PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE ADQUISICION Y PAGOS EN LA

EMPRESA EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S

DIANA CAROLINA BARONA FRANCO 2157186

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL

SANTIAGO DE CALI 2019

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE ADQUISICION Y PAGOS EN LA

EMPRESA EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S

DIANA CAROLINA BARONA FRANCO

Pasantía institucional para optar al título de Administrador de Empresas

Director CLARA EUGENIA MOSQUERA SÁNCHEZ

Magister en Administración

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL

SANTIAGO DE CALI 2019

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Administrador de Empresas Fanery Andrea Hoyos Jurado Armando Isaac Zapata Jurado

Santiago de Cali, 12 de agosto de 2019

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“Nadie te podrá hacer frente en todos los días de tu vida; como estuve con Moisés, estaré contigo; no te dejaré, ni te desampararé” Josué 1:5

En el transcurso de mi carrera como estudiante de Administración de Empresas siempre me pregunté cuál era mi papel aquí en la tierra, cuál es la diferencia que he venido a marcar en una carrera “tan común” como muchos piensan y dicen. Estas, y muchas preguntas afines daban vueltas en mi cabeza sin cesar; pero una mañana como cualquier otra, tuve una revelación divina, donde entendí que la diferencia la hacemos cuando disponemos nuestra vida al servicio. Y entonces comprendí que mi vocación son las personas. Que dar palabra y motivo de aliento para continuar era lo que quería hacer; que mi profesión como administradora es solo el preámbulo a un gran éxito que se aproxima. Es parte del proceso.

Y claro, no ha sido fácil. He tenido que tomar decisiones que me han costado mucho, arriesgarme a explorar nuevas oportunidades; y sí, me he equivocado, y mucho, pero han sido esas equivocaciones las que me han formado y moldeado a ser cada día una vasija mucho más resistente. Y tal cual como lo dice el libro de Josué, Dios nunca nos desampara. No hubo una sola batalla que yo haya tenido que pelear sola. No hubo una sola guerra que me dejara desangrando y quedar en vergüenza con mis enemigos. No hubo un solo momento en el que ÉL se haya apartado por mi maldad, por mi imperfección. No hubo un solo instante donde no viera su mano, misericordia, amor y bondad sobre mis días.

Y es que de eso se trata cada prueba, de entender el “para qué” y no el “por qué”; pues cuando nos enfocamos en nuestro dolor, en nuestra ausencia de bienes o quizás talentos, nos desenfocamos del verdadero propósito para el cual hemos venido a este mundo. Y sí, está bien sentir miedo, lo que no está bien es dejarte vencer por él, pues todos sabemos que aquello por lo que luchamos es lo que verdaderamente ganamos; es la victoria que realmente aseguramos.

“Entonces me dijo: “No tengas miedo, Daniel. Tu petición fue escuchada desde el primer día en que te propusiste ganar entendimiento y humillarte ante tu Dios. En respuesta a ella estoy aquí”. Daniel 10:12

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AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento va, como lo indica el libro de Mateo en el capítulo 6, versículo 33, primeramente para Dios; pues lo que he obtenido y obtendré después de ello ha sido y será añadidura y bendición de ÉL para conmigo.

Sí, mis padres son la parte física que me ayudan a hacer realidad mis sueños, y no hay un nombre que exprese el amor y la gratitud que siento para con ellos; pero tanto ellos como yo, estamos totalmente convencidos de que cada paso que hemos dado ha sido por voluntad del Padre; y aquellos en los que la carne nos ha ganado, ha sido, al final, usada para enseñanza y perfeccionamiento por la misericordia de Dios.

La Universidad Autónoma de Occidente con su carrera Administración de Empresas Modalidad Dual fueron un canal que Dios dispuso como medio de mi crecimiento personal y profesional, y doy gracias a ellas por haber sido partícipes de todo lo que he logrado hasta el momento; y en todo lo que lograré, siempre tendrán su parte, pues por medio de sus recursos llegué a realizar mis prácticas universitarias en El Corte del Sur Peluquería S.A.S., entidad con la que estoy plenamente agradecida, porque fue el modo y el lugar que Dios destinó para que yo fuera conociendo mi propósito, mi llamado. Han sido la asignación divina que, hasta el sol de hoy, me ha permitido creer, crecer. A todos ustedes, muchas gracias.

Mi gratitud también va para todos mis compañeros y amigos que hice durante mi tiempo de estudio, ya que cada uno de ellos dejó su parte en mí; cada uno de ellos me mostró una perspectiva distinta del trato hacia las personas, y por medio de muchos de ellos, logré cumplir con la parte inicial de mi responsabilidad en el Reino.

Espero que aquellos que me lean logren ver más allá de la parte religiosa que el mundo se ha encargado de mostrar. Que la gratitud es aquello que expresamos a raíz de la gracia que un día recibimos, y que esa gracia que menciono solo la obtenemos por misericordia de Aquel que fue tan capaz de dar a su único hijo para salvar al mundo entero; no solo a uno, sino a todo aquel que en ÉL crea.

Pero Dios demuestra su amor por nosotros en esto: en que cuando todavía éramos pecadores, Cristo murió por nosotros Romanos 5:8.

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CONTENIDO pág.

GLOSARIO 11

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 16

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

1.1 ANTECEDENTES 18

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 21

1.4 JUSTIFICACIÓN 21

2. OBJETIVOS 23

2.1 OBJETIVO GENERAL 23

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23

3. MARCOS DE REFERENCIA 24

3.1 MARCO CONTEXTUAL 24

3.2 ORGANIGRAMA GENERAL 24

3.3 UBICACIÓN DE LA SEDE PRINCIPAL 25

3.4 MARCO LEGAL 26

3.5 MARCO TEÓRICO 27

3.6 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO 30

3.7 ESQUEMAS DE UN MAPA DE PROCESOS 34

3.8 FIGURAS DE UN FLUJOGRAMA 36

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4. METODOLOGÍA 37

4.1 TIPO DE ESTUDIO 37

4.2 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 37

4.3 DISEÑO DEL MUESTREO 38

4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 38

4.5 FASES 38

5. DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO ESPECÍFICO: RECOPILAR LA INFORMACIÓN ACTUAL QUE PRESENTA LA EMPRESA SOBRE LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS. 39

5.1 PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS EN EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S. (ACTUAL) 40

6. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO ESPECÍFICO: DISEÑAR EL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA CON BASE EN LA INFORMACIÓN OBTENIDA Y ELABORAR EL CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE ESTA PRESENTA. 46

6.1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGO - ACTUAL 47

6.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 51

7. DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO ESPECÍFICO: REALIZAR LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS Y LAS POLÍTICAS PARA LAS ÁREAS DE COMPRAS, INVENTARIO Y CONTABILIDAD PARA LA EMPRESA EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S. 52

7.1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGO – PROPUESTA 53

7.1.1 Requisición de compra 56

7.1.2 Cotización a proveedores 56

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7.1.3 Orden de compra 57

7.1.4 Devolución de un producto 57

7.1.5 Recibo de pago de caja 58

7.2 PROPUESTA DE MANUALES DE POLÍTICAS 59

7.2.1 Manual de política – compras 59

7.2.2 Manual de política - selección de proveedores 61

7.2.3 Manual de política – inventario 63

7.2.4 Manual de política – tesorería 65

7.2.5 Manual de política – contabilidad 66

8. CONCLUSIONES 70

9. RECOMENDACIONES 71

REFERENCIAS 72

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LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1. Organigrama General de El Corte del Su Peluquería S.A.S 24

Figura 2. Ubicación El Corte del Sur Peluquería S.A.S sede principal – Autopista. 25

Figura 3. Demostración de las figuras usadas para la elaboración de un flujograma. 36

Figura 4. Proceso De Adquisición Y Pagos De Bienes Y Servicios En El Corte Del Sur Peluquería S.A.S. 40

Figura 5. Flujograma del proceso del ciclo de adquisición y pago de productos y servicios - actual 50

Figura 6: Flujograma del proceso del ciclo de adquisición y pago de productos y servicios - propuesta 55

Figura 7. Requisición de compra 56

Figura 8. Cotización a proveedores 56

Figura 9. Orden de compra 57

Figura 10. Formato de devolución de producto 58

Figura 11. Recibo de pago de caja. 59

Figura 12. Manual de política – compras 59

Figura 13. Manual de política - selección de proveedores 61

Figura 14. Manual de política – inventario 63

Figura 15. 7.2.4 Manual de política – tesorería 65

Figura 16. Manual de política – contabilidad 66

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LISTA DE TABLAS pág.

Tabla 1Componentes del control interno 30

Tabla 2. Esquema mapa de procesos. 34

Tabla 3. Fortalezas y debilidades del proceso de adquisición y pago de bienes y servicios. 51

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GLOSARIO

ACTIVIDAD: pequeña acción ejecutada por una persona cotidianamente.

CICLO PHVA: El ciclo PHVA o ciclo de Deming está basado en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y por su simple aplicación, que si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de forma organizada y eficaz (Sánchez, 2017).

CONTRATISTAS – MANDATARIOS: son las personas que trabajan a nivel operativo dentro de la Empresa, tales como estilistas, manicuristas y de estética y spa. Son aquellos que no tienen un vínculo o contratación directa o de campo con la Organización.

CONTROL: mecanismo del proceso administrativo creado para verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o producto cumplen con las normas y las reglas fijadas. El control tiene como objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la productividad y eficiencia del sistema como, por ejemplo, los mecanismos de control de calidad.

COSO: el marco integrado de control interno de COSO, es el modelo de control interno más aceptado en Estados Unidos. Según este el control interno consta de cinco categorías que la administración diseña y aplica para proporcionar una seguridad razonable de que sus objetivos de control se llevarán a cabo.

COTIZACIÓN: documento donde se detalla el precio unitario y total de los productos y la cantidad requerida de cada uno.

CUENTA POR COBRAR: documento equivalente a factura elaborado por El Corte Del Sur Peluquería S.A.S donde se relacionan los cobros a efectuar por la venta de productos a clientes internos.

DIAGRAMA DE FLUJO: representación gráfica de un proceso que permite la observación sistémica de su ejecución, mostrando la secuencia de un trabajo.

EFICACIA: capacidad de producir resultados en un tiempo determinado.

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EFICIENCIA: maximización de los recursos empleados para generar productos o servicios.

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS: herramienta que le permite a la empresa reunir una serie de actividades que están enfocadas a mejorar la organización internamente, y también ofrecer un servicio de calidad a los clientes, buscando así alternativas para mejorar la satisfacción de este.

ORDEN DE COMPRA: Una orden de compra es un documento en el que se expresa la descripción, cantidad e información relacionada con los bienes y servicios que la compañía piensa comprar. Este documento a menudo se utiliza para indicar la autorización para adquirir productos y servicios.

PAGO A PROVEEDORES: documento generado por EL CORTE DEL SUR PELIQUERIA SAS donde se relacionan las cuantías a transferir a las cuentas respectivas a los proveedores para su cancelación.

