Propuesta de un modelo de gestión para la mejora de los ... · El presente trabajo se centra en la...

Dirigido por:Dirigido por:Santiago Serrano Vicuña. Santiago Serrano Vicuña.

Autoras:Autoras:Ana Cecilia Vivar Salas.Ana Cecilia Vivar Salas.Paola Marcela Zhindón Landy.Paola Marcela Zhindón Landy.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tesis previa a la obtención del Tesis previa a la obtención del grado de Magister en grado de Magister en

Administración de Empresas Administración de Empresas

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAPROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE

TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A. LOGIMANTA S.A.

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANAUNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD DE POSGRADOSUNIDAD DE POSGRADOS

“Logística Automotriz Logimanta S.A.” es una empresa con más de ocho años en el “Logística Automotriz Logimanta S.A.” es una empresa con más de ocho años en el mercado automotriz, su misión es brindar servicios integrados que comprende el mercado automotriz, su misión es brindar servicios integrados que comprende el servicio de PDI (pre deliver inspection), el servicio de transporte en sus flotas de servicio de PDI (pre deliver inspection), el servicio de transporte en sus flotas de tractocamiones y el servicio de courier, a varias marcas de automóviles líderes en el tractocamiones y el servicio de courier, a varias marcas de automóviles líderes en el mercado nacional. Logimanta S.A., se encuentra ubicada estratégicamente en la mercado nacional. Logimanta S.A., se encuentra ubicada estratégicamente en la Ciudad de Manta, lugar desde donde realiza toda su gestión logística apoyada en el Ciudad de Manta, lugar desde donde realiza toda su gestión logística apoyada en el esfuerzo y compromiso de su gente y orientada a la satisfacción de sus clientes.esfuerzo y compromiso de su gente y orientada a la satisfacción de sus clientes.

El presente trabajo se centra en la Propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar El presente trabajo se centra en la Propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar sus procesos logísticos, razón por la que las bases teóricas, el diagnóstico de sus sus procesos logísticos, razón por la que las bases teóricas, el diagnóstico de sus procesos, la elaboración de matrices logísticas, la construcción de matrices de costo, procesos, la elaboración de matrices logísticas, la construcción de matrices de costo, el análisis de la rentabilidad, fueron los factores determinantes que dieron lugar al el análisis de la rentabilidad, fueron los factores determinantes que dieron lugar al establecimiento de pautas para, a partir de éstas emitir criterios viables a ser plasmaestablecimiento de pautas para, a partir de éstas emitir criterios viables a ser plasma-dos e implantados en la empresa.dos e implantados en la empresa.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LAPROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE

TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A. LOGIMANTA S.A.

Dirigido por:Dirigido por:Santiago Serrano Vicuña. Santiago Serrano Vicuña.

Autoras:Autoras:Ana Cecilia Vivar Salas.Ana Cecilia Vivar Salas.Paola Marcela Zhindón Landy.Paola Marcela Zhindón Landy.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN

PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO

CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA

LOGIMANTA S.A.

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN

PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO

CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA

LOGIMANTA S.A.”

ANA CECILIA VIVAR SALAS Ingeniera Comercial

Egresada de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad

Politécnica Salesiana

PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY Ingeniera Comercial

Egresada de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad

Politécnica Salesiana

Dirigido por:

LCDO. SANTIAGO SERRANO V. Licenciado en Ciencias de la Educación

Máster en Administración de Empresas

Cuenca – Ecuador

2015

Datos de catalogación bibliográfica

ANA CECILIA VIVAR SALAS – PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS

PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA FLOTA DE TRACTO CAMIONES. CASO DE

ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A.

Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca – Ecuador, 2015

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Formato 170 x 240mm Páginas: 148

Breve reseña de los autores e información de contacto:

Autoras:

ANA CECILIA VIVAR SALAS

Ingeniera Comercial

Egresada de la Maestría en Administración de Empresas

Universidad Politécnica Salesiana

[email protected]

PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY

Ingeniera Comercial

Egresada de la Maestría en Administración de Empresas

Universidad Politécnica Salesiana

[email protected]

Dirigido por:

LCDO. SANTIAGO SERRANO V.

Licenciado en Ciencias de la Educación

Máster en Administración de Empresas

[email protected]

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación

pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad

intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual.

Se permite la libre difusión de este texto con fines académicos o investigativos por cualquier medio, con la debida

notificación a los autores.

DERECHOS RESERVADOS

©2015 Universidad Politécnica Salesiana

CUENCA – ECUADOR

ANA CECILIA VIVAR SALAS & PAOLA MARCELA ZHINDON LANDY

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE LA

FLOTA DE TRACTO CAMIONES. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA LOGIMANTA S.A.”

IMPRESO EN ECUADOR – PRINTED IN ECUADOR

mailto:[email protected]



V

ÍNDICE GENERAL

CAPITULO I .............................................................................................................. 1

BASES TEÓRICAS ................................................................................................... 1

1.1 GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA ..................................................... 1

1.1.1 DEFINICIONES ........................................................................................ 1

1.1.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN .......................................................... 3

1.1.3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ................................................................ 3

1.2 LA LOGÍSTICA: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN. .......................................... 4

1.2.1 ORÍGENES ................................................................................................ 4

1.2.2 EVOLUCIÓN ........................................................................................... 6

1.3 TENDENCIAS MUNDIALES DE LA LOGÍSTICA ..................................... 8

1.3.1 GLOBALIZACIÓN, RECURSOS NATURALES Y

RESPONSABILIDAD SOCIAL. ..................................................................... 10

1.3.2 CAMBIOS ESPERADOS EN EL SECTOR LOGÍSTICO ................. 10

1.3.3 IMPACTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................... 10

1.3.4 DEMOGRAFÍA, PERFILES DEL HABITANTE Y LA DEMANDA

DEL FUTURO .................................................................................................. 11

1.3.5 TECNOLOGÍA, NUEVOS MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN,

INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD. ........................................................ 11

1.4 TEORÍAS DE LA LOGÍSTICA ................................................................... 12

1.4.1 TIPOS DE LOGÍSTICA ........................................................................ 12

1.4.2 LOGÍSTICA PURA ............................................................................... 16

1.4.3 LOGÍSTICA APLICADA ...................................................................... 16

1.4.4 PRINCIPIOS DE LA CONCEPCIÓN Y DE LA ACTIVIDAD

LOGÍSTICA ..................................................................................................... 17

1.4.5. ELEMENTOS CLAVE EN LA LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA . 18

1.5 DISEÑO DEL PROCESO LOGÍSTICO ...................................................... 19

CANALES DIRECTOS: .................................................................................. 20

CANALES INDIRECTOS:.............................................................................. 20

VI

ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN:......................................... 20

1.5.1 FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS ........................................ 22

1.5.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN ...................................................... 23

Distribución en cada nivel ........................................................................................ 24

CAPITULO II........................................................................................................... 25

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .......................................................... 25

BREVE RESEÑA ................................................................................................. 25

2.1 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA ....................................................... 26

2.1.1 VISIÓN ..................................................................................................... 26

2.1.2 MISIÓN .................................................................................................... 26

2.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA. .......................................... 29

2.2.1. FUNCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 29

2.2.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA .......................................................... 30

2.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL ............................. 31

2.3.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ................................................... 32

2.3.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL ............................................................... 37

2.4 DETERMINACIÓN DEL PERFIL ACTUAL DE LA EMPRESA ............ 38

MOVILIZACIÓN DE TRACTOCAMIONES:.............................................. 41

RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DE PDI A LOS

PATIOS. ............................................................................................................ 41

GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO. ............................... 42

TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO................................ 43

MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER: ................................................. 46

MOVILIZACIONES EXTERNAS: ................................................................ 48

VEHÍCULOS RODANDO: ............................................................................. 50

CAPACIDAD INSTALADA DE LA FLOTA DE TRACTOCAMIONES Y

CAMIONES COURIER .................................................................................. 51

CAPITULO III ......................................................................................................... 53

DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN................................................... 53

VII

3.1 DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DE LA LOGÍSTICA DE LA

EMPRESA ............................................................................................................ 53

SISTEMA DE DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO: ............................................................ 53

3.1.1 DIAGRAMAS DE FLUJO ...................................................................... 56

3.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS ...................................... 58

3.2 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS ...................................... 65

3.2.1 CADENA DE VALOR ............................................................................ 65

3.2.2 MAPA DE PROCESOS .......................................................................... 74

3.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ LOGÍSTICA....................................... 78

FORTALEZAS .................................................................................................. 78

OPORTUNIDADES .......................................................................................... 79

DEBILIDADES ................................................................................................. 79

AMENAZAS ...................................................................................................... 79

3.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS OPERATIVOS ACTUALES ..................... 82

3.4.1 ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED COSTING

(COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES) ................................................................. 83

3.5 ANÁLISIS DE COSTOS DEL MODELO PROPUESTO ......................... 115

3.6. INCIDENCIA DE LOS NUEVOS COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES ..................................................................................................... 125

3.7. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ........................... 126

CAPITULO IV ....................................................................................................... 129

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 129

4.1. CONCLUSIONES ....................................................................................... 129

4.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 130

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 132

LINKCOGRAFIA .................................................................................................. 133

VIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1.Diagrama de Distribución Logística ........................................................ 24

Gráfico 2.1. Organigrama General de la Empresa “Logística Automotriz Manta

Logimanta”................................................................................................................. 36

Gráfico 2.2. Imagen de los vehículos ubicados en la niñera. ..................................... 41

Gráfico 2.2.- Esquema de Rutas Tractocamiones ....................................................... 45

Gráfico 2.3. Camión de la Flota Courier .................................................................... 46

Gráfico 3.1.- Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones de Logística

Automotriz Manta Logimanta S.A. ............................................................................ 57

Gráfico 3.2.- Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier de Logística

Automotriz Manta Logimanta S.A. ............................................................................ 58

Gráfico 3.3.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Recepción de los vehículos que

salen del PDI a los patios ........................................................................................... 60

Gráfico 3.4. Diagrama de Análisis del Proceso de Gestión del departamento de

despacho ..................................................................................................................... 61

Gráfico 3.5. Diagrama de Análisis del Proceso de Transporte de las unidades a su

destino ........................................................................................................................ 62

Gráfico 3.6.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Movilización de camiones Courier

................................................................................................................................... 63

Gráfico 3.7. Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de Recepción de

Vehículos que salen de PDI a los patios ..................................................................... 64

Gráfico 3.8. Cadena de Valor de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. ......... 73

Gráfico 3.9. Mapa de Proceso de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta

S.A. ............................................................................................................................ 77

Gráfico 3.10. Matriz FODA Cruzado propuesto para Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 81

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Tabla de Rutas Tractocamiones – HD-500 y HD-270 ............................... 44

Tabla 2.2. Tabla de Rutas Camiones Courier – Hyundai y JMC ................................ 48

Tabla 2.3. Tabla de Rutas Movilizaciones Externa..................................................... 49

Tabla 2.4. Tabla de Rutas Vehículos Rodando ........................................................... 51

Tabla 2.5. Capacidad Instalada de la flota de Tractocamiones. ................................. 52

Tabla 2.6. Capacidad Instalada de la flota de camiones Courier. ............................... 52

Tabla 3.1. Bolsones de Costos de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A ........ 88

Tabla 3.2. Resumen Costo Total Mensual de la Flota de Tractocamiones de

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 89

Tabla 3.3. Tabla de relación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos ... 90

IX

Tabla 3.4. Tabla de Asignación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos.

................................................................................................................................... 91

Tabla 3.5. Tabla de Asignación de Costos de las Actividades de Tractocamiones. .... 92

Tabla 3.6. Costo de Ventas – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 93

Tabla 3.7. Costos Financieros – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz

Manta Logimanta S.A. ............................................................................................... 94

Tabla 3.8. Costos Administrativos - Flotas, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 95

Tabla 3.9. Costos Variables – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 96

Tabla 3.10. Costo Total – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. .......................................................................................................... 97

Tabla 3.11. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Guayaquil .......... 98

Tabla 3.12. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Loja ................... 99

Tabla 3.13. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Quito ............... 100

Tabla 3.14. Costo de Ventas – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. ........................................................................................................ 101

Tabla 3.15. Costos Financieros – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. ........................................................................................................ 101

Tabla 3.16. Costos Variables – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. ........................................................................................................ 102

Tabla 3.17. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Guayaquil

................................................................................................................................. 103

Tabla 3.18. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Puyo ..... 104

Tabla 3.19. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Quito .... 105

Tabla 3.20. Matriz de asignación de factor a las actividades del transporte de

Tractocamiones ........................................................................................................ 106

Tabla 3.21. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones

Courier de transporte de repuestos. .......................................................................... 106

Tabla 3.22. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones

Courier de transporte de motos. ................................................................................ 107

Tabla 3.23. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de

Tractocamiones Ruta Manta-Quito........................................................................... 108


Tractocamiones Ruta Manta-Loja ............................................................................ 109


Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. .................................................................. 109

Tabla 3.26. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones

Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Quito ............................................. 110


Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Guayaquil ..................................... 111


Courier del transporte de repuestos Ruta Manta-Puyo.............................................. 111

X


Courier del transporte de motos Ruta Manta-Quito. ................................................. 111


Courier del transporte de motos Ruta Manta-Guayaquil. ......................................... 112


Courier del transporte de motos Ruta Manta-Puyo. .................................................. 112

Tabla 3.32. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de

Tractocamiones– Rutas Manta-Quito, Manta-Loja y Manta-Guayaquil. .................. 113


Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-

Puyo. ........................................................................................................................ 113


Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo.

................................................................................................................................. 114

Tabla 3.35. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte

de Tractocamiones Ruta Manta-Quito. ..................................................................... 116


de Tractocamiones Ruta Manta-Loja. ....................................................................... 117


de Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. ............................................................. 118

Tabla 3.38. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de

movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-

Puyo. ........................................................................................................................ 118

Tabla 3.39. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de

camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Quito. ........................... 119


camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Guayaquil. ................... 119


camiones Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Puyo. ........................... 120


movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta-

Guayaquil y Manta-Puyo. ......................................................................................... 120


camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Quito. ................................. 121


camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Guayaquil. ......................... 121


camiones Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Puyo................................... 122


movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y

Manta-Puyo. ............................................................................................................. 122

Tabla 3.47. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del

proceso de movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil

y Manta-Puyo. .......................................................................................................... 123

XI


proceso de movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito,

Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. ............................................................................ 124


proceso de movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta-

Guayaquil y Manta-Puyo. ......................................................................................... 124

XIII

PREFACIO

En este mundo altamente competitivo la “gestión logística” ha ido creciendo a la par

de las necesidades cada vez más exigentes de los clientes; ellos son quienes llevan la

batuta en lo que ha gustos y preferencias se refieren; desafiando a las empresas a

utilizar todos sus recursos para lograr su satisfacción.

De igual manera, el rápido avance de la tecnología ha ayudado a las empresas a

minimizar sus tiempos y costos operativos, ocasionando que éstas se sientan

presionadas a ser más competitivas, a sentir una mayor necesidad de utilizar la

logística como una herramienta para generar valor agregado en sus ofertas.

Por tal razón nuestro estudio va orientado principalmente a esta temática, con el fin de

establecer un punto de partida para que la empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. pueda mejorar el servicio integral que brinda a sus clientes; y

conjuntamente con esta mejora se pretende lograr una optimización de sus procesos

logísticos y la reducción de sus costos operativos.

La utilización adecuada de los recursos que actualmente posee la empresa, junto con

las nuevas estrategias y métodos a ser estudiados podrá permitir alcanzar para

Logimanta las pautas necesarias para establecer la práctica de este estudio.

XV

PROLOGO

El tema de estudio de este trabajo abarca el análisis de la gestión logística de las flotas

de tractocamiones y camiones courier, de la empresa Logística Automotriz Logimanta

S.A., cuyo objetivo se centra en primer lugar en el análisis de la situación actual de los

procesos logísticos que ofrece la empresa, continuando con el establecimiento de la

mejor estrategia para la optimización de los procesos y por último con la propuesta de

mejora.

El presente trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos mismos que se dan a

conocer:

El Capítulo I, abarca la teoría de la Logística, sus generalidades, definiciones, origen,

evolución, tendencias mundiales, tipos y principios de la logística, ésta profundización

teórica con el único fin de obtener un conocimiento más claro respecto a este tema tan

importante.

En el Capítulo II se desarrolla la Situación Actual de la Empresa Logimanta S.A., se

presenta su misión, visión, objetivos, políticas; se describe detalladamente las

funciones de toda su estructura administrativa y funcional, se elabora una descripción

de los procesos que abarcan la gestión de despacho, transporte y movilización; este

capítulo nos dará las pautas para realizar el análisis de sus procesos.

En el Capítulo III se elabora la Cadena de Valor, el Mapa de Procesos; se realiza el

análisis de los procesos aplicando métodos como diagramas, matrices logísticas,

matrices de costos, para obtener las mejores estrategias y optimización de sus procesos

para la elaboración de la propuesta de mejora.

Se concluye con el Capítulo IV, con la elaboración de las conclusiones y las

recomendaciones, estableciendo modelos para su implementación contribuyendo a la

optimización y mejoramiento de sus procesos logísticos.

XVII

AGRADECIMIENTO

En primer lugar queremos dar gracias a nuestra querida familia por el apoyo

incondicional brindado para alcanzar esta meta que marca el principio de un futuro

mejor. Un agradecimiento especial al Lcdo. Santiago Serrano por invertir su tiempo y

compartir sus conocimientos que sirvieron de guía para la realización del presente

trabajo; y finalmente gracias al Ing. Vicente Mejía por ser un gran apoyo en la

culminación de esta etapa final de nuestra maestría.

Muchas gracias de corazón,

Ana Cecilia Vivar y Marcela Zhindón.

1

CAPITULO I

BASES TEÓRICAS

La elaboración de modelos o patrones de gestión que deben aplicar las empresas que

tienen como actividad económica ser proveedores de servicios, demandan de sistemas

logísticos de alta competencia para estar acorde con las cada vez más exigentes

necesidades de los clientes, situación que para lograr mayor eficiencia y productividad

en los procesos de la cadena de abastecimientos es importante tener conocimiento de

las bases teóricas con respecto a la logística.

1.1 GENERALIDADES DE LA LOGÍSTICA

1.1.1 DEFINICIONES

El Diccionario de la Real Academia Española define el término logística como:

“Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una

empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”.

“Se puede definir la logística como la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde

la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido

o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información

(trazabilidad) y capital de trabajo (costos).” (MORA GARCIA, 2010, pág. 8)

El término logística tiene como sinónimos: Estrategia, táctica, organización, provisión,

abastecimiento, transporte.

“La etimología de Logística se relaciona con la palabra Logística griega logos, que

significa “idea” o “palabra”, y hace referencia a la ciencia del cálculo y de los

números, según la cual la realidad puede ser objeto de cálculo lógico, coherente.”

(SOLER GARCIA, 2009, pág. 13)

En el imperio romano se empezó a utilizar la logística como termino militar, con este

término se denominaba al administrador o intendente del ejército.

2

“Durante el siglo XIX el concepto de “logística” se extendió por todos los ejércitos

como “arte de la guerra que se ocupa de organizar el movimiento de las tropas en

campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento”. Después de la Segunda

Guerra Mundial los profesionales que habían gestionado la logística militar se

incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron

rápidamente.

Se puede definir para el ámbito empresarial a la logística como: “una actividad

empresarial que tiene como finalidad satisfacer las necesidades del cliente, de modo

que se proporcionen productos y servicios en el momento, lugar y cantidad que se

soliciten, y todo ello al mínimo coste.” (ESCUDERO SERRANO, 2013, pág. 2)

En el medio empresarial la logística debe garantizar el diseño y la dirección de los

flujos, de materiales y de información y financieros, empezando por sus fuentes de

origen y llegando hasta sus destinos finales. Dichos flujos se deben realizar de forma

racional y coordinada con el fin de proveer al cliente productos y servicios en la

cantidad y la calidad requerida y exigida, en el tiempo y lugar solicitados, con elevada

competitividad y garantizando la conservación del medio ambiente.

Según Martin Christopher, Profesor of Logistics of Cranfield: es el proceso de

administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y

producto terminado desde el proveedor a través de la empresa hasta el cliente.

Para las empresas existen múltiples definiciones del término, resultado de su

evolución, desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la

técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e

información; por cuanto, la logística es fundamental para el comercio, debido a que

está conformado por un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados

que están separados por el tiempo y la distancia.

La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los

departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y

distribución.

3

1.1.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

La logística de distribución se refiere al traslado de los bienes o servicios finales para

ponerlos a disposición del consumidor final, para que se realice esta distribución física

desde su origen hasta el cliente hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA: Evaluar la cantidad del producto a

comercializar de acuerdo con lo que el mercado demanda, así como el momento y la

cantidad precisa.

PROCESAMIENTO DE LOS PEDIDOS: Es el tratamiento rápido y eficaz de las

órdenes de compra.

GESTIÓN DEL ALMACENAJE: Considera el control de entradas y salidas del

depósito donde está el producto.

EMBALAJE: Es el proceso que busca conservar y proteger el producto.

TRANSPORTE: Son los bienes y el plan de la ruta para llevar a destino el producto y

su descarga.

1.1.3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL

La logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, comprende las

actividades de distribución, transporte y almacenaje, centrándose en la coordinación

de estos tres pasos, que se caracteriza por:

SERVICIO AL CLIENTE: Se realiza mediante la cooperación con el departamento

de ventas, donde se determina las necesidades y deseos del usuario.

TRANSPORTE: Es el modo y medio por el que se hará llegar el bien, el

establecimiento de las rutas de transporte y la distribución y planificación de los

vehículos de transporte.

4

GESTIÓN DE INVENTARIOS: Hace relación a la determinación de la rotación de

bienes, las formas de clasificación y el modelo de reabastecimiento; su objetivo

fundamental es reducir al mínimo posible los niveles de existencias, asegurando su

disponibilidad (producto terminado, producto en proceso, materia prima, insumos,

etc.) en el momento justo.

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS: Son las actividades necesarias para recopilar

información sobre los servicios o productos deseados por el cliente; dichas actividades

abarcan la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el

estado del pedido, y en conjunto conllevan a asegurar un mejor servicio.

1.2 LA LOGÍSTICA: ORÍGENES Y EVOLUCIÓN.

La logística como una estrategia global de las empresas, en lo relacionado a lo

económico y de manera especial en lo referente a la importancia que tiene en la

distribución de mercaderías y servicios, desde el proveedor hasta el cliente, se alcanza

con la optimización del talento humano, los recursos tecnológicos y el capital,

considerando además la previsión de ventas, planificación de la distribución, gestión

de existencias, colaboración en los lugares de mercado, entre otros.

1.2.1 ORÍGENES

Se puede decir que el inicio de la logística viene desde los primeros grupos humanos,

donde las familias se proveían de alimentos por un cierto período de año

almacenándolos en cuevas para poder disponer de ellos en las épocas de invierno, esto

es una clara demostración de control de inventario, en esa época eran las cuevas

(almacenes) que tenían que ser apropiadas y accesibles, para luego tener un desarrollo

que ha ido paralelo con el desarrollo de la humanidad, sin embargo ha jugado un papel

decisivo la I y II Guerra Mundial en las que se alcanzó su aplicación.

“El término logística proviene del campo militar; está relacionado con la adquisición y

suministro de los equipos y materiales que se requieren para cumplir una misión. Los

ingenieros logísticos de las compañías siempre han coordinado la gestión de

aprovisionamiento de los suministros y materiales y el reporte continuo de insumos

para sus ejércitos, enfrentando las batallas sin contratiempos y con todo lo necesario

para llevar a cabo exitosamente su misión. En la actualidad, cada vez es más frecuente

la utilización de este término por parte de organizaciones que cuentan con un número

elevado de puntos de suministro y de clientes geográficamente dispersos. Un ejemplo

5

representativo de esta situación lo constituyen las multinacionales, que llevan a cabo

el aprovisionamiento de materiales, la fabricación y la distribución de sus productos

en distintos países.” (MORA GARCIA, 2010, pág. 2)

En la década de los cincuenta, después de la segunda guerra mundial, especialmente

para atender la demanda que creció de forma considerable en los países

industrializados, debido a que la capacidad de distribución era inferior a la de venta y

producción; fue tan amplia la expansión de los productos en los departamentos de

mercadeo, que los empresarios optaron por vender cualquier artículo en cualquier

lugar posible, al extremo que los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos;

de ahí que la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y

representar rentabilidad en lugar de un gasto, comenzó a probar modificaciones

sustanciales en los sistemas de distribución y la logística comenzó a tener identidad

propia dentro de la estructura de la organización.

“La logística se empezó a aplicar en la empresa para identificar todas aquellas

actividades relacionadas con el aprovisionamiento y suministro de productos. Durante

su época de desarrollo y expansión (entre 1950 – 1960) la teoría y la práctica de esta

filosofía se empezaron a aplicar en Estados Unidos dentro del área de las actividades

de almacenamiento, transporte y distribución comercial. Las empresas americanas que

aplicaron la disciplina de la logística consiguieron aumentar sus beneficios hasta un

25%, al haber conseguido reducir los costes de almacenaje y transporte.”

(ESCUDERO SERRANO, 2013, pág. 2)

Durante los años 50 y 60 los cambios en las condiciones económicas y tecnológicas

favorecieron el desarrollo de la logística como una ventaja competitiva de las

industrias.

“Básicamente existen tres premisas que explican los determinantes de una ventaja

competitiva mundial, y son las siguientes.

Las naciones poseen estructuras propias que provocan una ventaja competitiva

mundial en un sector determinado.

