Proyecto Dirección comercial I. Kh-7

[PROYECTO DIRECCIÓN COMERCIAL I. KH-7]

Maria Fabregat

Alejandra Henere

Miguel Mateo

Alejandro Mayol

Marc Muñoz

Kelian Piera

Proyecto Dirección Comercial I: KH-7

1

ÍNDICE

1. 1. Introducción………………………….……………………………………………. Pág. 2

2. 2. Historia KH-Lloreda……………………….……………………………………… Pág. 3

2.1 Datos numéricos

3. 3. Análisis externo…………………………….……………………………………… Pág. 3

3.1 Características del mercado

3.2 Competencia

3.3 Datos económicos

3.4 Consumidor: cliente potencial

4. 4. Análisis interno………………………………..…………………………………… Pág. 5

4.1 Fuerzas de Porter

4.2 Estrategia de marca

4.3 Análisis financiero

5. 5. DAFO……………………………………….……………………………………… Pág. 6

6. 6. Estrategia de la empresa...………………..……………………………………… Pág. 7

6.1 Oportunidad de mercado

6.2 Concepto de producto

6.3 Objetivos

6.4 Posicionamiento

7. 7. Marketing mix………………………………..…………………………………… Pág. 8

7.1 Conclusiones encuesta

7.2 Variables marketing mix

8. 8. Conclusiones………………………………..……………………………………… Pág. 11

9. 9. Bibliografía………………………………….……………………………………… Pág. 12

10. Anexo…………………………………………………………………………… Pág. 13

10.1 Gráficos

10.2 Explicación DAFO

10.3 Resultados encuesta

10.4 Entrevista director comercial

KH Lloreda


2

1. INTRODUCCIÓN

<

El trabajo que presentamos a continuación analiza la situación de la empresa KH Lloreda en el

mercado de los productos desengrasantes. Concretamente hemos profundizado en la estrategia

de marketing utilizada por la empresa a la hora de lanzar su producto KH-7.

Decidimos elegir la empresa KH Lloreda y más concretamente el producto KH -7 porque nos

llamó la atención que un producto destinado al uso diario de la limpieza del hogar hubiera

tenido tanto éxito. ¿Cuál es la característica innovadora que hace que la gente prefiera este

producto? Otro factor que también ha sido decisivo a la hora de elegir la empresa es la

evolución de la compañía. Una empresa catalana de origen familiar ha logrado hacerse un

hueco en el mercado y, en determinados sectores, ha logrado superar a grandes multinacionales.

Por eso hemos aprovechado esta ocasión para estudiar las estrategias que ha utilizado la

empresa y más importante aún cómo las ha implementado para llegar hasta donde está ahora.

El trabajo está estructurado en cuatro grandes partes. La primera trata de analizar los factores

que pueden tener un impacto en la actividad de la empresa, tanto a nivel externo como dentro

de la compañía.

En la segunda hemos estudiado la estrategia que ha seguido la empresa al lanzar su producto

KH-7, qué decisiones ha tomado, qué factores ha resaltado, de qué cosas ha prescindido…

La tercera comprende el análisis del apartado de marketing. Cómo ha dado a conocer la

empresa el producto y cómo ha conseguido que los clientes se decanten por su producto antes

que el de la competencia.

Y por último, la cuarta parte del trabajo consiste en las conclusiones, analiza los resultados que

hemos obtenido al estudiar cada una de las partes anteriores.

Por último creemos que es importante explicar brevemente qué esperamos obtener nosotros de

la realización de este proyecto. Creemos que lo más importante que podemos aprender de él es

que no sólo triunfan las grandes marcas y las grandes multinacionales con presencia mundial.

Si se encuentra una buena idea de negocio, que normalmente viene dada por un hueco en el

mercado, y se desarrolla una política empresarial coherente con el nuevo producto, las

posibilidades de tener éxito en el mercado son muy elevadas, y con este trabajo intentamos

demostrarlo.


3

2. HISTORIA KH LLOREDA

KH Lloreda es un gran ejemplo de empresa innovadora. La importancia que dedicó, y que

todavía dedica, a este departamento (3,1% de las ventas anuales) le ha impulsado a poder

competir con multinacionales como Colgate Palmolive, Henkel, P&G y Reckitt Benckiser.

Fundada en 1949, KH Lloreda (IRM Lloreda) se dedicaba a los recubrimientos metálicos. Sus

antiguos clientes comentaban la necesidad de limpiar estas piezas. Fue entonces cuando KH

Lloreda empezó a crear sus propios productos de limpieza. En un principio la empresa los

utilizó para uso propio, pero dado su éxito, la demanda por parte de sus clientes (comerciantes,

nunca consumidores finales) incrementó de tal forma que la empresa debió replantearse su

situación. Poco a poco, la firma fue centrándose más en la creación de detergentes y, en la

década de los 90, con su innovador y eficaz producto KH-7, focalizó el negocio en la creación

y comercialización de KH-7 tanto para el hogar como para el sector industrial-comercial.

El pasado y presente de KH Lloreda transcurren en el mercado nacional, con la excepción de

una aventura fallida en América Central, que dio comienzo en el 1997 y finalizó en el 2001 (*30)

2.1. Datos numéricos

KH Lloreda es una empresa familiar de 82 trabajadores que ha conseguido un gran crecimiento

y una sólida posición en el sector de la limpieza doméstica. Un claro ejemplo es la evolución

del EBITDA, que en el año 1995 era de 500.000 € mientras que en el ejercicio 2011 fue de

3.750.000 € aproximadamente, el crecimiento se ha multiplicado por 7,5. Asimismo, a pesar de

la caída del consumo, en 2011 la empresa catalana consiguió su cifra récord en facturación:

45,5 millones de euros.

<

3. ANÁLISIS EXTERNO

El sector al que nos referimos es el de productos para la limpieza. Dentro de éste distinguimos

entre la limpieza doméstica, la industrial y los plaguicidas. Mientras que la primera representa

el 85% de las ventas totales del sector, la industrial ocupa el 14% y los plaguicidas el 1%

restante (1)

. Dentro de los productos de uso doméstico encontramos cinco sub segmentos:

detergentes, suavizantes, lavavajillas, limpiadores y lejías más aditivos (2)

. Al mismo tiempo,

los limpiadores contienen el grupo de desengrasantes, que es donde se encuentra KH-7.

A partir de ahora, en paréntesis y sin asterisco (), encontraremos referencias al anexo. En paréntesis

y con asterisco (*), encontraremos referencias a la entrevista y a la pregunta que le corresponda.


4

3.1. Características del mercado

Las tendencias del mercado de los productos de limpieza de forma global son también válidas

para el subsector de los desengrasantes. Se trata de un sector maduro, con lo que el crecimiento

está estancado. Las operaciones se realizan en un entorno concentrado y altamente competitivo,

donde se distinguen dos tipos de empresas: las grandes multinacionales y las marcas blancas.

Las primeras invierten muchos recursos en I+D y publicidad, han conseguido un valor de

marca y fijan precios superiores, mientras que las segundas invierten menos recursos,

establecen un precio inferior, no han conseguido una gran reputación pero sí incrementar sus

ventas. El objetivo de las grandes campañas publicitarias es mantener el valor de marca, y los

recursos que se destinan a I+D permiten innovar y mejorar la calidad de los productos, creando

así valor añadido para los clientes. Como consecuencia de esta mejora continua, los productos

son cada vez más sofisticados y los consumidores siguen siendo, en líneas generales,

marquistas, de modo que están dispuestos a pagar un precio superior por productos

diferenciados. No obstante, cabe resaltar que ha habido un trasvase de clientes que compraban

productos de marca hacia las marcas blancas, con lo que las mayores perdedoras han sido las

grandes multinacionales (4). Los motivos son la pérdida de poder adquisitivo de los clientes y

la idea global de que los productos de marca blanca tienen una calidad cada vez superior. De

hecho, actualmente el 41% de los españoles, según un informe del Instituto Apolda, considera

que las marcas de distribuidor ofrecen una calidad similar a las marcas de los fabricantes.

Por lo tanto, las variables en las que se basa la competencia son sobre todo la innovación y la

publicidad, pero también el precio.

3.2 Competencia

Si observamos sólo las empresas que venden productos desengrasantes, KH Lloreda es la

compañía líder con una cuota de mercado del 64%, mientras que las marcas blancas

representan un 26,2 % y el resto de marcas un 9,8 %. (4)

3.3 Datos económicos

Datos del 2011 nos revelan que el subsector de los desengrasantes tuvo un volumen de 44,6 M€

y un crecimiento muy estabilizado (+0,1%).

3.4 Consumidor: cliente potencial


5

El cliente potencial es una mujer, ya que el 74% de las ventas del sector las realiza el género

femenino, de entre 25 y 60 años. El hecho de que cada vez se disponga de menos tiempo para

dedicar a la limpieza del hogar propicia que se busque un producto que sea de uso fácil, que

tenga una rápida aplicación y que, al mismo tiempo, permita una limpieza no superficial.

