Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización...

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Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial

La Gestión Integral de Espacios Multiusos Propuesta de Proceso para la Planificación, Diseño y Ejecución de Proyectos. Aplicación a un caso práctico. Autor: Guadalupe Fernández Caballero Tutor: Adolfo Crespo Márquez

Departamento Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería de Organización Industrial

La Gestión Integral de Espacios Multiusos

Autor:

Guadalupe Fernández Caballero

Tutor:

Adolfo Crespo Márquez

Profesor titular

Departamente de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera: La Gestión Integral de Espacios Multiusos

Autor: Guadalupe Fernández Caballero

Tutor: Adolfo Crespo Márquez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

A mi familia

A mis compañeros de trabajo

Índice

Índice 6

1 Introducción y objetivo 1

2 Antecedentes 3

3 Entorno Y Situación Actual 7 3.1 La empresa privada 10 3.2 La administración pública en Madrid 15 3.3 Estudio del mercado 18 3.3.1 Situación Actual de los Eventos 18 3.3.2 Estudio de la Competencia 22 3.3.3 Normativa Aplicable 25 3.3.4 Facility Management UNE15221 27 3.3.5 Ley de Contratos del Sector Publico 34

4 Plan de Negocio 37 4.1 Identificación de la propuesta 38 4.1.1 Descripción del Proyecto 38 4.2 Propuesta de valor añadido. 42 4.3 Modelo de negocio y supuestos clave. 44 4.4 Plan de marketing 46 4.5 Plan operativo. Gestión y Explotación de los Activos para Eventos 47 4.6 Plan económico-financiero 49 4.7 Impacto socioeconómico en la Comunidad de Madrid 54 4.7.1 Generado por la Propia Actividad del Recinto 55 4.7.2 Generado por los Propios Clientes del Recinto 57 4.7.3 Generado por los Propios Asistentes al Evento 57

5 Caso Práctico 59 5.1 Estudio previo del espacio asignado 59 5.2 Descripcion de las dos etapas del evento 63 5.3 Análisis técnico y mejoras 65 5.4 Seguridad, mantenimiento y otros servicios 67 5.5 Espacios soporte y gestión de limpieza 68 5.6 Estudio económico del evento 68 5.7 Experiencia Del Usuario 71 5.7.1 Marketing en la gestión del evento. SmartEvent. 72 5.7.2 SmartEvent. Nuestros servicios que aportan valor. 73

6 Conclusiones 77

7 Anexos 79 7.1 Anexo 1 . Diagramas del proceso general 79

8 Bibliografía y web 83

1. Introducción y Objetivo

1

1 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVO

El número actual de espacios para eventos en Madrid ha crecido de

manera excepcional en los últimos años. La rentabilidad del modelo actual hace

cuestionarnos la calidad del mismo, generando una oportunidad de desarrollo

de negocio.

En mi caso voy a estudiar emplazamientos conocidos por todo el entorno del

municipio de Madrid y que tienen un uso limitado. Estos espacios, se destinan

a eventos deportivos de fin de semana y con un horario reducido. El coste de

mantenimiento de estas instalaciones, con respecto al uso que tienen, me

plantea la posibilidad de rentabilizar eficientemente estos edificios.

Considero que la mejor alternativa para la explotación de éstos, es facilitar y

gestionar adecuadamente el tiempo de uso de los espacios. Es decir, que se

permitan albergar múltiples actividades y eventos de diferente temática dentro

de sus instalaciones.

El espacio de referencia será el espacio multiuso denominado WiZink Center

de Madrid (antiguo Palacio de los Deportes), gestionado desde enero de 2014

por la empresa Impulsa Eventos e Instalaciones S.A. Este espacio es un

referente a nivel deportivo, musical y cultural con más de 140 actividades cada

año y la visita de casi más de un millón y medio de espectadores.

Responderé a la necesidad de poner en valor esos espacios multiuso que

pueden ser susceptibles de estar infrautilizados, cumpliendo con los objetivos

para los que fueron inicialmente diseñados o transformándolos para que

adopten nuevas funcionalidades y mejorar así el rendimiento de las variables

tiempo y espacio.

Objetivo del proyecto: Planificar, diseñar y ejecutar proyectos de gestión

integral en espacios multiuso mediante un caso práctico,implantando la figura

del FM (Facilty Management) como profesional capaz de conectar dicho

espacio con los usuarios.


2

2. Antecedentes

3

2 ANTECEDENTES

Los resultados del ejercicio de eventos durante los últimos 10 años han

pasado por un punto de inflexión a raíz de la recuperación económica nacional

y mundial. Llegando a ser un sector muy castigado (el ocio es el primero de los

sacrificios al que uno se enfrenta ante una crisis económica global).

Según datos del I Informe sobre la situación actual de los Eventos en España1,

publicado por Agencias de Eventos Españolas Asociadas, que analiza la

situación de este sector empresarial, se facturaron en el pasado año 2015,

6.900 millones de euros.

Según el informe, una de las cuestiones que más preocupa en el sector es el

lugar en el que se celebran. Los requisitos técnicos que muchos de estos

eventos requieren, o la necesidad de imprimir al evento un carácter especial

mediante una localización concreta, hacen que las ciudades se conviertan en

factores decisivos para sus organizadores.

Según los últimos datos del estudio que elabora trimestralmente Meeting

Professionals International (MPI)2, se observa un crecimiento inteligente del

mercado de los eventos, donde se presta mayor atención a las preferencias de los usuarios de estos eventos.

1 Satisfacción del Usuario.

1 Informe sobre la situación actual de los eventos en España. AEVEA.

2 Publicación “Meetings Outlook 2017 Spring Edition” www.mpiweb.org

http://www.mpiweb.org/


4

Un área importante de estudio, dentro del sector, es el mercado de los eventos corporativos, que es muy dependiente de la situación económica de cada

país. En el pasado año los expertos del sector auguraron un incremento relativo

del negocio debido a la mejora de la economía, particularmente para los Estados

Unidos y los países en desarrollo. Por lo que respecta a Europa, los países del

norte aparecían en una mejor posición que los países del sur.

Prueba de la importancia de estos, es lo que actualmente se define como MICE,

que significa Meetings (Encuentros), Incentives (Incentivos), Conferences

(Conferencias) and Exhibitions (Ferias). Es el equivalente en español a turismo

de reuniones, incentivos, congresos y exposiciones. Es decir, eventos

corporativos que implican a todos los niveles de la empresa y que, reflejan la

estrategia de la empresa, así como su afianzamiento en el sector. Según el

ICCA3, Madrid se sitúa en el top 10 del ranking mundial de ciudades que

reciben más congresos.

Los cuatro sectores más activos en la industria de los eventos corporativos son:

El sector de la tecnología de comunicación y de información. El sector automóvil El sector farmacéutico. El sector de la construcción.

Tecnología de comunicación y de información: Industria en una fase de

desarrollo rápido, particularmente en los Estados Unidos, China y la India. En

Europa, los países con más perspectivas de desarrollo son el Reino Unido

(tercer país de la clasificación de los países, en función del crecimiento de los

ingresos en esta industria a nivel mundial, después de Estados Unidos y China)

y Alemania.

3 International Congress and Convention Association. www.iccaworld.org.

http://www.iccaworld.org/

2. Antecedentes

5

Ha quedado atrás la presentación de un producto vía telemática, ahora la

repercusión ha de ser mucho más mediática y es, por tanto, el evento de

presentación, foco al que todos miran una vez se lance un nuevo producto.

El sector automóvil: Los Estados Unidos y China dominan la industria automóvil

con 55% de cuota de mercado a nivel mundial.

La industria en Europa, habiendo estado en mínimos durante años anterirores

ha experimentado un crecimiento notable durante el último periodo 2015/2016,

cerrando este último con un crecimiento del 11%. Las ferias para la

presentación de automóviles son cada vez mayores y suponen la presentación

de una marca de manera global.

El sector farmacéutico: La industria farmacéutica tiene un impacto diferente en

el sector de los eventos corporativos en comparación con los otros sectores.

La organización de eventos no depende de la salud del sector, sino del

marketing de los nuevos fármacos que aparecen cada año. Según un informe

de KPMG4, la inversión en investigación para nuevos fármacos está creciendo,

una buena perspectiva para el sector de los eventos.

Hoy en día, la demanda para nuevos fármacos ocurre más en los países en

desarrollo que en los mercados maduros, donde las organizaciones públicas

intentan bajar el déficit debido a los costes de seguro médicos universales.

El sector de la construcción: Habiendo sido el sector más castigado por la crisis,

los pronósticos de crecimiento realizados para la franja comprendida entre

2014 y 2016 se han cumplido. Las nuevas estimaciones para 2017, prevén un

crecimiento en España del 3%. Aún no terminando de consolidarse el mercado,

estos datos se reflejan en la afluencia de las últimas ferias y eventos de la

vivienda. Dato esperanzador ligado al crecimiento económico.

4 Noticia del periódico “Cinco Dias” sobre “Oportunidades para los inversores al calor de las fusiones entre farmacéuticas” de marzo de 2016.


6

Asociado a todo esto, la noticia (28 de junio de 2017) sobre la disminución del

IVA5 para eventos de música en vivo, es un nuevo dato muy determinante a la

hora de seguir aumentando las ventas y el número de eventos, haciendo

nuevamente atractivo la organización de estos.

Parece, por tanto, un buen marco para la explotación de espacios

polideportivos multiusos, especialmente aquellos infrautilizados ya que,

suponen un entorno óptimo que, con una correcta gestión, garantizarían una

infraestructura atractiva para su explotación en el entorno de los eventos.

5 BOE, reducción del IVA al 10% para espectáculos de música en vivo.

3. Entorno y Situacion actual

7

3 ENTORNO Y SITUACIÓN ACTUAL Desde la perspectiva de la gestión, las posibilidades de explotación se

concretan en los espacios denominados “Arena” y/o "Multiusos".

Por una parte, el deporte, como actividad ordinaria, tiene dificultades para

justificar la existencia de espacios con capacidad de albergar a miles de

espectadores, en tal sentido, compatibilizar deporte con la música, los family

show, u otros espectáculos de mediano o gran formato, posibilitan la eficacia

de gestión de estos espacios. Por otro lado, desde la gran capital, hasta las

poblaciones más pequeñas disponen de espacios a los que se pueden

considerar como Multiusos o como Multifuncionales: Desde un Arena, hasta el

frontón del más pequeño municipio, han de satisfacer las necesidades

deportivas, festivas, culturales y sociales de una población.

En consecuencia, se entiende como espacios de estas características, a

aquellos que cubren las distintas demandas con las que se encuentra una

población para cualquier tipo de convocatorias, que afecten a una parte

significativa de personas.

El estudio de los modelos de gestión existentes en el entorno parece

conveniente en un momento en el que estos espacios "Arena", están

aumentando en todas las ciudades, respondiendo, además a una demanda

creciente de los mismos.


8

2 Esquema de distribución en Accor Hotels Arena en París

3 Esquema de distribución en WiZink Center en Madrid.


9

4. Esquema de distribución en O2 Arena en Londres


10

3.1 La empresa privada

Ahora analizaremos el marco actual de la empresa privada a nivel

nacional e internacional.

Como hemos mencionado anteriormente, la actividad de Impulsa Eventos e

Instalaciones S.A. es la 6820-Alquiler de bienes inmobiliarios por cuenta

propia6. Siendo, actualmente, la número 105 en el ranking sectorial español.

Este dato es muy relevante dado que, las principales empresas comparadas

son SOCIMIS, grandes inmobiliarias, etc. Por lo tanto, el volumen de negocio

generado es comparable al de grandes empresas que, a priori, no guardan

relación con la organización de eventos.

Siendo así, debemos establecer un marco de actividades comparable a

Impulsa, pudiendo ser definido como empresas que explotan espacios multi-

servicios. Es aquí donde radica la actividad y donde centraré mi estudio. No

debemos olvidar que, la variedad de eventos asociados a estos espacios es,

en su mayoría, de distinta índole.

Ámbito nacional:

B:SM (Barcelona de Serveis Municipals). Aunque de carácter público,

B:SM realiza contratos de carácter privado (organizada y gestionada como

empresa privada) y es la empresa municipal encargada de la organización de

Palau Sant Jordi de Barcelona, concretamente la dirección de Natura i Lleure.

Es evidente la competencia directa pero, desde una base municipal inicial.

Siendo aquí donde radica la diferencia con una empresa concesionaria privada,

como es el caso de Impulsa Eventos e Instalaciones.

6 SECTOR CNAE 2009: 6820-Alquiler de bienes inmobiliarios por cuenta propia. SIC: 6531-Agencias inmobiliarias, administradores de finca


11

5 Palau de Sant Jordi

El Palau Sant Jordi, se sitúa en el puesto 94 del ranking mundial de venta de

tickets anual para eventos musicales, con un total de 163.008 tickets vendidos

(teniendo en cuenta que el aforo es de 18.000 personas, 3.000 más que WiZink

Center). Además, se estima el número total de participantes en sus eventos de

en torno a 2,8 millones de personas7, hay que tener en cuenta que en esta cifra

se incluyen otros activos de B:SM.

Ámbito internacional:

Londres. The O2. Número 1 en el ranking mundial de venta de tickets para

eventos musicales con 1.590.093 visitantes en 2016. Además, dispone de

tipologías muy diferentes de eventos entre las que caben destacar deportes,

entretenimiento y cine.

7 www.bsmsa.cat

http://www.bsmsa.cat/


12

6 The O2 Arena (Londres)

La empresa al cargo es AEG, lo cual explica el éxito del activo ya que, a fecha

de hoy, es una de las empresas más importantes, a nivel mundial, en la

organización de eventos multitudinarios, ya sean musicales como de cualquier

otra tipología. Es, además, la empresa a cargo de STAPLES Center (Los

Ángeles, CA), Globe Arenas (Stockholm, Sweden), Mercedes-Benz Arena

(Berlín, Germany) y el Barclaycard Arena (Hamburg, Germany).

