Proyecto Final de Graduación-Freddy Rojas C.

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ OPM3 DEL PMI EN EL BANCO CENTRAL DE COSTA RICA

FREDDY ROJAS CHACÓN

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica Febrero, 2008

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

Prof. Bernardo López González, MAP PROFESOR TUTOR

Ing. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA LECTOR Nº1

Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP LECTOR Nº2

Freddy Rojas Chacón SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

A Jehová por darme la vida y el ‘poder más allá de lo normal’.

Y a ti Mónica, mi amiga y esposa, por el apoyo incondicional que

me has dado para lograr metas como esta, pero -sobre todo- por

sostenerme como lo hiciste mientras vencíamos el linfoma.

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Tabla de Contenido

ÍNDICE DE ANEXOS …….………...……………………………...……………………………………………...iii ÍNDICE DE FIGURAS …….……….……………………………...………………………………………………..iv ÍNDICE DE CUADROS …….……….……………………………...……………………………………………….v RESUMEN EJECUTIVO …….……….……………………………...……………………………………………….vi 1. Introducción …….……….………………………………………...………………………………………………..1 2. Marco teórico …..……………………………………………………………...…………………………………..4 2.1. Marco institucional …………………………………………………………...……….………………….…4 2.1.1. Antecedentes de la administración de proyectos en el BCCR ….………...….………….…5 2.2. Teoría de modelos de madurez ……………………………………………………………………...…..12 2.2.1. Concepto de madurez en administración de proyectos …………..………………………..12 2.3. Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del PMI ………………….13 2.3.1. Dominios de la administración organizacional de proyectos y estados de mejora ….....13 2.3.2. Mejores prácticas, capacidades, resultados e indicadores de desempeño ……………15 2.3.3. Contenido del modelo ……..………………………………………………………………….17 2.3.4. El ciclo del OPM3 …………...…………………………………………………………………19 2.4. Conjunto de productos de OPM3 (OPM3 ProductSuite) …..………………………………………...21 3. Marco metodológico …………….…………………………………………..………………………………....24 3.1. Fuentes de información ……………………………………..…….………………………………..…24 3.2. Métodos de investigación ….………………………………….….…………………………………..…24 3.3. Tipos de investigación ………………………………………….……………………………………..…25 3.4. Herramientas ……………………………………………………………………………………………....27 3.5. Metodología ………………………………………………………………………………………………27 4. Desarrollo ………………………………………………………………………………………..……………….29 4.1. Interpretación de resultados …..………………………………………………………..………29 4.2. Propuesta de implementación del OPM3 en el Banco Central ……..………………………...….30 4.3. Identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR …...………………...34 4.3.1. Charter del programa ……………………..……………………………………………………….34 4.3.2. Declaración del alcance del programa …………………………………………………………...36 4.3.3. EDT del programa …………………………………………………………………………………..37 5. Conclusiones …………………………………………..……………………………….……………………….38 6. Recomendaciones …………………………………………………………………………..…………………..41 7. Bibliografía ………………………………………………..…………………………………..………………….43 8. Anexos …….……………………………………………..………………………………………………………44

iii

INDICE DE ANEXOS

8.1. Charter del proyecto …………………………………………………………….……………45

8.2. Declaración del alcance del proyecto …….…………………………………………….……..47

8.3. WBS del proyecto ……………..………………………………………………….……………48

8.4. Cronograma del proyecto …………………..……………………………………….………….49

8.5. Guía de entrevista a experto en OPM3 ……..………………………………………………...50

8.6. Resultados de entrevista ………………..…………….……….……………………….……...52

8.7. Cuestionario de autoevaluación del OPM3 en español …………………………………..58

iv

INDICE DE FIGURAS

Figura Nº1. Organigrama funcional del BCCR al 30 de junio de 2007 ……………….……………5

Figura Nº2. Dependencias del BCCR relacionadas con la planificación de corto y largo plazo …………6

Figura Nº3. Estructura funcional de la División de Gestión y Desarrollo …………………….……………9

Figura Nº4. Estados de madurez progresivos en la mejora de los procesos ……………..……………14

Figura Nº5. Relaciones entre grupos de procesos, dominios y estados de mejora de procesos .…….14

Figura Nº6. Relaciones entre componentes de las mejores prácticas …………………………….……...16

Figura Nº7. Ejemplo de relaciones entre componentes de las mejores prácticas ……………………..17

Figura Nº8. Los pasos del ciclo del OPM3 …………………………………………..………………...….19

Figura Nº9. Proceso de certificación para Consultor Certificado OPM3 ……...…………………22

Figura Nº10. Ejemplo de la herramienta de evaluación del OPM3 ProductSuite ……..………...……….23

Figura Nº11. Ejemplo de la herramienta de mejora del OPM3 ProductSuite ……….....………...…….23

v

INDICE DE CUADROS

Cuadro Nº1. Descripción de los procesos del área de Control de Gestión ………………...……………10

Cuadro Nº2. Resultados de la entrevista y análisis de impacto en la aplicación en el BCCR …..…29-30

Cuadro Nº3. Propuesta de implementación del OPM3 en el BCCR …………………….……………31-33

vi

Resumen Ejecutivo

El Banco Central de Costa Rica (BCCR) es una institución autónoma de derecho público, con patrimonio y personalidad jurídica propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional. Tiene como principales objetivos, mantener la estabilidad interna y externa de la moneda nacional y asegurar su conversión a otras monedas.

En enero de 2007, se creó la División de Gestión y Desarrollo, cuyo objetivo es promover la modernización de la organización, para alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos institucionales, sustentándose en la implementación de las mejores prácticas en materia de planificación y aseguramiento de la calidad. En ese orden de cosas, la División Gestión y Desarrollo está promoviendo la modernización del Banco a través de la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico.

Dentro de los procesos establecidos para lograr ese objetivo se encuentra el Proceso de Control de Gestión, que tiene como propósito permitir el control de la gestión tanto de los procesos como de los proyectos que apoyan la estrategia institucional. Esto se logra por medio del desarrollo de una metodología apropiada, soportada en una infraestructura tecnológica eficaz, con énfasis especial en las iniciativas estratégicas. Estas funciones convierten a esta dependencia en la Oficina de Proyectos del Banco Central, por lo que le corresponde velar por la madurez en administración de proyectos en la organización, entendida esta madurez como el desarrollo progresivo del sistema empresarial de administración de proyectos, su metodología, estrategia y procesos de toma de decisiones.

Para lograr más madurez de manera predictiva se utilizan los modelos de madurez, definidos como marcos de trabajo conceptual divididos en partes que definen la madurez en un área de interés. También se describen como el proceso por el cual una organización puede desarrollar o alcanzar algo deseable, tales como un conjunto de capacidades o de prácticas. Este proceso puede resultar en un estado organizacional cada vez más desarrollado, en otras palabras, una organización más madura.

El Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3) es un estándar publicado por el Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute - PMI) en 2003. Su propósito es proveer una manera en que las organizaciones puedan entender la administración organizacional de proyectos y medir su madurez contra un conjunto comprensivo de mejores prácticas. El OPM3 también ayuda a las organizaciones a planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa en administración de proyectos. En el OPM3, esto se refleja en la combinación de Mejoras Prácticas logradas dentro de tres dominios, a saber, Proyectos, Programas y Portafolios.

Como se desprende de lo anterior, la aplicación completa del OPM3 implica un trabajo de mediano o largo plazo, por lo que el alcance de esta investigación se concentra en la adaptación del modelo para su uso en el BCCR, así como el plan de trabajo necesario para guiar esa implementación. En consecuencia, el objetivo de la investigación es desarrollar una propuesta para la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el BCCR. Los objetivos específicos son los siguientes: a) Realizar una descripción general del modelo OPM3; b) Analizar la adaptación del modelo al Banco

vii

Central; c) Integrar la información en una propuesta de implementación, d) Plantear la identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR y e) Aportar a la comunidad hispanohablante una versión traducida del cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3.

Para dar sustento teórico a la investigación se procedió a realizar una revisión bibliográfica sobre el tema del OPM3, tanto en material impreso como electrónico. De manera particular se consultó ampliamente el OPM3 Knowledge Foundation que viene contenido en la licencia de adquisición del modelo y que presenta todo el fundamento teórico y metodológico de este modelo de madurez. También se realizó una entrevista al Máster Ronald Saborío Montero, PMP, mediante la cual se logró establecer algunos aspectos importantes para la adaptación del modelo para su uso en el BCCR; aparte de conocer algunos factores críticos de éxito para asegurarse una implementación satisfactoria.

De lo considerado a través de todas estas fuentes, se desarrolló una propuesta de implementación que toma como base los pasos del ciclo propuesto por el PMI en el capítulo 6 del OPM3 Knowledge Foundation y los adapta para generar un ciclo “a la medida” del BCCR. También se desarrollaron los documentos de la identificación del programa que se debería establecer en el Banco para realizar la implementación propuesta en esta investigación.

