“Propuesta de un Programa de Gestión y Control al ...
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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado Trabajo Final para optar por el título de Maestría en Gerencia y Productividad. “Propuesta de un Programa de Gestión y Control al Departamento de Ingeniería. Caso Malespín Constructora. S.R.L. Santo Domingo, año 2015.” Sustentante: Ana Leida Concepción Hernández Matrícula: 2013-2567. Asesora: Ivelisse Comprés Santo Domingo, Rep. Dom. Agosto, 2015.
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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo Final para optar por el título de Maestría en Gerencia y
Productividad.
“Propuesta de un Programa de Gestión y Control al Departamento
de Ingeniería. Caso Malespín Constructora. S.R.L. Santo Domingo, año
2015.”
Sustentante:
Ana Leida Concepción Hernández
Matrícula:
2013-2567.
Asesora:
Ivelisse Comprés
Santo Domingo, Rep. Dom.
Agosto, 2015.
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RESUMEN
El objetivo de este proyecto consistió en determinar, a través de análisis y diagnóstico, cuales procedimientos debían formal parte de la gestión y control del departamento de ingeniería de Malespín Constructora.S.R.L. El método que se utilizó en la investigación fue el hipotético-deductivo, se analizaron los datos e informaciones encontradas en los archivos del departamento de ingeniería, se realizaron entrevistas con el personal involucrado y miembros del departamento, así como también visitas a los proyectos para establecer contacto directo con el personal. El resultado que se obtuvo fue que la organización no tenía determinado un perfil de descripción de puestos formalmente establecido, con frecuencia se cambiaban las reglas y procedimientos sin justificación, no existía un procedimiento por escrito para el control y seguimiento de la ejecución de los proyectos. Se determinó que para el programa de gestión y control se debía realizar un manual de procedimientos que funcionara como una guía de ejecución de proyectos para el departamento de ingeniería. El procedimiento está constituido en cuatro partes fundamentales, que son: Perfil de puestos para que cada individuo conozca sus responsabilidades, procedimiento de seguimiento a ejecución de proyectos para realizar el control adecuado de los procesos, procedimiento para elaboración de cubicaciones y cortes de obras y plan de auto-control para que cada miembro del equipo o que se integra al mismo conozca los parámetros a cumplir según las especificaciones y normas constructivas establecidas, los cuatro están estrechamente vinculados y su implementación se traduce en manejo efectivo de recursos, productividad y buen desempeño.
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ABSTRACT
The objective of this project was to determine, through analysis and diagnostic procedures which were formally part of the management and control of engineering department Malespín Constructora.SRL The method used in the research was the hypothetical-deductive, the data and information found in the archives of the engineering department were analyzed, involved interviews with staff and members of the department were conducted as well as visits to projects to establish direct contact with staff. The result obtained was that the organization had not determined a profile of job descriptions formally established, frequently without justification rules and procedures were changed, there was no written procedure for the control and monitoring of the implementation of the projects. It was determined that for the program management and control should be a manual of procedures that work as a guide for implementation of projects for the engineering department. The procedure consists of four main parts, which are: Profile of posts for each individual knows their responsibilities, process monitoring implementation of projects for adequate control of processes, process for making takeoffs and cuts of works and plan self-control so that each team member or integrates the same knows the parameters to comply to specifications and construction standards set, all four are closely linked and implementation results in effective management of resources, productivity and good performance.
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INDICE
Contenido
CAPITULO 1. GESTION DE PROYECTOS. .................................................... 3
1.1. Programa de Gestión y Control. .................................................................. 3
1.2. Definición Proyectos. ..................................................................................... 4
1.2.1. Características de los Proyectos. .............................................................. 4
1.2.2. Principales Parámetros de un Proyectos. ................................................ 6
1.3. Rol del Director de Proyecto. ........................................................................ 6
1.4. Estructura Organizativa y su Influencia en la Gestión de Proyectos. .... 7
1.5. Participantes Claves de un Proyecto. ......................................................... 9
1.6. Activos de los Procesos de la Organización. ........................................... 11
1.6.1. Categoría de los Activos de los Procesos. .................................... 11
1.7. Ciclo de Vida de un Proyecto y la Organización. .................................... 13
1.8. Gestión de Proyectos. ................................................................................. 15
1.8.1. Grupos de Procesos de la Dirección de proyectos. ........................ 15
1.9. Características de la Gestión de Proyectos. ............................................ 16
1.10. Beneficios Potenciales de la Gestión de Proyecto. ............................ 17
1.11. Breve Historia de la Gestión de Proyectos. ......................................... 18
1.12. Project Management Body of Know Ledge (PMBOK) Del PMI. ....... 20
1.13. Áreas de Conocimiento. .......................................................................... 21
1.13.1. Gestión de la Integración del Proyecto. ............................................ 21
1.13.2. Gestión del Alcance del Proyecto. ..................................................... 22
1.13.3. Gestión del Tiempo del Proyecto. ...................................................... 22
1.13.4. Gestión de los Costos del Proyecto. ................................................. 22
1.13.5. Gestión de la Calidad del Proyecto. .................................................. 23
1.13.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. ........................... 23
1.13.7. Gestión de la Comunicación del Proyecto. ...................................... 23
1.13.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto. ............................................... 24
1.13.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. ..................................... 24
1.13.10. Gestión de los Interesados del Proyecto. ....................................... 24
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CAPITULO 2. LA ORGANIZACION Y LA INVESTIGACION. ....................... 27
2.1. Misión. ................................................................................................................. 28
2.2. Visión................................................................................................................... 28
2.3. Filosofía. ............................................................................................................. 28
2.4. Unidades de Negocios. .................................................................................... 28
2.4.1. Construcciones. .......................................................................................... 29
2.4.2. Planta de asfalto. ................................................................................ 32
2.4.3. Alquiler de equipos. .......................................................................... 32
2.5. Organigrama. ............................................................................................... 34
2.5.1. Organigrama de la Organización. .................................................. 34
2.5.2. Organigrama Departamento de Ingeniería. ................................. 35
2.6. Tipo de Investigación ................................................................................... 36
2.7. Método de Investigación. ......................................................................... 36
2.8. Población y Muestra. ................................................................................. 36
2.9. Herramientas de Investigación. .............................................................. 37
2.9.1. Entrevistas no estructuradas.......................................................... 37
2.9.2. Objetivos de las entrevistas. ........................................................... 37
2.9.3. Observación directa. ......................................................................... 38
2.9.4. Visitas a los Proyectos. .................................................................... 38
2.9.5. Uso de bibliotecas, internet y otras fuentes. .............................. 38
2.9.6. Uso de paquete Microsoft. ............................................................... 38
2.10. Análisis de los resultados de la Investigación. .................................... 38
CAPITULO 3. PROGRAMA DE GESTION Y CONTROL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MALESPIN CONSTRUCTORA.S.R.L. ........................................... 48
3.1. Alcance. .............................................................................................................. 48
3.2. Objetivo General. .............................................................................................. 49
3.3. Objetivos específicos. ....................................................................................... 49
3.4. Plan estratégico. ................................................................................................ 49
3.5. Plan de acción. .................................................................................................. 50
3.6. El Programa. ..................................................................................................... 51
3.7. Recursos Tecnológicos. ................................................................................... 88
3.8. Recursos Financieros. ...................................................................................... 89
vi
CONCLUSIONES .......................................................................................... 91
REFERENCIAS ............................................................................................. 93
ANEXOS ........................................................................................................ 95
Anexo 1. Sistema de Preguntas ............................................................................. 96
Anexo 2. AR-MAL-001 Acta de reunión ................................................................ 97
Anexo 3. IDT-MAL-001 Informe diario de topografía .......................................... 98
Anexo 4. IDO-MAL-001Informe diario de obra ..................................................... 99
Anexo 4(a). IDO-MAL-001Informe diario de obra .............................................. 100
Anexo 5. ISA-MAL-001Informe Semanal de Avance de Obra ......................... 101
Anexo 6. TCE-MAL-001Trazabilidad y Comparación de Ensayos ................. 102
Anexo 7. CP-00 Control de la programación ...................................................... 103
Anexo 8. VM-00 Valoración Mensual ................................................................... 104
Anexo 9. RCMEL-00 Revisión Compendio Mensual de Ensayos de Laboratorio .......................................................................................................................................... 105
Anexo 10: Carta de autorización. ......................................................................... 106
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LISTA DE TABLAS
Tabla No. 1. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos. ................... 8 Tabla No. 2. Correspondencia Entre Grupos de Procesos y áreas de Conocimiento. ........ 25 Tabla No. 3. Contenido del Manual de Procedimientos. ............................................. 52 Tabla No. 4. Presupuesto del Proyecto. .................................................................. 89
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LISTAS DE FIGURAS
Figura No. 1. Relación Entre los Interesados y el Proyecto. ........................................ 10 Figura No. 2. Ciclo de Vida de un Proyecto.............................................................. 13 Figura No. 3. Procesos de la Dirección de Proyectos. ................................................ 15 Figura No. 4. Historia de la Gestión de Proyectos. .................................................... 18 Figura No. 5. Organigrama de la Organización. ........................................................ 34 Figura No. 6. Organigrama del Departamento de Ingeniería. ....................................... 35 Figura No. 7. Esquema Procesos de Gestion de adquisiciones. .................................. 43
1
INTRODUCCION
El presente trabajo es una propuesta de un programa de gestión y control al
departamento de ingeniería de Malespín Constructora. S.R.L. Surge con la
intención de obtener un mayor aprovechamiento de los recursos, aumentando
la eficiencia y el desempeño del área de ingeniería.
El objetivo principal de esta investigación es establecer los procedimientos que
sirvan de guía para estandarizar los procesos que intervienen en la ejecución
de los proyectos para mantener un control adecuado y lograr una mayor
optimización de los recursos.
La realización de este estudio es de gran importancia para la organización de
las operaciones diarias del departamento de ingeniería, para mejorar los
procedimientos de seguimiento a los proyectos y controlar el avance de los
mismos, y que cumplan con todos los requisitos que se especifican en las
normas y sobre todo que todo el personal involucrado conozca bien cuáles son
sus funciones y responsabilidades a través de la definición de los perfiles de
puesto.
El método a utilizar en la investigación es el hipotético-deductivo, los
supuestos estarán basados en los datos disponibles, para atreves de la
deducción, es decir de los razonamientos generados durante la recolección de
los datos y la obtención de informaciones, determinar cuál será la manera más
conveniente para establecer el programa de seguimiento y control de los
proyectos. La metodología consistirá en realizar entrevistas al personal
involucrado, estudiar la documentación existente en los archivos de la
empresa, las visitas a los proyectos y en base a las informaciones determinar
el programa más adecuado al departamento.
El capítulo uno tiene por objetivo que el lector se familiarice con los conceptos
generales claves sobre gestión de proyectos, conocerá los elementos claves
2
necesarios para desarrollar proyectos de manera exitosa: Alcance, tiempo y
recursos. La influencia de la estructura organizacional en la gestión de
proyectos y los grupos de procesos establecidos en la guía del PMBOK del
PMI para gestión.
En el capítulo dos se describe la organización y la investigación. Se conocerá
que es la empresa, sus unidades de negocios, sus principales clientes y
organigrama de funciones.
En la metodología de investigación los supuestos estarán basados en
información disponible, obtenida mediante las entrevistas, visitas a los
proyectos y revisión de los archivos del departamento. Por medio del análisis
se determina que es conveniente la elaboración de un manual de
procedimientos para el control y seguimiento de los procesos en la ejecución
de los proyectos.
El capítulo 3 Tiene por objetivo establecer los procedimientos que sirvan de
guía para estandarizar los procesos que intervienen en la ejecución de los
proyectos, para mantener un control adecuado y lograr mayor optimización de
los recursos. Las acciones a desarrollar estarán basadas en cuatro áreas de
acción, correctamente alineado con lo que es la empresa y hacia dónde se
dirige que son perfil de puesto, procedimientos de control de ejecución de
proyectos, procedimientos para la elaboración de cubicaciones y plan de
autocontrol.
3
CAPITULO 1. GESTION DE PROYECTOS.
Con la globalización se han producido cambios en el ámbito organizacional,
cada día surgen más competidores y cada vez son más agresivos, estas son
evidencias de que esta es la era de la gestión. La gestión de proyectos
evoluciona, se emplea en muchas disciplinas y en una amplia variedades de
sectores.
La gestión guía todos los procesos dentro de una organización exitosa. Para
asegurar el aprovechamiento más eficaz y efectivo de los recursos, es
necesaria la aplicación de una serie de herramientas, habilidades,
conocimiento y procesos integrados, esto sólo se logra por medio de un alto
nivel de involucramiento de todos los miembros de la organización.
La mayor dificultad de la correcta gestión de proyectos radica en que involucra
a muchas personas, así como recursos. Para poder cumplir con la realización
y entrega de los proyectos en el tiempo que se ha previsto es necesaria una
correcta coordinación de todos los colaboradores.
Este primer capítulo aborda conceptos generales claves en el ámbito de la
Gestión de proyectos.
1.1. Programa de Gestión y Control.
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados,
subprogramas y actividades programadas, cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de
forma individual.(PMI, Guia del PMBOK, 5ta. Edicion, 2013, pág. 9)
El programa se realiza a través de una serie de pasos secuenciales para llevar
a cabo el plan, los objetivos constituyen las acciones requeridas para
desarrollarlo.
Con un programa de gestión y control se busca regular, verificar, medir y
evaluar si en un proyecto determinado se está cumpliendo con los objetivos o
confirmar si los resultados han sido los esperados.
4
Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores,
fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección
y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos
inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los
resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas
correctivas y preventivas.(Vergara, 2009).
1.2. Definición Proyectos.
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. (PMI, Guia del PMBOK, 5ta. Edicion, 2013, pág. 3).
Una secuencia de actividades, únicas, complejas y conectadas entre sí,
teniendo una meta o propósito que debería ser completado en un tiempo
específico, dentro de un presupuesto y de acuerdo a unas
especificaciones.(Wysocky, 2009, pág. 7).
Un proyecto es una acción realizada de forma temporal, con cualidades que lo
hacen único, y lo constituyen un grupo de actividades únicas e independientes
que son las que permiten su ejecución.
1.2.1. Características de los Proyectos.
Las siguientes características definen un proyecto(Roberts & Wallace, 2014,
pág. 27):
a) Incluye un objetivo, producto o resultado único que se puede definir
claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar las juntas de
expansión en la estructura de un puente. Una vez completada la reparación
ypuesta en funcionamiento, concluirá el proyecto.
b) Suele tener restricciones u objetivos definidos en términos de costo,
programa (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo,
unlímite de tiempo. La reparación de las juntas de expansión deberá
realizarse en un tiempo especificado. A menos que surja un imprevisto
5
justificable, tendrá que hacerse todo lo posible para concluir la reparación
dentro de este plazo.
c) Emplea las habilidades y los talentos de múltiples profesiones y
organizaciones. Con frecuencia, los proyectos están relacionados con
tecnologías avanzadas y dependen de tareas interdependientes que
pueden ocasionar problemas nuevos y únicos. Los requisitos en cuanto a
tareas y habilidades varían de acuerdo con el proyecto. En la reparación
de las juntas de expansión del puente participan el ingeniero encargado
del proyecto y gerente de obra, inspectores de seguridad, supervisores de
obras, capataz y personal no calificado. Estas personas constituyen un
equipo multidisciplinario y trabajan como un conjunto en la ejecución del
proyecto.
d) Es único. Por lo general, un proyecto es una actividad única que
nunca se repite en forma exacta. En el caso del ejemplo del proyecto de
reparación de las juntas de expansión del puente, las condiciones que se
generen durante la reparación sean ambientales, constructivas, entre
otras serán únicas y no hay forma que exista una coincidencia en otro
proyecto de reparación de juntas de expansión que presente las mismas
condiciones. Así como el daño que se encontró al iniciar el proyecto, no
es probable que exista otro exactamente igual, siempre habrá factores
diferenciadores, únicos para cada proyecto.
e) No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnología y en
consecuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El
fracaso del proyecto podría comprometer a la propia organización o a sus
objetivos. En el caso del ejemplo de las juntas del puente, el fracaso de
este proyecto puede afectar la reputación de la compañía constructora
responsable de este proyecto.
f) Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un
objetivo en un determinado período de tiempo y una vez logrado, el
proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en sí como a la
6
estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada
las juntas de expansión del puente, el equipo que colaboró es asignado
a otros proyectos. La próxima vez que se necesite a este equipo, podría
estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otras
asignaciones y con condiciones distintas.
1.2.2. Principales Parámetros de un Proyectos.
Para administrar un proyecto es esencial contar con una declaración
minuciosa del alcance, recursos y tiempo.(Krajwski, Ritzman, & Malhotra,
2008, pág. 72).
Es decir que estos tres términos abarcan todos los procesos que intervienen
en la ejecución de un proyecto, en ella quedan establecidos los objetivos del
proyecto. Y es importante su consideración para la correcta administración de
los proyectos.
El alcance se refiere a una declaración de los objetivos del proyecto y capta la
esencia de los resultados. El plazo de ejecución debe ser lo más específico
posible. Por ejemplo, una empresa pequeña en crecimiento, desea realizar un
proyecto de reingeniería de los procesos internos de definición de cargos,
registro de datos e información, sería muy ambiguo elegir como fecha el último
trimestre del año 2015, se deben establecer por medio de evaluación y análisis
un plazo más específico. Por ejemplo, el proyecto de reingeniería de los
procesos internos de definición de cargos, registro de datos e información,
queda concluido el 1 de diciembre de 2015. En cuanto a los recursos, es
importante que los mismos se establezcan en el momento de la planificación
del proyecto.
1.3. Rol del Director de Proyecto.
El director de un proyecto debe planear y controlar las actividades con un
tiempo, costo y alcance definido.
Como director de proyecto su función es lograr los objetivos del mismo.
7
Las cualidades que deben tener un buen director o gerente de proyectos son
las siguientes.(Krajwski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 73):
Facilitador: Debe ser un buen negociador, capaz de resolver conflictos. Los
buenos gerentes de proyecto demuestran liderazgo para que los
integrantes del equipo y los jefes de los distintos departamentos trabajen
para realizar el proyecto como un todo, en lugar de optimizar las partes del
proyecto que le corresponden.
Comunicador: El avance del proyecto y las solicitudes de recursos
adicionales deben comunicarse con claridad. El gerente debe comunicarse
con el equipo del proyecto para obtener un mejor desempeño. Debe ser
sensible a las políticas de la organización y estar consciente de los
conflictos interpersonales entre los integrantes del equipo.
