PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE...
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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN EL CENTRO DE ACOPIO DE RECICLAJE DE EKORED S.A.S. LUZ MARINA GUTIÉRREZ C. 20112377386 ALEJANDRO PRIETO CASTILLO 20112377031 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2016
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN EL
CENTRO DE ACOPIO DE RECICLAJE DE EKORED S.A.S.
LUZ MARINA GUTIÉRREZ C.
20112377386
ALEJANDRO PRIETO CASTILLO
20112377031
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2016
2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN EL
CENTRO DE ACOPIO DE RECICLAJE DE EKORED S.A.S.
LUZ MARINA GUTIÉRREZ C.
20112377386
ALEJANDRO PRIETO CASTILLO
20112377031
ÁREA TEMÁTICA: PRODUCCIÓN
Proyecto de grado para optar al título:
Ingeniero de Producción
LINEA 2: GESTION DE LA PRODUCCION
TEMA: 240 GESTION DE PROCESOS
DIRECTORA
ING MSC DORIS MARLENE OLEA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2016
3
Nota de aceptación:
___________________________________ Ing. Msc. Doris Marlene Olea
Firma del jurado 1
Firma del jurado 2
4
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos:
A Dios, a mi madre y mi abuela, a mis compañeros de estudio, a los docentes de la universidad y a todas las personas que formaron parte de este proceso académico.
Alejandro Prieto C. A mí querido hijo como motor de mi mundo.
Luz Marina Gutiérrez
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 11
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA EKORED S.A.S. .................... 12
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: ................................................ 12
1.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA: ....................................................... 13
1.3. CENSO DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ........................... 14
1.4. HORARIOS DE TRABAJO ....................................................................... 15
1.5. Actividad Económica y Principales Procesos Productivos. ....................... 16
1.6. MISIÓN ..................................................................................................... 16
1.7. VISIÓN ...................................................................................................... 16
1.8. HISTORIA ................................................................................................. 17
2. GENERALIDADES .......................................................................................... 17
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 17
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 19
2.3. OBJETIVOS .............................................................................................. 19
2.3.1. Objetivo General .................................................................................... 19
2.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 19
2.4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 20
2.5. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................... 21
2.6. ANTECEDENTES ..................................................................................... 21
3. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 23
3.1. Marco Histórico. ........................................................................................ 23
3.1.1. Historia del PET reciclado. .................................................................... 23
3.1.2. Proceso de transformación del PET ...................................................... 25
3.1.3. Reciclaje de PET de botella a botella .................................................... 25
3.1.4. Reciclaje de PET en el mundo .............................................................. 26
6
3.1.5. Reciclaje de PET en Colombia .............................................................. 27
3.1.6. Ventajas y Desventajas ......................................................................... 27
3.1.7. Beneficios del reciclaje de PET ............................................................. 27
3.1.8. Producto Terminado .............................................................................. 28
3.2. Marco Conceptual ..................................................................................... 28
3.2.1. Origen de Lean Manufacturing .............................................................. 28
3.2.2. Principios y conceptos clave de Lean Manufacturing ............................ 29
3.2.3. Conceptos Claves ................................................................................. 32
3.2.4. Sistemas y Métodos Adoptados ............................................................ 33
3.2.5. Herramientas de Lean Manufacturing ................................................... 34
4. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN EKORED S.A.S. .... 37
4.1. Planeación Estratégica de la Empresa ..................................................... 37
4.2. Estructura Organizacional ......................................................................... 38
4.3. Portafolio de productos ............................................................................. 38
4.4. Descripción del Proceso de Reciclaje ....................................................... 39
4.4.1. Diagrama de flujo del proceso productivo de EKORED S.A.S. ............. 43
4.5. CUADRO DIAGNÓSTICO DE EKORED S.A.S. ....................................... 44
5. LAYOUT EN EKORED S.A.S. ......................................................................... 47
5.1. Distribución en Planta “Layout” ................................................................. 47
5.1.1. Layout por producto ............................................................................... 49
6. APLICACIÓN DE 5S Y TPM EN EL PROCESO PRODUCTIVO .................... 59
6.1. 5S: Organizando el lugar de trabajo. ........................................................ 59
6.2. Mantenimiento productivo total para la compactadora horizontal. ............ 68
6.2.1. Calculo del tipo de pérdidas generadas por falta de TPM. .................... 69
6.2.2. Programa de mantenimiento. ................................................................ 71
6.2.3. Mejora esperada con TPM. ................................................................... 73
7. IMPACTO ECONÓMICO Y BENEFICIOS PARA LA OPERACIÓN CON LA
APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING......................................................... 75
8. PRESUPUESTO ............................................................................................. 79
7
9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 80
10. RECOMENDACIONES ................................................................................ 81
11. GLOSARIO .................................................................................................. 82
12. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 85
13. ANEXOS ...................................................................................................... 87
8
LISTADO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Ubicación en la ciudad de Ekored S.A.S………………………….…12
Ilustración 2 Fachada Bodega de Ekored S.A.S…………………………………...13
Ilustración 3 Compactadora Horizontal……………………………………………...65
Ilustracion 4 Cargue actual de camiones……………………………………….......73
9
Lista de Tablas
Tabla 1 Distribución de Personal de la Empresa EKORED S.A.S………………14
Tabla 2 Distribución de Personal de la Empresa EKORED S.A.S. por género…14
Tabla 3 Turno de Trabajo en la empresa EKORED S.A.S………………………..15
Tabla 4 Diagnóstico proceso productivo Ekored S.A.S……………………………45
Tabla 5 Técnicas de Lean Manufacturing según tipo de problema………………47
Tabla 6 Tráfico de mercancías entre departamentos……………………………...52
Tabla 7 No. De viajes entre departamentos………………………………………...53
Tabla 8 Distancia en metros entre departamentos…………………………………54
Tabla 9 Distancia recorrida en metros entre departamentos……………………...54
Tabla 10 Resumen de las metas de implementación de la técnica 5S
en EKORED S.A.S……………………………………………………………..67
Tabla 11 Programa de mantenimiento………………………………………………70
Tabla 12 Comparativo de eficacia general………………………………………….74
Tabla 13 Costos de transporte por kilo………………………………………………75
Tabla 14 Modelos de cargue propuestos……………………………………………75
Tabla 15 Oportunidades de ahorro Modelo 5……………………………………… 76
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama Causa/Efecto - DIAGNÓSTICO EKORED S.A.S.
Figura 2 Proceso de reciclaje
Figura 3 Ciclo del PET
Figura 4 Porcentaje de reciclaje del PET
Figura 5 Principios clave de Lean Manufacturing
Figura 6 Tiempo de valor añadido
Figura 7 Diagrama flujo de proceso EKORED S.A.S.
Figura 8 Distribución de planta actual y flujo de operación.
Figura 9 Plano con nueva propuesta de distribución en planta.
Figura 10 Plano con flujo de operación propuesto.
Figura 11 Fases de implementación 5S
Figura 12 Cuadro de implementación de 5S en EKORED S.A.S.
LISTADO DE ANEXOS
ANEXO A: Plano del edificio actual de EKORED S.A.S………………………….86
ANEXO B: Organigrama de funciones de la Empresa EKORED S.A.S……… ..87
ANEXO C: Diagrama de Pareto de EKORED S.A.S………………………… .…..88
ANEXO D: Formato de control de producto……………………………… ………..89
ANEXO E: Formato de mejoramiento de procesos………………………………...90
ANEXO F: Formato de ejemplo de una tarjeta roja………………………………...91
ANEXO G: Lista de Chequeo de Mantenimiento……………………………...….93
INTRODUCCIÓN
La implementación de Lean Manufacturing en la industria del reciclaje constituye
una gran oportunidad para mejorar los procesos productivos y lograr mejores
resultados operativos y financieros dentro de estas empresas. Esta propuesta de
mejoramiento permite conocer el diagnóstico del departamento de producción en
EKORED S.A.S. así como identificar cuáles son las principales problemáticas en
cada área que requieren ser intervenidas mediante las técnicas de Lean
Manufacturing que permiten mejorar el desarrollo de la operación.
En primera medida se identificaron los problemas del área productiva de la
empresa y su justificación lo que permitió tener un DIAGNÓSTICO detallado por
área, lo anterior gracias al desarrollo y análisis de diagramas de flujo de proceso,
espina de pescado y Pareto.
Una vez se logran discriminar los problemas que afectan cada una de las
principales áreas de la organización, teniendo en cuenta el marco referencial se
definen las técnicas que permiten mejorar el proceso productivo desde diferentes
perspectivas como son una nueva propuesta de distribución en planta a través de
la técnica de “ Layout ”, en segundo lugar, con el uso de 5S se gestionan temas de
aseo, limpieza, orden, estandarización y autodisciplina, y como tercera medida la
propuesta del programa de mantenimiento productivo total que aborda un punto
clave de EKORED como es la maquinaria, técnicas trascendentales que forman
parte de la filosofía de gestión denominada “Lean Manufacturing” o “Manufactura
Esbelta”.
Finalmente se evalúa el impacto que genera en la empresa la implementación de
esta propuesta de mejoramiento, donde se reflejan importantes rendimientos
financieros que permiten disminuir costos y aumentar los ingresos de la
organización.
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA EKORED S.A.S.
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:
Identificación:
Razón Social: EKORED S.A.S. NIT: 900.589.386-0 Ubicación: Carrera 35 N° 9-54 Teléfono: (+1) 405 7031 Fax: N/A Correo electrónico: [email protected] Página Web: www.ekored.co Representante Legal: Juan Carlos Gutiérrez Cano
Ubicación y vías de acceso
Ilustración 1 Ubicación en la ciudad de Ekored S.A.S.
Fuente: Tomado de https://maps.google.com/
Las principales vías de acceso a las instalaciones de la empresa son:
De norte a sur por la Avenida NQS (Carrera 30).
De oriente a occidente por la Calle 6ta.
Características de la planta física
La empresa está ubicada en una bodega que ocupa la mitad de una cuadra con
tres portones destinados a la recepción y despacho de materiales.
En la parte interior la empresa se divide en 2 pisos, en el segundo piso está
ubicada el área administrativa mientras que en el primer nivel esta la planta de
producción y la bodega de almacenamiento.
La distribución y estructura del edificio se puede observar con mayor detalle en el
ANEXO A el cual contiene los planos del edificio actual de la empresa.
Ilustración 2 Fachada Bodega de Ekored S.A.S.
Fuente: Tomado de https://maps.google.com/
1.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA:
La organización de la empresa por funciones es la indicada en el organigrama
jerárquico de la empresa el cual está indicado en el ANEXO B.
1.3. CENSO DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA
El centro de acopio de EKORED S.A.S. en Bogotá cuenta actualmente con 53
empleados distribuidos y clasificados de la siguiente forma:
Tabla 1 Distribución de Personal de la Empresa EKORED S.A.S.
ÁREA N° DE EMPLEADOS
Administrativa 15
Comercial 4
Producción 24
TOTAL 53
Fuente: Autores.
Clasificación por género
Tabla 2 Distribución de Personal de la Empresa EKORED S.A.S. por género.
GENERO N° DE EMPLEADOS
Hombres 33
Mujeres 20
TOTAL 53
Fuente: Autores.
1.4. HORARIOS DE TRABAJO
Todas las áreas de la empresa cumplen con el mismo horario:
Tabla 3 Turno de Trabajo en la empresa EKORED S.A.S.
DÍAS HORA HORA
INGRESO SALIDA
Lunes a viernes 7:30 am 5:00 pm
Sábado 8:00 am 1:00 pm
Fuente: Autores.
En ocasiones cuando producción lo requiera se realizan horas extras en la parte
operativa de la empresa, con previa autorización.
1.5. Actividad Económica y Principales Procesos Productivos.
Las actividades principales de la empresa son:
a. Proveer a Enka de Colombia las materias primas necesarias para la fabricación de filamentos textiles y gránulos de acuerdo a su capacidad de producción.
b. Comercializar otro tipo de materiales que generen rentabilidad a la empresa.
c. Realizar campañas de promoción del reciclaje en Colombia.