PROCEDIMIENTO: es el modo de proceder para llevar a cabo ciertas tareas o ejecutar determinadas acciones. Consiste en el seguimiento de una serie de pasos predefinidos que facilitan la realización correcta y exitosa de un trabajo.

PROCESO: conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan con un fin.

PROCESOS DE APOYO O SOPORTE: suministran los recursos necesarios para la ejecución de los procesos y no están relacionados directamente con el desarrollo de las políticas y objetivos pero influye directamente en los procesos claves.

PROCESOS CLAVES O DE NEGOCIO: desarrollan las metas y estrategias, soportan la razón de ser de la organización y generan el mayor impacto hacia el cliente.

PROCESOS ESTRATÉGICOS: definen políticas y objetivos, comunicación y disponibilidad de recursos. Control de metas y son responsabilidad de la dirección.

RECIBO DE CAJA: documento que evidencia el suministro de dineros entregados para las compras de menos cuantía.

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REQUISICIÓN DE COMPRA: es un documento que permite la realización de una solicitud de adquisición de un producto o servicio a nivel interno de una organización. Esta requisición es generada por un sector de la entidad y enviada al Departamento de Compras, que se encarga de aprobar o rechazar el pedido.

RIESGO INHERENTE: es la posibilidad que el saldo de una cuenta o clase de transacciones tenga una representación errónea que pudiera ser de importancia relativa, individualmente o cuando se agrega con representaciones erróneas en otras cuentas o clases y no se detecte, asumiendo que no hubo controles internos relacionados.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES: documento que permite realizar la trazabilidad del comportamiento de un proveedor para posterior calificación. Contiene los criterios con los cuales se realiza la evaluación de proveedores.

SEGURIDAD RAZONABLE: como lo define la PCAOB (Consejo de Supervisión Contable de las Compañías que Cotizan en Bolsa), la seguridad razonable sólo da margen para una probabilidad remota de que los errores materiales no se evitarán o detectarán oportunamente mediante el control interno.

SISTEMA: es una red de procesos interconectados, diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes, en donde hay unas entradas, transformaciones y unas salidas.

TAREA: "Conjunto de actividades y operaciones que se llevan a cabo en el ámbito de un puesto de trabajo, para conseguir cada uno de los objetivos esenciales y básicos del puesto, siguiendo determinadas instrucciones, recomendaciones y normas" (Roig, 1996, p.33).

VALORACIÓN DEL RIESGO: mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.

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RESUMEN

En la actualidad, las organizaciones cuentan con una gran cantidad de competencia, lo cual les lleva a generar diferentes tipos de estrategias dentro de las empresas para mejorar su funcionamiento y volver más efectivos sus procesos; por ello, hace parte importante de la planeación estratégica de una empresa, tener elaborado los manuales de procesos y procedimientos, ya que este facilita la visibilidad del trabajo y los procedimientos que pasan desapercibidos al llevarse a cabo, afectando positiva o negativamente en este.

La gestión por procesos es considerado como un método de calidad que busca la efectividad para las organizaciones. El análisis y la importancia que los directivos le den a la elaboración e implementación de este manual de procesos y procedimientos, es el que define el nivel de mejoramiento de la Organización, pues las funciones y servicios que este brinda son variados y todos enfocados en ella, tales como la definición y alineación de los objetivos estratégicos generales y específicos de la Empresa, segregación de responsabilidades, comunicación, la detección de errores o desviaciones que estén ocurriendo en el proceso y obstaculizando el cumplimiento de los logros esperados, entre otros.

De esta manera, nos preguntamos qué proceso y procedimiento era el indicado para llevarse a cabo dentro de El Corte del Sur Peluquería S.A.S en su ciclo de adquisición y pagos; asimismo, cuál información sería la requerida para ejecutarse de manera adecuada, esperando que la elaboración e implementación de un control interno más estricto y detallado en la gestión administrativa de la Empresa permita mejorar y/o rediseñar procedimientos innecesarios, cuello de botellas, que se estén efectuando dentro del proceso.

Por lo tanto, se tuvo en cuenta un estudio descriptivo y de campo, donde se recolecta la información pertinente y necesaria para la elaboración de los documentos sugeridos (manuales de procesos y procedimientos), a través de la observación y la comunicación con las personas que se encarguen de los diferentes procesos de la gestión administrativa de la Empresa.

Palabras clave:

Flujograma, procesos, adquisición y pagos, peluquería

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ABSTRACT

In the current business climate organisations encounter a large amount of competition. This creates the need for companies to formulate different strategies to improve their functionality and the effectiveness of their processes. For this reason, developing operating manuals for processes and procedures has become an important part of a business’ strategic planning. The development of operating manuals improves the visibility of workplace practices and procedures; especially highlighting areas that often go unnoticed and may positively or negatively affect the business.

Process driven management is considered a quality method that aims to improve effectiveness in organisations. The analysis and importance that managers give the creation and implementation of process and procedural manuals defines the level of improvement of an organisation because all the varied functions and services that a manual provides are focussed on improvement. For example: the definition and alignment of general and specific strategic company objectives, clear segregation of responsibilities, communication, detection of errors or deviations occurring along the way that are creating obstacles for the fulfillment of desired achievements, among others.

In this way, it can be expected that the creation and implementation of a stricter and more detailed internal control in the administrative management of the company will enable improvement and/or redesign of unnecessary processes and procedures and the removal of bottlenecks that are affecting the processes.

Therefore, a descriptive and field study was taken into account, where the pertinent and necessary information for the preparation of the suggested documents (manuals of processes and procedures) is collected, through observation and communication with the people who They are responsible for the different processes of the administrative management of the Company.

Keywords:

Flow chart, processes, acquisition and payments, hairdresser

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación, hará planeamientos y propuestas acerca de los manuales de procesos y procedimientos en el área de adquisición y pagos con el propósito de proponer y diseñar los ms adecuados para la empresa El Corte del Sur Peluquería S.A.S, pues estos son una herramienta que le permite a la organización tener una guía establecida y estandarizada sobre la manera de cómo se debe llevar a cabo cada proceso de la compañía, y verificar la existencia o no de los controles para cada etapa del procesos. Además, el tener en cuenta como parte fundamental de la empresa los manuales de procesos y procedimientos, le garantiza a la misma organización, eficiencia y eficacia; lo que conlleva a brindar servicios de alta calidad.

La caracterización y estandarización de los procesos de una empresa, permiten llegar al cumplimiento de los objetivos establecidos, pues la segregación de responsabilidades y la descripción de las actividades y procedimientos detallados de lo que le corresponde a cada persona dentro de una organización, es lo que genera la eficacia de estos. Asimismo, la estructuración de cada proceso, le brinda a la gerencia una vista más profunda de cómo se está llevando a cabo los procedimientos y poder encontrar la manera de mejorar continuamente.

Una adecuada forma de realizar la revisión y propuesta de los procedimientos es mediante representaciones gráficas o flujogramas que detallan las operaciones y sus documentos soporte, como también los controles involucrados en dichos procesos.

De otra parte, la gestión por procesos es considerado como un método de calidad que busca la efectividad para las organizaciones. Este modelo se basa en el análisis y la identificación de los procesos, aportando, mediante el mejoramiento continuo, valor agregado al servicio o producto que brinda la Empresa a sus clientes. Esta gestión por procesos abarca una visión holística e integral de la organización, basando el diseño de los productos o servicios, su realización, distribución, servicio posventa y todos los procesos de la organización hacia la satisfacción del cliente; sin dejar de lado la capacidad de cambio que debe tener la empresa frente a los mismos, la tecnología y el mercado.

Una de las características para diseñar e implementar los manuales de procesos dentro de una organización es que estos documentos son especificaciones detalladas de los procesos, y dan soporte de información las cuales abarcan las características más relevantes para llevar a cabo un control interno de las actividades definidas.

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El interés por el cual se realizará este trabajo, fue para que El Corte del Sur Peluquería S.A.S conociera y se enterará los beneficios que traen la implementación y sistematización de sus procesos internos en la gestión administrativa. Utilizando como metodología, para la investigación la observación y la comunicación con todo el personal involucrado internamente en la empresa y que tuviese bajo su responsabilidad actividades y procedimientos que formen parte de los procesos de la misma.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La descripción de los procesos es un esquema que interrelaciona las actividades realizados por una empresa; en cualquier área o ciclo que esta realice para obtener y cumplir con sus objetivos misionales; por ende, una organización que procure mantener objetivos estratégicos, claros y concisos debe tener elaborados los manuales de procesos y procedimientos, comprometiendo tanto en el personal directamente relacionado con la actividad como al personal directivo que son los responsable de definir, establecer y difundir el ambiente de control que debe tener la organización. Además de esto, el enfoque dado a cada actividad requerida para la operación de la empresa, implementar el seguimiento y el mejoramiento continuo, la calidad de los productos y/o servicios; y del mismo modo, la satisfacción, percepción y fidelización del cliente.

En la actualidad, a través una auditoria que se realizó para El Corte del Sur Peluquería S.A.S se evidenció la inexistencia de estos documentos; y al ser una empresa que cuenta con una gran cantidad de clientes y reconocimiento a nivel nacional, además de dos sedes adicionales a la principal, se observó y sugirió la necesidad de plasmar y sistematizar todos los procesos que son ejecutados dentro del funcionamiento interno de la gestión administrativa de esta; que permitan llevar un control interno detallado e integrado que abarque las instrucciones, segregación de responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan dentro de la Organización.

1.1 ANTECEDENTES

El Corte del Sur Peluquería S.A.S es una empresa mediana familiar, la cual se encuentra en proceso de diseñar y empezar a darle importancia al uso de los manuales de procesos y procedimientos, pues como se ha mencionado anteriormente, estos le permiten a una organización llevar a cabo controles de cómo se están ejecutando los procedimientos y discriminar de manera correcta y precisa las responsabilidad que deben de tener cada uno de los colaboradores para ser efectivos dentro de la organización.

Por esto, la Empresa ha empezado a identificar la sobrecarga laboral que se está presentando en el área administrativa y los inconvenientes que han venido ocurriendo en cuanto al proceso de compras; pues la Organización además de ser una empresa prestadora de servicios, es una comercializadora, ya que trabaja con mandatarios-contratistas, quienes representan al cliente interno de la Compañía y

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por la cual esta debe mantener un inventario de productos acorde a las necesidades que presentan.

Para abordar los antecedentes, se aplica la dinámica deductiva de explicación, por medio de la cual, se parte de referentes locales, analizados de forma estructural, para un acercamiento respecto al estado del arte de la cuestión abordada; en el análisis de los antecedentes, se tiene en cuenta, el objetivo del referente, el planteamiento del problema, el método con que se acudió al mismo, así como las principales conclusiones, y aportes para el desarrollo efectivo del presente proyecto de investigación, Mejoramiento de los procesos del área de Compras a través del estudio del trabajo en la Empresa Laboratorios Seres limitada, propuesta de Michael Parra Bermúdez como pasantía Institucional para optar por el título de Ingeniero Industrial en la universidad autónoma de occidente.