Entre los principales hallazgos de la investigación que se documentaron como conclusiones del trabajo se encuentran:

• El OPM3 es un modelo de madurez complejo y robusto, pero eso no significa que su aplicación deba hacerse en forma plena desde un inicio. Las organizaciones tienen capacidad de escoger en cuáles aristas del modelo desean enfocarse para lograr la madurez paulatina.

• El OPM3 puede usarse en cualquier organización pública o privada, incluso en aquellas que no hayan tenido ninguna aplicación de buenas prácticas bajo los estándares del PMI.

• Para la aplicación del OPM3 en el Banco Central deben realizarse una serie de adaptaciones al modelo que faciliten su entendimiento y consistencia con el entorno y cultura particular de la entidad.

• En el caso específico del Banco Central, acudir al OPM3 para guiar su proceso de crecimiento en la gestión de sus proyectos le está dando la confianza de hacerlo de manera estructurada, predecible y adaptada a sus verdaderas necesidades. Atrás estaría quedando la improvisación y el azar en su ruta de mejora.

Finalmente, entre las principales recomendaciones del proyecto se encuentra la creación del Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR por medio del cual se ejecute la propuesta de implementación del OPM3 contenida en este documento. Este programa debería ser particularmente efectivo en el manejo de las expectativas de los interesados así como de la comunicación en ambas vías con ellos.

1

1. Introducción

El tema del proyecto de investigación se desarrolla en el Banco Central de Costa Rica

(BCCR), institución autónoma del sector público encargada de lograr la estabilidad de precios en el

país. Subsidiariamente con ese objetivo superior, tiene asignadas funciones como la promover el

ordenado desarrollo de la economía costarricense, velar por el buen uso de las reservas monetarias

internacionales de la Nación para el logro de la estabilidad económica general, promover la

eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal funcionamiento y

promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.

Para esos objetivos y funciones, la estructura del BCCR se ha dividido en tres dependencias

con tareas sustantivas (División Económica, División de Servicios Financieros, División de Gestión

de Activos y Pasivos) y tres con tareas de apoyo. Una de estas últimas –la División de Gestión y

Desarrollo- está conformada por dos departamentos abocados a facilitar la gestión interna y la

mejora continua por medio de la adopción de buenas prácticas en materia de planeamiento

estratégico, gestión de procesos y gestión de proyectos. Sobre este último rasgo, el Banco ha

logrado alcanzar una madurez desigual entre sus dependencias funcionales; algunas administran

sus proyectos siguiendo los estándares del PMI (2004), utilizando herramientas tecnológicas

colaborativas de gestión de proyectos y utilizando metodologías creadas para esos fines. Otras, por

su parte, mantienen un esquema de gestión carente de bases que garanticen que el éxito de un

proyecto se pueda replicar a otros. El problema que el tema de investigación va a enfocar es el

tratamiento disparejo en materia de gestión se da a los proyectos institucionales en el Banco Central.

Para resolverlo, el Banco buscó una solución de mediano y largo plazo, cuyos efectos sean

más estructurales, es decir, que lo lleven a alcanzar de forma integral la mejora continua en el

desempeño organizacional de sus proyectos. De esa necesidad surgió el interés por la propuesta del

PMI, a saber el Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos o Project

Management Maturity Model (OPM3 como nombre comercial) como medio para trazar la ruta más

apropiada para disminuir las brechas de madurez que presenta la organización. En consonancia con

ese interés, la entidad adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI (2003), el cual hasta junio

2

de 2007 no se había podido aplicar debido a que en el año comprendido entre el segundo semestre

del 2006 y el primer semestre del 2007 la organización atravesó un reacomodo funcional que incluyó

a las dependencias con funciones afines al concepto de “oficina de proyectos”, de modo que tuvieron

prioridad actividades relacionadas con ese cambio organizacional.

El OPM3 es un estándar publicado por el Instituto de Administración de Proyectos (Project

Management Institute - PMI) en 2003. El propósito de este estándar es proveer una manera en que

las organizaciones puedan entender la administración organizacional de proyectos y medir su

madurez contra un conjunto comprensivo de mejores prácticas. El OPM3 también ayuda a las

organizaciones a planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa en administración de

proyectos. El modelo incluye una herramienta de autoevaluación que permite a la organización

realizar un diagnóstico preciso del estado actual de su madurez en materia de proyectos, programas

y portafolios; y en los estados de estandarización, medición, control y mejora continua. Del análisis

de la información vertida por esa autoevaluación, el modelo presenta una serie de prácticas

necesarias para llenar las carencias que se evidencien en alguno de los dominios o estados

estudiados, es decir, para cerrar las brechas detectadas y llevar a la organización hacia mayores

niveles de desempeño en su sistema organizacional de proyectos (SOP)1.

Como se desprende de lo anterior, la aplicación completa del OPM3 implica un trabajo de

mediano o largo plazo, por lo que el alcance de esta investigación se concentra en la adaptación del

modelo para su uso en el BCCR, así como el plan de trabajo necesario para guiar esa

implementación. Queda excluido del alcance de este Proyecto Final de Graduación la evaluación de

madurez en sí misma, así como la medición del éxito de los proyectos que han seguido una

metodología estandarizada de gestión. Asimismo, en vista de que el Banco Central adquirió en el

2006 una licencia de usuario único del OPM3, no corresponde al alcance de este documento

recomendar la escogencia de un modelo de madurez u otro.

1 Para fines de este documento, se entiende por Sistema Organizacional de Proyectos todas las iniciativas institucionales ejecutadas a través de proyectos individuales, programas de proyectos y portafolios de proyectos y vendría a ser el equivalente al concepto “Organizational Project Management” que maneja el PMI.

3

Por lo anteriormente expuesto, el objetivo es desarrollar una propuesta para la aplicación del

modelo OPM3 del PMI (2003) en el Banco Central de Costa Rica. Los objetivos específicos son los

siguientes:

1. Realizar una descripción general del modelo OPM3

2. Analizar la adaptación del modelo al Banco Central

3. Desarrollar la propuesta de implementación del OPM3

4. Plantear la identificación inicial del proyecto de implementación del OPM3 en el BCCR.

5. Aportar a la comunidad de proyectos hispanohablante una versión traducida del cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3.

4

2. Marco teórico

2.1. Marco institucional

El Banco Central de Costa Rica (BCCR) es una institución autónoma de derecho público,

con personalidad jurídica y patrimonio propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional.

El BCCR tiene como principales objetivos, mantener la estabilidad interna y externa de la

moneda nacional y asegurar su conversión a otras monedas y, como objetivos subsidiarios, los

siguientes (BCCR, 1995):

a) Promover el ordenado desarrollo de la economía costarricense, a fin de lograr la ocupación

plena de los recursos productivos de la Nación, procurando evitar o moderar las tendencias

inflacionistas o deflacionistas que puedan surgir en el mercado monetario y crediticio.

b) Velar por el buen uso de las reservas monetarias internacionales de la Nación para el logro

de la estabilidad económica general.

c) Promover la eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal

funcionamiento.

d) Promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.

En los esfuerzos de planeamiento estratégico que ha hecho el Banco previamente, se ha

definido la siguiente Misión y Visión (BCCR, 2007):

• Misión: Contribuir al desarrollo de la economía costarricense procurando la estabilidad de

precios.

• Visión: Ser un banco central reconocido por la sociedad costarricense y la comunidad

internacional por su eficiencia, transparencia, credibilidad y capacidad para mantener una

inflación baja y estable.

Para lograr esos objetivos, el BCCR está dividido funcionalmente en 6 Divisiones, según

muestra la figura 1.

5

Las primeras tres divisiones realizan labores sustantivas directamente relacionadas con la

misión institucional. Las restantes tres realizan funciones de apoyo y soporte a ésas.

2.1.1. Antecedentes de la administración de proyectos en el BCCR

En conformidad con la legislación emitida en su momento para todo el sector público, el

Banco Central viene realizando la gestión formal de planeamiento institucional desde finales de la

década de los ochenta. Esta se realizaba en equipos o dependencias internas creadas para esos

efectos, tales como el área de Análisis y Planeamiento Administrativo (APA).

Posteriormente, las funciones se asignaron a dependencias como el Departamento de

Planeamiento Operativo y el departamento de Desarrollo Institucional. De creación más reciente fue

el área de Gestión de Proyectos de la División de Servicios Financieros, orientada a la ejecución

exitosa de los proyectos de esa División. Todas coexistían, diferenciándose en el ámbito de

planificación que atendieran (corto o largo plazo) o en ámbito de influencia funcional que tuvieran

(institucional o divisional).

En resumen, antes del 2007, las dependencias que ejecutan labores relacionadas con

planeamiento institucional eran las siguientes (BCCR, 2006):

Figura 1. Organigrama funcional del BCCR al 30 de junio de 2007.

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• Departamento de Desarrollo Institucional, adscrito a la Gerencia.

• Área de Planificación Operativa, adscrita al Departamento de Presupuesto y Planificación

Operativa de la División Administrativa.

• Área de Gestión de Proyectos, adscrita al Departamento de Gestión de la Información de la

División de Servicios Financieros.

