Propuesta de mejora de los procedimientos administrativos...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIÓN DE VIAJES Y ALOJAMIENTOS DE LA PUCP, 2017 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas MARIBEL MECHATO OLIVARES Asesor: Juan Pablo Gil Córdova Lima - Perú 2017
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIÓN DE VIAJES Y
ALOJAMIENTOS DE LA PUCP, 2017
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
MARIBEL MECHATO OLIVARES
Asesor:
Juan Pablo Gil Córdova
Lima - Perú
2017
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................ 10
1.1 Datos generales de la empresa ................................................................................ 11
1.1.1. Nombre o razón social de la empresa ............................................................... 11
1.1.2. Ubicación de la institución ................................................................................. 11
1.1.3. Mapa de ubicación ............................................................................................ 12
1.1.4. Giro de la institución .......................................................................................... 12
1.1.5. Tamaño de la institución ................................................................................... 12
1.1.6. Breve reseña histórica de la institución ............................................................. 12
1.1.7. Organigrama de la empresa .............................................................................. 13
1.1.8. Misión, Visión y Política ..................................................................................... 14
1.1.9. Productos y clientes .......................................................................................... 15
1.1.10. Premios y certificaciones ............................................................................... 17
1.1.11. Relación de la empresa con la sociedad ....................................................... 17
CAPÍTULO 2 DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ...................................... 19
2.2 Caracterización del área analizada ........................................................................... 20
2.2.1 Organigrama funcional, Área de Viajes y Alojamientos ..................................... 21
2.3 Antecedentes y definición del problema .................................................................... 21
2.4 Formulación del problema......................................................................................... 24
2.4.1 Problema general .............................................................................................. 24
2.4.2 Problemas Específicos ...................................................................................... 24
2.5 Objetivos ................................................................................................................... 24
2.5.1 Objetivo general ................................................................................................ 24
2.5.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 24
2.6 Justificación .............................................................................................................. 25
2.7 Alcances y limitaciones ............................................................................................. 26
2.7.1 Alcances ........................................................................................................... 26
2.7.2 Limitaciones ...................................................................................................... 26
3
CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO......................................................................................... 27
3.1 Mejora continua ........................................................................................................ 28
3.2 Metodología Kaizen .................................................................................................. 29
3.2.1 Etimología ......................................................................................................... 29
3.2.2 Siete pasos de la metodología Kaizen ............................................................... 30
3.3 Sistema de Gestión de la Calidad SGC_ISO 9001-2015 ........................................... 31
3.4 Método Philip Crosby ................................................................................................ 31
3.4.1 Siete pasos de la metodología Crosby .............................................................. 32
3.5 Procesos ................................................................................................................... 32
3.6 Instrumentos ............................................................................................................. 33
3.6.1 Diagrama de Ishikawa ....................................................................................... 33
3.6.2 Diagrama de Pareto .......................................................................................... 33
3.6.3 Diagrama de flujo .............................................................................................. 34
CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 36
4.1 Primer paso: Definir los problemas a abordar ........................................................... 37
4.1.1 Problema 1: La centralización de autorización de emisiones de boletos aéreos
desde el Área de Viajes y Alojamientos ........................................................................ 37
4.1.2 Problema 2: Reprocesos por registros incompletos en el ERP CENTURIA ....... 39
4.1.3 Problema 3: Carencia de reportes y bases de datos propias para la gestión de
Reportes, perfiles y tarifarios en línea. .......................................................................... 44
4.1.4 Problema 4: Monopolio para la adquisición de boletos aéreos .......................... 45
4.1.5 Selección del problema principal ....................................................................... 46
4.2 Segundo paso: Comprender el problema y decidir la meta ....................................... 47
4.2.1 Impacto del problema por reprocesos en el ERP CENTURIA ............................ 48
4.2.2 Determinar las variables del problema .............................................................. 49
4.2.3 Subdividir el problema en estratos .................................................................... 51
4.2.4 Identificar los factores del problema .................................................................. 51
4.2.5 Establecer la Meta a lograr ................................................................................ 52
4.3 Tercer paso: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto .............................. 53
4.4 Cuarto paso: Analizar las causas del problema. ........................................................ 54
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS .................. 56
5.5 Quinto paso: Planteamiento de alternativas de solución ........................................... 57
4
5.5.1 Implementar la Autogestión en las unidades ..................................................... 57
5.5.2 Mejoras en el ERP - CENTURIA ....................................................................... 58
5.5.3 Trabajar con varias agencias ............................................................................ 58
CAPÍTULO 6 JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA ......................................... 59
CAPÍTULO 7 IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA .................................................... 61
7.1 Planificación ............................................................................................................. 62
7.1.1 Definir el Alcance del proyecto .......................................................................... 62
7.2 Desarrollo ................................................................................................................. 63
7.2.1 Definir el Equipo de proyecto: ........................................................................... 63
7.3 Ejecución .................................................................................................................. 64
7.3.1 Evaluación y ajustes ......................................................................................... 64
7.3.2 Plan de difusión a las unidades involucradas. ................................................... 64
7.3.3 Plan de difusión a los hoteles. ........................................................................... 64
7.4 Finalización ............................................................................................................... 64
7.4.1 Aprobación del Proyecto ................................................................................... 64
7.4.2 Personal para Seguimiento y Control ................................................................ 64
7.5 Gantt del Proyecto .................................................................................................... 65
CAPÍTULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 67
8.1 Conclusiones: ........................................................................................................... 68
8.2 Recomendaciones: ................................................................................................... 68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 69
GLOSARIO .......................................................................................................................... 72
10.1 ERP .......................................................................................................................... 73
10.2 ERP Centuria ............................................................................................................ 73
10.3 GDS .......................................................................................................................... 73
10.4 IATA ......................................................................................................................... 73
10.5 ASSIST CARD .......................................................................................................... 73
ANEXOS .............................................................................................................................. 74
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de la empresa .......................................................................................... 11
Figura 2. Mapa de ubicación Pontificia Universidad Católica del Perú ............................. 12
Figura 3. Organigrama de la empresa ............................................................................. 13
Figura 4. Línea de tiempo del Área de Viajes y Alojamiento PUCP ................................. 20
Figura 5. Organigrama funcional del Área de Viajes y Alojamiento PUCP ....................... 21
Figura 6. Etimología japonesa Kaizen ............................................................................. 29
Figura 7. Símbolos utilizados en los flujos de proceso ..................................................... 34
Figura 8. Flujograma actual del Proceso de Petición de Pasajes .................................... 38
Figura 9. Modelo de solicitud mal registrada en tipo de gasto.......................................... 39
Figura 10. Modelo de solicitud mal registrada en campo de comentarios. ....................... 40
Figura 11. Transacciones Primer Semestre del 2014 al 2017 ......................................... 42
Figura 12. Diagrama Pareto ............................................................................................ 51
Figura 13. Análisis Causa – Efecto ................................................................................. 55
Figura 14. EDT de la implementación ............................................................................. 62
Figura 15. Roles del Equipo de proyecto ......................................................................... 63
Figura 16. Gantt del proyecto .......................................................................................... 66
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cantidad de programas de Educación Virtual ..................................................... 15
Tabla 2 Cantidad de programas de Formación continua ................................................. 15
Tabla 3 Cantidad de alumnos postulantes VS ingresantes Posgrado 2016 - II ................ 16
Tabla 4 Alumnos postulantes VS ingresantes Pregrado 2016-II ...................................... 16
Tabla 5 Cuadro Diagnóstico para el planteamiento del problema .................................... 23
Tabla 6 Matriz comparativa de metodologías .................................................................. 35
Tabla 7 Número de solicitudes registradas, años 2015 y 2016 ........................................ 38
Tabla 8 Variación porcentual de transacciones, años 2015 y 2016 ................................. 40
Tabla 9 Calculo del costo por reproceso ......................................................................... 41
Tabla 10 Gastos en Boletos Aéreos - Reporte de Transacción mensual 2017 ................ 41
Tabla 11 Gastos anuales en Boletos Aéreos con costos por reprocesos......................... 42
Tabla 12 Registro diario de atención de Solicitudes – Módulo de E_compras ................. 43
Tabla 13 Tiempo de atención de solic reprocesadas – Módulo de E_compras ................ 43
Tabla 14 Monto pagado en Boletos Aéreos VS Reembolsos procesados ....................... 45
Tabla 15 Promedio de ahorro en pasajes Nacionales e Internacionales .......................... 46
Tabla 16 Gastos de cada problemática ........................................................................... 46
Tabla 17 Niveles de impacto de cada problemática ........................................................ 47
Tabla 18 Matriz de Selección del Problema Principal ...................................................... 47
Tabla 19 Calculo del costo por reproceso ....................................................................... 48
Tabla 20 Reporte de Transacciones mensuales 2017 ..................................................... 48
Tabla 21 Gastos anuales en boletos aéreos con reprocesos vs sin reprocesos .............. 49
Tabla 22 Atención de solicitudes Módulo de Viajes y Gastos .......................................... 49
Tabla 23 Atención de solicitudes Módulo de E_compras................................................. 50
Tabla 24 Tiempo de atención de solicitudes reproc - Módulo de Viajes y Gastos ............ 50
Tabla 25 Tiempo de atención de solicitudes reproc - Módulo de E_compras .................. 50
Tabla 26 Causas del problema - Método Pareto ............................................................ 51
Tabla 27 Porcentaje de solicitudes reprocesadas Viajes y Gastos .................................. 52
Tabla 28 Porcentaje de solicitudes reprocesadas E_compras ......................................... 52
Tabla 29 Cronograma del desarrollo del proyecto ........................................................... 53
Tabla 30 Técnica 6m aplicada a la Gestión de Viajes y Alojamientos .............................. 54
Tabla 31 Técnica 6m aplicada a la Gestión de Viajes y Alojamientos .............................. 57
Tabla 32 Matriz para la selección de las alternativas de solución .................................... 58
7
Introducción
8
En los últimos años el sector de educación superior se ha tornado bastante competitivo debido
a la diversificación y descentralización de muchas universidades, el cual motiva a las
principales universidades a innovar y diversificar su método de enseñanza, capacitar a su
personal y promover la investigación. En ese sentido, es indispensable tener un soporte
administrativo con procesos eficientes que ayuden a cumplir los objetivos institucionales sin
incrementar sus costos operativos.