Con capacidad para 20.000 personas, no sólo dispone de este espacio, sino

que ofrece otros muchos servicios adicionales. Acorde a cualquier tipo de

evento, sus múltiples salas de gran calidad son un reclamo para medianas y

grandes empresas, ligando la imagen de las mismas al mayor centro de

eventos del mundo.

Entre sus espacios más conocidos se encuentran “Cineworld”, “The piazza” y

“The O2 arena”.

EEUU. Nueva York. Madison Square Garden Arena. Número 2 en el

ranking mundial de venta de tickets para eventos musicales con 1.053.675

visitantes en 2016. Dirigida por James Dolan, el cual ha rehabilitado el pabellón

por completo generando una mejora contínua en sus instalaciones.


13

7 The Madison Square Garden (Nueva York)

The Madison Square Garden Company (MSG), es la encargada de gestionar

este espacio. Al igual que Impulsa, se trata de la casa del equipo de baloncesto

New York Knicks, el equipo de hockey New York Rangers y el equipo femenino

New York Liberty, acogiendo todos los eventos deportivos de estos, incluidos los

partidos de la liga regular.

Buena parte de su éxito es debida a la creación de diferentes empresas,

encargadas de diferentes tipologías de eventos, asociados siempre a la mayor

calidad en los mismos y a la integración de valores en la sociedad. Con su mayor

ejemplo en “Garden of dreams” (jardín de los sueños), generando un valor

añadido aportando un bien a la sociedad focalizado en los niños sin recursos.

Otros ejemplos de estas empresas son Azoff MSG Entertainment, al frente de

los eventos musicales, MSG Network Incs, al cargo de los medios televisivos y

marketing y las participaciones en multitud de empresas, especialmente

reseñable Tribeca Enterprises, relacionado con el mundo del cine (Tribeca Film

Festival).


14

MSG dispone de grandes patrocinadores, como no podía ser de otra manera,

creando un entorno único con la participación, entre otros de:

✓ The Coca-Cola Company ✓ JPMorgan chase ✓ Delta Airlines ✓ Kia Motor ✓ Lexus ✓ Sap

Todo esto, contando con una capacidad de entre 18.000 y 21.000 personas, lo

hace ser un referente en la gestión de espacios y el dinamismo de los mismos,

creando una infraestructura única.

Francia. París. AccorHotels Arena. Número 3 en el ranking mundial de

venta de tickets para eventos musicales con 873.906 visitantes en 2017. Es

uno de los pocos casos en los que una cadena hotelera se hace cargo de la

gestión de este tipo de polideportivos.

Con más de 4.000 hoteles y presencia en 95 países. La adquisición del Palais

Omnisports de Paris en 2015, fue una fuerte apuesta para introducirse en los

eventos musicales.

8 Accor Hotels Arena (París)


15

A diferencia de otros, la infraestructura empresarial ya estaba creada y, desde

un inicio, focalizó sus instalaciones a las siguientes tipologías de eventos.

Conciertos musicales de entre 6.000 y 19.000 personas, incluyendo la orquesta de París. Deportivos, con toda seguridad, una de las mayores apuestas y ejemplo en la

conversión de espacios, albergan desde baloncesto hasta rugby, pasando por

competiciones de equitación, motocross y windsurf, un reclamo muy

exclusivo. Convenciones, para grandes empresas, al igual que las anteriores, en este caso

mucho más relevante por la presencia mundial de la empresa.

La gran variedad en la tipología de eventos deportivos lo hace referente

mundial de los mismos y atractivo indiscutible en la gestión de un espacio único

en función de sus necesidades, albergando varios eventos en un mismo día sin

reducir la calidad de ninguno de ellos.

3.2 La administración pública en Madrid

Dentro de la Comunidad de Madrid existen dos organismos públicos:

uno de ámbito autonómico (la Consejería de Deportes) y otro de ámbito local

(Madrid Destino).

Este último, es una empresa pública, llamada “Madrid Destino Cultura, Turismo

y Negocio” nacida de la unión de tres empresas municipales, que son;

• Macsa

• Madrid Visitors & Convention Bureau

• Madrid Espacios y Congresos.

Se encargan, dentro de la ciudad de Madrid, de la gestión cultural, turística y de

espacios, así como todo lo directamente relacionado con la celebración de

congresos, ferias, espectáculos, etc.

En definitiva, “Madrid Destino” es una empresa municipal que ofrece, a

ciudadanos y visitantes, un servicio de cultura y turismo en la ciudad, teniendo

como principal objetivo, proporcionar un servicio de calidad bajo unas pautas de

minimización de costes para el ciudadano.


16

A “Madrid Destino” se le encomienda la gestión de espacios representativos de

la ciudad, que son, a su vez, un marco perfecto para la realización de grandes

eventos de turismo, negocios y deportes en la ciudad de Madrid. Dispone,

además, de los mejores edificios de la ciudad, sedes especializadas para todo

tipo de eventos. Entre los espacios multiusos que gestiona “Madrid Destino” y

estarían los siguientes:

Palacio Municipal de Congresos: Con más de 30.000m2 disponibles.

Cuenta con varias salas funcionales, y un auditorio con aforo para algo

más de 1.800 personas. Segun una noticia reciente de Enero de este

año 2018 , el presidente ejecutivo de IFEMA ha desgranado que hace

meses se había llegado a un acierdo con El Ayuntamiento de Madrid

para gestionar esta instalación por un perido de 25 años, dentro de la

política global de IFEMA de hacerse cargo de espacios dedicados a

congresos y convecciones.

Pabellón Multiusos Madrid Arena: Este espacio tiene unos 30.000 m2

de superficie que se pueden transformar dependiendo de las exigencias

del evento. Cuenta en sus instalaciones con tres graderíos adaptables

que suman un total de más de 10.200 asientos.

Pabellón de Cristal: Edificio simbólico del sector de las ferias. Cuenta

con 20.000m2 dedicados a exposiciones, repartidos en tres niveles. Es

considerado un pabellón multifuncional debido a la gran facilidad que

tiene para adaptarse a montajes de todo tipo.

Madrid Caja Mágica: Desde su inicio, ha sido diseñado para poder

celebrar eventos “indoor o outdoor”, gracias a las cubiertas móviles de

los estadios. Con una gran versatilidad para adaptarse a las distintas

tipologías de eventos, es considerado un edificio en el que se viven

momentos mágicos.

Matadero de Madrid: Este edificio está promovido por el Ayuntamiento

de Madrid, a través del Área de Gobierno de Las Artes, Deportes y

Turismo. Además, cuentan con el apoyo de otras empresas públicas y

privadas. Matadero, presenta diversos espacios para organización de

eventos privados, con ilimitadas posibilidades, gracias al juego de

espacios generados por sus múltiples naves y áreas de las que dispone

el recinto.


17

Existen otro tipo de edificios y/o salas más pequeñas que, aun no siendo motivo

del estudio, es muy importante nombrarlos como, por ejemplo:

Conde Duque: Una de las principales infraestructuras culturales de la

ciudad, que ofrece sus espacios para organizar eventos de todo tipo. Sus

cuatro salas de exposiciones suponen casi 6.000 m2 y están situadas en

el Patio Sur (planta baja y sótano), pudiendo funcionar conectadas entre

sí o de manera independiente.

Fernán Gómez. Centro Cultural de la Villa: Ubicado al comienzo del

eje cultural Prado-Recoletos, en los Jardines del Descubrimiento, el

“Teatro Fernán Gómez, Centro de Arte” es un espacio lleno de

posibilidades que cuenta con dos salas de teatro (una de ellas

configurable), una amplia sala de exposiciones de 1.500 m2 y un pasaje-

vestíbulo idóneo como espacio de apoyo en cualquier evento.

Teatro Circo Price: es uno de los espacios más versátiles de la capital,

además de ser el único teatro circular de España. A lo largo de su

trayectoria, el Price ha acogido galas internacionales, conferencias,

jornadas, presentaciones de productos y estrenos. Su capacidad de

adaptación le permite acoger eventos de 2.300 personas cada día, pero

también reuniones que requieran unas dimensiones más reducidas.

También cabe mencionar la “Consejería de Educación, Juventud y Deporte”.

Órgano de la Comunidad de Madrid al que asignan las capacidades

correspondientes con la educación, las universidades, la investigación, la

juventud y el deporte. Sobre los eventos en los espacios multiusos, nos

podemos centrar en las instalaciones acondicionadas, con las que cuenta la

Comunidad de Madrid, para la práctica de las actividades deportivas y, todo

espacio con posibilidades de adaptación.

Ubicadas en el corazón urbano de la ciudad de Madrid, están sometidas a

continuas remodelaciones, imprescindibles para ajustarse a la normativa

vigente. Incluyen las tecnologías más modernas, ofreciendo un servicio de

mayor calidad. También debemos mencionar que hay una colaboración

estrecha con las Federaciones Madrileñas, que han facilitado la ubicación de

ciertas sedes en algunas de las instalaciones siguientes:


18

Centro de Natación Mundial 86.

Instalaciones Deportivas Canal de Isabel II.

Parque Deportivo Puerta de Hierro.

Instalaciones Deportivas San Vicente de Paúl.

WiZink Center Madrid (Palacio de Deportes).

3.3 Estudio del mercado

3.3.1 Situación Actual de los Eventos

Dado lo particular del proyecto, podemos afirmar que, a la escala del caso

práctico (espacios multiuso con aforos entre tres mil y cinco mil personas) no

hay una competencia directa.

Sin embargo, son muchas las empresas dedicadas a la gestión del tipo de

eventos que queremos ofertar, como parte del desarrollo de negocio, de

carácter fundamental para la viabilidad del proyecto.

Divideremos en cuatro las tipologías de eventos ,individulizarémos cada uno

de ellos para poder hacer un estudio de mercado real:

• Conciertos / Live Shows

Aunque son muchas las principales empresas de patrocinio de los

grandes artistas, a pequeña escala, el abanico de contratación es

muy extenso y de calidad suficiente. Siendo así, la contratación es

directa entre promotor y artista, reduciendo el riesgo,

considerablemente, por la falta de experiencia y nombre en el

sector.

No siendo necesario “luchar” contra grandes promotores como lo son Live

Music o Doctor Music, entre otras. El proceso pasa por diferentes etapas:


19

Contacto con el artista o intermediario: Este punto será redundante a

todos los eventos, teniendo en cuenta que el primer contacto ha de ser

lo más directo posible. Las fechas han de ser suficientemente previsoras

y, como hemos mencionado, al menos 3 meses serán imprescindibles a

la hora de poder gestionar un evento musical. Siendo imprescindible el

compromiso a través de las primeras tomas de contacto entre artista y

empresa contratista.

Pre-desarrollo del evento a través del equipo técnico: previo a establecer

el contrato, se debe conocer a la perfección cuales son las exigencias

técnicas de cada artista. No sólo en cuestión de equipos técnicos, sino

de equipos humanos. Pudiendo definir de manera óptima el espacio

necesario para cada uno de estos.

Contratación y desarrollo: definidos todos los puntos, habrá de hacerse

un seguimiento permanente desde este punto hasta la finalización del

evento. Pasará por la publicidad del mismo, llevando la gestión de las

ventas de tickets y el seguimiento del proceso de marketing.

Merchandising y patrocinio: desde el primer momento se tendrán en

cuenta latipología de producto que se intentará implementar en el

evento, así como la posibilidad de buscar patrocinadores para el mismo.

Generando un atractivo para empresas locales.

• Family Show:

La demanda para este tipo de eventos es cada vez mayor ya que

la calidad del mismo es sinónimo directo del éxito y rentabilidad.

Generalmente son eventos de corta duración y de menor gasto

por la tipología del mismo.

Los principales inconvenientes que se plantean van ligados, directamente con

el aforo y la gestión del espacio,en lo que a normativa se refiere.

Las grandes empresas promotoras de este tipo de shows suelen ir ligadas a

recintos especializados o a grandes espacios de rentas bajas y al aire libre.

Creando espacios cubiertos de fácil mantenimiento y bajo coste. La principal

diferencia con respecto de los conciertos/ live shows radica en la necesidad

inicial de un espacio mínimo concreto. Por lo tanto, el desarrollo pasa por:


20

Disponer de un espacio apto y competitivo: se tiene en cuenta dos

factores principales. Uno es la superficie final del espacio y el otro, la

superficie de aparcamiento. Hay que tener en cuenta que este tipo de

shows son muy dependientes de encontrar un espacio donde poder

dejar un vehículo de manera segura ya que, generalmente, este será el

medio de transporte más usado.

Definir un calendario con las tipologías que se quieran desarrollar para

cada época del año: siendo importante la reacción del público según la

estación en la que se encuentre.

Contacto con el artista o intermediario. Pre-desarrollo del evento a través

del equipo técnico: este punto es crítico, siendo estos eventos los de

mayor exigencia técnica y de espacio. Un fallo en las consideraciones

podría significar el fracaso del mismo antes de empezar. Por lo tanto, la

posibilidad de ver el activo por parte de la empresa dedicada al evento

será obligada.

Contratación y desarrollo.

Merchandising y patrocinio.

• Deportivos:

Uno de los grandes retos, la mayoría de los partidos o eventos

deportivos van ligados siempre a un estadio oficial o municipal

predeterminado. Es complejo, a priori, conseguir ser la sede de

algún equipo que pueda generar beneficios a través de la venta

de entradas.

En la actualidad, el estudio de mercado pasaría por la selección de clubes

locales con renombre al que poder garantizar una mejor instalación pudiendo

celebrar sus principales eventos deportivos. Por tanto, para nuestro negocio, la

gestión de un espacio deportivo sería prioritaria. Dada la periodicidad de este

tipo de eventos, el éxito en su contratación pasa por:

Estudio del entorno deportivo: análisis de las principales sedes

deportivas oficiales, así como de la tipología de deportes practicados.


21

Definir la profesionalidad de los mismos y el volumen de ingresos

posible. Esto pasa por las categorías senior, en primer lugar, y las

inferiores en segundo.