4. ANÁLISIS INTERNO

<

4.1 Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores: KH Lloreda sigue una política de colaboraciones a

largo plazo, sobre todo con la red de proveedores más cercanos. Según una entrevista a JM

Lloreda, la empresa consigue flexibilidad contratando proveedores del país y próximos a su

central para ser más eficientes ante los cambios del producto, al mismo tiempo que les permite

un servicio más personalizado. También siguen la idea de que si das trabajo a la gente del país,

ellos posteriormente te lo darán a ti. Con todo, KH Lloreda ha construido un almacén

automatizado para su producción, para ser más eficientes y no tener que depender de empresas

externas en este estadio de la cadena de valor.

Poder de negociación de los clientes: los clientes de KH Lloreda son los pequeños y grandes

distribuidores. Dos ideas podrían hacernos pensar que éstos tienen mucho poder: porque están

muy concentrados (según un estudio de la CNC, el índice de Herfindahl en el sector de la

distribución en 2009 era del 58%), y porque los supermercados, que constituyen el formato

dominante concentrando el 47% de las ventas de alimentos (consideramos válido el estudio ya

que la mayoría de gente que compra en la gran distribución compra toda su cesta allí), tienden a

incrementar la presencia de su marca blanca en el establecimiento, lo cual supone más

competencia para KH-7. Sin embargo, el hecho de que KH-7 les aporte muchos ingresos por

ser el líder de su sector, hace que continúe ocupando un lugar preferente en los lineales. De

todas formas, una ventaja para KH-7 es que su cliente mayoritario ocupa un 11% de su cartera

de clientes (*4)

, y aunque es mucho, no es lo suficiente para hacerle dependiente de él.

Productos sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos existe a pesar de que no en gran

medida. Ejemplos de ellos son: las pastillas de jabón de coco, el amoníaco y productos que

rozan la competencia, es decir, los destinados a los diferentes usos de KH-7, como Fairy, que

puede competir en tema de vajillas o sartenes; Tenn, para suelos o Ariel, para ropa; pero,

ninguno de ellos tiene todas las aplicaciones de KH-7.


6

Amenaza de nuevos entrantes: no es demasiado importante porque se trata de un sector poco

atractivo debido a las fuertes barreras de entrada que se dan. Esto es, el sector se encuentra en

proceso de madurez, no existe una tendencia de crecimiento y con síntomas de quedar

estancado. Es muy difícil entrar en los canales de distribución y hay unos costes fijos muy

elevados, especialmente en maquinaria, como consecuencia de manipular productos químicos o

la necesidad constante de invertir en I+D.

4.2 Estrategia de marca

KH Lloreda ha aprovechado el éxito de su producto estrella: KH-7, para desarrollar su política

de marca, de modo que sigue una estrategia de extensión de marca creando submarcas que

incorporan siempre el nombre de KH-7 (KH-7 ZAS!, KH-7 Desic, KH-7 Motor, KH-7 Vitro y

KH-7 Sin Manchas), además de las diferentes extensiones de línea que ha hecho con varios de

estos productos (5)

. El objetivo es que el consumidor asocie la calidad de KH-7 con el nuevo

producto para propiciar la venta de este último. Esta estrategia es completamente contraria a la

utilizada por los cuatro principales líderes del sector (P&G, Henkel, Reckitt Benckiser y AC

Marca), los cuales siguen una política multimarca, esto es, nombran una marca diferente para

cada producto que lanzan.

4.3 Análisis financiero

Un nivel de deuda superior respecto a años anteriores y un ROE decreciente (7)

revelan que el

nivel de solidez financiero de la empresa se ha reducido en los últimos años. Esto se ha

producido básicamente por la fuerte inversión que la empresa ha realizado a nivel de

patrocinios y, especialmente, para construir su propio centro de logística. A parte, la tendencia

del sector en estos últimos años, a raíz de la crisis, también ha podido repercutir en la solidez

financiera. Ahora bien, esta tendencia no nos preocupa excesivamente, por un lado porque

aunque los indicadores que presentamos ya no son tan buenos como lo eran en años anteriores,

la situación de la empresa a nivel financiero sigue siendo estable, y por otro lado, porque la

empresa presenta una cifra de ventas cada vez mayor y la proyección es que en un futuro

seguirán creciendo a un ritmo del 10% anual. (8)

5. DAFO

La realización de la entrevista nos ha sido muy útil de cara a tener una perspectiva más amplia

de la empresa y de su entorno.


7

DEBILIDADES AMENAZAS

- PYME: limitación para financiación y

economías de escala.

- KH Lloreda: empresa mono marca.

- Política de endeudamiento a corto plazo.

- Concentración en el mercado de la gran

distribución.

- Estancamiento en el sector de los

desengrasantes a nivel nacional.

- Auge marcas blancas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Liderazgo en el mercado: diferenciación y

posicionamiento consolidados.

- Alta inversión en I+D.

- Excelencia en los procesos, productividad por

encima de la media del sector.

- PYME familiar: visión a largo plazo.

- Proveedores cercanos, capacidad de reacción

y flexibilidad en el mercado nacional.

- Desconocimiento de la marca en el público

juvenil.

- Poca importancia de los competidores

directos.

- Expansión internacional: homogeneización

creciente de los patrones de compra,

necesidad real de este producto no cubierta.

Para información más detallada, acudir a la explicación del DAFO (anexo 10.2).

6. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

6.1 Oportunidad de mercado

La empresa identificó un hueco en el mercado de los productos de limpieza para el hogar y

supo satisfacer una necesidad del consumidor que el mercado no cubría: hacer una buena

limpieza en poco tiempo. Creando el concepto de desengrasantes, lanzó un producto multi-usos

capaz de limpiar cualquier superficie sin tener que utilizar muchos productos de diferente tipo.

Uno de los atributos más importantes de la empresa es la innovación, intenta constantemente

mejorar la fórmula, el packaging y el almacenaje para ofrecer el mejor producto posible.

6.2 Concepto de producto

En este punto hay que tener muy en cuenta cuál es la opinión del cliente y qué atributos destaca

del producto. En el caso de KH-7 podríamos destacar dos características. La más importante es

que se trata de un producto eficaz, que elimina de forma rápida las grasas más difíciles y, la

segunda, es que se utiliza para todo y en cualquier superficie.

6.3 Objetivos


8

De la entrevista hecha al Sr Carruesco, deducimos que uno de los objetivos (10) y (*10)

es que los

clientes “heavy users” aumenten en detrimento de los “médium users”, y éstos a su vez de los

“light users”, ya que el mercado está llegando a un punto de saturación y esta es la forma de

aumentar las ventas. Pretenden conseguirlo a base de una comunicación que destaca la

versatilidad del producto, de hecho, hoy en día tienen un anuncio que está en pantalla con esta

finalidad(*10)

.

Otro objetivo es que su formulación mantenga siempre un diferencial superior respecto a la

competencia (*16)

. El tercero sería estudiar si una reducción de las dosis del producto con una

consecuente rebaja del precio sería provechosa, ya que el poder adquisitivo del consumidor ha

disminuido. Además, quieren seguir trabajando con los proveedores para mejorar y hacer más

eficientes los productos, como puede ser el envase donde ya se ha reducido el porcentaje de

plástico (*18)

. Al mismo tiempo se proponen dos grandes retos (*25)

: la internacionalización (*29)

y dejar de ser una empresa mono marca en España (*25)

.

6.4 Posicionamiento

El posicionamiento de la empresa se basa en calidad y eficacia, hecho que permite fijar un

precio superior al de sus competidores. Además, se trata de un producto de fácil acceso, pues

no se necesita ir a droguerías o locales especializados para encontrarlo. Estas características se

desarrollan con más detalle en los apartados de las variables del marketing mix.

7. MARKETING MIX

<

7.1 Conclusiones encuesta

Tras haber analizado los resultados obtenidos en nuestra muestra podemos destacar cinco

resultados: confirmamos que KH-7 domina el market share (68,5% de preferencia por los

encuestados); se prioriza la calidad y seguridad antes que el precio y el packaging; el 62.30%

no se preocupa por el medio ambiente; el 91,3% de los que compran marcas blancas lo hacen

por el precio; y por último sorprende que solo el 13,11% de los encuestados utilizan KH/ para

todo, por un 21,31% que lo utilizan solo para ropa y un 19,67% que lo utilizan solo para cocina.

7.2 Variables marketing mix

Producto: KH Lloreda siempre ha mantenido un grado muy alto de innovación y desarrollo de

nuevos productos, teniendo en cuenta las dimensiones de la firma. La inversión en innovación


9

es incremental, esto es, se busca mejorar el producto ya existente, tanto en fórmulas químicas

como a nivel de packaging; mientras que con el desarrollo de nuevos productos se intenta

reducir la dependencia del producto estrella: KH-7.