La institución investigada es la primera universidad peruana y se encuentra en el
puesto 431 universidades del ranking mundial de educación superior, puesto que cada año
supera gracias a su investigación, innovación académica y calidad educativa. Para cumplir los
objetivos instituciones, es importante innovar los procesos administrativos de la Gestión de
Viajes y Alojamientos, ya que malas prácticas en la gestión repercuten en la economía
institucional.
El método Kaizen es un modelo de gestión que fomenta la mejora continua, este
método está basado en el Ciclo PDCA también llamado el circulo de la calidad que fue
difundido y probado por Edward Deming en la década de 1950 en las principales empresas
japonesas. Este método busca que, a través de la satisfacción del cliente y la participación de
los trabajadores en la mejora continua de los procesos, el área o institución supere sus
debilidades y afiance sus fortalezas para ser más productivo y competitivo en su sector.
El presente trabajo contempla el diagnóstico y propuesta de mejora enfocada a los
procesos de la Gestión de Viajes y Alojamientos utilizando los siete pasos de la metodología
Kaizen. Para ello se ha recopilado información de los procesos actuales y principales
deficiencias en la gestión durante el periodo 2015 y 2016 de la institución investigada.
El presente proyecto de investigación se enfocará en desarrollar una propuesta de
mejora en los procesos de la gestión administrativa de los Viajes y Alojamientos de la
institución con el fin de hacerlos más eficientes y que representen reducción en los costos de
compra. Este proyecto se divide en ocho capítulos:
El primer capítulo, describe a la institución y se analizan sus principales indicadores
de gestión para conocer la situación actual de su entorno.
El segundo capítulo, se revisarán los antecedentes y el problema a investigar para
definir los alcances y limitaciones del proyecto.
9
El tercer capítulo, abarca el marco teórico relacionado al proyecto, se revisarán tres
metodologías posibles a utilizar y las herramientas que ayudarán a identificar los principales
problemas.
Luego de esta revisión teórica, en el cuarto capítulo, se aplicará los siete pasos de la
metodología Kaizen.
Continuando con el desarrollo de la metodología en el quinto capítulo, se hará el
análisis crítico y planteamiento de alternativas de solución; el sexto capítulo, se presentará la
justificación de solución escogida; el séptimo, se propondrá la implementación de la
propuesta; el octavo, se presentarán las conclusiones y recomendaciones del proyecto de
investigación.
10
Capítulo 1
Antecedentes de la empresa
11
1.1 Datos generales de la empresa
1.1.1. Nombre o razón social de la empresa
Pontificia Universidad Católica del Perú
RUC:
20155945860
Logo de la empresa
Figura 1. Logo de la empresa
El 11 de julio del 2012, en reunión de Consejo Universitario se aprobó la propuesta de uso del
nuevo logotipo de la Universidad. En acta de consejo se estableció que el uso del logotipo
institucional de la Universidad Católica se regirá bajo los lineamientos del Manual de uso del
logotipo institucional.
Este logotipo institucional está conformado por el escudo institucional más el nombre
de la Universidad, con la cuña entre ambos.
1.1.2. Ubicación de la institución
El campus principal de la Pontificia Universidad Católica del Perú se ubica en la Avenida
Universitaria 1801, San Miguel, central telefónica 626 – 2000.
12
1.1.3. Mapa de ubicación:
Figura 2. Mapa de ubicación Pontificia Universidad Católica del Perú
1.1.4. Giro de la institución
La Pontificia Universidad Católica de Perú es una institución académica de enseñanza
superior sin fines de lucro dirigida por el rector, Dr. Marcial Rubio Correa, el cual es elegido
por consejo universitario.
1.1.5. Tamaño de la institución
Según las normas internacionales NIIF (2013) una empresa se considera grande si cuenta
con más de 200 personas en planillas. La Pontificia Universidad Católica del Perú es una
institución académica que cuenta con 6,298 personas en planillas entre el personal docente y
administrativo, distribuido 30 unidades académicas y 11 administrativas hasta el primer
semestre del 2016.
1.1.6. Breve reseña histórica de la institución
La Pontificia Universidad Católica del Perú se estableció en 1917 con dos facultades, Letras
y Jurisprudencia. Su primer rector fue el R.P. Jorge Dintilhac el Estado la reconoció
oficialmente mediante Resolución Suprema del 24 de marzo del 1917.
13
En 30 de septiembre de 1942 el papa Pío XII le otorgó el rango de Pontificia. Esta
distinción fue un reconocimiento a la brillante trayectoria seguida por la Universidad Católica
del Perú en su primer cuarto de siglo de vida.
En el 2007 la universidad cumplió 90 años y renovó su compromiso por una educación
en valores y en calidad y ha sabido respetar sus tradiciones y adaptarse a los tiempos
modernos.
Según QS World University Rankings Este 2017 la universidad celebra sus primeros
cien años de fundación institucional y se encuentra en el puesto 431 a nivel mundial, en el
puesto 25 a nivel latinoamericano y número 1 a nivel nacional. Recuperado el 17 de junio de
2017 de https://www.topuniversities.com/university-rankings/latin-american-university-
rankings/2018/
1.1.7. Organigrama de la empresa
Figura 3. Organigrama de la empresa
14
1.1.8. Misión, Visión y Política
Misión
La Pontificia Universidad Católica del Perú:
Es una comunidad académica plural y tolerante, inspirada en principios éticos, democráticos
y católicos.
Brinda una formación humanista, científica e integral de excelencia.
Contribuye a ampliar el saber mediante investigaciones e innovaciones de nivel internacional.
Promueve la creación y difusión de cultura.
Asume su compromiso con el desarrollo humano.
Se vincula de manera efectiva y permanente con su entorno.
Visión
Al 2017 nuestra Universidad:
Es un referente académico nacional y regional en la formación integral, multi e interdisciplinar.
Cuenta con las condiciones necesarias para ser una universidad de investigación.
Interviene en la discusión y en el planteamiento de soluciones a problemas nacionales sobre
educación, desarrollo social y sostenibilidad.
Recuperado el 17 de junio de 2017 de http://www.pucp.edu.pe/la-universidad/nuestra-
universidad/mision-vision-y-valores/
Política
El Estatuto del 2016, indica que “la Pontificia Universidad Católica del Perú se rige por la
Constitución Política del Perú, específicamente por las normas constitucionales referentes a
las asociaciones sin fines de lucro y a las universidades, por el Código Civil y las demás
normas generales aplicables a las asociaciones, y por la legislación peruana para las
universidades.
En el Código de ética y buen gobierno de la PUCP se señalan las normas, principios,
orientaciones y procedimientos que guían la conducta de los miembros de la comunidad
académica y del personal administrativo; estos códigos de ética están alineados a los
principios y valores que definen la identidad universitaria.
El Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo es el acta que contiene los principios,
criterios, direcciones y prioridades de acción que han de servir de orientación en el Sistema
de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo adoptado por la Universidad.
15
1.1.9. Productos y clientes
Productos:
Según el portal de la Pontificia Universidad Católica del Perú (2016, I), la universidad cuenta
con:
49 carreras de pregrado
76 maestrías
13 doctorados
Tabla 1
Cantidad de programas de Educación Virtual
Fuente: Dirección de Educación Virtual – PUCP Virtual, a marzo 2017.
Tabla 2
Cantidad de programas de Formación continua:
Fuente: Dirección de Formación Continua – (DIRFOC), a marzo 2017.
16
Clientes
Nuestros principales clientes son alumnos de pregrado y posgrado, seguido de toda persona
con interés en capacitarse en nuestros diversos cursos de actualización, idiomas, programas
de emprendimientos y cursos artísticos y recreativos, etc.
Tabla 3
Cantidad de alumnos postulantes VS ingresantes Posgrado 2016 - II
Fuente: Dirección de Tecnologías de Información, a marzo 2017.
Tabla 4
Alumnos postulantes VS ingresantes Pregrado 2016-II
Fuente: Dirección de Tecnologías de Información, a marzo 2017.
17
1.1.10. Premios y certificaciones
Premios:
Premio Energy Globe World Awards al proyecto casa caliente y limpia para los andes en Perú
en el año 2012, otorgado por Energy Globe – The World Award Sustainability.
Reconocimiento al Grupo PUCP de la Pontificia Universidad Católica del Perú por sus
20 años de labor y compromiso en favor del sector rural y las áreas naturales protegidas, año
2012, otorgado por el Servicio Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado – Lomas
de Lachay – SERNAMP Perú.
Certificaciones
La universidad recibió en el 2013 el certificado del Instituto Internacional para el
Aseguramiento de la Calidad (IAC) que los acredita por cinco años en Gestión Institucional y
Pregrado, Investigación y, por primera vez en el Perú, en Docencia de Posgrado.
La segunda distinción se dio en el 2015 donde el Aulario de la universidad recibió la
certificación LEED en el Nivel Oro en la categoría Nueva Construcción, el grado más alto
alcanzado por un edificio dentro de una universidad. Asimismo, el edificio de la nueva
Biblioteca obtuvo la certificación LEED en el Nivel Plata, también en la categoría Nueva
Construcción. Actualmente sólo existen en el Perú 18 edificios con certificación LEED y sólo
6 de ellos han obtenido el Nivel Oro.
