PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS …

PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UNA EMPRESA FERRETERA

VANESSA MARÍN ARBELÁEZ 2146948

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL

SANTIAGO DE CALI 2018

PROPUESTA PARA LA DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UNA EMPRESA FERRETERA

VANESSA MARÍN ARBELÁEZ

Pasantía institucional para optar el título de Administrador de Empresas

Director ADELA JAQUE

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL MODALIDAD DUAL SANTIAGO DE CALI

2018

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Administrador de Empresas FABIO HERNAN SALAZAR Jurado

MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ Jurado

Santiago de Cali, 28 de agosto de 2018

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AGRADECIMIENTOS

En primera instancia quiero darle gracias Dios por poner a mi disposición los medios espirituales y económicos, necesarios para afrontar este proceso. A mi familia y amigos, por su apoyo e incentivos para seguir adelante con cada reto vivido a largo de la culminación de la carrera. A mis profesores de la Carrera de Administración de Empresas Modalidad Dual que me brindaron sus conocimientos a lo largo de este proceso de formación, permitiéndome aplicar cada uno de estos elementos en mi empresa formadora. Un especial agradecimiento a mi Tutora de Tesis Adela Jaque por brindarme su acompañamiento constante a lo largo del proceso de formación y desarrollo del presente proyecto de grado.

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CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 11

INTRODUCCIÓN 12

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 13

ANTECEDENTES 13

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

2. JUSTIFICACIÓN 20

TEÓRICA 20

2.1.1 Metodológica. 20

2.1.2 Práctica. 21

3. OBJETIVOS 22

GENERAL 22

ESPECÍFICO 22

4. MARCO DE REFERENCIA 23

MARCO TEÓRICO 23

4.1.1 Teoría de los factores de Herzberg. 23

4.1.2 Planeación de los recursos humanos. 24

4.1.3 Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). 26

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4.1.4 Análisis DOFA. 27

MARCO CONCEPTUAL 29

MARCO LEGAL 33

MARCO CONTEXTUAL 33

4.4.1 Generalidades de la empresa. 33

4.4.2 Portafolio de servicios. 34

4.4.3 Misión. 34

4.4.4 Visión. 35

4.4.5 Sector ferretero. 38

5. METODOLOGÍA 40

TIPO DE ESTUDIO 40

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 41

DISEÑO DEL MUESTREO 41

FASES DEL TRABAJO DE CAMPO 42

TÉCNICAS DE SISTEMATIZACIÓN 44

6. DESARROLLO DEL PROYECTO 45

DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO 45

7. DESARROLLO SEGUNDO OBJETIVO 52

8. DESARROLLO TERCER OBJETIVO 59

9. DESARROLLO CUARTO OBJETIVO 67

PRIMERA PROPUESTA 67

SEGUNDA PROPUESTA 72

7

TERCERA PROPUESTA 74

CUARTA PROPUESTA 77

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 78

QUINTA PROPUESTA 81

10. CONCLUSIONES 83

11. RECOMENDACIONES 85

BIBLIOGRAFÍA 86

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LISTA DE FIGURAS

Pág.

Ilustración 1. Mapa de ubicación de La Gran Ferreteria Superior. 34

Ilustración 2. Patio principal ferretería 36

Ilustración 3. Bodega Cerámica Ferretería 36

Ilustración 4. Estructura organizacional 37

Ilustración 5. Mapa de procesos 38

Ilustración 6. Árbol de problemas de condiciones inadecuadas de trabajo 51

Ilustración 7. Evidencia reunión de valoración del personal 52

Ilustración 8. Evidencia reunión de valoración recursos humanos 53

Ilustración 9. Avance ciclo PHVA % implementación 61

Ilustración 10. Avance por capítulos % Implementación 62

Ilustración 11. Autoevaluación de estándares mínimos 63

Ilustración 12. Plan de mejora conforme al resultado de la autoevaluación de los estándares mínimos. 64

Ilustración 13. Las organizaciones en la gestión por competencia 69

Ilustración 14. Las competencias 70

Ilustración 15. Estructura de la entrevista 71

Ilustración 16. Trabajador de la ferretería 74

Ilustración 17. Programa SPA 76

Ilustración 18. Cuestionario para la evaluación del estrés – tercera versión 78

Ilustración 19. Evidencia actividad de fin de año 2017 79

Ilustración 20. Evidencia actividad carrera de pelotas en equipo 79

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Ilustración 21. Modelo de indicadores para Recursos Humanos 82

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LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Composición del personal de la organización 42

Tabla 2. Análisis DOFA del área de Recursos Humanos 46

Tabla 3. Plan de actividades inmediatas Matriz DOFA 47

Tabla 4. Diagnóstico Empresa Ferretera 50

Tabla 5. Diagnóstico situación actual del área de Recursos Humanos 54

Tabla 6. Listado maestro de formatos oficiales del área de Recursos Humanos 58

Tabla 7. Composición de la matriz diagnóstico 60

Tabla 8. Resultados matriz diagnóstico 60

Tabla 9. Avance por capítulos 61

Tabla 10. Autoevaluación de estándares mínimos SG-SST 63

Tabla 11. Preguntas Competencia SOL 72

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RESUMEN En este proyecto se puede evidenciar el debido desarrollo y parte de la estructuración de los procesos de gestión del Talento Humano en una empresa ferretera del Municipio de Jamundí Valle del Cauca. La estructuración de los procesos de Gestión del Talento Humano descrito a continuación, está conformado por un proceso de diagnóstico con el cual se dio una clara referencia de la situación actual a la cual se encuentra la empresa. Por consiguiente una vez identificados estos elementos se permitió dar inicio a la estructuración y documentación de cada uno de los procesos que conforman la administración del recurso humano en dicha organización. Al ser una empresa en proceso de crecimiento y con altos niveles de rotación de personal fue inminente la necesidad de estructurar un departamento que contenga cada uno de los soportes, herramientas y mecanismos para fortalecer el manejo del personal, alineándolos a las necesidades de la organización y dando cumplimiento a la normatividad legal suministrada por el Ministerio del Trabajo. A partir de lo anterior, inicialmente, se prosiguió a dar cumplimiento a la norma de Seguridad y Salud en el trabajo para cumplir con todos y cada uno de sus requisitos legales. Es por ello que con los elementos descritos anteriormente se propusieron actividades de soporte para garantizar el bienestar y seguridad de los trabajadores en la empresa ferretera. Para el desarrollo del mismo, fue necesario contar con la asesoría de la ARL Colpatria, cursos virtuales de soporte en el Sena para lograr programar reuniones con la gerencia general y el coordinador administrativo e identificar las situaciones problema de la organización con referente al área de recursos humanos. Todo ello para implementar y divulgar actividades pertinentes de mejora y llevar a cabo propuestas significativas que mejorará la administración del talento humano de la organización. Palabras claves: gestión del talento humano, gestión por competencias, selección, reclutamiento, personal, habilidades.

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INTRODUCCIÓN Las organizaciones cumplen un rol de agente de cambio dentro de las sociedades y cada uno de los mercados que la rodean. Contribuyendo al desarrollo de un sin número de técnicas, metodologías y procesos para un oportuno mejoramiento de la gestión empresarial, consolidando un mercado cada vez más competitivo, demandando mejores prácticas administrativas. Es por ello que la gestión del recurso humano viene alcanzando altos niveles de importancia en el interior de las empresas. Por consiguiente esta se enfoca en el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de los colaboradores con el fin de explotar al máximo dicho recurso, para el logro de todos los objetivos organizacionales entre los cuales vale la pena recalcar procesos de selección y reclutamiento de personal idóneo. Fortaleciendo el desarrollo y evaluación del desempeño de programas de seguridad y salud en el trabajo, protegiendo el bienestar de los empleados, y estructuras de remuneración justa, equitativa y que esta sea competitiva. La Ferretería objeto del proyecto es una empresa familiar mediana, comercializadora de materiales propios para la construcción, cerámicas, griferías, cemento, Eternit, hierro en todos los calibres, arena, ladrillos, farol, madera, mangueras, zinc, tuberías y accesorios ubicada en el sector ferretero del municipio de Jamundí Valle del Cauca. El presente proyecto tuvo como finalidad diseñar una propuesta para la estructuración de los procesos de gestión del talento humano para llevar a cabo una mejora en el reclutamiento, incorporación, retención, evaluación, desarrollo, seguridad y bienestar de cada trabajador con el fin de asegurar una mayor eficacia de las actividades claves que aporten valor a la organización. Lo anterior se desarrolló a partir del modelo propuesto por Chiavenato y su estructuración del área gestión humana en (5) subsistemas, con los cuales se desarrolló un oportuno análisis y comparación entre los procesos dados por el autor y el desarrollo de los mismos dentro de la empresa, con el fin de gestionar una oportuna estructura de funcionamiento y administración del recurso indispensable para esta, fortaleciendo su competitividad en el sector ferretero de la región.

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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES A continuación, se expondrá un rastreo bibliográfico que puede ampliar el conocimiento de las bases sobre las cuales se desarrollará el proyecto en mención. En el titulado proyecto de grado “Propuesta para la creación del Departamento de Talento Humano para la empresa M.R.G. E.U.”1 Realizado por Díaz, María y Martínez, Carlos (2006) se planteó como objetivo general, el diseño de una propuesta para la creación de un Departamento de Talento Humano dentro de la empresa MRGEU. Para el desarrollo de su metodología, se efectuaron cuestionarios en los que se realizaron preguntas relacionadas con la gestión del talento humano dentro de la empresa, y posteriormente, se utilizó la observación directa, que permitió llevar a cabo la realización de dicha investigación. Al finalizar el trabajo de investigación, se concluyó que la empresa M.R.G. E.U. requiere la creación de la Jefatura de Talento Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a toda la organización en los procesos de personal y aporte ideas que orienten y permitan una adecuada planificación de este recurso, ya que se pueden reducir costos como los ocasionados por la alta rotación y tiempos perdidos en entrenamiento que se genera por una selección con poca eficiencia, puesto que es necesario tener en cuenta que el personal juega un papel importante dentro de la organización, ya que es indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el cumplimiento de los objetivos. En relación al proyecto en mención desarrollado en la empresa ferretera, existe una familiaridad con el caso problema de la empresa M.R.G E.U puesto que de igual forma no contaba en su momento con una oportuna estructura de Gestión del Talento Humano. Razón por la cual no había un oportuno lineamiento entre los objetivos organizacionales de la empresa con respecto a su personal.

1 DÍAZ, María y MARTÍNEZ, Carlos. Propuesta para la creación del Departamento de Talento Humano para la empresa M.R.G. E.U. Trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá: Universidad de La Salle, 2006. P 45.

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Nieto Licht2 en el 2013, en el estudio “Enfoque Sistémico en los proceso de Gestión Humana” plantea que el objetivo se direcciona a partir de la nueva lógica de la creación de valor y de la innovación que plantea el desarrollo de los procesos de negocio de la organización. En este sentido, el autor expresa que en la organización todos los procesos tienen que manejarse con un enfoque de sistema, a partir de dos pilares: ¿cómo vamos a hacer que las cosas funcionen? y ¿por qué lo vamos a hacer? Estas preguntas son transversales a todas las decisiones que se toman en la empresa; la innovación en los procesos del negocio se convierte en base fundamental para la generación de valor, ya que por medio de ellos es que realmente se construirá la innovación de la empresa, del cambio y de la cultura necesaria para afrontar los retos actuales de los negocios. En relación al caso de la empresa ferretera dicha teoría respaldó la argumentación presentada a la gerencia general de la organización, en la cual se sostenía la idea de que uno de las falencias de la empresa yacía en el simple hecho de que sus departamento no trabajaban con un enfoque sistémico alineado con su personal. Lo cual hacia que la organización tuviera diversos lineamientos, concibiendo de la estrategia organizacional algo si un rumbo claro. Hamel y Breen3 en el 2009 han resaltado la importancia de entender la innovación en el contexto actual, relacionándola en cuatro niveles que van desde la innovación operativa, la innovación en productos y servicios, la innovación estratégica y finalmente la innovación administrativa. Ellos enfatizan que si bien todas son necesarias, cuando los problemas se hacen más complejos, realmente la innovación administrativa es la única, en cuanto a su capacidad, para crear ventajas difíciles de copiar y resolver los problemas. Para sintetizar, en este documento se presenta una propuesta de cómo, mediante procesos enmarcados en un pensamiento sistémico, se pueden repensar y rediseñar los procesos de gestión humana que permitan aportar, por sí mismos, valores estratégicos a la organización.