Capaz de tomar decisiones: los buenos gerentes de proyectos son capaces
de percibir de qué manera se desempeña mejor el equipo y están
preparados para tomar decisiones difíciles en caso de ser necesario. Las
decisiones pueden tomarse por consenso, por mayoría o por el gerente del
proyecto.
1.4. Estructura Organizativa y su Influencia en la Gestión de
Proyectos.
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los
directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
extensión del control, centralización y descentralización, y
formalización.(Stephen & Timothy, 2009).
La relación del gerente de proyecto con los miembros del equipo del proyecto
queda determinada por el tipo de estructura existente en la organización.
Existen tres tipos de estructuras y cada una de ella tiene repercusiones en la
administración de los proyectos. (Krajwski, Ritzman, & Malhotra, 2008).
8
La tabla No. 1. Muestra la influencia que ejerce el tipo de estructura
organizacional en dirección de proyectos.
Tabla No. 1. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos.
Fuente. Tabla Tomada de la Guía del PMBOK, 5ta. Edición, 2013 (Pág. 22).
Estructura Funcional: El proyecto se integra a un área funcional
específica. En teoría al área que tiene más intereses en su realización. El
gerente de proyecto tiene que negociar la asistencia del personal otras áreas
funcionales. Sin embargo, la dependencia de otros departamentos reduce al
mínimo el control que el gerente de proyecto tiene sobre los tiempos, ya que
esos departamentos pueden dar poca prioridad al proyecto. No obstante la
utilización de recursos dentro del departamento del gerente del proyecto se
maximiza porque los integrantes del equipo que no trabajan pueden ser
asignados a otro en el mismo departamento.
Estructura Pura u orientada al proyecto: los miembros del equipo
trabajan exclusivamente para el gerente de un proyecto determinado. Esta
estructura es especialmente eficaz para proyectos grandes en los que hay
trabajo suficiente para que cada miembro del equipo se dedique de tiempo
completo al proyecto. Aunque esta estructura simplifica las líneas de autoridad
para el gerente del proyecto, puede dar lugar a un grado considerable de
duplicación de recursos entre las distintas áreas funcionales en el caso de
9
proyectos pequeños. Normalmente, estos no incluyen trabajo suficiente para
mantener ocupados de forma permanente a todos los miembros del equipo.
Será mejor para las empresas que esas personas pudieran trabajar en otros
proyectos para ocupar su tiempo libre.
Estructura Matricial: La estructura de una matriz es un término medio
entre la estructura funcional y la de proyecto puro. Los gerentes de los
proyectos de la empresa son subordinados de un “gerente de programa” que
coordina las necesidades de recursos y tecnología a través de las fronteras
funcionales. La estructura de matriz permite a cada área funcional mantener
control sobre quien trabaja en un proyecto y la tecnología que se usará. Los
miembros del equipo nunca tienen que abandonar sus departamentos, como
puede ocurrir en las estructuras de proyecto puro. La mayoría de los
problemas de duplicación de recurso se eliminan. Sin embargo, los miembros
del equipo tienen, en efecto, dos jefes: el gerente de proyectos y el gerente del
departamento. El gerente de proyecto tiene control sobre las actividades que
los miembros de equipo realizan. El gerente del departamento tiene control
sobre las evaluaciones del desempeño y el salario.
1.5. Participantes Claves de un Proyecto.
Incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las
entidades interesadas, ya sea interna o externa a la organización.
El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como
externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de
determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucradas. (PMI, Guia del PMBOK, 5ta. Edicion, 2013).
La figura No. 1. Muestra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y
diversos interesados.
10
Figura No.1. Relación Entre los Interesados y el Proyecto.
Fuente. Figura Tomada de la Guía del PMBOK, 5ta. Edición, 2013 (Pág. 31).
a) Patrocinador o Sponsor. Encargado de la gestión estratégica del
proyecto en la empresa. El patrocinador es el responsable de proveer los
recursos asignados al proyecto.
b) Gerente de Proyecto.Es la persona responsable de gestionar el
proyecto.
c) Cliente. Es el propietario, desarrollador o contratante. Establece los
lineamientos de aceptación de un proyecto. Son quienes utilizaran el producto.
Estos clientes pueden ser internos o externos. Por tanto, son quienes
aprueban el resultado, producto o servicios. Estos pueden ser organizaciones
o personas.
d) Equipo del Proyecto. Está compuesto por las personas a quienes se
han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Entre los
miembros de los equipos están los proveedores, organizadores, gerentes y
contratistas.
11
1.6. Activos de los Procesos de la Organización.
Los constituyen los planes, los procedimientos, las políticas y los lineamientos
tanto formales como informales. También forman parte de los activos de los
procesos de la organización las bases de conocimientos entre estas están las
lecciones aprendidas y las informaciones históricas.
Pueden incluir todos los activos relativos a los procesos de algunas o todas las
organizaciones involucrada con el proyecto. Estos activos pueden ser muy útiles
para influir en el éxito del proyecto.(PMI, Guia del PMBOK, 5ta. Edicion, 2013)
1.6.1. Categoría de los Activos de los Procesos.
Los activos de los procesos de la organización son un conjunto de variables
que inciden en los procesos de la gestión de proyecto. Pueden abarcar una
parte de los procesos o a toda la organización.
Los activos de los procesos se dividen en dos categorías: Procesos y
Procedimiento y Base de datos corporativa.
Procesos y procedimientos.
Los activos de procesos y procedimiento incluyen tres grupos principales de
procesos que son los siguientes:
a) Inicio y Planificación:
Son el conjunto de estándares establecidos por la organización como son
políticas de los recursos humanos, políticas de seguridad, salud e higiene
ocupacional, ética y responsabilidad social, dirección de proyectos, lista de
verificación y definiciones de procesos estandarizados de la organización.
Es decir lo constituyen las diferentes prácticas establecidas dentro de la
organización para la ejecución de las diferentes etapas del ciclo de vida de un
proyecto.
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b) Ejecución, Monitoreo y Control:
Lo componen los procedimientos para el control de los cambios, descripción de
las etapas de los procesos cuando se realizan cambio en los estándares,
políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutora, la aprobación y
validación de cualquier cambio: Procedimientos de control financiero como son
los relativos a tiempo del proyecto y los desembolsos y costos incurridos.
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos a través del
establecimiento de controles y definiciones de las acciones a seguir.
Requisitos de comunicación de la organización como son política de
conservación de registro y cuáles son los requisitos de seguridad.
Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de inicio de los
trabajos. Procedimiento para el control de los riesgos en distintas categorías.
c) Cierre:
Son la guía de los requisitos para el cierre de los proyectos: Entre los activos de
cierre están las auditorias finales, evaluaciones, liberación de recursos y el cierre
del contrato.
Base de conocimiento corporativa
La base de conocimiento corporativa se puede decir que es el almacén de todo
lo que ha ocurrido a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
Incluye información de todas las versiones y línea base de los estándares, así
como cualquier documento y procedimiento que haya realizado la unidad
ejecutora.
Dentro de las bases financieras están registradas las horas de trabajo empleada
en la ejecución de un proyecto, los recursos asignados, los presupuestos y sus
variaciones, así como el tiempo total del proyecto.
Incluyen las incidencias y los defectos. Las informaciones históricas generales
pueden utilizarse para estudios de proyectos futuros.
Para la recopilación de información son utilizadas líneas de medición como son
líneas base del alcance, costo, cronograma y medición del desempeño,
13
calendarios de proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas e impacto del riesgo
definido).(PMI, Guia PMBOK 5ta edicion, 2013, pág. 27)
1.7. Ciclo de Vida de un Proyecto y la Organización.
Los directores de proyectos, dentro de las organizaciones, para facilitar su
gestión dividen el proyecto en diferentes etapas o fases que son ejecutados
hasta la finalización del mismo, de esta manera logran una mayor eficiencia.
El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin.(Klastorin, 2004, pág. 12).
Fases del ciclo de vida de un proyecto.
Inicio: Formulación y selección.
Planificación.
Ejecución: Programación y control.
Cierre del proyecto.
Existen diferentes maneras de ver el ciclo de vida de un proyecto. En la
figura 2, se observa una interpretación donde se define cada una de las
cuatros fases:
Figura No.2. Ciclo de Vida de un Proyecto.
14
Fuente. Figura Tomada del libro Project Management.Tools and Trade-Off. 2004. (Pág. 13).
Como se ve en la figura No. 2 la fase uno es donde se inicia el proyecto. Es
en esta fase donde los gerentes definen el proyecto, determinan el alcance y
el impacto que el proyecto puede causar sobre el plan estratégico de la
organización. Suponiendo que el proyecto es seleccionado para un mayor
desarrollo, los gerentes proceden a continuar con una planificación más
detallada en la segunda fase. En esta fase, se definen las tareas específicas
que constituirán el proyecto y estimar los recursos (trabajadores, materiales,
etc.) que serán necesarios para completar con éxito el proyecto. Como parte
de la fase de planificación, los directivos deciden qué tarea será subcontratada
y definir ORP (solicitudes de propuestas) para estas tareas. La fase de
planificación es fundamental.
En esta fase se define el 6P (Reglamento de gestión de proyectos).
Prior Planning Precludes Poor Project Performance traducido esto
significa: Planificación previa impide los malos resultados del proyecto.
El trabajo en el proyecto es más intenso durante la tercera fase, los recursos
que se le asignaron llegan al pico durante esta fase del proyecto. Finaliza, la
última etapa o cierra cuando, por ejemplo: un nuevo edificio está ocupado por
15
los usuarios o un nuevo componente se inserta en un proceso
montaje.(Klastorin, 2004)
1.8. Gestión de Proyectos.
La gestión de proyecto (GP) o dirección de proyectos (DP) es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.(PMI, Guia PMBOK 5ta edicion,
2013, pág. 5)
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos
de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman 5 grupos
de procesos establecidos en la guía del PMBOK.
1.8.1. Grupos de Procesos de la Dirección de proyectos.
Independientemente al modelo de ciclo de vida de gestión de proyectos que
se utilice debe contener todos los siguientes grupos de procesos básicos que
la guía del PMBOK agrupa como se muestra en la figura No. 3.
Figura No.3. Procesos de la Dirección de Proyectos.
Fuente: (PMBOK 2013).
a) Iniciación: Aquí se define y autoriza el inicio del proyecto o fase.
b) Planificación: Se definen objetivos, que acciones permitirán cumplir
con los mismos y el alcance del proyecto.
c) Ejecución: Los procesos de ejecución se llevan a cabo a través de la
conformación e integración de todos los recursos humanos y materiales
definidos en los procesos de planificación.
Iniciación Planificación EjecuciónMonitoreo y
ControlCierre
16
d) Seguimiento y Control: Permite a través de mediciones y supervisión
registrar las desviaciones y obtener los ratios, y de esta manera identificar
áreas en las que el plan requiera cambios.
e) Cierre: Los grupos de cierre están compuestos por todos aquellos
procesos requeridos para la finalización formal de un proyecto o fase del
mismo.
1.9. Características de la Gestión de Proyectos.
La gestión de proyecto en la actualidad presenta una serie de características
diferenciadoras de los enfoques tradicionalmente utilizados para gestionar los
proyectos.
Entre las principales característica de la gestión de proyectos se encuentran
las siguientes:(Roberts & Wallace, 2014, págs. 29-36)
Objetivos Múltiples. Es decir consiste en alcanzar una meta, que para
lograrla es necesario la concepción y logro de varios objetivos.
Cooperación y estándares internacionales. Se rige por estándares
internacionales establecidos por un organismo global para la práctica de
gestión de proyectos.
Es aplicable a la mayoría de las industrias.
La gestión de proyecto es única. La práctica de gestión de proyecto esta
estandarizada a un nivel superior del de cualquier otra disciplina.
La gestión de proyectos es interdisciplinaria. Los estándares y
recomendaciones de los organismos son aplicables para gerentes que se
desempeñan en diferentes áreas.
Estándares genéricos.
Ciclo de vida. Las diferentes fases que se recorren desde el inicio hasta el
desenlace final del proyecto.
17
1.10. Beneficios Potenciales de la Gestión de Proyecto.
A través de la implementación de la gestión de proyecto las organizaciones
pueden obtener una serie de beneficios que son potenciales para su desarrollo
y mantenimiento de la competitividad en un mundo cambiante, entre estos
podemos destacar los siguientes(Roberts & Wallace, 2014):
Mayor concentración en un objetivo específico.
Manejo de los recursos de forma más eficiente y rentable.
Mayor nivel de responsabilidad y compromisos.
Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de
proyecto.
Disminución de los conflictos y distracciones que se puedan generar en
las actividades funcionales.
Estrategia claramente más definida y mayor visión de cómo aplicarla.
Los costos se conocen en cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Más eficiencia en los procesos de desarrollo y puesta en el mercado de
los productos y servicios.
Mejores comunicaciones formales e informales. Aumento de la
comunicación en todos los niveles, tanto formales como informales.
Control de objetivos múltiples y simultáneos.
Mayor seguridad respecto de la información relacionada con el proyecto.
Equipo más compenetrado y dispuesto a colaborar en el logro de los
objetivos
Mejor innovación gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria.
Desarrollo de las actitudes individuales, logrado a través de las
oportunidades de participación y permitiendo con esto la creación de equipos
internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
18
1.11. Breve Historia de la Gestión de Proyectos.
En la figura No. 4. Se describe la evolución histórica de la gestión de proyectos.
A continuación una breve historia de los aporte más relevante a través del
tiempo en la gestión de proyectos.
Figura No.4. Historia de la Gestión de Proyectos.
Fuente. Figura tomada del Manual de Administración de Proyectos. Duncan Haughey. PMP.
2012. Lideresdeproyectos.com.
La historia del Project Management se remonta a la primera mega
construcción en el mundo, las pirámides de Gizeh, finalizadas hace más de
4.500 años, la cual a pesar de desconocerse las técnicas utilizadas para su
construcción está claro que para ello hizo falta que una o varias personas se
encargaran de la supervisión del proyecto.
La historia de la gestión de proyectos como tal podríamos decir que realmente
se inició a finales del siglo XIX cuando el mundo de la empresa empezaba a
hacerse más complejo y había que organizar grandes proyectos de forma
sistemática, como ocurrió con la construcción del ferrocarril en USA, donde
había que organizar el trabajo de miles de empleados y la logística de materias
primas en cantidades nunca vistas hasta ese momento.
19
A finales del XIX Frederick Taylor realizó estudios científicos sobre el trabajo
y demostró que el trabajo se puede analizar y mejorar si se descompone en
partes fundamentales poniendo su idea a la práctica en una fundición de acero.
Se acabó mejorar resultados en base a más horas y más esfuerzo, sino en
mejorar la eficiencia. Su socio Henry Gantt estudió el orden de las operaciones
en los trabajos, creó los diagramas de Gantt, contenedores de barras y
marcadores de hitos que describen la secuencia y duración de todas las tareas
de un proceso. Son una herramienta analítica tan eficaz que apenas se han
cambiado en casi cien años. Una de las primeras veces que se utilizó fue para
la construcción de la Presa Hoover en 1931.
Después de la II Guerra Mundial la Dupont Corporation creó el CPM o Método
de Ruta Crítica, una técnica con la que se predecía la duración de un proyecto
al analizar las tareas menos flexibles dentro de la planificación. La técnica
ahorró 1 millón de dólares a la compañía el primer año que se implementó. En
1958 la Armada de los EEUU inventa el PERT o Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas, un método que permite analizar el tiempo necesario
para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo (óptimo) requerido
para concluir el proyecto.
La Gestión de Proyectos se profesionaliza y en 1965 se funda
la IPMA (International Project Management Association) y cuatro años más
tarde el PMI (Project Management Institute, este último se formó para servir a
los intereses de la industria de gestión de proyectos. La premisa de PMI es que
las herramientas y técnicas de gestión de proyectos son comunes, incluso
entre la aplicación generalizada de los proyectos del software de la industria a
la industria de la construcción. En 1981, el PMI Consejo de Administración
autorizó el desarrollo de lo que se ha convertido en una guía a la Dirección de
Proyectos del Conocimiento (PMBOK Guide), que contiene las normas y
directrices de las prácticas que son ampliamente utilizados en la profesión.
Desde entonces la gestión de proyectos no ha dejado de evolucionar y
profesionalizarse cada día más.
20
En el año 2011, aparece la nueva credencial del PMI A Agile Certified
Practitioner, con esto el Project Management Institute demostró que no está
cerrado a las metodologías ágiles, únicamente a favor de los marcos rígidos
donde aunque siempre presentes, los procesos de cambio no son deseados,
porque pueden implicar la corrupción del alcance del proyecto.
En el año 2012, Aparece la certificación PRINCE2® Professional: Esta nueva
certificación surge de la necesidad de continuar mejorando el nivel de los
PRINCE2® Practitioner, quienes tienen la posibilidad de optar por ésta y
demostrar a través de una rigurosa evaluación si realmente poseen altas
capacidades para ser project managers exitosos que generen valor agregado
dentro de sus organizaciones.
2013. Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK®.
A mayo del 2015, la gestión de proyecto es la disciplina internacional más
genérica en todo el mundo. Establece pautas de práctica estandarizados y
herramientas de uso adaptables en cualquier tipo de proyecto. (Roberts &
Wallace, 2014, pág. 40)
1.12. Project Management Body of Know Ledge (PMBOK) Del
PMI.
El Project Management Body of Know ledge (PMBOK) es un término inclusivo
que describe la suma de conocimientos de las mejores prácticas dentro de la
profesión de gestión de proyectos.
PMBOK se ha convertido en un modelo estándar para la práctica de la gestión
de proyectos en todo el mundo.
La Guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección
de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas
descritos se aplican a la de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que
existe consenso sobre su valor y utilidad.(PMI, Guia PMBOK 5ta edicion, 2013,
pág. 2).
21
Sin embargo, la guía del PMBOK específica, como ya se ha visto, que es un
conjunto de conocimiento de las mejores practica de gestión de proyecto en
todo el mundo, basada en estudios y prácticas documentadas, su aplicación y
éxito dependerá del buen juicio del director de proyecto, su experiencias, sus
habilidades y sentido común, así como de la organización misma donde se
aplica. Debe quedar claro que no es un manual de paso a paso, es un conjunto
de enseñanzas que sirven de orientación para adaptarlas a la mayoría de los
proyectos.
