DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DIVISIÓN DE

CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA ASSESORY TIME S.A. DE LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL DEL ESTADO ECUATORIANO.

INTEGRANTES

FERNANDO RENDÓN OCHOA

GABRIEL PITA ORTEGA

MAURICIO SEVILLA

IVÁN SEVILLA

MIRIAM PEÑA GONZALES

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE POSGRADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON

MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS

GUAYAQUIL-ECUADOR

2013

2

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DIVISIÓN DE

CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA ASSESORY TIME S.A. DE LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL DEL ESTADO ECUATORIANO.

MODULO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

TUTOR: Ph.D MÓNICA URIGUEN

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE POSGRADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON

MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS

GUAYAQUIL-ECUADOR

2013

3

CONTENIDO

RESUMEN 5

INTRODUCCIÓN 8

Capitulo 1

1.1 ANTECEDENTES 9

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 10

1.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN GENERAL 11

1.4 OBJETIVO GENERAL 12

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

1.6 VALORES 13

1.7 MARCO METODOLÓGICO 14

Capitulo 2 MARCO CONTEXTUAL

2.1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 16

2.1.1 ANÁLISIS FODA 16

2.2 BALANCED SCORECARD 18

2.3 PERSPECTIVA FINANCIERA 20

2.4 PERSPECTIVA DE CLIENTES 21

2.5 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 21

2.6 PERSPECTIVA DE CAPACIDADES 22

2. 6.1 MAPA ESTRATÉGICO B.S.C 23

Capitulo 3

3.1 MARCO ORGANIZACIONAL 24

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 25

3.3 ORGANIGRAMA DE LA DIV. DISEÑO Y CONSTRUCCIONES 25

4

3.4 MISIÓN / VISIÓN 26

Capitulo4

4.1 DESARROLLO DEL PROYECTO. 26

4.1.1 FASE 1.- CONFORMACIÓN DEL EQUIPO GERENCIAL 26

4.1.2 ANÁLISIS EXTERNO 27

4.1.3 ANÁLISIS INTERNO 27

4.2 FASE 2.- ESTRATEGIAS DISEÑADAS 28

4.2.1 CADENA DE VALOR 28

4.3 PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE 29

4.3.1 PROCESOS PARA LA OFERTA DE LAS VIVIENDAS 30

4.3.2 PROCESOS PARA LA VENTA CON PROMOTORES 31

4.4 CRONOGRAMA DE TIEMPOS VALORADO 32

4.5 DIAGRAMA DE AFINIDAD 33

4.6 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 35

4. 7 DIAGRAMA DE RELACIONES DE CALIDAD 36

4.8 MATRIZ DE PRIORIZACIONES 36

4.9 DIAGRAMA DE RESPONSABILIDADES 38

4. 10 MATRIZ DE CONTINGENCIA 39

CAPITULO 5

5.1 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 40

5

RESUMEN

El presente proyecto esta dirigido al fortalecimiento estratégico de la División

de Diseño y Construcción de la empresa Assesory Time S.A., su propósito es

constituirse en una guía para la alta dirección, el nivel gerencial y las unidades

operativas para una adecuada administración de las estrategias de la división.

El presente proyecto permitirá de muchas formas, contribuir al buen

funcionamiento de la unidad estratégica del negocio (UEN) de Assesory Time S.A.

enfocándose a cumplir con la meta trazada, logrando de esta manera una mejor

interacción entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje

constante, y actitud proactiva. Asi mismo la importancia del capital intelectual

reflejado en las competencias individuales de su gente son aspectos que captaran

la mayor atención de los directivos para lograr el éxito y resultados

trascendentales.

Uno de los mecanismos para satisfacer las necesidades de los clientes será

ofertar viviendas del tipo personalizadas y diferenciadas justo a la medida y en un

tiempo acordado, en el cantón Playas kilometro 12 de la vía Data, en donde se

construirá una urbanización con 90 viviendas tipo vacacionales. Para lograrlo

requiere de un análisis intensivo de su entorno para poder desarrollar las

estrategias que cumplan con las exigencias del método.

