Protocolo de Las Empresas de Propiedad Familiar Articulo

7/24/2019 Protocolo de Las Empresas de Propiedad Familiar Articulo

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ESTUDIOSGERENCIALES 49

RESEA

Debido a la escasa literatura existen-

te en espaol sobre el tema de pro-

tocolo familiar la presente ponen-

cia se propone mostrar los rasgos ca-ractersticos de esta importante car-

ta de navegacin para las familias en

entornos empresariales. En primera

instancia se aborda con brevedad el

marco conflictivo que ms frecuente-

mente se manifiesta en las empresas

familiares y luego se ilustra sobre los

principales soportes existentes para

prevenir o evitar tal problemtica. El

trabajo muestra luego la razn de ser

del protocolo resaltando los principa-

les beneficios que se persiguen con los

compromisos asumidos en l. Se

muestran posteriormente los factores

relevantes previos a la elaboracin y

se induce hacia una posible estructu-

ra gua, obviamente sujeta a modifi-

caciones y ajustes para cada caso de

empresa familiar.

El objetivo fundamental es proporcio-

nar la inercia inicial a los interesa-

dos en esta temtica para que su es-

fuerzo en la elaboracin de un proto-

colo familiar se vea favorecido conalgunas pautas que ayuden a clarifi-

car ese proceso. El autor, sin embar-

go, hace un llamado a quienes cono-

cen o tienen estudios sobre este tema,

para que manifiesten los criterios,

aportes o sugerencias que puedan

contribuir a la complementacin y

mejora de este documento. Al respec-

to, toda nuestra disposicin e inters

estn abiertos.

1.INTRODUCCION

En su permanente inters por el es-

tudio de las empresas familiares, el

Centro de Desarrollo del Espritu

Empresarial - CDEE, de la Universi-

dad Icesi, ha publicado varios traba-

jos que se han generado paulatina-

EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS

DE PROPIEDAD FAMILIAR

MELQUICEDEC LOZANO POSSOIngeniero Industrial y Magster en Economa Aplicada de la Universidad del Valle. Cali,

Colombia. Ex Sejourista del Fonds Len A. Bekaert, Bruselas, Blgica. Curso y gira de estudiosen Israel sobre Sistemas de Apoyo a Pequeas Empresas. Autor de varios artculos sobre

Empresas Familiares y Espritu Empresarial. Profesor titular de la Universidad Icesi. DirectorAcadmico y de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la

Universidad Icesi.

,


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Basados en nuestra experiencia de

casi diez aos en este fascinante cam-

po, mostramos a continuacin los

principales problemas que se presen-

tan en las empresas familiares y las

causas ms frecuentes que explican

su aparicin:

Problema Causas probables

Disgustos entre padre e hijos. * El padre se entromete demasiado.

* El padre rompe las reglas.

* El hijo no es escuchado al nivel

que lo desea.

* El padre impone ms que delega.

* El hijo no acepta abiertamente las indi-

caciones del padre o viceversa.

* El padre manifiesta abiertamente sudesconfianza en la capacidad del hijo.

* El fundador retirado sigue inmiscuyn-

dose en su funcin anterior.

* Se obliga a los hijos a trabajar en la

empresa familiar.

* El hijo descalifica a su padre por su edad

o por no dar entrada a conocimientos

frescos.

Choques entre hermanos. * Los pioneros ponen en competencia a los

hermanos.

* Existen preferencias por uno u otro hijo

y stas son trasladadas a la empresa.

* La intromisin de esposos o esposas ori-

gina malestares entre hermanos.

* No se aceptan subordinaciones de unocon respecto al otro.

Sucesin inadecuada o inexistente. * Falta de objetividad en la evaluacin a

hijos o familiares.

* No se prepara a los potenciales suceso-

res.

* No se planea el proceso de sucesin.


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* No hay protocolo familiar.

* El pionero se amarra al poder.

* Los posibles sucesores temen tomar

las riendas.

* No se plantea un mando nico sino

que se divide el poder.

* Los sucesores no tuvieron experien-

cia externa o no hicieron carrera

dentro de la empresa.

* Ninguno desea suceder a quien est

en la cpula del poder.

Estados crticos de fluidez * Se tiene a la empresa como una he-

rencia de familia y no como una res-

ponsabilidad profesional.

* Existen cargos asumidos por fami-

liares o empleados incompetentes.

* Hay ausencia de planeacin en la

operacin del negocio.

* Se remunera en exceso a ciertosmiembros de la familia.

* La familia hace pocos sacrificios con

las ganancias al traducirlas en gran

medida en dividendos.

Desmotivacin de miembros * No se remunera adecuadamente.

* No se brindan espacios para la ca-

pacitacin.

* Existe poca libertad para trabajar

con creatividad.

* No se brindan o no existen opciones

para la autorrealizacin personal.

* El sistema de remuneracin no va

de acuerdo con la preparacin y ca-

pacidad de la gente.

econmica y limitacin

en las ganancias.

familiares o de empleados

no familiares.