Departamento de Desarrollo Institucional

Las funciones de este departamento constituían un proceso denominado Planeamiento,

Control e Investigación, que se dividió en dos subprocesos: Planeamiento Estratégico e

Investigación y Desarrollo. Dentro del subproceso de Planeamiento Estratégico se realizaban

funciones de asesoría y coordinación con la Gerencia, Directores de División y demás funcionarios

para desarrollar el planeamiento estratégico de la institución, lo que incluía las Ideas Rectoras, el

Mapa Estratégico, Diagnóstico Institucional y los Proyectos Estratégicos, con apoyo de

metodologías, procedimientos y herramientas para su formulación, seguimiento y control a nivel

institucional.

Figura 2. Dependencias del BCCR relacionadas con la planificación de corto y largo plazo. (BCCR, 2006)

7

Por otro lado, el subproceso de Investigación y Desarrollo apoyaba al de Planeamiento

Estratégico mediante la incorporación de las mejores prácticas y el mejoramiento continuo de sus

procesos. Adicionalmente, se contemplaba la realización de estudios y diseños metodológicos en

materia de su competencia, estudios de calidad de servicio, así como requerimientos específicos

solicitados por la Gerencia.

Área de Planificación Operativa

Esta área se desarrollaban dos subprocesos relacionados con el Plan Anual Operativo y el

Presupuesto Institucional: la Formulación y la Evaluación. El primer subproceso coordinaba y

asesoraba en la definición e implementación de políticas y lineamientos concernientes a la

formulación del Plan Anual Operativo y el Presupuesto, además de la formulación y elaboración en

conjunto con las dependencias del Banco de dicho Plan-Presupuesto.

En el segundo subproceso se desarrollaban, analizaban y evaluaban indicadores de

carácter general y estándares definidos que permitían ubicar a la Institución en un contexto

comparativo a nivel de instituciones públicas similares. Lo mismo se hacía con los indicadores de

cumplimiento de metas y de la gestión, asociadas con el Plan Anual Operativo a nivel institucional.

Como es lógico de esperar en todo esfuerzo de planificación, sobre la marcha debían

hacerse ajustes al Plan Anual Operativo, producto de modificaciones presupuestarias internas y

externas, presupuestos extraordinarios y ajustes internos, así como las desviaciones que se

producía en las diferentes metas de los programas del Plan Anual Operativo. De esa labor también

se encargaba el área en cuestión, preparando también documentos relativos al impacto de los

ajustes presupuestarios en el PAO y su posterior evaluación (BCCR, 2006).

Área de Gestión de Proyectos

Dentro de este proceso, se llevaban a cabo tres subprocesos, la Administración del Marco

Metodológico, la Administración de la Solución Tecnológica y la Capacitación.

Con respecto al primero, este comprendía el desarrollo y actualización de metodologías y

procesos relacionados con las mejores prácticas para la administración de proyectos, basados en

los estándares del PMI, particularmente en el PMBOK (PMI, 2004). Por otra parte el subproceso

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Administración de la Solución Tecnológica, implicaba el desarrollo, mantenimiento y soporte en el

uso del Project Server de Microsoft como herramienta de visualización, seguimiento y control de los

proyectos, así como la configuración y adaptación de la herramienta a la metodología desarrollada.

El tercer subproceso incluía la divulgación y soporte del marco metodológico y tecnológico

anteriormente mencionado, para garantizar que la gestión de los proyectos la realizaran personas

debidamente capacitadas en el uso de métodos y de la herramienta informática y que adquirieran los

conocimientos mínimos necesarios sobre los fundamentos teóricos de administración de proyectos.

Los tres subprocesos se desarrollaron paulatinamente desde el 2002 y se aplicaban

consistentemente en el diseño y desarrollo de los proyectos de servicios del Sistema Nacional de

Pagos Electrónicos (SINPE).

Integración de las tres dependencias

A partir de enero de 2007, se materializó la integración de las tres dependencias descritas

como parte de la División de Gestión y Desarrollo, cuyo objetivo es promover la modernización de la

organización, para alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos

institucionales, sustentándose en la implementación de las mejores prácticas en materia de

planificación y aseguramiento de la calidad (BCCR, 2006). Con ese fin, la División Gestión y

Desarrollo está promoviendo la modernización del Banco a través de la adopción de buenas

prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en

su planeamiento estratégico.

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Uno de los departamentos que la conforman es el Departamento de Planeamiento y Control

de Gestión, cuyo objetivo central es facilitar la formulación y evaluación del marco estratégico

institucional vinculado con los planes operativos, proyectos y el presupuesto, basado en el desarrollo

e implementación de un método integral, eficaz, eficiente y sostenido de planeamiento y control de

gestión.

Dentro de los procesos establecidos para lograr ese objetivo se encuentra el Proceso de

Control de Gestión, que tiene como propósito permitir el control de la gestión tanto de los procesos

como de los proyectos que apoyan la estrategia institucional. Esto se logra por medio del desarrollo

de una metodología apropiada, soportada en una infraestructura tecnológica eficaz y eficiente, con

énfasis especial en las iniciativas estratégicas. En ese sentido, se convierte para todos los efectos

en la Oficina de Proyectos del Banco Central2 , ya que dentro de sus funciones (llamadas

procesos) se encuentran las siguientes:

2 Aunque a nivel de la estructura formal del Banco el área en cuestión recibe el nombre de Proceso de Control de Gestión, dentro de la comunidad interna de gestión de proyectos se le ha venido llamando también “Oficina de Proyectos”, por lo que éste último ya es un término familiar en la institución.

Figura 3. Estructura funcional de la División de Gestión y Desarrollo (BCCR, 2006)

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Cuadro Nº 1. Descripción de los procesos del área de Control de Gestión (BCCR, 2006).

Proceso Objetivo

Administración del marco metodológico

Proveer al Banco Central de un conjunto de procedimientos y reglas necesarios para estandarizar la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de los proyectos y ejecución de los procesos que apoyen la consecución de los objetivos estratégicos.

Administración de la solución tecnológica

Proporcionar y administrar el conjunto de herramientas institucionales destinadas a facilitar el control de la gestión, incluyendo las interrelaciones que éstas genera.

Control de la gestión

Efectuar un control efectivo, oportuno y eficiente del cumplimiento de los objetivos institucionales y principalmente de aquellos con carácter de estratégicos, que permita visualizar el grado de avance real en el cumplimiento de los objetivos y metas anuales establecidas y del cumplimiento del presupuesto operativo.

Divulgación y culturización

Facultar integralmente a las personas que harán uso de los métodos y herramientas desarrollados, así como hacer parte de la cultura de la organización el cumplimiento de metas estratégicas y el compromiso requerido para su logro.

Debido a que el tema de investigación se refiere en esencia a la madurez organizacional del

BCCR en administración de proyectos con miras a aplicar un modelo en particular que es el del PMI,

es natural que el mismo se desarrolle bajo la tutela del área de Control de Gestión por la afinidad del

tema con sus funciones antes explicadas.

El problema que actualmente existe es que las buenas prácticas de gestión de proyectos

han venido aplicándose de manera desigual en la organización. Se observan dependencias cuyos

proyectos son administrados con un orden metodológico, se les da visibilidad y seguimiento a través

de herramientas colaborativas de gestión de proyectos y su personal había sido capacitado en forma

intensa en la teoría moderna de la administración profesional de proyectos. Por otro lado, algunas

dependencias conocen del tema pero no lo llevaron a la práctica en sus proyectos en forma

consistente y otras que del todo no conocen ni aplican buenas prácticas en la gestión de sus

emprendimientos3. Ese es el reto que enfrenta la Oficina de Proyectos, uniformar hasta donde sea

posible el modo de administrar los proyectos institucionales del Banco y luego, llevar

3 No corresponde al alcance de este PFG demostrar las afirmaciones que se hacen en esta sección del documento. Todas esas valoraciones se realizan tomando como fundamento el criterio experto del sustentante en su rol de coordinador de la Oficina de Proyectos del BCCR, tal como se establece en la sección 3.4 del Marco Metodológico.

11

progresivamente a la organización a una madurez semejante con respecto a su dirección de

proyectos. El medio escogido para ello es diseñar una ruta de mejora continua con el OPM3.

12

2.2. Teoría de modelos de madurez

2.2.1. Concepto de madurez en administración de proyectos

La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir sus requerimientos (PMI, 2004). La

aplicación de las prácticas modernas de administración de proyectos debería ser un objetivo común

a toda organización, en la medida en que le permite obtener mejor desempeño de los escasos

recursos que cada una tiene a su disposición, muchos de ellos dedicados a los proyectos. Sin

embargo, como reconoce Kerzner, “el simple uso de la administración de proyectos, aún por un

extenso período de tiempo no necesariamente conduce a la excelencia” o madurez. (Kerzner, 2001).