Parra (2014) en su trabajo describe ciertas tareas y actividades propias del área de compras haciendo ver lo importante que es dicha área en el sector farmacéutico; el problema abordado por el investigador es como se afectaba la productividad, competitividad y cómo influye en las utilidades de la Empresa mediante los procesos del departamento de compras. En su investigación el autor tiene como objetivo lograr el mejoramiento de los procesos de compras a través de métodos investigativos y se enfocó en resolver el problema de investigación por medio de la implementación de indicadores que le permitiera analizar la gestión del departamento de compras, investigando la trazabilidad de los procesos que se manejan dentro del departamento.

Esta investigación aportará al presente caso de estudio la metodología aplicada por el autor para la identificación del diagnóstico inicial del área de Compras y como aborda la metodología PHVA la cual será utilizada para el diseño de la estructura funcional del presente caso de estudio.

Por otro lado, el proyecto de Diseño e implementación del departamento de compras para la Empresa Avaya Comunicación de Colombia, propuesto por Andrea Acosta Garay y Diana María González de la Universidad de la Salle en la facultad de administración de empresas en Bogotá.

Acosta y Gonzales (2008) en su trabajo de grado presentado a la Universidad de la Salle en Bogotá, abordan el Diseño e implementación del departamento de compras para la Empresa Avaya Comunicación de Colombia S.A. Mediante el desarrollo de su trabajo ellas manifiestan que la función del departamento de compras en la Empresa representa la fase inicial del flujo de adquisición de materiales, equipos, productos y servicios que son necesarios para el funcionamiento de la Compañía.

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El objeto principal del trabajo de grado relacionado anteriormente era diseñar y difundir los procesos que conciernen a las actividades del área de compras, realizando un diagnóstico interno de la compañía seguido por el diseño de los procesos necesarios para las actividades de compras. Este aportará al presente caso de estudio en la manera de cómo vinculan el diseño del área de la gestión de Compras con el direccionamiento estratégico y la alineación con las políticas establecidas por la organización.

Los procesos, al ser parte de la gestión administrativa de una empresa, se encuentran estrechamente relacionados con la historia de la administración y su frecuente búsqueda por la eficiencia y eficacia en la realización y alcance de los objetivos de una organización.

Con el nacimiento de la administración científica propuesta por Frederick Taylor, se definieron fundamentos, basados en la teoría de Adam Smith, para organizaciones modernas. Esta conllevo a la estandarización, dando inicio al diseño de los cargos, enfocando siempre la tarea, evitando así que prevaleciera la brecha entre quienes piensan y ejecutan las diferentes actividades. Juntamente con este, Henry Ford determinó la importancia de la producción en serie.

Asimismo, la teoría burocrática de la administración, presenta eficacia en conjunto con los diseños científicos y racionales de una organización. En este, la empresa se rige bajo normas de funcionamiento (estandarización), segregación de roles y responsabilidades y el refuerzo en la departamentalización por áreas. Además de esto, con esta teoría se formalizan la jerarquía, los organigramas, manuales de funciones y procedimientos, competencias técnicas y de desempeño (Weber, 1909).

Por otra parte, Fayol (1916), introduce la teoría clásica de la administración, basándose en la eficiencia de la totalidad de la estructura, tales como técnicas, financieras, de seguridad, comerciales, administrativas y contables; dando entrada al ciclo administrativo que se compone de la planeación, organización, dirección, coordinación y el control.

Con base en el análisis de los antecedentes y de la problemática que desea solucionar la organización, se planea la siguiente pregunta de investigación.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los procesos y procedimientos que debería tener El Corte del Sur Peluquería S.A.S para un manejo adecuado del ciclo de adquisición y pagos?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

- ¿Cuál es la información que necesita ser recopilada para llevar a cabo la elaboración de los manuales de procesos y procedimientos de la Empresa en el ciclo de adquisición y pagos?

- ¿Cuáles son los procedimientos que deben identificarse para poder ejecutar la propuesta del diseño de los manuales de proceso y procedimientos para el ciclo de adquisición y pagos de El Corte del Sur Peluquería S.A.S?

1.4 JUSTIFICACIÓN

En la actualidad, las organizaciones cuentan con una gran cantidad de competencia, lo cual les lleva a generar diferentes tipos de estrategias dentro de las empresas para mejorar su funcionamiento y volver más efectivos sus procesos; por ello, hace parte importante de la planeación estratégica de una empresa, tener elaborado los manuales de procesos y procedimientos, ya que este facilita la visibilidad del trabajo y los procedimientos que pasan desapercibidos al llevarse a cabo, afectando positiva o negativamente en este.

La efectividad generada por estos documentos en cada uno de los procesos se basa en la mejora continua que brinda, pues posibilita el hecho de cambiar, eliminar, añadir o mejorar el procedimiento que se esté efectuando para llegar al resultado final. Este diagrama sintetiza todos los procesos y la interrelación que existe entre ellos dentro de la Empresa. Asimismo, las entradas deben ir reflejadas por objetivos direccionados en las necesidades de los clientes; y las salidas, enfocando sus objetivos a la satisfacción de los mismos.

El análisis y la importancia que los directivos le den a la elaboración e implementación de este manual de procesos y procedimientos, es el que define el nivel de mejoramiento de la Organización, pues las funciones y servicios que este brinda son variados y todos enfocados en ella, tales como la definición y alineación de los objetivos estratégicos generales y específicos de la Empresa, segregación de responsabilidades, comunicación, la detección de errores o desviaciones que

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estén ocurriendo en el proceso y obstaculizando el cumplimiento de los logros esperados, entre otros. De esta manera, se espera que la elaboración e implementación de un control interno más estricto y detallado en la gestión administrativa de la Empresa permita mejorar y/o rediseñar procedimientos innecesarios, cuello de botellas, que se estén efectuando en el proceso.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta para el diseño de manuales de procesos y procedimientos para el manejo adecuado del ciclo de adquisición y pagos en la empresa El Corte Del Sur Peluquería S.A.S

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Recopilar la información actual que presenta la Empresa sobre la ejecución del proceso de adquisición y pagos de bienes y servicios.

- Diseñar el flujograma del proceso de adquisición y pagos de bienes y servicios de la Empresa con base en la información obtenida y elaborar el cuadro de fortalezas y debilidades que esta presenta.

- Realizar la propuesta del diseño de los manuales de procesos y procedimientos para el ciclo de adquisición y pagos de bienes y servicios y las políticas para las áreas de compras, inventario y contabilidad para la empresa El Corte del Sur Peluquería S.A.S.

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3. MARCOS DE REFERENCIA

3.1 MARCO CONTEXTUAL

El Corte del Sur Peluquería es una empresa de belleza, estética y spa de alta calidad, que brinda sus servicios enfocados en un target específico como los son los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali. La organización abre sus puertas por primera vez en junio del 2003, ubicándose en la autopista sur, donde hoy es considerada su sede principal y, debido a la demanda generada por todos sus clientes, decide extender sus servicios y atención a una sede ubicada en el Ingenio, suscitando más reconocimiento y ocasionando así, la solicitud de estos servicios en el oeste, donde se decide abrir una tercera sede.

A través de los años, la Empresa ha sido reconocida a nivel nacional por sus servicios de alta calidad brindados al cliente y su reconocimiento ha surgido con el pasar de estos. Actualmente, la Empresa cuenta con 200 colaboradores aproximadamente, los cuales están distribuidos en las tres sedes en cantidades diferentes según lo requerido por la demanda de cada una de ellas.

3.2 ORGANIGRAMA GENERAL

Figura 1. Organigrama General de El Corte del Su Peluquería S.A.S

La estructura organizacional de la Empresa es vertical, pues toda decisión está basada en lo que la gerente general y el subgerente general crean que es conveniente para la Empresa. A pesar de que la Organización cuenta con diferentes departamentos y en ellos existe un encargado de área, estos depende

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completamente de la gerencia, ya sea para actuar respectivo a sus actividades y responsabilidades o las de sus colaboradores y/o auxiliares.

3.3 UBICACIÓN DE LA SEDE PRINCIPAL

Figura 2. Ubicación El Corte del Sur Peluquería S.A.S sede principal – Autopista.

Adaptado de: Google Maps, 2018. Recuperado https://www.google.com/maps/place/El+Corte+del+Sur+Peluquer%C3%ADa/@3.4049636,-76.5409364,19.75z/data=!4m8!1m2!2m1!1sel+corte+del+sur+autopista!3m4!1s0x0:0x6c06607b4e40ac16!8m2!3d3.4050091!4d-76.540763 Fecha de acceso 2018-11-24.

El Corte del Sur Peluquería S.A.S abrió su primera sede, actualmente su sede principal, en la autopista sur oriental, trayendo consigo un reconocimiento a nivel nacional y generando incrementos de la demanda, de tal manera que ya no era suficiente quedarse ubicado en un solo lugar de la ciudad de Cali.

Por lo tanto, se da la oportunidad de que esta pueda abrir negocio en una segunda sede, ubicada en el barrio el Ingenio, generando empleo y abarcando y captando la atención de los todos los clientes, brindándoles alcance en cuanto a sus servicios en un desplazamiento menor para aquellos que se encuentran en la zona sur de Cali.

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Por último, y gracias a la gran demanda que se siguió generando para con la Empresa, se abre la tercera sede, a solicitud del público, ubicada en la zona oeste de Cali, en el barrio el Peñón.

Debido a que la empresa tiene contratistas-mandatarios para la prestación de sus servicios, esta no cuenta solo con clientes externos, sino también con los internos; por lo tanto, la venta de sus productos está destinada a dos partes interesadas, los contratistas que adquieren sus productos para prestar servicios de alta calidad (clientes internos), tales como tintes, esmaltes, implementos para la limpieza de las uñas, exfoliantes, tratamientos capilares, decolorantes, keratinas, y todo lo relacionado con la belleza capilar y estética; y los clientes atendidos por estos, quienes compran diferentes productos capilares de lujo que les ayudan a mantener resultados sobre el proceso estético realizado (clientes externos).

Para conseguir excelente prestación de servicios y productos de alta calidad, El Corte del Sur Peluquería S.A.S fortalece su relación con las casas de belleza más reconocidas a nivel mundial y recluta a los mejores profesionales que cumplan con los requisitos exigidos para esto. Asimismo, constantemente realiza capacitaciones con los más reconocidos en su ámbito para mantener en alto nivel y cumplimiento las expectativas de nuestros clientes.

3.4 MARCO LEGAL

Como sabemos, cada país tiene normas y requisitos establecidos para la apertura de negocios, los cuales deberán ser cumplidos por aquellas personas que deseen comenzar con su establecimiento tanto lucrativos como los que no lo son. A continuación se darán a conocer, por medio de un breve resumen, los códigos, normas y políticas que rigen a los establecimientos de belleza.

