centros Comunitarios de Salud Familiar), SAPUS (Servicios de Atención Primaria de Urgencia),
Centros de Salud Rural y Postas de Salud Rural.
Nivel Secundario: Este nivel corresponde a las especialidades (UCAE: Unidad Consultorio Adosado
de Especialidades), que se ubica en el Hospital Base de Puerto Montt. Por otro lado también existen
consultorías de especialidades en hospitales de menor complejidad, los cuales son médicos que
salen a comunas a atender a otros pacientes que así lo requieran, especialmente en las áreas de
ginecología y obstetricia, cardiovascular, broncopulmonar y psiquiatría.
Nivel terciario: a este nivel corresponden las hospitalizaciones, que pueden ser en establecimientos
hospitalarios en sus diferentes complejidades (alta, mediana y baja complejidad).
Atención de urgencia: ésta área corresponde básicamente al SAMU, el cual se encarga de
coordinar el traslado de pacientes a nivel local, y de ser necesario a establecimientos a otras
localidades para tratar a pacientes de extrema gravedad que la red local no pueda resolver.
Suprared: Son los establecimientos asistenciales en otras regiones del país donde son derivados
los pacientes para completar los estudios de diagnóstico y tratamiento en hospitales de Valdivia,
Temuco, Concepción y Santiago.
1.3.2 Tipos de Hospitales
Los hospitales de baja complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) corresponden a
establecimientos orientados hacia la familia y la comunidad, y son responsables de la provisión de
cuidados básicos en salud para su población beneficiaria, mediante actividades de promoción,
4
prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a través de todo el ciclo salud-
enfermedad.
Los hospitales de mediana complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) son establecimientos
de salud responsable de la provisión de atenciones médicas generales y de especialidad y cuidados
de enfermería a su población beneficiaria y desarrolla actividades integrales de promoción,
prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a lo largo del proceso salud - enfermedad
y ciclo vital de las personas.
Los hospitales de alta complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) son establecimientos de
salud responsables de la provisión de atenciones médicas y cuidados de enfermería básicos,
intermedios e intensivos a su población beneficiaria y desarrolla para ello, actividades integrales de
promoción, prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a lo largo del proceso salud-
enfermedad y ciclo vital de las personas.
1.3.3 Hospital Base de Puerto Montt (HBPM)
El HBPM es “el establecimiento de mayor complejidad del Servicio de Salud Del Reloncaví” (Servicio de
Salud Del Reloncaví. 2013). Este cuenta con una infraestructura de aproximadamente 26.000 [m2] lo cual
le permite tener una dotación de 418 camas. Atiende a los beneficiarios del sistema público de salud de
las provincias de Llanquihue y Palena, así como a los que son derivados de la Macro - Red provenientes
de la provincia de Chiloé y de la XI y XII regiones. En él trabajan cerca de 1.500 funcionarios. Este
hospital alberga unidades de gran demanda y complejidad tecnológica como: Unidad de Emergencia,
Pabellón Central, Unidades de Cuidado Intensivo, Neonatología, Partos y Esterilización. Su mayor
desarrollo es en el área Neuroquirúrgica, y también cuenta con fuertes avances en la integración con
Universidades y Centros de Estudios Superiores, “con el fin de transformarse en el corto plazo en un
establecimiento docente asistencial” (HBPM. 2013), que cuente con los recursos humanos y tecnologías
para cumplir las complejas necesidades de salud de sus beneficiarios.
El HBPM se encuentra cercano a trasladarse a sus nuevas dependencias, las cuales cuentan con una
superficie de 111.394 m2, lo cual se estima beneficiará a una población aproximada de 500 mil personas.
Estas dependencias constarán además de 15 pabellones (actualmente 7) y 107 camas adicionales
(Servicio de Salud Del Reloncaví. 2013).
1.3.4 Misión del Hospital
“Somos un equipo de salud altamente calificado y comprometido, al servicio de nuestra comunidad.
Nuestro propósito es brindar atención de alta complejidad, eficiente, oportuna y de calidad, en un marco
de respeto, equidad y participación social” (HBPM 2013)
5
1.3.5 Visión del Hospital
“Ser un complejo hospitalario, docente asistencial, autogestionado en red, que cuente con los recursos
necesarios para dar respuesta oportuna a las necesidades de salud de nuestra población, con especial
énfasis en la atención ambulatoria y la especialidad Neuroquirúrgica” (HBPM 2013)
1.3.6 Organigrama del Hospital
Figura 1.1: Organigrama del HBPM
Fuente: HBPM 2013
1.3.7 Centro de Responsabilidad
Los Centros de Responsabilidad nacieron de la necesidad de modernizar la gestión de los hospitales de
mayor complejidad (HBPM. 2009). Éstos Centros de Responsabilidad son unidades organizacionales
6
dirigidas por un responsable al cual se le ha delegado un determinado nivel de decisión sobre el uso de
recursos para el logro de los objetivos del Centro de Responsabilidad, los cuales agrupan una serie de
centros de costo, acorde a similitudes en relación a clientes, procesos clínicos, productos intermedios y
finales, lo cual da como resultado 16 centros de responsabilidad dentro del HBPM.
1.3.8 Centro de Responsabilidad de Abastecimiento, Farmacia y Bodega
El Centro de Responsabilidad de AFyB es el encargado de realizar las adquisiciones de los distintos
servicios del HBPM, desde el momento que se genera el requerimiento hasta que la necesidad es
satisfecha. Cada centro de costo tiene su respectiva función:
Abastecimiento: La unidad de abastecimiento lleva el Registro de Proveedores de bienes y
servicios, y su principal función es establecer los mecanismos de gestión adecuados para optimizar
los recursos y gastos en insumos, sean éstos de carácter clínico o no clínico, acorde a la ley de
compras públicas (HBPM 2013).
Farmacia: Es el encargado de la definición y actualización del arsenal farmacológico del hospital, y
su principal función es asesorar al Director en las materias relativas al uso y manejo de
medicamentos, actualizar las normas y procedimientos para la gestión de suministros de
medicamentos, analizar informes de auditorías de recetas y proponer las medidas que correspondan
(HBPM 2013).
Bodega: El área de bodega es la encargada de la recepción y almacenamiento de las adquisiciones
del hospital. Sus principales objetivos son realizar un manejo eficiente del espacio que permita
proveer de insumos de manera eficiente a los distintos Centros de Responsabilidad del hospital, así
como velar por la pertinencia logística de las adquisiciones acorde al espacio disponible. La bodega
está dividida en 3 secciones acorde al tipo de insumos que se manejan, estas son Economato
(artículos de oficina, de aseo, muebles e insumos no clínicos), Adquisiciones Médicas (insumos
médicos y clínicos) y General de Fármacos (fármacos, sueros, detergentes enzimáticos y jabones)
(HBPM 2013).
7
1.4 Planteamiento del Problema
En la actualidad, el HBPM ha experimentado fuertes crecimientos, especialmente en el área
neuroquirúrgica y neonatología, que son sus especialidades. Fruto de este crecimiento y del aumento de
la población es que se encuentra ad portas de trasladarse a sus nuevas y modernas instalaciones que
serán abiertas a inicios del año 2014. Como es de suponer, todo crecimiento implica una serie de
cambios que derivan en desviaciones de diversa índole que deben de ser abordadas. Una de estas
desviaciones dentro del Hospital Base de Puerto Montt es el sistema que utilizan para la gestión de
compras y control de inventarios, el cual no satisface las necesidades de tener información oportuna,
completa y confiable, ya que ésta no es un fiel reflejo de la realidad . Esto se puede apreciar claramente
en el departamento de AFyB, donde se pueden apreciar productos que no figuran en las existencias así
como también productos que se encuentran en el sistema informático pero que ya han sido consumidos.
Por esta razón, se desea realizar una intervención dentro del departamento de AFyB para sugerir
modificaciones que ayuden a mejorar la gestión de compras y el control de inventarios.
Para poder llevar a cabo dicha intervención, se procederá en primera instancia a la recopilación de
información, a través de documentos, trato directo con el personal y herramientas como encuestas, con el
fin de acotar el problema y establecer con mayor detalle el área y el enfoque que se le dará a la
investigación. Posteriormente, teniendo claros los requerimientos, se procesará la información para poder
realizar un diagnóstico que indique más claramente las fortalezas y debilidades del sistema informático y
de los procesos que se llevan a cabo en él, para finalmente realizar una propuesta que pueda ayudar a
solucionar ya sea total o parcialmente los problemas asociados a la gestión de compras y el control de
inventarios del área de AFyB del HBPM.
Al concluir este estudio, se desea realizar una propuesta que logre mejoras al modelo utilizado por el
HBPM, de tal manera de impulsar avances en materia de reducción de costos y tiempos, con lo cual se
espera contribuir de manera positiva al hospital regional, aminorando la carga laboral de los funcionarios,
normalizando los procesos, y estableciendo los parámetros que podrían significar la renovación de su
sistema informático, lo cual se espera que a su vez aumente la productividad y mejore el desempeño
general del HBPM.
8
1.5 Supuestos y Restricciones
La solución al problema propuesto está sujeta a una serie de condiciones, las cuales deben de ser
cumplidas para que el modelo sea útil. Dichas condiciones son las siguientes:
A nivel de tesis, la metodología y los datos considerados al momento de diseñar el modelo,
consideran la realidad del HBPM y no el de la situación nacional, por lo que no considera una
extrapolación a otros establecimientos asistenciales
El presente trabajo considera el levantamiento de los procesos que se ejecutan dentro del HBPM,
los que no son necesariamente los mismos para otro tipo de hospitales.
Al tratarse del diseño de un modelo, a este nivel de detalle no se consideran las limitantes legales
para integrar los procesos ni los sistemas analizados, lo cual si puede resultar interesante a un
nivel de trabajo más específico.
El HBPM utiliza un modelo de inventario que se asemeja más al de periodo fijo, sin embargo, no
resulta ser tan estricto en ese sentido, por lo que da pie a realizar las modificaciones propuestas.
9
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Modelo
Un modelo es básicamente una abstracción de la realidad que busca dar una explicación a los escenarios
complejos dentro de una organización. La RAE (2013) lo define como un “esquema teórico, generalmente
en forma matemática de un sistema o una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión
y el estudio de su comportamiento. Otros autores señalan que es una “representación abstracta de
fenómenos, sistemas o procesos con el fin de predecirlos. En ambos casos se coincide en que es una
abstracción de la realidad para posteriormente comprenderla mejor.
Las principales utilidades de un modelo o del “modelamiento” son reducir la complejidad y hacer
predicciones, lo cual ayuda de manera significativa a realizar la gestión dentro de las organizaciones,
aunque esto no garantiza el éxito de ella. Los modelos deben ser validados a través de los resultados
para corregir las desviaciones, realizando ajustes que lo adapten mejor a la realidad.
Figura 2.1: Desarrollo del Modelado
Fuente: Elaboración Propia
2.2 Gestión
En términos generales, el término gestión se asocia al “cumplimiento de ciertos objetivos marcados”
(Salgado 2012), de esta manera la gestión comprenden todas las acciones que se realizan para lograr los
objetivos de una empresa en un tiempo determinado. Éstas acciones son agrupadas en dentro de cuatro
Observación y medición
Análisis de información
Organización de la información
Elaboración del modelo
Retroalimentación activa
10
categorías: planeación, organización, dirección y control. Todas y cada una de ellas son fundamentales
para poder cumplir con los objetivos de la empresa, a través de la gestión. Por lo tanto, se entenderá
como gestión como conducir a la empresa hacia los objetivos dentro de un tiempo determinado,
planificando las actividades, organizando los recursos para realizarlas dirigiendo a las personas y
controlando que los objetivos se cumplan para, de ser necesario, realizar las correcciones pertinentes.
2.2.1 Inventarios
Los inventarios son la cantidad de bienes o activos fijos (muebles o inmuebles) que una empresa
mantiene en sus existencias en un momento determinado en espera de ser vendidos o utilizados en el
proceso productivo. Otra definición sugiere que es “todo el dinero que el sistema invierte en la compra de
cosas que el sistema pretende vender” (Goldratt 1994) y algunos autores lo definen de manera más
simple como “las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización (Chase 2009), vale
decir que se trata de un bien que la empresa pretende utilizar.
Las razones por las cuales las empresas mantienen inventarios están relacionadas principalmente por la
reducción de costos, los cuales pueden ser de diversa índole, según Chase, los costos asociados al
inventario son los siguientes:
Costo de mantenimiento: Costos de manejo de los inventarios como almacenamiento, daños,
obsolescencia y depreciación.
Costos de configuración: Estos costos están asociados a los cambios que se deben de realizar en
la configuración de equipos, papeleo y material al cambiar de un producto a otro.
Costos de pedidos: Son los costos administrativos que implican el preparar la orden de compra o
producción.
Costos de faltantes: El costo de faltantes es el que se produce al haber un quiebre de stock, lo que
genera cancelación de órdenes o esperas por falta de materia prima.
Los inventarios existen de diversos tipos, entre los cuales están:
Materia prima: Elementos que se utilizan para la elaboración de los bienes.
Productos en proceso: Productos que se encuentran en la etapa de fabricación.
Productos terminados: Productos que se encuentran listos para su comercialización.
Materiales y suministros: Son los elementos que participan en la elaboración del bien pero que no
forman parte de éste (herramientas).
11
2.2.2 Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son ratios o medidas que permiten conocer información para poder
administrar un proceso. Éstos son necesarios para poder medir el desempeño y realizar gestión, pues “lo
que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar” (Soto 2012). Los
indicadores de gestión deben poseer ciertas características para que resulten de utilidad. Dichas
características son:
a) Nace a partir de un objetivo establecido: El indicador se crea para cumplir un propósito.
b) Relevante: Que aporte información útil.
c) Claramente definido: Que sea sencillo en su formulación e interpretación.
d) Medible: El indicador debe ser cuantificable para de esta manera poder interpretarlo.
e) Comparable: Que se pueda comparar con indicadores de otras organizaciones similares o de la
industria.
f) Que aporte valor o genere ahorros: El indicador debe servir para mejorar el desempeño de la
organización.
g) Costo – Efectivo: Que no implique incurrir en costos para obtenerlo.