Estudio de los espacios deportivos: para poder disponer de este tipo de

eventos sedebe ofrecer un espacio mejor al ya existente. Para ello la

visita de los activos es fundamental.

Contratación: definir los principales puntos del contrato pasará por el uso

del activo de manera periódica. La importancia de este punto radica en

evitar conflictos con las otras tipologías de eventos que se desarrollen

en el espacio principal del activo. Además, habrá que definir la

posibilidad del uso de espacios secundarios en caso de simultaneidad

de eventos.

Definir el calendario: directamente ligado al punto anterior, habrá de

definirse el calendario anual, incluyendo los posibles eventos extras

derivados de torneos y calificaciones. Lo cual complica la definición

exacta con el tiempo necesario.

Estudio de otras tipologías de evento deportivo: aparte de los ya

definidos, habrá queseguir el mismo número de pasos para otros

eventos de carácter puntual.

Mechandising y patrocinio: cobra una relevancia especial ya que, el

patrocinio y el merchandising forma parte del entorno inmediato,

integrando a empresas y usuarios finales, pudiendo orientar los mismos

a otro tipo de eventos creando alianzas estratégicas.

• Corporativos:

Son muchas las empresas que ofrecen el alquiler de espacios

para eventos corporativos. Centrándonos en grandes

espacios, los principales activos de calidad forman parte de,

entre otras empresas, Kinepolis Group, Impulsa y las

administraciones públicas.


22

Es decir, diferentes espacios acondicionados para un evento estándar de,

relativamente, fácil solución técnica y de gestión. Teniendo habilitado desde un

principio los mismos, cumpliendo con las exigencias normativas vigentes. La

escala del evento es definitoria del espacio, debiendo relacionar ambos con la

dimensión de la empresa interesada:

Estudio del entorno empresarial inmediato: identificar las principales

empresas locales, pudiendo definir el número de empleados que la

conforma para habilitar y ofertar un espacio acorde y económico.

Oferta de servicios: es importante dar a conocer la posibilidad del

alquiler de espacios exclusivos, para ello publicitar el espacio a partir de

la invitación al activo, formará parte de la campaña de presentación del

mismo. Será igualmente importante la presentación a través de contacto

electrónico.

Interactuación empresarial: generar riqueza entre empresas con mayor

experiencia y relacionarlas con otras será un atractivo que podría abrir

nuevas líneas de negocio.

Contratación y desarrollo.

3.3.2 Estudio de la Competencia

Otro de los aspectos más importantes para conocer el funcionamiento y las

posibles problemáticas en la gestión de eventos, es entender el entorno en el

que nos encontramos, cuáles son las tipologías, cuál es el posicionamiento

dentro del mercado, etc. En definitiva, estudiar la competencia que nos rodea.

Dentro de las más conocidas podemos detallar:

IFEMA: Es la Institución de las Ferias de Madrid. Compone uno de los

núcleos clave del Madrid de los negocios. Es, además, una alianza a nivel

internacional del mercado ferial y de congresos, lo que lo posiciona como uno

de los órganos vitales del desarrollo de la Comunidad. Desde su constitución

en 1980, ha supuesto un lanzamiento de la marca Madrid y, por extensión, de

España a nivel internacional.

Debido a su modelo de autogestión, IFEMA ha llegado a contribuir a lo largo

de su vida, a la llegada de más de 80 millones de visitantes y alrededor de

550.000 empresas, las cuales han participado en las casi más de 2.000 ferias.


23

Anualmente, IFEMA gestiona la conmemoración de alrededor de 500 eventos

anuales que tienen por escenario la FERIA DE MADRID.

La ubicación del ferial, le posiciona también en un enclave envidiable, en el

que se accede por transporte público (autobuses y metro), transporte privado

(taxi) e incluso por avión, teniendo el aeropuerto a escasos kilómetros del

recinto.

9 IFEMA Feria de Madrid

El complejo ferial, cuenta con una arquitectura y un diseño de sus instalaciones

que le confieren de una gran capacidad y versatilidad dentro de los distintos

espacios. Todo ello, matizado con una gran tecnología, le atribuyen como uno

de los complejos mejor diseñados y equipados de Europa, siendo no solo un

recinto de ferias y congresos, sino que alberga también la celebración de macro

eventos tanto dentro del ámbito deportivo como de ocio.

El recinto cuenta con un total de 200.000 m2 cubiertos de exposición, 12

Pabellones, 2 Centros de Convenciones, un área tematizada para eventos de

Moda y Estilo de Vida y, además, 14.000 plazas de aparcamiento.

Actualmente, como he reseñado en apartado anterior, IFEMA gestionará el

Palacio Municipal de Congresos, así mismo, ha mostrado interés en la gestión

del Palacio de Congresos del Paseo de la Castellana, actualmente propiedad

de TurEspaña, y que se encuentra cerrado debido a deficiencias en el

cumplimiento de la normativa de seguridad.

Como aspecto reseñable, complementando lo anteriormente indicado, IFEMA

pretende ampliar sus instalaciones, atendiendo, según indican, al incremento


24

de la demanda y para ello, diseñará un proyecto que se levantaría en una

parcela municipal anexa a sus actuales instalaciones, en el Parque de

Valdebebas. Este incluiría un centro de convenciones para 10.000 personas,

un auditorio al aire libre para grandes conciertos con una capacidad para al

menos, 80.000 personas y una gran área comercial.

PALACIO VISTALEGRE: Edificio multiusos diseñado en sus inicios como

una plaza de toros. El Palacio cuenta con tres espacios muy diferenciados:

• The Sala!: Un espacio con una capacidad de más de 1.900 personas,

en el que se realizan encuentros musicales muy especiales.

• The Center: Con un aforo de 5.000 personas. Es un espacio con

modalidad “mixto”, es decir, pista y grada, en el que se dice que es uno

de los espacios más originales y exclusivos en la actualidad musical de

Madrid. Está destinado para conciertos de formato mediano.

• Y finalmente The Arena: Con una capacidad de más de 14.000

personas. Es considerado un espacio con mayúsculas. Una plaza de

toros y recinto multiusos cubierto y climatizado, con gran capacidad para

adaptarse a los diferentes eventos. En ella, se realizan actividades

mayoritariamente taurinas, deportivas y, en varias ocasiones musicales.

En la parte inferior, tiene una capacidad de 1.000 plazas de

aparcamiento.

10 Palacio de Vistalegre (Madrid)

Por último, el Palacio cuenta también con una zona comercial con 3 plantas y

más de 10.000 m2 de tiendas.


25

Dentro de su diversidad funcional, en el año 2002, al incendiarse el Palacio de

los Deportes, sirvió también como sede provisional de los equipos de

baloncesto del Estudiantes y del Real Madrid. En el caso del Atlético de Madrid

de Balonmano, también ha disputado partidos de liga nacional y europea en el

Palacio de Vistalegre.

WANDA METROPOLITANO: Las espectaculares zonas de Wanda

Metropolitano, nuevo estadio del Atlético de Madrid, abarcan más de 11.000

m2 de espacios VIP concebidos como el Centro de Convenciones más

moderno de la ciudad. Capaz de albergar 65.000 personas.

11 Wanda Metropolitano (Madrid)

3.3.3 Normativa Aplicable

El centro de trabajo será el propio activo en el que se desarrolla el

evento y, para ello, debemos cumplir rigurosamente con la normativa aplicable

tanto al edificio como a la actividad que se realiza en el mismo. Para ello se

deben seguir las siguientes normas ligadas a la comunidad de Madrid. Habría

que revisar la normativa aplicable para cada una de las comunidades en las

que podamos desarrollar nuestro negocio:

• Real Decreto 2816/1982, reglamento general de la Policía de

Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas. Para aforos

superiores a 1.000 personas o superior a 100 asistentes, habrá que

disponer de un botiquín y, siempre que el aforo sea superior a 2.000

personas, será obligatoria la cobertura a través de SAMUR. El aforo se

calculará a través de CTE DB SI 3.


26

• Ley 17/1997, de 4 de julio, de Espectáculos Públicos y Actividades

Recreativas de la comunidad de Madrid, siempre que se trate de locales,

recintos y establecimientos cerrados y cubiertos, comprendidos en el

Catálogo de Espectáculos Públicos, Actividades Recreativas,

Establecimientos, Locales e Instalaciones. Teniendo en cuenta que

comenzamos nuestra actividad en.

• Decreto 184/1998, de 22 de octubre, por el que se aprueba el catálogo

de espacios públicos, actividades recreativas, establecimientos, locales

e instalaciones. Ligado a este Decreto, tenemos que tener en cuenta

que eventos son excluyentes del mismo, definidos en el Código Técnico

de la Edificación (CTE).

• Orden 1562/1998, de 23 de octubre, de la Conserjería de Presidencia,

por la que se establece el régimen relativo a los horarios de los locales

de espectáculos públicos y residenciales, así como de otros

establecimientos abiertos al público.

• Ley 40/2002, de 14 de noviembre, reguladora del contrato de

aparcamiento de vehículos. En muchos casos, deberemos tener en

cuenta la posibilidad de crear zonas de aparcamiento para la idoneidad

de las instalaciones, tanto a nivel de usuario como al de staff de nuestro

cliente.

• Real Decreto 303/2007, de 23 de marzo, por el que se aprueba la norma

básica de autoprotección de los centros, establecimiento y

departamentos dedicados a actividades que puedan dar origen a

situaciones de emergencia.

• Decreto 163/2008, de 29 de diciembre, por el que se regula la actividad

de control de accesos a determinados espectáculos y actividades.

• Ordenanza municipal del Ayuntamiento de Madrid ANM 2011/7, de 25

de febrero, de protección contra la contaminación acústica y térmica.

Además, dado que la venta de bebidas alcohólicas estará permitida en algunas

de nuestras tipologías de eventos, deberemos cumplir con:

• Ley 10/1990, de 15 de octubre, Ley del Deporte.


27

• Real Decreto 769/1993, de 21 de mayo, Reglamento de Prevención de

la Violencia en Espectáculos Deportivos.

• Real Decreto 1247/1998, de 27 de agosto, Ley de Violencia en

Espectáculos públicos.

• Ley 28/2005, reformada por Ley 42/2010, de 30 de diciembre, de

medidas sanitarias frente al tabaquismo y reguladora de la venta,

suministro, consumo y la publicidad de los productos del tabaco.

• Ley 5/2000, de 8 de mayo, por la que se eleva la edad mínima de acceso

a las bebidas alcohólicas.

• Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencia y otros Trastornos

adictivos.

Finalmente, debemos cumplir con la materia en prevención de riesgos

laborales:

• Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

• Real Decreto 39/1997, modificado por RD 604/2006, de 19 de mayo, de

los Servicios de Prevención.

• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de

prevención de riesgos laborales.

• Real Decreto 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el

artículo 24 en materia de coordinación de actividades empresariales.

Por supuesto, el activo deberá cumplir con lo establecido por el código técnico

de la edificación y cada uno de sus epígrafes.

3.3.4 Facility Management UNE15221

Dentro de la normativa europea (adaptada a la versión en español), una

de sus partes, hace referencia a la gestión de inmuebles y servicios de soporte,

nos interesa hablar sobre los procesos que ya hay definidos dentro de la norma.

En los siguientes párrafos, voy a ir mostrando lo que nos interesa en el caso

práctico de este proyecto.


28

Me parecen especialmente relevantes los siguientes puntos, que afectarían de

manera directa a la figura de Facility Magnament.

UNE-EN 15221-1:2006 Gestión de Inmuebles y Servicios de Soporte:

En su Parte 1, “Términos y Definiciones” la norma UNE-EN 15221-1

nos aporta una definición común de FM en el entorno para el que se ha

creado, que es el europeo:

“The integration of processes within an organization to maintain and develop the

agreed services which support and improve the effectiveness of its primary

activities”.

Esta norma describe las funciones básicas de la gestión de inmuebles y define

los términos relevantes necesarios para entender el contexto, cuyo objetivo, es

definir un lenguaje común en las funciones básicas para la gestión de

inmuebles, para así:

✓ Mejorar la comunicación entre las partes. ✓ Mejorar la eficacia y la calidad de rendimiento de las actividades principales y

de los procesos de gestión de inmuebles, desarrollando herramientas y sistemas.

Este modelo nos enseña como esa gestión de inmuebles se apoya en las

actividades principales de una organización, la relación entre la demanda y el

suministro de servicios, y por supuesto en los diferentes niveles de esta

gestión.

12. Modelo de gestión de inmuebles y servicios de soporte (Fuente Norma UNE-EN 15221-1)


29

Almacena e integra un determinado espacio de procesos y servicios, y se

resume bajo dos encabezados principales:

✓ Espacio e Infraestructuras. ✓ Personas y Organización.

Para mejorar la compresión del campo de aplicación de la Gestión de

Inmuebles, en el Anexo B de la norma se muestra la relación entre los servicios

e inmuebles y otros servicios de apoyo.

En su Parte 2, “Directrices para la Elaboración de los Acuerdos” es

fundamental definir el propósito de esta norma que es Muestra las reglas

necesarias para confeccionar un acuerdo de gestión de inmueble adecuado.

Dicho acuerdo define por naturaleza la relación existente entre una

organización que contrata los servicios al inmueble (cliente contratante) y una

organización que suministra estos servicios (proveedor de servicios de Gestión

de Inmuebles).

Será de aplicación principalmente para aquellas organizaciones que adoptan

servicios integrados y/o un enfoque funcional en el inmueble.

Los propósitos de esta norma son:

✓ Promover las relaciones del cliente contratante/proveedor de servicios a la gestión de inmuebles dentro de la Unión Europea.

✓ Mejorar la calidad de los conciertos de gestión de inmuebles para minimizar los

riesgos. ✓ Garantizar la ayuda en la selección y campo de aplicación de los servicios a

los inmuebles y reconocer las opciones para su prestación. ✓ Facilitar asistencia y asesoría en la preparación y negociación de los acuerdos de

gestión de inmuebles y definir un procedimiento en caso de que se pudiera

producir discrepancia. ✓ Reconocer los tipos de alianzas en la gestión de inmuebles y efectuar

recomendaciones para el establecimiento de derechos y obligaciones entre las

partes participantes en el acuerdo. ✓ Abreviar la comparativa entre las alianzas de gestión de inmuebles.


