Protocolo de Investigacion Carlos Patiño

8/16/2019 Protocolo de Investigacion Carlos Patiño

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Protocolo de Investigación de Seminario 1

Análisis y propuesta para la mejora en la cadena de Suministro y control de

inventarios en la empresa IARCSA

Dr. Gibrán Rivera González

Patiño Martínez Carlos Ernesto

03 de Enero del 2016


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Capítulo 1

ContenidoCapítulo 1 ................................................................................................................................................................................... 2

Capítulo 2 ................................................................................................................................................................................... 3

Introducción .......................................................................................................................................................................... 4

Planteamiento del problema................................................................................................................................................. 5

Justificación ...................................................................................................................................................................... 6

Alcances de la investigación ............................................................................................................................................. 8

Capítulo 3 ................................................................................................................................................................................... 8

Relevancia ........................................................................................................................................................................ 8

Pregunta de investigación ..................................................................................................................................................... 8

Objetivo General ................................................................................................................................................................... 9

Objetivos específicos ........................................................................................................................................................ 9Capítulo 4 ................................................................................................................................................................................... 9

Marco teórico ........................................................................................................................................................................ 9

Cadena de suministro ....................................................................................................................................................... 9

Planeación y producción de la cadena de suministro ..................................................................................................... 10

ERP ................................................................................................................................................................................. 17

Capítulo 5 ................................................................................................................................................................................. 22

Metodología ........................................................................................................................................................................ 22

Tipo de investigación ...................................................................................................................................................... 22

Método de recolección de datos .................................................................................................................................... 23

Análisis de datos ............................................................................................................................................................. 23

Capítulo 6 ................................................................................................................................................................................. 25

Cronograma del proyecto ................................................................................................................................................... 25

Sección 7 .................................................................................................................................................................................. 26

Resultados Esperados ......................................................................................................................................................... 26

Posibles limitaciones ...................................................................................................................................................... 26

Capítulo 8 ................................................................................................................................................................................. 26

Índice tentativo de la tesis .................................................................................................................................................. 26

.....................................................................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

Capítulo 9 .....................................................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

Referencias .......................................................................................................................................................................... 27


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Índice de Figuras y tablas

Ilustración 1…………………………………………………………………………………………………….5

Ilustración 2…………………………………………………………………………………………………….5

Ilustración 3…………………………………………………………………………………………………….6

Ilustración 4…………………………………………………………………………………………………….6

Ilustración 5…………………………………………………………………………………………………….6

Ilustración 6……………………………………………………………………………………………………10

Ilustración 7……………………………………………………………………………………………………14

Ilustración 8……………………………………………………………………………………………………25

Ilustración 9……………………………………………………………………………………………………26

Tabla 1…………………………………………………………………………………………………………13

Tabla 2…………………………………………………………………………………………………………14

Tabla 3…………………………………………………………………………………………………………25


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Capítulo 2

IntroducciónEl dinamismo en el mercado actual y un mundo sin fronteras hace que las empresas seenfrenten a grandes mercados globales, así como la nueva competencia que surge cadaaño. Los procesos de toma de decisiones están requiriendo diferentes horizontes

temporales y dispersiones geográficas, como la empresa en cuestión “IARCSA”, que seenfrenta a empresas de gran tamaño ya que sus clientes son de clases mundial, la cadenade suministros es uno de los ámbitos más importantes actualmente porque su práctica nospermite mejorar los procesos internos para satisfacer al mercado y tener un balance tantointerno y externo con los clientes, esto ayuda a siempre tener una buena competitividaddentro del mercado automotriz, el cual es uno de los más competidos y a la vez másexigentes en cuanto a calidad y seguridad. En consecuencia, las decisiones requierencambios rápidos en relación con el desarrollo de productos, los flujos de materiales,planificación de la producción y la programación, que esto está dentro de la misma cadenade suministros, dentro de la cadena se propone que las empresas deben integrar todas sus

áreas o eslabones existentes, o sea no deben de verse como entes independientes. En elpresente trabajo se planea analizar y proponer una solución para el suministro en la cadenade suministro en la empresa IARCSA.

La empresa IARCSA se dedica a fabricar diferentes partes automotrices tales comosoportes para motor, mediante diferentes técnicas de manufactura, como inyección, moldeo,torneado, fresado, y demás prácticas de manufactura convencional. La empresa nació en1972, fundada por Don Reginio Cruz, inicio con una prensa de compresión y solo fabricando25 piezas diarias, hoy en día cuenta con 4 plantas, y produce más de 3 millones de piezas alaño, teniendo a clientes importantes como American Axle, ZF, Audi, GM, Molten, Dana, paralas piezas originales y además de piezas de refacción para tiendas de autoservicio.

Adler (1999) dice que los gerentes deben elegir entre diseños de organización adecuadas alas rutinas, tareas repetitivas y esas que se adapten a lo no rutinario, tareas innovadorasdentro de la cadena de suministro. Sin embargo, la rivalidad tan competitiva intensifica uncrecimiento de un número de empresas que están tratando de mejorar simultáneamente laeficiencia y dimensiones de flexibilidad relacionados.(Adler, Goldoftas, & Levine, 1999) Estose enfoca principalmente ya sea en algoritmos complejo o el diseño de softwares o laadquisición de los que ya están comprobados que funcionan adecuadamente, que es partede lo que se sugiere en el presente trabajo, ya que se tiene una mayor certeza ya que estácomprobado que tiene una mayor precisión en cuanto a las funciones de análisis,planeación, pronósticos e implementación de acciones correctivas. Pero Nelson dice lo

siguiente: las capacidades de organización que están siendo replicadas en proveedoresconsisten en una jerarquía de rutinas practicadas que sean coherentes (Nelson, 1991, p.68).'Rutinas' dentro de la cadena de suministro se refieren en general a la forma de hacer lascosas en una organización, y puede incluir no sólo las rutinas técnicas bien especificados,sino también "las disposiciones relativamente constantes y heurísticas estratégicos queconforman el enfoque de una empresa a los problemas no rutinarios que enfrenta. Habráque tomar entonces en cuenta diferentes rutinas y algoritmos predeterminados para podercomparar todos los pros y las contras.


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El capítulo 1 vemos los temas y subtemas principales del protocolo, en el capítulo 2 se entraen el marco contextual, como la parte de introducción, el planteamiento del problema, la

justificación, los alcances de la investigación, en el capítulo 3 se muestra la relevancia, lapregunta de investigación el objetivo general y los objetivos específicos, en el capítulo 4 esel marco teórico consultado, en el capítulo 5 la metodología de la investigación, en el 6°capítulo se presenta un cronograma a lo largo de los dos años de la maestría, el séptimo

capítulo se plantean los resultados esperados y las posibles limitaciones, en el capítulo 8 semuestra un índice tentativo de la tesis a tercer nivel y en el capítulo 9 las referencias ybibliografía utilizadas.