Más bien, puede resultar en cometer errores repetitivos y, lo que es peor, aprender de sus propios

errores en vez de aprender de los errores de otros. La madurez en administración de proyectos es

“el desarrollo progresivo del sistema empresarial de administración de proyectos, su metodología,

estrategia y procesos de toma de decisiones. El nivel apropiado de madurez variará de una

organización a otra, dependiendo de las metas específicas, estrategias, capacidades de los

recursos, alcance y necesidades” (PM Solutions, 2007). La madurez organizacional en

administración de proyectos puede definirse entonces como el grado en el cual una entidad practica

la administración organizacional de proyectos.

Un modelo de madurez es “un marco de trabajo conceptual dividido en partes que definen la

madurez en un área de interés. También describe el proceso por el cual una organización puede

desarrollar o alcanzar algo deseable, tales como un conjunto de capacidades o de prácticas. Este

proceso puede resultar en un estado organizacional cada vez más desarrollado, en otras palabras,

una organización más madura” (Ibarra, 2006).

En vista de que el Banco Central adquirió en el 2006, una licencia de usuario único del

OPM3, no corresponde al alcance de este documento recomendar la escogencia de un modelo de

madurez u otro. Por esa razón, se consideró lógico describir en este Marco Teórico únicamente el

modelo de madurez organizacional de administración de proyectos del PMI ya que será el que

finalmente se utilizará en esa institución.

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2.3. Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del PMI4

El Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos (Organizational

Project Management Maturity Model - OPM3) es un estándar publicado por el Instituto de

Administración de Proyectos (Project Management Institute - PMI) en 2003. El propósito de este

estándar es proveer una manera en que las organizaciones puedan entender la administración

organizacional de proyectos y medir su madurez contra un conjunto comprensivo de mejores

prácticas. El OPM3 también ayuda a las organizaciones a planear las mejoras para incrementar su

madurez corporativa en administración de proyectos.

2.3.1. Dominios de la administración organizacional de proyectos y estados de madurez

En el OPM3, esto se refleja en la combinación de Mejores Prácticas logradas dentro de tres

dominios:

• Proyectos: Se entiende por proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para generar un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004).

• Programas: Se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se tendrían si se administraran individualmente (PMI, 2006b).

• Portafolios: Es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos agrupados juntos para facilitar su gestión efectiva para cumplir con los objetivos estratégicos (PMI, 2006).

Por otra parte, el incremento en la madurez diseñado en el OPM3 consiste de una serie de

dimensiones, o diferentes formas de ver la madurez de una organización. Una dimensión envuelve

visualizar las mejores prácticas en términos de su asociación con los estados progresivos de la

mejora en los procesos, desde la Estandarización, la Medición, el Control y finalmente la Mejora

Continua (ver figura 4).

4 Por ser la fuente principal de información acerca del OPM3, la mayor parte del contenido de este apartado corresponde a la traducción libre de algunas secciones del OPM3 Knowledge Foundation (PMI, 2003). Esto, en sí mismo, podría considerarse un aporte adicional del Proyecto Final de Graduación.

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Portafolios

Programas

ProyectosEstandarización

Medición

Control

Mejora continua

Dentro de la estructura del OPM3, los cinco grupos de procesos de la administración de

proyectos se combinan, dentro de cada uno de los tres dominios interactuando con y progresando a

través de los cuatro estados de la mejora de los procesos5 (figura 5).

5 Es importante hacer notar que –pese a ser parte fundamental de la estructura del OPM3- el PMI no llega a definir o describir categóricamente en el Knowledge Foundation cada uno de estos cuatro estados de la mejora de procesos.

Figura 4. Niveles de madurez progresivos en la mejora de los procesos (PMI, 2003)

Figura 5. Relación entre grupos de procesos, dominios y niveles de mejora en los procesos (PMI, 2003)

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Esta interacción y algunas reglas que las delimitan se pueden resumir de la siguiente

manera:

• Cada proceso es requerido en cada dominio.

• La ejecución de un proceso depende de las entradas, del uso de las herramientas y técnicas

apropiadas, de los controles apropiados, todo lo cual resulta en las salidas o productos.

• Controlar la variabilidad dentro de un proceso depende de controlar la variabilidad de sus

entradas, junto con las herramientas y técnicas y los controles apropiados.

• La madurez de cada proceso en cada dominio depende de la progresión a través de los

estados de estandarización, medición, control y mejora continua dentro de la mejora de los

procesos.

• La habilidad de controlar los procesos de gestión de portafolio dependen de la habilidad de

controlar las salidas de los procesos de los dominios de gestión de programas y de gestión

de proyectos, los cuales se convierten en entradas al proceso de gestión de portafolio.

• La mayoría de las herramientas, técnicas y controles usados por los procesos se desarrollan

o se hacen disponibles por procesos de otros dominios.

2.3.2. Mejores prácticas, capacidades, resultados e indicadores de desempeño

La madurez en la administración organizacional de proyectos se describe en el modelo a

través de la existencia de Mejores Prácticas. Una mejor práctica es una manera para lograr una

meta u objetivo determinado que actualmente es reconocida como óptima por una industria. Para la

administración de proyectos, esto incluye la habilidad de entregar proyectos en forma predecible,

consistente y exitosa en relación con la implementación de la estrategia de la organización. Además,

las mejores prácticas son dinámicas porque evolucionan a través del tiempo con nuevas y mejores

definiciones para lograr los objetivos establecidos para cada práctica.

Por otra parte, las mejores prácticas se alcanzan al desarrollar y demostrar

consistentemente las capacidades que las apoyan, evidentes a través de resultados verificables por

medio de indicadores de desempeño. Estas relaciones se ilustran en la figura 6.

16

Una capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización para

que pueda ejecutar los procesos de la administración de proyectos y entregar los productos y

servicios de esta disciplina. Las capacidades son pasos incrementales, que llevarán a lograr una o

más mejores prácticas. Cada mejor práctica está constituida de dos o más capacidades. La

existencia de una capacidad se demuestra por la existencia de uno o más de los correspondientes

resultados. Los resultados son la consecuencia tangible o intangible de la aplicación de una

capacidad. En el marco de trabajo del OPM3, una capacidad puede tener varios resultados.

Los indicadores claves de desempeño (ICD o KPI por sus siglas en inglés), son criterios por

los cuales una organización puede determinar, cuantitativa y cualitativamente, si el resultado

asociado con una capacidad existe o el grado en el que existe. Pueden obtenerse mediante una

medición directa o a través de la evaluación de un experto.

Para ilustrar mejor estos conceptos, la figura 7 muestra una aplicación práctica de ellos en

una organización:

Mejor práctica

Capacidad Resultado ICD (KPI)

Figura 6. Relaciones entre componentes de las mejores prácticas (PMI, 2003)

17

Estas relaciones significan que en la organización debería lograr la estandarización del

proceso de planeamiento de proyectos como una mejor práctica en su administración organizacional

de proyectos. Para lograrlo, debería tener la capacidad de desarrollar un proceso de planeamiento

de proyectos, lo que daría como resultado un proceso documentado para ese fin. La forma de

comprobar ese resultado es probando la existencia de ese proceso documentado en el sistema de

gestión de calidad de la organización (si existe) o en el repositorio organizacional de documentación

de procesos (intranet, redes compartidas, archivos físicos, etc.)

El conjunto completo de Mejores Prácticas del OPM3 cubre todo el alcance de la

administración organizacional de proyectos. Las organizaciones comúnmente no exhiben todas las

mejores prácticas y difícilmente una organización logra aplicar una mejor práctica en forma rápida.

Finalmente, es importante señalar que cada mejor práctica y cada capacidad dentro del

OPM3 están incluidos en uno o más de los componentes de la estructura del OPM3 descrita en la

figura 5.

2.3.3. Contenido del modelo

El contenido del OPM3 consta de tres partes primarias:

Estandarización del proceso de planeamiento de proyectos

Desarrollo de un proceso de planeamiento de proyectos

Proceso documentado de planeamiento de

proyectos

Existencia de un proceso documentado de planeamiento de

proyectos

Mejor práctica

Capacidad Resultado ICD (KPI)

Figura 7. Ejemplo de relaciones entre componentes de las mejores prácticas.

18

• El texto narrativo (OPM3 Knowledge Foundation), que es un archivo electrónico en

formato PDF que contiene los fundamentos conceptuales, con varios apéndices y un

glosario.

• La autoevaluación, que provee una herramienta de acceso web como apoyo a la

evaluación escalonada del OPM3, a la que se accede con un usuario y contraseña

proporcionada al momento de adquirir el modelo.

• Directorios, dentro del acceso web se tiene la lista que contienen datos de cerca de 600

Mejores Prácticas en administración organizacional de proyectos y las Capacidades que

lo componen.

Para aplicar el OPM3 en una organización es necesario utilizar los siguientes elementos

básicos:

• Conocimiento: El OPM3 es la primera iteración de un cuerpo de conocimiento en el

tema de la administración organizacional de proyectos y un subconjunto del Cuerpo de

Conocimientos para la Administración de Proyectos (PMBOK). Con este elemento el

usuario del modelo se familiariza con los fundamentos teóricos, tales como el conjunto

de buenas prácticas que contiene, conceptos como la administración organizacional de

proyectos, la madurez organizacional en la administración de proyectos y la metodología

del OPM3.