1.13. Áreas de Conocimiento.
La guía del PMBOK divide los grupos de procesos de la gestión de proyectos
en Las diez áreas de conocimiento y las mismas están presentes en todos los
proyectos de gestión del ciclo de vida de un proyecto.
Definen los procesos dentro de cada grupo de procesos y a menudo forman
parte de más de un grupo de Procesos. (Wysocky, 2009).
A continuación se definen las 10 áreas de conocimientos y se nombran los
grupos de procesos que intervienen y que son fundamentales para que un
proyecto sea exitoso.(PMI, Guia PMBOK 5ta edicion, 2013)
1.13.1. Gestión de la Integración del Proyecto.
Identifica, define, combina, unifica y coordina los diversos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
dirección de proyectos. En este grupo de procesos se toman decisiones en
cuanto a la asignación de recursos, se estudian los objetivos y las alternativas
disponibles.
Esta área de conocimiento une a todos los entregables desde los grupos de
proceso en un todo unificado. Esta vinculación comienza con la descripción
del acta de constitución del proyecto y se extiende hasta el plan del proyecto
y su ejecución, incluyendo el progreso de monitoreo contra el plan del proyecto
y la integración de cambios, y finalmente a través de cierre del proyecto.
22
1.13.2. Gestión del Alcance del Proyecto.
Esta área de conocimiento garantiza que el proyecto incluya todo y
únicamente todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. Su enfoque
está en definir los controles que se veden incluir en el desarrollo del proyecto.
Existen muchas formas de plantear los requisitos de recopilación y
documentación. La elección de un enfoque depende de muchos factores y la
elige la dirección de proyecto de acuerdo a la metodología que este más
acorde al ciclo de vida y estructura de desglose de trabajo (WBS).
1.13.3. Gestión del Tiempo del Proyecto.
La Gestión del tiempo del proyecto incluye todos los procesos que son
requeridos para la terminación en plazo del proyecto.
La gestión del tiempo incluye tanto un componente de planificación y un
componente de control. El componente de planificación proporciona
estimaciones de tiempo, para la duración de una tarea de un proyecto (es
decir, cuánto tiempo se tarda en términos de tiempo de reloj para completar la
tarea y el esfuerzo o el trabajo de tiempo real requerido para completar la tarea.
A través de la duración se realizan las estimaciones necesarias para completar
un proyecto. Además por medio de estos procesos se determina el tiempo
requerido de mano de obra en las actividades, un dato fundamental para la
estimación de los costos, varianzas y control.
1.13.4. Gestión de los Costos del Proyecto.
Planifica, estima, presupuesta, financia, obtiene financiamiento, gestiona y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
La gestión de los costos del proyecto incluye tanto un componente de
planificación y componente de control. El componente de planificación
incluye la construcción del presupuesto del proyecto y la distribución de los
costos en el cronograma del proyecto. A través de esto se pueden controlar
23
los insumos a través del tiempo y generar informe de las varianzas y valor
ganado que es muy útil en los procesos de seguimiento y control.
1.13.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
La gestión de la calidad establece las políticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades
para las que fue acometido. Es probable que sea una de las áreas que recibe
un tratamiento menos formal por el director de proyectos.
Un buen programa de gestión de la calidad debe contener los siguientes tres
procesos:
Proceso de planificación de la Calidad
Proceso de garantía de calidad
Proceso de control de calidad
1.13.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Organiza, gestiona y conduce al equipo del proyecto. Las personas a las que
se les ha asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto
constituyen el equipo del proyecto.
Tener miembros del equipo motivado es muy importante para la colaboración
y buena convivencia durante el desarrollo del proyecto, para
El director del proyecto y la organización. De esta forma los miembros del
equipo asumen un mayor compromiso en el logro de los objetivos. El gerente
de línea y el director del proyecto comparten la responsabilidad de hacer esto
ocurra.
1.13.7. Gestión de la Comunicación del Proyecto.
Planifica, recopila, crea, distribuye, almacena, recupera, gestiona, controla,
monitorea y dispone que la información final del proyecto sea oportuna y
adecuada.
24
Entre las diez principales razones por la que un proyecto fracasa es por una
pobre comunicación, el director de proyecto debe mantener una
comunicación adecuada con los grupos de interés en el proyecto.
1.13.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Incluye los procesos necesarios para la planificación de la gestión de riesgos,
así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto.
En la gestión de proyectos, un riesgo es un acontecimiento futuro que sucede
con cierta probabilidad y resulta en un cambio, ya sea positivo o negativo. Por
lo regular se asocia con algo negativo aunque no siempre así sea.
1.13.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Incluyen los procesos necesarios para comprar o adquirir productos,
servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos,
servicios o resultados de un proyecto. En ella se encuentran los procesos de
control y gestión de los cambios. Así como control de los diferentes contratos
emitidos. Documenta todo lo relativo a las adquisiciones así como la
identificación de los proveedores potenciales.
1.13.10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
Los interesados los constituyen el grupo de personas que participan de
manera activa en la ejecución de un proyecto. La gestión de los interesados
incluye todos los procesos necesarios para identificar a las personas u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Para
analiza las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.
Uno de los objetivos claves del proyecto debe ser la satisfacción de los
interesados.
25
La tabla No. 2, muestra la correspondencia entre cada uno de los 5 grupos de
procesos y las 10 áreas de conocimiento.
Tabla No.2. Correspondencia Entre Grupos de Procesos y áreas de Conocimiento.
Fuente. Tabla Tomada de la Guía del PMBOK, 5ta. Edición, 2013 (Pág. 61).
Para administrar un proyecto es esencial contar con una declaración
minuciosa del alcance, recursos y tiempo. Es decir que estos tres
términos abarcan todos los procesos que intervienen en la ejecución de
26
un proyecto, en ella quedan establecidos los objetivos del proyecto. Y es
importante su consideración para la correcta administración de los
proyectos.
La estructura organizacional de una organización determinará el modo
en que opera en el mercado y los objetivos planteado. La relación del
gerente de proyecto con los miembros del equipo del proyecto queda
determinada por el tipo de estructura existente en la organización.
Existen tres tipos de estructuras y cada una de ella tiene repercusiones
en la administración de los proyectos.
EL PMBOK es el conjunto de conocimientos generalmente conocido
como buenas prácticas y se constituye cono estándar para la gestión o
administración de proyectos, no está constituido como metodología sino
como una guía de estándares aplicable y adaptable a cualquier proyecto.
La gestión de proyecto es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47
procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman 5 grupos de procesos establecidos en la guía del PMBOK.
27
CAPITULO 2. LA ORGANIZACION Y LA
INVESTIGACION.
Malespín Constructora. S.R.L. Se fundó en año 1987, con actividades
comerciales de alquiler de equipos pesados y camiones de volteos. Después
de varios años, como estrategia de desarrollo y crecimiento, decide
incursionar en la construcción de obras civiles, tales como, movimientos de
tierra, caminos vecinales, proyecto de carreteras, obras hidráulica, siendo los
pioneros en las excavaciones masivas con excavadoras hidráulicas con
martillos.
En el año 1999, decide comenzar con el negocios de las grúas con una
especialidad en Hinca de Pilotes y Tablestacas. En el año 2000, con la
adquisición de equipos de planta de asfalto y de pavimentación, inicia a
revestir la parte sur del país.
Para el 2005, adquiere equipos especializados de excavación como
roadminer, única en ese entonces en el país, marca Trencor. Es el equipo
de más capacidad de excavación en roca en la República Dominicana. Este
equipo ha sido utilizado en las excavaciones para la construcción del Metro
de la ciudad de Santo Domingo.
A mayo del 2015, La empresa disfruta de un excelente posicionamiento en el
mercado. Cuenta con una amplia experiencia en una diversidad de obras,
como son: la construcción de obras de edificaciones; drenajes, túneles,
carreteras y presas entre otras.
La infraestructura de la organización está abierta y dispuesta a formalizar
Alianzas Estratégicas o Joint Venture con empresas locales o extranjeras
que deseen incursionar en los proyectos de la República Dominicana.
28
2.1. Misión.
Misión para nosotros es continuar impulsando el crecimiento de nuestra
empresa, basándose en el trabajo constante con una técnica de métodos
modernos y dedicando la ética profesional que frecuentemente divulgamos
en las constantes reuniones con nuestros colaboradores. Agradezco a todos
ellos su buena disposición ya que con el esfuerzo que le brindan a nuestra
empresa seguirá siendo sólida financieramente y consolidándose como una
fuente firme de trabajo, en el afán de alcanzar un patrimonio de seguridad
para el bienestar de nuestras familias.
2.2. Visión.
Visión sin acción es solo un sueño, acción sin visión es un desperdicio.
Estamos planeando nuestras acciones con espíritu entusiasta y dedicación
con ánimo para nuestro mejor desarrollo. El éxito de nuestra empresa radica
en la planificación y actualización constante de nuestros recursos humanos
y técnicos. Tecnología y equipos de vanguardia que nos permiten cumplir con
nuestros compromisos y con el progreso de nuestros clientes. Miramos al
futuro como oportunidad de ser líderes confiables, e innovadores en el
desarrollo de proyectos de infraestructura.
2.3. Filosofía.
Filosofía para nosotros no es comprar voluntades, sino ganar lealtades,
porque la lealtad es la base del triunfo. Nuestro objetivo y filosofía ha sido
siempre realizar los trabajos con calidad, cuidando de que se ejecuten con
las especificaciones estipuladas, y protegiendo el medio que nos rodea.
2.4. Unidades de Negocios.
La organización está compuesta por tres unidades de negocios que son:
Construcciones, división de asfalto y alquiler de equipos pesados de
construcción.
29
2.4.1. Construcciones.
Constituyen la principal unidad de negocio de la organización. Desde que
incursionó en este sector ha participado en la construcción de importantes
obras, a nivel nacional, en las que se encuentran proyectos de infraestructuras
como puentes, construcción de carreteras, calles y caminos vecinales,
construcción de planta de tratamiento, instalaciones recreativas y deportivas,
edificaciones y construcción y rehabilitación de parqueos vehiculares., así
como obras de drenajes y acueductos.
A continuación un listado con alguno de los proyectos realizados por la
organización en los últimos años:
a) Obras Viales:
Malespín Constructora ha participado en la construcción de muchas obras
viales, a continuación se nombran algunas de las mismas.
Carreteras y Calles:
La organización ha construido importantes carreteras a través de la
geografía nacional, entre las que se encuentran:
Terminación Autopista San Cristóbal – Bani. Tramo Comprendido
Desde la Estación 7+000 Hasta 16+500.
Descripción: Tramo de 9.50 kms. Plataforma de ancho 31.50 mts y 4 carriles
de 3.65 mts. Cada uno. Mejora del sistema de drenaje existente y
construcción de nuevo sistema de drenaje (Tubería de Hormigón armado,
cabezales existentes de entrada y salida de alcantarillas, obras de Hormigón
simple y armado, registros, cunetas, contenes entre otros), variante en el
kilómetro 6, acceso a Agroindustria la famosa. Nizao.
Rehabilitación Avenida Jacobo Majluta.
Descripción: Tramo 1 y 2. (11.4 kms). Calzadas de 10.40 mts de ancho, 3
carriles de circulación por sentidos, mediana de 4.10 mts y bordillos de 0.2
30
mts. En el tramo E-3+700 ancho de mediana de 2.15 mts. Terminación de
rehabilitación de la avenida y retorno vehicular.
Asfaltado de Calles Puerto Multimodal Caucedo.
Descripción: Suministro y colocación de hormigón asfaltico caliente. Con
espesor de 17 cm (6,41.60 m²) y de 10 cm (5,670 m²).
Construcción Parqueo Nueva Embajada Americana.
Descripción: Remoción de carpeta existente, de bordillos y aceras.
Construcción de aceras y contenes, carpeta asfáltica, obras de drenaje,
paisajismo y señalización.
Construcción y Rehabilitación Área de Parqueo Hospital Robert Read
Cabral
Descripción: Remoción de carpeta asfáltica existente, remoción de bordillos y
aceras. Construcción de aceras y contenes, carpeta asfáltica, obras de
drenaje, paisajismo y señalización.
Puentes:
Construcción del Puente Sobre el Río las Cuevas. Padre las Casas-
Guayabal. Azua.
Descripción: Longitud de 396 mts. y un Ancho de 10.90 mts. Con Vigas
Postensadas de 36 mts de Luz y Pilotes de Acero.
Elevado Jhon F. Kennedy con Av. Lincoln
Descripción: Construcción de Retorno vehicular y Mantenimiento de vigas
metálicas, mantenimiento de hormigón armado, construcción de obras
complementarias, drenaje, paisajismo, iluminación y señalización.
b) Instalaciones Deportivas y Culturales:
Rehabilitación Play de Baseball Las Yayas.
31
Descripción: Reconstrucción total terreno de juego, colocación de muro de la
ciclónica en línea de foul, Relleno con tierra negra, demolición de los bloques
de block existente, reconstrucción, de graderías sencillas, construcción de
baños entre otras actividades.
Construcción Play de Baseball Las Yayas.
Descripción: Construcción total terreno de juego, colocación de muro de la
ciclónica en línea de foul, Relleno con tierra negra, demolición de los bloques
de block existente, reconstrucción, de graderías sencillas, construcción de
baños entre otras actividades.
c) Edificaciones:
Construcción del Destacamento Policial Padre las Casas.
Descripción: Estructura de dos niveles, en muros de bloques de 8” y 6”. Área
de oficina, celdas y dormitorios para oficiales y subalternos.
Construcción del Destacamento Policial El Cigual.
Descripción: Estructura de dos niveles, en muros de bloques 8”. Área de
oficina, celdas y dormitorios para oficiales y subalternos.
d) Proyectos Actualmente en ejecución.
Construcción del Puente Ferroviario Atirantado, Sobre el
Río Ozama.
Descripción: Construcción De Encepados, Estribos, Cabezales y Tableros.
Avenida Circunvalación Sur, Ciudad de Azua.(E-6+750 al E-
12+800).
Descripción: Longitud 13.50 kms.2 carriles de 3.65 mts cada uno, paseo de 2
mts. A cada lado y berma de 0.50 mts. Con un ancho total de 13.30 mts.
Planta de Tratamiento de Aguas Residuales. Montecristi Norte.
32
Descripción: Sistema de 6 lagunas anaeróbicas para el tratamiento de las
aguas residuales.
2.4.2. Planta de asfalto.
Producción, Venta y Aplicación de hormigón Asfaltico Caliente (HAC).La
organización cuenta con tres plantas de asfalto. Dos fijas ubicadas en San
Cristóbal y una móvil que actualmente se encuentra en Padre las Casas de
Azua.
2.4.3. Alquiler de equipos.
Alquiler de equipos y maquinarias pesadas con sus operadores calificados.
a) Equipos para Movimiento de Tierra.
Equipos minadores de superficies o zanjadoras marca Trencor
(excavación en roca)
Grúas con una especialidad en Hinca de Pilotes y Tablestacas
Equipos pesados y Camiones
Tractores
Retroexcavadoras con Martillos Hidráulicos
Cargadores
Motoniveladora
Rodillos
Retro-Palas
Camiones de Volteos
Volquetas
Cabezotes
Remolques
Mini Cargadores Tipo Bob Cat
b) Equipo para Aplicación de Hormigón Asfaltico Caliente (HAC).
Pavimentadoras
33
Compactadores de Neumáticos
Compactadores Doble Tambor
Camión Distribuidor (Asfalto Líquido)
Moto-Barredoras
Camión Distribuidor de Agua
2.4.4. Clientes.
La empresa cuenta con una gran cantidad de clientes tanto en el sector público
como privado.
Sector Público:
Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC).
Oficina para el Reordenamiento del Transporte (OPRET).
Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos (INDRHI).
Ayuntamiento del Distrito Nacional (ADN).
Instituto Nacional de Agua Potable y Alcantarillado (INAPA).
Oficina de Ingenieros Supervisores de Obras Del Estado Adscrita al
Poder Ejecutivo (OISOE).
Sector Privado:
Price Smart.
Mega Centro.
Templo Mormones de las Américas.
Inmobiliaria Metropolitana.
Propagas.
Zona Franca Las Américas.
Aeropuerto Punta Cana.
Hotel Quality.
Oficina de Abogados – Cedrinca.
Zona Franca Caucedo.
34
Falcondo – Xstrata – Nickel (FalconBridge).
Barrick - Pueblo Viejo Dominicana Corporation.
Puerto Caucedo multimodal.
Bufete de Abogados Vincho Castillo.
Vinci Construction.
2.5. Organigrama.
Los organigramas son esquemas gráficos que se utilizan para representar las
diferentes posiciones, niveles jerárquicos y las líneas de mando dentro de la
organización.
2.5.1. Organigrama de la Organización.
En la figura No. 5.Se muestra el organigrama de la organización y las
estructuras departamentales.
Figura No.5. Organigrama de la Organización.
Fuente. Manual de Procedimiento. Malespín Constructora. S.R.L.
Presidente
Gerente General
Director de
Finanza
Contabilidad
Director de Ingeniería
Gerencia técnica
Gerente de Operaciones
Aux. Operaciones
Departamento de Compras
Taller de Mecánica
Transportación
Alquiler de Equipos
División Plantas de Asfalto
Gerente de Recursos Humanos
Asistente de Recursos Humanos
35
2.5.2. Organigrama Departamento de Ingeniería.
En la figura No. 6.Se muestra el organigrama del departamento de ingeniería
de la organización.
Figura No.6. Organigrama del Departamento de Ingeniería.
Fuente. Manual de Procedimiento. Malespín Constructora S.R.L.
Director de Ingeniería
Gerente Técnico
Ingeniero Residente
Aux. de Ing.
Residente
Administrativo
Capataz
Topografía
Enc. de Cubiciones
Aux. de Cub. y
Cotizaciones
Enc. de Control de Proyectos
Aux. de Control
de Proyecto
s
Aux. Confección de Planos, Cartas y
Comunicaciones
Enc. de Control de
Calidad
Laboratorista
Técnico
36
2.6. Tipo de Investigación.
La presente investigación es de tipo descriptiva, se pretende a través de los
aportes documentales y la aplicación de los instrumentos de recolección de
datos, obtener los datos, de manera específica y cuidadosa, necesarios
referentes a las situaciones y características de los procesos que puedan
generar información significativa que permita a través de los nuevos
conocimientos adquiridos, desarrollar un programa efectivo de gestión y
control al área de ingeniería de Malespín Constructora.