Planteamiento del problemaSe identificó en la empresa IARCSA, el siguiente problema: no se tiene una planeaciónadecuada, tanto de materiales como de la demanda, se derivan 3 situaciones en particular:no hay una adecuada identificación de los materiales, por ejemplo algunos tubos y láminasno están correctamente identificados, muchas veces se confunden y se trabajan con otrosmateriales, así mismo en el almacén se han tenido problemas por la confusión de algunaspiezas que parecen iguales y se han mandado erróneamente algunos productos finales alcliente, demasiados atrasos en la entrega del producto final con el cliente, ya que ha habidomuchos reclamos e incluso PRR´s (multas) de gran costos para la empresa, en los últimos 3meses se han presentado cargos bastante altos y lo más grave su planeación de lademanda y de materiales es muy deficiente, no se tiene un programa de producciónadecuado, por lo que no se sabe cuándo pedir materiales y se atrasa toda la producción, aveces se ha tenido que pedir prorrogas de tiempo y trabajar tiempo extra para terminar deproducir, pero es por el retraso de materiales. Estas situaciones se presentan en especial ala parte más vendida, que es el 0452-0 para ellos y que es un soporte de motor

Otro factor que hace aún más difícil poder tener un manejo adecuado de la cadena de

suministro, es que son 5 plantas pero no se encuentran centralizadas, aunque todas esténen la misma delegación, están separadas, y se tienen que realizar varios viajes interplantas.Como se ve en el mapa aquí están las diferentes plantas:

Canela #350 esta la primera:

La segunda se encuentra en canela 375 (imagen2):Ilustración 1


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La otra que es la planta de hules está en Canela 379:

Ilustración 3

Y por último, la planta de herrajes, troquelados, soldadura esta en cafetal 189:

Ilustración 4

Todas las plantas están en Iztacalco, en la colonia Granjas México

JustificaciónDebido a la gran competencia en la rama automotriz y la reducción de ventas en los últimosaños, se tiene que mejorar la calidad en los servicios del cliente, entregando en tiempo yforma los productos con mejor calidad, e internamente para aumentar las ventas y losingresos económicos, para sustentar esta afirmación, hay algunos casos como el deFirestone la cual tuvo muchos problemas con los clientes en especial con Ford, debido a lareducción de la calidad de los neumáticos que la empresa producía, debido a su vez a ladisminución del tiempo dedicado a la manufactura de cada llanta. Esta aceleración de laproducción ocasionó los defectos en los neumáticos (Monteagudo, 2011), el caso deBachoco que por una mala planificación, y sobre producción, tuvieronventas muy bajas no calculaban con anterioridad la demanda (ITMEX,2004)

Ilustración 5


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El control debe estar en todos los almacenes, este incluye el de materia prima, si no hayuna buena organización, se tendrá un desperdicio de materiales, podría pasar como explicael ingeniero Estévez en su trabajo practico del 2011 y su Problema fue: en una empresa deplástico en Toluca, se cuestionó acerca de la manera en que se administra la materia primay se encontró que la empresa no lleva ningún control, la forma en que organizan el almacénde materia prima es por pedidos provocando que si se tiene alguna cancelación y la materia

prima ha sido comprada esta se almacena indefinidamente y no se tiene conocimientopreciso de las cantidades invertidas y pérdidas.

Esto se debió a un mal manejo de almacén y de Materia prima, un completo desorden(imagen 5), no hay identificación de materiales. (Esteves Alcazar, 2011)

Una parte muy importante en el manejo de la cadena de suministro es el de la seguridad ehigiene, ya que sin ellas no hay un trabajo digno, no hay motivación y lo más importante nohay una seguridad para el trabajador, se pierden certificaciones, los clientes se van, y hayun atraso considerable en la producción, por no tener orden, el Ingeniero Díaz realizó unainvestigación similar y su Problema lo describe exactamente como la forma de pensar de su

servidor: La investigación fue en la empresa de metales “la Marquesa” en el estado deMéxico. No se tienen delimitadas las áreas, no hay flujo de materiales, no puede ser buenala producción si no hay un orden por cada familia de materiales que se tiene. (Díaz, 2001).En IARCSA AL recorrer las áreas se observó que no hay pasillos delimitados y que existenlugares en las que no es posible pasar y debido a que no están organizados los materialesobstruyen las salidas de emergencia, las zonas destinadas a instalaciones eléctricas, zonasde prevención y seguridad como son las zonas de los extintores y por tanto esto provocaque en caso de una emergencia como un incendio el material no permitirá que lostrabajadores de esta área salgan de manera rápida y segura o que no se apague el fuegocon los extintores que están obstruidos por los jumbos o costales de materia prima.

Uno de los motivos de que una empresa no pueda tener un buen flujo de materiales es porno tener identificados cada uno de los elementos que se tienen, precisamente, uno de losobjetivos de la administración de la cadena de suministro es el de la planeación,identificación de todas las partes involucradas, tanto de materiales como de documentos yde infraestructura, algo similar sucedió en la empresa GUARDIAN, este es uno de los

jugadores más importantes en la industria del vidrio a nivel mundial. En 2004 construye unanueva planta productora de vidrio plano en Querétaro, en la zona industrial El Marqués.GUARDIAN requería del servicio de un Operador Logístico, que se hiciera cargo de suproceso de embarques de producto terminado a nivel nacional. Con una demanda variable yaltos picos esporádicos se requería de una solución que fuera flexible, segura y de costo

rentable. La situación aquí fue que hubo una mala planeación de embarques, sindocumentación y sin Identificación de las áreas, poca delimitación de las áreas deproducción. (ITMEX, 2004), y este es precisamente lo que puede suceder en IARCSA, lasempresas que no controlan su planeación, están destinadas al fracaso.

Lo que se tiene que buscar siempre es la calidad, siempre hacer las cosas en tiempo yforma, si no se tiene una buena planeación y control de la calidad, se perderán muchosclientes, un ejemplo es de la empresa Platform como parte del corporativo Platform Corp.


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Frecuentemente durante el 2006 hubo conflictos con los clientes en cuanto a devolucionesde calidad, existencias de inventario, incumplimiento en las fechas de entrega, entrega porparcialidades y paros de máquina. (Leon Corte, 2009). Ya que no se puede trabajar sincalidad en la cadena de suministro.

Alcances de la investigación

Se pretende analizar y proponer una solución, para mejorar la cadena de suministro dentrode la empresa IARCSA, mediante el estudio de los diferentes factores que afectan lacadena, tales como la planeación, los pedidos, los inventarios entre otros.