6

El objetivo que se persigue es proporcionar una planificación con el fin de

que su aplicación, desarrollo y ejecución permita cumplir con la meta

establecida.la misma que ha considerado introducir un CMI (cuadro de mando

integral) como instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos

exitosos.

Apegándonos a dejar a un lado los paradigmas tradicionales hemos tomado

en cuenta la incorporación de un plan estratégico con un enfoque de calidad

propuesto por la Ph.D Mónica Urigüen (2000 – 2007)*, quien se fundamenta en el

uso de la metodología de calidad de Deming, Michael Brassard (1996) con la

construcción de las Siete Herramientas de Calidad en Gestión y Planificación y el

diseño del Profesor Jacob Stampen, integrante del equipo de planificadores de la

Universidad de Wisconsin – Madison

En el primer capítulo se realiza un breve antecedente de las herramientas

usadas como método de planeación estratégica, el enfoque de la teoría y modelo

a usarse, se describe el marco de referencia y concluye con los antecedentes,

datos y respaldos.

En el segundo capítulo se realiza una justificación partiendo del análisis del

macro ambiente empresarial analizando los factores económicos, políticos y

legales asi como la competencia y el mercado potencial, realizando un análisis

FODA en forma muy general. se describe la filosofía, y los enfoques de los

conceptos y el método científico a usar.

7

El capitulo tres describe el método que se utilizo en el presente trabajo el

cual parte de tomar en cuenta los problemas que atraviesa la institución, proceso

de la planeación estratégica, se expone la visión como un análisis institucional.

Y el capítulo cuarto se enfoca a realizar un mapa estratégico basado en la

metodología con el enfoque de Calidad en Gestión y Planificación de Uriguen M.

se desarrolla el árbol de planificación, concluyendo con la Matriz General, en

donde se manejan indicadores, cronogramas y presupuestos, usando el método

CMI, PERT, Y Project; concluyendo el capitulo con un párrafo de evaluación, para

instaurar los procesos de Mejora continua.

El proceso de Planeación estratégica para adaptarse a los cambios requiere

tiempo y mayor constancia, y que el personal de la empresa, especialmente la

gerencia este mayormente comprometida, y se hace énfasis en este punto ya que

muchas empresas terminan cerrándose porque han fallado al no planear y a la vez

por eso no existen planteamientos de controles y evaluaciones. Al final del trabajo

se hará una breve recomendación.

8

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones cada día están inmersas en un entorno donde el cambio

es permanente, que les empuja a mejorar su competitividad y productividad, para

ofrecer mejores bienes y servicios a los clientes acorde a sus necesidades.

Ahora en el mundo actual la Tecnología ha elevado el nivel de oferta de los

proyectos constructivos, se han simplificado procesos y se tiene una comunicación

más actualizada de lo que en materia de construcción esta liderando.

Lo que cobra importancia para las empresas tener un plan estratégico que señale

paso a paso todos los procesos desde un enfoque de calidad y que contengan los

soportes tecnológicos con estándares internacionales, que el manejo de los recursos

naturales sea amigable con el medio ambiente, como parte de la responsabilidad

social.

Es en este orden de ideas que hay que realizar una nueva definición y visión de la

oferta, con compromisos de mejoramiento continuo, para que sea exitoso necesita

del cambio positivo del personal directivo, la gestión de la gerencia tendrá como

resultado el hacer exitosa la implementación, con colaboradores altamente

comprometidos, integrados como equipo, con la misión, visión, valores y objetivos

claros y preparados para enfrentar todo el cambio propuesto.

9

EL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

La empresa Assesory Time S.A. se constituyo en el año 2004, pero fue en

el año 2006 que la división de Diseño y Construcción comenzó sus actividades

enfocadas a la construcción de viviendas de un target alto, ubicadas

específicamente en la vía Samborondón.

Las ofertas se ubicaban en el modelo de construcción de Diseños

personalizados y específicamente cumpliendo con todas y cada una de las

exigencias de los clientes, que eran diversas y muy exigentes en el enfoque de

Calidad y materiales sublimes.