Dentro de los indicadores de gestión se definirán los siguientes, los cuales serán utilizados más adelante:
Rotación de inventario: El indicador de rotación establece que porcentaje de los inventarios es
realizado en un periodo determinado, por lo que se define como:
������������������������������
������������ + �����������������∗ 100%
Entregas a tiempo: El indicador de entregas a tiempo se establece para controlar la puntualidad
de las entregas, para poder establecer un control de los proveedores. El indicador de entregas a
tiempo se define como:
�����������������������������
������������������100%
Entregas correctas: Una entrega puede estar a tiempo pero no necesariamente estará
completas, por lo cual se utiliza este indicador para llevar un control más minucioso. Se define
como:
�������������������������������
����������������100%
12
Atrasos: En el caso del control de atraso, también se establece para tener un control de los
proveedores, y corresponde a:
������������������������������
������������������100%
Devoluciones: Los rechazos corresponden a aquellos pedidos que no satisfacen a lo solicitado
por el cliente, por lo cual son rechazados. El indicador de rechazos se define como:
����������������
������������������100%
2.2.3 Gestión de Inventarios
La gestión de inventarios es el control de la cantidad de bienes o artículos que se encuentran en las
dependencias de la empresa y las acciones destinadas a reducir los costos que se originan por el
almacenamiento de existencias. Chase (2009) indica que también puede ser tratado como “el conjunto de
políticas y controles que vigilan los niveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el momento
en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos”. Otra definición más sucinta
indica que es simplemente la “planificación y el control de inventarios” (Ritzman 1999). Se entenderá
como la gestión de inventarios a las políticas que se establecen para determinar los niveles de inventario
que una empresa debe mantener para que sea costo – eficiente.
2.3 Sistema
Una de las definiciones más claras de lo que es un sistema es la aportada por la teoría de sistemas
misma, la cual dice que es “un complejo de componentes que interactúan” (Bertalanffy. 1969), sin
embargo es necesario agregar que dicha interacción se realiza para lograr un fin determinado, como bien
lo describe la RAE (2013) “conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto”. Los sistemas pueden ser de carácter físico (como el sistema solar) o abstracto (un
software) y pueden existir dentro de otros sistemas. Los sistemas tienen fronteras que lo diferencian del
ambiente, no obstante, dependiendo de la relación que tengan con su entorno pueden ser de carácter
abierto (existe relación con el entorno) o cerrado (no existe relación con el entorno).
2.3.1 Sistema de Gestión Informático
Un sistema de gestión informático es un sistema que permite realizar la gestión a través de una
plataforma informática. Dicho de otra manera, es un conjunto de partes interrelacionadas con el fin de
cumplir los objetivos especificados, facilitando la planeación, organización, dirección y control de la
13
organización a través de una plataforma informática. Dichas características sugieren un sistema que
“pueda responder a las preguntas cuya respuesta requiera de la utilización de un procedimiento para la
toma de decisiones” (Goldratt 1994). Está compuesto por el hardware (o sistema físico), el software (o
sistema lógico) y los usuarios que lo utilizan. Su principal objetivo es el procesamiento de datos, para así
transformarlos en información útil que ayude a la organización en toma de decisiones.
2.4 Gestión por Procesos
La gestión por procesos es una metodología de gestión mediante la cual se persigue mejorar el
desempeño de la organización a través de la gestión de los procesos de negocio. Esta metodología “se
orienta a desarrollar la misión de la organización mediante la satisfacción de las expectativas de sus
clientes, proveedores, empleados y la sociedad en lugar de centrarse en aspectos estructurales” (Mallar
2010). “Cualquier actividad puede considerarse un proceso” (Ministerio del Fomento 2005). La gestión por
procesos ha sido “popularizada por la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad con base en la
ISO 9001:2000” (Pires 2005), por lo cual hoy es ampliamente utilizada por todo tipo de organizaciones. La
gestión por procesos dentro de una organización implica conocer los distintos procesos que son llevados
a cabo en ésta y la interacción que tienen entre sí, para poder así aumentar el rendimiento de ella, al
evitar malgastar recursos y esfuerzos inútiles.
2.4.1 Modelamiento de procesos
Para poder llevar a cabo una gestión por procesos se hace necesario un conocimiento de ellos, para lo
cual se utiliza el modelamiento de procesos. Dicho modelamiento de procesos busca establecer de
manera más sencilla la forma en que cada uno de los procesos debe de ser realizado. El modelamiento
de procesos se realiza generalmente a través de un análisis, para posteriormente efectuar una
representación gráfica que facilite su comprensión. Para este efecto existen herramientas que permiten
llevar a cabo un modelado a través de un lenguaje estándar, como lo es la Notación y Modelo de
Procesos de Negocio (BPMN: Business Process Model and Notation). La principal ventaja del uso de este
lenguaje radica en su carácter de estándar, lo que facilita su entendimiento.
2.5 Categorización ABC
La categorización ABC es un método que clasifica a los inventarios, proveedores o lo que se desee medir
en rangos para poder así definir la mejor estrategia para la empresa, ya que permite identificar por
ejemplo, los artículos que tienen una mayor incidencia en la actividad de la empresa. Este criterio está
basado en la ley de Pareto del 80/20 que dice que aproximadamente el 80 por ciento del costo está
representado por un 20 por ciento de los artículos, aunque esto varía en distintos rangos acorde al criterio
que se utilice. Esta herramienta puede definir los inventarios acorde a costo, frecuencia de uso, valor
14
monetario, riesgo o aportación a las utilidades. El inconveniente que tiene la categorización ABC es que
es una evaluación monocriterio, por lo que por sí sola no representa una solución completa a
determinado problema, lo que hace necesario que se utilice en conjunto con otras herramientas que
permitan una solución más integral.
En este modelo se definen 3 tipos de artículos:
Tipo A: Son los artículos que tienen un mayor valor y que requieren un mayor control. Generalmente
corresponden al 20 por ciento de los artículos cuyo valor se estima entre el 70 – 80 por ciento del
costo (Morán 2005).
Tipo B: Son artículos de menor valor y que requieren de un control normal. Éstos suelen representar
de un 20 al 30 por ciento de los artículos con un 15 por ciento del costo (Morán 2005).
Tipo C: Son los artículos de poco valor y que requieren de control simple, y que generalmente no
superan del 5 por ciento del costo total de los bienes pero representan un 50 por ciento de éstos
(Morán 2005).
2.6 TOC
“El TOC (Theory of Constraints) es un concepto que se ideó para administrar ambientes industriales, con
el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y largo plazo” (Cimatic 2001), el cual
se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) y reduciendo los
inventarios con los gastos operativos. Esto se logra mediante la previa identificación de las restricciones
y los cuellos de botella del sistema ya que los eslabones más débiles y las restricciones “son las que
determinan el desempeño total de la empresa” (Goldratt 1994).
El TOC establece cinco etapas para el diseño de estrategias mediante un diagnóstico que contempla:
1) Identificar restricciones del sistema.
2) Decidir como explotar las restricciones del sistema.
3) Subordinar el sistema a la restricción anterior.
4) Elevar las restricciones del sistema.
5) Si con los pasos anteriores se llegase a romper una restricción, volver al paso uno sin que la
inercia cause una restricción al sistema.
2.6.1 Sistemas Push:
El término “push” es un vocablo inglés que significa “empujar”. Un sistema push trabaja con pronósticos
de venta o de consumo, donde se realiza el reaprovisionamiento “basado en las necesidades
proyectadas” (Ballou 2004), con lo que se busca lograr economías de escala. Bajo esta perspectiva la
producción debe ir al ritmo del reaprovisionamiento para no colapsar la cadena productiva.
15
2.6.2 Sistemas Pull:
La palabra “pull” es un término inglés que significa “jalar”. Es un método de manejo de inventarios basado
en la demanda, donde “el pronóstico de la demanda y la determinación de las cantidades de
reaprovisionamiento se realizan tomando en consideración las condiciones locales” (Ballou 2004), por lo
que bajo esta perspectiva, lo que se busca es eliminar el sobre stock o compras innecesarias, ajustando
el abastecimiento de insumos al ritmo de la producción, minimizando de esta manera el gasto
operacional, los inventarios y los desperdicios.
Figura 2.2: Filosofía del manejo de los inventarios.
Fuente: Logística Administración de la cadena de suministro, Ballou 2004
2.6.3 Enfoque DBR
El enfoque DBR (Drum – Buffer – Rope) es un enfoque que forma parte de la Teoría de las Restricciones
(TOC), en el cual se busca conocer las restricciones del sistema o los “recursos restricción” (Goldratt
1994) para así poder modelarlo y establecer políticas que ayuden al manejo de éste, a través de una
explotación eficiente de las limitaciones de él.
Drum (Tambor): El tambor es el elemento de la cadena que establece el ritmo de la producción o el
aprovisionamiento, el cual obedece netamente a lo que son las restricciones del sistema (pasa a ser
16
un cuello de botella). En consecuencia, el sistema debe adaptarse al tambor para evitar atascos que
perjudiquen su desempeño.
Buffer (Colchón): El buffer es el amortiguador que mantiene al sistema en funcionamiento al
sistema en caso de imprevistos, evitando que el tambor genere un quiebre de stock. Este buffer se
ubica en posiciones estratégicas con el fin de que el material llegue a los puntos críticos con cierta
anticipación, “desacoplando la limitación respecto de las incertidumbres de los otros recursos”
(TEOCÉ 2007).
Rope (Cuerda): La cuerda es el elemento que une al cuello de botella con el inicio de la cadena, y
se encarga de mantener la comunicación y el flujo de los materiales, “evitando que se produzcan
materiales que no hagan falta” (TEOCÉ 2007), logrando de esta manera evitar las eficiencias locales
centrándose en la subordinación y buscando la eficiencia global.
2.7 Levantamiento de Información
2.7.1 Encuesta
La encuesta es definida como el “método de investigación capaz de dar respuestas a problemas tanto en
términos descriptivos como de relación de variables, tras la recogida de información sistemática, según
un diseño previamente establecido que asegure el rigor de la información obtenida"(Buendía et al, 1998),
otra definición sugiere que la encuesta “es una búsqueda sistemática de información en la que el
investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos
datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados”.(De la Rada, 2001) . Con la unión
de ambas definiciones se puede hacer un diagrama de lo que es la encuesta:
Figura 2.3: Recopilación de información a través de encuestas
Fuente: Elaboración Propia
No obstante, algunos autores clasifican las encuestas acorde a una serie de criterios los cuales se
muestran a continuación (Universidad de Navarra, 2002):
a) Según su Objetivo
Exploratorias: Encuesta que se utiliza como primera aproximación al fenómeno en estudio.
Búsqueda de Información
Diseño de la Encuesta
Recogida de Información
Dar Respuesta al fenómeno en Estudio
17
Descriptivas: Encuesta que se realiza para definir la realidad, dando respuesta a la naturaleza del
fenómeno.
Explicativas: Busca realizar asociaciones causa – efecto entre los fenómenos.
Predictivas: Las encuestas predictivas buscan como su nombre lo dice predecir el comportamiento
de las variables en estudio.
Evaluativas: Son las que buscan evaluar el grado de ejecución, cumplimiento o satisfacción de la
población.
b) Según su Procedimiento de Administración:
Personal: La que se realiza de manera presencial.
Telefónica: Encuesta que es realizada por teléfono.
Postal: Encuesta que se envía por correo al encuestado.
Web: Encuesta que se realiza a través de una plataforma web.
c) Según su Dimensión Temporal:
Transversales o Sincrónicas: Buscan conocer el estado de las variables en un momento dado.
Longitudinales o Diacrónicas: Son estudios que se realizan en un periodo de tiempo y miden la
variación de las variables.
d) Según su Finalidad:
Político – Sociales: Encuestas que se realizan para evaluar el comportamiento de los individuos en
temas del ámbito social y/o político.
Comerciales : Encuestas que se realizan para indagar acerca de las preferencias comerciales de los
encuestados.
Con Fines Específicos: Todo tipo de encuesta que no pertenezca a los grupos anteriormente
mencionados.
De esta forma, acorde a los criterios anteriormente expuestos, la encuesta que se empleará para la
realización de este estudio será de carácter Exploratorio, Personal, Transversal y con Fines Específicos.
Esto quiere decir que se aplicará para realizar una primera aproximación al fenómeno en estudio, referida
a las opiniones personales de los encuestados, realizada vía web, transversal para conocer el estado de
las variables en un momento dado y con fines especiales dado que se hará un estudio dentro de una
institución pública para recopilar información de carácter administrativo.
18
2.7.2 Entrevista
La RAE (2013) define la entrevista como “vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas en
lugar determinado, para tratar o resolver un negocio”, otros autores la definen como “reunión o encuentro
formal que puede tener propósitos específicos”, sin embargo una definición que se asemeja más al
objetivo de este trabajo de titulación es un intercambio directo entre un analista y un componente de la
organización con el fin de recopilar información acerca de un tema en particular. La entrevista puede ser
aplicada a todo nivel dentro de la empresa, lo que posibilita la obtención de información de diversa índole.
2.7.3 Muestreo
El muestreo es la selección de una pequeña parte estadísticamente determinada, utilizada para inferir el
valor de una o varias características del conjunto (RAE 2013). Estos se efectúan para realizar estudios de
una población a través de muestras que resultan más fáciles y económicas de medir.
El muestreo de una población puede realizarse de diversas maneras, las cuales se exponen a
continuación:
Muestreo Dirigido: El muestreo dirigido es aquel en que los elementos de la muestra son
seleccionados por decisión personal, y generalmente se utiliza en encuestas exploratorias.
Muestreo Sistemático: Los elementos son seleccionados de una manera ordenada (sin embargo
dicho orden es al azar). Cada elemento se selecciona en función del número deseado de la muestra.
Muestreo Aleatorio Simple: Es un tipo de muestreo en el cual cada elemento tiene la misma
probabilidad de ser seleccionado, con lo cual se obtiene una muestra objetiva cuyo error muestral
puede ser medido.
Muestreo Aleatorio Múltiple: Este tipo de muestreo selecciona una muestra inicial pequeña, pero
en caso de que los resultados del estudio no sean consistentes se incluyen mas casos a la muestra
y se repiten los análisis.
Muestreo Aleatorio Estratificado: Este tipo de muestreo se utiliza cuando hay sospechas de que la
población a estudiar es de carácter heterogéneo, por lo cual se divide en estratos y se seleccionan
los elementos de manera sistemática en cada estrato.
Muestreo por Clústers: En este muestreo la población se divide en clústers o grupos, para luego
seleccionar parte de los grupos para realizar el análisis.
19
2.7.4 Lenguaje de Modelamiento Unificado UML
El lenguaje UML es “un lenguaje de modelado que permite la representación conceptual y física de un
sistema” (Mora 2002), de tal forma de describir métodos o procesos. Este lenguaje de modelado es un
lenguaje gráfico que ayuda a visualizar y documentar un sistema, lo cual es de gran ayuda como soporte
para la creación de sistemas informáticos. Gracias a que es un lenguaje estandarizado y gráfico, el
usuario no requiere conocer el proceso para entender de que se trata, basta con conocer lenguaje para
lograr un entendimiento de lo que se habla.