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Tensiones entre miembros * Existencia de nepotismo.

* Pocas opciones de acceder a los car-

gos de direccin alta o intermedia.

* Remuneraciones ms altas para fa-miliares con cargos similares.

* Contratacin de familiares sin prepa-

racin.

* Resistencia a promover al desarrollo

de miembros ajenos, aun teniendo el

merecimiento suficiente.

La empresa no crece. * La empresa ha perdido la reputacin

como consecuencia del comporta-

miento inadecuado de alguno o algu-nos miembros.

* No se invierte en tecnologas recientes.

* No se actualizan los procesos admi-

nistrativos.

* Se tiene una ptica demasiado regio-

nal y un desentendimiento o, bien, un

temor por los mercados externos.

* Existe poca propensin al riesgo, a lacreatividad y a la innovacin.

* Las personas en cargos claves no se

actualizan en conocimientos genera-

les ni en aspectos de internacio-

nalizacin y bsqueda de nuevas

fuentes de trabajo.

Poco compromiso de miembros * Se introducen indiscriminadamentelos valores y comportamientos

familiares al mbito empresarial.

* Hay exigencias dbiles para miem-

bros de la familia en el negocio.

* La empresa no genera autorrea-

lizacin personal para algunos miem-

bros. Las actividades de la empresa

no son interesantes para ellos.

ajenos y miembros de la familia.

activos en la empresa.



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Conflictos con socios * Desacuerdos en la destinacin de las

ganancias.

* Diferencias en las polticas de vincu-

lacin, remuneracin y ascensos.

* Descontento por rendimiento de fa-

miliares vinculados con la empresa.

* Desacuerdos en los planes futuros.

Comunicacin inadecuada. * Coincidencia entre la propiedad y las

estructuras de poder.

* Dilacin en la resolucin de conflic-

tos del pasado entre miembros o em-

pleados. Se acumulan rencores.

* No hay claridad en las funciones, en

las jerarquas o en el nivel de los com-

promisos.

Es innegable que la problemtica

mostrada anteriormente requiere

mecanismos o medios en los cuales

nos podamos apoyar para darle el tra-

tamiento adecuado. Las diversas si-tuaciones descritas, con sus corres-

pondientes causas, ameritan cual-

quier esfuerzo que hagamos para re-

ducir o desterrar su presencia en el

contexto de la empresa familiar. A

continuacin se mencionan las he-

rramientas ms frecuentemente

utilizadas hoy para abordar tales

asuntos.

3. SOPORTES EN LAPREVENCION Y SOLUCION DEPROBLEMAS

La problemtica de la empresa fami-

liar, como se puede deducir de lo ex-

puesto anteriormente, es bastante

compleja; sin embargo, mediante un

trabajo de muchos aos, los investi-

gadores y estudiosos del tema han

identificado herramientas de alta

vala en el tratamiento de las situa-

ciones conflictivas. El autor del pre-

sente trabajo menciona las ms im-portantes que ha detectado en su tra-

jinar de varios aos en este campo:

* El manifiesto o protocolo familiar.

* La planeacin estratgica en la

empresa familiar.

* Planeacin de la sucesin.

* Tratamiento de la relacin intra-

familiar.

* Implantacin de la asamblea fa-

miliar y el consejo de familia.

* Estudio de las transiciones al in-

terior del sistema familia-em-

presa.

* Conocimiento de las tendencias

de la empresa familiar en el

mercado.


no familiares.


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En realidad un buen plan estratgi-

co de la empresa familiar acoge den-

tro de sus polticas la elaboracin del

protocolo y del plan de sucesin. Sin

embargo, por ser dos componentes de

tanta importancia en este tipo de sis-

temas organizacionales, se listan porseparado, pues su concepcin ha de

tener en cuenta factores de alta sen-

sibilidad que exigen amplias dedica-

ciones de tiempo.

Por otro lado, la implantacin de la

asamblea familiar da lugar a los fo-

ros empresariales donde se debaten

todos los asuntos de familia relacio-

nados con la empresa o empresas desu propiedad. De los primeros foros

surge el consejo de familia o repre-

sentantes de la asamblea, conforma-

do por unos cinco miembros familia-

res serios, confiables y comprometi-

dos con sacar adelante tanto los inte-

reses de la empresa como los de la

familia. Generalmente al consejo de

familia se le da potestad para que

pula y redacte el documento final delprotocolo discutido en los foros y para

que maneje el fondo para venta y com-

pra de acciones. De otra parte, en los

foros puede determinarse la necesi-

dad de mejorar la relacin intrafami-

liar del grupo o de algunos miembros

en particular mediante la contrata-

cin de asesores expertos que adems

de un buen conocimiento de las rela-

ciones interpersonales tambin co-nozcan la dinmica con la cual fun-

ciona el sistema familia - empresa.

