Proyecto 01 Tesis Gas Mabarak

ANTEPROYECTO DE SEMINARIO DE TESIS I

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE LAS RAZONES QUE PROVOCAN EL RECHAZO DE LA DISTRIBUCIÓN DE GAS A TANQUES ESTACIONARIOS A CLIENTES

DOMÉSTICOS EN LA EMPRESA GAS DE VERACRUZ MABARAK

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el año de 1945 fue fundada la empresa Gas Mabarak, dedicada a la distribución de Gas L.P. en el Puerto de Veracruz. Su misión es ofrecer la mejor atención y servicio. Su objetivo es obtener la confianza de sus clientes y su preferencia, manteniendo como línea primordial de funcionamiento: la seguridad, oportunidad y eficiencia.

La empresa proporciona el servicio de surtido de gas a tanques estacionarios a través de Frecuencias programadas de entrega a cada cliente, previamente estructuradas en un calendario con fechas establecidas que se les entrega anualmente, conociendo anticipadamente los días de surtimiento a su casa, negocio o industria. Para ofrecer un servicio de calidad, el personal de ventas realiza llamadas recordatorias un día antes para que el cliente tenga presente la próxima visita.

Durante las llamadas correspondientes al día anterior de la frecuencia, el cliente puede aceptar o rechazar su próxima frecuencia programada, puede no encontrarse en su domicilio, puede no funcionar su número telefónico, puede estar la casa deshabitada y nunca responder el teléfono, entre otras causas; y provocar que se convierta en rechazo y se registre en el sistema de base de datos interno de la empresa.

Su número de clientes, del sector doméstico e industrial, ha aumentado alcanzando la cifra de: 9,386 sin embargo, con el transcurso del tiempo, la

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actualización de la información de la misma no se ha realizado de manera eficiente, provocando que a la fecha se cuenten con domicilios deshabitados, cambio de dueño, traspasos, cambio de número telefónico, entre otras, y no se tengan identificados, interviniendo en la efectividad del servicio de surtido de gas a clientes con frecuencias programadas.

Durante el paso del tiempo, Gas de Veracruz Mabarak clasificó el incumplimiento de la frecuencia programada de los clientes en 12 razones generales proporcionadas por el mismo según visitas realizadas a sus domicilios, y hasta la fecha sigue creciendo el número de razones. Entonces, de acuerdo a la jerarquización de las mismas, se requiere encontrar una solución que permita disminuir el número de rechazos.

El problema se plantea de la siguiente manera:

¿De qué manera se puede disminuir el alto número de rechazos del servicio de distribución de gas a tanques estacionarios a clientes domésticos en la empresa Gas de Veracruz Mabarak?

2. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo del presente proyecto permitirá conocer la causa que provoca el alto número de rechazos en la empresa Gas de Veracruz Mabarak, cuya preocupación de tal suceso inició a partir del año 2000, cuando el cumplimiento de las frecuencias programadas presentó una disminución muy notoria.

Después de realizar este estudio, se elaborará una propuesta de mejora que ubicará a la organización hacia un objetivo común y proporcionará información útil para implementar en otras plantas de Gas que pertenezcan al grupo y que presenten la misma situación.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

El propósito de la investigación es analizar las razones que provocan el alto número de rechazos del servicio de distribución de gas a tanques estacionarios a clientes domésticos para definir la causa principal que afecta el cumplimiento de la frecuencia programada del servicio y encontrar la solución.

3.2 Objetivos Específicos



a. Analizar los reportes de distribución de gas a tanque estacionario por rutas del año 2008 para conocer el número de servicios efectivos y los rechazos ocurridos.

b. Analizar cada una de las razones de rechazo clasificadas por la empresa Gas de Veracruz para conocer la frecuencia de ocurrencia de las mismas y jerarquizarlas.

c. Medir el servicio de distribución de gas L.P. a tanques estacionarios tomando una muestra aleatoria de los clientes que surten con frecuencias programadas para conocer otras causas de rechazo.

d. Analizar las funciones y rutina diaria del auxiliar administrativo de ventas de gas a tanque estacionario y de la administradora de base de datos, para corroborar el cumplimiento de las mismas.

e. Cuestionar al personal del departamento de Estacionario sobre las causas que provocan los rechazos para realizar un análisis comparativo de causas.

4. HIPÓTESIS

¿Es posible que la falta de actualización de la base de datos, con lleva al alto número de rechazos del servicio de distribución de gas L.P. a tanques estacionarios de clientes con frecuencia programada?