2.7.5 Modelo de Casos de Uso
El modelo de casos de uso es una herramienta de modelado UML que “se centra en describir como
alcanzar una única meta de negocio” (Junta de Andalucía. 2013) y “documentan el comportamiento de
un sistema desde el punto de vista del usuario” (Cáceres 2006), por lo tanto, describe una característica
del sistema relacionada con las funciones que éste puede realizar. Entre las características que debe
poseer un caso de uso están:
i. Describir una tarea de negocio que sirva para las metas de éste.
ii. Tener un nivel apropiado de detalle.
iii. Ser bastante sencillo como para que un desarrollador lo elabore en un solo lanzamiento.
Los elementos que conforma un caso de uso son los siguientes:
Actor: Un actor “es un algo o alguien que puede interaccionar con el sistema que se está
desarrollando”(Mora 2002), vale decir, es un rol que realiza una labor frente al sistema y no un ente
en particular, por lo que no necesariamente tiene que ser una persona, también puede serlo un
sistema informático o algún agente externo que interactúe con el sistema.
Caso de Uso: Es una descripción de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta
y que produce resultado observable de interés para un actor en particular. Son los requisitos
funcionales que indican qué es lo que hará el sistema.
Tipo de Relación (Document Information Retrieval Systems 2013) El tipo de relación indica el
comportamiento que existe entre casos de uso, o entre los actores del sistema:
i. Asociación: Este tipo de relación indica la invocación de un actor o caso de uso a otra
operación.
ii. Dependencia: Este tipo de relación se utiliza para cuando una clase depende de otra.
iii. Generalización: Este tipo de relación es exclusiva de los casos de uso, donde pueden
ser de tipo “Extends”, cuando se quiere especificar ciertas variantes de un caso de uso lo
que conlleva que el comportamiento de dicho caso de uso será diferente, o de tipo
20
“Uses”, donde se desea especificar el comportamiento común entre dos o más casos de
uso.
Dentro del presente trabajo de título se utilizará el modelo de casos de uso para poder señalar las
responsabilidades que tendrá el sistema en cuanto a su funcionalidad. Éstos describirán que es lo que el
sistema debe hacer, pero no especifican necesariamente el cómo.
2.7.6 Estructura de los Casos de Uso
Según Cáceres (2006), los casos de usos pueden describirse de la siguiente forma:
Descripción: La descripción contempla un breve resumen del caso de uso, donde se menciona lo
que debe hacer dicho caso de uso.
Pre – Condición: La Pre- Condición indica lo que debe cumplirse previamente antes de iniciar el
caso de uso, por lo cual, dicha condición se asume como verdadera al momento de comenzar el
caso de uso.
Post – Condición: La Post – Condición indica lo que debe suceder una vez finalizado el caso de
uso, por lo cual el caso de uso se considera realizado satisfactoriamente una vez que dicha
condición es cumplida.
Flujo Principal: El flujo principal es la secuencia que sigue el caso de uso al realizarse de manera
normal, de esta manera, es la secuencia que más se repite al momento de realizar un determinado
caso de uso.
Flujo(s) Alternativo(s): El flujo alternativo es aquel que se ejecuta cuando existen ciertas
desviaciones dentro del sistema, lo cual hace que tenga que efectuarse un tratamiento particular
dados los escenarios que se puedan dar en un determinado caso de uso. Estos flujos debieran
satisfacer el resto de posibilidades tanto de éxito como de fracaso del caso de uso, aunque en
ocasiones puede que el cumplimiento del caso de uso este ligado a requisitos de carácter no
funcional, lo cual debe registrarse en las observaciones.
Observaciones : Las observaciones es el espacio donde se especifica todo lo que no tiene que ver
directamente en el caso de uso pero que puede afectar su funcionamiento, como los requisitos no
funcionales que pueden ser necesarios en determinados casos.
2.8 Integración de Conceptos:
A mediados del año 2006, el Hospital – Escuela de Burlington, Massachusetts, decidieron que debían
eliminar la burocracia al hacer pedidos y almacenar, y empezar a ahorrar a través de la cadena de
suministro (Chase 2009). Tras dicho estudio, se generaron una serie de modificaciones que finalmente
21
cambiaron la cadena de suministro a una más integrada y automatizada, lo cual generó importantes
ahorros. Bajo ese prisma, en el presente trabajo de titulación se pretende realizar un estudio que muestre
de que manera está constituida la gestión de compras y el control de inventarios del HBPM para
posteriormente realizar modificaciones que ayuden a producir ahorros y minimizar los desperdicios. Para
lograrlo, se requiere el levantamiento de información, para lo cual la encuesta y la entrevista resultan
particularmente útiles, ya que permiten abarcar el amplio espectro de interrelaciones que existen dentro
del HBPM. La información obtenida requiere ser organizada de tal forma que resulte útil para el objetivo
del estudio, para lo cual se presentará en forma de un diagnóstico, el cual representará la realidad del
HBPM en función de sus procesos, su estructura y los diversos atributos que tiene el sistema utilizado por
el HBPM. En este sentido, el diagnóstico se construirá evaluando los procesos a través de
categorizaciones ABC y filosofías como el TOC y control de gestión.
Una vez que se encuentre clarificada la realidad del HBPM, se requiere establecer cuáles serán los
cambios que se requieren para mejorar el desempeño. Primero que todo se espera realizar cambios en la
estructura o la forma en la cual se realizan los distintos procesos llevados a cabo dentro del HBPM. Es
aquí donde se plantea el uso de los modelos de Casos de Uso basados en UML y el modelamiento de
procesos a través de BPMN los cuales muestran de manera esquemática la estructura en la que se
sustenta cada uno de los procesos, brindando de esta manera los cimientos sobre los cuales se
construirá la propuesta de mejora para el modelo de gestión de compras y control de inventarios del
HBPM.
22
3. DISEÑO METODOLÓGICO
La metodología que se implementó se basa básicamente en 2 principios:
1. Requerimientos establecidos por el hospital.
2. Disponibilidad de recursos disponibles.
En la primera parte, el objetivo que perseguía el HBPM era cambiar el sistema informático que utilizaban
(Orden), por uno que se apegue más a las necesidades que tenían. En este ámbito se requería un
sistema que se apegue al nuevo modelo de abastecimiento que se deseaba implementar para el nuevo
HBPM. Este modelo implicaba una serie de cambios a los cuales el HBPM debía adaptarse, por lo que
fue indispensable realizar las correcciones al flujo de trabajo que se realizaba. De esta manera, se
requería un modelo que:
Considere los nuevos flujos de procesos.
Considere los cambios en las distintas responsabilidades.
Reduzca tiempos.
Muestre la información real.
Establezca nuevos informes acorde a las nuevas necesidades.
Añada los nuevos requisitos funcionales.
Reduzca el sobre stock.
Mejore la planeación.
Mejore el control de los inventarios.
Por otro lado, la disponibilidad de recursos estuvo asociada al tiempo con que se contaba para obtener
información del personal, dado que los servicios de AFyB tienen una alta demanda diaria, a lo cual se le
suma el hecho de que los funcionarios participan regularmente en distintos tipos de capacitaciones, por
lo que se establecieron visitas regularmente a los departamentos mencionados previo acuerdo con los
funcionarios, de tal forma de aprovechar mejor el tiempo, evitar interrumpir el quehacer de ellos y de
trabajar de manera más focalizada en los problemas analizados.
En la siguiente figura se muestra de manera esquematizada la forma mediante la cual el problema será
abordado, la cual se desarrollará mediante 3 fases:
1. Análisis del problema.
2. Recopilación de información.
3. Elaboración de la propuesta.
Figura 3.1: Estructura del Diseño Metodológico
3.1 Análisis del Problema:
“Un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto”. Tomando en cuenta esto, el primer
paso de la metodología propuesta consistió
objetivos y los alcances dentro de los cuales se
3.1.1 Definición del Área de Estudio:
Cuando el problema estuvo claramente definido, se proced
el estudio, pues ya que el Hospital Base de Puerto Montt es una institución bastante grande, muchos de
los problemas que tiene la organización s
tal modo que pueda ser abordado de manera más se
definido, se estableció el área en la cual se
3.2 Desarrollo de una Propuesta de Trabajo
Una vez establecidos el problema y
consistió en un plan de acción preliminar para sentar las bases del estudio que se iba a realizar. Dicha
propuesta se realizó ya que se necesitaba saber la manera en
para así poder indicar con mayor eficacia aspectos como fuentes de información
metodologías a emplear, etc.
Análisis
Recopilación de
información
Elaboración de la
propuesta
Figura 3.1: Estructura del Diseño Metodológico
Fuente: Elaboración Propia.
“Un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto”. Tomando en cuenta esto, el primer
metodología propuesta consistió en definir el problema, de tal forma de poder definir
dentro de los cuales se iba a desarrollar el estudio.
Definición del Área de Estudio:
claramente definido, se procedió a definir el área en la cual se iba a realizar
que el Hospital Base de Puerto Montt es una institución bastante grande, muchos de
la organización son de carácter transversal, lo que hace necesario acotarlo de
tal modo que pueda ser abordado de manera más sencilla. Por esta razón, cuando
el área en la cual se iba a desarrollar el estudio.
Desarrollo de una Propuesta de Trabajo
el problema y el área de estudio, se realizó una propuesta de trabajo,
consistió en un plan de acción preliminar para sentar las bases del estudio que se iba a realizar. Dicha
se realizó ya que se necesitaba saber la manera en la cual el problema iba a ser abordado,
para así poder indicar con mayor eficacia aspectos como fuentes de información
Análisis del Problema
Definición del Área de Estudio
Desarrollo de una Propuesta de
Trabajo
Búsqueda de Información
Procesamiento de Información
Desarrollo de un Diagníostico
Elaboración de una Propuesta
InicialRetroalimentación Elaboración de la
Propuesta Final
23
“Un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto”. Tomando en cuenta esto, el primer
, de tal forma de poder definir los
ir el área en la cual se iba a realizar
que el Hospital Base de Puerto Montt es una institución bastante grande, muchos de
hace necesario acotarlo de
ncilla. Por esta razón, cuando el problema estuvo
una propuesta de trabajo, lo que
consistió en un plan de acción preliminar para sentar las bases del estudio que se iba a realizar. Dicha
la cual el problema iba a ser abordado,
para así poder indicar con mayor eficacia aspectos como fuentes de información, procedimientos o
Desarrollo de una Propuesta de
Trabajo
Desarrollo de un Diagníostico
Elaboración de la Propuesta Final
24
3.3 Búsqueda de Información
El proceso de recopilación de información fue dividido en 2 tipos:
1. Levantamiento de información externa: Se comenzó a través de la recopilación de información de
distintas fuentes gubernamentales del área de salud con el fin de efectuar la primera aproximación
en lo que respecta a la gestión hospitalaria.
2. Búsqueda de información interna:
Entrevistas con el personal.
Reuniones con la directiva del Hospital.
Realización de una encuesta.
Revisión de manuales de procedimientos.
3.3.1 Entrevistas con el personal
Las entrevistas fueron realizadas al personal de distintos niveles dentro los departamentos de AFyB, ya
que se necesitaba conocer con mayor detalle el flujo de trabajo para así poder tener una visión global del
problema. Con estas entrevistas se buscó obtener información acerca del funcionamiento del sistema
informático, el manejo y seguimiento que se hace de los distintos requerimientos de los servicios del
hospital, desde el momento que surge la necesidad hasta que ésta es satisfecha. Dichas entrevistas
fueron reiterativas en la medida que surgían nuevas necesidades.
3.3.2 Reuniones con la directiva del Hospital
Las reuniones realizadas con la directiva del Hospital fueron realizadas en distintas ocasiones puesto que
a la directiva le interesaba revisar los avances del proyecto para orientar el trabajo hacia las metas
propuestas del hospital. De esta forma se contaba con información actualizada del avance real del estado
del proyecto mientras que se corregían las desviaciones que surgían.
3.3.3 Realización de una Encuesta
Una vez se tuvo claro los flujos de trabajo de las distintas áreas, se procedió a elaborar una encuesta en
conjunto con la directiva del hospital puesto que se necesitaba conocer la apreciación que tenían los
usuarios de los distintos atributos, funcionalidades e informes con el que contaba el sistema que
utilizaban y las expectativas que se tenían de lo que debiese ser un sistema informático, de esta forma se
hizo a los distintos usuarios partícipes del proceso de cambio mientras que se obtenía información valiosa
de lo que esperaban del nuevo sistema. Dicha encuesta fue realizada a los funcionarios de AFyB.
25
3.3.4 Revisión de Manuales de Procedimientos
El hospital contaba con manuales de procedimientos de las unidades que lo componen, los cuales
establecían las tareas, actividades y objetivos de cada una de ellas. Estos manuales fueron revisados
puesto que se necesitaba conocer la forma en que estaban estipulados formalmente los procesos, de
esta forma se pudo saber si los resultados obtenidos de las entrevistas coincidían con lo que el hospital
estipulaba en sus manuales y posteriormente realizar las correcciones y consultas pertinentes.
3.4 Procesamiento de Información
Cuando se obtuvieron todos los datos de las distintas fuentes se procedió a procesarla de tal forma de
generar información que ayude a la toma de decisiones para enfocarlas en función de los distintos temas
abordados, generando de esta manera un sustento bajo el cual basar el diagnóstico y la propuesta de
mejora.
3.5 Desarrollo de un diagnóstico
Ya con la información procesada, se procedió con la elaboración de un diagnóstico del sistema
informático, con el fin de evaluar el sistema Orden, para ver en qué condiciones se encontraba respecto a
lo que el usuario esperaba de él. Del mismo modo se realizó una revisión de los procedimientos llevados
a cabo para la adquisición de bienes y servicios desde el momento que surge la necesidad hasta que
esta era satisfecha, pues de esta manera se pudieron esclarecer ciertas discordancias que finalmente
ayudaron a orientar el desarrollo del modelo.
3.6 Elaboración de la Propuesta Inicial
Una vez realizado el diagnóstico, con la información recopilada se realizó una propuesta inicial, la cual
consistió en la formalización de actores y los principales procesos llevados a cabo por ellos a través del
modelo de casos de uso, pues se necesitaba conocer la base sobre la cual se construiría el nuevo
modelo, por lo que se esquematizaron los procesos llevados a cabo a través del sistema informático por
los departamentos de AFyB.
3.7 Retroalimentación
La retroalimentación estuvo presente durante todo el proceso, ya que los distintos funcionarios
continuamente iban aportando, revisando y corrigiendo los avances, puesto que fue un trabajo realizado
26
en conjunto, de esta forma, se perseguía obtener datos reales que representen fielmente la realidad del
HBPM.