El objetivo de la presente investigación consiste en determinar, a través del
análisis y diagnóstico, los procedimientos que deben formar parte de la
gestión y control del área de ingeniería de Malespín Constructora.
2.7. Método de Investigación.
El método a utilizar en la investigación es el hipotético-deductivo, los
supuestos estarán basados en los datos disponibles, para atreves de la
deducción, es decir de los razonamientos generados durante la recolección de
los datos y la obtención de informaciones, llevar a cabo las verificaciones para
realizar las conclusiones.
2.8. Población y Muestra.
La población está constituida por el universo donde se desarrolla el estudio de
investigación. El departamento de ingeniería forma parte de una de las
unidades de negocios de Malespín Constructora, desde esta área se brinda
todo el soporte técnico a los diferentes proyectos, para este estudio constituye
la población.
Las muestras, que son una parte de la población total, para este estudio
estarán compuestas de 10 personas, las cuales forman parte del área
administrativa, técnica y operativa de la organización Malespín Constructora,
entre ellos se encuentran los siguientes: Gerente General (1), Gerente Técnico
37
(1), Gerente de Proyectos (1), Control de Proyectos (1), Cubicaciones (2),
Ingenieros Residentes (5) y Control de Calidad (1).
A través de las muestras y la aplicación de las herramientas de investigación
se pretende obtener la información necesaria para completar el estudio.
2.9. Herramientas de Investigación.
Luego de haber determinado el tipo de estudio de investigación, la población
y la muestra para la propuesta de un programa de gestión y control, las
herramientas a utilizar para la recolección de datos que permitan desarrollar la
investigación, son las siguientes:
2.9.1. Entrevistas no estructuradas.
Para consultar con el personal involucrado directamente al área de ingeniería,
a nivel gerencial, gerente técnico y de proyectos, ingenieros residentes y los
ingenieros del área técnica: Control de proyectos, cubicaciones y control de
calidad, para conocer sus actitudes y opiniones respecto a la gestión
desempeñada en el área de ingeniería de la organización y obtener
información relevante para el desarrollo del programa de gestión y control del
departamento de ingeniería.
2.9.2. Objetivos de las entrevistas.
Por medio de la aplicación de las entrevistas con el personal involucrado
directamente al área de ingeniería se pretenden lograr los siguientes objetivos.
Objetivo 1.
Conocer los métodos de evaluación del avance de los proyectos y los
procedimientos de control de proyectos del área de ingeniería de la
organización.
Objetivo 2.
38
Conocer las opiniones del personal involucrado sobre el estado de suministro
de los materiales y equipos a los proyectos.
Objetivo 3.
Determinar el nivel de involucramiento del personal con los procesos y
controles internos del área de ingeniería.
Objetivo 4.
Conocer cuáles son las fortalezas y debilidades en los procesos de control de
proyecto del área de ingeniería de la organización.
2.9.3. Observación directa.
La empresa cuenta con un archivo que contiene gran parte de la
documentación de la mayoría de los proyectos ejecutados y en ejecución. Por
medio de la observación directa a los archivos existente sobre los proyectos,
es posible obtener información importante sobre los procesos llevados a cabo
a través del tiempo en la ejecución de los proyectos y los procedimientos y que
pueda ser de utilidad para tener una idea más clara para la propuesta del
programa de gestión y control.
2.9.4. Visitas a los Proyectos.
Con las visitas a los proyectos se pretende establecer contacto directo con
todos los involucrados, herramientas y equipos.
2.9.5. Uso de bibliotecas, internet y otras fuentes.
Para conceptualizar las bases que sirvan de apoyo al objetivo de la
investigación.
2.9.6. Uso de paquete Microsoft.
Para controles estadísticos, elaborar informes, cronograma, controles, entre
otros.
2.10. Análisis de los resultados de la Investigación.
39
Se realizaron entrevistas a modo de consulta a los gerentes, ingenieros
residentes, cubicaciones y administrativo, porque son los que están
involucrado directamente en el desarrollo de los proyectos, con el objetivo de
obtener información relevante que permita realizar el programa de gestión y
control de proyectos del departamento de ingeniería de Malespín
Constructora.
A través de la información obtenida se llegó al análisis siguiente, los
entrevistados, la mayoría coincidió en decir que entre los parámetros que
utiliza para evaluar los proyectos, se encontraba determinar las actividades
criticas del proyecto y prestar bastante atención al seguimiento de la
ejecución de las mismas comparando el avance con el cronograma de
ejecución previamente elaborado en el proceso de planificación del proyecto,
sin embargo cuando se tuvo acceso a los archivos físicos y digitales de la
información de los proyectos del área de ingeniería, se encontró que los
cronogramas si se hacen en la etapa de planificación, lo que sirve para
asignar los recursos y equipos a los proyectos, pero no se actualiza en el
proceso constructivo ni se le da el seguimiento adecuado.
Otra de los parámetros utilizados para evaluar el estado de avance de los
proyectos está determinado por los porcentajes que se cubican
mensualmente comparándolos con las cantidades de los presupuestos
aprobados para los proyectos, aunque esto sirve para determinar el
porcentaje de obra ejecutado a una fecha determinada, para realizar
evaluaciones rápida, ya que no involucra un nivel de detalles que permita
obtener ratios, sin estos ratios no es posible obtener informaciones reales de
rendimiento que se obtendrían cuando se le da seguimiento constante día
tras día a los factores que intervienen principalmente en un proyecto de
ingeniería, que son materiales, equipos y mano de obra y que pueden ser
utilizado, como experiencia y base de información y conocimiento para la
planificación y desarrollo de proyectos futuros. Estos factores están
entrelazados unos a otros y están presentes en el ciclo de vida de un
40
proyecto, es decir desde que surge la necesidad o la oportunidad de
concebirlo, durante todas las etapas que se generan en su desarrollo y hasta
que llega a la fase final que es cuando se cierra el mismo, y de su máxima
efectividad depende obtener mayores beneficios en un determinado
proyecto. Si un equipo, por ejemplo podría ser un motoniveladora tiene algún
fallo mecánico y no se reporta a tiempo o se utiliza de todas forma pero a un
rendimiento menor, pero no se lleva un control diario de cuánto debe ser su
rendimiento para esa actividad específica, se generará un atraso en los
tiempos del proyecto, los cuales si se repite con frecuencia se traduce en
pérdida de recursos, ya que no se está utilizando el equipo a su capacidad
máxima. Al igual que si no se le da seguimiento al operador de la máquina,
se puede generar bajas en los rendimientos que también es otras de las
razones de la subutilización de la capacidad del equipo y pérdida de recursos
o más bien se está dejando de ganar.
En cuanto al seguimiento y control de proyectos, en la empresa, a pesar del
crecimiento que ha venido experimentando y que ha desarrollado
importantes proyectos, no existe un encargado control y seguimiento de los
proyectos, esto ha generado como consecuencia, que a pesar de que se
planifica, la empresa no cuente con una base de conocimiento, no existen
ratios establecidos y basados en la experiencia, no se aprovechan al máximo
los recursos, y se generan escape, o más bien se pierden oportunidades de
obtener mayor beneficio.
Desde abril del 2015, como una manera de empezar a generar información y
tener mayor conocimiento de las actividades desarrolladas y las incidencias
en los proyecto se estableció la entrega de un informe mensual de todo los
acontecimientos y avances generados por proyectos durante ese mes, pero
al preguntar que se hace cuando llega este informe de cada proyecto a la
oficina técnica, la respuesta fue que se archiva y solo se consulta para
verificar cualquier duda durante el proceso de generar las cubicaciones, es
decir que es información vacía que no se utiliza para generar ratios que sirvan
41
de conocimiento y para evaluar si realmente se avanzó al nivel requerido de
la manera más efectivas y aprovechando al máximo los recursos.
En el organigrama de la empresa existe el cargo de control de proyectos y
una persona asignada a este cargo, pero que ejerce otras funciones y sus
asignaciones están muy alegada de la descripción de su cargo, lo que
evidencia que es necesario la realización de una reingeniería de funciones y
una evaluación de cada miembro que forma parte del equipo del
departamento, para que los cargos que ocupan en el organigrama se
correspondan con las funciones que realmente desempeñan, de esta manera
también se pueden realizar evaluaciones periódicas para determinar si
realmente se está aprovechando el potencial de las personas o si existen
algunos que disponen de mucho tiempo ocioso, así como también para
evaluar las calificaciones del personal para que tengan oportunidades de
escalar dentro de la organización.
En el proceso de recolección de información se hizo evidente, que es
necesaria una integración más efectiva de las distintas áreas que sirven de
apoyo al departamento de ingeniería, con frecuencia los procesos,
particularmente los de compras que es el departamento con el que interactúa
con más frecuencia, el espacio de tiempo que transcurre desde que los
ingenieros realizan sus solicitudes hasta que llegan los materiales a almacén
muchas veces es mayor del que debería ser para mantener la productividad.
A través de la información obtenida en el proceso de investigación, se
determinó que la empresa no cuenta con un procedimiento escrito para los
controles y los seguimientos de los proyectos, no existe nada formalmente
establecido, las informaciones que llegan a la oficina técnica de ingeniería,
que es la que le da apoyo a cada uno de los proyectos, en los informes
mensuales, son realizadas por los ingenieros involucrados: encargado de
control de calidad, ingenieros residentes y administrativos. Los cuales
elaboran sus informes de acuerdo a su propio criterio y formatos establecidos
por ellos mismo, sin un modelo a seguir establecido por la empresa, en el
42
cual se le indiquen los parámetros a seguir y que deben tomar en cuenta para
generar información de la cual se puedan obtener ratios.
Con respecto al suministro de materiales y equipos, las opiniones
suministradas por los involucrados son consistentes, los materiales son
suministrados de acuerdo al nivel de prioridad, la cual queda determinada en
el proceso de elaboración del cronograma, donde se determina la ruta crítica,
la cantidad de materiales y asignación de equipos, así como la prioridad de
los mismos.
A pesar de la determinación inicial en cuanto a la prioridad de los materiales,
se generan algunos retrasos e inconvenientes debido a la falta de
coordinación y el nivel de priorización de los pedidos de materiales
principalmente, y sobre todo debido a que los encargados de los proyectos
no trabajan con un cronograma de ejecución, improvisan muchas veces las
tareas diarias, basados en sus experiencias, lo que genera esta clase de
dificultades en cuanto al suministro de materiales y equipos.
En el proyecto construcción de Encepados, Estribos, Cabezales Y Tableros
Del Puente Ferroviario Sobre El Rio Ozama, línea 2 Metro de Santo Domingo,
se pudo sin embargo observar que si existe una programación para el pedido
de los materiales más organizadas, este es un proyecto complejo e involucra
muchos recursos, la ejecución de las actividades se realizan muy cercano a
lo programado en el cronograma del contrato aunque con algunos atrasos
mínimos, que se pudieran evitar si existiera un encargado de darle
seguimiento al cronograma de ejecución elaborado durante la planificación
del proyecto.
Otra dificulta en cuanto a las requisiciones de los materiales se genera
cuando hay que cargar la requisición en el sistema, si es un material o equipo
nuevo que nunca antes se ha adquirido, el proceso tiende a retrasarse, pues
es necesario solicitar vía correo los códigos para estos materiales para poder
hacer a ellos vía el sistema, por lo generar a través de las consultas
realizadas la estadística es que esto puede atrasar un día las requisiciones y
43
algunas veces un poco más, esto se produce porque no se programa con
tiempo que materiales se necesitan.
En la figura No. 7. Se muestra el esquema del proceso de la requisición de
los materiales hasta su llegada a un determinado proyecto.
Figura No. 7. Esquema Procesos de Gestión de adquisiciones.
Fuente. Manual de Procedimiento. Malespín Constructora S.R.L.
Las siguientes áreas son las que apoyan el desempeño del departamento de
ingeniería, algunas funcionan de forma totalmente independiente.
Entre las áreas de apoyo al departamento de ingeniería están gerencia de
operaciones, esta área incluye el taller y logística de transportación, en esta
área se manejan todos los procedimientos técnicos y operativos para el
manejo y mantenimiento de los equipos, su ubicación y movilización a cada
proyecto, así como el control a través de GPS en todo momento de las rutas y
que los camiones y vehículos asignado cumplan con la velocidad máxima
establecida en la empresa.
Colaborador en Proyectos
Solicitud via correo
Asistente Director
Requisicion en el Sistema
Director de Ingenieria
Autoriza
Gerente General
Aprueba
Colaborador de Adquisiciones
Cotiza
Gerente de Adquisiciones
Compra
Gerencia finaciera
Pagos
44
La gerencia de compras o adquisiciones, aquí se hizo evidente en el proceso
de recolección de información, que es necesaria una integración más efectiva,
con frecuencia se generan atrasos en el proceso, el departamento de compra
es con quien el área de ingeniería más interactúa, el espacio de tiempo que
transcurre desde que los ingenieros realizan sus solicitudes hasta que llegan
los materiales a almacén muchas veces es mayor del que debería ser para
mantener la productividad.
La gerencia financiera que es donde se manejan las transacciones y se
administran los recursos de cada proyecto. Cada proyecto tiene un encargado
administrativo ubicado en el proyecto, que maneja los recursos del proyecto
con el apoyo de la gerencia financiera.
La gerencia de recursos humanos, que es donde se recluta y se le da entrada
al personal, sin embargo, se pudo notar que el área de ingeniería solo tiene
contacto con el área de recursos humanos para reportar los ingresos, los
sueldos y salida del personal.
En el departamento de ingeniería hay una persona encargada de manejar las
entradas, salida y nómina del personal, esta persona es la que interactúa
desde el departamento de ingeniería con el de recursos humanos, pero esta
persona solo es un canalizador de decisiones que son tomadas por la dirección
de ingeniería. Cuando se llevan a cabo entrenamientos o capacitaciones,
están son programadas directamente por la dirección de ingeniería no por
intervención del departamento de recursos humanos, el departamento de
recursos humano no se involucra con el personal, debido a la independencia
con que se maneja el área de ingeniería.
A través de la evaluación de las informaciones obtenida del personal
involucrado se obtuvieron las siguientes fortalezas y debilidades en los
procesos de control del área de ingeniería.
Fortaleza:
Personal calificado.
45
Un personal dispuesto a colaborar en todos los momentos.
Personal con capacidad de trabajo en equipo.
Debilidades:
Falta de procedimientos por escrito para el control de los
proyectos.
Fiscalización y seguimiento de los procedimientos.
Retrasos generados por el suministro de materiales que no llega
en el tiempo previsto.
Cambio de reglas y procedimientos con frecuencia y sin
justificación.
No existe una definición de cargo formalmente establecida en la
cual cada involucrado tenga claro cuáles son sus funciones y son
movidos de funciones constantemente.
El control y seguimiento de un proyecto es una mezcla de lo simple y lo
complejo, es decir cuando se le da seguimiento a una tarea, como es el
vaciado de una losa que requiere tres días, se puede ver si la tarea se hizo, si
está retrasada, si se utilizaron los recursos necesarios, también se puede
evaluar el costos en recursos empleados, cuanto se ha producido al día y
atreves de estas evaluaciones se pueden obtener la tendencia que lleva el
proyecto, que es lo más importante ver cómo va avanzando el proyecto en
función del tiempo y el dinero.
La monitorización garantiza la mejora continua en los procesos, gracias al
monitoreo es posible mejorar, porque si no se sabe dónde se genera un
retraso, no es posible saber que en sí es lo que genera los fallos, el
seguimiento es lo que produce el conocimiento, utilizándolo se puede verificar
las metas, evaluar si son alcanzables, cuando se asigna un taller es necesario
asignar un tiempo de ejecución, verificar si están disponible los recursos
humanos, materiales y equipos. Con esto se puede saber también si ocurre un
retraso cual fue la causa, si se debió a fallas en el suministro de materiales,
46
fallas en equipos o si se debió a falla del personal, a problemas de capacitación
y como se puede mejorar.
En los proyectos por mas organizado que estén, muchas veces es necesario
realizar reprogramaciones en algunas actividades, lo ideal sería que el
proyecto se ejecute tal y como fue definido en su etapa de planificación, pero
esto muchas veces no sucede, entonces ahí es necesario realizar una
reprogramación y ajuste, por ejemplo si una actividad se estableció que
requería de cuatro semanas para quedar completada y pasan dos y el
rendimiento no ha sido el óptimo, entonces es necesario reprogramar, ajustar,
aumentar la productividad y aumentar los recursos para poder lograr la meta
en el tiempo que se ha establecido.
Es importante que las personas que se asignan en un proyecto cuenten con la
debida preparación, esto debe formar parte de la programación, que un
individuo, antes de ser enviado a un determinado proyecto, pase por una etapa
de orientación, preparación y entrenamiento, porque si se coloca en un
proyecto sin la debida preparación esto puede afectar el tiempo y la
productividad, que se traduce en costo, así como también puede afectar el
nivel de integración del individuo dentro del proyecto.
Cuando la empresa decide hacer un proyecto, es porque en la etapa de
evaluación y preparación determinó que es factible, esto lo logró estudiando
los factores que inciden en el proyecto y que fueron los que llevaron a los
planificadores a tomar la decisión. La factibilidad nunca le dará los mismos
valores a dos analistas de proyectos, porque cada cual gestiona de una forma
distinta, la logística es distinta en cada uno, entonces si ya se evaluó el
proyecto, se organizó, se determinaron los tiempos de las actividades, es
importante darle seguimiento, no se trata de decir es factible vamos ahora a
producir, el procedimiento debe ajustarse a una programación inicial, se debe
dar el seguimiento y control, se debe evaluar que se realice en el tiempo
previsto cada actividad, el cumplimiento de los requisitos y normas de calidad
y facturación, ya que en esto es que consiste la administración de proyectos,
47
hacer siguiendo la planificación que se analizó y se determinó en un principio,
cuando se decidió la factibilidad del proyecto, de nada sirve planificar si no se
le da el seguimiento adecuado.
Basado en toda la información analizada es conveniente para la empresa la
realización de un manual de procedimiento formal para el control y
seguimiento de los proyectos, en el cual queden establecido los procesos que
deben seguir para el control y seguimiento de los proyectos, quedar clara las
fechas de entrega y quien recibe y evalúa los resultados, así como también
debe indicar de qué manera deben colaborar los demás departamentos que
sirven de apoyo a las funciones del área de ingeniería para poder llevar a cabo
de manera eficiente el control y seguimiento de los proyectos.