Una de las tendencias y de mayor énfasis era el acabado final de los

elementos ornamentales y de uso.

El modelo adoptado fue el de consignación de lotes de terreno, se diseñaba

el proyecto individual, se ofertaba la vivienda a través de los corredores

inmobiliarios y luego con el prospecto de cliente se empezaba el proceso de la

negociación hasta iniciar con la firma del contrato.

En los actuales momentos la división Diseño y Construcción pretende

incursionar en un nuevo mercado que esta presentando una gran acogida por las

politicas de estado que se presentan. Este mercado es el masivo, con la oferta de

Urbanizaciones como conjuntos residenciales cerrados y seguros.

La diferenciación que se presentara es que si bien tiene enfoque masivo no

deja de pertenecer al target medio-alto, ubicándose en el sector especifico de

viviendas vacacionales, pero manteniendo el estilo de justo a la medida de las

10

necesidades del cliente, los diseños además de ser de tipo mediterráneos, tienen

un enfoque ecológico, así ayudamos a preservar el medio ambiente y se vuelve

una oferta de urbanización modelo en el cuidado y protección ambiental

Pero específicamente el proyecto no tiene aval económico, apenas es una

idea estructurada por la dueña de Assesory Time S.A. para lograr salir de la crisis

en que se encuentra en los actuales momentos la empresa por falta de liquidez.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Para poder identificar el problema, recurrimos a una lluvia de ideas

Preguntas orientadoras:

Donde estamos ahora?

Cuál es la necesidad especifica en relación a la idea surgida del proyecto de

vivienda?

Que cambios se tienen pensado hacer y como se desarrollaran?

De la lluvia de ideas se tomaron las siguientes:

El terreno de implantación del proyecto aun no esta comprado, esta en proyecto de

negociación.

Existe un inventario sin uso que retarda el cash flow, provocando un gasto en el

almacenamiento provocando una depreciación, expiración y deterioro en los

materiales embodegados.

11

No existe personal de puestos Directivos que puedan estructurar el plan estratégico y

cada uno de los planes procedimentales.

Y el problema más importante, no existe liquidez necesaria para implementar un

proyecto de vivienda,

Como conseguiremos el financiamiento y patrocinio?

La idea esta enfocada a realizar un proyecto con enfoque social y de ayuda y soporte

a la comunidad y a la gestión turística que en los actuales momentos esta

proponiendo el gobierno nacional, de esta manera, una vez realizado el proyecto

iniciaremos el recorrido por las diferentes instituciones financieras y gubernamentales

del país para conseguir un prestamo que nos ayude a cristalizar la idea.

1.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN GENERAL

Los resultados obtenidos en el análisis interno de la empresa, expresan la

constatación de que posee personal de dirección técnica preparados y con niveles

de estudio acorde a sus cargos hay una buena comunicación entre los obreros y

las áreas administrativas, el 99% del personal de obra son personas con mucha

experiencia en el ámbito de la construcción; en el ámbito de la administración

existen fuertes vacios en la ocupación de los cargos, solo esta ocupado el cargo

de Gerente general, conjuntamente con la gerencia de talento humano, los demás

cargos se encuentran vacantes, el contador y el abogado son contratados por

parciales según convenga.

12

Se conoce profundamente las expectativas de los clientes y como

satisfacerlas, están posicionados como una empresa de precios estándares frente

a la calidad de los acabados. Posee una tecnología de procesos casi artesanal,

se ha constatado que tiene carencia de equipos de construcción todos se alquilan

al momento de ser usados, no existe capacitación al personal y se necesita

personal que pueda supervisar y evaluar funciones, así como también en los dos

últimos años la capacidad financiera de la empresa se encuentra estática, debido

a que no se ha construido ningún proyecto de importancia.

Los resultados del análisis del macro ambiente se centran en que las politicas

de Estado tienen un fuerte énfasis en las corporaciones o empresas del estado

que están construyendo de forma masiva y a muy bajos precios, las regulaciones

legales no permiten que nos posicionemos dentro del sector de la construcción.