30

Al llegar a la Parte 3, “Guía sobre la Calidad en la Gestión de Inmuebles y Servicios de Soporte”, la norma se apoya en las directrices para medir, lograr,

y mejorar la calidad en FM, siendo fundamentales para su completa definición:

✓ Aclarar y entender las cuestiones relativas a la calidad. ✓ Definir los criterios y los indicadores de calidad. ✓ Elaborar y realizar las mediciones de los rendimientos y de la calidad del FM. ✓ Describir los factores subjetivos. ✓ Aclarar las expectativas y la percepción. ✓ Ayudar en el desarrollo de los sistemas de medición y en la selección de los

indicadores. ✓ Obtener información y conocimientos sobre los sistemas de medición y los niveles de

servicio. ✓ Medir la eficacia de los procesos de FM y la efectividad de sus resultados. ✓ Mejorar los procesos de gestión de la calidad en los niveles estratégico,

táctico y operativo. ✓ Mejorar los procesos de gestión de la calidad y asegurar su mejora continua. ✓ Mejorar la comunicación entre las partes interesadas. ✓ Mejorar la eficacia de los procesos de FM.

Esta norma pone de manifiesto la importancia de la calidad en FM, ya que este

valor en los procesos de soporte puede tener una influencia considerable en

las actividades principales y en los objetivos de las organizaciones del cliente.

13. Elementos e influencias sobre la calidad de la gestión de inmuebles y

servicios de soporte (Fuente UNE-EN 15221-3)


31

La calidad será el grado en que un conjunto de características que nos

solicitan cumple con los requisitos exigidos.

Cuando llegamos a la Parte 4 “Taxonomía, Clasificación y Estructuras en la Gestión de Inmueble y servicios de Soporte” el enfoque de esta norma

es la de considerar el valor añadido proporcionado a las actividades principales.

Esto se consigue, adoptando una perspectiva del producto reconocida por los

procesos principales o las actividades centradas en la organización. Esta norma

introduce el concepto de productos normalizados de inmuebles.

El campo de aplicación de esta norma consiste en proporcionar taxonomía

para el FM, en la que nos incluye:

✓ Interrelaciones relevantes de elementos y sus estructuras en FM. ✓ Definiciones de términos y contenidos para normalizar productos en inmuebles

que proporcionen una base para el comercio internacional, la gestión de datos,

la asignación de costes y el análisis comparativo. ✓ Una estructura de codificación jerárquica y de clasificación de alto nivel de los

productos normalizados en inmuebles. ✓ La expansión del modelo básico de FM dado en la Norma EN 15221‐1

mediante la adición de una escala de tiempo en el formato del ciclo de calidad

denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act). ✓ Una vinculación a los costes existentes y a las estructuras de los .inmuebles. ✓ Alineación con los requisitos de las actividades principales.

También debemos hablar de los beneficios derivados de esta norma, que son:

✓ Introducción de una visión orientada al cliente más que orientada específicamente a los activos.

✓ Armonización de diferentes estructuras existentes sobre un nivel superior relevante

para la organización y sus actividades principales.

Sobre la Parte 5: “Guía sobre los procesos de Gestión de Inmuebles y Servicios de Soporte”, la norma proporciona directrices a todas las partes

implicadas en la gestión de inmuebles y servicios de soporte (FM), principalmente

a los proveedores y a sus clientes, sobre el desarrollo y la mejora de sus procesos

para el soporte de las actividades principales.


32

Esto apoyará el desarrollo, la innovación y la mejora en la organización, y será

base para el desarrollo profesional del FM a nivel general.

Mediante la aplicación de esta norma, las organizaciones deben comprender

la importancia de los procesos de gestión de inmuebles y servicios de soporte

por su eficacia, y entender la necesidad de evaluar sus procesos existentes.

Los procesos de gestión de inmuebles y de servicios de soporte integran en tres

niveles fundamentales y organizacionales; Estratégico, Táctico y Operativo.

En los tres niveles es imprescindible establecer acuerdos acerca de los

resultados de estos procesos, ya que nos harán conocer qué funciona y qué hay

que cambiar en cada caso, con respecto a las necesidades del evento. Estos

serían:

✓ Acuerdos operacionales con los usuarios finales. Es vital saber que los clientes disfrutan de los eventos y de su satisfacción, depende nuestro éxito final.

✓ Acuerdos tácticos con las unidades de actividades comerciales: Los

acuerdos marco a los que lleguemos con las empresas que nos den

cualquier tipo de soporte al evento, son primordiales para que todo se realice

de una manera exitosa. ✓ Acuerdos estratégicos con el grupo de gestión a nivel directivo: Dentro de la

organización, contamos con que todos los niveles están alineados con la

estrategia de la empresa, sabiendo que es fundamental esta implicación

continua.

En la Parte 6 de la normativa, se aclara y especifica la “Medición de Superficies y Espacios en la Gestión de Inmuebles y Servicios de Soporte”. Esta norma es un contexto de trabajo constructivo con términos,

definiciones y principios para la medición de superficies y de espacios en

edificios, que establece un lenguaje común entre todos los actores implicados.

Es fundamental cuando nos vamos a dedicar a gestionar espacios tener un

idioma colectivo, siendo las superficies normalmente medidas en m2 y/o en m3

cuando queremos gestionar espacios completos.


33

Por último, en el estudio de la normativa, está la Parte 7, en la que se

habla de “Directrices para los estudios comparativos (Benchmarking) sobre el rendimiento”. La norma en este caso, esperando ser un espacio de

creación de mercado transparente y competitivo, que puede facilitar la

implementación de una gestión eficaz y eficiente de una cartera de activos, a la

vez que se establecen relaciones de confianza y mutuo beneficio entre los

distintos partícipes en la gestión.

Es fundamental en este caso, que los estudios comparativos forman parte de

un proceso. Este proceso tiene por objetivo, establecer el alcance y los

beneficios de mejoras potenciales en una organización, mediante la

comparación sistemática de su rendimiento con el de una o varias

organizaciones.

En el caso de este proyecto, antes de comenzar con un estudio comparativo

de gestión de inmuebles y servicios de soporte,me voy a posicionar claramente

con respecto a los cuatros aspectos principales detallados a continuación.

✓ La perspectiva del cliente: Tanto el que nos contrata, como el usuario final de los eventos.

✓ Los objetivos del proceso de realización de estudios comparativos definidos por el

cliente: encontrar nuevas ideas, reducir costes manteniendo un nivel de

servicio, mejorar el nivel del servicio, etc. Es básico saber hasta el último

detalle de lo que precisa el cliente. ✓ El punto preciso en el que se considera que la organización está realizando un

estudio comparativo sobre la actividad. La actualidad que nos rodea, el

entorno, la renta per cápita del Municipio; son factores determinantes y a

tener en cuenta para poder hacer un buen estudio comparativo. ✓ La muestra del estudio comparativo utilizada: sectores similares de actividades

primarias, donde las comparaciones son más fáciles. En este caso, es

necesario encontrar empresas que se dediquen a la organización de eventos

en espacios multiusos. No nos valdría cualquier edificio, sino no estamos

comparando lo mismo.


34

Todos estos factores, nos proporcionan las directrices para que los estudios

comparativos (benchmarking) sean fiables. Además, la norma, establece una

base común para los estudios comparativos de los costes de gestión de

inmuebles y servicios de soporte, de las superficies de planta y de los impactos

ambientales, así como de la calidad del servicio, de la satisfacción y de la

productividad.

3.3.5 Ley de Contratos del Sector Publico

En este estudio es fundamental analizar la tipología de los procedimientos

de contratación que establece el Real Decreto Legislativo 9/2017, del 8 de

noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del

Sector Público. En nuestro caso de estudio, del Palacio de los Deportes de la

C.A.M, estos recintos son espacios públicos y su gestión es susceptible de

externalizarse.

Es interesante resaltar que la Ley establece, diferentes procedimientos de

contratación, según el tipo de contrato, ya sea obras, servicios o suministros,

por el importe de los mismos y por la urgencia de la tramitación de los

expedientes.

Dentro del ámbito del Proyecto, y considerando que la Administración Pública

es uno de los potenciales clientes objetivo, consideramos este análisis

necesario para poder identificar aquellos procedimientos de contratación que

puedan ser de nuestro interés para cumplir nuestras metas.

Del análisis y del conocimiento del sector donde puedo competir, llego a la

conclusión, que interesa aquella modalidad que nos permita el desarrollo de la

actividad en un plazo de duración lo más dilatado posible. Es el caso de los

contratos administrativos especiales o contrato de gestión de servicio público,

que según se establece en el TRLCSP, (Texto Refundido de la Ley de

Contratos del Sector Público), nos permitiría establecer una vida del contrato

de hasta 25 años, para espacios multiusos públicos.


35

Como indiqué anteriormente, hemos fijado nuestra atención en el

procedimiento de contratación de la gestión y explotación del antiguo Palacio

de los Deportes de la Comunidad de Madrid, (actualmente denominado WiZink

Center), el cual resumo posteriormente.

En la siguiente imagen, explico los procedimientos de contratación y sus tipos.

14 Guia práctica de contratación Administrativa.

PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACION. TIPOS

PARA CONTRATOS DE OBRAS de importe

inferior a 40.000€(IVA i.) Y RESTO DE LOS

CONTRATOS DE importe inferior a 15.000€(IVA i.),

SE PROCEDE A

PARA CONTRATOS DE OBRAS de importe igual o superior a 40.000€ Y RESTOS DE LOS CONTRATOS de

importe superior a 15.000€, ES NECESARIO INICIAR UN….

PARA CONTRATOS DE COLABORACION ENTRE EL

SECTOR PÚBLICO Y EL SECTOR PRIVADO ES NECESARIO INICIAR

UN…

UNA ADJUDICACION DIRECTA

CONTRATO

MENOR

Solo se exige la aprobación del gasto y la incorporación de la

factura correspondiente

PROCEDIMIENTO

ABIERTO NEGOCIADO RESTRINGIDO

Todo empresario interesado

podrá presentar su proposción

Podrán presentar proposiciones los empresarios que a su solicitud sean

previamente seleccionados por

el órgano de contratacion

La adjudicación recae en la empresa elegida justificadamente por el org.de contratación tras efectuar consultas y negociar las condiciones del contrato con las mismas

PROCEDIMIENTO

DIALOGO COMPETITIVO

El órg. De contratación dirige un dialogo con los

candidatos previa solicitud de los mismos a fin de fijar una solución que servirá de base para que estos presenten una

oferta

SE PROHIBE LA NEGOCIACIÓN OBLIGATORIA LA NEGOCIACIÓN


36

3.3.5.1 WiZink Center

En el pasado año 2014 el Instituto Madrileño del Deporte adjudicó

mediante un concurso público de licitación, la gestión del recinto multiusos a la

empresa Impulsa Eventos e Instalaciones S.A. por un período de 10 años. Se

podrá contar con una posible prórroga de 5 años como máximo en el mismo

contrato. Desde entonces, la empresa Impulsa gestiona el uso del pabellón, su

imagen y sus derechos de denominación.

El Palacio de los Deportes tras esta adjudicación a partir del 1 de septiembre

pasó a denominarse “Barclaycard Arena”, aunque posteriormente se decidió

llamarlo Barclaycard Center para evitar cualquier tipo de relación con el nombre

y la terrible tragedia del “Madrid Arena”.

El acuerdo de patrocinio de Barclaycard, (unidad de medios de pago del Grupo

Barclays) podría llegar a extenderse hasta 2023, fecha de finalización del

contrato. En noviembre del año 2016, y tras superar todos los procesos y

aprobaciones exigidos, WiZink realiza la adquisición del negocio de las tarjetas

de crédito de Barclays en España y Portugal. Es por ésta operación mercantil,

que el Palacio de Deportes vuelve a cambiar su nombre a “WiZink Center”.

El objeto de la licitación es la gestión y explotación de la sala multiusos y local

deportivo cerrado, denominado Palacio de los Deportes de la C.A.M. El

contrato incluye la gestión, administración, mantenimiento, conservación y

explotación, así como la promoción, organización y realización de los eventos

deportivos, culturales, musicales, empresariales, sociales, familiares y demás

actividades recreativas y lúdicas compatibles con las instalaciones, cumpliendo

con las condiciones establecidas en los Pliegos.

Según estableció el Órgano de Contratación, el contrato suscrito es

denominado como contrato administrativo especial, en cumplimiento con el

TRLCSP, dato relevante, ya que nos indica la importancia del mismo debido al

grado de externalización que supone, (prácticamente integral), incluyendo la

asunción de la esponsorización y de las inversiones necesarias para adecuar

el recinto, durante al menos,10 años.

4. Plan de Negocio

37

4 PLAN DE NEGOCIO

Basaré la propuesta de negocio, en la oportunidad de transformación

del cliente y de sus instalaciones con el objetivo claro de mejorar el

funcionamiento y la experiencia a todos los niveles. Este reto se intentará

conseguir bajo los diferentes ámbitos estratégicos y sobre todo apoyándonos

en la implantación de herramientas de gestión y en las TIC (Tecnologías de la

Información y de la Comunicación), con la intención de conseguir mejorar el

proceso de gestión de los espacios multiusos en cuatro líneas fundamentales:

MEJORA DE LA EXPERIENCIA, de socios y aficionados deportivos, así como de los usuarios de los diferenteseventos que se desarrollen en el recinto. Mejora del grado de interacción y fidelización.

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO. Estrategias de optimización

económica durante el desarrollo de los eventos deportivos y no deportivos.