Si los miembros de la familia propie-

taria estn de verdad interesados en

posicionar sus negocios adecuada-

mente y proyectarlos con fuerza ha-

cia el futuro, debern estar al tanto

de las transiciones que se den o han

de darse al interior del sistema fami-

lia-empresa, ya sea generadas por

asuntos de familia o por actividades

del negocio, pues los unos influyen

sobre las otras y estn en permanen-

te transicin. As mismo, debern es-

tar al tanto de las nuevas tendencias

en el crecimiento y expansin que sepresentan en el mercado, tales como

las alianzas estratgicas y las fusio-

nes, pues aunque no se trata de en-

trar en ellas porque s, es importante

considerarlas dentro del abanico de

opciones de la empresa para su futu-

ro. Igualmente, aspectos como las

capitulaciones, ms frecuentes cada

da, no deben ser desconocidos por los

miembros de las familias propieta-rias.

Es claro que cada una de estas he-

rramientas, todas ellas interre-

lacionadas, requieren un examen

amplio y minucioso, trabajo que ha-

remos aqu slo para el caso del pro-

tocolo familiar, asunto particular que

nos compete.

4. EL PROTOCOLOO MANIFIESTO FAMILIAR

4.1. De dnde surge?

De protocolo familiar prcticamente

se ha venido a hablar en los ltimos

tres lustros del siglo XX; pues antes,

tres razones principales no forzaban

a su elaboracin: en primera instan-

cia, la seriedad de la palabra empe-ada. Esta era como un sello en la

boca de quien profera algn compro-

miso y adems era bien captada por

quienes escuchaban y asentan en

cumplir lo pactado. Tal actitud no

requera siempre documentos donde

se expresara por escrito lo que se pre-

tenda llevar a cabo. Desafortunada-

mente el sello de los pactos verbales


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desapareci y oblig a pactar todo porescrito.

En segunda instancia, hasta los aos

setenta la mayora de las empresas

familiares no precisaban adherir so-

cios ajenos a la familia; pues, por un

lado, el mercado no se haba abiertoa la medida del orden actual, por otro,

se manejaban menos variables en laoperacin de los negocios. Aspectos

como la competencia, la actualizacin

permanente y la innovacin no erantan exigentes. Estas dos razones ha-

can que no se necesitaran altas in-versiones para operar adecuadamen-

te, por lo cual el capital tenda a pro-

venir de los recursos de los propios

familiares que confiaban entre s y no

hacan necesario poner ciertas nor-mas por escrito; aunque esto ms

adelante acarreara dificultades. Laaparicin de capitales externos a la

familia ha presionado a considerar

las reglas de juego por escrito.

Finalmente, los ltimos quince aos

han sido testigos de cambios radica-les en el concepto de familia, lo queha trascendido al mbito empresarial

originando fraccionamientos o dismi-nuciones del patrimonio del negocio

debido a intereses personales, sobre

todo cuando entran en l generacio-nes distintas de la pionera, cuando

no se administra adecuadamente o

cuando se generan conflictos entre

familias. Esta situacin ha obligadoa poner los puntos sobre las es, adejar las cosas claras y a tratar todo

por escrito.

En sntesis, el protocolo surge comoconsecuencia de que la familia no

debe separar la planeacin estrat-gica de la empresa de la planeacin

estratgica familiar. Aunque los pla-

nes son distintos, el uno est in-

fluenciado por el otro y por lo tanto

han de ser complementarios, dndo-

se fuerza mutuamente; para esto la

empresa requiere que los miembros

de la familia determinen el grado de

compromiso frente a la compaa.

Recordemos que a medida que au-menta el nmero de miembros de la

familia tambin hay ms opiniones e

ideas y esto dificulta las cosas si pre-

viamente no se ha establecido una

carta de navegacin en la cual hayan

participado todos.

4.2. Qu es?

En pocas palabras el protocolo fami-

liar es un documento escrito queenuncia en forma clara los valores y

la relacin entre familiares y sus po-

lticas con respecto a la empresa.

El protocolo es ante todo un documen-

to de la familia pero preparado

intencionalmente en direccin a los

negocios familiares. En l la familia

establece una misin que ha de guiar

las relaciones familiares y los nego-cios. Su elaboracin ha de realizarse

pacientemente y debe tener como

base los debates que se realicen en

las asambleas donde deben partici-

par todos los miembros de la familia

que tengan que ver con la empresa.

Este documento, manifiesto o enun-

ciacin trae beneficios importantes

para la familia y la empresa, pues

como lo manifiesta Peter Leach en sulibro sobre empresas familiares: Las

familias que enfrentan el futuro uni-

das, y que tienen claramente defini-

das sus metas y polticas con respec-

to a la empresa, tienen muchas ms

posibilidades de xito que las que slo

reaccionan ante los acontecimientos.

Estas palabras de Leach han sido

comprobadas por nosotros cuando en


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ocasiones hemos preguntado sobre el

protocolo a familias propietarias que

lo tienen elaborado y las respuestas

han sido siempre en defensa de la

existencia del documento y en detri-

mento del perodo durante el cual la

empresa oper sin l.