1.4 OBJETIVO GENERAL

Fig 1

DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA LA DIVISION DE CONSTRUCCION DE LA EMPRESA ASSESORY TIME S.A. CON EL FIN DE CONSTRUIR UNA URBANIZACIÓN CON 98 VIVIENDAS TIPO ECOLÓGICAS

EN CANTON PLAYAS - VÍA DATA POSORJA EN UN PERIODO DE 10 AÑOS A PARTIR DEL 2014 QUE

SOLUCIONEN LAS NECESIDADES ESPECIFICAS DE LA SOCIEDAD.

13

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Fig 2

1.6 VALORES

Fig3

Lograr una rentabilidad adecuada

fomentar la responsabilidad social y la preservacion del medio ambiente

mejorar la imagen empresarial

fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa

fortalecer la transparencia en la gestion

optimizar la gestion de la empresa a travez del buen uso de los recursos

EFICIENCIA

TRANSPARENCIA EN LAS ACCIONES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

LIDERAZGO

14

1.7 MARCO METODOLÓGICO

Por definición la especialización, que también es llamada maestría profesional,

es un estudio de posgrado que incluye un conjunto de cursos que buscan ampliar

y profundizar las competencias profesionales de los participantes. Este proyecto

es realizado para cumplir con un requisito parcial de la materia Planeación

Estratégica dictado por la Ph.D Mónica Uriguen, para optar al titulo de MBA en

Administracion de Empresas con mención en RRHH y marketing, del programa de

Postgrado de la Facultad de ciencias administrativas de la Universidad de

Guayaquil.

Para la ejecución de este trabajo, la metodología que se expone es

responsabilidad total de la Ph.D Mónica Urigüen (2000 – 2007)*, quien se

fundamenta en el uso de la metodología de calidad de Deming, Michael Brassard

(1996) con la construcción de las Siete Herramientas de Calidad en Gestión y

Planificación y el diseño del Profesor Jacob Stampen, integrante del equipo de

planificadores de la Universidad de Wisconsin – Madison.

Se establecen una serie de Diagramas:

El Diagrama de afinidad que permite enlazar los procesos establecidos en el

plan, en este hay que tomar en cuenta las regulaciones legales, relaciones

comerciales y de recursos humanos.

15

La matriz del Diagrama de causa y efecto, el mismo que también se denomina

Espina de pescado, la entrada es la planificación estratégica, y las espinas son

las subcausas.

Luego se desarrolla el Arbol de Planificación, el mismo que se sustenta en el

los objetivos específicos y las tareas a desarrollarse La matriz del diagrama de

relaciones entre los criterios de calidad esta sustentada en el MODELO MALCOM

BALDRIGE, que da paso al EFQM* que debe tener una fuerza de entrada que

siempre va a estar dada por el liderazgo

De ahí se desarrolla la matriz de Priorizaciones la misma que nos permite

darle un peso cuantitativo según la votación de los miembros que participan en la

elaboración del plan estratégico, obteniéndose así un criterio exacto de quienes

tienen prioridad en la distribución de los propósitos.

Luego diseñamos la matriz de responsabilidad, de acuerdo a los objetivos

específicos y a las tareas encomendadas. También se lo hace en forma

cuantitativa estableciendo un modelo de escala de valorización la misma que

puede ser asignándole un valor al mínimo y un valor al máximo.

Pasamos a diseñar la matriz de contingencia, tomando las tareas y

estableciendo las contingencias con 2 posibles soluciones como mínimo.

Y para concluir debemos establecer la matriz general que recoge los

indicadores de gestión cronograma y presupuesto.

16

Capitulo 2: MARCO CONCEPTUAL

2.1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

2.1.1 MATRIZ FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

La reactivación de la economía nacional tras la etapa final de la crisis económica

mundial del acero ha permitido el incremento del consumo de viviendas.