La certificación LEED cuya traducción en español significan: Liderazgo en Diseño
Energético y Medioambiental; fue desarrollado en 1998 para medir el grado de sostenibilidad
de los edificios verdes y miden su desempeño en base a cinco categorías (sitios sustentables,
eficiencia del agua, energía y atmósfera, materiales y recursos, calidad del ambiente interior).
Esta certificación otorga puntos adicionales por la innovación en el diseño y prioridad regional
en la compra del uso de materiales.
1.1.11. Relación de la empresa con la sociedad
La Pontificia Universidad Católica del Perú desde su Dirección Académica de
Responsabilidad Social (DARS) diseña, promueve y realizar iniciativas de Responsabilidad
Social Universitaria (RSU).
18
El objetivo principal de la DARS es identificar y generar las condiciones para que
estudiantes, docentes y personal administrativo cuenten con el apoyo necesario para integrar
formación, investigación y acción en el diseño y ejecución de iniciativas y proyectos
socialmente pertinentes, para lo cual esta dirección cuenta con tres áreas: Formación e
Investigación Académica, Desarrollo Social, Diversidad y Ciudadanía y Ambiente.
19
Capítulo 2
Definición y justificación del problema
20
la Pontificia
2.2 Caracterización del área analizada
El Área de Viajes y Alojamientos pertenece a la Oficina de Eventos y Viajes de
Universidad Católica del Perú, esta área administra los procesos de viajes y alojamientos a
nivel institucional. Cuenta con los servicios de una agencia de viajes que suministra la emisión
del 100% del boletaje aéreo institucional.
Figura 4. Línea de tiempo del Área de Viajes y Alojamiento PUCP
En el año 2007, se le encargó a la Oficina de Apoyo y Coordinación de Eventos la
administración de los viajes aéreos institucionales; desde entonces se le renombró como
Oficina de Eventos y Viajes, creándose ese mismo año el Área de Viajes de la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
En el 2013, el Área de Viajes, recibe el encargo de gestionar y administrar los
alojamientos institucionales y se renombra como Área de Viajes y Alojamientos; en la
actualidad el área cuenta con tres colaboradores, la coordinadora del área y dos asistentes
administrativos.
21
2.2.1 Organigrama funcional, Área de Viajes y Alojamientos
Figura 5. Organigrama funcional del Área de Viajes y Alojamiento PUCP
2.3 Antecedentes y definición del problema
Kotter (2007) indicó que actualmente las organizaciones se enfrentan a diversos retos como
consecuencia de los cambios constantes que trae consigo la globalización. Ante este
escenario, “la economía mundializada genera más riesgos y más oportunidades para todo tipo
de organizaciones y al mismo tiempo, las obliga a llevar a cabo mejoras drásticas o cambios
constantes no solo para poder competir y prosperar sino simplemente para sobrevivir”.
El cambio se ha convertido en algo permanente y vital para muchas organizaciones; las
cuales, no solo deben tener la capacidad de crear y reinventarse continuamente sino también
aprender a gestionar efectivamente la innovación. (p. 36)
22
Lema (2014) en su investigación de propuesta de mejora del proceso productivo de la
línea de productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de Manufactura Esbelta,
tuvo como objetivo incrementar la satisfacción del cliente, ahorro de costos y elevar el
bienestar del personal a través de la implementación de la manufactura esbelta siguiendo un
enfoque cuantitativo para ello revisaron sus indicadores históricos de calidad, productividad,
seguridad y el mapeo del flujo de valor con la que se concluyó la necesidad de la incorporación
de herramientas de manufactura esbelta tales como mantenimiento autónomo, 5 S’s y SMED
como propuesta de solución a los actuales problemas de la empresa.
Orozco (2015) en su propuesta de mejora en los procesos del Área de Call Center
Técnico de una empresa de telecomunicaciones, tuvo como objetivo principal reducir costos
originado por reprocesos para ello propuso la implementación de la Metodología del Ciclo de
Deming y herramientas Lean utilizando un enfoque cuantitativo que le permitió analizar la
situación actual de la empresa e identificar las principales causas de las deficiencias del
proceso de atención al usuario final y back-office el cual, posterior a su aplicación, identificaron
la reducción en el tiempo de operación, en tiempo de espera y reducción de llamadas
abandonadas con el cual alcanzaron sus objetivos y reducción de costos.
Ferrer (2013) en su propuesta de Implementación del Sistema de Gestión y Control de
Viajes aéreos mediante una herramienta de reservas en línea cuyo término inglés es Online
Booking Tool (OBT) busca el ahorro en el presupuesto de la empresa y adoptar un sistema
de reservas en línea; para la aplicación de esta metodología utilizó una investigación
cuantitativa y cualitativa que le permitió identificar sus indicadores actuales de gestión y
analizar el comportamiento habitual de la empresa. Posterior a la implementación identificaron
un ahorro del 2% por lo tanto concluyen que al ser un proyecto con una elevada envergadura
tecnológica requiere de un seguimiento constante y un proceso de mejora continua post
implementación.
Laudon y Laudon (2012), indican que las empresas usan sistemas empresariales,
también conocidos como sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), para
integrar los procesos de negocios en manufactura y producción, finanzas y contabilidad,
ventas y marketing, y recursos humanos en un solo sistema de software. La información que
antes se fragmentaba en muchos sistemas distintos ahora se guarda en un solo almacén de
datos exhaustivos, en donde se puede utilizar por muchas partes distintas de la empresa.
(p.83)
23
Según Kotter (2007), el lado negativo del cambio es inevitable, sobre todo cuando las
personas se ven obligadas a adaptarse a las nuevas condiciones. La Pontificia Universidad
Católica del Perú, en el 2012 implementó el sistema ERP PeopleSoft de Oracle – CENTURIA.
El ERP (Enterprise Resources Planning) es un sistema de planificación de recursos
empresariales y se caracteriza por ser una herramienta y/o sistema informático que facilita y
mejora la calidad de los servicios como reducir tiempo, costos, optimizar procesos,
accesibilidad a la información en tiempo real, control de los procesos, eficiencia de recursos,
entre otros. Con la finalidad de satisfacer la necesidad de la organización. (p.36)
La implementación del ERP CENTURIA se dio con el fin de integrar y sistematizar los
procesos de la gestión administrativa, sin embargo, en su implementación no se estudió la
capacidad de adaptar los Módulos de Viajes y Alojamientos y E_compras a los procesos de
la Gestión de Viajes y Alojamientos de la universidad.
Tabla 5
Cuadro Diagnóstico para el planteamiento del problema
Síntomas
Causas
Pronóstico Control al
Pronóstico
1. Demora en la
atención de
solicitudes
registradas en el
sistema.
2. Reprocesos por
solicitudes
incompletas o mal
registradas.
3. Desinterés del
personal acerca
del registro de
solicitudes en el
sistema.
4. Demora en el
pago a
proveedores.
1. Atención de solicitudes
por reprocesos.
2. Sistema sin campos
obligatorios.
3. Desconocimiento de
los procedimientos.
4. Alta rotación de
personal.
5. Entrega de facturas a
usuarios o unidades.
6. Demora en el registro
de facturas en el
sistema.
7. Medios de difusión
escasos.
1. Incremento de costo en
los pasajes aéreos.
2. Perdida de espacios en
los vuelos.
3. Boletos aéreos mal
emitidos o sin emitir.
4. Atraso en el pago a los
proveedores.
5. Continua atención de
solicitudes por
reprocesos.
6. Pérdida del crédito en
hoteles.
7. Carencia de
comunicación en
tiempo real sobre la
gestión viajes y
alojamientos.
8. Costo por difusión
impresa.
1. Es necesario
realizar mejoras en
el sistema
CENTURIA
adaptadas a la
Gestión de Viajes y
Alojamientos.
2. Implementar
indicadores de
control para
capacitar al
personal nuevo.
3. Promover la
autogestión en las
unidades.
4. Promover la difusión
virtual a través de
los portales
existentes.
Fuente: elaboración propia
24
2.4 Formulación del problema
2.4.1 Problema general
¿Cómo la aplicación de un nuevo proceso y mejora de los procedimientos administrativos
optimizará la eficiencia y rentabilidad de la Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia
Universidad Católica del Perú, a partir del año 2017?
2.4.2 Problemas Específicos
¿Cómo el implementar una política de autogestión y control de gastos promoverá la
descentralización de autorizaciones para emisión de boletos aéreos a partir del año 2017 en
la PUCP?
¿Cómo la adopción de cambios en el ERP CENTURIA optimizará la reducción de los
reprocesos en la Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del
Perú a partir del año 2017?
¿Cómo la incorporación de nuevos proveedores promoverá una sana competencia y
reducirán los costos en la compra de pasajes y reservas de alojamientos de la Pontificia
Universidad Católica del Perú a partir del año 2017?
2.5 Objetivos
2.5.1 Objetivo general
Proponer la aplicación de un nuevo proceso y mejora de los procedimientos administrativos
para optimizar la eficiencia y rentabilidad de la Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia
Universidad Católica del Perú a partir del año 2017.
2.5.2 Objetivos específicos:
Implementar políticas de mitigación de riesgos para promover la autogestión y
descentralización de autorizaciones para viaje aéreos y pago de facturas a hoteles en la
Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del Perú a partir del año
2017.
25
Proponer mejoras en el ERP CENTURIA para evitar reprocesos, contar con una base
de datos propia para emitir reportes de gestión, almacenar los perfiles de pasajeros, tarifarios
de hoteles en la Gestión de Viajes y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del
Perú a partir del año 2017.
Identificar las ventajas de contar con dos o más proveedores en la Gestión de Viajes
y Alojamientos de la Pontificia Universidad Católica del Perú a partir del año 2017.
2.6 Justificación
En atención a la problemática, se ha visto conveniente proponer las mejoras en los
procedimientos administrativos del Área de Viajes y Alojamientos con el fin de hacerlos más
eficientes y rentables.
