INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA

RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS DE HUANCAYO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUESCUELA DE POST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Tesis

RUBÉN DARÍO TINOCO GARCÍA

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN CON

MENCIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Presentada por el Bachiller:

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS

EMPRESAS CONSULTORAS DE HUANCAYO

I. TITULO DEL PROYECTO

II. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

2.1 FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA

• Las pequeñas empresas consultoras suelen evaluarse respecto de su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con presencia en el medio.

• La dificultad de la corporativización en las condiciones de la economía emergente actual, da lugar a la formación de pequeñas empresas que buscan su crecimiento al compás del crecimiento económico del país, sin embargo su sistema aún se basa en la intuición como herramienta principal de gestión, dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestión de proyectos, lo que disminuye ostensiblemente su productividad y competitividad, por ende su rentabilidad.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

2.2.1 PROBLEMA GENERAL• ¿De qué manera influye la implantación del sistema de

planeamiento y control de costos ABC en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras de Huancayo?

2.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS• ¿Son adecuados los sistemas de planeamiento y

control de costos utilizados actualmente en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras de Huancayo?

• ¿Cuáles son los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeñas Empresas Consultoras?

2.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

2.3.1 OBJETIVO GENERAL:Determinar la Influencia de la Implantación del sistema de planeamiento y control de costos ABC en las pequeñas empresas consultoras de Huancayo.

2.3.2OBJETIVOS ESPECÍFICOSDescribir los sistemas de planeamiento y control de costos en la empresa HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRLDeterminar los factores administrativos y de costos que influyen en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras

2.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO • El presente estudio busca determinar los factores que influyen en

la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras de Huancayo, definiendo los sistemas mas adecuados a implantarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas.

• Es importante la realización de la presente investigación, para poder contar con una descripción de los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras de la ciudad y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido.

2.5 IMPORTANCIA DEL PROYECTO

Las consultoras de ingeniería son pilares del sistema empresarial. En el conjunto de estas empresas trabajan más de las tres cuartas partes de los arquitectos e ingenieros de obras públicas que, además, intervienen de forma decisiva en las cinco fases básicas del proceso constructivo (viabilidad, diseño, ejecución, explotación y desmantelamiento). El motivo del presente estudio tiene como objetivo básico plantear un análisis sobre este tipo de empresas; y como objetivo secundario profundizar los aspectos clave de su gestión: los recursos humanos, innovación y conocimiento.

Actualmente las empresas consultoras vienen enfrentando una serie de restricciones internas y externas, derivadas de su limitada escala y sus débiles relaciones de articulación y colaboración, que impiden explotar el potencial competitivo de este tipo de empresas.

2.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

En toda empresa existe un objetivo generalizado el cual es crecer al ritmo de lo que lo hacen las empresas de su mismo género, lo que hace necesario un estudio detallado de la influencia que ejercen la implantación de sistemas de planeamiento y control de costos para calcular la rentabilidad de las pequeñas empresas constructoras en la ciudad de Huancayo.

  

2.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado como población de estudio, una empresa consultora de Huancayo, que por su actividad tienen similitud en su estructura organizativa y en su mercado objetivo.

Se determina que el estudio está orientado al ámbito de las PYMES, cuyas características diferenciadas, han de limitar las generalizaciones de la investigación.

Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de carácter primario, inferidas a partir de la poca información sistematizada que tiene la empresa en estudio.

III: MARCO TEORICO REFERENCIAL

3.1.- ANTECEDENTES

• El presente estudio de investigación, tiene como antecedentes, trabajos anteriores cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente estudio.

• Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Empresas Consultoras. (Tesis de Maestría UNMS – Omar Briceño Balarezo 2003)

• Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Gráfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos. (MSc.Osmany Pérez Barral (osmany.perez@umcc.cu) - 2007

3.2 MARCO HISTÓRICO

Evolución de la Contabilidad de Gestión • La implementación de los sistemas de costos en un comienzo se basó

únicamente en función de las erogaciones hechas por las personas, se cree que en la antigüedad civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos.

• En las primeras industrias conocidas como la producción en viñedos, impresión de libros y las acerías se aplicaron  procedimientos que se asemejaban a un sistema de costos y que media en parte la utilización de recursos para la producción de bienes materiales.

• En algunas industrias de diversos países europeos entre los años 1485 y 1509 se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna similitud con los sistemas de costos actuales.

• Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolución Industrial condujo al nacimiento de las grandes fábricas. Se pasó de la producción artesanal a una industrial, creando la necesidad de ejercer un mayor control sobre los materiales y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las máquinas y equipos originaban. El maquinismo de la Revolución Industrial originó el desplazamiento de la mano de obra y la desaparición de los pequeños artesanos. Todo el crecimiento anterior creó un ambiente propicio para un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos.

• El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se diseñó la estructura básica de la contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en países como Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como: a) establecimientos de procedimientos de distribución de los costos indirectos de fabricación; b) adaptación de los informes y registros para los usuarios internos y externos; c) valuación de los inventarios y, d) estimación de costos de materiales y mano de obra.

• La aplicación del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad es aun efímera si se compara el nivel de aplicación con otras herramientas de gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control de Gestión, etc.

• El auge del ABC comienza en la década de los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.  

• Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en aquel momento la industria dependía principalmente de la labor que realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran generalmente bajos comparados con la actualidad. 

3.3 MARCO FILOSÓFICO

• Hasta los primeros cincuenta años del siglo XX los cambios que se generaban en el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos, en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmente son predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994)

• Frente a estas características del entorno los sistemas de gestión de las empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rápido como el de su mercado y mantener su estabilidad interna, período en el que toma gran auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un rápido crecimiento económico y desarrollo de los mercados, que condujeron a la aceleración y aumento de la competencia internacional, lo que se convirtió en un obstáculo en las empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Chiavenato 2001) En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestión basada en el valor, pues tanto las técnicas que se utilizan, como los gestores de la organización, están dirigiendo su atención y sus esfuerzos de forma preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad económica, en detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse en todo momento.

• Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos tradicionales, no aportan a la empresa la información necesaria sobre el comportamiento del costo. La obtención de información para este propósito requiere desglosar la información del costo de ejecución de actividades específicas y por tanto, adoptar el sistema ABC, además de analizar su evolución hacia el ABM y el ABB.