De todas maneras, no se trata de in-

dicar que con el protocolo, y una fa-

milia comprometida con l, los pro-

blemas desaparecern, pero lo que s

podemos afirmar es que se lograr un

mejor manejo de las situaciones dif-

ciles y una disminucin en la apari-

cin de stas.

4.3. Proceso de concepcin

El protocolo familiar se debe conce-

bir en un marco que favorezca todo

ese proceso que empieza con el inte-

rs de alguno de los miembros y fina-

liza con su elaboracin y aprobacin

por parte de toda la familia. Obvia-

mente no se debe olvidar su revisin

peridica para hacer los ajustes del

caso cuando sean necesarios. Veamoslos principales asuntos al respecto:

Inters inicial. Generalmente la

inquietud por hacer un protocolo en

la empresa de la familia se origina

por la iniciativa de uno o varios miem-

bros que a travs de algn evento, los

medios de informacin o el dilogo

informal con alguna persona, se en-

teran del concepto. La inquietud selleva al mbito familiar y comienzan

los primeros brotes de inters por la

gestin del protocolo.

Primera reunin. Los ms intere-

sados empiezan a generar la expec-

tativa entre los miembros restantes

hasta que se logre efectuar la prime-

ra asamblea familiar, es decir, la pri-

mera congregacin de todos los miem-

bros de la familia con propsitos fa-

miliares y empresariales. Esta prime-

ra asamblea da lugar al primer foro

familiar, en el cual se expresar la

intencin de la reunin y se debati-

rn los primeros asuntos al respecto.

Debe incluir una induccin inicialsobre la importancia de estar en ar-

mona tanto para la familia como

para la empresa, y debe considerar

tambin un mensaje introductorio

sobre la importancia de conservar la

empresa y contribuir en su continui-

dad. En este foro inicial se debe ele-

gir un moderador y ojal tambin

cuatro o cinco miembros que repre-

sentarn a la asamblea y que confor-marn el consejo de familia. Estas

personas debern tener un alto com-

promiso con su rol y ejercer con se-

riedad, lealtad e imparcialidad la re-

presentacin que les ha sido confia-

da. As mismo, en este primer foro,

se institucionalizarn tanto la asam-

blea familiar como el consejo familiar

y se determinar la periodicidad de

los foros. De ser posible se organiza-

rn los comits de apoyo y otorgar de

esta forma responsabilidades y tareas

a todos los integrantes de la familia.

Segunda reunin. Entre la prime-

ra y la segunda reunin debe dejarse

un tiempo prudencial de tal forma

que los miembros de la familia anali-

cen tranquilamente lo vivido en la

primera y definan en qu podran ydesearan colaborar. Esta reunin es

la indicada para organizar los comi-

ts de apoyo, otorgando de esta for-

ma responsabilidades y tareas a to-

dos los integrantes de la familia. Es-

tos comits podrn ser: de liquidez,

de formacin, de evaluacin, de remu-

neracin y de direccin. Sin embar-

go, el primer paso es exponer ante los


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dems todos los resentimientos, en-vidias, rabias y dems que cada uno

lleva en su corazn. Aqu juega unpapel fundamental el moderador del

foro, que debe ser ojal una persona

seria de fuera de la familia. Este no

estar all para resolver los proble-mas sino para conducirlos en la tomade decisiones de los miembros. Si una

vez hechas las debidas intervencio-

nes se detecta que la relacin entrealgunos est deteriorada y que no hay

suficiente armona en el grupo, sedebern programar talleres para

mejorarla y el avance en la elabora-cin del protocolo deber darse cuan-

do las condiciones determinen que elambiente es saludable para ello.

Reuniones posteriores. Los forossiguientes debern lograr un avance

paulatino en los acuerdos entremiembros y en la definicin del pro-

tocolo. Para la tercera reunin ya de-

bera haber un primer bosquejo a sersometido a consideracin de los asis-

tentes. Los puntos sobre los cuales laasamblea no pueda ponerse de acuer-

do, podran delegarse a los integran-

tes del consejo de familia para no de-

tener el proceso en asuntos que sa-

biamente pueden ser comercializadospor stos.

Por otro lado, el moderador har bien

en conversar previamente con los

principales responsables de la empre-

sa para facilitar la conduccin de losforos.

Proceso final. Despus de largasdeliberaciones la familia estar en

condiciones de realizar una redaccinfinal del protocolo, que deber ser

aprobado por todos los miembros par-ticipantes. De all en adelante la pe-

riodicidad de las reuniones podr ser

ms espaciada y tendrn los siguien-

tes objetivos principales: informar a

los miembros sobre los asuntos de

actualidad del contexto empresa-fa-

milia; resolver situaciones concer-

nientes a lo pactado y hacer los ajus-

tes que el protocolo exija como conse-

cuencia de las transformaciones en lafamilia, en la empresa, en el merca-

do objetivo y en el mundo en general.