2 NIETO LICHT, César. Enfoque sistémico en los procesos de gestión humana. [En línea].En: Rev. Revista EAN Enero-Julio No. 74 p. 120-137 [Consultado: 10 de agosto de 2017. Disponible en internet: http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n74/n74a09.pdf

3 HAMMEL, G. y, BREEN, B. El futuro de la administración. Buenos Aires: Norma. 2009. P 140.

http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n74/n74a09.pdf

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Betancourt García Alexis y Muriel Pulgarín Maritza4 para el año 2015, en el titulado” Diseño del área de Gestión Humana en la Empresa Colombiana de Tenis S.A”, tuvo como objetivo realizar el proceso de implementación de un oportuno diseño del área de gestión humana dentro de la empresa mencionada. El proyecto se desarrolló mediante un estudio de tipo descriptivo, el cual comprende un diagnóstico de la situación actual de la empresa hasta el despliegue de un diseño de área que dio lugar a la solución de las dificultades que involucran las funciones del área, presentando una propuesta para la mejora de la gestión de la organización. Se lograron resaltar algunos de los principales problemas como: • Contratación de personal no apto para desarrollar las funciones del puesto de trabajo para la cual fue requerido. • Conflictos de interés y poder entre las diferentes áreas que componen la organización. • Perdida de dinero y tiempo en la realización de capacitaciones que no aportan al crecimiento y/o a la productividad de los colaboradores. Es por ende que algunas de las soluciones que fueron presentadas son: • Creación de perfiles de cargo para asegurar que las vacantes disponibles sean ocupadas por personas competentes para el desempeño de cargos. • Implementación de estrategias para mejorar la cultura que se presenta dentro de la organización. • Implementación de procedimientos, para gestionar el recurso humano de acuerdo a las necesidades de la empresa, cumpliendo la legislación laborar vigente en Colombia. Es a partir del estudio presente que se logró comprender que la administración del recurso humano se comprende de varias funciones o procesos encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las aptitudes de las personas con el fin de 4 BETANCOURT GARCÍA, Alexis y PULGARÍN, Maritza Muriel. Diseño del área de Gestión Humana en la Empresa Colombiana de Tenis S.A. Proyecto de grado Administrador de Empresas. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias Económicas y Administrativas. Departamento de Ciencias Administrativas, 2015. P 39.

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potenciar al máximo los recursos existentes para el logro satisfactorio de los objetivos de personal los cuales permiten encontrar empleados idóneos para los cargos requeridos; desarrollo y evaluación de desempeño, programas de salud ocupacional que estén atentos a la salud de los colaboradores y programas de remuneración, que sea justa, equitativa y competitiva entre otros. En el desarrollo del presente trabajo se estudió detalladamente cada una de estas funciones y su implementación en las empresas, tomando como referencia a colombiana de Tenis S.A. en la ciudad de Cali. Para el caso de una empresa ferretera dicha situación es muy similar, puesto que son empresas que se encuentran en proceso de crecimiento en cuanto a su personal, lo cual hace que al no haber una estructura soportada en herramientas pilares, no es posible el control oportuno tanto del ingreso, control periódico como la salida de dicho personal. Desviando los intereses de cada trabajador de los lineamientos de la organización. Hernández Andrade Angélica María5 estudiante de la Universidad Autónoma de Occidente para el año 2013 en el titulado “Proceso de estructuración de los proceso de Gestión del Recurso Humano para el Instituto Tobías Emanuel” tienen como propósito principal estructurar las áreas que integran los sistemas y principalmente el área de recursos humanos. El estudio que se realizó fue de tipo descriptivo a partir del método deductivo, ya que su aplicabilidad está basada en un conocimiento general del tema principal (Recursos Humanos) a un tema particular o específico del mismo (Estructuración de procesos). Siendo una empresa mediana el trabajo tiene como alcance desarrollar y tener una estructura adecuada de las áreas que la integran y principalmente en área de recursos humanos, ya que la principal característica de todas las organizaciones es el capital intelectual. La estudiante logra concluir lo siguiente:

5 HERNÁNDEZ, Angélica María. Estructuración de los procesos de gestión del recurso humano para el instituto Tobías Emanuel (ITE). Proyecto de grado Administrador de Empresas. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias Económicas y Administrativas. Departamento de Ciencias Administrativas, 2013. P 45.

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• EL Instituto Tobías Emmanuel (ITE) cuenta con las bases necesarias para gestionar y cumplir con una estructura adecuada de los procesos de la gestión de recursos humanos. • Necesita tener una estructurada área de Gestión humana en el menor tiempo posible, con el fin de llevar un mejor orden en los procesos que abarca esta área. • La no existencia de un área de gestión humana genera dificultad en las acciones de desarrollo de la misma dado que se mezclan diversas tareas en diferentes procesos a una misma persona. • Es necesario realizar una redistribución de tareas en el cargo de asistente administrativa para liberarle cargas laborales a la asistente administrativa. • Cumplimiento de ley del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo (SG-SST) Es interesante ver como la empresa anterior y el caso ferretero tienen una gran similitud en su problemática frente a la gestión del talento humano, pero a pesar de estar inmersas en diferentes sectores económicos, administrativamente su problemática es la misma. Es por ello que dicha estructuración aplicada por la estudiante permitió que en la empresa en mención fuera alineada claramente para el desarrollo del proyecto aplicado a una empresa ferretera.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Ferretería es una empresa familiar mediana, comercializadora de materiales propios para la construcción, cerámicas, griferías, cemento, Eternit, hierro en todos los calibres, arena, ladrillos, farol, madera, mangueras, zinc, tuberías y accesorios ubicada en el sector ferretero del municipio de Jamundí Valle del Cauca. Como hallazgo encontrado se logró determinar una notoria falencia de estructuración que va desde el proceso de vinculación del personal, pasando por el desarrollo de la gestión humana hasta la retención del talento humano. Presentando dificultades en el proceso de reclutamiento, inconsistencias en el procedimiento a efectuar para selección de personal, partiendo de la falta de una oportuna descripción de cargos, retrasando la contratación.

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Además de no presentar herramientas que permitan desarrollar un adecuado procedimiento para inducción, capacitación y por ende evaluación del desempeño. Creando una cultura organizacional débil con falencias tanto en remuneración y compensación como en seguimiento y protección del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo. Tomando como punto de referencia un breve diagnóstico realizado a la empresa se han identificado los siguientes aspectos: • No tienen consolidado las respectivas responsabilidades y autoridades del área de recursos humanos. • No hay una persona encargada de las actividades de seguridad y salud en el trabajo (SG-SST). • No hay una oportuna planificación de actividades de control tanto del proceso de gestión del personal como su seguridad en el trabajo. • Se presentan Retrasos en el pago de nómina. • No hay establecido un proceso para selección del personal. • Falta de canales oportunos de comunicación entre colaboradores y la gerencia general. • Alta rotación en puestos de trabajo. • Crecimiento acelerado del personal operativo. • Falencias en el establecimiento de un reglamento interno de trabajo. • Incremento significativo de llamados de atención a los colaboradores. Si estos síntomas persisten la Ferretería estaría propensa a desarrollar las siguientes problemáticas: • Al no contar con una estructuración ni planeación de los procesos de gestión del talento humano, no existen metas que alcanzar.

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• Si no se realiza un oportuno proceso de selección de personal competente acorde a los requerimientos de cada cargo, la gestión del personal será ineficiente, incrementando significativamente las altas tasas de rotación, generando no solo pérdidas económicas incurrida en liquidaciones, indemnizaciones y demás, sino, también habrá una fuga constante de conocimiento propio de la empresa. • El retraso constante de los pagos de nómina aumentaran la insatisfacción laborar de sus colaboradores debilitando las relaciones entre trabajadores y la empresa creando una cultura organizacional totalmente débil. • Una cultura organizacional débil, acompañada de una alta rotación de talento humano incurriría en posibles comportamientos desleales dentro de la organización. • La inexistencia de políticas dentro del reglamento interno de trabajo podría originar pérdidas cuantiosas a la empresa con pagos no esperados del proceso de gestión del talento humano. • Al no existir un canal de comunicación entre trabajadores y gerencia, no habrá un oportuno juicio y oportunidad de defensa (Descargos) tanto de la empresa como del personal. Es por ello que es necesario replantear el manejo realizado por la gerencia, permitiendo que la eficiencia en los procesos internos sea cada día un pilar positivo dentro del proceso de mejora continua de la ferretería.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo se deben estructurar y documentar los procesos de gestión del talento humano en la Ferretería y así lograr un mejoramiento significativo de su gestión?

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2. JUSTIFICACIÓN

TEÓRICA A partir de este proyecto se pretende estructurar de manera oportuna los procesos de incorporación, desarrollo (evaluación) y retención (SG-SST) de cada uno de los colaboradores en la gestión del talento humano dentro de la Ferretería, enfocándose en el modelo de estructuración de los procesos de gestión, propuesto por Idalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos, con la finalidad de mejorar el ambiente de trabajo entre los colaboradores. El departamento de recursos humanos con un adecuado proceso de estructuración, es una excelente herramienta para el bienestar y la productividad del personal, con el cual se logra fortalecer y potencializar el desarrollo de competencias dentro de la organización. En el mencionado departamento se encuentra una secuencia de procesos indispensables para su desarrollo como lo son el reclutamiento de personal, procesos de selección, mecanismos facilitadores para la contratación, inducción, capacitaciones, evaluación y gestión del desempeño laboral, formación y desarrollo, seguridad (SG-SST), salud y bienestar entre otros elementos inherentes al área de recursos humanos. El estudio en mención permite consolidar una estructura de Gestión Humana, para así tener un modelo a seguir y poder alienar las mejorar del área a un objetivo claro que permita sincronizar la gerencia y planeación estratégica de la empresa con su grupo de trabajadores. 2.1.1 Metodológica. Para dar cumplimiento a los objetivos de la investigación es necesario emplear el modelo de estructuración de los subsistemas que engloban la gestión del talento humano de Idalberto Chiavenato para dinamizar el efecto de dicho estudio en el caso práctico de la ferretería. En el cual se establece en primer lugar el análisis general de la situación de la empresa por medio del análisis a partir de la matriz DOFA, instrumento de tipo analítico que le permite a investigador identificar las debilidades y fortalezas a nivel interno de la organización, determinar falencias y posibles mejoras para los procesos de gestión.

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Para determinar el estado del sistema y consigo estructurar los procesos de control del talento humano fue indispensable la realización de entrevistas y encuestas a los colaboradores de la empresa para determinar la situación de la misma frente a la problemática mencionada a lo largo de proyecto. Por otro lado llevará a cabo el establecimiento de los objetivos de la empresa, partiendo de un análisis previo con los entes involucrados. Todo lo anterior para lograr tener claridad de las necesidades de la empresa y propiamente las del área de Gestión Humana y así dar una forma sólida a esta gestión, estructurar procesos y consolidar un plan de mejora, fortaleciendo consigo la administración del recurso humano. 2.1.2 Práctica. El presente trabajo es de suma importancia para el estudiante, puesto que le permite desarrollar sus competencias en esta área y crecer de manera personal y profesional, al ser una temática de vital importancia para la organización. Estas al cumplir con todos los objetivos propuestos permitirán también a la compañía aprovechar los resultados obtenidos durante el proyecto desarrollado. En la actualidad las empresas han comprendido que los factores subyacentes claves para aumentar su competitividad en el mercado, no solo por vender, sino también tener buenas condiciones en su capital humano, iniciando con una oportuna selección del personal, capacitado y con óptimas condiciones de seguridad y bienestar para que las personas se sienta a gusto en su trabajo.

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3. OBJETIVOS

GENERAL Elaborar una propuesta documental para el proceso de gestión del Talento Humano en la Ferretería para contribuir su productividad, competitividad y sostenibilidad.

ESPECÍFICO • Diagnosticar el estado de situación actual del manejo administrativo del personal en una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca. • Documentar los procesos del área de Gestión Humana con el fin de organizar, definir funciones y responsabilidades. • Estructurar el manual del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) en una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca. • Presentar propuestas de mejora para contribuir al desarrollo y bienestar de los colaboradores de una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca.

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4. MARCO DE REFERENCIA El marco de referencia se encuentra conformado por cuatro partes. La primera parte es el marco teórico donde permite ubicar el tema a estudiar dentro de las teorías existentes que se usaron directamente en el desarrollo del proyecto. La segunda parte es el marco conceptual, en el cual se presenta los términos que van emplearse con mayor frecuencia, lo cual le permitirá al lector conocer del tema. La tercera parte consiste en el marco legal donde el lector reconocerá las diferentes leyes que rigen a la Empresa, y por último está el marco contextual donde el lector encontrará una breve reseña de la empresa y la información general.