3.4 MARCO ANTROPOLÓGICO

El Perú, es un país ubicado en el sur del continente Americano, por su ubicación estratégica y por la gran diversidad de pisos térmicos originada por las cordilleras, por sus inmensas riquezas naturales, selvas, llanuras, montes y valles el Perú posee una multitud de ambientes que dan vida y características propias a los grupos humanos que habitan cada uno de éstos lugares. Esta considerado dentro del bloque de los países tercermundistas por su situación económica y social.  Actualmente el país viene experimentando una bonanza económica, poco usual por su situación económica estable y una industria en desarrollo. Sin embargo las mejoras económicas, sólo se ven reflejadas, como siempre, en los sectores A, B Y C, de la población; mientras que los sectores más humildes siguen sufriendo las carencias de siempre, como son la falta de las condiciones mínimas para vivir de salubridad, vivienda, alimentación, etc; para revertir esta situación y alcanzar un desarrollo económico se hace necesario apoyar la iniciativa empresarial, haciendo que las empresas o negocios nazcan, crezcan y permanezcan producto del lícito aprovechamiento de las oportunidades productivas y comerciales del país.

3.5 MARCO LEGAL

 

Constitución • Constitución del Perú

Administración Financiera Gubernamental • Ley Nº 27209, el sistema de gestión presupuestaria • Ley de Presupuesto 2008• Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07• Ley anual de endeudamiento público 2008• Directiva anual para la aprobación y ejecución del presupuesto 2007• Glosario de Términos del Sistema de Gestión Presupuestaria • Ley Nº 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Perú• Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la República.

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa

• El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene entre sus finalidades la promoción del empleo con igualdad de oportunidades, fomentando especialmente el desarrollo de la micro y pequeña empresa como base del desarrollo económico del país.

3.6 BASES TEÓRICO- CIENTÍFICAS

El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata únicamente de un método de cálculo de costos cuyo máximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de un sistema de gestión empresarial, que engloba desde el cálculo del costo de cualquier tipo de información para la gestión empresarial y facilita a la alta dirección información relevante y oportuna para la toma de decisiones en cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de negocio, el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de forma individual, qué productos son rentables y cuáles no, qué clientes son rentables y cuáles no, reducciones de costos basadas en el análisis de las actividades, reducciones de costos basadas en el análisis de los procesos, la clasificación de las actividades respecto al valor añadido y, decisiones sobre reducción, eliminación o división de determinadas actividades.

El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad cuando:

•Los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante de los costos totales.

•Se observa un crecimiento, año tras año, en los costos indirectos.

•Exista un alto volumen de costos fijos.

•Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.

•Posea una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, por lo que se torne muy difícil conocer la proporción de costos indirectos de cada producto.

3.7 MARCO CONCEPTUAL

De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por entradas y salidas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno seguir el criterio de clasificación de procesos siguiente:

• Procesos estratégicos o directivos: destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.

• Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directivos funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

3.7.1 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE VARIABLES

a) VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC.

a) VARIABLE DEPENDIENTE: Niveles de Rentabilidad de las Pequeñas Empresas Consultoras de Huancayo.

a) VARIABLE INTERVINIENTE : Mercado de la demanda de servicios de consultoría en el ámbito público y privado.

3.7.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

 

3.7.2.1 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC

 

Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en el presente plan de investigación, corresponde el diseño del costo ABC. Para la formulación del mismo, se tomará como referencia las concepciones de Kaplan (1990) y Sáez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en el núcleo del sistema, y una segunda donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos directos. También asumiremos lo expuesto en el marco teórico, según el cual el Sistema de Costos ABC, es una herramienta de gestión que vincula los productos, las actividades y los recursos a los Costos.

3.7.2.2 LA GESTIÓN:

En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managements traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz

a) GESTIÓN DEL PRODUCTO

Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cinco dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del producto para el cliente.

 Beneficio Básico: Los consumidores compran los productos para obtener

un cierto beneficio básico.

Producto Básico: Son las características del producto genérico.

Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre los productos.

Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto de los de la competencia.

Producto Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puede añadir en el futuro.

b) GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD

Es la descomposición del trabajo que conforma un servicio o producto en partes identificables, medibles y útiles de considerar y controlar aisladamente.

Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas, despachar mercancías, etc.

Para la gestión e identificación de la actividad, es necesario el conocimiento profundo de los objetivos de la empresa:

 • VISIÓN:

la razón de ser de la organización.

• ESTRATEGIA DE ACCIÓN:

Aporta una visión global y coherente de la estrategia y del proceso estratégico.

• PLANIFICACIÓN:

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas 

• VIABILIDAD:

En este marco, la viabilidad de una empresa u organización está unida a cada una de las partes de su creación, es decir a los objetivos establecidos, los resultados y las actividades determinadas así como especialmente a los recursos internos y externos como factores que pueden determinar cambios o limitaciones a su desarrollo.

c) GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:

 

RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:

 Financieros y Físicos

 

RECURSOS INTANGIBLES

Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera estos pueden ser:

 Reputación, Tecnología, Cultura

 

RECURSOS HUMANOS

Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Los recursos humanos son un activo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa.

3.7.2.3 LOS COSTOS:

 

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico. El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

  Servir de base para fijar precios de venta y para establecer

políticas de comercialización. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuación de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

3.7.2.4 NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS:

En atención al objeto de la investigación, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable dependiente en la influencia de la implantación del Sistema ABC.

En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más ganancias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a:

 

Rentabilidad económica.- Hace referencia a que el proyecto de inversión de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.

 

El beneficio económico.- Es la riqueza que obtiene el actor de un proceso económico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales de producción y distribución.

 

3.7.2.5 EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA

Se ha considerado como una variable interviniente, dado que en todos los casos, el mercado en esencia es la razón de toda empresa.

 

 ALGUNAS DEFINICIONES:

 

Definición de la Posición Competitiva: La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los términos de la competencia.

 

Definición de la Estructura del capital: La estructura de capital fijada como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar sus inversiones.

 

Definición del entorno del mercado: El análisis del entorno del mercado se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseño del producto a las estrategias de pricing y el canal de distribución está relacionado con las estrategias a implementar. Esto Involucra al crecimiento medio del mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes directos y los indirectos.

4.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

4.1.1 HIPÓTESIS GENERAL:

La implantación del Sistema de Planeación y Control de Costos ABC, elevará significativamente el nivel de rentabilidad de la Empresa HABITARQ CONSULTORES & EJECUTORES EIRL”

 

4.1.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:

 

H.E.1.- Los sistemas de planeación y control de costos tradicionales usados actualmente por las pequeñas empresas consultoras de Huancayo, no son adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad.

H.E.2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de las pequeñas empresas consultora de Huancayo.

IV. HIPÓTESIS VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

4.2 EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACIÓN:

La planeación implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de acción para que la empresa u organización funcione en forma adecuada y óptima.

Los fundamentos básicos que reflejan la importancia de la planeación son:

•Que propicia el desarrollo de la empresa.•Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.•Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.•Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá de venir.•Establece un sistema racional de toma de decisiones.•Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.•Promueve la eficiencia, elimina la improvisación.•Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar alternativas elevando la moral de todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.•Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.