En determinados países existen condiciones que influyen en que sean el centro

de operaciones y bases de multinacionales.

Para mantener una ventaja competitiva mundial las organizaciones requieren

de innovación mejora y perfeccionamiento.” (CASANOVA, August,

CUATRECASAS, Lluis, 2011, pág. 16)

6

“La “diferenciación” se convierte en la mejor o muchas veces la única oportunidad

que surge para seguir en el mercado. En ese sentido la logística se ha convertido en

una de las actividades estratégicas relevantes de las organizaciones más importantes

del mundo, donde una buena gestión logística conseguirá ventajas clave como calidad,

servicio, costes y un nivel de diferenciación.” (CASANOVA, August,

CUATRECASAS, Lluis, 2011, pág. 16)

1.2.2 EVOLUCIÓN

La logística siempre es la parte esencial en cualquier actividad económica, sin

embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la

misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como

herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.

La aportación del escritor-economista Peter F. Drucker, “destacó la necesidad de

integración de las actividades de movimiento del producto con las oportunidades de

reducción de los costes de distribución. Así, desde mediados de la década de los

sesenta, esta idea clave se ha plasmado en un compromiso firme en profesionalizar el

sector de la distribución y la logística, contando con tres elementos clave:

coordinación, control, y servicio al cliente.” (BERROZPE MARTINEZ, 2012, pág.

14)

A mediados de los sesenta, los empresarios comprendieron que la reducción de

inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de efectivo y que la rentabilidad

podía mejorar si se planificaba las operaciones de distribución eficientemente. A

finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, originado

de una situación de escasez de suministros, cuyo fin era proporcionar un determinado

nivel de servicio con un costo social mínimo, situación que se conoce como el de la

"madurez" de la logística, por la concientización de la empresa en su importancia.

A partir de 1980 se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre

generada por la recesión económica característica de la década, se vuelve

indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución, que coordine todas las

actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final, dando paso a

una categoría que requiere del proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados y de manejar

la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el

propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.

7

En otras palabras se puede garantizar que con una buena gestión logística se pretende

proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo

exigido y a un costo razonable; es un sistema con actividades interdependientes que

pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes

funciones: Almacenamiento, Transporte, Compras, Inventarios, Planeación de

producción, Gestión de personal, Embalaje, Servicio al cliente.

En la década de los 90, la logística es tal vez el proceso que más está utilizando los

adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha

simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del

intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de

barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para

reducir tiempos de entrega y manipulación, dando paso a reducir los ítems que

conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

De lo anterior se puede afirmar que desarrollar el proceso logístico fue en los años 90

el paso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la

administración de la cadena de suministro; por otro lado, la tecnología está poniendo

todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus

casas para adquirir productos.

“En resumen, en los 20 años de evolución se ha profesionalizado y consolidado en

gran medida la función logística en las empresas, obteniéndose como resultado una

significativa reducción de los costes logísticos lo que implica dos cosas

fundamentalmente:

La mayor eficiencia en la administración de las actividades logísticas.

Una capacidad superior de cumplir las demandas de los consumidores a un

menor coste.” (BERROZPE MARTINEZ, 2012, pág. 15)

En la actualidad no se concibe una empresa que opere a nivel internacional, que no

incluya en su organización un sistema logístico de gestión que se encargue de

direccionar y de armonizar las funciones de provisión, producción, almacenaje,

transporte, distribución y servicio al cliente.

8

1.3 TENDENCIAS MUNDIALES DE LA LOGÍSTICA

El sector logístico es un sector emergente de rápido crecimiento; a nivel mundial es

relativamente nuevo y diferente para cada país, debido a que no existe un consenso

aceptado mundialmente acerca de las variables con las que se deben medir y su forma

de hacerlo. Entre las áreas de interés se puede numerar las siguientes:

1. Interés en calidad y de la administración de la calidad en los esfuerzos

logísticos globales.

2. Avance en la integración de conceptos de tiempo y espacio.

3. Oportunidades logísticas a nivel internacional

4. Énfasis en los “atributos logísticos” más que en “servicios logísticos

específicos”

5. Surgimiento de entidades externas u operadores de servicios logísticos (3PL:

third party logistics).

6. Promoción de los directivos logísticos a apuestos en la dirección corporativa

de la empresa.

7. Capacitación de nuevos profesionales, y de difusión y promoción de la

logística por los ejecutivos actuales. (BERROZPE MARTINEZ, 2012)

En los países más avanzados la visión sobre logística depende del grado de

incorporación de la tecnología o de las llamadas TICs a esta actividad, si bien la

tecnología es un factor determinante en el análisis del sector también es necesario

considerar el nivel de formación del talento humano, factor que actúa como freno o

impulsor en la actividad del sector (factores sociales, ambientales, económicos, etc.).

“La globalización es en la actualidad un factor determinante en el crecimiento

económico mundial como consecuencia del debilitamiento de las fronteras en termino

de impedimentos, prohibiciones a la circulación de capitales, bienes y servicios, lo

que hace que los mercados ya no sean solamente una región delimitada por las

fronteras de un país; con la globalización se están produciendo otros cambios de

magnitud que provocaran modificaciones en los perfiles de la oferta y la demanda en

el mediano plazo, cambios demográficos, la población mundial está envejeciendo a un

ritmo acelerado, especialmente en los países desarrollados, se espera para el año

2020 que el porcentaje de personas mayores a 60 años sea del 32%, como

contrapartida se estima que la población mundial en los próximos 20 años crezca una

2/3 partes, esto se traduce en miles de millones de nuevos consumidores para el

mercado global, la participación de la mujer en el mercado laboral sigue en

crecimiento en todo el mundo en un fenómeno denominado Womenomics; cambios

geoestratégicos como la Asianizacion de la economía mundial que genera tensiones,

9

incertidumbres y dificultades; cambios políticos como la redistribución del poder

económico; cambios tecnológicos donde las denominadas TICs, tiene un rol

protagónico, pero no menos importante lo son la nanotecnología y la biotecnología y

por último los cambios ambientales, en un escenario con recursos naturales escasos.

Se prevé que un incremento en la demanda del petróleo en los próximos años, también

se estima un crecimiento rápido de fuentes energéticas alternativas, gracias a los

avances tecnológicos, y nuevas legislaciones medioambientales más estrictas.”

(GONZALEZ, Marcelo, MARTINEZ VIEYRA, Eduardo, 2007)

Los cambios que está experimentando el mundo se acentúan en las próximas décadas,

lo que obliga a las organizaciones a replantear su forma de producir, comercializar y

distribuir sus productos globalmente y adaptarse así a las nuevas reglas en los hábitos

de los consumidores, que si bien tienen un fuerte impacto en todas los sectores de la

economía, es en el sector de la logística donde probablemente tengan mayor

incidencia, por cuanto es aquí en donde se realiza manejo del flujo de materiales desde

sus fuentes, los procesos productivos hasta los consumidores finales, que incluye los

residuos generados por el consumo de productos, lo que se conoce en la actualidad

como logística inversa.

Para lograr llegar a los clientes finales, las organizaciones realizan una gestión y

gerenciamiento de sistemas y recursos en una cadena de proveedores y clientes que

hoy se conoce con el nombre supply chain y que trata de integrar toda la cadena de

abastecimiento para el mejor control de los flujos de materiales e información en

tiempo, forma y al costo más adecuado para el consumidor.

Las tendencias de futuro y nuevas realidades que permiten identificar los cambios que

se generarán o se esperan a partir de estas tendencias en el sector de la logística a nivel

general y específicamente cómo impactarán estos cambios en la cadena de

abastecimiento, son:

1. Aceleración de la globalización con nuevos actores principales.

2. Perfil del habitante en el mundo en 2030.

3. Presión creciente sobre los recursos naturales.

4. Más atención al comportamiento y papel de las grandes empresas.

5. Personalización conjugada.

6. Polarización de los mercados.

7. Nuevos métodos de organización e interacción.

8. ¿Abundancia de todo? Faltaran grandes ideas y talentos.

9. Innovación sí, pero con sentido de negocio.

10

10. Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico de

competitividad. (GONZALEZ, Marcelo, MARTINEZ VIEYRA, Eduardo,

2007)

1.3.1 GLOBALIZACIÓN, RECURSOS NATURALES Y

RESPONSABILIDAD SOCIAL.

A medida que el proceso de apertura comercial y la globalización económica crecen

con la internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, las relaciones

políticas, el e-commerce, etc., el proceso logístico se convierte en la esencia de la

comercialización, constituyendo el desarrollo del sector transporte y de los servicios

logísticos un elemento fundamental para elevar la eficiencia de las empresas y/o

cadenas productivas, creando condiciones para que los servicios y bienes se sitúen

provechosamente en el mercado, esto logra que la gestión integral de los flujos de

mercancías sea cada vez más relevante a la hora de ofertar un bien o servicio en el

contexto internacional.

Con el hecho de que las empresas pasen a ser más globales y la presión sobre los

recursos naturales vaya en aumento, la sociedad será más suspicaz sobre la actuación

de las grandes empresas aumentando la evaluación de sus actividades.

1.3.2 CAMBIOS ESPERADOS EN EL SECTOR LOGÍSTICO

La globalización de los mercados y competencia, impactará en la oferta y la demanda

conduciendo a cambios en el alcance y la escala de la cadena de abastecimiento,

haciendo la planificación y la ejecución más dificultosa; las oportunidades de mercado

pueden aparecer y desaparecer rápidamente, se producirá un incremento en la

volatilidad, habrá que mantenerse alerta a la competencia ya que el mercado puede

reducirse de la noche a la mañana otorgando a la cadena de abastecimiento poco

tiempo de ajuste, como resultado el sector debe ser ágil y sensible para el

reconocimiento y detección de estos movimientos.

1.3.3 IMPACTO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Incluir las regiones de bajo costo en el diseño de las cadenas de abastecimiento es hoy

una actividad normal, hace cinco años China era una de las principales fuentes de

productos de bajo costo, en la actualidad, este país está compitiendo con Vietnam e

11

India por esta posición, con lo que se demuestra que los negocios estarán sujetos a

cambios permanentes, se requerirá una rápida respuesta en la adaptación a estos

permanentes cambios, implementando el diseño de cadenas de abastecimiento

flexibles y ágiles, para satisfacer la demanda rápida y eficientemente, mientras que, al

mismo tiempo, seguir prestando atención a las presiones ambientales por la reducción

del uso de combustible en el transporte.

Las distancias, las fronteras nacionales, las diferencias financieras y cuestiones

relacionadas con la información, no serán barreras pero serán factores decisivos en la

toma de decisiones, haciendo más complejas el gerenciamiento y diseño de las

cadenas de abastecimiento teniendo que considerar un mayor número de variables.

1.3.4 DEMOGRAFÍA, PERFILES DEL HABITANTE Y LA DEMANDA

DEL FUTURO

El siglo XXI será el siglo de las ciudades, tal y como lo ha declarado Koffi Annan,

ex-secretario general de las Naciones Unidas (1997-2006). El número de mega

ciudades en Asia, África y Latinoamérica aumentará y se formarán nuevos estilos de

vida urbanos y emergentes.

Los mercados se determinan por el segmento que la empresa quiere atraer. Las

tendencias demográficas provocaran una mayor polarización entre el segmento de

renta elevada y el de renta baja. Los clientes más sofisticados, muchos de ellos de los

nuevos países desarrollados, demandarán productos más personalizados acorde a sus

necesidades. La demanda será más difícil de predecir, los productos tenderán a ser

únicos, requiriendo de cadenas de abastecimiento muy eficientes para soportar la

diversidad de productos.

1.3.5 TECNOLOGÍA, NUEVOS MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN,

INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD.

La revolución tecnológica todavía no ha llegado a su punto álgido, los nuevos avances

conducirán a una nueva esfera de productos y servicios, la innovación sí, pero con

sentido de negocio; las ideas innovadoras son importantes, pero de poco valor si no

están apoyadas en un buen modelo de negocios; es más, el incremento en la capacidad

de las comunicaciones, impactará en la velocidad del flujo de información y

trazabilidad de productos fomentando la aplicación de herramientas de planificación y

decisión a tiempo real como apoyo de soporte a la cadena de abastecimiento.

12

La visibilidad de toda la cadena de abastecimiento en tiempo real es uno de los

principales objetivos para los próximos años, para el logro de este objetivo la

tecnología y la automatización cumplen un rol fundamental.

1.4 TEORÍAS DE LA LOGÍSTICA

Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y

los mercados que están separados por el tiempo y la distancia, la logística empresarial

por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión

y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción,

transporte, almacenaje, manutención y distribución.

La logística se ha convertido en un modelo, un marco referencial, un mecanismo de

planificación, su importancia viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al

cliente optimizando los procesos y minimizando costos.

La tarea esencial de la Logística empresarial es colocar los productos adecuados, en el

lugar correcto, en el momento preciso, contribuyendo lo máximo posible a la

rentabilidad; su objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de

servicio, costo y calidad, se trata de garantizar la calidad de servicio, de conformidad

con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa, de ahí que

llevar a cabo a menor costo, permite mejorar el margen de beneficio de la empresa,

situación que se obtiene en función de los tipos de logística:

1.4.1 TIPOS DE LOGÍSTICA

Dentro de los tipos de logística existen:

Logística de aprovisionamiento

Logística de distribución

Logística de producción

Logística Inversa

13

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO:

La logística de aprovisionamiento o logística de compra es un conjunto de actividades

cuyo objetivo es el aseguramiento de las entregas requeridas por la empresa, las

cantidades deseadas de materias primas, productos semielaborados, equipamientos,

etc., en las mejores condiciones de costos. Es importante que este proceso se lo realice

definiendo una política o un método de gestión de aprovisionamiento correcto. Este

tipo de logística incluye la gestión de los flujos físicos, administrativos y de

información como son: planificación de la compra desde los proveedores acorde a las

previsiones de venta o producción; la gestión de la relación con los proveedores con el

fin de mejorar el servicio y reducir los costos logísticos; la ejecución del

aprovisionamiento y transporte.

“Desde un punto de vista operativo, una de las razones fundamentales para conseguir

un correcto aprovisionamiento consiste en establecer y aplicar un programa detallado

de todas las operaciones del proceso logístico, estas operaciones se reparten en tres

tareas básicas, que se suceden en el siguiente orden:

1. Elección del sistema de aprovisionamiento

2. Confección y tramitación de los pedidos

3. Recepción de mercancías.” (BASTOS BOUBETA, 2007)

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN:

La logística de distribución es un conjunto de actividades cuyo objetivo es asegurar

todas las entregas solicitadas y requeridas por el cliente de las cantidades correctas de

los productos en las mejores condiciones de costos; este proceso implica definir una

política de distribución como es un método de gestión de las existencias, los tiempos

de entrega, la gestión del transporte, la logística de distribución también implica una

gestión de flujos físicos, de información y administrativos como: la previsión de la

actividad de los contras logísticos, el almacenamiento, los traslados de mercancías con

recursos y equipos necesarios, la preparación de los pedidos, y el transporte de

distribución hasta su destino final.

“No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente.

Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos

requerimientos de servicio al cliente, las distintas características de producto y los

distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común

14

distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución

dentro de la línea de producto.” (BALLOU, 2004, pág. 47)

LA LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN:

La logística de producción, es la administración del abastecimiento de la materia

prima, y el producto terminado hasta el lugar en donde el bien o el servicio son

finalmente consumidos o utilizados.

La logística de producción es una serie de pasos que empieza cuando el empresario

productor adquiere los insumos necesarios para la elaboración del producto final

deseado, luego la logística de producción se encargara de llevar dicho producto a los

clientes de la gran cadena de consumo y a su vez serán llevados al mercado final.

“El proceso de producción (o transformación en la teoría de sistemas) crea riqueza, es

decir, añade valor a los componentes adquiridos por la empresa. Por eso se dice que el

material es más valioso a medida que avanza a través del proceso y aumenta su

capacidad para satisfacer las necesidades humanas (GROVE, 1984; 31).

El proceso de producción está formado por tareas, flujo y almacenamiento. La tarea es

cualquier acción realizada por trabajadores o maquinas sobre materias primas,

productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea

puede ser analizada como sigue (SHINGO, 1990b; 7):

1. Tareas esenciales: la transformación o manipulación del material.

2. Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.

3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren regularmente, como el descanso

de los trabajadores y averías de máquina, entre otros.

4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas: se llevan a cabo antes y

después de realizar las tareas esenciales.” (PAUCOS, Jordi,

DENAVASCUES, Ricardo, 2001, pág. 201)

La realización de esta logística implica la definición de reglas de gestión, modelo de

pilotaje de los flujos, gestión de existencias, sistema de manutención, gestión del

transporte entre las ubicaciones de líneas de producción y almacenamiento. Debe

proveer el producto correcto, en el lugar preciso, en las condiciones adecuadas en la

cantidad requerida, en el tiempo preciso y a un costo razonable.

15

LA LOGÍSTICA INVERSA:

“La logística inversa abarca el conjunto de actividades logísticas de recogida,

desmontaje y desmembramiento de productos ya usados o sus componentes, así como

materiales de distinto tipo y naturaleza con el objeto de maximizar el aprovechamiento

de su valor, en sentido amplio de su uso sostenible y, en último caso, su destrucción.”

(CABEZA, 2012, pág. 26)

La logística reversa o inversa es el proceso que gestiona el retorno, reciclaje y

reutilización de las mercancías en la cadena de suministros en la forma más efectiva y

económica posible desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el

propósito de recapturarlos, crearles valor o desecharlos, para minimizar el impacto en

el ambiente y en la salud de las finanzas empresariales.

La logística inversa se encarga también del reciclaje de envases y residuos peligrosos,

del retorno de exceso de inventario, de devoluciones de clientes, de productos

obsoletos o inventarios estacionales.

La logística inversa se puede fundamentar en los siguientes puntos:

COSTO-BENEFICIO: Es decir mejores productos con costos más bajos de

producción, recuperación del valor de empaques, embalajes, unidades, envases.

EXIGENCIAS LEGALES: Derivados de la protección a la salud y del ambiente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Impulsada generalmente por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores quienes se apoyan en su poder de

compra buscando productos más seguros y ambientalmente amigables.

Respecto a las tendencias de la logística inversa se puede decir que: el ciclo de las

mercancías es más corto, existe más responsabilidad de las empresas productoras,

existe una alta frecuencia de manipulación de los productos, existe incremento de las

devoluciones y desechos, aumento de las legislaciones ambientales y agotamiento de

recursos naturales.

16

La logística inversa ha tenido una connotación cada vez más relevante gracias a los

valores ocultos que se manejan, afectando en constantemente los resultados

comparativos de la empresa, esta logística es un factor de ventaja competitiva ya que

al minimizar este proceso se consiguen mejores resultados en la cadena de

abastecimiento y ratifica a la logística como la disciplina del manejo del movimiento

de productos, información y conocimientos.

1.4.2 LOGÍSTICA PURA

La logística pura, consiste en una investigación científica, teórica y racional que

conduce a establecer los principios y leyes fundamentales que rigen la actividad

logística, el campo de acción es muy extenso, los temas de mayor interés comprenden:

la formulación de principios; el análisis de la determinación de necesidades desde el

punto de vista logístico, la relación de la logística como apoyo dentro del

cumplimiento de objetivos de cada uno de los órganos estructurales de una empresa,

situación que se considera de manera sucinta. Con la aplicación de la logística pura se

logra alcanzar una logística aplicada de alto nivel y con resultados que permitirán

tener una eficiente cadena de suministro.

1.4.3 LOGÍSTICA APLICADA

La logística aplicada o práctica es la que concreta en la acción los procesos logísticos

por intermedio de un sistema de logística considerando los fundamentos teóricos de la

logística pura, se clasifica en logística de alto nivel y logística operacional.

La logística de alto nivel es la responsable de la política y estrategia a nivel nacional

identifica y resuelve problemas de infraestructura logística, estos pueden ser los

Ministerios de Industria, de Comercio, de Transporte.

La logística operacional conocida también como logística empresarial es la que se

realiza en las empresas, abarca las actividades de planeación, aprovisionamiento,

distribución, transporte, almacenaje, estas actividades deben realizarse en forma

coordinada debido a que están estrechamente relacionadas.

17

1.4.4 PRINCIPIOS DE LA CONCEPCIÓN Y DE LA ACTIVIDAD

LOGÍSTICA

Los principios y concepción de la logística hace referencia al concepto como parte de

la administración que a su vez tiene por objeto proporcionar a la organización el

talento humano, materiales, servicios y más recursos necesarios para satisfacer en

cantidad, calidad, momento y lugar las necesidades expuestas por los órganos

estructurales de una empresa, los principios logísticos son las premisas elementales

que deben ser tomadas en consideración para la planificación y ejecución de las

actividades:

1. PREVISIÓN: Consiste en disponer de forma anticipada del personal,

material y medios para atender todo tipo de necesidades sean están previstas o

futuras en todos los peldaños logísticos. Es importante que exista también una

preparación oportuna y constante de los medios y procesos logísticos, así

como también un análisis constante del desarrollo de los procesos.

2. ECONOMÍA: Se refiere a la utilización eficiente del personal, de los

materiales y medios para reducir procesos o esfuerzos innecesarios, por ello es

necesario proporcionar los medios y materiales en la cantidad y calidad

requeridos, es decir utilizar una buena disciplina de abastecimiento.

3. OPORTUNIDAD: Es el soporte que se da en el momento oportuno y en el

lugar preciso.

4. SIMPLICIDAD: Es la aplicación de técnicas, normas y procedimientos

sencillos para la planeación, ejecución y el funcionamiento de los procesos

logísticos.

5. FLEXIBILIDAD: Es la habilidad para adaptar los procedimientos logísticos

a situaciones de trabajo cambiantes, para esto es importante considerar que la

organización tendrá que ser consecuente con el avance logístico, con las

funciones y tareas a fin de poder adaptarse a los cambios, así mismo el

desarrollo logístico que se adopte tiene que ser adecuado a la situación.

6. ORDEN: Cada cosa en su lugar. Es necesario que todas las áreas mantengan

una marcha armónica y funcional. La aplicación de este principio logrará

18

ganar tiempo, economizar esfuerzos, actuar rápidamente, utilizando

eficientemente los medios logísticos.

7. SEGURIDAD: El principio de seguridad tiene su mayor importancia en las

vías de abastecimiento, medios de transporte, comunicaciones e instalaciones

logísticas vulnerables, por ello la adopción de cualquier medida de seguridad

no será siempre suficiente siendo necesarios adoptar medidas adicionales para

precautelar el flujo de los abastecimientos y la seguridad de las instalaciones

fijas o temporales.

8. COORDINACIÓN: Este principio comprende la conexión de esfuerzos de

forma armónica, entre distintas personas con diferentes actividades

encaminadas a cumplir un mismo fin.

9. PRIORIDAD: Es hacer prevalecer lo principal sobre lo secundario, cuando

las necesidades superan a las disponibilidades.

10. CONTINUIDAD: Este principio se basa en determinar un encadenamiento

de las acciones, garantizando una secuencia lógica para los ciclos de un

trabajo, diferenciando las tareas sucesivas, simultáneas y críticas.

1.4.5. ELEMENTOS CLAVE EN LA LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA

Es muy necesario dar especial cuidado a los procesos logísticos de una empresa y

buscar la forma de optimizarlos para lograr la eficiencia, por ello es importante

considerar los siguientes elementos clave:

1. TENER DISPONIBLE EL PRODUCTO CORRECTO: Es primordial

ofrecer un producto adecuado para el mercado, de ahí la importancia de adquirir

las materias primas con las características ideales para la producción o la

prestación de servicios.

2. LA CANTIDAD CORRECTA: El mantener los inventarios con las cantidades

precisas asegura una mejor utilización de los recursos y ayuda a minimizar la

pérdida o el deterioro de insumos, materias primas y productos.

19

3. LAS CONDICIONES CORRECTAS: Se refiera al cuidado que hay que tener

con el transporte y almacenamiento sobre todo cuando existen productos

frágiles. Se debe también garantizar que los productos tengan los embalajes

adecuados a fin de que se mantengan en las mejores condiciones hasta su destino

final. Respecto a los espacios físicos de almacenamiento estos deben ser

adecuados para proteger los productos asegurando sus características.

4. LUGAR CORRECTO: Con esto se logra la maximización de la eficiencia.

5. EL TIEMPO CORRECTO: Justo a tiempo es la clave para el éxito, debido a

que el tiempo es un recurso no renovable.

6. PARA EL CLIENTE CORRECTO: El cliente “ideal” es a donde se debe

apuntar a fin de poner el producto en manos del cliente adecuado en el momento

y lugar adecuado.

7. COSTO CORRECTO: Es importante elegir las soluciones que brinden las

mayores ventajas en costos evitando sacrificar la calidad del producto, por ello la

eficiencia en costos es un factor determinante.

1.5 DISEÑO DEL PROCESO LOGÍSTICO

“El canal de distribución está constituido por la trayectoria que ha de seguir un bien o

servicio desde su punto de origen o producción hasta su consumo, y, además, por el

conjunto de personas y/o entidades que permiten la realización de las tareas

correspondientes a lo largo de dicha trayectoria.” (MIQUEL PERIS, Salvador,

PARRA GUERRERO, Francisca, MIQUEL ROMERO, María José, LHERMIE,

Christian, 2008, pág. 57)

El diseño de un proceso logístico, hace referencia a un canal de distribución o al

circuito a través del cual el fabricante pone a disposición de los consumidores los

productos o servicios para que los adquieran; teniendo presente, que la separación

geográfica entre compradores y vendedores hace necesaria dicha distribución

(transporte y/o comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción

hasta su lugar de utilización o consumo.