MARCO TEÓRICO Para la elaboración del trabajo se tiene en cuenta las teorías de los factores de Herzberg: enfocados en la estructuración de cada uno de los procesos de gestión del talento humano. Es por ello que a continuación se expondrá los conceptos claves que serán empleados en la solución del problema de la empresa: 4.1.1 Teoría de los factores de Herzberg. El autor centraliza su teoría en el ambiente externo (perspectiva extrovertida). Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de los factores”. 6 De lo cual vale la pena resaltar como el autor da a entender como es por medio de dichos factores externos que se determina el proceso motivacional del empleado, direccionándolo a ejecutar oportunamente sus actividades de trabajo. Factores higiénicos. “Se refiere a las condiciones físicas, ambientales y

motivacionales que rodean al trabajador, estas condiciones pueden generar una insatisfacción en el puesto de trabajo de los empleados” según Herzberg7. Factores motivacionales. Se refiere al contenido del puesto (actividades,

tareas, obligaciones). “El término de motivación comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por miedo de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo” como lo afirma Herzberg8. Todo lo anterior utilizado de 6 HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Citado por Chiavenato, Idalberto. Tercera edición. México: Mc Graw-Hill, 2007.p.53. 7 Ibíd., p. 53 8 Ibíd., p. 53, parágrafo 6.

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forma adecuada genera satisfacción del puesto hacia el trabajador. Y así mismo se maximiza la productividad de la organización, con personal motivado a realizar de manera oportuna sus actividades. 4.1.2 Planeación de los recursos humanos. El libro “La gestión de los recursos humanos: como atraer, desarrollar y retener con éxito el capital humano en tiempos de transformación” publicado en el 2007 por los autores Simón L. Dolan Ramón Valle Cabrera, Susán E. Jackson y Randal S. Schuler9. Permite comprender la importancia de realizar una planificación de los recursos humanos. Por otro lado se da a conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades. Al realizar una adecuada planificación de todos y cada uno de los recursos de la gestión humana dentro de la Ferretería de Jamundí, se consolidaría una ventaja competitiva frente a otras empresas del sector ferretero, puesto que realizando un comparativo con los índices de rotación de años anteriores se lograría pronosticar cómo será la rotación del año siguiente e identificar cuáles son los perfiles profesionales que están buscando para realizar las actividades que necesita el cargo específico. Subsistema de integración de los recursos humanos. Este es el primer paso

para iniciar con la estructuración de los procesos que integran los recursos humanos; este proceso se relaciona con la adquisición de personal a las organizaciones y con los procesos que se requiere cumplir para dar inicio a las labores tales como10: o Planeación de los Recursos Humanos o Reclutamiento del personal o Selección del personal Para las empresas es importante elaborar de una forma oportuna dichos procesos mencionados anteriormente, ya que a partir de estos se obtendrá una decisión y se elegirá al personal apto para contratar. Esto se dará por medio de la obtención de datos e información de los candidatos, permitiendo al empleador conocer lo

9 DOLAN, Simón L. VALLE, Ramón C. JACKSON. Susan. SCHULER. Randal. S. E. La gestión de los recursos humanos. Tercera edición. 2007. p.129 10 Ibíd., p. 129.

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suficiente a los posibles empelados de la organización para determinar quiénes son los más aptos para suplir las necesidades que demanda dicho cargo. Subsistema de organización de los recursos humanos. El objetivo de este

subsistema es organizar a las personas dentro de la organización, es decir que una vez seleccionado el personal este debe ser vinculado a la organización, a la cual se le debe realizar una inducción en el cual se le explique al personal cuales van a ser sus funciones que deben desarrollar para cumplir con sus obligaciones y con base en estas evaluar su desempeño11. El subsistema en mención se encuentra estructurado a partir de tres pilares fundamentales: o Socialización organizacional o Diseño de puestos de trabajo (Descripción y análisis de puestos). o Evaluación de desempeño Subsistema de desarrollo de recursos humanos12. Este subsistema es muy

importante tanto para las organizaciones como para su personal, ya que permite a sus empleados desarrollar nuevas capacidades e ir fortaleciendo el capital intelectual de la organización. Todo esto se logra teniendo en cuenta tres actividades inherentes al desarrollo del recurso humano: o Capacitación o Desarrollo del personal o Desarrollo de la organización Subsistema de retención de los recursos humanos13. Este sistema se planta

las diferentes maneras que tienen las empresas para lograr una retención de su personal, de las cuales se resaltan las siguientes estrategias: o Remuneración o Prestaciones sociales o Higiene y seguridad industrial Subsistema de auditoría de recursos humanos. Este es el último subsistema

que Chiavenato considera se debe tener en cuenta para realizar la estructuración de los recursos humanos14. La auditoría es un proceso muy importante ya que gracias a ésta se pueden identificar las falencias que tiene la organización en los procesos que componen el área de recursos humanos para así generar estrategias

11 Ibíd., p. 195. 12 Ibíd., p. 379. 13 Ibíd., p. 275. 14 Ibíd., p. 441.

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preventivas y correctivas, mejorando y fortaleciendo cada vez más al personal y, por último, llevando un control interno del área y su funcionamiento. 4.1.3 Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). Al tener el proyecto un enfoque en un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, se hace necesario relacionar las teorías pertinentes, tenidas en consideración para el desarrollo del mismo. El SG-SST consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua el cual está enfocado en anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud en el trabajo, este sistema de Gestión debe ser liderado por el empleador, con la participación de todos sus trabajadores, garantizando la aplicación de las medidas de seguridad, el mejoramiento del comportamiento de los trabajadores, las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los peligros y riesgos en la empresa. En la actualidad todos los Sistemas de Gestión son cada vez más conscientes del individuo para el cumplimiento de sus metas, dado a que el personal de todos los niveles, son la esencia de la empresa y si total compromiso e involucramiento, permite que todas las capacidades puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la organización, es por esto que hay que desarrollar una metodología basada en el ciclo PHVA, con el fin de satisfacer las necesidades en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo. La Seguridad y Salud en el trabajo contribuye con grandes beneficios a las empresas, debido a que además de construir una obligación jurídica y social para las organizaciones, estas son conscientes que la SST previne las lesiones y enfermedades profesionales de sus trabajadores, y a su vez es un factor importante de éxito empresarial15. Ventajas de un SG-SST. Todas las empresas pueden obtener beneficios

significativos con la implementación de este Sistema de Gestión, que pueden ayudar a mejorar la competitividad, rentabilidad y la motivación y compromiso de sus trabajadores, algunas de las ventajas que puede adquirir una empresa son los siguientes:

15 FACTS: Las ventajas de una buena salud y seguridad en el trabajo. [En línea] OSHA. Unión Europea. [Consultado en internet Enero de 2016]. Disponible en internet: https://osha.europa.eu/es/tools-and-publications/publications/factsheets/77

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o Contribuye a demostrar la responsabilidad social de una empresa. o cumplimiento del Decreto 1443 de 2014, y la normatividad vigente. o Protege y valora la imagen de la empresa. o Contribuye a maximizar la productividad de los trabajadores. o Mejora el compromiso de los trabajadores con la empresa. o Permite conseguir mano de obra más competente y saludable. o Incentiva a que los trabajadores permanezcan más tiempo activo. 4.1.4 Análisis DOFA. En el estudio “El método DOFA, un método muy utilizado para diagnóstico de vulnerabilidad y planeación estratégica” publicado en 2010 por el autor Jailer Amaya Correa16. Permite comprender dicho método DOFA como una herramienta generalmente empleada como mecanismo de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Es importante que esta herramienta sea conocida entre todos los empresarios ya que en primera parte de su proceso se procede a determinar mediante una lluvia de ideas la construcción de una matriz básica que determine elementos en cuanto a fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del objeto de estudio. No cabe duda que el modelo es muy bueno y difundido a nivel mundial. El desconocimiento del mismo ha hecho que la informalidad le merme poder de importancia a la implementación de dicha herramienta tan poderosa que le permite a la administración moderna tener elementos que le permitan maximizar su gestión y con ello proceder a efectuar una planeación clave para el éxito del negocio. Cada uno de los autores mencionados anteriormente permitió tener una concepción clara de toda la gestión del talento humano y así estructurar el presente proyecto, no obstante para concluir, los pilares principales a través de los cuales se soportó el presente desarrollo y que además integra gran parte de su fundamento teórico son los lineamientos del autor Simón Dolan. 16 AMAYA, Correa. Jailer. El método DOFA: un método muy utilizado para diagnóstico de vulnerabilidad y planeación estratégica [En línea]. Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte. Bogotá. [Consultado en internet 27 de diciembre de 2017]. Disponible en internet: http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/files/8.%20M%C3%A9todo%20DOFA%20para%20diagn%C3%B3stico.pdf]

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Ilustración 1. Proceso Estratégico Simón Dolan

Fuente: DOLAN, Simón L. VALLE, Ramón C. JACKSON, Susan. SCHULER, Randal. Proceso estratégico de Simón Dolan: la gestión de los recursos humanos. Tercera edición. Madrid: Mc Graw Hill. 2007. p.129

En el gráfico anterior se encuentra estructurado como se segmenta todo el proceso de gestión humana partiendo de la misma organización. Soportado por una planeación de la misma y segmentado por los tres procesos fundamentales mencionados a lo largo de este proyecto. El proceso de atraer y vincular al nuevo personal, con elementos trabajados como lo fueron el reclutamiento, la selección del personal, la descripción de cargos y la contratación. Seguido por el proceso de desarrollo en el cual se abarcaron temas teóricos que a su vez fundamentaron las actividades de apoyo, a partir de las cuales se hizo el desarrollo de los objetivos tanto para la inducción, la evaluación del desempeño y capacitación. Culminando con la retención, la cual abarca todo la concepción de clima organizacional, remuneración, seguridad y salud en el trabajo y bienestar. Es por ello que dichos pilares permitieron a lo largo del trabajo elaborar una propuesta documental para el proceso de gestión humana en la ferretería

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contribuyendo su productividad, competitividad y sostenibilidad como lo menciona de igual forma Dolan.

MARCO CONCEPTUAL A continuación se expondrá los conceptos claves que serán utilizados en la solución del problema de la Ferretería de Jamundí: Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SG-SST). Consiste

en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua y que incluye la política, la organización, la planificación, las aplicaciones, la evaluación, la auditoria, y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo, cuyos principios deben estar basados en el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) y el ciclo CAPDO (Chequear, Analizar, Planear, Hacer)ciclo que atiende los requerimientos de los clientes y a partir de allí maneja el ciclo PHVA. Riesgo aceptable. Riesgo que ha sido reducido a un nivel que la organización

puede tolerar con respecto a sus obligaciones legales y su propia política en S y SO Auditoría. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

"evidencias de la auditoría" y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los "criterios de auditoría". Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación no deseable. Documento. Información y su medio de soporte.

Peligro. Fuente, situación o acto con potencial de daño en términos de

enfermedad o lesión a las personas, o una combinación de estos. Condiciones de trabajo y de salud. Son el conjunto de factores relacionados

con las personas y sus acciones, los materiales utilizados, el equipo o herramienta

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empleados y las condiciones ambientales, que pueden afectar la salud de los trabajadores. La salud ocupacional. Es una ciencia que busca proteger y mejorar la salud

física, mental, social y espiritual de los trabajadores en sus puestos de trabajo, repercutiendo positivamente en la empresa. Accidente de trabajo. Es accidente de trabajo todo suceso repentino que

sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional o psiquiátrica, una invalidez o la muerte. Accidente de tránsito. Suceso que involucra vehículos automotores, donde

esté implicado el trabajador asegurado. Acción correctiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s)

de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Alta dirección. Persona o grupo de personas del máximo nivel jerárquico que

dirigen y controlan la entidad. Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el

trabajo. Las condiciones pueden incluir los factores físicos, sociales, y ambientales (tales como la temperatura, instalaciones para el personal, ergonomía y composición atmosférica). Análisis del riesgo. Elementos de control, que permite establecer la

probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos a fin de determinar la capacidad de la entidad pública para su aceptación y manejo. ARL. Administradora de riesgos laborales.