El consejo de familia deber tener

una actitud vigilante frente a todo

esto y luchar por una mejora perma-

nente del escenario empresa-familia;

adems, propender a un buen ma-

nejo de los fondos para compraventa

de acciones y capital de riesgo; un

veedor custodiar el libro de actas delconsejo familiar y mantendr los re-

gistros de los integrantes. Es proba-

ble que no todos los miembros estn

de acuerdo con todas las clusulas,

pero debern sujetarse al nmero de

votos definido como mayora para las

aprobaciones correspondientes. Aqu-

llos que no quieran participar deben

manifestarlo y no ser obligados, pero

debern acogerse a lo que finalmen-te quede consignado en el protocolo.

Todo este proceso, que en la prctica

se hace largo y dispendioso, est en-

caminado por encima de todo a defi-

nir y a poner en prctica los meca-

nismos que logren la perennidad de

la empresa a travs del tiempo.

5. ELEMENTOS RELEVANTES DESU ELABORACION

Hacer realidad el protocolo familiar

induce a tener en cuenta factores pre-

vios que deben ser conocidos por to-

dos los miembros de la familia. Su

aceptacin e inmersin en ellos fo-

mentar un ambiente de agrado y derespeto mutuo. He aqu los ms im-

portantes.


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5.1. Libertad

Todos los miembros de la familia im-

plicados en la empresa debern tener

la libertad suficiente para expresar

su pensamiento en las asambleas fa-

miliares. Ninguna persona deber

tener preferencias sobre otra a la horade dar oportunidades para expresar

lo que se desea. Tambin es impor-

tante tener claro que en ninguna cir-

cunstancia debe haber presiones y

todos deben sentirlo de esta forma,

pues lo que se busca es el bien para

todos.

5.2. Pacto de honor

El protocolo familiar debe ser un pac-

to de honor, un pacto de caballeros

entre quienes lo firman. Este compro-

miso debe estar basado en el amor y

en la confraternidad de la familia.

Cada implicado deber apoyar los

trminos convenidos, y si al pasar el

tiempo no est de acuerdo con algu-

nos de ellos, presentar su propues-

ta cuando la asamblea d lugar a losforos de modificaciones o enmiendas

al protocolo. Entretanto tomar una

actitud de respeto y en ningn mo-

mento har comentarios o mostrar

actitudes que estropeen los esfuerzos

del resto de miembros por lograr ms

polticas sanas y de beneficio conjun-

to. Este pacto de honor es un compro-

miso con todos los participantes, con

la familia y con la empresa; por lotanto, todos deben concientizarse con

anticipacin de esta responsabilidad

que se asume y encararla con serie-

dad y madurez.

5.3. Valores de la familia

Si bien es cierto que los valores que

se fomentan varan de familia a fa-milia, cada una de stas posee al

menos algunos que son los que la

mantienen integrada y favorecen las

buenas relaciones. Estos valores cla-

ves deben ser aprovechados para dar-

le fuerza a la familia frente a las va-

riables que se manejan en la empre-

sa. Debe haber en todas las personasadultas una permanente preocupa-

cin por ensear y transmitir buenas

costumbres, creencias valiosas y va-

lores de orden superior. Una familia

que obre con este proceder estar en

condiciones de preparar un protocolo

y de ponerlo en marcha con ms pro-

babilidades de xito.

5.4.Relacin intrafamiliar

Es indispensable que al comenzar el

proceso de elaboracin del protocolo

la familia tenga un ambiente de ar-

mona que lo facilite. La primera

asamblea puede ser el medio a tra-

vs del cual se palpe la condicin del

clima existente. De no haber condi-

ciones adecuadas es recomendable

empezar con expertos profesionalesla mejora de la relacin intrafamiliar,

aunque esto implique el retraso en la

iniciacin del manifiesto. Como bien

lo expresa Lair Ribeiro en una frase

publicada en la pgina siete del dia-

rioPortafoliodel 28 de julio de 1999:

El mejor momento para reparar un

tejado es cuando el tiempo est esta-

ble y brilla el sol.

El protocolo no debe desarrollarse en

momentos en que se est en conflic-

tos de poder. Por el contrario, hay que

aprovechar los perodos de unidad

familiar y empresarial, y si stas no

existen, lograrlas primero, pues el

protocolo no es para hacer desapare-

cer los conflictos sino para que no se

produzcan. Debe prepararse y desa-


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rrollarse cuando an no han surgido

problemas graves en el sistema em-

presa-familia y no debe esperarse a

que estos aparezcan y tomen fuerzapara poder arrancar.