Precio: el precio de KH-7 es alto comparado con otros desengrasantes similares, pero esto se

debe a su posicionamiento. Es un producto de calidad, que destaca por su eficiencia, con lo que

compite en diferenciación, no en coste, y ello permite fijar un precio superior. También hay que

tener en cuenta que el producto es un bien básico de consumo diario y, por lo tanto, el precio es

acorde con esta naturaleza (2,89 €, mientras que un producto de marca blanca cuesta 1,30€) (9)

.

Distribución: El éxito de una compañía se basa en la coordinación entre todas sus variables y

el posicionamiento de la empresa, y KH Lloreda ha sabido llevarlo a cabo. Ha seleccionado el

sistema de distribución que mejor encaja con el producto KH-7. La empresa se ha centrado en

la distribución en masa mediante distribuidores externos a la empresa: supermercados,

hipermercados, grandes superficies y tiendas de proximidad. Podemos decir que se trata de un

sistema monocanal, pues no utiliza la venta por teléfono, ni internet, y las tiendas

especializadas representan un porcentaje muy bajo de sus ventas. En nuestro caso, es un canal

de distribución corto, pues del fabricante pasa directamente al distribuidor y éste lo vende al

consumidor final.

La distribución de “KH-7 Desengrasante” es una distribución intensiva, ya que este producto

está presente en cualquier supermercado. Lo que intenta la empresa es que al consumidor le sea

sencillo conseguir su producto. Como consecuencia de la política de distribución intensiva,

podemos encontrar tanto estrategias pull como estrategias push. Por un lado, las estrategias pull

se basan en la publicidad en los canales masivos, especialmente la publicidad en televisión. Las

campañas publicitarias, al tratarse KH-7 de un producto conocido, se hacen con el objetivo de

recordar al consumidor el producto y las cualidades del mismo, para que este mismo estire el

producto y lo vaya a buscar directamente a la tienda. Se ha demostrado que todas las campañas

publicitarias hechas por KH-7 han tenido un impacto positivo sobre las ventas (*9)

. Por otro

lado, las estrategias push buscan conseguir una cooperación voluntaria del distribuidor para que

éstos empujen KH-7 hacia los consumidores. Nos interesa que se compren grandes cantidades

de nuestros productos, que estos tengan una ubicación preferente en el punto de venta, y que

además el distribuidor aconseje nuestras marcas al consumidor. En este sector de bienes de

consumo básicos, el canal tiene mucho poder y, por lo tanto, se necesita mucha diligencia en la

comunicación y en las ofertas para conseguir su cooperación. Así por ejemplo, para productos


10

maduros como KH-7, la empresa se podría centrar en estrategias de descuentos por cantidad o

márgenes brutos comerciales elevados.

Promoción: La promoción más utilizada por la empresa KH Lloreda son las campañas

publicitarias a través de la televisión. La empresa con éstas busca dos objetivos: dar a conocer

el producto a clientes potenciales (una de las últimas campañas publicitarias fue dirigida por

Bigas Luna con este objetivo) y resaltar los atributos del producto. Para destacar la eficacia

utiliza siempre la frase: “KH-7 FUNCIONA” y, para destacar la versatilidad, utiliza la imagen

de varias estancias del hogar en las que utilizar el producto. En los últimos años la empresa

también ha optado por dar a conocer la marca patrocinando escuderías de coches y motos de

competición como HRT.

En el sistema de distribución encontramos el producto en la parte superior del lineal (9)

, lo que

significa que la empresa no invierte mucho dinero en este tipo de promoción.

KH Lloreda en las redes sociales:

La empresa tiene presencia en las dos redes sociales más importantes: Twitter y Facebook(10)

con 1.600 y 25.000 seguidores, respectivamente.

En la cuenta de Facebook no usan el nombre corporativo sino el de la marca KH-7, y dan

información de todos sus productos además de dar ofertas y promociones para los que le dan a

“me gusta” en la página. Para KH Lloreda este es un medio muy a tener en cuenta para estar en

contacto con el cliente (*34)

.

Diferente es el papel de la cuenta de twitter, pues su nombre es KH-7 Sport, y la usan para dar

información de todos sus deportistas patrocinados como Nani Roma o Laia Sanz, las

promociones y los eventos relacionados con los mismos, centrándose especialmente en el

mundo del motor. Evidentemente, también se usa la cuenta para promocionar los productos

aprovechando la colaboración con sus patrocinados, pero éste no es el objetivo principal de la

cuenta.


11

8. CONCLUSIONES

Al comenzar, no sospechábamos averiguar ni la mitad de lo que se escondía detrás de aquel

producto llamado KH-7 y de la empresa que había detrás de él. ¿De dónde salía este producto?

Por el nombre, parecía alemán… ¿Cómo la empresa catalana ha conseguido llegar hasta aquí?

En términos generales, podríamos resumir las claves de su éxito en dos palabras: atrevimiento e

innovación. Atrevimiento porque la empresa estuvo al borde de la desaparición en los

principios de los noventa, innovación porque a partir de entonces, la empresa se reinventó y

atacó un nicho de mercado totalmente desconocido por aquél entonces, el cual lleva liderando

desde hace más de una década.

El producto KH-7 ha triunfado principalmente por calidad, conseguida sobre todo por una

actitud innovadora y de mejora constante. Este primer factor, junto a una estrategia de

distribución masiva y un conjunto de campañas publicitarias y patrocinios le han llevado a ser

la quinta marca más valorada por los españoles.

KH Lloreda no es sólo KH-7, ahora bien, debe su razón de ser a su producto estrella, y es por

esto que ha optado por una estrategia de paraguas de esta marca en las extensiones de línea. No

obstante, detrás de estas decisiones estratégicas está una PYME con una estructura familiar,

que, con una visión a largo plazo, ha optado por la excelencia en los procesos internos y porque

sus trabajadores sean la fuente principal de valor añadido.

Con todo, la empresa KH Lloreda tiene una cuota de mercado dentro de su segmento del 64%,

compitiendo con grandes multinacionales como P&G o Henkel. KH Lloreda es una empresa

gacela, ha multiplicado por diez su cifra de vendas en los últimos 10 años. Tiene sólo 82

trabajadores, pero cada uno de ellos factura medio millón de euros. KH Lloreda tiene una

patente compartida en robotización del almacén…

Pero esto no es todo. La empresa del Vallés Oriental está decidida a abrirse al exterior, sin

querer perder nunca su esencia. Precisamente esto es lo que más nos ha sorprendido y más nos

ha animado. Partiendo de la premisa del inicio del trabajo, confirmamos que si se encuentra una

buena idea de negocio y se desarrolla una política empresarial coherente con el nuevo producto,

no es necesario ser una gran multinacional con presencia mundial para tener éxito, y con el

ejemplo de KH Lloreda creemos haberlo demostrado.


12

9. BIBLIOGRAFÍA

Historia:

http://sede.aecoc.es/web/hemeroteca.nsf/6bd0b6a6e592be3cc12568e000525434/797b5f457004409

ac125676700520d95!OpenDocument <<

Información del sector:

http://www.marketingnews.es/gran-consumo/noticia/1047881028005/hace-botella-kh-7-escenario-

obra-teatro.1.html

http://www.alimarket.es/noticia/34081/Productos-de-Limpieza--El-sector-entra-en-negativo

http://www.mrmusculo.com.ar/_pdf/mrmusculo.pdf

http://www.mercasa.es/files/multimedios/1292518918_DYC_2003_71_44_63.pdf

<<

Información de la empresa:

http://www.khlloredalogistica.com/empresa-productos.aspx

Información del producto:

http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/02/19/economia/1266604548.html

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/kh-7-triplica-capacidad-crecer-

europa/20100308cdscdiemp_22/

http://kh7.es/producto/kh-7/kh-7-quitagrasas/

http://www.presston.com/feedback/art.asp?id=296

Proveedores:

http://www.youtube.com/watch?v=reQW7InJ0Ro

Entrevista con el Sr Carruesco realizada por nosotros en las instalaciones de KH Lloreda

Clientes:

http://www.youtube.com/watch?v=UeQPPD60cco&feature=relmfu

Informe sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario (hecho por la

CNC)

Entrevista con el Sr Carruesco realizada por nosotros en las instalaciones de KH Lloreda