En el Código Sustantivo del Trabajo, adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial No 27.407 del 9 de septiembre de 1950, en virtud del Estado de Sitio promulgado por el Decreto Extraordinario No 3518 de 1949 se estipula, en el artículo 1 de dicho código, como finalidad primordial, la justicia que surge en una empresa entre el empleado y empleador, que genere coordinación económica y equilibrio social; además, en el artículo 10 del mismo código, modificado por el artículo 2, ley 1496 de 2011, habla de que todos los trabajadores son iguales y por ende, tienen el mismo derecho de protección y garantías.

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También, en el decreto 614 de 1984, por el cual se determinan las bases para la organización y administración de Salud Ocupacional en el país, estipula en el artículo 1º las bases de organización y administración gubernamental y privada de la Salud Ocupacional en el país, para la posterior constitución de un Plan Nacional unificado en el campo de la prevención de los accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo y en el del mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Los decretos reglamentarios y demás normas que se expidan para regular aspectos específicos del Título III de la Ley 9a. de 1979 y del Código Sustantivo del Trabajo sobre Salud Ocupacional se ajustarán a las bases de organización y administración que establece este Decreto.

Según la alcaldía de Bogotá, en la resolución 02263 de 2004 (14 de julio) se establecen los requisito para la apertura y el funcionamiento de los centros de estética y similares. El Ministerio de la protección social, en ejercicio de sus atribuciones legales y en especial de las conferidas por el artículo 429 de la Ley 09 de 1979, 711 de 2001 y el artículo 2° del Decreto 205 de 2002, resuelve las definiciones que se adoptan en dicha resolución, los requerimientos de limpieza y seguridad para la apertura de la misma, condiciones generales de funcionamiento, la información que debe de ser dada previamente al cliente que asista al establecimiento y los documentos legales requeridos para la misma.

En la resolución 002827 de 2006 (agosto 8) se estipula el manual de bioseguridad para dichos establecimientos que ejecuten actividades cosméticas o con fines de embellecimiento corporal, ornamental, capilar y facial; el Ministerio de la Protección Social confiere en el artículo 429 de la ley 9ª de 1979 y el artículo 2º del decreto 205 de 2003 el cual considera en la resolución 2263 de 2004 constituye que dentro de los requisitos para la apertura de estos establecimientos es de vital importancia cumplir con el manual de bioseguridad expedido por el Ministerio de Protección Social, ya que el objetivo de este es prevenir la transmisión de enfermedades y tener el control de estos vectores, para asegurar que el proceso y finalidad del servicio/producto ofrecido por la empresa no atenta contra la salud y seguridad del personal de trabajo, los clientes/usuarios y el medio ambiente.

3.5 MARCO TEÓRICO

Los manuales de procesos y procedimientos ofrecen guía e información útil y valiosa sobre cómo una organización puede mejorar los procesos, a través de procedimientos y actividades que se contienen en este; son representaciones gráficas de la estructura de los procesos que conforman un sistema de gestión que

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ayudan en la identificación y conexión de los mismos, pues este es el inicio para poder entender y realizar las mejoras en los mismos.

Ciclo de adquisición y pago: La adquisición de productos y servicios está compuesta por elementos como la adquisición de materia prima, equipo, suministros, servicios, reparaciones y mantenimiento, e investigación y desarrollo. Existen tres clases de operaciones incluidas en el ciclo:

- Adquisiciones de bienes y servicios.

- Desembolsos de efectivo.

- Devoluciones de compras y descuentos y bonificaciones sobre compras.

El control interno: El Control Interno puede definirse como el plan mediante el cual una organización establece principios, métodos y procedimientos que, coordinados y unidos entre sí, buscan proteger los recursos de la entidad y prevenir y detectar fraudes y errores dentro de los diferentes procesos desarrollados en la empresa.

El objetivo del control interno consiste en políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad razonable a la administración de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas. A estas políticas y procedimientos a menudo se les denomina controles, y en conjunto, estos comprenden el control interno de la entidad. Por lo general, la administración cuenta con tres objetivos amplios, para el diseño de un sistema de control interno efectivo:

- Confiabilidad de los informes financieros: la administración tiene la responsabilidad legal y profesional de asegurarse de que la información se presente de manera imparcial de acuerdo con los requisitos de información, como los principios de contabilidad generalmente aceptados. El objetivo del control interno efectivo sobre los informes financieros es cumplir con las responsabilidades de los informes financieros.

- Eficiencia y eficacia: los controles dentro de una empresa tienen como objetivo invitar al uso eficaz y eficiente de sus recursos con el fin de optimizar las metas de la compañía. Un objetivo importante de estos controles es la información financiera y no financiera precisa de las operaciones de la empresa para tomar decisiones.

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Tipos de control interno

- Control interno contable: es el que verifica la corrección y confiabilidad de la informaticen contable, es decir los controles diseñados establecidos para lograr un registro y resumen adecuado de las operaciones financieras de la empresa.

- Control interno administrativo u operacional: no se limita al plan de organización, a los procedimientos y registros que intervienen en el proceso de decisiones que llevan a gerencia a autorizar las operaciones, su objetivo es determinar el grado de efectividad, economía, y eficiencia alcanzados para formular recomendaciones mejorando las operaciones evaluadas.

El modelo COSO: El marco integrado de control interno de COSO (por su sigla en inglés), es el modelo de control interno más aceptado en Estados Unidos. Según este, el control interno consta de cinco categorías que la administración diseña y aplica para proporcionar una seguridad razonable de que sus objetivos de control se llevaran a cabo. Cada categoría contiene muchos controles, pero los auditores se concentran en aquellos diseñados para impedir o detectar errores materiales en los estados financieros. Los componentes de control interno de coso incluyen lo siguiente:

- Ambiente de control.

- Evaluación del riesgo.

- Actividades de control.

- Información y comunicación.

- Monitoreo.

La siguiente tabla muestra los componentes que integran el modelo COSO y su descripción y subdivisiones.

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Tabla 1Componentes del control interno

Componentes Descripción del componente

Subdivisión (Si procede)

Ambiente de control Acciones, políticas y procedimientos que reflejan la actitud general de la alta administración, los directores y los propietarios de una entidad acerca del control y su importancia •

Subcomponentes del ambiente de control:

• Integridad y valores éticos

• Compromiso con la competencia

• Participación del consejo directivo y comité de auditoría

• Filosofía y estilo operativo de la administración

• Estructura organizativa

• Asignación de la autoridad y responsabilidad

• Políticas y prácticas de recursos humanos

Riesgo de evaluación Identificación y análisis por parte de la administración de los riesgos pertinentes para la preparación de estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados

Procesos de la evaluación de riesgo:

• Identificar los factores que afectan los riesgos

• Evaluar la importancia de los riesgos y probabilidad de ocurrencia • Determinar

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las acciones necesarias para manejar los riesgos

Afirmaciones de la administración que deben ser satisfechas:

• Existencia u ocurrencia

• Integridad

• Valuación o asignación

• Derechos y obligaciones

• Presentación y manifestación

Actividades de control Políticas y procedimientos que la administración ha establecido para cumplir con sus objetivos de informes financieros

Afirmaciones de la administración que deben ser satisfechas:

• Existencia u ocurrencia

• Integridad

• Valuación o asignación

• Derechos y obligaciones

• Presentación y manifestación

Tabla 1.(continuación)

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Información y comunicación Métodos empleados para identificar, reunir, clasificar, registrar e informar acerca de las operaciones de una entidad y para conservar la contabilidad de activos relacionados

Tipos específicos de actividades de control:

• Separación adecuada detareas

• Autorización adecuada deoperaciones y actividades

• Documentos y registrosadecuados

• Control físico sobre losactivos y archivos

• Verificaciones independientes para el desempeño

Monitoreo Evaluación constante y periódica por parte de la administración de la eficacia del diseño y funcionamiento de la estructura del control interno para determinar si está funcionando de acuerdo con su objetivo y modificarla cuando sea necesario

No aplica

Nota: Componentes del control interno emitidos por el COSO.De. Auditoria, un enfoque integral. Pearson Educación. Por. Arens, Elder, Beasley. 2007 P 274.

Tabla 1.(continuación)

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La esencia del control interno en una organización, está en la actitud que tomen los altos directivos administrativos sobre esta; pues considerar importante establecer control en una empresa internamente, permite que otras personas lo perciban y respondan ante ello, generando efectividad ante los procesos de la misma.

Así mismo, la gestión por procesos es considerada como un método de calidad que busca la efectividad para las organizaciones, este modelo se basa en el análisis y la identificación de los procesos, aportando mediante el mejoramiento continuo, valor agregado al servicio o producto que brinde la Empresa a sus clientes. Esta gestión por procesos abarca una visión holística e integral de la organización, basando el diseño de los productos o servicios, su realización, distribución, servicio posventa y todos los procesos de la organización hacia la satisfacción del cliente, sin dejar de lado la capacidad de cambio que debe tener la empresa frente a la tecnología, los clientes y el mercado (López, 2015). Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

Fue entonces cuando Smith (1776), definió que el origen de la riqueza y la productividad de esta, está relacionada con la división del trabajo, la dimensión del mercado y sus precios; según esto, hay mayor riqueza cuando las personas de una empresa saben específicamente lo que deben hacer y cómo lo deben hacer, generando de este modo procesos productivos.

Por otra parte, Fayol (1916) introduce la teoría clásica de la administración, basándose en la eficiencia de la totalidad de la estructura, tales como técnicas financieras, de seguridad, comercial, administrativa y contable; dando la entrada al ciclo administrativo que se compone de la planeación, organización, dirección, coordinación y el control.

Así pues, Deming, estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, buscó integrar todas las áreas que contiene una organización, con el propósito de crear sinergia y la obtención de mejores resultados; proponiendo así el enfoque basado en procesos, el cual permite ver la interacción entre cada uno de ellos. De esta manera, Deming desarrolla el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar y actuar, respectivamente. La inclusión e importancia de este ciclo en una organización es el que permite que exista el mejoramiento continuo en sus procesos.

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Existen tres tipos de procesos que son complemento para una organización, pues esta debe tenerlos identificados y comprendidos entre sí. Los procesos estratégicos, que constituyen guías y directrices para los procesos operativos y de apoyo, tales como los procesos gerenciales o administrativos de la organización; los procesos operativos, los cuales crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto o procesos orientados al cliente.; y los procesos de apoyo, que como su nombre lo indica dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos.

3.6 ESQUEMAS DE UN MAPA DE PROCESOS

Tabla 2. Esquema mapa de procesos.

Adaptado de: La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa. Economía Industrial.Por. Zaratiegui, 1999. No 330. P. 85.