3.8 Elaboración de la Propuesta Final
Una vez que se tenía toda la información recopilada, procesada y analizada, se hizo la entrega que
contenía la propuesta final, la que correspondía a todo el proceso realizado: el levantamiento de
información, el establecimiento de los principales procesos, los requerimientos informáticos necesarios
para el nuevo sistema y la propuesta de modelo para la gestión de compras y control de inventarios.
27
4. RESULTADOS
4.1 Análisis
4.1.1 Análisis del Problema:
El problema estudiado de manejo de inventarios radicaba en el desorden que le generaba al hospital
tener un sistema informático deficitario en cuanto al procesamiento y generación información oportuna y
útil para la toma de decisiones y a procesos que estando estandarizados no eran implementados acorde
a lo planificado, de este modo, el HBPM deseaba idear un nuevo modelamiento que le permita
implementar los procesos de manera más eficiente, reemplazando el sistema informático con el que
contaban en aquel entonces (Orden) por uno que se adapte al nuevo modelo que se deseaba
implementar. Por esta razón, se hizo necesario realizar un análisis de los procesos que eran realizados
en el HBPM y cómo éstos se sustentaban en el modelo de gestión que se deseaba implementar, para lo
cual se realizó un levantamiento de información, un diagnóstico y posteriormente se elaboró el modelo.
4.1.2 Definición del área de estudio:
El sistema informático del Hospital Base de Puerto Montt era transversal a la organización, dado que era
usado por todos los servicios del hospital, ya sean estos de carácter clínico o administrativo. Sin
embargo, dado el tamaño de la organización y en acuerdo con el HBPM, se optó por realizar un estudio a
nivel de los proveedores internos (AFyB), ya que eran ellos los principales afectados con el sistema
informático, pues el resto de los usuarios en su calidad de clientes internos (Servicios Clínicos), utilizaban
el sistema mayoritariamente para realizar pedidos. De esta forma se redujo drásticamente la población
que se tenía que estudiar y se focalizó en los usuarios más afectados por el problema.
4.1.3 Desarrollo de una propuesta de trabajo:
La propuesta de trabajo inicial consistió en una breve presentación en la cual se definió las posibles
formas en la cual el problema podría ser abordado y en cómo se comenzaría a levantar la información,
esto es, el área de estudio, fuentes de información y las herramientas a utilizar. En dicha propuesta se
estableció:
Área: Departamento de Abastecimiento, Farmacia y Bodega.
Fuentes de información: Entrevistas con el personal, manuales de procedimientos, diagramas
de procesos e información institucional.
Herramientas: Encuesta, Modelo de Casos de Uso, Modelado de Procesos.
28
4.2 Levantamiento de Información
El proceso de levantamiento de información fue fundamental para el desarrollo del estudio posterior, dado
que al ir profundizando en el área de estudio se fueron descubriendo distintos aspectos que no
necesariamente fueron considerados en la primera aproximación al HBPM. Éste proceso fue realizado
dentro de 3 pasos: búsqueda de información, procesamiento de información y la elaboración de un
diagnóstico, y cada uno de ellos se describe a continuación.
4.2.1 Búsqueda de Información
Entrevistas con el personal: Las entrevistas realizadas periódicamente a los distintos funcionarios
dentro del departamento de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, fueron construyendo la “hoja de
ruta” dentro de la cual se enmarcaría la investigación. En este ámbito, fue claramente señalado por
los distintos funcionarios que gran parte del problema que tenían con el manejo de inventarios y le
gestión de compras se debía a un sistema informático que no estaba correctamente implementado,
entregaba información incompleta, era lento y tenía un soporte deficiente. Adicionalmente, los
resultados de las entrevistas con el personal mostraron los problemas puntuales de cada una de las
áreas:
Abastecimiento: En Abastecimiento, el principal problema que tenían se trataba de que como
departamento, su función era comprar en base a los pedidos que le iban llegando. Sin embargo, la
gran mayoría de las veces debían verificar que las solicitudes de insumos por parte de los distintos
centros de costo estén debidamente aprobadas (lo cual a juicio de ellos tenía que ser parte de las
funciones del sistema informático), lo cual en muchas oportunidades no era así, por lo que debían
informar al servicio solicitante que realice nuevamente la solicitud validada correctamente. Todo
esto se hacía vía documentos escritos, correos electrónicos y llamadas telefónicas. Este ritmo de
trabajo generaba gran estrés para los funcionarios ya que se encontraban sobrecargados de
información por distintas vías, lo que repercutía directamente en su desempeño, siendo usual que
algunas solicitudes se extravíen y tengan que volver a ser efectuadas por parte de los servicios
clínicos, agregando aún más tiempo al proceso de solicitud. Aquí se detectó claramente la carencia
de un canal único o de un proceso estandarizado de solicitud de pedidos que era necesario
corregir.
Otro problema necesario de abordar es que el sistema que utilizaban no estaba integrado con otras
plataformas y sistemas con los cuales los funcionarios deben trabajar para realizar su trabajo
(como el portal de chilecompra o mercado público), por lo que se hacía necesario la doble o hasta
la triple digitación de los mismos documentos, con el consiguiente riesgo que esto implica (pérdida
de información, errores de digitación, etc).
29
Farmacia: En el caso de farmacia, el problema radicaba en la planificación de la compra de
medicamentos, puesto que no se realizaba una proyección real de consumo en el plan anual de
compra, sino que se planificaba la adquisición de medicamentos en relación a un consumo
histórico que no se actualizaba. No se consideraba ningún tipo de estacionalidad, estadística ni
proyecciones futuras basadas en un criterio establecido, por lo que generalmente las cantidades
compradas no coincidían con las que se utilizaban durante el año. Tampoco se realizaban
actualizaciones periódicas de los medicamentos que se utilizaban versus aquellos que se estaban
dejando de utilizar, lo que solía resultar en compra de medicamentos que estaban siendo
reemplazados por otros.
Bodega: Dentro del área de bodega, se observó que el sistema informático no le ayudaba a
realizar un control de existencias efectivo, puesto que en algunas oportunidades mostraba
inventarios que no existían o viceversa, además de que tampoco generaba alertas ante eventuales
quiebres de stock. También tenían un problema de espacio, ya que los pasillos siempre tenían
mercadería que no entraba en las respectivas bodegas y cierto desorden en la recepción de
pedidos, derivado del mal manejo de las solicitudes de insumos y la descoordinación entre
departamentos generadas por el sistema informático y un flujo de proceso que no estaba
claramente establecido.
Reuniones con la Directiva: Las reuniones con la directiva fueron de carácter orientativo, las
cuales establecieron las directrices del trabajo que se debía realizar, estableciendo los alcances de
la investigación, con lo cual se logró acotar el problema al área de AFyB, apuntando principalmente
a analizar el sistema informático y los procesos que se llevaban a cabo en él, para lo cual se elaboró
una encuesta y se estableció analizar el sistema informático a través de un modelo de Casos de
Uso.
Encuesta: La encuesta que fue realizada en el HBPM se desarrolló en conjunto con las jefaturas de
cada área y la directiva del hospital, con el fin de conocer la percepción que los usuarios tenían del
sistema informático, evaluando sus distintas capacidades y deficiencias, así como para conocer las
expectativas de los usuarios ante la implementación de un nuevo sistema informático, lo cual se
esperaba utilizar en un eventual proceso de licitación posterior. La encuesta fue de carácter
exploratorio con un muestreo dirigido y fue difundida por separado a quienes fueron considerados
como clientes internos (servicios clínicos) y los proveedores internos (AFyB). Ésta fue enviada vía
correo electrónico por medio de la Subdirección Administrativa del hospital con su debida
presentación, objetivos, glosario y las preguntas hacia ambos grupos de encuestados. El grupo de
clientes internos compuesto por los servicios clínicos mostró un nulo interés, ya que sólo siete
personas de los más de 300 funcionarios respondieron la encuesta, por lo que se acordó en conjunto
30
con la directiva del hospital descartar ese grupo, el cual fue considerado por parte de ellos como
secundario, ya que sólo utilizan el sistema para revisar inventarios y solicitar insumos. El segundo
grupo compuesto por los funcionarios de AFyB respondió en su totalidad, por lo cual se trabajaron
con los resultados de dicho grupo ya que ellos son los principales afectados y los que más utilizan el
sistema informático.
Revisión de manuales de procedimientos: También se realizó una revisión de los manuales de
procedimientos del departamento de AFyB. Éstos establecían claramente los procesos,
responsables de ellos, funciones de los distintos departamentos y funcionarios e inclusive en
algunos casos se contaba con diagramas de flujo de los procesos. A grandes rasgos todo estaba
correctamente implementado en ellos, pero lamentablemente los procesos no se realizaban según lo
estipulado. Esto se debía a que dichos manuales muestran el cómo debería ser, pero los procesos
no se habían adecuado totalmente a ellos o hasta el momento no se contaba con las herramientas
necesarias para realizarlos según se deseaba.
4.2.2 Procesamiento de Información
La información recopilada de las distintas fuentes fue analizada y procesada de tal forma de elaborar un
diagnóstico de la situación en la cual se encontraba el departamento de AFyB en relación a la gestión de
compras y el control de inventarios a través de su sistema informático, el cual se detalla a continuación.
4.2.3 Diagnóstico:
Con la información debidamente procesada, se realizó el diagnóstico del sistema de control de
inventarios y gestión de compras al área de AFyB dentro del HBPM, referente principalmente a los
procesos llevados a cabo, las comunicaciones entre los distintos departamentos, los atributos de su
sistema informático y el desempeño general de éste.
Procesos:
Los procesos llevados a cabo dentro del sistema informático eran diversos, los cuales variaban en
función de los distintos departamentos. El sistema completo estaba sustentado en un proceso básico el
cual era la solicitud de insumos. Dentro de este proceso de solicitud de insumos, se encontraban los
Centros de Costo, los que iniciaban el proceso de solicitud enviando los requerimientos al respectivo
encargado del Centro de Responsabilidad, para ser aprobado (o eventualmente rechazado). Luego este
requerimiento, en caso de ser aprobado, era enviado al departamento de Abastecimiento, el cual
verificaba las existencias de bodega. En caso de que existan los medios para satisfacer dicho
requerimiento en bodega, se le comunicaba a dicho departamento para que despache los insumos
31
necesarios y en caso contrario se iniciaba el proceso de compra para adquirir los bienes solicitados.
(Para mayor detalle revisar el Anexo B: Proceso de compra del HBPM).
El proceso de solicitud de insumos se encontraba correctamente definido en cuanto a los pasos
necesarios para completarlo satisfactoriamente, pero el problema era uno asociado a la forma en la cual
dicho proceso se ejecutaba. El proceso anteriormente descrito se realizaba de manera más o menos
regular, pero con diversos matices dependiendo de la persona o el departamento que las ejecutaba, lo
cual claramente representaba una dificultad cuando el hospital buscaba establecer sus procesos
administrativos de forma estandarizada.
Utilizando el enfoque DBR, se puede establecer que para el proceso de compra de insumos, el tambor
(drum) era el departamento de Abastecimiento, que revisaba y consolidaba las solicitudes para
posteriormente solicitar el despacho o realizar las compras. Abastecimiento pasaba a ser el “cuello de
botella” ya que en este departamento las compras se filtraban para ser finalmente ejecutadas o
rechazadas. El colchón (buffer) resulta ser el departamento de Bodega, el cual mantenía los stocks de los
insumos y medicamentos para su posterior distribución, y la cuerda (rope) el sistema informático, el cual
manejaba la información que era vista por los distintos usuarios del sistema.
Comunicaciones:
Los departamentos de AFyB no siempre trabajaban de manera ordenada y coordinada, puesto que el
sistema de comunicación que utilizaban no era un sistema integrado, sino mas bien se utilizaban los
correos electrónicos y las llamadas telefónicas, lo cual es usual en todo tipo de organizaciones, pero que
dada la cantidad de pedidos y solicitudes que se generaban diariamente tanto de clientes como
proveedores, se hacía difícil el manejo de tanta información para los funcionarios, por lo que no era
inusual que el ente solicitante tenga que insistir varias veces por diversos medios para poder ingresar su
solicitud. Por otro lado, algunos departamentos trabajan con otros sistemas informáticos con fines más
específicos, que muchas veces utilizan información común pero que no se encuentran integrados, esto
generaba problemas en cuanto a la actualización de la información, ya que debía hacerse de manera
manual. En la encuesta realizada, se consultó si funcionaba correctamente la comunicación entre los
distintos usuarios y departamentos a través del sistema informático, lo cual mostró los siguientes
resultados:
32
Figura 4.1: Evaluación de la comunicación entre departamentos del HBPM
Fuente: Elaboración Propia
Tal y como se puede apreciar, la percepción de comunicación a través del sistema informático en general
era mala. Ninguno de los encuestados declaró estar totalmente de acuerdo en que el sistema informático
contribuía a mejorar la comunicación, mas bien, la dificultaba al no tener bien implementados los distintos
procesos que se ejecutan en él, haciendo que los usuarios realicen las mismas tareas en reiteradas
ocasiones, malgastando tiempo y recursos en ello. En otra pregunta donde se preguntó “qué beneficios
considera más importantes dentro de un sistema informático” en una escala de 1 a 6, dentro de las
respuestas posibles, la que obtuvo resultados más altos fue la mejora en la comunicación ya sea entre
departamentos o dentro del mismo departamento, demostrando que los usuarios necesitan un sistema
que mejore la comunicación entre ellos.
¿Qué beneficios considera más importantes dentro de un sistema informático?
Tabla 4.1: Ponderación beneficios de un sistema informático
Mejora en la comunicación entre departamentos 4,9
Mejora en la comunicación en su departamento 4,6
Reducción de tiempos en procesos de pedido 4,1
Generación de información 3
Reducción de tiempos en procesos de compra 2,7
Obtención de información 1,9 Fuente: Elaboración Propia
15%
55%
15% 15%
0%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
Comunicación entre departamentosPorcentaje de Usuarios
33
Sistema Informático:
Atributos del sistema informático:
En cuanto a los atributos del sistema informático, se incluyeron una serie de atributos a evaluar dentro de
la encuesta a los usuarios, lo que arrojó resultados no muy favorables, puesto que de una escala de 1 a
8, siendo uno la nota mínima y ocho la máxima, el atributo más valorado fue Funcionalidad con sólo un
3.05, ni siquiera por sobre la media. La siguiente tabla y gráfico muestran la evaluación de todos los
atributos consultados:
Figura 4.2: Valoración de atributos del sistema Orden
Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta que la mayor parte de los problemas mencionados se deben a una funcionalidad
deficiente del sistema informático, en rasgos generales los atributos del sistema informático no fueron
satisfactorios.