Aprovechar los sistemas digitales internos para la virtualización de la información, que
repercutirá en una mejor gestión económica, administrativa, de difusión y comunicación del
Área de Viajes y Alojamientos con la comunidad universitaria.
Generar competencia entre proveedores para reducir costos en la compra de pasajes.
Con la implementación de estas mejoras se busca:
Eliminar los reprocesos y atender solicitudes en un plazo no mayor a 24 horas.
Ahorro de costos por reprocesos.
Evitar la compra de boletos aéreos con sobre costo.
Descentralización de Autorización de emisiones de pasajes aéreos.
Evitar atraso en los pagos para eliminar el corte de crédito corporativo.
Optimización de recursos humanos y logísticos.
Reportes en línea y actualizados que permitan conciliar automáticamente los reportes
semanales, mensuales, anuales.
Contar con reportes de gestión en línea y al alcance de las autoridades universitarias para
la toma de decisiones.
Acceder a un Tarifario de Hoteles dinámico, con información actualizada y en tiempo real.
Lograr descuentos importantes en el costo de hospedajes y obtener beneficios
corporativos.
Mantener buenas relaciones comerciales con los proveedores asociados.
26
2.7 Alcances y limitaciones
2.7.1 Alcances
La presente revisión incluirá el levantamiento de la información, análisis y evaluación de la
documentación relacionada al Área de Viajes y Alojamientos de la Oficina de Eventos y Viajes
de la Pontificia Universidad Católica del Perú que comprende el periodo de enero 2015 a
diciembre 2016. La información obtenida se basa en:
Los documentos del área en conformidad con la unidad.
Entrevistas al personal administrativo que realiza esta gestión.
Políticas, informes, reglamentos internos y externos relacionados con el Área.
2.7.2 Limitaciones
El presente proyecto propondrá la mejora de los procesos administrativos que están
directamente asociados a la Gestión de Viajes y Alojamientos institucional, no considerándose
los procedimientos alternos de otras unidades involucradas en la gestión, como por ejemplo
los procesos contables, de tesorería, logísticos, etc.
Los tiempos para la presentación del proyecto serán menores a la implementación de
las mejoras, por lo que los resultados no podrán ser presentados en el proyecto.
27
Capítulo 3
Marco Teórico
28
En este capítulo se describen los principales conceptos para la aplicación de la metodología
de Sistema de Gestión de la Calidad a través del método PDCA y sus herramientas de mejora
continua.
3.1 Mejora continua
Debido a la globalización con la caída de las barreras aduaneras y la necesidad de sistemas
de información en tiempo real con bajo costo hacen que las empresas busquen contantemente
una mejora continua y sistemática, que busque ir más allá de la implementación de un sistema
y capacitar al personal para su uso, se trata de buscar herramientas y nuevas formas de
aplicar los mismos en la organización. Para los gerentes de empresas japonesas el secreto
de las empresas con mayor éxito radica en poseer estándares de calidad la cual debe ser
aplicada en todos los niveles de la organización lo que influye en visualizar un horizonte más
amplio donde busquen la excelencia y la innovación constantemente con el fin de aumentar
su competitividad, reducir los reprocesos, costos y satisfacer a sus clientes.
La mejora continua de un área o de toda la institución implica la reducción de costos y
mejoras sustanciales en los procedimientos actuales y por lo general deben ser económicos
o basados en la reestructuración de procesos o adaptación de sistema ad hoc implantado en
la empresa.
Harrington (1993) planteó que mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlos
más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Deming (1989) planteó que la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante llamado Mejoramiento Continuo, el cual describe muy bien la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas en el mercado a lo
largo del tiempo.
Garcia, Quispe y Raez (2003) indicaron que según la NTP-ISO 9001:2001 la mejora
continua es una "actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos"
siendo los requisitos la "necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria".
Garcia, Quispe y Raez (2003) mencionan que las etapas del proceso de mejora
continua se basan en el Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o PDCA, por sus
29
siglas en inglés, creado por Walter Shewhart y dado a conocer el año 1950 por Edwards
Deming, quien empleo en sus capacitaciones brindadas a la alta dirección de las empresas
japonesas. Desde entonces hasta la fecha el Ciclo de Mejora Continua o también llamado el
Círculo de Deming ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema
de Gestión de la Calidad.
3.2 Metodología Kaizen
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que esta metodología es una filosofía
japonesa enfocada a todas las actividades del negocio, considerándose una estrategia de
mejoramiento permanente. Estas mejoras pueden referirse a la reducción de costos,
mejoramiento de la eficiencia, desarrollo de trabajadores, productos, etc. (p.37)
3.2.1 Etimología
Kai - Zen
Cambio + Bueno = Mejoramiento
Figura 6. Etimología japonesa Kaizen.
Esta metodología precisa de una fuerte disciplina de concentración necesaria para mejorar de
forma continua para ello es importante revisar constantemente revisar constantemente el
proceso para evaluar qué ocurre y por qué.
Masaaki Imai, da a conocer un conjunto de principios en los que la metodología Kaizen
basa su ejecución:
Orientación al cliente
Calidad total
Robótica
Círculo de calidad
Sistema de sugerencias
Automatización
30
Disciplina en el puesto de trabajo
Mantenimiento total productivo
Kanban
Mejora de la calidad
Just in Time
Cero defectos
Grupo de mejora
Relación cooperativa entre trabajadores y dirección
Desarrollo de nuevos productos.
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que entre sus principales
características esta promover la participación de los trabajadores, fortalecer el trabajo en
equipo, promover el pensamiento orientado en procesos, la resolución de problemas está
enfocados en las causas-raíz, siendo su principal motivación la satisfacción de los clientes.
(p.23)
La aplicación de esta metodología ayuda a contribuir a superar las debilidades y
afianzar las fortalezas, ya que a través del mejoramiento continuo la institución logra ser más
productiva y competitiva en su sector. Esta metodología inicia con saber identificar el problema
hasta establecer normas de control, a continuación, los pasos a aplicar de la metodología:
3.2.2 Siete pasos de la metodología Kaizen
Paso uno: Seleccionar el problema, aquí debemos de identificar el problema principal
u oportunidad de mejora.
Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta, a través de cinco aspectos que
se revisarán en la aplicación de la metodología.
Paso tres: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto a través de la
descripción de una lista de actividades que va desde colecta de datos para el análisis de
causas raíz hasta la estandarización de la solución puesta en ejecución.
Paso cuatro: Analizar las causas del problema, aquí se listarán y analizarán las
causas raíz a través del diagrama de Ishikawa y se utilizará el diagrama de Pareto para
determinar las principales causas.
31
Paso cinco: Proponer, seleccionar y programar las soluciones, aquí se propondrán
las alternativas de solución enfocados en el problema o problemas principales del proyecto.
Paso seis: Implementar y verificar los resultados. En esta etapa se debe ejecutar el
plan de implementación elaborado en el paso anterior y comparar los resultados con la meta
establecida.
Paso siete: Normalizar y establecer un control, este paso se ejecuta luego de haber
verificado que la solución se ajusta a las metas planteadas en el paso dos.
3.3 Sistema de Gestión de la Calidad SGC_ISO 9001-2015
ISO (2015) La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización
se fundamenta en los siguientes principios
Enfoque al cliente
Liderazgo
Compromiso de las personas
Enfoque a procesos
Mejora
Toma de decisiones basada en la
evidencia.
Gestión de las relaciones
La Organización Internacional de Normalización recomienda definir los objetivos ¿Por qué la
empresa o institución quiere aplicar la norma?, contar con el apoyo de sus directivos desde el
inicio del proyecto e identificar los procesos clave de la organización que les permitan cumplir
con sus objetivos y con las necesidades de los clientes, es importante conocer y cumplir con
los requerimientos de los clientes. (ISO, 2015) para esto la organización deberá cumplir con
los requisitos exigidos por la ISO para obtención de la certificación de calidad.
3.4 Método Philip Crosby
Herrera, D’Armas y Arzola (2012) mencionaron que este método es presentado por Philip
Crosby en su libro “La calidad no cuesta nada” el cual puede ser aplicado por una empresa
con el fin de alcanzar la calidad en los procesos, la metodología propone la siguiente
aplicación:
32
3.4.1 Siete pasos de la metodología Crosby
Paso uno, comunicar a los directivos la necesidad de mejorar la calidad haciendo
mención en la prevención de defectos. Esto ayudará para que se comprometan y participen
en el proceso.
Paso dos, se debe conformar un equipo de mejoramiento de calidad con
representantes de cada departamento y asignar entre ellos al jefe del equipo.
Paso tres, determinar cuál es el estado de la calidad en toda la compañía, con el
objetivo de saber dónde es posible la aplicación del mejoramiento, donde es necesaria la
acción correctiva y las mejoras reales.
Paso cuatro, evaluar costos de calidad las cuales serán ofrecidas por la oficina del
contralor, se deben explicar los elementos que constituyen el costo de la calidad.
Paso cinco, en este punto se debe entrenar a los supervisores para que orienten a
los empleados al mejoramiento de la calidad. Se sugiere el apoyo de folletos, películas,
carteles, etc.
Paso seis, los analizados al hablar de sus problemas también mencionarán las
posibles soluciones, es decir los problemas son recordados, enfrentados y resueltos. Se
adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
Paso siete, establecer un comité “Ad Hoc” y fomentar el programa “Cero Defectos”
para lo cual se deben seleccionar 3 o 4 miembros del equipo para investigar acerca del
programa y luego comunicarán a todos los empleados acerca del significado literal de esas
palabras y fomentarán la noción de que todo el mundo deberá hacer bien las cosas.