5. VARIABLES

5.1 Variable dependiente

Número de rechazos

5.2 Variable independiente

Actualización de la base de datos

6. MARCO DE REFERENCIA

6.1 Marco Histórico

Desde 1945, año en que se fundó Gas Mabarak, una empresa dedicada a la distribución de Gas L.P. en el puerto de Veracruz, su misión ha sido ofrecer a sus clientes la mejor atención y servicio. El logro de ello ha requerido de un esfuerzo permanente, que ahora les permite atender a un número importante de hogares, industrias, comercios, restaurantes y hoteles, en el Estado de Veracruz y Noreste del Estado de Oaxaca.

Lo anterior ha logrado un crecimiento importante, extiendo sus servicios; llegando así a conformar un grupo de empresas de Gas L.P. que integran en la actualidad el Grupo Mabarak.



En el sector Gasero, Grupo Mabarak ha logrado convertirse en un líder sobresaliente en la Entidad, contando con gaseras que distribuyen en Veracruz, Xalapa, Boca del Río, Alvarado, Paso del Macho, Córdoba, Fortín, Orizaba, Ignacio de la Llave, Piedras Negras, Huatusco, Tolome, Coatzacoalcos, Las Choapas, Minatitlán, Tierra Blanca, Cosamaloapan, Poza Rica, Tuxpan y Tihuatlán.

Actualmente la tercera generación del Grupo Mabarak está trabajando a marchas rápidas. El consorcio lo impulsa Enrique Cházaro Mabarak y José Carlos y Hugo Mabarak Palacios, quienes familiarmente están desarrollando los respectivos negocios del grupo.

Gas Mabarak cuenta con tres modernas plantas ubicadas en: la salida a Cardel (Veracruzana de Gas), la Cabeza Olmeca y en el puerto de Alvarado (Gas de Veracruz Mabarak), es además fuente de empleo para más de 250 trabajadores veracruzanos.

Desde 1965, Gas Mabarak empieza a vender y promover entres sus clientes de carácter doméstico la distribución de gas L.P. con dos auto-tanques de reparto, y es hasta el año de 1995, que se implementó un innovador, práctico y funcional sistema de reparto calendarizado, el cual consiste en la distribución programada de Gas LP a tanques estacionarios. Debido a ello, se distribuyen anualmente calendarios o almanaques a los clientes que se den de alta en esa modalidad de surtido de gas, los cuales llevan previamente marcado el día en el que el auto-tanque pasará a suministrar el Gas L.P.El tanque de gas estacionario, a diferencia del portátil, es el tanque que se mantiene fijo, ya que por su tamaño y peso no se puede mover y para su llenado, se debe realizar a través de una pipa o auto-tanque que mide el contenido en litros.

Actualmente se cuenta con 12 rutas destinadas al servicio de reparto de gas a tanques estacionarios de la zona industrial y domestica, 4 rutas son denominadas rutas de emergencia, las cuales atienden servicios solicitados directamente por el cliente que no presentan una programación o bien, que no cumplieron con su frecuencia programada.

6.2 Indicadores

Los indicadores que validarán los objetivos específicos mencionados se enumeran a continuación:

6.2.1 Cantidad de servicios efectivos y rechazos ocurridos en el año 2008.

MESSERVICIOS 2007 SERVICIOS 2008

Generado

Efectivo Rechazo Generado

Efectivo Rechazo

Enero 12,422 7585 4837 12,383 7233 5150Febrero 11,059 6863 4196 11,499 6707 4792



Marzo 12,482 7466 5016 12,004 7174 4830Abril 10,970 6365 4605 11,598 6696 4902Mayo 11,356 6393 4963 11,643 6366 5277Junio 10,782 6113 4669 10,939 6160 4779Julio 10,598 6028 4570 11,727 6722 5005Agosto 10,975 6357 4618 10,582 6102 4480Septiembre

10,583 6193 4390 10,959 6535 4424

Octubre 11,687 6798 4889 10,822 6780 4042Noviembre

11,503 6837 4666 10,589 6857 3732

Diciembre

12,638 7630 5008 12,014 7938 4076

TOTAL 137,055 80,628 56,427 136,759 81,270 55,489

6.2.2 Cantidad de rechazos ocurridos de Julio a Diciembre de 2008 según su clasificación.

No.

Razones de rechazo Frecuencia

1 No había nadie 14,3302 Rechazo 9,7273 Tanque lleno 1,2224 Mantenimiento 1445 No dejó dinero 1066 Casa vacía 567 Imposible estacionarse 888 Surtido anteriormente 449 Modificar frecuencia 410 Surte competencia 38

Total 25,759

6.2.3 Causas de rechazo identificadas

- Elaborar cuestionarios dirigidos al cliente y al personal de trabajo para conocer las causas que provocan rechazos (de manera subjetiva).