Variables marketing mix

http://www.alimarket.es/noticia/70118/-Se-ha-notado-un-gran-crecimiento-de-las-marcas-mas-

baratas-debido-a-la-situacion-de-tristeza-economica-que-atravesamos-

http://www.feedpacknews.com/opinion/casos-exito/2011/09/la-historia-de-una-empresa-ligada-a-un-

producto-el-kh-7

http://sede.aecoc.es/web/hemeroteca.nsf/6bd0b6a6e592be3cc12568e000525434/797b5f457004409ac125676700520d95!OpenDocument

http://sede.aecoc.es/web/hemeroteca.nsf/6bd0b6a6e592be3cc12568e000525434/797b5f457004409ac125676700520d95!OpenDocument

http://www.marketingnews.es/gran-consumo/noticia/1047881028005/hace-botella-kh-7-escenario-obra-teatro.1.html

http://www.marketingnews.es/gran-consumo/noticia/1047881028005/hace-botella-kh-7-escenario-obra-teatro.1.html

http://www.alimarket.es/noticia/34081/Productos-de-Limpieza--El-sector-entra-en-negativo

http://www.mrmusculo.com.ar/_pdf/mrmusculo.pdf

http://www.mercasa.es/files/multimedios/1292518918_DYC_2003_71_44_63.pdf

http://www.khlloredalogistica.com/empresa-productos.aspx

http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/02/19/economia/1266604548.html

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/kh-7-triplica-capacidad-crecer-europa/20100308cdscdiemp_22/

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/kh-7-triplica-capacidad-crecer-europa/20100308cdscdiemp_22/

http://kh7.es/producto/kh-7/kh-7-quitagrasas/

http://www.presston.com/feedback/art.asp?id=296

http://www.alimarket.es/noticia/70118/-Se-ha-notado-un-gran-crecimiento-de-las-marcas-mas-baratas-debido-a-la-situacion-de-tristeza-economica-que-atravesamos-

http://www.alimarket.es/noticia/70118/-Se-ha-notado-un-gran-crecimiento-de-las-marcas-mas-baratas-debido-a-la-situacion-de-tristeza-economica-que-atravesamos-

http://www.feedpacknews.com/opinion/casos-exito/2011/09/la-historia-de-una-empresa-ligada-a-un-producto-el-kh-7

http://www.feedpacknews.com/opinion/casos-exito/2011/09/la-historia-de-una-empresa-ligada-a-un-producto-el-kh-7


13

48%

12%

16%

16% 8%

Sector de productos para la limpieza

Detergentes

Suavizantes

Lavavajillas

Limpiadores

Lejías + Aditivos

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Ventas del sector de la limpieza (2009)

10. ANEXO

10.1 Gráficos

(1)

Fuente: Estudio sobre la situación competitiva y futuro del sector de la detergencia y los

productos de limpieza en España (ADELMA).

(2)

Fuente: Elaboración propia

(3)

Fuente: Elaboración propia


14

(4) Evolución cuota de mercado sector desengrasantes.

Fuente: power point facilitado por Xavier Carruesco.


15

(5)

Fuente: elaboración propia

(6)

Fuente: SABI

(7) Evolución del ROE 2007-2011.

2007 2008 2009 2010 2011

34.96 26.86 34.32 22.39 6.02

Fuente: SABI

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

5000000

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

EBITDA 1993-2011

EBITDA

Lineal (EBITDA)


16

(8)

Fuente: power point facilitado por Xavier Carruesco.

(9)

Fuente:

elaboración propia


17

(10) Acceso a las redes sociales:

Twitter: @KH7_Sport; www.twitter.com/KH_Sport

Facebook: www.facebook.com/KH7

10.2. Explicación DAFO

10.2.1 Análisis interno.

10.2.1.1 Debilidades

La principal debilidad de KH Lloreda viene determinada por su tamaño. Una mediana empresa

tiene más limitaciones en cuanto a capital a la hora de expandirse y en cuanto a conseguir

economías de escala. Otro punto importante es la gran dependencia del producto estrella de su

portafolio, KH7. A pesar de que la cuota de ventas de éste respecto al total de ventas de la

empresa está disminuyendo, sigue siendo sustancial (ahora representa un 70% pero hace 5 años

representaba un 85%). Para concluir el análisis interno, cabe destacar dos puntos: en primer

lugar, el análisis financiero nos muestra un endeudamiento mayor a corto que a largo plazo, lo

que restringe el fondo de maniobra. Según Xavier Carruesco, esta política es decisión del señor

Lloreda (*32)

. En segundo lugar, KH Lloreda tiene unos altos costes derivados del liderazgo en

su subsegmento, lo cual supone siempre un hándicap para cualquier empresa líder.

10.2.1.2. Fortalezas.

KH-7 está consolidada en España. Domina claramente el mercado de los quita grasas gracias a

un producto muy diferente al de la competencia. Ha conseguido consolidarse con una imagen

sólida de marca y una gran fidelidad por parte de los clientes, lo que se traduce en un aumento

continuado de las ventas en todos y cada uno de los últimos años.

Este liderazgo en el mercado nacional se entiende básicamente por tres motivos:

i) Inversión en I+D que puede llegar al 20% de su presupuesto. Como consecuencia de esto se

consigue un producto líder en calidad y un alto grado de eficiencia y tecnificación de los

procesos productivos que permiten prescindir de mano de obra y aumentan la productividad.

(patente en el sistema robotizado de entrada automática de palés en los camiones)(*20)

.

ii) Mediana empresa con visión a largo plazo, lo que se traduce, entre otras cosas, en una

estructura muy plana y una plantilla corta (82 trabajadores), donde la comunicación y la

multifuncionalidad son aspectos esenciales.

http://www.twitter.com/KH_Sport

http://www.facebook.com/KH7


18

iii) Estrecha relación con proveedores cercanos que permite actuar con rapidez y flexibilidad

ante cambios en el mercado nacional.

10.2.2 Análisis externo.

10.2.2.1 Amenazas.

La principal amenaza emana de la creciente concentración en el mercado de la gran

distribución. Datos recientes desvelan que gigantes como Mercadona y Carrefour tienen cada

vez más poder en la gran distribución. Esto puede suponer una amenaza en cuanto a menor

poder de negociación por parte de KH Lloreda a pesar de que tenga una cartera de clientes

diversificada (el principal cliente tiene un 11 % de cuota de compra) (*4)

.

A pesar de que KH Lloreda no ha notado el efecto de la crisis en cuanto a nivel de facturación,

bien al contrario, hay dos datos muy relevantes respecto al impacto de a la misma: en primer

lugar, el mercado se encuentra saturado, ha habido una caída de las ventas en el sector del

orden del 5,5% y según fuentes de la misma empresa, no hay perspectivas de más crecimiento

en el futuro (*25)

. En segundo lugar, las marcas blancas tienen cada vez más protagonismo en el

sector (4)

.

10.2.2.2. Oportunidades.

En cuanto al mercado nacional, destacar la poca importancia de los competidores directos

(Cillit Bang, por ejemplo, con un 4% de cuota de mercado) y destacar también que existe un

desconocimiento de la marca entre la población juvenil, lo cual lo consideraremos como una

oportunidad dado que la empresa está trabajando en ello (muestra de ello es la campaña

publicitaria dirigida por Bigas Luna en el 2011, que iba dirigida a un cliente principalmente

joven) (*10)

.

Según nos relata Xavier Carruesco en la entrevista, el verdadero reto de KH-7 es entrar en los

mercados internacionales. Existe una homogeneización creciente de los patrones de compra en

el mundo desarrollado, la gente tiende a consumir en grandes o medianas superficies, lo que

incentiva a KH Lloreda a establecer vínculos con grandes distribuidores. Este aspecto, junto

con una necesidad real de este producto no cubierta en muchos mercados, son las claves de la

estrategia internacional de la empresa del Vallès Oriental (*25)

.


19

10.3 Encuesta

Para el trabajo hemos realizado también trabajo de campo mediante encuestas. La muestra es

de 91 personas localizadas en distintos supermercados de varias provincias catalanas. A cada

persona le hicimos un total de 5 preguntas todas ellas con un contenido cerrado.

Pregunta 1: A la hora de comprar un quitamanchas, ¿cuál elige?

- KH-7

- Cillit Bang

- Marca Blanca

Pregunta 2: ¿Es el precio un factor determinante a la hora de elegir este producto?

- Sí

- No

Pregunta 3: ¿Mira si el producto lleva la etiqueta ecológica?

- Sí

- No

Pregunta 4: ¿Para qué utiliza KH-7?

- Ropa

- Cocina

- Lavabo

- Suelo

- Instrumentos (cadena de la bici, herramientas…)

- Para todo

Pregunta 5: ¿Valora que el producto no irrite la piel?

- Sí


20

- No

10.3.1 Resultados de la encuesta

En lo que se refiere a la primera pregunta hemos podido averiguar la cuota de mercado que

tiene la empresa respecto a sus principales competidores. (Gráficos realizados por nosotros)

De las preguntas 2, 3 y 5, esperábamos confirmar que los compradores de KH-7 son fieles al

producto por la mayor calidad que ofrece, por ser diferente al resto de productos en el mercado:

es ecológico y cuida la piel.