Emergencia. Es aquella situación de peligro o desastre o la inminencia del

mismo, que afecta el funcionamiento normal de la empresa. Requiere de una reacción inmediata y coordinada de los trabajadores, brigadas de emergencias y

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primeros auxilios y en algunos casos de otros grupos de apoyo dependiendo de su magnitud. Evaluación del riesgo. Proceso para determinar el nivel de riesgo asociado al

nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y al nivel de severidad de las consecuencias de esa concreción. Identificación de peligros. Proceso mediante el cual se reconoce que existe un

peligro y se definen sus características. Riesgo aceptable. Riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede ser

asumido por la organización teniendo en cuenta sus obligaciones legales y su propia política de SST. Riesgos eléctricos. Se producen cuando las personas trabajan con máquinas

o aparatos eléctricos. Riesgos físicos. Su origen está en los distintos elementos del entorno de los

lugares de trabajo. La humedad, el calor, el frío, el ruido, etc. pueden producir daños a los trabajadores. Riesgos mecánicos. Son los que se producen por el uso de máquinas, útiles, o

herramientas, produciendo cortes, quemaduras, golpes, etc. Riesgos psicosociales. Es todo aquel que se produce por exceso de trabajo,

un clima social negativo, etc., pudiendo provocar una depresión, fatiga profesional, etc. Riesgos químicos. Son aquellos cuyo origen está en la presencia y

manipulación de agentes químicos, los cuales pueden producir alergias, asfixias, etc. COPASST. El comité paritario de seguridad y salud en el trabajo es un

organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo dentro de la empresa, así como el cumplimiento del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa

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Seguridad. Ausencia de riesgos de daño inaceptables17. Evaluación de desempeño. Es un instrumento que se utiliza para verificar el

grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual de cada colaborador. Por medio de dicho sistema se logra una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento hacia el logro.18 Gestión humana. Como lo dice Chiavenato19 en el año 2002, este concepto es

“el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos incluidas, reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. Inducción. Se logra definir como “el procedimiento por el cual se presenta la

empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo”20. Motivación. Se logra definir el concepto anterior como “el estado psicológico

que se presenta siempre que las fuerzas y/o externas estimulan, dirigen o mantienen comportamiento”21. Perfil del cargo. Se comprende como la actividad mediante la cual la

organización establece unas ciertas condiciones, funciones y requisitos inherentes al puesto de trajo (experiencia, aptitudes, estudios). Con los cuales una persona interna o externa de dicha empresa logre optar por aspirar o no a la vacante disponible. 17 Sistemas de gestión en seguridad y salud ocupacional: requisitos [En línea]. INCONTEC. Bogotá. [Consultado: 10 de Julio de 2015]. Disponible en internet: http://www.usbcartagena.edu.co/phocadownload/copaso/4.pdf 18 Evaluación del desempeño [En línea]. EOI. Madrid. [Consultado: 27 de septiembre de 2017]. Disponible en internet: http://www.eoi.es/blogs/madeon/evaluación-desempeño-laboral/ 19 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Tercera edición. México: Mc Graw-Hill, 2007. p.10 20 Administración de Recursos Humanos: integración del personal a la empresa [En línea]. Universidad de Veracruzana. México. [Consultado: 26 de septiembre del 2017]. Disponible en internet: http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/inducción.pdf 21 GRIFFIN, Ricky. LOPEZ, Yenifer. The Journal of Managment. 2002. P. 988-1005.

http://www.usbcartagena.edu.co/phocadownload/copaso/4.pdf

http://www.eoi.es/blogs/madeon/evaluaci%C3%B3n-desempe%C3%B1o-laboral/

http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/inducci%C3%B3n.pdf

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MARCO LEGAL A continuación se mostrarán las leyes y decretos más específicos que afectan a la empresa la Ferretería de Jamundí, además de las leyes que rigen a todas las empresas colombianas como las que reglamente el Código Laboral entre otras. • Decreto 1443 de 2014: Por medio del cual se dictan disposiciones para la implementación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SG-SST)22. • Decreto 1072 del 26 de mayo de 2015: Es la normatividad más reciente, la cual consolida todo como un sistema integrado de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. • Resolución 1111 del 27 de marzo de 2017: Es la normatividad por la cual se definen los estándares mínimos del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo para empleadores y contratantes. • Ley 1616 de 2013 de Salud Mental: Es la normatividad que establece los criterios de política para la reformulación , implementación y evaluación de la Política Pública Nacional de Salud Mental, con base en los enfoques de derechos, territorial y poblacional por etapa del ciclo vital.

MARCO CONTEXTUAL 4.4.1 Generalidades de la empresa. La Ferretería nace el año 2004 como una idea de sus propietarios Regulo Marín Villegas y su esposa Martha Lucía Laso, con el ánimo de entregar a la comunidad de Jamundí productos indispensables para la construcción con altos estándares de calidad y a precios muy exequibles.

22 COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. Decreto 1443 de 2014 del 31 de julio de 2014. Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). [En línea] Bogotá: Ministerio de Trabajo. 2014. [Consultado: 15 de septiembre de 2017]. Disponible en Internet: http://www.activaocupacional.com/normatividad

http://www.activaocupacional.com/normatividad

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Se constituye como una empresa de persona natural cuyo Nit es 6332258-1. Se encuentra ubicado en el centro del Municipio de Jamundí, en el barrio La Esmeralda, cerca de las principales vías que comunican el municipio, con municipios aledaños. Ilustración 2. Mapa de ubicación de La Gran Ferretería Superior.

Fuente: Ubicación de La Gran Ferretería Superior [Figura]. Colombia: Google Maps. 2017. [Consultado: 15 de septiembre de 2017]. Disponible en internet: https://www.ciudadguru.com.co/cali/empresa/la-gran-ferreteria-superior-jamundi/15757537 Como se observa a partir del mapa de ubicación anterior, en sus alrededores encontramos el Hospital Piloto de Jamundí, y empresas propiamente dedicadas a la industria ferretera y de alimentos de la región, consolidando a la Ferretería como una de las más reconocidas en el municipio de Jamundí. 4.4.2 Portafolio de servicios. Es una empresa comercializadora de materiales propios para la construcción, cerámicas, griferías, cemento, Eternit, hierro en todos los calibres, arena, ladrillos, farol, madera, mangueras, zinc, tuberías y accesorios ubicada en el sector ferretero del municipio de Jamundí Valle del Cauca. 4.4.3 Misión. Somos una empresa especializada en el sector ferretero, que satisface los deseos, necesidades y expectativas de nuestros clientes a través de una amplia variedad de servicios; con un completo portafolio de productos de las

https://www.ciudadguru.com.co/cali/empresa/la-gran-ferreteria-superior-jamundi/15757537

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mejores marcas del mercado, excelente calidad y precios competitivos; por medio de un consolidado equipo de talento humano altamente capacitado y el desarrollo de sistemas de gestión que aseguren un adecuado manejo y control de los riesgos y la mejora continua en sus procesos. 4.4.4 Visión. La empresa se proyecta para el año 2022 como líderes en el sector ferretero en el Municipio de Jamundí mediante la productividad, competitividad e impacto para el crecimiento económico y desarrollo social de la comunidad. Valores corporativos

o Compromiso. Somos un equipo humano comprometido, que trabaja con amor y dedicación para servir a nuestros clientes y colaboradores, quienes son nuestra razón de ser. o Lealtad. Actuar con fidelidad y rectitud frente a nuestra organización, clientes y colaboradores. o Vocación de servicio. Nos enfocamos para que todas las personas que conforman nuestra Organización, estén motivadas por su vocación de ser útiles a la sociedad y de contribuir activamente con la solución de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y colaboradores. o Honestidad. Con nuestros clientes darles un servicio justo en el momento preciso. o Responsabilidad. Expresada en el cumplimiento de los compromisos adquiridos. o Trabajo en equipo. Es nuestra capacidad y voluntad para fomentar la máxima colaboración, comunicación y confianza entre todos aquellos que forman parte de nuestra organización para alcanzar los objetivos propuesto.

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Ilustración 3. Patio principal ferretería

Fuente: Elaboración propia.

La fotografía ilustra el patio principal ubicado en la sede de mostradores. En este lugar se hace el cargue y descargue de materiales como arena, cemento balastro y demás. En la parte superior se encuentra las bodegas de productos para venta al detal como tornillos, y en la parte inferior está localizada la bodega de cemento.

Ilustración 4. Bodega Cerámica Ferretería


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En esta fotografía se encuentra la bodega ubicada en la segunda sede en donde se encuentran almacenados todos los productos para acabados y demás, como lo son cerámicas, pisos, sanitarios y demás. Además cuenta con una pequeña bodega interna en donde se realiza todo el acabado de productos en madera. Ilustración 5. Estructura organizacional

Fuente: Elaboración propia. Frente a la necesidad de consolidar una herramienta que permitiera dar representación gráfica de la estructura de la empresa y que además se lograse ver las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas. Se elaboró el organigrama de la ferretería presentado en el gráfico anterior. Como representante de la organización se encuentra la gerencia general, la cual delega responsabilidades en dos posiciones, la dirección financiera y la dirección administrativa desarrollada por el contador de la empresa. No obstante de la gerencia se hace el control y seguimiento tanto para la jefatura de ventas como la logística. La presente estructura se desarrolló como propuesta a la organización adaptada a sus necesidades y actualmente ha sido aprobada y tomada como organigrama oficial de la empresa.

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Ilustración 6. Mapa de procesos

Fuente: Elaboración propia. La imagen anterior contempla una propuesta elaborada a lo largo del proyecto para generar gráficamente una herramienta que permitiera desarrollar un plan estratégico de la organización con el objetivo de conocer mejor y profundamente su funcionamiento. Se observa que el proceso inicia a partir de las necesidades y expectativas de los clientes, seguido por una gestión de compras, ventas al detal y al por mayor soportado por una gestión oportuna de la logística, abarcando elementos de almacenamiento, alistamiento inventario y demás, para consolidar una oportuna gestión de despachos y contribuir a la satisfacción del cliente. Todo lo anterior bajo lineamientos administrativos contables y mejora continua, soportado por el mantenimiento, sistemas y seguridad que abarcan el tema de gestión de riesgos de la organización. 4.4.5 Sector ferretero. La Ferretería se encuentra inmerso en el sector ferretero el cual ha presentado para el año 2016 una disminución en sus ventas respecto al año anterior. Además afectaron al sector factores macroeconómicos como el proceso de paz y la reforma tributaria, los cuales se pudieron compensar a través de promociones e incentivos. Además a fin de año los comerciantes aprovecharon los precios previendo el incremento del IVA para comienzos de 2017.

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A pesar de la caída de las importaciones en el país, este sector es uno de los que más impulsan las compras externas y promueve también el desarrollo industrial colombiano. Otro factor macroeconómico que afecta al sector es el alza del dólar, ya que los productos importados han incrementado su precio, como las herramientas y los artículos que a pesar de ser fabricados en el país llevan materias primas importadas, lo cual hace que estos productos aumenten su precio. La aparición de las grandes cadenas de ferreterías y casas de hogar como Home Center se han llevado un gran número de clientes de las ferreterías tradicionales por las facilidades de pago que otorgan a los clientes y la amplia gama de productos que ofrecen, a parte de la infraestructura instalada, levando a la quiebra de muchas empresas del sector.

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5. METODOLOGÍA

TIPO DE ESTUDIO Por la naturaleza del tratamiento de los datos. El tipo de proyecto que fue

desarrollado, correspondió a una estructura de tipo cualitativa. La cual tuvo como finalidad comprender e interpretar la realidad de los actores que hacen parte del contexto relevante a la empresa para la estructuración de los procesos de gestión del talento humano. Es por ello que se generaron datos descriptivos a partir de la comunicación y de los comportamientos observados en los sujetos. Lo más relevante fueron las personas puesto que se estudiaron en su contexto. Por su alcance. El presente trabajo se desarrolló con elementos de tipo

descriptivo, puesto que relaciona a las condiciones existentes, involucrando el proceso en desarrollo; mediante una tabulación y recolección de datos, donde se supuso la importancia de lo que se describió. Su meta no se limitó a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existe entre dos o más variables.23 A través de una recolección de datos de información primaria, se contextualizó la empresa en todos los procesos a los cuales debe intervenir el área de Recursos Humanos en la empresa, especialmente en el proceso de contratación del personal, ya que este se corre con un mayor riesgo en cuanto a las condiciones laborales, las cuales implica cada trabajador que inicia actividades con la empresa. Además este proyecto aplicado es de tipo transversal, ya que se requería analizar y demostrar como la presencia del Área de Gestión Humana puede afectar directamente el buen desarrollo de las actividades que se realizan dentro de la empresa analizando aspectos como los procesos de selección, inducción, capacitación, contratación y retiro del personal, el clima organizacional, cumplimiento de objetivos y metas. Por su fuente. El presente proyecto se desarrolló mediante una modalidad de

tipo directa o de campo, puesto que la información primaria recopilada en este método fue principalmente el diagnóstico inicial de la estructuración de los proceso de gestión del talento humano en la empresa en estudio, diagnóstico que se obtuvo 23 BEST, John. Cómo investigar en educación. Madrid: Ediciones Morata. 1982. P. 91

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mediante una reunión que se hizo con los colaboradores de la empresa, la cual profundizó en las diferentes variables que componen los procesos de gestión, permitiendo identificar a través de los resultados el comportamiento, necesidades, precepciones y documentación de los trabajadores.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN Debido a que el presente proyecto fue de naturaleza descriptivo, se emplearon métodos cualitativos que permitieron de manera oportuna analizar los datos encontrados a lo largo de la elaboración del trabajo. En primera instancia, los resultados obtenidos en las encuestas semiestructuradas, reuniones y en las observaciones, se analizaron mediante técnicas de tipo cualitativas, es decir se dio estructura a los datos tomados por medio de las reuniones, lo cual implicó organizarlos de manera escrita. Es por ello que durante el análisis se desarrolló una bitácora en la cual se describieron los memos y llamados de atención, los cuales documentaron todo el proceso de gestión del talento humano en la Ferretería.