Es necesario una definición formal de puesto y responsabilidades, para de esta
manera cada cual sepa a quien debe reportar o quienes están bajo su
supervisión, así como cuáles son sus funciones y que se espera de ellos.
48
CAPITULO 3. PROGRAMA DE GESTION Y CONTROL
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA MALESPIN
CONSTRUCTORA.S.R.L.
A partir del análisis de los resultados obtenidos por medio de las herramientas
aplicadas en la investigación, se llevó a cabo la elaboración de la propuesta
que consiste en un programa de gestión y control al departamento de
ingeniería.
El programa propuesto constituye una herramienta metódica para la
estandarización de los procesos, para establecer procedimientos y registros
de las actividades cotidianas que sirvan para guiar a todos los colaboradores
del área de ingeniería dentro de la organización, darle el adecuado
seguimiento a dichas actividades que anteriormente fueron programadas,
manejo de los recursos materiales, económicos, de personal y tecnológicos
para controlar de forma eficiente el proyecto, cumplir con los tiempos
establecidos en la etapa de planificación, tomar medidas correctivas si surge
alguna eventualidad no considerada al planificar el proyecto o cualquier
imprevisto que no haya sido posible prevenir, de esta manera se llevarán
controles de los ratios y de los flujos de un proyecto, así como también para
establecer los programas para capacitar y también para evaluar las
competencias del personal en sus diferentes categorías como son, los que
constituyen la parte operativa, el personal no operativo y el personal superior,
es decir aquellos miembros del equipo responsables de conducir los proyectos
o los jefes de las obras, con el propósito de mejorar y general los
conocimientos que se traduzcan en productividad y reducción de los costos de
producción.
3.1. Alcance.
El alcance de este proyecto consiste en una propuesta de un programa de
gestión y control al departamento de ingeniería de Malespín Constructora.
49
S.R.L. queda por parte de la empresa llevar a cabo su aprobación, utilización
y control si lo considera conveniente.
3.2. Objetivo General.
Establecer los procedimientos que sirvan de guía para estandarizar los
procesos que intervienen en la ejecución de los proyectos, para mantener un
control adecuado y lograr mayor optimización de los recursos.
3.3. Objetivos específicos.
a) Definir un perfil de puestos para cada cargo existente en el organigrama
funcional del departamento de ingeniería.
b) Definir los pasos que sirvan para guiar los procesos de ejecución de los
proyectos.
c) Establecer la metodología a seguir para la realización de las cubicaciones
y corte de obras.
d) Especificar los rangos de aceptación que deben cumplir cada una de las
actividades ejecutadas del presupuesto de un proyecto de obra civil de
acuerdo a las normas y especificaciones vigentes.
e) Establecer los formularios para la realización de los registros de las
informaciones obtenida en el proceso de ejecución de los proyectos.
f) Lograr mantener los registros actualizados de los procesos de ejecución
de los proyectos de ingeniería.
3.4. Plan estratégico.
En base a las informaciones anteriormente desarrollada, así como también
siguiendo los lineamientos de lo que es la organización y el sector en que se
ejecutan sus actividades, es decir su misión y hacia dónde se dirige, su visión
de ser líder en el área de la construcción, se lleva a cabo la elaboración del
plan de acción a seguir para lograr cada uno de los objetivos que se han
planteado.
50
Definir un perfil de puesto delimitará las funciones y el orden jerárquico
funcional del departamento.
Para la implantación del programa es necesario realizar capacitaciones y
entrenamiento, así como charlas con el personal para obtener mayor nivel de
involucramiento y compromiso.
Los registros se llevaran en formatos que se establecerán y se le entregarán
cada miembro del equipo para su utilización.
3.5. Plan de acción.
El plan de acción a desarrollar está basado en cuatro áreas de acción,
correctamente alineado con lo que es la empresa y hacia dónde se dirige. Las
cuatros áreas de acción son:
- Perfil de puestos.
Con el establecimiento de los perfiles de los puestos se pretende asegurar que
cada individuo, que pertenece al equipo o que se integra al equipo, es
consciente de la importancia que tienen sus tareas y como las mismas
contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
- Seguimiento a ejecución de proyectos.
Con la guía de seguimiento a los proyectos se estable como deben ser
llevados a cabo los procesos para controlar las actividades diarias de los
proyecto, mantener actualizada las informaciones de los proyectos, evaluar
las desviaciones, asignar los recursos que sean necesarios para realizar las
actividades con éxito. También en el procedimiento se establecen las
responsabilidades de cada miembro del equipo en cada una de las tareas lo
que permite una mayor compenetración e integración del personal.
- Elaboración de cubicaciones y cortes de obras.
La elaboración de las cubicaciones constituyen una parte muy importante en
los proyectos, es aquí donde se generan los ingresos por los avances en la
51
ejecución del proyecto, si no se cobra no se puede avanzar, es importante que
el individuo que realiza esta actividad tenga un alto nivel de detalle y
conocimiento de los procesos constructivos, para cuanto le llegan los datos
levantados en las obras y los informes generados por el encargado de control
de proyectos, tenga la capacidad para detectar cualquier error u omisión.
También, es muy importante la manera de soportar los datos para que puedan
ser aprobados por el cliente.
- Plan de Auto-control.
Está basado en las especificaciones y normas vigentes, su finalidad es que
todo el intervenga en los procesos constructivo conozca los requisitos
normativos que debe cumplir para racionalizar recursos, lograr uniformidad y
lograr un mayor rendimiento, todo esto se traduce en mayor calidad y garantía
de aceptación y satisfacción de los clientes.
3.6. El Programa.
El programa se desarrolla en base al siguiente manual de procedimiento que
se ha elaborado como guía para la gestión y control de proyecto para el
departamento de ingeniería de la organización Malespín Constructora.S.R.L.
El procedimiento se constituye de cuatro partes fundamentales, que son: Perfil
de puestos, procedimiento de seguimiento a ejecución de proyectos,
procedimiento para elaboración de cubicaciones y cortes de obras y plan de
auto-control, los cuatro están estrechamente vinculados y su implementación
se traduce en manejo efectivo de recursos, productividad y buen desempeño
de los proyecto de obras civiles.
Con el manual de procedimiento se pretende facilitar los conocimientos para
que las asignaciones tengan un lineamiento a seguir no importa quién realice
las actividades.
Es decir que cuando se integre un nuevo miembro al equipo o cuando un
personal ya existente en la empresa es movido a otras actividades dentro del
52
departamento de ingeniería, el manual de procedimiento se constituya en una
guía para facilitar la integración y el buen desempeño.
En la tabla No.3 se muestra el índice del contenido del Manual de
Procedimientos.
Tabla No. 3. Contenido del Manual de Procedimientos.
CAPITULO TITULO REVISION FECHA
Portada Portada del Manual de Procedimientos 00 14.07.2015
01 Índice General y Control de las Modificaciones 00 14.07.2015
02 Uso del Manual de Procedimientos 00 14.07.2015
03 Descripción de la organización 00 14.07.2015
04 Descripción de Puestos
00 14.07.2015
05 Procedimiento de Seguimiento a Ejecución de
Obras 00 14.07.2015
06 Procedimiento para Elaboración de Cubicación y
Corte de Obras 00 14.07.2015
07
Plan de Autocontrol
00
14.07.2015
Tabla No. 3. Manual de Procedimiento.
En la tabla No.3 contenido del manual de procedimiento se han considerado
cuatro columnas: Número de capítulo, titulo, revisión y fecha. Esto con el
objetivo de mantener un registro de posibles revisiones, por si en algún
momento la empresa decide modificar la forma o contenido de algún registro
o procedimiento el mismo quede asentado para fines de control.
02 Uso del Manual de procedimiento.
Con el presente manual se pretende transmitir los conocimientos necesarios a
todos los colaboradores del departamento de ingeniería para:
Guiar sus actividades con un mayor nivel de optimización en el desarrollo de
sus funciones, logrando de los colaboradores una máxima integración con los
demás miembros del equipo.
53
Que todos los colaboradores del departamento de ingeniería conozcan el plan
de auto control y manejen las especificaciones para la construcción de obras
civiles.
Este Manual es de cumplimiento obligatorio, para todos los colaboradores del
departamento de ingeniería involucrado en los procesos de planificación,
construcción y control de los proyectos de obras civiles que se desarrollan en
la organización.
03. Descripción de la empresa.
Malespín Constructora S.R.L. Tiene sus bases en una sólida estructura, que a
su vez es flexible a los continuos cambios producto de las crecientes
demandas sociales, tecnológicas y económicas de República Dominicana.
Malespín Constructora S.R.L. cuenta con una moderna plataforma
computacional automatizada que da soporte a las áreas de contabilidad,
operaciones y ventas, además de programas de última generación para
manejar las informaciones de los proyectos.
Los proyectos de Malespín Constructora S.R.L. tienen su base de operaciones
en las oficinas centrales, desde las cuales se brinda todo el soporte técnico,
administrativo y logístico requerido durante la ejecución de toda obra a sus
instalaciones en campo.
El personal técnico y profesional, es un conjunto en donde se entremezclan la
experiencia que sólo se obtiene a través de los años y los conocimientos en
nuevas tecnologías, dinamismo y tenacidad de sus integrantes. Ellos juntos
logran el máximo rendimiento de la amplia flota de equipo pesado con que
cuenta la empresa, la cual está amparada por un moderno y completo
departamento de operaciones, para el desarrollo sostenido y continuo de toda
obra.
La Oficina Central de Malespín Constructora, SR.L., se encuentran en Santo
Domingo, República Dominicana.
54
04 Descripción de Puesto.
A continuación está en detalle el perfil de los puestos, las distintas
responsabilidades y funciones correspondiente a cada uno de los puestos del
departamento de ingeniería.
Es deber de cada colaborador realizar las funciones descrita de acuerdo al
cargo que desempeña.
Identificación de Puesto: Director de Ingeniería y Construcciones
Competencia:
- Ingeniero Civil.
- Especialización en Gerencia de proyectos.
Experiencia:
- 10 años (Mínimo) de experiencia en la realización de trabajos similares.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office.
- Dominio del Internet.
- Project.
- Autocad.
- Civil 3D.
Cualidades-Habilidades:
- Organización.
- Ágil razonamiento.
- Agudeza Comercial.
- Capacidad Trabajo bajo presión
- Priorizar.
- Proactivo.
- Fluidez verbal y escrita.
- Excelentes Relaciones Humanas.
Responsabilidades:
55
- Adecuada planeación y ejecución de planes y programas de
construcción que produzcan una rentabilidad que se encuentren viables
con la Política de la Empresa.
- Fiscalizar y dirigir el adecuado manejo y productividad de los recursos
económicos y humanos de la empresa.
- Velar para que la imagen y buen nombre de la Empresa no se deteriore.
Funciones:
- Velar porque el cumplimiento de lo estipulado en los contratos de cada
proyecto y acuerdos con los clientes.
- Revisar toda la documentación que forme parte de los acuerdos de los
contratos de ejecución de los proyectos, antes de ser firmados por el
representante legal de la empresa.
- Garantizar que en los procesos constructivos se ejecuten todas las
actividades de acuerdo a las consideraciones tomadas en los
presupuestos contractuales.
- Controlar la asignación de los recursos humanos y materiales durante
las diferentes etapas de desarrollo de los proyectos.
- Debe realizar una evaluación sobre el cumplimiento de objetivos y
metas por medio de procesos de dar seguimiento a las actividades.
- Velar por el correcto manejo de los recursos de la Empresa.
- Rendir informes periódicos al gerente general y presidente de la
organización.
- Evaluar los candidatos para subcontratos de parte de las actividades
de los proyectos.
- Establecer las políticas de ejecución de los subcontratos.
- Aprobar las cubicaciones generadas y solicitudes de pagos a
subcontratistas.
- Aprobar las asignaciones de recursos a los administrativos ubicados en
cada proyecto: Recursos materiales, cajas chicas.
56
- Aprobar las requisiciones de compra de materiales solicitadas por los
ingenieros residentes.
- Evaluar las posibles ofertas de licitaciones generadas en el
departamento técnico de ingenie
- ría para determinar su factibilidad.
- Representar a la gerencia general de la organización ante los clientes
en todo lo relativo a ingeniería y procesos constructivos.
Identificación de Puesto: Gerente Técnico
Competencia: Ingeniero civil.
Experiencia:
- Experiencia mínima de cinco (5) años en trabajos de dirección y
coordinación de proyectos civiles.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office - Microsoft Project.
- Dominio de Autocad.
- Dominio de civil 3D
- Dominio de Internet.
Cualidades-Habilidades:
- Organización.
- Don de mando y manejo de personal.
- Delegar.
- Comunicación.
- Fluidez.
- Expresión verbal
- Razonamiento lógico y numérico.
- Trabajar bajo presión.
- Trabajo en equipo.
- Ágil razonamiento.
57
- Fluidez verbal y escrita.
- Buenas relaciones humanas.
- Planificación.
- Toma de decisiones.
Responsabilidades:
- Dirigir el departamento técnico de ingeniería y representar al Director
de Ingeniería en su ausencia o cuando se estime necesario.
- Analizar los estudios de factibilidad de los proyectos, dirigir la
planeación, análisis y la elaboración de presupuestos y las
asignaciones de recursos. Estudiando el alcance, tiempo y recursos
necesario en los proyectos.
Funciones:
- Dar seguimiento y hacer que se cumplan los procedimientos establecidos,
en los formatos indicados en el manual de procedimiento para el control de
proyectos.
- Revisión y seguimiento de los presupuestos y las programaciones
establecidas en el plan de ejecución de proyecto.
- Análisis de información generada en los reportes de control de calidad de
los proyectos: análisis granulométrico, densidad, resistencia, etc.
- Revisión de los perfiles de avance de obras, antes de su impresión por
parte del encargado de control de proyecto.
- Conciliar con los representantes de los clientes los volúmenes generados
en las cubicaciones mensuales.
- Someter ante los representantes de los clientes los adicionales
generados en los proyectos por partidas nuevas no contempladas en
los presupuestos o por aumento de cantidad de las partidas del
presupuesto o cambio en el precio del presupuesto de contrato cuando
sea permitido.
58
- Revisar los presupuestos y análisis de precios realizados en el
departamento técnico.
- Coordinar las rutas del vehículo asignando al departamento técnico de
ingeniería.
- Coordinar las visitas periódicas a los proyectos del interior del personal
del departamento técnico.
Identificación de Puesto: Encargado/a de Control de proyecto.
Competencia:
- Ingeniero civil.
Experiencia:
- Experiencia mínima de tres (3) años en trabajos de control de proyectos
civiles.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office - Microsoft Project.
- Dominio de Autocad.
- Dominio de Internet.
- Dominio de Civil 3D
Cualidades-Habilidades:
- Organizado.
- Agilidad.
- Razonamiento.
- Comunicación.
- Trabajo bajo presión.
- Buenas relaciones con los demás.
- Planificar.
- Buen dominio y fluidez para escribir y realizar informes técnicos.
- Trabajo por prioridades.
59
Responsabilidades:
- Seguimiento a ejecución de obra y responder ante el gerente técnico
cuando así sea requerido.
Funciones:
- Cumplir con lo establecido en los procedimientos de control de
seguimiento de los proyectos.
- Revisión y seguimiento a actividades de topografía, cantidades,
programación y presupuesto de Obra.
- Análisis de las desviaciones en la programación tiempo-recurso vs. Lo
ejecutado.
- Impresión de perfiles de avance de obra.
- Elaborar las secciones transversales graficados con base en la
información recibida de campo, para que sea comparada con los datos
presentados sobre el avance de ejecución mensual de obra entregados
por el Ing. Residente en coordinación con el encargado de
cubicaciones.
- Coordinar con el Ing. De Frente, las correcciones a los planos para que
el comité semanal de obra se presente un registro con dichas
correcciones (Trazabilidad).
- Hacer seguimiento del Programa de Seguimiento de Obra.
- Control y manejo de los predios de forma que estos no afecten la
programación de la obra.
- Verificar que se realicen los ensayos tanto en campo como laboratorio.
- Desarrollar todas las actividades de control y verificación expresadas
en los procedimientos de “Seguimiento a Ejecución de Obra” y
“Ensayos de Campo y Laboratorio”.
-
Identificación de Puesto: Encargado/a de Cubicaciones
Competencia:
60
- Ingeniero civil.
Experiencia:
- Experiencia mínima de tres (3) años en realización de cubicaciones.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office - Microsoft Project.
- Dominio de Autocad.
- Dominio de Internet.
- Dominio de Civil 3D.
- Conocimiento de obras civiles.
Cualidades-Habilidades:
- Organizado.
- Confidencialidad
- Capacidad de análisis
- Pro actividad
- Trabajo bajo presión.
- Buenas relaciones con los demás.
- Planificar.
- Orientado a los detalles.
- Trabajo por prioridades.
- Trabajo en equipo.
- Responsabilidad.
Responsabilidades:
- Garantizar que las cubicaciones y reportes sean presentados dentro de
las fechas establecidas y con los debidos soportes que garanticen su
buena aceptación por parte de los clientes.
Funciones:
- Elaborar las cubicaciones de las obras de cada uno de los proyectos
en la fecha prevista mensual.
61
- Gestionar que todos los datos y las informaciones sean enviadas en las
fechas establecida para asegurar la presentación de las valoraciones
en el tiempo establecido.
- Recibir todas las informaciones de los ingenieros residentes, director
de ingeniería y control de proyectos que sean necesarias para el buen
manejo del proceso de cubicaciones.
- Elaborar las propuestas en los procesos de licitaciones de obras.
Incluyendo toda la investigaciones necesarias y recopilación de
documentación y soporte al encargado de costos y presupuesto en la
elaboración de la oferta económica.
- Dar seguimiento en apoyo al Gerente Técnico a las reclamaciones por
partidas adicionales no contempladas en el presupuesto, partidas por
aumento de volumen y reclamaciones de precios.
- Dar soporte al Gerente Técnico y al Director de ingeniería en las
actividades en las actividades que sean requeridas relacionadas con su
área.
- Evaluar las cubicaciones sometidas por los sub-contratistas de los
proyectos y verificar su veracidad.
Identificación de Puesto: Encargado/a laboratorios y pruebas de Calidad.
Competencia:
- Ingeniero químico
Experiencia:
- Experiencia mínima de tres (3) años analizando y realizando pruebas
de laboratorio.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office
- Dominio de Internet.