4,5%

27%

68,5%

Cillit Bang

Marca blanca

KH-7


21

Y en lo que se refiere a la pregunta número 4 buscábamos averiguar que realmente es un

producto multiusos que la gente lo utiliza en todo tipo de superficies. Pero realmente los

resultados han diferido un poco de lo esperado pues solo el 11,48% de los consumidores lo

utilizan para todo. El uso más común de KH-7 es su aplicación en la ropa.

10.4. Entrevista en versión original al director de RRHH y RL de KH Lloreda, Xavier

Carruesco.

1- Equip upf: Quins són els clients principals de KH Lloreda?

Sr Carruesco: Nosaltres diem que tenim dos tipus de clients, el nostre client real seria el

consumidor final (és el que llença del prestatge del nostre producte) i és al que hem de

convèncer que el nostre producte és superior al de la competència i que satisfà les seves

necessitats. La major part dels nostres clients finals són dones. Ara bé, des del punt de vista de

a qui venem nosaltres el producte està clar que tenim un intermediari que existeix a la realitat

que és la gran distribució. D’una banda, està el mercat tradicional que consisteix en botigues

petites i de proximitat, d’altra banda, el modern, com és el cas de Mercadona, Alcampo…

Aquests últims serien els que ocupen el 95% de la nostra cartera. Després hi hauria un 4-5% de

volum que està destinat al que seria el mercat HORECA, establiments que fan servir alguns

formats diferents als del gran consum.

2- Equip upf: Més professionals no?

Sr Carruesco: Sí, exacte, però podem dir que estem orientats a aquests mercats? Realment no!

Estem orientats al gran consum, el que passa és que com que el producte té una força a nivell

de gran consum realment forta, hi ha hagut gent del mercat professional que ens ha demanat

1,64%

1,64%

3,28%

4,92%

4,92%

4,92%

4,92%

8,20%

11,48%

13,11%

19,67%

21,31%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Ropa+Instrumentos

Cocina+Instrumentos

Instrumentos

Suelo

Cocina+Lavabo

Ropa+Cocina+Instrume…

Cocina+Lavabo+Suelo

Cocina+Suelo

TODO

Ropa+Cocina

Cocina

Ropa


22

desenvolupar certs formats com el de 5 litres i els venem en el que serien els centres on ells van

a comprar (macros, etc). Realment nosaltres no estem orientats a portar aquest mercat ja que no

tenim l’estructura de ventes adequada, implicaria tenir una diversitat de gamma molt més

amplia, que necessitaria aquest tipus de client. Per tant, reiterem que el nostre client principal és

el gran consum i la gran distribució o el mercat tradicional.

3- Equip Upf: Els vostres compradors principals ens imaginem que aquests són els monstres

com Mercadona...

Sr Carruesco: Alcampo, Carrefour...

4- Equip Upf: Tenen molt poder de negociació aquests grans distribuïdors?

Sr Carruesco: Evidentment són importants per a nosaltres i per a totes les empreses que es

dediquen al gran consum. Dir que Mercadona està al voltant del 15- 18 % de la nostra quota de

cartera no és cert, ja que aquest monstre no té tota la nostra gamma de productes. De fet, a dia

d’avui el que representen els seus clients per a nosaltres és com a màxim d’un 11%, per tant,

tenen força, sí, però no tanta com per estar lligats amb ells. En els darrers 5 o 6 anys hem pres

decisions importants sobre alguns d’aquests clients que tenen quotes al voltant del 10 % amb

els quals, durant un període determinat, hem decidit no servir el producte perquè no estàvem

arribant a acords a nivell de plantilles etc. Això suposava una reducció del 10% de la facturació

que en part es veia compensat gràcies a que el nostre client més fidel, si no trobava el producte

en el lloc habitual, l’anava a buscar a un altre lloc. Al final, després de demostrar la pèrdua de

negoci per ambdues parts, el que no estiguéssim nosaltres al lineal feia que es tornés a

referenciar el nostre producte.

5- Equip Upf: Quin és el vostre perfil de client final potencial (consumidor)? Imaginem que el

sector femení no?

Sr Carruesco: Aquella persona que fa la neteja a la llar. Si agafem l’espectre d’edat, i ens anem

a les persones de 40 anys en amunt, el percentatge més gran que fa servir el nostre producte són

les dones. Si ens anem a un espectre més jove, cada cop hi ha més equilibri en qui porta

aquestes tasques de la llar. De totes maneres, a dia d’avui, nosaltres focalitzem la nostra

publicitat sabent que al voltant del 90 % de les decisions les està prenent una dona. Tot i així, hi

ha certs usos determinats en els que l’home agafa més preponderància. Darrerament estem

comunicant que el producte també va molt bé per netejar les llantes del cotxe. En aquest punt

en concret està clar que s’invertiria la tendència global, ja que habitualment qui té més cura del

cotxe és l’home.


23

6- Equip UPF: Quina és la franja d’edat del client?

Sr Carruesco: Si ens referim al KH-7 (heu de tenir en compte que tenim altres productes a part

d’aquest), que és el desgreixant de neteja en profunditat, producte totalment diferenciat respecte

la competència, aquell que històricament dóna nom a la companyia, la franja d’edat estaria

compresa entre 20 i 65 anys. La massa crítica de consumidors s’ubica al voltant dels 40 i 60

anys. Entre aquestes generacions, el producte va anar creixent gràcies, principalment, al boca-

orella. Ara bé, hem observat que KH-7 estava perdent renom en les generacions més joves, i és

per això que realment veiem que hem de treballar més en aquest públic, i de fet ho estem fent

amb campanyes com les de Bigas Luna, que realment va crear sensació i es va traduir en un

increment de vendes. Probablement les parelles joves que s’independitzen no acostumen a tenir

pels seus hàbits d’ús una necessitat tant intensiva d’utilitzar aquest tipus de producte que és

més fort, més agressiu des del punt de vista positiu del concepte d’agressivitat. No acostumen a

tenir “peques”, moltes vegades dinen fora i sopen poc a casa i, per tant, provoquen menys

brutícia que les parelles més grans on es cuina dinar i sopar per a més gent, de manera que l’ús

d’aquests productes s’incrementa. Pel tipus de família jove (parelles 20-30-40 anys), tenim una

gamma de productes (blau, groc, verd) de neteja ràpida molt més senzilla i que no necessita

esperar a que faci efecte ni res. La neteja, per això, també es més suau.

7- Equip UPF: Hem fet una enquesta a gent que sortia del Caprabo, Mercadona... i la majoria

ens deia que ho utilitzava per cuina i roba més que per tot.

Sr Carruesco: Si us fixeu en l’anunci que hem llençat recentment, estem comunicant

versatilitat. Nosaltres hem vist que el producte va néixer pel greix i va evolucionar bàsicament

pel greix de la cuina, però el consumidor ha anat provant aquest producte en altres superfícies

com pot ser la roba (colls, punys de camisa) i el producte funciona realment molt i molt bé i,

per tant, ha anat englobant més usos que els anem comunicant als etiquetatges, etc. Però estem

veient mitjançant la gran comunicació que tenim amb el consumidor, que aquest l’utilitza per

usos molt més diversos com mobiliari del jardí, bicicleta, moto... Que segurament són usos

menys freqüents però el producte funciona, i funciona molt bé. Per tant, des de ja fa uns anys,

pretenem educar al consumidor a que no només l’ha de fer servir o el pot fer servir per la cuina

o la roba, sinó que té altres usos en els quals el producte funciona molt bé.

8- Equip UPF: Quants anys fa que vau començar aquesta campanya?

Sr Carruesco: Va ser al 2009 i aquest any va ser molt important. Penseu que nosaltres al primer

quatrimestre teníem un 5% de facturació menys que l’any anterior. En aquell moment (estem


24

parlant del mes de Maig) es decideix fer un anàlisi intern sobre les despeses que es podien

eliminar o que es podien aplaçar en el temps. Per exemple, en comptes de fer un estudi de clima

laboral al mes de desembre, què passa si el fem al mes de gener? Doncs no passa res. La suma

de tot això fa que generem una bossa important a nivell de capacitat per poder invertir i en

aquell any pràcticament es duplica la capacitat de comunicació en televisió, amb una

comunicació molt directa cap a la versatilitat. Va ser el primer anunci de versatilitat que va fer

la companyia i del menys 5% del primer quatrimestre vam acabar amb un 6% positiu al

següent. Penseu en l’impacte enorme que va tenir per arribar a assolir un increment d’11 punts

percentuals.

9- Equip UPF: Creieu que va ser per la campanya?

Sr Carruesco: Convençudíssims, ja que no hi va haver res més que justifiqués aquell canvi.