DISEÑO DEL MUESTREO El presente trabajo tiene como objetivo estructurar los procesos de gestión del talento humano. Para ello se tomó como muestra y objeto de estudio a los empleados de la ferretería los cuales lograsen generar información propia del área de talento humano por medio de su opinión y participación en las actividades y así lograr la estructuración del departamento con todos y cada uno de sus procesos.

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Tabla 1. Composición del personal de la organización

Fuente: Elaboración propia

La presente tabla abarca la clasificación y composición del personal de la ferretería partiendo de su respectivo cargo, número de personal en dicha posición y clasificación de los mismos en su respectivo género.

FASES DEL TRABAJO DE CAMPO El análisis del trabajo fue realizado por fases para el cumplimiento de los objetivos específicos de la estructuración de los procesos de gestión del talento humano, los cuales fueron especificados a continuación: Fase 1. Se evalúo el manejo del talento humano de la ferretería con la finalidad

de identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que presentaron los procesos de gestión dentro de la empresa, y con ello se determinaron estrategias a implementar para mejorar dichos procesos. Para dicha fase fue necesario en primera instancia desarrollar reuniones informativas en compañía de la gerencia general para identificar el direccionamiento y la planeación estratégica que han desarrollado acorde al manejo del talento humano. Por otro lado encuentros con el personal, que permitieron identificar aspectos críticos

M FGerente general 1 XCoordinador administrativo ycontable 1 XCoordinadora financiera 1 XAuxiliar recursos humanos 1 XAuxiliar de costos 1 XAuxiliar contable 1 XAuxiliar de tesorería 1 XAuxiliar de cartera 1 XAsesor comercial 10 XConductor 4 XAuxiliar de conductor 4 XBodeguero 8 XAuxiliar de bodega 7 XCoordinador logístico 1 XDespachador 1 XCajera 2 XServicios generales 1 XTOTAL 46

CARGO NÚMERO DE PERSONAS

GENERO

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de la organización que no han sido tratadas bajo el debido proceso de la administración. Cada uno de estos encuentros permitió consolidar una DOFA del área de Recursos Humanos y así identificar los elementos mencionados inicialmente en cuanto a fortalezas debilidades y demás. La Matriz DOFA que permitió generar un plan de actividades inmediatas a realizar y estructurar una propuesta de mejora a desarrollar a lo largo del proyecto. Para complementar dicha actividad fue necesario desarrollar una lista de chequeo de buenas prácticas administrativas. Herramienta que fue suministrada por la directora del proyecto. Fase 2. Se estructuraron y documentaron los subprocesos del departamento de

Recursos Humanos, con el fin de garantizar y definir funciones y responsabilidades. En esta etapa se identificaron los procesos que pertenecen a la gestión del recurso humano. Esta estructuración permitió consolidar a partir del plan de mejora desarrollado en la primera fase, efectuar un plan de gestión que permitió la realización de una propuesta documentada de estructuración del área. Desarrollando una codificación de cada documento puesto que la organización no contaba con ninguna herramienta de control y documentación del proceso de administración del talento humano. Fase 3. Para esta fase se le dio continuidad a la implementación del nuevo

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo soportado por la nueva resolución 1111 para 2017. Etapa en la cual se prosiguió con el proceso llevado a cabo por parte la empresa, revisión para el cumplimiento legal, y ejecución de planes para desarrollo de actividades de capacitación. Fase 4. En esta fase se presentaron propuestas de mejora para asegurar el

desarrollo y bienestar de los trabajadores. En esta última fase se elaboraron estrategias y herramientas que contribuyeran al mejoramiento de la calidad de trabajo de los empleados y así consolidar una mejora significativa en la gestión del recurso humano de la ferretería.

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Iniciando con la propuesta de implementación para realizar selección de personal a partir de la Gestión por competencias. Seguido de un modelo SPA y prueba de drogas para darle cumplimiento a la ley de salud mental. En cuando al bienestar se propuso la aplicación de los formularios de riesgos psicosociales del ministerio de protección social, de los cuales solo se aplicaron el formulario de estrés laboral, en donde se tabularon los resultados y se presentó propuesta de mejoramiento.

TÉCNICAS DE SISTEMATIZACIÓN Debido a que el presente proyecto fue de naturaleza descriptivo, se emplearon métodos cualitativos que permitieron de manera oportuna analizar los datos encontrados a lo largo de la elaboración del trabajo. En primera instancia, los resultados obtenidos en las encuestas semiestructuradas, reuniones y en las observaciones, se analizaron mediante técnicas de tipo cualitativas, es decir se dio estructura a los datos tomados por medio de las reuniones, lo cual implicó organizarlos de manera escrita. Es por ello que durante el análisis se desarrolló una bitácora en la cual se describieron los memos y llamados de atención, los cuales documentaron todo el proceso de gestión del talento humano en la Ferretería.

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6. DESARROLLO DEL PROYECTO

DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO Diagnosticar el estado de situación actual del manejo administrativo del

personal en una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca. Para el cumplimiento de este objetivo se realizaron reuniones propiamente con la gerencia en donde se habló sobre el manejo que han realizado todos los años para administrar el talento humano de la organización. Estas reuniones son realizadas a diario en horas de la mañana para consigo generar planes de acción tanto para el día como para la semana, teniendo presente la participación de la encargada de recursos humanos, el jefe administrativo y el gerente general. Es por ello que para dar inicio al proyecto direccionado en desarrollar una Propuesta para la correcta gestión del talento humano es indispensable consolidar una matriz DOFA para este proceso de la ferretería como objeto de estudio. La Matriz DOFA es una herramienta que a lo largo del estudio permitió generar en primera instancia un análisis aplicado para el caso del área de recursos humanos. Este elemento facilitó tener una imagen del panorama de la situación que se tiene en dicha área, en donde se determinaron fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Una vez se realizó este proceso fue indispensable generar una oportuna toma de decisiones que fueran estratégicas para mejorar la situación presentada en la organización. Es por ello que a partir de dicho análisis se ha de lograr conformar un cuadro de la situación actual de la ferretería, enfocado en el área de Recursos Humanos.

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Tabla 2. Análisis DOFA del área de Recursos Humanos

Fuente: Elaboración propia. El documento anterior permitió identificar elementos a corregir de inmediato y fue necesario para ello el desarrollo de las siguientes actividades que complementaron el proceso de gestión del talento humano. Creando un precedente y dando continuidad con el proceso a lo largo del proyecto. Para ampliar información ver anexo N° 1 Análisis DOFA área de Recursos Humanos.

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Tabla 3. Plan de actividades inmediatas Matriz DOFA

PLAN DE ACTIVIDADES IMEDIATAS MATRIZ DOFA

Estrategia Responsable Fecha Actividad Observaciones

Capacitación sector ferretero

Gerente General oct-17

1. Ceder espacios a los proveedores para compartir información con el personal, referente a sus productos y así fortalecer el bagaje de conocimiento frente al sector ferretero.

1. Estas capacitaciones le han permitido a los colaboradores tener una participación activa frente al manejo y comercialización de materiales.

2. Evaluaciones periódicas con el personal.

2. Hace falta establecer un cronograma de actividades y planeación de espacios para capacitaciones de proveedores.

Planeación estratégica

Practicante Recursos Humanos

jun-17

1. Levantamiento de información gerencial. 1. La gerencia acepto la

propuesta y esta se encuentra debidamente autorizada y firmada.

2. Documentar y actualizar propuesta para creación de Misión, Visión, Mapa de Procesos y Política de calidad

Procedimiento y documentos para

selección

Recursos Humanos

nov-17

1. Implementar uso de lista de chequeo documentada para mejorar en el momento el proceso de reclutamiento y selección de personal

1. Es importante formalizar el procedimiento de selección para así hacer de este proceso algo formal y completo

Capacitación del personal sobre el área de Recursos

Humanos


nov-17

1. Capacitación informativa frente a los siguientes temas:

1. Temas a tratar en futuras capacitaciones:

1.1 Roles y responsabilidades RH 1.1 Estandarización pago fecha de comisiones

1.2 Solicitudes formales 1.2 Debilidad en el clima organizacional

1.3 Importancia de tener un área de RH 1.2 Cultura del respeto

Sistema de Gestión de Seguridad y

Salud en el trabajo (SG-SST)


nov-17

1. Reunión inducción SG-SST 1. Verificación de elementos de dotación

1.1 Entrega política SG-SST 1.1 Determinar dotación que se necesite por renovar

1.2 Información de su importancia roles y responsabilidades frente al proceso de gestión

1.2. Evaluar si la dotación empleada hasta el momento cumple con las necesidades de protección de acuerdo a cada área de trabajo.

1.3 Exposición de concientización del uso de EPP

1.4 Presentación del Comité paritario de Seguridad y Salud en el trabajo COPASST.


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Otro recurso que se empleó para tener información, estructurar y documentar los subprocesos del área de gestión humana con el fin de organizar, definir funciones y responsabilidades fue la realización por parte de la gerencia de la “Lista de Chequeo de Buenas Prácticas Administrativas en la empresa ferretera”. Para ampliar información ver anexo N° 2 Plan de Actividades Inmediatas Matriz DOFA La presente herramienta fue dirigida al gerente general y el auditor de la ferretería. Con la finalidad de promover un punto de partida para implementar, evaluar o modificar las prácticas que se ejecutan en la empresa. Para ampliar información ver anexo N° 3 Lista de Chequeo Buenas Prácticas Administrativas. Dicha lista de chequeo no pretendió abarcar todas las situaciones problema de la empresa. Lo que se deseaba era tener un punto de partida para el mejoramiento de las buenas prácticas administrativas. Dicho recurso fue elaborado y enfocado en la estructura o perspectivas de la teoría del Balanced Scorecard tomadas como fuente. El Balanced Scorecard se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los colaboradores, éstos serían el motor de mejora de los procesos. Dicha mejora redundaría en unos clientes con mayor nivel de satisfacción que generarían fidelidad y mejor rentabilidad. Por otro lado el modelo provee a los usuarios anteriormente mencionados una base de comparación con la cual se logra una mejor toma de decisiones para así poder implementar, evaluar y modificar el sistema de control interno de la empresa. Con ayuda de estas dos herramientas para recolectar información con respecto al control de la gestión humana en la ferretería, se estableció un cuadro comparativo entre la situación actual frente a cada uno de los subprocesos que conforman el área de Gestión Humana. El presente cuadro se encuentra conformado por tres procesos y sus respectivos subprocesos: Proceso vinculación del personal

o Reclutamiento o Selección de personal o Descripción de cargos o Contratación

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Proceso de desarrollo del talento humano o Inducción o Evaluación de desempeño o Capacitación Proceso de retención del talento humano

o Clima organizacional o Compensación y remuneración o Seguridad y salud en el trabajo A partir de dichos procesos y subprocesos se hizo un comparativo entre la situación que presenta la ferretería, especificando procesos ejecutados, flujo de información y herramientas empleadas para el control del personal. Una vez se finalizó dicha descripción se procedió a la formulación de una propuesta de mejora enfocada en las estratégicas que debe tener la empresa, alineada a sus objetivos organizacionales que maximicen la administración de los empleados. Fortaleciendo el proceso desde el reclutamiento hasta la finalización de las actividades dentro de la empresa. La finalidad de dicho cuadro es realizar correcciones en el proceso empleado por la empresa, fortalecer cada subproceso y así consolidar un departamento de recursos humanos sólido y totalmente respaldado por la gerencia general. Que beneficie a los empleados y a la ferretería siendo el puente de control y comunicación entre dichas partes.