Capítulo 3

RelevanciaEl problema indica que no hay un buen flujo de materiales, se puede ver tanto en la entregade los clientes como en el atraso de la producción, esto es desde los proveedores, no se

entrega a tiempo el material, además se ha encontrado que no hay una buena planeaciónde materiales, y por ende casi la mayor parte de los materiales no se entrega a tiempo, estorepresenta un grave atraso en la producción, esto conlleva a no tener las entregas con elcliente en tiempo y forma, pero lo más grave es que esto se traduce en multas y undesprestigio con el mismo cliente. Se ha venido observando que se fuerza mucho a laproducción, tratan de producir más rápido y sin una medida, esto ocasiona que el productono salga como se espera o no pasen ciertos estándares de calidad que se tienenestablecidos, y en resumen estos serían rechazos por parte del cliente, y es precisamenteaquí es donde entra la administración de la cadena de suministro, Beamon, (1998) dice losiguiente: Una cadena de suministro puede definirse como un proceso integrado en el queun número de diversas entidades empresariales, proveedores, fabricantes, distribuidores y

minoristas de trabajar juntos en un esfuerzo para: adquirir materias primas, convertir estasmaterias primas en productos finales especificados, y entregar estos definitiva productos alos minoristas. Esta cadena se ha caracterizado tradicionalmente por un flujo hacia adelantede los materiales y un flujo hacia atrás de la información. Que es lo que se busca, conformarun todo dentro de la empresa, unir todo lo que esta aparte, “Hooper et al. (2001) señaló alLean manufacturing como una evolución del proceso de flexibilidad organizativa con unenfoque en el cliente y en el producto, que se origina la Compañía Agile. La agilidad es lacapacidad del sistema para adaptarse fácilmente a la producción de diferentes productos y /o diferentes cantidades de un mismo producto. Esto implica el cambio rápido a un costoreducido. Un sistema con total agilidad significa un cambio instantáneo, sin costo. Unsistema con agilidad total podría producir productos de personalización en masa.”(Alves,Dinis Carvalho, & Sousa, 2012).

Pregunta de investigación¿Qué solución se puede proponer para mejorar la cadena de suministro dentro de laempresa IARCSA?


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Objetivo GeneralDiagnosticar y proponer un diseño para la mejora de la cadena de suministro en la empresaIARCSA: cadena de suministro sincronizada mediante diferentes metodologías de cadenade suministro.

Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual de la cadena de suministro.

Determinar cuáles son los factores que deben mejorarse para mejorar la eficiencia, laeficacia y la efectividad.

Determinar cuáles son los indicadores que permitirán medir la efectividad de la propuestaplanteada.

Planificar las estrategias de mitigación basándose en los datos históricos, tales comoventas, entregas de proveedores, cumplimiento con programa de producción, las bases dedatos que se tienen en producción, compras y ventas.

Recopilar la información en un punto centralizado, donde los demás puedan consultarlafácilmente. Estos datos permitirán encontrar formas de reducir los riesgos a los que seenfrenta cuando se produce un retraso, se empezara por el almacén e inventarios: donde seanalizara la capacidad máxima en el almacén y las reservas de inventario.

Proponer un sistema de inventarios de seguridad, si bien muchas empresas recibensuministros “justo a tiempo” para la producción, tipo de gestión de la cadena de suministroes óptimo para reducir los gastos generales, es vital disponer de suministros adicionalespara casos de emergencia.

Capítulo 4

Marco teórico

Cadena de suministro“La cadena de suministro es el punto clave para la integración en el proceso de negocios,desde los proveedores hasta que el producto llegue a manos del consumidor, final, elproveedor de productos, servicios e información agregan valor a los consumidores “(Stock yLambert, 2001)

Aunque es muy corta esta definición, nos explica que es esencialmente la SPM, y es en

realidad lo que queremos cumplir, que el producto llegue en tiempo y forma al cliente, porotra parte y la definición que es un poco más teórica y puede que esté un poco mejorexplicada es la de Richard Chase(2009), ya que la define como la ciencia que se dedica aldiseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y losservicios primarios de una empresa. La SCM, al igual que el marketing y las finanzas, es uncampo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidadesadministrativas.(Chase, 2009). Pero aquí hay algo que no menciona y creo que es muy


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importante, que se tienen que ver el conjunto de un todo para que funcione mejor, todas lasactividades deben de tener el mismo peso y trabajar en conjunto, Ballou lo describe de lasiguiente manera y es a que yo considero mejor, ya que dice lo siguiente: La administraciónde la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y estratégica de lasfunciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funcionesempresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que

participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo delas empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.(Ballou, 2004), ytambién lo plasma en un modelo grafico (imagen 1) que lo explica de mejor manera:

Planeación y producción de la cadena de suministro

Planeación y pronósticosLa planeación es de suma importancia para la organización, ya que nos permite generar unpanorama a futuro, para saber qué es lo que debemos de producir y cuanto, Ballou dice quedebe ser muy preciso, ya que dependemos mucho de esta para llevar a cabo una correctasatisfacción de los objetivos Internos. La planeación y el control de las actividades delogística y de la cadena de suministros requieren estimados precisos de los volúmenes deproducto y de servicio que serán manejados por la cadena de suministros. Estos estimadosde ordinario se presentan en la forma de pronósticos y predicciones.(Ballou, 2004)

El sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en laforma correcta, conecta a todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos

pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta delperdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistemacontable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Losbeneficios potenciales son considerables. Tan sólo los ahorros en el envío redundante de lainformación le pueden ahorrar a una compañía millones de dólares al año. Sin embargo, elvalor real se encuentra en las nuevas formas en que una compañía puede hacer negocios.Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para


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desempeñar los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rápidadisponibilidad de la información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevasformas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERPson complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos. (Chase, 2009)

La definición de pronósticos con la que concuerdo más es la de Chase (2009), ya que como

él lo plantea al igual que yo es que para mí es la predicción de lo que sucederá con lasventas existentes de los productos en una empresa utilizando un enfoque multifuncional,incluyendo tanto factores externos como internos. Chase nos da un panorama más amplio,ya que él lo clasifica de la siguiente manera: El pronóstico se puede clasificar en cuatro tiposbásicos: cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación. Lastécnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones.

El análisis de series de tiempo se basa en la idea de que es posible utilizar informaciónrelacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La informaciónanterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales ocíclicas, y se describe en la sección siguiente. El pronóstico causal, que se analiza utilizando

la técnica de la regresión lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factorsubyacente en el ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado delpronóstico manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico. El pronósticode los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que proporciona los datosde entrada para la planeación y control de todas las áreas funcionales, incluyendo logística,marketing, producción y finanzas. Los niveles de demanda y su programación afectan engran medida los niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura generaldel negocio. La compañía USAID, dice que Cada área funcional tiene sus propiosproblemas especiales de pronóstico. Los pronósticos en logística se relacionan con lanaturaleza espacial así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y sualeatoriedad.(Usaid, 2011).

Creo que la elección de algún método o modelo para pronosticar o planear, no se tiene quetomar a la ligera, ya que es una de las áreas más importantes, las características másimportantes a la hora de elegir un método, que a mi parecer son más sensatas son las queenuncio Richard B. Chase él dice que el modelo de pronóstico que una empresa debeutilizar depende de:

1. El horizonte de tiempo que se va a pronosticar.

2. La disponibilidad de los datos.

3. La precisión requerida.4. El tamaño del presupuesto de pronóstico.

5. La disponibilidad de personal calificado.(Chase, 2009)

Planeación de requerimiento de materialesTodos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea untrabajo difícil para el programador. Aunque el plan total proporciona un marco general


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operativo, el programador tiene que especificar exactamente qué se va a producir. Primeropara no tener problemas desde la raíz, se tiene que trabajar con los proveedores, mipensamiento es que desde un principio se debe de trabajar una buena relación con ellos, enel estudio de Sako (2004), la cual él nos dice como Toyota empezó a trabajar con susproveedores.