4.3 TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.

Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya establecido en:

 

A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.

• Inmediatos. Se establecen a seis meses.• Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.• A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.• A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.

 

Con otro enfoque de planeación integrada o planeación total se subdividen los planes en:

 • Estratégicos• Táctico o funcional• Operativos

4.4 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN:

 

Propósitos.- La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los que se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de toda organización.

Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social.

Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente y los determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se limita su duración.

La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita la organización.

Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.

  

Características:

• Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

• Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.• Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la

organización.• Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.

Importancia :

• Su importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos de la planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción, además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad social.

• Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el éxito o fracaso de una empresa.

4.5 CONTROL DE COSTOS ABC:

El Costeo basado en Actividades en sentido común es un método sistémico de planeación, control y gestión. Este método es de causa y efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo.

El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales:

a) Las actividades consumen recursos y,

b) los productos consumen actividades. Esta filosofía permite tomar mejores decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios.

4.6 LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS MYPES:

La ley N° 28015, ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa define como micro y pequeña empresa a la unidad económica, sea natural o jurídica, cualquiera sea su forma de organización, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes ó prestación de servicios.

 

CONCEPTOS:

 

MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive, con un nivel de ventas anuales hasta un monto máximo de 150 UIT (480,000.00 nuevos soles).

 

PEQUEÑA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT (2’720,000.00 nuevos soles).

IMPORTANCIA: Es una de las principales fuentes de empleo, permite una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos de bajos recursos, puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa. (Tercerización).

 

VENTAJAS: Las MYPES se constituyen como personas jurídicas mediante escritura pública sin exigir la presentación de la minuta con la consiguiente reducción de costos regístrales y notariales

REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza temporal se extiende por un periodo de 5 años, en el que los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la R.M.V. y su jornada laboral se rige por el Vds. 007-2002-ir, TUO,D.L.N°854, y otras complementarias. En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendrá como mínimo 15 días calendarios por cada año completo de servicios. Las MYPES están exoneradas del setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el tupa del MPS.

PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS:

 SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA – S.R.L.

Es una asociación que en caso de deudas por parte de la empresa el socio o los socios sólo tienen que devolver la cantidad de dinero que llegue hasta lo que aportaron a la sociedad.

SOCIEDAD ANÓNIMA

Es una asociación voluntaria de personas que convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotación de una actividad económica. Pueden ser Soc. Anónimas Regulares, Cerradas o Abiertas.

 EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: La empresa individual nace como una forma jurídica en la que una persona (voluntad unilateral) destina parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el ejercicio de una actividad económica, gozando el beneficio de la responsabilidad limitada.

5.1 METODO DE INVESTIGACIÓN

La confiabilidad y exactitud de los datos obtenido durante el desarrollo de la investigación son fundamentales por lo que es necesario el diseño de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comúnmente se denomina diseño o marco metodológico.

La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a través de ANÁLISIS DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal administrativo y productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL.

 

Toda investigación precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio y al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define como diseño de la investigación, y abarca los pasos y estrategias para llevar a cabo la investigación en forma clara y sistemática

V. METOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para el procedimiento de esta investigación es necesaria la realización de los siguientes pasos: •Visita a la empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL (Pequeña Empresa Consultora de Huancayo) a su oficina Administrativa.

•Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos aplicados a las personas encargadas de la empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y al personal encargado de determinar los costos, con preguntas destinadas a recolectar la información que permita identificar las características del proceso productivo, con el objeto de establecer los elementos del costo, e implementar el Sistema de costos ABC.

•Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de las actividades de producción en empresas consultoras.

• Revisión de los listados de actividades, mano de obra, costos indirectos e inventarios de servicios.

• Tabular, organizar y clasificar la información.

• Elaborar gráficos que permitan la interpretación y obtención de análisis de recolección de datos.

• Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final de la investigación.

• Determinación de propuesta.

5.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

a) TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Por el tipo de investigación, el presente estudio, reúne las condiciones metodológicas de una investigación aplicada, en razón que se utilizarán conocimientos de las Tecnologías de la Información y Ciencias Administrativas

 

b) NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las características de un estudio descriptivo, explicativo y correlacionado.

5.3 MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

 

a) MÉTODO:

Se utilizará en la investigación el método experimental, dado que someteremos al objeto del estudio a ciertas variables.

 

b) DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a través de ANÁLISIS DOCUMENTARIO y cuestionarios practicados al personal administrativo y productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL.

5.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

 

Para efectos de esta investigación la población estará conformada por 21 personas que laboran en la empresa HABITARQ CONSULTORES & EJECUTORES EIRL., en donde se desarrollan todas las fases del proceso productivo y de la cual se tomará como unidades de análisis, el proceso productivo de los servicios que se ofertan así como las personas seleccionadas intencionalmente de acuerdo a su relación directa con el proceso productivo y con la gestión administrativa de la planificación de las operaciones que se ejecutan. Entre ellas se puede mencionar el gerente general de la empresa, la arquitecta proyectista (Sub gerencia), y la auxiliar contable que maneja la información administrativa de la empresa.

PERFIL DE LA EMPRESA CONSULTORA HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL.

 

La empresa tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la consultoría en proyectos residenciales, comerciales, turísticos, industriales, recreativos e institucionales, cuenta con un equipo de colaboradores de alto nivel, y con tecnología de punta para el desempeño de todas las funciones involucradas en la etapa de consultoría, que comprende entre sus fases, los servicios de topografía, las consultas preliminares y asesoría legal, elaboración y obtención de los permisos de construcción, planes maestros y anteproyectos, planos constructivos, presupuestos y estudios de factibilidad técnico-financiero, licitaciones, dirección técnica de proyectos  y elaboración de planos de catastro.

Los principales clientes de la empresa HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL, son las Instituciones Públicas y Privadas a nivel nacional.

La empresa HABITARQ CONSULTORES EJECUTORES EIRL es una compañía especializada en el área de servicios profesionales de consultoría en ingeniería, con especialización en obras de infraestructura urbana.

ORGANIGRAMA CUANTIFICATIVO DE LA EMPRESA CONSULTORA HABITARQ GONSULTORES Y EJECUTORES EIRL.

DESCRIPCION DE CARGOS Y AREAS:

CARGOS:

Gerencia General: Encargado de la dirección de la empresa, es ocupado por un profesional con conocimientos de gerencia empresarial.

Sub Gerencia: Dirección y coordinación de las diferentes áreas, es ocupado por una profesional con conocimiento de gestión de proyectos.