1.6. MISIÓN
“Nuestro negocio es actuar como abastecedores de materia prima reciclada para
el sector industrial, a través de la formación de la RED de comercialización y la
formalización del proceso; enfocada a que nuestros productos cuenten con altos
índices de calidad que reduzcan el impacto ambiental, sin dejar atrás a nuestros
colaboradores y aliados.” 1
1.7. VISIÓN
“Seremos para el año 2016, la empresa abastecedora de materia prima reciclada
con el mejor posicionamiento en el mercado colombiano, con proyección
internacional; a través de una organización sólida e innovadora, con capacidad de
interlocución en los ámbitos político ambiental, económico y social.” 2
1 Tomado de www.ekored.co
2 Tomado de www.ekored.co
1.8. HISTORIA
EKORED surge en febrero del 2013 a partir de la alianza estratégica de dos
modelos económicos: COOPERENKA y ENKA DE COLOMBIA.
ENKA DE COLOMBIA consciente de la necesidad de cerrar el ciclo de vida del
PET y aprovechando su conocimiento y experiencia en la producción de resina y
fibras sintéticas, desarrolló un ambicioso proyecto para recuperar las botellas de
PET y transformarlas mediante proyectos de alta tecnología en resinas, fibras y
filamentos, los cuales son empleados en múltiples usos textiles o plásticos con
propiedades similares a aquellos provenientes de la cadena petroquímica.
Con el lema “¡nosotros petciclamos!” el proyecto PETCICLO de COOPERENKA
generó alternativas de desarrollo y sostenimiento, con el fortalecimiento de la Red
de Reciclaje Nacional, este bonito proyecto se fortalece con el departamento de la
multiactividad de COOPERENKA, desarrollado en los últimos 40 años.
Continuando con este proyecto sustentable la alianza PETCICLO + EKO =
EKORED como EMPRESA VERDE será reconocida por su triple estrategia de
valor:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL EMPRESARIAL
CRECIMIENTO ECONÓMICO
2. GENERALIDADES
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
EKORED S.A.S. es una empresa que actúa como proveedor de materia prima
reciclada para el sector industrial, se dedica específicamente a la recolección,
recuperación y clasificación de las botellas de material PET (polietileno tereftalato).
La empresa cuenta con tres (3) centros de acopio de material reciclable ubicados
en las ciudades de Medellín, Bogotá y Cali, con el objetivo de procesar el material
PET para integrarlo nuevamente a un ciclo de productividad como materia prima.
Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual de la empresa mediante un
diagrama causa/efecto se han evidenciado fallas en diferentes áreas que impiden
el desarrollo óptimo de la operación, entre las que se destacan:
a) Errores del personal al seleccionar y manipular el material, lo que implica
reprocesos.
b) Distribución inadecuada de los recursos físicos, que genera pérdida de
tiempo en transporte y movimientos innecesarios.
c) Falta de mantenimiento de la maquinaria y obsolescencia, lo que ocasiona
pérdida de tiempo, ineficiencia e incumplimiento de las características que debe
tener el producto terminado.
d) Falta de estandarización de la unidad de empaque a recibir, generando
pérdidas de tiempo en clasificación para identificar el tamaño correcto que es
aceptado en el proceso.
e) Capacitación insuficiente a los recicladores acerca de los parámetros de
calidad con que deben llevar el material PET al centro de acopio.
f) Inadecuado tamaño y forma de la unidad de producto terminado, lo que
impide el aprovechamiento del espacio tanto en la bodega como en el medio de
transporte utilizado para su distribución.
Cada una de las fallas mencionadas contribuye de forma negativa y genera
cuellos de botella en las diferentes etapas del proceso de producción, impidiendo
la consolidación de una empresa competitiva en el sector del reciclaje, debido a
una serie de malas prácticas y a la falta de gestión del flujo de procesos, situación
que evidencia la desarticulación de las áreas de la compañía y que hace necesaria
una intervención y restructuración atacando los diferentes frentes que así lo
requieran.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El centro de acopio de EKORED en Bogotá requiere una intervención inmediata
para aprovechar de manera óptima sus recursos financieros, humanos,
tecnológicos y de infraestructura, en busca de mayor competitividad dentro del
gremio del reciclaje, ¿Cómo se debe mejorar el proceso productivo en el centro de
acopio para ser más eficiente?, ¿Qué frentes se deben gestionar para alcanzar
mayores niveles de productividad?
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. Objetivo General
Desarrollar una propuesta de mejora del proceso productivo mediante la
aplicación de Lean Manufacturing en el centro de acopio de reciclaje de
la empresa EKORED en Bogotá.
2.3.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico para identificar las áreas críticas del proceso de
producción y seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que
apliquen de acuerdo con las necesidades prioritarias de la empresa.
Aplicar la herramienta seleccionada para organizar y estructurar la
distribución física de las instalaciones.
Realizar la propuesta de mejora del proceso productivo en el centro de
acopio basado en los principios y herramientas de Lean Manufacturing.
Evaluar el impacto en términos de costo/beneficio generado por la
propuesta de mejoramiento en el proceso de producción del centro de
acopio de la empresa EKORED en Bogotá.
2.4. JUSTIFICACIÓN
El proceso de reciclaje se ha manejado tradicionalmente de forma empírica3,
transmitiendo el conocimiento de generación en generación. Teniendo en cuenta
el impacto económico positivo que está generando esta industria en nuestro país,
así como la importancia a nivel ambiental, surge la necesidad de tecnificar,
fortalecer y estructurar cada uno de los procesos de este sector para articular
adecuadamente los recursos que satisfagan las necesidades económicas,
sociales y ambientales en busca de la productividad y la eficiencia.
El centro de acopio de reciclaje de EKORED en Bogotá cuenta con una operación
rudimentaria para el procesamiento del plástico, desde las maquinas
compactadoras hasta el proceso de logística y transporte presentan serias
deficiencias que impiden el desarrollo óptimo de la operación, así como el correcto
aprovechamiento de los recursos (humanos, financieros, infraestructura).
Actualmente el producto terminado no cuenta con dimensiones idóneas que
permitan mejor aprovechamiento de los camiones para distribuir la mercancía, por
lo cual los vehículos transportan 30 pacas de pet de diferentes tamaños haciendo
que el costo por kilo transportado oscile entre $120 y $230, mientras que si se
transportaran aproximadamente 72 pacas de diferente tamaño y densidad el
precio por kilo transportado podría bajar hasta $108 kilo. De igual forma dentro del
proceso productivo se presentan pérdidas de tiempo y mermas de material no
controladas principalmente en las áreas de recepción, pesaje encontramos
perdidas de material por caída a la calle, por engaños por parte de los
proveedores en el control de entrada, en el área de selección por la clasificación
3 Nohora Padilla - Presidente de la Asociación Nacional de Recicladores de Bogotá - ARB
inadecuada o falta de capacitación del personal, en el área de compactación por
desperdicio de material que cae de la máquina y termina en la basura. Al momento
del despacho si los controles de calidad no han sido eficientes implican reprocesos
que obligan a volver a realizar nuevamente todo el proceso, si el control a esta
instancia no funciona pueden llegar a existir devoluciones por parte del cliente que
obliga a pagar fletes de regreso y volver a procesar el material enviado, en todas
las etapas del proceso hay paradas ocasionadas por los paros de maquinaria por
falta de mantenimiento, error en la operación de la máquina, energía insuficiente
ya que no cumple la bodega con el voltaje requerido para operar toda la
maquinaria y en casos de alta producción automáticamente se paran las
máquinas. Lo anterior, sumado a que las maquinas compactadoras tiene un 50%
de obsolescencia planificada ya que los equipos utilizados son desarrollados para
una necesidad puntual o un nivel de producción dado. En este momento si la
cantidad de material programado incrementa la maquinaria no estaría en
capacidad de dar respuesta a la demanda y obligaría a la empresa a realizar un
nuevo desarrollo que dé solución a su problema de falta de capacidad, lo que hace
que Ekored deje de percibir por lo menos en la zona centro del país el valor de
unas 145 toneladas que representan al mes un valor de $188.500.000 como
producto terminado.
En vista de las excelentes oportunidades de crecimiento de este negocio y de la
necesidad de gestionar mejor toda la operación, la aplicación de las técnicas y
herramientas de Lean Manufacturing se convierten en una gran alternativa para
disminuir los diferentes tipos de “desperdicios” que no les generan valor a los
clientes y ralentizan el sistema productivo. Este modelo de gestión permite la
creación de flujo enfocándose en la reducción de diferentes tipos de “desperdicios”
que son inherentes a todo proceso industrial, dado que permite tomar acciones
desde diferentes frentes como son producción, inventarios, movimientos y
transporte entre otros, enfocándose en la premisa de reducir el tiempo entre la
colocación del pedido y la entrega del producto terminado a los clientes. La
selección de Lean Manufacturing para aplicarlo en EKORED S.A.S., surge una vez
analizadas las problemáticas de la planta mediante el siguiente diagrama espina
de pescado.
Figura 1 Diagrama Causa/Efecto - DIAGNÓSTICO EKORED S.A.S.
Fuente: Autores.
Una vez se logra la eliminación de despilfarros, esto redunda en el aumento de la productividad, mejoramiento
de la calidad, reducción de costos y optimización de los recursos. Con la presente propuesta se busca el
Mejoramiento del proceso productivo en el centro de acopio convirtiéndolo en una
empresa competitiva dentro del gremio de reciclaje en Bogotá D.C., y
adicionalmente poder aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestro periodo
lectivo de Ingeniería de Producción.
2.5. ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto se realizará en la ciudad de Bogotá D.C. en el centro de acopio de
reciclaje de la empresa EKORED. El tiempo de elaboración de la propuesta será
de cuatro (4) meses y se enfocará en el proceso de producción aplicando técnicas
y herramientas de Lean Manufacturing.
Con la propuesta de mejoramiento del proceso de producción, se espera optimizar
el desempeño del centro de acopio haciéndolo más competitivo y eficiente, de tal
forma que a futuro genere mayor rentabilidad para sus accionistas.
2.6. ANTECEDENTES
En la empresa EKORED S.A.S. no se han aplicado técnicas o metodologías que
permitan mejorar el proceso productivo. En el área de Salud Ocupacional la
empresa se encuentra adelantando gestiones para implementar el sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo, dando capacitación al personal con
formación de la ARL Sura dentro del plan Lideres en Misión en Alianza con el
SENA; creando los diferentes comités de convivencia laboral y Copasst; en el
tema de equipos de protección personal se utilizan los implementos básicos que
se están evaluando ya que la actividad representa un riesgo mayor al que brinda
la protección entregada.
El proceso productivo se desarrolla con maquinaria hechiza , que
progresivamente optimiza el proceso productivo y mejora el clima laboral dentro de
la empresa ya que disminuye la carga física que deben soportar los colaboradores
en el descargue de material soportando cargas de entre 40 kg y 100 kg durante
trayectos de hasta 35 metros, logrando disminuir este trayecto a 3 metros
convirtiendo el proceso de descargue en un proceso más eficiente para los
colaboradores y proveedores que requieren realizar su actividad en las calles en
mayor tiempo posible.
La planta cuenta con sistemas de ahorro de agua y energía, como son lavamanos
ecológicos que proporcionan agua a los sanitarios y sensores con el fin de
asegurarse de que las luminarias queden apagadas en todo momento que no
requieran de su uso. El archivo se administra con el programa Workmanager que
digitaliza toda la información con el fin de llegar a la meta de utilizar cero papel.
Adicionalmente el centro de acopio es pionero en el desarrollo e implementación
de software de bascula para este tipo de comercio que permite de una forma
primaria controlar los inventarios de material al ingreso y llevar un control de las
compras procesadas, teniendo en cuenta descuentos por destare y rechazos en el
proceso.
3. MARCO REFERENCIAL
3.1. MARCO HISTORICO
3.1.1. Historia del PET reciclado.
El PET reciclado se va utilizando en los distintos ámbitos de aplicación y está
considerado actualmente como una materia prima de gran valor. En 2007, solo en
Europa se transformaron 740.000 toneladas de láminas de PET en nuevas fibras,
hilos, botellas, láminas y otros productos. En 2008, la cuota total de este ámbito se
situaba en el 45%, y en 2009, en el 50% aproximadamente.