6. ESTRUCTURADEL PROTOCOLO

6.1. Contenido

El protocolo debe acoger tantos asun-

tos como la familia propietaria crea

conveniente y haya considerado en losforos de las asambleas familiares. Su

contenido depender por lo tanto de

la misma familia, de sus creencias,

sus valores, su cultura, del momento

en que se realice y de lo que deseenrespecto a la empresa y respecto a s

mismos. No debe ser tan breve quedeje a un lado aspectos importantes

para el sistema familia-empresa ni

tan largo y detallado que haya que

sujetarse permanentemente a l, in-

clusive para asuntos triviales. El pro-tocolo debe exponer las polticas de

vanguardia, los derroteros principa-

les de la relacin empresa-familia.Debe contener como mnimo los si-

guientes temas:

* Valores a transmitir a los miem-bros ms jvenes y a las genera-

ciones siguientes.

* Esfuerzos y sacrificios que se est

dispuesto a hacer.

* Apertura o restriccin en la entra-

da de miembros de la familia. Par-ticipacin de la familia en el ma-

nejo de los negocios.

* Formas de mantener las buenas

relaciones, resolver los conflictos

y mantener la armona.

* Polticas de compensacin, in-

cluida la de distribucin de uti-lidades.

* Acuerdos para compartir ratos de

distraccin, recreacin, integra-

cin.

* Procesos para el alcance de me-tas personales y profesionales

cada ao.

* Intencin sobre la propiedad del

capital y su transmisin. Sucesin

de la propiedad.

* Situaciones en las que se conside-

rara dejar de ser empresa fami-

liar. Posibilidad de fusiones, alian-

zas estratgicas, Joint Venture,etctera.

* Preparacin de las siguientes ge-

neraciones. Desarrollo de la capa-

cidad de liderazgo y proceso de en-

trada y salida.

* Requisitos exigidos a miembros de

la familia que deseen trabajar en

la empresa.

* Entrada de capitales provenien-

tes de personas no familiares. Ac-

ciones en poder de no familiares.

Capitulaciones.

* Creacin de fondos de liquidez.

Reglamentacin del funciona-

miento del fondo. Manejo de acti-

vos financieros existentes.

* Polticas para las transacionesaccionarias, los procesos de deci-

sin y las propiedades, legados y

riquezas patrimoniales que han

de tener el carcter de intrans-

feribles en la familia.

* Polticas de eleccin y retiro de los

gobernantes. Funcionamiento de

los rganos de gobierno. Partici-

pacin y reglas de juego.


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* Asuntos ticos de comportamien-

to de los miembros de la familia

en los negocios.

* Estrategia, organizacin y conti-

nuidad de la empresa en el mer-

cado, incluidas las polticas de en-deudamiento, diversificacin, ex-

pansin e inversin.

* Compromiso explci to de los

miembros firmantes con respecto

al funcionamiento, supervivencia

y crecimiento de la empresa, as

como su disposicin para vigilar

y controlar los activos.

* Evaluacin de las cualidades y eldesempeo personal.

* Evaluacin del desempeo empre-

sarial.

* Reglas de juego para miembros

familiares no participantes en la

elaboracin del protocolo.

* Consideraciones con respecto a

modificaciones al protocolo.

6.2. Estructura general

Ejemplo A

1. Manifestacin del compro-

miso.

2. Filosofa de la gestin y

principales objetivos.

3. Cargos, requisitos y remu-

neracin.

4. Parientes, familiares pol-

ticos y socios no familiares.

5. Eleccin y requisitos del

cargo de direccin ms

alto.

6. Derecho al voto y a la pro-

piedad.

7. Conformacin de la juntadirectiva. Funciones prin-cipales.

8. De la asamblea familiar.Periodicidad y finalidad.

9. Consideraciones sobre em-pleados no-familiares.

10. Enmiendas.

Ejemplo B

1. Marco de operacin

1.1. Misin y visin.

1.2. Valores a fomentar.

1.3. Efectos sobre la familiay los valores, provenien-tes de la sociedad.

1.4. Condiciones, relacionesy apoyos necesarios para

triunfar.

1.5. Esfuerzos para avivarlas esperanzas y soste-ner los valores.

2. Constitucin.

2.1. Polticas de participa-cin.

2.1.1. Prepa racin de losmiembros.

2.1.2. Traslados de un cargo aotro.

2.1.3 Salidas de la empresa.

2.1.4. Parientes polticos.

2.1.5. Asuncin de compromi-sos.

2.2. Liderazgo y plan de di-reccin.

2.2.1. Plan de educacin.

Formacin en em-

presa.


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Informacin sobre la

propiedad y los pla-

nes de sucesin.

Apoyo a las metas

personales, profesio-

nales y a las necesi-

dades de cada miem-

bro.

2.2.2. Plan de participacin.

Transmisin de la

historia familiar y

empresarial. Testi-

monios, documentos.

Institucionalizacin

de la cultura y las tra-diciones de alto signi-

ficado de la familia.

Manifestacin de los

intereses de partici-

pacin de cada miem-

bro.

2.2.3. Plan de beneficios.

Formacin y desa-

rrollo del personal.

Relacin y vnculos

con el sector y la so-

ciedad.

Actitud filantrpica.

Distribucin de utili-

dades.

Plan de contingen-

cias familiares.

Apoyo a nuevas

ideas y montaje de

empresas.