Se ha incrementado el turismo, la hotelería en zonas donde antes era imposible

construir.

El país cuenta con carreteras en excelente estado

Con la ejecución de nuevos proyectos de viviendas por parte del estado

ecuatoriano se ha logrado un incremento en la gestión inmobiliaria.

debido al incremento de la inseguridad hay posibilidades de desarrollo de nuevos

negocios en lo que se refiere a conjuntos habitacionales con seguridad.

El turismo cada vez crece en oportunidades para los negocios paralelos.

AFE, para de esta manera obtener financiamiento al

17

AMENAZAS

Excesos en el marco regulatorio y fiscal que disminuyen el atractivo del sector

constructivo, además existen nuevas disposiciones que exigen aprobaciones

legales y regulatorias que dificultan el proceso de inversión necesaria en la

empresa.

Factores culturales de percepción en el exceso de las ofertas por parte del

gobierno, tales como bonos solidarios que condicionan la calidad de la oferta.

El incremento de los precios en los materiales de construcción dificultan los

nuevos enfoques de acabados que un proyecto vacacional deba tener.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

Nuestro mercado por la misma naturaleza del negocio actualmente se encuentra en

una posición privilegiada, pues el mercado del cantón Playas actualmente esta

reorganizándose, presenta un crecimiento en la gestión inmobiliaria.

Presencia de un personal técnico altamente calificado y capacitado

Conocimiento del negocio se conoce profundamente las expectativas de los clientes

y como satisfacerlas, lo cual contribuye a mejorar la continuidad en las ofertas

subsiguientes.

Investigación de mercados realizada dio como resultados satisfactorios en la

expectativa de la oferta en su conjunto, de los diseños y de los precios que están en

buena armonía con la expectativa del cliente.

18

DEBILIDADES

Falta de un modelo financiero de inversiones y de una planificación de actividades

relacionadas

No existen cargos directivos administrativos en los actuales momentos

No posee tecnologías de procesos

Tiene carencia de equipos de construcción propios

No existe capacitación en el personal

Mala distribución de la carga laboral y sus funciones en los escasos cargos

administrativos.

Un sistema de remuneración inadecuado

Estructura organizacional inadecuado

2.2 BALANCED SCORECARD

Es un sistema de transformación y focalización de la organización en la

estrategia, propuesto por Kaplan y Norton que incluye mecanismos de medida de

rendimiento al tiempo que relaciona y permite traducir de manera definitiva la

estrategia y su implantación. Establece objetivos, indicadores y metas focalizadas

desde cuatro perspectivas para evaluar el desempeño de la empresa. La perspectiva

de los accionistas, la de los clientes, la de los procesos internos, y la de aprendizaje

19

y crecimiento. Perspectivas que desplazan a los sistemas tradicionales de medida

basados únicamente en elementos financieros.

Mediante este sistema se permite balancear las variables de orientación

interna con las variables de orientación externa.

Y pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben

formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la

organización.

Fig 5

vision estrategica

accionistas

aprendizaje y

crecimiento

procesos internos

clientes

20

2.3 PERSPECTIVA FINANCIERA

Va a responder a las expectativas de los accionistas, creando valor para ellos

con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del

negocio.

Nuestra perspectiva financiera será enfocada en un 100% a garantizar el pago

del prestamo que nos permitirá ejecutar el proyecto.

Para esto definimos objetivos e indicadores en la matriz, con el enfoque de

parámetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso de capital.

Algunos de los indicadores que se usaran son:

Valor económico agregado (EVA)

Retorno sobre capital empleado (ROCE)

Margen de operaciones

Ingresos

Rotación de activos

Retorno de la inversión (ROI)

Relación deuda /patrimonio

Inversión como porcentaje de las ventas

21

2.4 PERSPECTIVA DE CLIENTES

Se responde a las expectativas de los clientes, del logro de los objetivos

dependerá en gran medida de generación de ingresos y por ende la generación de

valor ya reflejada en la perspectiva financiera.

Cubre básicamente las expectativas en calidad que otorgaremos en las

viviendas, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia del

valor de la constructora al cliente.

