“PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN …

“PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS

PROFESORES”.

HERNÁN DARÍO SANTANA

LAURA BEATRIZ MONTES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTA D.C.

Mayo 2009

“PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS

PROFESORES”.

HERNÁN DARÍO SANTANA

LAURA BEATRIZ MONTES

Presentado como requisito para optar por el título de INGENIERO INDUSTRIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTA D.C.

Mayo 2009

Bogotá, 4 de mayo de 2009

Señores COMITÉ DE CARRERA CARRERA DE INGENIEIRIA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA La Ciudad

Respetados Señores: Mediante la presente manifiesto que el Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES”. Presentado por los estudiantes HERNÁN DARÍO SANTANA Y LAURA BEATRIZ MONTES, una vez analizado y revisado, cumple con los requisitos exigidos por ustedes; para lo cual acepté el cargo de Director.

Cordialmente,

GUIDO LACORAZZA BELOHLAVEK Ingeniero Industrial

LISTA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: MOLDES .................................................................................. 43 ILUSTRACIÓN 2: CORTE ..................................................................................... 44 ILUSTRACIÓN 3: CONFECCIÓN ......................................................................... 44 ILUSTRACIÓN 4 ACABADO ................................................................................. 45

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1. RAZONES DE LIQUIDEZ ................................................................. 12 CUADRO 2. RAZONES DE ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS ............................ 14 CUADRO 3. RAZONES DE ADMINISTRACIÓN DE DEUDAS ............................. 15 CUADRO 4. RAZONES DE RENTABILIDAD ........................................................ 17 CUADRO 5 APLICACIÓN DE ENCUESTAS ........................................................ 24 CUADRO 6 DATOS PRECIO DE VENTA ............................................................. 35 CUADRO 7 DATOS ESTUCHE CON POLÍMERO ................................................ 35 CUADRO 8 DATOS DEMANDA OBJETIVO ........................................................ 36 CUADRO 9. RESUMEN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ....................................... 39 CUADRO 10. ESTUCHE CON POLÍMERO .......................................................... 46 CUADRO 11. ESTUCHE SIN POLÍMERO ............................................................ 46 CUADRO 12.POLÍMERO ...................................................................................... 46 CUADRO 13. CENTRO DE COSTOS ................................................................... 56 CUADRO 14. COSTOS MP .................................................................................. 57 CUADRO 15. COSTOS MANO DE OBRA ............................................................ 57 CUADRO 16. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN .................................. 58 CUADRO 17. RESUMEN COSTOS ...................................................................... 58 CUADRO 18. DISTRIBUCIÓN UNIDADES DEL PROYECTO .............................. 59 CUADRO 19. COSTOS VARIABLES .................................................................... 59 CUADRO 20. COSTOS MO .................................................................................. 59 CUADRO 21. COSTOS VARIABLES POR UNIDAD ............................................ 60 CUADRO 22. COSTOS VARIABLES Y FIJOS DEL PROYECTO ........................ 60 CUADRO 23. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN ...................................................... 60 CUADRO 24. UTILIDAD PROYECTO .................................................................. 60 CUADRO 25. PUNTO DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO ................................... 61 CUADRO 26. INVERSIÓN REQUERIDA PARA LLEVAR ACABO EL PROYECTO ...... 61 CUADRO 27. FLUJO DE CAJA NETO ................................................................. 62 CUADRO 28. FLUJO DE INVERSIÓN .................................................................. 62 CUADRO 29. CÁLCULO FLUJO NETO ................................................................ 63

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN PASIVO CORRIENTE ................................................ 13 GRÁFICO 2. COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS ............................... 13 GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DEL ACTIVO TOTAL ................................................. 16 GRÁFICO 4. EVOLUCIÓN PATRIMONIAL ........................................................... 17

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. BALANCE GENERAL .......................................................................... 68 ANEXO 2. ENCUESTA ......................................................................................... 69 ANEXO 3. DISEÑO PRODUCTO .......................................................................... 76 ANEXO 4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................. 78 ANEXO 5 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................... 79 ANEXO 6. DIAGRAMA DE RECORRIDO ............................................................. 81 ANEXO 7. ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN ........................................................... 82 ANEXO 8. CICLOS Y MUESTRA ......................................................................... 84 ANEXO 9. TIEMPO ESTÁNDAR ........................................................................... 85 ANEXO 10. SUPLEMENTOS ................................................................................ 87 ANEXO 11. PLANO PLANTA ................................................................................ 89

Agradecimientos

Los autores quieren expresar sus agradecimientos a:

Dios, por permitirnos culminar este proyecto.

Gian Carlos Lacorazza, por su total disposición para las labores propias del Proyecto.

Ingeniero Guido Lacorazza, por su acertada guía y apoyo incondicional como Director del Proyecto.

Nuestras familias, por su constante apoyo y aliento durante todo el desarrollo de la carrera. A ellos debemos todo lo que hoy nos permite convertirnos en Ingenieros Industriales, razón por la que les dedicamos este Trabajo de Grado.

Todos aquellas personas, que de alguna forma contribuyeron con el desarrollo del Proyecto.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

1.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 4

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 4

ANTECEDENTES ................................................................................................... 5

1.3 Introducción ................................................................................................ 5

1.4 Historia de la empresa ............................................................................... 5

1.5 Descripción de la situación actual de Columbus & Cía. S.A. y su actividad económica. ........................................................................................................... 6

1.6 Estructura Organizacional .......................................................................... 7

1.7 Cultura y Clima Organizacionales .............................................................. 8

1.8 Misión ......................................................................................................... 9

1.9 Visión ....................................................................................................... 10

1.10 Áreas funcionales de Columbus y Cía. S.A. ......................................... 10

1.10.1 Ventas ............................................................................................ 10

1.10.2 Producción ..................................................................................... 10

1.10.3 Contabilidad ................................................................................... 11

1.10.4 Personal ......................................................................................... 18

1.10.5 Compras ......................................................................................... 18

1.11 Situación actual externa de la empresa ................................................ 18

1.12 Influencia sociocultural .......................................................................... 19

1.13 Influencia política y económica ............................................................. 20

1.14 Influencia por competidores .................................................................. 20

1.15 Análisis DOFA ....................................................................................... 21

1.16 Plan Estratégico .................................................................................... 23

1.16.1 Acciones ......................................................................................... 23

1.16.2 Justificación .................................................................................... 23

1.16.3 Método ........................................................................................... 23

1.16.4 Responsables ................................................................................. 24

1.16.5 Ubicación ........................................................................................ 24

1.16.6 Cronograma ................................................................................... 24

1.17 Conclusiones ........................................................................................ 25

2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 26

2.1 Introducción .............................................................................................. 26

2.2 Origen de la investigación ........................................................................ 26

2.3 Necesidades de la investigación .............................................................. 26

2.4 Objetivos de la investigación .................................................................... 27

2.4.1 Objetivo General ................................................................................ 27

2.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 27

2.5 Hipótesis de la investigación .................................................................... 27

2.6 Fuentes e información necesaria para desarrollar la investigación .......... 28

2.6.1 Fuentes Primarias ............................................................................. 28

2.6.2 Fuentes Secundarias ......................................................................... 28

2.7 Proceso de Investigación ......................................................................... 29

2.8 Determinación del mercado por fuentes secundarias .............................. 30

Mercado Potencial ......................................................................................... 30

2.8.1 Mercado Meta .................................................................................... 31

2.8.2 Cálculo de la Muestra ........................................................................ 31

2.9 Método Utilizado ...................................................................................... 32

2.10 FICHA TÉCNICA .................................................................................. 32

2.11 Resultados de la investigación ............................................................. 34

2.11.1 Análisis resultados encuestas ........................................................ 34

2.12 Distribución ........................................................................................... 36

2.13 Análisis de Sensibilidad ........................................................................ 37

2.14 Ciclo de vida del producto ..................................................................... 40

2.15 Conclusiones ........................................................................................ 41

3. LA PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS EN NYLON ........................................ 42

3.1 Introducción .............................................................................................. 42

3.2 Elementos en la producción de estuches en nylon .................................. 42

3.2.1 Proceso de Corte ............................................................................... 43

3.2.2 Proceso de Ensamblaje ..................................................................... 44

3.2.3 Proceso de Acabado ......................................................................... 45

3.2.4 Proceso de Corte ............................................................................... 45

3.2.5 Proceso de Ensamblaje ..................................................................... 45

3.2.6 Proceso de Acabado ......................................................................... 46

3.3 Análisis de Métodos ................................................................................. 47

3.3.1 Diagrama de flujo de proceso de producto ........................................ 47

3.3.2 Diagrama de recorrido ....................................................................... 47

3.3.3 Análisis de Operación ........................................................................ 47

3.3.4 Estudio de tiempos ............................................................................ 48

3.3.5 Estudio de tiempos por cronómetro ................................................... 48

3.4 Número de ciclos a estudiar ..................................................................... 50

3.5 Tiempo estándar ...................................................................................... 51

3.6 Capacidad de Producción ........................................................................ 51

3.7 Maquinaria y equipos empleados ............................................................. 52

3.7.1 MAQUINARIA .................................................................................... 52

3.8 Planta de Producción ............................................................................... 53

3.8.1 Tamaño de la planta .......................................................................... 53

3.8.2 Localización ....................................................................................... 54

3.8.3 Distribución ........................................................................................ 54

3.9 La Organización administrativa del proceso ............................................. 54

3.9.1 Estructura Organizacional para la producción ................................... 54

3.9.2 Recurso Humano ............................................................................... 54

3.9.3 Cambios Gerenciales ........................................................................ 55

3.10 Centro de Costos .................................................................................. 55

4. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ........................................... 57

4.1 Introducción .............................................................................................. 57

4.2 Costos de producción del proyecto .......................................................... 57

4.3 Costos Mano de Obra .............................................................................. 57

4.4 Gastos de Administración ........................................................................ 58

4.5 Utilidad del sistema propuesto ................................................................. 58

4.6 Costos Fijos y Variables ........................................................................... 59

4.6.1 Punto de Equilibrio ............................................................................ 61

4.7 Inversión para el proyecto ........................................................................ 61

4.8 Flujo Neto de Caja ................................................................................... 62

4.9 Indicadores Financieros ........................................................................... 63

4.10 Conclusiones Evaluación Económica ................................................... 64

5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 65

6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 67

7. ANEXOS ........................................................................................................ 68

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1. INTRODUCCIÓN

Las diferentes empresas en los diversos sectores económicos se han visto considerablemente afectadas, por la desaceleración económica que experimenta el país, con los que la búsqueda de mejores y nuevas alternativas de negocio cobra, hoy en día, mayor importancia para favorecer la actividad de las mismas.

La producción de sombreros, está experimentado una seria crisis que contempla varios factores. Este producto que en otra época fue elemento indispensable en el vestido tanto de hombres como de mujeres, ahora se encuentra en desuso debido a múltiples factores, con lo que el producto ha caído a un segundo plano en cuanto a las necesidades de vestido, pero que igualmente se mantiene en mercados específicos dentro y especialmente fuera del país.

Columbus & Cía. S.A. es una empresa dedicada desde hace más de 50 años a la fabricación de sombreros finos en fieltro, por medio de la marca Barbisio, la cual es sinónimo de calidad en el mercado. Durante su trayectoria, la empresa ha operado ofreciendo un excelente producto en el país donde, además, no cuenta con competidores significativos; lo que le ofrece la posibilidad de atención de una demanda que existe y aun es importante para la actividad de la compañía.

Dentro de esta demanda, Columbus y Cía. S.A. es consciente de la necesidad de encontrar nuevas proyecciones para su actividad, con lo que desea incursionar en nuevos mercados con el manejo de nuevos productos que bajen sus costos y le permitan cubrir otros segmentos.

Tal es el caso de los profesores, específicamente en Bogotá. Esta comunidad ofrece buenas alternativas para comercializar nuevos productos, como es el caso de estuches que mejoren la portabilidad de los elementos necesarios para las clases, además el nuevo producto permite aumentar el volumen de ventas, permitiendo así, afrontar la aguda crisis económica.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Colombia la industria textil y de confección es de gran relevancia ya que representa una gran parte de las exportaciones y del aparato productivo del país. De esta industria se derivan aproximadamente 600.000 empleos, de forma directa e indirecta, un factor importante para la golpeada economía del país y un índice de desempleo en alza.

Básicamente esta cadena industrial está compuesta por los productores de fibras de tipo natural y químicas, hilanderías independientes, transformadoras de bienes finales como las telas y confeccionistas. Entre todos ellos sin incluir a los confeccionistas, suman más de 550 empresas en este sector.

Las compañías dedicadas a la confección suman 4.000, clasificadas como pymes (pequeñas y medianas empresas) y 10.000 en el sector informal (pequeñas y micros) Geográficamente en esta industria la parte textil en un 50% se concentra en Medellín y un 36% en Bogotá; en el terreno confección un 33% en ambas ciudades.

CIUDAD % Medellín 64,40% Bogotá 21,30%

Cali 3,20% Risaralda 3,00% Atlántico 2,80% Caldas 1,30%

Resto del país 4,00% TOTAL 100,00%

El Sector textil es uno de los que más cambios tecnológicos sufren. La maquinaria va evolucionando y en los últimos cinco años los cambios han sido significativos, tanto en ingeniería como en desarrollo. Estas innovaciones han obligado a todas las empresas que han deseado seguir en la cabecera del sector a reinvertir continuamente en equipo y desarrollo.1

Columbus toma como una prioridad el poder incluir nuevos productos en su portafolio, y con esto poder competir contra empresas líderes en su sector. Es por esto que busca ingresar al negocio de las mochilas con un producto económico y

1 Industria textilera, Tecnología en la industria. Articulo año 2004

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que represente una oportunidad para la empresa de empezar en un mercado del cual aun no participa, con un producto que permita evaluar la creación de un nuevo producto que solucione los inconvenientes que se le presentan a los profesores durante sus servicios actividades académicas.

Hoy en día para el uso de tableros acrílicos en las instituciones educativas le entregan como dotación a cada uno de los profesores un borrador y unos marcadores para que realicen su labor, y en algunos casos simplemente se limitan a entregarles los marcadores y dejan en cada uno de los salones un borrador para el semestre o año electivo. Existen casos en los cuales no se encuentra el borrador en el salón de clase ya que los roban o desaparecen y el profesor se ve obligado a emplear otros métodos para borrar el tablero utilizando papel o simplemente con la mano.

Es por esto que se ven en la necesidad de portar su propio borrador y muchas veces necesitan cargar más implementos para su clase como indicadores para exposición, esferos, calculadora, agenda, etc. Sin tener como cargarlos de forma cómoda y sin un diseño que permita su fácil transporte. Los profesores de cátedra de las universidades por ejemplo, realizan actividades extra para las cuales requieren ir elegantes a sus respectivos trabajos, otros no cargan maletín y por tanto se ven obligados a cargarlos en la mano o en sus bolsillos corriendo el riesgo de ensuciarse, ya que después de borrar, la tinta se acumula en los borradores y mancha las manos y la ropa de trabajo, generando muchas complicaciones en las labores que realizan fuera de la universidad.

Formulación del problema

¿Es viable el diseño de un nuevo producto que busque la solución de inconvenientes que se presentan actualmente con los profesores en la prestación de sus servicios académicos?

Sistematización del problema

¿Cuáles son los problemas que se presentan?

¿Cuáles son las limitaciones del problema?

¿Qué soluciones existen en el mercado?

¿Con qué diseño logro solucionar en su mayoría los problemas que se presentan?

¿Qué herramientas son aplicables a la solución del problema?

¿Hay negocio con este diseño de producto y los problemas que presentan?

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1.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para la implementación de una nueva línea de producto en Columbus que facilite a los profesores portar sus implementos de clase.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Determinar los artículos que utilizan y deben portar los profesores para dictar sus clases.

• Determinar las características que debe tener el diseño del producto para solucionar las necesidades del profesor.

• Diseñar el proceso productivo del nuevo producto con el sistema de información propuesto

• Determinar los cambios gerenciales para lograr administrar el nuevo proceso productivo.

• Determinar los costos de administración y producción.

• Realizar una evaluación económica de la propuesta.

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ANTECEDENTES

1.3 Introducción En el desarrollo del presente capítulo se analiza la situación de Columbus y Cía. S.A. actualmente, sus factores internos y externos a manera de marco de referencia. Permitiendo dar una contextualización al proyecto y enfocar el alcance de éste, a las necesidades primarias que tiene actualmente la organización. 1.4 Historia de la empresa

La historia de la Industria Sombrerera en el país está muy ligada con la propia historia de Columbus y Cía. S.A. Durante la primera etapa del siglo pasado no existía una industria establecida de sombreros y los comerciantes dependían exclusivamente de las importaciones que se realizaban desde casas Inglesas e Italianas. Los hechos ocurridos durante el 9 de Abril de 1948, conllevaron a cerrar las importaciones de una amplia gama de productos entre los que estaba el sombrero; aunque si se permitió la importación de campanas y cascos2 para ser terminados en el país. La familia Barbisio, desde 1862, tenía instalada en Sagliano, Italia, una gran fabrica dedicada a la fabricación de sombreros, los cuales gozaban de un alto reconocimiento por su calidad y el buen nombre de su marca. Ante las buenas expectativas que ofrecía América para los europeos, un yerno de la familia decidió venir a Colombia con un grupo de técnicos para montar una pequeña industria que se encargaría del terminado de los sombreros. Este grupo de italianos que conocían poco del país y sus costumbres, deciden vivir juntos en Santafé de Bogotá, en las mismas instalaciones donde se instaló la fábrica; dentro de la que tenían un pequeño huerto que les proveía de alimentos a los que se encontraban habituados. Una estrategia que utilizaron los Barbisio, consistió en ofrecerle a sus clientes colombianos sombreros exclusivos, diferenciándolos de sus vecinos por medio de la marca del sombrero con su nombre o el del almacén que lo distribuía. Esta estrategia desplazó al sombrero Borsalino3, que hasta el momento era sinónimo de sombrero.