Bienestar econmico

y libertad personal.

2.2.4. Plan para administrar la

direccin familiar.

Local y recursos ne-

cesarios.

Presupuesto, fondos,

valores.

2.2.5. Plan para la armona fa-

miliar.

Reuniones de inte-

gracin.

Mejora de la relacin

intrafamiliar.

Viajes, excursiones,

paseos.

3. Programa familiar.

3.1. Puntos a tratar.

3.2. Programa, lugar y fecha.

3.3. Asignacin de tareas y

su preparacin.

4. Modificaciones al proto-

colo.

Ejemplo C

1. Visin y misin de la fa-

milia frente a la empresa.

2. Clusula Primera: Objeto

del protocolo.

2.1. Preservar la integridad y

la unidad.

2.2. Prever mecanismos de so-

lucin o prevencin de

conflictos.

3. Clusula Segunda: Prin-

cipios y valores de la fa-

milia y la empresa.

3.1. Cdigo tico.

3.2. Valores y creencias funda-

mentales.


15/19


4. Clusula Tercera: Solu-

cin de conflictos.

4.1. Compromiso de solucin

amigable.

4.2. Recurrencia al arbitra-

mento.

5. Clusula Cuarta: Pro-

piedad.

5.1. Ofrecimiento preferencial

a consanguneos.

5.2 Fondo de contingencias y

readquisicin de partes

del capital.

5.3. Conformacin de un comi-t de liquidez.

5.4. Capitulaciones.

6. Clusula Quinta: Direc-

cin y gestin.

6.1. Asamblea de familia, con-

sejo de familia.

6.2. Comits.

6.3. Consejo directivo.

6.4. Requisitos para hacer par-

te del consejo directivo.

6.5. Cargos directivos ms

altos.

6.6. Distribucin y reinversin

de utilidades.

7. Clusula Sexta: Relacinintrafamiliar frente al en-

torno.

7.1. Armona familiar.

7.2. Reuniones en procura de

las buenas relaciones.

7.3. Planes conjuntos de re-

creacin y diversin.

8. Clusula Sptima: Fami-lia allegada y miembrosno familiares.

8.1. Vinculacin de familiaresy parientes.

8.2. Consideraciones para tra-bajadores no familiares.

9. Clusula Octava: Com-promiso de la familia conla empresa.

9.1. Esmero por la excelencia.

9.2. Relaciones gana - gana.

9.3. Respeto por las jerar-quas.

9.4. Manejo apropiado de losflujos econmicos.

9.5. Obtencin de competenciacon los negocios familia-res.

10. Clusula Novena: Modifi-caciones al protocolo y de-recho al voto.

11. Firma de compromiso.

12. Anexos.

6.3. Plan de ejecucin del protocolo

Una vez elaborado el protocolo fami-

liar, un primer plan de ejecucin a

cinco aos es aconsejable y podra

contener los siguientes puntos:

* Capacitacin.

* Plan de sucesin y retiro.* Socializacin de los miembros de

la familia y transmisin de va-

lores.

* Cronograma.

* Presupuesto (a 5 aos).

* Financiacin (a 5 aos).

* Supervisin.


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6.3.1.Capacitacin

* Quines requieren capacitacin

para cargos de direccin?

* Qu tipo de capacitacin?

* Qu duracin tiene?

* Dnde la van a recibir?

* Cundo iniciarn?

6.3.2. Sucesin y retiro

Sucesin

* Trabajar mnimo ..... aos en

una empresa diferente.

* Terminar estudios de .... en el

ao ....

* Asumir cargo y ejecutar por un

mnimo de ...... aos.

* Asistir a juntas de socios a par-

tir de ... y por un mnimo de ....

aos.

* Ejecutar con el miembro salien-

te proyectos conjuntos por ... me-ses.

* Tomar cargo en cuestin me-

diante induccin de .... meses.

* Asumir cargo completamente a

partir de ....

Retiro

* Identificar opciones para des-pus del retiro.

* Ejecutar proyectos conjuntos

con el sucesor durante un mni-

mo de ..... meses, a partir de .....

* Ingresar a opcin de post - reti-

ro escogida, a partir del ao....

6.3.3.Socializacin de los miembros

de la familia

* Llevarlos a la empresa desde eda-

des tiernas.

* Promover la historia empresarial.

* Organizar y difundir lbum, vdeoy filminas sobre la empresa.

* Hacer visitas a otras empresas.

* Ejecutar foros mediante las asam-

bleas familiares y elegir el conse-

jo familiar.

* Circular entre los miembros fami-

liares informacin que origine

gusto por los negocios.

* Estimular a los jvenes su asis-

tencia a eventos o certmenes aso-

ciados al mundo empresarial y al

sector de la empresa de la familia.

* Generar espacios de la conversa-

cin informal donde se comente a

los ms jvenes acerca de la im-

portancia de la empresa y los as-

pectos agradables de la misma.