La filosofía de compras de Toyota Motor Corporation está consagrado en las normas que seestablecen de compras: "una vez nominado como proveedores de Toyota, que deben sertratados como parte de Toyota (como plantas de rama). Aquí nos explica detalladamente:

“Al igual que el OMCD, el Departamento de Compras se basó también en los modosbilaterales y multilaterales de desarrollo de proveedores. En el modo multilateral, elDepartamento ha estado a cargo de la asociación de proveedores, Kyohokai, que, a pesarde su membresía en constante expansión, sigue siendo un foro para comunicar y compartirinformación en la comunidad de proveedores. Llevan a cabo seminarios regulares,reuniones de grupos de estudio, cursos de formación, exposiciones y presentaciones de loslogros de los miembros en diversos asuntos, incluyendo el costo, calidad, entrega y

desarrollo.”(Sako, 2004)

Comparado con esto en otro estudio igual en Toyota Dyer y Noeboka nos dicen que se tieneque trabajar desde el capital humano y con firmeza, lo cual es también muy importante. “Elsistema de Producción Toyota se centra en la eliminación de residuos, y se le atribuye lacreación de un conjunto de herramientas y procedimientos, como Kanban, el cambio dematriz rápida y automatización. La asistencia individual es buena siempre estamosbuscando resultados rápidos. Cuando los beneficios de un proveedor se han desplomado derepente, o cuando un proveedor no está al día con el lanzamiento de un nuevo modelo,enviamos en nuestros expertos capacitados y decirle a todo el mundo para ver en silencio.Pero esto a corto plazo, pero profunda, la intervención requiere una enorme cantidad de

recursos de nuestra parte. Lo más probable es que no, los proveedores sienten que hanmejorado, haciendo lo que se les dice, pero no entiendo por qué, y las cosas llegan a su fincuando los expertos se van a casa. Por el contrario, Jishuken es bueno para el desarrollo yla formación de las personas, tanto a los proveedores y al Toyota. La fortaleza del sistemade producción de Toyota se encuentra en la creación de la mayor cantidad de personas quepueden aplicar y poner en práctica el TPS por su cuenta como sea posible”. Jishuken es loque le llaman ellos al mejoramiento de sus propios proveedores, y para mi es algo en cuentaa considerar, si no hay algo de presión por parte de la empresa no podremos tener nuestrosmateriales en tiempo y forma. (Dyer & Nobeoka, 2000)

Técnicas cualitativas de pronóstico

Son técnicas que no se guían a través de números, por lo que no parecería tener tantarelevancia en este trabajo, pero aun así es importante saber que no se pueden descartar, yaque son un gran apoyo también para saber qué tan buena será su venta tendrá un nuevoproducto, el impacto de las nuevas tecnologías e incluso el cambio en algunas reglas opolíticas gubernamentales, Ballou (2004) nos dice que los métodos cualitativos utilizan el

juicio, la intuición, las encuestas o técnicas comparativas para generar estimadoscuantitativos acerca del futuro. La naturaleza no científica de los métodos los hace difíciles


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de estandarizar y de validar su precisión. Por lo que obviamente no son muy confiables.(Ballou, 2004)

Richard Chase nos dice que son muy subjetivas de juicio, que solo están basadas enestimados y opiniones, por lo que en corto plazo no es muy conveniente, sin embargo paralanzar nuevos productos o innovación se tienen que utilizar. Estoy de acuerdo con ambos

autores, en el siguiente cuadro (Tabla1) podremos apreciar las más útiles y las másutilizadas:

cumulativas Deriva un pronóstico a través de la compilación de las entradas de aquellos que se encuentran al final de la jerarquy que tratan con lo que se pronostica. Por ejemplo, un pronóstico general de las ventas se puede derivar combinanlas entradas de cada uno de los vendedores que están más cerca de su territorio.

nvestigación demercado

Se utiliza para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas, etc.) con el fin de comprobar hipótesis acerdel mercado. Por lo general, se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.

rupos de consenso Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusión en grupo produzca mejores pronósticos que cualquierindividuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.

nalogía histórica Relaciona lo pronosticado con un artículo similar. Es importante al planear nuevos productos en los que lasproyecciones se pueden derivar mediante el uso del historial de un producto similar

Método de Delfos Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y formula un cuestionarionuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto, existe un proceso de aprendizaje para el grupo mientras recibeinformación nueva y no existe ninguna influencia por la presión del grupo o individuos dominantes.

elphi Un panel de expertos es interrogado mediante una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas a uncuestionario se utilizan para producir el segundo cuestionario. De esta forma, cualquier información disponible paraunos expertos y no para otros, es transmitida a estos últimos, lo que permite que todos los expertos tengan accesotoda la información para el pronóstico. Esta técnica elimina el efecto de tendencia moderna de la opinión mayoritari

ronostico visionario Profecía en que se utilizan perspectivas personales, juicios y, en la medida de lo posible, hechos acerca de distintoescenarios futuros. Se caracteriza por conjeturas subjetivas e imaginación; en general, los métodos utilizados no socientíficos.

Técnicas de series de tiemposLos modelos de pronósticos de series de tiempo tratan de predecir el futuro con base en lainformación pasada, o sea con los datos reales que se tienen en la empresa,

“Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y las variaciones detendencia y estacionales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyecciónde esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo.

La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pasado, al menosen gran parte.”(Ballou, 2004)

Chase clasifica los mejores modelos y cuando es mejor ocuparlos (imagen2):


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Ilustración 7

Imagen 2 (Chase, 2009)

El más recomendado por los autores es el de Regresión lineal, así como el análisis deregresión múltiple y la suavización exponencial con tendencia, Ya que los datos no sonestacionarios, y se pueden añadir más variables como temporadas y tendencias. Estoy de

acuerdo, ya que con datos estacionarios no se puede calcular una buena demanda.

Técnicas causales Aquí se podría explicar que el servicio "causa" las ventas. Ronald Ballou la define como lapremisa básica sobre la que se construyen los métodos causales para pronósticos es que el

nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionadas. Trata deentender el sistema subyacente y que rodea al elemento que se va a pronosticar, En la tabla2 se muestran las principales técnicas causales

nálisis de regresión Similar al método de los mínimos cuadrados en las series de tiempo, pero puedecontener diversas variables. La base es que el pronóstico se desarrolla por laocurrencia de otros eventos.

Modelos econométricos Intentos por describir algún sector de la economía mediante una serie de ecuacioneinterdependientes.

Modelos de entrada/salida Se enfoca en las ventas de cada industria a otros gobiernos y empresas. Indica loscambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a los

cambios en las compras por parte de otra industria.