Para la identificación de un proceso es necesario determinar que cuenten con ciertas características, como un objetivo, responsable, alcance, productos, recursos, insumos, capacidad y duración. Asimismo, existen macroprocesos, los cuales comprenden una complejidad más alta en el proceso; sin embargo, estos pueden ser divididos en dos o más procesos (procesos y subprocesos). Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los

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objetivos, eficientes para que permitan optimizar los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora (Gonzales, 2016).

El beneficio de este enfoque se basa en que "un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los resultados relacionados se gestionan como un proceso" (Torres, 2010); permitiendo a la organización operar sistemática y transparentemente, facilitando la toma de decisiones, gracias a la segregación de responsabilidades de las personas que intervienen en este. Aunque Moreira (2006) detalla doce beneficios asociados a la utilización del enfoque de procesos, se afirma que si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en términos de valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se revelarán aquellas actividades consideradas como indispensables y las que pueden estar generando cuello de botella dentro del proceso.

Con el nacimiento de la administración científica propuesta por Frederick Taylor, se definieron fundamentos basados en la teoría de Adam Smith, para organizaciones modernas. Esta conllevo a la estandarización, dando inicio al diseño de los cargos, enfocando siempre la tarea y evitando así que prevaleciera la brecha entre quienes piensan y ejecutan las diferentes actividades. Juntamente con este, Henry Ford determinó la importancia de la producción en serie.

Asimismo, en Medina (2010), se dice que el enfoque basado en procesos parte de que "las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos". Esto hace referencia a que todo dentro de la organización se efectúa bajo propósitos y objetivos en común para un fin específico, y que este se realiza efectivamente cuando los recursos y las actividades están relacionados entre sí. Esto implica ver al proceso diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes como la forma natural de organización del trabajo.

Estos documentos (manuales de procesos y procedimientos), son especificaciones detalladas de cada proceso y dan soporte de información las cuales abarcan las características más relevantes para llevar a cabo un control interno de las actividades definidas. En esta caracterización de los procesos se identifican las entradas, actividades y salidas del proceso; el objetivo, los parámetros de control, los responsables y autoridades, los límites, los requerimientos por cumplir, la documentación aplicable y los recursos (Gómez, 2012).

Gutiérrez (2005) señala que para "conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente,

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permitiendo conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, reconociéndose que la gestión de una organización comprende la gestión de la calidad, entre otras disciplinas de gestión". Por otro lado, "La gestión por procesos es una práctica que consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa, y no únicamente los procesos productivos o relativos al área de ventas, como tradicionalmente se ha venido haciendo" (Camisón, Cruz y González, 2007).

Acerca del diseño de los mapas de proceso, este se compone de figuras representativas para cada actividad realizada durante el procedimiento, las cuales se mostrarán a continuación.

3.7 FIGURAS DE UN FLUJOGRAMA

Figura 3. Demostración de las figuras usadas para la elaboración de un flujograma.

Adaptado de: Lucidchart. Recuperado https://www.lucidchart.com/pages/es/c%C3%B3mo-crear-un-mapa-de-procesos. Fecha de acceso 2018-10-29

Los óvalos muestran el principio o el final de un proceso, los rectángulos la operación o actividad que debe llevarse a cabo, las flechas representan la dirección del flujo, los diamantes expresan una decisión a tomar, las flechas que se desprenden de los diamantes representan la decisión tomada "Sí" o "No", y los paralelogramos enseñan entradas o salidas.

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4. METODOLOGÍA

4.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio es descriptivo y de campo, donde se recolecta la información pertinente y necesaria para la elaboración de los documentos sugeridos (manuales de procesos y procedimientos), a través de la observación y la comunicación con las personas que se encarguen de los diferentes procesos de la gestión administrativa de la Empresa. Esto se hace detalladamente con cada responsable, para que de tal manera el proceso quede plasmado tal cual es ejecutado y así, se pueda modificar, quitar, añadir o reemplazar actividades del procedimiento que estén generando cuello de botellas y por ende, ineficiencia e ineficacia en el logro de los resultados esperados.

La razón por la cual se usará la observación y la comunicación directa, a través de una entrevista semiestructurada con el personal responsable que les corresponde realizar las diferentes actividades que se presentan dentro de los procesos, es porque de esta manera habrá una información más precisa y real sobre cómo se está llevando la ejecución de la misma y conocer el por qué han decido hacerlo de esa manera y también si se había recibido instrucción alguna sobre cómo debía ser pero detectaron un mayor funcionamiento cambiando algunos pasos. Por lo tanto, este se realizará los días en que no haya pago de nómina y en horario de oficina, buscando siempre el momento en donde no se interrumpa por mucho tiempo al personal, evitando la ineficacia en sus actividades, teniendo plasmado un plan de seguimiento para llevar un orden en cuanto a la recolección de la información. Es importante aclarar que el alcance del proyecto se realizará solo al área de compras de la compañía; sin embargo, el modelo puede ser aplicado a otras áreas de la Empresa.

4.2 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

Los instrumentos a tener en cuenta para esto, como se había mencionado anteriormente, será la comunicación directa y detallada con cada una de las personas que laboran en el área administrativa de la Empresa y que están involucradas con el proceso a realizar de la misma, realizada por medio de una entrevista semiestructurada; la cual tendrá en cuenta preguntas informales que brinden la información necesaria, clara y concisa sobre la manera como se desarrollan las actividades y procedimientos dentro del proceso de compra.

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4.3 DISEÑO DEL MUESTREO

El muestreo con el cual se va a realizar la metodología será toda persona involucrada en el proceso de adquisición de bienes y productos para la Empresa; todas aquellas que tengan bajo su responsabilidad elaborar una actividad que afecte sobre este.

Está población se escogió con base en lo que representa el diseño de los manuales de procesos y procedimientos, pues en este se tiene en cuenta una secuencia en la elaboración de actividades y/o procedimientos que se incluyan en el proceso; por lo tanto, es necesario conocer y verificar la manera como está siendo realizado para poder aplicar medidas de mejora en los mismos.

4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

La información requerida para el desarrollo del presente estudio se obtendrá de las personas responsables de la compra tanto de servicios como de productos, e involucrados indirectamente en este proceso, a través de cuestionarios, entrevistas y observación en el proceso.

4.5 FASES

El desarrollo de este proyecto cuenta con tres fases. La primera de ellas es donde se realiza la recolección de toda la información necesaria y pertinente para poder llevar a cabo la elaboración de los manuales de procesos y procedimientos del ciclo de adquisición y pago de productos y servicios actualmente implementado o llevado a cabo por El Corte del Sur Peluquería S.A.S.

Por consiguiente, en la segunda fase se llevará a cabo el diseño y la elaboración del flujograma del proceso mencionado anteriormente, juntamente con sus debilidades y fortalezas respectivas. Esto se hará después de haber reunido y analizado todas las actividades que se realizan dentro del proceso, buscando la manera de que este quede estructurado de tal forma que se eliminen, añadan o modifiquen los procedimientos que estén impidiendo la inefectividad, y por tanto, el logro de los resultados esperados.

En la tercera y última fase, se ejecutará la propuesta del nuevo diagrama de flujo del proceso de adquisición y pagos y los manuales de políticas de las áreas involucradas.

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5. DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO ESPECÍFICO: RECOPILAR LAINFORMACIÓN ACTUAL QUE PRESENTA LA EMPRESA SOBRE LA

EJECUCIÓN DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS.

El desarrollo de este primer objetivo se llevó a cabo mediante una comunicación con el personal involucrado. Se habló específicamente con cada uno para que dieran a conocer a detalle qué y cómo realizan su trabajo, sus actividades y responsabilidades; cuáles son los documentos usados como soporte y/o evidencia en todo lo que al proceso de adquisición y pago de productos y servicios para la empresa respecta.

Dentro de este proceso se vieron involucrados gran parte de los trabajadores del área administrativa, tales como la gerencia, contadora, auxiliar contable, auxiliar contable (tesorera), cajeras, mercadóloga, coordinadora de inventarios y auxiliares de bodega; pues de alguna manera, cada uno de estos responsables tienen que ver en una de las actividades y/o procedimientos dentro del proceso.

A continuación se presenta la descripción detallada de cómo se lleva a cabo el proceso de adquisición y pagos de bienes y servicios en la empresa. Esta información se obtuvo por medio de lo que cada trabajador involucrado explicaba y hablaba sobre la manera de ejercer sus actividades y responsabilidades.

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5.1 PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS EN EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S. (ACTUAL)

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

ASDQUISICIÓN Y PAGOS

VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: ADQUISICIÓN Y PAGOS

Figura 4. Proceso De Adquisición Y Pagos De Bienes Y Servicios En El Corte Del Sur Peluquería S.A.S.

Empresa: El Corte del Sur Peluquería S.A.S

Proceso: Adquisición de productos operativos, administrativos y servicios

Procedimiento: Compra de productos operativos, administrativos y servicios

Áreas Responsables: Gerencia, mercadeo, inventario, contabilidad, tesorería, compras.

Objetivo: Establecer y estandarizar las actividades requeridas que permitan generar una segregación de responsabilidades entre todo el personal responsable, de tal manera que el procedimiento a ejecutar en cada una de las áreas involucradas, traiga consigo efectividad para el cumplimiento óptimo del proceso.

Alcance: Aplica para todas las áreas que participan directa o indirectamente en el proceso de compra de producto operativo, administrativo y servicios desde el requerimiento del producto hasta la venta o uso final del mismo.

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Formatos

- Cotización a proveedores, requisición de compra, orden de compra,cuenta por cobrar, pago proveedores, Factura original de pago, Comprobante deegreso, pago a proveedores, Recibo anticipo, recibo de caja, seguimiento yevaluación de proveedores.

Definiciones:

- Orden de compra: una orden de compra es una solicitud escrita a unproveedor, por determinados artículos a un precio convenido. La solicitud tambiénespecifica los términos de pago y de entrega.

- Requisición de compra: es un documento que permite la realización deuna solicitud de adquisición de un producto o servicio a nivel interno de unaorganización. Esta requisición es generada por un sector de la entidad y enviada alDepartamento de Compras, que se encarga de aprobar o rechazar el pedido.

- Cotización: documento donde se detalla el precio unitario y total de losproductos y la cantidad requerida de cada uno.

- Pago a proveedores: documento generado por EL CORTE DEL SURPELIQUERIA SAS donde se relacionan las cuantías a transferir a las cuentasrespectivas a los proveedores para su cancelación.

- Cuenta por cobrar: documento equivalente a factura elaborado por ELCORTE DEL SUR PELUQUERIA SAS donde se relacionan los cobros a efectuarpor la venta de productos a clientes internos.

- Seguimiento y evaluación de proveedores: documento que permiterealizar la trazabilidad del comportamiento de un proveedor para posterior

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calificación. Contiene los criterios con los cuales se realiza la evaluación de proveedores.

- Recibo de caja: documento que evidencia el suministro de dineros entregados para las compras de menos cuantía.