Las plantas modernas de reciclaje clasifican, muelen y lavan botellas de PET
recogidas y proporcionan láminas de PET de alta calidad. Sin embargo, en
numerosas ocasiones las láminas no son adecuadas para el producto final
deseado y deben someterse a un proceso de post-condensación (SSP). Este
tratamiento es necesario para retirar sustancias migradas, con el fin de que el
producto cumpla las disposiciones legales sobre materiales adecuados para
alimentos. Además, con este proceso aumenta el peso molecular, para poder
cumplir los requisitos mecánicos y alcanzar las características de procesamiento
requeridas.
El sector terciario es el sector económico que mayor empleo aporta en las sociedades desarrolladas. Aunque su consumo de materias primas y de energía no puede compararse con las actividades industriales, las actividades del sector terciario en todo su conjunto pueden contribuir al desarrollo sostenible de manera importante.
Alcanzar una sociedad más sostenible precisa de cambios profundos de nuestros hábitos de comportamiento cotidiano, a nivel individual y colectivo. La mayoría de las veces son pequeños gestos diarios, pero que exigen cambiar nuestras rutinas diarias y una constante toma de conciencia en favor de la sostenibilidad.
Un mecanismo que puede ayudar a mantener una actitud más conservacionista está referida a la compra de productos. Como norma general, es necesario comparar entre productos para optar siempre por aquel que garantiza una mayor calidad ecológica. Las etiquetas verdes, que garantizan una buena práctica medioambiental en la fabricación de los artículos pueden ser una primera ayuda.
Figura 2 – Proceso de Reciclaje
Fuente: www.biblioteca.udep.edu.pe
3.1.2. Proceso de transformación del PET
El PET reciclado es una alternativa segura y rentable para el PET granulado
virgen. Por ello, la fabricación de nuevos productos a partir de PET reciclado es un
proceso adecuado para minimizar los precios de compra y contribuir con el medio
ambiente mediante el reciclaje de botellas usadas, su proceso de transformación
se realiza mediante un adecuado proceso dentro del ciclo de vida del Pet (Ver
Figura No. 1).
El PET recuperado durante el proceso de reciclaje de PET debe cumplir con todos
los reglamentos alimentarios internacionales, así como con las especificaciones de
los fabricantes de productos de marca. Se utiliza en una proporción de hasta el
100% para la producción repetida de botellas. El PET reciclado también se utiliza
en otras aplicaciones importantes, como láminas, cintas y fibras de PET.
Figura 3 Ciclo del PET
Fuente: EKORED S.A.S. – 2014 - http://ekored.co/
3.1.3. Reciclaje de PET de botella a botella
Los pellets de PET procedentes de botellas recicladas están muy solicitados. El
aumento de envases de PET en la industria de las bebidas representa un gran
reto para las empresas competidoras en el mercado, ya que cada vez hay más
países en los que es obligatorio retirar y reciclar los envases. Por ello, la
fabricación de nuevos productos a partir de PET reciclado es un proceso
adecuado para minimizar los precios de compra y contribuir con el medio ambiente
mediante el reciclaje de botellas usadas. Con el proceso de botella a botella,
Bühler proporciona la base ideal para la producción de pellets de PET de alta
calidad a partir de botellas usadas.
Tanto los propietarios de artículos de marca líderes a nivel internacional como los
fabricantes de bebidas y alimentos locales utilizan material reciclado en sus
envases. La demanda de PET reciclado en el proceso de botella a botella va en
continuo aumento.
Esto no solo se debe a una mejor calidad del producto y a costos más bajos. El
uso de PET reciclado es también una buena herramienta para hacer muestra de
sostenibilidad y responsabilidad ecológica.
3.1.4. Reciclaje de PET en el mundo
A nivel mundial se recicla el 38% del PET, 90% del cual es proveniente de
botellas. En Colombia el nivel de reciclaje (26%) se encuentra por debajo del
promedio mundial como se muestra en la Figura No. 2.
Figura 4 Porcentaje de reciclaje del PET
Fuente: EKORED S.A.S. – 2014 - http://ekored.co/
3.1.5. Reciclaje de PET en Colombia
En Colombia, más de 75,000 toneladas anuales de PET no reciclado contaminan
nuestro medio ambiente y en el mejor de los casos se disponen en rellenos
sanitarios. Se compara el aprovechamiento de Pet con las medidas de un estadio
que son de aproximadamente 100 x 75 mts. La recolección de PET que hace EKO
RED mensual, alcanzaría para llenar 3 estadios en un mes, si no se prensara.
Para la Logística de Recolección se hace con tulas cuyo precio peso promedio con
Pet es de 30 KILOS, Número total de tulas de PET transportadas en el 2013
fueron 301.167, para lo cual se emplearon 15,058 camiones a nivel Nacional.
3.1.6. Ventajas y Desventajas
Ventajas
Alta demanda de personal asociado a generación de trabajo, pero de mala
remuneración.
Mejor sistema de control y clasificación, pero esta subutilizado.
Desventajas
Baja velocidad de recolección del orden de 10 Kg por persona en una jornada laboral.
Desaprovechamiento de otras zonas de generación de RP-PET.
Altos costos de transporte por unidad de producto.
3.1.7. Beneficios del reciclaje de PET
Beneficios sociales
Actualmente se benefician en Colombia más de 2.800 personas desde la
recolección de botellas hasta la fabricación de la fibra.
En los centros de acopio se emplean en su mayoría madres cabeza de familia,
desplazados y reinsertados.
Beneficios Ambientales - Energéticos
La resina reciclada utiliza un 92% menos de energía que todo el proceso para
fabricar el mismo producto con materias primas vírgenes.
El ahorro en energía para el planeta es equivalente al consumo de una población
cercana a 100.000 habitantes.
Las emisiones de CO2, se reducen hasta en un 72% al comparar con la
producción de la resina virgen.
3.1.8. Producto Terminado
Fibra Corta
Para la producción de hilazas de poliéster 100% o en mezcla con algodón, para
uso en jeans, pantalones, camisetas y ropa de hogar, entre otras. También es
utilizada en la producción de No-Tejidos y rellenos.
Filamentos
Filamentos para tejidos utilizados en ropa exterior, deportiva, interior y de hogar,
tapicería automotriz, telas recubiertas, cintas y cierres.
Resina de Pet Botella a Botella
Resina apta para la producción de envases y láminas en contacto con alimentos.
3.2. MARCO CONCEPTUAL
3.2.1. Origen de Lean Manufacturing
Lean Manufacturing o producción ajustada, manufactura esbelta o Producción sin
desperdicios, es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de
"desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo,
se reducen. El modelo se enfoca en la creación de flujo para poder entregar el
máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios.
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en
Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos,
donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio
del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el
énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de
grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que
generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los
supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un
ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos
innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el
trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra
japonesa muda significa „desperdicio‟ y se refiere en específico, a cualquier
actividad humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra “Lean” se atribuye al equipo de JP Womack, y
Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos
investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que
consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que
cambió el mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los
desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del
activity-based costing (generación de costos basado en la actividad) el cual ―de
acuerdo a su versión original― busca relacionar los costos con todos los valores
que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una
filosofía de mejora continua que les permita a las compañías reducir sus costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de
los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura
esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.
3.2.2. Principios y conceptos clave de Lean Manufacturing
Conocido como "manufactura esbelta", es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo en los procesos para entregar el máximo valor a los clientes,
disminuyendo los "desperdicios". Se basa en una serie de conceptos, técnicas y
principios que permiten la creación de un sistema eficiente cuyo objetivo es reducir
el tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del producto o servicio. Este
modelo es de origen japonés e inicialmente fue conocido como el Sistema de
Producción Toyota.
Este modelo utiliza diferentes herramientas para tener una exitosa implementación
dentro de las organizaciones, entre las más importantes están: 5´s, SMED,
Kanban y TPM.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección
y solución de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que
no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de
solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la
producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes
menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información. 4
El pensamiento central es obtener el tipo requerido de unidades en el tiempo y la
cantidad que se requieren (Ver Figura No. 3). Al llevarlo a la acción, consigue
eliminar las existencias innecesarias de productos en curso y de productos
terminados. Este pensamiento central está asociado a tres propósitos específicos:
4 Yasuhiro Monden. El Sistema de Producción de Toyota. Editorial CDN Ciencias de la Dirección, S. A. Segunda edición.
Navarra – Madrid. España 1987.
El control cuantitativo o flexibilidad en la producción (permite la
adaptación, en cantidad y variedad, a las fluctuaciones diarias y
mensuales de la demanda).
La calidad asegurada (se tiene la certeza de que cada proceso
proporcionará al proceso siguiente únicamente las unidades aceptables –
desechando las defectuosas–).
El respeto a la dimensión humana.
Figura 5 Principios clave de Lean Manufacturing
Fuente: «Las claves del éxito de Toyota». LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas ASIER, Tioledano de Diego. Año 2009.
La reducción de despilfarro es una de las características clave de los sistemas
LEAN. Para buscar la mejora los métodos tradicionales buscan primero las
operaciones que añaden valor e intentan mejorarlas. Los sistemas LEAN se
centran primero en buscar las operaciones que no aportan valor e intentan
eliminarlas.
De acuerdo con el autor Jeffrey Liker en su libro The Toyota Way "La mayoría de
los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de
trabajo con valor añadido" (Ver Figura No. 4).
En este modelo se suele hablar de los 7 desperdicios: Sobreproducción, esperas,
transportes, sobre procesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y
defectos. Adicionalmente diversos autores han incluido 2 nuevos desperdicios:
Recurso humano mal utilizado y procesos que no añaden valor.
Figura 6 Tiempo de valor añadido
Fuente: «Las claves del éxito de Toyota». LEAN,
más que un conjunto de herramientas y técnicas ASIER, Tioledano de Diego. Año 2009.
3.2.3. Conceptos Claves
Los conceptos claves para conseguir estos propósitos son los siguientes:
1. Justo a tiempo (Just in time). Significa producir las unidades
necesarias en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso.
2. Autocontrol (Jidoka en japonés) sobre los productos defectuosos
para impedir la entrada en el flujo de unidades defectuosas que perturben el
proceso siguiente.
Flexibilidad en el trabajo (Shojinka en japonés) relacionada con la
variación del número de trabajadores en función de las variaciones de la
demanda.
4. Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku en japonés) a
partir de las sugerencias del personal.
3.2.4. Sistemas y Métodos Adoptados
Los conceptos son llevados adelante con el uso de los siguientes sistemas y
Métodos:
Sistema Kanban, para conseguir la producción Justo a tiempo.
Existen dos tipos de Kanban, el de transporte; para indicar la cantidad de
unidades a recoger en el proceso siguiente, y el de producción;
estableciendo la cantidad a producir en el proceso anterior.
Método de la nivelación de la producción, para adaptarse a las
variaciones de la demanda.
Reducción del tiempo de preparación, para disminuir el plazo de
fabricación.
Estandarización de operaciones, para alcanzar el equilibrio de la
cadena. La hoja de ruta estándar de operaciones que es un tipo de ficha
hombre – máquina, con la secuencia de operaciones a realizar por un
trabajador en los múltiples procesos de su centro. La hoja estándar de
operaciones, que indica el ciclo estándar de fabricación, y la cantidad
estándar de trabajo en correspondencia con la ruta estándar.
Disposición de la maquinaria, en la distribución en planta. Sistema
Multiproceso, que implica que máquinas de diferente uso se agrupan en
una misma área.
Polivalencia del personal según el concepto de flexibilidad en el
trabajo, que pueda participar en el sistema total de producción, logrando
mayores oportunidades de trabajo y percibir mejor el sentido de sus
tareas. Facilita la movilidad de trabajo y requiere de una mejor y amplia
preparación.
Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de
sugerencias, a través de la actividad de los Círculos de calidad.
Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de
autocontrol relativo a los productos defectuosos.
Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad Total en
la empresa.
3.2.5. Herramientas de Lean Manufacturing
SMED
La reducción del “Setup” es fundamental en el “Lean Manufacturing”. Los
principios de del “Quick Changeover” y la técnica del SMED se aplican para
reducir los tiempos de cambio de producto.