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Tabla 4. Diagnóstico empresa Ferretera

Fuente: Elaboración propia. Como lo podemos ver en el cuadro anterior la empresa ha presentado una forma de organizar, controlar y mantener su recurso humano. Para lo cual ha empleado herramientas que le han facilitado la ejecución de tales labores. Si bien es claro para el desarrollo de una oportuna gestión del área de talento humano es indispensable orientar su estructura a los objetivos y lineamientos de la empresa. Es por ello que se presentó una propuesta de mejora en cada subproceso con la finalidad de fortalecerlos y dar un mayor control de cada uno de estos. Para ampliar información ver anexo N° 4 Diagnóstico La Gran Ferretería Superior de Jamundí.

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Ilustración 7. Árbol de problemas de condiciones inadecuadas de trabajo

Fuente: Elaboración propia. Por otro lado como lo muestra el gráfico anterior, en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo se desarrolló también un diagnóstico en donde se identificó a su vez las razones por las cuales la empresa presenta un porcentaje de cumplimiento bajo en cuanto a la implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). Partiendo de unas condiciones inseguras de trabajo a causa de la falta de un adecuado plan de seguridad y salud en el trabajo y produciendo a su vez una notoria disminución en la productividad de la empresa siendo este el factor determinante de la baja rentabilidad de la ferretería.

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7. DESARROLLO SEGUNDO OBJETIVO

Documentar los procesos del área de gestión humana con el fin de organizar, definir funciones y responsabilidades. Este objetivo dentro de la organización es uno de los pilares fundamentales para la elaboración de la propuesta de estructuración en el área de recursos humanos. A causa de la falencia que ha presentado la empresa los últimos años en cuanto a la estructura de control de su talento humano, como activo indispensable para la ejecución del negocio. Fue por ello que para realizar una recolección de información y tras la necesidad de fortalecer el proceso de control y administración de los colaboradores, se hizo una reunión informativa sobre los roles y responsabilidades del área de recursos humanos. Esta actividad fue elaborada por el área de recursos humamos acompañada del jefe administrativo. Actividad en donde todos los colabores expresaron sus inconformidades y problemas internos relacionados al clima organizacional. Ilustración 8. Evidencia reunión de valoración del personal


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En la imagen anterior se logra ver al grupo operativo de la ferretería disponiéndose a iniciar la reunión de información. Estos se encuentran ubicados en la segunda sede de cerámicas de la ferretería una vez culminada su jornada laboral. Ilustración 9. Evidencia reunión de valoración recursos humanos


La imagen anterior muestra la herramienta empleada para el desarrollo de la capacitación del área de gestión humana. Es importante resaltar que en dicho espacio no hubo presencia de la gerencia general, por lo cual el canal de comunicación entre empleados y gestión humana se fortaleció. Para ello se consolidó un acta en donde se expusieron temas de importancia para los empleados y que permitieron tener una perspectiva sobre la situación que presentaba la empresa. A continuación se ha de presentar una propuesta de mejora que permitirá gestionar actividades de soporte para lograr una oportuna estructuración de los procesos de gestión del talento humano.

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Tabla 5. Diagnóstico situación actual del área de Recursos Humanos


ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANODiagnóstico: Situación actual del área de Recursos Humanos

RECL

UTAM

IENT

O

1. Reclutamiento : Establecer documento que permita controlar el proceso de selección, para que el candidato cumpla con los requisitos de la vacante, apoyado el Manual del Perfiles de cargo.

2. Documentos: Solicitarle al empleado los documentos personales.

3. Solicitud vacante: Establecer formato que permita identificar la vacante disponible que tenga la empresa, para que consigo se logre proceder a buscar candidatos que cumplan con todas las necesidades del puesto.

5. Fuente de consulta fiable: Establecer una fuerte confiable que suministre candidatos acorde a la solicitud y que a su vez esto este soportado por medio del debido proceso de selección.

4. Referencias: Verificar la veracidad de los documentos suministrados por el candidato.

6. Entevista: Documentar los resultados de la entrevista por parte de la gerencia y el jefe administrativo

7. Visita domiciliaria: Implementar visita domiciliaria a cargos críticos que impliquen manejo de dinero.

Área: Recursos HumanosElaborado: Vanessa Marín Arbeláez - Estudiante en práctica Recursos Humanos

Fecha de elaboración: Septiembre del 2017PROCESO: VINCULACIÓN DEL PERSONAL

Descripción Propuesta de mejora

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Tabla 5. (Continuación)


4.5 Evaluación del desempeño.

SELE

CCIÓ

N DE

PER

SONA

L

1.2 Experiencia laboral

1.3 Habilidades técnicas y conductuales

2. Hacer

Ejecutar un proceso de selección mediante hojas de vida de posibles candidatos interesados en la oferta de trabajo

2.1 Consecución de hojas de vida2.2 Verificación de identidad2.3 Verificación de antecedentes2.4 Referencias académicas2.5 Referencias laborales2.6 Pruebas y exámenes técnicos

4.1 Solicitud exámenes médicos de ingreso.4.2 Validación datos empleado.4.3. Afiliación Seguridad social, ARL.4.4 Realizar inducción, agenda y certificación de inducción.4.5 Entrega de dotación.

4. Actuar

Para finalizar se toma una decisión teniendo en cuenta los resultados de la entrevista y se determina cuál de los candidatos es adecuado para el cargo.

3. Verificar

En este punto se debe hacer una entrevista laboral, que genere una conversación para evaluar las características personales del candidato, así como la correlación de éstas con sus conocimientos y habilidades tecnicas y conductuales.

Para lograr en la ferretería un buen proceso de selección de personal es importante segmentar el proceso por medio de la metodología del PHVA:

1. Planear

Se deben reunir las características de la persona adecuada para el cargo y realizar un estudio donde se identifiquen:

1.1 Estudios y formación

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PROCESO: RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO

CLIM

A O

RGAN

IZAC

IONA

LCO

MPE

NSAC

IÓN

CAPA

CITA

CIÓ

N

Para lograr buenas actividades y mejores resultados en las actividades de los trabajadores es indispensable hacer una buena gestión que evalúe dichas actividades. Se debe establecer un mecanismo de apreciación del desempeño del empleado en el cargo para lograr medir su potencial de desarrollo, con lo cual se logre definir:

Definir el grado de participación de cada empleado en la organización.

Promover el auto conocimiento, desarrollo y autonomía de los empleados.

Obtener datos para definir remuneraciones y promociones.

Definir políticas aplicables a los resultados de la evaluación del desempeño.

1. Definir capacitación y/o entrenamiento.

2. Elaborar un plan de capacitación y/o entrenamiento.

3. Efectuar capacitaciones que aporten valor a los procesos de la organización.

4. Establecer plan de actividades a desarrollar a lo largo de la capacitación y/o entrenamiento.

5. Hacer un registro documentado (evidencias físicas) asistencia del personal

6. Realizar evaluación de la eficacia de la capacitación y/o entrenamiento

EVAL

UACI

ÓN

DE D

ESEM

PEÑO

1. Hacer una evaluación del clima organizacional .

2. Evaluar los resultados de la evaluación de clima organizacional.

3. Hacer un plan de acción en compañía de la gerencia.

4. Establecer un plan de bienestar para todos los miembros de la organización.

5. Concientizar a los empleados la importancia de reportar cualquier dificultad dentro del puesto de trabajo.

1. Cumplir con las fechas de pago, evitando demoras en dicho proceso

2. Desarrollar un flujograma con actividades principales que aseguren un correcto pago de nómina

3. Eliminar el riesgo que genera el pago en efectivo de la nómina

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Fuente: Elaboración propia. Para hacer efectivas cada una de las propuestas mencionadas anteriormente, a continuación se presenta el listado maestro de documentos establecidos para la ferretería. Cada una de las actividades de mejora se ha de soportar a partir de una herramienta de control de las cuales se han de resaltar procedimientos, instructivos y formatos. Además se les estableció una codificación para que el control de los documentos sea significativo. Documentos

o Procedimiento para la selección del personal. o Formato de perfiles de cargo del personal. o Procedimiento para inducción del personal. o Instructivo de bienvenida del personal. o Procedimiento para Capacitación del personal. o Formato de evaluación clima organizacional. o Procedimiento para pago de nómina. o Formato de inducción SG-SST.

SG-S

ST1. Contratar ya sea fijo o por prestación de servicios a un profesional que sea la cabeza visible de la implementación del SG-SST, acorde a la normatividad legal.

2. Revisar y darle el aval a la documentación desarrollada para el cumplimiento legal del SG-SST.

3. Establecer cronograma de actividades para concientización del personal frente al SG-SST y el uso de los EPP.

4. Elaborar el Manual requerido por el nuevo SG-SST.

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Tabla 6. Listado maestro de formatos oficiales del área de Recursos Humanos

SUBPROCESO DOCUMENTO GENERADO DOCUMENTO ANEXO Procedimiento Instructivo Formato

PROCESO: SELECCIÓN DEL PERSONAL Reclutamiento X

PR-SEL-01-

2018 N°5 Selección Descripción de cargos X

FR-SEL-02-2018 N°6

PROCESO: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Inducción X PR-IND-03-

2018 N°7

X IN-IND-03-2018 N°8 Capacitación personal X PR-CAP-04-

2018 N°9

PROCESO: RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO Clima organizacional X

FR-RET-05-2018 N°10

Compensación X PR-NOM-06-2018 N°11

SG-SST X FR-SGSST-06-2018 N°12


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8. DESARROLLO TERCER OBJETIVO

Estructurar el manual del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) en una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca. A finales del primer e inicios del segundo semestre del 2017 la empresa frente a la necesidad inminente de implementar el Decreto 1072 resolución 1111, decide iniciar con su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, puesto que era una de sus obligaciones legales como empresa, además de ver el crecimiento del personal lo cual hacia cada día más complejo la administración de dicho recurso tanto en su control como protección. Para el desarrollo del objetivo es necesario estructurarlo en dos ejes temáticos. En primera instancia todo lo relacionado a su situación actual y diagnóstico de cumplimiento bajo cada uno de los requerimientos de ley. Por otro lado el desarrollo de actividades del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para su cumplimiento normativo. En cuanto al primer aspecto se realizó un diagnóstico el segundo semestre del año 2017 de la mano de la ARL Colpatria, a lo largo de la práctica de sexto semestre dentro de la cátedra de talento humano, los cuales brindaron el formato matriz para la respectiva evaluación inicial, en donde se evaluaron las fases del ciclo PHVA, contando con 79 preguntas las cuales daban cumplimiento al SG-SST, el cual obtuvo el 10.78%, dando prioridad al desarrollo de planeación de actividades efectivas que aporten al cumplimiento del sistema. Para ampliar información ver anexo N°13 Matriz Diagnóstica SG-SST. Este formato de diagnóstico contaba con los siguientes elementos: o Requerimiento. Definición de la actividad o Preguntas. Preguntas donde se definen los componentes necesarios para el cumplimiento de la evaluación. o Calificación. Es en donde se especifica el estado de cada una de las preguntas que se cumple o no cumple. o Acciones que se podrían realizar. Comentarios adicionales que se tuvieron al respecto del aspecto a evaluar.

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Para desarrollar la evaluación, se prosiguió a revisar la documentación que tenía la empresa, realizar inspecciones a cada una de las instalaciones y principales bodegas de la ferretería, entrevistas y reuniones con los empleados y la gerencia para dar apoyo al SG-SST. Tabla 7. Composición de la matriz diagnóstico

Fuente: Elaboración propia. Tabla 8. Resultados matriz diagnóstico


Elemento Item(s)Puntaje

obtenido en evidencia

Puntaje obtenido en

implementaciónTotal

Ponderación del Item

% Implementación

PLANEAR 29 11 7 16% 30% 5%

HACER 30 10 11 18% 30% 5%

VERIFICAR 10 1 1 5% 20% 1%

ACTUAR 8 0 0 0% 20% 0%

Total 77 22 19 100% 10,78%

AVANCE EN EL CICLO PHVA

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Ilustración 10. Avance ciclo PHVA % implementación

Fuente: Elaboración propia. Tabla 9. Avance por capítulos


Elemento Item(s)Puntaje

obtenido en evidencia

Puntaje obtenido en

implementaciónTotal

Ponderación del Item

% Implementación

Politica en Seguridad y Salud en el Trabajo

2 1 1 25% 8 2%

Organización del SG-SST 30 12 12 20% 15 3%

Planificacion 13 3 2 10% 15 1%Aplicación 22 6 4 11% 30 3%Auditoria y revision de la alta direccion 8 0 0 0% 22 0%

Mejoramiento 2 0 0 0% 10 0%

Total 77 22 19 100 9,85%

AVANCE POR CAPITULOS

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Ilustración 11. Avance por capítulos % Implementación

Fuente: Elaboración propia. Otro documento que suministro la ARL Colpatria fue la matriz de requisitos mínimos para el Sistema de Gestión y Seguridad y Salud en el trabajo, para dar cumplimiento al decreto 1111. Este formato se generó con la finalidad de dar prioridad a dichos elementos y así iniciar la implementación con un cumplimiento del 19% de los requisitos mínimos para dar inicio al proceso. Para ampliar información ver el Anexo N°14 requisitos mínimos para dar inicio al SG-SST.