Procedimiento de selección de proveedores

La empresa cuenta con proveedores seleccionados de hace muchos años atrás. Estos son proveedores que cumplen con niveles de calidad que brinda y por la cual funciona la organización; tanto los proveedores de productos como de servicios para las instalaciones operativas y administrativas se encuentran fijos y no se realiza ninguna búsqueda o se comparan precios con otros proveedores a menos que sea nueva necesidad y/o que los proveedores ya existentes no puedan suplirla. Para este caso, dependiendo del requerimiento de la empresa, así mismo la gerente indica a quién encargarle dicha tarea. La persona que vaya a realizar la búsqueda del proveedor, cotiza con diferentes proveedores por medio de recomendaciones o calificaciones en línea. Después de esto, se le informa a la gerente por WhatsApp lo cotizado o encontrado y/o se imprimen las cotizaciones que fueron enviadas por los proveedores y se le entregan a la gerente, ella revisa lo cotizado y autoriza el proveedor a elegir.

Cuando se hace la selección de un nuevo para realizar el pedido, se le solicita que envíe documentos tales como el RUT, la Cámara de Comercio, cédula del representante legal y certificación bancaria, para que de esta manera el área de contabilidad pueda crearlo en el sistema.

Procedimiento de compra de un producto

Cuando el proveedor ha sido creado en el sistema y se ha llegado a un acuerdo de entrega de producto y/o servicio, si este requiere de un anticipo para poder iniciar y dar comienzo a la entrega y/o producción solicitada por la empresa, la encargada del área de mercadeo se lo comunica a la auxiliar contable para que lo genere en el sistema y luego poder ser entregado a gerencia para que sea validado. Si el anticipo va a ser efectuado en efectivo, la cajera que se encuentre de turno en la sede principal se encarga de generar un recibo con la cantidad del dinero extraído de caja y la firma de la persona que recibe el dinero. Por el contrario, si el anticipo se va a realizar por transferencia, el formato de pago a proveedores el cual contiene el

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nombre del proveedor, el monto de dinero a pagar y el número de cuenta, se le hace llegar a la auxiliar contable (tesorera), quien se encarga de subirlo a la página del banco para que gerencia lo revise, lo autorice y luego realizar el pago.

Cuando el proveedor entrega el producto final junto con la factura original, esta factura es enviada al área de contabilidad para que se haga la causación pertinente y que luego sea archivada la factura en el fuelle de pago a proveedores, el cual es revisado por la gerencia cada semana para autorizar el pago de/los proveedor/es prontos a cumplirse la fecha de pago pactada. La gerente saca las facturas del fuelle y se las pasa a la auxiliar contable, ella diligencia el formato de pago a proveedores para ser enviado a la auxiliar contable (tesorera) y que pueda ser subida la transferencia a la página del banco.

Si el pago final va a ser efectuado en efectivo, la cajera que se encuentre de turno en la sede principal se encarga de generar un recibo con la cantidad del dinero extraído de caja y la firma de la persona que recibe el dinero.

Por otro lado, está el área de inventario. En esta, cada semana realiza el conteo de todos los productos y de esta manera poder generar un pedido exacto al proveedor. Para esto, la persona que se encuentre en la bodega principal, es decir, la de atención al cliente interno, debe ingresar al sistema y buscar los cuatro formatos que han sido elaborados anteriormente con cada uno de los productos (Inventario Kérastase, Inventario L’Oréal, Inventario tintes, Inventario Aseo y Cafetería) para poder llevar a cabo el conteo y un registro de los productos existentes en las tres bodegas. Esto es realizado por alguna de las dos auxiliares de bodega (la que se encuentre en el momento que se requiera llevar a cabo el conteo de los productos), quienes deben dirigirse a cada una de las bodegas y contar producto por producto y hacer las anotaciones exactas de los productos presentes hasta el momento. Después de haber terminado el conteo de los productos en todas las bodegas y haber hecho las anotaciones requeridas, se deben entregar los formatos a la coordinadora de inventario, quien se encarga de generar la cantidad a pedir en cuanto a tintes y productos de aseo y cafetería. Por otro lado, los formatos de Inventario de Kérastase e Inventario de L’Oréal son entregados a gerencia, quien se encarga de generar las cantidades a pedir de estos productos. Cuando gerencia ya tiene listo el formato, se lo entrega nuevamente a la coordinadora de inventario; ella realiza las llamadas a los proveedores para agendar una cita y poder efectuar el pedido. El proveedor se dirige hacia la empresa y toma nota del pedido, el cual es despachado una semana después junto con la factura original.

Cuando llega el pedido, quien lo reciba debe verificar que los productos físicos enviados por el proveedor coincidan con lo que dicta la factura; además, debe verificar de igual forma que hayan llegado en buen estado. Después de haber

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revisado todo el pedido recibido, se le hace entrega de la factura a la coordinadora de inventario para que ella la ingrese al sistema y quede en concordancia el inventario físico y el inventario del sistema.

Luego de esto, la factura es llevada al área de contabilidad para que la contadora la ingrese al sistema y sea causada junto con todos los impuestos requeridos. Finalmente la factura es archivada en el fuelle (carpeta) de pago a proveedores por orden alfabético y fecha de pago, para que gerencia pueda generar el pago de estos.

Procedimiento de compra de un servicio

Para la adquisición de servicios para las instalaciones de la peluquería, tales como mantenimientos de los aires acondicionados, equipos de cómputo, pecera, electricidad, acueducto, reparaciones, entre otras, Don Fredy se pone en contacto con los proveedores (cada servicio que adquiere la peluquería en sus instalaciones, ya tiene un proveedor seleccionado de años atrás; no se cotiza con ningún otro) correspondientes para la satisfacción de la necesidad en el tiempo que se haya estipulado. Si se presenta un caso diferente, donde se requiera que el proveedor atienda a su tarea antes del tiempo ya establecido, la supervisora de la sede se encarga de comunicarse con Don Fredy, le comenta lo sucedido y él es quien se contacta con el proveedor para informarle de lo sucedido y que este vaya y dé pronta solución.

Del mismo modo, necesidades de servicios tales como mantenimiento de los equipos de cómputo, electricidad, acueducto, reparaciones, asuntos legales, entre otros, solicitados por el área administrativa se adquieren de igual forma, pues los proveedores se encuentran ya establecidos y cada uno tiene un tiempo acordado para la realización de su tarea. Sin embargo, si se presenta un requerimiento antes de ese tiempo estipulado, como daños en el sistema, por ejemplo, los colaboradores se encargan de llamar al proveedor que ya saben que es el encargado para ello y le comunican el caso para que estos puedan dar pronta respuesta y solución al caso.

Si por algún motivo se debe buscar un proveedor para dar solución y/o abastecimiento a la necesidad, dependiendo del caso que sea, así mismo la gerente se encarga de encomendar esa tarea a alguna de las trabajadoras del área administrativa de la empresa. Se encargan de buscar y cotizar con diferentes proveedores, hacer un informe de lo cotizado y presentarlo a la gerente para que sea ella quien de la autorización del proveedor a seleccionar.

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Procedimiento contable de productos y servicios

El área de contabilidad (contadora) recibe estas facturas, las cuales deben ser causadas junto con sus respectivos impuestos; luego, aquellas facturas en el cual su pago se hace por transferencia, deben ser archivadas en el fuelle de pago a proveedores en orden alfabético y por fecha de pago pactado, para que así la gerente, al revisar la carpeta, indique a la auxiliar contable cuál va a ser la factura a pagar y se diligencie el formato de pago a proveedores el cual contiene el nombre del proveedor, el monto de dinero a pagar y el número de cuenta; después se le envía el documento a la auxiliar contable (tesorera), ella se encarga de subirlo a la página del banco y se le envía a la gerente el documento de pago a proveedor con la factura original, para que de esta manera ella realice el pago. En el momento en que se ha pagado, la gerente entrega los documentos de pago a proveedor y la factura original con una firma que indica que el pago se ha realizado. Al día siguiente, la auxiliar contable (tesorera) ingresa a la página del banco para verificar que la transacción haya sido generada exitosamente y poder informar al proveedor que el pago ha sido realizado. En caso de que la transferencia haya sido rechazada, la auxiliar contable verifica que los datos estén correctos, si no lo están, se hacen las modificaciones en un formato nuevo de pago a proveedores para volver a ser subido en la página del banco; se le hace llegar los nuevos documentos corregidos a gerencia para que realice el pago nuevamente. Por otro lado, si la información está correcta, la auxiliar contable se comunica con el proveedor para que verifique la cuenta bancaria; en el momento en que el proveedor da respuesta, se vuelve a generar un documento de pago a proveedores para que la auxiliar contable (tesorera) lo ingrese a la página del banco; enviando a gerencia el documento junto con la factura de pago original para que nuevamente realice el pago. Finalmente, los documentos son archivados en la carpeta de Comprobantes de egreso en su respectivo mes y en orden consecutivo.

Por el contrario, si el pago al proveedor se va a realizar en efectivo, gerencia autoriza a la cajera que se encuentre en la sede principal para que de ahí sea pagada la factura. Ella deberá realizar un recibo de pago que detalle la cantidad de dinero extraído, la fecha, el motivo y la firma de la persona que recibe el dinero (proveedor).

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6. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO ESPECÍFICO: DISEÑAR EL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y

SERVICIOS DE LA EMPRESA CON BASE EN LA INFORMACIÓN OBTENIDA Y ELABORAR EL CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE ESTA

PRESENTA.

Este objetivo se desarrolló con base en el anterior, en la descripción de las actividades y responsabilidades, de cómo se lleva a cabo el proceso de adquisición y pagos de bienes y servicios en la empresa; cómo interviene cada área para el ejecutamiento del mismo.

Después de haber realizado el diagrama de flujo (ver archivo adjunto) detalladamente, teniendo en cuenta el uso o no de los documentos necesarios, el procedimiento para pasar de una actividad a la otra, entre otros; se elaboró un cuadro que contiene las fortalezas y debilidades detectadas para la empresa a raíz de este proceso.

Este cuadro contiene las áreas involucradas en el proceso de adquisición y pago de bienes y servicios, tales como: Compras, junto con la selección de proveedores; inventario, contabilidad y tesorería, todo con el fin de identificar con qué cuenta a favor la empresa y poder seguir potencializando; además, conocer los cuello de botella, actividades extras que generen ineficiencia e ineficacia para que puedan ser eliminadas y/o modificadas para una mejora de la misma.

6.1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGO - ACTUAL

48

Figura 5 .(continuación)

49

Figura 5 .(continuación)

50

Figura 5. Flujograma del proceso del ciclo de adquisición y pago de productos y servicios - actual

6.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Tabla 3. Fortalezas y debilidades del proceso de adquisición y pago de bienes y servicios.