62
- Conocimiento de los requisitos establecido para el cumplimiento con
los parámetros en la ejecución de obras civiles.
Cualidades-Habilidades:
- Organizado.
- Capacidad de análisis
- Buenas relaciones con los demás.
- Planificar.
- Orientado a los detalles.
- Trabajo por prioridades.
- Trabajo en equipo.
- Responsabilidad.
- Comunicación
Responsabilidades:
- Garantizar la realización de las pruebas establecidas en el plan de auto
control.
- Análisis de los resultados de las pruebas.
Funciones:
- Presentación de los informes de calidad establecidos por la empresa.
- Realizar las trazabilidad en el período establecido y comparación de
ensayo con el Plan de autocontrol.
- Elabora el compendio mensual de control de calidad de la obra
ejecutada.
Identificación de Puesto: Ingeniero Residente
Competencia:
- Ingeniero Civil
63
Experiencia:
- Experiencia mínima de cinco (5) años en ejecución de proyectos de
obras civiles.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office
- Dominio de Internet.
- Autocad.
- Civil 3D.
- Conocimiento de los requisitos establecido para el cumplimiento con
los parámetros en la ejecución de obras civiles.
Cualidades-Habilidades:
- Organizado.
- Proactivo
- Buenas relaciones con los demás.
- Planificar.
- Trabajo bajo presión.
- Trabajo por prioridades.
- Trabajo en equipo.
- Responsabilidad.
- Comunicación.
- Autoridad y liderazgo.
Responsabilidades:
- Ejecución del proyecto a su cargo de acuerdo a los requisitos
establecidos por los clientes y cumplimiento de los procedimientos
constructivos.
- Manejo y suministro de todas las informaciones de planos, programas
de ejecución y administración de recursos del proyecto a su cargo.
Funciones:
64
- Conocer las especificaciones constructivas del presupuesto de
contrato.
- Adecuada comunicación con el Gerente Técnico y el Director de
Ingeniería.
- Cumplir con todo lo establecido en el plan de auto-control durante todo
el proceso de ejecución del proyecto.
- Llevar al día, con la asistencia del ingeniero auxiliar, el libro de obra
(Bitácora), indicado en el mismos las novedades ocurrida durante el día
laboral y haciendo que los supervisores, representante de los clientes
firmen cada página del mismo.
- Verificar la calidad de los materiales que son suministrado al proyecto.
- Realizar una reunión diaria con su personal al final de la tarde para
establecer las tareas a ejecutar el próximo día para mantener
actualizada la planeación del proyecto.
- Mantener una comunicación constante con el encargado de calidad,
ordenar los ensayos de materiales y resistencia.
- Conocimiento de lectura e interpretación de planos.
- Mantener una relación cordial con los miembros de la supervisión.
Identificación de Puesto: Ingeniero Auxiliar deIngeniero Residente
Competencia:
- Ingeniero Civil.
Experiencia:
- Experiencia mínima en manejo de documentación.
Conocimientos Adicionales:
- Dominio de Microsoft Office
- Dominio de Internet.
- Autocad.
65
- Civil 3D.
- Manejo e interpretación de planos.
Cualidades-Habilidades:
- Organizado.
- Proactivo
- Buenas relaciones con los demás.
- Colaborador.
- Trabajo en equipo.
- Responsabilidad.
- Comunicación.
Responsabilidades:
- Asistir al Ingeniero residente en el manejo de la documentación y
controles en el proyecto.
Funciones:
- Llevar los registros de los controles diarios del proyecto.
- Redactar con el Ingeniero residente la bitácora, los informes de
avances semanales y mensuales del proyecto.
- Preparar en colaboración con el encargado de cubicaciones los
soportes de campo cada cierre de mes para las cubicaciones.
- Mantener una relación cordial con los miembros de la supervisión.
05 Procedimiento de seguimiento a ejecución de obras.
Objetivo:
Establecer la metodología para realizar el control adecuado durante el proceso
de ejecución del proyecto, describiendo las actividades principales que el
encargado/a de control de proyectos debe seguir para mantener una
permanente actualización de los datos necesarios para permitir y verificar el
avance de obras.
66
Definiciones:
- PAC: Son las siglas para "Plan de Auto Control". Constituye un documento
en el cual están contempladas todas las especificaciones de forma particular,
de los rangos de aceptación que deben cumplir cada una de las actividades
ejecutadas del presupuesto de un proyecto determinado.
- PSO: Son las siglas para el "Programa de Seguimiento de Obra", constituye
un documento que contiene la programación estimada de avance de obra que
se tiene considerado ejecutar mensualmente de cada una de las partidas, así
como las metas mínimas permitidas y lo que realmente se ejecutó de un
proyecto.
Pasos contenidos en el Procedimiento:
a. Se hace la programación del día de las actividades para ser llevadas a
cabo por la brigada topográfica.
- Responsable: Ing. Residente.
- Documento relacionado: Control y procedimiento de información
topográfica.
- Registro: NA.
b. Se realiza un recorrido diario para registrar los datos obtenidos en el
Informe Diario de Obra, esta información obtenida se procesa y se acumula y
es enviado semanalmente un informe semanal y luego se refleja en el informe
mensual de acumulados.
- Responsable: Ing. Auxiliar de Ing. Residente.
- Documento relacionado: Todos los Procedimientos e Instructivos
según la actividad a desarrollar.
- Registro: Informe diario de obra.
c. La brigada topografía ejecuta las asignaciones del día y realiza el
debido registro para estas actividades.
- Responsable: Topógrafo
- Documento relacionado: Control y procesamiento de información
topográfica.
67
- Registro: Informe diario de topografía.
d. La topografía entrega los datos generados al Ing. Auxiliar para que los
mismos sean procesados.
- Responsable: Ing. Auxiliar de Ing. Residente.
- Documento relacionado: Control y procesamiento de información
topográfica.
- Registro: Archivos de Estación Total-Colector.
e. Si los datos de información geométrica (altimétrica y/o planimétrica),
procesados cumplen con el diseño y especificaciones, se procede a
almacenar la información en la oficina de campo, para ser enviada
semanalmente a la Oficina Técnica. Si no cumple, se debe notificar al Ing.
Residente de Obra, para tomar las acciones pertinentes. Se analiza el plan a
seguir y se informa a la gerencia técnica.
- Responsable: Ing. Auxiliar de Ing. Residente.
- Documento relacionado: Control y procesamiento de información
topográfica-ensayo de Campo y laboratorio.
- Registro: Secciones transversales, comunicaciones internas y
mail.
f. Cuando se procesa la información, se verifica si los ensayos cumplen o
no cumplen con los requisitos establecidos. Si los ensayos cumplen se
continúa con la actividad, si no cumple se realiza informe de notificación al
Ingeniero Residente y al Gerente Técnico para tomar acciones correctivas.
- Responsable: Encargado De Calidad.
- Documento relacionado: Ensayos de Campo y de Laboratorio.
- Registro: Trazabilidad y comparación de ensayos con el PAC.
g. Semanalmente se lleva a cabo una reunión entre el gerente técnico,
ingeniero residente, ingeniero auxiliar, con el propósito de realizar seguimiento
a los avances del proyecto y plantear los problemas no resueltos para buscar
soluciones.
- Responsable: Gerente Técnico, Ingeniero Residente.
68
- Documento relacionado: N/A
- Registro: Acta de Reunión.
h. Se verifica que la programación de las actividades de obra se ajusta al
Programa de Seguimiento de Obra PSO, de no ser así, se le pide al ingeniero
residente tomar los correctivos que permitan cumplir con el PSO.
- Responsable: Ingeniero Residente y encargado de Control de
proyectos.
- Documento relacionado: Control de Programación de Obra al
Contratista
- Registro: Programa semanal de Actividades del Contratista.
i. Se elabora a partir de los informes de topografía e informes de control
de proyectos la cubicación mensual del proyecto.
- Responsable: Encargado de Cubicaciones.
- Documento relacionado: Cubicación y corte.
- Registro: Planilla de cubicación.
j. Se Verifica que los predios hayan sido liberados, de no ser así,
proceder a la actualización de los informes de expropiación y seguimiento al
plan de entrega de predios por parte del cliente.
- Responsable: Ingeniero Auxiliar de Oficina Técnica.
- Documento relacionado: Gestión de Predios.
- Registro: N/A
Registros Generados:
Anexo 1. AC-MAL-001 “Acta de reunión”.
Anexo 2. IDT-MAL-001 “Informe diario de topografía”.
Anexo 3. IDO-MAL-001 “Informe diario de obra”.
Anexo 4. ISA-MAL-001“Informe Semanal de Avance de Obra”.
Anexo 5. TCE-MAL-001“Trazabilidad y Comparación de Ensayos”.
N/A“Archivos de Estación Total”.
69
N/A“Ensayos de Laboratorio”.
N/A“Perfiles longitudinales”.
N/A“Control de impresiones de planos”.
N/A“Bitácora de obra”.
06Procedimientos Para la Elaboración de las cubicaciones y Cortes de
Obra:
Objetivo.
Establecer la metodología para realizar la cubicación mensual de obra, para
posteriormente controlar el avance de obra y el presupuesto del proyecto.
Alcance.
Aplica a cualquier proyecto realizado por Malespín Constructora.
Descripción y Responsables.
A continuación se describe como intervienen los colaboradores del
departamento de ingeniería en el proceso de cubicación.
Director de Ingeniería:
- Informarse del avance porcentual de ejecución de obra y de la
inversión efectuada, mediante el análisis de la base de datos
establecida para el Control del presupuesto.
- Revisar y aprobar la cubicación que Malespín Constructora
presentará ante la Supervisión para que ésta realice el trámite ante la
institución correspondiente, con base en la consolidación del avance
de construcción y conciliación con los supervisores de obras,
representantes del cliente.
- Aprobar el “Acta Mensual de Pago” para cada sub-contratista, si
existiera en el proyecto.
Gerente Técnico:
70
- Revisar y aprobar las cubicaciones que realiza el encargado de
cubicaciones basado en las informaciones obtenidas de los informes
de obras y topografía y conciliadas con la supervisión.
Encargado/a de Cubicaciones:
- Solicitar a los Ingenieros Residentes de la obra cinco días antes de la
fecha de cubicación, que programen a las topografías que están a su
cargo para que realicen el levantamiento topográfico del proyecto,
para ser usado en la evaluación porcentual de avance de cada una
de las actividades.
- Solicitar a los Ingenieros Residentes de la obra el último día de cada
mes la entrega de los reportes de cantidades de obras - “Pre-acta de
Obra”, realizadas en el proyecto que están a su cargo, el cual será un
levantamiento a origen y se separará lo que se ejecutó en el mes que
finaliza para tener un control de acumulados por cada corte de
cubicaciones.
- Hacer un recorrido de la obra al final de cada mes y ordenar de forma
aleatoria por medio de los Ingenieros Residentes la toma de
secciones transversales, la geometría de la vía en cada uno de los
tramos de trabajo, antes de iniciar el proceso de conciliación de
cantidades de obra.
- “Revisión Compendio Mensual de Ensayos de Laboratorio”, que es
elaborado por el encargado de control de calidad.
- Con base en el informe mensual de avance, entregada por el Ing.
Residente de cada proyecto, elaborar el “Acta Mensual de Pago” para
cada sub-contratista de obra si existiese.
- Llevar un control de cubicaciones y pagos de sub-contratistas por
cada proyecto.
- Revisar y entregar la valoración de las cantidades, elaborada con
base en la consolidación del avance de construcción, producto de la
71
conciliación de cantidades con los diferentes sub-contratistas y la
supervisión.
Encargado/a Control de Calidad
- Cumplir con los ingenieros residentes los requisitos de ensayo de
acuerdo al manual de autocontrol.
- Revisar los resultados de los ensayos realizados.
- Elabora el compendio mensual de control de calidad de la obra
ejecutada.
Definiciones:
Plan de Autocontrol: se define como un documento basado en los reglamentos
nacionales e internacionales para la construcción de carreteras (R-014 Y
AASHTO, en el mismo se especifican los requisitos de materiales y los tipos
de ensayos que hay que realizar para cumplir con el plan, indicando además
la frecuencia con la cual deben ser realizado los controles y el nivel de
tolerancia permitido en cada resultado.
Procedimiento
a. Elaboración del reporte mensual de avance de proyecto.
Los Ingenieros Residentes de la obra, el último día de cada mes entregan vía
correo electrónico al encargado de control de proyectos el reporte mensual
de avance de proyecto donde se especifican las cantidades de obras
realizadas en los tramos que están a su cargo, indicando lo que corresponde
a lo ejecutado en el mes del total ejecutado durante el tiempo que tiene el
proyecto. Junto con el reporte mensual de avance del proyecto, el Auxiliar del
ingeniero Residente presentará los soportes de la cubicación, para que el
encargado de cubicaciones lo revise y procese la información realizando las
revisiones correspondiente y comparando los resultados con los informes
mensuales de los proyectos, luego que el Director Técnico lo revisa y
aprueba, esta información es remitida al Director de Ingeniería.
72
Al final de cada mes el Encargado de Cubicaciones realiza un recorrido de
obra para verificar lo consignado en la “en los soportes de la cubicación” y
solicita a los Ingenieros Residentes por cada tramo la toma de secciones
transversales para verificar la geometría de la vía antes de iniciar el proceso
de conciliación de cantidades con la supervisión del cliente, si así se requiere.
Las secciones transversales graficadas con base en la información recibida
de campo, el encargado de control de proyectos las comparada con los datos
presentados sobre el avance de ejecución mensual de obra entregados por
el Ing. Residente. Si el encargado de control de proyectos encuentra
diferencias representativas se realiza un nuevo levantamiento; si no, se
concilian los valores presentados por las partes.
Esta conciliación se deberá hacer en los primeros cinco días de cada mes, las
cuales deben venir con el visto bueno de la Supervisión, haberse revisado y
firmado previamente tanto por el contratista como por el supervisor.
El encargado de calidad revisa que los resultados de los ensayos realizado a
los materiales y que productos usados para la construcción de la carretera
en el mes, cumplan con lo dispuesto en el Plan de Autocontrol y las
especificaciones generales y particulares.
b. Elaboración del Acta Mensual de cubicaciones a sub-
contratistas.
Con base en las “reportes mensuales de avance del proyecto”, entregadas por
cada Ingeniero Residente o su auxiliar, el encargado de cubicaciones elabora
el Acta Mensual de pago a los sub-contratistas.
c. Presentación de la valoración de cubicación al cliente.
El encargado de control de calidad entrega al encargado de control de
proyecto la conformación del compendio mensual de control de calidad de la
obra ejecutada con todos los registros de los ensayos hechos de acuerdo a
las indicaciones constructivas que se describen en el plan de autocontrol.
73
El encargado de control de proyecto verifica las informaciones y le entrega la
impresión firmada por el director de ingeniería al encargado de cubicaciones.
El encargado de cubicaciones entrega ante el cliente el libro mensual de
valoración con todos los documentos que lo soportan y con el compendio
mensual de control de calidad anexo, para completar el trámite requerido
para pago.
d. Registros de control generados.
Para el control de estos procesos se llevaran los siguientes registros:
Anexo 7. CP-00 “Control de la programación”.
Anexo 8.VM-00 “Valoración Mensual”.
Anexo 9. RCMEL-00 “Revisión Compendio Mensual de Ensayos de
Laboratorio”.
07 Plan de Auto-Control.
Objetivo.
Especificar los rangos de aceptación que deben cumplir cada una de las
actividades ejecutadas del presupuesto de un proyecto de obra civil de
acuerdo a las normas y especificaciones vigente y aplicable en República
Dominicana.
Alcance.
Este plan es aplicable a todos los proyectos de construcción de Malespín
Constructora. S.R.L y es de carácter obligatorio su aplicación y cumplimiento
en cada proyecto.
Está basado en el cumplimiento de las Normas aplicables a los proyectos de
Ingeniería de República Dominicana de acuerdo al reglamento de
especificaciones del Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC).
Es una guía para que todos los ingenieros que forman parte de un proyecto
conozcan cuales son los controles que deben seguir para cumplir con lo
74
establecido en las normas en el proceso constructivo y se logre mayor
interacción y entendimiento entre el encargado de control de calidad y los
responsables de ejecución de las obras.
Términos y definiciones:
R-014: Reglamento de especificaciones generales para la construcción de
carretera.
AASHTO: American association of state Highway and Transportation Officials.
ASTM: American Society for Testing Materials.
A continuación se describe cada proceso que se lleva a cabo en las partidas
de los proyectos, especificando los rangos, el lugar donde se realiza la prueba
o ensayo y que método se utiliza. Cada proceso del plan de autocontrol está
dividido en dos etapas:
Proceso:
Excavaciones (No incluye excavación en roca con explosivos).
Según lo indicado en los ítems 2.3.2.3 y 2.3.2.4 del R-014.
Primera etapa: Nivelación
Se controla la cota (Altura).El rango óptimo es de -15 cm y el rango tolerable
puede variar de -15 cm a 0 cm de la cota de fundación.
La periodicidad con que se realiza es antes de iniciar la colocación de material
de mejoramiento de sub-rasante.
El punto de inspección es cuando el nivel de excavación corresponda al nivel
terminado del mejoramiento de sub-rasante.
El método a utilizar es nivelación por precisión.
Segunda etapa: Verificación de las características del material de fundación.
Los ensayos a realizar son CBR, Límite líquido e Índice de plasticidad.
Los rangos óptimos para cada uno son:
CBR ˃20%, el CBR se realiza una vez para los tramos que evidencien las
mismas características del suelo (1 por cada tipo de material). La inspección
se realiza cuando el nivel de excavación corresponda al nivel terminado del
75
mejoramiento de la sub-rasante. El método utilizado para el ensayo es Cono
dinámico CBR in situ.
Límite líquido˂40%, el límite líquido se realiza una vez para los tramos que
evidencien las mismas características del suelo (1 por cada tipo de material),
pero no menos de 1 por cada 10000 mᵌ. La inspección se realiza en el sitio de
la excavación, una vez se ha realizado el corte del material. El método utilizado
es el AASHTO T89.
Índice de plasticidad ˂12%, el índice de plasticidad se realiza una vez para los
tramos que evidencien las mismas características del suelo (1 por cada tipo
de material), pero no menos de 1 por cada 10000 mᵌ. La inspección se realiza
en el sitio de la excavación, una vez se ha realizado el corte del material. El
método utilizado es el AASHTO T90.