2 Los cascos y campanas son la forma inicial que tiene el sombrero en fieltro antes que se dé su horma final. 3 Borsalino, es una marca también de procedencia Italiana de gran prestigio hacia mediados del siglo XX.

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En 1969 el grupo de fundadores italianos cede la dirección de la empresa a inversionistas colombianos. Hacia la década de 1970, el gobierno colombiano restringe la importación de otro grupo de productos donde se encontraban los cascos y campanas llevando a que la empresa adaptara la producción de estos productos a partir del pelo de conejo y liebre. La producción de campanas fue instalada en el área ocupada por los técnicos de la empresa. Para finales de la misma década el gobierno experimenta una crisis de divisas lo que lo llevó a restringir la importación del pelo de conejo de acuerdo al cupo que consiguieran las empresas según sus exportaciones. A pesar de que la producción de la empresa se encontraba sobre demandada en el país, tuvo que abrir un mercado en Venezuela para exportar entre el 24% y 30% de su producción y de esta manera obtener el cupo necesario para proceder con la importación del pelo. Por los años 80’s empiezan a usarse en el mundo sombreros de diferentes materiales con lo que la empresa decide aprovechar el huerto dejado por los italianos para montar una industria que trabajara sombreros y cachuchas de tela, reata, paja, lona y cuero. Esta sección creció rápidamente y en menos de 3 años alcanzó a producir 250.0004 sombreros al año, casi el doble de lo que se producía en fieltro. La crisis económica experimentada por el país durante la última década influye para que la empresa se divida en un grupo que manejara la producción y comercialización del producto en fieltro y otro hiciera lo correspondiente en tela. Igualmente con la competencia marginal que surgió con los sombreros de confección y reata, el manejo de los gastos físicos, la capacitación y adiestramiento del personal y la labor de mercadeo eran diferentes a los procesos que se empleaban en fieltro; con lo que la división de la empresa era necesaria. Actualmente son muy pocas las empresas en el país que se dedican a la elaboración de sombreros en fieltro entre las que se cuentan: Columbus y Cía. S.A, Tedesco-Inversiones San Diego e Indufieltros. En los sombreros en tela están Cárdenas Hats y Somelac, que antes era la sección de tela en Columbus. Estas empresas ante la contracción del mercado nacional, exportan la mayor parte de su producción a países como Estados Unidos, Venezuela, México, Costa Rica, Chile Bolivia entre otros. 5 Por otra parte, subsisten las empresas artesanales regionales como las de los sombreros de Aguadas Caldas, los sombreros de jipi japa y el tradicional sombreros “vueltiao”; insignia de la Costa Caribe. 1.5 Descripción de la situación actual de Columbus & Cía. S.A. y su

actividad económica. Columbus y Cía. S.A. cuenta para la realización de su actividad económica con una planta ubicada en el barrio Ricaurte de Bogotá, donde igualmente funciona su área administrativa y un punto de venta. Allí se elaboran sombreros para hombre de la más alta calidad, la cual ha sido distinguida por más de 50 años en el

4 Informes Columbus y Cía. S.A. 5 Informes Columbus y Cía. S.A. 2002. Dane, Incómex.

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mercado local y extranjero. Para ello se emplea principalmente fibras como el pelo de conejo y liebre; aunque también se produce en menor escala en materiales como lana, paja, si-grass y tela (algodón, paño, panalito). 1.6 Estructura Organizacional Columbus y Cía. S.A. no cuenta con un organigrama definido, aunque tiene establecida una Gerencia General, una Gerencia de Producción y una Gerencia de Ventas. Esta estructura es apoyada por los departamentos de Personal, Compras y Contabilidad. Las decisiones en la empresa son definidas por un comité compuesto por el Gerente general y los gerentes de las áreas mencionadas, contando con el debido apoyo de sus departamentos. La Gerencia de Producción comprende cinco secciones: Pelo, Campana, Tintura, Línea y Empaque-APT. Cada sección cuenta con un líder, quien es usualmente el empleado con la mayor experiencia y trayectoria, el cual reporta el desempeño directamente al Gerente de producción. Los líderes y el Gerente de producción integran el Comité de Calidad, donde se evalúan los estándares, procesos y actividades que debe cumplir el producto final de acuerdo a los requerimientos de cada cliente. De la Gerencia de Producción también depende el Almacén de Producto Terminado (APT) y el Taller de Mantenimiento. Este último tiene un papel muy importante en el sostenimiento de la maquinaria, ya que es muy antigua debido a la poca innovación que ha tenido la industria sombrerera, con lo que se debe disponer de una planeación muy precisa, a fin de evitar paros en la producción y garantizar la consecución de repuestos, especialmente durante los períodos de mayor productividad. La Gerencia General tiene a su cargo el departamento de Contabilidad, el cual aparte de cumplir con las funciones propias; apoya en el manejo financiero a la organización. Actualmente la gestión financiera es vital para cumplir con éxito el proceso de reestructuración por Ley 550 que está sosteniendo la compañía ante la Superintendencia de Sociedades. El Departamento de Personal está encargado del bienestar de los empleados, la administración de la nómina y la información a la Gerencia General sobre las novedades que se presenten. De la misa manera, con el proceso de reestructuración, tiene que ver con los acuerdos programados para el manejo de las obligaciones prestacionales contraídas por la empresa. El Departamento de Compras se encuentra integrado por el Gerente general y el Gerente de producción, con el apoyo del departamento de contabilidad y los líderes de las diferentes secciones. Este comité determina la adquisición de la

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materia prima e insumos, de acuerdo a las necesidades y la disposición del efectivo. 1.7 Cultura y Clima Organizacionales Como se señaló anteriormente, la empresa se encuentra experimentando una aguda situación financiera impulsada por múltiples factores y causas, entre los que se cuentan el desacertado manejo administrativo, el incremento de la cartera vencida, la suspensión de cartas de crédito y la caída en las ventas nacionales como consecuencia de la recesión económica del país y la situación de violencia interna que afecta primordialmente al campo. Dentro de estas circunstancias, la dirección se ha comprometido ante sus acreedores para implantar alternativas que favorezcan el sostenimiento y saneamiento de la empresa. Para el logro de este objetivo, es importante destacar el compromiso que se observa por parte de sus trabajadores y empleados, quienes son conscientes de la fuerte recesión económica, al mismo tiempo que manifiestan el mayor empeño por brindar una mejor situación a la compañía para la cual han trabajando durante tantos años. La crisis y el plan de reestructuración de los pasivos han forzado a la empresa a salir de la mitad del personal de planta, con lo que solo se admitieron los empleados más antiguos, los que ahora deben suplir las labores de los trabajadores retirados. Adicionalmente, la empresa se ha retrasado seriamente en el pago de salarios, tanto a los trabajadores de planta como al personal de administración. Los empleados, debido a su antigüedad y experiencia, tienen fe en la empresa y en la recuperación de esta, pese a la dura situación que cada uno tiene que vivir personalmente. Dentro de lo normal, la relación entre los empleados y la gerencia es buena, claro que ahora se encuentra en una tensa situación debido al pago de los salarios, en lo que la empresa, dentro de lo posible; trata de ponerse al día. Sin embargo, se observa conciencia y solidaridad para comprender la situación y brindar el apoyo que esta situación amerita. Pese a esta situación, las relaciones existentes entre las diferentes áreas se mantienen estables. Igualmente, los empleados son receptivos a las propuestas de contingencia donde se les tiene en cuenta a ellos; especialmente porque han visto como muchas de estas iniciativas a lo largo de la historia de la empresa, han salido de miembros que no conocen bien la actividad de la compañía; con lo que las alternativas de cambio han conducido a errores tanto en la gerencia, como en el manejo del personal y especialmente en la producción. Las gerencias de Ventas y Producción se encuentran en constante comunicación debido a que generalmente la producción se hace sobre pedido, con lo que por política no se manejan inventarios de seguridad, tanto de producto terminado

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como de producto en proceso; aunque sí se tienen inventarios de materia prima, previendo dificultades en los procesos de importación. Igualmente, ante el proceso de reestructuración; los pedidos y el manejo de los clientes han tenido inconvenientes tales como los plazos de entrega y lotes incompletos; con lo que los distribuidores han sido complacientes, reconociendo la situación actual de la compañía; pero igual estiman que este comportamiento es contraproducente en el largo plazo. Con el mercado internacional, la empresa no puede actuar de la misma forma, debido a que se vería afectada la marca y el sinónimo de calidad que tiene, además, que los costos se incrementarían por el envío de lotes incompletos. Ante esta situación, se da prioridad a los envíos de exportación, pero la empresa es consciente que el suministro debería actuar de forma óptima, tanto para el mercado nacional como para el extranjero. El área de producción hace la solicitud a compras sobre las necesidades de materia prima, de acuerdo a la autorización del área contable y la disponibilidad de efectivo, que es en definitiva, el responsable de la demora en la entrega de pedidos. El personal de producción está en capacidad de realizar varias operaciones, debido especialmente a su amplia trayectoria en la compañía; resultando fácil dar apoyo a cada una de las secciones ante alguna novedad. Actualmente, esta es una práctica habitual en la empresa, motivada por la baja producción de algunas épocas del año, la salida de la mitad del personal de planta y la necesidad de la gerencia de disminuir los costos de operación. De esta forma, los empleados se han esmerado en realizar el trabajo del personal que tuvo que salir, aunque es necesario realizar algunas contrataciones extras, para disminuir la creciente fatiga del personal. Finalmente, la ventaja que presenta Columbus y Cía S.A. en su cultura organizacional tiene que ver con el deseo general de sacar la empresa adelante, apoyado en una actitud receptiva de la Gerencia General para atender todas las sugerencias de sus empelados; consciente que ellos son los más interesados en salir de la crisis actual y que conocen a la perfección el proceso productivo y administrativo. 1.8 Misión

Columbus y Cía. S.A. tiene como su misión garantizar la plena satisfacción de sus clientes en el país y en el exterior, por medio de la oferta de sombreros en fieltro de la más rigurosa calidad, apoyados igualmente, en un excelente servicio a distribuidores y usuarios finales. Para esto cuenta con una trayectoria de más de 50 años, un talento humano experimentado y el reconocimiento brindado por la marca Barbisio, establecida hace más de un siglo.

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1.9 Visión

Llegar a consolidarse como la empresa líder de la industria sombrerera en el país por medio de un acertado enfoque gerencial y financiero, que le permita ampliar sus ventas, especialmente en el exterior; reestructurar sus pasivos y alcanzar una sólida estabilidad económica, con el objeto de brindar viabilidad a su actividad y mejorar los beneficios hacía sus clientes internos y externos. 1.10 Áreas funcionales de Columbus y Cía. S.A.

1.10.1 Ventas El mercadeo del producto se desarrolla a través de la Gerencia de Ventas, la cual actualmente tiene un papel estratégico para dar salida a la crisis de la empresa por medio de la consecución de un mayor número de clientes y ventas. Dentro de las funciones del área se encuentra igualmente la penetración del mercado extranjero y el fortalecimiento de las exportaciones que actualmente se están realizando a Estados Unidos, México y Venezuela, ofreciendo un adecuado servicio en venta y post venta. A nivel nacional, esta Gerencia se encarga de mejorar la comunicación con los distribuidores, para brindar apoyo en ventas y en los problemas que se presenten en la comercialización del producto. Para ambos mercados, la Gerencia de Ventas debe garantizar que los pedidos se entreguen en el menor tiempo posible y eliminar las ventas a crédito, fundamentalmente con clientes nuevos. La difícil recuperación de la cartera vencida ha hecho que Columbus y Cía. S.A. se encuentre en una situación difícil para poder importar el pelo de conejo generando incumplimiento de pedidos. La Gerencia de Ventas también se involucra con la promoción del producto en el país, la que se realiza especialmente en lugares dedicados a actividades ganaderas y agrícolas; donde el producto se convierte en una necesidad para las labores propias de sus habitantes. Esta promoción se hace con mayor esfuerzo durante las temporadas taurinas, ferias, día del padre y navidad, entre otras.

1.10.2 Producción Las secciones que conforman el proceso controlan sus inventarios y reportan directamente su actividad al Gerente de Producción. Debido al poco avance de esta industria, el equipo utilizado por la empresa no ha variado mucho en comparación con las técnicas que se empleaban durante sus inicios y que fueron transmitidas por los fundadores italianos. Esto hace que la producción dependa

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significativamente de la capacidad de sus empleados, a quienes se debe en gran parte la calidad del producto. El proceso de producción maneja actualmente unas tarjetas de control que acompañan el producto en cada sección. Estas tarjetas han sido susceptibles a pequeñas modificaciones de la misma forma como se han presentado en el proceso. Las órdenes de producción se realizan bajo pedido, de acuerdo a la disponibilidad de materia prima, insumos y la prioridad de los clientes. La planeación de la producción se hace conforme con las diferentes especificaciones y recursos del equipo disponible en cada sección. Con esto no se generan flujos continuos de producto en proceso, sino que en cada etapa se debe esperar a la conformación de lotes para que puedan ser procesados. Por política no se cuenta con inventarios de producto terminado, aunque sí se presentan inventarios importantes de productos en proceso, debido a que la disponibilidad de los insumos se encuentra determinada por la capacidad económica de la empresa; lo mismo que el inventario en materia prima, colorantes y químicos. Asimismo, los costos del producto en proceso son altos y actualmente se necesitan aproximadamente 3 semanas para obtener una unidad; tiempo durante el cual, se tienen demoras por conformación de lotes que pueden ser disminuidas con una correcta planeación de la producción. Para la elaboración de cada unidad es necesario tener en cuenta diferentes variables entre las que se cuentan el peso, la mezcla empleada, la calidad del acabado, las dimensiones de copa y ala6 , el color, la horma y la talla; las cuales se modifican de acuerdo a los requerimientos de un cliente a otro. Esto determina que se maneje gran cantidad de referencias, demandando una labor exigente en la programación de la producción. La distribución de la planta se dio de acuerdo al crecimiento de la empresa, con lo que no hay un correcto aprovechamiento del espacio que ofrece sus instalaciones, observando desplazamientos de material innecesarios que intervienen con las demás secciones y la movilidad del personal. La readecuación de planta ha sido contemplada por Columbus y Cía. S.A., pero en el momento las mayores prioridades se enfocan al saneamiento económico.

1.10.3 Contabilidad El Departamento de Contabilidad, como se mencionó, apoya a la Gerencia General desde el aspecto contable y financiero. Trabaja por llevar una información contable clara y precisa, fundamental para conducir a buen término el proceso de

6 La copa es la parte que cubre la cabeza y el ala es la parte horizontal que sobresale del sombrero.

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reestructuración por la Ley 550. Igualmente, desde el punto financiero, el área se encarga de proponer estrategias para mejorar la liquidez de la compañía y para buscar soluciones a las peticiones de los acreedores, al mismo tiempo que se esfuerza por la recuperación de la cartera vencida. Como primer paso del análisis financiero, la gestión de Columbus y Cía. S.A. será evaluada de acuerdo a los indicadores registrados a partir de los estados financieros manejados por el Comité de Vigilancia del Acuerdo de Reestructuración. Estos estados financieros se encuentran disponibles desde 2006, con lo que se puede observar la gestión de la empresa antes y después de la firma del Acuerdo hasta diciembre de 2008. El estudio de los indicadores tendrá en cuenta el Balance General, del mismo periodo evaluado (Ver Anexo 1), con el fin de determinar las deudas y la capacidad de pago de la empresa, comparando además la deuda con los activos y los intereses con el ingreso para pago de intereses.

• Razones de liquidez Mediante el siguiente cuadro se muestra la relación que existe entre los activos y pasivos a corto plazo de Columbus y Cía. S.A., indicando la capacidad que tiene para satisfacer sus obligaciones de vencimiento próximo. Hasta 2008, la empresa pudo liquidar sus activos corrientes para pagar totalmente sus deudas a corto plazo.

Cuadro 1. Razones de liquidez

RAZÓN FINANCIERA2008 2007 2006

CAPITAL DE TRABAJO (Activo Corriente-Pasivo Corriente)

$ 40.672 $ 180.110 $ 200.340

Razón corriente (veces) (Activo corriente/Pasivo corriente)

1,05 1,21 1,28

Prueba ácida (veces) (Activo corriente-inventario)/Pasivo corriente

0,31 0,47 0,46

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. Autores.

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Los pasivos a corto plazo han aumentando entre 2006 y 2008, debido especialmente a la generalización de las deudas de la empresa como pasivo a corto plazo, dentro de las exigencias de la Superintendencia de Sociedades.

Pasivo Corriente Año

$ 715.105 2006 $ 875.174 2007 $ 831.371 2008

Gráfico 1. Evolución Pasivo Corriente

Fuente: Columbus y Cía. S.A.

La razón corriente y la prueba ácida tienen el mismo comportamiento diferenciándose en la capacidad que tendría la empresa para responder al pasivo corriente sin necesidad de realizar sus inventarios. Es así como la organización presentó en 2006 una prueba ácida de 0,46 a 1, con lo que por cada peso que debía a corto plazo contaba para su cancelación con 46 centavos en activos de fácil realización. Hoy en día, por cada peso en deuda se cuenta únicamente con 31 centavos para su cancelación. La prueba ácida a comparación de la razón corriente presenta la participación que tienen los inventarios en el activo corriente. Esta partida demuestra un serio problema en el flujo de efectivo, especialmente durante la aguda crisis que presenta la empresa. Este inventario es alto, destacándose que el 89% corresponde a producto en proceso y terminado.

Inventarios Año $ 588.326 2006 $ 644.307 2007 $ 612.264 2008

Gráfico 2. Comportamiento de los Inventarios

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Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A.