* Escasez de proveedores

* Mal manejo del sistema de control de inventario

* Sobrecarga de responsabilidades en los

departamentos de inventario y mercadeo y los

que necesiten abastecimiento de un producto

* Conocimiento de la calidad de los productos

(solo con proveedores permanentes)

* Control inadecuado de los inventarios

* Mal uso de los sistemas operativos para el

control de inventarios

* Sobrecarga de tareas y actividades

* No existe el departamento encargado

exclusivamente de las compras y las relaciones

con los proveedores

Inventario

* Se diligencia un recibo de cajas al extraer el

dinero de la caja para el pago de contado a

proveedores

* No existe una única persona encargada del

dinero en efectivo para la compra de las

diferentes necesidades requeridas por la Empresa

Tesorería

* Sistemas operativos acordes y actualizados para

mejoras en el proceso contable de la empresa

Fecha

Elaborado por

Aprobado por

* No existe un manual de políticas establecido

para el proceso

* No existe un manual de políticas establecido

para el proceso

* No existe un manual de políticas establecido

para el proceso

* No existe un manual de políticas establecido

para el proceso

FORTALEZAS DEBILIDADES

Selección de proveedores

* No existe un documento que permita llevar a

cabo una confrontación de costo-beneficio con

diferentes proveedores

* La estabilidad y relación que tienen con los

proveedores les permite mantener un nivel muy

alto de calidad en la prestación de sus servicios.

* Sus costos por inversión en productos no

disminuye porque no buscan alternativas con

otros proveedores (vinculación permanente con

* Falta de evidencias documentadas requeridas

para el control del inventario de los productos

Contabilidad

* Segregación de responsabilidades (contadora,

auxiliar contable, auxiiar contable-tesorera-)

* Mayores beneficios con el crédito de pago a los

proveedores

* Conocimiento de tiempo de respuesta y entrega

de los pedidos

Compras

* No existe un manual de políticas establecido

para el proceso

* No hay segregación de responsabilidades

(coordinadora de inventarios, bodeguero, venta

* Ineficacia en el abastecimiento de productos

para el funcionamiento operativo de la Empresa

* Responsabilidades extras sobre las cajeras al

extraer dinero para una función diferente a la que

le corresponde (devuelta a los clientes)

* Falta de máximos y mínimos en orden de pedido

de los productos

* Falta de control con las existencias y pedidos de

los productos

* Diferencias entre existencias físicas contra

existencias del sistema

* Falta de control y orden con documentos y

evidencias de pedidos

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7. DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO ESPECÍFICO: REALIZAR LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS PARA EL CICLO DE ADQUISICIÓN Y PAGOS DE BIENES Y SERVICIOS Y LAS POLÍTICAS PARA LAS ÁREAS DE COMPRAS,

INVENTARIO Y CONTABILIDAD PARA LA EMPRESA EL CORTE DEL SUR PELUQUERÍA S.A.S.

Después de haber llevado a cabo el diseño del proceso basándome en la información actual de la Empresa, se realizó una propuesta del mismo, en donde se añadieron áreas que no existían para este proceso, documentos que son necesarios para llevar el orden contable, de inventarios y de compras correctamente; segregación de responsabilidades y actividades a realizar por cada persona de las áreas involucradas.

Por otro lado, la propuesta del diagrama de flujo representa gráficamente lo descrito anteriormente en el manual del proceso, donde se presencia la repartición de las actividades y la mejora en la sobrecarga de responsabilidades que tenían las áreas involucradas en el proceso con la aparición de las nuevas áreas, tales como compras y tesorería, con una mayor independencia para la toma de decisiones con respecto al proceso actual (Ver archivos adjuntos).

Después de la presentación de la propuesta del flujograma del proceso del ciclo de adquisición y pago, se muestran los documentos elaborados para el orden y manejo correcto del proceso, como se había mencionado anteriormente.

7.1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y PAGO – PROPUESTA

54

Figura 6 .(continuación)

55

Figura 6: Flujograma del proceso del ciclo de adquisición y pago de productos y servicios - propuesta

7.1.1 Requisición de compra

La requisición de compra se elaboró para que las áreas que presenten una necesidad, diligencien el documento y lo envíen a compras, para que ella pueda hacerse cargo de la búsqueda y abastecimiento de la necesidad presentada.

Figura 7. Requisición de compra

7.1.2 Cotización a proveedores

Este documento se elaboró para que el área de compras, al recibir una solicitud de requerimiento de algún producto o servicio, realice como mínimo tres (3) cotizaciones a proveedores diferentes; de tal forma que, de acuerdo a los factores más influyentes, dependiendo el área, se pueda seleccionar el proveedor que atenderá la necesidad de la Empresa

Figura 8. Cotización a proveedores

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7.1.3 Orden de compra

Del mismo modo, la orden de compra fue elaborada para que el área de compras, como su nombre lo indica, realice la solicitud al proveedor seleccionado para la satisfacción de la necesidad presentada.

Figura 9. Orden de compra

7.1.4 Devolución de un producto

Este formato fue creado para el área de inventario, por si al momento de revisar los productos uno de ellos presenta alguna no conformidad, debe ser reportado por medio de este documento y ser enviado a compras para que esta se contacte con el proveedor y pueda comentarle el inconveniente sucedido y poder dar una respuesta en el tiempo oportuno para que no se presenten fallas en el funcionamiento de la Organización.

Este documento contiene la fecha de diligenciamiento del formato, la fecha en que se recibió el producto y la fecha en que se realiza la devolución del producto; también la fecha de quien envía y recibe el producto junto con el documento. Por otro lado, lleva descrito el producto ordenado y recibido, sus cantidades, precios y el total equivalente en dinero de la devolución. Para finalizar debe ir firmado por el área que solicita la devolución y el proveedor, al recibir los productos no conformes.

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Figura 10. Formato de devolución de producto

7.1.5 Recibo de pago de caja

El recibo de pago está diseñado para dejar evidenciado el dinero en efectivo que es extraído de la caja para hacer pagos a proveedores o para dar soluciones financieras inmediatas dentro de la Empresa.

Este lleva a detalle la fecha del día en que se extrae el dinero, el número de factura, el valor total a pagar y el producto que se está recibiendo a cambio. Asimismo, contiene los datos personales de quien entrega y recibe el dinero. Por último, la firma de las empresas relacionadas.

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Figura 11. Recibo de pago de caja.

7.2 PROPUESTA DE MANUALES DE POLÍTICAS

Por otro lado, se diseñaron los manuales de políticas para los procesos de selección de proveedores, compras, tesorería, contabilidad e inventarios; todo con el fin de crear directrices generales que rijan estos procesos y permitan efectividad para el funcionamiento de la empresa. Cada uno de ellos especifica el alcance y objetivo esperado para la Empresa.

7.2.1 Manual de política – compras

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

COMPRAS VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: COMPRAS

Figura 12. Manual de política – compras

Objetivo: Establecer y estandarizar condiciones que favorezcan y faciliten el proceso y la comunicación durante dicho proceso, permitiendo así la efectividad en el abastecimiento y el control de sus inventarios.

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Alcance: Aplica para toda la Empresa, ya que el área de compras es la encargada del abastecimiento de toda la Organización para el correcto y oportuno funcionamiento tanto operativo como administrativo.

Directrices generales

Toda compra a realizar debe estar regida bajo el documento de requisición de compra, la cual es enviada por el área solicitante al área de compras. Si el proveedor no está preestablecido, se deben realizar mínimo tres (3) cotizaciones y está debe ser seleccionada según factores influyentes del área que lo solicita. Todas las cotizaciones realizadas deben quedar registradas es el formato predeterminado. La solicitud de compra al proveedor debe quedar evidenciada en el documento de orden de compra. La entrega de los productos por parte del proveedor debe estar acompañada por la factura de compra. La cantidad de productos a pedir (operativos) debe estar basado en los máximos y mínimos establecidos.

Procedimiento

Para llevar a cabo la compra de un producto o un servicio, el proveedor debe haber sido ya seleccionado, en caso de que se hubiese generado la búsqueda de uno. Después de esto, el área de compras envía un formato de “orden de compra” con la información especificada, con base en la requisición de compra ya enviada por el área solicitante, para que este pueda alistar el pedido y enviarlo oportunamente. Cuando el pedido llega, compras lo recibe junto con la factura y orden de compra, de tal forma que se pueda llevar a cabo una confrontación de los productos pedidos y lo recibido. Por consiguiente, ingresa la factura al sistema y envía el pedido junto con la copia de la factura, orden y requisición de compra al área de inventario. En caso de presentar un informe de devolución por parte del coordinador de inventarios, compras debe dirigir al proveedor el formato de “devolución de un producto” y comunicarse con él para hablar de lo sucedido y buscar pronta solución al caso.

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7.2.2 Manual de política - selección de proveedores

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: SELECCIÓN DE PROVEEDOR

Figura 13. Manual de política - selección de proveedores

Objetivo: Establecer y estandarizar las condiciones y aspectos a tener en cuenta para la selección de un proveedor, es pos de brindar a la Empresa seguridad y efectividad en cuanto al abastecimiento oportuno para la prestación de los servicios.

Alcance: Aplica para toda la Empresa, ya que los proveedores relacionados son para abastecer las solicitudes de requerimiento tanto operativas como administrativas.

Directrices generales

La búsqueda de nuevos proveedores debe ser realizado por el áreaencargada (compras). Para la selección de un proveedor nuevo se deben tener en cuenta losiguiente:

Aspectos del producto

- Calidad- Características técnicas- Garantía- Tiempo de entrega- Servicio postventa- Personal capacitado-

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Aspectos económicos

- Promoción o incentivos - Plazo de pago - Descuento por volumen o fidelidad - Formas de pago

Aspectos de la empresa proveedora

- Reconocimiento - Localización - Medios de transporte - Certificaciones - Filosofía corporativa - Capacidad de respuesta

Toda cotización a realizar deberá ir registrada en el formato preestablecido. Antes de seleccionar una cotización se debe tener en cuenta los factores más importantes según el área que haya solicitado el requerimiento. Todo proveedor nuevo que empiece una relación con la Empresa debe ser creado en el sistema.

Procedimiento

La empresa cuenta con proveedores seleccionados de hace muchos años atrás. Estos son proveedores que cumplen con niveles de calidad que brinda y por la cual funciona la organización; tanto los proveedores de productos como de servicios para las instalaciones operativas y administrativas se encuentran fijos y no se realiza ninguna búsqueda o se comparan precios con otros proveedores a menos que sea nueva necesidad y/o que los proveedores ya existentes no puedan suplirla. Para este caso, dependiendo del requerimiento de la empresa, el área de compras se encarga de buscar el proveedor indicado basándose en los criterios necesarios para la satisfacción del requerimiento y las indicaciones y consideraciones generales dictadas por Gerencia.

Cuando ya se ha seleccionado el proveedor, este debe ser creado en el sistema de la Empresa, y para ello se debe contar con documentos tales como: el RUT, la Cámara de Comercio, cédula del representante legal y certificación bancaria.

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7.2.3 Manual de política – inventario

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

INVENTARIO VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: INVENTARIO

Figura 14. Manual de política – inventario

Objetivo: Mantener las cantidades necesarias de cada uno de los productos tanto operativos como administrativos para el abastecimiento oportuno y efectivo de la Empresa.