Los rangos tolerables para cada uno son:
CBR ˃20%
Límite líquido ˂40%
Índice de plasticidad ˂15%
Proceso:
Relleno Granular para estructuras.
Según lo indicado en los ítems 2.5.2.5, 2.8.1, 2.8.2, 2.8.3 del R-014.
Primera etapa: Colocación.
Se realiza ensayo de granulometría % que pasa. En función del tamaño y
porcentaje que pasa.
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 3” porcentaje pasa=100%.
Tamaño No. 4 porcentaje pasa= 0-10%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa= 0-2%.
El rango tolerable permitido es el siguiente:
Tamaño de material 3” porcentaje pasa=100%.
Tamaño No. 4 porcentaje pasa= 0-10%.
76
Tamaño No. 200 porcentaje pasa= 0-2%.
El punto de inspección es en el sitio de colocación de material, una vez por
cada sitio, nunca menos de una vez por cada jornada. El método utilizado es
de AASHTO T88
El espesor por cada capa debe ser de máximo 15 cm, el rango tolerable es de
+/- 2 cm. El periodo que se realiza es por cada capa colocada de material. El
método utilizado es medición directa.
Segunda etapa: Compactación.
El ensayo o control utilizado es protor modificado y densidad.
Para un rango óptimo de densidad, se realizan tres pasadas del Compactador
manual (tipo maco) por capa o de acuerdo a la aprobación del supervisor. El
periodo es por cada capa conformada, se realiza la inspección en el sitio de
colocación y compactación de material. De acuerdo al método AASHTO T238.
Proceso:
Relleno
Según lo indicado en los ítems 2.3.5.1 del R-014
Primera etapa: Colocación.
Se realiza ensayo de granulometría % que pasa. En función del tamaño y
porcentaje que pasa.
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 8” porcentaje pasa=100%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa˂50%.
El rango tolerable permitido es el siguiente:
Tamaño de material 8” porcentaje pasa=100%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa˂50%.
Las inspecciones se realizan en el sitio de colocación de material, una vez por
cada sitio, se realizan como mínimo dos ensayos por cada tipo de material
pero no menos de 1 vez por cada 10000mᵌ. El método utilizado es de AASHTO
T88.
Para un rango óptimo.
77
Límite líquido ˂40%.
Índice de plasticidad ˂=12%.
Contenido de materia orgánica=0%
Para un rango optimo
Límite líquido ˂40%.
Índice de plasticidad ˂=15%.
Contenido de materia orgánica˂ 2%.
Para el límite líquido se deben realizar mínimo dos ensayos por cada tipo de
material pero no menos de una vez por cada 10000mᵌ. El método utilizado es
de AASHTO T89. Las inspecciones se realizan en el sitio de colocación de
material.
Para el índice de plasticidad se deben realizar mínimo dos ensayos por cada
tipo de material pero no menos de una vez por cada 10000mᵌ. El método
utilizado es de AASHTO T90. Las inspecciones se realizan en el sitio de
colocación de material.
El análisis de la materia orgánica se lleva a cabo en cada lugar de extracción
de material para el proyecto, la inspección se realiza en los sitios de minas.
AASHTO T267.
El espesor de las capas de material debe ser de 60 cm en profundidades
mayores a los dos metros por debajo del nivel de la sub-rasante. Deben ser
de 30 cm para profundidades comprendidas entre los rangos de 2 m a 0.60 m
por debajo de la sub-rasante. Las últimas tres capas de colocación de material
deben ser de 0.20 m. Los rangos tolerables son de más o menos 2 cm en
relación a la cota del proyecto, el método utilizado es medición directa.
Segunda etapa: Compactación.
El ensayo o control utilizado es protor modificado, CBR y compactación para
terraplén.
La relación de peso unitario-humedad se realiza una vez por cada tipo de
material pero no menos de una vez cada 10000mᵌ, al material que ha sido
procesado antes de su utilización. Método AASHTO T99 y AASHTO T180.
78
El rango óptimo para el CBR es de ˃20% y un rango tolerable de ˃20%. Se
realiza en el sitio de la colocación, una vez para los tramos que se tenga
evidencia que tienen las mismas características de suelos, una vez para cada
tipo de material. Método AASHTO T190.
En terraplén el rango óptimo para compactación es de los 0.60 m superiores
100% del protor modificado, por debajo de 0.60 m, un 95% del protor
modificado. Con un rango tolerable de -1%. Se realiza cada 250 metros
cuadrados, los tramos por aprobar con áreas menores a 250 metros cuadrados
se definen en base a un mínimo de 2 pruebas de densidad. Las mediciones se
realizan alternando entre los laterales y el eje del proyecto. Método AASHTO
T180, AASHTO T191 y AASHTO T238.
Proceso:
Sub-rasante mejorada.
Según lo indicado en los ítems 2.6.2, 2.3.2.4 del R-014
Primera etapa: Colocación.
Se realiza ensayo de granulometría % que pasa. En función del tamaño y
porcentaje que pasa.
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 3” porcentaje pasa=100%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa˂25%.
Límite líquido ˂=30%.
Índice de plasticidad ˂=6%.
El rango tolerable permitido es el siguiente:
Límite líquido ˂=30%.
Índice de plasticidad ˂=6%.
Las inspecciones de granulometría se realizan en el sitio de colocación de
material, una vez por cada tipo de material, no menos de 1 vez por cada
10000mᵌ. El método utilizado es AASHTO T88.
Para el límite líquido se deben realizar mínimo dos ensayos por cada tipo de
material pero no menos de una vez por cada 10000mᵌ. El método utilizado es
79
de AASHTO T89/E-125. Las inspecciones se realizan en el sitio de colocación
de material.
Para el índice de plasticidad se deben realizar mínimo dos ensayos por cada
tipo de material pero no menos de una vez por cada 10000mᵌ. El método
utilizado es de AASHTO T90/E-126. Las inspecciones se realizan en el sitio
de colocación de material.
Segunda etapa: Compactación.
El ensayo o control utilizado es protor modificado, CBR y compactación para
sub-rasante mejorada.
El rango óptimo para el CBR es de ˃20% y un rango tolerable de ˃20%. Se
realiza en el sitio de la colocación, una vez para los tramos que se tenga
evidencia que tienen las mismas características de suelos, una vez para cada
tipo de materia.
El rango óptimo es 100% para protor y un rango tolerable de 98%.
El control se realiza cada 250 metros cuadrados, los tramos por aprobar con
áreas menores a 250 metros cuadrados se definen en base a un mínimo de 6
pruebas de densidad. Las mediciones se realizan alternando entre los laterales
y el eje del proyecto. Método AASHTO T191 y AASHTO T238.
Proceso:
Sub-base granular.
Según lo indicado en el ítems 3.1 del M-014
Primera etapa: Colocación.
Se realiza ensayo de granulometría % que pasa. En función del tamaño y
porcentaje que pasa.
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 2 1/2” porcentaje pasa=100%.
Tamaño de material 1” porcentaje pasa, 65% -100%.
Tamaño de material 3/8” porcentaje pasa, 40% - 75%.
Tamaño No. 10 porcentaje pasa, 20% - 50%.
80
Tamaño No. 200 porcentaje pasa˂25%.
El rango tolerable permitido es el siguiente:
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 2 1/2” porcentaje pasa=100%.
Tamaño de material 1” porcentaje pasa, 65% -100%.
Tamaño de material 3/8” porcentaje pasa, 40% - 75%.
Tamaño No. 10 porcentaje pasa, 20% - 50%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa˂25%.
Las inspecciones de granulometría se realizan en el sitio de suministro (Mina)
antes de su traslado al sitio de colocación, una vez al día y/o cada 1,500 mᵌ o
una vez por cada tipo de material, El método utilizado es AASHTO T88/E-123.
El rango óptimo para el limite liquido es d˂27% y el rango tolerable es ˂=27%.
El rango óptimo para el desgaste de los ángeles es ˂50% y el rango tolerable
es ˂=50%.
Para el límite líquido las inspecciones de granulometría se realizan en el sitio
de suministro (Mina) antes de su traslado al sitio de colocación, una vez al día
y/o cada 1,500 mᵌ o una vez por cada tipo de material. Método AASHTO T89.
Para el índice de plasticidad las inspecciones de granulometría se realizan en
el sitio de suministro (Mina) antes de su traslado al sitio de colocación, una vez
al día y/o cada 1,500 mᵌ o una vez por cada tipo de material. Método AASHTO
T90.
El método de desgaste de los ángeles se realiza una vez al mes antes de su
uso en obra. AASHTO T96.
El material de sub-base granular se debe colocar en capas de 20 cms con un
rango tolerable de +/- 2. Esto debe cumplirse en cada capa, en el sitio de
colocación.
Segunda etapa: Compactación.
El ensayo o control utilizado es protor modificado, CBR y compactación para
sub-base granular.
81
El rango óptimo para el CBR es ˃30% y un rango tolerable ˃30%. Se realiza
una vez al mes, antes de su traslado al sitio de colocación. AASHTO T193
La prueba al protor modificado (Relación peso unitario-humedad). Se realiza
una vez a la semana y/0 cada 3000 mᵌ y/o una vez por cada tipo de material,
en el sitio del suministro, antes de trasladar el material al sitio de colocación.
AASHTO T99 Y AASHTO T180.
La densidad óptima en la compactación debe ser de 100% y con una tolerancia
permisible puede ser 98%. El ensayo se realiza alternando los laterales y el
eje de la vía, cada 50 m en el sitio de colocación. AASHTO T191Y AASHTO
T238.
Proceso:
Material capa base.
Según lo indicado en los ítems 3.1 del R-014.
Primera etapa: Colocación.
Se realiza ensayo de granulometría % que pasa. En función del tamaño y
porcentaje que pasa.
El rango óptimo para granulometría es el siguiente:
Tamaño de material 1 1/2” porcentaje pasa=100%.
Tamaño de material 1” porcentaje pasa, 70% -95%.
Tamaño de material 3/4” porcentaje pasa, 65% - 90%.
Tamaño de material 3/8” porcentaje pasa, 50% - 75%.
Tamaño No. 4 porcentaje pasa, 35% - 60%.
Tamaño No. 10 porcentaje pasa, 25% - 40%.
Tamaño No. 40 porcentaje pasa, 12% - 28%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa 5%-15%.
El rango tolerable permitido es el siguiente:
Tamaño de material 1 1/2” porcentaje pasa=100%.
Tamaño de material 1” porcentaje pasa, 70% -95%.
Tamaño de material 3/4” porcentaje pasa, 65% - 90%.
82
Tamaño de material 3/8” porcentaje pasa, 50% - 75%.
Tamaño No. 4 porcentaje pasa, 35% - 60%.
Tamaño No. 10 porcentaje pasa, 25% - 40%.
Tamaño No. 40 porcentaje pasa, 12% - 28%.
Tamaño No. 200 porcentaje pasa 5%-15%.
Las inspecciones de granulometría se realizan en el sitio de suministro (Mina)
ante de su traslado al sitio de colocación, una vez al día y/o cada 1,500 mᵌ o
una vez por cada tipo de material, El método utilizado es AASHTO
T27/AASHTO T11.
El rango óptimo para el limite liquido es ˂25% y el rango tolerable es ˂=25%.
El rango óptimo para el Índice de plasticidad es ˂4% y el rango tolerable es
˂=4%.
El rango óptimo para el control de sanidad ante sulfato de sodio es ˂12% y el
rango tolerable es de ˂=12%.
El rango optimo para el control de caras fracturadas debe ser ˃50% y su rango
tolerable es ˃50% de las partículas retenidas en el tamiz de 3/8”. Se realiza
una vez por mes, antes de su uso en el proyecto. El método a aplicar es %
retenido en el tamiz No. 4” debe tener 2 caras.
Para el límite líquido las inspecciones de granulometría se realizan en el sitio
de suministro (Mina) antes de su traslado al sitio de colocación, una vez al día
y/o cada 1,500 mᵌ o una vez por cada tipo de material. Método AASHTO T89.
Para el índice de plasticidad las inspecciones de granulometría se realizan en
el sitio de suministro (Mina) antes de su traslado al sitio de colocación, una vez
al día y/o cada 1,500 mᵌ o una vez por cada tipo de material. Método AASHTO
T90.
La prueba de sanidad ante el sulfato de sodio se realiza una vez por semana
y/o cada 5000 antes de su uso en obra. AASHTO T104.
Segunda etapa: Compactación.
El ensayo o control utilizado es valor de soporte (CBR), Hinchamiento (CBR)
y ensayo de desgaste de los ángeles.
83
El rango óptimo para el valor de soporte CBR es ˃80% y un rango tolerable
˃80%. Se realiza una vez al mes, antes de su uso en el sitio de colocación.
AASHTO T193.
La compactación debe tener un rango de 100%-99.50%, las pruebas se
realizan cada 50 ml, tomando muestras aleatorias de los laterales y de el eje
de la vía. Las muestras se toman en el sitio de la colocación. AASHTO T191,
AASHTO T238.
El rango óptimo para el valor de hinchamiento CBR es ˂2% y un rango
tolerable ˂2%. La prueba de hinchamiento se realiza una vez al mes antes de
la colocación. AASHTO T193.
En la prueba de desgaste de los ángeles El rango óptimo es de ˂45% y un
rango tolerable ˂45%. Se debe realizar una vez por mes antes de su
colocación en la obra. AASHTO T96.
Proceso:
Imprimación
De Acuerdo a lo indicado en el reglamento R-014. Ítem 4.2.
Primera etapa: Suministro
Se debe controlar las características suministro de asfalto liquido de curado
rápido (RC2) con certificado de calidad. AASHTO M-81.
Segunda etapa: Colocación
La dotación para imprimación debe ser de 1.5 l/m²-0.4 gl/m². Debe cumplir con
una temperatura de 50-65°c con rangos que se pueden tolerar de 40-70°c, la
prueba se realiza en cada aplicación, la inspección se realiza en la obra.
Proceso:
Riego de liga
De Acuerdo a lo indicado en el reglamento R-014. Ítem 4.2.
Primera etapa: Suministro
Se debe controlar las características suministro de Emulsión con certificado
de calidad. AASHTO M-81.
Segunda etapa: Colocación
84
La dotación para imprimación debe ser de 0.3 l/m²-0.08 gl/m². Debe cumplir
con una temperatura de 10-60°c, la prueba se realiza en cada aplicación, la
inspección se realiza en la obra.
Proceso:
Riego de liga
De Acuerdo a lo indicado en el reglamento R-014. Ítem 4.3.
Primera etapa: Suministro
Se debe controlar las características suministro de Emulsión con certificado
de calidad. AASHTO M-81.
Segunda etapa: Colocación
La dotación para imprimación debe ser de 0.3 l/m²-0.08 gl/m². Debe cumplir
con una temperatura de 10-60°c, la prueba se realiza en cada aplicación, la
inspección se realiza en la obra.
Proceso: Concreto hormigón Asfaltico
De Acuerdo a lo indicado en el reglamento R-014.Ítem 4.1.
Primera etapa: Preparación y Suministro
Se debe realizar las siguientes pruebas o controles:
a. Para granulometrías el rango óptimo permitido son los siguientes.
Para tamaño de máximo de material 3/4” tamaño nominal 1/2”, con espesor
˃=2”. La prueba se debe realizar cada 100 mᵌ y en la intermedia cada 150 mᵌ.
Las inspecciones se realizan en la planta de asfalto. Método ASTM D-3515.
Para tamaño de máximo de material 1/2” tamaño nominal 3/8”, con espesor
˂2”. La prueba se debe realizar cada 100 mᵌ y en la intermedia cada 150 mᵌ.
Las inspecciones se realizan en la planta de asfalto. Método ASTM D-3515.
b. Contenido asfaltico.
El contenido de asfalto debe ser 5%˂= a formula de trabajo de base o rodadura
˂=6%, el rango tolerable es de +/-0.4%.La prueba se debe realizar cada 100
mᵌ y en la intermedia cada 150 mᵌ. Las inspecciones se realizan en la planta
de asfalto. Método ASTM D-3515.
85
c. Temperatura de la Mezcla asfáltica en grado centígrados debe ser
150°c ˂ =Temperatura ˂ =170°c, rango tolerable +/- 7°c. se toma en cada
camión que se carga en la planta en el momento de la producción.
d. Desgaste.
El rango máximo es de 35%, con una toleración de +5%, se debe
realizar un ensayo cada vez que se cambie la fuente del material, antes
de su uso en planta. Método AASHTO T96.
e. Cantidad equivalente de arena en la mezcla asfáltica.
Equivale a un 55% máximo y un mínimo tolerable de 45%, las pruebas
se realiza en planta cada 5000 mᵌ o cada vez que cambie el material.
Método ASTM D2419.
f. Índice de plasticidad fracción fina.
Rango debe ser igual a 4% máximo, se realiza un ensayo cada 5000 mᵌ
o cada vez que se cambie el material, la prueba se realiza en la planta.
g. Sanidad sulfato de sodio o magnesio.
El valor máximo debe estar en 12% o 18% respectivamente. Se realiza un
ensayo cada 10000 mᵌ o cada vez que se cambie el material, la prueba se
realiza en la planta. Método AASHTO T104.
h. Prueba de adherencia.
El rango mínimo permitido es de 95%, la prueba se realiza en planta
cada vez que cambie la fuente de material. Método AASHTO T-182.
i. Caras fracturadas.
El valor debe ser ˃= 75%, Se realiza un ensayo cada 5000 mᵌ o cada vez
que se cambie el material, la prueba se realiza en la planta.
j. Estabilidad Mínima.
En Lb, con un rango mínimo de 1800, el rango tolerable se evalúa de
acuerdo a la fórmula de la mezcla del diseño. Se realiza cada 100 mᵌ y 150
86
mᵌ en intermedia. En planta. Método AASHTO T164, AASHTO D2726-
AASHTO T245.
k. Flujo (1/100 pg).
El rango óptimo debe ser entre 8-16, se evalúa de acuerdo al diseño de la
mezcla. Se realiza cada 100 mᵌ y 150 mᵌ en intermedia. En planta. Método
AASHTO T164, AASHTO D2726- AASHTO T245.
l. Vacíos.
Su valor debe estar entre 3% y 5%, se evalúa de acuerdo al diseño de la
mezcla. Se realiza cada 100 mᵌ y 150 mᵌ en intermedia. En planta. Método
AASHTO T164, AASHTO D2726- AASHTO T245.
m. Vacíos en agregados minerales.