Modelos de entrada/salida económicos Los modelos econométricos y modelos de entrada-salida en ocasiones se combinapara el pronóstico. El modelo de entrada-salida se utiliza para proporcionartendencias a largo plazo para el modelo econométrico. También estabiliza el modeeconométrico.

rincipales indicadores Estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie a pronosticar, peroantes que ésta, como un incremento- to en el precio de la gasolina que indica una


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baja futura en la venta de autos grandes.

nálisis especial El método intenta descomponer una serie de tiempo en sus componentesfundamentales, denominados espectro. Estos componentes son representadosmediante curvas geométricas seno-coseno. Al volver a reunir estos componentes sgenera una expresión matemática que puede utilizarse para pronósticos.

Técnicas de simulaciónEstos modelos a mi parecer son los más confiables, tienen la ventaja de la tecnología y sonlos más rápidos, pero son los más caros y se necesita capacitación en toda la empresa porlo cual se hacen más costosos, Chase (2009) dice que son modelos dinámicos, casi siemprepor computadora, que permiten al encargado de las proyecciones hacer suposicionesacerca de las variables internas y el ambiente externo en el modelo. Dependiendo de lasvariables en el modelo, el encargado de los pronósticos puede hacer preguntas como: ¿Quésucedería con mi pronóstico si el precio aumentara 10%? ¿Qué efecto tendría una recesiónnacional leve sobre mi pronóstico? Aunque este podría ser el óptimo, habrá que ser

estudiado para ver si se puede implementar. Los más famosos son SAP, ORACLE, SAS,EPICORE, entre otros.

Técnica cuantitativa, modelo a dos nivelesEl siguiente modelo, es usado por varios autores, en caso de no implementar un software serecomienda. Considere la posibilidad de una cadena de suministro de un producto con nminoristas que se encuentran en las proximidades. Esta proximidad geográfica permite a losminoristas para ser reabastecido por un solo proveedor (que puede ser el centro dedistribución de un distribuidor o un mayorista o un almacén de mercado de un fabricante) enun solo viaje sola entrega. Esta proximidad también nos permite asumir que los tiempos detránsito inter minorista son insignificantes. Suponemos que el tiempo de espera de

transporte desde el proveedor al distribuidor, L, es una constante. El proveedor se repone deuna fuente exógena con amplia oferta, sujeta a un plazo de ejecución determinista, L0.Suponemos que cada envío desde el proveedor hasta el minorista (s) tiene que ser artículosQ. Se impone la restricción, ya que es mucho más costoso para los proveedores paramanejar órdenes de menos unidades. La demanda que enfrenta minorista i, i = 1, 2,..., n, esde Poisson con media λi. Demandas incumplidas están atrasadas. En minorista i, cadaunidad de pedido pendiente y el inventario disponible costará q i y hi, respectivamente, porunidad de tiempo. Más Definimos:

λ = λ1 +…+ λn.

Di (T) = Demanda enfrentada por el minorista i durante un período de unidades de tiempo T,y

D (T) = D1 (T) +…+Dn (T).

El proveedor sigue a una revisión continua (Q0, R0) política de inventario, donde tanto Q0 yR0 son múltiplos enteros de Q, y donde R0 se establece para lograr algún objetivodeterminado servicio α, se define como la probabilidad de ningún pedido pendiente.


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Modelo 1: Conjunto / Coordinado Sistemas Reposición

Se sugiere la siguiente política de reposición conjunta: Una posición de inventario objetivose establece para cada uno de los minoristas. Deje S i ser el nuevo pedido de hasta alposición de inventario minorista i. Como las demandas llegan a los minoristas, lasposiciones de inventario en los minoristas caen por debajo de sus respectivos objetivos.

Cuando las demandas acumuladas más de todos los minoristas alcanzan el tamaño camiónQ, entonces una orden se emitió al proveedor para reponer los minoristas y restaurarlos asus respectivos niveles objetivo. Sea IPi (t) sea la posición de inventario (a la mano, más deorden inventario menos pedidos pendientes) del distribuidor i en el tiempo t, y IP R (t) = IP1 (t)+….+ IPn (t). Además, dejaremos a SR = S1 + ··· + Sn. Nuestra política de reposición acontinuación que, cuando IPR (t) cae a SR-Q, una orden de reabastecimiento y reposición seexpide a recaudar IPi (t) a Si, i = 1,2,…, n.

Esto también implica que IPR (t) se restaura a SR.

Bajo del proveedor (Q0,R0) la política, siempre que las demandas totales de los minoristas

han acumulado hasta unidades Q0, un orden correspondiente de unidades Q0 se emitiría alproveedor externo, y la posición de inventario con el proveedor sería restaurado de nuevo aQ0 + R0. Por lo tanto, aunque el proveedor está operando bajo un (Q0, R0) Políticainstalación acciones, el flujo de material de la cadena de suministro es idéntica a aquella enla que el proveedor está operando bajo un (Q0, S) Política escalón acciones, donde S = SR +Q0 + R0 representa el orden de puesta al apuntar para el stock escalón del proveedor.

Dejar que IP (t) sea la posición de inventario escalón en el nivel del proveedor en elmomento t. Claramente, IP (t) = IPR (t) + IP0 (t). Deje IP sea la variable aleatoria con unadistribución dada por la distribución en estado estacionario de IP (t). Es fácil ver que IP sedistribuye uniformemente en [S - Q0 + 1,...., S]. Definir IL a ser el nivel de estado

estacionario inventario escalón del proveedor, es decir, el inventario con el proveedor y losminoristas más inventario en tránsito hacia los minoristas, menos pedidos pendientes en losminoristas, y EIPR sea la posición de inventario escalón más eficaz en los minoristas 'nivel,es decir, el inventario hacia y en tránsito hacia los minoristas, menos pedidos pendientes enlos minoristas. EIPI se define como la posición del inventario efectiva correspondiente alminorista i. Continuando tenemos entonces:

IL = IP – D (L0), y EIPR = IL si IL ≤ SR – Q,

= IL – mQ de otra manera,

Donde m es el número entero más grande de tal manera que IL – mQ > SR - Q. Deje UR (t) =

SR - EIPR es el escalón más efectivo de las posiciones previstas de rodaje para losminoristas en el tiempo t, y dejar Ui (t) dejar a los minoristas ser i´s efectivo bajo la posicióndel inventario undershoot eficaz i de donde U i (t) = Si -EIPi (t). Por lo tanto, UR (t) = U1 (t) + ···+ Un (t). Debido a las demandas de los minoristas son Poisson y los pedidos consolidadosenviados al proveedor se basan en las realizaciones de la demanda en los minoristas con unprimer llegado, primer servido criterio, U i se puede obtener desagregación al azar, i.e.,


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teniendo en cuenta UR, Ui es binomial con parámetros UR y λi/λ. El nivel de inventario enestado estacionario en el minorista i está dado por lo tanto por:

ILi = EIPi – Di(L) = Si – Ui – Di(L).

Por último, el costo promedio por unidad de tiempo para el minorista i es:

TCi = hiE (ILi+) + qiE(ILi-),

Donde (x)+ y (x)- representan max(x, 0) y max (-x, 0), respectivamente.