• Razones de administración de los activos Las ventas de Columbus y Cía. S.A. se realizan a crédito en un 70% con una política de ventas que exige el pago del 50% a 30 días y el restante a 60 días. En la rotación de inventarios ha disminuido el tiempo de recuperación de la inversión en inventario, sin embargo, los 100 días de rotación actuales no garantizan una recuperación eficiente para la liquidez de la empresa. Generalmente cuando se presenta liquidez y disponibilidad de efectivo, Columbus y Cía. S.A. se abastece de materia prima previniendo paros en la producción por escasez de material.

Cuadro 2. Razones de Administración de activos


Rotacion de Inventario (días) Inventario*360/Costo de ventas

101,55 84,70 143,71

Rotacion de Inventario (veces) Costo de ventas/Inventario

3,55 4,25 2,51

Periodo promedio de cobranza (días) Ctas por cobrar/Promedio de vtas por día

31,08 40,39 55,42

Rotación de Activos Fijos (veces) Ventas/Activos Fijos Netos

22,76 30,84 18,11

Rotación de Activos Totales (veces) Ventas/Activos Totales 1,10 1,37 0,80


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La disponibilidad del efectivo se ve seriamente comprometida con el excesivo inventario en proceso que tiene la empresa, a lo que se debe sumar la mala gestión de ventas que crea un inventario alto de producto terminado, el cual se encuentra a la espera de la decisión de compra del cliente. De acuerdo a lo anterior, en 2006 y 2008, la razón corriente es mayor que las veces de rotación de inventarios, con lo que se supone que se estaban manteniendo activos obsoletos o dañados que no correspondían a su valor nominal. La efectividad con que la empresa emplea la planta y equipo ha sido distante del estándar de la industria de las prendas de vestir7. Sin embargo se debe aclarar que este indicador ha ido mejorando como se observa en 2008 donde es positivo con 32 veces de rotación del activo fijo debido al aumento en las ventas para ese año.

• Razones de administración de deudas Estas razones revelan el grado en que la empresa se ha financiado con deudas y la probabilidad de que incurra en un incumplimiento con relación a sus obligaciones crediticias.

Cuadro 3. Razones de administración de deudas

RAZÓN FINANCIERA

2008 2007 2006Razón de Endeudamiento (Total Pasivo Corriente+Obligaciones a Largo Plazo)/Total Activos

95,76% 88,73% 94,67%

Endeudamiento a Corto Plazo Pasivo Corriente/Activo total

33,85% 34,00% 30,31%

Endeudamiento a Largo Plazo Pasivo a Largo Plazo/Activo total

61,91% 54,73% 64,37%

Leverage Pasivo total/Patrimonio

23,28 7,96 18,25


7 Bancóldex S.A. Dane 2002.

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Los pasivos a largo plazo desaparecieron a partir del año 1999, por lo que el análisis del período en cuestión debe hacerse solamente del endeudamiento total, este indica que por cada peso que la empresa tiene en activos totales, ha tenido un mínimo nivel de deuda de $ 0,95, $0,89 y 0,96 respectivamente, sin ser estos valores positivo. Los activos continuaron subiendo como en 2007, lo que pronostica recuperación en el apalancamiento de la empresa.

Gráfico 3. Evolución del Activo Total

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. El leverage indica que por cada peso aportado por los accionistas, la empresa ha tenido que recurrir a un endeudamiento exagerado. Según la información obtenida durante 2006-2008 este endeudamiento se ha comportado normalmente. Inclusive el patrimonio presenta también un comportamiento normal. El comportamiento patrimonial tiene un incremento que se debe principalmente a superávit en valorización e incide directamente sobre el activo total.

Patrimonio Total Año $ 122.554 2006 $ 287.192 2007 $ 101.160 2008

Activo Total Año $ 2.359.537 2006 $ 2.574.242 2007 $ 2.456.209 2008

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Gráfico 4. Evolución Patrimonial

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. • Razones de rentabilidad

El rendimiento de los activos con respecto a la utilidad neta de la compañía mostró una pequeña recuperación en el 2006 y 2008, cuando en los años anteriores la relación fue siempre negativa

Cuadro 4. Razones de rentabilidad


Margen Bruto Utilidad Bruta/Ventas Netas

19,73% 22,51% 22,41%

Margen Operacional Utilidad Operacional/Ventas Netas

0,01 0,09 0,01

Margen Neto de Utilidad Utilidad Neta/Ventas Netas

-0,07 0,05 -0,05

Rendimiento del Patrimonio Utilidad Neta/Patrimonio

-1,84 0,57 -0,71


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Durante el 2002, la utilidad neta fue negativa, con $186 millones de pesos, que muestra una falta de recuperación presentado pérdida. Para los accionistas de la empresa, el balance de los dos últimos años estimula la llegada de nuevas inversiones que ayuden a acelerar la recuperación de la empresa. El margen de utilidad por cada unidad vendida no siempre satisface las necesidades de la empresa, por esto es importante consolidar una política de disminución en el costo de ventas para responder mejor a los períodos de bajas ventas.

1.10.4 Personal El Departamento de Personal tiene entre sus funciones el manejo de la nómina de empleados y la actualización de los informes de novedades que se presentan en la empresa. Igualmente, tiene otras funciones, entre las que se encuentran:

• Velar por la seguridad industrial en el ejercicio de las actividades de todo el personal de la empresa, coordinando todo lo pertinente con la ARP.

• Elaborar planes de capacitación y selección de personal. • Apoyar a la gerencia con el recurso humano necesario para la producción.

En los momentos de alta producción, se contrata temporalmente algunos de los trabajadores que debieron salir en el recorte de la mitad del personal hacia comienzos del 2002. Se observa que el departamento solo se encarga de los asuntos administrativos de la nómina, con lo que no existe un decidido interés por conocer y solucionar las necesidades laborales de los empleados.

1.10.5 Compras La provisión en la empresa está condicionada por la disponibilidad de efectivo, con lo que este departamento se encarga de garantizar los procedimientos necesarios cuando los recursos permiten el abastecimiento de materias primas e insumos. Igualmente el Departamento se encarga de analizar las ofertas de los diferentes proveedores con el fin de negociar descuentos, condiciones de pagos y fechas de entrega. Con estos datos, se suministra información a producción y ventas para comprometer la producción con los clientes. 1.11 Situación actual externa de la empresa De la misma forma que la empresa se ve influenciada por su situación interna, el factor externo también se constituye en elemento clave que condiciona su

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actividad. Aquí se contemplan las relaciones con el entorno y las condiciones que caracterizan el mercado del producto. 1.12 Influencia sociocultural Indiscutiblemente el sombrero está ligado a tendencias y actividades socioculturales. En Colombia, el uso del producto hasta la década de los 60’s era obligatorio, lo que, además, demostraba status social, elegancia y buen gusto. Con los cambios culturales de las décadas posteriores, el vertiginoso crecimiento de las ciudades y su estilo de vida, el cambio de la moda, el incremento del uso del automóvil, el aumento de las actividades citadinas bajo techo, entre otros; ha desplazado el uso del sombrero de la ciudad al campo, donde actualmente es una prenda de uso necesario. Es aquí, donde la marca Barbisio se ha posicionado como el mejor producto dentro del mercado nacional de sombreros finos en fieltro. Dentro de los factores socioculturales que influyen en la empresa, se encuentra la grave depresión del campo debido especialmente a la migración de sus habitantes hacia las grandes ciudades huyendo del conflicto armado, con lo que el uso del sombrero se deja de lado. Adicionalmente a esta situación y ante la crisis económica, el campesino tiene que sustituir el sombrero por otro de menor cuantía, como lo es el sombrero de paja; aunque el sombrero en fieltro se considera más elegante y de mejor calidad. El uso del sombrero entonces, está ligado a las actividades ganaderas y agrícolas en el país y en el exterior; siendo utilizado diariamente por hombres y mujeres en numerosas situaciones que van desde el trabajo hasta encuentros sociales. De esta forma, el sombrero se usa con el objetivo de encontrar protección a factores climáticos como el sol, lluvia o frío; al mismo tiempo que ofrece una buena presentación personal según la cultura y los lugares donde se desarrollan estas actividades económicas. Para la empresa también es importante la ubicación de comunidades y culturas, especialmente en el exterior, que tengan un uso importante del sombrero. En síntesis el sombrero, aunque se ha alejado de las ciudades; es una prenda indispensable en muchas actividades económicas, donde también va ligado a un estilo de vida. Su uso en el país se tiene en zonas cálidas, templadas y frías, mientras que en el exterior, protege del frío durante las temporadas invernales y es acá como regresa a las ciudades, especialmente de Estados Unidos y Europa.

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1.13 Influencia política y económica El sombrero Barbisio tiene el precio más alto del mercado nacional8, con lo que, dentro de las actuales circunstancias económicas, no es accesible para todos sus usuarios. Este elevado costo, se debe principalmente al precio de la materia prima, la cual está sujeta a constantes incrementos debido a la devaluación del peso e impuestos de importación y nacionalización, los cuales actualmente, están aumentando ante los planes de seguridad nacional dispuestos por el gobierno. De esta forma, la correspondiente disminución en ventas y la dilatada recuperación de la cartera, afectan directamente la disponibilidad de efectivo, con lo que la consecución de la materia prima e insumos se hace cada vez más difícil, enfrentando la empresa a periodos de para ante la falta de capital de trabajo e incumplimiento de pedidos. Actualmente, la empresa destina el 71%9 de su producción a las ventas en el exterior, mientras que el porcentaje restante corresponde a la distribución nacional. En el orden político, la compañía bajo la Ley 550 de reestructuración se encuentra ante la regulación de entidades como la Superintendencia de Sociedades, el Seguro Social, la Superintendencia de Subsidio Familiar y la DIAN; entre otros; las cuales pretenden dar el apoyo necesario para cumplir con los acreedores, capitalizar y sanear la empresa. 1.14 Influencia por competidores En el mercado nacional, Columbus y Cía. S.A. tiene pocos competidores directos en cuanto a la producción de sombreros finos en fieltro; aunque debido a la recesión económica, el sombrero en paja y lana se convierte en un producto sustituto para sus clientes. Este tipo de sombrero es producido por talleres artesanales para mercados locales, en diferentes zonas del país. A escala industrial, se encuentra Indufieltros, empresa localizada en Medellín que actualmente se concentra en la fabricación de fieltros industriales y Felso, en Cali, que cerró, dejando a Inversiones San Diego la producción de sombreros y campanas bajo las marcas Tedesco y Servo. En el mercado internacional, la marca Stetson de Estados Unidos, produce sombreros de calidad superior a los Barbisio, aunque a un elevado costo; constituyéndose en el competidor más fuerte para la compañía en el exterior.

8 Columbus y Cía. S.A. 2003. 9 Estadísticas y Proyecciones de Ventas Columbus y Cía. S.A. 2002.

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En el Área Andina no existen fabricantes con la misma calidad y capacidad de Columbus y Cía. S.A., con lo que el mercado ofrece grandes expectativas para abarcar segmentos en Argentina, Uruguay, especialmente Venezuela y Bolivia. 1.15 Análisis DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

*Flexibilidad del proceso para el desarrollo denuevos productos.*Personal comprometido con la consecuciónde los objetivos de la empresa*Personal con alta experiencia y ampliatrayectoria.*Buen posicionamiento de la marca yproducto.*Sistema de costos asistido por computador.

*Iliquidez de la empresa.*Maquinaria antigua sin planes adecuados demantenimiento.*Proceso de reestructuración en la empresa.*Cartera con períodos de difícil recuperación.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS AGRESIVAS ESTRATEGIAS CONSERVADORAS

*Acuerdos y tratados comerciales vigentes.*Mercados no atendidos, no descubiertos ydemanda potencial.*Atacar otros segmentos del mercado.

*Inteligencia de mercados por medio deentidades y organizaciones en el país.*Desarrollo de nuevos modelos y materialespara satisfacer más clientes, de acuerdo a susnecesidades.*Hacer uso adecuado del sistema deinformación de costos actual que permitamanejar nuevas entradas al sistema.

*Mayor comunicación y capacidad de negociaciónpara disminuir la recuperación de la cartera.*Mayor presencia en los mercados internacionalesactuales e incursión en aquellos de demandapotencial.*Plan de Mantenimiento preventivo de acuerdo a lacapacidad económica de la empresa.

AMENAZAS ESTRATEGIAS COMBATIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

*Inestabilidad económica y política del país porcausa del conflicto armado.

*Intensificar las ventas de productos máseconómicos enfocados a la época de recesióndel país y la disminución del poder adquisitivo.*Desarrollar y aplicar nuevos materiales yprocesos que permitan un producto másaccequible en el país.

*Capitalización de la empresa a través de unacorrecta administración y acuerdo con nuevos socios.*Plan de capacitación a personal nuevo parareemplazar al retirado sin comprometer la calidad.

El análisis por la matriz DOFA proporciona un apoyo que ayuda a establecer un Plan Estratégico para Columbus y Cía. S.A. Por lo tanto se analiza lo siguiente:

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Aumento de Ingresos La actual crisis económica de la empresa, lleva a aunar todos los esfuerzos en la consecución de un mayor número de ventas y clientes, especialmente en el exterior, como alternativa ante la pérdida del poder adquisitivo de los colombianos y la recesión económica del país. Bajo costo de realización Ante la escasa disponibilidad de efectivo; se pretende que los Proyectos adelantados tengan un bajo compromiso de recursos financieros, como se desarrollan actualmente muestras para la consecución de nuevos clientes. Resultados a corto plazo En relación con los compromisos y plazos adquiridos a través del Plan de Reestructuración, es sumamente importante tener en cuenta que se da prioridad a encoger alternativas para capitalizar la empresa en el corto plazo. Recuperación rápida de la inversión Bajo el mismo enfoque de los criterios anteriores, los recursos que se llegasen a destinar para la formulación de alternativas, deben ser de rápida recuperación ante la escasez de efectivo y la premura en el pago de obligaciones. Riesgo mínimo Desde luego, el riesgo para los recursos comprometidos debe ser el mínimo. Resultados a largo plazo Finalmente los resultados a largo plazo darán una mayor justificación a la ejecución de cualquier alternativa dentro de la estrategia de la empresa. Todas las estrategias están enfocadas al mejoramiento de la empresa, pero son aquellas que muestren incremento en los ingresos y flujo de efectivo en el corto plazo, las que más importancia tienen para favorecer la solución del problema financiero. Las estrategias determinadas por la matriz DOFA son todas recomendables para Columbus y Cía. S.A; pero debido a su actual situación; debe enfocarse hacia las estrategias formuladas como combativas. Estas estrategias hacen referencia a la consolidación de un mayor nivel de ventas a través de la consecución de nuevos segmentos del mercado con productos más económicos que se desenvuelvan en una economía de recesión.

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1.16 Plan Estratégico

1.16.1 Acciones Identificar el volumen de ventas actuales de la empresa y la capacidad instalada de producción. Evaluar el nuevo sistema de producción de estuches, determinando sus procesos, los recursos necesarios y el tiempo estándar de operación. Diseñar el proceso correspondiente para la producción de estuches en las instalaciones de Columbus y Cía. S.A. Establecer una programación de la nueva línea de producción de forma que se adapte a la producción actual de la empresa. Evaluar financieramente el proceso propuesto determinando su impacto sobre la situación financiera actual de la empresa.

1.16.2 Justificación El desplome del mercado nacional y la aguda crisis financiera de Columbus y Cía. S.A. exige el aumento de sus ingresos por medio del incremento en el volumen de ventas y la ubicación de un mayor número de clientes. La adopción de nuevos productos permite a la empresa diversificar su oferta en momentos que las condiciones del mercado no son las mejores. La incorporación de una nueva línea exige una adecuada sincronización entre la producción actual y la propuesta para no generar inconvenientes en ningún proceso.

1.16.3 Método A través de la investigación de mercados se determinará la demanda real que tendría el producto entre la población de profesores en Bogotá principalmente. Para especificar el proceso actual de producción, se realizará un estudio de tiempos, el cual soportará la aplicación de la nueva línea de producto.

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Se establecerá la nueva línea atendiendo los principios de una manufactura sincrónica que complemente la producción actual. Finalmente se medirá la rentabilidad del Proyecto por medio de una evaluación financiera que proyectará en un horizonte de tiempo su incidencia en la situación financiera de Columbus y Cía. S.A.

1.16.4 Responsables El diagnóstico de la situación actual de Columbus y Cía. S.A., el análisis del mercado y la investigación de mercados será realizada por los autores del proyecto con directa colaboración de la Gerencia General y la Gerencia de Ventas. El estudio de tiempos será realizado por los autores del Proyecto con colaboración de la Gerencia de Producción, los líderes de cada sección y los trabajadores de planta. El diseño del sistema de producción propuesto será coordinado con la Gerencia General y la Gerencia de Producción, para adaptar todos los requerimientos técnicos del Proyecto. La factibilidad financiera será apoyada por la Gerencia General y el Departamento de Contabilidad, el cual suministrará toda la información necesaria para la definición del Proyecto y se encargará de la recepción de cotizaciones de los recursos implicados.

1.16.5 Ubicación El trabajo de campo de la investigación de mercados será realizado en diferentes Universidades, colegios y entidades educativas. (Ver ficha técnica – Capítulo 2). Las pruebas técnicas, el estudio de tiempos y el diseño del sistema de producción propuesto serán realizados en las instalaciones de Columbus y Cía. S.A. La evaluación financiera será realizada en la Gerencia de Ventas de la empresa.

1.16.6 Cronograma El diagnóstico de la empresa será realizado en 2 semanas, en las cuales se va a cubrir la totalidad de la organización.