L’any següent amb el mateix anunci el producte va créixer un 23%. Realment amb la suma

d’aquells dos anys, la campanya va donar uns fruits espectaculars. Quan fas una campanya veus

que hi ha un moment d’estat de saturació. En la següent campanya vam fer l’anunci que ja us

he esmentat, del Bigas Luna (més eròtic), on el que preteníem era sobretot rejovenir una mica

la marca ja que vèiem que el nostre consumidor (KH-7) era envellit. Com ja us he dit, teníem

un posicionament molt fort en l’espectre de 40-50-60 en amunt i en el públic més jove 25-30 el

seu ús era inferior i el que volíem era que es parlés molt del producte, que es parlés en xarxes

socials, etc. Volíem que aquest públic el conegués. A banda del que li podia dir la seva mare,

com fins ara, quan s’independitzava: utilitza aquest producte, doncs que sabés que era KH-7.

Com vosaltres, nosaltres també vam fer moltes enquestes i anàvem pel carrer i preguntàvem a

les persones de 50 anys què era KH-7 i ho preguntàvem també a les de 25 i ens adonàvem que

la diferència era gran. Rejovenir la marca a nivell d’imatge perquè el producte sigui atractiu des

del moment que agafen el producte, ha estat important.

10- Equip UPF: Així doncs, creieu que aquesta campanya de Bigas Luna ha tingut efecte?

Sr Carruesco: Des del punt de vista de les ventes, l’increment no ha estat tant espectacular, però

des del punt de vista de la notorietat sí. Ara fas una enquesta i si la compares amb la de fa uns

anys que hem esmentat, els resultats són molt positius per a nosaltres. Quan els hi parles del

producte als joves, somriuen i molts saben el que és. Buscàvem això sense oblidar les vendes,

està clar. Sabíem que no obtindríem els mateixos resultats en quant a vendes que amb la

campanya de la versatilitat. Nosaltres tenim un espectre de consumidors (mirar gràfic num. 10)

en que aproximadament el 25% d’ells gasten un 48% del nostre producte KH-7 (heavy users).

Hi ha un altre 20% que utilitzen el producte molt eventualment. La comunicació que es volia


25

fer l’any 2009 amb la versatilitat, i l’objectiu que volíem aconseguir era que d’aquest 20% els

màxims consumidors possibles passessin a ser “heavy users”. A dia d’avui també volem

aconseguir això, que el consumidor que utilitza el producte d’una manera molt esporàdica

sàpiga que el pot utilitzar per rentar les bambes, per la cadena de la bici... Per què? Perquè a

nivell estatal l’índex de penetració del producte està arribant a un punt de saturació on és difícil

aconseguir més clients. I per suplir aquest nivell de saturació també tenim l’opció de la

internacionalització, que és una tasca en la que estem plenament centrats ara.

11- Equip UPF: Tornant a la pregunta anterior (grans distribuïdors), vam llegir que durant una

setmana Mercadona us va treure els productes i el Josep Maria va haver d’anar a parlar amb

ells.

Sr Carruesco: Mercadona l’any 2009 va fer una estratègia d’optimització dels seus lineals, de

tal manera que va treure al voltant de 9000 referències. Nosaltres a Mercadona únicament

tenim KH-7 en dos formats, polvoritzador i recanvi. Estem allà perquè ens necessiten allà ja

que el consumidor quan va a buscar KH-7, si no el troba, va a un altre lloc a buscar-lo, i

normalment en aquest cas no només compren el KH-7 sinó que compren altres productes com

la coca-cola, etc. En aquesta etapa de l’any 2009 a nosaltres ens van donar de baixa el recanvi,

que és el format econòmic (50 cèntims d’€ menys). El consumidor que habitualment té KH-7

compra el recanvi més econòmic i quan arriba a casa agafa la pistola del producte antic i li posa

al recanvi. Al cap de mig any, el recanvi va tornar a estar al lineal. Per què? Perquè la gent

anava a buscar el recanvi a altres botigues. Amb aquesta estratègia portada a terme per

Mercadona, altres empreses que tenen una cartera més gran de productes no és que traguessin

un format sinó que directament van suprimir tota la gamma que tenien d’un producte en

concret. El volum de referències que van sortir amb aquella estratègia va ser important. Alguns

productes han tornat i altres no.

Això que m’has preguntat de que hem sortit i hem tornat a entrar amb Mercadona no s’ha

produït mai, però amb Carrefour o Dia sí. Són 3 etapes dels darrers 10 anys de la companyia on

no s’han produït acords amb el que seria la plantilla de la companyia. Durant un període de

temps el producte no ha estat als prestatges d’aquestes botigues, després d’aquest temps, però,

ens hem tornat a seure i hem parlat sobre el que ha deixat de guanyar una part i l’altra i hem

arribat a generar una plantilla on totes les parts estiguessin satisfetes.

12- Equip UPF: Moviments estratègics per part vostra i per part dels grans distribuïdors per

aconseguir millors condicions a nivell de pactes no?


26

Sr Carruesco: La gran distribució intenta cada any fer la punteta i realment cada cop tenen més

força. Si tens una companyia on la venda al gran distribuïdor representa un 30% de les teves

vendes, doncs et tenen molt agafat.

13- Equip UPF: En aquest cas parlem màxim d’un 11% oi?

Sr Carruesco: Sí, sí, exacte.

14- Equip UPF: Anem a parlar ara si et sembla bé dels perills de la competència. Ara mateix

segons hem vist dins els desgreixants teniu aproximadament un 60% del mercat a nivell

espanyol. Quins són els principals competidors? I, representen una amenaça real?

Sr Carruesco: Això ha canviat molt en els darrers anys (mirar annex 10, gràfic 4 bis). En quant

a quota de mercat dels desgreixants, KH-7 seria el taronja amb el 64%. Els verds són la resta de

marques de fabricants 9,8%. El següent desgreixant que està aquí dins seria Cillit Bang amb un

3,4%. A l’any 2004 estàvem gairebé (tot i que en millor posició) a la paritat amb la suma de

tots els fabricants. Entre el 2004 i 2006 veiem que hi ha un pic provocat per l’entrada al mercat

amb moltíssima comunicació de Tenn 709 (Henkel), Don Limpio (P&G) i Cillit Bang

(Reckitt), la nostra quota va baixar i va costar fins l’any 2009 per poder-la recuperar. Ens van

fer un pessic. En cap moment la companyia ha deixat de créixer, tant en el període de crisis

com en el de competència. Abans hi havia molta marca local i el que seria la multinacional no

s’estava fixant gaire en el nostre nínxol de mercat, però a partir de l’any 2004 van entrar, fent

més gran el mercat. Posteriorment vam anar recuperant la situació inicial, sobretot en el període

de la crisis. Els motius són dos: primerament, l’empresa de manera voluntària estalvia recursos

que reinverteix (el nostre % de comunicació pràcticament es duplica). El segon motiu és que en

aquest període de crisis les multinacionals s’han estat centrant molt en els seus productes

estrella (que no són els desgreixants) com poden ser Calgonit... i d’alguna manera deixen un

forat perquè nosaltres puguem aprofitar aquesta situació.

15- Equip UPF: A nivell de producte, el fet de tenir un producte eficaç, que té un nom, un

prestigi i segons entenem versàtil també és molt important. És més pel fet de la vostra

estratègia de publicitat i que les multinacionals deixen el forat en el sector desgreixant o perquè

teniu un producte que per si sol guanya?

Sr Carruesco: és una suma de tot, però és un fet que el nostre producte per si mateix ja guanya.

Hi ha un diferencial evident entre l’eficàcia del nostre producte i la resta, sinó, no podríem tenir

aquestes quotes, no només avui en dia, sinó també quan no fèiem publicitat. En segon lloc,

quan tens una competència molt forta i deixes d’invertir, el consumidor que vol una marca se’n


27

recorda de la que s’està comunicant, ja per inversió teva o per desinversió de la competència.

L’altre tema important des de l’any 96 és la marca del distribuïdor. A dia d’avui té una

presencia del 26%, comparativament amb altres sectors encara estem molt lluny ja que en

aquests la marca del distribuïdor té una presència del 40-45%. El fet que hi hagi un producte de

prestigi com és KH-7 fa que la situació es mantingui. L’entorn actual no és pel no voler sinó

pel no poder, això fa que molta gent tiri cap a les marques blanques. Hi ha moltes empreses

com Unilever que tenen una estratègia especial per països en vies de desenvolupament i,

aquesta estratègia l’estan utilitzant en el mercat espanyol perquè el poder adquisitiu de les

persones està baixant i, per tant, estan pensant en formats més petits, en comptes d’oferir-te ¾

de litre oferir-te mig litre i en comptes de a 3€, doncs a 2€. No arribant, per això, al punt de la

mono dosi implantat a la Índia per exemple, on es compra el producte pràcticament per un ús ja

que no tenen capacitat adquisitiva per comprar-ne més. De moment, no hi ha realment una

estratègia de baixar el PVP perquè realment aquí la lluita l’hem de fer sempre amb aquests

senyors de verd, no amb els de distribució. La lluita serà a nivell d’eficàcia, marca, etc.