2.5 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se identifican los objetivos e indicadores asegurándonos los procesos claves

de la administración y del proceso constructivo, una vez que hemos diseñado la

cadena de valor en los procesos debemos cumplir con la reingeniería en cuanto a

mejoramiento continuo.

Los indicadores que tendremos son:

Tiempo de cronogramas de obra o ciclos de avances según tareas.

Análisis de costos unitarios para optimizar los costos en el presupuesto.

Costos de imprevistos de obra.

Costos de desperdicios o de optimización del material.

Eficiencia en el uso y manejo de los activos.

22

2.6 PERSPECTIVA DE CAPACIDADES

Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores del desempeño futuro

de la división de construcción, debe reflejar su capacidad para adaptarse a nuevas

formas, nuevos diseños, nuevas realidades del mercado y del cliente interno para

asegurarnos la permanencia y la continuidad.

Esta enfocada al manejo oportuno de las competencias medulares de nuestro

negocio, incluyen las competencias de nuestra gente, la creación de un clima cultural

propio que eleve el deseo de incursionar en nuevas propuestas.

Algunos de los indicadores que se ejecutaran:

Brechas de competencias en el personal

Desarrollo de competencias innovadoras

Retención de personal capacitado y eficiente

Disponibilidad y uso de información estratégica

Progreso en sistemas de información Gerencial (TIC)

Satisfacción del personal administrativo y de obra

Un clima organizacional sustentado en las estrategias Kaisen (cuerpo-mente y

espíritu).

23

2. 6.1 MAPA ESTRATÉGICO B.S.C

PERSPECTIVAS VALORES MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS

ACCIONISTAS X X X

CLIENTES X X X

PROCESOS X X

CAPACIDADES X X

24

Capitulo 3

3.1 MARCO ORGANIZACIONAL

FIG. 6

25

3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FIg.7

3.3 ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DISEÑO Y CONSTRUCCIONES.

FIG 8

DIRECCION TECNICA

COMPRAS DE MATERIALES

VENTAS Y SERVICIO AL

CLIENTE

DIRECCION ADMINISTRATIVA

DISEÑOS Y PRESUPUESTOS

26

3.4 MISIÓN / VISIÓN

Capitulo4

4.1 DESARROLLO DEL PROYECTO.

4.1.1 FASE 1.- CONFORMACIÓN DEL EQUIPO GERENCIAL

Se deben establecer reuniones con el presidente, gerente general, el primer

paso es dar una revisión al organigrama propuesto debido a que se hicieron cambios

en la estructura organizacional de la división.

Se establecerán las funciones del equipo gerencial que estará involucrado en

la formulación del plan estratégico.

CONSTRUIR ESPACIOS HABITACIONALES QUE

SOLUCIONEN LAS NECESIDADES

ESPECIFICAS DE LA SOCIEDAD

SER LIDER EN LA OFERTA DE VIVIENDAS CON

DISEÑOS PERSONALIZADOS QUE PERMITAN TENER UN

EQUILIBRIO CON NUESTROS CLIENTES BAO EL LEMA GANAR Y GANAR

27

4.1.2 ANÁLISIS EXTERNO

Discutiendo sobre la situación actual de la empresa se llegara a la conclusión

de la importancia del análisis del sector de la construcción particularmente del cantón

playas región costa.

4.1.3 ANÁLISIS INTERNO

Se procederá a agrupar las actividades en primarias y de soporte y se

establecerá la manera en que deben de ser realizadas cada una y los recursos que

emplea, para este efecto se crea la cadena de valor de entrada, considerando las

fortalezas y debilidades establecidas en el FODA.

28

4.2 FASE 2.- ESTRATEGIAS DISEÑADAS

4.2.1 CADENA DE VALOR

29

4.3 PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

ATRIBUTO S DEL

PRODUCTO

CALIDAD

FUNCIONALIDAD

PRECIO

Resistencia de los materiales

Fácil manejo de accesorios excelente

acabado

Gran ahorro en costos y tiempo de

instalación

RELACIÓN TIEMPO

EXPERIENCIA

ADAPTABILIDAD

MEDIOS DE

PAGO

Fecha de entrega programada

Asesoría gratuita, visita a obras, apoyo de

técnicos expertos

Productos elaborados a la medida,

flexibilidad en los diseños.