Secretaria: Encargado del procesamiento, archivo y registro de datos, cargo ocupado por una profesional en secretariado ejecutivo.

AREAS:

Área Legal, Administrativa y Financiera: Encargada de las labores legales administrativas y contables financieras de la empresa, constituida por tres profesionales que brindan sus servicios a la empresa en forma externa.

Esta área se subdivide en:

•Área Legal: Encargada de la asesoría legal de la empresa, dirigida por un profesional Abogado.

•Área Contable y Financiera: Encargada de planificar las operaciones financieras, registro y control de ingresos y gastos de la empresa, dirigida por un profesional Contador Público Colegiado.

•Área Administrativa: Encargada de recibir y transmitir información interna y externa hacia otras partes de la organización para la toma de decisiones, dirigida por un profesional Licenciado en Administración.

Área de Consultoría: Encargada de la planeación, supervisión, organización y diseño de proyectos, se subdivide en:

•Profesionales de Planta: Constituido por un equipos o staff, de profesionales encargados de la gestión y ejecución de proyectos, dirigido por los siguientes profesionales:

Dos Arquitectos, dos Ingenieros Civiles, un Ingeniero Electricista, Un Ingeniero Sanitario y Un ingeniero Mecánico

Personal Técnico:

Constituido por dos Técnicos en AUTOCAD (dibujantes), un Topógrafo y un Técnico en Computación.

•Profesionales y Asesores Externos: Profesionales independientes, encargados de la asesoría externa de proyectos, constituido por profesionales con diversas especialidades relacionadas con la consultoría de obras.

5.5 TÉCNICAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

 

A fin de recolectar la información del proceso en estudio, el instrumento seleccionado para la obtención de los datos será de dos tipos de cuestionarios, uno para el área de producción y otro para el área administrativa. La aplicación de este cuestionario se hará de manera directa a los integrantes que conforman la muestra, dicho instrumento está estructurado por 55 ítems (39 para producción y 16 para administración), entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opción y otras donde se elegirá o escogerá la respuesta conveniente, también se incluirá preguntas abiertas donde se desarrollen respuestas a juicio del entrevistado.

También se utilizarán las técnicas de análisis y diagnóstico estratégico como el Balanced scored card, la matriz del perfil de competitividad, la matriz del BCG, para determinar la situación inicial y final de la empresa en el periodo de estudio

5.6 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En la presente investigación se utilizará para la recolección de la información las siguientes técnicas:

 

Análisis documental: esta parte está basada en el estudio y análisis efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con el objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de sistema, y estados financieros para el período económico en estudio.

 

Entrevistas estructuradas y cuestionarios: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal que labora en la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, según las muestras seleccionadas. Esta técnica permitirá la obtención de información directa respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y características de la empresa y los elementos que integran el modelo de estandarización de los costos de producción.

 

Diagnóstico Estratégico de la Empresa, al inicio y la final del estudio.

 

5.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Se presentaran un grupo de gráficos y matrices que reflejen los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos en las áreas de producción y administración de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, lo cual permitirá identificar una serie de información de gran utilidad para el entendimiento y desarrollo de esta investigación. En los gráficos se reflejaran información relacionadas con la producción del servicio que se ofrece en la empresa la cual contribuirá directamente con el diseño de la estructura de costo para la toma de decisiones en la explotación del mercado de consultoría.

En la presente Investigación, lo que se pretende demostrar es que la implantación de un sistema de costos como herramienta de gestión, en lugar de los sistemas tradicionales de costos, elevará el nivel de la rentabilidad de la empresa en estudio, lo que se operativizará mediante la aplicación de un diagnóstico estratégico al inicio del estudio, un análisis documentario de las actividades de la empresa, la aplicación del Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC durante un lapso de tiempo, y un diagnóstico estratégico final para determinar la influencia ejercida por el nuevo sistema en la rentabilidad de la empresa.

6.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

VI. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

8.1 MATRÍZ DE CONSISTENCIA

VII. ANEXOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESASGESTIÓN DE PROYECTOSALUMNO RUBEN DARIO TINOCO GARCIACURSOMETODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTIFICA Y MÉTODOS CUANTITATIVOS

PROBLEMA ¿? Grales, Especf.

OBJETIVO Grales, Especf. HIPOTESIS RespuestaVARIABLES, Indep.,

Depend, Interv.INDICADORES

INSTRUMENTOS DE GESTION

DISEÑOMARCO

TEORICO

PRODUCTO CONTROL DE CALIDAD

ACTIVIDADES FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES

RECURSOS CONTROL DE LOS RECURSOS

COSTOS DE ESTRUCTURA DATOS CONTABLES

COSTOS DIRECTOS DATOS CONTABLES

COSTOS INDIRECTOS DATOS CONTABLES

RENTABILIDAD ECONOMICA DATOS CONTABLES

RENTABILIDAD SOCIAL DATOS HISTÓRICOS

POSICION COMPETITIVAANÁLISIS DE TABLERO DE

DIRECCIÓN

ESTRUCTURA DEL CAPITALANÁLISIS DEL CAPITAL DE LA

EMPRESA

ENTORNO DEL MERCADO

ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS DE INVERSIÓN DEL ESTADO Y EL

CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN EL SECTOR PRIVADO

DESCRIBIR LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE

COSTOS EN LA EMPRESA HABITARQ CONSULTORES &

EJECUTORES EIRL

¿CUALES SON LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

CONSULTORAS?

GRALES

¿DE QUE MANERA INFLUYE LA IMPLANTACIÓN

DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y

CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD

DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

CONSULTORAS DE HUANCAYO?

LA RENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS, LAS

GANANCIAS Y PERDIDAS, LA TASA DE RETORNO, EL

VALOR PRESENTE, TIR, TIEMPO DE

REPAGO

FACTORES QUE DETERMINAN LA

RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS

V.I. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO

Y CONTROL DE COSTOS POR PROCESOS

EXISTEN FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

QUE INFLUYEN EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

CONSULTORAS DE HUANCAYO

V.Int. EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE

CONSULTORÍA

ESP.1

¿SON ADECUADOS LOS SISTEMAS DE

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS USADOS ACTUALMENTE EN LA RENTABILIDAD DE

LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

CONSULTORAS DE HUANCAYO ?