3.5 Procesos
Chiavenato y Sapiro (2011) mencionan que los procesos son los medios que permiten
alcanzar resultados. Es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
insumos (entradas, inputs) en productos (salidas, outputs). El enfoque en procesos se impulsó
con la ISO 9000:2000, que enuncia que la administración por procesos pretende crear una
dinámica de mejora continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias
significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo. (p.114)
33
Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega (2010) indicaron que la gestión por procesos es un
modo de administrar las actividades empresariales con base en las necesidades del cliente;
de esta forma los procesos son gestionados en forma estructurada y sistemática de tal manera
que su mejora debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes. (p.23)
3.6 Instrumentos
Todo proceso de mejora continua aplica una metodología sistemática, basada en el uso de
herramientas estadísticas y gráficas. A continuación, se describen algunos de los
instrumentos a utilizar para la aplicación de esta metodología de mejora continua:
3.6.1 Diagrama de Ishikawa
Ishikawa (1943) planteó que estos diagramas son utilizados para identificar todas las causas
reales o potenciales (entradas) que explican un efecto de interés (salida).
Este diagrama también se conoce como: Diagrama de Espina de pescado, Diagrama Causa-
Efecto, Diagrama de Árbol o Análisis de la Causa Raíz
3.6.2 Diagrama de Pareto
Este diagrama fue nombrado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría la
menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniendo lo que hoy se conoce como
la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema. La gráfica es muy útil porque permitir identificar las minorías
de características vitales a las que es importante prestar atención y así enfocar los recursos
necesarios para llevar a cabo las acciones correctivas sin malgastar esfuerzos en otros de
menor importancia. (EALDE Business School, 2013)
34
3.6.3 Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso o secuencia de rutinas
simples, en un diagrama se muestra la secuencia de un proceso, las unidades involucradas y
los responsables de su ejecución, es decir, viene a ser la representación simbólica o pictórica
de un procedimiento administrativo. En la actualidad los diagramas de flujo son considerados
en la mayoría de las empresas como uno de los principales instrumentos en la realización de
cualquier método o sistema (Manene, 2011).
A continuación, se muestran los símbolos utilizados en los diagramas de flujo de procesos:
Figura 7. Símbolos utilizados en los flujos de proceso.
35
Tabla 6
Matriz comparativa de metodologías
Método Philip Crosby
KAIZEN 7 pasos
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD - ISO9001
Crear una cultura administrativa enfocada en los miembros de la empresa.
La calidad empieza en los equipos que conforman la empresa y no en las cosas.
Enfocada a la motivación del Recurso Humano.
El impacto social es excluyente de la metodología.
Metodología Japonesa de mejoramiento continuo.
Promueve la participación de equipos multidisciplinarios.
Metodología basada en el Ciclo de Deming o PDCA.
Analiza las debilidades de los procesos actuales a través de indicadores y el uso de herramientas metodológicas.
Metodología basada en el Ciclo de Deming o PDCA.
Presupuesto destinado a empresas que otorguen la Certificación de la Calidad ISO 9001 -. 2015.
Presupuesto para especialistas ISO, para el análisis, levantamiento de información y estandarización de procesos que cumplan con los requisitos ISO.
Fuente: elaboración propia
36
Capítulo 4
Metodología de investigación
37
En el presente capítulo se aplicará la metodología Kaizen siguiendo los siete pasos de su
implementación:
4.1 Primer paso: Definir los problemas a abordar
A continuación, se muestran los principales problemas que vienen generando sobrecostos a
la universidad que nos ayudará al objetivo:
4.1.1 Problema 1: La centralización de autorización de emisiones de boletos
aéreos desde el Área de Viajes y Alojamientos
Hallazgos:
Actualmente la autorización para emisiones de pasajes aéreos nacionales e internacionales
se centraliza en el Área de Viajes y alojamientos, quienes validan un promedio de 50
solicitudes registradas diariamente de las cuales el 50% corresponden a otros conceptos y el
25% son solicitudes para emisión de pasajes aéreos mal registradas. Al centralizarse la
atención en el Área de Viajes y Alojamientos se limita la atención del otro 25% de solicitudes
que están correctamente registradas y listas para su emisión.
Consecuencias:
Un personal asignado sólo para el seguimiento de solicitudes en los módulos de Viajes y
Gastos y E_compras, por solicitudes mal registradas y otras listas para su atención y
autorización de emisión.
Atención de constantes llamadas telefónicas por reprocesos o desconocimiento del
proceso.
Demora en los tiempos de atención de solicitudes correctamente ingresadas.
Incremento de costo de pasajes aéreos.
38
Figura 8. Flujograma actual del Proceso de Petición de Pasajes.
Tabla 7
Número de solicitudes registradas, años 2015 y 2016
Fuente: elaboración propia.
39
4.1.2 Problema 2: Reprocesos por registros incompletos en el ERP CENTURIA.
Los reprocesos en la atención de solicitudes del Área de Viajes y Alojamientos, por la revisión
y seguimiento constante de ambos expedidores demandan de un personal asignado
específicamente a esta tarea ya que ocupa aproximadamente siete horas diarias de su
jornada laboral en el seguimiento y atención de solicitudes reprocesadas. Ver detalles en
identificación de variables del segundo paso.
Hallazgos del reproceso para la compra de Boletos aéreos:
A continuación, se listan los errores frecuentes que generan reprocesos en la atención de
solicitudes:
En el campo de Detalles; seleccionan otro concepto de compra (Ejm. compra de boleto
terrestre en vez de aéreo)
En el campo de Comentarios; las solicitudes carecen de la reserva de boleto aéreo o
están totalmente en blanco. En caso requieran la compra de Tarjeta de Asistencia al Viajero
(Assist Card), no incluyen la información para su emisión.
Figura 9. Modelo de solicitud mal registrada en tipo de gasto.
40
Figura 10. Modelo de solicitud mal registrada en campo de comentarios.
Consecuencias del reproceso para la compra de Boletos aéreos
Incremento de costo de pasajes
Estos reprocesos incrementan el costo del boleto aéreo sobre todo en pasajes nacionales el
cual representa más del 60% del boletaje total de la universidad y cuya reserva sólo tiene
vigencia de 2 horas, para el caso de reservas internacionales es de 24 horas, afectando
presupuestalmente a la unidad.
Tabla 8
Variación porcentual de transacciones, años 2015 y 2016
Fuente: elaboración propia
41
A continuación, se muestra el cálculo del costo por reproceso mensual y el cuadro de
transacciones en un mes habitual.
Tabla 9
Calculo del costo por reproceso
Fuente: AC Tours
En la siguiente tabla podemos identificar que si aplicamos el cálculo del costo por
reprocesos a las transacciones mensuales podemos identificar que el incremento de costos
por reprocesos en las solicitudes de boletos aéreos representa el 2% de lo pagado en un mes.
Tabla 10
Gastos en Boletos Aéreos - Reporte de Transacción mensual 2017
Fuente: elaboración propia.
42
Si esta muestra mensual lo representamos en el gasto anual podemos identificar que,
de eliminarse estos reprocesos, la PUCP ahorraría un promedio del 2% del gasto total en la
compra de pasajes aéreos.
Tabla 11
Gastos anuales en Boletos Aéreos con representación de costos por reprocesos
Fuente: elaboración propia.
En atención a los resultados del cuadro anterior y viendo que existe una tendencia de
incremento anual de transacciones, justifica un cambio en los procesos administrativos y
mejoras en los sistemas de soporte en la gestión.
En el siguiente gráfico se muestra la tendencia de compra de pasajes aéreos, durante
el primer semestre de los años 2014 al 2017.
Figura 11. Transacciones Primer Semestre del 2014 al 2017
Adicional a ello este módulo no sincroniza información con el módulo contable, por lo
que se tienen que cerrar las solicitudes registradas inicialmente por la unidad para que la
Oficina de Contabilidad pueda afectar presupuestalmente. De obviar este procedimiento
manual se generaría un doble cargo presupuestal a la unidad.
43
Hallazgos en los Registros de solicitudes por Alojamientos, Módulo de
E_compras
En este módulo se ha identificado que del 100% de solicitudes registradas, el 52% generan
reprocesos y el 48% de solicitudes están listas para su atención y emisión de Órdenes de
Compra.
Tabla 12
Registro diario de atención de Solicitudes – Módulo de E_compras
Fuente: elaboración propia.
Consecuencias de los reprocesos en el Módulo de E_compras
Al igual que en módulo de Viajes y Gastos, este módulo también requiere de un seguimiento
diario a las solicitudes registradas, el cual representa un promedio 4 horas diarias de la jornada
laboral para el seguimiento de solicitudes incompletas, lo que conlleva en la demora de
emisión de Órdenes de Compra.
Tabla 13
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas – Módulo de E_compras
Fuente: elaboración propia.
44
4.1.3 Problema 3: Carencia de reportes y bases de datos propias para la gestión
de Reportes, perfiles y tarifarios en línea.
Hallazgos
Actualmente la emisión de reportes proviene de la agencia de viajes y del sistema ERP
CENTURIA, ambos llegan a la unidad administradora en formato Excel, son validados y
enviados a la oficina contable para su cargo presupuestal.
El reporte estadístico de gestión a las unidades es distribuido anualmente. Las
unidades no pueden visualizar sus transacciones en tiempo real, lo cual impide a las unidades
obtener información para su análisis y toma de decisiones.
En caso la unidad administradora desee obtener reportes personalizados para elaborar
indicadores de gestión, solicita la elaboración de Querys a la unidad administradora del ERP
y la atención puede demorar hasta seis meses.
La universidad cuenta con una base de datos de tarifas corporativas las cuales son
actualizadas anualmente, para ello se requiere de un personal adicional para la elaboración
del tarifario corporativo PUCP.
Actualmente no se cuenta con una base de datos propia de los perfiles de viajeros
PUCP, esta información pertenece a la agencia de viajes.
Consecuencias
Conciliación manual de los reportes de gestión (semanal, mensual, anual, etc.)