• Evaluación: La organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar las

áreas fuertes y débiles en relación con el cuerpo de Mejores Prácticas. La herramienta

de evaluación se compone de un cuestionario de 151 preguntas cuyas respuestas de

tipo dicotómico (Sí/No) se deben ingresar en una aplicación web a la que se tiene

acceso con la adquisición del modelo. Luego de ingresar todas las respuestas, el

modelo devuelve una valoración de la madurez de la administración de proyectos,

portafolios y programas de la organización, mediante gráficos y relaciones entre

dimensiones (estado de mejora, dominio, grupo de proceso). Este proceso de

autoevaluación le ayudará a la organización a decidir cuáles grupos de mejores

prácticas investigar más, o para confirmar la competencia en un área o para identificar

19

las Capacidades que constituyen una o más Mejores Prácticas que requieren atención.

El OPM3 delinea cómo conducir esta investigación detallada en la forma más útil para la

organización, a través del uso de Directorios. Dependiendo de los resultados de la

Evaluación, una organización puede escoger entre continuar con una investigación más

profunda, proceder a planear las mejoras o salirse del proceso.

• Mejora: Una vez que se realice la Autoevaluación, los resultados obtenidos de ella

incluirán una lista de Capacidades que no han sido satisfechas plenamente por la

organización. El OPM3 provee una guía para ubicar estas capacidades en orden de

importancia y esta secuencia forma la base para los subsecuentes planes de mejora.

2.3.4. El ciclo del OPM3

Los elementos previamente descritos se interrelacionan en un proceso básico de

implementación que el PMI ha separado en cinco pasos, según se ilustra en la figura 8:

Preparar diagnóstico

Realizar diagnóstico

Repetir proceso

Implementar mejoras

Planear mejoras

Resultados satisfactorios

Figura 8. Los pasos del ciclo del OPM3 (PMI, 2003).

20

1. Preparar diagnóstico:

El objetivo del primer paso es preparar a la organización para realizar la evaluación o diagnóstico de

la madurez organizacional en administración de proyectos. Esto implica entender el contenido del

OPM3 lo más ampliamente posible, lo que incluye el texto narrativo (OPM3 Knowledge Foundation),

con apéndices y glosario, la autoevaluación del OPM3 y los tres directorios que contienen los datos

detallados de las mejores prácticas. Asimismo, requiere de familiarizarse con la administración de

proyectos de la organización y con el modo de operación del OPM3. Este paso forma parte del

elemento Conocimiento.

2. Realizar diagnóstico:

Consiste en evaluar el grado de madurez de la organización en la administración de proyectos. Para

lograrlo, la organización debe estar en capacidad de comparar las características de su estado

actual de madurez con aquellas descritas por el OPM3. La primera fase de evaluación es una

revisión de cuáles mejores prácticas están o no demostradas por la organización e identificar la

posición general de la organización en el continuum de la madurez en administración de proyectos.

Luego, en una segunda fase de la evaluación, la organización proceder a obtener más información y

a un nivel más detallado para determinar cuáles capacidades específicas, asociadas a cada mejor

práctica, están siendo aplicadas en la organización y cuáles son las dependencias entre ellas. Los

resultados de este paso podrían llevar a la organización a planear las mejoras que requiere, o a

repetir la evaluación o a salirse del proceso. Si la organización decide salir, se recomienda realizar

una revisión periódica de la evaluación para monitorear los efectos de los cambios realizados. Este

paso completo forma parte del elemento Evaluación o Diagnóstico.

3. Planear las mejoras:

Si la organización busca lograr mejoras para incrementar su madurez, los resultados del paso

anterior serán la base para el plan de mejora. La documentación de cuáles capacidades tiene o no la

organización –incluyendo las dependencias entre ellas- permite hacer un listado de capacidades

requeridas y sus resultados, de acuerdo con sus prioridades para la organización. Esta información

abre el camino para desarrollar un plan específico para lograr los resultados asociados con las

capacidades de las mejores prácticas más relevantes para la organización.

21

4. Cuarto paso: Implementar mejoras:

Con este paso se lleva a cabo el cambio organizacional. Una vez que el plan ha sido establecido,

deberá ser implementado a través del tiempo, es decir, ejecutar las actividades requeridas para

desarrollar las capacidades identificadas y avanzar en el camino al aumento en la madurez

organizacional de la administración de proyectos.

5. Repetir el proceso:

Habiendo completado las actividades de mejora, la organización debería realizar nuevamente el

diagnóstico para reevaluar dónde está actualmente en el continuum de la madurez organizacional de

proyectos. En caso de que todavía existieran otras buenas prácticas identificadas en la evaluación

anterior y que aún no han sido atendidas, se recomendaría retomarlas repitiendo el tercer paso.

2.4. Conjunto de productos de OPM3 (OPM3 ProductSuite)

El conjunto de productos de OPM3 (en adelante se aludirá a este producto como OPM3

ProductSuite) apoya el Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos del PMI

con un conjunto completo de productos y servicios auxiliares. Permite un mayor nivel de aplicación

del modelo al brindar proveedores de servicios como evaluadores y consultores; con entrenamiento,

herramientas y certificaciones que aumentan su habilidad para ayudar a las organizaciones a lograr

aún más valor al OPM3.

El OPM3 ProductSuite se compone de tres productos principales: certificaciones,

herramientas y servicios. Su propósito es proveer a la comunidad de administración de proyectos de

las habilidades que se necesitan para lograr la Certificación de Consultor OPM3 del PMI o la

Certificación de Evaluador OPM3 del PMI. Esto significa que el OPM3 ProductSuite brinda toda la

capacitación necesaria para que una persona llegue a ser Consultor o Evaluador Certificado OPM3

del PMI y como parte de esa condición de “certificado” será quien pueda poseer y utilizar las

herramientas de evaluación y mejora en una organización.

Las herramientas del OPM3 ProductSuite proporcionan metodología e instrumentos

robustos para la Evaluación y Mejora. Las herramientas permiten una inspección rigurosa de la

madurez de la administración de proyectos en una organización en un grado que no se podía hacer

antes. Por otra parte, los servicios del OPM3 ProductSuite actualmente consisten en una base de

22

datos para la Evaluación comprensiva, un registro de proveedores del OPM3 ProductSuite y un

registro de Consultores Certificados OPM3. Según la información consultada (PMI, 2008), en el

futuro se piensa incluir servicios de benchmarking.

Para convertirse en Consultor o Evaluador Certificado se debe seguir un proceso de

certificación brindado por la empresa Det Norske Veritas (DNV) que se representa en la figura 9 con

fines meramente ilustrativos:

Durante los cursos, el enfoque se centra no sólo en las herramientas y la metodología en sí

mismas sino también en los procesos de pre y pos evaluación y de mejora. Se realizan ejercicios

desarrollados con base en casos de estudio. El participante se familiariza con el proceso de

Figura 9. Proceso de certificación para ser Consultor o Evaluador Certificado OPM3. (PMI, 2008)

23

planeamiento y practica cómo prepararse para una evaluación. Esto incluye practicar cómo definir el

alcance de la evaluación y cómo adaptarla a las necesidades particulares de la organización en la

cual el futuro consultor estaría brindando servicios. También implica cómo obtener los datos, buscar

la evidencia del cumplimiento de las prácticas y capacidades y cómo procesar los datos en la

herramienta de evaluación (figura 10). Finalmente, el estudiante aprende cómo analizar los datos

obtenidos, generar reportes como resultado de la evaluación y cómo ingresar los datos a la base de

datos del benchmark. Propiamente en el curso de Consultor, se aprende a construir un proyecto

efectivo de mejora y a aplicar la metodología en conjunto con la herramienta de mejora (figura 11).

Según la información consultada (PMI, 2008), los costos para obtener la certificación de

Evaluador son de US$5.600,0 (cinco mil seiscientos dólares) y para la certificación de Consultor de

US$7.900,0 (siete mil novecientos dólares), a lo que hay que sumarle los costos de viaje y estadía

ya que los cursos actualmente se imparten en sólo en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Australia

y Holanda. Es lógico suponer entonces que el costo de contratar un Consultor Certificado OPM3

debe ser elevado en vista de lo que se debe invertir para llegar a ser uno.

Figura 10. Ejemplo de la herramienta de evaluación del OPM3 ProductSuite. (PMI, 2008)

Figura 11. Ejemplo de la herramienta de mejora del OPM3 ProductSuite. (PMI, 2008)

24

3. Marco metodológico

3.1. Fuentes de información

Para obtener los resultados del trabajo de investigación, se utilizaron fuentes mixtas, a

saber, fuentes primarias y fuentes secundarias.

La fuente primaria fue una entrevista a un experto en el tema del modelo de OPM3. El

objetivo fue complementar la información obtenida por fuentes secundarias de modo que se pudiera

adaptar mejor a la realidad institucional del BCCR.