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El estudio del mercado de los estuches, tomará 2 semanas, incluyendo el tiempo necesario para la recolección de la información por fuentes secundarias. El plazo para desarrollar la investigación de mercados comprende 3 semanas. Este período incluye la formulación y corrección de encuestas y la tabulación de la información obtenida. Paralelamente se realizarán otras actividades del Proyecto. El estudio del sistema propuesto de producción y su diseño teórico de la nueva empleara 2 semanas. La evaluación financiera empleará 2 semanas, dentro de la cual se identificarán los costos de producción del Proyecto para elaborar su respectivo flujo de caja. Finalmente se pondrá a consideración de la Gerencia General el Proyecto, la cual tendrá un tiempo de estudio de aproximadamente 3 semanas. Con las debidas observaciones se redactará el informe final. De esta forma, el Proyecto se desarrollará entre 15 y 18 semanas, destacando que el plazo para la investigación de mercados puede variar de acuerdo a las facilidades de obtención de información. El Proyecto deberá ajustarse de la mejor forma posible a esta secuencia de actividades ya que son precedentes. 1.17 Conclusiones

Columbus y Cía. S.A. cuenta con una estructura y cultura organizacionales importantes que le permiten afrontar con éxito su aguda crisis financiera, motivada especialmente por el desacertado manejo administrativo durante la década pasada.

El factor humano, el empleo de excelente materia prima y la idea de ampliar

el mercado objetivo, son factores decisivos para lograr un mejor volumen de ventas.

Debido a que existen una gran cantidad de instituciones educativas y de

profesores laborando hoy en día, el nuevo producto que se propone, puede convertirse en una solución práctica y económica, además en el mercado no existen productos que reúnan todas estas características en cuanto a estética y comodidad.

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2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

2.1 Introducción La investigación de mercados también contempla una estrategia que adapte el estudio a las necesidades reales del producto y Columbus y Cía S.A. Por esta razón, en este capítulo se investiga el segmento correspondiente a la comunidad de profesores establecida en Bogotá, Colombia para poder formular estrategias que favorezcan la oferta del nuevo producto de la empresa en este mercado. 2.2 Origen de la investigación Columbus y Cía. S.A. afronta una aguda crisis económica derivada tanto de factores internos como externos. Estos van desde un mal manejo administrativo y la inestabilidad del país, hasta la recesión mundial registrada durante la última década. Debido a esto y su deseo de intensificar las ventas a través de la ubicación de nuevos mercados y oportunidades de negocio. Columbus y Cía S.A. se lanzo a la búsqueda de desarrollar nuevos productos que le permitan participar en mercados en los cuales nunca ha participado, por tal razón, decidió desarrollar un producto que este acorde con las necesidades actuales de los profesores las cuales suceden a diario en sus actividades pedagógicas. 2.3 Necesidades de la investigación La Investigación tiene la necesidad de determinar cuál es la demanda real que tendría la comercialización del estuche en Bogotá, así se quiere establecer cuántas unidades podrían ser demandadas mensual o anualmente. Para tal fin se necesitará realizar una segmentación precisa del mercado para definir el tamaño y la población potencial y establecer sus características por medio de fuentes secundarias y primarias. Esto nos permitirá conocer las características del consumidor final, las necesidades y características que debe poseer el producto, para así poder realizar una aproximación a la demanda real en el largo plazo. Para poder cumplir con lo anterior, la investigación de mercados ofrece diferentes herramientas y metodologías como entrevistas a profundidad, encuestas personales, pruebas de productos e investigaciones por correo10, entre otras más

10 POPE J. Investigación de Mercados. Editorial Norma, 1984.

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. Las encuestas se harán a los profesores de la plaza donde se piensa comercializar el producto, de estas forma podremos determinar todas las características que desean tener en el estuche, ya que de esta manera se logrará desarrollar el mejor diseño que se ajuste a los resultados obtenidos en el análisis de la investigación. 2.4 Objetivos de la investigación

2.4.1 Objetivo General Determinar la demanda potencial real que generaría la producción de estuches entre los profesores que actualmente desarrollan sus labores académicas en Bogotá.

2.4.2 Objetivos Específicos • Determinar cuáles son las características que requieren los profesores para el

transporte de sus útiles de trabajo y cuál es la población potencial a la cual puede llegar el producto.

• Establecer las preferencias sobre el producto en cuanto a diseño, colores,

textura y demás características necesarias en un estuche de este tipo. • Establecer el costo a pagar por unidad y condiciones del servicio al

distribuidor. • Determinar la población existente de profesores en Bogotá identificando

posibles mercados para la oferta del producto en un mediano y largo plazo. 2.5 Hipótesis de la investigación • Aunque existen cartucheras que cumplen con la función de portar elementos

de clase, no hay un producto que cumpla con las necesidades específicas de un profesor.

• Se presenta como una necesidad inmediata la creación de un producto de

estas características, para permitirle a la empresa nuevas posibilidades de inversión que busquen superar la crisis que atraviesa el sector.

• Aunque es un producto dirigido a docentes, no se limita a que se venda

únicamente a este segmento de mercado ya que puede ser usado por cualquier persona que tenga que solucionar sus necesidades para portar sus objetos al trabajo, estudio, etc.

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• COLUMBUS y CIA S.A. quiere ingresar a nuevos mercados con productos

relacionados con su producción actual pero que abran puertas a nuevas oportunidades de negocio.

• Hoy en día todos los profesores hacen uso de maletas, bolsos, morrales, etc.,

para cargar sus elementos de clase, por lo tanto se hace evidente la necesidad de un accesorio que supla estas necesidades. Pero un accesorio que este destinado única y exclusivamente a cierto tipo de implementos muy específicos (esferos, lápices, USB, etc.) hace que éste sea llamativo y además tenga implícito un valor agregado sobre otros artículos similares.

• Otro aspecto importante, es el tipo de maquinarias con las que cuenta la

empresa, las cuales son maquinarias pesadas, por esto facilita la creación y confección de mochilas, maletas, estuches y afines. Utensilios que no necesitan acabados tan finos y que por sus bajos costos hacen que se obtenga una rentabilidad alta.

2.6 Fuentes e información necesaria para desarrollar la investigación Para poder encontrar solución a todas las necesidades de información es necesario obtenerla tanto de fuentes internas como externas, y estas a su vez se dividen en Fuentes primarias y secundarias.

2.6.1 Fuentes Primarias Información interna por fuentes primarias para nuestro tipo de producto son la información del personal de corte, confección y todo lo obtenido por medio de la gerencia general. Información externa por fuentes primarias se obtendrá por medio de encuestas realizadas directamente a un segmento de la población total de profesores que laboran actualmente en Bogotá.

2.6.2 Fuentes Secundarias Información interna se obtienen por medio de estudios realizados previamente por la empresa debido al interés existente desde hace tiempo en el montaje de esta línea de producto. Información externa obedece a los datos que puedan brindar entidades relacionadas como el Ministerio de Educación, DANE, Cámara de Comercio de Bogotá, etc.

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2.7 Proceso de Investigación Por medio de estas fuentes primarias y secundarias acerca del segmento del mercado y la apreciación de la Gerencia, se obtiene la información cuantitativa de la Investigación. Para tal efecto, se emplearán herramientas enfocadas a la generación de la demanda, para esto se emplean entrevistas a profundidad a profesores de diferentes estratos sociales y nivel académico, y de esta manera conocer la satisfacción que debe lograr el producto enmarcado dentro de las necesidades que se presentan hoy en día en sus labores académicas. De igual forma se emplearán encuestas que junto a la opinión de un diseñador, arrojarán información en preferencia de modelos, colores, estilos, materiales, precios, oportunidades de uso, entre otros. De la misma forma, se obtendrá información cuantitativa que determinará la aceptación del producto, sus características, el precio y frecuencia de compra. QFD

Relación¤ Fuerte 9× Mediana 3? Pequeña 1

Calificación1 Baja2 Media 3 Alta

Importancia para el clie

nte

1. Calidad

/Costo

2. M

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3. Segu

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Columbus y Cía. S

.A.

Panam

erican

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Requisitos de CalidadPrecio 3 ¤ × 3 1 2Tamaño 2 ? × 3 2 3Color 2 ? × 3 2 3Elementos a portar 3 ¤ ¤ ¤ 3 1 2

58 48 27

3 2 21 3 22 3 2

1‐2 ¤1‐3 ? 2‐3 ×

Peso

Req.Técnicos Ev. Competitiva

Ev. Técnica

Totto

Columbus y Cía. S.A. Panamericana

30

Después de realizar y analizar las encuestas, se realizo un QFD, con el fin de prestar atención a la voz del cliente11 y definir el diseño del producto, teniendo en cuenta tanto los requerimientos de calidad como los requerimientos técnicos.

La importancia asignada a los requisitos de calidad, se obtiene del análisis de las encuestas. Mediante la casa de la calidad, se observa que los requisitos técnicos a los cuales se les debe prestar más atención, son los de Calidad/Costo y Material, de esta forma se cumplirá mejor con los requisitos de calidad o voz del cliente.

Se evidencia que Columbus y CIA. S.A, frente a las demás empresas que ofrecen productos similares, es fuerte, debido esto, a que el producto que la empresa piensa sacar al mercado es nuevo.

2.8 Determinación del mercado por fuentes secundarias

Mercado Potencial La población de Colombia para el 2005 fue determinada en 42.090.50212 habitantes según el censo realizado en el año 2005 por el DANE. Con lo que la población para el año 2010 fue proyectada en 45.508.205 habitantes. La población en Bogotá representa el 16,2% de la población colombiana, con lo que se tiene que actualmente está compuesta por 6.840.116 personas y se espera que aumente en un 7.65%36 para el 2010, llegando a 7.363.782 personas. Dentro del censo de personal docente en básica secundaria y media-superior tenemos que hay aproximadamente 192.69613 profesores los cuales representan el 0.43% de la población residente en Colombia, de los cuales se incluyen los profesores de cátedra universitarios. De la misma forma, según el Censo realizado por el DANE en el 2005, la cantidad de docentes en Bogotá fue determinada en 47.729 personas, lo que representa el 0.071% de la población total de Colombia, y corresponde al 24% del total de docentes en el país. Por lo tanto, el producto puede abarcar actualmente un mercado potencial compuesto aproximadamente por 47.729 profesores residentes en Bogotá, con lo que la empresa puede ubicar el producto y establecerlo aprovechando que es el departamento con mas cantidad de docentes a nivel nacional.

11 FRANK M. GRYNA. Juran’s quality planning and analysis: for Enterprise quality. Mc Graw Hill, 2007.

12 DANE Población total Censo 2005

13 Información Estadística del DANE – Personal docente en básica secundaria media - superior

31

2.8.1 Mercado Meta Un mercado meta se define como un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir14, es por esto que decidimos seleccionar como mercado meta los docentes que actualmente laboran en Bogotá, sin diferenciación de estratos o niveles sociales, de tal forma que tenga alcance a cualquier nivel educativo existente en Bogotá y de esta forma poder establecer nuestro producto poco a poco en un mercado en el cual nuestra empresa aun no participa.

2.8.2 Cálculo de la Muestra Según el análisis realizado, este grupo de docentes es el que mejor y puede estar interesado en adquirir los estuches, además permite explorar el mercado y obtener una idea de la acogida que tendría el producto, si se ampliara el mercado meta. Actualmente se cuenta con aproximadamente un mercado de 47.729 docentes, según este tamaño de la población, para determinar el tamaño de la muestra representativa no se tiene en cuenta la población total de docentes en Bogotá ya que se toma como un cálculo para una población infinita, de esta manera y de acuerdo a las siguientes variables: Nivel de confianza (Z) = 95% Error (e) = 8% p = aceptación (50%) q = rechazo (50%) n = tamaño de la muestra Ahora utilizamos la siguiente fórmula:

De la cual se obtiene que n=150 encuestas. Así la muestra es representativa para los docentes de nuestro mercado.

14 KOTLER. Fundamentos de Marketing

32

2.9 Método Utilizado Se emplea el método de encuesta por medio de cuestionarios estructurados para los docentes que actualmente están laborando, realizando encuestas de forma personalizada. Por otra parte, se realiza una entrevista a profundidad a docentes de diferentes estratos buscando conocer basados en el diseño propuesto las opiniones y propuestas que tienen con respecto al estuche. A continuación se muestra la ficha técnica de la investigación:

2.10 FICHA TÉCNICA

OBJETIVO:

Determinar la demanda potencial real que generaría la producción de estuches entre los profesores que actualmente desarrollan sus labores académicas en Bogotá.

UNIVERSO:

El universo de la presente investigación estuvo compuesto por todos los hombres y mujeres que actualmente ejercen su labor de docentes en la ciudad de Bogotá.

TIPO DE ENTREVISTA:

Personal en lugares de trabajo.

TRABAJO DE CAMPO:

La recolección de la información se llevó a cabo entre Marzo y Abril de 2009

33

DISEÑO DEL CUESTIONARIO: MUESTRA:

Cuadro 5 Aplicación de Encuestas

El diseño estuvo a cargo de los autores del proyecto de investigación. Su contenido comprende preguntas abiertas y de selección múltiple que en ningún momento comprometen información específica de los encuestados (Ver Anexo 2) Las 150 encuestas que compusieron la muestra, se distribuyeron de la siguiente manera por entidades educativas de la ciudad

CIUDAD ESTRATO INSTITUCIONES No ENCUESTAS TOTAL

Bogotá

0,1,2 Escuela El Olivo, Instituto Técnico Industrial, Liceo

Nacional 30

150 3

Colegio Integrado de Fontibón, Universidad Nacional, Universidad

Distrital.

60

4,5,6 Universidad Javeriana,

Universidad de los Andes, Universidad Santo Tomas

60

34

2.11 Resultados de la investigación

2.11.1 Análisis resultados encuestas Al realizar el análisis de las encuestas realizadas a los docentes (Ver Anexo 2) obtuvimos que el 39% carga un maletín para sus elementos de clase, el 28% carga sus implementos en la mano y el 21% poseen un bolso para cargar sus elementos. Esto no es una limitante para nuestro producto ya que perfectamente el estuche se puede transportar en cualquiera de los 3 elementos usados, y solucionar los inconvenientes de residuos del marcador borrable, de pérdida de elementos, etc. Cuando se indago acerca de los implementos que necesitaban para sus clases decidimos incluir para nuestro diseño posiciones o ranuras para los esferos, marcadores borrables, USB y borrador de tablero. También dejamos una posición dentro de la propuesta del diseño para el apuntador laser ya que se obtuvo un porcentaje alto comparativamente con los elementos esenciales para su labor académica. Cuando se pregunto acerca de que otros elementos portaban al dictar sus clases en un 56% los libros hacen parte fundamental para sus clases, pero se omitió ya que nuestro estuche debe tener características las cuales se sustentan a continuación. Para determinar las características necesarias que debería poseer el estuche, primero se pregunto acerca de los inconvenientes que presentaban los docentes al portar sus implementos. Las principales razones por las cuales comprarían el estuche se deben a causa del peso, volumen y maniobrabilidad cada una con un 28%, 22% y 26% respectivamente. Una vez obtuvimos los inconvenientes que se les presentaban, se pregunto acerca de las características que debería tener el estuche, y obtuvimos que era necesario que fuera de tamaño mediano (25%) lavable (20%) de seguridad baja (12%) y resistente (28%). Uno de los análisis más importantes dentro de la investigación es con respecto al precio, ya que permitió determinar el precio de venta del producto, así como la posible demanda que va a tener la empresa al realizar la comercialización del estuche. A continuación se presentan los resultados de las encuestas con respecto a la pregunta 5 de la encuesta (Ver Anexo 2) en la cual se consideran los precios que estarían dispuestos a pagar las personas que si lo comprarían, como también está incluido el porcentaje de personas que no están interesados en comprar el producto.

35

Cuadro 6 Datos precio de Venta

Precio Cantidad % 5000-10000 6 4% 10000-15000 93 62% 20000-30000 4 3%

<30000 4 3% SIN PRECIO 13 9%

NO 12 8% NO IMPORTA 18 12%

Al ver los resultados, se decidió crear 2 tipos de estuche para de esa forma poder tener mucho mas alcance con el producto y poder generar muchas más utilidades a la empresa. Un estuche dirigido a las personas dispuestas a pagar entre 10.000 y 15.000 pesos, que corresponden a la mayoría con un 62%. Para este tipo de producto (estuche económico) se definió un precio de venta de 15.000. De la misma manera, se busca llegar a los profesores que están dispuestos a pagar más, por un estuche con mejores características (estuche con polímero), estableciendo un precio de venta de 25.000, a continuación se muestra el total de personas dispuestas a pagar 20.000 o más, incluyendo a las que no colocan un precio ideal y que no les importa el precio.

Cuadro 7 Datos estuche con Polímero

Precio Cantidad % 20000-30000 4 3%

<30000 4 3% SIN PRECIO 13 9% NO IMPORTA 18 12% TOTAL 26%

Para el cálculo de las personas que van a hacer parte de la demanda objetivo para los 2 tipos de estuche, no se contaron las personas dispuestas a pagar entre 5.000 – 10.000 ya que no hacen parte de nuestra demanda objetivo, determinada con respecto a nuestro precio de venta establecido. Es por esto que no se cuentan para el cálculo de la demanda de cada uno de los tipos de estuche.