INTEGRACIÓN EN EL ENTORNO.Mejora de la movilidad y conectividad

para acceder a los eventos tanto en transporte público como privado

INFRAESTRUCTURAS Y SISTEMAS INTELIGENTES. Podemos añadir

inteligencia a los servicios para mejorar la toma de decisiones, así como

incrementar la sostenibilidad de la infraestructura


38

4.1 Identificación de la propuesta

4.1.1 Descripción del Proyecto

En proyecto se centra en gestionar y desarrollar la planificación del tiempo

en los espacios multifuncionales. Estos edificios e infraestructuras multiusos, se

encuentran en muchas ocasiones con unos calendarios de eventos con muy

poca ocupación. Para explicar mucho mejor esta propuesta de valor añadido

detallaré cada uno de los bloques básicos, que nos ayudarán a diseñar y

visualizar el modelo de negocio.

Clientes: Empezamos por este bloque, ya que es el que nos ayudará a

focalizar el tipo de clientes y usuarios para los que vamos a desarrollar nuestra

actividad. En definitiva, nuestra principal fuente de ingresos.

✓ Las empresas concesionarias de la gestión de espacios multiusos.

Principalmente estos espacios deberán ser singulares y con capacidades

importantes de adaptación a las diferentes tipologías de eventos.

✓ También tienen cabida en la organización los propietarios públicos y privados

de espacios multiusos, con una tipología de espacios tales como; culturales,

escénicos, deportivos, palacios de congresos, almacenes, fábricas, naves, etc. ✓ Patrocinadores y marcas. Emplearemos nuestro espacio para dar publicidad a

Marcas y Patrocinadores que quieran publicitarse e invertir en las mejoras

que requiera con el tiempo. ✓ Promotores de eventos. Es de relevancia tener una red creada de relaciones con

promotores de eventos para ofrecerles espacios personalizados y adaptados. ✓ Espectadores. Es el objetivo final, generar expectación e interés en la

participación activa de la vida del espacio que crearemos para ellos. ✓ Entidades Deportivas. Queremos que el espacio multiusos mantenga una función

deportiva y, por ello, se podrá adaptar a un calendario deportivo para

entidades que resulten de interés y necesiten de un espacio como local, que

sea fiable y seguro. ✓ Expositores, empresas privadas y Administraciones Públicas. Entendemos que para

poder diversificar se ha de facilitar versatilidad y flexibilidad para atraer a

diversas empresas privadas y Administraciones Públicas para que celebren

sus eventos en nuestros espacios.

4. Plan de Negocio

39

Nuestro interés de implantación se centrará en la Comunidad de Madrid,

siendo el propósito principal llegar a aquellos espacios multiusos con

capacidad de concurrencia.

Propuesta de Valor: En este apartado se define los servicios que se van a

ofertar para generar valor a los clientes. Fundamentalmente el proyecto va a

estar dedicado a;

✓ Optimizar el tiempo efectivo y el uso de los espacios multifuncionales y

rentabilizar su versatilidad y fiabilidad. Esta propuesta la se genera con la figura

del FM como integrador del proceso completo, entendiendo el mismo desde un

primer contacto con el activo hasta la finalización del contrato.

✓ Contribuir a la mejora de la experiencia de los usuarios a estos eventos. Este punto

es fundamental para la organización, para ser diferentes del resto y ser

líderes en “experiencias”. ✓ Ofrecer no solo un espacio singular para eventos, si no facilitar servicios clave para

mejorar el proceso. Facilitar la operativa de los eventos. Cuanto más tiempo

entre eventos podamos reducir, mayor capacidad para incorporar nuevos

eventos tendremos.

✓ Conseguir que ocurra algo en el recinto, importante y seguro, todos los días del año.

La propuesta objetivo será:

TIEMPO Y ESPACIO LIBRE = PROYECTO REAL

Canales: Una vez definido los clientes y la propuesta de valor añadido,

pasamos a detallar cuáles serán los canales de interacción con los mismos,

para poder hacerles la “entrega” de nuestra propuesta.

En primer lugar, uno de los canales será una página web donde se podrá

explicar el portfolio de servicios y toda la información sobre la organización. La

publicidad dentro de las webs especializadas de los principales colaboradores,

también debe ser un canal fundamental para la difusión. La participación en

eventos del sector, debe ser esencial para la actividad.


40

Aprovecharemos las redes sociales y los blogs, que serán un perfecto aliado

ya que una de las alianzas del proyecto deberán ser las herramientas TIC.

Relación con el cliente: Este bloque determinará los vínculos que se generarán

entre FoMenta y sus clientes.

✓ Equipo de trabajo con relación personalizada, cercana y diaria. Es necesario

que todos los aspectos relativos al desarrollo del evento estén preparados para

satisfacer las necesidades de los espectadores. ✓ Comunicación fluida para organizar los eventos. Para coordinar adecuadamente los

eventos a organizar con el cliente. ✓ Adaptación del espacio a las necesidades del evento. Desarrollando la gestión

en un espacio versátil y flexible. ✓ Programación de eventos demandados por los clientes. Capaz de

conocer las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles los eventos que

demandan. ✓ Asistencia flexibilizada en función del calendario de eventos. No todos los eventos

requieren del mismo nivel de gestión y podríamos desarrollar varios eventos

paralelamente, por lo que tendremos que flexibilizar los recursos necesarios

en cada caso.

Flujo de ingresos: En la gestión del espacio multiusos se buscará diversificar la

fuentes de ingresos para minimizar los riesgos económicos.

✓ Cobro de entradas en eventos. Será la fuente principal de ingresos. Se

diferenciará entre eventos deportivos, musicales, family shows y eventos profesionales y/o corporativos.

✓ Consumo de comida y bebida y venta de merchandising. Importantes fuentes

de ingresos que tse tratará de maximizar antes y durante los eventos.

✓ Publicidad contratada. Disponer de espacios para que aquellas empresas que

tengan interés en publicitarse, frente a los usuarios del espacio, puedan

hacerlo.

✓ Patrocinio. En este modelo de negocio es fundamental contar con patrocinador

o patrocinadores que nos ayuden a conseguir los objetivos de desarrollo que hemos elaborado.

4. Plan de Negocio

41

✓ Alquiler espacios diversificados. Es fundamental disponer de espacio diversificado y personalizado para atraer diferentes tipologías de clientes.

✓ Alquiler de todo el equipamiento necesario para los eventos. Para colaborar con los clientes y facilitarles el proceso y desarrollo del evento.

Costes de Estructura: Dentro de este bloque definiremos qué infraestructura

se necesita para crear y capturar ese valor que proponemos a los clientes. Aquí

estarán básicamente los costes fijos de nuestro personal, la publicidad que

utilizaremos en webs, las plataformas de gestion y cualquier herramienta TIC

que precisemos para la correcta ejecución de nuestro objetivo.

Es importante resaltar en este punto que necesitaremos inversión inicial en los

espacios ya que, la actividad está pensada para adaptar espacios, dotándolos

de una mayor multifuncionalidad. Asimismo, se tendrá en cuenta en este

apartado los costes que nos generen el alquiler de los espacios de dichos

clientes, donde ubicamos nuestras propias oficinas.

Considerando que no dispondremos de un espacio propio, debemos de tener

en cuenta que tendremos que abonar un canon a modo de renta para el

propietario del mismo.


42

Una vez descritos cuáles serán los objetivos de proyecto, realizaré un análisis

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como

metodología de estudio de la situación competitiva en la que se encuentra la

organización, dentro del sector de la organización de eventos.

15.DAFO. Elaboración propia

4.2 Propuesta de valor añadido.

Como objeto del proyecto se quiere crear, a través de la gestión FM, la

singularidad de un espacio multiusos, dotándolo de un carácter único y

exclusivo pudiendo abordar cuatro tipos diferentes de eventos, dando a cada

uno la máxima calidad y relevancia en el entorno inmediato.

Cualquier evento, de mayor o menor tamaño supone una oportunidad para

crecer, conocer y mejorar permanentemente. La posibilidad de un aforo

escalonado, dentro de un mismo activo, nos proporcionará un ahorro en los

costes de las instalaciones y podría crear una simultaneidad en la ocupación

por parte de diferentes empresas.

DEBILIDADES 1.Demandantes Estables

2.Experiencia Limitada

3. Rigurosa Normativa

AMENAZAS 1.Elevada Competencia

2.Modificaciones Legales

3.Modelo de negocio ya creado

FORTALEZAS 1.Amplio Cátaogo de Servicios

2.Reduccion de los tiempos de indisponibilidad en el recinto

OPORTUNIDADES 1.Nuevas tecnologías en métodos de

gestión

2.Analisis del numero de competidores con el mismo modelo de negocio

3. Creaccion de la figura del FM

4. Plan de Negocio

43

Crear un espacio multiusos apropiado para generar riqueza a través de su uso

multidisciplinar será, por tanto, el principal objetivo y valor añadido. Gestionar

perfectamente la agenda del activo, maximizando su empleabilidad y

reduciendo al máximo los costes internos del mismo.

El estudio de la inversión, orientada de lo general a lo particular, priorizando en

valores fundamentales estándar presentes en todas las tipologías de eventos,

garantizarán un mínimo coste en la inversión (necesaria) para un resultado

óptimo. Además, hay que prestar especial importancia a toda aquella medida

que pueda suponer una inversión, fácilmente rentable, por el uso de la misma a

través de las empresas que utilicen nuestro activo. Esto supondría un ahorro en

los costes la organizacion y un valor añadido a la hora de ser elegida.

Como refleja el modelo de negocio analizado, el uso apropiado de un espacio,

genera riqueza a través de sus múltiples posibilidades. El conocimiento del

activo es fundamental y, para ello, es necesario definir claramente el

mantenimiento del edificio, por un lado y, la gestión del mismo durante un

evento, por otro. De esto, obtendremos el máximo beneficio del espacio a

través de un estudio pormenorizado de la normativa vigente y de la tecnología

aplicable. Especializarse en cada uno de estos campos es necesario y

garantiza el éxito en la gestión del activo en sus múltiples facetas.

La fiabilidad de las instalaciones es un punto crítico y formará parte de la

responsabilidad del equipo de mantenimiento, y será de vital importancia

mantener el activo en permanente idoneidad. Para ello se deberá estudiar; unos

mínimos para poder paliar los problemas, como por ejemplo:

✓ Disposición de cuadros eléctricos auxiliares y especiales para su uso en eventos de gran escala.

✓ Poder elegir la correcta iluminación de todos los ambientes. ✓ En general, elegir una buena infraestructura apropiada, serán objetivos

primordiales para una posible amortización inicial.

Como elemento complementario, el alquiler permanente de un espacio de

restauración, daría nuevas posibilidades y podría desarrollar actividades que

generen nuevos proyectos, complementarios a eventos de carácter

corporativo.


44

La confirmación en la venta de entradas, el control de aforo, la gestión del

espacio orientado a la seguridad del recinto y la información del usuario, son

factores que proporcionan un valor añadido y profesionalizan el evento

dinámicamente.

Por último, el estudio y conocimiento del asistente al evento será determinante

a la hora de definir los propios servicios que se ofertarán, pudiendo dar unas

opciones enfocadas siempre al perfil del usuario final.

4.3 Modelo de negocio y supuestos clave.

En el modelo de negocio, nos hemos fijado directamente en el

encuadre en el que está el antiguo Palacio de Deportes de la Comunidad de

Madrid, actual WiZink Center. Este nombre oficial es el que adopta como

resultado de la compra del negocio de Barclaycard en España y Portugal, por

parte de WiZink Bank, S.A.

Está gestionado por la sociedad, Impulsa Eventos e Instalaciones S.A. Desde el

pasado enero de 2014, se ha convertido en el gestor de un espacio multiuso;

deportivo, musical y cultural con más de 140 actividades cada año y la visita de

casi un millón y medio de millones de espectadores.

Dentro de su planificación y programación incluye los partidos oficiales del Real

Madrid y Estudiantes de baloncesto y la presencia de los más importantes

cantantes y grupos musicales en giras nacionales e internacionales.

Además de estos, la variedad de los eventos recogidos por el mismo va desde

presentaciones y reuniones de gran capacidad, a ferias de multitud de

productos, tanto clásicos como novedosos, reuniendo gran cantidad de

empresas en crecimiento en un entorno único y conocido y con un acceso

multitudinario.

El Palacio de Deportes de Madrid, se ha convertido en uno de los recintos

multiusos pioneros en España que ha recibido un nombre comercial,

denominándose inicialmente Barclaycard Center desde finales de 2014. Esto

ha sido posible, gracias al nombre del banco, lo que le ha permitido ejecutar

importantes inversiones en mejoras de la instalación para posicionarse entre

4. Plan de Negocio

45

las mejores de Europa en muy buena seguridad y última tecnología. Su control

de su capacidad de manera on-line, su conectividad WiFi, su techo técnico

descendente y la mejora en las evacuaciones, fueron posibles gracias al

patrocinio del nombre del recinto.

El modelo de gestión empleado por La Comunidad de Madrid para la

conservación y explotación del Palacio de los Deportes es la Concesión

Administrativa al menos durante 10 años.

Los socios principales son promotores deportivos y musicales:

1) Octagon: Gestiona eventos deportivos, entretenimiento y mercadotecnia.

2) Live Nation: Dedicada a eventos en directo.

3) RML: Especializada en contratación de artistas y producción de giras.

4) Last Tour: Empresa española de organización de festivales con presencia

en Europa y América.

5) Y por último New Capital 2000: Empresa de servicios con experiencia en la

gestión de grandes superficies y especializada fundamentalmente en la gestión

de aparcamientos.

Pero este modelo de gestión podría optimizarse empleando la gestión del FM,

poniendo a disposición de los clientes, ya que con la ayuda de las herramientas

tecnológicas adecuadas, mejorarán la experiencia de los usuarios en el

transcurso de los eventos, así como los procesos de gestión de dichos eventos.


46

4.4 Plan de marketing

Los clientes pueden dividirse en tres grandes grupos fundamentales:

✓ Las administraciones públicas. ✓ Las empresas privadas. ✓ Los usuarios finales.