La fuente secundaria fue de tipo documental, basándose en primera instancia en el texto

narrativo que incluye el OPM3 adquirido por la institución como parte de la licencia de usuario único

comprada en el 2006. Adicionalmente se utilizó documentación impresa y electrónica, esta última

proveniente de Internet, algunas de las cuales están citadas en la bibliografía de este documento.

3.2. Métodos de investigación

Según Muñoz, los métodos de investigación son “procedimientos ordenados que se siguen

para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico

para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un conocimiento válido” (Muñoz, 1998). Con el

fin de extraer la información de las fuentes mencionadas, se utilizaron métodos de investigación

mixtos, a saber:

Método inductivo-deductivo:

Este es un procedimiento de inferencia que se basa en la lógica para emitir su

razonamiento. Observa cómo ciertos fenómenos o situaciones están asociados y por inducción se

intenta descubrir los principios que permiten dicha asociación. El método de inducción-deducción se

utiliza y relaciona con los hechos particulares, siendo deductivo en un sentido, de lo general a lo

particular e inductivo en sentido contrario, de lo particular a lo general. (Muñoz, 1998).

En el caso de la investigación, este método se utilizó al deducir de la información obtenida

de las diversas fuentes consultadas (según la sección 3.1 Fuentes de información) la mejor forma

como se debería aplicar a la realidad del Banco. También se utilizó por ejemplo, al consultar un caso

25

particular como los Casos de Estudio del PMI (PMI, 2006c y d) e inducir su aplicación general a una

organización como el BCCR.

Método de análisis-síntesis:

Es un método analítico que consiste en la separación de las partes de un todo para

estudiarlas de forma individual (análisis) y la reunión racional de los elementos dispersos para

estudiarlos en su totalidad (síntesis) (Muñoz, 1998).

Para la investigación se estudió por ejemplo cada componente del modelo por separado,

para entenderlo y percibir su posible aplicación al Banco Central. Asimismo, se sintetizaron las

observaciones dadas por el experto de manera que se extraigan conclusiones y aportes

significativos al trabajo de investigación.

Método objetivo-subjetivo:

Es un procedimiento de investigación que se basa en lo real o palpable para lo objetivo

(observación de hechos y fenómenos reales) y en lo supuesto e intangible para lo subjetivo (estudio

de hechos u fenómenos mediante observaciones personales). (Muñoz, 1998).

Se requirió de este método para utilizar los hechos conocidos en la organización por el

sustentante en su rol de coordinador de la Oficina de Proyectos para dar base a las conclusiones y

adaptaciones sugeridas en el proyecto.

3.3. Tipos de investigación

Investigación documental:

La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de antecedentes

mediante documentos gráficos formales e informales donde el investigador fundamenta y

complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores (Muñoz, 1998).

Este tipo fue particularmente útil para adquirir conocimiento particular sobre el OPM3 por

diversos autores (PMI, Ibarra, PM Solutions, PM Experts, entre otros). Se buscaron documentos

formales como libros e informales como artículos y consultas en internet.

26

Investigación de campo:

La investigación de campo es la que se realiza directamente en el medio donde se presenta

el fenómeno de estudio. Las herramientas de apoyo para este tipo de investigación son muy

abundantes, por ejemplo, la observación histórica, la observación controlada, la experimentación, el

acopio de antecedentes mediante cuestionarios, entrevistas y encuestas, entre otras que aportan

valor al tema en estudio (Muñoz, 1998).

La entrevista cualitativa en particular es la recopilación de información en forma directa, cara

a cara, es decir, el entrevistador obtiene datos del entrevistado siguiendo una serie de preguntas

preconcebidas y adaptándose a las circunstancias que las respuestas del entrevistado le presenten.

El proceso ideal de un cuestionario de entrevista es el siguiente (Muñoz, 1998):

• Apertura: Es donde se inicia la entrevista a través de una presentación breve

explicando el objetivo de la misma y solicitando la cooperación del entrevistado para

que proporcione la información requerida.

• Iniciación: Es donde el entrevistador comienza el interrogatorio con preguntas

breves, simples y de sondeo, a fin de obtener posibles respuestas que den

estructura a la conversación, tratando de centrarla en el tema de interés.

• Cima o clímax: Es la parte de la entrevista donde se obtiene información medular

para la investigación, la cual se va propiciando conforme se gana interés en el tema

objeto de la entrevista.

• Cierre: Finaliza la entrevista. Aquí se debe agradecer la participación del

entrevistado y se le deja en libertad de agregar algo que pueda complementar los

datos recabados. En muchas ocasiones, en esta parte se obtiene también

información de utilidad.

En vista de la nula experiencia y conocimiento en el BCCR en el tema de OPM3 se decidió

que lo más conveniente era entrevistar a una persona externa y con suficiente conocimiento sobre el

modelo para obtener elementos de juicio sobre la conveniencia de la aplicación en el Banco y sobre

las adaptaciones que se deberían realizar al modelo. Se tomará en cuenta la opinión interna en la

27

institución en las actividades respectivas una vez que inicie el programa de adaptación e

implementación.

3.4. Herramientas

Juicio de expertos:

Se refiere al juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación,

área de conocimiento, disciplina, industria, según resulte apropiado para la actividad que se esté

llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una

educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. (PMI, 2004).

En el caso de la investigación, se recurrió al juicio de un experto en OPM3 para obtener

conocimiento en el medio nacional sobre este modelo de madurez. También se consideró como

juicio experto el conocimiento sobre la organización y sobre la gestión de proyectos del Banco que

tiene el sustentante en su papel de coordinador de la Oficina de Proyectos del BCCR desde 2007 y

coordinador de la Oficina de Proyectos de la División de Servicios Financieros de 2001 a 2006.

3.5. Metodología

Se realizó una investigación de campo por medio de una entrevista personal al Máster

Ronald Saborío Montero, PMP como experto en el tema del OPM3. Previo a la entrevista se

desarrolló una guía de entrevista (anexo 5), para establecer el objetivo de esta actividad de campo

así como de cada una de las preguntas que se iban a plantear al señor Saborío. El objetivo general

de la entrevista era obtener conocimiento experto con respecto a las particularidades del OPM3 y de

su proceso de implementación para subsanar la falta de experiencia del sustentante y la ausencia de

casos reales de aplicación del OPM3 en Costa Rica. La entrevista se realizó en el Banco Central de

Costa Rica, el 12 de diciembre de 2007. El entrevistador hizo una contextualización al entrevistado

para dejar establecido el objetivo de la entrevista. Seguidamente el investigador planteó una a una

las preguntas incluidas en la guía, procurando en todo momento alcanzar el objetivo de cada

pregunta. Para lograr esto, se recurrió a preguntas adicionales para aclarar algún concepto o para

lograr el objetivo final de la pregunta inicial.

28

Adicionalmente, para determinar la evolución y situación actual del BCCR en materia de

administración de proyectos se utilizó el juicio experto personal del sustentante como coordinador de

la Oficina de Proyectos de la División de Servicios Financieros desde 2001 hasta 2006 y como

coordinador de la Oficina de Proyectos del Banco Central desde 2007 a la fecha.

La información recopilada tanto en la investigación documental como en la investigación de

campo fue procesada por medio de los métodos inductivo-deductivo y de análisis-síntesis, de modo

que se extrajo su aporte sustancial al trabajo de investigación. Sus principales conclusiones

formaron parte de los resultados que sustentan la propuesta de implementación final.

29

4. Desarrollo A continuación se presentan la interpretación de los resultados de la entrevista realizada al

experto en OPM3 (entrevista completa en anexo 6). El cuadro resume los resultados de la entrevista

y el efecto que eso tendrá en la aplicación del OPM3 en el Banco Central.

4.1. Interpretación de resultados Cuadro Nº2. Resultados de la entrevista y análisis de impacto en la aplicación en el BCCR.

Pregunta Principales elementos de la respuesta Impacto sobre la aplicación en el BCCR

Pregunta #2 Razones de la reducida aplicación mundial del OPM3

• Modelo multidimensional: Incluye varios estados de madurez; tres dominios de impacto (proyectos, programas y portafolios) y los 5 grupos de procesos (IPECC).

• Modelo robusto: Contiene más de 500 mejores prácticas.

• Costo restrictivo: La suite de herramientas tiene un costo significativo y el proceso de certificación también, lo que encarece la implementación plena.

a. Debe reducirse el alcance de la aplicación. No es conveniente apuntar a todos los estados y dominios desde el principio para evitar la saturación de acciones de mejora y el desenfoque. b. No se harán gestiones para certificar a funcionario ni para contratar un consultor certificado debido a lo prohibitivo del costo.

Pregunta #3 La consultoría certificada como requisito obligatorio para la aplicación

• Para una aplicación completa y exhaustiva del OPM3 se requiere el uso del OPM3 ProductSuite.

• Esto implica la contratación de un consultor certificado en esa herramienta.