20

El inicio de la distribución se da en la empresa productora o la entidad que recolecta y

distribuye bienes al consumidor final o a quienes lo requieren; el conjunto de personas

u organizaciones que están entre el productor y usuario final son los denominados

comúnmente intermediarios; de ahí que un canal de distribución está constituido por

una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto o servicio

hasta llegar a las manos del usuario; por lo general estos canales son organizaciones

independientes del fabricante y pueden ser directos o indirectos.

CANALES DIRECTOS:

Los canales directos suelen ser cortas cadenas de comercialización, lo cual beneficia a

los consumidores principalmente ya que los costos tienden a bajar al no existir

intermediarios; el beneficio para los productores o empresarios radica en que el

producto llega a manos del consumidor o usuario final gastando menos recursos y con

mayor retroalimentación de la satisfacción del cliente con respecto del bien o servicio

prestado.

Por lo general, los servicios son los que utilizan este canal en mayor medida, mientras

que los bienes son relativamente escasos, especialmente en lo que se refiere a bienes

de consumo masivo.

CANALES INDIRECTOS:

Los canales indirectos o largos, son aquellos en los que actúa uno o más

intermediarios para que el producto o servicio llegue al consumidor o usuario final.

El tamaño del canal dependerá directamente del número de intermediarios que existan,

clasificándose en corto o largo. Comúnmente son los productos de consumo masivo

los que utilizan canales largos de distribución lo cual representa para el usuario final

un costo mayor sobre el producto.

ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN:

Toda empresa buscara en la selección del canal, aquel que cumpla con las necesidades

del cliente y que además le otorgue una ventaja competitiva dentro del mercado.

La idónea decisión sobre su elección puede dar a los productos y a los consumidores

ciertos beneficios adicionales; de Lugar, que es cuando los productos son de fácil

alcance para cubrir necesidades básicas o de exclusividad cuando hay disponibilidad

21

de realizar un esfuerzo extra para obtenerlos de forma exclusiva; y de Tiempo, que es

cuando el producto llega al consumidor en el momento adecuado, o por lo contrario

cuando toma más tiempo obtenerlos, produciendo mayor satisfacción al alcanzarlos.

Para llevar a cabo dicha selección se debe tomar en cuenta algunos factores, entre los

importantes para una organización tenemos:

MERCADO: es la persona o grupo de personas con necesidades aún sin satisfacer.

COBERTURA: este factor considera el tamaño y el valor del mercado potencial que

se desea abastecer.

PRODUCTO: es el bien o servicio ofertado en el mercado, con características

tangibles o intangibles.

INTERMEDIARIOS: son los enlaces entre los productores y los usuarios finales,

llevando servicios o bienes y facilitando su adquisición.

Cumplen su función principalmente como agentes de compra o especialistas de ventas

y su clasificación dependerá del tipo de producto y usuario, siendo la más importante

los denominados Mayoristas y Minoristas, según sea su relación con los usuarios

finales.

COMPAÑÍA: es la organización de personas cuya actividad es la prestación de

servicios y/o producción y comercialización de bienes.

En la actualidad un factor clave es la calidad del servicio al cliente, superando a las

propiedades del producto en sí.

“Tres factores explican la importancia decreciente de la diferenciación basada

puramente en productos:

1. La competencia global creciente hace más difícil controlar cualquier mercado.

2. La evolución tecnológica rápida ha cortado el ciclo de vida de los productos.

22

3. Los productos se imitan, se copian, se igualan o se superan rápidamente, no

importa donde hayan sido producidos ni quien los produjo.” (WHEELER

STEVEN, 2005, pág. 1)

El diferenciarse o destacarse frente a la competencia será siempre importante; por tal

razón las empresas buscan distinguirse por los servicios que prestan a sus clientes,

esta distinción se extiende a los canales de distribución a través de las experiencias y

relaciones que el canal entrega (alto desempeño); es decir tiene que ver con la entrega

de beneficios sustanciales y medibles al cliente, por los cuales esté dispuesto a pagar.

1.5.1 FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS

El desempeño de los intermediarios en la cadena de distribución es de vital

importancia para los productores, y sus principales funciones son: (MIQUEL PERIS,

Salvador, PARRA GUERRERO, Francisca, MIQUEL ROMERO, María José,

LHERMIE, Christian, 2008)

INVESTIGACIÓN: Búsqueda de información, ya sea de productores o compradores,

misma que será utilizada para planear y facilitar el intercambio, reduciendo el número

de transacciones necesarias para hacer llegar el producto al consumidor final.

REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE MARKETING: Crear y difundir

mensajes convincentes acerca del producto, acondicionando su presentación según las

exigencias o necesidades del mercado que los demandarán. Desarrollo de labores de

comunicación, publicidad y merchandising.

NEGOCIACIÓN: Procurar un equilibrio en los precios, satisfaciendo tanto a

productores que estimulen la producción como a los compradores que estimulen la

adquisición. Los intermediarios permiten ofertas variadas, son creadores de surtidos

pues el consumidor al realizar la compra busca elegir entre un amplio surtido de

marcas de la misma clase de productos.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA, TRANSPORTAR Y ALMACENAR LOS BIENES

(conservación, presentación, accesibilidad): Consiste en la distribución de los

productos desde las fábricas hasta los distribuidores y finalmente hasta los clientes. La

función de transporte actualmente es primordial debido a la saturación del mercado,

por ello es necesario garantizar el máximo servicio al cliente. El almacenamiento

23

consiste en la conservación y almacenaje de los bienes a fin de servir como muelle o

amortiguador entre oferta y demanda.

FINANCIAMIENTO: Obtener y utilizar los fondos para cubrir los costos de sus

actividades. Los intermediarios proporcionan crédito vendiendo a plazos, incluso el

intermediario es financiado a su vez por sus proveedores.

ACEPTACIÓN DE RIESGOS: Va el riesgo que supone realizar las funciones

propias del canal de distribución, con lo cual se asume la obsolescencia y deterioro, de

manera especial en lo referente a bienes. Adicional el intermediario corre el riesgo de

no vender o hacerle a un menor precio, este riesgo es mayor en productos de

temporada, evolución tecnológica o moda.

TRANSMISIÓN DE LA PROPIEDAD O DERECHO DE USO: En el caso de los

servicios al ser intangibles se adquiere un derecho de uso.

SERVICIOS ADICIONALES (POSVENTA): Complementa el desarrollo de sus

actividades con asesoramiento o formación sobre el producto o servicio prestado.

1.5.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN

Es importante para toda empresa, establecer un diagrama de distribución de productos

o servicios, a fin de atender a los requerimientos de una distribución eficiente,

modelizando y simplificando los procesos en términos de eficiencia, al mínimo coste.

La estructura de la red logística –sistema de distribución- se puede representar a través

del siguiente esquema:

24

1Gráfico 1.1.Diagrama de Distribución Logística

Fuente: Autoras

La realización de este diagrama tendrá como principal objetivo, exponer cómo cada

uno de sus componentes complementa sus actividades entre sí, y como a través de sus

objetivos individuales alcanzan el objetivo general.

Para ello se establecen estrategias en cada nivel, se planifican las actividades, su

desarrollo y finalmente se evalúa la información obtenida procurando una

retroalimentación para posibles cambios o mejoras.

En resumen el sector logístico en los últimos años ha experimentado una rápida

evolución, tradicionalmente este sector se ha identificado como aquél sector integrado

por empresas transportistas, cuya función exclusiva se centraba en el traslado de

mercancías de un lugar a otro. Pero la evolución reciente y futura del sector logístico

supone la integración de las actividades de transporte con una cadena de servicios

cada vez más complejos englobados dentro del concepto de actividad logística o

cadena de suministro.

PRODUCTORBienes - Servicios

Intermediario

Intermediario

Intermediario

CONSUMIDORFINAL

Distribución en cada nivel

25

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

BREVE RESEÑA

La empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. se constituye legalmente en

el mes de Agosto del año 2007 con el fin de cubrir la demanda existente en el sector

importador específicamente en la rama de vehículos, realizando el servicio de PDI1

(pre- deliver inspection) a los vehículos marca Hyundai que arribaban al puerto de

Manta para luego ser distribuidos a los diferentes concesionarios a nivel nacional; con

el tiempo existieron nuevas marcas de vehículos que se integraron a los servicios de la

empresa entre estas están Volkswagen, Ford, Kia, Mercedes Benz, Volvo.

Con el incremento en su cartera de clientes, surgieron nuevas opciones de negocios y

para Noviembre del año 2008 la empresa incrementó a su portafolio los servicios de

transporte de los vehículos en su flota de tractocamiones mismas que fueron

adquiridas en ese mismo año.

Con esta nueva incursión de negocio crecieron nuevas oportunidades, integrándose

también la administración de bodegas y posteriormente la logística de las mismas,

siendo así que a su flota de tractocamiones se sumó la nueva flota de camiones

Courier, que se encarga del servicio de entrega de repuestos y accesorios a nivel

nacional.

En la actualidad Logimanta está desarrollando los procedimientos para la obtención de

la Certificación de la Norma ISO 9001, con el objeto de tener un sistema efectivo para

administrar y mejorar la calidad en sus servicios.

1 PDI: Pre-Deliver Inspection, es el proceso que se encarga de realizar la alineación, balanceo, mantenimiento,

revisión, mecánica, instalación de accesorios, etc., para que los vehículos queden listos para su distribución.

26

2.1 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

La misión y visión de Logimanta encaminan al conjunto de esfuerzos tanto del talento

humano como de los directivos hacia el logro de los objetivos, con el apoyo de

recursos materiales y tecnológicos apropiados.

2.1.1 VISIÓN

La visión, plasma la proyección de la organización, su enunciado es el siguiente:

“Afianzar nuestra imagen como la empresa ecuatoriana, líder en servicios logísticos

con amplia presencia nacional, a través de la integración de nuestros servicios de

alistamiento de vehículos (Pre Deliver Inspection), logística de despacho y transporte,

y la administración de bodegas, con el desarrollo de nuestro capital humano para

alcanzar estándares de calidad de nivel internacional, en los servicios brindados a

nuestros clientes, y que puedan significar para ellos una herramienta para mejorar el

manejo de la información así como sus procesos de operación; contando para ello, con

el apoyo de los mejores recursos tecnológicos existentes para impulsar el comercio

automotriz; generando valor sustentable como una constante, orientada y

comprometida con el éxito de todos los proyectos.”2

2.1.2 MISIÓN

“Constituirse en una compañía especializada en la Operación Logística, reconocida en

el mercado por brindar soluciones integrales de logística, con capacidad dual de

ofrecer servicios personalizados, con los más altos estándares de calidad gracias al

desarrollo de competencias; a fin de exceder las expectativas de nuestros clientes y

plantear a lo largo de la Cadena Logística soluciones y/o alternativas oportunas y

efectivas con base en la innovación y desarrollo de procesos enfocados en satisfacer

oportunamente las necesidades, garantizando excelencia y calidad.”3

Parte importante de la consecución de la visión y misión de la empresa es el

establecimiento de políticas que determinen los lineamientos de desempeño para

alcanzar los objetivos y metas.

2 Fuente: Empresa “Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.” 3 Ídem 2

27

VALORES

LOGISTICA AUTOMOTRIZ MANTA LOGIMANTA S.A. es una empresa con una

trayectoria sólida y que a lo largo de sus casi ocho años ha sabido definir los pilares

que sostienen el crecimiento constante de la empresa. Estos valores que satisfacen a

nuestros clientes y nos garantizan una evolución constante son:4

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.- Con un servicio oportuno y de calidad.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS.- Comprender y solucionar los problemas en

forma rápida y eficiente, otorgando un servicio de calidad.

EXCELENCIA.- Entregar los vehículos sin daños y a satisfacción del cliente

CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS.- Cumplir con nuestros compromisos

tanto al interior de la empresa como para nuestros clientes

TRABAJO EN EQUIPO: Cultivar en el personal la importancia de trabajar en

equipo, pues el trabajo en equipo es indispensable para alcanzar el éxito en la empresa.

COMPROMISO Y LEALTAD CON LA EMPRESA: Motivar al personal, a fin de

hacerle sentir parte importante de ella, lo que conlleva a un sentido de pertenencia con

la empresa.

RESPONSABILIDAD.- Desarrollo de relaciones respetuosas y equitativas tanto en el

interior de nuestra empresa como en su comunicación con el entorno

ÉTICA.- Cumplimiento de obligaciones y acuerdos con trabajo honesto y

transparente.

CALIDAD.- Privilegiarla creatividad como principal fuente innovadora de las

personas desarrollando trabajos individuales y colectivos.

4 Ídem 3

28

COLABORACIÓN.- Trabajo en equipo, cooperación e integración

IGUALDAD DE TRATO.- Respeto y confianza por nuestros trabajadores, clientes y

proveedores

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.- El capital humano de una

organización es la pieza clave para la misma por ello es importante incentivar al

personal a que pueda desarrollarse profesionalmente dentro de la misma, dándole

oportunidades de estudio, capacitaciones y promociones.

DISCIPLINA.- Tener políticas claras preestablecidas dentro de la organización,

llamándolas a ser cumplidas por todos, así como también debe existir un orden en

todos los procesos operativos.

POLÍTICA INTEGRAL:

“Todos los proyectos que perseguimos en Logimanta, se fundamentan en valores con

los que buscamos trascender no solo en nuestra empresa, sino como un socio

comercial fundamental en el correcto desempeño de las cadenas logísticas de nuestros

clientes.

El objetivo es lograr que tanto nuestros clientes internos como externos, se sientan

seguros al trabajar con LOGIMANTA al recibir servicios de calidad, eficientes e

innovadores, con los que finalmente obtendrían mejores resultados.”

POLÍTICA DE CALIDAD:

“Somos una empresa que prestamos servicios logísticos de alistamiento de vehículos y

administración de Bodegas enfocado a la satisfacción total del cliente, cumpliendo

cada uno de los procesos de manera profesional y dinámica, preocupados que nuestro

personal este calificado en el cumplimiento de nuestros objetivos, siguiendo todas las

normas de seguridad y salud.”

29

2.2 FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

2.2.1. FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. tiene como función principal realizar el

servicio de PDI (pre-deliver inspection) a los vehículos importados que arriban al

puerto de Manta y son trasladados a los patios de la empresa, entre las marcas que

Logimanta brinda sus servicios de PDI tenemos las siguientes: Hyundai, Ford, Kia,

Volkswagen, Mercedes Benz, Volvo, Mahindra. Este proceso de PDI consiste en

realizar la alineación, balanceo, revisión mecánica, pintura, etc., a fin de que lleguen al

consumidor final en perfectas condiciones, de acuerdo a los estándares y

requerimientos de calidad de cada marca.

Una vez concluido el proceso de PDI, los vehículos son resguardados, ordenadamente

en los patios de almacenamiento, hasta que sean asignados a los distintos

concesionarios, para su traslado.

Posteriormente, en el área de despacho, se reciben las órdenes de movilización para

las diferentes ciudades del país y se planifica el despacho de unidades según su

destino.

Parte importante de este proceso de despacho, lo comprende la colocación del

vehículo en las llamadas niñeras o tractocamiones, para lo cual se considera el modelo

y tamaño de la unidad a fin de optimizar la capacidad del transporte; es la segunda

función más importante de la empresa.

Complementando al transporte de vehículos, la empresa cuenta con una línea de

camiones para el traslado de motocicletas; estos camiones fueron adecuados

específicamente para dicha función.

Dentro de la misma línea de transporte, se cuenta con una flota de camiones Courier

con los cuales se brinda el servicio de transporte de repuestos y partes de vehículos

automotores, desde las bodegas de los clientes de las diferentes marcas ubicadas en las

ciudades de Quito y Manta hacia sus sucursales en todo el país.

30

Finalmente, como un servicio complementario se encuentra la administración de las

bodegas ubicadas en las ciudades de Quito y Manta, en las que se custodia repuestos,

lubricantes y llantas, los cuales son despachados a todo el país según los

requerimientos del cliente a quien pertenece la mercadería; funciones como

Administrador, Bodeguero y Despachador se cumplen dentro de la administración.

2.2.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETO SOCIAL: “La sociedad tiene por objeto social la prestación de servicios a

personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras en

alineación, balanceo, mantenimiento, revisión, chequeo, mecánica, servicio de

postventa, enllantaje de toda especie de vehículos y maquinaria. La prestación de

servicios a personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras

de asesoría en desarrollo, implementación y ejecución de proyectos y desarrollo de

soluciones técnicas. Brindar servicios de asesoría a personas naturales o jurídicas,

públicas o privadas, nacionales o extranjeras, para la comercialización de toda clase de

vehículos y maquinarias, repuestos, piezas y accesorios aplicables a todo tipo de

automotores y maquinarias. Prestación de servicios al público en general o a personas

naturales o jurídicas públicas o privadas, nacionales o extranjeras de servicios de

mecánica y metalmecánica. La actividad mercantil, como mandataria, mandante,

agente y/o representante de personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras.

Para el cumplimiento de sus objetivos, la compañía podrá celebrar cualquier acto o

contrato, de la naturaleza que fuere, con personas naturales o jurídicas, públicas o

privadas, realizar exportaciones e importaciones de bienes necesarios para sus

actividades; realizar inversiones p formar parte de otras compañías, constituidas o por

constituirse en el país o en el extranjero.”5

Para el cumplimiento de sus metas, Logimanta tiene objetivos bien establecidos,

encaminados a ofrecer un servicio de calidad, con mano de obra calificada y

especializada en cada marca de vehículo, así como en las actividades asignadas.

A continuación se detalla sus principales objetivos:

1. Captar un mayor mercado de empresas importadoras de vehículos, repuestos y

partes.

5Escritura de Constitución de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.

31

2. Promover la continua capacitación de sus colaboradores, consolidando su

compromiso con la empresa y a su vez asegurando altos estándares de calidad

en el desarrollo de sus actividades.

3. Brindar seguridad, con el fin de preservar el bienestar de sus colaboradores

(Seguridad y bienestar en sus puestos de trabajo).

4. Optimizar los tiempos de entrega de las unidades, repuestos, partes, etc.,

mediante la revisión constante de las rutas y procedimientos.

5. Diversificar el servicio de Courier, implementando un sistema de mensajería

entre los clientes actuales.

6. Mejorar el control de existencias como estrategia dentro de la Administración

de Bodegas, a fin de evitar costos adicionales por pérdidas o robos.

La empresa Logimanta, tiene como norma, la continua capacitación a sus

colaboradores de planta, esta capacitación consiste en cursos especializados por

marca, e incluso por modelo de vehículo, con el fin de dar el mejor soporte técnico en

el proceso de PDI.

En la ciudad de Manta, la planta de PDI es la única que brinda este servicio integrado,

lo cual constituye una ventaja competitiva para captar nuevas marcas de vehículos que

arriban al puerto.

La empresa Logimanta cuenta con altos estándares de responsabilidad social, siendo

así que desde hace un par de años cuenta con un consultorio médico, su médico y

enfermera de planta, brindando un ambiente de seguridad entre sus colaboradores.

Otra de sus políticas, tiene como fundamento el continuo análisis de las rutas de

transporte con la finalidad de contar con el mejoramiento en los tiempos de viaje de

las flotas; de esta manera la empresa puede incluir en sus negocios, servicios

adicionales para sus clientes, reduciendo así costos operativos.

2.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y FUNCIONAL

Dentro del Manual Orgánico y Funcional de la Empresa Logimanta S.A. se encuentra

la descripción del instrumento administrativo que determina la forma como está

estructurada la empresa para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Aquí se encuentra que la organización se fundamenta en una gestión por procesos,

siendo esencial el fortalecimiento de la coordinación interna y un ambiente de fluidez

32

de comunicación, en procura de otorgar una atención integral y de calidad a los

clientes.

Así que la estructura organizacional de la empresa, va fijando la misión de cada uno

de los puestos, sus relaciones de dependencia y el detalle de las principales funciones,

integrando a las mismas la toma de decisiones que determinan las atribuciones del

puesto.

Otra característica importante de la estructura organizacional, es la inclusión de los

niveles jerárquicos estrictamente necesarios, de manera que se propicie la fluidez de

comunicación, la racionalización de procesos y la polifuncionalidad de los

colaboradores, a fin de otorgar servicios de calidad a los clientes externos e internos.

2.3.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Dentro de la estructura administrativa de Logimanta se detalla los siguientes cargos

más relevantes y sus funciones en orden jerárquico:

PRESIDENTE: Tiene la potestad de tomar decisiones de alto nivel las mismas que en

algunos casos no necesita de la aprobación de la Junta de Accionistas

GERENTE GENERAL: La misión de este cargo es la de direccionar los procesos en

la compañía para dar cumplimiento a los objetivos propuestos buscando su

fortalecimiento y crecimiento.

ASISTENTE DE GERENCIA: Su función es la de apoyar en todos y cada uno de

los procesos administrativos que garanticen eficientemente el desarrollo de la

dirección de la gerencia general.

ASISTENTE DE SISTEMAS: Tiene como función manejar los recursos de

Informática, ejecutando procedimientos establecidos, a fin de apoyar el desarrollo de

los procesos administrativos y operativos de la empresa.

COORDINADOR DE CALIDAD: Su tarea es la de coordinar los aspectos

administrativos y de control al interior de la organización en el marco de la

33

implementación y posterior mantención del Sistema de Gestión de Calidad, de acuerdo

con los requisitos de las normas ISO 9001:2008.

AUDITOR INTERNO: Considerando la actividad que desarrolla el auditor interno y

pese a que no pertenece directamente a la empresa, es importante mencionar sus

funciones dada la interrelación que tiene con el resto de departamentos de la

organización.

Es el responsable de la creación e implementación de Manuales de Procedimiento y

Normas Administrativas para las distintas unidades de la empresa y su cumplimiento,

Evaluar el Sistema de Control Interno y Ejecutar el Programa Anual de Auditoria, así

mismo, asesorar respecto al cumplimiento de la normativa interna y externa vigente; y

de las situaciones fuera de la norma que pudieran presentarse.

GERENTE FINANCIERO: Es el encargado de la administración efectiva de los

recursos financieros de la compañía, generando recursos oportunos y necesarios para

el cumplimiento de objetivos.

JEFE ADMINISTRATIVO: Su función es la de planear, ejecutar y dirigir la gestión

administrativa de la empresa y del manejo de la relación con los diferentes

proveedores. Se encarga del control administrativo y de coordinar todas las

actividades administrativas de la empresa.

AUXILIAR ADMINISTRATIVA: Su misión es ejecutar los procesos

administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos definidos a fin de dar

cumplimiento a cada uno y lograr los resultados oportunos.

JEFE DE TALENTO HUMANO: Su función es gestionar las políticas, planes y

acciones en materia de selección de talento humano, administrar los procedimientos

para aumentar la competitividad de las áreas de trabajo, en el cumplimento de las

responsabilidades, orientar y dirigir la calificación de servicios del personal de carrera

y los programas de capacitación, bienestar social y salud ocupacional que permitan

crear un ambiente de trabajo positivo, generando sentido de pertenencia en los

empleados.

34

TRABAJADORA SOCIAL: El rol de este cargo es el de desarrollar los programas

de trabajo social, realizando estudios de investigación y diagnostico socioeconómicos,

a fin de lograr y mantener el bienestar social de los colaboradores.

TÉCNICO EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL: Su misión es la de

velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos de higiene y seguridad

industrial, inspeccionando sitios de trabajo e investigando accidentes y/o

enfermedades, a fin de garantizar la salud y seguridad de la empresa en general.

MEDICO OCUPACIONAL: La misión de este puesto es el de implementar el

programa de salud ocupacional dentro de la empresa, con el fin de minimizar los

factores de riesgo que puedan contribuir en un accidente de trabajo y/o enfermedad

profesional.

CONTADOR GENERAL: Es el responsable de la planificación, organización y

coordinación de las tareas relacionadas con el área contable, con el objetivo de obtener

los balances y estados financieros requeridos por la Dirección. Establece y coordina la

ejecución de las políticas relacionadas con el área contable, asegurándose que se

cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con las políticas

específicas de la empresa.

AUXILIAR CONTABLE: Su función es la de realizar todos los registros y cuadres

contables generados por las funciones de proveedores, facturación, impuestos,

tesorería, cobranzas, etc., a fin de tener un control oportuno a disposición de los

directivos.

MENSAJERO: Su función es realizar las labores de mensajería de la empresa de

acuerdo a las consignas recibidas implementadas por la organización

JEFE DE PDI: Tiene como función el establecer lineamientos para las actividades

del proceso de PDI, revisar y controlar tiempos de ejecución de las tareas, cumpliendo

con la calidad requerida y con los requerimientos establecido por las marcas

SUPERVISOR DE PATIOS: Es el encargado de controlar la asignación y despacho

de los vehículos recibidos que pasaron por el proceso del PDI, aplicando los

procedimientos establecidos, para garantizar el traslado efectivo de las unidades

vehiculares hacia su destino en el tiempo establecido.

35

ASIGNADOR: Su función es la de recibir las unidades procesadas del PDI y

coordinar la entrega al jefe de patio, para su posterior envío a los concesionarios.

JEFE DE FLOTA: Es el encargado de verificar la correcta utilización de los Tractos

camiones y supervisar sus rutas, así como coordinar con el Jefe de Mantenimiento el

estado mecánico de los mismos a fin de potenciar el rendimiento de las unidades.

JEFE DE COURIER: Su misión es la de supervisar la operación de las camiones

Courier, su funcionamiento, mantenimiento y disponibilidad, coordinando

internamente los requerimientos de los clientes.

JEFE DE DESPACHO: Tiene a su cargo elaborar y ejecutar la planificación de

despacho de las unidades, coordinando y supervisando la preparación de las órdenes

de pedido y la movilización hacia los diferentes concesionarios.