Un aspecto que no fue considerado dentro de los atributos a evaluar fue la seguridad del sistema
informático, pero fue señalado dentro de la misma encuesta por parte de los usuarios. En este aspecto se
indicaron falencias graves del sistema las cuales fueron posteriormente corroboradas por los jefes de
cada área, indicando que:
No había restricción de acceso: Cualquiera podía ingresar al sistema informático sin mayores
dificultades.
No mostraba el historial de quienes realizan modificaciones ni qué modificaban: No existía registro
de los cambios realizados en el sistema ni menos de quien era el que los hacía.
0
1
2
3
4Rapidez
Interfaz
Fuentes de información
Flexibilidad
Es intuitivo
Soporte
Funcionalidad
Integración
Atributos valorados
Ponderación del atributo
34
No contaba con perfiles de usuario: Todos los usuarios tenían acceso a casi la misma información.
Por otro lado se les consultó a los encuestados acerca de “qué atributo consideran que debiese mejorar”:
Tabla 4.2: Ponderación atributos a mejorar del sistema Orden
1.- Soporte
2.- Integración
3.- Es intuitivo
4.- Flexibilidad
5.- Funcionalidad
6.- Fuentes de información
7.- Interfaz
8.- Rapidez
Fuente: Elaboración Propia
En primer lugar se ubicó el soporte, el cual según fue indicado por los encuestados, era realizado por tan
sólo una persona, y en caso de que esta no se encuentre, se veían en graves dificultades para poder
restablecer los sistemas. Esto fue un hecho realmente preocupante pues el soporte de un sistema
informático que alimenta a una organización tan grande e importante como lo es el HBPM no puede estar
a cargo de tan solo una persona.
En segundo lugar se encontró la integración, lo cual hace alusión a la comunicación que es tan necesaria
dentro de esta organización y que fue señalada con anterioridad.
Desempeño del sistema informático:
En cuanto al desempeño del sistema informático, se podía ver claramente que no era el esperado, sin
embargo se les consultó a los usuarios respecto a la opinión que tenían acerca de él:
35
Figura 4.3: Desempeño del sistema Orden
Fuente: Elaboración Propia
Tal como se pudo apreciar, las opiniones de los usuarios indicaban que el sistema informático utilizado
era entre regular y malo, debido principalmente a los problemas mencionados de Funcionalidad, Soporte,
Integración y Seguridad.
Finalmente en este apartado se ahondó más dentro del sistema, consultando a los usuarios acerca del
sistema de reportes con el que cuenta, para lo cual se les preguntó si el sistema de reportes daba cuenta
a sus necesidades:
Figura 4.4: Adaptación a necesidades del sistema Orden
Fuente: Elaboración Propia
4,80%
23,80%
57,10%
14,30%
0%
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Desempeño del sistema
Porcentaje de Usuarios
9,50%
47,60%
23,80%19%
0%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
Adaptación a necesidades
Porcentaje de Usuarios
36
En esta respuesta el sistema de reportes resultó ser mayoritariamente malo, lo cual se pudo corroborar al
ver que los informes presentaban información imprecisa (no siempre se encontraba actualizada),
información adicional que no era útil así como información necesaria que no aparecía. Ejemplos de
reportes con dichas falencias se muestran a continuación:
Reportes de órdenes de compra (realizadas, en trámite, finalizadas, etc).
Reporte de Recepciones (que indique el historial por proveedor).
Consumos por Centro de Costo (mensuales).
Por otro lado los usuarios hicieron ver una gran cantidad de reportes que decían necesitar pero que no se
encontraban implementados dentro del sistema, como lo son:
Reporte de recepciones diarias.
Reporte de licitaciones asignadas a cada orden de compra.
Reporte de órdenes de compra por usuario.
Reporte de consumo de medicamentos en dosis unitaria.
Reporte de vencimientos.
Plan Anual de Compra.
Historial de acceso.
Esto hizo ver la necesidad de realizar una reestructuración en lo que a informes se refiere, ya que era esa
la información en que los usuarios se basaban mayormente para realizar la toma de decisiones.
4.3 Elaboración de la Propuesta
4.3.1 Elaboración de la Propuesta Inicial
Primero que todo, dada la necesidad de conocer las interacciones que los distintos usuarios tienen con el
sistema informático, la primera parte de la solución a implementar consistió en la elaboración de un
modelo de Casos de Uso. Estos Casos de Uso fueron realizados de manera independiente partiendo por
el departamento de Farmacia (en base al flujo normal), que es donde parte el ciclo de pedido, luego
Abastecimiento y finalizando con Bodega con el cual termina el ciclo realizando la entrega de cada uno
de los pedidos a los distintos servicios clínicos.
Para la realización de los casos de uso primero se identificaron los actores involucrados, para
posteriormente identificar los principales casos de uso de cada uno de ellos, y finalmente se realizó la
descripción en detalle de los Casos de Uso en conjunto con los propios usuarios del sistema informático
dentro del área de AFyB para que éste se apegue de mejor manera a la realidad del HBPM, mostrando
de manera precisa cada uno de los procesos de las distintas áreas y como éstos debiesen ser
37
implementados dentro de un nuevo sistema informático, para posteriormente continuar con el desarrollo
del modelo de Gestión de Compras y Control de Inventarios.
Abastecimiento:
Figura 4.5: Modelo UML del área de Abastecimiento - Jefe de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.6: Modelo UML del área de Abastecimiento - Unidades Compradoras
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.7: Modelo UML del área de Abastecimiento - Gestor de Contratos
Fuente: Elaboración Propia
38
Tabla 4.3: Caso de Uso – Elaboración del Plan Anual de Compra
Caso de Uso Elaboración del Plan Anual de Compra.
Actores Jefe de Abastecimiento.
Descripción Una vez al año se realiza el plan anual de compras para planear las compras
del hospital para el año siguiente.
Pre Condición Los distintos servicios clínicos deben establecer sus necesidades para el
próximo año.
Post Condición El plan anual de compra es consolidado e ingresado al sistema.
Flujo Normal Se abre un portal donde cada Centro de Responsabilidad debe
ingresar sus necesidades anuales (de consumo y de inversión por
separado).
Los requerimientos de cada unidad son revisados por una comisión
para su aprobación, observaciones o rechazo.
Los requerimientos de las distintas unidades son consolidados.
Se ingresa el plan anual al sistema.
Observaciones Dar estacionalidad a los productos que la presenten.
Velar por el cumplimiento de las necesidades proyectadas anuales.
Corregir los consumos proyectados en base al consumo real.
Fuente: Elaboración Propia
Como bien se señaló, este proceso era realizado una vez al año, donde se ingresaban al sistema los
requerimientos estimados de todos y cada uno de los Centros de Responsabilidad del HBPM. En este
proceso se cambió el enfoque bajo el cual era realizado, ya que anteriormente era realizado íntegramente
por una comisión. Bajo este enfoque, se buscó que cada Centro de Responsabilidad realice su
planeación anual en función de sus necesidades proyectadas, se carguen al sistema y que la comisión
solo evalúe y realice las correcciones pertinentes a cada uno de ellos, de esta manera poder ahorrar
tiempo y tener una mayor exactitud a la hora de proyectar las necesidades anuales. Además el hecho de
que se encuentren en el sistema “precargadas” ayudaría a realizar un seguimiento y a mejorar el control
por parte de la directiva.
Tabla 4.4: Caso de Uso – Compra de Insumos
Caso de Uso Compra de Insumos.
Actores Jefe de Abastecimiento.
Unidades Compradoras.
Descripción Proceso mediante el cual se adquieren insumos, equipamiento, servicios o
cualquier producto necesario para el correcto funcionamiento del hospital.
39
Pre Condición Que se genere una necesidad o exista un requerimiento manifiesto.
Post Condición Envío de Orden de Compra para una licitación o realización de una compra
directa.
Flujo Normal Búsqueda de proveedores en el portal de chilecompra.
Generación de una orden de compra para la licitación.
Seguimiento de la licitación hasta la adjudicación.
Flujo Alternativo Compra Directa:
Se buscan proveedores en una base de datos.
Se realiza una cotización.
Se efectúa la orden de compra y se adquiere el producto basado en
una evaluación multicriterio.
Fuente: Elaboración Propia
En lo que respecta a la compra de insumos el proceso sólo fue esquematizado, ya que no presentaba variantes.
Tabla 4.5: Caso de Uso – Consolidar Pedidos
Caso de Uso Consolidar Pedidos.
Actores Jefe de Abastecimiento.
Unidades Compradoras.
Descripción Unión de los requerimientos de las distintas áreas para su posterior
adquisición.
Pre Condición Los pedidos de los distintos centros de responsabilidad son ingresados al
sistema de abastecimiento.
Post Condición Los pedidos son ingresados al portal de mercado público a través de la orden
de compra o son adquiridos a través de una compra directa.
Flujo Normal Los requerimientos de insumos de cada centro de responsabilidad
son recepcionados a través del sistema .
Los requerimientos de cada unidad son revisados y aprobados para
su posterior consolidación.
Los requerimientos de cada unidad son consolidados a través del
sistema para poder realizar la orden de compra.
Los requerimientos son clasificados acorde a su respectiva categoría.
Los pedidos son enviados a las unidades de compra específicas.
Flujo Alternativo Pedido Rechazado:
Se rechaza el pedido.
40
Se notifica a la unidad respectiva para su revisión.
Observaciones Que se manejen unidades de referencia uniformes.
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de la consolidación de pedidos, se propuso que también sea realizado vía sistema, ya que con
los cambios que se sugieren, la aprobación o rechazo de solicitudes de insumos se haría vía sistema, y
los pedidos estarían validados electrónicamente, con lo que se hace posible realizar la consolidación de
los pedidos de los distintos Centros de Responsabilidad a través del sistema informático, lo que se
espera reduzca la carga de trabajo de los funcionarios de Abastecimiento, evite el extravío de solicitudes,
mejore el control por parte de las unidades compradoras y agilice el proceso en general.
Tabla 4.6: Caso de Uso – Gestión de Contratos
Caso de Uso Gestión de Contratos.
Actores Gestor de Contratos.
Descripción Registro y control de los contratos para realizar su seguimiento y gestión
sobre ellos.
Pre Condición Que se genere un nuevo contrato a partir de la adjudicación de una licitación
o un convenio generado entre el hospital y otra institución.
Post Condición Se termina el convenio y/o contrato y se genera un nuevo proceso de
licitación o compra.
Flujo Normal Se recibe el contrato firmado ante notario por el proveedor y con
firma del director del hospital.
Se ingresa el contrato al sistema interno.
Se ingresa la boleta de garantía.
Se registra el contrato, se le crea una ficha en mercado público y se
ingresa la boleta de fiel cumplimiento.
Se realiza el seguimiento para velar por el cumplimiento de lo
estipulado en el contrato.
Se archiva el contrato hasta su cumplimiento.
Fuente: Elaboración Propia
La Gestión de contratos no sostuvo mayores cambios, puesto que parte importante del proceso se
realizaba a través del portal de Mercado Público, el cual es de carácter estatal y a nivel nacional, lo que
imposibilitó realizar cambios a nivel local.
41
Farmacia:
Figura 4.8: Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de Centro de Responsabilidad
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.9: Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de Centro de Costo
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4.7: Caso de Uso – Autorizar Pedidos
Caso de Uso Autorizar Pedidos.
Actores Encargado del Centro de Responsabilidad.
Descripción Proceso de validación de los pedidos para generar requerimientos de
insumos.
Pre Condición El pedido es generado por el encargado del Centro de Costo y es ingresado
al sistema.
Post Condición Cambia el estado del pedido a autorizado o rechazado.
Flujo Normal Se ingresa el pedido en el sistema.
Se revisa si el pedido es parte de la programación del plan anual de
compra.
Se autoriza el pedido y se carga al sistema.
Flujo Alternativo Si el pedido no es parte del plan anual de compra:
El encargado del Centro de Responsabilidad revisa la pertinencia
presupuestaria y técnica del pedido.
De ser pertinente se verifica el presupuesto y luego son validados,
realizando el ajuste presupuestario y de programación.
42
Observaciones El ajuste de programación debe ser ingresado al plan anual de
compra para que sirva de referencia para el año siguiente.
Fuente: Elaboración Propia
Los distintos usuarios del área de AFyB entrevistados del HBPM manifestaron en reiteradas ocasiones
que la validación de pedidos es un proceso complicado. Esto se debe a que solían llegar pedidos
validados por centros de costo que no corresponden, no se encontraba a la persona que debía hacer la
validación, o porque solía pasar que se realizaban pedidos sin ser previamente validados y
posteriormente ningún centro de costo se hacía cargo del costo asociado. Con el fin de disminuir estos
problemas, en el nuevo modelo se optó por realizar la validación electrónica. Anteriormente se realizaban
a través de documentos firmados por el respectivo encargado del Centro de Responsabilidad, pero la
idea en este modelo es que la solicitud sea precargada al sistema por cada uno de los encargados del
Centro de Costo, para posteriormente ser validados o rechazados por el encargado del Centro de
Responsabilidad.
Tabla 4.8: Caso de Uso – Ejecutar Pedidos
Caso de Uso Ejecutar Pedidos.
Actores Encargado de Centro de Costo.
Descripción Proceso de solicitud de insumos en base al surgimiento de necesidades.
Pre Condición Se detecta la necesidad de un insumo y/o medicamento.
Post Condición El pedido es cargado al sistema para su posterior validación.
Flujo Normal Se detecta la necesidad.
Se verifica que insumos se necesitan para satisfacer dicha necesidad.
Se carga al sistema una solicitud de insumos para ser validada por el
encargado del Centro de Responsabilidad.
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de la ejecución de pedidos, el cambio fue que en vez de realizar los pedidos directamente al
encargado de Centro de Responsabilidad, los pedidos sean precargados al sistema para que
posteriormente el encargado del Centro de Responsabilidad realice la validación para que posteriormente
ingresen al sistema de almacenamiento, integrando todos los pedidos en una sola interfaz donde puedan
ser fácilmente revisados y validados.
Tabla 4.9: Caso de Uso – Elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras
Caso de Uso Elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras.
Actores Encargado de Centro de Responsabilidad.
43
Encargado de Centro de Costo.
Descripción Elaboración de los requerimientos del área para la proyección anual de
compras.
Post Condición El plan anual de compra parcial es cargado al sistema.
Flujo Normal El Encargado de cada Centro de Costo analiza los requerimientos de
su unidad.
Se realiza una proyección de consumo.
Se carga en el sistema.
El encargado del Centro de Responsabilidad revisa los
requerimientos, realiza los ajustes pertinentes y son autorizados.
Observaciones El encargado del Centro de Costo o el encargado de Centro de
Responsabilidad debe indicar los detalles de requerimientos mensuales
específicos de ser necesario.