- Realizar visitas programadas al cliente

6.2.4 Porcentaje de cumplimiento de las funciones del auxiliar de ventas y la administradora de base de datos.



- Elaborar cuestionarios para realizar entrevistas al personal de trabajo del departamento de estacionario.

- Elaborar formato tipo check list, para medir el cumplimiento de las funciones correspondientes a los puestos.

6.3 Marco Teórico

6.3.1 Identificación de Indicadores

Un indicador es una representación cuantitativa que mide el cambio de una variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores,

productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño. Es por medio de indicadores que se captura, procesa y analiza la información necesaria para monitorear los avances y retrocesos en el logro de los objetos de seguimiento. Por ende, todos los objetos deben tener asociado al menos un indicador que de cuenta de su cumplimiento.

El indicador cuenta con una estructura básica compuesta en este caso por dos elementos. Estos son el objeto a cuantificar y la condición deseada del objeto, y así formamos el enunciado.

6.3.2 Filosofía de Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, en particular la teoría del pensador que se identifica con el desarrollo de este proyecto es el Dr. Armand V. Feigenbaum, fundador de la teoría del Control Total de la Calidad.

6.3.2.1 Filosofía del Dr. Armand V. Feigenbaum

El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad, un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e



internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control.

Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio.

Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en Armand Feigenbaum, a través del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad.

La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés.

Se considera que son cuatro los elementos principales :

a. El involucramiento de todas la funciones en las actividades de calidad.

b. La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad.

c. El propósito de mejorar continuamente.

d. Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.

El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum. “Haz de manera que seas tú admirado y no lo que te pertenece”. El involucramiento de todos los empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) para difundir los conceptos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.

El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo.

El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo



sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en práctica el control estadístico.

6.3.3 Círculos de Calidad

El movimiento de calidad en Japón durante la década de los años 60, marcó el inicio de los círculos de calidad. En ese entonces Kaoru Ishikawa, quien es conocido como el padre de los círculos de calidad, sintió la necesidad de hacer una mezcla de lo mejor de las prácticas norteamericanas, como las técnicas de producción de la línea de flujo, y las prácticas japonesas fusionadas con la destreza tradicionalmente europea.

El objetivo sobre el cual Ishikawa sustenta los círculos de calidad es el hecho de proporcionar posibilidades infinitas para cada individuo participante. Entonces surge la pregunta ¿Qué es un círculo de calidad?. Un círculo de calidad es un grupo voluntario de tres a diez personas quienes comparten una identidad común, y se reúnen periódicamente para: Identificar y analizar problemas relacionados con su área de trabajo; recomendar soluciones a la gerencia; y colaborar en la implementación de soluciones propuestas para presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

6.3.3.1 Objetivos de los círculos de calidad

a. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

b. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión. c. Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral. d. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. e. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar

acciones para mejorar la calidad. f. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos

o gerentes. g. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora

constante.

6.3.3.2 Técnicas de los círculos de calidad

Entre las principales herramientas susceptibles de ser utilizadas en los círculos de calidad se encuentran:

* Tormenta de Ideas: Técnica utilizada para estimular la generación y obtención de ideas que tengan los miembros del círculo de calidad.

* Recolección de datos: Técnicas de muestreo estadístico y recolección de datos.

* Análisis de Pareto: Técnica que clasifica los problemas, para dar prioridad a los más importantes.



* Estadística: Técnica que emplea elementos básicos de estadística tales como: medidas de tendencia central, técnicas para el análisis de dispersión y gráficos de control.

* Análisis Causa-Efecto: Mediante esta técnica, se identifican las causas probables de un problema, así como las consecuencias provocadas por éstas.

* Técnicas de Presentación: Técnicas que incluyen aspectos básicos para hablar en público, y fundamentos para preparar y utilizar gráficos y diagramas.

6.3.4 Herramientas Estadísticas Básicas

Desde hace algunos años se han venido desarrollando ciertas técnicas de estadística aplicada que, en conjunto con una simplificación lógica de las matemáticas y un buen tratamiento de las relaciones humanas, adaptadas a las condiciones tecnológicas de cada empresa y con la meta principal de que el costo de su aplicación no sólo sea recuperable sino que pueda proporcionar beneficios substanciales, han alcanzado un gran éxito, tanto en la industria como en los servicios.

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística.

Desde los años 60 trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "las magníficas herramientas de control de calidad".

Estas herramientas son utilizadas para analizar datos y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas. En este proyecto sólo se presentan las que se adecúan al desarrollo del mismo.

6.3.4.1 Hoja de Verificación

Son formatos sencillos los cuales nos ayudan a recolectar datos de manera consistente y, además, facilita el análisis.