DETERMINACION DE COSTES EN LAS

EMPRESAS

DETERMINAR LA INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE

COSTOS ABC EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS

LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO

Y CONTROL DE COSTOS ABC ELEVARA EL NIVEL DE

RENTABILIDAD DE LA EMPRESA HABITARQ

CONSULTORES & EJECUTORES EIRL

DETERMINAR LOS FACTORES ADMINISTRATIVOS Y DE COSTOS

QUE INFLUYEN EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS

EMPRESAS CONSULTORAS

EL SISTEMA ABC/ABM, EL

CONCEPTO DE ACTIVIDAD Y

PROCESO, LOS RECURSOS

MATRÍZ DE CONSISTENCIA DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN

TIPO Y DISEÑOMETODOLÓGICO

CUASI EXPERIMENTAL

BASADO EN LACAUSA - EFECTO

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS DE HUANCAYO

LOS SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES USADOS ACTUALMENTE POR LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

CONSULTORAS DE HUANCAYO, NO SON

ADECUADOS PARA ELEVAR EL NIVEL DE RENTABILIDAD

V.D. NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS

CONSULTORAS

ESP.2

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS GESTIÓN DE PROYECTOSALUMNO RUBEN DARIO TINOCO GARCIACURSO METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y MÉTODOS CUANTITATIVOS

HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES FUENTE DE INFORMACIONINSTRUMENTOS DE

GESTIONDISEÑO

MARCO TEORICO

BENEFICIO BASICO

PRODUCTO BASICO

PRODUCTO ESPERADO

PRODUCTO INCREMENTADO

PRODUCTO POTENCIAL

VISIÓN

ESTRATEGIA DE ACCIÓN

PLANIFICACIÓN

VIABILIDAD

TANGIBLES

INTANGIBLES

HUMANOS

VOLUMEN DE VENTAS

EXPERIENCIA EN LA ACTIVIDAD

TECNOLOGÍA APLICADA

CAPITAL DISPONIBLE

COMPLEJIDAD DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN

GASTOS DE MATERIAL DIRECTO

GASTOS DE MANO DE OBRA ESPECIALIZADA

SUELDO DE PERSONAL DE VENTAS

SUELDOS DE GERENCIA

SUELDOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

COSTOS DE ALQUILER DE LOCAL

COSTOS DE LOS SERVICIOS DE AGUA, LUZ, TELEFONIA FIJA Y MOVIL.

COSTOS FINANCIEROS

IMPUESTOS

OTROS

GANANCIAS

PERDIDAS

PRIMARIA

SECUNDARIA

CUOTA DEL MERCADO

CUOTA RELATIVA

CALIDAD RELATIVA DEL PRODUCTO

PRECIO RELATIVO

%EMPLEADOS SINDICALIZADOS

VENTAS DE NUEVOS PRODUCTOS

GASTOS DE I+D+I+D/VENTAS

GASTOS DE MARKETING/VENTAS

GASTOS DE TIC/VENTAS

GASTOS DE FORMACION/VENTAS

% INVERSIÓN/ VENTAS

INVERSIÓN / VALOR AÑADIDO

INTENSIDAD DEL CAPITAL FIJO

INTEGRACION VERTICAL

VALOR AÑADIDO/EMPLEADO

% CAPACIDAD UTILIZADA

CRECIMIENTO MEDIO DEL MERCADO

CUOTA DE LOS CUATRO MAYORES OPERADORES

% CLIENTES DIRECTOS

% CLIENTES / 50% CLIENTES

MATRÍZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

DATOS CONTABLES

ANÁLISIS DEL CAPITAL DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS DE INVERSIÓN DEL ESTADO Y EL

CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN EL SECTOR PRIVADO

EL SISTEMA ABC/ABM, EL

CONCEPTO DE ACTIVIDAD Y

PROCESO, LOS RECURSOS

DETERMINACIÓN DE COSTES EN LAS

EMPRESAS

LA RENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS, LAS

GANANCIAS Y PERDIDAS, LA TASA DE RETORNO, EL

VALOR PRESENTE, TIR, TIEMPO DE

FACTORES QUE DETERMINAN LA

RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS

POLITÍCAS DE GOBIERNO, POLÍTICAS LABORALES,

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, CRECIMIENTO ECONÓMICO,

CRECIMIENTO DEL MERCADO

TIPO Y DISEÑO METODOLÓGICO

CUASI EXPERIMENTAL BASADO EN LA

CAUSA - EFECTO

DATOS HISTÓRICOS

ANÁLISIS DEL TABLERO DE DIRECCIÓN

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

DIMENSIONES

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO QUE SE PRODUCE

CADENA O LINEA DE PRODUCCIÓN DEL SERVICIO Y LA

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

INVENTARIOS, PLANILLAS, FINES DE LA EMPRESA

RECORD DE TRABAJOS, INVENTARIO DE HARDWARE Y

SOFTWARE, TIPOLOGÍA DE SERVICIOS QUE SE BRINDAN,

CAPACIDAD FINANCIERA

ENTORNO DEL MERCADO

DATOS DE LOS ESTADOS CONTABLES HISTORICOS Y

PROYECTADOS, DATOS DE LA GESTIÓN SOCIAL Y AMBIENTAL

V.Int. EL MERCADO DE DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSULTORIA

EXISTEN FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA

RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS DE

HUANCAYO

POSICIÓN COMPETITIVA

ESTRUCTURA DEL CAPITAL

V.I. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE

COSTOS ABC

LOS SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES USADOS

ACTUALMENTE POR LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS DE HUANCAYO, NO SON ADECUADO

PARA ELEVAR EL NIVEL DE RENTABILIDAD

V.D. NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS CONSULTORAS RENTABILIDAD

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

EVALUACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE LA

EMPRESA

EVALUACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA

COSTOS DE ESTRUCTURA

RENTABILIDAD ECONÓMICA

RENTABILIDAD SOCIAL

INFLUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y DE LA CIUDAD DE HUANCAYO

PRODUCTO

ACTIVIDAD

RECURSOS

GESTIÓN

COSTOS

FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES

CONTROL DE LOS RECURSOS

DATOS CONTABLES

CONTROL DE CALIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101.  ¿Conocemos claramente cuales sonlos segmentos de clientes a los que nosdirigimos, en los cuales se deben enfocarlos esfuerzos de la organización?

10

2. ¿Tenemos un claro conocimiento de lasnecesidades de los clientes y el mercado,incluyendo nuestros puntos de ventaja odesventaja competitivos desde laperspectiva de su satisfacción, para cadauno de dichos segmentos especiales?

10

3.  ¿Conocemos las necesidades yrequerimientos de los clientes a lo largo detodos los puntos críticos de la cadena devalor?

10

4.   ¿Monitoreamos periódicamente lascapacidades de nuestros competidoresclaves?

10

5.       ¿Mantenemos herramientas ymetodologías que nos permiten determinarlas principales tendencias (impulsores ybloqueadores) que afectarán el sector y elpaís (tecnológicas, económicas, sociales,culturales, demográficas, políticas, etc.)?