Fuente: Elaboración Propia
En la elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras, como se mencionó anteriormente, la idea
fue dividir el trabajo entre los respectivos encargados de Centros de Responsabilidad y la comisión que
evalúa los requerimientos. El primero deberá realizar su proyección anual en base a pronósticos,
proyecciones, estadísticas (lo cual no se hacía en aquel entonces) y presupuesto, velando por establecer
los requerimientos mensuales que sean pertinentes (dar estacionalidad a los pedidos) y el segundo
debería revisar dicha solicitud y hacer las observaciones que vengan al caso. De esta manera se buscó
realizar una proyección más precisa que ayude a la gestión de Bodega y disminuya los costos asociados
a almacenaje y pedidos.
44
Bodega:
Figura 4.10: Modelo UML del área de Bodega - Unidades Compradoras
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.11: Modelo UML del área de Bodega - Jefe de Bodega
Fuente: Elaboración Propia
45
Figura 4.12: Modelo UML del área de Bodega - Funcionarios de Bodega
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.13: Modelo UML del área de Bodega - Encargado de Bodega General
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4.10: Caso de Uso – Prestar
Caso de Uso Prestar.
Actores Jefe de Bodega.
Funcionarios de Bodega.
Unidades Compradoras.
Descripción Movimiento de existencias fuera del hospital.
Pre Condición Que se reciba una solicitud de préstamo.
Post Condición Que el préstamo sea efectuado y que lo prestado sea rebajado del sistema.
Flujo Normal Recepción de solicitud de préstamo en Abastecimiento o Bodega.
Bodega confirma la disponibilidad de lo solicitado.
Se retiran los productos.
46
Se genera el documento de salida en el sistema.
Fuente: Elaboración Propia
El caso de uso Prestar era considerado también como “Donar” por parte del Hospital Base de Puerto
Montt ya que muchas de las mercancías que se prestan no eran devueltas al hospital. Los préstamos
eran realizados preferentemente a hospitales con menos recursos como el Hospital de Maullín. Este caso
de uso era compartido por funcionarios de Abastecimiento y Bodega, ya que por una parte la solicitud era
recibida (abastecimiento) y la factibilidad del préstamo era chequeada por los funcionarios de Bodega.
Tabla 4.11: Caso de Uso – Pedir Prestado
Caso de Uso Pedir Prestado.
Actores Unidades compradoras de abastecimiento.
Descripción Solicitar préstamos de insumos y/o medicamentos a otros establecimientos.
Pre Condición Que surja la necesidad urgente de cierto insumo y/o medicamento.
Post Condición Los insumos y/o medicamentos se ingresan al hospital a través de un
préstamo.
Flujo Normal Solicitud del producto vía teléfono o correo electrónico.
Se recibe el documento del establecimiento que realiza el préstamo.
Fuente: Elaboración Propia
En el Caso de Uso de Pedir Prestado no se realizaron cambios.
Tabla 4.12: Caso de Uso – Recepción por Proveedor
Caso de Uso Recepción por Proveedor.
Actores Funcionarios de Bodega.
Jefe de Bodega.
Descripción Ingreso de la mercadería al sistema y a la bodega del hospital.
Pre Condición El usuario que realiza el registro debe haber ingresado al sistema y haber
recibido la mercadería.
Post Condición Las mercaderías deben figurar en las existencias de la respectiva bodega en
el hospital.
Flujo Normal Se recepciona el bulto.
Se chequea la documentación que viene en el bulto (que
corresponda con los productos solicitados).
Se revisa con la Orden de Compra del portal.
Se ingresa al sistema con la Orden de Compra Interna (Reflejo de la
del portal).
47
Se ubican los productos en las respectivas bodegas.
Flujo Alternativo Despachos no completos:
Se informa a facturación para solicitar la nota de crédito o se solicita
al proveedor que envíe las unidades faltantes.
Entrega inmediata:
Se recepciona la mercadería.
Se comunica la llegada de insumos al servicio solicitante.
El servicio firma la guía y realiza el retiro.
El proveedor solicita el pago de lo consumido por el servicio.
Se recepciona en el sistema acorde al consumo.
El proveedor retira el saldo restante.
Devoluciones:
Cuando llega algo que no corresponde o excede la cantidad
solicitada se informa al proveedor para que realice el retiro del
excedente.
Fuente: Elaboración Propia
No se realizaron cambios para el caso de uso de Recepción por Proveedor.
Tabla 4.13: Caso de Uso – Recepción de Donaciones
Caso de Uso Recepción de Donaciones.
Actores Funcionarios de Bodega.
Descripción Recepción de donaciones a determinados departamentos por parte de
instituciones de educación superior.
Pre Condición Que se reciba una donación.
Post Condición Las donaciones son ingresadas a los productos disponibles de la unidad
específica acorde a la designación del donante.
Flujo Normal Se recepciona la donación.
Se ingresan las donaciones a los servicios que corresponden.
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de las Donaciones no se registraron cambios.
Tabla 4.14: Caso de Uso – Recepción por Guías de Reexpedición
Caso de Uso Recepción por Guías de Reexpedición.
Actores Jefe de Bodega.
Descripción Se ingresan al sistema productos que se reciben sin una Orden de Compra
48
(Programas ministeriales, donaciones por parte de los proveedores).
Pre Condición Que se reciban productos sin realizar un proceso de compra.
Post Condición Los productos son ingresados a las existencias de las respectivas bodegas.
Flujo Normal Se recibe el producto.
Se realiza la recepción por guía de reexpedición.
Se ingresan los productos a las respectivas bodegas.
Fuente: Elaboración Propia
El manejo de las Guías de Reexpedición no sufrió cambios.
Tabla 4.15: Caso de Uso – Transferir
Caso de Uso Transferir.
Actores Encargado de Bodega General.
Descripción Transferencias de productos de un Centro de Costo a otro.
Pre Condición Solicitud de un pedido para un determinado servicio clínico.
Post Condición Los productos son ingresados a las existencias del respectivo servicio.
Flujo Normal Se recibe el pedido de Abastecimiento.
Se realiza la rebaja de los productos de Bodega y se ingresan al
Servicio Clínico solicitante.
Se despachan los productos.
Fuente: Elaboración Propia
En lo que respecta al Caso de Uso de Transferir, se vio que en rasgos generales no resultaba ser un
proceso que se realice con mucha eficiencia. No es que el proceso fuese mal ejecutado, sino que el
desorden generado en los pedidos repercutía directamente en el desempeño de este proceso.
Tabla 4.16: Caso de Uso – Despacho de Pedidos
Caso de Uso Despacho de Pedidos.
Actores Funcionarios de Bodega.
Jefe de Bodega.
Descripción Proceso mediante el cual se envían productos a los distintos servicios que lo
requieran.
Pre Condición Que exista un pedido autorizado.
Post Condición Los productos son entregados al servicio correspondiente.
Flujo Normal Se reciben los pedidos por parte de los servicios.
Se verifica la validez del pedido.
Se rebajan los productos de Bodega.
49
El servicio retira su pedido.
Flujo Alternativo Falta de Insumos y/o medicamentos:
Se recibe el pedido.
Se verifica la validez del pedido.
Se despacha el pedido con los productos que se tienen o se espera,
de ser posible, tener los insumos necesarios para realizar el pedido
completo.
Observaciones Existen pedidos no planificados, que corresponden a imprevistos,
aumentos de consumo o urgencias.
Existen pedidos inválidos.
Falta de seguridad (firma, nombre, timbre, etc).
Fuente: Elaboración Propia
En el Caso de Uso de Despacho de Pedidos, no se realizaron cambios directos, pero sí se realizaron
cambios indirectos al proponer en el modelo que la validación de cada uno de los pedidos sea realizada
por el sistema de manera electrónica.
Tabla 4.17: Caso de Uso – Reposición de Armarios Digitales
Caso de Uso Reposición de Armarios Digitales.
Actores Jefe de Bodega.
Funcionarios de Bodega.
Descripción Reposición de los insumos utilizados en los armarios digitales OMNICELL.
Pre Condición Entrega de informe de descuento de insumos.
Post Condición Los insumos son cargados a los armarios digitales.
Flujo Normal Se recibe el informe de los insumos utilizados.
Se retiran de la bodega los insumos necesarios para la carga del
armario.
Los insumos son enviados a los armarios digitales.
Se reabastece el armario con los insumos requeridos.
Flujo Alternativo Falta de insumos:
Se recibe el informe de insumos utilizados.
Se solicita la compra y/o préstamo de los insumos faltantes.
Los insumos son ingresados a la bodega.
Los insumos se retiran de la bodega y son enviados a los armarios.
Se reabastecen los armarios.
Fuente: Elaboración Propia
50
El Caso de Uso de la Reposición de Armarios digitales estaba bien implementado, pues las reposiciones
se encontraban programadas indicando niveles de inventario y sistemas de alerta temprana que evitaban
en gran parte los quiebres de stock.
4.3.2 Retroalimentación
Durante el proceso de retroalimentación, fueron revisados los procesos anteriormente modelados con
cada uno de los departamentos de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, realizando las correcciones
necesarias e incorporando a dichos procesos los detalles específicos de la realidad del Hospital Base de
Puerto Montt. En este apartado se realizaron correcciones referente al como deberían ser los procesos
realmente, contrastado con el cómo era llevado hasta el momento.
4.3.3 Elaboración de la Propuesta Final
Finalmente con toda la información reunida, se procedió a realizar el modelo de gestión de compras y
control de inventarios.
Modelo de Gestión de Compras
Una vez realizadas las modificaciones involucradas dentro del proceso de compra del HBPM a través de
los Casos de Uso, se hizo posible elaborar la propuesta para el modelo de gestión de compras,
especificando la información necesaria y realizando una propuesta de interfaz.
Se sugirió modificar la forma en que la información era presentada al momento de efectuar las compras.
Para lograr esto se decidió incluir información de otras áreas a la interfaz en la cual se realiza la compra
de insumos y/o medicamentos, como información de inventario restante del producto cotizado, consumo
promedio y disponibilidad aproximada (información que corresponde al área de Bodega y Farmacia) Por
otro lado también se modificó la búsqueda de proveedores y de productos, añadiendo distintas categoría
para que así el usuario pueda encontrarlos de manera más fácil en base a la información que se conozca
de éstos.
Para poder realizar una propuesta de interfaz que cuente con los datos necesarios para poder encontrar
proveedores, productos, y efectuar una cotización, se establecieron los parámetros necesarios. Dichos
parámetros fueron los siguientes:
Categorización proveedores:
Dada la gran diversidad de insumos que se requieren en el hospital, existe también una gran cantidad de
proveedores que se manejan a la hora de solicitar productos. En este sentido, se sugirió realizar una
51
categorización de proveedores para de esta forma poder elegirlos de manera más sencilla en función de
lo que se buscaba. Dentro de esta categorización los criterios sugeridos fueron:
a) Tipo de mercadería: Proveedores agrupados acorde al tipo de mercadería que venden, para de
esta manera facilitar la búsqueda de proveedores al momento de que surja la necesidad de un
insumo específico.
b) Volumen de mercadería: El volumen de mercadería que se maneja con cada proveedor varía
enormemente, por lo cual esta categoría se ideó para encontrar proveedores teniendo claro el
volumen de mercadería que estos manejan.
c) Precio de los insumos: Agrupar los proveedores acorde al precio de los insumos que ellos
ofertan brinda la posibilidad de obtener mejores precios al momento de realizar una compra, por
lo que también se introdujo como categoría.
d) Tiempo de respuesta: En caso de solicitar insumos con urgencia, se incorporó la clasificación
de los proveedores acorde al tiempo de respuesta, para que de esta manera el HBPM pueda
obtener rápidamente los insumos que necesite.
e) Local / Nacional: En caso de requerir ciertos niveles de servicio o tiempo de respuesta, es
relevante conocer si el proveedor es de carácter local o nacional.
Niveles de stock:
El HBPM fija sus niveles de inventario para cada uno de sus productos acorde al siguiente criterio:
a) Stock máximo: La máxima cantidad que se puede tener de un producto antes de que genere
problemas de almacenamiento.
b) Stock mínimo: La mínima cantidad que se debe tener de determinado producto para que el
HBPM funcione con normalidad y evitar quiebres de stock.
Se sugirió por parte del HBPM que los inventarios fueran incluidos con un sistema de semáforo, el cual
muestre en colores los distintos niveles de inventario para que de esta manera les sea más fácil
estableces que productos se encuentran en niveles muy altos o muy bajos.
Categorización de productos:
Dentro del HBPM existían diversos tipos de insumos que se compraban, por lo cual se hizo necesario
realizar una categorización de los diferentes tipos de insumos que se requieren.
a) Insumos médicos: Insumos requeridos para satisfacer las necesidades médicas de los
pacientes del HBPM, como jeringas, catéteres, etc.
b) Medicamentos: todo tipo de medicinas requeridas para el tratamiento de las enfermedades.
c) Equipamiento médico: El equipamiento médico abarca cualquier tipo de equipo que se utilice
para realizar exámenes médicos, como escáneres, máquinas de rayos x, incubadoras, etc.
52
d) Artículos de oficina: Ítems como resmas de hojas, cuadernos, clips, etc.
e) Aseo y Ornato: Artículos destinados al aseo del HBPM como lava lozas, cloro, escobas, etc.
f) Servicios: En esta categoría se encuentran los servicios realizados al hospital que si bien
pueden ser de carácter intangible, se deben cotizar de igual manera.
g) Otros: Cualquier otro insumo o producto que no se encuentre incluido en las categorías
anteriormente expuestas.
Prioridad de productos:
Cada tipo de insumo tiene una prioridad distinta acorde a la urgencia con la que se necesite y a la
necesidad que vaya a satisfacer, por lo que se sugirió añadir el nivel de prioridad de cada uno de ellos. La
idea de la búsqueda por prioridad es que se establezca la prioridad del insumo que se desea buscar y
posteriormente al buscar un proveedor el sistema sugiera proveedores que puedan satisfacer dicha
necesidad en base a los tiempos de respuesta de cada uno de ellos, para así reducir la espera del
producto en caso de ser de prioridad alta.
a) Alta: Productos que se requieren en el hospital a la brevedad, por lo que necesitan ser adquiridos
de manera inmediata.
b) Media: Productos que debieran ser adquiridos en un plazo inferior a una semana.
c) Baja: Productos corrientes que pueden ser adquiridos en un plazo mayor a una semana.