Su valor debe ser ˃=14%, se evalúa de acuerdo al diseño de la mezcla. Se
realiza cada 100 mᵌ y 150 mᵌ en intermedia. En planta. Método AASHTO
T164, AASHTO D2726- AASHTO T245.
n. Full-oil.
Densidad 15%c, gravedad API a 60°F, azufre Max. 0.50, Cenizas Max.
0.1 se realiza la prueba cada seis meses en la planta.
Segunda etapa: Colocación y compactación.
a. Temperatura de la mezcla al llegar al sitio de colocación.
130°c˂= temp˂=170°c. Con +/- 7° de tolerancia.
b. Índice de rugosidad Internacional (IRI).˂=3mm/m.
c. Pendiente Transversal (Calzadas, bermas y paseos), -2% lados
derecho e izquierdo. Control en obra.
d. Compactación. Mínimo 96%, se toma prueba cada 50 metro lineal, se
alterna entre el eje y los lados. Se realiza luego de la colocación en
obra. AASHTO T-166.
87
e. Espesor total de capa. 4plg o 10 cm o según planos. Se hace el control
en obra, durante la colocación.
f. Testigo.
Se toma una muestra aleatoria cada 300 m, su valor debe ser mínimo
un 98% por tramo y 95% lectura individual. Se realiza indicando el
estacionamiento en las zonas de camino.
Proceso: Hormigón estructural
De Acuerdo a lo indicado en el reglamento R-014. Ítem 5.2.
Primera etapa: Diseño y preparación
Se debe realizar las siguientes pruebas o controles:
a. Granulometría
De acuerdo al diseño de mezcla, el rango tolerable es de 2%. Un ensayo
por semana. Método T-88/M-6/M-80.
b. Resistencia a la abrasión de los agregados ˂40%. Un ensayo por cada
tipo de material, se realiza al material procesado, antes de su
colocación. Método AASHTO T 22-66.
c. Sanidad de los agregados frente a la acción a la soluciones de sulfatos
de sodio o magnesio.
Sulfato de sodio˂12% agregado grueso.
Sulfato de sodio˂10% agregado fino.
Sulfato de magnesio˂18% agregado grueso.
Sulfato de magnesio˂15% agregado fino.
Se realiza la prueba una vez para cada tipo de material procesado antes
de su colocación en obra. Método AASHTO T 22-66.
d. Calidad del agua.
El agua que se emplee para la mezcla del hormigón debe ser limpia, libre
de aceites, ácidos, azúcar, material orgánico y cualquier tipo de sustancia
que pueda alterar sus propiedades. El PH˂5 - PH˃8.5. La prueba se hace
88
en la fuente, una para cada lugar donde se tome el agua. Método AASHTO
T26.
Segunda etapa: Seguimiento, Colocación y Resistencia.
a. Límite de asentamiento de 4” a 5”, máximo 6”. La prueba se toma por
cada camión. Método AASHTO T119.
130°c˂= temp˂=170°c. Con +/- 7° de tolerancia.
b. Hormigón de limpieza, zapatas y vigas.
Rango óptimo de la prueba de resistencia (f’c):
75% a los 7 días, 80% a los 14 días, 95% a los 28 días y los testigo 100%
a los 56 días.
Se toman 6 probetas por cada camión o cada 40 mᵌ de vaciado durante el
proceso de vaciado en obra, a la llegada del camión. Método AASHTO T22-
66.
Proceso: Colocación de tubería
Requisitos de acuerdo al reglamento MOPC M-014. Ítem 6.1
La resistencia será la que se indique en el diseño del proyecto según los
términos del contrato. La inspección se realiza durante la recepción de los
tubos en la obra.
3.7. Recursos Tecnológicos.
La empresa ya cuenta con una plataforma de computadoras, una para cada
ingeniero en la oficina principal, sin embargo es necesario la adquisición de
dos laptops para los ingenieros asistente de los ingenieros residentes en los
proyectos. También, es necesario la compra de licencias para el software
AutoCAD Civil 3D que es un herramienta para topografía y el diseño, control
de volumetría, cubicaciones, secciones transversales y perfiles para poder
implementar de forma eficiente los controles y mejorar el seguimiento en el
proceso de ejecución de los proyectos.
89
3.8. Recursos Financieros.
Para la implementación del programa es necesario invertir en algunos
recursos. En la tabla No. 4. Se muestra el presupuesto.
Tabla No. 4. Presupuesto del Proyecto.
No.
DESCRIPCION
MONTO
1.0 Compra de Laptop pantalla 17”, 2 unidades RD$ 82,000.00
2.0 Software Civil 3D Comercial (Costo incluye capacitación del personal).
RD$ 290,000.00
3.o Curso de Project RD$ 48,000.00
Inversión total= RD$ 420,000.00
En este programa permite a cada individuo que pertenece al equipo o que
ingrese al mismo conozca cuáles son sus responsabilidades de acuerdo al
perfil de puesto.
Con el establecimiento de la metodología a seguir como una guía para realizar
el control adecuado durante el proceso de ejecución del proyecto, se tendrán
registros diarios describiendo las actividades y con el debido seguimiento
realizado por el encargado/a de control de proyectos se puede mantener una
permanente actualización de los datos necesarios para permitir y verificar el
avance de obras.
El conocimiento de los procesos que intervienen en la realización de las
cubicaciones mensuales y valoraciones en cada proyecto, permite controlar el
avance y presupuesto de la obra, para esto es necesario conocer bien las
actividades involucradas y como han sido asignado los recursos, así como
también un amplio nivel de detalles, reportes bien soportados, para agilizar los
procesos ya cuando la valoración pase a revisión por parte de los clientes.
En el plan de autocontrol se indican los rangos de aceptación que deben
cumplir cada una de las actividades que intervienen en la ejecución de un
proyecto de obras civiles de acuerdo a las especificaciones y normas
90
establecidas en los reglamentos normativos establecidos por el Ministerio de
Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC), para la construcción en República
Dominicana.
91
CONCLUSIONES
A lo largo de esta investigación se ha evaluado y analizado la forma en que el
departamento de ingeniería de Malespín Constructora maneja los proyectos.
Por medio del análisis de los hallazgos se encontró que era necesario elaborar
un manual de procedimiento que sirva como guía para la ejecución de las
actividades que se llevan a cabo en el día a día del proceso constructivo.
Este manual se determinó estaría compuesto por cuatro grupos de
procedimientos que están estrechamente entrelazados y componen toda la
estructura operacional para el desarrollo de proyectos de ingeniería, utilizando
los recursos de forma más eficiente, con el control y seguimiento adecuado de
las actividades, actualizaciones de la programación inicial cuando sea
necesario, identificar desviaciones y obtener los ratios que sirvan de ayuda
para las consideraciones de los proyectos futuros.
El primero punto fue definir el perfil de puesto, para asegurar que cada
individuo, que pertenece al equipo o que se integra al equipo, es consciente
de la importancia que tienen sus tareas y como las mismas contribuyen al logro
de los objetivos de la organización.
El segundo punto fue establecer los procedimientos para el seguimiento de
ejecución de obras, para realizar el control adecuado durante el proceso de
ejecución del proyecto, se determinaron las actividades principales que el
encargado/a de control de proyectos debe seguir para mantener una
permanente actualización de los datos necesarios para permitir y verificar el
avance de obras. En este punto se establecieron los registros necesarios para
obtener la información y la participación y responsabilidad de cada individuo
en el control de proyectos.
El tercer punto fue establecer los procedimientos para la elaboración de las
cubicaciones y cortes de obra, indicando la dinámica en el proceso de
realización de las cubicaciones mensuales de obra, indica las acciones
92
necesarias y cuál es la responsabilidad de cada involucrado en el proceso,
para posteriormente controlar el avance de obra y el presupuesto del proyecto.
El cuarto punto del manual de procedimiento del programa de gestión y control
consiste en un plan de autocontrol aplicable a los proyectos desarrollados por
la organización. En el plan se especifican los rangos de aceptación que deben
cumplir cada una de las actividades ejecutadas del presupuesto de un
proyecto. Está basado en el cumplimiento de las Normas aplicables a los
proyectos de Ingeniería de República Dominicana de acuerdo al reglamento
de especificaciones del Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones
(MOPC).
Como resultado del estudio de la investigación presentada, es posible concluir
que si se establecen los procedimientos adecuados se pueden mejorar los
procesos que intervienen en el desarrollo de un proyecto desde su inicio hasta
su finalización, controlando y actualizando la programación considerada al
inicio. Manteniendo registros de las diferentes actividades diarias, controlando
las variables, obteniendo los ratios que permitan a través de su análisis tomar
decisiones, que son de gran utilidad en el desarrollo de proyectos futuros.
93
REFERENCIAS
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PMBOK), 5TA EDICION. (2013).
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94
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Wysocky, R. K. (2009). Effective Project Management. Traditional, Agile,
extreme. 5th. ed.Indianapolis: Wiley Publishing.
95
ANEXOS
96
Anexo 1. Sistema de Preguntas
a) ¿Explique cuáles son los parámetros que usted utiliza para evaluar el
avance de un determinado proyecto? (Objetivo 1.)
b) ¿Cómo usted evalúa el nivel de prioridad para el suministro de
materiales y equipos de un determinado proyecto? (Objetivo 2.)
c) ¿Cuál es el plan de seguimiento y control que usted implementa en sus
proyectos? (Objetivo 1.)
d) ¿Cómo usted resume las principales actividades que usted desarrolla
para el control y seguimiento de sus proyectos? (Objetivo 1.)
e) ¿Conoce cuáles son los procedimientos de control que aplica Malespín
Constructora en el área de ingeniería? (Objetivo 1.)
f) ¿Cuáles áreas usted considera apoyan el desempeño del control de
proyectos en el área de ingeniería en Malespín Constructora? (Objetivo 3.)
g) ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en los procesos de control de
proyecto del área de ingeniería? (Objetivo 4.)
h) ¿Que usted recomienda para mejorar el proceso de gestión y control de
los proyectos de ingeniería de Malespín Constructora? (Objetivo 1.)
97
Anexo 2. AR-MAL-001 Acta de reunión
MALESPIN CONSTRUCTORA. S.R.L.
AR-MAL-001
PROYECTO…………………………………….
ACTA DE REUNION
Fecha:
Página de
Título:
Fecha/Hora:
Lugar:
Duración:
Autor:
Presentes:
98
Anexo 3. IDT-MAL-001 Informe diario de topografía
Fecha:
Obra IDT-MAL-001
Actividad Constructiva Absisa Final Tipo de Ensayo Cantidad
Topógrafo Ingeniero Residente
Tramo
INFORME DIARIO DE TOPOGRAFIA
Descripción de la
Actividad
Detalle de la Actividad
Personal EquipoAbsisa Inicial
Medición de
Cantidades de ObraN/A
Localización Ensayos
de Localización
Otros N/A
Preimpreso sin copia DILIGENCIADO POR EL TOPOGRAFO
99
Anexo 4. IDO-MAL-001Informe diario de obra
Fecha (Incluye Festivos):
Existentes Activo Inactivo Existentes Faltantes
0
Obra Tramo
Horas en Obra
INFORME DIARIO DE OBRA
Total de Horas en Obra
Desde Hasta
ESTADO DEL TIEMPO Y CONDICIONES DEL SUELO
Estado del Tiempo Condiciones del Suelo
PeriodoLluvia
(Ll)
Seco
(SC)
Seco
(SE)
Ligerament
e Húmedo
(LH)
Húmedo
(HU)
11:00 - 13:00
13:00 - 15:00
Saturado
(ST)
7:00 - 9:00
9:00 - 11:00
Faltantes
Ingenieros:
Maestros:
15:00 - 18:00
RECURSOS
Personal Cantidades
EquiposEstado Cantidades
Obreros:
Operadores:
Capataces:
Mecánicos:
Chequeadores:
Choferes Camiones:
Choferes de Vehículos Livianos:
TOTAL 0
IDO-001
Laboratorio:
Personal Administrativo:
Conserjes:
Topografía:
Serenos:
100
Anexo 4(a). IDO-MAL-001Informe diario de obra
Ensayos
Realizados
Cantidad de
Ensayos a
Realizar
Cumple
Ensayo
Si/No
Ensayo
Faltante
Desbroce
Desmonte
Destroque
Material Inservible
Material No
Clasificado
Roca
Relleno/Terraplen
Piedra
Subbase
Base
Riego Adh. Asf.
Asfalto Sup.
Hormigón Asf.
Hormigón Hidr.
Bote
Acarreo
Elaboró: Aux. de Ing. Residente
CUBICACION
IDO-001(a)
INFORME DIARIO DE OBRA
Descripción de ActividadesAbscisa
InicialAbscisa Final
Longitud
(m)
Ancho
(m)
Espesor
(m)
Area
(m2)
Volumen
(m3)
Origen del
Material
Destino del
Material
Cumple Plan de Autocontrol
Localizados
Si/No
Preliminares
Mo
vim
ien
to d
e T
ierr
a
Ex
ca
va
ció
nR
elle
no
, B
ase
y
Su
bb
ase
Capa de
Rodadura
Revisó: Ing. Residente
ACTIVIDADES EJECUTADAS Y/O OBSERVACIONES (Escribir al respaldo si es necesario)
Transporte
101
Anexo 5. ISA-MAL-001Informe Semanal de Avance de Obra
Fecha: Periodo de : a
Periodo Horas de Lluvia
Lunes
Mates
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado
DomingoTotal
Lluvias a la
Semana0
Activo Inactivo
Ingenieros:
Maestros:
Capataces:
Mecánicos:
Obreros:
Operadores:
Choferes Camiones:
Choferes de Vehículos Livianos:
Chequeadores:
Serenos:
Conserjes:
Topografía:
Laboratorio:
Personal Administrativo:
TOTAL 0
Abscisa
Inicial
Volumen
(m2S)
Volumen
(m3S)
Volumen
(m3C)
Cantidad
Programada
Volumen
(m3C)
% de
Avance
Semanal
Desbroce
Desmonte
Destroque
Limpieza
Superf.
Existente
Material
Inservible
Material No
Clasificado
Term. Sub-
Rasante
Roca
Caliche
Piedra
Subbase
Base
Riego Adh.
Asf.
Asfalto Sup.
Hormigón Asf.
Hormigón
Hidr.
Bote
Acarreo
INFORME SEMANAL DE AVANCE DE OBRA
Ing. Residente Gerente Tecnico
Transporte
Capa de Rodadura
Re
lle
no
,
Ba
se y
Su
bb
ase
Mo
vim
ien
to d
e T
ierr
a
Ex
ca
va
ció
n
Descripción de ActividadesAbscisa
FinalObservaciones
Preliminares
CUBICACION
Personal CantidadDescripción Cant. Marca ModeloEstado
Observaciones
EQUIPO EMPLEADO EN LA SEMANA PERSONAL DISPONIBLE EN LA SEMANA
Obra Tramo Estado del TiempoObservaciones
ISA-M AL-001
Fecha de Elaboración: Periodo de Trazabilidad:
TCE-M AL-001
Obra: Tramo:
TRAZABILIDAD Y COMPARACIÓN DE ENSAYOS
No.
Consecutivo
Tipo Ensayo
No.
Consecutivo
en Obra
Fecha Actividad Constructiva Ensayo o Control Estación / AbsisaCota o
ElevaciónUbicación
Resultado
Obtenido
% - Unidad
Rangos de
Aceptación
Según el P.A.C
Ensayo
Admisible?
Si el ensayo no fue
admisible indicar
el número del
nuevo ensayo
Observaciones
102
Anexo 6. TCE-MAL-001Trazabilidad y Comparación de Ensayos
103
Anexo 7. CP-00 Control de la programación
104
Anexo 8. VM-00 Valoración Mensual
OBJETO: Fecha de Inicio: Fecha de Elaboración:
CONTRATANTE: Plazo Inicial: Perido de Cubicación:
CONTRATO: Fecha de Terminación: Cubicacion Actual:
Valor del Contrato: Acumulado Ejecutado:
UND. CANTIDAD
PRECIO
UNITARIO
RD $
VALOR TOTAL
RD $CANTIDAD
VALOR TOTAL
RD $CANTIDAD
VALOR
RD $CANTIDAD
VALOR
RD $
RD$ 0.00 RD$ 0.00 RD$ 0.00 - RD$ 0.00
% VALOR VALOR VALOR
RD$ 0.00 RD$ 0.00
0% RD$ 0.00 RD$ 0.00 RD$ 0.00
RD$ 0.00 RD$ 0.00
RD$ 0.00 RD$ 0.00
Por el Contratista Por el Contratista Por el Contratante
Revisado Por: Aprobado Por: Revisado Por:
Ing. Residente
DESCRIPCION
VALORACION No.
NETO A PAGARTOTAL ANTICIPO
AMORTIZACIONES
SALDO POR AMORTIZAR
TOTAL DEL CONTRATO / VALOR EJECUTADO:
ESTADO DEL ANTICIPO cubicacion actual
Director de Obra Director de Ingenieria
DESCRIPCION
CONDICIONES CONTRACTUALES ORIGINALES CUBICADO ANTERIOR CUBICADO ACTUAL EJECUTADO ACUMULADO
% AvanceDESCRIPCION DE PARTIDAS
VM-MAL-001
No.
105
Anexo 9. RCMEL-00 Revisión Compendio Mensual de Ensayos de
Laboratorio
Tramo:
Compendio del Mes de:
Fecha de Revisión:
Actividad TramoPorcentaje de
CumplimientoObservaciones
Relleno
Subrasante
Subbase
Base Antes de Aplicar Cemento
Base Estabilizada con Cemento
Asfalto
Concreto Hidráulico Industrial
Porcentaje de Cumplimiento: #¡DIV/0!
Porcentaje de Cumplimiento: #¡DIV/0!
Porcentaje de Cumplimiento: #¡DIV/0!
Porcentaje de Cumplimiento:
REVISION COMPEDIO MENSUAL DE ENSAYOS
DE LABORATORIO
5. Ensayos de verificación de Dovicon:
1. La Cantidad de Ensayos por Actividad es la Requerida según P.A.C ?
2. Los Resultados de los Ensayos de Laboratorio cumplen con los rangos tolerables del Plan
de Autocontrol ?
3. El Registro mensual de Resultados de los Ensayos de Laboratorio del contratista coincide
con el PAC ?
4. El Registro mensual de Resultados de los Ensayos de Laboratorio de DOVICON Coincide
con el Compendio Mensual de Ensayos del Contratista ?
RCM EL-001
106
Anexo 10: Carta de autorización.