Cargos presupuestales errados por procesos manuales.
Demora en la entrega de reportes.
Descargas constantes de Querys
Dedicación del 80% de tiempo durante dos semanas para la elaboración de reportes de
gestión.
Tarifarios estáticos y difíciles de ubicar.
Incremento de costos por la contratación de personal nuevo.
45
4.1.4 Problema 4: Monopolio para la adquisición de boletos aéreos.
Hallazgos
La agencia de viajes emite el 100% del boletaje aéreo y proveer tres cotizaciones, las cuales
por políticas de la universidad tienen que ser las más económicas del mercado. Sin embargo,
al tener acceso limitado de cotizaciones no pueden comparar entre diversos horarios, rutas,
tarifas, líneas aéreas que un sistema GDS puede proveer. Un Sistema de Distribución Global
o Global Distribution System (GDS) por sus siglas en ingles es un sistema informático utilizado
por diferentes proveedores de servicios turísticos, para cotizar, reservar boletos aéreos,
hoteles, taxis y otros servicios asociados a un viaje. Esto motiva a que algunas unidades o
usuarios busquen por otros canales (agencias o web) y encuentren tarifas más económicas
que las proveídas por la agencia centralizadora.
En el siguiente cuadro identificamos que estos reembolsos representan el 5% de la
compra total de la universidad.
Tabla 14
Monto pagado en Boletos Aéreos VS Reembolsos procesados, años 2015 y 2016
Fuente: elaboración propia.
Para determinar el porcentaje de ahorro que este 5% representa, se compararon las
compras realizadas bajo el procedimiento regular versus las compras realizadas
externamente; con ello de comprobó que existió un 49% de ahorro promedio en la compra de
boletos aéreos realizados externamente.
46
Tabla 15
Promedio de ahorro en pasajes Nacionales e Internacionales
Fuente: elaboración propia.
Consecuencias
Reembolsos de pasajes a personal PUCP por compras a través de otros canales de
venta (web, agencias, etc)
Sobrecosto al momento de ejecutar la compra de pasajes aéreos.
4.1.5 Selección del problema principal
Una vez identificados los problemas se debe elegir el problema principal, para ello se utilizará
la Matriz para Seleccionar el Problema Principal, la cual deberá tener una escala de
calificación en base al impacto económico que genera cada problemática.
Para definir la escala económica se consideraron los gastos a los que se incurren en cada
problemática y se establecieron tres niveles de impacto.
Tabla 16
Gastos de cada problemática
Fuente: elaboración propia.
47
Tabla 17
Niveles de impacto de cada problemática
Fuente: elaboración propia.
La matriz para seleccionar el problema principal, determinó que el problema de mayor
impacto es el que genera reprocesos por registros de solicitudes incompletas en el ERP
CENTURIA.
Tabla 18
Matriz de Selección del Problema Principal
Fuente: elaboración propia.
4.2 Segundo paso: Comprender el problema y decidir la meta.
A continuación, se muestran los cinco aspectos que se revisarán para comprender el
problema y decidir la meta.
48
4.2.1 Impacto del problema por reprocesos en el ERP CENTURIA
Tabla 19
Calculo del costo por reproceso
Fuente: AC Tours.
Tabla 20
Reporte de Transacciones mensuales 2017
Fuente: elaboración propia.
Si aplicamos el cálculo del costo por reprocesos a las transacciones mensuales
podemos identificar que el incremento de costos por reprocesos en las solicitudes de boletos
aéreos representa el 2% de lo pagado en un mes habitual.
49
Si esta muestra mensual lo representamos en el gasto anual podemos identificar que,
de eliminarse estos reprocesos, la PUCP ahorraría un promedio del 2% del gasto total en la
compra de pasajes aéreos.
Tabla 21
Comparativo de gastos anuales en boletos aéreos con reprocesos vs sin reprocesos
Fuente: elaboración propia.
En atención a los resultados mostrados en el primer paso podemos identificar que
justifica un cambio en los procesos administrativos y mejoras en los sistemas de soporte en
la gestión.
4.2.2 Determinar las variables del problema
En el siguiente cuadro podemos identificar que el número de solicitudes reprocesadas en el
módulo de Viajes y Gastos representa aproximadamente el 43% de solicitudes mensuales.
Tabla 22
Atención de solicitudes Módulo de Viajes y Gastos
Fuente: elaboración propia.
En el caso de solicitudes reprocesadas en el módulo de E_compras representa
aproximadamente el 52% de solicitudes mensuales.
50
Tabla 23
Atención de solicitudes Módulo de E_compras
Fuente: elaboración propia.
Horas hombre para la atención de solicitudes reprocesadas
Tabla 24
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas - Módulo de Viajes y Gastos
Fuente: elaboración propia.
Tabla 25
Tiempo de atención de solicitudes reprocesadas - Módulo de E_compras
Fuente: elaboración propia.
Podemos identificar que el seguimiento y atención de solicitudes por reprocesos en
ambos módulos representan 7 horas diarias de la jornada laboral.
51
4.2.3 Subdividir el problema en estratos
Las principales deficiencias encontradas en ambos módulos son:
Tabla 26
Causas del problema - Método Pareto
Fuente: elaboración propia.
Figura 12. Diagrama Pareto
4.2.4 Identificar los factores del problema
Sistema no cuenta con campos obligatorios
Sistema poco intuitivo
Desconocimiento del proceso.
Categorías asociadas al área
52
4.2.5 Establecer la Meta a lograr
Reproceso en Viajes y Gastos:
Actualmente del 100% de solicitudes registradas y asociadas a la atención del área de Viajes
y Alojamientos el 43% representan reprocesos para la universidad, en el presente proyecto
se busca reducir al 0% la atención por reprocesos.
Tabla 27
Porcentaje de solicitudes reprocesadas Viajes y Gastos
Fuente: elaboración propia.
Reproceso en E_compras:
En el caso de la atención de solicitudes por alojamientos, estas representan el 52% del total
de solicitudes registradas por lo que se busca reducir al 5% la atención por reprocesos.
Tabla 28
Porcentaje de solicitudes reprocesadas E_compras.
Fuente: elaboración propia.
53
4.3 Tercer paso: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto
Tabla 29
Cronograma del desarrollo del proyecto
Fuente: elaboración propia.
54
4.4 Cuarto paso: Analizar las causas del problema.
Para este análisis utilizaremos el método 6M adaptado a la Gestión de Viajes y Alojamientos
junto con la herramienta Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa que nos permitirá identificar
las causas que originan el problema planteado.
Tabla 30
Técnica 6m aplicada a la Gestión de Viajes y Alojamientos
Fuente: elaboración propia.
55
Diagrama de Ishikawa
Figura 13. Análisis Causa – Efecto
56
Capítulo 5
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
57
Si bien en el capítulo anterior nos hemos enfocado en el principal problema, es necesario que
el planteamiento de alternativas de solución se enfoque en la matriz de identificación del
problema con ello cumpliremos el objetivo del proyecto.
Tabla 31
Matriz para la Selección del Problema Principal
Fuente: elaboración propia.
5.5 Quinto paso: Planteamiento de alternativas de solución.
Siguiendo la metodología propuesta, se plantean las siguientes alternativas de solución:
5.5.1 Implementar la Autogestión en las unidades
Empoderar y promover la autogestión en las unidades motivará a las ejecutivas de cada
unidad y elevará el nivel de satisfacción, ya que podrán autorizar directamente a la agencia
de viajes cada emisión de boleto aéreo y reserva de alojamiento siguiendo un estándar y
cumpliendo con los parámetros exigidos por la universidad. Esto promoverá la atención del
100% de solicitudes en tiempo real.
58
5.5.2 Mejoras en el ERP - CENTURIA
Proponer mejoras en el Sistema ERP Centuria, si bien este sistema centraliza y automatiza
los sistemas administrativos internos. La capacidad de este sistema puede extenderse y
adaptarse a la Gestión de Viajes y Alojamientos de la universidad. Esto evitará la compra de
un sistema alterno para esta gestión, lo que evitará el incremento de costos. (Ver anexo:
Implementación de mejoras ERP Centuria) de gestión bajo tres pilares principales:
información, comunicación y control. Que promueva una dinámica eficiente, resuelva los
problemas de comunicación entre la unidad, proveedor y la administración central de viajes y
alojamientos. Se busca reducir el consumo de papel y brindar a los jefes de unidad o directivos
acceder a información presupuestal y comportamental de compra en tiempo real.
5.5.3 Trabajar con varias agencias
Esta propuesta promueve la competencia entre proveedores y permite acceder a mejores
precios y diversidad de cotizaciones para la elección de la alternativa más conveniente para
el pasajero y la PUCP. Con esta implementación se eliminaría la gestión de reembolsos por
compras realizadas a través de otros canales de ventas.
En base a los problemas identificados se elaboró la matriz para seleccionar la mejor alternativa
de solución que brinde una solución integral a los problemas planteados.
Tabla 32
Matriz para la selección de las alternativas de solución
Fuente: elaboración propia.
59
Capítulo 6
Justificación de la solución escogida
Con la implementación de la propuesta, la universidad podrá:
Autorizar la emisión del 100% de solicitudes registradas el día de su aprobación, esto
fomentará una cultura de autogestión basado en el autocontrol y la transparencia en la
gestión.
Eliminar los reprocesos por solicitudes mal registradas, esto permitirá ahorrar USD
45,100.61 que representan el 2% de los costos actuales.
Promover la competencia entre proveedores, el cual permitirá ahorrar USD 338,254.55
que representa el 15% de los costos efectuados al cierre del 2016.
Eliminar al 100 % el atraso de pago a los proveedores, esto ayudará a mantener las
buenas relaciones comerciales, permitiendo negociaciones exitosas e incremento de
créditos.
Reducir el 80% de la impresión de documentos, contribuyendo con el cuidado del medio
ambiente y la reducción de la tala de árboles.