10

6.   ¿Tenemos claramente identificados losprincipales problemas y fortalezas en eldesempeño de la organización y susprincipales socios (proveedores,distribuidores, clientes, etc.) a lo largo detoda la cadena de valor, expresados endatos, tendencias, comparaciones,benchmarking, etc.?

10

7.  ¿Tenemos claramente identificadas lasprincipales oportunidades, amenazas y elescenario de los negocios de laorganización?

10

8.  ¿Tenemos claramente definidas ydocumentadas la visión, misión y valorescentrales de la organización?

10

9.  ¿Tenemos claramente identificada lapropuesta de valor diferenciada que leproveeremos a los clientes, tanto en lorelacionado con el producto, como con elservicio y las relaciones con el cliente?

10

10.   ¿Tenemos claramente identificado,priorizado (objetivos estratégicos),gráficado (mapa estratégico) ycomunicado el modelo de negocios quetendremos que tener para entregarconsistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionadocon: productividad financiera, crecimiento,procesos de negocio, capital informático,cultura, capital humano. etc.?

10

TOTAL 100

ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDSDIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS CUATRO ELEMENTOS CLAVES

© PROF. ALVARO REYNOSO

Introducción: Para explicar el origen de las causas de los problemas de una Organización, los expertos, recomiendan el uso de "Diagnóstico Situacional". Para identificar ¿cuál o cuáles? de los cuatro elementos claves de la Administración basada en BSC, están ocasionando problemas y para determinar las causas críticas de ocurrencia de dichos problemas, utilizamos el Diagnóstico Situacional. A continuación se presentan 10 enunciados (los cuales representan prácticas de excelencia) o áreas claves de evaluación, para cada uno los elementos de la Excelencia Organizacional, para los cuales se encuentra una escala de evaluación de la situación actual, del tipo “bipolar semántica”, la cual consta de dos extremos de contraste, desde "totalmente en desacuerdo" con el enunciado, hasta "totalmente de acuerdo" con el mismo.

Instrucciones de Completado: Por favor, indique su opinión para cada uno de los enunciados presentados, colocando en la escala provista, el número que mejor represente el “estado actual” de su organización en cada uno de los impulsores o bloqueadores claves enunciados, desde "totalmente en desacuerdo" con el enunciado planteado “1”, hasta "totalmente de acuerdo" con el enunciado planteado “10”. Posteriormente, analice la gráfica de los resultados totales de cada uno de los cuatro elementos críticos de la Administración basada en BSC, y así determinar el diagrama de la situacional actual (línea base) de donde parte su viaje, hacia convertirse en una compañía de Excelencia Organizacional .

1. ENFOQUE ESTRATEGICOIMPULSORES/BLOQUEADORES

CLAVES

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011. ¿Para cada uno de los objetivosestratégicos, definimos indicadores dedesempeño?

4

12. ¿Para cada uno de los objetivosestratégicos, contamos con una claradefinición operativa, la cual incluye:descripción y alcance, frecuencia demedición, fuente de captura de datos,responsables, etc.?

4

13. ¿Se cuenta con información sobre losniveles de desempeño de los miembros de la organización?

2

14. ¿Describimos metas de corto(mensual ó trimestral), mediano (anual) ylargo plazo (tres años)?

2

15. ¿Para cada una de las metas, cuentancon sistemas de medición los cuales lespermiten a las personas de laorganización, analizar rápidamente eldesempeño de cada Objetivo, para tomaracciones al respecto?

4

16. ¿Cada una de las metas se havalidado tomando en cuenta, los nivelesactuales, el potencial de la organización, lacapacidad del sistema, el impacto de laestrategia, los recursos disponibles, etc,de manera de que sean retadoras, peroalcanzables?

4

17. ¿Tenemos identificadas inductores,iniciativas estratégicas y/o proyectosconcretos, los cuales nos indican cómovamos a conseguir dichas metas?

8

18. ¿Para cada una de las iniciativasestratégicas planteadas, tenemosdescritos "programas de implementación",los cuales incluyen: actividades, fechas,responsables, recursos, controles, etc.?

4

19. ¿ Cada uno de las iniciativasestratégicas y/o proyectos, tieneidentificado claramente los responsablesde su implementación y los diferentesesquemas de seguimiento para garantizarsu ejecución en tiempo?

20.   ¿Expresamos las principales metas ylas inversiones requeridas en unpresupuesto flexible conectado a laestrategia ?

6

20.   ¿Mantenemos diversos mecanismosde comunicación de la visión, estrategia yPE los cuáles nos permiten dar a conocer,reforzar e internalizar la dirección defuturo?

2

TOTAL 40

2. TRASLADO HACIA EL PEIMPULSORES/BLOQUEADORES

CLAVES

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1021. ¿Tenemos una clara determinación ydocumentaciòn de las áreas/procesos quecomponen nuestra cadena de valor(procesos claves y de apoyo)?

2

22.       ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor denuestras áreas/procesos de la cadena devalor?

1

23.       ¿Para las áreas/procesos claves dela cadena de valor tenemos identificadosun conjunto de indicadores: entradas,salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.?

3

24.       ¿Para cada uno de losáreas/procesos de la cadena de valor,tenemos identificados: objetivos, metas,indicadores e iniciativas?

2

25.       ¿Los objetivos, metas, indicadores einiciativas de los áreas/procesos de lacadena de valor, son adecuadamentepriorizados y alineados con los de laorganización?

2

26.       ¿Los objetivos, metas, indicadores einiciativas de los áreas/procesos de lacadena de valor, son adecuadamentesincronizados “entre sí”, de manera degarantizarse coordinación y flujo continuo?

1

27.       ¿Los objetivos, metas, indicadores einiciativas de la organización estánadecuadamente sincronizados con eltrabajo y la estrategia de nuestrosproveedores, distribuidores y sociosclaves (en el caso se requiera)?

1

28.   ¿Los objetivos, metas, indicadores einiciativas de los mandos medios ysupervisores son definidos a través de unproceso de cascadeo (causa-efecto)desde el nivel gerencial?

3

29. ¿Tenemos claramente alineado lasactividades y funciones claves de nuestrotrabajo diario con los objetivos, metas,indicadores e iniciativas de laorganización?

3

30. ¿Mantenemos diversos mecanismos de comunicación de la visión, estrategia, los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro?

2

TOTAL 20

3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUEIMPULSORES/BLOQUEADORES

CLAVES

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1031.       ¿Tenemos un calendario demediciones (a nivel: gerencial, jefaturas,mandos medios y operativo), que nospermite monitorear el plan?

1

32.      ¿Tenemos un sistema de evaluación,control, determinación de causas yrefinamiento de las principales metas de laorganización y nuestros procesos y eldesempeño individual (PMAIC, Planeación,Medición, Análisis, Implementación yControl)?