Es importante abordar a cada uno de ellos de la manera correcta y establecer

un plan de marketing distinto, según la fase en la que se encuentre el proyecto.

El reto principal, será el de plantear la idea, no sólo como una manera de dar

rentabilidad a un activo infrautilizado, sino como una manera de mejorar la

imagen del municipio en un entorno inmediato y la de fomentar la integración

social y comercial.

La idea principal será la de plantear la necesidad de crear un evento a partir de

encuestas en el propio municipio, comparando los actos municipales, con los

que organice la nueva empresa. Es importante definir que el objetivo es el de

mejorar la experiencia que tienen los usuarios del municipio en el que viven.

Por otro lado, se contará con una cartera de empresas, interesadas en

patrocinar y participar en los eventos, dando su imagen a conocer. Este grupo

de empresas nos hará más atractivos y crearán una colaboración empresarial,

fundamental para el éxito.

Finalmente, el usuario final, el cliente más importante. Un primer estudio

orientará a la hora de definir qué tipo de evento será el más propicio. La

definición de los espacios, la presencia de comercios y patrocinadores, la

participación del propio usuario será de vital importancia.

4. Plan de Negocio

47

Para fomentar la participación, se harán campañas de marketing en el municipio

a través de publicidad en los medios habituales, así como ofrecer descuentos,

regalos especiales, etc. Queremos garantizar el éxito del evento y, para ello,

es de vital importancia llegar a todo el público posible.

Así, definimos los principales canales en:

1) Encuestas breves, haciéndolas atractivas con obsequios iniciales de

diferente índole.

2) Atraer a los pequeños comercios a través de generar una publicidad mayor de su negocio en un entorno próximo, pudiendo, además,

relacionarse con grandes empresas patrocinadoras.

3) Orientados al usuario, internet, carteles, paneles publicitarios en medios

de transporte públicos municipales, etc.

4.5 Plan operativo. Gestión y Explotación de los Activos para Eventos

Para entender la gestión y explotación del activo definiré las 24 horas del

mismo, mediante tres etapas

✓ ETAPA ACTIVA; entendida como aquella en la que el evento está teniendo

lugar, en el mismo momento. En este periodo del espacio, nos centrarnos en

tres puntos críticos del desarrollo del evento:

1) Aforo. Control del mismo sin superar 4 personas por m2.

2) Operatividad. Tenemos que llenar el espacio y que todo funcione como

estaba previsto, sin fallos de iluminación o sonido, que son fundamentales

para influir en la experiencia del espectador.

3) Evacuaciones. Equipo humano y planificación, previamente ensayada, para

garantizar la seguridad y minimizar el tiempo del mismo, sectorizando en

función de las diferentes salidas habilitadas en el recinto.

✓ ETAPA PASIVA; es la etapa en la que el edificio no está siendo utilizado para

la realización de eventos, sino para el montaje del siguiente, o el desmontaje

del anterior evento.

Es fundamental que se entienda que esto supone un hecho diferencial, el

poder abaratar los costes para el promotor, dentro del modelo de negocio

propuesto. Este es el periodo del ciclo del evento en que podemos utilizar


48

el equipamiento y herramientas adaptadas para facilitar el montaje y/o

desmontaje de manera planificada, eficiente y rápida para el cliente, en donde

no puede fallar nada.

La coordinación en esta etapa permitirá, también, reducir los tiempos de

carga y descarga de lo mínimo imprescindible que tenga que transportar el

promotor en el evento, evitando así, minimizar el movimiento de “hierro” de

manera innecesaria.

ETAPA INACTIVA: es la que comprende el edificio sin ningún tipo de uso, y la

que el FM deberá minimizar en todo momento.

Tenemos indicadores clave que nos ayudarán a minimizar este periodo de

tiempo, aunque no lo consideramos como improductivo.

En este periodo se realizarán pruebas de estrés de los elementos clave para

optimizar la seguridad, fiabilidad y tiempo efectivo de montajes y desmontajes,

como puede ser el caso de la posible implantación de un techo técnico que se

descuelga, en el que debemos incorporar una cantidad de material audiovisual

con una distribución heterogénea en su superficie y que nos obliga a realizar

un estudio de cargas y un estudio de resistencia del techo o cubierta para que

el evento se desarrolle sin incidencias, que también mediremos.

Esto nos permitirá que el evento, en la fase pasiva, sea lo más rápido posible.

Importante destacar que ensayaremos los tiempos de evacuación del recinto

para que minimizarlo y que no falle en el transcurso del evento.

Viendo todas las etapas, podemos entender que, no necesariamente,

el activo se va a encontrar en tan sólo una de ellas, sino que, la mayor parte

del tiempo se encontrará entre la etapa uno y tres.

Si entendemos que el evento es el resultado del trabajo precedente, es de

esperar que, sea este momento en el que cobre vital importancia la gestión del

contenido de nuestro espacio. Sin embargo, será reflejo del éxito del evento, el

tener “a punto” el edificio en todo momento. Esta sería la fase pasiva del edificio

y la que, realmente, implica la mayor criticidad para que el resultado final sea

óptimo y de calidad.

4. Plan de Negocio

49

4.6 Plan económico-financiero

El éxito del proyecto se basa en la mejora de las instalaciones y

espacios para su máximo aprovechamiento, para ello manejaremos el tiempo y

el aforo del activo como algo primordial, culminando esto a través del evento

final.

Son, por lo tanto, las líneas del negocio principales, todo aquel ingreso

generado a través del propio evento en sí. Por un lado, la venta directa de

tickets o entradas del mismo que, no sólo será el principal beneficio, sino que,

también será la carta de presentación para futuros proyectos y, por otro, lo que

generamos dentro del activo, siendo esto el resultado de la venta de

merchandising y restauración.

He analizado los principales espacios polideportivos multiusos de la comunidad

de Madrid, generando las siguientes tablas de datos globales, aproximándonos

a los objetivos de ventas iniciales estimando un aforo moderado para un activo

con una capacidad máxima de 5.000 personas.

16 Ventas estimadas por tipología de eventos.

La venta de tickets es la principal fuente de ingresos, al igual que el mayor

coste al que hacer frente. Exceptuando el evento corporativo que, sólo requiere

de un espacio que suministramos, el resto de evento tendrá un coste elevado al

que habrá que hacer frente mediante la venta anticipada de entradas.

No podemos descuidar las fechas en las que tendrán lugar nuestros principales

eventos, por lo que he desarrollado una estimación de ventas mensuales,

cobrando especial importancia el período vacacional “navideño”, con un

aumento considerable de la actividad y, el verano como la temporada en los que

habrá un descenso pronunciado en las ventas.


50

17 Estudio mensual de ventas por ticket.

18 Gráfico mensual de ventas por ticket.

Por otra parte, la venta de productos ligada al aforo de personas que asistirá a

cada uno de nuestros eventos, será nuestro segundo ingreso. He estimado

unas ventas del 90 por ciento del producto que tengamos en almacén, teniendo

en cuenta que las existencias de las que dispondremos son moderadas.

4. Plan de Negocio

51

19 Estudio de ventas por restauración y merchandising.

El estudio mensual es proporcional a la venta de tickets analizado anteriormente.

20. Estudio mensual de ventas por restauración y merchandising.


52

21. Gráfico mensual de ventas por restauración y merchandising.

Una vez analizadas las principales ventas, estudiamos los principales gastos

que habremos de afrontar para la gestión interna y externa del activo. Para ello

hemos establecido los siguientes datos para su estudio.

22. Gastos generales por tipología.

De estos, definimos una amortización a 10 años para los equipos eléctricos,

mobiliario y equipos informáticos y, a 3 años, el sistema general informatizado.

Haciendo nuevas inversiones en el año 2 por un valor de 1.400€ en equipos

eléctricos y 2.300€ en equipos informáticos.

4. Plan de Negocio

53

23 Cuadro de amortización.

Definidos los principales ingresos y gastos, tenemos que definir posibles gastos

inesperados, a parte de los propios financieros. Estos incluyen, especialmente,

posibles sanciones o reparaciones por desperfectos. Esta partida será de en

torno a un 5% de las ventas producidas por la restauración y el merchandising.

Además, dada la tipología variada de eventos, se ha considerado una partida

de ingresos extra a raíz de los posibles patrocinios. Siendo éstos de,

aproximadamente 20 mil € para el primer año y, 30 y 40 mil para el segundo y

tercero, respectivamente.

Con los datos anteriores e incorporando la deuda generada por los intereses

del préstamo bancario necesario para el inicio de la actividad, llegamos a la

siguiente cuenta de resultados:

24 Cuenta de resultados.


54

Los gastos de personal están definidos de manera que, el crecimiento de la empresa, nos

permite ampliar el equipo a jornada completa y parcial, incrementando anualmente el

número de empleados en ambas modalidades. El resultado de beneficios después de

impuestos es de 168 mil € para el primer año incrementado en un porcentaje equivalente a

ventas durante los dos años siguientes.

4.7 Impacto socioeconómico en la Comunidad de Madrid

En un informe socioeconómico8 encargado a una consultora en el año

2015, se detallaba el impacto socioeconómico que genera un edificio como el

BarclayCard Center (antiguo Palacio de Deportes) en la Comunidad Autónoma

de Madrid. Se hace visible la posición de Madrid, dentro de una diversa escena

cultural europea, ya que cuenta con una gran variedad de oferta de eventos a

nivel nacional e internacional.

Todo ello, se produce por el desarrollo propio de la actividad del Palacio, esto

es, el alquiler de los espacios e instalaciones para la recogida de eventos de

diferente naturaleza. Dentro de la variedad de tipologías, podemos encontrar;

deportivos, musicales, familiares y corporativos. Dichos eventos son

gestionados por la empresa Impulsa Eventos e Instalaciones SA, empresa

adjudicataria de la gestión y explotación del recinto.

El objetivo del informe, era el de identificar los principales flujos económicos

que se producen, en el ámbito geográfico de la Comunidad de Madrid, por el

desarrollo de la actividad del Palacio de Deportes y cuantificarlos, haciendo

visible el valor de disponer de un emplazamiento de ésta naturaleza

8 Informe Socioeconómico de Barclaycard Center en la Comunidad Autónoma de Madrid elaborado por KPMG en el año 2015

4. Plan de Negocio

55

En la actividad que se desarrolla en el BarclayCard Center (desde finales de

2016 denominado WiZink Center), hay tres focos generadores de impacto y

que establecen el alcance del estudio en cuestión. Estos son:

1) Impacto que deriva del cumplimiento de la empresa Impulsa, en relación

al recinto que gestionan, por el propio contrato que les une.

2) Impacto que generan los clientes del recinto (principalmente

productoras/promotoras) que alquilan el recinto para la organización de

eventos.

3) Impacto socioeconómico necesario, asociado a la asistencia de

espectadores a los eventos, esto es; transporte, sector hotelero,

restauración y compras, entre otros.

4.7.1 Generado por la Propia Actividad del Recinto

Empezando con los datos sencillos y, para posicionarnos dentro de las

instalaciones del recinto, podemos ofrecer los siguientes números. (Todos los

datos son del año 2014, para la elaboración del informe por la Consultora

KPMG):

Si queremos analizar las nuevas prestaciones al servicio del espectador,

podemos destacar las siguientes:

77.824 m2 de superficie 21 conexiones con

transporte Público

14.888 espectadores en

su máxima capacidad

7 espacios alquilados

para eventos

15 puntos de venta en

barras adicionales

14 palcos VIP


56

Dentro de estos podemos aclarar cada uno de ellos en los siguientes párrafos:

a) Versatilidad del Edificio: Es importante saber que el edificio permite

acoger conciertos con un alcance de entre 14.888 y 3.000 espectadores en días consecutivos. Esto es por la capacidad que tiene dicho espacio de “amoldarse”

a las necesidades de cada uno de los espectáculos.

b) Optimización en montaje y desmontaje de estructura: Es necesario

detallar, que el edificio dispone de un techo técnico innovador, diseñado

especialmente para este mismo recinto. Esto hace que los plazos se reduzcan,

siendo mucho más rápidos a la hora de cambiar de un evento a otro en el mínimo

tiempo establecido.

c) Seguridad en torno al espacio: El doble control de acceso del que

dispone el BarclayCard Center permite conocer el aforo en el recinto y en la pista

para evitar las aglomeraciones. En este tipo de edificios multifuncionales, con un

aforo multitudinario, es fundamental saber dónde están los usuarios

continuamente, para poder garantizar la seguridad del evento y de todos sus

asistentes.

d) Accesibilidad física y virtual: El edificio cuenta con unas

infraestructuras adaptadas para el fácil acceso de personas con discapacidad.

Además, cuenta con diferentes espacios reservados. El servicio de venta on-

line posibilita el acceso a un punto de encuentro digital, donde acceder a los

espectáculos y participar en una comunidad, en torno a un club de fidelización.

e) Eficiencia de consumos de manera continuada: Se realizan

inversiones económicas dirigidas a la optimización energética y de consumo de

agua. Todos los avances en materia energética se apoyan en el plan de eficiencia

energética.

La amplia y variada oferta del edificio, lo sitúan como uno de los recintos

emblemáticos de Europa. Para la CAM y la ciudad de Madrid, supone un factor

clave para ser una referencia en el panorama cultural y turístico, atrayendo

espectadores de todos los rincones del mundo. .

4. Plan de Negocio

57

4.7.2 Generado por los Propios Clientes del Recinto

Es importante definir la repercusión económica que se genera por la

relación del propio recinto con las promotoras y productoras que vienen a

operar dentro del espacio.

Los servicios que un tipo de recinto de estas características presta a sus

clientes, (refiriéndonos a promotoras y productoras), abarcan desde el simple

alquiler del recinto, o alguna de sus salas para la realización del evento, a la

producción completa del mismo.

Además, estas compañías disponen de personal propio, que durante los días

que dura el evento en el recinto, también generan un gasto en los tres

principales sectores; hostelería, restauración y transporte.