Para su elaboración se requiere primeramente que dicho formato conteste a la pregunta: ¿Qué tan frecuente ocurre el evento sujeto a estudio u observación?

6.3.4.1.1 Requisitos indispensables para la elaboración de las hojas de verificación o inspección

a. Todas las personas involucradas en la recolección de los datos deben estar de acuerdo sobre el evento que va a ser observado.

b. Tomar la decisión del período de tiempo durante el cual serán recolectados del dato (horas, semanas, meses, etc.)



c. Diseñar una forma clara y fácil de usar para el registro de los datos.

d. Asegurarse de que al obtener los datos este trabajo se haga de una manera consistente y honesta.

e. Asegurarse de que las muestras u observaciones sean tomadas al azar.

6.3.4.1.2 Usos de la hoja de verificación

Esta herramienta se utiliza cuando se necesita reunir datos basados en la observación con la finalidad de detectar tendencias y comenzar a analizar los problemas subyacentes de éstas; es decir, aquí comienza el proceso de convertir simples opiniones o suposiciones de hechos.

La utilización de las hojas de verificación es el punto lógico de inicio para el análisis de solución de problemas.

Ejemplo: se realizó un muestreo de los servicios de cajero automático durante un mes en el banco "X" y los resultados de los problemas que se observaron fueron los siguientes:

6.3.4.1.3 Importancia de la hoja de verificación

Costos bajos de recolección Información oportuna y clara Rapidez y sencillez en la recolección Observación clara de datos relevantes Promueve la mejor toma de decisiones.

6.3.4.2 Diagrama de Causa-Efecto

Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.Mediante esta técnica, se identifican las causas probables de un problema, así como las consecuencias provocadas por éstas.

Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.



Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de ver fácilmente las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.

La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).

La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.

6.3.4.2.1 Ventajas del diagrama causa-efecto

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas al tratar de solucionar otras de ser resueltas.


Diagrama de Causa-Efecto o de Pescado


Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

25 al 27 de FebreroAnálisis de reporte de distribución de gas 20082 al 6 de MarzoAnálisis de las razones de los rechazos9 al 13 de MarzoEntrevistar a clientes para conocer causas de rechazos16 al 20 de MarzoAnálisis de funciones de auxiliar de ventas y administradora de base de datos23 al 27 de MarzoEntrevista al personal del departamento de estacionario30 y 31 de MarzoDesarrollo de propuestas y conclusiones

8. FUENTE DE CONSULTA

Manual de Procedimientos de Grupo MabarakDatos estadísticos del sistema de Base de Datos para servicios de distribución de gas L.P.

8.1 Bibliografía

INTRODUCCIÓN AL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESOEnrique A. Rocha AltamiraInstituto Tecnológico de Veracruz

CONTROL TOTAL DE LA CALIDADINGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓNA. V. FeigenbaumEditorial CONTINENTAL

8.2 Referencias en internet

http://www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DEPP_Metodologias/Cartilla_Indicadores_Tocancipa_Junio2007.pdf

9. CONTENIDO TENTATIVO

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAII. JUSTIFICACIÓNIII. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓNObjetivo General





Objetivos EspecíficosIV. HIPÓTESISV. VARIABLESVariable dependienteVariable IndependienteVI. MARCO DE REFERENCIAMarco Histórico

- Indicadores Cantidad de servicios efectivos y rechazos ocurridos en el año 2008. Cantidad de rechazos ocurridos de Julio a Diciembre de 2008 según

su clasificación. Causas de rechazo identificadas. Porcentaje de cumplimiento de las funciones del auxiliar de ventas y

la administradora de base de datos.- Procedimiento de funciones de auxiliar de venta- Procedimiento de funciones de administradora de base de datos

Marco Teórico- Identificación de Indicadores- Filosofía de Calidad

Filosofía del Dr. Armand V. Feigenbaum Herramientas Círculos de Calidad

- Objetivos de los círculos de calidad- Técnicas de los círculos de calidad

Herramientas estadísticas básicas- Hoja de Verificación

Diagrama de Causa-EfectoVII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESVIII. FUENTES DE CONSULTABibliografíaReferencias en Internet

8.3 Glosario de términos

Rechazo: Es un servicio programado de surtido de gas L.P. no realizado, también conocido como fracaso.

Base de Datos: Es un conjunto de información ordenada que se captura en un programa pre-establecido.

Auto-tanque: También conocido como pipa. Es el vehículo donde se transporta el gas líquido L.P.

Distribución: Consiste es la entrega de gas L.P. al cliente que lo solicita.

Indicador: representación cuantitativa que sirve para medir el cambio de una variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño



Unidad de medida: corresponde al parámetro de referencia o nominador del indicador.


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