• La utilidad del ProductSuite radica en que ayuda mucho en la interpretación de los resultados y en la definición del plan de acción, ya que además de la autoevaluación, tiene el modelo de evaluación completo (con registro de evidencias), tiene acceso a datos del mercado sobre otras aplicaciones y una herramienta para la configuración de planes de acción automáticos con base en los resultados obtenidos.

• La empresa que adquiere el OPM3 obtiene lo necesario para hacer una buena aproximación de la aplicación completa, ya que los elementos incluidos en la licencia general de OPM3 le permiten esto.

a. En el corto plazo no se contratará consultor, lo que significa que no se utilizará el OPM3 ProductSuite. b. Se decide hacer una aproximación de la aplicación completa a nivel interno. c. Deberá procurarse un claro entendimiento del modelo, especialmente del capítulo 6 para planificar una implementación interna.

Pregunta #4 Valor práctico del OPM3 para el sector público costarricense

• El OPM3 es de aplicación práctica en cualquier organización pública o privada en Costa Rica.

• El sector público debería aplicarlo por encomendársele recursos de los costarricenses que deben ser bien administrados.

a. La aplicación del OPM3 no es un mero ejercicio teórico ni para estar al día con la “última moda” en temas de gestión. b. El OPM3 se aplicará en el BCCR por el compromiso moral y legal de rendir cuentas sobre el uso óptimo de los recursos que le permiten operar.

30

Pregunta Principales elementos de la respuesta Impacto sobre la aplicación en el BCCR

Pregunta #5 Otros estándares del PMI como requisito para aplicar el OPM3

• No es estrictamente necesario; pero sí es deseable.

• Si no se ha usado el PMBOK debe formar parte del material a estudiar en la fase de Conocimiento y enfocarse en el dominio Proyectos para empezar.

a. La falta de aplicación del PMBOK en algunas áreas del BCCR no es razón para no aplicar el OPM3. b. Se puede valorar la posibilidad de considerar otros dominios aparte de Proyectos por el relativo progreso que se ha dado en el BCCR en materia de gestión de proyectos.

Pregunta #6 Adaptaciones sugeridas

• Adaptar al contexto interno de la administración de proyectos.

• Adaptar el idioma, al menos de la autoevaluación.

• Adaptar lenguaje a la realidad de la organización.

• Generar procesos de inducción para las personas que participarán en la evaluación

• Adaptar la obtención de respuestas únicas de la autoevaluación

• Adaptar los planes de acción resultantes del diagnóstico

a. Se traducirá al español el cuestionario de la autoevaluación y se adaptará a la nomenclatura institucional de la administración de proyectos. b. Se optará por un esquema intermedio de aplicación de la autoevaluación, que no sea masivo en toda la organización pero tampoco unipersonal. c. Al grupo que se le aplique la autoevaluación se le dará una charla de ubicación sobre objetivos, mecánica y estructura de la evaluación. d. Se tabularán las respuestas obtenidas y se sensibilizarán para obtener una respuesta única por pregunta que sea verdaderamente representativa de la situación actual del BCCR.

Pregunta #8 Factores críticos de éxito para la implementación del OPM3

• Tener en mira que la madurez es un proceso paulatino y progresivo.

• No se puede esperar alcanzar la plenitud de la madurez en poco tiempo.

• Debe existir apoyo de la alta gerencia. • Que exista un equipo seleccionado para guiar

esta implementación a través de todas sus etapas (la PMO).

a. La implementación se debería conceptualizar como un “Programa de Mejora Continua de Administración de Proyectos” de largo plazo, pero con hitos que reflejen resultados progresivos a corto y mediano plazo. b. El apoyo gerencial existe, pero deben gestionarse sus expectativas y mantenerse comunicación fluida. c. La implementación será desarrollada por el área de Control de Gestión de la División de Gestión y Desarrollo.

Pregunta #9 Expectativa de publicación del OPM3 en español

• La traducción a otros idiomas es una tarea agendada pero están esperando que el modelo permee y madure un poco más

a. No se espera una versión en español en el corto plazo. El equipo implementador debe valorar la traducción de algunas secciones importantes del OPM3 Knowledge Foundation, como los capítulos 1, 2 y el 6.

4.2. Propuesta de implementación del OPM3 en el Banco Central

Tomando como fundamentos la descripción detallada del ciclo que se da en el capítulo 6 del

Knowledge Foundation (K.F), los resultados de la entrevista al experto, así como el caso de estudio

Pinellas County IT (PMI, 2006c) se presenta a continuación la propuesta de implementación del

OPM3 en el Banco Central:

31

Cuadro Nº3. Propuesta de implementación del OPM3 en el BCCR.

Paso Implementación según el K.F. (PMI, 2003) Implementación propuesta en BCCR

Primero: Preparar la

autoevaluación

• Para aplicar el OPM3 efectivamente, los usuarios necesitan entender ampliamente los conceptos detrás del modelo. Quienes estén implicados en la aplicación del OPM3 en la organización deberían estar familiarizados con el sistema organizacional de proyectos y con la operación del OPM3. Aunque los conceptos básicos son simples, se requiere de algún tiempo para absorber el material presentado y para ver la mejor manera de aplicar el OPM3 en una organización determinada.

• Preparar la aplicación del OPM3, implicará usar el texto narrativo así como el contenido de los 3 Directorios de Mejores Prácticas. Esto resultará en un nivel de confort con los conceptos generales de la administración organizacional de proyectos y con el significado de la madurez dentro de ese contexto. La familiaridad con los Directorios redundará en un entendimiento de la naturaleza y alcance de las mejores prácticas asociadas con la madurez del sistema organizacional de proyectos. De modo similar, los Directorios contribuyen a aclarar cómo las Capacidades típicamente se agregan en forma secuencial para conformar una mejor práctica, basadas en una variedad de interdependencias.

1.1. Escoger el equipo implementador. 1.2. Asignar la lectura del texto narrativo del OPM3 y de los

casos de estudio a los integrantes del equipo. 1.3. Realizar sesiones de trabajo para intercambiar criterios

y consultas. 1.4. Evacuar dudas finales con el PMI. 1.5. Presentar beneficios del modelo a la Gerencia

General. 1.6. Traducir el cuestionario de autoevaluación (anexo 6). 1.7. Traducir material adicional. 1.8. Seleccionar grupo que responderá la autoevaluación.

Preliminarmente se optaría por aplicar un esquema similar al usado en el caso de estudio Pinellas County IT (PMI, 2006c); haciendo una aplicación progresiva donde se incluyan a cada vez más usuarios del Banco. Por el riesgo de la subjetividad, no se considera apropiado que la primera evaluación la realice una persona o dos. Por ello, propone escoger al personal completo de la División de Gestión y Desarrollo por su conocimiento general de la organización y su familiaridad de los conceptos encerrados detrás del OPM3.

1.9. Preparar la charla de inducción al grupo que responderá la autoevaluación.

32


Segundo: Realizar la

autoevaluación

• Seguidamente se evalúa el grado de madurez del sistema organizacional de administración de proyectos. La evaluación implica comparar las características del estado actual de la madurez de la organización con las que describe el OPM3.

• La evaluación se puede realizar en dos fases: o Evaluación de alto nivel: Para

determinar a nivel general, cuáles mejores prácticas se realizan o no en la organización.

o Evaluación comprensiva: Para determinar cuáles capacidades específicas tiene o no la organización, luego de haber definido enfocarse en mejores prácticas de un dominio y de un estado de mejora en particular.

• Una vez que la organización ha identificado y priorizado las capacidades y mejores prácticas, puede valorar los pros y contras de seguir una determinada ruta de mejora, basada en los resultados de las dos fases de la evaluación.

2.1. Realizar sesión de aplicación de la autoevaluación iniciando con la charla.

2.2. Obtener respuestas únicas para ingresarlas a la herramienta web. 2.2.1. Tabular respuestas en Microsoft Excel. 2.2.2. Obtener respuestas únicas en las que hay

evidente mayoría. 2.2.3. Sensibilizar las respuestas donde no hay

evidente mayoría. 2.2.4. Obtener listado general de respuestas únicas.

2.3. Ingresar respuestas a la herramienta web. 2.4. Obtener resultados gráficos y numéricos de la situación

de la organización. 2.5. Validar resultados con el grupo que respondió la

autoevaluación. 2.6. Obtener resultados definitivos luego de la validación. 2.7. Definir dominio y estado de mejora en los cuales

enfocarse y obtener ruta de mejora. Preliminarmente se ve razonable escoger los dominios de Proyectos y Portafolio porque son las áreas en la que más se precisa madurar y con los estados de Estandarización y Medición porque se deben estabilizar esos estados en el BCCR para lograr uniformidad y consistencia institucional.

2.8. Realizar evaluación comprensiva para obtener resultados y capacidades faltantes.

Tercero: Planear las mejoras

• Los resultados de las dos fases de evaluación proveerán la base para un plan de mejora organizacional. La documentación de los resultados que no se observaron –indicando capacidades que no están completamente demostradas- permite una priorización de resultados y capacidades dentro de cada mejor práctica de acuerdo con las prioridades de la organización.