36

Una vez se determinaron los porcentajes del mercado a los cuales se va a dirigir el producto, calculamos una aproximación de la posible demanda que va a tener la empresa:

Cuadro 8 Datos demanda objetivo 15

Tipo Educación Cantidad total

Mercado (%)

Mercado Meta

Demanda mensual

Demanda Objetivo

Con Polímero

Secundaria-media Superior

47.729 26% 12.410 1.035 517

Económico 62% 29.592 2.466 1233 Una vez tenemos el total del mercado objetivo al cual nos queremos dirigir, calculamos los porcentajes para la cantidad total de docentes a los que nos vamos a dirigir en Bogotá, obteniendo respectivamente 12.410 y 29.592 docentes para cada tipo de estuche. Para obtener el valor mensual de la demanda para los dos tipos de estuche, se divide el valor del mercado meta sobre el total de meses del año. Definiendo el 50% como la cantidad de personas a las cuales les queremos vender nuestro producto, calculamos la demanda objetivo, teniendo 517 unidades para el estuche con polímero y una cantidad de 1233 unidades para la versión económica. Al obtener todos estos análisis y resultados, decidimos realizar la propuesta de los diseños para cada tipo de estuche, que nos permitiera mirar que nuevas características debería tener o que nuevos detalles se podrían agregar para darle mucho más valor agregado, de esta manera logramos obtener una propuesta para los diseños de producto (VER ANEXO 3) el cual fue evaluado y modificado según la opinión de varios docentes los cuales sirvieron de evaluadores del diseño propuesto. 2.12 Distribución Para realizar la distribución de nuestro producto vamos a utilizar dos métodos o tipos de distribución, los cuales nos van a permitir llegar a muchos más clientes. Para el proceso de distribución del estuche tipo económico vamos a usar una persona la cual se va a encargar del proceso de distribución por venta directa, entiéndase por venta directa como: “canal de distribución al por menor, que se expande rápidamente, y que se basa principalmente en ser un negocio que requiere el contacto personal de los vendedores independientes con el consumidor del producto”16

15 Datos estimados por el autor.

16 http://www.acovedi.org.co/venta-directa/

37

Esta persona se encargara de ir directamente con los profesores de las instituciones educativas que estén dentro de nuestro mercado meta, esto nos permitirá dar inicio al negocio con una inversión baja, permitiendo una introducción del producto de manera personalizada. Para realizar la distribución del estuche con polímero, vamos a utilizar una distribución por medio de un agente intermediario, este agente intermediario va a ser las tiendas universitarias en Bogotá, donde en promedio exigen el 30% sobre las ventas totales del producto. Este tipo de distribución permite que el producto tenga mucha más aceptación ya que proviene de una tienda perteneciente a la universidad, sin necesidad de inversión de capital y permitiendo establecer el producto en universidades con alto número de docentes y con un nivel económico considerable. 2.13 Análisis de Sensibilidad Los análisis de sensibilidad de los proyectos de inversión tienen por finalidad mostrar los efectos que tendría una variación o cambio en el valor de una o más de las variables de costo o de ingreso que inciden en el proyecto17 (por ejemplo la tasa de interés, el volumen y/o el precio de ventas, el costo de la mano de obra, el de las materias primas, el de la tasa de impuestos, el monto del capital, etc.), y, a la vez, mostrar la holgura con que se cuenta para su realización ante eventuales cambios de tales variables en el mercado. En el cuadro 6 se presenta el estado de resultados para nuestros 2 tipos de estuche, para de esta manera poder realizar el análisis de sensibilidad con respecto a la utilidad neta de nuestro proyecto.

17 http://www.geocities.com/gilberto-rojas/index35.html

38

COLUMBUS Y CIA. S.A

ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2009

(MILES DE PESOS) Margen Bruto

85,54% Retorno sobre las ventas 85,06% Ventas Brutas 31.420.000 Devoluciones en ventas 0 Descuentos en ventas 0 VENTAS NETAS 31.420.000 COSTO DE VENTAS Inventario Inicial MP 2.537.600 mas compras netas 0 menos Inventario Final MP 0 Costo MP 2.537.600 mas Costo Mano de Obra 1.490.700 mas CIF 516.000 TOTAL COSTOS DE PRODUCCION 4.544.300 Mas Inventario inicial producto en proceso 0 Menos inventario Final producto en proceso 0 COSTO PROD. TERMINADOS 4.544.300 Mas inventario inicial productos terminados 0 Menos inventario Final productos terminados 0 COSTO PRODUCTOS VENDIDOS 4.544.300 UTILIDAD BRUTA 26.875.700 GASTOS DE OPERACIÓN Menos gastos Admón. 0 Menos Gastos Ventas 0 UTILIDAD OPERATIVA 26.875.700 Menos gastos Financieros 0 UTILIDAD DESPUES DE FINANCIAMIENTO 26.875.700 Mas otros ingresos Menos otros egresos UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 26.875.700 Provisión para impuestos 150.000 UTILIDAD NETA 26.725.700

39

Luego de tener el estado de resultados para ambos tipos de estuche, se realiza un análisis de sensibilidad con respecto a las variables que se consideran determinantes en el proceso de producción, para así ver en que afectan la utilidad del proyecto.

Cuadro 9. Resumen análisis de sensibilidad18

% Cambio Ventas Utilidad % Cambio

Mano de Obra Utilidad % Cambio Materia prima Utilidad

50% 35,06% 50% -2,22% 50% -2,25% 40% 25,06% 40% -1,67% 40% -1,30% 30% 15,06% 30% -1,11% 30% -0,35% 20% 5,06% 20% -0,55% 20% 0,60% 10% -4,94% 10% 0,01% 10% 1,55% 0% -14,94% 0% 0,56% 0% 2,49% -10% -24,94% -10% 1,12% -10% 3,44% -20% -34,94% -20% 1,68% -20% 4,39% -30% -44,94% -30% 2,24% -30% 5,34% -40% -54,94% -40% 2,79% -40% 6,29% -50% -64,94% -50% 3,35% -50% 7,24%

Al ver los resultados del análisis de sensibilidad (Ver Anexo 4), vemos que el mayor cambio con respecto a la utilidad neta, es cuando se aumentan las ventas ya que se pude lograr un aumento hasta de un 35%, los cálculos realizados con respecto a un cambio porcentual en la mano de obra vemos que un aumento del 50% en los costos de mano de obra hacen que la utilidad se reduzca solo en un 2%, esto nos indica que cuando exista una demanda mucho más alta, la contratación del personal es la variable que afecta menos la utilidad del proyecto. En cuanto a la materia prima es importante ver que si el producto requiere cambios en cuanto a los detalles, calidad de la tela y adornos extra, un aumento del 50% en los costos de materia prima solo afectarían en un 2.25% la utilidad de nuestro proyecto, este índice es bueno porque permite realizar cambios en cuanto a la materia prima usada en el proceso, lo cual permitiría agregar mucho más valor al producto, y de esta manera aumentar las ventajas para el cliente.

18 Cálculos del autor.

40

2.14 Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de los estuches, consta de 5 etapas:

• Etapa de desarrollo de los estuches, como un nuevo producto:

o No se perciben grandes ingresos por venta, puede considerarse por la empresa como un periodo de pérdidas netas

• Etapa de introducción en el mercado

o El nivel de ventas es bajo

• Etapa de crecimiento

o Se reducen los costos debido a la realización de economías de escala

o Los volúmenes de ventas aumentan significativamente

o Se empiezan a percibir beneficios

• Etapa de madurez

o Los costos son muy bajos

o Se alcanzan los niveles máximos de ventas

o Los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos

o Se alcanza la mayor rentabilidad

• Etapa de decadencia o declive

o Las ventas caen

o Los precios bajan

o Los beneficios se reducen

El sistema pedagógico actual va a perdurar todavía por un largo período de tiempo, por otra parte el diseño del estuche (Ver Anexo 3), permite la transición

41

que actualmente se está produciendo, por ejemplo, en el caso del uso casi nulo de la tiza, el estuche permite portar marcadores borrables, y a la vez en el caso de los elementos con uso continuo y masivo, como los son los borradores para tablero, el estuche también permite llevarlos.

2.15 Conclusiones

Columbus y Cía. S.A. tiene una desventaja competitiva ya que aunque tiene experiencia en confección de sombreros y existen procesos parecidos en la fabricación del estuche, nunca ha fabricado productos de este tipo.

Este es un producto con excelentes expectativas en el cual Columbus y Cía.

S.A. tiene una excelente oportunidad para poder abrirse a nuevos mercados y nuevos productos aun no existentes en el mercado.

Aunque según las encuestas había una mayor cantidad de docentes hombres

interesados en nuestro producto, las mujeres aunque cargan bolsos, no limitan el uso del estuche y que este pueda ser portado en su interior.

El precio de venta que estarían dispuesto a pagar por el estuche está en el

rango de $10000 a $ 15000, precio a evaluar según el análisis de costos a realizar.

Aunque el producto va enfocado a docentes en básica secundaria y media-

superior ; este tipo de producto permite que la distribución cubra también otros segmentos del mercado como estudiantes, docentes de preescolar, y cualquier persona que necesite portar este tipo de elementos para sus actividades diarias.

Columbus y Cía. S.A. puede aumentar sus ventas y mejorar su situación actual

con la inclusión de este producto el cual le permitiría nuevas alternativas en diversos mercados.

El tipo de producto permite que al realizar cambios en la materia prima usada y

en la cantidad de personal requerido para el proceso, se pueda variar sin que se vea afectada de manera notoria la utilidad neta del proyecto.

Finalmente Columbus y Cía. S.A. se debe esmerar en promocionar este

producto en diversas instituciones educativas para poder lograr una buena demanda que permita la ampliación a nuevas líneas y opciones para el producto.

42

3. LA PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS EN NYLON 3.1 Introducción En el desarrollo de este capítulo se va a describir el proceso propuesto de producción de estuches en nylon en Columbus y Cía. S.A., determinado el método que se usará, los elementos que intervienen y su duración para determinar el tiempo total de ciclo y así verificar la capacidad actual de producción y los inventarios en proceso. 3.2 Elementos en la producción de estuches en nylon Una vez estudiada la orden del pedido, llega el material (Nylon impermeable) a la empresa; generalmente no hay almacenamiento de éste por lo tanto se procede inmediatamente a hacer el tendido de la tela en la mesa de corte. Luego se realiza un trazado sobre la tela, teniendo en cuenta el molde del estuche, (molde estándar hecho con cartones reciclados), aprovechando al máximo la tela y por tanto minimizando residuos. Después se procede al corte sobre los trazos. En este proceso, se corta la tela en rectángulos grandes19, con el objetivo de dejar la tela lista en pedazos fáciles de manipular a la hora de cortar cada una de las subpiezas del estuche. Para dar la dureza deseada al estuche, se inserta un polímero, que al igual que la tela es cortado según unos moldes estándar.

A los pedazos de tela más pequeños se procede a cortarlos en forma de cada una de las partes del estuche (Bolsillos). También hacen parte del estuche, el sistema de cierre, que puede ser, velcro, cremallera o botón.

Al tener las partes básicas del estuche, se llega a una parte denominada “Preliminares”20 que se cosen de la siguiente manera:

Los bolsillos, son cosidos a la parte delantera, al mismo tiempo se coloca la marquilla a la parte de atrás, esto se realiza en máquinas planas, posteriormente se inserta el polímero a cada una de las dos tapas, finalmente se unen las tapas delantera y la de atrás, mediante una máquina fileteadora. Cuando el estuche esta ya completo, se procede al fileteado de nuevo, es decir unir perfectamente y

19 Dimensión: 25cm2 y 15*30 cm.

20 En cada uno de los preliminares se utiliza hilo del mismo tono del estuche o según las especificaciones del cliente.

43

asegurar cada una de las partes del estuche y luego en una máquina de codo se realizan los acabados semicirculares que lleva el producto.

Una vez se tiene el estuche totalmente ensamblado, se le coloca el cierre escogido previamente en el extremo y pasa al proceso de control de calidad. Al producto terminado se le hace un proceso de control de calidad el cual consiste en revisar si se tiene algún imperfecto no detectado en cada uno de los pasos del proceso de producción y se remata21 (pulir) el bordado si es necesario o se retiran los posibles hilos que quedan por fuera de la confección. En caso encontrarse manchas o suciedad, se limpian con unos borradores textiles especiales o se utilizan detergentes como percloro o desmanchadores textiles.

Aquí concluye el proceso de elaboración y el producto está listo para ser distribuido al mercado.

En general, la producción de estuches en nylon, en Columbus y Cía. S.A. comprenderá, tres procesos principales, constituidos por sus respectivos subprocesos. De acuerdo a lo anterior encontramos:

3.2.1 Proceso de Corte

Marcación de moldes Corte de tela

Ilustración 1: Moldes

21 Este proceso es manual, lo realizan operarias con tijeras propias del sector textil.

44

Ilustración 2: Corte

3.2.2 Proceso de Ensamblaje

Inserción del polímero Confección y colocación de bolsillos Colocación de marquilla Unión de las tapas (delantera y trasera) con fileteadota.

Ilustración 3: Confección

45

3.2.3 Proceso de Acabado

Unión y aseguramiento de cada una de las partes del estuche en fileteadora.

Acabados semicirculares en máquina de codo. Colocación del cierre

Ilustración 4 Acabado

Después de analizar rigurosamente la investigación de mercados, se evidencia que es necesario producir dos tipos diferentes de estuches, con el fin de satisfacer las necesidades del mercado objetivo seleccionado. De acuerdo a lo anterior, se describen a continuación las operaciones que se llevaran a cabo para la elaboración de un estuche más sencillo.

3.2.4 Proceso de Corte

Marcación de moldes Corte de tela

3.2.5 Proceso de Ensamblaje

Confección y colocación de bolsillos Colocación de marquilla Unión de las tapas (delantera y trasera) con fileteadota

46

3.2.6 Proceso de Acabado

Unión y aseguramiento de cada una de las partes del estuche en fileteadora.

Colocación del cierre. Es importante revisar la disposición de la tela y las operarias en el proceso. A continuación se explica, mediante cuadros el número de estuches por rollo de tela que se pueden obtener, además la manera en que cada operaria trabajará.

Cuadro 10. Estuche con Polímero

Estuche con PolimeroEstuches por cada 100 metros 100mt/1,50mt 66,7Estuches por cada 1,50 metros 9 estuches de 25*25cmMáximo de estuches 66,7 *9 estuches 600Estuches por hora 3,5 estuches por horaEstuches por día 3,5*8 horas diarias 28Estuches por mes por operaria 28* 20 días al mes 560Demanda Calculada por mes 517

Cuadro 11. Estuche sin polímero

Estuche sin PolimeroEstuches por cada 80 metros 80mt/1,50mt 53,3Estuches por cada 1,50 metros 24 estuches de 15*30cmMáximo de estuches 53.3*24 estuches 1280Estuches por hora 6,5 estuches por horaEstuches por día 6,5*8 horas diarias 52Estuches por mes por operaria 52* 20 días al mes 1040Demanda Calculada por mes 1233

Cuadro 12.Polímero

PolímeroPedazos por cada metro 36 cada uno de 15*15 cmPedazos usados por estuche 2Estuches por metro de polimero 18

47

3.3 Análisis de Métodos Para la completa compresión del proceso anteriormente documentado; este se presenta en forma gráfica a través de las siguientes herramientas:

3.3.1 Diagrama de flujo de proceso de producto En el diagrama se muestra la secuencia del producto, diferenciado cada uno de los principales procesos que se llevan a cabo. Este diagrama pone de manifiesto costos ocultos, distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales22. Se emplea el diagrama de flujo de proceso por producto porque se quiere mostrar las actividades que recaen sobre el producto. (Ver anexo 5)

3.3.2 Diagrama de recorrido

En este diagrama se visualiza la forma en que está distribuida la planta, es decir la ubicación de cada una de las áreas, máquinas y demás recursos utilizados por la empresa, se observa donde se realizan cada unos de los procesos de la fabricación de estuches. Además de ser una herramienta que muestra los movimientos de cada uno de los materiales y recursos de cada actividad. (Ver anexo 6)

3.3.3 Análisis de Operación

El análisis de operación ofrece una valiosa metodología para la planeación de nuevos centros de trabajo y métodos de producción, enfocados a mejorar la productividad y mantener o superar la calidad, al mismo tiempo que se reducen los costos. Las operaciones que se dan a lo largo del proceso son numerosas debido a la amplia intervención en manufactura; aunque estas son determinantes en la calidad del producto final; con lo que posibles modificaciones deben ser ampliamente analizadas. (Ver Anexo 7)

22 NIEBEL B, Ingeniería Industrial. Métodos Tiempos y Movimientos. Editorial Alfaomega, 1996. p. 35.

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3.3.4 Estudio de tiempos El estudio de tiempos es una técnica empleada para medir el trabajo y establecer estándares justos de producción, tanto para trabajadores como empleadores. Los estándares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor producción, incrementando la eficiencia del personal y el equipo dispuesto en la planta. 23 Esta técnica también tiene en cuenta la fatiga por la operación y los retrasos personales e inevitables.

3.3.5 Estudio de tiempos por cronómetro El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.”24 • Determinación de las variables que afectan los tiempos de operación de

los elementos La producción se encuentra determinada por el modelo de estuche que se necesite producir. Esto va de acuerdo a las características especiales en cada modelo y a los acabados específicos que requiera cada cliente, con lo que se pueden encontrar suspensión o adición de procesos para los cuales el sistema de producción estará preparado, sin incurrir en muchos cambios. En el proceso de corte (Marcación de moldes y Corte de tela), el tiempo de proceso está condicionado por el desgaste de los moldes, que en ocasiones hay que desecharlos y cambiarlos ya iniciada la operación. En el proceso de ensamblaje (Inserción del polímero, Confección y colocación de bolsillos, Colocación de marquilla y Unión de las tapas delantera y trasera con fileteadora), los tiempos de proceso están determinados por los posibles golpes al

23 NIEBEL B, Ingeniería Industrial. Métodos Tiempos y Movimientos. Editorial Alfaomega, 1996. p. 334.

24 INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO; Organización Internacional del Trabajo Ginebra, OIT; Editorial Limusa Noriega Editores; 4a edición.