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de
máquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se
acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se
realizan con la máquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan
mientras la máquina produce piezas buenas se denominan externas.
POKA-YOKE
Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación
de un sistema. El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores
y defectos. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para
que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Los errores Humanos
usualmente lo son por inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke ayudan a evitar
los defectos, aunque inadvertidamente se cometan errores, adicionalmente
ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
5 S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples. La operatividad concreta de estos
principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida
internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:
* SEIRI: subordinar, clasificar, descartar
* SEITON: sistematizar, ordenar
* SEISO: sanear y limpiar
* SEIKETSU: simplificar, estandarizar y volver coherente
* SHITSUKE: sostener el proceso, disciplinar
La aplicación de este método determina que el ambiente sea de calidad, es decir,
que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas
como que el producto cuente con la calidad requerida. Su objetivo es lograr una
mayor eficiencia, uniformidad y formalidad, de esta forma contribuye a la
eliminación de despilfarros en diferentes áreas e incrementar el mejoramiento de
condiciones de seguridad industrial, lo que redunda en diferentes beneficios como:
* El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se
siente motivado
* Se genera una cultura organizacional
* Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
* Se incrementa la vida útil de los equipos
* Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con
defectos
* Se elaboran productos de una mayor calidad
TPM (Mantenimiento productivo total).
Es una herramienta que integra todas las áreas de la empresa, elimina las
deficiencias de los equipos basándose en el mantenimiento preventivo. El TPM
busca la máxima eficiencia, eliminando pérdidas ocasionadas o relacionadas por
paros y problemas de calidad; partiendo de la planificación de actividades de
mantenimiento de los equipos de forma periódica.
Mapa del Flujo de Valor
Es una herramienta utilizada en Lean Manufacturing para analizar los flujos de
materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un
producto o servicio. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía
con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
El mapa de flujo de valor muestra:
* El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa
* El flujo de información que controla el flujo de material, de derecha a izquierda,
en la parte superior del mapa
* Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación al tiempo de valor
agregado en los varios procesos del flujo. 5
5 LIKER, Jeffrey. The Toyota Way. Editorial: Free Press. New York. Año: 2004
4. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN EKORED S.A.S.
4.1. Planeación Estratégica de la Empresa
EKORED S.A.S. es una empresa del sector servicios encargada de la recolección
y clasificación de materia prima a nivel nacional, esta compañía lleva
aproximadamente dos años en el mercado, no obstante, ya tiene estructurada su
misión, visión, estrategias, directrices, objetivos corporativos, políticas y plan
estratégico hasta el año 2016.
La imagen que desea proyectar EKORED, es la de empresa verde del país, con
responsabilidad social y ambiental, generando empleo, equidad y cumpliendo con
las normas jurídicas que le competen, como es el caso de la ley de servicios
públicos, compromisos de reciclaje, área metropolitana, reglamentación del
ministerio y secretaria del medio ambiente, y atención a la regulación tarifaria entre
otros.
Le empresa cuenta con cuatro (4) sedes a nivel nacional en las ciudades de
Bogotá, Cali, Medellín y Bucaramanga. Su objetivo principal es la búsqueda de
materia prima reciclada para abastecer a su principal aliado estratégico ENKA DE
COLOMBIA, organización dedicada a la producción y comercialización de
polímeros y fibras químicas de poliéster y nylon, materias primas para la industria
en forma de gránulos, fibras, filamentos textiles e industriales.
Dentro de los factores claves identificados para el éxito de este modelo de negocio
está el reconocimiento del reciclaje como industria y la interacción que tiene con
aspectos culturales, sociales, legislativos y su relación con el estado. Además de
tener una vocación de reinversión permanente en tecnología de punta y de mejora
continua en los procesos productivos, para que EKORED pueda trabajar para
superar sus propios estándares de productividad. De igual forma la organización
enfoca sus esfuerzos en tener direccionamiento a la certificación de calidad de la
empresa y a generar un modelo productivo eficaz, propiciando una estrecha
relación con los recicladores de oficio, las agremiaciones, la industria, el estado y
la academia, ejerciendo liderazgo en el compromiso con las causas ambientales
en Colombia.
4.2. Estructura Organizacional
Actualmente presenta una estructura organizacional jerárquica cuyo primer nivel
es ejercido por el Gerente General, seguido de la Dirección Comercial Nacional y
apoyado por Administraciones locales en cada sucursal. Es importante resaltar
que EKORED cuenta con áreas de soporte contable, de recursos humanos,
gestión de calidad, comunicaciones corporativas, nómina y financiera entre otras,
que están centralizadas en Medellín.
4.3. Portafolio de productos
Siendo una organización proveedora de materias primas, cuenta con diferentes
productos dentro de su portafolio, entre los cuales se encuentran:
Pet Transparente
Se encuentran dos calidades de este material, Pet sucio y Pet beneficiado. En
cuanto a pet sucio encontramos todas las botellas de Pet convencionales con
etiqueta, pegante, anillo y tapa. De este producto se encuentran diferentes
tamaños. De igual manera el Pet beneficiado tiene las mismas presentaciones de
tamaño, pero han sido removidas previamente la etiqueta y la tapa, además de ser
un producto que no tiene pegamentos. Es importante resaltar que dentro de estas
referencias no se permite incluir envases de aceite de cocina y botellas de jugos
hit que contienen elementos contaminantes para el producto final.
Estas referencias son despachadas en pacas de entre ochenta (80) y trescientos
ochenta (380) kilogramos.
Pet Verde
Se encuentran dos calidades de este material, Pet sucio y Pet beneficiado. En
cuanto a Pet sucio encontramos todas las botellas de Pet convencionales con
etiqueta, pegante, anillo y tapa. De este producto se encuentran diferentes
tamaños. De igual manera el Pet beneficiado tiene las mismas presentaciones de
tamaño, pero han sido removidas previamente la etiqueta y la tapa, además de ser
un producto que no tiene pegamentos.
Estas referencias son despachadas en pacas de entre ochenta (80) y trescientos
ochenta (380) kilogramos.
Pet Ámbar
Se encuentra una sola presentación, Pet sucio. Botellas de Pet convencionales
con etiqueta, pegante, anillo y tapa. De este producto se encuentran diferentes
tamaños. Estas referencias son despachadas en pacas de entre ochenta (80) y
trescientos ochenta (380) kilogramos.
Preforma
Son los excedentes de inyección para el proceso de soplado que no cumplen con
los requisitos de calidad y requieren ser triturados nuevamente para aprovechar el
material. Dentro de esta línea se excluyen los envases de jugos Hit.
Estas referencias son despachadas en pacas de doscientos (200) kilogramos.
4.4. Descripción del Proceso de Reciclaje
A continuación, se relacionan las diferentes etapas del proceso de reciclaje de
PET en EKORED S.A.S. de acuerdo con el flujograma que se encuentra a
continuación:
a. Selección del Proveedor: El proceso de selección del proveedor se realiza
luego de una serie de visitas a diferentes proveedores de una misma zona con el
fin de evaluar características como: espacio de almacenamiento, capacidad de
captación del material, maquinaria existente y capacidad económica. Se evalúan
las necesidades de recuperación de material en la zona y los posibles costos de
logística para hacer llegar el material a cada uno de los acopios. EKORED informa
al proveedor las especificaciones de calidad que requiere el producto y finalmente
se diligencia un formato de calificación del proveedor donde quien obtenga mayor
puntaje será el seleccionado.
b. Identificación del Proveedor: Una vez seleccionado el proveedor se solicitan
documentos legales como son: RUT, cámara de comercio, fotocopia de la cedula
del representante legal, autorización para resolución de facturación, acogimiento a
la ley 1429 de 2010 y formato de vinculación para transferencia bancaria
electrónica. El área contable de EKORED revisa la validez de los documentos,
para posteriormente ingresarlos al programa de báscula, contabilidad y
documentación.
c. Inspección de Calidad del Producto Entrante: Cada vez que un camión con
producto por parte de un proveedor llega a la empresa, el supervisor de
producción de EKORED realiza inspección visual y certifica que cumpla con los
requisitos de calidad solicitados. Si el producto cumple con las especificaciones se
autoriza el descargue o en caso contrario se envía la no conformidad al proveedor
para que realicen reproceso.
d. Retroalimentación al Proveedor de Requerimientos de Calidad del
Producto: En caso de que el producto no cumpla con los requisitos de aceptación,
se expide un documento formal de no conformidad y se programa una nueva
capacitación al proveedor para reforzar los conocimientos y las especificaciones
que debe tener el mismo.
e. Descargue: Por medio de la red de recicladores que consta de
aproximadamente cincuenta mil (50.000) familias que hacen parte del 13% del
sector asociativo en el país, se recibe un promedio anual de trescientas mil
(300.000) tulas de aproximadamente treinta (30) kilos cada una. Para esta etapa
del proceso se utilizan camiones tipo turbo con capacidad de setecientos (700) a
ochocientos (800) kilos de material Pet. De acuerdo con los registros de la
empresa durante el año 2014 se utilizaron quince mil cincuenta y ocho camiones
(15.058) para realizar esta parte del proceso. El costo de este flete es asumido por
el proveedor, así como el descargue del material en la bodega es realizado por los
recicladores de oficio.
f. Pesaje: En esta etapa del proceso las pacas o tulas que llegan a cada acopio
son pesadas individualmente e ingresadas al sistema de bascula con el que
cuenta la empresa para iniciar el registro de movimientos de material por
proveedor. El proveedor se encarga de ayudar a disponer el material en la
báscula, peso que es verificado por el líder de producción de EKORED y un
representante del proveedor. Si el material requiere clasificación se ubica en el
área de almacenamiento temporal, de lo contrario es dirigido al área de despacho.
g. Ubicación en el Área de Despacho: Cuando el material es aprobado y se
determina que no requiere clasificación, se rotula con las etiquetas del acopio cuyo
consecutivo sirve para realizar trazabilidad del producto en cualquier etapa del
proceso y se almacena para ser despachado posteriormente.
h. Ubicación en el Área de Almacenamiento: Si el material requiere ser
clasificado, se rotula el big bag con el nombre del proveedor para posteriormente
ingresar a la etapa de clasificación.
i. Descargue de Material en Banda para Clasificación: Para iniciar el proceso
de selección del material y de acuerdo al orden de recepción se localizan los big
bags almacenados por proveedor y se hace el vaciado uno a uno en la banda
transportadora. Esta etapa es realizada por un operario llamado Vaciador.
j. Clasificación de Material: Una vez el material se encuentra en banda
transportadora desplazándose a una velocidad de 5 km/h los operarios
seleccionadores se encargan de separar el material que no cumple con los
requisitos y lo depositan en big bags de acuerdo al tipo de envase rechazado
hasta terminar de procesar individualmente cada uno de los pedidos y notificar el
rechazo por proveedor y por pedido.
k. Generar cuenta por pagar: Una vez realizada la clasificación y reportado el
rechazo se genera el documento equivalente o se solicita factura al proveedor de
acuerdo al régimen que pertenezca para llevar a cabo el proceso de
contabilización y radicación del documento para procesar su pago.
l. Pago de Compra: Una vez generados los registros el departamento
contable realizara la transferencia del valor a pagar efectuados los respectivos
descuentos de ley.
m. Prensado: El material clasificado se lleva al área de compactación en donde
a través de la maquina compactadora se sacan pacas de 240 a 320 Kg
aproximadamente.
n. Alistamiento (Amarre de paca): En esta parte del proceso se preparan las
cuerdas de amarre siete por cuerda hecha, siendo 4 cuerdas en total por paca
para que soporte la presión de recuperación de la paca.
o. Pesaje de paca elaborada y almacenamiento en zona de despacho: Una vez terminada la paca se pesa para registrar de cuanto quedo, se rotula con un adhesivo y se coloca en la zona de almacenamiento de producto terminado. p. Envío de material al cliente: Una vez se acumulan en promedio ocho (8) toneladas de material se realiza cargue en camiones sencillos con un ancho de carrocería de 2.4 m, alto 3.5 m y de largo 7 m para ser enviados a Enka de Colombia.