Alcance: Aplica para toda la Empresa, ya que el área de inventarios es la encargada de almacenar correctamente los productos administrativos y operativos para el funcionamiento de la Organización.

Directrices generales

Todo producto recibido debe estar acompañado de la factura, orden yrequisición de compra para poder hacer la confrontación de manera correcta yordenada. Los productos deben ser almacenados según el componente químico. El abastecimiento de los productos operativos debe hacerse para labodega principal y la bodega auxiliar; el restante de productos debe ser llevado ala bodega trasera. El ingreso de los productos debe hacerse antes de que el producto seavendido. La salida de un producto debe ser registrada en el sistema para que novayan a haber incoherencias con las existencias físicas y virtuales. Todos los productos recibidos deben ser revisados detalladamente paraverificar que se encuentren en perfecto estado. Si se presenta un producto para devolución, se debe diligenciar el formatoacorde a ello y ser presentado al área de compras.

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Todos los productos de venta externa deben ser acomodados con el precio de venta. Los productos de lujo, tanto de Kérastase y L’Oréal, deben estar organizados por línea de productos. La factura de venta interna debe ir firmada por el contratista que adquiere el producto.

Procedimiento

El área de inventario debe encargarse de abastecer las tres (3) bodegas existentes en la Empresa. Cuando recibe el producto, el auxiliar de bodega debe verificar que venga con la copia de la requisición, orden y factura de compra para poder hacer una confrontación de lo pedido con recibido y verificar que todo esté en orden. El auxiliar de bodega es quien se encarga de revisar que los productos vengan en buen estado, organizarlos en las bodegas según indicaciones y componentes químicos; siempre abasteciendo la bodega principal, la bodega trasera y el restante, en la bodega auxiliar; y entregar al coordinador de inventarios las facturas para que este ingrese al sistema los productos recibidos y no haya descuadre de inventario, tanto físico como del sistema. En caso de tener inconvenientes con el producto, el coordinador del área de inventarios debe pasar un informe al área de compras, dando a conocer lo sucedido; de esta forma, compras podrá comunicarse con el proveedor. Por otro lado, el auxiliar de venta interna debe encargarse de registrar el egreso de todos los productos y que el recibo de la cuenta por cobrar a los contratistas se firme por ellos inmediatamente.

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7.2.4 Manual de política – tesorería

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

TESORERÍA VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: TESORERÍA

Figura 15. 7.2.4 Manual de política – tesorería

Objetivo: Establecer y estandarizar condiciones que permitan el orden y el logro de un equilibrio óptimo de los ingresos y egresos de la Empresa

Alcance: Estipulada para el control y orden financiero total de la Empresa. Involucra todas las áreas de la Organización ya que esta refleja los ingresos y los egresos de dinero bajo evidencias claras y concisas para el correcto funcionamiento de la misma.

Directrices generales

Todos los pagos a realizar deben estar consolidados con un recibo de cajaque evidencie el egreso de caja y/o bancos. Los colaboradores encargados de esta área deben ser de confianza ycumplir con el manual de ética y competencias de la Empresa. Los pagos por transferencias deben llevar autorización directa de lagerencia. Los pagos a proveedores se deberán realizar el día pactado, sin excepciónalguna Todos los pagos a realizar, efectivos o por transferencia, deben de llevarlos soportes correspondientes.

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Procedimiento

Esta área se encarga de llevar a cabo el pago a proveedores, tanto en efectivo como de transacción. Cuando el pago es en efectivo, esta diligencia el formato de “recibo de pago”, el cual contiene los datos de la empresa, del proveedor, el dinero que egresa de la caja y las firmas de ambas partes; por otro lado, si el pago es por transacción, esta debe dirigirse a la plataforma del banco y, junto con el formato de “pago a proveedores” enviado por contabilidad, subir los datos requeridos para la misma y esperar un día para volver a ingresar a la plataforma y comprobar que la transacción haya sido exitosa. En caso contrario, debe verificar que los datos estén correctos; si es así, se comunica con el proveedor para que este revise su cuenta y de respuesta pronta al inconveniente. De otro modo, si los datos no están diligenciados de manera correcta debe volverse a realizar el procedimiento de ingreso de los datos. Cuando la transacción ha sido exitosa, la tesorera se comunica con el proveedor para informar sobre ello.

7.2.5 Manual de política – contabilidad

POLÍTICA CÓDIGO FECHA DE EMISIÓN

CONTABILIDAD VERSIÓN PÁGINA

ÁREA O PROCESO: CONTABILIDAD

Figura 16. Manual de política – contabilidad

Objetivo: Llevar a cabo un orden interno contable de la Compañía para su óptimo y legal funcionamiento.

Alcance: Estipulada para el control y orden financiero total de la Empresa. Involucra todas las áreas de la Organización ya que esta refleja los ingresos y los egresos de

67

dinero bajo evidencias claras y concisas para el correcto funcionamiento de la misma.

Reconocimiento

Se reconocerán como cuentas por pagar las obligaciones adquiridas por la empresa con terceros, originadas en el desarrollo de sus actividades y de las cuales se espere a futuro, la salida de un flujo financiero fijo o determinable a través de efectivo, equivalentes al efectivo u otro instrumento.

Clasificación

Con independencia de que se originen en operaciones que realice la compañía, las cuentas por pagar se clasificarán al costo. Las cuentas por pagar clasificadas al costo corresponden a las obligaciones en las que se conceden plazos de pago normales al negocio, de modo que la política de crédito de los proveedores atiende las condiciones generales del negocio y del sector.

Medición inicial

Las cuentas por pagar clasificadas al costo se medirán por el valor de la transacción, es decir al valor que aparece registrado en la factura de compra expedida por el proveedor.

Medición posterior

Con posterioridad al reconocimiento, las cuentas por pagar clasificadas al costo se mantendrán por el valor de la transacción es decir que no se modifica su valor el cual debe ser pagado en el tiempo de plazo indicado por el proveedor La amortización del componente de financiación se reconocerá como un mayor valor de la cuenta por pagar y como un gasto. No obstante, los costos de financiación se reconocerán como un mayor valor del activo financiado cuando los recursos obtenidos se destinen a financiar un activo apto, de conformidad con la Norma de Costos de Financiación.

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Directrices

De forma periódica se deberá realizar y documentar la conciliación de las cuentas por pagar, considerando que: a) Cuentas por pagar que tengan que ser dadas de baja por la expiración de las obligaciones o la improcedencia de su pago.

b) Cuentas por pagar que, estando medidas al costo, deban ser medidas a costo amortizado debido a que se convierten a largo plazo o incluyen una financiación implícita.

Baja en cuentas

Se dejará de reconocer una cuenta por pagar cuando se extingan las obligaciones que la originaron, esto es, cuando la obligación se haya pagado, haya expirado o se haya transferido a un tercero.

La diferencia entre el valor en libros de la cuenta por pagar que se haya pagado o transferido a un tercero y la contraprestación pagada, incluyendo cualquier activo transferido diferente del efectivo o pasivo asumido, se reconocerá como ingreso o gasto del periodo.

Revelaciones

La deuda adquirida a través de cuentas por pagar se revelará de acuerdo con dos criterios. El primero es su origen como deuda interna o deuda externa. Es interna aquella que, de conformidad con la reglamentación vigente, se pacta exclusivamente entre residentes del territorio nacional; por su parte, es externa aquella que, de conformidad con la reglamentación vigente, se pacta con no residentes. El segundo criterio de revelación es el plazo pactado. Así, es de corto plazo, la deuda adquirida con un plazo para su pago igual o inferior a un año, y de largo plazo, la adquirida con un plazo para su pago superior a un año. La empresa revelará, para cada categoría de las cuentas por pagar, información relativa al valor en libros y a las condiciones de la cuenta por pagar, tales como: plazo, tasa de interés, vencimiento y restricciones que estas le impongan a la empresa. Los criterios utilizados para determinarla. Adicionalmente, la empresa revelará los valores totales de los gastos por intereses calculados utilizando la tasa de interés efectiva.

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Si la Empresa infringe los plazos o incumple con el pago del principal, intereses o cláusulas de reembolso, revelará a) los detalles de esa infracción o incumplimiento, b) el valor en libros de las cuentas por pagar relacionadas al finalizar el periodocontable y c) la corrección de la infracción o renegociación de las condiciones delas cuentas por pagar antes de la fecha de autorización para la publicación de losestados financieros.

Procedimiento

El área contable debe recibir todas las facturas de compra de un producto y/o servicio para poder generar su factura e ingreso correspondiente en el sistema contable de la Empresa; esto es que, el auxiliar contable se encargue de ejecutar el formato de “pago a proveedores” el cual debe ser entregado al área de tesorería y esta haga el respectivo pago, ya sea por transferencia o en efectivo.

Este formato contiene los datos principales del proveedor y la cantidad del pago a realizar. Por lo tanto, después de que la auxiliar contable diligencia este formato y lo envía a la tesorera, espera que esta envíe el pago realizado para llevar a cabo la causación del mismo.

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8. CONCLUSIONES

Una de las conclusiones obtenidas con la realización del trabajo es que se evidencia que los colaboradores a cargo de las diferentes áreas que intervienen en el proceso de adquisición y pago de bienes y servicios, tiene sobrecarga de responsabilidad; ya que no existen áreas tales como tesorería y compras.

También, es posible presenciar la cantidad de debilidades que presenta el proceso al no estar estructurado de manera formal dentro de la Organización, tales como los retrasos o cuellos de botella, falta de documentación interna, abastecimiento inoportuno, entre otros.

Con la adición de las nuevas áreas, compras y tesorería, la propuesta se diseñó pensando en una mejor segregación de responsabilidades y actividades presentes durante el proceso; brindando así, formalización y orden dentro de la Empresa.

A pesar de que la Empresa cuenta con documentos formales para este proceso, es necesario que se tengan en cuenta todas las posibles evidencias, dando orden, control y manejo en todo a lo que el abastecimiento para el funcionamiento operativo y administrativo de la Organización confiere.

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9. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la empresa crear un área de compras y otro de tesorería, que permitan dar orden y segregación adecuadas de tareas y responsabilidades dentro de la Empresa para una mayor efectividad en la contabilidad y aprovisionamiento de la misma.

También se recomienda que den uso adecuado a nuevos documentos y formatos que evidencien a manera detallada y ordenada la ejecución de una actividad contable, abastecedora, inventariado, entre otras, dentro de la Organización.

Además, para presentación y valor agregado para la Empresa, se le recomienda que realice la certificación de proveedores; de tal manera que se exhiba a sus clientes la validación de productos de alta calidad en la prestación de todos sus servicios.

Por otro lado, es necesario que la Empresa implemente un sistema de máximos y mínimos de pedido para cada uno de los productos a requerir, y así poder llevar a cabo un inventario controlado, abastecimiento oportuno y evitar pérdidas de dinero e inventario muerto.

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