49

polímero, que hacen que se tenga que volver a colocar la máquina en la posición adecuada. En el proceso de acabado (Unión y aseguramiento de cada una de las partes del estuche en fileteadora, Acabados semicirculares en máquina de codo y Colocación del cierre), se presentan en ocasiones errores en la colocación de la cremallera (cierre), esto hace que se deba deshacer la parte mal cosida y volverla a colocar de la manera correcta, variando en ocasiones los tiempos de proceso. El control de calidad (Revisión de imperfectos y Corrección de imperfectos), no tiene variaciones significativas, aunque la idea más optima es que no se deban corregir imperfectos. • Tipo de la muestra Las operaciones que se ven afectadas por variaciones importantes en su tiempo de operación se encuentran, en los procesos de corte, ensamblaje y acabado. El diseño requerido por el cliente, la posición inicial de la máquina, el desgaste propio de las herramientas, la capacidad de las máquinas entre otros factores, hacen que los tiempos en cada operación varíen significativamente para estas secciones. En el control de calidad, las variaciones en los tiempos de operación son menores, debido a que en los procesos anteriores se trata de eliminar cualquier imperfección del producto. • El tamaño de la muestra En el proceso que se desea llevar a cabo (fabricación de estuches), los operarios realizan cada una de las operaciones que componen los diferentes procesos, determinando así, la duración de cada uno, de acuerdo al progreso que se obtenga para llegar a las características deseadas para cada unidad. Se realiza entonces, un estudio de tiempos con cronómetro, como una técnica para establecer un estándar de tiempo asignado para cada tarea específica. 25 Se seleccionaron operarios gran habilidad, tiempo de trabajo y afinidad en cada operación, para obtener un desempeño normal en todo aspecto; que permita alcanzar los resultados adecuados. El método de trabajo que se empleará, requiere alta intervención del operario debido a las condiciones actuales de producción en la empresa.

25 NIEBEL B, Ingeniería Industrial. Métodos Tiempos y Movimientos. Editorial Alfaomega, 1996.

50

Para la toma de tiempos se empleó un cronómetro electrónico en método continuo, lo que permitió dar mayor precisión a la toma de registros. De la misma forma, la inclusión de elementos fuera de orden26 o elementos extraños27 fue mínima debido a la experiencia y pericia del personal piloto seleccionado. 3.4 Número de ciclos a estudiar En un pre-muestreo se tomaron 10 observaciones en cada proceso, para los cuales se halló el número de observaciones necesarias, estas se muestran a continuación.

2

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛=

xkstn

28 Donde t es el valor de la distribución t-Student, S es la desviación estándar de la pre-muestra, k es el error máximo y x es la media de la pre-muestra. De esta forma, el número de muestras apropiado, para cada elemento que presenta variación en el tiempo de su actividad, fue determinado como se muestra en el Anexo. (Ver Anexo 8) El establecimiento de therbligs fue fundamental para tomar registros apropiados con el fin de disminuir la variabilidad de los mismos. Posteriormente, se toman los registros para cada subproceso, de acuerdo al número de muestras obtenido y se determina su promedio, estableciendo así el tiempo representativo. Esto se hace igualmente teniendo en cuenta una calificación de actuación global para cada actividad. Los registros tomados para cada subproceso de acuerdo al cálculo anterior, se tomaron en varias muestras pequeñas en horarios y días diferentes para obtener una mejor estimación de la población. Igualmente este muestreo se hizo observando que en los últimos ciclos se fuese llegando a una estabilización de las lecturas, donde en varios casos no fue necesario completar el número de registros programado. (Ver Anexo 8)

26 Variaciones en la sucesión o secuencia de los elementos establecidos para cada operación. Por ejemplo, el olvido de un elemento en la operación por parte del operario. Esto no puede ser controlado por el operario.

27 Son los elementos que si pueden ser controlados por el operario. Por ejemplo, dejar el puesto por ir a beber agua, alguna interrupción del supervisor, etc.

28 INGENIERÍA INDUSTRIAL; Niebel, Benjamin W; Editorial Alfaomega; 11a edición.

51

3.5 Tiempo estándar

El tiempo estándar para una operación determinada, es el tiempo necesario para que un operario promedio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, realice las tareas asignadas. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.

Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un porcentaje variable más un porcentaje fijo; para las mujeres se usa un porcentaje fijo igual al 11% y para los hombres dicho porcentaje es igual al 9%. Por tanto, se tiene la expresión:

29

Para poder determinar el tiempo estándar de cada una de las operarias, fue necesario saber el porcentaje de suplementos variables de cada uno y de esta forma poder calcular el tiempo estándar. (Ver Anexo 9) Obteniendo el tiempo representativo promedio, aplicando posteriormente un rating factor y unos porcentajes de suplementos relativos a los esfuerzos que deben realizar las operarias, se establece entonces el tiempo estándar para cada elemento. Este es en síntesis lo que toma a un operario de tipo medio y entrenado; trabajando a un ritmo normal, realizar cada operación del método de producción. (Ver Anexo 9 y 10) 3.6 Capacidad de Producción Después de obtener los respectivos tiempos estándar para cada una de las operaciones del proceso, calculamos la capacidad de producción para un proceso continuo de la siguiente forma: Estuche con polímero Sumatoria TE 587,4868091 Segundos

Estuches 6,12779716 Por Hora

Estuches 49,02237728 Por Día

Estuches 1078,4923 Por Mes

29 INGENIERÍA INDUSTRIAL; Niebel, Benjamin W; Editorial Alfaomega; 11a edición.

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Estuche sin polímero Sumatoria TE 584,1656642 Segundos

Estuches 6,162635398 Por Hora

Estuches 49,30108318 Por Día

Estuches 1084,62383 Por Mes Para el estuche con polímero se tiene una demanda mensual aproximada de 517 (Ver Capitulo 3) y nuestra capacidad de producción de este tipo es aproximadamente de 1078 por mes, esto nos permitiría aumentar hasta en un 100% la producción sin necesidad de inversión en nueva maquinaria. Para el estuche económico se tiene una demanda presupuestada de 1233 estuches, según lo calculado, la línea de producto estaría cumpliendo con la demanda pero sin campo de trabajo ya que solo existe una diferencia aproximada de 18 estuches, de esta forma si la demanda lo requiere, se buscaría trasladar ordenes de pedido a la línea de producto del estuche con polímero, ya que fabricamos un poco más del doble por mes. 3.7 Maquinaria y equipos empleados La maquinaria y equipos que se emplearan, proceden casi desde los mismos inicios de la fábrica, aunque también se invertirá en nuevas tecnologías y equipos según sea el caso. El mantenimiento actual que se da a los equipos no es preventivo y regularmente se utilizan las partes de otras unidades para reparar las que se encuentran dañadas, con lo que se va deteriorando el equipo en general. Esta práctica hace que se tengan inconvenientes en el proceso, demorando la entrega de pedidos a tiempo.

3.7.1 MAQUINARIA • Maquina plana 1 aguja

Máquina mecánica de accionamiento por pedal que cose prendas de cualquier material mediante el accionamiento de una aguja. Tiene alimentación eléctrica y trabaja anclada a una mesa de confección. Tiene diferentes formas de acabado de cosido pero según los diseños de las prendas y las órdenes de pedido, se cambian las agujas y se varían las puntadas por minuto. El operario inserta los hilos a trabajar y los corta manualmente una vez se ha terminado el proceso de confección. Cada operario que utiliza esta máquina, recibe capacitación para su

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uso de los jefes de sección o del técnico de mantenimiento. La empresa cuenta con maquinas que oscilan entre 1 mes de uso hasta 10 años. Su precio varía según las funciones con las que cuente30 pero pueden costar desde $1.000.000 hasta $2.500.000. Algunas maquinas por su antigüedad no son tan eficientes pero todas están en buenas condiciones. • Fileteadora Máquina electrónica31 alimentada eléctricamente. Realiza los refuerzos de los respiraderos mediante bordado circular de estos. El operario acciona la maquina mediante accionamiento por pedal y este a su vez se encarga de proporcionar los hilos necesarios y de controlar la prenda sobre un soporte que hace parte de la máquina. Tiene una antigüedad de 5 años y la capacitación fue recibida por parte del técnico de instalación. Su precio es de $7.000.000. 3.8 Planta de Producción La planta de producción de Columbus y Cía. S.A. es una instalación que ha ido creciendo conforme han aumentado las necesidades de la producción sin tener en cuenta la optimización del uso del espacio. Ha contado con varias adiciones a partir de su instalación inicial hacia la década de los 50’s, la cual estaba destinada a la terminación de sombreros y campanas.

3.8.1 Tamaño de la planta La construcción cuenta con dos plantas, en donde la primera está destinada a las Secciones de Pelo, Campana y Tintura, el taller de mantenimiento, área de caldera y un punto de venta y museo, ocupando un área 1.412,54 m2. En la segunda planta se encuentra la Sección de Línea, empaque, tipografía y el área administrativa y ocupa un área de 1018, 54 m2. (Ver Anexo 11)

30 Las máquinas planas pueden proporcionar diferentes clases de puntadas, a esto se refiere con funciones.

31 Esta máquina es una bordadora pequeña.

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3.8.2 Localización Columbus y Cía. S.A. se encuentra en el barrio Ricaurte de Bogotá, aledaño a la zona industrial de Puente Aranda y el Centro de la Ciudad. Es un sector que goza de gran actividad industrial y económica, al mismo tiempo que posee importantes corredores como la carrera 30 y las calles 13 y 6.

3.8.3 Distribución Dentro de la distribución de la planta se aprecia (Ver Anexo 11), que existe un enfoque hacia la disposición por producto o taller de flujos debido a que los equipos están apostados de acuerdo al proceso que sigue el producto. Cada sección tiene su espacio particular, aunque algunos elementos de las Secciones de Campana y Tintura comparten espacio. 3.9 La Organización administrativa del proceso

3.9.1 Estructura Organizacional para la producción La Gerencia de Producción agrupa todas las secciones de proceso, las cuales cuentan con un responsable quien controla los inventarios y la programación de acuerdo a lo programado por la Gerencia. En el momento que se necesite lanzar una orden de producción, se pide al almacén que diligencie las boletas de producción que acompañarán al producto. Dentro del sistema de producción tipo Pull32 que maneja la empresa, cada sección toma las unidades del producto que necesite, con lo que la anterior debe iniciar su producción para completar sus inventarios. De esta forma, el líder de cada sección coordina su demanda con los demás líderes para garantizar la oportuna entrega de los materiales.

3.9.2 Recurso Humano Se cuenta con 46 empleados entre planta y administración. La mayoría se encuentra por contrato indefinido y poseen una alta experiencia en la empresa ya

32 Lógica del Justo a Tiempo donde la producción de una pieza se crea por la demanda real del producto.

55

que han laborado allí durante toda la vida; destacándose la permanencia de varios trabajadores ya pensionados. La otra parte del personal se encuentra por contrato a término definido y son ex empleados de la empresa. Estos contratos se están renovando cada 3 meses de acuerdo a las necesidades de producción.

3.9.3 Cambios Gerenciales Los cambios gerenciales que se llevaran a cabo, se enfocan en mejorar la manera de trabajar del personal implicado en el proceso, en el caso del jefe de producción, se le hará un incremento en su salario de 5%, ya que deberá manejar una nueva sección de productos. Se considera que un 5% es un valor significativo, es un porcentaje justo para el trabajo que tendrá que desarrollar el jefe de producción, además de tener en cuenta que la jornada laboral no se alargara, simplemente los pedidos, las rondas y la revisión en general de los procesos se realizara de manera más exhaustiva. Este incremento se discutió con el gerente de la empresa y se decidió otorgarlo a la persona que estuviera a cargo de la supervisión del proceso productivo de los estuches. En la nómina ingresaran dos nuevas operarias y un vendedor, a formar parte de este equipo de manufactura de los estuches, la secretaria de nomina, estará a cargo de realizar estos cambios. Se debe por lo tanto, aparte de pagar un salario acordado, pagar también todas las prestaciones sociales legales correspondientes. Por otra parte, se debe hacer un plan de ventas, en conjunto con el jefe de producción, de tal manera que la persona encargada de vender los estuches sencillos lo haga de la manera más eficiente y eficaz posible. A esta persona se le dará un incentivo sobre las ventas de $500 por estuche. 3.10 Centro de Costos Para el manejo de los costos en los que se incurre para la producción del estuche, se hace necesario hacer uso del sistema de información con el que actualmente cuenta la empresa. Columbus y Cía. S.A, maneja dos diferentes centros de costos, el de Fieltro y el de Tela. Por las características similares entre el proceso de elaboración del estuche y el de corte y confección del sombrero, que se encuentra dentro del centro de tela, se hará uso de este centro.

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El sombrero debe ser cortado, para darle la forma final, se le debe pegar la entretela, la cual da un mejor acabado y evita que la suciedad se adhiera al sombrero como tal, es decir es decir lo protege, posteriormente se deben coser las partes que sean necesarias, además de los adornos, finalmente se realiza una inspección y el sombrero terminado se empaca. A continuación se estipulan, cuáles de las operaciones de la elaboración del estuche se llevarán a cabo en cada una de las secciones del centro de costos de tela.

Cuadro 13. Centro de costos

FIELTROMezclas Paja Corte y Confección EstucheCampana Enlacado Corte XMultiroller Hormado Pegado Entretela XTintorería Adorno Costura XPrimer Hormaje Inspección Hormado y PlanchadoRazado y Corte Empaque AdornoAdorno Inspección XPlanchado e Inspección Empaque XEmpaque

TELA

Cento Tela

Pegado Entretela

EmpaqueEmpaque

Estuche

Unión de las tapasUnión y aseguramiento de partes

Acabados semicircularesColocación del cierre

Revisión de imperfectosCorrección de imperfectos

Corte

Costura

Inspección

Marcación de moldesCorte de tela

Inserción del polímeroConfección y colocación de bolsillos

Colocación de marquilla

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4. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 4.1 Introducción En este capítulo se presenta la evaluación económica del proyecto de acuerdo a la situación actual de la empresa y las indicaciones presentadas en el método de producción, de esta manera poder determinar la viabilidad del proyecto. 4.2 Costos de producción del proyecto De acuerdo a lo establecido en la investigación de mercados, se van a producir estuches de línea económica y por el diseño propuesto.

Cuadro 14. Costos MP33

Estuche con polímero Estuche económico

MP Unidad Consumo por unidad

Costo MP

unidad Consumo

por unidad Costo

MP unidad

TOTAL

Tela Metros 0,25 m^2 4.838 0,0087 m^2 2.413 7.251 Broches Cantidad 2 broches 40 2 broches 40 80

Cremallera Cantidad 1 Cremallera 50 1 Cremallera 50 100 Polímero Metros 0,0225 m^2 444 - - 444

Total - 5.372 - 2.503 7.875 4.3 Costos Mano de Obra Para la cantidad de personal requerido en la fabricación de los estuches (ver capitulo 4) se tiene los siguientes costos

Cuadro 15. Costos Mano de Obra

Tipo contrato

Numero trabajadores

Sueldo promedio

Nomina mensual

Temporal 2 993.800 1.987.600 Temporal proyecto 1 496.900 496.900

Total 3 993.800 2.484.500

33 Todos los costos están en pesos colombianos.

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4.4 Gastos de Administración

Cuadro 16. Costos Indirectos de Fabricación

Concepto Costo/mes % consumo Gastos Servicios (Energía) 3.500.000 2% 70.000

Depreciación 2.820.000 5% 141.000 Gastos generales

de planta (mantenimiento)

2.850.000 2% 57.000

Seguros 1.600.000 15.5% 248.000 TOTAL 516.000

El porcentaje adicional que completa los costos indirectos de fabricación comprende a todas las secciones en el proceso de fabricación de sombreros que lleva acabo la empresa, en sus secciones pelo, campana, tintura y línea; los servicios administrativos y las áreas de almacenamiento. Para finalizar, tenemos los costos de producción resumidos así:

Cuadro 17. Resumen costos

Tipo Materia Prima Mano de Obra Gastos

Con polímero 5.372 1.490.700 516.000 Económico 2.503 TOTAL 7.875 1.490.700 516.000

4.5 Utilidad del sistema propuesto La producción que se va a generar con el proyecto es de 1.750 unidades, para las cuales tenemos de estuche económico 1233 y para el estuche con polímero 517, por lo tanto, la distribución de unidades del proyecto para su producción es:

59

Cuadro 18. Distribución unidades del proyecto

Participación Unidades Económico 70% 1233

Con polímero 30% 517 4.6 Costos Fijos y Variables Los costos variables se determinan en relación a la producción de un producto que nunca se ha trabajado en la empresa, por lo tanto hacen referencia a los costos de materia prima, en cuanto a los costos fijos tenemos que al montar la nueva línea de producción solo se requiere la contratación de un distribuidor que se va a encargar de la venta del estuche en versión económica, ya que existe personal en la empresa subutilizado y puede realizar las operaciones requeridas para la fabricación del estuche. Por esto, los costos quedan distribuidos de la siguiente manera:

Cuadro 19. Costos Variables

Tipo Costo MP (tela) por unidad

Costo MP (broches) por

unidad

Costo MP (cremallera) por unidad

Costo MP (Polímero)

por unidad

Con polímero 4.838 40 50 444 Económico 2.413 40 50 -

Cuadro 20. Costos MO

Tipo

contrato Numero

trabajadoresSueldo

promedio Nomina mensual

Temporal 2 993.800 1.987.600 Temporal proyecto 1 496.900 496.900

Total 3 993.800 2.484.500

Para nuestros niveles de producción, tenemos que nuestros costos fijos y variables son:

60

Cuadro 21. Costos variables por unidad

Costos Variable

Costos Fijos (MOD + Gastos)

Económico 2.503 2.006.700 Con polímero 5.372

Cuadro 22. Costos Variables y Fijos del proyecto

Tipo Unidades Costos Variables Costos Fijos

Económico 1.233 3.086.199 1.404.690 Con polímero 517 2.777.324 602.010

TOTAL 1.750 5.863.523 2.006.700

Teniendo el precio de venta (Ver Capítulo 2) calculamos el margen de contribución para cada tipo de estuche, así:

Cuadro 23. Margen de contribución

Tipo Unidades Costo Unitario Precio Margen de ContribuciónEconómico 1.233 2.503 15.000 12.497

Con polímero 517 5.372 25.000 19.628

Como vemos, el margen de contribución tanto para el estuche tipo económico y para el estuche con polímero nos permiten cubrir los gastos (1.627 y 3881 respectivamente)

Ahora procedemos a calcular la utilidad bruta del proyecto, incluyendo los costos fijos unitarios:

Cuadro 24. Utilidad Proyecto

Tipo Unidades Costo Unitario Precio Margen de Contribución Utilidad

Económico 1.233 4.130 15.000 10.870 13.402.710Con polímero 517 9.253 25.000 15.747 8.141.199

UTILIDAD TOTAL (MES) 21.543.909UTILIDAD TOTAL (AÑO) 258.526.908

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4.6.1 Punto de Equilibrio Para calcular el punto de equilibrio en el cual la empresa no tenga perdidas ni ganancias, procedemos a usar el margen de contribución calculado a partir de los costos totales de producción, y así tenemos:

Cuadro 25. Punto de equilibrio del proyecto

Tipo Costos Fijos

Margen de Contribución

Punto de Equilibrio

Económico 1.404.690 10.870 129 Con polímero 602.010 15.747 38

TOTAL 167

Como se observa, se necesita producir 167 estuches para no tener pérdidas, esta es una cifra baja ya que sólo corresponde al 10,5% de la demanda mensual pronosticada. (Ver Capítulo 2)

4.7 Inversión para el proyecto

A continuación se determina la inversión necesaria para el proyecto para los dos últimos trimestres del 2009 y para el año 2010 y 2011.