Atributos del producto:
a) Nombre: Nombre con que figura el producto en el sistema.
b) Código: Fue necesario introducir los códigos que identifican a cada uno de los productos que se
manejan en el HBPM, tanto el código original del producto (SKU) como el código que se le asigna
internamente a cada uno de ellos.
c) Categoría: Se debió indicar a qué categoría correspondía cada producto que se mostraba en el
sistema informático.
d) Valores de Referencia: Los valores de referencia se indicaron para establecer de manera clara
las fluctuaciones de precio que puede tener cada producto que se adquiere, lo cual pudiera servir
al momento de negociar los precios a los que se tranzan los bienes.
e) Stocks históricos: Los stocks históricos de cada producto están asociados al nivel de stock a
través del tiempo, para poder tomar dichos datos en cuenta al momento de realizar planeaciones
a mediano o largo plazo como el plan anual de compras.
f) Precio de compra: Se incluyó también el precio en que finalmente se compra el insumo, para
poder ir actualizando el valor de referencia y el valor histórico.
53
g) Consumo semanal / mensual / anual: Se incluyó el consumo promedio de cada producto con el
fin de poder establecer cuándo se deberá efectuar una compra (aunque no se realice una
solicitud de compra). De esta manera se podría anticipar ante un eventual quiebre de stock.
La propuesta de interfaz para realizar las compras del HBPM consta de lo siguiente:
a) Búsqueda de Proveedores: La búsqueda de proveedores pretendió realizar un motor de
búsqueda que sea lo suficientemente ágil y específico para poder encontrar un proveedor con
determinadas características que sea capaz de satisfacer determinada necesidad, por lo que la
búsqueda de proveedores debió realizarse en base a su respectiva categoría y su rango (de ser
necesario).
b) Búsqueda de Productos: A un nivel más específico, la búsqueda de productos incluyó la
categorización de tipo de insumo, nombre del producto, código y además añadió la “Búsqueda
por Prioridad”, la cual debiese buscar los productos ligados a un determinado proveedor por su
tiempo de respuesta, para que de esta manera la compra sea realizada a un proveedor que
cumpla con un plazo estipulado.
c) Búsqueda Integrada: La búsqueda integrada se sugirió para realizar una búsqueda tomando en
cuenta los datos tanto del proveedor como del producto solicitado, de esta manera se espera
llegar a un nivel mucho mayor de especificidad cuando el usuario la requiera.
d) Cotización: En el área de la cotización estarán los productos que hayan sido agregados a través
de las búsquedas, detallando atributos relevantes como código, nombre, cantidad, precio,
proveedor y el valor previo al cual fue comprado.
e) Revisión de Existencias: La revisión de existencias se incorporó dentro del módulo de compras,
pues si bien es cierto que el sistema Orden contaba con dicha función, esta se encontraba en el
módulo de bodega, al cual para acceder se necesitaba ingresar a otra parte del programa, por lo
que no siempre se chequeaba. Este chequeo de existencias se añadió para evitar incurrir en un
gasto que se puede postergar, logrando así disminuir el costo asociado a costos de oportunidad y
evitando eventuales sobrestocks que se pudiesen producir.
Posteriormente con los cambios realizados, se elaboró una propuesta de interfaz que contenga la
información que se desea incluir.
54
Figura 4.14: Propuesta de interfaz básica de compra
Fuente: Elaboración propia.
Recapitulando, el modelo propuesto tendría las siguientes características:
Los pedidos llegarían autorizados al departamento de Abastecimiento y serían consolidados
automáticamente por el sistema.
Los pedidos llegarían validados electrónicamente vía sistema, ante lo cual no se requeriría
documentación adicional por escrito.
El plan anual de compra estaría dentro del sistema y sería actualizado constantemente a través
de los consumos efectuados, mejorando la previsión para los años siguientes.
La compra de productos se realizaría con conocimiento del stock en bodega y la proyección de la
disponibilidad en base al consumo promedio (la información de bodega estaría integrada en parte
a la interfaz de compra de abastecimiento).
La búsqueda se podría realizar de manera más específica, al establecer más criterios y
categorías.
Finalmente, la compra se realizaría con una mayor cantidad de información, que permitiría reducir
la carga de bodega, evitando el sobreestock y quiebres de stock, reduciría costos al permitir
postergar compras postergables, disminuyendo el costo de oportunidad del HBPM.
55
Modelo de Control de Inventarios
Para el modelo de control de inventarios primero se establecieron los datos que iban a ser necesarios,
para después unirlos de tal forma que generen información útil para la toma de decisiones.
Atributos del inventario
Primero que todo se establecieron los atributos que eran necesarios para realizar el seguimiento de los
inventarios. Dentro de dichos atributos se establecieron los siguientes:
a) Nombre: Nombre del producto correspondiente.
b) Proveedor: Nombre de él o los proveedores del respectivo producto, para de esta manera poder
llevar un registro más completo asociado tanto al producto como los proveedores, mostrando los
precios de compra, cantidades, tiempos de respuesta, etc.
c) Cantidad: La cantidad de bienes es un atributo básico, pues el control de inventarios en gran
medida se basa en él, de esta forma se hace necesario llevar un registro de la cantidad de bienes
que se tienen en bodega para poder realizar gestión sobre ellos.
d) Niveles de stock: En una organización que compra mensualmente una gran cantidad y variedad
de productos, se hace necesario establecer los niveles de stock que se deben manejar para
poder satisfacer la demanda. De esta manera se incluyó en los atributos los distintos niveles de
stock de cada producto. Éstos son:
Stock máximo: La máxima cantidad que se puede tener de un producto antes de que
genere problemas de almacenamiento.
Stock mínimo: La mínima cantidad que se debe tener de determinado producto para que el
HBPM funcione con normalidad.
e) SKU y código interno: Estos códigos se incluyen para poder llevar a cabo un control
computarizado de los inventarios y alimentar al sistema informático.
f) Categorías y subcategorías: Se añadió la categoría del insumo para que al momento de
realizar una búsqueda se pueda especificar la categoría de insumo a la que pertenece para no
mostrar información adicional que no sea relevante.
g) Tipo de movimiento: El tipo de movimiento indica si se trata de una recepción, un despacho,
una transferencia, donación, etc.
h) Fecha: Este dato se utilizó para poder saber en qué momento se realizó determinado
movimiento.
i) Presentación: Fue necesario conocer de qué forma era presentado determinado insumo (botella,
unidad, kilo, etc.) por lo que fue añadido este dato.
j) Ubicación física: El conocimiento exacto de la ubicación física de una mercancía facilita
encontrarla de manera rápida y precisa, por lo que se sugirió también dentro del modelo, de esta
forma el usuario puede encontrar rápidamente el producto que busque.
56
k) Promedios y desviaciones estándar de consumo: Este dato se incluye en el nuevo modelo ya
que no era utilizado en el HBPM. El manejo de los promedio de consumo con sus respectivas
desviaciones estándar proporciona información importante para realizar las planeaciones de
compra, ya que permite al usuario saber de antemano con cierta certeza cuándo será necesario
un reabastecimiento, y por otro lado permite realizar predicciones de cuándo se aproxima una
nueva recepción de mercaderías en caso de que estas no sean programadas.
l) Datos históricos: Los datos históricos se manejaban dentro del HBPM, aunque no de la manera
ideal pues no se actualizaban correctamente y no eran lo suficientemente completos. En el nuevo
modelo se propuso incorporarlos de tal manera que se vayan actualizando con el consumo del
año anterior, para que al momento de realizar la planeación anual o mensual, se cuente con un
dato certero de cuanto se consumió a la misma fecha en periodos anteriores. La incorporación de
los datos históricos es un aspecto que se debiera lograr en el mediano o largo plazo, pues se
requiere levantar información de varios periodos para que ésta pueda arrojar resultados certeros.
m) Indicadores de rotación: La rotación fue añadida para poder llevar la estadística de qué
porcentaje del inventario se encuentra en movimiento, de esta manera poder establecer si existe
un déficit o un exceso de determinado producto.
Atributos de los proveedores:
a) Nombre: El nombre fue añadido como primera identificación del proveedor.
b) Localidad: La localidad es un dato que se añadió para saber la cercanía del proveedor, en caso
de que se tengan que realizar compras de manera directa en sus dependencias.
c) RUT: El RUT actúa de manera similar a un código y permite individualizar al proveedor a través
de un número, por lo que fue añadido como método de identificación.
d) Categoría ABC: Se estableció una categorización abc tanto para volumen de mercaderías como
para tiempo de respuesta, para que se pueda saber que proveedores mueven determinada
cantidad de productos y saber quiénes son más rápidos en hacerlo.
e) Categoría de insumos: Este dato se añadió para poder establecer qué tipo de insumos entrega
un determinado proveedor.
f) Tiempo de respuesta de proveedores: El tiempo de respuesta no era considerado en el modelo
que utilizaba el HBPM, sin embargo se consideró necesario añadir esta información para facilitar
la gestión, ya que permite saber de manera estimada cuanto se demorará en llegar un pedido
desde que fue emitida la orden de compra (en el caso de Bodega) o cuándo realizar una compra
para que ésta llegue en un plazo determinado (Abastecimiento – Farmacia).
g) Indicadores de entregas a tiempo: Las entregas a tiempo se añadieron para indicar en qué
porcentaje los proveedores cumplen con sus compromisos de manera puntual.
57
h) Indicadores de entregas correctas: Las entregas correctas por su parte añadieron el dato de
qué porcentaje de las entregas cumplen con lo estipulado en la orden de compra o en el contrato.
i) Indicadores de atraso: Los atrasos para cierto tipo de insumos pueden ser críticos, por lo que se
hizo necesario establecer el indicador de atraso para así de esta manera descartar proveedores
que puedan ser riesgosos para insumos críticos.
j) Indicadores de devoluciones: Este indicador se agregó para cuantificar en qué porcentaje las
entregas eran devueltas al proveedor por no cumplir con lo estipulado en el respectivo contrato o
en la orden de compra.
Gráficos:
El uso de interfaces gráficas facilita la interpretación de los datos que se obtienen del sistema, por lo cual
se incluyeron para mejorar la comprensión de los datos que se les presenten a los usuarios.
Elaboración del modelo:
Con las variables y atributos necesarios previamente establecidos, se procedió a organizarlas para
elaborar la forma en la cual los datos debiesen estar estructurados para poder extraer de ellos
información útil que permita la toma de decisiones. Para esto se realizaron varias propuestas en
diferentes áreas.
Control de inventarios:
Esto es algo que se manejaba en el HBPM a través de la Bincard, la cual muestra la siguiente
información:
a) Ubicación física: Muestra en qué bodega se encuentra determinado producto.
b) Producto: Indica de que producto se trata.
c) Presentación: La presentación indica si el producto se almacena como caja, botella, unidad, etc,
aunque esta información no siempre se encontraba presente.
d) Fecha movimiento: Cuándo era realizado determinado movimiento.
e) Origen: Muestra el proveedor de determinado producto.
f) Cantidades: Mostraba la información de las cantidades involucradas en las salidas como en las
entradas.
g) Destino: Mostraba hacia qué lugar se destinaban las salidas de determinado producto.
h) Saldo bodega: Cuanto quedaba en bodega después de realizar determinado movimiento.
i) Último precio: Último precio al cual fue adquirido determinado producto.
j) Stock crítico: Indicaba el stock crítico del producto.
58
La información mostrada por la Bincard era suficiente, aunque contaba con ciertas falencias que debieron
ser tratadas:
a) Si bien contaba con fechas, las entradas y salidas no estaban organizadas por mes (sólo
contenían la fecha), lo que en el caso de productos con muchos movimientos dificultaba la
obtención de información específica.
b) No contaba con gráficos que puedan interpretar el comportamiento de los productos que allí se
mostraban.
c) No se podía interactuar con ella dentro del sistema, sólo a través de una planilla Excel, por lo que
el usuario muchas veces tenía que trabajar los datos para obtener la información que deseaba.
d) Indicaba el ultimo precio de adquisición, pero no mostraba la tendencia de éstos.
Un informe de estas características podría mejorar añadiendo algunos datos como:
a) Categoría: La categoría del respectivo insumo podría facilitar enormemente las búsquedas al
reducir el universo de productos, además podría servir para establecer controles más específicos,
por lo que resultó ser un dato que añadió mayor funcionalidad.
b) Promedios y desviaciones estándar de consumo: El control llevado por el consumo de
productos se limitaba a saber la cantidad que es consumida en determinada fecha. La idea de
añadir los promedios y las desviaciones estándar de consumo añade mayor precisión a la hora
de establecer el consumo a través del tiempo.
c) Indicadores de rotación: La rotación de inventarios no se tomaba en cuenta dentro del HBPM
(al menos no en los informes que presenta el sistema), pero se consideró que es un dato de gran
relevancia para ver en qué medida los distintos productos entran y salen del HBPM.
d) Datos históricos: A lo que se refiere con datos históricos es realizar un almacenamiento de
todos los datos obtenidos para su posterior análisis, con el fin de poder establecer tendencias o
cualquier tipo de cambio de un determinado producto. La adición de este dato supone una fuente
de información que debiera ir haciéndose cada vez más precisa y detallada a través del tiempo.
e) Tiempo de respuesta del proveedor y desviación estándar: El tiempo de respuesta del
proveedor se añadió para así poder saber lo que se le puede exigir a cada uno de ellos, para así
poder planificar mejor las compras en función de los plazos que sea capaz de cumplir.
Una vez establecidas las características tanto del modelo que se utilizaba en el HBPM como de la
propuesta realizada, se estableció un ejemplo a través del insumo médico Povidona, que es altamente
consumido y representa al 7.54 por ciento del gasto en insumos médicos del primer semestre de 2013.
59
i. Información Utilizada por el HBPM
En el modelo que se utilizaba en el hospital, la información que se pudo obtener a través de la Bincard,
una vez procesada era la siguiente:
Tabla 4.18: Información cuantitativa sistema Orden
Povidona Stock Inicial Consumo Entradas Stock Final
Enero 37.750 149 38.050 75.651
Febrero 75.651 24.000 72 51.723
Marzo 51.723 44.000 45.000 52.723
Abril 52.723 56.786 27.036 22.973
Mayo 22.973 48.822 45.000 19.151
Junio 19.151 54.500 63.000 27.651
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4.19: Información Cualitativa sistema Orden
Nombre del producto Povidona Yodada 10% sol x250[ml]
Código: 217-6905
Proveedor: Droguería Hoffmann
Bodega: Bodega general
Presentación: Frasco
Último precio: $3.43 (dato que no era verídico pues el costo
unitario era de $857)
Destino de salida: Diversos servicios clínicos
Stock mínimo: 20.000
Fuente: Elaboración Propia
Como se pudo observar, si bien es cierto que la información generada a través de la Bincard era
información valiosa, no era lo suficientemente completa, pues dejaba ciertos vacíos de información ante
los cuales era necesario recurrir a otros informes que en algunas oportunidades había que trabajarlos en
planillas de Excel.