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Tabla 10. Autoevaluación de estándares mínimos SG-SST

Fuente: Elaboración propia. Obteniendo los siguientes resultados: Ilustración 12. Autoevaluación de estándares mínimos


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Ilustración 13. Plan de mejora conforme al resultado de la autoevaluación de los estándares mínimos.

Fuente: Elaboración propia. Por medio del diagnóstico se identificó a su vez las razones por las cuales la empresa presenta un porcentaje de cumplimiento tan bajo en cuanto a la implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). Es por ello y tras la necesidad de caracterizar y documentar todos los procesos, requerimientos y actividades del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, fue necesario desarrollar el Manual del SG-SST donde se consolidaron cada uno de estos requerimientos, documentos y elementos que conforman los decretos reglamentarios y así hacer más accesible la información. Garantizando que el proceso sea fácil de comprender para el personal que llegue nuevo al área de Recurso Humanos, teniendo en cuenta que es esta el área de mayor rotación de la empresa.

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Resumen documentos generados o Organigrama Ferretería. o Formato perfil sociodemográfico. o Perfil Sociodemográfico. o Política SG-SST. o Matriz de riegos. o Documentación ausentismo laboral. o Formato análisis estadístico ausentismo laboral. o Objetivos SG-SST. o Reglamento de higiene y seguridad industrial. o Política de prevención del consumo de alcohol, drogas y tabaco. o Política seguridad vial. o Acta oficial Copasst. o Acta cierre de votaciones del Copasst. o Roles y responsabilidades SG-SST. o Inducción SG-SST. o Actualización composición Copasst. o Plan de emergencias ferretería. o Manual para contratistas. o Acta de compromiso uso de los EPP. Para ampliar información ver anexo N°15 Manual SG-SST.

El desarrollo de este objetivo se encuentra soportado a partir de la realización del programa de formación SOFIA PLUS del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST del SENA. Dicha preparación de parte de la autora del presente proyecto tuvo una duración de 50 horas en donde se expusieron temas de importancia para la implementación del sistema además de actividades actualizadas para el año 2018. Para ampliar información ver anexo N°16 Certificación centro agropecuario regional Tolima SENA y anexo N°17 Diploma sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Las actividades realizadas para dar cumplimiento legal al SG-SST fueron debidamente entregadas al área de Recursos Humanos de la ferretería. No obstante el proceso se deja sin un responsable del sistema que legalmente cumpla con los requisitos establecidos por decreto 1111 y sea un profesional idóneo en el área de salud ocupacional. Es por ello que el departamento no ha continuado con el proceso hasta que llegue dicha persona y haga uso de la documentación que se estableció.

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La empresa es consciente de la necesidad de implementar dicho sistema, pero aún no ha establecido los recursos y el personal para realizar dicha gestión cumpliendo con toda la normatividad que en ella se incurre.

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9. DESARROLLO CUARTO OBJETIVO

Presentar propuestas de mejora para asegurar el desarrollo y bienestar de los colaboradores de una empresa ferretera del municipio de Jamundí Valle del Cauca. Para dar cumplimiento a esta última fase y comprendiendo las necesidades que presenta la organización fueron planteadas una serie de propuestas y actividades que permitieron reforzar el trabajo llevado a cabo por el área de recursos humanos, aportándole valor a la organización frente a un correcto proceso de administración del talento humano.

PRIMERA PROPUESTA Gestión por competencias. En primera instancia se propuso tomar como

referencia la Gestión por Competencias como una respuesta organizacional a las necesidades que hay en el contexto. Con lo cual la autora del proyecto busca generar conciencia de la necesidad del manejo por competencias y que en un futuro se logre implementar todo este sistema de gestión. Si bien este acercamiento a la gestión por competencias lograría los siguientes avances para la organización: o Revisión permanente de la estrategia y la estructura de la empresa. o Mejora sistemática de los procesos y la productividad. o Alineación de los procesos con el negocio. o Desarrollo de nuevas competencias organizacionales. Este acercamiento le permitió a la ferretería tener un cambio en su estructura y llegar a ser una empresa más competente, permitiéndole al gerente general lograr delegar con mayor eficiencia actividades a sus trabajadores, minimizando cargas para que este logre enfocarse en la planeación estratégica de la organización alineada de sus procesos operativos. Objetivos:

o Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio. o Definir las conductas de éxito que se requieren para cada posición.

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o Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa. Beneficios:

o Mayor participación. o Respuesta frente ambientes cambiantes. o Maximización competencias laborales. o Trabajo Auto-evaluado. o Mayor inversión en el personal. Para ello fue fundamental la participación del área de gestión humana, puesto que sus principales roles y responsabilidades en esta Gestión por Competencia si la empresa en un futuro lograse implementarla serían: o Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la ejecución. o Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio. o Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio. o Detectar, atraer, motivar y retener talentos evitando la fuga de conocimiento. o Impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Con lo anterior se llega a una oportuna gestión del capital intelectual de la empresa.

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Ilustración 14. Las organizaciones en la gestión por competencia

Fuente: Elaboración propia

Es importante que la organización comprenda el valor que tienen estas competencias para los trabajadores las cuales se entienden como habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad, valores, motivos, conocimiento.

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Ilustración 15. Las competencias

Fuente: Elaboración propia. Para gestionar estas competencias y determinar cada uno de los elementos mencionados anteriormente fue importante tener en cuenta la siguiente estructura de entrevista:

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Ilustración 16. Estructura de la entrevista

Fuente: Elaboración propia. Aprovechando que como parte de este proyecto se actualizaron los perfiles de cargo involucrando las respectivas competencias, se propone el desarrollo de entrevistas al personal nuevo con la metodología SOL (situación, orientación, logros), lo cual le permitirá a la encargada de gestión humana tomar una mejor decisión y hacer del proceso de selección de personal algo productivo y que le aporte valor a la organización. Es importante tener en cuenta a manera de ejemplo del tipo de preguntas a utilizar al momento de la entrevista:

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Tabla 11. Preguntas Competencia Situación – Orientación – Logros (SOL)

Fuente: Elaboración propia. Para ampliar información ver anexo N°18 Formato propuesta de entrevistas por competencias SOL (situación, orientación, logros) y anexo N°19 Propuesta en curso de competencias para la ferretería.

SEGUNDA PROPUESTA Reubicación del personal para mejor aprovechamiento de sus

competencias. La empresa cuenta con personal que presenta mucho conocimiento frente al mercado ferretero. Conocimiento el cual es indispensable para el funcionamiento oportuno de la organización. Es por ello que mantener al personal con mayor trayectoria en la empresa es muy importante para evitar fugas de conocimiento. A lo largo de este proyecto se trabajó con personas que desarrollan actividades de alta complejidad, como es el caso del personal de bodega. Algunos de ellos por la edad y los años que han trabajado en este medio han perdido la capacidad de llevar trabajos de carga de manera productiva. Lo cual es ya una consecuencia al trabajo realizado. Es por ello que para evitar que estos dejen de aportar un valor a la organización y a su vez no se pierda el conocimiento de estos se propuso establecer

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actividades de capacitación para que estos fueran reubicados de sus puestos de trabajo. Cuando se presenta alguna enfermedad, lesión por origen común laboral u ocasión a un accidente de trabajo, la empresa debe hacerse responsable de su proceso de recuperación y reubicación. Este es el caso de uno de los trabajadores de la empresa el cual al realizarle los exámenes periódicos se le encontró una lesión en su columna, lo cual generó un dolor constante en su espalda, haciendo que al momento de hacer sus actividades presentara mucho dolor. Otro factor que afecto esta situación era su edad avanzada lo cual impedía que este realizase más actividades de gran esfuerzo. Por tal razón se propuso pese a sus dificultades pero a su vez gran capacidad para manejar temas relacionados al sector ferretero que este trabajador fuera reubicado. Su reubicación consistió en delegar a estas responsabilidades de gestión y control de la bodega, enfocado en el manejo de materiales para evitar realizar las otras actividades de carga como lo era el levantamiento de bultos de cemento. Con esta reubicación se pretendió mejorar la calidad de vida laboral del empelado. Además de generar una oportunidad de que este desde otra posición lograse generar valor a la organización y no perdiera su trabajo. Otro caso de reubicación que se presentó en la organización fue el de uno de los conductores que demostró tener un muy buen conocimiento del área de ventas, manejando oportunamente códigos y demás. En este caso no se presentó problemas de salud en el empleado, al contrario se encontraron cualidades que antes no habían sido tenidas en cuenta.

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Ilustración 17. Trabajador de la ferretería


Fue por ello que con el acompañamiento del área de Gestión Humana, este empleado fue capacitado en el manejo herramientas electrónicas, como manejo del computador, programas para facturar y manejar inventarios en Excel. Al aprender de este manejo fue reubicado a despachador para controlar oportunamente la salida de material. Y de este cargo, paso a ser vendedor. Lo cual hace que este empleado laboralmente ascendiera, aprendiera nuevas actividades, mejorara su rendimiento e incrementara su valor agregado al ser capacitado en varias áreas de la empresa.

TERCERA PROPUESTA Programa para la prevención del consumo de sustancias psicoactivas SPA.

El objetivo de dicha ley yace en garantizar el pleno ejercicio del Derecho a la Salud Mental de la población Colombiana. Con la implementación del Plan Nacional de Promoción de la Salud, Prevención y Atención al Consumo de Sustancias Psicoactivas 2014-2021, aprobado por el marco de la Comisión Nacional de Consumo de Estupefacientes se busca reducir la magnitud del uso de drogas y sus

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consecuencias adversas, a partir de un esfuerzo sistemático y sostenido , dirigido a la promoción de condiciones y estilos de vida saludables, a la prevención del consumo y atención a las personas afectas por el consumo de dichas sustancias.24 Este programa se dar cumplimiento a la norma y por otro lado proteger la integridad de sus trabajadores, los cuales son vulnerables a este tipo de sustancias ya que se encuentran en un sector económico que implica largas jornadas de trabajo y actividades de carga bastante agotadoras. Como complemento para el proceso de sensibilización de las consecuencias generadas por el uso, consumo y manipulación de drogas y alcohol, se sugiere mostrar los videos contemplados en la página por un mundo libre de drogas en el siguiente link: http://www.vidasindrogas.org/.

24 ACODESI: Ley 1616 de Salud Mental [En línea]. ACODESI. 2018. Consultado en internet el 21 de mayo de 2018. Disponible en internet en: http://sitio.acodesi.org/images/stories/legislacion/1616.pdf

http://www.vidasindrogas.org/

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Ilustración 18. Programa SPA

Fuente: Programa SPA [Figura]. Secure. Drugfreeworld. Madrid. [ Consultado: 16 de mayo de 2018]. Disponible en internet en:https://secure.drugfreeworld.org/es_ES/store/products/truth-about-drugs-booklet.html En el diagrama anterior se adjunta flujograma que contiene los diferentes pasos para proceder ante un evento positivo.