JEFE DE MANTENIMIENTO: Se encarga de asegurar la funcionalidad operativa

de las unidades de la flota, brindando mantenimiento preventivo o correctivo de ser el

caso.

JEFE DE BODEGA: Se encarga de administrar y controlar los inventarios, siendo

responsable de la recepción, almacenamiento y entrega de los repuestos, partes o

accesorios al departamento de Courier.

36

2Gráfico 2.1. Organigrama General de la Empresa “Logística Automotriz Manta Logimanta”

Fuente: Empresa Logimanta S.A.

2.3

.1.1

OR

GA

NIG

RA

MA

DE

LA

ES

TR

UC

TU

RA

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

37

2.3.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Dentro de la estructura funcional de la empresa Logimanta S.A. se tiene:

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA/DIRECCIÓN: La empresa tiene la

función primordial de planificar todos y cada uno de los procesos establecidos

desde el ingreso de las unidades y/o repuestos a la planta hasta la llegada a su

destino final, las rutas de los tractocamiones y las rutas de los Courier a nivel

nacional, organizar a todo su personal a fin de que se pueda llegar al

cumplimiento de las metas mensuales planteadas, dirigir a sus colaboradores

con el objeto de lograr el mejor desempeño de los mismos, coordinar los

procesos para que en forma sincronizada se alcance las metas propuestas,

controlar cada proceso preestablecido a fin de evitar demoras en el servicio.

FUNCIÓN FINANCIERA: Esta función es la encargada de realizar toda la

gestión económica de la empresa con la diligencia de su Jefe Financiero

mismo que se encarga de obtener todos los recursos financieros para que las

actividades de la empresa puedan desarrollarse.

FUNCIÓN CONTABLE: Esta función es manejada por todo el

departamento contable que se encuentra en la ciudad de Cuenca, controla toda

la documentación de la empresa, realiza todos los registros contables, maneja

pagos a proveedores, cartera de los clientes, facturación, impuestos fiscales

todo esto apoyados por sistemas integrados computarizados.

FUNCIÓN COMERCIAL: Es la facultada de mantener el mercado actual y

de captar el mercado potencial para ofrecer el servicio que Logimanta S.A.

dispone, así también es la que se encarga también de las negociaciones

nacionales e internacionales para conseguir todos los insumos necesarios y

brindar un servicio de calidad.

FUNCIÓN PRODUCTIVA O TÉCNICA: La empresa Logimanta S.A.

tiene como función comercial la prestación de servicios como son: el servicio

de PDI a vehículos de marcas como KIA-FORD-VOLKSWAGEN-

MAHINDRA-HYUNDAI-VOLVO-MERCEDES BENZ importados que

arriban al puerto de Manta e ingresan a sus patios, el servicio de transporte

interprovincial a los concesionarios siendo sus clientes finales, el servicio de

Courier, el servicio de manejo y administración de bodegas.

38

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Para el desarrollo de esta función

Logimanta cuenta con su Jefe de Talento Humano, quien se encarga de la

selección y contratación de personal nuevo, la formación y capacitación del

personal actual, promueve los ascensos dentro de las diferentes áreas y la

motivación de su personal, así como la implementación y cumplimiento de las

normas de seguridad basados en la Ley de Seguridad Industrial.

2.4 DETERMINACIÓN DEL PERFIL ACTUAL DE LA

EMPRESA

Actualmente la empresa Logimanta cuenta con un portafolio de servicios integrados,

mismos que se desarrollan dentro del campo automotriz del Ecuador.

Su recurso más importante, sus colaboradores llega a una cifra de 200 empleados,

cuyo esfuerzo se enfoca en la consecución de los objetivos y metas planteados día a

día.

Entre sus recursos materiales, cuenta con una amplia infraestructura, situada en la

provincia de Manabí, en la ciudad de Montecristi; donde se edifican dos naves en las

cuales se realizan el proceso de PDI (Pre Deliver Inspection) y se encuentran situadas

las diferentes bodegas que administra.

Así también para su operación cuenta con 35 unidades de tractocamiones tipo Niñeras

(modelos HD-270 y HD-500) en las que se despachan diariamente los vehículos a los

diferentes concesionarios en las distintas ciudades según sean asignados; adicional

cuenta con una flota de 25 furgones Courier (modelos HD-78/HD-72/HD-120-JMC),

con los cuales se ejecuta la logística de las bodegas tanto de Manta como de Quito.

Es importante mencionar que tanto los tractocamiones como las niñeras cumplen con

las normas técnicas establecidas por el Instituto Ecuatoriano de Normalización y con

las dimensiones y pesos máximos permitidos en la Tabla Nacional de Pesos y

Dimensiones del Ministerio de Transporte de Obras Públicas que a continuación se

detallan:

CAMIÓN REMOLCADOR: Las dimensiones máximas permitidas para el camión

remolcador de 3ejes son: Alto 4.30m, ancho 2.60m, y largo 20.50m, el peso máximo

establecido es de 47 toneladas.

39

NIÑERAS: “Las dimensiones máximas permitidas para las niñeras son: Alto 4.30,

ancho 2.60 y largo 21 metros. El peso máximo establecido es de 20 toneladas.”6

Para completar el servicio integrado, la empresa cuenta con una bomba de

combustible ubicada en el patio secundario, la cual sirve para abastecer de gasolina o

diésel a las unidades que salen de PDI y de igual manera presta servicio interno, como

autoconsumo para el abastecimiento de las flotas de Tracto y Courier.

Para sus operaciones en la ciudad de Quito cuenta con el alquiler de una

infraestructura, dónde funciona una bodega de repuestos de propiedad de uno de sus

clientes, la cual está a su cargo la administración; así también esta infraestructura es

compartida con la flota de camiones Courier que ejecuta la logística en Quito.

CLIENTES: El portafolio de clientes con el que cuenta Logimanta, son

principalmente los importadores automotrices de prestigiosas marcas como Hyundai,

Ford, Aekia, Volkswagen, Mahindra, etc.; quienes utilizan el servicio de PDI para

todos los vehículos que ingresan al país, así como el servicio de bodegas y

administración de las mismas para facilitar su logística interna; como extensión de este

servicio tenemos los camiones Courier, quienes realizan el despacho de la mercadería

de las bodegas administradas.

En el caso de los servicios de movilización de las unidades, el portafolio se amplia, ya

que este servicio se lo realiza no solo para los importadores, sino también para sus

concesionarios a nivel nacional.

COMPETENCIA: Finalmente, con respecto de la competencia se menciona que si

bien existe en la ciudad de Manta una planta de PDI de la marca Nissan, cuyo servicio

cuenta con un centro de inspección automotriz con una capacidad menor a la de

Logimanta, por ello esta planta al momento no representa una amenaza, siendo así que

el servicio que brinda es únicamente para vehículos de la misma marca.

Respecto a la competencia de los tractocamiones y camiones Courier, existen varias

empresas de transporte logístico entre las que se mencionan: Vitransa, CEPE, y otros

particulares, sin embargo no se puede aseverar si representan una amenaza, puesto que

6Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Acuerdo Ministerial No.036, San Francisco de Quito, 18 de mayo de

2012.

40

Logimanta ha sabido ganarse la lealtad de sus clientes, con un servicio especializado y

de calidad.

MERCADO: Para el año 2015, el mercado automotriz nuevamente sufrió una

disminución de los cupos de importación, tanto para vehículos como para sus partes o

CKD (vehículos en partes para su ensamblaje).

Durante el 2014, el cupo para las importaciones del sector fue de 553 millones, con la

reducción de cupo de la Resolución 049 del Comité de Comercio Exterior (COMEX),

se esperaría que las importaciones para el sector tengan un cupo de 264 millones,

representando una reducción del 55%. Esta situación representa para Logimanta una

disminución en similar proporción, de acuerdo con la restricción de cupos de

importación. (GRUPO EL COMERCIO, 2015)

Para el presente caso de estudio, a continuación se describe las principales actividades

que realizan las Flotas de Tracto y Courier:

41

MOVILIZACIÓN DE TRACTOCAMIONES:

3Gráfico 2.2. Imagen de los vehículos ubicados en la niñera. Fuente: Empresa Logimanta S.A.

En la figura 2.1 se puede observar la forma en la que son ubicados los vehículos en los

tractocamiones y niñeras para ser trasladados a sus diferentes destinos.

El proceso de movilización de niñeras, se compone de tres partes principales, cada

una de las cuales engloba diferentes procesos.

1. Recepción de los vehículos que salen de PDI a los patios.

2. Gestión del departamento de despacho.

3. Transporte de las unidades a su destino

RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DE PDI A LOS

PATIOS.

Este proceso inicia, desde la salida de los vehículos de los talleres de PDI, pasando a

la custodia del Supervisor de Patios. Una vez que se encuentran en los patios, el

empleado denominado “asignador” realiza una nueva revisión, en la cual se chequea

principalmente la existencia física de accesorios y herramientas que llevan las

42

unidades, se verifica la estética, es decir que no presenten abolladuras o rayones, para

posteriormente identificarlas y marcarlas para una fácil ubicación; esta información es

registrada en los documentos de asignación entregados por el departamento de

despacho.

Es importante mencionar, que en caso de que algún vehículo presente alguna novedad,

esta es reportada al jefe inmediato para el retorno de la unidad al PDI.

De la verificación realizada se emite un reporte de unidades recibidas del PDI, el cual

es enviado al área de despacho para que puedan iniciar su gestión.

Es pertinente mencionar que los vehículos que ingresan a los patios de la compañía,

tienen un tiempo límite de estadía para su almacenaje, tanto antes de entrar al proceso

de PDI, como luego de haber transcurrido por dicho proceso. En caso de que el tiempo

límite de estadía sea superior al permitido, es facturado al cliente la permanencia de

los vehículos en los patios de la empresa.

GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO.

En esta etapa se recepta y se realiza un inventario de las unidades, para la organización

y preparación en base a las órdenes de pedidos, según las asignaciones realizadas para

cada concesionario considerando la prioridad de los clientes. Adicional se informa al

área de flota el alistamiento de los tractocamiones.

Concluida la planificación se coordinan con el jefe de flota para designar las unidades

a las plataformas y llevar a cabo el embarque en las niñeras; con esta entrega se

transfiere la responsabilidad de las unidades al departamento de flota.

Durante la movilización el Jefe de Despacho supervisa que la entrega al concesionario

sea a tiempo.

Previo a la entrega de unidades al chofer de flota se elaboran las guías de remisión

requisito indispensable para la movilización de los vehículos.

43

En el caso de existir unidades que no hayan sido asignadas se realiza un inventario a

fin de llevar un reporte de estadía en los patios, el cual es enviado al área de

facturación.

El área de despacho tiene a su cargo controlar el inventario de los vehículos que

constan como responsabilidad de este departamento, validando la información que

entrega el PDI con la información de los despachos y los reportes de unidades sin

asignación.

TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO.

En el momento que el Jefe de Flota es informado de nuevas órdenes de pedido que

ingresan al área de despacho se coordina con el Jefe de Mantenimiento para la revisión

mecánica e hidráulica tanto del cabezal como de la niñera, a fin de asegurar su óptimo

estado para las movilizaciones.

Concluido el mantenimiento de los tractos se agenda el viaje y se procede con el

embarque de las unidades, dentro de esta tarea es de suma importancia la supervisión

minuciosa de la colocación de los vehículos de forma adecuada en las cigüeñas,

asegurando correctamente cada unidad, verificando el correcto anclaje de la misma, a

fin de evitar posibles accidentes.

El asistente de flota es el encargado de coordinar con la asistente de logística la

recepción del dinero para los gastos que se incurrirán en cada ruta. Adicional el chofer

y su asistente reciben dinero extra para gastos imprevistos, todo gasto realizado en

cada viaje son respaldados con los debidos comprobantes los cuales son entregados al

asistente de flota para su posterior liquidación, los documentos recibidos son

entregados al departamento contable previa realización de un reporte en el que se

detalla: modelo del vehículo, la ruta a la que corresponde, los nombres de los

responsables y detalles de los gastos.

En el caso de encontrarse con novedades, incidentes o accidentes en el camino los

choferes tienen la obligación de reportar al Jefe de Flota quien se pone

inmediatamente en contacto con el Jefe Administrativo para su notificación al seguro.

Una vez que los tractos llegan a su destino final, el chofer y su asistente desembarcan

las unidades en el patio del concesionario, simultáneamente el personal encargado de

44

la recepción realiza el debido registro y revisión, constatando que todos los vehículos

han llegado en perfecto estado, las guías de remisión, una por cada unidad recibida,

son firmadas en señal de aceptación, en caso de existir alguna novedad esta será

detallada en la guía al momento de la entrega.

A continuación se detalla las principales rutas de la Flota de Tractocamiones siendo

su punto de partida la planta de PDI en Manta:

CUADRO DE RUTAS - HD-500 y HD-270

SALIDA DESTINO LLEGADA KILOMETRAJE

Manta Ibarra Manta 1.050

Manta Quito Manta 840

Manta Ambato Manta 980

Manta Latacunga Manta 950

Manta Riobamba Manta 1.050

Manta Santo

Domingo Manta 510

Manta Guayaquil Manta 400

Manta Machala Manta 760

Manta Cuenca Manta 820

Manta Loja Manta 1.240

Manta Puyo Manta 1.140

1 Tabla 2.1. Tabla de Rutas Tractocamiones – HD-500 y HD-270


45

4 Gráfico 2.2.- Esquema de Rutas Tractocamiones


46

MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER:

5 Gráfico 2.3. Camión de la Flota Courier


La flota de camiones Courier se encarga de trasladar todo tipo de repuestos, accesorios

y llantas desde las bodegas ubicadas en Manta y Quito hasta el lugar en donde sean

requeridos; a continuación se detalla sus procedimientos.

La actividad inicia su proceso en el área de despacho de las bodegas que administra

Logimanta, para lo cual es considerada la prioridad de los pickings (prefactura de

repuestos, accesorios o partes a ser despachados), el personal de bodega alista el

pedido a despachar, mismo que es entregado al chofer y ayudante designados para ese

viaje; esta recepción de los repuestos, partes y accesorios se realiza bajo la mayor

atención a fin de efectuar la constatación de lo recibido, cotejando contra lo

despachado.

Luego esa tarea es completada con el debido embalaje y rotulación de la mercadería

con el objeto de evitar confusiones en la entrega y garantizando a la vez el correcto

47

estado de la misma. Parte importante de esta tarea de embalaje, es la de proceder al

registro del peso de la carga para ser detallado en la guía de remisión; la información

contenida en las guías de remisión, será proporcionada al área de facturación para el

cobro al cliente.

Inmediatamente al registro de los ítems en las guías de remisión el personal encargado

realiza la carga y la estiba de la mercadería en los camiones Courier teniendo especial

cuidado en que sea colocada en forma segura para evitar maltratos en el viaje.

Paralelo a la emisión de las guías de remisión se elabora una hoja de control misma

que posteriormente es entregada al chofer encargado del traslado.

Un proceso importante es el de verificar y mantener el camión asignado en óptimas

condiciones para el transporte de la mercadería, así como reportar diariamente el

estado de las unidades y los gastos incurridos en el viaje.

Una vez que el camión Courier llega a su destino, se encarga de descargar la

mercadería en las bodegas del concesionario, constatando con el personal encargado

que la mercadería haya llegado en las condiciones requeridas sin ninguna novedad, en

caso de existir alguna se describe en la guía de remisión, que es la constancia formal

de la entrega realizada.

Es importante mencionar que la asignación de viajes a los choferes, es programada

con equidad, a fin de garantizar su mejor desempeño en la tarea designada.

A continuación se detalla las principales rutas a nivel nacional de la Flota de

Camiones Courier:

48

CUADRO DE RUTAS COURIER

MARCA MODELO PARTIDA DESTINO LLEGADA KILOMETRAJE

JMC FULL

INYECTION Manta Quito Manta 840

JMC FULL

INYECTION Manta Guayaquil Manta 400

JMC FULL

INYECTION Manta

Guayaquil-

Cuenca Manta 820

Hyundai PORTER Manta Guayaquil Manta 400

Hyundai PORTER Manta Quito Manta 840

Hyundai PORTER Manta Guayaquil-

Cuenca Manta 820

Hyundai 72 Manta Guayaquil Manta 400

Hyundai 72 Manta Quito Manta 840

Hyundai 72 Manta Guayaquil-

Cuenca Manta 820

Hyundai 72 Manta Puyo Manta 1140

Hyundai 78 Manta Guayaquil Manta 400



Cuenca Manta 820

Hyundai 78 Manta Puyo Manta 1140


Hyundai 120 Manta Lago

Agrio Manta 1280


Machala Manta 770

Hyundai 120 Manta Cuenca Manta 820

2 Tabla 2.2. Tabla de Rutas Camiones Courier – Hyundai y JMC


MOVILIZACIONES EXTERNAS:

Esta modalidad de movilizaciones las realiza tanto la Flota de Tractocamiones como la

Flota de Camiones Courier, y se caracterizan por ser traslados que no tienen como

49

punto de partida la empresa, es decir que se originan en los puntos requeridos por los

clientes, comúnmente entre sus agencias o filiales.

El servicio se realiza dentro de una misma ciudad, de una misma provincia o viajes

interprovinciales según lo solicitado por del cliente.

No constituyen viajes frecuentes, puesto que se realizan bajo requerimiento previo y la

fecha de realización es pactada de acuerdo a la disponibilidad del Tracto o camión

Courier.

Entre las rutas de mayor frecuencia para esta modalidad de transporte, se tiene:

MOVILIZACIONES EXTERNAS

DESDE HASTA

Quito

Esmeraldas

Guayaquil

Loja

Machala

Puyo

Ambato

Ibarra

Latacunga

Manta

Portoviejo

Riobamba

Santo Domingo

Aymesa Quito Bodega Calderón (Viaje interno Quito)

Cuenca Quito

Ambato Guayaquil

Ambato Santo Domingo

Riobamba Quito

Cuenca Santo Domingo

Ibarra Ambato

Cuenca Ambato

3 Tabla 2.3. Tabla de Rutas Movilizaciones Externa Fuente: Empresa Logimanta S.A.

50

VEHÍCULOS RODANDO:

Esta modalidad de transporte pertenece exclusivamente a la Flota de Tractocamiones y

consiste en movilizaciones de vehículos de mayor tamaño, motivo por el cual no

pueden ser trasladados en las niñeras; para su realización se designa un chofer de

tracto, el cual traslada el vehículo a su destino, para luego retornar a Manta utilizando

transporte interprovincial.

Si bien este servicio está a disponibilidad de todos los clientes, los transportes más

frecuentes son para la marca Hyundai, entre sus modelos transportados bajo esta

modalidad se encuentran los vehículos pesados como los HD-72, HD-65, HD-78, HD-

270, HD-500, HD-1000, COUNTY, HD-370, UNIVERSE, SUPER AEROCITY, HD-

170, etc.

En ocasiones, debido a solicitud de viajes emergentes, se brinda este servicio para

vehículos livianos, que por motivo de tiempo no pueden esperar a ser trasladados en

un viaje de niñera programado con anterioridad.

A continuación, se detalla las rutas más frecuentes de traslado de vehículos rodando:

51

VEHÍCULOS RODANDO

MODELO DE VEHÍCULO PARTIDA DESTINO

HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 370 / 1000 Manta Guayaquil

HD-78 / 72 / 65 / 170 / 1000 Manta Cuenca

HD-78 / 72 / 65 Manta Cuenca (Vía el Cajas)

HD-78 / 72 / 65 / 170 / 260 / 1000 Manta Quevedo

HD-78 / 72 / 65 Manta Duran

HD-78 / 72 / 65 / COUNTY Manta Ambato

HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 170 / 1000 Manta Quito (Vía Chone)

HD-78 / 72 / 65 / 1000 Manta Machala

HD-78 / 72 / 65 / 500 Manta Riobamba

HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER Manta Latacunga

HD-78 / 72 / 65 / 270 MIXER / 500 Manta Ibarra

HD-270 MIXER Quito Cuenca

HD-270 MIXER Puyo Cuenca

HD-270 MIXER Ambato Guayaquil

HD-270 MIXER / 1000 Manta Santo Domingo

HD-1000 Manta Riobamba (Vía

Pallatanga)

HD-120 Manta Quito

SUPER AEROCITY Manta Guayaquil

4 Tabla 2.4. Tabla de Rutas Vehículos Rodando


CAPACIDAD INSTALADA DE LA FLOTA DE TRACTOCAMIONES Y

CAMIONES COURIER

A continuación se detalla la capacidad instalada mensual que tienen los

35tractocamiones y los 25 camiones Courier, tanto de los modelos HD270 - HD500 -

HD78 - HD72 - HD120 y JMC:

52

5 Tabla 2.5. Capacidad Instalada de la flota de Tractocamiones.


6 Tabla 2.6. Capacidad Instalada de la flota de camiones Courier. Fuente: Empresa Logimanta S.A.

Como se puede observar la capacidad instalada de los modelos de Tractocamiones

HD-270 y HD-500 tienen la misma capacidad y los modelos de camiones Courier HD-

120, HD-72, HD-78 Y JMC, de igual manera tienen la misma capacidad entre ellos,

esto se debe a que la empresa realiza el cálculo en base a rutas promedio.

HD - 270 HD - 500

Días al Mes: 26 26

Km. Recorridos / Día: 346,15 346,15

Km. Recorridos / Mes: 9.000,00 9.000,00 *

Km. Recorridos / Año: 108.000,00 108.000,00

No. unidades de este modelo: 12 23

* Promedio mensual de kilometraje recorrido.

TRACTOCAMIONESDESCRIPCIÓN

HD - 120 HD - 72 HD - 78 JMC

Días al Mes: 26 26 26 26

Km. Recorridos / Dia: 365,38 365,38 365,38 365,38

Km. Recorridos / Mes: 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 *

Km. Recorridos / Año: 114.000,00 114.000,00 114.000,00 114.000,00

No. unidades de este modelo: 2 12 3 8

* Promedio mensual de kilometraje recorrido.

DESCRIPCIÓNCAMIONES COURIER

53

CAPITULO III

DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN

3.1 DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DE LA

LOGÍSTICA DE LA EMPRESA

En los últimos años la importancia de la Logística ha sido destacada e identificada

como un factor crucial para las empresas, constituyendo una verdadera ventaja

competitiva para las mismas, no solo por su incidencia en la satisfacción de los

clientes, sino también por la reducción de costos asociados a los flujos de materiales

y/o información dentro de las organizaciones.

Ahora, no solo es importante tener un proceso logístico dentro de la empresa, es

también muy importante aplicar un Diagnóstico Logístico, es decir una mirada global

y externa a los procesos establecidos, como una guía para las organizaciones a fin de

realizar cambios, en busca de oportunidades de mejora, alcanzando mayor eficacia y

eficiencia en sus procesos logísticos y operativos mediante una adecuada gestión de

los flujos de información y recursos.

Pese a que muchas empresas brindan servicios muy competitivos muchas de estas

fallan al momento de ofertarlos pues no tienen la capacidad necesaria en lo que

respecta a la agilidad en los tiempos de entrega para poder cumplir con las exigencias

de sus clientes, es por ello que deben necesariamente diseñar en forma adecuada su

sistema logístico y de igual manera efectuar periódicamente revisiones del mismo a fin

de efectuar acciones correctivas en caso de necesitarlo, para este fin se emplea el

Diagnostico Logístico.

SISTEMA DE DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO:

Se refiere a la solución de una necesidad que tienen todas las empresas de conocer

cuál es el “estado de sus operaciones y procesos”, tanto internas como externas es

decir con respecto al medio en el que se desenvuelven (mercado).

54

La problemática del trabajo cotidiano en muchos de los casos, así como la falta de

recursos internos nos lleva a dejar de lado o simplemente a no realizar el

“chequeo” de los procesos logísticos.

De igual manera, la falta de un plan de mejoras logísticas a corto y medio plazo,

imposibilita competir de manera diferencial e impide direccionar nuestra inversión de

manera sostenible; si a esto se suma el costo que supone no implantar un plan de

mejoras, el parámetro se vuelve más crítico, derivando en pérdida de tiempo y de

oportunidades no aprovechadas. Por ello es importante fijar los objetivos del

Diagnostico Logístico.

OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO LOGÍSTICO: Los principales objetivos son

Obtener un Posicionamiento Logístico - Estratégico adecuado para la

empresa, tanto interno como con el mercado.

Visualizar el Mapa de Valor a corto y a medio plazo, estableciendo un punto

de partida desde el cual desarrollará el planteamiento a seguir.

Valorar la situación en la que se encuentra la empresa, desde una visión

global, a fin de identificar las oportunidades de mejora, que se puedan aplicar

de forma inmediata, dirigidas a aumentar la competitividad de la empresa a

través de:

Reducción de costos.

Mejora de la eficiencia de la Cadena.

Manteniendo y/o mejorando el nivel de servicio ofrecido.

BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO LOGÍSTICO: Los principales beneficios del

diagnóstico logístico son:

Cuantificar los procesos logísticos a fin de evaluar la eficiencia (en caso de ser

aplicable, se realiza una comparación con la competencia).

Centrar los esfuerzos en los procesos de la cadena de suministro donde mayor

valor se aporte al cliente.

Tener un “planteamiento estratégico” de su logística para poder transformarla

en una herramienta de ventaja competitiva.

Cuantificar la reducción de costos potenciales de sus operaciones logísticas.

Determinar cuáles son los estándares de calidad a los cuales se debe llegar.