4.4.1. Diagrama de flujo del proceso productivo de EKORED S.A.S.
Figura 7 Diagrama flujo de proceso EKORED S.A.S.
4.5. TABLA DIAGNÓSTICO DE EKORED S.A.S.
Para realizar el DIAGNÓSTICO de los principales problemas del centro de acopio Ekored S.A.S. en Bogotá,
dividimos su proceso productivo en cinco (5) grandes áreas, asimismo enumeramos los problemas que se
presentan en cada una de estas para posteriormente totalizarlos y conocer cuáles son los de mayor frecuencia
e impacto.
Tabla 4 Diagnóstico proceso productivo Ekored S.A.S.
Fuente: Autores.
RECEPCIÓN PESAJE CLASIFICACIÓN COMPACTACIÓN DESPACHO TOTAL
1 Reprocesos X - - - - - X X - - - - - 3
2 Transporte X - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1
3 Fallas Equipos X X X X X 5
4 Producto Defectuoso - - - - - - - - - - - - - - - X X 2
5 Esperas X X X X X 5
6 Exceso de Inventario - - - - - - - - - - X X - - - - - 2
7 Exceso de Movimientos X X X X X 5
8 Perdidas por Paradas X X X X X 5
9 Perdidas por Ajuste de Produccion - - - - - - - - - - - - - - - X X 2
10 Perdidas por Fallas de Proceso - - - - - X X X - - - - - 3
11 Falta de Capacitacion X X X X X 5
7 6 8 10 7 38TOTAL
PROBLEMASAREAS DE LA EMPRESA
#
Los once (11) problemas que se presentan en la empresa obedecen
principalmente a los siguientes aspectos:
Falta de Mantenimiento: A causa de no existir un diagnóstico inicial del estado
de la máquina, ni un mantenimiento preventivo de las mismas se originan muchos
paros de proceso originado por fallas mecánicas o eléctricas.
Errores de Operación: El personal no se capacitó adecuadamente en el manejo
de las máquinas y su mantenimiento llevándolas al deterioro y siendo dañadas
por los mismos operarios a punta de golpes o trancándolas con madera o plástico.
Falta de programación: Debido al desconocimiento del proceso productivo
(Tiempos) y a falta de información en gran parte del tiempo se ha trabajado sin
programación.
Puesta en Marcha de Nuevos Equipos: Las adecuaciones e incorporación de
maquinaria nueva sin planos previos o conocimiento anterior hacen que se
generen pérdidas de tiempo en todo el proceso productivo.
Obsolescencia: A pesar de ser maquinas hechas enfocadas en la labor
requerida ya llevan mucho tiempo sin actualizar
Falta comunicar estrategias del proceso: Se asume que el conocimiento previo
de los operarios es suficiente para el estándar que tiene la empresa en los otros
acopios sin tener en cuenta los aspectos culturales y la procedencia del
conocimiento de los operarios, así como falta capacitación en el tema al
Administrador del acopio ya que no es un proceso de dominio común o la
documentación no está informada en su totalidad.
Estandarizar la unidad de empaque a recibir: Es importante establecer desde
la parte comercial que se tienen unidades de empaque establecidas, o que como
mínimo el Pet estará empacado y puesto en el punto ya que son diversas las
oportunidades que el material debe ser recogido botella a botella al cliente en el
piso de la bodega quitando tiempos de transporte y recolección.
Falta unificar criterios de calidad: Se debe establecer con que calidad debe
llegar el material de todos los proveedores ya que además de llegar con muchos
líquidos, basuras, otros materiales y hasta cucarachas debido a las malas
prácticas de almacenamiento del producto.
Falta unificar medidas de control: Debido a la trayectoria y experiencia de
algunos miembros de nuestro equipo les es fácil identificar qué factores como la
humedad, el peso adicional por cantidad de cartones, la posibilidad de alterar el
peso de la báscula son circunstancias que se pueden presentar en el acopio y
que se pueden prevenir con divulgación y capacitación.
Establecer listas de revisión: Tener un mecanismo para verificar
periódicamente el cumplimiento de las acciones claves en el proceso y
retroalimentar la información a los interesados.
Una vez realizado el DIAGNÓSTICO, se procede con la elaboración de un
diagrama de Pareto para identificar cuáles son los problemas de mayor impacto,
como se observa en el ANEXO C.
En la tabla relacionada a continuación se encuentran las técnicas seleccionadas
de Lean Manufacturan que serán propuestas para gestionar la solución de los
diferentes problemas que presenta la planta:
Tabla 5- Técnicas de Lean Manufacturan según tipo de problema.
Fuente: Autores
5S Layout TPM TOTAL
1 Reprocesos X X 2
2 Transporte X X 2
3 Fallas Equipos X 1
4 Producto Defectuoso X 1
5 Esperas X X 2
6 Exceso de Inventario X 1
7 Exceso de Movimientos X X 2
8 Perdidas por Paradas X 1
9 Perdidas por Ajuste de Produccion X 1
10 Perdidas por Fallas de Proceso X 1
11 Falta de Capacitacion X 1
7 4 4 15
# PROBLEMASLEAN MANUFACTURING
TOTAL
5. LAYOUT EN EKORED S.A.S.
5.1. Distribución en Planta “Layout”
El correcto diseño de la distribución en planta es la base para que el flujo de la operación sea el adecuado y se logren los objetivos del área de producción, mejorando la eficiencia de la planta y disminuyendo tanto el exceso de movimientos como la pérdida de tiempo en transporte. El término “Layout” es utilizado para designar la disposición física de espacios, equipamientos y puestos de trabajo, consiste en desarrollar la forma adecuada de integración de las áreas funcionales de la planta, de la manera más eficiente, práctica y con la reducción de tiempos y costos en traslados para lograr el flujo correcto de la operación. Para realizar el “Layout” de la empresa se consideran las siguientes áreas principales:
Recepción Pesaje
Clasificación Almacenamiento
Compactación Despacho Teniendo en cuenta los siete (7) desperdicios a evitar en una empresa, en EKORED existen tres (3) que están directamente relacionados con la distribución en planta y el flujo de materiales: Desperdicio por transporte: Está asociado al movimiento de materiales dentro de la planta, es decir, los recursos que se utilizan para estos desplazamientos (personas y maquinas). Cuantas más veces se movilicen los materiales de un lado a otro, mayores son las probabilidades de que resulten dañados. Desperdicio por exceso de movimientos: La acción de mover un material no añade valor al producto final, pueden presentarse por exceso de estaciones de almacenamiento, por traslado de materiales de una operación a otra o por asignación de tareas inadecuadas en cada puesto. Desperdicio por esperas: Se evidencia cuando un operario está detenido esperando que llegue material para la operación, que una maquina termine de
realizar un proceso, debido a paradas no planificadas, un operario espera a otro operario o hay exceso de colas de material dentro del proceso. El diseño del “Layout” puede tener tres (3) enfoques:
Distribución línea de fabricación (orientada al producto). Distribución funcional (orientada al proceso). Distribución por grupo o célula de fabricación.
Teniendo en cuenta la actividad de EKORED S.A.S., realizando el análisis del flujograma de procesos, se determina que de los cuatro (4) tipos de “Layout”: por producto, por proceso, celular y por proyecto, el más adecuado para diseñar es el “Layout” por producto. El “Layout” por producto es el tipo de distribución más efectiva para EKORED S.A.S., pues se justifica en el alto volumen de producción de unidades idénticas o bastantes parecidas como son las botellas PET. Las metas de la propuesta de “Layout” son las siguientes:
Minimizar el tiempo del ciclo total del proceso.
Utilizar el menor espacio posible.
Facilitar el proceso productivo, agilizando la circulación y evitando congestiones.
Disminuir el costo de manejo de materiales.
Facilitar la rotación de los inventarios.
5.1.1. Layout por producto
Este tipo de “Layout” se utiliza en la producción continua y consiste en que en una
línea de producción se debe ordenar secuencialmente todo el equipo que se
requiere para la fabricación de un producto.
Para este tipo de distribución los puestos de trabajo se deben disponer conforme
a la secuencia de operaciones que favorezcan el flujo del producto hasta su
destino final (Cliente).
Minimizar el desplazamiento del producto y que los puestos estén en la secuencia
más adecuada es el objetivo de este tipo de “Layout”.
Ventajas
Mayor coordinación del proceso productivo.
Menor inventario en proceso.
Flujo lógico y suave.
Disminuir el costo de manejo de materiales.
Desventajas
En caso de rotura de maquinaria implica la parada de la línea de producción.
El ciclo de producción está determinado por el cuello de botella.
Mayores inversiones en maquinaria.
A continuación, se encuentra la distribución actual con el respectivo flujo de la operación.
Figura 8 Distribución de planta actual y flujo de operación.
Fuente: Autores.
Trafico de Materiales.
Para poder realizar la propuesta y rediseñar la distribución en planta es necesario analizar el flujo de los materiales dentro de las diferentes estaciones del proceso productivo, razón por la cual a través de las siguientes
Tablas se registra la cantidad de kilos que se movilizan, el número de viajes entre los departamentos y la distancia recorrida entre las diferentes áreas.
Tabla 6 Tráfico de mercancías entre departamentos.
Fuente: Autores.
Tabla 7 No. De viajes entre departamentos.
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 9300 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 9300 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 5400 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 1800
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRÁFICO DE MERCANCÍAS ENTRE DPTOS.DPTO.
Unidades expresadas en kilos por día
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 223200 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 223200 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 129600 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 43200
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
DPTO.TRÁFICO DE MERCANCÍAS ENTRE DPTOS.
Unidades expresadas en kilos por mes.
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 13 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 13 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 8 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 3
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
No. DE VIAJESDPTO.
Fuente: Autores.
Tabla 8 Distancia en metros entre departamentos.
Fuente: Autores.
Tabla 9 Distancia recorrida en metros entre departamentos.
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 319 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 319 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 185 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 62
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
DPTO.No. DE VIAJES
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 4 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 6 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 14 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 25
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
DISTANCIA EN METROSDPTO.
Unidades expresadas en metros.
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 52 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 78 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 112 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 75
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Unidades expresadas en metros.
DPTO.DISTANCIA EN METROS/DÍA
Teniendo en cuenta el tráfico de material, el número de viajes y la distancia recorrida durante toda la operación, proponemos la nueva distribución en planta relacionada en la figura 9.
1 2 3 4 5
1 Recepción - - - - 1248 - - - - - - - - - - - -
2 Pesaje - - - - - - - - 1872 - - - - - - - -
3 Clasificación - - - - - - - - - - - - 2688 - - - -
4 Compactación - - - - - - - - - - - - - - - - 1800
5 Despacho - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
DPTO.DISTANCIA EN METROS/MES
Unidades expresadas en metros.
Figura 9 Plano con nueva propuesta de distribución en planta.
Fuente: Autores
Figura 10 Plano con flujo de operación propuesto.
6. APLICACIÓN DE 5S Y TPM EN EL PROCESO PRODUCTIVO
6.1. 5S: Organizando el lugar de trabajo.
Por su sencillez y efectividad la técnica de las 5S es la primera herramienta a implementar en cualquier empresa. La aplicación de esta técnica busca llegar a un estado ideal en el que:
Todo es encuentra clasificado, identificado y ordenado. Los materiales, útiles y mercancías innecesarias se han eliminado. Se han eliminado las fuentes de suciedad. Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
Adicionalmente el objetivo es evitar que se presenten disfuncionalidades en la planta, que afectan la eficiencia y productividad de la misma, como son:
Desinterés de los operarios/empleados por su actividad laboral. Pasillos ocupados, mal embalaje, elementos innecesarios. Falta de instrucciones sobre el flujo del proceso productivo. Movimientos y recorridos innecesarios de materiales, herramientas y
personas. Del éxito en la ejecución de esta técnica depende la facilidad con que se puedan implementar las demás técnicas de Lean Manufacturing. Con 5S se debe concientizar al personal sobre la importancia de adoptar una nueva cultura donde prevalezca mantener el orden, la higiene, la limpieza y la seguridad como partes esenciales dentro del proceso productivo de EKORED S.A.S. Las fases de implementación de 5S se resumen en:
Figura 11 Fases de implementación 5S
Fuente: Autores.