4.7.3 Generado por los Propios Asistentes al Evento

La experiencia asociada a la celebración de un evento, es una vivencia

única para los espectadores. Estrechamente asociado a la asistencia de los

eventos, los espectadores incurren en unos gastos determinados. Estos gastos

se producen, principalmente, en los sectores de transporte, hostelería,

restauración y compras en comercios de la zona adyacente al recinto.

De los datos extraídos por entrevistas realizadas a los responsables de

establecimientos cercanos al recinto, se han analizado los siguientes números:

- 80% de activación de la economía de la zona (por el calendario del recinto).

- 70% de aumento de los trabajadores de hostelería y restauración (cuando hay

un evento).

Sobre el impacto directo que repercute a la CAM por los espectadores y

usuarios de los eventos, es importante analizar:

- 41% son residentes de la Comunidad Autónoma de Madrid.

- 70% utilizan transporte público para acudir al evento.

- 93% se alojan en su propio domicilio el día del evento.


58

Con respecto al gasto que se genera en los usuarios, lo podemos explicar en

cuatro puntos fundamentales.

- Más de 11 euros, son realizados en los bares y restaurantes de la zona el día

del evento.

- Casi 9 euros, son destinados a comida y bebida, dentro del propio recinto.

- Además es importante el gasto de más de 18 euros, en referencia al merchandising.

- Y, por último, una media de 40 euros en compras de la zona próxima al recinto,

considerando que son solo los asistentes al recinto.

5.Caso práctico

59

5 CASO PRÁCTICO

El caso de estudio será una colaboración para realizar un evento

musical de un cantautor madrileño, Joaquin Gonzalez, en la sala “Sport & Rock”

del recinto multiusos WiZink Center.

El equipo que getionamos el evento lo formaremos 2 ingenieros con categoría

de Facility Magnament (FM posteriormente). Dado que conocemos las

instalaciones y las oportunidades que ofrece el recinto en general, intentaremos

mejorar el éxito del evento.

Hay que buscar el valor de lo intangible, involucrando a todo el equipo y al

promotor que nos asigna este trabajo, sabiendo que el éxito está en la

experiencia de nuestros asistentes al evento

5.1 Estudio previo del espacio asignado

En un primer lugar, realizaremos una ficha con todos los datos

necesarios para empezar a gestionar y optimizar el evento. Como primer paso,

localizamos el recinto. Entre las Calle de Goya, Calle Lombia (peatonal), la

Calle Felipe II y la Calle Fuente del Berro, encontramos un emplazamiento

estratégico dentro del centro de Madrid.

25 .Emplazamiento Vista Satélite (Fuente Google Maps)


60

Seguidamente nos reuniremos con el promotor y visitaremos el activo para una

primera toma de datos y posterior estudio del recinto. En este caso sabemos:

- Evento: Concierto de Música de Cantautor.

- Artista: Joaquin Gonzalez.

- Día del evento: viernes 24 de agosto de 2018.

- Promotor: CANTAUTORES SL

- Aforo: 200 personas

- Sala diáfana de 300 m2.

- Perfil del Público: aquí hay varios puntos a detallar:

a. Edades entre 25 y 45 años.

b. Público madrileño que se identifica con las letras del artista.

c. No hacen colas desde horas tempranas.

d. No hay conflictividad por las edades, ni por el aforo.

- Productor: Cantautor Madrileño Manager SL

- Duración del evento: 120 minutos.

.

Con estas premisas, se encuentra la sala “Sport & Rock” del WiZink Center, en

la que podremos albergar el aforo completo para el concierto. Al ser música de

cantautor, se configurará la sala, diseñarará la sala, la posición de los asientos,

y se generan pasillos para el tránsito de los camareros durante el evento.

Además, se aseguran del correcto funcionamiento de las instalaciones y de la

idoneidad de las mismas.

A continuación ilustro las siguientes imágenes que son de la sala donde

celebraremos el evento.

5.Caso práctico

61

26 Fotos de Sala de WiZink Center (Sport & Rock)

Para ello, se realizará una composición de lugar de los espacios que

utilizaremos, localizando e identificando las necesidades del mismo. Sacar el

mayor partido y comodidad del espacio y asistentes, será el principal objetivo.

27 Infografía sobre la distribución de la sala para evento Cantautor..


62

Con este tipo de infografías se puede enseñar de una forma más visual a

nuestros clientes, los espacios disponibles, pasillos de accesos, la visualización

de las pantallas, escenario, etc.

28 Vista 3D desde el lateral derecho.

Se han generado tres tipos de entradas; las localidades con mesa baja, las que

llevan mesa alta y los usuarios que verán el concierto de pie.

Estos tres tipos de usuarios, dependiendo de la localidad comprada,

permanecerán en un sitio de la sala o en otro.

5.Caso práctico

63

29 Vista 3D desde el escenario.

El equipo de FM atenderá tanto las necesidades de los asistentes, como la del

propio artista. Desde esta perspectiva, podremos controlar las luces, el sonido,

la posición de los equipos, la climatización, en definitiva, todo lo necesario para

generar un espectáculo único.

5.2 Descripcion de las dos etapas del evento

Hay dos etapas diferentes dentro de un mismo evento. La tercera

etapa, en el caso práctico no la estudiamos, ya que las que se van potenciar

son las siguientes:

✓ ETAPA ACTIVA; Etapa en la que se está realizando el evento. En este caso es el 25 de agosto a las 21.00h, y durará 120 minutos.

✓ ETAPA PASIVA; Etapa en la que el recinto está siendo utilizado para el montaje

y el desmontaje del evento.

El equipo de FM es el responsable de organizar y controlar las diferentes

actividades para que se realicen a su debido momento. Si alguna de estas se

ve desplazada en el tiempo, el FM será capaz de reordenar todo para que nada

se vea afectado. Habrá tareas que se realicen de manera simultánea, por lo que

serán objetivo clave y se controlará cualquier desviación en su programación.

En la escaleta que se muestra a continuación, se definirán los horarios, las

tareas y los tiempos a cumplir en cada una de las partes de las dos etapas.


64

30 Escaleta caso práctico.

Durante los tres días precedentes al evento, se realizaran todas las actividades

que involucran al personal técnico y visitaran el recinto. Las etapas pasivas

serán objetivo de los expertos en gestión, reduciéndolas al máximo, siendo los

más eficientes para el propio evento.

Será fundamental que todo se realice de una manera ordenada, y que en el caso

de que haya alguna actividad que pueda desviarse, debemos ser capaz de

solventar las incidencias y reorganizar la escaleta para que todo siga su

planificación.

31 Escaleta etapa activa/pasiva..

5.Caso práctico

65

El día del evento, se revisarán todas las actividades de nuevo. El equipo de

gestion actualizará y controlarán el timing en todo momento. Se tendrán

siempre planes alternativos en el caso de que algo se pueda desviar el mismo

día del evento. Los medios materiales y humanos, serán un aliado

imprescindible, ya que todo debe estar bajo control y obligar a que el evento

sea satisfactorio para usuarios y clientes.

El factor más crítico es la gestión del tiempo antes, durante y después de los

eventos. Tenemos que destacar que paralelamente a la celebración del

concierto, estaremos desarrollando otras actividades, como por ejemplo

✓ Preparar la sala para el desmontaje y limpieza según finalice el concierto. ✓ Programar el montaje del siguiente evento programado en la misma sala. ✓ Preparar montaje de otra u otras salas.

La simultaneidad de las actividades depende, en gran medida, de las

necesidades que nos haya planteado el promotor, en el acuerdo de

confidencialidad, en el propio equipo de seguridad del artista, etc. En cada caso

se estudiará cómo reducir los tiempos entre evento y evento siento éste nuestro

mayor objetivo.

5.3 Análisis técnico y mejoras

Una vez definidos los horarios, se detallaran los aforos, accesos y

desalojo final de todos los usuarios.

En el estudio técnico de la sala, definimos las necesidades del evento:

✓ Configuración de la sala: completa, diáfana con cuatro pilares redondos. ✓ Ocupación mínima de acuerdo al aforo: 80% de entradas vendidas. A

partir de éste porcentaje, consideramos el evento realizable. ✓ Venta de entradas: codificadas dependiendo de la fila y la butaca.

La implantación de los elementos cumplirá con las medidas de emergencia y

evacuación establecidas en el plan de autoprotección del recinto. Se hará

entrega de un pequeño plano impreso en el reverso de las entradas para los

usuarios.

Previamente, se habrá definido en una reunión con el equipo de seguridad, los

accesos que permanecerán abiertos y en los que habrá vigilancia durante el

evento.


66

En la cabecera de la entrada habrá dos personas con lectores para identificar

las entradas e ir cuantificando en todo momento el aforo que se va

consiguiendo a medida que va avanzando la hora del evento. Es fundamental

tener un control absoluto y una información actualizada de todos los usuarios

y dónde se ubicarán correspondiendo a las entradas vendidas.

Los medios materiales deben ser un aliado estratégico del FM. Por lo que es

necesario saber las características técnicas de los equipos, los pesos en

kilogramos de todo el material, las superficies a utilizar… en definitiva, tener un

control absoluto a través de un inventariado para cada uno de los eventos:

1) Escenario: características técnicas, estructura en la que se sustenta, peso

de los integrantes y de los equipos musicales. Los FM definirán con el

promotor las necesidades adecuadas, tanto a nivel técnico como a la

visual, relacionando ambos con la tecnología que podamos aplicar. Siendo

este elemento el foco de atención de todos los asistentes, habrá que cuidar

hasta el mínimo detalle.

2) Instalaciones Auxiliares: luces, audio, video… son necesidades clave que

definen normalmente artista y manager. En nuestro casi alquilamos las

instalaciones auxiliares necesarias para que el evento tenga la calidad

esperada, ya que, en este caso práctico, preferimos poner todos los medios

a su disposición. Al celebrar el evento en una sala con pilares circulares,

contaremos con las pantallas instaladas en éstos, para mostrar a todos los

asistentes, las imágenes del concierto sin perder detalle.

3) Adecuación del espacio: en este apartado vemos las necesidades del

mobiliario adicional, telones para crear un ambiente más cercano y todo lo

que el artista considere necesario. Si en este caso no tienen ninguna

preferencia, los FM creará el ambiente perfecto para que el evento se

desarrolle de manera única.

Además, consideramos necesario analizar los siguientes espacios, utilizados

por todos los usuarios:

1) Camerinos: En este caso, el artista, no ha solicitado camerino. De todas

formas, le preparararemos un camerino mediano como valor añadido.

5.Caso práctico

67

2) Vestuarios: Tampoco son necesarios los vestuarios para el personal y

músicos que trae el Artista, ya que el concierto solo se celebra en un día.

En eventos que se repitan varios días consecutivos, es importante contar

con vestuarios para el personal propio del artista y todo el staff que rodea

el evento.

3) Pasillos internos para personal staff: Rodeando la sala del evento y la sala

técnica, en la que meteremos todo la equipación musical, donde se

realizarán todos los movimientos internos, evitando interferir con los

usuarios al concierto.

4) Pasillos de paso: De la entrada a la sala, el hall principal y el acceso a

aseos públicos. La barra está dentro de la misma sala.

5.4 Seguridad, mantenimiento y otros servicios

Dependiendo del número de asistentes final, se ajustarán las medidas

de seguridad de personal en puerta y sala.

Integrar la utilización de cámaras volumétricas instaladas en el recinto, nos

ayudará a identificar, a través de la aplicación de gestión de aforo, dónde se

van localizando los asistentes al evento. Además, también manda alertas al

servicio de seguridad en caso de producirse algún taponamiento masivo u otros

peligros.

Este tipo de alianzas con las nuevas tecnologías, nos permite prever y actuar

de manera eficiente, teniendo un control total sobre el evento.

El espacio como “estructura”: este será fiable, flexible y por supuesto

eficiente. Y el espacio como un “servicio” dotado de todo lo necesario para

que el propietario o promotor de un evento se sienta lo suficientemente cómodo

para venir exclusivamente a celebrar su evento con nosotros.

Además, los FM se responsabilizarán de dos equipos de trabajo

fundamentales:

✓ Equipo de Gestión de Mantenimiento: profesionales eficientes y veloces,

para que los tiempos entre evento y evento, sean los mínimos posibles. Este

equipo es fundamental para FoMenta ya que nos ayudarán a conseguir reducir

los costes de una manera eficiente.


68

✓ Equipo de Gestión de las Instalaciones: encargados de controlar, durante el

evento, que todo se realice de manera fiable y que los servicios adheridos al

acto, estén bajo control.

5.5 Espacios soporte y gestión de limpieza

Uno de los ingresos fundamentales es el generado a través de los

stands de merchandising. La ubicación de estos, su correcta iluminación y

acondicionamiento, así como tener un stock adecuado, junto con la

productividad eficiente del personal garantizará que las ventas sean un éxito.

Previo análisis del perfil de los usuarios, podemos hacer unas estimaciones de

qué tipo de merchandising podemos vender. A través de encuestas que

realizaremos en la venta de entradas, podemos estimar el éxito a la hora de

planificar nuestro stock para la venta.

Otra de las gestiones, que tendrá un papel prioritario, será el servicio de limpieza antes, durante y después de nuestro evento. Siendo especialmente

importante la zona de aseos, así como las zonas comunes de paso y la propia

sala.

Al igual que con las cámaras volumétricas, la utilización de sensores, nos

ayudará a priorizar que zonas tienen mayor necesidad de limpieza. Cuando los

datos que tomen sean los planificados, se enviará una señal a la aplicación del

dispositivo móvil del/la encargad@ del servicio de limpieza para que éste envíe

a un equipo al lugar exacto.

5.6 Estudio económico del evento

Hemos analizado el impacto económico que tendría el evento del

concierto de música del cantautor madrileño y a continuación establecemos los

datos de partida para el análisis:

• Hemos utilizado, como base del cálculo, los datos ya explicados en el apartado 4.6 Plan Económico Financiero,

5.Caso práctico

69

• Estudiamos el impacto económico sobre la cuenta de resultados durante

los 60 días que nos hemos puesto de límite para la realización del evento,

siendo el 24 de agosto de 2018.