2

33.       ¿Los actuales sistemas deinformación (software y hardware) nosproveen los datos y estadísticasnecesarios para controlar objetivos,metas, indicadores, iniciativas y recursos(información accionable)?

1

34.       ¿Las acciones correctivas sondefinidas e implementadas cuando eldesempeño de los procesos, estrategia ypersonales no están de acuerdo a lasmetas trazadas, incluyendo "planes deacción"?

2

35.       ¿Nuestros jefes y supervisoresmantienen procesos de coaching,seguimiento y retroalimentaciónsistematizadas de nuestro desempeño?

2

36.       ¿Se cuenta con una claradefinición de los valores, competencias ynuevos comportamientos que debenprácticar cotidianamente los Líderes, paraapoyar la implementación de una culturade ejecución?

3

37.       ¿Se cuenta con una clara definiciónde los conocimientos y habilidades(competencias técnicas) específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro delos objetivos y las metas, primariamentepara aquellos puestos categorizadoscomo estratégicos?

3

38.       ¿Los procesos de capital humano(selección, evaluación, capacitación,carrera, remuneración, etc.) estánclaramente alineados con los objetivos,metas e iniciativas de la organización, losprocesos y las individuales?

3

39.       ¿La evaluación del desempeño y lacompensación individual están claramentealineados con los objetivos, metas einiciativas claves del PE?

1

40.   ¿Los líderes de alto nivel, comunicanla visión, estrategia y objetivos y larefuerzan continuamente para apoyar lacreación de una cultura de ejecución?

10

TOTAL 28

4. CULTURA DE EJECUCIONIMPULSORES/BLOQUEADORES

CLAVES

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

40

20

28

100 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue

4. Cultura de Ejecución

1. Enfoque

Gestión por Scorecard (Prácticas de Excelencia)Diagnóstico de la Situación Actual

PROCESO CLAVE Total2. Traslado hacia el BSC 403. Sincronización y Despliegue 204. Cultura de Ejecución 281. Enfoque 100

1 LIQUIDEZ 31.12.2007 31.12.2006

Liquidez Corriente: Activo Corriente 243,809 2.84 206,745 1.60 Pasivo Corriente 85,948 129,332

Liquidez Absoluta: Cajay Bancos 5,184 0.06 5,184 0.04 Pasivo Corriente 85,948 129,332

Capital de Trabajo : Activo Corriente - Pasivo corriente 243,809 85,948 206,745 129,332

157,861 77,413

Liquidez a Corto Plazo: Efect. Caja Bcos.+ Ctas. Y efectos X Cobrar 138,822 1.62 137,447 1.06 Pasivo Corriente 85,948 129,332

Liquidez Media: Efect. Caja Bcos .+ Ctas . Y efectos X Cobrar + Invent. 240,589 2.80 204,290 1.58 Pasivo Corriente 85,948 129,332

2 GESTION

Rotación de Existencias Costo de Ventas 197,621 2.34 136,795 2.58 Existencias Promedio 84,305.00 52,994.00

2007

66,843.00 II101,767.00 IF168,610.00 84,305.00

2006

39,145.00 II66,843.00 IF

105,988.00 52,994.00

Plazo Prom. de Cobranza Ctas.Y Efect.x Cobrar x Intervalo de tiempo 42,197,400 113.07 44,036,280 149.80

Ventas Netas 373,200 293,976

Costo de Ventas Costo de Ventas 197,621 52.95 136,795 46.53

Ventas 373,200 293,976

Gastos Operativos Gastos Operativos 40,435 10.83 32,976 11.22 Ventas Netas 373,200 293,976

Gastos Financieros Gastos Financieros 7,354 1.97 6,113 2.08 Ventas Netas 373,200 293,976

ANEXO DE CALCULOS DE INDICADORES FINANCIEROS

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene una capacidad de pago de 2.84 para cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00 de deuda, la empresa cuenta con S/. 2.84 con el que cubre el 100 % de sus compromisos a corto plazo y le queda un excedente S/. 1.84 para capital de trabajo. Con relación al del año 2006 es superior en 1.24 (Capitalo de trabajo)

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene una capacidad de pago de 0.06 para cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00 de deuda, la empresa cuenta con S/. 0.06 (Cancelación Inmediata) para cumplir con obligaciones a corto plazo; necesitaria S/. 0.94 para cubrir el 100 % de sus compromisos. lo cual indica que técnicamente estaría en insolvencia financiera.

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene un capital neto de trabajo de S/. 157,861, el cual le permite atender actividades operativas de la empresa. Es decir es el capital que hará trabajar durante ese periodo y le permita generar utilidades. Teniendo en consideración al capital de trabajo del año 2006 de S/. 77,413; El del año 2007 es superior en S/. 80,448.

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene una capacidad de pago de S/. 1.62 para cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00 de deuda, la empresa cuenta con S/. 1.62 con el que cubre el 100 % de sus compromisos a corto plazo y le queda un excedente S/. 0.62 para capital de trabajo. En este rubro no se considera los inventarios o existencias por que el tiempo que transcurre para convertirse en efectivo es superior a las otras cuentas consideradas en este cálculo.

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene una capacidad de pago de S/. 2.80 para cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00 de deuda, la empresa cuenta con S/. 2.80 con el que cubre el 100 % de sus compromisos a corto plazo y le queda un excedente S/. 1.80 para capital de trabajo. En este rubro no se considera los otros activos, que podrian demorar muchos mas que el inventario o existencie en conbertirse en efectivo.

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007 tiene una Rotación de Existencias de 2.43 veces durrante el año, lo cual indica que el promedio de inventario es de156 días, Es decir el tiempo que trascurre desde el momento que ingresa la materia prima y sale el producto por la venta al cliente. es de 156 días. Si el periodo promedio de inventario es es menor, la rotación de inventario o existencias será mayor lo cual es lo que debe buscar la empresa para una buena gestión de inventario. La Rotación de Existencias de 2.58 del año 2006 es superior lo cual indica que ahora esta en una situación inferior que el año pasado, por ha bajado a 2.34 veces .

La Empresa al 31 de Diciembre del 2007, indica un Plazo Promedio de Cobranza de 113.07 días, es decir es el tiempo que transcurre para recuperar su inversión, por la ventas al crédito concedido a los clientes. Realizando una comparación con el año 2006, podríamos decir que estamos mejorando el manejo de las cuentas por cobrar, por las ventas al credito. Esto podria lograrse poniendo en práctica algunas estrategía, como descuento por pronto pago por ejemplo.