55

De esta manera se puede convertir la función logística en una herramienta competitiva

dentro y fuera de la empresa; para lograr esto es necesario efectuar evaluaciones

internas como implementación de Recursos logísticos actuales, Estructura de costos

actuales, Sistemas de Información actualizados, niveles de servicio y desempeños

actuales, Misión y objetivos bien definidos; y adicional, evaluaciones externas como

Requisitos competitivos del mercado (Costo, servicio, calidad); estrategia y ejecución

del competidor Estableciendo los actuales niveles logísticos en compañías y empresas

logísticas de Clase mundial.

Para el presente caso de estudio se diagnostica el proceso de “transporte” y su gestión

interna y externa con el fin de reducir los costos de transporte y distribución, y sobre

todo garantizar la entrega de los vehículos o repuestos en el tiempo requerido logrando

el mejoramiento en el nivel de servicio al cliente.

Los diagnósticos logísticos son una poderosa herramienta, no sólo por el ahorro de

recursos que generan en el corto plazo, sino también porque permiten definir las

necesidades logísticas reales de la empresa al estudiar la globalidad de sus procesos.

Este diagnóstico logístico se compone de tres etapas que a continuación se detallan:

MODELACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS EN DIAGRAMAS DE

FLUJOS. Permite diagnosticar posibles problemas una vez conocido

el funcionamiento y relaciones entre las áreas de interés. Para obtener una visión

apropiada, lo primero es priorizar las áreas que se desea analizar. Luego se requiere

generar una imagen objetivo, con participación de la empresa, que identifique las áreas

donde es necesario y posible incorporar mejoras.

ESTIMACIÓN DE RENDIMIENTO. Permiten evaluar eficiencia, eficacia y calidad

de las actividades analizadas, en sus niveles estratégico y operacional. La

implementación de la valoración, como parte del registro de información a producir de

manera regular por la empresa, permite monitorear el desarrollo de procesos y apoyar

la evaluación de decisiones futuras.

SUGERENCIAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS A CORTO, MEDIANO

O LARGO PLAZO. El análisis cualitativo de los procesos, permite identificar

mejoras y agruparlas de acuerdo a su posible costo y tiempo de implementación.

Generalmente se priorizan medidas de rápida implementación y bajo costo

que generan ahorros importantes en el corto plazo y se sugieren también soluciones

56

de mayor envergadura que pueden requerir estudios específicos más acabados para

tomar decisiones y pretender sostenibilidad en el largo plazo.

3.1.1 DIAGRAMAS DE FLUJO

Es la representación gráfica de un flujo de secuencias rutinarias, el cual se basa en la

utilización de varios símbolos para representar operaciones específicas o graficar los

pasos de un proceso.

Los símbolos utilizados son ampliamente conocidos y cuentan con significados

específicos; en la diagramación estos son conectados por medio de flechas que señalan

la dirección a seguir.

Entre las principales ventajas de utilizar el diagrama de flujos, se puede mencionar las

siguientes:

De fácil utilización y realización, con resultados veraces

Facilitan la compresión de un determinado proceso

Sirven para visualizar posibles tareas repetitivas o re-procesos.

Identifica posibles problemas, así como posibles oportunidades de mejora

Permite establecer responsabilidades entre procesos

Señala posibles cuellos de botella

Entre las desventajas de elaborar diagramas de flujo se puede mencionar:

No da cabida a amplias explicaciones de los procesos realizados.

No existe una plantilla fija

A continuación se presenta el Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones:

57

6 Gráfico 3.1.- Diagrama de Flujo de la Flota de Tractocamiones de Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. Fuente: Autoras

58

A continuación se presenta el Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier:

7 Gráfico 3.2.- Diagrama de Flujo de la Flota de Camiones Courier de Logística Automotriz

Manta Logimanta S.A.

Fuente: Autoras

3.1.2 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

El Diagrama de Análisis de Procesos (DAP), también llamado diagrama detallado del

proceso o cursograma analítico es la representación gráfica de la secuencia de todas

las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos que ocurren

durante un proceso o procedimiento, es decir muestra la trayectoria de un producto o

proceso, en el cual señala todas la actividades, mediante su respectivo símbolo.

59

Comprende toda la información que se considera para el análisis tal como tiempo

necesario y distancia recorrida.

OBJETIVOS DEL DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

Entre los principales objetivos de la implementación de este análisis tenemos:

1. Formarse una imagen de la secuencia total de procesos que ocurren durante el

proceso.

2. Estudiar los acontecimientos en forma sistemática.

3. Mejorar la distribución de la infraestructura.

4. Mejorar el manejo o manipulación de materiales.

5. Reducir o anular las demoras.

6. Estudiar las operaciones y demás acontecimientos en relación unos con otros.

7. Comparar dos métodos.

8. Escoger operaciones para un estudio más detallado.

9. Simplificar y combinar operaciones.

A continuación se presentan los diagramas de análisis de procesos de las operaciones

de Logimanta, en lo que corresponde a las movilizaciones de Tractocamiones y

Camiones Courier.

1. RECEPCIÓN DE LOS VEHÍCULOS QUE SALEN DEL PDI A LOS

PATIOS

2. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO

3. TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO

4. MOVILIZACIÓN CAMIONES COURIER

60

8 Gráfico 3.3.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Recepción de los vehículos que salen del PDI a

los patios Fuente: Autoras

OBSERVACIONES:

El grafico muestra que el tiempo de operación de la recepción de los vehículos que

salen del proceso de PDI, tienen un tiempo de ejecución de 2 horas y 52 minutos por

unidad, dentro del cual existen algunas Demoras que le significan a la empresa el 46%

del tiempo total de ejecución de esta tarea.

DATOS GENERALES:

Empresa: LOGISTICA AUTOMOTRIZ LOGIMANTA S.A

TIEMP O

( min)

D IS TA N C I

A ( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C I

A ( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

Departamento: FLOTA50

Proceso: RECEPCION DE VEHICULOS QUE SALEN DE PDI A PATIOS15

Inicia:13 50

Finaliza:80

Realizado por:15

Fecha: 173 50

Recepcion de los vehículos que salen de los talleres de PDI 1 5 l

Movilizacion de la unidad a los patios 1 40 10 l

Unidad espera a ser revisada y verificada 1 30 l

Revisión estetica de las unidades recibidas 1 10 l

Verificacion de las herramientas y accesorios 1 5 l

Unidad espera a ser marcada e identificada 1 25 l

Identificacion y marcarcion de las unidades 1 10 l

Unidad espera en el patio a ser registrada 1 15 l

Registro en los documentos de asignación 1 5 l

Unidad es almacenada en el patio hasta su reporte 1 15 l

Emision de un reporte de las unidades recibidas del PDI 1 30 l

Unidad espera a ser movida al area de despacho 1 10 l

Movilizacion de las unidades al area de despacho 1 10 3 l

TOTAL 1 50 173

TOTAL DE HORAS 2,88

RESUMEN

ACTIVIDAD

Operación

Inspeccion

Demora

DIFERENCIAACTUAL PRO PUESTO

DESCRIPCION

CA

NT

IDA

D

DIS

TA

NC

IA

TIE

MP

O SIMBOLOGIA

OBSERVACION

Almacenamiento

Transporte

Totales

61

9 Gráfico 3.4. Diagrama de Análisis del Proceso de Gestión del departamento de despacho

Fuente: Autoras

OBSERVACIONES:

El diagrama de análisis del proceso de gestión del departamento de despacho nos

indica que el tiempo de duración del mismo es de 7 horas con 45 minutos, se puede

observar que las unidades en este proceso tienen una demora en los patios hasta que el

área de flota sea informada de una nueva movilización, mientras esto ocurre necesitan

también ser almacenadas lo cual retrasa también el tiempo de proceso de este

departamento ya que este almacenaje representa más del 64% del total de este

proceso.

DATOS GENERALES:


TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )


Proceso: GESTION DEL DEPARTAMENTO DE DESPACHO40

Inicia:5 100

Finaliza:30

Realizado por:300

Fecha: 465 100

Recepcion de las unidades 1 5 l

Espera de la unidad en los patios 1 30 l

Información al área de flota para alistamiento de tractocamiones 1 10 l

Almacenaje de unidad hasta su entrega al chofer 1 300 l

Inventario de las unidades asignadas 1 20 l

Coordinacion para designar las unidades a las plataformas 1 60 l

Inventario de las unidades no asignadas 1 20 l

Reporte de estadia en patios para facturacion 1 15 l

Movilizacion de unidad para entrega al chofer 1 100 5 l

TOTAL 1 100 465

TOTAL DE HORAS 7,75

Operación

RESUMEN

ACTIVIDAD ACTUAL PRO PUESTO DIFERENCIA

OBSERVACION

Inspeccion

Transporte

Demora

Almacenamiento

Totales

DESCRIPCION

CA

NT

IDA

D

DIS

TA

NC

IA

TIE

MP

O SIMBOLOGIA

62

10 Gráfico 3.5. Diagrama de Análisis del Proceso de Transporte de las unidades a su destino Fuente: Autoras

OBSERVACIONES:

En lo que al proceso de Transporte de unidades le corresponde, se realizó un diagrama

de análisis de procesos a una ruta específica (Manta – Quito – Manta), por lo que es

importante mencionar que el tiempo con respecto del proceso global iría cambiando

dependiendo de la ruta de movilización.

Para el presente ejemplo el grafico muestra que el tiempo de operación que

corresponde al de transporte de unidades es de casi 30 horas, con una demora de una

hora por la espera que tienen los vehículos hasta la asignación en despachos.

DATOS GENERALES:


TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )


Proceso: TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A SU DESTINO70

Inicia:1.460 840.150

Finaliza:60

Realizado por:20

Fecha: 1.770 840.150

Recepcion de las unidades 1 20 l

Revisión mecánica e hidráulica de los tractocamiones 1 60 l

Espera de las unidades en los patios 1 60 l

Recepción de viaticos para el viaje 1 15 l

Almacenaje de la unidad hasta coordinacion del viaje 1 20 l

Emision de las guias de remision 1 5 l

Movilizacion de las unidades hacia las niñeras 1 150 20 l

Embarque de las unidades en las niñeras 1 60 l

Supervisión de la colocación de los vehículos en las cigüeñas 1 10 l

Transporte de las unidades a su destino 1 420.000 720 l

Desembarque de las unidades en el patio del concesionario 1 60 l

Regreso de las niñeras 1 420.000 720 l

TOTAL 1 840.150 1.770

TOTAL DE HORAS 29,50

Operación

RESUMEN


OBSERVACION

Inspeccion

Transporte

Demora

Almacenamiento

Totales

DESCRIPCION

CA

NT

IDA

D

DIS

TA

NC

IA

TIE

MP

O SIMBOLOGIA

63

11 Gráfico 3.6.-. Diagrama de Análisis del Proceso de Movilización de camiones Courier Fuente: Autoras

OBSERVACIONES:

El tiempo de proceso del área de flota de camiones Courier es de 15 horas,

considerando solo la ruta Manta-Quito para el ejemplo; en este diagrama se observa

que existen varias demoras en el proceso lo que conlleva a un retraso de 35minutos en

toda la operación, adicional a esto se puede visualizar que existen también tres

movilizaciones en este proceso de las cuales la primera movilización resulta

innecesaria ocasionando también una demora en el proceso global.

DATOS GENERALES:


TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )


Proceso: MOVILIZACION DE CAMIONES COURIER10

Inicia:730 420.170

Finaliza:35

Realizado por:30

Fecha: 900 420.170

Recepcion de los picking 1 5 l

Revision de la existencia de la mercaderia 1 5 l

Cierre de picking 1 5 l

Preparacion del pedido a despachar (Promedio 10 Items) 1 25 l

Traslado del pedido para su entrega al Supervisor 1 50 5 l

Revision del pedido 1 5 l

Espera del pedido para su embalaje y rotulacion 1 15 l

Embalaje de los productos 1 20 l

Rotulacion de los empaques 1 10 l

Espera del pedido hasta su registro del peso 1 10 l

Registro del peso de la carga 1 5 l

Almacenaje de la carga hasta su estiba 1 30 l

Elaboracion de la guia de remision 1 5l

Espera del pedido hasta su carga 1 10 l

Transporte del pedido hasta el camion 1 120 5 l

Carga y estibaje del pedido en los camiones 1 5 l

Transporte de la carga a su destino 1 420.000 720 l

Entrega del pedido al cliente 1 10 l

Descarga de la mercaderia 1 5 l

TOTAL 1 420.170 900

TOTAL DE HORAS 15,00

DESCRIPCION

CA

NT

IDA

D

DIS

TA

NC

IA

TIE

MP

O SIMBOLOGIA

OBSERVACION

Inspeccion

Transporte

Demora

Almacenamiento

Totales

Operación

RESUMEN


64

Del análisis realizado con el Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de

Recepción de Vehículos que salen de patio a PDI, se puede observar que existen

procesos repetitivos como es el caso de los proceso de Revisión estética de las

unidades recibidas, de la verificación de las herramientas y accesorios lo que ocasiona

una demora de 30minutos adicional mientras la unidad esperaba a ser revisada y

verificada, se considera necesario eliminarlas ya que esas revisiones se realizan ya en

el proceso de PDI pues las unidades llegan con los accesorios y herramientas mismas

que son revisadas a su ingreso al PDI; respecto a las actividad de emisión de reportes y

los registros de documentos, estos se eliminarían al momento de la implementación o

mejoramiento de un nuevo sistema informático que permitirá automatizar y enlazar

estos informes.

A continuación se presenta el Diagrama de Análisis de Procesos propuesto eliminando

los procesos citados con anterioridad.

12 Gráfico 3.7. Diagrama de Análisis de Procesos del departamento de Recepción de Vehículos que

salen de PDI a los patios Fuente: Autoras

DATOS GENERALES:


TIEMP O

( min)

D IS TA N C I

A ( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C I

A ( mt s )

TIEMP O

( min)

D IS TA N C IA

( mt s )


Proceso: RECEPCION DE VEHICULOS QUE SALEN DE PDI A PATIOS0

Inicia:13 50

Finaliza:50

Realizado por:15

Fecha: 93 50

Recepcion de los vehículos que salen de los talleres de PDI 1 5 l

Movilizacion de la unidad a los patios 1 40 10 l

Unidad espera a ser marcada e identificada 1 25 l

Identificacion y marcarcion de las unidades 1 10 l

Unidad espera en el patio a ser registrada 1 15 l

Unidad es almacenada en el patio hasta su reporte 1 15 l

Unidad espera a ser movida al area de despacho 1 10 l

Movilizacion de las unidades al area de despacho 1 10 3 l

TOTAL 1 50 93

TOTAL DE HORAS 1,55

RESUMEN

ACTIVIDAD

Operación

Inspeccion

Demora

DIFERENCIAACTUAL PRO PUESTO

DESCRIPCION

CA

NT

IDA

D

DIS

TA

NC

IA

TIE

MP

O SIMBOLOGIA

OBSERVACION

Almacenamiento

Transporte

Totales

65

De este análisis se concluye que el gráfico muestra que el nuevo tiempo de operación

de la recepción de los vehículos que salen del proceso de PDI, tendrían un tiempo de

realización de 1 hora y 33 minutos por unidad, por lo que se reduce este proceso en

1hora con 20 minutos.

Respecto al análisis de los procesos de Gestión del departamento de despacho y del

proceso de Transporte de las unidades a su destino, no representan cambios

significativos a ser propuestos, la observación a esta es que la actividad de Emisión de

Guías se está automatizando con la nueva Ley de Documentos Electrónicos.

Respecto al proceso de Transporte de camiones Courier no es posible eliminar ningún

proceso pues, por lo que se observa, todos serían necesarios, lo que se puede

mencionar es que al momento de implementar un nuevo sistema informático las

actividades de recepción y cierre de pickings así como sus registros se optimicen.

3.2 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS

3.2.1 CADENA DE VALOR

Para Michael Porter “La ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de

actividades discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing,

entrega, y apoyo de su producto o servicio”

“La Cadena de Valor es la herramienta principal de análisis estratégico de costes de un

negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan

durante el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de un

producto o servicio.

La cadena de actividades de creación de valor que se debe desarrollar para

proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las

materias primas necesarias, continúa con la producción de los componentes, la

fabricación y el ensamblaje, la distribución a mayoristas y a minoristas, hasta llegar al

consumidor final del producto o servicio. La Cadena de Valor de una empresa refleja

la evolución de su negocio, de sus operaciones internas, de su estrategia y de la

aproximación que está siguiendo para implementar su estrategia.” (SANCHEZ

GOMEZ, 2008, pág. 34)

66

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la

misma empresa. Es decir que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra

cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las

ventas).

La cadena de valor es un instrumento de análisis que ayuda a una desagregación

ordenada de las actividades de la empresa con el fin de contribuir a mejorar o reforzar

las bases para una mayor diferenciación, optimizando su ventaja competitiva al

realizar sus actividades estratégicas más económicas o mejor que sus competidores.

Las empresas deben identificar y fortalecer sus ventajas competitivas que las

diferencien en el mercado, de sus competidores y les generen más ventas e ingresos.

“La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la

compañía. El valor en logística esta expresado en términos de tiempo y lugar. Los

productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los clientes

cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen consumirlos.” (MORA GARCIA, 2010,

pág. 20)

La cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino un sistema

con actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones que la componen,

constituyen las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo

y desempeño de otra; es decir, los mismos eslabones pueden conducir a la ventaja

competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden

reflejar también la necesidad de coordinar las actividades y en su optimización se

puede incluso lograr eliminar actividades innecesarias.

La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades

generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan; constituida por

tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias

Las Actividades de Soporte o Apoyo

El Margen

67

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del

producto o su creación física, de comercialización y de los servicios de post-venta. Se

divide en las siguientes sub-actividades:

LOGÍSTICA DE ENTRADA: la cual comprende operaciones de recepción,

almacenamiento, y distribución de insumos del producto.

PRODUCCIÓN U OPERACIONES: es la actividad mediante la cual las materias

primas son transformadas en el producto final.

LOGÍSTICA DE SALIDA: comprende las operaciones de almacenamiento de

producto terminado y su distribución a los clientes.

MARKETING Y VENTAS: es la actividad a través de la cual se da a conocer el

producto.

SERVICIO: incluye actividades destinadas a mantener, a realzar el valor del producto

mediante la aplicación de garantías.

ACTIVIDADES DE SOPORTE

Entre las principales actividades de soporte para las actividades Primarias, están:

LA INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: la cual soporta toda la

cadena, más no actividades individuales; consta de varias actividades como

planeación, contabilidad, finanzas, administración de aspectos legales y

administración de calidad. A esta actividad se la ve generalmente como un simple

gasto general, pero puede significar una gran ventaja competitiva.

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO: esta determina las habilidades y

la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y entrenarlo; en muchos

sectores es la clave de su funcionamiento.

68

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: consiste en actividades

agrupables enfocadas al mejoramiento del producto y del proceso. Es un elemento

clave en todas las industrias ya que el desarrollo tecnológico aporta muchas

modalidades, desde la investigación básica hasta el diseño de un producto, pasando

por la investigación de medios, los diseños de equipos para procesos y los métodos de

mantenimiento de los mismos.

COMPRAS Y SERVICIOS: consiste en la adquisición de suministros e insumos, los

cuales se emplearan en la cadena de valor. Como todas las actividades de valores, la

adquisición se sirve de una tecnología como los procedimientos para tratar con los

vendedores, para utilizar las reglas de especificación y los sistemas de información. El

costo de las actividades de compras, constituye una parte pequeña de los costos

totales, pero incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciación.

EL MARGEN

El margen es la diferencia entre el valor total o precio de venta y los costos totales

incurridos por la empresa para la producción o el desempeño de las actividades

generadoras de valor.

El margen bruto, es la diferencia entre el precio de venta (sin IVA) de

un bien o servicio y el precio de compra de ese mismo producto. Este margen bruto,

que suele ser unitario, es un margen de beneficio antes de impuestos, y se expresa en

unidades monetarias por cada unidad vendida.

El margen neto, es el margen de beneficio después de los impuestos; es decir, el

margen bruto unitario menos los impuestos aplicables a dicho producto. De igual

manera se expresa en unidades monetarias por cada unidad vendida.

Entre las principales causas de innovación que derivan ventaja competitiva tenemos:

TECNOLOGÍA: las empresas se desenvuelven en un ámbito cada vez más

sistematizado, a la vanguardia de la tecnología; esta constante evolución crea nuevas

posibilidades para el diseño de un producto o servicio, su forma de producirlo,

comercializarlo, distribuirlo, así como su servicio de posventa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3mico

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Impuesto

69

NUEVAS O CAMBIANTES NECESIDADES DEL CLIENTE: El actual mercado

consumista, va creando nuevas necesidades o va modificando las existentes según su

prioridad; sin embargo los competidores estáticos, dejan de percibir estas nuevas

necesidades, creando oportunidades para otras empresas que se encuentran a la

vanguardia.

NUEVO SEGMENTO DEL SECTOR: La aparición de un nuevo segmento en el

mercado, genera mayores expectativas de conseguir nuevos clientes, ya que provoca

que las empresas se vuelvan más competitivas.

DISPONIBILIDAD DE INSUMOS REFERENTE A SUS COSTOS O

EXISTENCIAS: un incremento en los costos de los insumos, materiales, mano de

obra, transporte, comunicaciones, genera un cambio en el accionar de una empresa, lo

cual puede significar una ventaja para la competencia.

DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES: los cambios gubernamentales, tales

como restricciones, normas, aranceles, barreras de entrada, etc., son estímulos para la

búsqueda de innovación, creando como resultado oportunidades de ventaja

competitiva.

Todo cambio de tipo estructural, dentro de un mercado, da como resultado

oportunidades de ventaja competitiva para aquellas empresas que han sabido afrontar

de forma temprana dichos desafíos; entre estas ventajas podemos mencionar

crecimiento de su marca, poder de negociación con sus principales proveedores,

captación de mercado, elección para sus canales de distribución, etc.

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA

Una vez establecido el camino a seguir para obtener la diferenciación, la ventaja

competitiva como tal, es también primordial que la misma se mantenga. Para lograrlo,

se puede apoyar en tres condiciones.

1.- LA FUENTE ESPECÍFICA DE LA VENTAJA: Hay una jerarquía de fuentes

de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior

(bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de

orden superior (tecnología de procesos, diferenciación de productos, fama de marca,

etc.) son más durables.

70

Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como

personal especializado y con elevada información, etc.

Adicional, también dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas

en instalaciones, materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing

frecuentemente bastante arriesgadas.

2.- EL SEGUNDO DETERMINANTE ES EL NÚMERO DE DIFERENTES

FUENTES DE VENTAJA DE QUE DISPONE UNA EMPRESA: A mayor

número de ventajas, la obligación de la competencia es apostar muy fuerte a los

competidores que tratan de imitarle.

3.- LA TERCERA RAZÓN SE BASA EN LA MEJORA Y EL

PERFECCIONAMIENTO CONSTANTE: La empresa debe ser un blanco móvil y

crear nuevas ventajas a fin de que sus competidores no los alcancen.

Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la

escala jerárquica hasta tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios,

exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de

ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podría llegarle

el ataque de la competencia.

La empresa puede tener que reemplazar antiguas ventajas para crear otras nuevas, de

orden superior.

A continuación se presenta gráficamente la cadena de valor de la empresa Logimanta,

en la cual se expresa las actividades primarias y de apoyo, entre las que se mencionan:

LOGISTICA DE ENTRADA: Recepción de Vehículos en Patios previo al

Despacho: La importancia de esta actividad se apoya en la amplia infraestructura con

la que cuenta la empresa, misma que le permite almacenar los vehículos que van a ser

alistados para el despacho y posterior traslado al cliente.

OPERACIONES: La ventaja competitiva en la ejecución de sus operaciones dentro

de la empresa, es contar con el apoyo de mano de obra calificada, cumpliendo con las

normas interna establecidas. Dentro de estas operaciones se engloban las siguientes:

71

Revisión visual de la estética del vehículo, verificación de la existencia de los

kits de herramientas y otros accesorios como radio, instalación de alarma,

aros, etc.

Identificar y marcar las unidades, a fin de facilitar su ubicación.

Alistamiento de los vehiculos tracto mediante la revisión mecánica e

hidraulica.

Asignación de unidades, de acuerdo al requerimiento del área comercial del

cliente.

Embarque de las unidades en las niñeras.

LOGISTICA DE SALIDA: Transporte de Unidades, esta actividad primaria es de

gran importancia dentro del servicio logistico de logimanta; ya que conjuntamente con

la actividad de PDI, son los principales servicios que brinda la empresa, razon por la

cual su planificación debe ser cuidadosamente ejecutada a fin de cumplir con los

estandares de tiempos establecidos.

MERCADEO: Hace referencia a la fuerza de ventas, impulsada con un sistema

contable y de facturación idóneo; atributos con los que se prentendería alcanzar la

diferenciación.

SERVICIO DE CALIDAD: El servicio integrado que ofrece Logimanta constituye la

carta de presentación de la empresa, creando la diferenciación frente a la competencia.

ACTIVIDADES DE SOPORTE: Entre las actividades de apoyo, con las que cuenta

Logimanta, se destacan:

APOYO ADMINISTRATIVO, es la principal actividad de soporte

encabezada por la gestión gerencial y demás jefes de área, los cuales brindan

un sostén incondicional a la empresa, así como a sus clientes internos y

externos.

AMPLIAS INSTALACIONES, la empresa cuenta con una infraestructura

muy amplia, misma que facilita las actividades y procesos para llevar acabo el

servicio para el que fue concebida.

MANO DE OBRA CALIFICADA; mediante la especialización de sus

colaboradores, en las distintas áreas de trabajo, Logimanta logra una gran

72

ventaja competitiva al contar con mano de obra altamente competente, capaz

de cumplir con las espectativas de sus clientes externos, así como para con la

empresa misma.