• Nuestro objetivo es realizar al menos 140 eventos anuales, por lo que

consideramos que tendremos, en el periodo de 60 días mencionado, 23

eventos.

• Hemos considerado que los costes directos e indirectos se mensualizan y

se prorratean en los 23 eventos que se ejecutarían en el periodo indicado.

• El aforo máximo de la sala seleccionada es de 200 espectadores.

Como indiqué en el Plan Económico Financiero, nuestras líneas de negocio

principales, son tanto la venta directa de tickets o entradas del evento como el

merchandising y la restauración.

EVENTOS

32 Venta entradas evento PRODUCTOS

33 Venta productos evento.

Como se ha expuesto en la tabla anterior, la venta de productos de

merchandising y restauración conlleva unos costes directos que se

corresponden con el 25% del valor de las ventas directas de estos productos.


70

Una vez analizadas las principales ventas, estudiamos los principales gastos

que habrá que afrontar para la gestión del evento. Para ello hemos establecido

los siguientes datos para su estudio.

34 Gastos generales evento..

Definimos una amortización a 10 años para los equipos eléctricos, mobiliario y

equipos informáticos y, a 3 años, el sistema general informatizado. Se

circunscriben los gastos al evento seleccionado, según los datos de partida

indicados.

35 Amortizaciones evento.

Con la misma premisa, se ha determinado el balance de ingresos y gastos

financieros vinculados con el evento.

36 Balance ingresos-gastos financieros evento.

5.Caso práctico

71

Con los datos anteriores llegamos a la siguiente cuenta de resultados:

36 Cuenta de resultados evento. Elaboración propia.

El resultado esperado es del 29% sobre venta, por lo que se cumplirían con las

estimaciones establecidad en el Plan Económico Financiero.

5.7 Experiencia Del Usuario

Detectar tipologías de actividad (basadas en la intensidad de uso) nos

permite distinguir destinatarios de información, trasladando la misma durante

el evento.

Una infraestructura de Wi-Fi estable, se convierte en una decisión estratégica

para administrar el espacio de forma eficiente. Ofrecer la posibilidad de

mantenerse en línea, ponerse al día de la actualidad del artista y subir videos

desde sus asientos, hace que el evento forme parte de la actividad actual en

internet. Por otra parte, el Wi-Fi evita que los usuarios consuman su servicio de

datos móviles lo que repercute en una mejora de la fidelización hacia nuestro

espacio de gestión de conciertos por brindar una experiencia interactiva libre.


72

5.7.1 Marketing en la gestión del evento. SmartEvent.

Adicionalmente, interactuar en tiempo real con los usuarios parece una

adecuada estrategia de Marketing. A través de la tecnología, mejoramos la

experiencia y fidelizamos al espectador para la asistencia a nuevos eventos.

Los objetivos claros serán:

1. Ofrecerles una experiencia única.

✓ Mejorar la experiencia de los aficionados y espectadores en todo

momento, tanto dentro como fuera del recinto.

✓ Incrementar su grado de interacción, fidelización y vínculo con nosotros.

2. Nuevos modelos de negocio a través de los servicios ofrecidos.

✓ Estrategias de monetización basadas en los nuevos servicios Smart y las

capacidades que ofrecen las TIC.

✓ Oferta complementaria de conciertos, eventos institucionales, comerciales y publicitarios y desarrollo de actividades del recinto (Tienda, Tour experience, etc.).

3. Integración y conectividad de nuestro recinto y sus servicios.

✓ Integración y conectividad del recinto en los servicios del barrio y de la ciudad.

✓ Creación de zonas abiertas y pasos públicos que integren la actividad del recinto en la ciudad.

✓ Mejorar la movilidad hacia los accesos, desde el transporte público y el aparcamiento.

Desde el punto de partida del proyecto; las características principales que nos

interesa destacar en nuestro modelo de Marketing son:

✓ Facilidad de acceso, transporte y aparcamiento.

✓ Zonas comerciales, zonas adaptadas, salas vip, palcos privados y espacios dedicados a los espectadores.

✓ Zonas de restauración interior/exterior y mercadotecnia.

✓ Ubicación en área de crecimiento económico y de consolidación urbanística.

✓ Reclamo de gran impacto para visitantes y turistas.

5.Caso práctico

73

Dentro de las aplicaciones móviles, web y RRSS deberíamos destacar:

✓ App no interactiva para acceder a las noticias de los equipos deportivos,

conciertos y eventos. Estadísticas e información destacada individualizada por

equipo, evento o artista.

✓ Ofrecer, a través de la web, la gestión online de otros servicios de interés para el aficionado o espectador.

✓ Blog para comentarios de los usuarios.

✓ Presencia en las principales Redes Sociales: Facebook, Twitter, YouTube, Google +, Pinterest, Instagram, Weibo o Youku.

5.7.2 SmartEvent. Nuestros servicios que aportan valor.

Con la aplicación SmarEvent, queremos mejorar la experiencia de

nuestros usuarios a eventos. Queremos aportar valor a nuestros espacios,

realizando acciones como las que a continuación detallamos:

1) Añadir a la experiencia del evento, las ventajas que puede tener verlo en una

pantalla o desde casa subscrito al mismo. Visualizar repeticiones del evento en el móvil o Tablet. Estadísticas relevantes en tiempo real. Juegos en tiempo real contra otros espectadores. Encuestas de opinión. Y en eventos deportivos, por ejemplo:

- Mejor jugador de la primera parte.

- Proponer el siguiente cambio de jugador.

- Concursos o apuestas: Acierta quien hará el próximo gol, quién

ganará el partido, etc.

- Unir el mundo virtual con el real: anunciar el ganador del concurso o

juego a través de las pantallas y la megafonía.

2) Mejorar el confort de los espectadores y la calidad de su experiencia en el recinto. Acceso al recinto con tecnología contactless móvil Pedir comida o bebidas desde el asiento para recogerlo en una cola exprés

o recibirlos en el mismo asiento. Para eventos de mayor concurrencia o eventos deportivos:


74

- Información de colas en tiempo real: los WCs más cercanos o los

espacios de comida y bebidas.

- Fans: acciones de fidelización relacionadas con la plataforma

exclusiva para los espectadores del recinto.

- Interacción: Poner en la pantalla fotos de espectadores que están en

el campo y que se etiquetan con un determinado hashtag a las Redes

Sociales.

38 Pantalla para interaccionar con espectadores (The Madison Square Garden New York)

3) Hacer el acceso y la estancia en el recinto más cómoda para los

espectadores, especialmente con movilidad reducida.

Guía para encontrar plaza de aparcamiento más cercana a los asientos del

espectador a su llegada y para reencontrar el vehículo en la salida. Guiado dentro del campo hasta el asiento, el WC más cercano, etc. Soporte para encontrar amigos o familiares dentro del recinto, informar de la

localización y guiado hasta encontrarlos. La guía dentro el campo tiene en cuenta las necesidades de accesibilidad del

usuario si éste así lo indica, llevándolo por el camino más fácil y rápido

que sea accesible y permitiendo solicitar ayuda en todo momento.

4) Transformación digital en los espacios más exclusivos del recinto (VIP). Pantallas táctiles con las que acceder a contenidos adicionales, hacer

compras y recibir promociones personalizadas. Las compras realizadas a través de las pantallas o los dispositivos móviles se

pueden recibir en el mismo asiento o lugar durante el evento. Asientos con un completo equipamiento tecnológico (tomas eléctricas y de

conectividad a redes de alta velocidad).

5.Caso práctico

75

5) Nuevo modelo de venta: Las promociones ofrecidas y

sugerencias personalizadas para el espectador, entregadas al momento

y lugar adecuados. Promociones durante los partidos. Ofertas en restauración al pasar junto a un puesto de comida. Descuentos según preferencias y perfil del espectador. Soporte para encontrar amistades o familiares dentro del campo: informar de

la localización y guiado hasta encontrarlos.

6) Ofrecer publicidad personalizada y adaptada al contexto del evento

permite obtener un impacto más positivo en los espectadores. Publicidad variable en pantallas digitales según características de los

o espectadores que pasan cerca. Publicidad segmentada según perfil y comportamiento del espectador y

teniendo en cuenta el entorno. Después de un hecho relevante durante el evento (por ejemplo una canción

o famosa del artista) ofrecer descuentos exclusivos para los

espectadores en la compra de su discografía o merchandising con

el móvil y sólo durante el evento. Análisis de la reacción a la publicidad en tiempo real.

7) Integración con la ciudad: Creación de zonas públicas y servicios que

integren la actividad del recinto en la ciudad. Promoción para el uso del servicio de transporte público, información y horarios

en tiempo real. Marquesinas inteligentes. Compartir indicadores y datos generales de los Servicios Urbanos. Información en tiempo real sobre incidencias del tráfico. Movilidad de los espectadores, a los eventos, por la ciudad.

Conocer en todo momento la situación en todo el recinto para responder de

manera efectiva a cualquier situación inusual o de emergencia. Control de aforo en tiempo real a los diferentes espacios del recinto. Mapa de densidad de espectadores en el recinto en tiempo real. Mejor

gestión de la acumulación de personas durante la entrada y salida del mismo.

Análisis predictivo de situaciones de riesgo. Cuadro de mando centralizado con indicadores de relevancia y alertas.


76

6. Conclusiones

77

6 CONCLUSIONES En el mercado inmobiliario español actual, nos encontramos con un

número considerable de activos infrautilizados y de usos limitados.

Principalmente suelen ser del tipo deportivos y tienen el potencial suficiente

como para poder optimizar el tiempo y el espacio de uso de manera eficiente,

flexible y segura.

Adicionalmente, los datos del sector de los espectáculos de música en vivo,

reflejan un crecimiento importante. Además el buen momento que atraviesan

las ventas para este tipo de eventos, facturando 28,6 millones de € más que en

el año 2016, supone casi un 15% de crecimiento, concretamente en Madrid, el

aumento en la asistencia ha sido del 29,1% en el último año 2017. A esto hay

que añadir la reciente bajada del IVA (del 21 al 10%) para espectáculos de

música en vivo, lo que augura un mayor crecimiento en el sector.

Ante esta situación, nos encontramos con la oportunidad de cumplir con el

objetivo fundamental que se ha ideado: Planificar, diseñar y ejecutar proyectos

de gestión integral en espacios multiuso, implantando la figura del FM (Facility Management), siendo un profesional capaz de conectar dicho espacio con los

usuarios a través de experiencias únicas.

Para conseguir dotar de viabilidad de proyecto se ha establecido una propuesta de valor que se basa en tres pilares básicos:

✓ Optimizar el tiempo efectivo y el uso de los espacios multifuncionales y

rentabilizar su versatilidad y fiabilidad. Aplicando una capa de gestión de FM. ✓ Contribuir a la mejora de la experiencia de los usuarios a estos eventos. Este

punto es fundamental para la organización, ya que nos queremos diferenciar

del resto y ser líderes en “experiencias”.

✓ Conseguir que ocurra algo en el recinto, importante y seguro, todos los días del año.


78

7.Anexos

79

7 ANEXOS

7.1 Anexo 1 . Diagramas del proceso general


80

7.Anexos

81


82

8. Bibliografía y Web

83

8 BIBLIOGRAFÍA Y WEB • WiZink Center disponible en la página de internet www.wizinkcenter.es • Prnoticias y AEVEA presentan el ‘I Informe sobre la situación actual de los Eventos en

España’. Noticia del 7 de octubre de 2015. Escrito por “Redacción prnoticias, y publicado

por PRComunicación.

• Portal web www.inmodiario.com sobre la Actualizdad y Noticias del sector Inmobiliario,

noticia acerca de “La inversión inmobiliaria en Europa vendrá determinada en 2017 por los

fundamentales de cada activo y la generación de ingresos” del 16 de marzo de 2017.

• Página web www.aevea.es Agencia de Eventos Españolas Asociadas.

• “El ayuntamiento de Madrid tiene 35 inmuebles vacíos, el 3,5% de todo su ladrillo”. Noticia

de El Confidencial redactado por E.Sanz del 29-01-17.

• “El cuadro de mando integral”, editado por Cátedra Madrid Excelente y publicado por

CIRSA, y escrito por la autora María Luz Martín Peña.

• Modelo de Negocio: Técnica del canvas. Autor Pascual Parada Torralba • Noticia “España, segundo país de Europa con mayor participación de inversión

internacional en inmobiliario” según Savills.es del 25 de octubre de 2016..

• Noticia “Feria de Madrid gestionará el Palacio Municipal de Congresos y confirma su interés

por el de la Castellana”. Publicado en nexotur.com del 12 de junio de 2017.

• Noticia “La música en vivo crece por tercer año consecutivo y se sitúa a niveles previos a

la subida del IVA” según el diario El País, del 8 de marzo de 2017, y redactado por Fernando

Navarro.

• Noticia en la web www.apmusicales.com de la Asociación de Promotores Musicales

(APM), del pasado 27 de marzo de 2017 “APM pide que la bajada del IVA no sea una

“moneda de cambio””.

• Noticia de El Confidencial “El Gobierno confirma la bajada del IVA cultural solo de los

espectáculos en directo”, del 24-03-17 redactado por Prado Campos.

• Noticia en la web www.powervote.es sobre “Cambian las estadísticas de los eventos” del 5

de marzo de 2017.

• Edificios referencia

o El WiZink Center en Madrid www.wizinkcenter.es o The O2 Arena de Londres http://www.theo2.co.uk/ o The Madison Square Garden de Nueva

York http://www.themadisonsquaregardencompany.com/

o The AccorHotels Arena en París www.accorhotelsarena.com

http://www.wizinkcenter.es/

http://www.inmodiario.com/

http://www.aevea.es/

http://www.apmusicales.com/

http://www.powervote.es/

http://www.wizinkcenter.es/

http://www.theo2.co.uk/

http://www.themadisonsquaregardencompany.com/

http://www.accorhotelsarena.com/


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