Modelo 2: Sistemas de Reposición conjuntas/coordinadas con stock re balanceado

Este modelo combina el uso de la coordinación del envío como un medio para cambiar elorden del proveedor con el mecanismo en acciones de reequilibrio. Debido a la complejidadde este modelo, sólo se pudieron derivar límites inferior y superior del costo esperadocuando se supone que el proveedor mantiene una amplia cantidad de acciones y de quetodos los minoristas son idénticos. Para derivar el límite inferior, supongamos que, cuando

llega un envío, el proveedor puede reasignar libremente las unidades en el orden, así comotodo el inventario disponible entre los minoristas. En ese caso, el proveedor trataría dereequilibrar los inventarios a la mano de todos los minoristas. Por lo tanto, si la suma delinventario total en mano en los minoristas (justo antes de la llegada del envío) y las unidadesde reabastecimiento Q es divisible por n, entonces los niveles de inventario de los minoristasinmediatamente después de la reasignación de la llegada del envío todos deben seridénticos. Si esa suma no es divisible por n, entonces algunos minoristas elegidos al azartendrán una unidad más de inventario disponible de los restantes. Esto conduce a una cotainferior. Para derivar una cota superior, se utiliza el siguiente enfoque. Supongamos que haystock reequilibrio que jamás se haya realizado con anterioridad a t0, es decir, se concedenunidades de reposición a los minoristas según la misma regla del Modelo 1, pero de stock

reequilibrio siempre se realizan en y después de t0. Esto significa que antes del tiempo t + Lcuando se evalúa el costo del minorista, no ha habido una sola vez de una cantidad ilimitadade oportunidades de reequilibrio dentro de intervalo de tiempo [0, t0].

Intuitivamente, en su conjunto, los minoristas podrían estar peor. El costo esperadoresultante en el tiempo t es, pues, una cota superior del coste real.(Cheung & Lee, 2002)(Corbett, 2001)(Kleywegt, Nori, & Savelsbergh, 2002)

ERP

El sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en laforma correcta, conecta a todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevospedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta delperdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistemacontable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Losbeneficios potenciales son considerables. Tan sólo los ahorros en el envío redundante de lainformación le pueden ahorrar a una compañía millones de dólares al año. Sin embargo, elvalor real se encuentra en las nuevas formas en que una compañía puede hacer negocios.


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Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido paradesempeñar los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rápidadisponibilidad de la información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevasformas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERPson complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos..

Los sistemas ERP deben de tener la flexibilidad para proporcionar tecnología de lainformación (TI), independientemente de la línea de negocio y la estrategia de laorganización utiliza para competir en el mercado. Adicionalmente, el sistema ERP debe sercompatible con la estrategia de cada una de las áreas funcionales en base a la estrategia denegocio y tiene que ser sensible a tanto externos (clientes, competencia) e interno (gestiónde fuerza de trabajo), entornos. Por ejemplo, el sistema ERP que ofrece SAP utiliza losúltimos avances en tecnología de la información. (Blecker & Kersten, 2014).

Implementación de un ERPLos modelos de implementación de los ERP suelen incluir varias fases análogas porejemplo, la adopción, la selección, la ejecución, la entrada en funcionamiento, uso y

mantenimiento y evolución. Algunos investigadores ampliaron estos modelos para incluiruna fase de jubilación. La fase de jubilación es el punto en un sistema ERP es reemplazadopor otro ERP o cualquier otro sistema de información. (Elragal & Haddara, 2012).

La implementación de un sistema ERP es generalmente un desafío formidable, con unaimplementación típica de este tipo tomar en cualquier lugar de uno a cinco años. La historiadel éxito de los sistemas ERP en el logro de los objetivos declarados es mixta. Algunasempresas han tenido implementaciones de gran éxito, mientras que otros hanluchado.(Sarkis, 2003). Las implementaciones exitosas requieren un fuerte liderazgo, elcompromiso y la participación de la alta dirección. Desde la entrada de nivel ejecutivo escrítico al analizar y repensar los procesos de negocio existentes, el proyecto de

implementación debe tener un comité de planificación de la gestión ejecutiva que estácomprometida con la integración, la compañía entiende el ERP, apoya plenamente loscostos, las demandas de amortización, y los campeones del proyecto. También se requiereque la organización se dedica a la excelente gestión de proyectos. Esto incluye unadefinición clara de los objetivos, el desarrollo tanto de un plan de trabajo y un plan derecursos, y cuidadoso seguimiento del progreso del proyecto. Y el plan del proyecto que sedebe establecer debe ser agresivo, pero alcanzable, horarios que inculcan y mantener unsentido de urgencia. (Su & Yang, 2010)

Fallos o limitaciones a la hora de implementar un ERPLas organizaciones que implementan sistemas ERP quieren asegurar su inversión

empujando, o centrarse únicamente en el de entrada en funcionamiento; Número unoobjetivo. Los vendedores lo que quieren hacer es crecer sus ventas, por lo que harán lo quesea necesario para cumplir con ese objetivo. A la luz de esto, se piensa que dada lasituación actual parece que estamos en una carrera en dos motivos diferentes. No es raroque siempre haya alguna situación que los vendedores oculten a los clientes con respecto alos softwares. Algunos investigadores se han centrado en los factores de éxito deimplementación, y otros se han centrado en los factores de fracaso es el caso de


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Umble(2003). Varios estudios han indicado que las fallas de implementación de ERP sonconsiderablemente más altas, lo que en algunos casos han llevado a las empresas a laquiebra. Varios estudios afirman que las fallas ocurren debido a los plazos de los proyectospoco realistas y las estimaciones presupuestarias. (Umble, Haft, & Umble, 2003)

La implantación de esos sistemas no siempre da resultado. Una encuesta realizada por la

Harvard Business School reveló que un considerable porcentaje de ejecutivos mostrabansentimientos negativos hacia el software ERP.1 En particular, creían que 1) la tecnologíaERP no podía respaldar sus negocios, 2) sus organizaciones no podían hacer los cambiosnecesarios para obtener beneficios de los nuevos sistemas, y 3) la implantación de ERP enrealidad podría dañar sus negocios. La misma encuesta indicó que muchas compañías queimplantaron ERP se excedieron del costo y de las metas de programación y no habíanlogrado los beneficios que buscaban.(Chase, 2009), esto es importante de considerar, aquíestos autores nos dicen que tanto puede ser excelente, así como puede que no funcione.

Se puede resumir los 10 principales barreras para la coordinación de comprador-proveedoren el estudio hecho por Kelle y Abtulu (2005):

Sistemas de información inadecuados

Pobre medición / conflictos

Objetivos operativos Inconsistente

Cultura y estructura organizacional

La resistencia al cambio, la falta de confianza

Las malas prácticas de gestión de la alianza

La falta de cadena de suministro visión / comprensión

La falta de compromiso de gestión

Recursos limitados

No hay pasión en empleado / empoderamiento.

(Kelle & Akbulut, 2005)

Problemas con la integración de sistemas.