Cuadro 26. Inversión requerida para llevar acabo el proyecto

2009 2010 2011 Trimestre 3 4

Costos Fijos 6.020.100 6.020.100 25.043.616 24.802.812 Costos variables 17.590.569 17.590.569 73.176.767 72.473.144

Inversión 23.610.669 23.610.669 98.220.383 97.275.956 Inversión 2009 47.221.338

Para la proyección de los años posteriores, se tiene en cuenta la proyección de la inflación hecha por el DANE34, de esta manera se determina la inversión que tiene que realizar durante el año 2009 y sus 2 años siguientes.

34 www.dane.com.co 2010 - 4%, 2011 - 3%

62

4.8 Flujo Neto de Caja

La evaluación del proyecto comprende los periodos desde Agosto a Octubre de 2009, considerando Julio como el mes donde se realiza la inversión, a continuación se determina el flujo neto de caja

Cuadro 27. Flujo de caja neto

Mes Ago-09 Sep-09 Oct-09 Periodo 2 3 4 Ventas 31.420.000 31.420.000 31.420.000 Costos Totales 7.870.223 7.870.223 7.870.223

Utilidad antes de impuestos 23.549.777 23.549.777 23.549.777

Impuestos 150.000 150.000 150.000 Utilidad

después de impuestos

23.399.777 23.399.777 23.399.777

Depreciación 141.000 141.000 141.000 Flujo de

Producción 23.540.777 23.540.777 23.540.777

Vemos que es el mismo flujo para todos los periodos ya que las ventas se analizan como si fueran las mismas durante los periodos a analizar, ahora calculamos el flujo de inversión:

Cuadro 28. Flujo de inversión

Mes Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Periodo 0 1 2 3

Compra de Tela $21.905.900,00 $0,00 $0,00 $0,00

Compra Polímero $918.192,00

Costos Fijos $2.006.700,00 $2.006.700,00 $2.006.700,00 Inv. Prod. en

Proceso $0,00

Imprevistos $0,00 Flujo de

inversiones $22.824.092,00 $2.006.700,00 $2.006.700,00 $2.006.700,00

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Ahora se calcula el flujo de caja neto:

Cuadro 29. Cálculo flujo neto

Mes Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Periodo 0 1 2 3 Flujo de

producción $0,00 $23.540.777,00 $23.540.777,00 $23.540.777,00

Flujo de inversiones $22.824.092,00 $2.006.700,00 $2.006.700,00 $2.006.700,00

Flujo neto de caja -$22.824.092,00 $21.534.077,00 $21.534.077,00 $21.534.077,00

Se observa que el flujo de caja neto para el primer mes es negativo ya que se realizan las compras de materiales para la producción de los próximos 3 meses, para los siguientes tres meses el flujo se aumenta notoriamente y es el mismo ya que se considera la misma cantidad de ventas mensuales.

4.9 Indicadores Financieros

Tasa de descuento efectiva anual (DTF) 7.09%

Tasa de descuento efectiva mensual 0.00572%

Valor Presente Neto $45.002.039,72

TIR 81%

La tasa usada para descontar los flujos del proyecto fue la DTF efectiva anual vigente de mayo 4 a mayo 1035, como el proyecto va a ser para evaluarse mensualmente, la tasa es llevada a términos efectivos mensuales. Esta tasa es ideal para realizar la evaluación del proyecto ya que permite evaluar los depósitos a término fijo a 90 días.

Luego se descuentan los flujos de caja del proyecto a la tasa de descuento calculada, y con esto obtenemos un valor presente neto (VPN).

35 Banco de la republica - www.banrep.gov.co

64

Adicional, se calcula la TIR del proyecto, la cual después de los cálculos obtuvimos que es aproximadamente 81%, esto nos indica que la empresa tendría que tener una inversión u otro proyecto alterno que rente al menos en un 81% para que el proyecto evaluado no sea rentable.

Con la crisis de la economía actual y con la situación actual de la empresa, se confirma que el proyecto es rentable y permite que Columbus y Cia S.A monte un proyecto conveniente a su línea de producto.

4.10 Conclusiones Evaluación Económica

La empresa debe realizar únicamente inversión en cuanto a materia prima, ya que cuenta con la mano de obra necesaria para realizar las modificaciones en la producción planteadas a lo largo del proyecto.

Según el costeo que se realizo al evaluar el proyecto, se determino un

punto de equilibrio de 167 unidades, lo cual es una cantidad muy baja para la demanda pronosticada en la investigación de mercados.

Para el producto económico y con polímero se tiene un margen de

contribución de 10.870 y 15.747 respectivamente, esto es aproximadamente un 69% para el estuche tipo económico, y un 62% para el estuche con polímero.

Según el análisis realizado, tendría que suceder un cambio en los flujos de

caja drástico, para que el proyecto no sea rentable para Columbus y Cía. S.A.

Columbus y Cía. S.A. encuentra una buena alternativa para ingresar a

nuevos mercados con una buena alternativa, generando buenos beneficios a corto y largo plazo.

65

5. CONCLUSIONES

El método de producción propuesto destaca la utilización del personal que trabaja actualmente en la empresa, todos los tiempos y elementos necesarios para realizar un análisis de métodos que permiten determinar el tiempo estándar.

Todo el método propuesto está basado en una investigación de mercados, que permitió determinar las necesidades de los docentes en la prestación de sus servicios.

A partir de la investigación de mercados, se proponen diseños para cada

tipo de estuche, este diseño fue propuesto y corregido a base de opiniones generadas por docentes los cuales hicieron propuestas de cambio al diseño inicial.

Toda la información recolectada del producto es desconocida para la

empresa, ya que este producto promueve los análisis de nuevos mercados por parte de la empresa buscando aumentar sus utilidades.

Se diseñó un método de producción totalmente diferente a la línea actual de

producto en Columbus y Cía. S.A que le permitirá el ingreso a nuevos mercados, con un producto innovador e inexistente en el mercado.

La realización de dos tipos de estuche permitió abarcar mucho más el

mercado meta que definimos, y de esta forma poder generar muchas más opciones para el cliente tanto en diseño como en precio de venta.

La selección de materiales adecuados para la producción del producto,

hace que si es necesario cambios tanto en materia prima como en diseño para mejorar su calidad, la utilidad no cambie de manera drástica y pueda mantenerse a un nivel alto para beneficio de la empresa.

Se diseño un centro de costos que permitiera la inclusión dentro del actual sistema de información existente en la empresa, de esta manera se pudiera tener mucho más control sobre el proceso y todos los costos en los que se incurre durante su fabricación.

66

Se determinaron los cambios necesarios para poder controlar el nuevo proceso, analizando cambios de personal y las necesidades generadas al montar el nuevo proceso productivo.

Se evaluó la viabilidad económica del proyecto, se obtuvo una tasa interna de retorno del 81% y un valor presente neto de $ 45.200.039,72 teniendo en cuenta una inversión realizada un mes antes del inicio.

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6. BIBLIOGRAFÍA CHASE R, AQUILANO N, JACOBS F.R, Administración de Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios. Editorial Irwin McGraw-Hill, 2001. COLUMBUS Y CÍA S.A. Estadísticas y Proyecciones de Ventas. 2002. NIEBEL B, Ingeniería Industrial. Métodos Tiempos y Movimientos. Editorial Alfaomega, 1996. KINNEAR TAYLOR. Investigación de mercados. Mc Graw Hill, 1999. Organización Internacional del Trabajo, OIT. El Estudio del Trabajo, Editorial Limusa, 2001. POPE J. Investigación de Mercados. Editorial Norma, 1984.

Información Estadística del DANE – Personal docente en básica secundaria media - superior Páginas en Internet: www.dane.gov.co www.economia.gob.mx www.paginasamarillas.com/columbus.htm http://www.acovedi.org.co/venta-directa/ http://www.geocities.com/gilberto-rojas/index35.html

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7. ANEXOS Anexo 1. Balance General

2008 2007 2006

ACTIVOACTIVO CORRIENTEACTIVO DISPONIBLECAJA 2.596 1.074 6.389 BANCOS 23.714 12.949 21.996 CUENTAS DE AHORROS 54 415 8 TOTAL ACTIVO DISPONIBLE 26.364 14.438 28.393

CUENTAS POR COBRARCLIENTES 327.166 453.926 173.787 ANTICIPOS Y AVANCES 1.753 2.362 19.612 PROVISIONES CLIENTES 95.504 - 59.749 - 60.329 - TOTAL CUENTAS POR COBRAR 233.415 396.539 292.403

INVENTARIOSMATERIAS PRIMAS 126.854 173.215 70.153 PRODUCTOS EN PROCESO 305.245 287.418 306.974 PRODUCTOS TERMINADOS 189.620 200.029 227.155 MERCANCIA NO FABRICADA 9.392 4.139 5.661 MATERIALES Y ACCESORIOS 3.109 2.400 4.299 EMPAQUES 1.398 4.482 1.460 INVENTARIOS EN TRANSITO 4.022 - - PROVISION DE INVENTARIOS 27.376 - 27.376 - 27.376 - TOTAL INVENTARIOS 612.264 644.307 588.326

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 872.043 1.055.284 915.445

ACTIVOS FIJOSPROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOMAQUINARIA Y EQUIPOS 458.098 439.527 421.580 MUEBLES Y ENSERES 38.316 38.046 38.046 EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIÓN 33.384 33.384 28.193 DEPRECIACIÓN ACUMULADA 411.000 - 396.370 - 382.955 - TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 118.798 114.587 104.864

TOTAL ACTIVOS FIJOS 118.798 114.587 104.864

OTROS ACTIVOSANTICIPOS DE IMPUESTOS 27.205 108.780 29.534 DEUDORES VARIOS 500 - 347 INTANGIBLES 169.154 180.940 194.696 VALORIZACIONES 1.114.651 1.114.651 1.114.651 TOTAL OTROS ACTIVOS 1.311.510 1.404.371 1.339.228

ACTIVOS DIFERIDOSCARGOS DIFERIDOS 153.858 - - TOTAL DIFERIDOS 153.858 - -

TOTAL ACTIVOS 2.456.209 2.574.242 2.359.537

PASIVOPASIVO CORRIENTEPRESTAMOS PARTICULARES 1.035 2.035 47.665 PROVEEDORES NACIONALES 25.797 28.987 34.049 PROVEEDORES DEL EXTERIOR 93.592 85.511 1.958 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 81.477 45.165 22.903 RETENCION EN LA FUENTE 2.687 20.421 10.687 IMPUESTO A LAS VENTAS RETENIDO 767 1.924 - IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO 189 290 100 RETENCIONES Y APORTES NOMINA 11.672 13.328 10.651 ACREEDORES VARIOS 67.592 11.283 14.751 IMPUESTOS 9.075 229.671 54.879 OBLIGACIONES LABORALES 63.859 60.605 34.335 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 4.084 - - INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO 409.545 375.954 412.519 PASIVOS POR REESTRUCTURACIÓN 60.000 - 70.608 TOTAL PASIVO CORRIENTE 831.371 875.174 715.105 PASIVO A LARGO PLAZOPASIVOS POR REESTRUCTURACIÓN 1.520.663 1.408.861 1.518.770 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 1.520.663 1.408.861 1.518.770

OTROS PASIVOSPARA CONTINGECIAS LABORALES 3.015 3.015 3.109 TOTAL OTROS PASIVOS 3.015 3.015 3.109

TOTAL PASIVO 2.355.049 2.287.050 2.236.984

PATRIMONIOCAPITAL SOCIAL 210.000 210.000 210.000 SUPERAVIT DE CAPITAL 95.025 95.025 95.025 RESERVAS - - 28.898 REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 55.625 55.625 55.625 RESULTADO DEL EJERCICIO 186.032 - 164.638 87.586 - RESULTADO EJERCICIOS ANTERIORES 1.188.109 - 1.352.747 - 1.294.059 - SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 1.114.651 1.114.651 1.114.651 TOTAL PATRIMONIO 101.160 287.192 122.554

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.456.209 2.574.242 2.359.538

COLUMBUS Y CIA S.A. EN REESTRUCTURACIÓNBALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2008-2007-2006

(COL $ 000)

69

Anexo 2. Encuesta

Encuesta para determinar necesidades en la prestación de servicios de los profesores

Sexo: M____ F_____

1. ¿Qué implementos necesita para sus clases?

• Marcador Borrable ____ • Borrador ____ • Tiza ____ • Memoria USB ____ • Calculadora ____ • Apuntador Láser ____ • Gafas ____ • Otros ____ ¿Cuáles?__________________________

2. ¿Qué utiliza normalmente para transportar los implementos que emplea en sus clases?

3. ¿Qué inconvenientes tiene al portar sus elementos de clase?

4. ¿Estaría interesado en comprar un estuche que le ayude a portar sus elementos de clase? Si su respuesta es afirmativa, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este objeto?

5. ¿Qué características debería tener el estuche?

• Lavable ___ • Tamaño pequeño (Bolsillo de una camisa) ___ • Tamaño Mediano (Bolsillo de un pantalón masculino)___ • Color ¿Cuáles?_________ • Resistente ___ • Cierre de alta seguridad _ • Cierre de baja seguridad _

70

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A DOCENTES Sexo

Sexo

Masculino 81

Femenino 69

Mascul ino54%

Femenino46%

Mas cul i no

Femenino

1. ¿Qué implementos necesita para sus clases?

ELEMENTO CANTIDAD Marcador Borrable 99

Borrador 96 tiza 2 USB 89

calculadora 33 Laser 46 Gafas 10 Esfero 100

71

borrador20%

usb19%

laser10%

esfero21%

Marcador borrable21%

tiza0%calculadora

7%

gafas2%

Ma rcador borrable

borrador

ti za

us b

ca l cu l a dora

l a s e r

ga fa s

es fe ro

2. ¿Qué utiliza normalmente para transportar los implementos que

emplea en sus clases?

ELEMENTO CANTIDAD Nada 1

manual 35 maletín 49 bolso 27

cartuchera 12 carpetas 2

manual28%

maletin38%

bolso21%

cartuchera10%

carpetas2%

Nada1%

Nada

manua l

ma le ti n

bol s o

ca rtuche ra

ca rpeta s

72

¿Otros?

Videos Computador limpiador manos libros bisturí regla Carpeta Sello CD Palm/cel Tijeras

1 25 1 58 1 1 10 2 1 2 2

Computador24%

libros55%

Carpeta10%

bisturi1%

CD1%

Tijeras2%

Sello2%

Palm/cel2%

regla1%

videos1%

limpiador manos1%

videos

Computador

l impiador manos

l i bros

bi s turi

regla

Ca rpe ta

Se l lo

CD

Pa lm/ce l

Ti je ra s

3. ¿Qué inconvenientes tiene al portar sus elementos de clase?

Problema Cantidad Maniobrabilidad 59

larga distancia 10

Perdida elementos 46

peso 75

suciedad 7

Volumen 70

73

peso28%

Volumen26%

suciedad3%

Perdida elementos

17%

Maniobrabilidad

22% larga distancia4%

Maniobrabi l i da d

l a rga di s tanci a

Perdidae lementospeso

s uciedad

4. Precio dispuesto a pagar

Total Precio Cantidad

5000-10000 6 10000-15000 93 20000-30000 4

<30000 4 SIN PRECIO 13

NO 12 NO IMPORTA 18

74

4%

61%3%

3%

9%

8%12% 5000-10000

10000-15000

20000-30000

<30000

SIN PRECIO

NO

NO IMPORTA

5. ¿Qué características debería tener el estuche?