La metodología para la implementación de esta técnica tiene diferentes etapas que se relacionan a continuación: - Etapa 1: Compromiso de la Dirección Corporativa.
- Etapa 2: Recolectar la información actual sobre el nivel de 5S en que se
encuentra el área de producción de EKORED S.A.S. y capacitar al personal sobre esta técnica.
- Etapa 3: Realizar la propuesta de mejora de acuerdo con cada uno de los pilares de 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) y se definan cuáles son las expectativas de la implementación de la técnica.
ETAPA 1 - Compromiso de la Dirección Corporativa. El primer paso para la aplicación de esta técnica es el compromiso de la Dirección Corporativa, definiendo los objetivos, el alcance, las responsabilidades y garantizando la obligatoriedad de que todos los empleados participen en este proceso de transformación organizacional. La Dirección debe generar un ambiente optimista, donde se despierte el interés de los empleados por involucrarse activamente con esta iniciativa, siendo conscientes que los efectos de esta técnica se evidencian en el largo plazo, por lo cual es requisito fundamental sensibilizar al personal acerca de las necesidades, características, compromisos y expectativas de esta implementación.
Es importante resaltar que se debe divulgar a todo el personal las pretensiones de esta técnica y la necesidad de implementarla, que está centrada en lograr los siguientes beneficios:
1. Reducir gasto de tiempo y energía. 2. Tener áreas ordenadas y limpias. 3. Mejorar la seguridad en la operación. 4. Disminuir riesgos de accidentes. 5. Generar un ambiente laboral más agradable. 6. Mejorar la calidad de la producción. 7. Mantener disciplina y autogestión. 8. Poder implementar otras técnicas de Lean Manufacturing. 9. Gestionar trabajo en equipo, mayor compromiso y responsabilidad del
personal. ETAPA 2 - Recolectar información actual del estado de 5S en la empresa y capacitar al personal sobre esta técnica. Es importante conocer el estado actual de la compañía en cuanto a 5S se refiere, para lo cual mediante el ANEXO E se indaga a los funcionarios para conocer su opinión, condiciones actuales, sugerencias y propuestas para la posterior implementación de la técnica. El siguiente paso es establecer un plan de implementación de la técnica que consiste en lo siguiente:
Elaboración del cronograma de implementación de la técnica
Difusión del programa de 5S con el equipo de trabajo del área de producción de la empresa.
Jornadas de capacitación al personal sobre la aplicación de cada una de
las “S” (Definición de que es desperdicio, tipos de desperdicio que existen, principios de la técnica 5S, objetivos y beneficios de su implementación).
ETAPA 3 – Realizar la propuesta de mejora de acuerdo con cada una de las “S”.
Para iniciar el proceso de implementación de cada una de las “S”, es importante haber iniciado la construcción de una nueva cultura donde se rompan los diferentes paradigmas como:
Los empleados no cuidan el sitio de trabajo. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando. ¿Para qué cambiar si hace muchos años se viene trabajando de la misma
manera? Al operario se le paga por producir más no por limpiar y ordenar. Es necesario más espacio para guardar todo lo que se tiene. La operación fluye con “normalidad” por lo cual no se requiere aplicar 5S.
De igual forma, previo al comienzo de la implementación es necesario que desde la alta dirección: Se haya capacitado al personal de forma adecuada. Se asigne el tiempo necesario para realizar estas actividades. Se suministren los recursos necesarios para la implementación. Se escuchen las propuestas de los trabajadores permanentemente. Se motive al equipo de trabajo y se participe en las actividades.
Figura 12 Cuadro de implementación de 5S en EKORED S.A.S.
SEIRI - Clasificar
TÉCNICA 5S ACTUAL REGISTRO FOTOGRÁFICO
SEIRI
(Clasificar)
- Área de Recepción y Clasificación: Inicialmente los trabajadores
hacen separación de productos: pet transparente y de colores (otras
calidades de plásticos), pero no como corresponde, ya que por falta de
inventario inicial y espacio los materiales están dispuestos por diferentes
lugares de la bodega (incluyendo baños y lockers).
- Área de Clasificación: Adicionalmente la clasificación es realizada en
diferentes tamaños de empaques, canastas y bolsas plásticas que
después se disponen de la misma manera a un cliente final, sin tener un
tiempo estimado de salida.
- Área de Recepción: Del material que se recibe del proveedor no se
tiene en cuenta en la clasificación que también se esta comprando
basura.
- Los proveedores no tienen un precio diferencial, sin importar la calidad
del material que traen se les paga lo mismo.
- Área de Pesaje: Hay maquinaria (dos basculas) dañada que no ha sido
dispuesta en un espacio adecuado.
- Falta de identificación en la recepción del material en el centro de
acopio.
TÉCNICA 5S PROPUESTA EXPECTATIVA
SEIRI
(Clasificar)
- Aunque en la actualidad no se cuenta con espacio suficiente se sugiere
clasificar el material existente y hacer inventario del mismo ya que no se
contaba con un inventario inicial claro y nadie hizo entrega del material a la
Administración del centro de acopio.
- Se debe estandarizar la unidad de empaque del producto final desde la etapa
de selección con el fin de hacer medición de tiempos y establecer un
cronograma de entrega al cliente final.
- Establecer controles de entrada de material a la bodega que garanticen la
calidad del producto comprado.
- Se deben segmentar los proveedores teniendo en cuenta parámetros como
cantidad, calidad y entregas de material de acuerdo a los parámetros de
producto.
- Lograr la reparación de la bascula dañada para ubicarla en la zona de producto
terminado, en caso de no ser reparable tratar de vender esta maquina.
- Generar un código de marcación para clasificar los materiales recibidos (por
numero consecutivo, por color, por código de proveedor).
- Tener control inicial del material y realizar controles de entrada en la
recepción de los pedidos.
- Garantizar la uniformidad del producto final para lograr un cargue eficiente del
material despachado.
- Organizar los tiempos de trabajo de acuerdo al estudio realizado para
desarrollar las actividades de acuerdo a una nueva metodología establecida.
- Asegurar desde la etapa de recepción que el material cumpla con los
parámetros de calidad y mantener un registro de dichas entradas.
- Reconocer el costo de mejora de la calidad del producto al proveedor con el
fin de garantizar que el material comprado genere menos perdidas en el
proceso.
- Habilitar un equipo para mejorar el flujo de la operación o destinar este
espacio para otras actividades inherentes al proceso.
- Lograr un control de entrada opera identificar las calidades de material que
llegan al acopio por cada proveedor.
SEITON – Ordenar
TÉCNICA 5S ACTUAL PROPUESTA
SEITON
(Ordenar)
Áreas Varias: Se encuentra en la planta rollos de polipropileno en varias
cantidades, colores y estados (buenos, partidos, sucios y
descompuestos).
Área de Recepcion: Las etiquetas de marcación de los globos tienen
siete (7) diferentes consecutivos, las mantienen todas en planta sucias y
tiradas por todo lado, no se diligencian en un orden especifico y quedan
faltando datos (inclusive los escriben en ocasiones con lápiz).
Áreas Varias: No se utilizan canecas de basura y como el piso está en
mal estado con la complicación de ser un acopio de reciclaje los
colaboradores tiran todos los desechos al suelo; ordinarios, sanitarios y
reciclables por igual.
Área de Compactación: El cartón para las pacas se compra en
pequeños grupos (por kilos) que dejan por toda la planta: en el piso,
debajo de las máquinas, no se tiene control del mismo, además por las
pequeñas cantidades compradas sale $60 más costoso el kilo.
* Se debe disponer en la planta solo de cuatro (4) rollos de polipropileno (para
las 2 máquinas) evitando así desperdicio de material y realizando control del
mismo a través del formato propuesto en el ANEXO G.
**Se debe realizar inventario de las etiquetas y generar orden en los consecutivos
para su utilización, de igual forma explicar cómo se deben diligenciar (se incluye
esta marcación para proveedores de pacas para clientes final) para ayudar en la
trazabilidad del producto. Se sugiere utilizar el mismo formato propuesto de
control de producto ANEXO G para hacer seguimiento a las etiquetas.
*** Se deben comprar y adecuar canecas para disposición de basura, en la
caneca principal aprovechar las lonas en las que viene el material para no tirar
directamente la basura a la misma. Adicionalmente organizar la basura desde el
día anterior previo al paso del camión recolector de la basura los días lunes,
miércoles y viernes.
**** Compra de cartón en mayor cantidad (500 kilos o 1 tonelada para disminuir el
costo en un 30%), o aprovechar las lonas que vienen dentro del material
comprado para disminuir costos. Disponer de un espacio especifico en la zona de
compactación para su uso y control.
TÉCNICA 5S REGISTRO FOTOGRÁFICO EXPECTATIVA
SEITON
(Ordenar)
* Mantener control del consumo de material de acuerdo a la cantidad estimada
de siete (7) pacas por cada cuatro (4) rollos.
** Mantener el control de etiquetas, garantizar que se están utilizando de
forma consecutiva adecuadamente.
*** Aprovechamiento del material para el proceso productivo, adecuada
disposición de los residuos.
**** Reducir costos, aprovechar recursos (lonas) y control sobre las materias
primas compradas.
SEISO – Limpiar
TÉCNICA 5S ACTUAL
SEISO
(Limpiar)
Áreas Varias: En las máquinas los colaboradores guardan toda serie de
materiales que deben ir a la basura, incluyendo: bates plásticos, joyas,
juguetes y cuchillos entre otros, estos elementos son encontrados dentro
del material comprado.
Áreas Varias: No hay persona responsable de las jornadas de aseo y
limpieza por área de trabajo.
Áreas Varias: Se encontraron dotaciones sucias de empleados antiguos,
vasijas provenientes de la basura, elementos de cafetería sin usar, cajas y
basura sin disposición adecuada, así como cajones con alimentos sin
terminar, el baño sin hacer aseo, la campana extractora de la cocina
suelta, paredes, pisos y vidrios sucios.
TÉCNICA 5S PROPUESTA EXPECTATIVA
SEISO
(Limpiar)
Se debe realizar limpieza a las maquinas con frecuencia diaria, inspección a los
lockers, disponer la basura en las respectivas canecas. Es necesario divulgar
con el personal las normas de aseo y limpieza en áreas comunes y área de
producción.
Se deben crear horarios de aseo y limpieza y personas encargadas que
garanticen el desarrollo de estas actividades a diario.
Realizar campañas sobre la correcta disposición de los residuos, así como
realizar los arreglos pertinentes en la cocina, baños y demás sitios que lo
requieran.
Se espera que cada individuo conozca y aplique las normas de limpieza
básicas, cuide y mantenga en buen estado sus elementos y su área de
trabajo.
Crear conciencia de la importancia del aseo y mantener rutinas de limpieza
que se conviertan en hábitos para todo el personal.
Disponer de los elementos necesarios para el desarrollo del proceso
productivo y mantener las instalaciones en adecuadas condiciones para su
funcionamiento.
SEIKETSU – Estandarizar
Para mantener las condiciones de las primeras tres (3) “S” es clave determinar y asignar de forma clara y precisa las responsabilidades de los operarios en función a que deben saber que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Adicionalmente es necesaria la integración de las actividades de las 5S dentro de sus trabajos regulares de manera que las acciones de clasificación, orden y limpieza se conviertan en una rutina, es decir sean parte natural de sus labores diarias.
TÉCNICA 5S ACTUAL REGISTRO FOTOGRÁFICO
SEIKETSU
(Estandarizar)
Áreas Clasificación y Compactación: Cada operario realiza su labor
bajo su propio criterio y según como le rinda mas el tiempo, entonces
durante el proceso se mezclan diferentes calidades del material durante la
etapa de clasificación y así llega al proceso de compactación.
Área Compactación: Los amarres en polipropileno los hace cada
operario de una medida diferente, lo que genera que estos amarres
queden en algunas ocasiones más largos o cortos de lo necesario.
Área Compactación y Despacho: El producto terminado tiene diferentes
medidas que no son uniformes ni facilitan el cargue en el camión.
Área Despacho: Se utilizan diferentes tipos de camión para el despacho
del producto terminado.