* Mediante el ejemplo, los medios

audiovisuales y las conversacio-

nes transmitir desde la niez va-

lores profundos: solidaridad, res-

peto, sinceridad, honradez, justi-

cia, amor, comprensin y actitu-

des de alta categora: creatividad,

motivacin al logro, independen-

cia, autonoma, autoconfianza,

laboriosidad, perseverancia, ries-

go moderado.

6.3.4.Cronograma

Se preparar un grfico de activida-

des Vs tiempo a cinco aos con el fin


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de visualizar claramente el panora-

ma a seguir y con el propsito de te-

ner un elemento de control y segui-

miento.

6.3.5. Presupuesto

La familia deber tener claridad so-bre el costo que implicar la ejecu-

cin del protocolo para los primeros

cinco aos, para lo cual elaborar un

presupuesto donde se involucren to-

dos los rubros que impliquen ingre-

sos o egresos durante este tiempo.

6.3.6. Financiacin

* Identificacin de fuentes de re-

cursos.

* Fuentes elegidas.

* Costo financiero.

* Efecto sobre las utilidades o el fon-

do de liquidez.

6.3.7.Supervisin

* Personas comprometidas.

* Tiempo en supervisin.

* Emisin de boletn informativo.

7.COMENTARIOS FINALES

Para finalizar nuestro propsito de

brindar un primer panorama del pro-

tocolo familiar a aquellas empresas

que debutan en su elaboracin, men-

cionaremos algunos aspectos que nodebemos pasar por alto.

En primera instancia digamos que,

dadas las condiciones actuales del

mercado mundial, los protocolos de-

bern flexibilizar aquello de mante-

ner las acciones o la prioridad slo

entre familiares, pues la empresa

puede perder opciones importantes

de crecimiento e incluso de supervi-

vencia; sin embargo, las alternativas

en este sentido deben estudiarse cui-

dadosamente para que la venta de

acciones no sea el resultado de pro-blemas familiares o econmicos de la

empresa, sino de unos propsitos de

crecimiento y mayor consolidacin.

Acudir a las alianzas estratgicas, los

Joint Venture o el mercado burstil

representan opciones para que la

empresa contine y crezca y no nece-

sariamente implica ceder el control.

Las fusiones y adquisiciones no sonnicamente para las grandes empre-

sas, las PyMes tambin pueden apro-

vechar los beneficios que se obtienen

de esta clase de acuerdos.

Aun si se mantuviera la propiedad en

manos de la familia gestora, aqulla

puede caer paulatinamente en manos

extraas, perdindose el carcter de

familiar. Para ello es necesario con-

siderar la posibilidad de las capitu-

laciones previas a los matrimonios

que se lleven a cabo por parte de pro-

pietarios.

Por otro lado, con el fin de contar con

elementos de juicio distintos e impar-

ciales, la junta directiva de la empre-

sa familiar debe tener al menos dos

integrantes externos que no sean fa-

miliares, ni empleados, ni clientes, niproveedores; es decir, que no tengan

relacin directa con la organizacin.

Como otra consideracin importante

el presente autor recomienda, con el

tiempo, excluir la familia de la admi-

nistracin de la empresa y concen-


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trarla nicamente en los cargos de

direccin. En casi todos los casos, ex-

cluir a los parientes polticos, salvo

eventos excepcionales de alguien muycompetente y un comprobado nivel de

lealtad y responsabilidad muy alto.

Finalmente, se sugiere a las empre-sas recin creadas hacer un bosquejo

inicial del protocolo, el cual habr de

ser sometido al resto de miembrospara irle dando cuerpo al documento

y determinar desde un principio las

reglas de juego en el sistema empre-

sa-familia. Sin embargo, como la em-

presa apenas est aterrizando sus

planes de ejecucin, no es convenien-

te formalizar un protocolo hasta pa-

sados al menos tres aos, cuando ya

todos los implicados con la organiza-

cin tengan claro lo que desean para

ella y para s mismos.

8.AGRADECIMIENTOS

El autor agradece muy especialmen-

te a los distintos empresarios con los

cuales ha tenido contacto en los se-

minarios y cursos que sobre empre-

sas familiares y espritu empresarial

ha orientado; as como tambin a las

familias invitadas a la Universidad

para recibir el beneficio de sus testi-

monios junto a la comunidad estu-

diantil. Igualmente al doctor Rodrigo

Varela, director general del CDEE, y

al doctor Francisco Piedrahta, rec-tor de la Universidad Icesi, por el

importante apoyo que le han brinda-

do a su trabajo, sus planteamientos

y sus escritos en esta rea, y por abrir

el espacio para que desde agosto de

1999 se haya hecho realidad el ofre-

cimiento de la ctedra de Administra-

cin de Empresas Familiares a los

estudiantes de ltimos semestres de

la carrera de Administracin de Em-

presas.

9.BIBLIOGRAFIA

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jar con la empresa familiar.Edi-

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Protocolo de Las Empresas de Propiedad Familiar Articulo

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