Los sistemas ERP se venden como "paquetes integrados", lo que implica que tienen todo loque uno necesita y que la configuración del software ERP (además de la adaptación) es laprincipal actividad de la fase del proyecto. Sin embargo, hay una serie de aspectos en losque esto no es así.

En primer lugar, un sistema ERP debe integrarse con la plataforma de computación en elque se ejecutará. Se ha encontrado que las empresas tenían grandes dificultades para laintegración de su software empresarial con un paquete de hardware, sistemas operativos,


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bases de datos de software de sistemas de gestión y sistemas de telecomunicacionesadecuados a su especial tamaño de la organización, la estructura y la dispersión geográfica.Informaron que tienen dificultades para encontrar expertos que podrían asesorar sobre losrequisitos de funcionamiento precisos de su configuración ERP. Describieron haber hechomejoras no previstas de los procesadores y la memoria para apoyar sus sistemas. Unacompañía reportó haciendo varios cambios de sistema de gestión de base de datos antes de

encontrar uno que 'trabajó'.

En segundo lugar, para todos los que los sistemas ERP se dice que son paquetescompletos que cubren todas las funciones de la organización, la mayoría de las empresascon las que estudiaron (grandes y pequeños) informó necesidad de retener a algunossistemas heredados que realizan funciones especializadas no disponibles en paquetes ERP.(Alternativamente, adquirieron software especializado de terceros). Estos sistemasnecesarios para ser conectados con los sistemas ERP con un proceso, que es a la vezdesafiante y muy caro.

(3) Un área particular en la que muchas organizaciones encontraron deficientes sistemas

ERP fue el de la presentación de datos. Los sistemas ERP son esencialmente sistemas deprocesamiento de transacciones que no lo hacen (sin caros complementos) resuelvennecesidades de las empresas de apoyo a las decisiones. Para obtener una descripción delas medidas de las empresas a menudo deben tomar para resolver sus problemas depresentación de datos relacionados con la ERP, véase los casos de Microsoft (Bashein etal., 1997) y MSC Software (Bashein y Markus, 2000).

Agite por problemas de fase

Como se mencionó anteriormente, muchas de las empresas experimentaron resultadosnegativos durante la fase de shakedown. Entre los resultados experimentados de lainvestigación de varios autores fueron los siguientes.

(1) problemas de rendimiento con el sistema ERP (e infraestructura de TI subyacente).

(2) una desaceleración en los procesos de negocio.

(3) errores cometidos por los usuarios introducir datos en el sistema.

(4) El aumento de la dotación de personal necesario para hacer frente a ralentizaciones yerrores.

(5) Una caída en los indicadores clave de rendimiento de la empresa.

(6) Los impactos negativos sobre los clientes y proveedores de una incapacidad pararesponder a sus consultas y desde retardados envíos y pagos.

(7) La necesidad de procedimientos manuales para hacer frente a la falta de funcionalidaden el software ERP.

(8) los problemas de calidad de datos.

(9) la presentación de informes de gestión inadecuada.


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Esta lista es una mezcla incómoda de síntomas de problemas de sobra (por ejemplo,problemas de rendimiento con el sistema y reducir la velocidad de los procesos), intentaresolver problemas (por ejemplo, los procesos manuales, soluciones alternativas y elaumento) que crean nuevos problemas en su turno y verdadero resultados - consecuenciasde los problemas (por ejemplo, los impactos negativos sobre los clientes). Estos elementosson difíciles de separar analíticamente. Estos problemas son los más comunes y son los

más importantes a considerar, ya que son los que pasan cuando el ERP ya estáimplementado, entonces creo que tendrían que tomarse muy en cuenta.(Markus, Axline,Petrie, & Tanis, 2000)

Éxito en la implementación Aunque todos los vendedores y programadores, nos presentan a los ERP´s como lasolución a todos los problemas de la empresa la implementación de un sistema ERP no esuna garantía que esté libre de bajo costo o riesgo. De hecho, el 65% de los ejecutivos segúnMabert (2009) creen que los sistemas ERP tienen al menos una posibilidad moderada dedaño a sus negocios debido a la posibilidad de que los problemas de aplicación.(Mabert,Soni, & Venkataramanan, 2003)

Las organizaciones gastan una gran cantidad de dinero en las adopciones ERP, mientrasque la búsqueda de rentabilidades futuras. Los proveedores de ERP han prometido entregarbeneficios a las organizaciones que adoptan. Estos beneficios se suelen realizar en el largoplazo y varían de una empresa a otra. En general, las organizaciones esperan que susesfuerzos BPR deban mejorar y mejorar los procesos de negocio, que deben controlar yreducir los costes. Por otra parte y es lo que estoy de acuerdo con Yazgan y Boran (2009),las organizaciones tendrían un ahorro de costes sustanciales mediante el corte de la grancantidad de papeleo, los costos laborales, y las horas importantes de trabajo.(Yazgan,Boran, & Goztepe, 2009), Lo que es un hecho es que podemos utilizar las nuevastecnologías, tal es el caso de la nube. Varios proveedores de nube ERP argumentan que lasorganizaciones evitarían costos ocultos y sustancialmente disminuir sus costos totales depropiedad (TOC), si utilizan sus productos. Por ejemplo, Consona afirma que la organizaciónpodría ahorrar hasta un 80% de su TOC cuando adopten su sistema Compiere ERP basadaen nube de código abierto.(Yen & Sheu, 2004).

Las soluciones de hoy que el ERP ofrece son aún más beneficiosas. Muchos vendedoreshan comenzado a mejorar sus ofertas con aplicaciones de cadena de suministro, en unesfuerzo para crear un flujo de información integrado sin fisuras, de proveedores a través dela fabricación y distribución. Hsu et al. (2009) proporcionan apoyo empírico para el impactode las operaciones en las capacidades prácticas de SCM. Los sistemas ERP son creados

mediante la centralización de la base de datos y la creación de capacidades de análisis dedatos. Estas acciones proporcionan beneficios de información para procesar y gestión de losrecursos. Cuando se implementa un sistema ERP, la ventaja de las habilidades de controlde procesos de negocio se demuestra a través de una comprensión de cómo funciona elnegocio y por la capacidad de predecir el impacto de una determinada decisión o acción enel resto de la empresa.(Sarkis, 2003)


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Los beneficios mejor resumidos y concretos, son los que dicen Gupta y Kohli (2006), y sonlos siguientes:

Apoyo directivo senior y funcional

El intercambio de información abierto y honesto

Medidas precisas y completas

Basadas en la confianza, alianzas sinérgicas

Alineación de la cadena de suministro y racionalización

Gerentes con experiencia

La documentación y la propiedad de procesos

La educación y la formación de la cadena de suministro

El uso de los consejos consultivos de cadena de suministroEl uso eficaz de proyectos piloto. (Gupta & Kohli, 2006)

Capítulo 5

MetodologíaObjetivo: generar una propuesta metodológica para eficientar la planeación del inventario, elproceso de suministro y el tiempo de almacenaje en la tienda de conveniencia, por medio deun modelo de inventarios.