Pago en cuotas, descuentos por pronto

pago, sistema de abonos (prepago)

IMAGEN ANTIGÜEDAD

UBICACIÓN

PRESTIGIO

Representación en zonas estratégicas

Proyecto de imagen renovadora y con un

estilo Caribeño.

30

Dara movimiento al sector de Playas y

crecimiento en el nivel de vida de la

comunidad.

4.3.1 PROCESOS PARA LA OFERTA DE LAS VIVIENDAS

Beneficiarios

Las personas físicas calificadas por una Institución Financiera Intermediaria

(Bancos, Financieras, Cooperativas) como sujetos de crédito.

Las personas que tengan la liquidez necesaria para cumplir con las exigencias

de Assesory Time:

o 30% de entrada

o Pagos mensuales según el modelo de vivienda elegido

o Plazo de Crédito directo 2 años

Cuotas mensuales de capital e intereses

Hasta el 100% del valor de la propiedad

Se puede financiar

Adquisición de viviendas terminadas

Adquisición de vivienda remodelada Justo a las necesidades

Adquisición de local comercial en el mini centro comercial interno

31

Requisitos

Ingresos Mínimo: 5 salarios mínimos vitales

Antigüedad laboral Mínimo: 2 años

Plazos directos Mínimo; 2 años

Plazos de financieras Las que ofrezcan en el mercado

Edad Mínima: 25 años Máxima: no debe superar los 70

años al finalizar el crédito directo

Amortización mensual

4.3.2 PROCESOS PARA LA VENTA CON PROMOTORES

Requisitos

Experiencia Mínimo: 5 años siendo corredor inmobiliario

Pueden también ser personas no corredores con

licencia, pero debe ser comprobada su actividad

relacional

Target Medio - Alto

Convenios Desde el prospecto hasta el cliente calificado

financieramente

Comisiones 3 al 5%

Acompañamiento Proceso inicial hasta el cierre y pago del 30% de

cuota de entrada

Pago Cash una vez el cliente paga la cuota inicial

32

4.4 CRONOGRAMA DE TIEMPOS VALORADO

33

4.5 DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de afinidad que permite enlazar los procesos establecidos en el

plan, en este hay que tomar en cuenta las regulaciones legales, relaciones

comerciales y de recursos humanos. La pregunta direccionadora es COMO?.

PLAN ESTRATEGICO PROCESO FINANCIERO PROCESO TALENTO HUMANO PROCESO PRODUCTIVO ATENCION AL CLIENTE PROCESO

VENTAS PROCESO LEGAL LIDERAZGO

¿Cómo organizar un

CMI? ¿Cómo conseguir el

patrocinio? ¿Cómo reclutar el personal directivo

para cada departamento? ¿Cómo proveernos de materiales de

construcción de una forma cercana? ¿Cómo desarrolar una base de datos

con un target definido?

¿Cómo elaborar politicas que

permitan cumplir con metas

proyectadas?

¿Cómo estructurar el marco legal de los permisos para la

construccion del proyectos? ¿Cómo crear una imagen de

credibilidad?

¿Cómo elaborar el Plan

Estrategico General?

¿Cómo conseguir el

financiamiento directo para la

construccion del proyecto

inmobiliario?

¿Como establecer relaciones de

socios estrategicos que aporten

capital?

¿Cómo organizar el Departamento

Técnico para que las adquisiciones

sean justo a tiempo?

¿Cómo establecer politicas de

atencion al cliente en los inicio?

¿Cómo establecer

relaciones comerciales con

corredores inmobiliarios

recoconocidos?

¿Cómo crear el Reglamento interno de la empresa ¿Cómo establecer las areas de

liderazgo con etica y transparencia?