En las actividades de producción durante el año 2007, costo de ventas representa el 52.95% en relación a las ventas. Es decir producir nos costo S/. 197,621, el cual a su vez generó un ingreso por ventas la suma de S/. 372,296. En relación al año 2006, diremos que el costo de ventas a subido en un 6.42%, lo cual no es correcto, por que perjudica a la utilidad de la empresa.

Los Gastos Operativos durante el año 2007, ascendieron a S/. 40,435 representando el 10.83% en relación a las ventas. Comprende el pago de remuneraciones del personal administrativo y ventas , útiles de escritorio, depreciaciones, alquileres, servicios básicos, publicidad, promoción, combustible, servicio de terceros, etc. En relación al año 2006, diremos que los Gastos Operativos han disminuido en un 0.39%, lo cual es favorable para la empresa, por que permite mayores utilidades a la empresa.

Los Gastos Financieros durante el año 2007, ascendieron a S/. 7.354 representando el 1.97 en relación a las ventas. En relación al año 2006, diremos que los Gastos Financieros bajaron en un 0.13%, lo cual es favorable para la empresa.

3 SOLVENCIA 31.12.2007 31.12.2006

Endeudamiento Total Pasivo Total 126,477.00 21.19 157,446.00 26.56 Activo Total 596,923.00 592,803.00

Endeudamiento Patrimonial Pasivo Total 126,477.00 26.88 157,446.00 36.16

Patrimonio 470,446.00 0.27 435,357.00 0.36

4 RENTABILIDAD

Rent. del Activo ( ROA ) Utilidad Liquida 95,089.00 15.93 77,654.00 13.10

Activo Total 596,923.00 592,803.00

Rent. del Patrimonio ( ROE ) Utilidad Liquida 95,089.00 20.21 77,654.00 17.84

Patrimonio 470,446.00 435,357.00

Margen Comercial Utilidad Bruta 175,579.00 47.05 157,181.00 53.47 Ventas Netas 373,200.00 293,976.00

Rentabilidad de las Ventas Utilidad Líquida 95,089.00 25.48 77,654.00 26.42 Ventas Netas 373,200.00 293,976.00

ANEXO DE CALCULOS DE INDICADORES FINANCIEROS

El 21.19 % de la fuente de financiamiento pertenece a terceros frente al 78.81 % de capital propio .Esta razón indica que por cada S/. 1.00 del activo de Yura S.A.. S/. 0.2119 son de los acreedores; mientras más elevada sea esta razón, mayor será el palanqueo financiero de la empresa, ya que más alto será el aporte de recursos financieros proporcionados por los acreedores que la empresa está utilizando en la generación de sus utilidades.Una razón adecuada sería S/. 0.50 ya que significaría que la empresa tiene el 50% de sus Activos libres, o sea, una buena garantía para obtener mayores créditos de sus proveedores o bancos comerciales. Ademas te permite pagar menor impuesto a la renta o sirve como escudo fiscal.

RAZON DE PROTECCION A LA INVERSION. El valor mayor a 1 (uno) nos indica que la empresa tiene una dependencia frente a la inversión de los acreedores. Esta razón indica que la inversión de los proveedores en Yura S.A. es de 0.27 por cada sol(un) de la inversión realizado por los accionistas: En el año 2006 la inversión de terceros con relación al de los accionistas era del 36.16%.

Nos indica la rentabilidad de la inversión de los accionistas. Se utiliza para determinar el porcentaje de utilidad de los aportes de los accionistas en un periodo contable y la proporción en que se recupera el capital invertido en un periodo determinado. La razón indica que la inversión de los accionistas de Yura S.A. durante el periodo 2007 produjo una utilidad del 20.21%; Fue superior al año 2006

Esta razón indica que Yura S.A. obtenido un rendimiento del Activo Total del 15.93% en el periodo 2007, superior al 13.10% del año 2006. Esto es favorableIndica la rentabilidad de la inversión total del capital propio y de terceros en un periodo determinado. Se aplica para determinar el porcentaje de utilidad obtenido sobre el Activo Total. Esta razón muestra el grado de eficiencia en la administración de la empresa.

La razón indica que la Empresa de Yura S.A. durante el periodo 2007 un Margen comercial del 47.05% de las ventas netas.20.21%; Inferior al año 2006

La razón indica que la utilidad neta de la empresa Yura S.A. es del 25.48% sobre la Ventas Netas . durante el periodo 2007. Las cuales podrian estar disponible a la distribución uilidades de los accionistas via dividendos o considerar como utilidad retenida que incremente el valor de la empresa. El porcentaje de rentabilidad obtenida seria bueno comparar con el costo de capital utilizado para determinar si la actividad económica es rentable financieramente.

PRODUCTOS

ELABORACION DE EXPEDIENTES TECNICOS

PROYECTO NºCLIENTE

MONTO DEL CONTRATO

OBJETO DEL CONTRATO

ESPECIALIDAD

PLAZO CONTRATADO

PLAZO REAL DE EJECUCION

PLAZO ADICIONAL

Nº TERMINOS DE REFERENCIA INICIAL

Nº TERMINOS DE REFERENCIA FINAL

CONFORMIDAD DE SERVICIO

PENALIDADES

PERSONAL INSUMIDO

SUPERVISION DE OBRAS

PROYECTO NºCLIENTE

MONTO DEL CONTRATO

OBJETO DEL CONTRATO

ESPECIALIDAD

PLAZO CONTRATADO

PLAZO REAL DE EJECUCION

PLAZO ADICIONAL

PENALIDADES

Nº TERMINOS DE REFERENCIA INICIAL

Nº TERMINOS DE REFERENCIA FINAL

CONFORMIDAD DE SERVICIO

Nº DE PROCESOS

EQUIPAMIENTO ASIGNADO AL PROYECTO

PERSONAL INSUMIDO

DIMENSION DE GESTION

PROYECTO NºCOSTOS CONTRATADOSCOSTOS PRESUPUESTADOSCOSTOS REALMENTE EFECTUADOSDIFERENCIA DE MONTOS

Nº DE PROYECTOSCOSTOS TOTALES CONTRATADOSCOSTOS TOTALES PRESUPUESTADOSCOSTOS REALMENTE EFECTUADOSDIFERENCIA DE MONTOS

COSTOS

DATOS DE EJECUCION DE GASTOS

% VARIACIONPRESUPUESTO ANUAL PARA INVERSIONES CLIENTES NO CLIENTES CLIENTES NO CLIENTES CLIENTES NO CLIENTESREGION JUNINMUNICIPALIDADES PROVINCIALES JUNINMUNICIPALIDADES DISTRITALES JUNIN

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 2

RECOPILACION DE DATOS DE FACTORES EXTERNOS