16- Equip UPF: Partint de la base que desconeixem totalment la composició química del

producte tenim la sensació que el vostre sector està força estancat. Fins a quin punt es pot

innovar aquí? És més aviat la publicitat l’única manera de mantenir les distàncies? La marca

blanca, traient una bona fórmula podria arribar a escalar posicions fins on esteu vosaltres o

sempre podeu mantenir aquest diferencial pel “know how” que teniu?

Sr Carruesco: No, en absolut! Nosaltres sempre estem fent investigació per millorar els nostres

productes. Sempre mires com està la competència per veure si estan arribant al nostre nivell

d’eficàcia. A dia d’avui no estan arribant al nostre nivell però és evident que darrera d’aquestes

marques hi ha persones amb coneixements de química que et poden fer fórmules que siguin

interessants. Però nosaltres hem d’apostar perquè la nostra formulació tingui sempre un

diferencial superior. Per exemple, parlant del segon producte estrella de la companyia que és el

producte específic per la roba, hem vist que a nivell de formulació hi ha competidors que s’han

apropat bastant i hem decidit fer alguns canvis, que, tot i que ens han fet tenir un marge més

petit, ja que hem decidit mantenir el preu, han servit perquè el consumidor noti aquell

diferencial amb alguns tipus de taques específiques. Jo sóc enginyer químic, i us asseguro que

el món de les taques és mol complex!

17- Equip UPF: Així doncs, és un sector on no està tot inventat o explorat?

Sr Carruesco: No, evidentment que no està tot innovat, tu compares els productes que hi ha ara

amb els de fa 6 anys i pots observar diferències notòries. Sempre pots trobar alternatives,


28

millores per impedir que la brutícia s’adhereixi a la roba, millores per treballar conjuntament

amb les empreses de teixits perquè la combinació dels dos amb la rentadora sigui òptima... Hi

ha efecte de marketing? No diré que no, clar que també n’hi ha, però darrera hi ha molta

innovació per a que el producte vagi millor per atacar les taques de roba que tenim a casa

nostra.

18- Equip UPF: Quines relacions manteniu amb els vostres proveïdors?

Sr Carruesco: Realment tenim diversos proveïdors i amb alguns d’aquests, per raons

estratègiques, hem d’estar molt lligats perquè d’alguna manera tenim projectes amb els que els

dos guanyem. Un exemple: aquí just davant de casa nostra tenim els proveïdors que ens fan

l’ampolla de plàstic i portem un any treballant molt, mà a mà, amb ell, per aconseguir que el

nostre envàs tingui uns percentatges de plàstic respecte a la unitat de venta cada cop més petits.

Això repercuteix des d’un punt de vista de l’empresa amb el seu compromís amb el medi

ambient, però també repercuteix a nivell de costos ja que la mateixa ampolla de 40 grams que

teníem fa dos anys, va passar a 35g a principis d’any i a 30g actualment. No només implica

disminuir plàstics sinó canviar motlles i disseny de les ampolles. Treballs a nivell de proveïdors

estratègics com són els d’embalatges (parlo tant de les ampolles com etiquetatge i el canvi

realitzat cap a etiqueta sliver que ens permeten posar imatges que abans no les podíem posar i

que son útils per promocions) o col·laborar amb molta profunditat amb els responsables de

polvoritzadors ja que, al ser la part d’embalatge més tècnica, la capacitat que té el nostre

producte d’espraiar d’una manera determinada, per nosaltres és clau. Hi ha productes com el

producte per a vitroceràmica on la capacitat de fer l’escuma és clau des del punt de vista que el

consumidor pensi que té un producte que li serveix per allò que ha de servir, que és que

humitegi bé la part que està recremada, deixar-la el temps que necessiti, i pugui destruir-la. Des

del punt de vista de l’embalatge aquests tres punts són claus. Des del punt de vista de les

matèries primes químiques evidentment hi ha 2-3 proveïdors amb els que estem treballant

habitualment d’una manera més exhaustiva en les millores de les fórmules.

19- Equip UPF: Estem parlant de proveïdors locals?

Sr Carruesco: La majoria sí, però també n’hi ha de fora. Per exemple els polvoritzadors són una

empresa holandesa, el sliver és català, l’ampolla també és d’aquí, i en matèries primeres

químiques les grans multinacionals són les que ens proveeixen.

20- Equip UPF: Vam veure en una entrevista a Josep Maria Lloreda que vau trobar i fer una

patent conjunta amb un proveïdor a nivell de robòtica.


29

Sr Carruesco: Es troba al magatzem. El Picking automàtic és el que esteu dient vosaltres.

Tenim un robot on tota la tecnologia i el software l’ha fet aquesta empresa que dieu vosaltres

que el que fa és calcular en funció de les comandes la combinació dels palés, ja que no tothom

demana palés sencers com ho fa Mercadona. Es tracta d’un robot que treballa sol i que ho pot

fer les 24h del dia. Un cop surt el palé, entra en joc el sistema que està patentat, que és una grua

col·locada en horitzontal i que per un sistema de detecció de rajos X va carregant el camió que

es dirigirà al client de la manera més òptima possible. Amb això els nostres treballadors tenen

més aviat un perfil mecànic, fan que les línies vagin com una seda i intervenen quan hi ha una

problemàtica. Abans hi havia persones carregant el producte però ara això a casa nostra ja està

obsolet.

21- Equip UPF: Seguint en la línia de les preguntes anteriors, tenen els vostres proveïdors un

gran poder de negociació?

Sr Carruesco: Bé, no seguim precisament una política de prémer massa als proveïdors.

Depenent de la mida, tindrem més poder o menys. D’una banda, pels inputs més bàsics optem

per una política de proximitat. Continuant amb l’exemple anterior, recentment hem acordat

amb els proveïdors d'envasat una disminució en la quantitat de plàstic per envàs. Això, tot i

suposar menys facturació per a ells, ha estat aprovat sense problemes en vista que tenim unes

sòlides perspectives de creixement en vendes. D'altra banda, hi ha certs proveïdors que tenen

més poder de negociació perquè representem una petita part de la seva clientela.

22- Equip UPF : Influeix el fet que estigueu integrats en gran part dels vostres processos

productius?

Sr Carruesco : És cert que integrem la major part dels processos de producció, únicament

externalitzem els inputs i la distribució, però insisteixo, el poder de negociació ve més donat

per la grandària del proveïdor i el distribuïdor. A més a més, afegir que, en vistes a la

internacionalització, no descartem vendre la fórmula en sobres i aportar el "know how" per a

que elaborin els productes KH-7 en el mateix país d'exportació.

23- Equip UPF : Per què heu apostat per una estratègia d'extensió de la marca KH-7 en

comptes de les estratègies multimarca que predominen en el sector?

Sr Carruesco : Creieu que adoptem una extensió de marca total? Mireu aquell producte (ens

assenyala un ventall de productes exposats de KH Lloreda, on ressalta el producte Zas!).

24- Equip UPF : Bé .... Sí ... però a sota queda ressaltada la marca KH-7 ...


30

Sr Carruesco : Cert, fixeu-vos per això que també apareix en tots els productes Procter &

Gamble el símbol P&G. Però sí, tot i que inicialment vam apostar per a que la marca paraigua

fos KH Lloreda, el prestigi que ha anat obtenint el producte KH-7 ha estat realment sorprenent i

hauria estat una fal·làcia no utilitzar-lo. Afegir que, de fet, segons un estudi elaborat per

ESADE l'any passat, KH-7 es posicionava com la cinquena marca més valorada pels

consumidors espanyols, la primera en els productes de neteja, molt per sobre de la segona

d'aquesta tipologia, Fairy, ubicada a la dotzena posició.

25- Equip UPF : Seguint amb aquest punt, no teniu massa dependència del producte KH-7?

Creiem que representa un 80% de les vostres vendes ...

Sr Carruesco : Un 70%, fa 5 anys representava un 85%. A poc a poc anem posant més potes a

la cadira perquè no pugui trontollar fàcilment. Ara mateix els nostres dos grans reptes són:

deixar de ser una empresa mono marca i la internacionalització. El mercat espanyol està saturat,

de fet estem dedicant tots els recursos disponibles a reorientar el rumb de la nostra estratègia i

diversificar la nostra gamma de productes, sempre desitjant que la disminució de la importància

de KH-7 dins del nostre portafoli sigui conseqüència d'un increment en les vendes dels altres

productes, i no fruit d'una disminució de les vendes d'aquest.

26- Equip UPF - Parla'ns de la vostra política de RRHH, es parla molt de KH Lloreda com a

exemple d'empresa que frega l'excel·lència en aquest àmbit.