Ahorro de costos en la contratación de personal e incrementar la productividad del
personal actual para enfocarse en actividades que generen mayor.
Contar con un portal informativo y de consultas en línea que promueva una dinámica
eficiente que resuelva los problemas de comunicación entre la unidad, proveedor y la
administración de viajes y alojamientos de la universidad.
Las unidades podrán descargar reportes de gestión en tiempo real para la toma de
decisiones tácticas y estratégicas de las autoridades de la universidad.
Contar con un tarifario de hoteles y cotizador en línea.
Capacitar al personal administrativo involucrado en la Gestión de Viajes y Alojamientos
PUCP, de esta manera incrementar el nivel de satisfacción en los usuarios.
Actualizar las políticas, procedimientos y establecer tutoriales en línea.
60
61
Capítulo 7
Implementación de la propuesta
62
7.1 Planificación
7.1.1 Definir el Alcance del proyecto
Este proyecto promoverá y documentará la implementación de las mejoras en el ERP
CENTURIA asociadas a los procesos de la Gestión de Viajes Aéreos y Alojamiento de la
Pontificia Universidad Católica del Perú. Este proyecto podrá replicarse en otros procesos
internos o externos de gestión. Se trabajará con los actores involucrados y se actualizará la
documentación relacionada para la validación y aprobación de la Dirección de Administración
y Finanzas. Posteriormente se presentará el plan de Capacitaciones y difusión respectiva para
la comunidad universitaria y proveedores.
Figura 14. EDT de la implementación
63
7.2 Desarrollo
7.2.1 Definir el Equipo de proyecto:
Jefa de la Oficina de Eventos y Viajes
Coordinadora del Área de Viajes y Alojamiento
Contadora General de la PUCP
Jefe de la Oficina de Cuentas por Pagar
Director de la Dirección de Tecnología de Información
Analista de Proyecto de la Dirección de Tecnología de Información
Jefe de lo Oficina de Contraloría
Director de la Dirección de Administración y Finanzas
Figura 15. Roles del Equipo de proyecto
Implementar las mejoras en el ERP
CENTURIA
Plan de capacitación y
Difusión
Establecer plazos para las pruebas e
implementación
Validar la integración del sistema con las Cargas contables
Elaborar políticas, procedimientos, tutoriales, etc.
Definir la implementación de las
mejoras del ERP Centuria
Definir el alcance del sistema con la Gestión
Contable.
Solicitar implementación
de mejoras
Dirección de Tecnología de Información
Oficina de Contabilidad
Ofic. CxP
OEyV
Viajes y Aljmnts
Implementación de Mejoras en el ERP
CENTURIA VyA
64
7.3 Ejecución
7.3.1 Evaluación y ajustes.
Será realizado por el equipo de proyecto con la aprobación de la Dirección de Administración
y Finanzas, según plazo indicado en el Gant del proyecto.
7.3.2 Plan de difusión a las unidades involucradas.
Se ejecutará siguiendo el cronograma del Gant del proyecto, la difusión se realizará mediante
los medios internos de comunicación y se promoverá entre las unidades involucradas el uso
de la herramienta.
7.3.3 Plan de difusión a los hoteles.
Esta gestión se realizará en paralelo con las unidades para que los hoteles se adapten a la
herramienta.
7.4 Finalización
7.4.1 Aprobación del Proyecto.
Será aprobado por la Dirección de Administración y Finanzas.
7.4.2 Personal para Seguimiento y Control
Para este proceso se requerirá de una Secretaria Ejecutiva que tenga conocimientos del uso
del ERP Centuria, redacción y seguimiento de procesos.
Sus principales funciones serán de:
Seguimiento de la implementación e integración del ERP Centuria.
Generar Órdenes de Compra y despacho de facturas diarias.
65
7.5 Gantt del Proyecto
66
Figura 16. Gantt del proyecto
67
Capítulo 8
Conclusiones y recomendaciones
8.1 Conclusiones:
La centralización de emisiones genera demora en la atención de solicitudes para emisión de
boletos aéreo y emisiones de órdenes de compra. Lo que incrementa los costos operativos y
de adquisición de boletos aéreos.
La falta de personalización del sistema de gestión interno CENTURIA, genera
constantes reprocesos en la atención, los cuales afectan económicamente a la universidad,
generando mayores costos operativos, de adquisición, atraso en el pago a los proveedores,
limitando el poder de negociación y afectando las relaciones entre las partes involucradas.
El monopolio para la adquisición de boletos aéreos genera: altos costos, impide la
competencia entre proveedores, constantes reembolsos a los docentes o personal
administrativo por las compras realizadas a terceros, etc.
El personal administrativo y docente no tiene claro los procesos, el cual incrementa los
costos, genera reprocesos y confusión entre los actores del proceso (administradores del
proceso, coordinadores de viajes, pasajeros y proveedores).
8.2 Recomendaciones:
Se sugiere promover la autogestión y descentralización de autorizaciones en la Gestión de
Viajes y Alojamientos e implementar una política para la mitigación de riesgos.
Adaptar el ERP CENTURIA a la Gestión de Viajes y Alojamientos para evitar
reprocesos, obtener reportes y tarifarios de hoteles en línea, contar con un portal de difusión,
de consultas y cargar la base de datos de usuarios PUCP.
Se recomienda proponer la inclusión de dos o más agencias de viajes para la reducción
de costos y fomentar negociaciones exitosas que beneficien a la universidad.
Con la implementación de las propuestas de mejora se actualizará la política de viajes,
los procedimientos e instructivos asociados. Se recomienda su difusión y capacitación.
Se recomiendan medir constantemente el desempeño de los procesos a través de
indicadores de control.
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69
Referencias bibliográficas
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72
Glosario
10.1 ERP
Benvenuto (2006) Planificación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning,
por sus siglas en inglés, es una solución informática integral que está formada por unidades
interdependientes denominadas Módulos. Los primeros y fundamentales son los
denominados Módulos Básicos, de adquisición obligatoria, y alrededor de los cuales se
agregan los otros módulos opcionales
10.2 ERP Centuria
PUCP (2016) Es la adaptación de un sistema integrado de gestión a la Pontificia Universidad
Católica del Perú que brinda soporte sistematizado a los procesos administrativos de la
universidad y es administrado por el sistema PeopleSoft de Oracle. Está conformado por
varios módulos, entre ellos el Módulo de Viajes y Gastos y el Módulo de E_compras.
10.3 GDS
Un Sistema de Distribución Global o Global Distribution System, por sus siglas en inglés, es
un sistema informático utilizado por diferentes proveedores de servicios turísticos, para
cotizar, reservar boletos aéreos, hoteles, taxis y otros servicios asociados a un viaje.
10.4 IATA
IATA (2017) Es la Asociación Internacional de Transporte Aéreo International o Air Transport
Association, por sus siglas en inglés, es la asociación comercial de las aerolíneas del mundo,
que representa a unas 275 aerolíneas y representa el 83% del tráfico aéreo total. Apoyan
muchas áreas de la actividad de la aviación y ayudan a formular políticas industriales sobre
cuestiones críticas de la aviación.
10.5 ASSIST CARD
Assist Card (2015) Es la empresa proveedora de un seguro de asistencia al viajero que lleva
su nombre, su sede principal está ubicada en Suiza y cuenta con sucursales en América
Latina, América Central y Asia.
Brindan asistencia de emergencia a los viajeros con cobertura médica, seguro de vuelo,
asistencia médica, asistencia legal, indemnización por pérdida de equipaje, etc.
73
74
Anexos
75
Anexo 1: Implementación de Mejoras ERP CENTURIA
Requerimientos para la Implementación de Mejoras en el Sistema Centuria
Id Mejoras en Sistema Impacto Beneficios
1
Sistema de alerta de Sol. Aprobadas a registradores Sistema de Alertas para solicitudes devueltas
- 226 Ejecutivas PUCP (asistentes, secretarias) - 64 Unidades PUCP
- 6113 Transacciones 2016 (Boletos emitidos)
- Registro de gastos en Presupuestos correctos. - Atención inmediata de boletos aéreos. - Evitar el incremento de Tarifas de Pasajes aéreos. - Reducción de horas extras. (1minuto en copiar y pegar pantallas o 2minutos sí edita el pegado y manda un correo legible) - Reenvío de mensaje automático (15 a 30 segundos)
Datos a incluir en el mensaje automático: *ID solicitud.
*Reservas o comentarios *Chartfield
2 Filtro del Expedidor de Solicitudes de VyG - 500 solicitudes registradas VS 370 solicitudes pertenecientes a Viajes aéreos en el 2017. Ref. Módulo de Viajes y Gastos / Registro de solicitudes del 2017 a la fecha.
- Atención inmediata de solicitudes relacionadas a Viajes y Alojamientos. - Reducción de horas hombre
- Descarga de Reportes PUCP semanales.
. VIA001 (ER-Pasajes aéreos Nacionales) · VIA002 (ER-Pasajes aéreos Internacionales) · CAP002 (ER-Pasaje por capac. Docente) · CAP006 (Pasaje por capac. a No Docentes) · GEN053 E3712Seguros por Viaje · VIA007 ER-Assist Card Actividades Laborales
3 Adjuntar documentos en la línea del gasto de las Autorizaciones de Viajes del Módulo de Viajes y Gastos.
- 6113 Transacciones 2016 (Boletos emitidos) - 5100 solicitudes atendidas (aprox.) en el 2016
- Adjuntar Formatos de pasajes y Assist Card.
4
Implementar PopUp de autoayuda para el registro de solicitudes
- 5100 solicitudes atendidas (aprox.) en el 2016
- Ingreso de datos correctos en la solicitud. - Evitar reprocesos por devolución de solicitudes. - Atención inmediata de solicitudes relacionadas a Viajes y Alojamientos.