TÉCNICA 5S PROPUESTA EXPECTATIVA
SEIKETSU
(Estandarizar)
*Se deben separan en lonas los diferentes materiales y establecer tiempos para
el desarrollo de cada actividad.
**Se debe establecer una medida para los amarres de la paca grande (8 tiras de
12 metros para cada uno de los 4 amarres de cada paca) y en lo posible dejar
varios hechos para evitar que existan cuerdas sueltas en el piso.
***Establecer una medida uniforme para las pacas que son el producto final, de
acuerdo a las dimensiones del camión, lo anterior parametrizando la maquina
compactadora.
**** Escoger un solo tipo de camión que se adecue al tamaño de la carga
transportada, de forma que se pueda transportar mayor cantidad de mercancía
en menos viajes.
*Evitar reprocesos en la clasificación del material y utilizar el tiempo de forma
razonable.
**Tener control de la materia prima consumida y garantizar que el producto
final (pacas) lleve los amarres necesarios que le den resistencia a la presión
de la paca.
***Aprovechar al máximo el espacio dentro de los camiones de distribución.
****Disminuir costo de transporte por kilo.
SHITSUKE – Disciplina y Entrenamiento
Parte fundamental del éxito la quinta “S” Shitsuke, es garantizar que las personas cumplan con las normas establecidas en las primeras tres (3) “S”, ubicando las herramientas y los equipos en su lugar respectivo luego de usarlos, tirando los papeles, desperdicios, chatarra y demás en las ubicaciones correspondientes, dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades de la misma y retroalimentando en cada comité al líder del proceso sobre las oportunidades de mejora durante la ejecución de esta técnica. Dentro de la retroalimentación y seguimiento de la implementación con cada uno de los colaboradores es importante que el personal se convierta en parte activa y participe con sus respectivas opiniones, sugerencia, comentarios y propuestas para lograr mejores resultados en el desarrollo de esta técnica, para lo cual en cada comité técnico se debe solicitar a cada funcionario nuevamente el diligenciamiento del formato de mejoramiento de procesos 5S ANEXO E.
TÉCNICA 5S ACTUAL PROPUESTA EXPECTATIVA
SHITSUKE
(Disciplina y
Entrenamiento)
- No hay persona encargada de liderar los diferentes procesos de
implementacion de 5S.
- No se realizan capacitaciones al personal sobre las diferentes etapas del
proceso productivo y las implicaciones de cada uno de sus roles en el
resultado final.
- No se realizan reuniones para evaluar el desarrollo de la operacion y/o
cumplimiento de los objetivos.
- Designar al lider de produccion como persona responsable del proceso de
implementacion de 5S.
- Realizar capacitaciones de forma mensual con todo el equipo de produccion,
identificando cada uno de sus roles dentro de la operación y el impacto que
genera cada una de sus acciones.
- Conformar un comite tecnico con el equipo de produccion que se encargue de
evaluar el desarrollo de la operacion, asi como garantizar el seguimiento de la
implementacion de las 5S.
- Tener una persona responsable de la verificacion del seguimiento de los
procesos de implementacion de la tecnica.
- Garantizar la involucracion de todo el personal asi como la formacion del
equipo para lograr la calidad esperada en el producto final.
- Identificar las oportunidades de mejora en el desarrollo del proceso y
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Tabla de resumen de las metas de implementación de la técnica 5S en EKORED S.A.S.
Tabla 10. Resumen de las metas de implementación de 5S en Ekored S.A.S.
Fuente: Kaizen Institute
6.2. Mantenimiento productivo total para la compactadora horizontal.
En EKORED el proceso de producción es lineal, en un escenario ideal todo el material que ingresa para procesar al acopio comprado al día tiene que ser procesado terminando en una paca compactada, existen tres máquinas compactadoras en la actualidad para realizar este proceso y por el producto obtenido podemos medir la eficiencia de toda la línea, sin embargo estas máquinas presentan constantemente diferentes tipos de fallas que obligan a realizar paros no programados de producción, ocasionando que de la capacidad
instalada que está en 3300 kilos día resulten procesados 1800 kilos día, las causas de estos paros generalmente son mecánicos y corresponden a averías por falta de mantenimiento preventivo, impericia de los operarios que las manejan o por obsolescencia del equipo.
Ilustración 3 Compactadora Horizontal.
Fuente: Manual maquina compactadora COHA
6.2.1. Calculo del tipo de pérdidas generadas por falta de TPM.
Tiempo teórico de trabajo: (1 Turno) x (8 Horas) x (24 días) = 192 horas
Tiempo Perdido: = (4 min X 15 paros) + (6 horas mtto) + (1,5
horas de Avería) + (1,5-0,5 horas avería) + (0,5
horas x 1 turno x 24 días)
= (1 h) + (6 h) + (1,5 h) + (0,5 h) + (12 h) = 21 h
Disponibilidad = * 100 = 89,06 %
Producción Real: = (11400 kilos defectuosos) + (18600 kilos óptimos) =
30000 kilos
Producción Teórica: = (300 kilos/ hora) * 171 horas = 51300 kilos
Rendimiento =
Calidad =
EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE) = (0.8906 * 0.5848 * 0.62) *
100 = 32.29 %
Perdidas por alimentación: (30 minutos * 1 turno * 24 días) * 300 kilos hora
= 3600 kilos
Perdidas por mantenimiento: (6 horas * 300 kilos) = 1800 kilos
Perdidas por Calidad: 11400 kilos
Perdidas por Averías: (1.5 h + 0.5 h) x 300 kilos /hora = 600 kilos
Perdidas por paros menores: (15 x 0.06 h) x 300 kilos/hora = 300 kilos
Perdidas por velocidad reducida: Producción Teórica- producción Real
= 51300-30000 = 21300 kilos
= (1 h * 8 h + 24) * 300 kilos /hora –
30000+3600+1800+11400+600+300
= 57600-54900
= 2700 KILOS POR MES
Una vez identificada la baja eficacia de la máquina que obedece a falta de
mantenimiento preventivo se buscan acciones para prevenir fallas en la operación
de la máquina en ellas se entregan rutinas de mantenimiento establecidas para
que el operario encargado las realice dentro de la periodicidad establecida.
6.2.2. Programa de mantenimiento.
Los principales objetivos del plan de mantenimiento son:
Alargar la vida de la unidad
Evitar averías
Evitar paradas intempestivas
Reducir al mínimo los tiempos de parada.
En el siguiente cuadro identificamos cuales serían las rutinas a desarrollar
de acuerdo a los parámetros dados por el fabricante de la máquina.
Tabla 11 Programa de Mantenimiento
ACCIÓN FRECUENCIA OBJETIVO
Verificar el nivel de aceite
del deposito
Diaria Confirmar que la maquina opera
con las cantidades necesarias
de aceite
Verificar el aspecto del
aceite
Diaria Asegurarse que el aceite no
sufra cambios físicos anormales.
Anotar todo principio de
fuga
Diaria Encontrar deterioros, defectos o
fallas de funcionamiento
oportunamente.
Verificar que la
alimentación de las
electroválvulas se
encuentre dentro de los
limites
Diaria Garantizar la correcta operación
de la pieza
Ajustar las presiones de
funcionamiento
Diario Inspeccionar que la maquina se
encuentre puesta a punto
adecuadamente
Verificación de las bombas Diario Detección oportuna de
aumentos de temperatura.
Limpiar los filtros Semanalmente Garantizar el buen
funcionamiento del filtro o
detectar si es necesario el
cambio oportunamente
Reparación de fugas Semanalmente Evitar mal funcionamiento y
perdida de aceites
Apretar piezas sueltas Semanalmente Ajustar oportunamente las
piezas que por vibración se van
soltando
Inspección visual de
porosidad o deterioro de
mangueras
Semanalmente Verificar las condiciones físicas
de las mangueras
oportunamente para ser
reemplazadas
Inspección completa del
estado general de Bombas,
Válvulas, Manómetro,
deposito, cilindro, tubería
Anual Prevenir fallas graves en la
operación de la máquina.
Para realizar esta actividad se elaboró una lista de verificación ANEXO G de las
actividades a realizar, que diligenciara el operario al comenzar el turno.
6.2.3. Mejora esperada con TPM.
Tiempo teórico de trabajo: (1 Turno) x (8 Horas) x (24 días) = 192
horas
Tiempo Perdido: = (4 min X 15 paros) + (6 horas mtto) + (0,5
horas x 1 turno x 24 días)
= (1 h) + (12 h) = 13 h
Disponibilidad = * 100 = 93.23 %
Producción Real: = (11400 kilos defectuosos) + (36600 kilos óptimos)
= 48000 kilos
Producción Teórica: = (300 kilos/ hora) * 171 horas = 51300 kilos
Rendimiento =
Calidad =
EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE) = (0.9323 * 0.9356* 0.7625) * 100 =
66.50 %
7. IMPACTO ECONÓMICO Y BENEFICIOS PARA LA OPERACIÓN CON
LA APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING
Tabla 12 Comparativo de eficacia general
LEVANTAMIENTO
DE LA
INFORMACIÓN
BENEFICIO
ESPERADO
% DE MEJORA
DISPONIBILIDAD 89,06% 93.23% 4.17%
RENDIMIENTO 58,48% 93.56% 35.08%
CALIDAD 62% 76.25% 14.25%
EFICACIA
GENERAL
32.29% 66.50 34.21%
Realizando el análisis económico de la mejora el incremento del rendimiento de la
maquina representa un incremento del 35.08%, esto significa que se pueden
despachar 18000 kilos más de producto terminado al cliente por mes por maquina
en total serian 54.000 kilos /mes agregados, teniendo en cuenta que la ganancia
por kilo es de $350, se obtendrían ingresos adicionales de $18.900.000 al mes y
al año de $226.800.000.
Por otra parte evaluando el costo del transporte a Medellín y teniendo en cuenta
que se envían más kilos por camión obtendríamos:
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Tabla 13 Costos de transporte por kilo
Con estos datos de entrada se hace un modelamiento para transporte de las
pacas en contenedores buscando una optimización en el peso transportado y una
reducción del costo actual.
DESCRIPCIÓN VALOR DESCRIPCIÓN VALOR
Producto Envase plastico compactado Tarifa Actual 1,050,000$
Embalaje Paca Valor cargue $ 0
Largo (m) 1.35 Valor descargue $ 50,000
Ancho (m) 1 Costo de transporte / paca 35,000$
Alto (m) 0.9 Costo de transporte / kg 108$
Volumen (m3) 1.215 Viajes al mes Enka 20
Peso (kg) 325 Viajes al mes Pet Plastic 5
Densidad (Kg/m3) 267 Volumen al mes Enka (kg) 195,000
Origen Bogotá Volumen al mes Pet Plastic (kg) 48,750
Destino Medellín Total volumen al mes 243,750
Vehículo usado Sencillo Costo actual mes 26,250,000$
Capacidad pacas 30
Peso transportado 9,750
Destinatario 1 Enka
Destinatario 2 Pet plastic
DATOS DEL PRODUCTO Y COSTOS ACTUALES DE TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA BOGOTA
MEDELLIN PET PLASTIC
Llevando acabo 6 diferentes modelos de cargue obtenemos:
Tabla 14 Modelos de cargue propuestos
El modelo 5 nos permite transportar mayor cantidad de kilos en el mismo tipo de
contenedor, haciendo que los nuevos costos de transporte sean los siguientes:
Tabla 15 Oportunidades de ahorro Modelo 5
La empresa con los ajustes oportunos de mantenimiento a la compactadora tiene
la posibilidad de generar un ahorro del 15.7% en sus costos de transporte en la
ruta Bogotá Medellín haciendo una pequeña variación en las dimensiones de la
paca compactada, este ahorro podría alcanzar los $45.000,000° en un año de
operación.