RASTREO SATELITAL, REVISIÓN CONSTANTE DE HOJAS DE

RUTAS Y MANTENIMIENTO OPORTUNO DE LAS FLOTAS; la

tecnología en la que se apoya la empresa, permite que los servicios que brinda,

tenga la eficiencia esperada; el monitoreo de las rutas de los tractos y

camiones courier permite establecer parametros más exigentes en los tiempos

de ejecución.

PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES; la buena

realación con sus proveedores, ayuda a mantener un cierto grado de poder de

negociación, al tener un trato honesto y sobre todo responasable en lo que a

plazos de pagos se refiere.

73

13 Gráfico 3.8. Cadena de Valor de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.

Fuente: Autoras

74

3.2.2 MAPA DE PROCESOS

Los procesos en una organización conforman su estructura principal, todas y cada una

de las tareas que se realizan día a día están íntimamente ligadas a uno, varios o a

muchos procesos que siempre deben tener como objetivo principal cumplir con la

misión y visión de la empresa.

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas en el que intervienen personas

y recursos materiales que trabajan coordinadamente, transformando elementos de

entrada en elementos de salida aportando valor agregado para el cliente, ofreciéndole

productos o servicios que satisfaga sus necesidades con un alto rendimiento tanto en

costo como en servicio.

Es importante en una empresa tener un personal comprometido con sus funciones, por

ello se requiere darles a conocer en qué tipo de proceso se encuentran sus

actividades, con esto ellos podrán entender la importancia de su trabajo conllevando a

el mejoramiento de sus funciones, muchos empleados en su labor diaria realizan su

trabajo ignorando la importancia que tienen y desempeñan dentro de la cadena de

valor.

“Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas

organizaciones funcionales (por departamentos); en algún área pudiera haber un

“nicho de poder” planteando problemas de asignación de responsabilidad sobre la

totalidad de Proceso, que no debe ir acompañada de autoridad ejecutiva sobre los

recursos para no interferir con la jerárquica.

Sin embargo, la satisfacción del cliente viene determinada por el coherente desarrollo

del Proceso del Negocio en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada

función individual o actividad. El funcionamiento de este procesos suelen ser más

visible desde el cliente (visión global) que desde el interior de la empresa (a veces

perdidos entre los arboles del bosque).” (PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO,

2010, págs. 105-106)

A los procesos se los clasifica en los siguientes:

75

PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos de gestión establecidos por la alta

dirección, encargado de la toma de decisiones, proporcionan directrices al resto de los

procesos.

PROCESOS CLAVE: son los operativos, es decir son los procesos necesarios para la

elaboración del producto o servicio, constituyen la cadena de valor de la empresa.

PROCESOS DE APOYO: Son los que sirven de soporte a los procesos

estratégicos y claves, son indispensables para el control y mejora de la cadena de

negocio, proporcionan los recursos para que los procesos clave puedan llevarse a cabo

como es el caso de informática, auditoria interna, proceso de logística.

El mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una

organización. Presenta una visión global del sistema organizacional, ayuda a visualizar

todos los procesos existentes y su interrelación. Dentro de los procesos se destacan la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, procesos de medición, análisis

de desempeño, mejora de la eficiencia y efectividad.

Con la estructura de un mapa de procesos se puede evidenciar cuáles son las tareas

paso a paso, los roles, la relación entre las distintas áreas de la empresa, los tiempos de

ejecución y el personal responsable.

Entre las ventajas de tener un mapa de procesos están:

1. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN, AL CLIENTE; se debe enfocar todo el

esfuerzo de la organización hacia el cliente interno mismos que son el motor que

forma y da vida a la empresa.

2. LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN; uno de los roles de los líderes es el de

unificar, ellos deben saber crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal

se sienta a gusto y pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los

objetivos de la organización.

3. IMPLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS; el personal

independientemente del nivel organizacional en el que se encuentre, es la esencia de la

76

organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el

beneficio de la misma.

4. GESTIÓN ENFOCADA HACIA LOS PROCESOS; el momento en el que los

recursos y las actividades relacionadas se gestiona como un proceso, es cuando los

resultados deseados se alcanzan más eficientemente.

5. SISTEMA INTEGRADO POR PROCESOS ENFOCADOS HACIA LA

GESTIÓN; para alcanzar los objetivos en una organización, es importante que la

identificación, comprensión y la gestión de los procesos contribuyan en forma eficaz y

eficiente.

6. MEJORA CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES DE LA

ORGANIZACIÓN; como un objetivo primordial y permanente se debe considerar a

la mejora continua de la organización y sus actividades

7. ORIENTACIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE

DECISIONES; a través de la estructura del mapa del proceso y su análisis se pueden

validar las decisiones efectivas en una organización.

8. RELACIONES MEJORADAS CON LOS PROVEEDORES; cuando las

relaciones entre una organización y sus proveedores mejoran, se aumenta la capacidad

de ambos para crear valor, al elaborar un mapa de procesos se puede identificar con

facilidad cuales son las funciones de los proveedores para el beneficio de la empresa.

A continuación se presenta el grafico de mapa de procesos elaborado para la empresa

Logimanta S.A.

77

14 Gráfico 3.9. Mapa de Proceso de la empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A. Fuente: Autoras

78

3.3 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ LOGÍSTICA

“Tanto individuos como organizaciones necesitan recibir retroalimentación

regularmente para hacer los ajustes necesarios en su camino hacia su visión, misión y

objetivos. Parea ello hay una tecina llamada análisis FODA, que “es un acrónimo de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas…es una técnica para evaluar las

fortalezas y debilidades internas de una compañía, así como sus oportunidades y

amenazas externas”. (Rue y Byars, 2001, pag.242.). Esta técnica es muy común en las

compañías, pero también es muy útil tanto para individuos y organizaciones no

lucrativas.” (OLMOS ARRAYALES, 2007, pág. 81)

La matriz de análisis logístico que se utilizara para el presente caso de estudio será la

Matriz FODA, debido a que es una herramienta que nos permite hacer un diagnóstico

de la situación real de la empresa, ayudándonos a tomar decisiones acertadas pues nos

muestra con claridad las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas que tiene

la empresa.

Del resultado del análisis de los factores internos (fortalezas-debilidades) y externos

(amenazas-oportunidades), se obtendrán elementos importantes para la planeación

estratégica de la empresa y conllevara a desarrollar acciones concretas enfocadas a

mejorar su competitividad.

Analizando el giro de la empresa Logimanta S.A. y sus diferentes funciones y

procesos se procedió a identificar tanto las fortalezas como las debilidades; y de

acuerdo al medio en el que se desarrolla la empresa se identificó sus factores externos

es decir sus oportunidades y amenazas:

FORTALEZAS

F1. Ubicación estratégica

F2. Infraestructura propia

F3. Cultura empresarial altamente definida

F4. Proceso de certificación ISO 9001

F5. Portafolio de Servicios integrados

F6. Mano de obra calificada y con experiencia.

F7. Capacidad de endeudamiento

79

OPORTUNIDADES

O1. Ingreso al mercado de vehículos eléctricos

O2. Integración vertical hacia atrás.

O3. Búsqueda de nuevos mercados para la flota de camiones Courier

O4. Alianzas estratégicas con empresas ensambladoras de vehículos, con

Operaciones activas.

O5. Débil competencia

DEBILIDADES

D1. Alta rotación del personal

D2. Exceso de procesos burocráticos

D3. Sistema informativo poco confiable

D4. Falta de implementación de procesos de control en el área de facturación.

D5. Falta de implementación de procesos de control en el área de las bodegas.

D6. Falta de control de costos operativos

D7. Falta de gestión para buscar nuevos clientes

D8. Lenta capacidad de respuesta hacia el cliente

D9. Deficiencia en la comunicación entre departamentos

D10. Falta de cumplimiento de los estándares de satisfacción al cliente

AMENAZAS

A1. Restricción de importaciones del sector automotriz

A2. Cambios en las necesidades de los clientes actuales

A3. Incremento en los precios del sector automotriz

A4. Limitado número de proveedores locales calificados

Una vez identificado los factores internos, y externos de la empresa Logimanta S.A., a

continuación se presenta la Matriz FODA cruzado, con el fin de definir las estrategias

a seguir; esta definición de las estrategias se realizó en base a las siguientes

definiciones:

FO (Fortalezas + Oportunidades): Las estrategias FO, son estrategias de tipo

ofensiva y se encuentran encaminadas a Optimizar las fortalezas para maximizar las

oportunidades a fin de tomar ventaja sobre la competencia.

80

FA (Fortalezas + Amenazas): Esta estrategia es de tipo defensiva, en la cual el

objetivo será preservar la empresa ante las amenazas, a través de la maximización de

sus fortalezas. De esta manera se lograría una mejor posición de la empresa ante la

competencia.

DO (Debilidades + Oportunidades): Son estrategias de tipo adaptativas, con las

cuales se pretende contrarrestar las debilidades, buscando convertirles en fortalezas.

DA (Debilidades + Amenazas): Esta estrategia es de supervivencia, la cual trata de

contrarrestar las amenazas apoyándose en debilidades existentes, planteando

estrategias que garanticen la sustentabilidad en el mercado

81

15 Gráfico 3.10. Matriz FODA Cruzado propuesto para Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. Fuente: Autoras

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82

A continuación se detallan las estrategias obtenidas del análisis FODA cruzado,

mismas que se ordenan de acuerdo a su prioridad. (Ver Anexo 1: Tabla de

Calificación y Prioridad de estrategias).

1. Investigación de mercado para atraer nuevos clientes

2. Afianzar el posicionamiento ante los clientes y la competencia con la

certificación ISO9001

3. Mayor control de procesos para eliminar aquellos innecesarios.

4. Revisión de sueldos al personal de planta conjuntamente con charlas de

motivación para asegurar un ambiente de trabajo agradable.

5. Enlazar la información de despacho con la facturación a fin de asegurar el

cobro oportuno del servicio

6. Énfasis en satisfacer las nuevas necesidades de los clientes.

7. Buscar entrar en el mercado de transportes de CKD y otros, desde su salida

de aduana

8. Maximizar la satisfacción del cliente al recibir un servicio con certificación

ISO9001

9. Búsqueda de nuevos proveedores a nivel nacional

10. Implementar un medio de registro del servicio de Courier a fin de prestar

información oportuna al cliente

11. Buscar estrategias que minimicen el impacto en los costos, por cambios en

normas gubernamentales.

12. Investigación para desarrollo de revisión PDI de vehículos eléctricos y su

logística

13. Incorporar el servicio de almacenaje al salir de aduana los vehículos y partes

14. Implementación de un nuevo sistema informático

15. Buscar alternativas en el mercado automotriz que tengan restricciones

menores de importación, como el caso de vehículos eléctricos

3.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS OPERATIVOS ACTUALES

Para toda empresa es indispensable contar con la información necesaria para la

planificación de sus actividades, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones.

Una herramienta importante para la obtención de dicha información es el análisis de

sus costos y parte primordial de este proceso es la elección del modelo a utilizar, ya

que éste determinará el nivel de viabilidad del proyecto, el nivel de productividad, el

alcance, la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos, sirviendo además como una

importante guía para la toma de decisiones gerenciales, tanto estratégicas como

operativas.

83

Los existentes sistemas de costo fueron estructurados para empresas fabricadoras, pero

en la actualidad, las empresas de servicios también reconocen la importancia de contar

con información pertinente a sus costos a fin de establecer estrategias de desempeño y

competencia que les permita mantenerse en el mercado.

Para el presente caso de estudio se utilizará el análisis de costos ABC (Activity Based

Costing), ya que este sistema facilita identificar las actividades sin valor añadido

mejorando la distribución de recursos y que las mismas resulten más eficientes y

rentables. Su uso también agrega valor a la mejora continua de los procesos en la

organización.

3.4.1 ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED

COSTING (COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES)

“Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como

consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores

humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una

empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su

vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben

eliminarse todas aquellas que entorpezcan el desempeño eficaz de los factores

productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o

menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus

productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.”

(MORA GARCIA, 2010, págs. 213-214)

La utilización del modelo ABC puede servir para identificar las actividades sin valor

añadido y ayudar a una mejor asignación de recursos, con el objetivo de que las

actividades resulten más eficientes y rentables, el uso de este sistema, puede así

mismo agregar valor a la mejora continua de los procesos de la empresa.

“El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la

actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de

gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a

través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la

generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,

minimizando todos los factores que no añadan valor.” (SOLANO MORALES, 2003)

84

Constituye una técnica que evalúa tanto los costos como el emprendimiento de la

organización, revisando el aprovechamiento de recursos inherentes a un determinado

producto o servicio; este método trata todos los costos fijos y directos como si fueran

variables y no realiza distribuciones basadas en volúmenes de producción, porcentajes

de costos u otro criterio de distribución.

El modelo ABC realiza un seguimiento detallado del flujo de actividades, creando

vínculos entre las mismas con los objetos de costo. Su objetivo principal es permitir

mayor exactitud en la asignación de costos y permitir visualizarlas por cada actividad.

Gestionar integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro

de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan

los costos a dichos productos.

“El costeo ABC (Activity Based Cost) se basa en una idea sencilla: los productos

causan actividades y estas actividades causan costos. El costeo ABC identifica los

costos de estas actividades y usa varios conductores (transacciones, drivers) para

determinar el costo de los productos. Estos conductores de costos reflejan el consumo

de actividades para cada objeto. Los conductores también se utilizan para asignar el

costo a otras salidas (aparte de los productos) como: clientes, mercados, canales de

distribución y proyectos de ingeniería.” (JIMENEZ BOULANGER, Francisco Javier,

ESPINOZA GUTIERRES, Carlos Luis, 2006, pág. 166)

Para la aplicación de este modelo de costos basado en las actividades es importante

destacar los siguientes pasos a seguir:

“PASO 1: IDENTIFICACIÓN Y LISTADO DE ACTIVIDADES.

La actividad es un proceso o procedimiento que genera trabajo y por tanto consume

recursos. Una actividad es un conjunto de tareas y acciones realizadas por un

individuo o un equipo que emplea un conjunto homogéneo de conocimientos, que

tienen un comportamiento coherente desde el punto de vista de los costos y eficiencia,

y por lo tanto, puede ser objeto de medidas, que puede caracterizarse globalmente por

entradas y salidas bien identificadas y que tienen una importancia significativa para la

eficiencia económica de la entidad analizada; tiene que ser siempre integrada y

discreta. Existen varios niveles de actividad: unidad, producto, lote, instalaciones,

centros de actividades.

85

PASO 2: ASIGNACIÓN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES

A todas las actividades tiene que asignárseles un costo. El costo puede ser

determinado directamente o bien usando conductores de costos para su asignación.

PASO 3: IDENTIFICAR SALIDAS

Las salidas constituyen el objeto de costo, que puede ser un producto, un proceso, un

departamento.

PASO 4: RELACIONAR COSTOS DE LAS ACTIVIDADES CON LAS

SALIDAS

“Se asigna el costo de las actividades a las salidas que, por lo general, son los

productos o un grupo de productos o líneas de productos. La asignación se puede

utilizar el procedimiento directo si es económicamente factible o bien utilizando los

conductores de costo de cada actividad.” (JIMENEZ BOULANGER, Francisco Javier,

ESPINOZA GUTIERRES, Carlos Luis, 2006, pág. 171)

3.4.1.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL USO DEL MODELO DE

ANÁLISIS DE COSTOS ABC - ACTIVITY BASED COSTING

Entre las principales ventajas y desventajas de la implementación del modelo ABC de

análisis de costos están:

VENTAJAS

Obtiene el costo de los servicios o productos individuales con mayor

exactitud, reflejando mejor el patrón de consumo de los recursos, resultando

más preciso que el costeo tradicional.

Permite eliminar los servicios y/o actividades menos rentables y que

consumen recursos, lo cual incide directamente en la rentabilidad de la

empresa, disminuyéndola.

El modelo ABC proporciona una base lógica y clara para el cálculo y

gerenciamiento de los costos (Administración de Costos).

86

Facilita la administración y control de los Costos Indirectos de Fabricación

Constituye una importante herramienta de planificación estratégica,

facilitando información en la parte de la administración para la toma de

decisiones y en la parte financiera para la elaboración de proyecciones.

Facilita la implantación de la calidad total

Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la

competitividad.

DESVENTAJAS

La implementación del modelo ABC, puede resultar lenta y costosa.

Visualiza costos que a la dirección no le interesa que se conozcan, como por

ejemplo los costos de remuneraciones de los directivos.

Centran la atención en la administración y optimización de costos omitiendo

la visión integral de la empresa.

Requiere capacitación para lograr la correcta implementación.

Puede llegar a no ser un estudio objetivo, ya que la elección de indicadores es

a criterio de quien lo realiza, pudiendo llegar a sesgar los resultados.

El modelo ABC utiliza costos históricos, lo cual complica la revisión de la

administración en caso de una amplia variación de valores con respecto a los

costos actuales.

Consume gran cantidad de recursos disponibles, en las fases de diseño y

ejecución.

87

3.4.1.2 APLICACIÓN DEL MODELO DE ANÁLISIS DE COSTOS ABC-

ACTIVITY BASED COSTING EN LA EMPRESA LOGIMANTA S.A.

Antes de realizar la asignación de costos con el modelo ABC se indica la forma en

que la empresa Logimanta S.A., tiene distribuidos sus costos en lo que a

Tractocamiones y camiones Courier se refiere, estos costos lo realizan en base a la

cantidad de kilómetros recorridos mensualmente; con esta información proporcionada

se identifica primero los centros o bolsones de costos que posee la empresa.

Los “Bolsones de Costos” constituyen en una organización los centros donde se

acumulan costos, es decir son las secciones del proceso que reciben recursos. En el

caso de Logimanta S.A., los bolsones de costos son:

Servicio de PDI

Servicio de Tractocamiones

Servicio de Courier

A continuación, se describe los diferentes costos en los que incurre la empresa

Logimanta, previo a la presentación del resumen de costos, tanto de la Flota de

Tractocamiones, como de la Flota de Camiones Courier.

88

7 Tabla 3.1. Bolsones de Costos de Logística Automotriz Manta Logimanta S.A

Fuente. Empresa Logimanta S.A

DETALLE DE COSTOS ADMINISTRATIVOSVALOR

MENSUAL

ASIGNACIÓN

PDI

43,50%

ASIGNACIÓN

TRACTO

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ASIGNACIÓN

COURIER

15,12%

SERVICIOS OCACIONALES 178,57 77,68 73,89 27,00

GASTOS BODEGA REPUESTOS MANTA 4.067,65 1.769,43 1.683,19 615,03

MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA 3.567,06 1.551,67 1.476,05 539,34

SUMINISTROS DE LIMPIEZA Y CAFETERÍA 329,91 143,51 136,52 49,88

MANTENIMIENTO INSTALACIONES 21.088,86 9.173,66 8.726,57 3.188,64

MANTENIMIENTO MUEBLES Y EQUIPOS 10,40 4,52 4,30 1,57

MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 209,24 91,02 86,58 31,64

GASTOS DE MOVILIZACIÓN 270,59 117,71 111,97 40,91

HONORARIOS A PROFESIONALES 1.693,38 736,62 700,72 256,04

CORRESPONDENCIA 1.515,22 659,12 627,00 229,10

GASTOS LEGALES 331,25 144,09 137,07 50,09

ARRIENDO OFICINA CUENCA 1.142,07 496,80 472,59 172,68

SERVICIOS BASICOS 6.455,83 2.808,29 2.671,42 976,12

VIGILANCIA Y GUARDIANÍA 8.170,55 3.554,19 3.380,97 1.235,39

OTROS SERVICIOS 79,31 34,50 32,82 11,99

COMUNICACIONES 365,99 159,20 151,44 55,34

MANTENIMIENTO VEHÍCULOS (REPUESTOS) 682,02 296,68 282,22 103,12

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 26,55 11,55 10,99 4,01

SUMINISTROS SEGUROS 0,78 0,34 0,32 0,12

MATERIALES MAQUINARIA FLOTA 1,48 0,64 0,61 0,22

MANTENIMIENTO MAQUINARIA FLOTA 3,00 1,31 1,24 0,45

VIAJES INTERNOS 1.409,14 612,97 583,10 213,06

CONTRIBUCIÓN SUPERINTENDENCIA COMPAÑIAS 828,65 360,46 342,90 125,29

CÁMARA DE COMERCIO MANTA-CUENCA 36,13 15,72 14,95 5,46

PAGOS MUNICIPALES 4.411,50 1.919,00 1.825,48 667,02

CONTRIBUCIONES A BOMBEROS 23,43 10,19 9,69 3,54

PÓLIZA MULTIRIESGOS 1.336,38 581,33 552,99 202,06

SEG. OBLIGATORIO ACCIDENTES TRANSITO (SOAT) 198,84 86,49 82,28 30,06

CAPACITACIÓN PERSONAL 267,63 116,42 110,75 40,47

UNIFORMES 606,71 263,92 251,06 91,73

ATENCIONES AL PERSONAL 1.133,17 492,93 468,91 171,34

PUBLICACIONES Y ANUNCIOS 32,31 14,06 13,37 4,89

COMBUSTIBLE 3.225,67 1.403,17 1.334,78 487,72

MATRÍCULA VEHÍCULOS ADMINISTRATIVOS 126,02 54,82 52,15 19,05

OTROS GASTOS 210,28 91,47 87,01 31,79

GASTOS QUITO (BIENES Y SERVICIOS) 11.349,34 4.936,96 4.696,35 1.716,02

QUITO SERVICIOS OCACIONALES 105,41 45,85 43,62 15,94

TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 75.490,31 32.838,29 31.237,89 11.414,14

892,51 456,57

0,099 0,051

VALOR POR UNIDAD

VALOR UNITARIO - KILOMETRAJE RECORRIDO

89

En las siguientes tablas se ilustra la relación de los costos con cada una de las

actividades del Servicio de Tractocamiones, la relación se la determina en base a que

costo puede incurrir en cada actividad del proceso.

En la Tabla 3.3 se realiza una asignación de acuerdo a los costos que pueden apropiar

a determinada actividad por ejemplo en la actividad de transporte intervienen los

costos de combustible, matriculas, sueldos de choferes, aceites, reparaciones, pólizas,

gastos niñera, gastos tractocamiones.

En base a la asignación anterior en las Tablas 3.4 y 3.5 se procede a asignar

porcentajes a cada actividad, estos porcentajes se calculan considerando el valor del

costo total de tractocamiones en este caso de acuerdo al siguiente resumen de costos

totales mensuales de la flota de tractocamiones (Tabla 3.2):

8 Tabla 3.2. Resumen Costo Total Mensual de la Flota de Tractocamiones de Logimanta S.A.

Fuente. Empresa Logimanta S.A.

DETALLE DE COSTOS TOTALES MENSUALTRACTOCAMIONES

(35unid)

TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 23.334,24

NIÑERA (Depreciación) 10.808,33

SUELDO CHOFERES 68.250,00

POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 11.406,22

MATRÍCULA 5.413,70

TOTAL COSTOS DE VENTA 119.212,49

COSTOS FIJOS:

GASTOS ADMINISTRATIVOS 31.237,89

GASTOS FINANCIEROS 3.605,10

TOTAL COSTOS FIJOS 34.842,99

COSTOS VARIABLES

REPARACIONES 12.661,91

COMBUSTIBLE 30.465,00

ACEITE Y FILTROS 10.219,13

LLANTAS 29.006,58

OTROS GASTOS DE VIAJE 21.555,00

OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 23.816,06

TOTAL COSTOS VARIABLES 127.723,68

TOTAL COSTO MENSUAL 281.779,16

COSTOS DE VENTA

90

9 Tabla 3.3. Tabla de relación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos

Fuente: Autoras

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91

10 Tabla 3.4. Tabla de Asignación de las Actividades de Tractocamiones con los Costos.

Fuente: Autoras

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11 Tabla 3.5. Tabla de Asignación de Costos de las Actividades de Tractocamiones.

Fuente: Autoras

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NIÑ

ER

A

(De

pre

cia

ció

n)

SU

EL

DO

CH

OF

ER

ES

PO

LIZ

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GU

RO

S

VE

HÍC

UL

OS

MA

TR

ÍCU

LA

GA

ST

OS

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MIN

IST

R.

GA

ST

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FIN

AN

CIE

RO

RE

PA

RA

CIO

NC

OM

BU

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IBL

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CE

ITE

Y

FIL

TR

OS

LL

AN

TA

S

OT

RO

S

GA

ST

OS

DE

VIA

JE

OT

RO

S G

TO

S.

MA

NT

EN

IM.