76
Requerimientos para la Implementación de Mejoras en el Sistema Centuria
Id Mejoras en Sistema Impacto Beneficios
5 Querys para descargar reportes.
- Oficina de Eventos y Viajes, cómo unidad Administradora de los Viajes y alojamientos en la PUCP - Comunidad universitaria. - Ejecutivas PUCP (asistentes, secretarias).
- Reportes creados desde la PUCP (actualmente dependemos de la información que provee la agencia de viajes) - Unificar la información entre la Sección de Viajes y Alojamientos y la Oficina de Cuentas por Pagar (Contabilidad)
- Gestionar diversos informes solicitados por el Equipo Rectoral. - Almacenar data de los pasajeros en la PUCP. Actualmente esta información se encuentra en sistemas de la agencia de viajes. - Sistema ayudará a los usuarios a mantenerse informados sobre los cambios en el Sector de Viajes y Turismo. - Incrementar la satisfacción de los usuarios sobre CENTURIA.
· VIA001 (ER-Pasajes aéreos Nacionales) · VIA002 (ER-Pasajes aéreos Internacionales) · CAP002 (ER-Pasaje por capac. Docente) · CAP006 (Pasaje por capac. a No Docentes)
6
Habilitar la Carga de Reportes semanales
7
Adaptar la Base de Datos PUCP para los Perfiles de viajeros
8
Proponer el Portal informativo a ejecutivas
Fuente: Información del área, elaboración propia
77
Anexo 2: Proceso actual de solicitudes de viajes institucionales
Fuente: Información del área, elaboración propia
78
Anexo 3: Proceso propuesto de solicitudes de viajes institucionales
Fuente: Información del área, elaboración propia
79
Anexo 4: Material de difusión para la solicitud de Viajes aéreos PUCP
Fuente: Información del área, elaboración propia
Fuente: Información del área, elaboración propia
80
Anexo 5: Proceso actual de alojamiento
Fuente: Información del área, elaboración propia
81
Anexo 6: Proceso propuesto de alojamiento
Fuente: Información del área, elaboración propia
82
Anexo 7: Material de difusión para la solicitud de Alojamientos PUCP
83
Anexo 8: Ficha Técnica de entrevista a profundidad
Detalle Descripción
Nombre completo y cargo:
Ámbito de estudio:
Fecha:
Objetivos:
Relevancia:
Principales hallazgos:
Fuente: Método Kaizen, elaboración propia
84
Anexo 9: Modelo de instructivo para la Autogestión de emisiones directas.
Instructivo para Autorización de Emisión de Boleto Aéreo y Tarjeta
Assist Card A través del Sistema de Alertas CENTURIA del Módulo de
Viajes y Gastos
Agradecemos su tiempo, por favor sírvase revisar esta guía antes de autorizar una emisión de pasaje
aéreo o tarjeta Assist Card.
A. Autorización directa de Pasajes Aéreos:
Para que su BOLETO AÉREO sea emitido por la agencia de viajes, debe reenviar la Alerta de autorización de CENTURIA, a los siguientes correos:
Ejecutiva que atendió su solicitud:
Internacional:
Nacional:
La Solicitud debe contener:
1. Pantalla de ID de autorización, el cual debe coincidir con el de la Alerta.
2. Reserva del pasaje aéreo (Revisar ruta, nombre y apellidos del pasajero, tal cual desea que figure en el boleto aéreo)
3. Correo de alerta de CENTURIA
Importante:
• Las solicitudes de autorización, deberán ser enviadas sólo hasta las 17:00 horas. Solicitudes
enviadas fuera del horario establecido, serán atendidas al día siguiente hábil.
• Las Alertas de CENTURIA, llegarán al correo de la persona que registró la solicitud.
Si su unidad tiene procesos internos de filtro, se sugiere revisarlos con su aprobador para
definir su proceso interno.
• El correo de alerta de CENTURIA significa que su solicitud ha sido aprobada por su unidad.
Para autorizar la emisión del boleto aéreo, la unidad debe reenviar el correo de alerta con
las indicaciones dadas en el presente documento.
85
Modelo de correo para solicitud de Pasaje Aéreo:
Estimada:
Agradeceré procedan con la siguiente emisión de pasaje aéreo:
1. Pantallade ID de Autorización y Reserva confirmada: ID de Autorización
Reserva completa:
Nombre del pasajero
como aparecerá en el
pasaje
Itinerario de viaje
Ttarifa
86
B. Autorización directa de Tarjeta de Assist Card:
Para que la Tarjeta Assist Card sea emitida por el bróker de seguros Marsh Rehder, debe reenviar la Alerta de autorización de CENTURIA, a los siguientes correos:
Ejecutiva de Marsh Reder: [email protected]
Analista DAF: [email protected]
Sección Viajes y Alojamientos: [email protected]
La Solicitud debe contener:
1. Pantalla de ID de autorización, el cual debe coincidir con el de la Alerta.
2. Ficha de solicitud de Assist Card (Pasajero frecuente o nuevo).
3. Correo de alerta de CENTURIA
Importante:
• Las solicitudes de autorización, deberán ser enviadas sólo hasta las 17:00 horas. Solicitudes
enviadas fuera del horario establecido, serán atendidas al día siguiente hábil.
• Las solicitudes deben ser enviadas con un mínimo de 02 días hábiles anteriores a la fecha
de inicio del viaje.
• Las Alertas de CENTURIA, llegarán al correo de la persona que registró la solicitud.
Si su unidad tiene procesos internos de filtro, se sugiere revisarlos con su aprobador para
definir su proceso interno.
• El correo de alerta de CENTURIA significa que su solicitud ha sido aprobada por su unidad.
Para autorizar la emisión de la Tarjeta Assist Card, la unidad debe reenviar el correo de
alerta con las indicaciones dadas en el presente documento.
87
Modelo de correo de Assist Card:
Estimada:
Agradeceré procedan con la siguiente emisión de Tarjeta Assist Card:
Atentamente,
Firma de la asistente o responsable en la unidad solicitante.
Fuente: Información del área, elaboración propia.
ID de Autorización
Ficha de datos
para pasajero
nuevo
88
Anexo 10: Modelo de propuesta del Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN
GESTION DE VIAJES Y ALOJAMIENTOS PUCP
AUTOGESTIÓN DE EMISIONES PUCP
Objetivo: Capacitar a las unidades sobre la actualización de los procesos de
compra y solicitudes asociadas a la Gestión de Viajes y Alojamientos
Institucionales con el fin de agilizar los procesos de atención.
Dirigido a: Secretarias, Asistentes Administrativos, Gestores y Coordinadores que
realizan de Gestión de Viajes y Alojamientos en su unidad.
Sección: Viajes y Alojamiento
Modalidad: Presencial
Invitados: Personal PUCP 226
Unidades 64
Hoteles: 04
Foresta
Sol de Oro
Girasoles
Kingdom Hotel
Entregables: Procedimiento actualizado
Formatos
Presentación
Programa: 16:00 hrs. Capacitación Sección Viajes y Alojamientos
17:00 hrs. Charla Informativa Hotel Foresta
18:00 hrs. Sorteo de premios y coffee de cierre
Temas: 1. Informe del Plan Piloto
2. Procedimiento Autogestión de emisiones PUCP.
3. Procedimiento de Solicitudes por Servicios en Hoteles
4. Rueda de consultas
89
Ampliación del temario:
1. Informe del Plan Piloto
Antecedentes: Evaluación Organización y Métodos
Resultados del Plan Piloto (enero – marzo 2018)
2. Procedimiento Autogestión de emisiones PUCP.
Nuevo procedimiento de Autorizaciones directas de Pasajes aéreos y
Tarjetas Assist Card
Correos automáticos de alertas de aprobación.
3. Procedimiento de Solicitudes por Servicios en Hoteles
Nuevo procedimiento de Solicitudes en E-compras
Información a incluir en la solicitud al hotel y en comentario de la
solicitud en Centuria.
Cronograma:
FECHA # PARTIC. HOTEL HORARIO
1° sem. Abril 58 FORESTA 16:00 a 18:00 h
2° sem. Abril 56 KINGDOM HOTEL 16:00 a 18:00 h
3° sem. Abril 58 GIRASOLES 16:00 a 18:00 h
4° sem. Abril 56 SOL DE ORO 16:00 a 18:00 h
EJECUTIVAS PUCP 228
90
Modelo de correo
Estimad «Titulo» «Nombre»
«Cargo» «Unidad»
Tengo el agrado de dirigirme a usted, para informarle que la oficina a través de la Sección de Viajes y Alojamientos está programando una capacitación sobre la actualización de los Procedimientos en la Gestión de Viajes y Alojamientos Institucionales. Esta actualización corresponde a las mejoras implementadas que ayudarán a agilizar sus procesos internos.
Siendo una actividad importante para el personal que realiza esta gestión en su unidad, se envía la lista del personal convocado, a fin de coordinar y otorgarles el permiso correspondiente.
Modalidad: Presencial
Objetivo: Capacitar a las unidades sobre la actualización de los Procedimientos en la Gestión de Viajes y Alojamientos Institucionales, con el fin de agilizar sus procesos internos y los tiempos de atención.
Dirigido a: Secretarias, Asistentes Administrativos, Gestores y Coordinadores que realizan la Gestión de Viajes y Alojamientos en la unidad.
Participantes: Lista por unidad
Temas:
1. Informe del Plan Piloto 2. Procedimiento Autogestión de emisiones PUCP. 3. Procedimiento de Solicitudes por Servicios en Hoteles 4. Rueda de consultas
Fecha: Abril 2018 Aula: Z.217 Horario: 16:00 a 18:00 hrs.
Agradeciendo de antemano las facilidades que puedan brindarles, me despido
Atentamente,
Viajes y Alojamientos Oficina de Eventos y Viajes
Fuente: Información del área, elaboración propia.