Ante esta situación se añadieron una serie de campos que permitan obtener mayor información dentro
del mismo informe para no tener que recurrir a otros informes adicionales que permitieran tener toda la
información que se deseaba.
60
ii. Información Propuesta para el HBPM
Con la propuesta de modelo, tras el análisis de diversos informes, la información se enriqueció brindando
los siguientes datos:
Tabla 4.20: Información cuantitativa modelo propuesto
Povidona Stock Inicial Consumo Entradas Stock Final Unidad Rotación
Enero 37.750 149 38.050 75.651 [Frasco] 0,2%
Febrero 75.651 24.000 72 51.723 [Frasco] 31,7%
Marzo 51.723 44.000 45.000 52.723 [Frasco] 45,5%
Abril 52.723 56.786 27.036 22.973 [Frasco] 71,2%
Mayo 22.973 48.822 45.000 19.151 [Frasco] 71,8%
Junio 19.151 54.500 63.000 27.651 [Frasco] 66,3%
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4.21: Información cualitativa y añadida modelo propuesto
Nombre del producto Povidona Yodada 10% sol x250[ml]
Código: 217-6905
Proveedor: Droguería Hoffmann
Tiempo de respuesta promedio: 6,52 días
Desviación estándar: 11,06 días
Bodega: Bodega general
Presentación: Frasco
Último precio: $857
Destino de salida: Diversos servicios clínicos
Promedio de consumo: 38.043 unidades al mes
Desviación estándar de consumo 21.940 unidades
Stock mínimo 13.350
Stock máximo 21.000
Fuente: Elaboración Propia
El uso de gráficos dentro de esta propuesta se utilizó para poder sensibilizar de mejor manera el
comportamiento de determinadas variables, para que de esta manera pueda ser más notoria cualquier
anomalía que se pueda producir en determinado producto. Continuando con el ejemplo de la Povidona,
se pudo apreciar que existió un comportamiento demasiado irregular, pues hubo periodos en que la
diferencia entre consumo y entrada fue excesiva como en los meses de enero, febrero y abril, donde se
registraron diferencias mayores a 35.000 unidades.
61
Figura 4.15: Consumo vs entradas de Povidona
Fuente: Elaboración Propia
Para llegar a obtener estos datos, fue necesario el estudio y procesamiento de 3 informes diferentes
(Bincard, Entregas por Proveedor, y Despacho de Medicamentos), lo que representó un gran consumo de
tiempo. La idea de implementar una Bincard con estos datos es evitar tener que realizar todo trabajo y
tener la información de manera inmediata, ya que el software lo permite.
El análisis de los datos obtenidos dio la posibilidad de plantear cambios al modelo de aprovisionamiento
de este insumo en particular en distintos ámbitos:
a) Dado el tiempo de respuesta del proveedor, los pedidos que se realizan mensualmente podrían
realizarse cada 10 días, lo cual posibilitaría rebajar el stock mínimo a 15.217 unidades
(aproximadamente un tercio del promedio de consumo mensual más un margen de seguridad del
20 por ciento).
b) El stock máximo no debiese ser mayor al peak histórico mensual de consumo. Tomando en
cuenta que los pedidos pudiesen realizarse cada 10 días, no debiese ser superior a las 18.950
unidades, aunque el criterio de fijación puede variar.
c) Si bien es cierto el consumo no debiese variar al implementar este modelo, el realizar compras en
cantidades menores podría ahorrar un importante costo de oportunidad. Al realizar pedidos cada
10 días de 15.217 en vez de realizar una compra mensual de 38.043 unidades permitiría al
HBPM ahorrar un costo de oportunidad de $19.561.882 en cada pedido.
d) Las bodegas del HBPM no eran particularmente espaciosas, y siempre en el pasillo de entrada a
las bodegas se encontraba gran cantidad de mercadería. Replicar el modelo expuesto para este
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Can
tid
ad d
e P
ovi
do
na
Consumo vs Entradas
Consumo
Entradas
62
insumo en particular a los otros productos que se manejan en el HBPM podría significar un
ahorro en espacio que podría permitir mantener los pasillos despejados.
e) Los riesgos en los que se incurre al tener una gran cantidad de inventarios inmovilizados
(obsolescencia, caducidad, deterioro, etc.) se disminuirían al tener menos productos en las
bodegas.
f) La rotación promedio actual es de un 47.8 por ciento, esto significa que en promedio más de la
mitad de los insumos adquiridos en cada mes quedan en bodega para el mes siguiente. Al aplicar
estos parámetros, la rotación mensual debiese aumentar, al disminuir el número de productos
almacenados que quedan al no consumir un pedido completo, lo que muestra que el sistema
debiese mejorar la eficiencia.
Control de proveedores:
El control de proveedores nutre al sistema de información importante, especialmente al área de
Abastecimiento, pero los datos de los que se alimenta son generados por el área de Bodega, pues son
ellos quienes reciben las mercaderías.
i. Modelo Utilizado
El control de proveedores en el HBPM era bastante escaso, ya que los datos que se registraban eran de
carácter más cualitativo que cuantitativo. Dentro de los registros del HBPM, se encontraban:
a) Nombre:
b) RUT:
c) Insumo entregado:
d) Orden de compra asociada:
Con dichos atributos, el control de proveedores que se llevaba en el HBPM era más bien un control
contable, pero no un control apto para realizar gestión. Es por eso que realizó una propuesta que sirva de
base para realizar un control de proveedores que permita categorizarlos de tal forma que se sepa
claramente las diferencias entre uno y otro en lo que a cumplimiento respecta.
ii. Modelo Propuesto
Como propuesta se quiso establecer una estructura que ayude a realizar el control de proveedores a
través de indicadores de gestión. La idea de implementar los indicadores fue el poder categorizar a los
distintos proveedores en base a su nivel de cumplimiento y tiempos de respuesta para poder elegir entre
ellos (en caso de una compra directa) o para poder prever su comportamiento.
63
Los datos a considerar para esta propuesta son los siguientes:
a) Nombre del Proveedor:
b) RUT:
c) Insumo entregado:
d) Categorización ABC de volumen de ventas y tiempos de respuesta:
e) Categorías de insumos que provee:
f) Indicadores de entregas a tiempo:
g) Indicadores de entregas completas:
h) Indicadores de entregas atrasadas:
i) Indicadores de devoluciones:
Con dicha información, se podría conocer claramente el comportamiento de los distintos proveedores que
satisfacen las necesidades del HBPM.
Figura 4.16: Propuesta de Interfaz Control de Proveedores
Fuente: Elaboración Propia
El control de proveedores serviría para alimentar el sistema de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, pues
contará con mayor información a la hora de licitar o de escoger proveedores, a su vez debiera ayudar a
bodega, pues podría ayudar a reducir el volumen de existencias, al realizarse compras más eficientes
que consideren los indicadores y los tiempos de respuesta.
64
5. CONCLUSIONES
De acuerdo con los objetivos establecidos, el trabajo realizado y los resultados obtenidos se pueden
obtener las siguientes conclusiones:
i. El sistema informático utilizado en el HBPM no cuenta con los requisitos suficientes para
satisfacer plenamente sus necesidades, pues existen tareas que pudiendo ser llevadas por el
sistema informático, son llevadas de manera manual y las tareas que son llevadas a cabo dentro
de éste son satisfechas de manera incompleta, lo que genera pérdidas de tiempo que podrían ser
evitadas de contar con un sistema que se ajuste de mejor manera al HBPM.
ii. El modelo de inventarios llevado por el HBPM requiere la implementación de mejoras y una
revisión más acabada, pues como se pudo apreciar, se incurre en grandes costos de oportunidad
por no realizar una planeación más acabada de las compras, ya que sólo en el caso de la
Povidona, que representó un 7.54 por ciento del gasto en insumos médicos del primer semestre
de 2013, se podría ahorrar un costo de oportunidad de $19.561.882 aproximadamente al realizar
pedidos cada 10 días y $15.486.847 al hacerlos cada 15, lo cual ayudaría a resolver los
problemas de liquidez que suele tener para comprar otros insumos.
iii. El HBPM requiere mejorar su sistema de manejo de inventarios para que este le pueda ser de
mayor utilidad, explotando de mejor manera algunos atributos, como lo son:
Soporte: como se pudo apreciar era llevado por una sola persona, lo cual es una grave
falencia para una organización del tamaño del HBPM, pues en ciertas instancias le
resulta difícil recuperarse de fallas en el sistema cuando dicha persona no se encuentra.
Integración: Su integración escasa produce problemas de comunicación y veracidad de
la información que el sistema entrega.
Seguridad: La información del sistema no debiese ser tan fácilmente modificable por
cualquier usuario y más aún que no se tenga un registro de quién realizó dicha
modificación.
iv. Si bien es cierto que como se demostró anteriormente, está claramente establecido que procesos
son llevados dentro del sistema informático por cada uno de los usuarios, el cómo eran estos
realizados no lo estaba, sin embargo, el modelo propuesto sugiere cambios que de ser
implementados podrían ayudar a mejorar el cómo cada uno de los procesos es realizado dentro
del sistema informático, logrando posiblemente de esta manera un mejor desempeño de los
funcionarios.
65
v. La incorporación a la planeación de compra de los consumos históricos más detallados
(estacionalidad) supone una mejora al modelo actual del HBPM, al optimizar recursos, ya que
evitaría comprar medicamentos o insumos que en determinadas épocas no se utilicen o se
utilicen en menor medida, al mismo tiempo que se optimiza el uso de la bodega al no almacenar
productos que no serán utilizados en el corto plazo.
66
6. RECOMENDACIONES
Una vez concluido este estudio, se pueden realizar las siguientes recomendaciones, dirigidas tanto al
HBPM como a futuras investigaiones:
i. Podría resultar interesante utilizar esta metodología para analizar los requerimientos de los
servicios clínicos del HBPM.
ii. La metodología expuesta sugiere una forma de abordar problemas de carácter administrativo -
informático en los que se desconozcan las causas específicas, pudiendo ser utilizada en otro tipo
de organizaciones con problemas similares.
iii. Se sugiere al HBPM cambiar su sistema informático por uno más actualizado que sea más
amigable con el usuario, seguro y que permita la incorporación de módulos que se adapten a las
necesidades de las distintas unidades y servicios clínicos.
iv. Los costos asociados a realizar una orden de compra no fueron considerados dentro del modelo,
pero si podría ser objeto de otro estudio para un trabajo a nivel mas específico.
v. El HBPM debiera capacitar a más personal para realizar el servicio de mantención para evitar
problemas causados por un soporte deficiente.
vi. De ser posible, el HBPM debiese implementar algún sistema de incentivos (no necesariamente
monetarios) e indicadores que fomenten el trabajo en equipo de los diversos departamentos que
lo componen, para mejorar la integración y el cumplimiento de las metas.
67
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70
9. ANEXOS
ANEXO A: Notación BPMN
En BPMN existen distintas figuras que representan distintos tipos de eventos, los cuales se describen a
continuación:
Mensaje de Inicio Un proceso activo envía un mensaje a otro proceso
específico para activar su inicio.
Evento Intermedio de
Mensaje
Recepción de un mensaje. Marca la continuación de un
proceso que espera un mensaje.
Término Marca el fin del proceso.
Tarea de usuario Indica una tarea que debe efectuarse dentro de un
sistema por un usuario.
Tarea de envío Es una tarea simple designada a enviar un mensaje a
un proceso específico. Una vez que el mensaje es
enviado la tarea es completada.
Tarea manual La tarea manual es una tarea que se espera que sea
realizada sin la ayuda de alguna aplicación, como lo es
archivar documentos físicos.
Subproceso Un subproceso es una actividad compuesta incluida
dentro de un proceso, la cual incluye un conjunto de
actividades que pueden ser analizadas a un nivel mas
fino.
Definición Las decisiones son utilizadas para controlar la
divergencia y convergencia del flujo. Éstas determinan
las ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y
fusiones en el proceso.
71
ANEXO B: Proceso de Compra del HBPM:
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ANEXO C: Información Procesada del Insumo Povidona:
Povidona Stock Inicial Consumo Entradas Stock Final Unidad Rotación
Enero 37.750 149 38.050 75.651 [Frasco] 0,2%
Febrero 75.651 24.000 72 51.723 [Frasco] 31,7%
Marzo 51.723 44.000 45.000 52.723 [Frasco] 45,5%
Abril 52.723 56.786 27.036 22.973 [Frasco] 71,2%
Mayo 22.973 48.822 45.000 19.151 [Frasco] 71,8%
Junio 19.151 54.500 63.000 27.651 [Frasco] 66,3%
Total Consumo 228.257 [frascos/periodo]
Total Entradas 218.158 [frascos/periodo]
Rotación Promedio 47,8% [%]
Promedio de Entradas 36.360 [frascos/mes]
Peak entradas cada 10 días 21.000 [frascos]
Margen de seguridad 20% [%]
Total 25.200 [frascos]
Peak entradas cada 15 días 31.500 [frascos]
Margen de seguridad 5% [%]
Total 33.075 [frascos]
Nombre del Insumo Povidona Yodada 10% sol x250[ml]
Código 217-6905
Proveedor Droguería Hoffmann
Tiempo de Respuesta Promedio 6,52 días
Desviación Estándar 11,06 días
Bodega: Bodega General
Categoría Insumo Médico
Presentación Frasco
Sub - Categoría -
Precio unitario $ 857
Destino de Salida Diversos servicios clínicos
Promedio de Consumo 38.043
Desviación Estándar de Consumo 21.941
Stock Mínimo 20.000
Stock Máximo 80.000
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ANEXO D: Comparativa Situación Actual y Situaciones Propuestas:
Situación Actual Tiempo de pedido actual 30 [días]
Pedidos mensuales 1 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo -12 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 38.043 [frascos]
Costo del Pedido $ 32.602.851
Situación Propuesta 1 Tiempo de pedido 1 10 [días]
Pedidos mensuales 3 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo 7,58 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 12.681 [frascos]
Margen de Seguridad 20% [%]
Cantidad a pedir 15.217 [frascos]
Costo del pedido $ 13.041.083
Stock Máximo 25.200 [frascos]
Situación Propuesta 2 Tiempo de pedido 2 15 [días]
Pedidos mensuales 2 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo 2,58 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 19.021 [frascos]
Margen de Seguridad 5% [%]
Cantidad a pedir 19.972 [frascos]
Costo del pedido $ 17.116.422
Stock Máximo 33.075 [frascos]
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Costo
insumo Cantidad [frascos]
Costo Total Costo oportunidad por pedido (en base al pedido a 30 días)
Situación actual $ 857 38.043 $ 32.602.851 $ 0
Situación propuesta 1 $ 857 15.217 $ 13.040.969 $ 19.561.882
Situación propuesta 2 $ 857 19.972 $ 17.116.004 $ 15.486.847