Tipo de investigaciónDe acuerdo con el libro de Pacheco y Estrada (2010) se clasifica como un estudio decampo, ya que la investigación será presencial, y mediante observaciones en el procesodentro de la empresa y como documental, ya que se necesitan los datos históricos, talescomo el cumplimiento de la demanda, el cumplimiento de entregas y cumplimiento con elprograma de producción, además de los inventarios, como material terminado, muy antiguo,en proceso y rechazado.(Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010)

Tipo de estudioEs un estudio mixto por el lado de investigación cuantitativa se necesitan analizar y medir

demasiadas cifras y datos de diferentes fuentes como históricos y bases de datos de lasventas, demanda real, capacidad de producción de las maquinas, días y turnos trabajados,cumplimiento de la demanda, entre otros, en parte también es cualitativa, ya que la tambiénse basa en la observación y el análisis basado en conocimientos y literatura seleccionada.(Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010)


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Diseño de investigaciónObservación participante del tipo artificial, ya que la investigación será presencial, se ajustapor lo que menciona Sabino (1992) “La observación participante, en cambio, se denominaartificial cuando la integración del observador al grupo se hace con el objeto deliberado dedesarrollar un trabajo de investigación. Cuando la distancia social entre observador yobservado es poca”. Además de que menciona que no es necesario que el observador

realice las mismas actividades que los demás miembros del grupo, más bien el buscar algúnpapel que sea aceptable dentro de la comunidad, como un practicante o becario que escomo se está manejando. (Sabino, 1992)

Método de recolección de datosComo es una investigación en su mayor parte cuantitativa, se tomara la información de susbases de datos e históricos, cumplimiento de entregas al cliente, existencias en inventarios,cumplimiento del programa de producción y analizar el programa maestro de producción,que son los pronósticos, de los últimos 18 meses, además la característica que seanrecientes, por la parte cualitativa se tiene contemplado aplicar entrevista a los 5 supervisoresy 3 jefes de área, cada entrevista tiene que ver con su cargo y que impacto tiene dentro de

la cadena de suministro. También se tiene planeada toma de tiempos en entrega y en lamisma producción, si hay un tiempo estándar, compararlo y analizarlo.

Análisis de datosPara evaluar en qué condiciones se encuentra el sistema de cadena de suministro, esnecesario tomar datos, ya que para saber si en los inventarios se está trabajandoadecuadamente se tienen que estudiar las existencias de los productos terminados, y suantigüedad, el cumplimiento de las entregas, como van en fechas y son ordenados, sondatos de tipo radio, ya que nos interesa que sean PEPS.

Primero, se tomaran los datos de los pedidos cumplidos, fecha para el cliente, fecha de

entrega y si se cumplieron los pedidos.

Después se seleccionaran los datos de reabastecimiento de almacén y existencias en losinventarios, ya que después de analizar las entregas para los clientes, se tienen que analizarlos almacenes.

En seguida se tomaran los datos de producción, para saber si se está cumpliendo con lasórdenes y si las materias primas llegan a tiempo y son las requeridas para producir.

Estadística Descriptiva: para saber la situación de los problemas, se tendrá que acomodarlos datos y realizar los diagramas de dispersión y las gráficas de control son herramientas

fundamentales virtualmente en cada proyecto de mejoramiento continuo. El análisis dePareto se aplica a la administración del inventario bajo el encabezado de análisis ABC. Eseanálisis ABC todavía es el punto de partida estándar para los consultores de control deproducción cuando examinan los problemas de administración del inventario.

Para analizar los datos primero se tiene que analizar el tipo de distribución, se pose unsoftware que nos permite calcular que tipo es, se llama Easyfit, en caso de tener un grannúmero de datos y no ser normal, se aplicara la técnica de bondad de ajuste Q-Q para


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ajustarla a tipo normal, para eso se tendrá que sacar los cuantiles que Los cuartiles son lostres valores de la variable que dividen a un conjunto de datos ordenados en cuatro partesiguales. Q1, Q2 y Q3 determinan los valores correspondientes al 25%, al 50% y al 75% de

los datos. (Gutierrez gonzalez & Vladimirovna Panteleeva, 2014)

Después se tendrá que sacar el tamaño de la muestra, y para poder tener un buen muestreo

hay que tener un nivel de confianza alto, por ejemplo de .92,de manera que la confianza seagrande, y se tendrá que utilizar la siguiente formula:

≥ (1)−22 El muestreo del trabajo implica observaciones de muestras aleatorias de las actividades detrabajo, diseñadas para proporcionar una perspectiva estadísticamente válida de cómo pasael tiempo un trabajador o de la utilización de un equipo. Los estudios diarios son otra formade recopilar datos de la actividad.

Después de la muestra tomada, se tendrá que sacar el promedio, desviación estándar,

varianza, mediana, moda para los siguientes datos.

Después de sacar los datos se saca una gráfica para ver si se cumple con la normalidad.

Para poder saber que tan bien está dentro de la media del cumplimiento, se tendrán queanalizar los datos también por teorema central del límite, y ver si en verdad se encuentrandentro de los límites o exceden. Entonces también se tendrán que calcular los intervalos deconfianza, para saber cuál es el mayor y el menor respectivamente para que el proceso seaoptimo, utilizamos la formula siguiente:

̅-

∝2 (

0√

)


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de áreas, ya que es muy importante saber sus puntos de vista y la experiencia es importantepara poder atacar el problema. A continuación se plantea a quien se le hará las entrevistas:

Puesto Nombre Tipo de datos

Supervisor Canela 350 1er turno Julio Patiño Acerca de producción, y flujo de materiales

Supervisor Cafetal 189 Herón Tejeda Movilidad del herraje y clasificación de materia prima

Supervisor Canela 375 ngel García Almacén y producción

Supervisor Canela 379 Gregorio López Producción

Jefe de ingeniería Alberto Aguilar Logística, fallos en cadena de suministro

Jefe de ventas y almacén deProducto Terminado

Javier Cruz Quejas de los clientes, entregas, flujo de material terminado.

Jefe de producción Crispín Morales Toda la producción en general, problemas, desventajas conlogística, atrasos en el flujo de materiales

Identificar el lugar donde se hará la investigación:La investigación tomara lugar en la Empresa IARCSA en Canela #350, Colonia granjasMéxico, donde está la planta más grande y la principal, donde hay almacén de M.P.

Almacén de producto terminado, embarques y producción.

Capítulo 6

Cronograma del proyecto

ración 8


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Sección 7

Resultados Esperados

Se espera tener un análisis de la cadena de suministros necesaria para poder identificar losprincipales problemas y en base a estos, presentar una propuesta de solución dentro deIARCSA.

Posibles limitacionesLa investigación solo se limitara a la proposición de algún método o modelo para mejorar lacadena de suministro.

Tiempo: Ya que solo es por proyecto el trabajo, será una limitante, ya que diario no mepodrán recibir.

Monetario: La propuesta no debe ser de alto costo, lo que se busca es optimizar lo máximoposible con los recursos de la empresa.

Capítulo 8

Índice tentativo de la tesis

tración 9


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Protocolo de Investigacion Carlos Patiño

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