IMÁGENES DEL ACTUAL CARGUE DE CAMIONES
Pacas
transporta
das
Peso (kg)
Volumen
ocupado
(m3)
% uso de
volumen
Pacas
transporta
das
Peso (kg)Volumen ocupado
(m3)
% uso de
volumen
Modelo 1 44 14,300 53.5 79% 32 10,400 38.9 51%
Modelo 2 42 13,650 51.0 75% 42 13,650 51.0 67%
Modelo 3 34 10,436 39.0 58% 50 15,347 57.4 75%
Modelo 4 50 13,542 50.6 75% 50 13,542 50.6 66%
Modelo 5 72 16,524 61.8 91% 72 16,524 61.8 81%
Modelo 6 44 11,005 41.1 61% 72 19,500 67.3 88%
MODELO DE OPTIMIZACION DE VOLUMEN
Modelo
CONTENEDOR H CCONTENEDOR STANDARD
Tarifa TBS Modelo 5 1,500,000$ Viajes al mes modelo 5 15
Capacidad pacas 72 Nuevo costo al mes 22,500,000$
Peso transportado 16,524 Ahorro al mes 3,750,000$
Costo de transporte / paca 20,833$ Meses al año 12
Costo de transporte / kg 91$ Ahorro al año 45,000,000$
Ahorro en kg transportado 15.7%
OPORTUNIDADES DE AHORRO MODELO 5
Ilustración 4 – Cargue actual de camiones
8. PRESUPUESTO
Para la ejecución de este proyecto se invirtieron los siguientes recursos
económicos:
RECURSO VALOR (SEMANA) VALOR (16 SEMANAS)
TRANSPORTES $20.000= $320.000=
PAPELERÍA E INTERNET
$27.500= $440.000=
EMPASTADO ------- $45.000=
ARGOLLADO ------- $30.000=
TOTAL: $835.000=
9. CONCLUSIONES
Es importante conocer herramientas apropiadas de diagnóstico, con el fin de
establecer no solo los aspectos más críticos y relevantes que se encuentran a
simple vista, sino aplicar criterios que permitan evaluar objetivamente que tan
importantes pueden llegar a ser si los evaluamos en conjunto y la influencia
que cada uno representa en toda la interacción del proceso.
La técnica de Layout fue la herramienta que nos permitió analizar la distribución
física del espacio y evaluar si estaba siendo aprovechada adecuadamente
encontrando transportes excesivos en un espacio tan pequeño, por lo que nos
permitió realizar las recomendaciones para mejorar su distribución y de esta
manera un flujo de material que se ajustara a las expectativas económicas de
la empresa.
La organización lógica del proyecto tomando como punto de partida aspectos
básicos que se deben tener en cuenta para la organización de una empresa
como son conductas de orden y organización implementadas por medio
técnicas como las 5S nos permiten dimensionar desde el principio los alcances
del proyecto, estableciendo prioridades y determinando que cualquier mejora
realizada puede influir en el perfeccionamiento del proceso.
Las técnicas implementadas articulan entre si acciones que permiten lograr al
interior de la empresa, no solo un mejor clima organizacional entregando
procesos más claros, sino que además permite obtener beneficios económicos
a corto y largo plazo importantes para el desarrollo de la actividad económica
establecida.
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda comenzar a implementar un plan básico de mantenimiento,
haciendo continua evaluación, seguimiento y actualización del mismo con
el fin de observar las mejoras obtenidas teniendo en cuenta que los
tiempos que se utilicen en las revisiones preventivas de los equipos
siempre serán más económicas para la empresa, que los paros no
programados causados por averías o cualquier tipo de falla que disminuya
la eficacia de todo el proceso.
Es importante analizar el flujo de material y realizar la mejora propuesta en
el Layout, ya que permite reducir tiempos de transporte que expresado en
términos económicos pueden resultar siendo costosos para el proceso no
solo por las demoras al interior, sino por el tiempo adicional que lleva
despachar producto al cliente final.
Crear una cultura de Orden y organización dentro de la empresa permite
una reducción de riesgos ocupacionales para los colaboradores,
disminución de despilfarros de material por mal almacenamiento o
disposición del material, ejerciendo controles adecuados y comprando
solamente los materiales requeridos por la operación de la empresa,
logrando así una disminución de costos por materiales e insumos.
11. GLOSARIO
TERMINO CONCEPTO
Beneficiado
Técnica manual mediante la cual se dispone de personal
para limpiar y quitar los complementos al envase de PET,
además de quitar una fracción de la botella
correspondiente al área de adherencia a la envoltura
publicitaria. Esta labor se realiza con una cuchilla, botella a
botella, y demandando numeroso personal para que la
labor tenga rendimientos productivos.
Big Bag Los big bag son sacos de gran capacidad, elaborados en
tela de rafia de polipropileno desde 150 hasta 230 g/m2
para empacar, transportar y almacenar productos o
materiales
Captación
Técnica por medio de la cual botella a botella y dentro de
zonas específicas de alta generación de Residuos
Plásticos de PET, las botellas son recolectadas por
personas, a una distancia del centro de acopio que
normalmente no supera los 3 Km a la redonda del mismo,
las botellas recolectadas en un jornal son vendidas al
centro de acopio
Compactación
Técnica mediante la cual se pretende aumentar la
Densidad Aparente (D.A.) de los RP-PET, pretendiendo
así disminuir el volumen que ocupan y limitan su manejo,
almacenamiento y transporte, los envases beneficiados
son comprimidos en maquinaria donde usualmente se
comprime el papel/cartón, de esta manera se obtienen
bloques amarados con zuncho.
Filamentos En el ámbito de la industria textil, se denomina fibra o fibra
textil al conjunto de filamentos o hebras susceptibles de
ser usados para formar hilos (y de estos los tejidos), bien
sea mediante hilado, o mediante otros
procesos físicos o químicos. Así, la fibra es la estructura
básica de los materiales textiles. Se considera fibra textil
cualquier material cuya longitud sea muy superior a su
diámetro y que pueda ser hilado
Pellets Pellet o pelet es una denominación genérica, utilizada para
referirse a pequeñas porciones de material aglomerado o
comprimido. El término es utilizado para referirse a
diferentes materiales.
Plástico El término plástico en su significado más general, se aplica
a las sustancias de similares estructuras que carecen de
un punto fijo de evaporación y poseen, durante un
intervalo de temperaturas, propiedades de elasticidad y
flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a
diferentes formas y aplicaciones. Los plásticos son
sustancias químicas sintéticas denominadas polímeros, de
estructura macromolecular que puede ser moldeada
mediante calor o presión y cuyo componente principal es
el carbono. Estos polímeros son grandes agrupaciones de
monómeros unidos mediante un proceso químico llamado
polimerización. Los plásticos proporcionan el balance
necesario de propiedades que no pueden lograrse con
otros materiales, por ejemplo: color, poco peso, tacto
agradable y resistencia a la degradación ambiental y
biológica.
Plástico PET El Polietilen Tereftalato (PET) es un Poliéster
Termoplástico que se produce a partir de dos compuestos
principalmente: Ácido Terftálico y Etilenglicol, aunque
también puede obtenerse utilizando Dimetiltereftalato en
lugar de Ácido Tereftálico. Este material tiene una baja
velocidad de cristalización y puede encontrarse en estado
amorfo-transparente o cristalino.
Reciclaje Proceso fisicoquímico o mecánico que consiste en
someter a una materia o un producto ya utilizado a un ciclo
de tratamiento total o parcial para obtener una materia
prima o un nuevo producto. También se podría definir
como la obtención de materias primas a partir de
desechos, introduciéndolos de nuevo en el ciclo de vida y
se produce ante la perspectiva del agotamiento de
recursos naturales, macro económico y para eliminar de
forma eficaz los desechos.
Reproceso:
Acción tomada sobre un producto no conforme para que
cumpla con los requisitos realizando nuevamente todo el
proceso productivo.
Residuo sólido Todo tipo de material, orgánico o inorgánico, y de
naturaleza compacta, que ha sido desechado luego de
consumir su parte vital.
Residuo sólido
recuperable
Todo tipo de residuo sólido al que, mediante un debido
tratamiento, se le puede devolver su utilidad original u
otras utilidades.
Residuo sólido
orgánico
Todo tipo de residuo, originado a partir de un ser
compuesto de órganos naturales.
Residuo sólido
inorgánico
Todo tipo de residuo sólido, originado a partir de un objeto
artificial creado por el hombre.
Resina En la tecnología de los materiales poliméricos: el termino
resina se aplica a todo polímero que constituye la materia
prima básica en la fabricación de productos plásticos
acabados o semi acabados y a las resinas empleadas
directamente en fabricación.
Resina virgen Es una resina que puede mezclarse con diversos tipos de
cargas para otorgarle ciertas características. Usualmente
utilizada para hacer mármol sintético u otros efectos de
superficies. Necesita Promotor o Cobalto para acelerar su
curado y catalizador , ambos al 1%
RP-PET Reciclaje de Plástico Pet
12. BIBLIOGRAFÍA
OHNO, Taiichi. El Sistema de Producción Toyota: Más allá de la producción a
gran escala. Editorial: Gestión 2000. Barcelona. Año: 1991.
SHIGEO, Shingo. El Sistema de Producción Toyota Desde El Punto De Vista
De La Ingeniería. Editorial: Tecnologías de Gerencia y Producción. Año: 2000.
JONES, Daniel. WOMACK, James. Lean Thinking (Nueva Edición). Editorial:
Gestión 2000. Barcelona. Año: 2012.
LIKER, Jeffrey K. El Modelo Toyota (The Toyota Way). Editorial: Mc Graw Hill.
New York. Año: 2004.
CUATRECASAS, Lluis. Lean Management. Editorial: Bresca/Profit. Barcelona.
Año: 2010.
VILLASEÑOR, Alberto. GALINDO, Edber. Manual de Lean Manufacturing.
Editorial: Limusa. Año: 2007.
HERNANDEZ, Juan Carlos. VIZAN, Antonio. Lean manufacturing: conceptos,
técnicas e implantación. Editorial: Fundación EOI. Madrid. Año: 2013.
http://www.mylean.org/es/
http://ekored.co/
http://portalsostenibilidad.upc.edu/detall_01.php?numapartat=7&id=158
http://www.efn.uncor.edu/etc/reciclado/web/informacion/Inf10.pdf
http://www.asociacionrecicladoresbogota.org/
http://tecnologiadelosplasticos.blogspot.com/2011/05/proceso-de-reciclaje-del-
pet.html
http://gioleanblog.blogspot.com
http://www.veoverde.com/?s=pet
http://plasticizers.com.co/biblioteca/new-matters-chemical-y-sus-
investigaciones/reciclaje-de-pet/
13. ANEXOS
ANEXO A: Plano del edificio actual de EKORED S.A.S.
ANEXO B: Organigrama de funciones de la Empresa EKORED S.A.S.
ANEXO C: Diagrama de Pareto de EKORED S.A.S.
ANEXO D: Formato de control de producto.
FECHA:
PRENSADOR:
TURNO:
C.C N.C C.C N.C C.C N.C C.C C.N C.C N.C C.C C.N C.C N.C
OBSERVACIONES: Indique las observaciones requeridas de operación durante el turno
C.C: CONFORME N.C: NO CONFORME
Nota: Las columas 2 y 3, no se diligencian para pacas recibidas del proveedor.
8. LIBRE DE
OTRO
MATERIAL
9. AMARE10.LIBRE DE
PVC
11.
CONTAMIN
ATES
INTERNOS
12. SUCIO
13.
DEGRADAD
O1. PRODUCTO2. PRENSA
Nº
3. HORA
FINALIZACIÓN
4. ETIQUETA
Nº / Nombre
del proveedor
5. PESO
(kg)
7.LIBRE DE
HIT
OPERACIÓN MÁQUINA REGISTRO DE INSPECCIÓN
FECHA:
RESPONSABLE:
CONTROL DE PRODUCTO
Código: Versión:Fecha de actualización:Páginas: 1 de 1
Transparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
1 2 3
Transparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
Transparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
Transparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
Transparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
TransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparenteBeneficiadoVerde AmbarAceiteTransparente
Beneficiado
Verde Ambar
Aceite
ANEXO E: Formato de mejoramiento de procesos.
ANEXO F: Formato de ejemplo de una tarjeta roja.
Fuente: http://www.cidem.com/cidem/binaris/5S_tcm48-8182.pdf
Anexo G: Lista de Chequeo de Mantenimiento