Lavable pequeño mediano resistencia Seguridad Alta

Seguridad Baja

53 17 66 73 25 31

Lavable20%

mediano25%

res istencia28%

Seguridad Alta9%

Seguridad Baja12%

pequeño6%

La vable

pequeño

mediano

res i s tenci a

SeguridadAl ta

Color

75

Negro Café Vino tinto

Azul oscuro Gris Rojo Oscuros

59 3 1 34 3 2 86

Negro31%

Azul oscuro18%

Oscuros45%

café2%

Vino tinto0.5%Gris

2%Rojo0.5%

Negro

Ca fé

Vino ti nto

Azul os curo

Gri s

Rojo

Os curos

76

Anexo 3. Diseño Producto

Estuche con polímero

77

Estuche sin polímero

78

Anexo 4. Análisis de sensibilidad

% Cambio Ventas Utilidad Utilidad (%) MO Utilidad Utilidad

(%) MP Utilidad Utilidad (%)

50% 47130000 42435700 35,06% 2.235.000 26.131.400 -2,22% 3.806.400 26.123.600 -2,25% 40% 43988000 39293700 25,06% 2.086.000 26.280.400 -1,67% 3.552.640 26.377.360 -1,30% 30% 40846000 36151700 15,06% 1.937.000 26.429.400 -1,11% 3.298.880 26.631.120 -0,35% 20% 37704000 33009700 5,06% 1.788.000 26.578.400 -0,55% 3.045.120 26.884.880 0,60% 10% 34562000 29867700 -4,94% 1.639.000 26.727.400 0,01% 2.791.360 27.138.640 1,55% 0% 31420000 26725700 -14,94% 1.490.000 26.876.400 0,56% 2.537.600 27.392.400 2,49%

-10% 28278000 23583700 -24,94% 1.341.000 27.025.400 1,12% 2.283.840 27.646.160 3,44% -20% 25136000 20441700 -34,94% 1.192.000 27.174.400 1,68% 2.030.080 27.899.920 4,39% -30% 21994000 17299700 -44,94% 1.043.000 27.323.400 2,24% 1.776.320 28.153.680 5,34% -40% 18852000 14157700 -54,94% 894.000 27.472.400 2,79% 1.522.560 28.407.440 6,29% -50% 15710000 11015700 -64,94% 745.000 27.621.400 3,35% 1.268.800 28.661.200 7,24%

79

Anexo 5 Diagrama de flujo

Diagrama de flujo de proceso Resumen

Empresa: Columbus y Cia. S.A Sim.

Actual Propuesto Diferencia Proceso: Producción de estuche para docentes No. Tiemp. Dist. No. Tiem. Dist. No. Tiem. Dist.Diagramó: Hernán Santana – Laura Montes 9 1619 Fecha: Mayo de 2009 3 300

Revisó y aprobó: 0 0 Fecha: 1 480 Método: Ac tual __ Propuesto X 0 0 Hombre __ Material X Hoja 1/2 Total 13 2399

Observaciones: Los tiempos presentados en este diagrama se encuentran en segundos.No. Actividad Tiempo Distancia Eliminar Combinar Cambio Observaciones

1 Transportar la tela a la sección de corte 480 50 2 Marcar molde sobre tela 300

3 Cortar tela 260 4 Inserción polímero 110 5 Confección y colocación de bolsillos 210 6 Colocar Marquilla 95

7 Unión de Tapas 205 8 Inspección 60 9 Unión y aseguramiento partes 130

10 Acabados Semic irculares 200

11 Inspección 60 12 Colocación de Cierre 30 13 Inspección Final 120

80

Diagrama de flujo de proceso Resumen

Empresa: Columbus y Cia. S.A Sim.

Actual Propuesto Diferencia Proceso: Producción de estuche para docentes 2 No. Tiemp. Dist. No. Tiem. Dist. No. Tiem. Dist.Diagramó: Hernán Santana – Laura Montes 7 1259 Fecha: Mayo de 2009 3 290

Revisó y aprobó: 0 0 Fecha: 1 480 Método: Ac tual __ Propuesto X 0 0 Hombre __ Material X Hoja 1/2 Total 11 2029

Observaciones: Los tiempos presentados en este diagrama se encuentran en segundos.No. Actividad Tiempo Distancia Eliminar Combinar Cambio Observaciones

1 Transportar la tela a la sección de corte 480 50 2 Marcar molde sobre tela 300

3 Cortar tela 2604 Confección y colocación de bolsillos 210 5 Colocar Marquilla 95 6 Unión de Tapas 205

7 Inspección 608 Unión y aseguramiento partes 130 9 Inspección 60

10 Colocación de Cierre 30

11 Inspección Final 120

81

Anexo 6. Diagrama de recorrido

Up

Mesa

Fileteadoras Fileteadoras

Máquinas planas Máquinas planas Máquinas planas

123

4 - 6 4 - 67 7

8 89 9

10 1011 1112 1213 13

DIAGRAMA DE OPERACIONES

EMPRESA: Columbus y Cia. S.A

Proceso: Producción de estuche para docentesDiagramo: Hernán Santana – Laura Montes Fecha: Mayo de 2009Aprobó:Método : actual: Propuesto: X

RESUMEN

Actividad Num Tiempo(s) Num Tiempo TiempoNum

total 11 2029

7

3

1

1259

290

480

ACTIVIDAD

82

Anexo 7. Análisis de la Operación

a. Estuche con polímero



Proceso: Producción de estuche para docentesDiagramo: Hernán Santana – Laura Montes Fecha: Mayo de 2009Aprobó:Método : actual: Propuesto: X

RESUMEN

Activi-dad num Tiem-

po(h) Num Tiempo TiempoNum

total 12 1919

9

3

0

1619

300

ACTIVIDAD

Marcar molde sobre tela

Cortar tela

Inserción polímero

Confección y colocación de bolsillos

Colocar Marquilla

Unión de Tapas

Inspección

Unión y aseguramiento partes

Acabados Semicirculares

Inspección

Colocación de Cierre

InspecciónFinal

83

b. Estuche sin polímero



Proceso: Producción de estuche para docentes 2Diagramo: Hernán Santana – Laura Montes Fecha: Mayo de 2009Aprobó:Método : actual: Propuesto: X

RESUMEN

Activi-dad num Tiem-

po(s) Num Tiempo TiempoNum

total 10 1549

7

3

0

1259

290

ACTIVIDAD

Marcar molde sobre tela

Cortar tela

Confección y colocación de bolsillos

Colocar Marquilla

Unión de Tapas

Inspección

Unión y aseguramiento partes

Inspección

Colocación de Cierre

Inspección Final

84

Anexo 8. Ciclos y muestra

1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12

1 215 238 1,05 1,8 0,84 1,65 1,23 1,44 0,25 0,78 0,132 202 265 0,78 1,66 0,8 1,63 1,1 1,85 0,24 0,8 0,133 233 269 1,12 1,71 0,77 2,05 1,08 1,66 0,2 0,86 0,144 208 302 1,03 2,01 0,79 2 1,13 1,43 0,23 0,9 0,15 216 236 1,15 2,04 0,81 1,89 1,12 1,5 0,21 0,89 0,116 235 253 1 1,78 0,78 2,03 1,15 1,9 0,22 0,78 0,127 212 261 1,09 1,69 0,83 2,01 1,3 1,7 0,2 0,87 0,138 225 268 0,93 1,51 1,03 1,95 1,07 1,33 0,24 0,88 0,129 203 281 1,01 1,62 0,71 1,78 1,28 1,56 0,23 0,93 0,1410 231 223 1,03 1,77 0,81 2,12 1,16 1,6 0,28 0,95 0,13

N Premuestra 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Media 218 259,6 1,019 1,759 0,817 1,911 1,162 1,597 0,23 0,864 0,125

Desviacion E. 12,30 23,22 0,10 0,16 0,08 0,17 0,08 0,18 0,02 0,06 0,01T‐Student 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262 2,262

Revisión

Corrección

Unión de las tapas

Unión y asegurami

ento Acaba

dos

semicircu

lares

Cierre

Marcación

de

Molde

s

Corte de

tela

Inserción

del

polím

ero Confección

y colocación de bolsil los

Colocación de marquilla

85

Anexo 9. Tiempo Estándar

Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Tiempo Promedio TEE Frecuencia EE Tiempo Normal Tiempo EstándarMarcación de Moldes 283 252 243 245 257 232 232 264 253 380 286 279 241 263 251 230 241,700 138,30 0,06 250,344 315,433125RF 90% 110% 110% 110% 100% 110% 110% 90% 110% 100% 90% 90% 110% 90% 110% 110%

Corte de Tela 219 217 202 225 223 222 229 212,714 1 212,714 261,6385714RF 100% 110% 110% 90% 90% 90% 90%

Inserción de Polímero 1,10 0,85 1,02 0,97 0,79 1,17 1,13 1,20 1,19 1,16 0,98 5,03 0,81 1,15 0,77 1,02 1,20 0,99 0,79 1,10 1,13 1,14 0,959 4,07 0,05 1,144 1,372832157RF 90% 100% 90% 110% 110% 110% 110% 100% 110% 110% 110% 100% 100% 90% 90% 110% 100% 100% 100% 110% 90% 100%

Confección y colocación de bolsillos 1,8 1,6 1,53 2,02 1,4 1,2 1,54 2,03 1 0,8 1,55 2,04 1,06 1,4 1,56 2,05 2 1,5 1,591 1 1,591 1,9096RF 90% 110% 90% 100% 110% 110% 110% 110% 90% 90% 100% 90% 90% 90% 100% 90% 100% 90%

Colocación de Marquilla 0,830 0,770 1,030 0,780 0,850 0,960 1,000 0,950 0,790 0,970 0,920 0,85 0,87 0,92 0,97 0,79 0,99 0,90 0,96 0,84 1,03 0,846 1 0,846 1,014807429RF 1% 110% 90% 110% 100% 90% 90% 100% 110% 90% 90% 100% 100% 100% 90% 110% 90% 100% 100% 110% 90%

Unión de Tapas 2 1,86 2,04 1,78 1,84 2,02 1,8 1,76 1,99 2,01 1,75 1,7 1,8 1,96 1,69 1,77 1,859 1 1,859 2,342655RF 100% 100% 110% 90% 100% 90% 110% 100% 90% 90% 110% 100% 110% 110% 100% 90%

Unión y Aseguramiento 1,17 1,13 1,2 1,17 1,16 1,19 1,08 1,23 1,16 1,22 1,157 1 1,157 1,411052RF 100% 110% 90% 100% 100% 100% 110% 90% 100% 90%

Acabados Semicirculares 1,76 1,72 1,77 1,74 1,63 1,52 1,66 1,84 1,45 1,5 1,61 1,75 1,61 1,74 1,81 1,74 1,64 1,51 1,61 1,49 1,68 4,5 1,84 1,59 1,63 1,52 1,67 1,513 2,99 0,04 1,624 1,948312757RF 90% 100% 90% 90% 100% 110% 100% 90% 110% 110% 100% 90% 100% 90% 90% 90% 100% 110% 100% 110% 100% 110% 90% 110% 100% 110% 100%

Cierre 0,23 0,27 0,21 0,21 0,25 0,22 0,25 0,2 0,24 0,22 0,21 0,22 0,22 3,12 0,27 0,21 0,26 0,25 0,2 0,23 0,22 0,27 0,24 0,220 2,90 0,04 0,347 0,415853308RF 100% 110% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 110% 100% 90% 100% 90% 100% 90% 110% 110%

Sumatoria 587,4868091 SegundosEstuches 6,12779716 Por HoraEstuches 49,02237728 Por DíaEstuches 1078,4923 Por Mes

Tiempo Observado

86

Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Tiempo Promedio TEE Frecuencia EE Tiempo Normal Tiempo EstándarMarcación de Moldes 283 252 243 245 257 232 232 264 253 380 286 279 241 263 251 230 241,700 138,30 0,06 250,344 315,433125RF 90% 110% 110% 110% 100% 110% 110% 90% 110% 100% 90% 90% 110% 90% 110% 110%

Corte de Tela 219 217 202 225 223 222 229 212,714 1 212,714 261,6385714RF 100% 110% 110% 90% 90% 90% 90%

Confección y colocación de bolsillos 1,8 1,6 1,53 2,02 1,4 1,2 1,54 2,03 1 0,8 1,55 2,04 1,06 1,4 1,56 2,05 2 1,5 1,591 1 1,591 1,9096RF 90% 110% 90% 100% 110% 110% 110% 110% 90% 90% 100% 90% 90% 90% 100% 90% 100% 90%

Colocación de Marquilla 0,830 0,770 1,030 0,780 0,850 0,960 1,000 0,950 0,790 0,970 0,920 0,85 0,87 0,92 0,97 0,79 0,99 0,90 0,96 0,84 1,03 0,846 1 0,846 1,014807429RF 1% 110% 90% 110% 100% 90% 90% 100% 110% 90% 90% 100% 100% 100% 90% 110% 90% 100% 100% 110% 90%

Unión de Tapas 2 1,86 2,04 1,78 1,84 2,02 1,8 1,76 1,99 2,01 1,75 1,7 1,8 1,96 1,69 1,77 1,859 1 1,859 2,342655RF 100% 100% 110% 90% 100% 90% 110% 100% 90% 90% 110% 100% 110% 110% 100% 90%

Unión y Aseguramiento 1,17 1,13 1,2 1,17 1,16 1,19 1,08 1,23 1,16 1,22 1,157 1 1,157 1,411052RF 100% 110% 90% 100% 100% 100% 110% 90% 100% 90%

Cierre 0,23 0,27 0,21 0,21 0,25 0,22 0,25 0,2 0,24 0,22 0,21 0,22 0,22 3,12 0,27 0,21 0,26 0,25 0,2 0,23 0,22 0,27 0,24 0,220 2,90 0,043478261 0,347 0,415853308RF 100% 110% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 110% 100% 90% 100% 90% 100% 90% 110% 110%

Sumatoria T 584,1656642 SegundosEstuches 6,162635398 Por HoraEstuches 49,30108318 Por DíaEstuches 1084,62383 Por Mes

87

Anexo 10. Suplementos

Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor

Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11%

1. Estar de pie 2% 1. Estar de pie 2% 1. Estar de pie 0% 1. Estar de pie 0% 1. Estar de pie 0%

2. Pos ición Normal 2% 2. Pos ición Normal 0% 2. Pos ición Normal 0% 2. Pos ición Normal 0% 2. Pos ición Normal 0%

3. Empleo de Fuerza

4%3. Empleo de Fuerza

4% 3. Empleo de Fuerza



0%

4. Alumbrado Deficiente

0%4. Alumbrado Deficiente

0% 4. Alumbrado Deficiente



0%

5.Condiciones Atmosferi cas

0%5.Condiciones Atmosfericas

0% 5.Condiciones Atmosfericas

0% 5.Condiciones Atmosferi cas


0%

6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estri cta 2%

7. Nivel de ruido 0% 7. Nivel de ruido 2% 7. Nivel de ruido 0% 7. Nivel de ruido 0% 7. Nivel de ruido 0%

8.Esfuerzo Menta l 4% 8.Es fuerzo Menta l 1% 8.Es fuerzo Mental 4% 8.Es fuerzo Menta l 4% 8.Es fuerzo Menta l 4%

9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1%

10. Tedio 0% 10. Tedio 0% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2%

Total 26% Total 23% Total 20% Total 20% Total 20%

Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor

Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11%

1. Estar de pie 2% 1. Estar de pie 0% 1. Estar de pie 0% 1. Estar de pie 0%

2. Pos ición Normal 2% 2. Pos ición Normal 0% 2. Pos ición Normal 0% 2. Pos ición Normal 0%

3. Empleo de Fuerza

4%3. Empleo de Fuerza



0%





0%

5.Condiciones Atmosferi cas



0% 5.Condiciones Atmosferi cas

0%

6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2% 6. Atención Estricta 2%

7. Nivel de ruido 0% 7. Nivel de ruido 2% 7. Nivel de ruido 0% 7. Nivel de ruido 0%

8.Esfuerzo Menta l 4% 8.Es fuerzo Menta l 4% 8.Es fuerzo Mental 4% 8.Es fuerzo Menta l 4%

9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1%

10. Tedio 0% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2%

Total 26% Total 22% Total 20% Total 20%

Colocación de Marquilla

Unión de Tapas

Marcación de Moldes Corte de Tela Inserción de Polímero Bolsillos

Acabados Semicirculares CierreUnión y Aseguramiento

88

Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor

Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11%

1. Estar de pie 2%1. Estar depie

2% 1. Estar depie

0% 1. Estar depie

0%

2. Pos ición Normal 2%2. Pos iciónNormal

0% 2. Pos iciónNormal


0%

3. Empleo de Fuerza 4%3. Empleo de Fuerza



0%





0%

5.Condiciones Atmosfericas




0%

6. Atención Estricta 2%6. AtenciónEstri cta

2% 6. AtenciónEstricta

2% 6. AtenciónEstri cta

2%

7. Nivel de ruido 0%7. Nivel deruido

2% 7. Nivel deruido

0% 7. Nivel deruido

0%

8.Esfuerzo Menta l 4%8.Es fuerzo Mental

1% 8.Es fuerzo Mental

4% 8.Es fuerzo Menta l

4%

9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1%

10. Tedio 0% 10. Tedio 0% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2%

Total 26% Total 23% Total 20% Total 20%

Suplemento Valor Suplemento Valor Suplemento Valor

Bás ico 11% Bás ico 11% Bás ico 11%

1. Estar de pie 2%1. Estar depie

0% 1. Estar depie

0%

2. Pos ición Normal 2%2. Pos iciónNormal


0%

3. Empleo de Fuerza 4%3. Empleo de Fuerza


0%




0%

5.Condiciones Atmosfericas



0%

6. Atención Estricta 2%6. AtenciónEstri cta

2% 6. AtenciónEstricta

2%

7. Nivel de ruido 0%7. Nivel deruido

2% 7. Nivel deruido

0%

8.Esfuerzo Menta l 4%8.Es fuerzo Mental

4% 8.Es fuerzo Mental

4%

9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1% 9. Monotonía 1%

10. Tedio 0% 10. Tedio 2% 10. Tedio 2%

Total 26% Total 22% Total 20%

Marcación de Moldes Corte de Tela Bolsillos Colocación de Marquilla

Unión de Tapas nión y Aseguramien Cierre

89

Anexo 11. Plano Planta

90

Multiruller

CENTRiFUGA

l J D I MUl TIRUllER

I J l J L JD DDl J

MUlTIRUllER

l J B ~ID

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