RE

CE

PC

ION

VE

HIC

UL

OS

-

-

-

1.6

45,1

3

-

5.1

17,3

4

-

420,3

1

-

-

-

-

-

MO

VIL

IZA

CIO

N

UN

IDA

D-

-

10.6

61,6

9

-

-

5.1

17,3

4

-

315,2

3

1.9

65,4

8

703,6

0

1.8

39,9

7

-

-

RE

VIS

ION

Y

VE

RIF

ICA

CIO

N

UN

IDA

D

-

-

-

658,0

5

-

-

-

525,3

9

-

-

-

-

-

MA

RC

AC

ION

E

IDE

NT

IFIC

AC

IO

N D

E L

A U

NID

AD

-

-

-

658,0

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

RE

GIS

TR

OS

-

-

-

-

-

805,3

4

-

-

-

-

-

-

-

RE

PO

RT

E

-

-

-

-

-

989,4

1

-

-

-

-

-

-

-

TR

AN

SP

OR

TE

A

PA

TIO

-

-

11.5

41,0

1

-

-

-

-

-

1.9

65,4

8

703,6

0

1.8

39,9

7

-

-

RE

CE

PC

ION

VE

HIC

UL

OS

-

-

-

-

-

5.1

17,3

4

-

420,3

1

-

-

-

-

-

INF

OR

MA

CIO

N

A F

LO

TA

-

-

-

-

-

2.5

77,0

8

-

157,6

2

-

-

-

-

-

INV

EN

TA

RIO

-

-

-

-

-

943,4

0

982,8

5

-

-

-

-

-

-

DE

SIG

NA

CIO

N

UN

IDA

D-

-

-

-

-

989,4

1

-

-

-

-

-

-

-

EN

TR

EG

A A

FL

OT

A-

-

-

-

-

690,2

9

-

105,0

8

545,9

7

199,8

2

541,1

7

-

-

RE

CE

PC

ION

VE

HIC

UL

OS

-

-

-

1.6

45,1

3

-

-

-

420,3

1

-

-

-

-

-

RE

VIS

ION

TR

AC

TO

S-

-

-

767,7

3

-

-

-

1.0

50,7

8

-

-

-

-

19.8

99,6

4

EM

ISIO

N G

UIA

S-

-

-

-

-

1.5

87,6

7

-

-

-

-

-

-

-

EM

BA

RQ

UE

8.7

64,4

3

337,7

6

15.9

50,2

9

1.0

96,7

5

-

3.2

67,3

7

-

210,1

6

1.8

56,2

9

562,8

8

1.7

31,7

4

-

-

TR

AN

SP

OR

TE

14.5

69,8

1

10.4

70,5

7

30.0

97,0

1

4.9

35,3

8

5.4

13,7

0

4.0

35,8

9

2.6

22,2

4

9.0

36,7

2

24.1

31,7

7

8.0

49,2

2

23.0

53,7

3

21.5

55,0

0

3.9

16,4

2

TO

TA

L 1

00%

23

.33

4,2

4

10

.80

8,3

3

68

.25

0,0

0

11

.40

6,2

2

5.4

13

,70

31

.23

7,8

9

3.6

05

,10

12

.66

1,9

1

30

.46

5,0

0

10

.21

9,1

3

29

.00

6,5

8

21

.55

5,0

0

23

.81

6,0

6

93

En los siguientes cuadros se presenta los costos de venta, fijos y variables mensuales

unitarios de tractocamiones y Courier, mismos que en base a su promedio se realizó el

cálculo del valor unitario por kilómetro, y a partir de esto se realizaron los respectivos

análisis.

COSTO DE VENTAS – FLOTA TRACTOCAMIONES: Como se observa, el

cálculo del costo de ventas está expresado en valor unitario y mensual, según el

modelo de vehículo que tiene la Flota de Tractocamión.

12 Tabla 3.6. Costo de Ventas – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta

S.A.

Fuente. Empresa Logimanta S.A.

COSTOS FINANCIEROS – FLOTA TRACTOCAMIONES: Los Costos

Financieros de la empresa Logimanta S.A, se presentan diferenciando según el modelo

de vehículo, a fin de establecer un costo preciso.

DETALLE DE COSTO DE VENTAS

(POR CAMIÓN)

VALOR

PROMEDIO

MENSUAL

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-270

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-500

TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 669,80 679,70 659,90

NIÑERA (Depreciación) 316,67 341,67 291,67

SUELDO CHOFERES 1.950,00 1.950,00 1.950,00

POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 326,99 330,47 323,51

MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 152,96 147,49 158,43

3.416,41 3.449,33 3.383,50

VALOR UNITARIO - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,380 0,383

94

13 Tabla 3.7. Costos Financieros – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta

Logimanta S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.

COSTOS ADMINISTRATIVOS – FLOTA TRACTOCAMIONES Y COURIER: A continuación se presenta el detalle de los Costos Administrativos de los

tractocamiones y Courier de la empresa Logimanta S.A, estos gastos están distribuidos

en cada sección o bolsón de costos de acuerdo a un porcentaje establecido por el área

administrativa de acuerdo al volumen de ingresos que tiene cada servicio brindado.

COSTOS FINANCIEROS HD - 270VALOR

MENSUALHD - 500

VALOR

MENSUAL

Costo Tracto-Niñera (sin IVA) $ 116.564,40 $ 114.188,51

Plazo (meses) 24 24

Tasa interés 10% 10%

Pago mensual ($ 5.378,86) ($ 5.269,22)

Total Intereses 12.528,14 12.272,78

Kilómetros por mes 9.000,00 9.000,00

Kilómetros vida útil (10 años) 1.080.000,00 1.080.000,00

Costo por Km. 0,012 $ 104,40 0,011 $ 102,27

Nº Unidades por modelo 12 $ 1.252,81 23 $ 2.352,28

$ 3.605,10

$ 103,00

0,011

COSTO PROMEDIO MENSUAL - TRACTO

POR UNIDAD

POR KM.

95

14 Tabla 3.8. Costos Administrativos - Flotas, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta

S.A. Fuente. Empresa Logimanta S.A.

DETALLE DE COSTOS ADMINISTRATIVOSVALOR

MENSUAL

ASIGNACIÓN

TRACTO

41,38%

ASIGNACIÓN

COURIER

15,12%

SERVICIOS OCACIONALES 178,57 73,89 27,00

GASTOS BODEGA REPUESTOS MANTA 4.067,65 1.683,19 615,03

MATERIALES Y SUMINISTROS DE OFICINA 3.567,06 1.476,05 539,34

SUMINISTROS DE LIMPIEZA Y CAFETERÍA 329,91 136,52 49,88

MANTENIMIENTO INSTALACIONES 21.088,86 8.726,57 3.188,64

MANTENIMIENTO MUEBLES Y EQUIPOS 10,40 4,30 1,57

MANTENIMIENTO VEHÍCULOS 209,24 86,58 31,64

GASTOS DE MOVILIZACIÓN 270,59 111,97 40,91

HONORARIOS A PROFESIONALES 1.693,38 700,72 256,04

CORRESPONDENCIA 1.515,22 627,00 229,10

GASTOS LEGALES 331,25 137,07 50,09

ARRIENDO OFICINA CUENCA 1.142,07 472,59 172,68

SERVICIOS BASICOS 6.455,83 2.671,42 976,12

VIGILANCIA Y GUARDIANÍA 8.170,55 3.380,97 1.235,39

OTROS SERVICIOS 79,31 32,82 11,99

COMUNICACIONES 365,99 151,44 55,34

MANTENIMIENTO VEHÍCULOS (REPUESTOS) 682,02 282,22 103,12

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 26,55 10,99 4,01

SUMINISTROS SEGUROS 0,78 0,32 0,12

MATERIALES MAQUINARIA FLOTA 1,48 0,61 0,22

MANTENIMIENTO MAQUINARIA FLOTA 3,00 1,24 0,45

VIAJES INTERNOS 1.409,14 583,10 213,06

CONTRIBUCIÓN SUPERINTENDENCIA COMPAÑIAS 828,65 342,90 125,29

CÁMARA DE COMERCIO MANTA-CUENCA 36,13 14,95 5,46

PAGOS MUNICIPALES 4.411,50 1.825,48 667,02

CONTRIBUCIONES A BOMBEROS 23,43 9,69 3,54

PÓLIZA MULTIRIESGOS 1.336,38 552,99 202,06

SEG. OBLIGATORIO ACCIDENTES TRANSITO (SOAT) 198,84 82,28 30,06

CAPACITACIÓN PERSONAL 267,63 110,75 40,47

UNIFORMES 606,71 251,06 91,73

ATENCIONES AL PERSONAL 1.133,17 468,91 171,34

PUBLICACIONES Y ANUNCIOS 32,31 13,37 4,89

COMBUSTIBLE 3.225,67 1.334,78 487,72

MATRÍCULA VEHÍCULOS ADMINISTRATIVOS 126,02 52,15 19,05

OTROS GASTOS 210,28 87,01 31,79

GASTOS QUITO (BIENES Y SERVICIOS) 11.349,34 4.696,35 1.716,02

QUITO SERVICIOS OCACIONALES 105,41 43,62 15,94

TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 75.490,31 31.237,89 11.414,14

892,51 456,57

0,099 0,051

VALOR POR UNIDAD

VALOR UNITARIO - KILOMETRAJE RECORRIDO

96

COSTOS VARIABLES – FLOTA TRACTOCAMIONES: Para los costos

variables, al igual que los costos financieros, estos son establecidos según el modelo

de vehículo, debido a las diferencias en los procesos de mantenimiento ya sea por su

tamaño o por su capacidad.

15 Tabla 3.9. Costos Variables – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta


COSTOS TOTALES – FLOTA TRACTOCAMIONES: En la siguiente tabla se

ilustra los costos totales de la flota de tractocamiones, estos costos son asignados por

la empresa en base al promedio de gasto mensual que ocasiona los dos modelos de

tracto: el HD-270 y el HD-500.

DETALLE DE COSTOS VARIABLES (UNITARIOS)

VALOR

PROMEDIO

MENSUAL

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-270

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-500

REPARACIONES 379,56 436,15 322,96

COMBUSTIBLE 877,50 900,00 855,00

ACEITE Y FILTROS 318,18 401,58 234,79

LLANTAS 846,72 903,85 789,58

OTROS GASTOS DE VIAJE 630,00 675,00 585,00

OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 707,45 793,33 621,57

3.759,40 4.109,90 3.408,91

VALOR UNITARIO POR KM. - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,418

97

16 Tabla 3.10. Costo Total – Tractocamiones, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta


De acuerdo al tema de estudio, este se enfocará solamente al servicio que brinda el

área de tractocamiones y camiones Courier, por lo que a continuación se da a conocer

la estructura de los costos que tiene la empresa, misma que se basa en costos

promedios, para ser visualizados de acuerdo a las rutas.

DETALLE DE COSTO DE VENTAS

(POR CAMIÓN)

VALOR

PROMEDIO

MENSUAL

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-270

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-500

COSTO DE VENTAS

TRACTOCAMIÓN (Depreciación) 669,80 679,70 659,90

NIÑERA (Depreciación) 316,67 341,67 291,67

SUELDO CHOFERES 1.950,00 1.950,00 1.950,00

POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 326,99 330,47 323,51

MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 152,96 147,49 158,43

COSTO FIJOS

TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS 892,51 892,51 892,51

GASTOS FINANCIEROS 103,34 104,40 102,27

COSTOS VARIABLES

REPARACIONES 379,56 436,15 322,96

COMBUSTIBLE 877,50 900,00 855,00

ACEITE Y FILTROS 318,18 401,58 234,79

LLANTAS 846,72 903,85 789,58

OTROS GASTOS DE VIAJE 630,00 675,00 585,00

OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 707,45 793,33 621,57

TOTAL COSTO PROMEDIO MENSUAL (UNITARIO) 8.171,67

VALOR UNITARIO POR KM. - (PROMEDIO MES 9.000Km.) 0,908

98

17 Tabla 3.11. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Guayaquil Fuente. Empresa Logimanta

COSTOS FIJOS $ / KM. %

TRACTO (Depreciación) 0,082 8,4%

NIÑERA (Depreciación) 0,041 4,2%

SUELDO CHOFERES 0,235 24,1%

POLIZA DE SEGUROS 0,040 4,1%

MATRÍCULA (Anual) 0,018 1,8%

GASTOS ADMINISTRATIVOS (Tracto) 0,100 10,3%

GASTOS FINANCIEROS (Tracto) 0,013 1,3%

TOTAL COSTOS FIJOS 0,528 54,2%

COSTOS VARIABLES $ / KM. %

REPARACIONES 0,052 5,4%

COMBUSTIBLE 0,108 11,1%

ACEITE Y FILTROS 0,027 2,8%

LLANTAS 0,081 8,3%

OTROS GASTOS DE VIAJE 0,081 8,3%

OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 0,095 9,8%

TOTAL COSTOS VARIABLES 0,446 45,8%

TOTAL COSTOS 0,974 100,0%

RESUMEN COSTOS TRACTO HD-270

RUTA: "MANTA - GUAYAQUIL"

99

18 Tabla 3.12. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Loja Fuente. Empresa Logimanta





POLIZA DE SEGUROS 0,040 4,1%









LLANTAS 0,081 8,3%






RUTA: "MANTA - LOJA"

100

19 Tabla 3.13. Distribución de Costos de Tracto HD-270 Ruta Manta-Quito Fuente. Empresa Logimanta





PÓLIZA DE SEGUROS 0,040 4,2%









LLANTAS 0,081 8,6%






RUTA: "MANTA - QUITO"

101

20 Tabla 3.14. Costo de Ventas – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.

Fuente. Empresa Logimanta

21 Tabla 3.15. Costos Financieros – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.


DETALLE DE COSTOS DE VENTA (UNITARIO)

VALOR

PROMEDIO

MENSUAL

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-120

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-78

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-72

ASIGNACIÓN

MENSUAL

JMC

CAMIÓN (Depreciación) 225,58 370,42 198,11 187,00 146,80

FURGÓN (Depreciación) 136,50 271,10 112,65 121,64 40,61

SUELDO CHOFERES 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00

POLIZA DE SEGUROS VEHÍCULOS 112,93 175,16 109,24 108,49 58,82

MATRÍCULA - SEGURO ACCIDENTES 98,70 181,44 86,80 75,24 51,32

DISPOSITIVO SATELITAL 28,17 28,17 28,17 28,17 28,17

1.771,88 2.196,28 1.704,97 1.690,53 1.495,72

VALOR UNITARIO

(PROMEDIO MENSUAL 9.500Km.)0,187

COSTOS FINANCIEROS HD - 120VALOR

MENSUALHD - 78

VALOR

MENSUALHD - 72

VALOR

MENSUALJMC

VALOR

MENSUAL

Costo Camión (sin IVA) $ 59.795,00 $ 37.291,62 $ 37.036,09 $ 22.489,28

Plazo (meses) 60 60 60 60

Tasa interés 10% 10% 10% 10%

Pago mensual ($ 1.270,47) ($ 792,34) ($ 786,91) ($ 477,83)

Total Intereses 16.433,02 10.248,58 10.178,36 6.180,56

Kilómetros por mes 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00

Kilómetros vida útil (10 años) 1.140.000,00 1.140.000,00 1.140.000,00 1.140.000,00

Costo por Km. 0,014 $ 136,94 0,009 $ 85,40 0,009 $ 84,82 0,005 $ 51,50

Nº Unidades por modelo 2 $ 273,88 3 $ 256,21 12 $ 1.017,84 8 $ 412,04

$ 1.959,97

$ 78,40

0,01

COSTO FINANCIERO MENSUAL - COURIER

POR UNIDAD

POR KM.

102

22Tabla 3.16. Costos Variables – Courier, Empresa Logística Automotriz Manta Logimanta S.A.


DETALLE DE COSTOS VARIABLES (UNITARIOS)VALOR

MENSUAL

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-120

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-78

ASIGNACIÓN

MENSUAL

HD-72

ASIGNACIÓN

MENSUAL

JMC

REPARACIONES 313,65 483,08 286,82 285,11 199,58

COMBUSTIBLE 567,92 665,00 570,00 570,00 466,69

ACEITE Y FILTROS 159,76 183,76 257,76 98,76 98,76

LLANTAS 186,35 208,72 186,67 186,67 163,33

OTROS GASTOS DE VIAJE 641,25 641,25 641,25 641,25 641,25

OTROS GASTOS DE MANTENIMIENTO 103,33 172,62 98,38 71,16 71,16

1.972,26 2.354,43 2.040,87 1.852,95 1.640,77

VALOR UNITARIO

(PROMEDIO MENSUAL 9.500Km.)0,208

103

23 Tabla 3.17. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Guayaquil Fuente. Empresa Logimanta


CAMIÓN (Depreciación) 0,023 4,6%

FURGÓN (Depreciación) 0,016 3,3%

SUELDOS CHOFERES 0,133 27,3%



SEGURO DE ACCIDENTES (ANTES SOAT) 0,001 0,1%

DISPOSITIVO SATELITAL 0,003 0,7%

GASTOS ADMINISTRATIVOS 0,048 9,8%

GASTOS FINANCIEROS (tracto) 0,010 2,1%






LLANTAS 0,021 4,4%





RESUMEN COSTOS HD-72 / HD-78

RUTA: "MANTA - GUAYAQUIL"

104

24 Tabla 3.18. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Puyo Fuente. Empresa Logimanta
















LLANTAS 0,021 4,8%






RUTA: "MANTA - PUYO"

105

25 Tabla 3.19. Distribución de Costos de Courier HD-72-HD78 Ruta Manta-Quito Fuente. Empresa Logimanta

Una vez descrito lo referente a la definición de costos, a continuación se detalla los

cuadros establecidos para el análisis de costeos del sistema ABC en la empresa

Logimanta S.A.
















LLANTAS 0,023 5,2%






RUTA: "MANTA - QUITO"

106

En primer lugar se asignaron los procesos y se realizó la desagregación de estos en las

diferentes actividades de movilización de Tractocamiones y camiones Courier con sus

respectivos factores.

26 Tabla 3.20. Matriz de asignación de factor a las actividades del transporte de Tractocamiones

Fuente: Autoras

27 Tabla 3.21. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones Courier de

transporte de repuestos. Fuente: Autoras

PROCESO ACTIVIDAD FACTOR

Recepción vehículos Número de Unidades

Movilización Unidad Número de Unidades

Revisión y verificación unidad Número de Unidades

Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades

Registros Número de Unidades

Reporte Número de Unidades

Transporte a patio Número de Unidades


Información a flota Número de Unidades

Inventario Número de Unidades

Designación unidad Número de Unidades

Entrega a flota Número de Unidades


Revisión tractos Número de Unidades

Emisión guías Número de Unidades

Embarque Número de Unidades

Transporte Número de Unidades

RECEPCION DE VEHICULOS QUE

SALEN DE PDI A PATIOS

GESTION DEL DEPARTAMENTO DE

DESPACHO

TRANSPORTE DE LAS UNIDADES A

SU DESTINO


Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/toneladas

Preparación pedidos Número de ordenes/toneladas

Embalaje Toneladas

Rotulación Toneladas

Registro Peso Toneladas

Elaboración Guía Número de ordenes/toneladas

Carga/Estiba Toneladas

Transporte Toneladas

Entrega al cliente Número de ordenes/toneladas

Descarga Toneladas

MOVILIZACION DE CAMIONES

COURIER

107

28 Tabla 3.22. Matriz de asignación de factor a las actividades del servicio de camiones Courier de

transporte de motos. Fuente: Autoras

Una vez establecidas las actividades de cada proceso y asignado su factor, se procedió

a realizar la asignación de costos de acuerdo al costo total considerando para el caso

de movilización de Tractocamiones el número de unidades asignadas por viaje; el

análisis se realizó seleccionando tres rutas con el fin de realizar también un análisis

comparativo entre ellas.

Ruta Manta-Quito

Ruta Manta-Loja

Ruta Manta-Guayaquil


Recepción de motos Número de motos

Preparación pedidos Número de motos

Embalaje Número de motos

Rotulación Número de motos

Registro Peso Número de motos

Elaboración Guía Número de motos

Carga/Estiba Número de motos

Transporte Número de motos

Entrega al cliente Número de motos

Descarga Número de motos

MOVILIZACION DE CAMIONES

COURIER

108

29 Tabla 3.23. Matriz de asignación de costos a las actividades del transporte de Tractocamiones

Ruta Manta-Quito

Fuente: Autoras

MODELO TRACTO HD-270

ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción vehículos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$

Movilización Unidad Número de Unidades por viaje 47,62$ 8 5,95$

Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$

Marcación e identificación de la unidad Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$

Registros Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$

Reporte Número de Unidades por viaje 15,87$ 8 1,98$

Transporte a patio Número de Unidades por viaje 39,69$ 8 4,96$


Información a flota Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$

Inventario Número de Unidades por viaje 11,91$ 8 1,49$

Designación unidad Número de Unidades por viaje 27,78$ 8 3,47$

Entrega a flota Número de Unidades por viaje 0,40$ 8 0,05$


Revisión tractos Número de Unidades por viaje 237,96$ 8 29,74$

Emisión guías Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$

Embarque Número de Unidades por viaje 55,56$ 8 6,95$

Transporte Número de Unidades por viaje 309,31$ 8 38,66$

793,72$ 99,21$

RUTA MANTA - QUITO

109


Ruta Manta-Loja Fuente: Autoras


Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras

MODELO TRACTO HD270

ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTOCOSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepcion vehiculos Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76

Movilizacion Unidad Numero de Unidades por viaje 72,54 8 9,07

Revision y verificacion unidad Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76

Marcacion e identificacion de la unidad Numero de Unidades por viaje 12,09 8 1,51

Registros Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76

Reporte Numero de Unidades por viaje 24,18 8 3,02

Transporte a patio Numero de Unidades por viaje 60,45 8 7,56


Informacion a flota Numero de Unidades por viaje 12,09 8 1,51

Inventario Numero de Unidades por viaje 18,14 8 2,27

Designacion unidad Numero de Unidades por viaje 42,32 8 5,29

Entrega a flota Numero de Unidades por viaje 0,60 8 0,08


Revision tractos Numero de Unidades por viaje 362,46 8 45,31

Emision guias Numero de Unidades por viaje 6,05 8 0,76

Embarque Numero de Unidades por viaje 84,63 8 10,58

Transporte Numero de Unidades por viaje 471,15 8 58,89

1.209,02 151,13

RUTA MANTA - LOJA

MODELO TRACTO HD270


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION


Movilizacion Unidad Numero de Unidades por viaje 23,36 8 2,92

Revision y verificacion unidad Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24

Marcacion e identificacion de la unidad Numero de Unidades por viaje 3,89 8 0,49

Registros Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24

Reporte Numero de Unidades por viaje 7,79 8 0,97

Transporte a patio Numero de Unidades por viaje 19,47 8 2,43


Informacion a flota Numero de Unidades por viaje 3,89 8 0,49

Inventario Numero de Unidades por viaje 5,84 8 0,73

Designacion unidad Numero de Unidades por viaje 13,63 8 1,70

Entrega a flota Numero de Unidades por viaje 0,19 8 0,02


Revision tractos Numero de Unidades por viaje 116,71 8 14,59

Emision guias Numero de Unidades por viaje 1,95 8 0,24

Embarque Numero de Unidades por viaje 27,25 8 3,41

Transporte Numero de Unidades por viaje 151,71 8 18,96

389,31 48,66

RUTA MANTA - GUAYAQUIL

110

Para el caso de los camiones Courier se consideró la asignación del costo en base al

número de motos transportadas y en base al peso en toneladas de repuestos

transportados, de igual manera se seleccionaron tres rutas para el análisis:

Ruta Manta-Quito

Ruta Manta-Guayaquil

Ruta Manta-Puyo

32 Tabla 3.26. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del

transporte de repuestos Ruta Manta-Quito Fuente: Autoras

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción y cierre de los picking Número de ordenes/ton 36,17$ 4 9,04$

Preparación pedidos Número de ordenes/ton 40,19$ 4 10,05$

Embalaje Toneladas 29,70$ 4 7,42$

Rotulación Toneladas 25,01$ 4 6,25$

Registro Peso Toneladas 20,10$ 4 5,02$

Elaboración Guía Número de ordenes/ton 16,52$ 4 4,13$

Carga/Estiba Toneladas 27,69$ 4 6,92$

Transporte Toneladas 212,35$ 4 53,09$

Entrega al cliente Número de ordenes/ton 11,16$ 4 2,79$

Descarga Toneladas 27,69$ 4 6,92$

446,58$ 111,64$

RUTA MANTA-QUITO

MODELO CAMION COURIER HD78-72


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepcion y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 18,69 4 4,67

Preparacion pedidos Numero de ordenes/ton 20,77 4 5,19

Embalaje Toneladas 15,35 4 3,84

Rotulacion Toneladas 12,92 4 3,23

Registro Peso Toneladas 10,38 4 2,60

Elaboracion Guia Numero de ordenes/ton 8,54 4 2,13

Carga/Estiba Toneladas 14,31 4 3,58

Transporte Toneladas 109,72 4 27,43

Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 5,77 4 1,44

Descarga Toneladas 14,31 4 3,58

230,75 57,69

RUTA MANTA-GUAYAQUIL

111


transporte de repuestos Ruta Manta-Guayaquil Fuente: Autoras

34Tabla 3.28. Matriz de asignación de costos a las actividades del servicio de camiones Courier del

transporte de repuestos Ruta Manta-Puyo Fuente: Autoras


transporte de motos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras

MODELO CAMION COURIER HD78-72


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepcion y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 55,50 4 13,87

Preparacion pedidos Numero de ordenes/ton 61,66 4 15,42

Embalaje Toneladas 45,56 4 11,39

Rotulacion Toneladas 38,37 4 9,59

Registro Peso Toneladas 30,83 4 7,71

Elaboracion Guia Numero de ordenes/ton 25,35 4 6,34

Carga/Estiba Toneladas 42,48 4 10,62

Transporte Toneladas 325,78 4 81,44

Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 17,13 4 4,28

Descarga Toneladas 42,48 4 10,62

685,13 171,28

RUTA MANTA-PUYO

MODELO CAMION COURIER HD120

ACTIVIDADGENERADOR DE

COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepcion de motos Numero de motos 44,51 22 2,02

Preparacion pedidos Numero de motos 49,45 22 2,25

Embalaje Numero de motos 36,54 22 1,66

Rotulacion Numero de motos 30,77 22 1,40

Registro Peso Numero de motos 24,73 22 1,12

Elaboracion Guia Numero de motos 20,33 22 0,92

Carga/Estiba Numero de motos 34,07 22 1,55

Transporte Numero de motos 261,27 22 11,88

Entrega al cliente Numero de motos 13,74 22 0,62

Descarga Numero de motos 34,07 22 1,55

549,46 24,98

RUTA MANTA-QUITO

112


transporte de motos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras


transporte de motos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras

De acuerdo a las matrices establecidas con anterioridad, a continuación se indica el

análisis de rentabilidad de los procesos de servicios de movilización de

Tractocamiones y camiones Courier.



COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION











247,10 11,23




COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION











820,35 37,29

RUTA MANTA-PUYO

113

3.4.1.3 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD OBTENIDA DE LA

APLICACIÓN DEL MODELO DE COSTOS ABC - EN LA EMPRESA

LOGIMANTA S.A.

38 Tabla 3.32. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de

Tractocamiones– Rutas Manta-Quito, Manta-Loja y Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras

39 Tabla 3.33. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de Camiones

Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

RUTA: 10 7 5

PARTIDA: Manta Manta Manta

DESTINO: Quito Loja Guayaquil

PVP 130,00 130,00 130,00

CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270

NUMERO DE UNID TRANPORTADAS 8 8 8

ACTIVIDAD VALOR VALOR VALOR

VENTAS 1.040,00 1.040,00 1.040,00

-COSTO VENDIDO 618,70 942,43 303,46

MARGEN BRUTO 421,30 97,57 736,54

-COSTO DE ACTIVIDAD 175,02 266,59 85,84

UTILIDAD 246,28 -169,02 650,69

RENTABILIDAD 23,68% -16,25% 62,57%

ANALISIS DE RENTABILIDAD

RUTA: 9 3 8


DESTINO: Quito Guayaquil Puyo

PVP 115,07 115,07 115,07

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120

NUMERO DE VIAJE 4 4 4


VENTAS 460,28 460,28 460,28

-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86

MARGEN BRUTO 181,39 316,17 32,42


UTILIDAD 13,70 229,53 -224,85

RENTABILIDAD 2,98% 49,87% -48,85%


114

40 Tabla 3.34. Análisis de Rentabilidad Comparativo del proceso de movilización de Camiones

Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

ANÁLISIS DE FLOTA TRACTOCAMIONES: Las actividades de la flota de

tractocamiones se desarrollan entorno a doce rutas pre-establecidas, de las cuales se

seleccionó tres rutas representativas, por distancia corta, larga e intermedia; a fin de

observar y comparar como varía tanto los costos como la rentabilidad según la ruta.

Como primer punto, es importante destacar que los precios de las mismas no varía

según la ruta lo cual provoca variaciones muy marcadas en su rentabilidad individual,

ya que no se considera la distancia que recorren; se puede observar que los costos más

bajos son la ruta Manta-Guayaquil, misma que representa la rentabilidad más alta

siendo esta del 62,57% frente a la ruta Manta-Loja, que representa una pérdida del

16,25%, mientras que la ruta Manta-Quito, que es una de las rutas más frecuentes

representa una ganancia del 23,68%; en consecuencia si se hace un análisis ponderado

de las tres rutas analizadas la rentabilidad total es del 23,33%; por lo que se deduce

que el equilibrio rentable se da compensando el precio igualitario de las rutas largas

con el precio de las rutas cortas.

ANÁLISIS DE FLOTA CAMIONES COURIER (REPUESTOS): Para el caso del

análisis de rentabilidad del servicio de transporte de Courier igualmente se realizó un

análisis comparativo con tres rutas diferentes, en el que se puede observar que al igual

que el servicio de movilización de Tractocamiones existe una diferencia evidente en

cada rentabilidad por ruta. Siendo en este caso que la ruta Manta-Puyo representa una

pérdida del 48,85%, la ruta Manta Guayaquil en contraste representa el 49,87%, y con

RUTA: 9 3 8



PVP 26,00 26,00 26,00

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120



VENTAS 572,00 572,00 572,00

-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31

MARGEN BRUTO 228,86 417,69 59,69


UTILIDAD 22,54 324,90 -248,35

RENTABILIDAD 3,94% 56,80% -43,42%


115

una rentabilidad baja esta la ruta Manta-Quito con un 2,98%. Si se promedian las tres

rutas analizadas se observa que la ganancia global es del 3,99%.

ANÁLISIS DE FLOTA CAMIONES COURIER (MOTOS): La rentabilidad del

servicio de transporte de Courier (motos) tiene un comportamiento igual al de Courier

repuestos, éste comportamiento se da por el precio igualitario que se factura a los

clientes para todas las rutas establecidas, sin tomar en consideración el número de

kilómetros recorridos en cada ruta, de la misma forma con el análisis comparativo y

promediando las tres rutas analizadas se tiene que su rentabilidad es del 5,77%; y

analizando su rendimiento individual tenemos que la ruta Manta-Quito tiene una

rentabilidad del 3,94%, la ruta Manta-Guayaquil tiene un 56,80% y la ruta Manta-

Puyo tiene una pérdida del 43,42%.

3.5 ANÁLISIS DE COSTOS DEL MODELO PROPUESTO

Una vez realizado el análisis del sistema de costos ABC, y medida la rentabilidad de

los procesos de transporte de Tractocamiones y camiones Courier, a continuación se

procede a la elaboración del análisis del modelo a proponer, en este análisis se

eliminaron algunas actividades mismas que se encuentran resaltadas y son

consideradas innecesarias; esta exclusión incrementó el rendimiento tal como se

muestran a continuación.

116

41 Tabla 3.35. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del transporte de

Tractocamiones Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras

MODELO TRACTO HD270


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepcion vehiculos Número de Unidades por viaje 3,97$ 8 0,50$

Movilizacion Unidad Número de Unidades por viaje 47,62$ 8 5,95$

Revision y verificacion unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$

Marcacion e identificacion de la unidad Número de Unidades por viaje 7,94$ 8 0,99$

Registros Número de Unidades por viaje -$ 8 -$

Reporte Número de Unidades por viaje -$ 8 -$



Informacion a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$


Designacion unidad Número de Unidades por viaje 27,78$ 8 3,47$



Revision tractos Número de Unidades por viaje 237,96$ 8 29,74$

Emision guias Número de Unidades por viaje -$ 8 -$



758,00$ 94,75$

RUTA MANTA - QUITO

117


Tractocamiones Ruta Manta-Loja. Fuente: Autoras

MODELO TRACTO HD270


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION



Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$






Información a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$






Emisión guías Número de Unidades por viaje -$ 8 -$



1.154,61$ 144,33$

RUTA MANTA - LOJA

118


Tractocamiones Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras

44 Tabla 3.38. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto del proceso de movilización de

Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

MODELO TRACTO HD270


ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION



Revisión y verificación unidad Número de Unidades por viaje -$ 8 -$






Información a flota Número de Unidades por viaje -$ 8 -$






Emisión guías Número de Unidades por viaje -$ 8 -$



371,79$ 46,47$

RUTA MANTA - GUAYAQUIL

RUTA: 10 7 5



PVP 130,00 130,00 130,00

CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270



VENTAS 1.040,00 1.040,00 1.040,00

-COSTO VENDIDO 614,74 936,38 301,52

MARGEN BRUTO 425,26 103,62 738,48


UTILIDAD 282,00 -114,61 668,21

RENTABILIDAD 27,12% -11,02% 64,25%


119

45 Tabla 3.39. Matriz de Asignación de Costos Propuesta a las actividades del servicio de camiones

Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras

.


Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION






Elaboración Guía Número de ordenes/ton -$ 4 -$





430,05$ 107,51$

RUTA MANTA-QUITO

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción y cierre de los picking Numero de ordenes/ton 18,69$ 4 4,67$

Preparación pedidos Numero de ordenes/ton 20,77$ 4 5,19$




Elaboración Guía Numero de ordenes/ton -$ 4 -$



Entrega al cliente Numero de ordenes/ton 5,77$ 4 1,44$


222,22$ 55,55$


120


Courier del transporte de Repuestos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras


Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION






Elaboración Guía Número de ordenes/ton -$ 4 -$





659,78$ 164,94$

RUTA MANTA-PUYO

RUTA: 9 3 8



PVP 115,07 115,07 115,07

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120



VENTAS 460,28 460,28 460,28

-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86

MARGEN BRUTO 181,39 316,17 32,42


UTILIDAD 30,23 238,06 -199,50

RENTABILIDAD 6,57% 51,72% -43,34%


121


Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Quito. Fuente: Autoras


Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Guayaquil. Fuente: Autoras

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción de motos Número de motos 44,51$ 22 2,02$

Preparación pedidos Número de motos 49,45$ 22 2,25$

Embalaje Número de motos 36,54$ 22 1,66$

Rotulación Número de motos 30,77$ 22 1,40$

Registro Peso Número de motos 24,73$ 22 1,12$

Elaboración Guía Número de motos -$ 22 -$

Carga/Estiba Número de motos 34,07$ 22 1,55$

Transporte Número de motos 261,27$ 22 11,88$

Entrega al cliente Número de motos 13,74$ 22 0,62$

Descarga Número de motos 34,07$ 22 1,55$

529,13$ 24,05$

RUTA MANTA-QUITO

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción de motos Numero de motos 20,01$ 22 0,91$

Preparación pedidos Numero de motos 22,24$ 22 1,01$

Embalaje Numero de motos 16,43$ 22 0,75$

Rotulación Numero de motos 13,84$ 22 0,63$

Registro Peso Numero de motos 11,12$ 22 0,51$

Elaboración Guía Numero de motos -$ 22 -$

Carga/Estiba Numero de motos 15,32$ 22 0,70$

Transporte Numero de motos 117,49$ 22 5,34$

Entrega al cliente Numero de motos 6,18$ 22 0,28$

Descarga Numero de motos 15,32$ 22 0,70$

237,95$ 10,82$


122


Courier del transporte de Motos Ruta Manta-Puyo. Fuente: Autoras


Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

Como se puede ver en el análisis anterior al eliminar algunos procesos se observa un

cambio directo en la rentabilidad, incrementando el ingreso en las rutas que generan

un índice positivo y minimizando la pérdida de las rutas que la tienen, debido a que

MODELO CAMION

COURIER HD78-72


COSTO

COSTO DE

ACTIVIDAD

TOTAL

GENERADOR

FACTOR DE

ASIGNACION

Recepción de motos Número de motos 66,45$ 22 3,02$

Preparación pedidos Número de motos 73,83$ 22 3,36$

Embalaje Número de motos 54,55$ 22 2,48$

Rotulación Número de motos 45,94$ 22 2,09$

Registro Peso Número de motos 36,92$ 22 1,68$

Elaboración Guía Número de motos -$ 22 -$

Carga/Estiba Número de motos 50,86$ 22 2,31$

Transporte Número de motos 390,08$ 22 17,73$

Entrega al cliente Número de motos 20,51$ 22 0,93$

Descarga Número de motos 50,86$ 22 2,31$

790,00$ 35,91$

RUTA MANTA-PUYO

RUTA: 9 3 8



PVP 26,00 26,00 26,00

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120



VENTAS 572,00 572,00 572,00

-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31

MARGEN BRUTO 228,86 417,69 59,69


UTILIDAD 42,87 334,05 -218,00

RENTABILIDAD 7,49% 58,40% -38,11%


123

los procesos eliminados innecesarios representan un porcentaje del costo total de

operación.

Dentro de este análisis también se realizaron cambios en los precios de venta debido a

que existe un mismo precio para todas las rutas establecidas en los diferentes servicios

de transporte, estos precios se consideraron en base al número de kilómetros que se

recorre en cada ruta asignada, dichos cambios en los precios nos da como resultado los

siguientes rendimientos:

53 Tabla 3.47. Análisis de Rentabilidad Comparativo Propuesto-Nuevos Precios del proceso de

movilización de Tractocamiones – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-Puyo. Fuente: Autoras

RUTA: 10 7 5



PVP 130,00 191,90 68,00

CAMION: HD - 270 HD - 270 HD - 270

KILOMETROS 840 1240 440



VENTAS 1.040,00 1.535,20 544,00

-COSTO VENDIDO 614,74 936,38 301,52

MARGEN BRUTO 425,26 598,82 242,48


UTILIDAD 282,00 380,59 172,21

RENTABILIDAD 27,12% 24,79% 31,66%


124


movilización de Camiones Courier (Repuestos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-

Puyo.

Fuente: Autoras


movilización de Camiones Courier (Motos) – Rutas Manta-Quito, Manta- Guayaquil y Manta-

Puyo. Fuente: Autoras

RUTA: 9 3 8



PVP 115,07 60,27 175,34

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120




VENTAS 460,28 241,08 701,36

-COSTO VENDIDO 278,89 144,11 427,86

MARGEN BRUTO 181,39 96,97 273,50


UTILIDAD 30,23 18,86 41,58

RENTABILIDAD 6,57% 7,82% 5,93%


RUTA: 9 3 8



PVP 26,00 13,62 39,62

CAMION: HD - 120 HD - 120 HD - 120




VENTAS 572,00 299,64 871,64

-COSTO VENDIDO 343,14 154,31 512,31

MARGEN BRUTO 228,86 145,33 359,33


UTILIDAD 42,87 61,69 81,64

RENTABILIDAD 7,49% 20,59% 9,37%


125

3.6. INCIDENCIA DE LOS NUEVOS COSTOS PARA LA

TOMA DE DECISIONES

Para poder competir en el mundo empresarial de hoy, las organizaciones necesitan

contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les

permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada; este tipo de

información sirve de base a la alta dirección y a la gerencia de una empresa para

buscar maximizar el rendimiento del mismo.

En retrospectiva, el análisis de Costos ABC, ha permitido visualizar muchos de los

costos indirectos que consumen recursos de la empresa e incluso llegar a proponer

cuál de estos deberían ser eliminados, ya sea por innecesarios, duplicados o por la

implementación de mejores sistemas de información (Flujo de información), con el

objetivo de conseguir un ahorro y el de realizar un trabajo más eficiente, optimizando

tareas. Se debe entender que la utilización de un buen sistema de costos deriva en

muchos beneficios para la empresa, pues una mala aplicación de estos, puede conducir

a pérdidas.

Es importante tomar en cuenta que para la reducción de un gasto se debe analizar los

procesos de diferentes áreas de la empresa y estar abiertos a perfeccionarlos ya que

siempre habrá opciones para mejorarlos; de igual manera procurar identificar gastos

innecesarios que sean derivados de una mala planeación o gestión, los cuales no

constan dentro del presupuesto y que muchas de las veces no son recuperados.

Además, cabe mencionar que aquellos grandes costos considerados como estratégicos

como son nómina, costos de producción, deben también ser revisados, ya que una

reducción en los gastos operativos de la organización incide directamente en los

ingresos netos.

Con lo expuesto anteriormente se puede determinar que el análisis de los costos

establecidos tendrá su incidencia en los siguientes puntos

1. Eliminación de procesos innecesarios en el área de recepción, despacho y

transporte de unidades como son:

La unidad espera a ser revisada y verificada

126

Nueva revisión de la estética de las unidades recibidas de PDI

Verificación de las existencias de herramientas y accesorios

Registro en los documentos de asignación de vehículos

Emisión de un reporte de las unidades recibidas del PDI

Información al área de flota para alistamiento de tractocamiones

Emisión de las guías de remisión.

2. Incremento en la rentabilidad de los proceso de recepción y transporte de las

unidades en las niñeras.

3. Incremento de la rentabilidad de los proceso de transporte de los camiones

Courier.

4. Minimización de tiempos en el proceso de recepción, despacho y transporte,

incrementando la agilidad en la entrega de las unidades.

3.7. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

La propuesta de mejora, es la recopilación de resultados, obtenidos de los análisis

aplicados a los departamentos que intervienen en las actividades logísticas de

despacho y movilización, tanto del área de Tractocamiones, como del área de

Camiones Courier.

Con la aplicación de estas herramientas administrativas y gerenciales, se ha podido

identificar ciertas debilidades en los procesos de la empresa Logimanta, cuyas

correcciones forman parte de la propuesta de mejora.

De la implementación de flujos de procesos, se determinó que la empresa no cuenta

con esquemas que faciliten delimitar tiempos de realización de tareas, a fin de evitar

cuellos de botella o actividades con demoras, es importante que todo proceso sea

documentado con esquemas de Diagramas de Análisis de Procesos.

Del análisis FODA se obtuvo un grupo de importantes directrices, las cuales

constituyen una guía para las mejoras necesarias a nivel de gerencia.

127

Entre las mejoras más relevantes están, la búsqueda de nuevos mercados, con la

finalidad de aplacar los cambios de medidas gubernamentales por los cupos impuestos

a los vehículos; la implementación de un sistema informático de calidad, con el cual se

pueda tener un flujo de información veraz y oportuno, de esta manera se conseguirá

eliminar ciertas tareas innecesarias; procurando un servicio de calidad tanto con los

clientes externos como con los clientes internos; buscar estrategias que permitan

aplacar o afrontar las medidas del gobierno con la finalidad de evitar recortes de

personal o alza excesiva de precios. Por lo referente a la búsqueda de proveedores más

calificados, se propone, utilizar las habilidades del personal de PDI, en lo que a mano

de obra especializada se refiere.

Finalmente, con el análisis de costos ABC, se propone que este modelo de costos sea

adoptado por la empresa, con el objeto de contar con un sistema de costos exacto

debido a la gran cantidad de tareas con las que cuentan los procesos de Logimanta.

129

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

La logística es una herramienta eficaz que origina ventajas competitivas, tales como

lograr optimizar la producción, en la provisión de bienes y servicios, en la

distribución, alcanzando la entera satisfacción de sus clientes ofreciéndoles valor

agregado.

La logística es de gran importancia en todo tipo de organización, debido a que los

clientes son cada vez más exigentes y necesitan que sus productos y/o servicios

lleguen a ellos en forma efectiva. Así mismo es un factor importante al momento de

tomar decisiones, pues estas son fundamentales para la reducción de costos.

La realización de un Diagnostico logístico debe ser elaborado y revisado

periódicamente en las empresas a fin de realizar acciones correctivas en sus servicios;

para su desarrollo es importante priorizar las áreas que se van a investigar, luego

analizar los procesos de forma global con el único objeto de encontrar o identificar

posibles falencias, mejorarlos y aumentar su rendimiento.

Un modelo importante en una organización es la Cadena de Valor, esta clasifica y

organiza los procesos generando mayor beneficio y por ende mayor valor al cliente,

obteniendo así ventaja competitiva.

La representación gráfica de los procesos o un mapa de procesos tiene su fundamento

en la manera de gestionar una organización basándose en sus procesos, esta

herramienta de mejora es efectiva para cualquier tipo de empresa, y está orientado a la

satisfacción del cliente.

Otro instrumento muy importante de análisis es la Matriz FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), esta es una radiografía de una situación

objeto de estudio, una vez analizados los factores internos y externos de la empresa

130

ayudaran a la búsqueda de estrategias para mejor la situación actual de la

organización.

Por último, el Sistema de Costos Basado en Actividades (ABC) , es un modelo de

análisis que debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la organización, las

empresas tienen que optimizar sus actividades o tareas eliminando aquellas tareas

innecesarias que no le generen valor, este análisis proporciona información necesaria

para la toma de decisiones gerenciales a fin de contribuir al mejoramiento de toda la

organización.

4.2. RECOMENDACIONES

Entre las principales recomendaciones podemos acotar las siguientes:

Búsqueda de nuevos mercados u oportunidades de negocios a fin de que los

cambios gubernamentales no tengan mayor incidencia en el crecimiento actual

de la empresa.

Eliminar los procesos indicados en el análisis de costos ABC, por ser procesos

innecesarios, ya que en pasos previos ya fueron realizados, como por ejemplo

la revisión de los vehículos al salir del PDI, los cuales ya tuvieron dicha

inspección al ser ingresados en PDI.

Revisión de precios de las rutas, a fin de eliminar la estandarización de las

mismas, incorporando diferentes precios de acuerdo a los kilómetros

recorridos y tiempo empleado.

Implementación de un sistema informático de calidad, a fin de poder eliminar

ciertos procesos que deben ser automatizados. Ejemplo: la elaboración manual

de las guías de remisión.

La implementación de los Flujogramas de operaciones, así como su análisis

mediante los Diagramas de Análisis de Procesos a fin de realizar correcciones

de tiempos, revisión de procesos, optimizando tareas.

131

ANEXOS

133

ESTRATEGIAS PROPUESTAS Calificación Prioridad Valor PonderadoPonderación

Normalizada

FO

Investigacion de mercado para atraer nuevos clientes 3 2 6 0,10

Investigación para desarrollo de revisión PDI de

vehículos electricos y su logistica2 1 2 0,03

Incorporar el servicio de almacenaje al salir de aduana los

vehículos y partes2 1 2 0,03

Buscar entrar en el mercado de trasnportes de CKD y

otros, desde su salida de aduana3 2 6 0,10

Afianzar el posicionamiento ante los clientes y la

competencia con la certificación ISO90013 2 6 0,10

FA

Buscar alternativas en el mercado automotriz que tengan

restricciones menores de importación, como el caso de

vehículos eléctricos

1 1 1 0,02

Maximizar la satisfaccción del cliente al recibir un servicio

con certificación ISO90012 2 4 0,06

Busqueda de nuevos proveedores a nivel nacional 2 2 4 0,06

DO

Revision de sueldos al personal de planta conjuntamente

con charlas de motivacion para asegurar un ambiente de

trabajo agradable.

3 2 6 0,10

Enlazar la información de despacho con la facturación a

fin de asegurar el cobro oportuno del servicio3 2 6 0,10

Implementacion de un nuevo sistema informatico 1 1 1 0,02

Implementar un medio de registro del servico de Courier a

fin de prestar información oportuna al cliente2 2 4 0,06

Mayor control de procesos para eliminar aquellos

innecesarios.3 2 6 0,10

DA

Buscar estrategias que minimicen el impacto en los

costos, por cambios en normas gubernamentales.3 1 3 0,05

Énfasis en satisfacer las nuevas necesidades de los

clientes.3 2 6 0,10

63 1,00

ANEXO 1. Tabla de calificacion y prioridad de estrategias de Logimanta S.A.

1 Baja

2 Media

3 Alta

1 Baja

2 Alta

Calificacion:

Prioridad:

134

ANEXO 2 Política de Calidad


135

ANEXO 3 Organigrama 1


136

ANEXO 4 Organigrama 2


137

ANEXO 5 Hoja de Mantenimiento Tractocamión


MA

NT

EN

IM

IE

NT

O A

UT

ON

OM

O V

EH

IC

UL

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D

E C

AR

GA

(3

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)

UN

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D

E C

AR

GA

N

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O:_________________ C

ON

DU

CT

OR

: ___________________________________________ F

EC

HA

D

E E

MIS

IO

N O

T: _______/_______/_________ F

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HA

D

E C

IE

RR

E D

E O

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A D

E S

AL

ID

A D

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V

IA

JE

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O D

EL

V

IA

JE

KIL

OM

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RA

JE

A

L

A S

AL

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A D

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NT

A

DE

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IV

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FA

LL

AO

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LA

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LL

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AL

LA

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FA

LL

AO

KF

AL

LA

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FA

LL

A

FU

GA

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ITE

, A

GU

A O

AIR

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N E

L T

RA

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AIL

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RA

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UE

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GU

ER

AS

, T

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RO

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LE

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FU

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sta

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OR

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L E

NC

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FR

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Y A

IRE

DE

FR

EN

OS

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RIF

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ITO

0 C

LA

XO

N

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RIF

ICA

R P

LU

MA

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BR

AZ

OS

LIM

PIA

PA

RA

BR

ISA

S

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RIF

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R L

UC

ES

RE

SU

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ES

TA

EL V

EH

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IVO

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MA

D

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RIZ

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S

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TO

(9

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KM

)IB

AR

RA

(1

05

0 K

M)

RIO

BA

MB

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10

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KM

)

RE

VIS

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N D

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D

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NT

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84

0 K

M)

MA

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76

0 K

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ES

ME

RA

LD

AS

(8

45

KM

)

FE

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V

IA

JE

LO

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(1

26

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M)

Gu

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40

0 K

M)

LA

TA

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50

KM

)

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EL

V

IA

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PU

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(1

14

0 K

M)

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54

0 K

M)

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30

KM

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OM

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EN

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KM

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(5

10

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)

AL

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DIS

TA

NC

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AL

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AN

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)

VEHICULO ENCENDIDO

AL

SALIR

INSPECCION EXTERIOR INSPECCION INTERIOR

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SALIR

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PR

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C

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D

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72

83

81

15

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CU

RS

AL

M

ON

TE

CR

IS

TI : C

IR

CU

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AL

AC

IO

N S

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RE

NT

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DA

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SM

IÉ

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ES

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DO

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DIQ

UE

BR

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.

LO

GIS

TIC

A A

UT

OM

OT

RIZ

M

AN

TA

,

LO

GIM

AN

TA

S.

A.

138

ANEXO 6 Hoja de Mantenimiento Courier


MA

NT

EN

IM

IE

NT

O A

UT

ON

OM

O V

EH

IC

UL

OS

D

E C

AR

GA

(3

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)

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IV

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OK

FA

LL

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RO

TU

RA

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LU

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CIO

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LE

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Pie

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rau

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TR

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E S

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D

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PO

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OR

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NIV

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AC

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ES

, A

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RE

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IGE

RA

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.

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LE

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NT

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VIS

AR

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OM

ET

RA

JE

PA

RA

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PE

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OS

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80

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10

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0 K

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EL

V

IA

JE

PU

YO

(1

14

0 K

M)

QU

EV

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54

0 K

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30

KM

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KM

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DO

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A 2

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N

UN

EZ

D

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.T

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72

83

81

15

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CU

RS

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M

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ANEXO 7 Manual Orgánico de Funciones (pag.1-6) Fuente: Empresa Logimanta S.A.

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