¿Cómo crear procesos

operativos y de

evaluacion?

¿Cómo ofertar el proyecto a

instancias gubernamentales

con un perfil social y

comunitaio?

¿Como asociarnos con ONG´s y

asilos para establecer mano de obra

de adultos mayores?

¿Cómo establecer el proceso de

atención de la calidad al cliente?

¿Cómo establecer las regulaciones legales que soporten la

ayuda a la comunidad basado en la preservacion del medio

ambiente?

¿Cómo establecer asociaciones con

ONG´s y asilos

DIAGRAMA DE AFINIDAD

4.6 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

La matriz del Diagrama de causa y efecto, el mismo que también se denomina

Espina de pescado, la entrada es la planificación estratégica, y las espinas son

las subcausas.

36

4. 7 DIAGRAMA DE RELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS DE CALIDAD

La matriz del diagrama de relaciones entre los criterios de calidad esta

sustentada en el MODELO MALCOM BALDRIGE, que da paso al EFQM* que

debe tener una fuerza de entrada que siempre va a estar dada por el liderazgo y

una salida que representa el resultado.

4.8 MATRIZ DE PRIORIZACIONES

La matriz de Priorizaciones la misma que nos permite darle un peso

cuantitativo según la votación de los miembros que participan en la elaboración del

plan estratégico, obteniéndose asi un criterio exacto de quienes tienen prioridad en

la distribución de los propósitos.

37

38

4.9 DIAGRAMA DE RESPONSABILIDADES

Luego diseñamos la matriz de responsabilidad, de acuerdo a los objetivos

específicos y a las tareas encomendadas. También se lo hace en forma

cuantitativa estableciendo un modelo de escala de valorización la misma que

puede ser asignándole un valor al mínimo y un valor al máximo.

39

4. 10 MATRIZ DE CONTINGENCIA

Pasamos a diseñar la matriz de contingencia, tomando las tareas y

estableciendo las contingencias con 2 posibles soluciones como mínimo.

4.11 MATRIZ GENERAL Y DE INDICADORES DE GESTIÓN

Y para concluir debemos establecer la matriz general que recoge los

indicadores de gestión cronograma y presupuesto.

40

CAPITULO 5

5.1 EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Una vez concluido el proyecto, la revisión de los objetivos propuestos al inicio

del mismo permite evaluar si este proyecto cumplió con los propósitos que se habían

planteado.

Si la identificación de la imagen que los accionistas y los trabajadores tenían

acerca de las situaciones actuales de la empresa y como la visualización al corto y

mediano plazo, esta fue posible gracias a la información sumistrada en la reunión de

inicio del proyecto. La formulación de los lineamientos estratégicos junto a los

análisis internos y externos, facilito el proceso de identificación o recolección de

información

La construcción del mapa estratégico o diagrama causa-efecto fue no de los

productos obtenidos que ayudo a grupal los objetivos estratégicos identificados por

procesos.

41

El establecimiento de objetivos generales y específicos a mediano plazo, fue

englobando el resultado final de todo el proceso.

Aplicando la metodología de Balanced Scorecard, como método de control de

indicadores de gestión.

Dicho plan tiene las características necesarias para ser una base solida para

la futura implantación de un sistema Gerencial completo apoyado por la metodología

de Uriguen M.

42

6. BIBLIOGRAFÍA

Herramientas de la planificación.

www.planificacionempresarialucab.wordpress.com,

www.guiametodologica.dbe.uchile.cl

www.dspace.uce.edu.ec

Árbol de la planificación

www.fts.uner.edu.ar

www.unlp.edu.ar

www.munitel.cl

www.qualiplus.com.br

Matriz de priorización

www.navarra.es

www.dspace.espol.edu.ec

www.degerencia.com

Balanced Scorecard

www.infoviews.com.mx

www.degerencia.com

www.itson.mx

Cadena de valor

www.crecenegocios.com

43

www.uaeh.edu.mx

www.cadenadevalorparana.com.ar

Método de la calidad de Deming

www.ucol.mx.