INICIO

MUESTREO ALEATORIO,

POR SOSPECHA

POSITIVO

NEGATIVO

EVALUACION MEDICA OCUP

EVALUACION SICOLOGIA

INTERVENCION

TERAPEUTICA: Individual y

grupal

SENSIBILIZACION SOCIALIZACION

PROMOCION

SEGUIMIENTO GESTION HUMANA

Reunión jefes de procesos, colaboradores

Talleres y campañas

COMPROMISO DEL

COLABORADOR

CONSENTIMIENTO INFORMADO

https://secure.drugfreeworld.org/es_ES/store/products/truth-about-drugs-booklet.html

https://secure.drugfreeworld.org/es_ES/store/products/truth-about-drugs-booklet.html

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CUARTA PROPUESTA Riesgos psicosociales. En cuanto a la propuesta para garantizar el bienestar

de los colaboradores de la empresa ferretera, se propone la aplicación de los formularios de riesgos psicosociales. Los riesgos psicosociales son entendidos como “todas las situaciones y condiciones del trabajo que se relacionan con el tipo de organización, el contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, los cuales tienen la capacidad de afectar, en forma negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica y/o social) del trabajador y sus condiciones de trabajo. A través del protocolo se busca medir la existencia y magnitud de estos factores en las distintas organizaciones del país”.25 Teniendo en cuenta que la autora del proyecto durante año y medio de prácticas identifico como una de las grandes problemáticas de la ferretería el estrés laboral, se decidió aplicar una parte de los formularios de riesgo psicosocial relacionado con el estrés, información que tabuló, analizó y presento las siguientes propuestas de mejora. Para ampliar información ver anexo N°20 Formularios riesgo psicosociales. Tras aplicar una parte de los formularios de riesgo psicosocial relacionado con el estrés laboral, se prosiguió a desarrollar la respectiva tabulación de los datos obtenidos con los cuales se determinó el comportamiento de los trabajadores. Se identificaron además cuales son los factores que tienen un mayor impacto en la salud y manejo del estrés de los colaboradores. Es importante resaltar que aún hace falta crear una cultura de confianza con el trabajador, puesto que muchos al momento de realizar dicha actividad se preocuparon más por responder de modo que la empresa no viera ningún aspecto negativo en estos, distorsionando la realidad de la situación y posiblemente resultados de la actividad. El posible miedo y desconfianza con el área de recursos humanos es aún un problema a tratar con los colaboradores puesto que es el pilar para incrementar el canal de comunicación entre trabajadores y directivos. Para ampliar información ver anexo N°21 Tabulación evaluación estrés laboral.

25 Riesgos psicosociales [En línea]. ACHS. 2018. [Consultado:16 de Mayo del 2018]. Disponible en internet: http://www.achs.cl/portal/Empresas/Paginas/Riesgos-Psicosociales.aspx#.WvyAH6QvwdU

http://www.achs.cl/portal/Empresas/Paginas/Riesgos-Psicosociales.aspx#.WvyAH6QvwdU

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Ilustración 19. Cuestionario para la evaluación del estrés – tercera versión


PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Se proponen las siguientes actividades a realizar para controlar y mejorar la calidad bienestar de los trabajadores. Actividad outdoor. Esta actividad permite identificar, analizar y aplicar

estrategias y métodos para la administración, supervisión y el liderazgo de equipos de trabajo, así como habilidades comunicacionales para un oportuno manejo productivo de grupos de trabajadores. Esta actividad de capacitación se encuentra basada en la metodología Outdoor Training la cual consiste en actividades al aire libre en donde se extraen conclusiones del comportamiento y modo de proceder de los trabajadores. Es importante que la empresa comprenda la importancia de dichas actividades para fortalecer lazos de confianza entre la organización y los trabajadores, además de identificar aspectos a mejorar. La ferretería ha manejado esta metodología en la actividad anual de fin de año pero es importante realizarla periódicamente en algún espacio de la jornada laborar para que en compañía de la gerencia y el área de

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recursos humanos se identifique elementos que logren potencializar el trabajo en equipo, siendo este la competencia más importante para la organización. Ilustración 20. Evidencia actividad de fin de año 2017 Fuente: Elaboración propia.

El la imagen anterior se evidencia la actividad realizada en una finca a las afueras del municipio de Jamundí con todo el personal de la ferretería. Esta actividad se desarrolló como cierre. Ilustración 21. Evidencia actividad carrera de pelotas en equipo


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En la imagen anterior se logra ver dos trabajadores de la ferretería en compañía de la autora del presente trabajo recibiendo los premios tras actividades desarrolladas en la actividad de cierre. Actividad jornada de la salud. Teniendo en cuenta que la empresa no ha

realizado oportunamente el cumplimiento a cabalidad de los exámenes tanto de ingreso, periódicos y egresos, se propone una jornada de salud para hacer un balance de la situación en cuanto a la salud por parte de los trabajadores. Si bien es claro la empresa ha iniciado con la implementación del Sistema para la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST, este presenta planes de acción los cuales se encuentran orientados a minimizar la ocurrencia de factores de riesgo, disminución de las conductas inseguras y la promoción de ambientes saludables. Es por ello que una de las estrategias que puede implementar la ferretería para la promoción y prevención de la salud es realizar en el marco del programa de medicina preventiva la ejecución de una jornada de salud. Dicha jornada de salud propuesta deberá tener la presencia de diferentes especialidades en temas de salud, para desarrollar mediciones del personal, tales como optometrías, audiometrías, valoraciones de estado de salud cardiovascular, peso y demás. Se pretende para la ferretería implementar programas de auto cuidado tanto para evitar la aparición de enfermedades como la incidencia de problemas de salud como factores de riesgo causantes de problemas serios de salud que influyen y son responsables de accidentes laborales. Es importante resaltar que estos aspectos inciden negativamente en los resultados de ausentismo del personal activo de la organización restándole valor a la misma. En algunas situaciones los trabajadores de la ferretería presentan cuadros de tensión originados por el entorno laboral demandante y extenuante, además de otras ocasiones. Sin embargo sea cual sea la razón causante del estrés, es un factor psicosocial que debe ser atendido en la promoción de la salud de los empleados. El departamento de Gestión Humana considera la propuesta hecha por la estudiante necesaria para maximizar el cumplimiento con los exámenes médicos de los trabajadores además de considerar que esta posibilidad ofrece a la empresa

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establecer convenios para la realización de estas actividades, contribuyendo ante todo en el bienestar y salud integral de sus trabajadores. Charla caja de compensación. Se entiende por cajas de compensación familiar

a las entidades de carácter privado, sin ánimo de lucro de redistribución económica. Estas son creadas para mejorar la calidad de vida de las familias de los trabajadores colombianos, a partir de la gestión y entrega de subsidios y servicios de una parte de los aportes de seguridad social que realizan los empleadores. Frente a las opiniones por parte de los trabajadores de la necesidad de tener un espacio para recibir información sobre los beneficios tanto para ellos y sus familiares de tener una caja de compensación, se propone ceder un espacio de la jornada laboral para lograr solventar todas las necesidades de información de los trabajadores y así mismo contribuir a una mejora de la calidad de vida tanto de los trabajadores como de sus familias. Un trabajador aporta valor a la organización e incrementa su productividad cuando satisface sus necesidades básicas, y que mejor que puedan disfrutar todos los beneficios que aportan las diferentes cajas de compensación según la elección del trabajador.

QUINTA PROPUESTA Propuesta de indicadores para la gestión humana. Las empresas utilizan los

indicadores para medir el éxito en el cumplimiento de los objetivos propuestos, por lo cual pueden ser comparables, año tras año o mes a mes, identificando de forma oportuna las desviaciones en el cumplimiento de los objetivos, así como implementando planes de acción que contribuyan a la corrección de tales desviaciones. Dentro del proceso de crecimiento y formalización de la ferretería este tipo de indicadores a manera de propuesta le permitirá controlar de manera efectiva los lineamientos establecidos por la gerencia general y ser verificables para la realización de una buena planeación estratégica en la empresa. Es importante tener en cuenta que todo lo que no se mide, no se administra no se controla. Lo cual desvía el oportuno cumplimiento de los objetivos organizacionales.

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A continuación se proponen los siguientes indicadores para el área de gestión humana, de tal forma que los mismos puedan ser implementados de acuerdo a las necesidades de la organización y según el objetivo que se establezca en cada caso. Para ampliar información ver anexo n° 22 Propuesta de indicadores para la gestión humana.

Ilustración 22. Propuesta de indicadores para la gestión humana

Fuente: Indicadores para la Gestión Humana [Figura]. Gestionhumana.com. Bogotá. [Consultado: 24 de agosto de 2018]. Disponible en: http://www.gestionhumana.com/gh4/homecol.asp

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10. CONCLUSIONES La Gestión Humana ha tenido en los últimos años un gran valor para las organizaciones. Siendo esta la gestión de apoyo gerencial para el manejo idóneo de las relaciones laborales, la promoción de un buen clima laboral, y el fortalecimiento de la cultura organizacional. A lo largo del presente proyecto la autora de este logró comprender como el aporte de la gestión humana le permite a las empresas contribuir a un correcto enganche del personal, que sea idóneo y capaz de aportar valor al desarrollo de la estrategia definida por la organización, para desarrollar las competencias que aumentan la productividad a través de programas de formación y entrenamiento de personal, desarrollando consigo actividades orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias. Logrando la integración del cumplimiento legal en seguridad y salud en el trabajo. Tras la experiencia vivida en el desarrollo del proyecto se logró comprender la importancia de que las empresas cuenten con una persona competente, que a través de documentación clara, direccione la administración de la gestión humana, potencializando sus habilidades y reduciendo debilidades para que aporten valor a la organización y apoyen la consecución de las metas y objetivos organizacionales. Se comprendió que toda empresa, sin importar el tamaño, se encuentra conformada por diferentes personas que se unen en busca de un beneficio mutuo, y en su actitud y comportamiento se refleja el proceder de su gerente, y como consecuencia el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El diagnóstico desarrollado en compañía de la gerencia logró identificar la falta de proceso de atracción y vinculación del personal, para la cual se desarrollaron actividades de carácter inmediatas para corregir el manejo del reclutamiento, la selección, fortalecer el proceso de desarrollo y así contribuir a la retención de los trabajadores con una mejora en el clima organización impactando en la seguridad y salud en el trabajo. Este análisis impacto en la gerencia, dando acercamientos con estos, concientizarlos de muchos factores a mejorar y considerar que al no contar con un responsable o área de gestión humana estructurada dificulta las acciones de desarrollo con el recurso más importante de toda organización, impidiendo también el cumplimiento legal exigido por el ministerio del trabajo.

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La documentación de los procesos vinculados al área de gestión humana permitió organizar y definir funciones y responsabilidades. El desarrollo de documentos y herramientas que facilitaran el proceso desde la vinculación, el desarrollo hasta la retención generó un cambio de mentalidad en un la empresa de estudio. En donde dicha formalización de documentos no eran elementos que para estos aportaran valor a la empresa. La importancia del presente proyecto en una empresa de cultura organizacional débil yace en el hecho de generar cambios de mentalidad, creación y acercamiento a un nuevo modelo de gestión humana contribuyendo a mejorar en las relaciones laborales y así fortalecer la calidad de trabajo de cada uno de los colaboradores objeto de estudio. Es importante que las organizaciones inicien un oportuno proceso de implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo no solo para estar al día con sus responsabilidades legales sino para garantizar el bienestar de todo su personal, fortaleciendo y mejorando su calidad de vida. Vale la pena resaltar el avance generando en la organización, puesto que al no tener nada de dicho proceso las actividades realizadas fueron de un alto valor. No obstante la dificultad económica de la empresa fue un factor complicado de manejar, pero aun así con pocos recursos se logró avanzar en la implantación. Lo cual da entender que lo importante en las empresas es tener presente la importancia de sus procesos como este el de gestión humana y apoyarlos de tal modo que poco a poco se logre cumplir con todas las normatividades legales. A nivel personal y profesional la experiencia vivida en la empresa fortaleció los conocimientos aprendidos en el aula de clase, reconociendo las falencias que presentan las organizaciones frente a la administración de su principal recurso, el recurso humano, y el escaso aprovechamiento de los sistemas de gestión para contribuir a su productividad, sostenibilidad y continuidad.

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11. RECOMENDACIONES

Designar una persona responsable del área de gestión humana competente con

suficiente autonomía y autoridad en la toma de decisiones y correctivos que se deban realizar. Realizar seguimiento y revisión de cada una de las actividades del proceso, para

que si es necesario, se realicen mejoras correspondientes al proceso de vinculación del personal, enfocándose en la selección, descripción de cargos y contratación. Seguido del proceso de desarrollo vinculando la inducción, capacitación y evaluación del desempeño. Culminando con la retención para así contribuir a una mejora en cuanto al clima organizacional, remuneración y seguridad y salud en el trabajo. Designar una persona que sea responsable del SG-SST, que cumpla con el perfil

establecido por la normatividad legal, y que a su vez pueda realizar el seguimiento adecuado a las actividades ya planeadas para darle continuidad al sistema en su totalidad. Desarrollar planes de trabajo anuales que permitan establecer metas y objetivos

alcanzables para la organización que logren generar calidad de vida en sus colaboradores y satisfacer las necesidades de calidad y seguridad de los clientes de la ferretería. Es inminente la necesidad de general cultura organizacional y del autocuidado

para no solo mejorar el clima laboral sino dar cumplimiento a la normatividad del SG-SST que conlleve a una mejora del bienestar y calidad de vida. La formalización de la nueva estructura documental del área de recursos

humanos debe ser un proceso continuo y permanente, para lograr la aceptación y concientización de los trabajadores.

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