Sr Carruesco : Bé, facturem mig milió d'euros per persona, que no és fàcil de trobar en el sector

industrial, on el normal és que els números oscil·lin per sota de la meitat. És a dir, la nostra

plantilla de 83 persones s’hauria de multiplicar per dos per equiparar-se a la mesura de

productivitat normal del sector… Per què? Bé, principalment perquè hem apostat per una

automatització i optimització dels nostres processos, i perquè es va optar per una política de

reajustament de plantilla ja des del 2004, quan érem 112 persones. En aquest últim aspecte vull

destacar que vam reduir principalment la plantilla comercial i ens vam focalitzar més en aquells

llocs de treball que definiríem de valor afegit; prescindint per exemple dels gestors del punt de

venda, que tenien la funció d'anar pel territori nacional a comprovar que els acords amb els

distribuïdors es complien. Vam veure que al final ens aportaven poc valor afegit i que,

subcontractar una empresa per a dues setmanes podia ser menys costós i igualment eficient.

També vam veure que hi havia masses secretaries per a la direcció, i aquest va ser un altre punt

d'ajust. En definitiva, es va exposar el problema i es va trobar la millor sortida possible per a

totes les parts, readaptant a molt personal, sense necessitat que deixessin de treballar per a


31

nosaltres. Tot això ens va permetre, al 2009, quan totes les empreses acomiadaven gent i hi

havia molta tensió, mantenir la plantilla intacta.

D'altra banda, l'ésser tant poca gent i tenir una estructura tant plana, amb 7 directius, 23 caps i

la resta de personal, ens permet que hi hagi una comunicació molt fluïda i que tothom es senti

part de l'empresa. Aquest és un punt molt important, i exemples d'això són que tenim una

intranet amb actualitzacions constants i hi ha una pantalla a la cafeteria on passen notícies

actualitzades al minut on s'anuncia des de que hem adoptat un acord amb HRT fins que en

Josep és pare per primera vegada.

¿Altres exemples? El 2007 vam elaborar un pla estratègic on van participar tots i cada un dels

empleats de la companyia, evidentment no en el mateix grau, però sí que tothom va respondre

una bateria de preguntes on es tractaven temes com ara si s'hauria de treballar per una marca

blanca, si s'hauria de tecnificar el magatzem, s'hauria de combatre l'estratègia mono marca,

s'hauria de pensar en la internacionalització... Aquesta consulta va ser molt útil als directius i va

contribuir de ben segur a la fidelització del treballador. Prova d'això és que KH Lloreda ha

facturat 50 milions d'euros en l'últim exercici, que contrasten amb els 30 milions d’aleshores;

insisteixo, amb la que està caient…

27- Equip UPF: Bé, ja que l'has esmentat, heu pensat mai en fer marca blanca?

Sr Carruesco: No, fins que puguem... Tenim exemples d'empreses d'aquest polígon

(Canovelles) que no els està sortint bé aquesta estratègia, a més, aquesta no és la nostra guerra

precisament, nosaltres oferim una cosa molt diferent de les marques blanques i prova d'això és

la nostra quota de mercat, i que segueixi així!

28- Equip UPF: Bé, ara si et sembla bé començarem amb la internacionalització: a què es deu

la vostra política recent de patrocinis a la F-1?

Sr Carruesco: No et donaré el ROI... Però el que us ha de quedar és que això de la F-1 és una

excusa. És un esdeveniment a nivell internacional on hi ha els millors i volem aprofitar-ho per

donar a conèixer l'empresa i fer negocis. Negociem amb empreses que potser tenen 3.000

treballadors, sovint ni ens situen al mapa ... Però per això estem, de ben segur podríem dir que

està sent un èxit i que ens està ajudant en la nostra estratègia d'internacionalització.

A més, estem donant continuïtat a la política de patrocinis en el món del motor que vam

començar amb el Dakar i Laia Sanz. A Josep Maria li agrada que es relacioni el seu lleva

greixos amb el motor, en gran part perquè és un gran amant d'aquest esport.


32

29- Equip UPF: Parles molt del sud-est asiàtic ... En quins països teniu previst expandir-vos? A

part d’Àsia, al mercat central i sud americà potser?

Sr Carruesco: Sí, sí, de fet ja tenim un acord signat amb un distribuïdor Xilè i el meu "presi" i

el director d'operacions aniran d'aquí dues setmanes al GP del Brasil i allà es reuniran amb

diversos distribuïdors de la zona. També pretenem temptejar la zona del Magreb, de fet fa dues

setmanes vaig estar a Tunísia. Sigui com sigui, Josep Maria no té pressa i aquest procés serà

lent i premeditat.

Volem fer bé les coses, però tenim un gran handicap: no coneixem el mercat exterior. Per això,

estem fent cursos i alguns directius estan anant a totes les zones amb clients potencials i clients

reals per aprendre com són els processos de negociació allà i les peculiaritats concretes de cada

zona. Quan vaig estar a Tunísia, em va sorprendre que el primer sobre el que em van parlar va

ser del preu, això aquí no passa!

De fet, només una persona a l'empresa té experiència en obrir mercats, som tots novells en això

i requerim un procés de canvi en l'empresa que per descomptat no serà fàcil. Estem consolidats

en el mercat espanyol, ara toca fer un pas endavant, sempre pensant, remarco, en el llarg

termini.

Per sortir a l'exterior has de triar entre control, que és molt car, o risc, que és menys costós

monetàriament parlant però pot ocasionar greus problemes en cas d'incompliments. Un

exemple de la primera opció seria arribar als mercats exteriors via sucursals, que produirien allà

igual com ho fem nosaltres aquí. Un exemple de la segona seria comerciar la fórmula sense

monitoritzar en excés el procés d’envasament i distribució, que es faria en el mateix país de

destinació.

Després també hi ha fórmules mixtes com els contractes de distribució ... Som més partidaris

d’un sistema de poc control, tenint en compte que haurem d’adaptar-nos a les característiques

de cada país, ja que, potser a països com la Xina, per exemple, interessi més el sistema de

sucursals per evitar els aranzels ...

30- Equip UPF: Ara que parles de sucursals, hem vist que vau tenir una experiència fallida a

Amèrica Central. Com va ser? Us va servir?

Sr Carruesco: Cert, però no vam poder treure moltes conclusions, penseu que d'aquell equip

directiu només quedem dues persones avui en dia. Va ser una experiència efímera, l’iniciem el

1997-1998 i l'acabem el 2001... Probablement la gran conclusió va ser que el sistema de


33

sucursals que vam elegir no era el més adequat, va ser molt costós i és per això que ara som

tant reticents a optar per un model de control.

31- Equip UPF: No us limitarà la vostra grandària en l'expansió?

Sr Carruesco: Bé, la idea és mantenir la filosofia tradicional de l'empresa pel que fa a volum de

plantilla, endeutament i estructura de capital. En Josep Maria sempre diu que no vol gent de

fora ficant pressió a casa, però bé, en definitiva, ara mateix està tot molt verd, així que

difícilment puc assegurar cap on anirem... Això sí, de ben segur que la filosofia serà la de

sempre: anar "step by step".

32- Equip UPF: Entenem... Bé, i què ens dius de l'estructura de l'endeutament? Analitzant els

vostres balanços hem vist que esteu molt més endeutats a curt que a llarg termini, la qual cosa

et limita el fons de maniobra. Per què?

Sr Carruesco: Bé, no sóc un gran coneixedor del tema financer, però sí que és veritat que en

Josep Maria té un mal record de l'enorme pressió que va haver de suportar quan va construir la

fàbrica i les oficines d'aquí Canovelles. El que sí que és veritat és que sovint hi ha discrepàncies

amb la directora financera, per exemple, li va recomanar que el nou magatzem de 200 metres

s’havia de finançar a 20 anys, mentre que ell preferia a 5, al final, es va decidir finançar-lo a

10. Siguin com siguin les coses, mentre puguem tirar de les vendes generades i ens

mantinguem en la ràtio d'entre un 40 i un 60% d'endeutament, la política en aquest sentit, serà,

pel que sembla, més aviat com la d'ara.

33- Equip UPF: Us preocupa Cillit Bang?

Sr Carruesco: No, la veritat és que no. És cert que en quant a marca seria el nostre competidor

més directe, però la seva quota de mercat ha anat decreixent i ara només representa un 3,4%.

34- Equip UPF: Ja per acabar, ens podries parlar de les vostres polítiques de tracte amb el client

final?

Sr Carruesco: Abans de llençar un producte, fem un test de mercat per veure les opinions,

sobretot les negatives. A més a més, prenem molta importància al nostre telèfon d’atenció al

consumidor. Ara estem immersos en tota la comunicació 2.0 i estem en contacte amb múltiples

consumidors via xarxes socials.

Proyecto Dirección comercial I. Kh-7

Documents

Transcript of Proyecto Dirección comercial I. Kh-7