• Entre los criterios que definen la prioridad de la organización se encuentran: o Factibilidad: Buscar las capacidades

más fáciles de lograr. o Prioridad estratégica: Preferir unas

capacidades sobre otras según la relación con la estrategia de negocio que se haya establecido la organización.

o Beneficios: Darle prioridad a las capacidades que reportarán mayores beneficios a la organización.

o Costos: Darle prioridad a las capacidades cuyo desarrollo sea menos costoso, aunque este factor debe sopesarse en relación con los otros.

3.1. Priorizar las capacidades faltantes según su factibilidad, relación con la estrategia de negocio, beneficios y costos.

3.2. Identificar y planificar uno o más proyectos de mejora según las prioridades establecidas. Se debería procurar que el plazo de los proyectos de mejora no exceda el año, salvo que su alcance así lo amerite.

3.3. Exponer resultados de la evaluación a la Gerencia General y obtener aprobación del plan de mejora.

33


Cuarto: Implementar las mejoras

• Una vez que el plan de mejora se ha establecido, la organización necesita implementar el plan a través del tiempo. Los cambios que la organización realice son en sí mismos proyectos. Consecuentemente, la organización debería gestionar los cambios deseados como proyectos.

• Durante la implementación de las mejoras, una gran cantidad de factores pudieran afectarla, tales como la estructura organizacional, el liderazgo, la estrategia y el modelo de negocio. Cualquiera de estos cambios puede afectar las prioridades anteriormente definidas.

• Las organizaciones que usan el OPM3 deberían monitorear su progreso y revisar sus planes en función del cambio de prioridades y de la claridad de un nuevo curso de acción.

4.1. Ejecutar proyecto de mejora. 4.2. Realizar monitoreo del proyecto

según metodología de gestión de proyectos del Banco.

4.3. Realizar monitoreo de las circunstancias técnicas y políticas de la institución para detectar potenciales cambios en las prioridades.

4.4. Mantener informados a los involucrados acerca de los progresos o retrasos del proyecto de mejora.

Quinto: Repetir el proceso

• Al completar las actividades de mejora, la organización debería hacer una de las siguientes dos acciones: o Realizar una nueva evaluación para determinar su

nueva ubicación en el continuum de la madurez. o Realizar un nuevo Plan de Mejoras (paso 3) para

empezar a trabajar hacia otras mejores prácticas identificadas en la primera evaluación, pero que quedaron fuera del primer plan de mejora.

• En tanto ocurran mejoras organizacionales sostenibles, el OPM3 puede agregar considerable valor cuando se aplica con otros ciclos de mejora.

• El primer ciclo de mejora puede preparar los fundamentos para mejoras mucho más valiosas en ciclos futuros. Las organizaciones pueden seguir utilizando el OPM3 para obtener cada vez más y más de todo su potencial. De esa forma, esto les ayudará a refinar y expandir las posibles aplicaciones del OPM3 y materializar en una medida creciente sus beneficios.

5.1. Definir si se amplía y cómo se ampliaría el grupo al que se le aplicaría el cuestionario de autoevaluación para la segunda corrida del proceso y subsiguientes.

5.2. Realizar otra evaluación (las dos fases) transcurridos 18 meses a partir de la fecha de realizado la primera. Se parte del supuesto que los proyectos de mejora duran un año, y que en 18 meses es posible observar si los resultados y capacidades escogidos realmente se están dando en el Banco para dar por demostrada la(s) mejor(es) práctica(s) seleccionadas en 2.7 y 2.8.

5.3. Realizar cada fin de ciclo, un informe del impacto de la aplicación del modelo en la calidad y consistencia de los proyectos y si estos se entregan dentro de la triple restricción.

5.4. Comunicar resultados a los involucrados.

5.5. Valorar la contratación de una evaluación de un consultor certificado OPM3 luego de 2 o 3 corridas del ciclo completo del OPM3 en el Banco.

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4.3. Identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR

4.3.1. Charter del programa

Información principal y autorización del programa

Fecha: Marzo de 2008 Nombre del Programa:

Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR

Fecha de inicio del programa:

Marzo de 2008

Fecha tentativa de finalización del programa:

Marzo de 2014

Objetivos del programa:

Objetivo General

• Alcanzar el estado de Mejora Continua en la gestión de proyectos y portafolios de proyectos del BCCR mediante el uso del OPM3 antes de marzo de 2014.

Objetivos Específicos

1. Preparar la autoevaluación del OPM3 en el BCCR.

2. Realizar la autoevaluación del OPM3 en el BCCR.

3. Planear las mejoras identificadas en la autoevaluación.

4. Implementar las mejoras planificadas.

5. Realizar al menos 4 ciclos del proceso.

6. Analizar la factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI.

Descripción del producto y entregables:

El modelo de madurez OPM3 del PMI adaptado y aplicado en el Banco Central al menos en 4 ciclos de 18 meses cada uno para lograr el estado de Mejora Continua en la gestión de los proyectos y portafolios de proyectos del BCCR.

Entregables:

• Adaptaciones a la autoevaluación del OPM3 en el BCCR (4 ciclos).

• Autoevaluación del OPM3 aplicada en el BCCR (4 ciclos).

• Planificación de proyectos de mejoras identificadas en la autoevaluación (4 ciclos).

• Proyectos de mejoras implementados (4 ciclos).

• Factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI.

Necesidad del proyecto (lo que da origen):

El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas e institucionales, sean estas proyectos, programas o portafolios.

Actualmente el BCCR como institución muestra un crecimiento dispar en la aplicación de buenas prácticas de gestión de proyectos. Existen excelentes resultados en algunos proyectos y dependencias y otros menos exitosos o nulos del todo en otros proyectos y áreas. Esa disparidad sin duda está restando capacidad de ejecutoria en la organización y una merma en la productividad que podría desarrollar si la cobertura de esa práctica fuera lo más amplia posible. Esta situación plantea la necesidad de alinear al Banco en materia de la gestión de proyectos moderna y potenciar más el uso de recursos institucionales dedicados a sus proyectos clave. El OPM3 vendría a darle al BCCR ese alineamiento y aprovechamiento de recursos, en la medida en que lo llevaría a transitar por un camino preestablecido de madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios.

En vista de que la noción de “madurar” por definición no es algo que ocurra en un corto plazo, la aplicación de este modelo de madurez debe concebirse como un programa institucional de mediano y largo plazo. Por esa razón, se establece este “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, como medio para adaptar y llevar a la práctica el modelo de

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madurez OPM3 del PMI, de modo que se logren los beneficios establecidos por el PMI en dicho estándar.

Justificación de impacto:

Producto del desarrollo del programa, se espera que el Banco Central vaya alcanzando los diferentes niveles o estados de madurez que describe el modelo, a saber, la estandarización de sus prácticas, la medición de sus progresos y desvíos, el control de sus iniciativas y la mejora continua del esquema completo, tanto en la gestión de sus proyectos como de sus portafolios de proyectos, al menos para iniciar.

Esto le permitirá con el tiempo ir alineando la institución en la forma como se administran sus emprendimientos y percibir los beneficios inherentes al modelo, a saber, que el BCCR estará en mejor capacidad de ejecutar su estrategia por medio de la creciente madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios institucionales, mejorar el aprovechamiento de sus recursos y evitar la improvisación.

Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito:

Restricciones:

El PMI estableció que la implementación plena del OPM3 requiere la adquisición de una suite de herramientas web que faciliten la puesta en marcha, las cuales únicamente pueden ser adquiridas y utilizadas por un consultor certificado en OPM3. Por la ausencia en el país de un consultor certificado, así como el elevado costo de certificar internamente uno; el programa contemplará el proceso de implementación desarrollado de manera interna y no con el apoyo del consultor, al menos en las primeras ejecuciones del ciclo. Como entrega del programa, se estudiará la factibilidad técnica y económica de contratar un consultor certificado en OPM3, lo que se hará luego de varias corridas del modelo, plazo en el que se espera que el PMI haya redefinido –en estructura y costo- el esquema de implementación mencionado.

Limitaciones:

Poco conocimiento en el medio nacional acerca del modelo OPM3

Nula experiencia local en la implementación del OPM3

Factores críticos de éxito:

Visión de largo plazo del programa

Apoyo gerencial a la iniciativa

Existencia de la Oficina de Proyectos en el BCCR

Identificación de grupos de interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s): Junta Directiva del BCCR Administración superior del BCCR (Gerencia General y Direcciones de División) Comunidad de equipos de proyecto del BCCR Clientes indirectos: Sociedad en general Sector financiero nacional Organismos nacionales e internacionales Aprobado por:

Firma:

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4.3.2. Declaración del alcance del programa

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA a. Programa: Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR. b. Fecha: Marzo de 2008 c. Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Problema

El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas e institucionales, sean estas proyectos, programas o portafolios.

Actualmente el BCCR como institución muestra un crecimiento dispar en la aplicación de buenas prácticas de gestión de proyectos. Existen excelentes resultados en algunos proyectos y dependencias y otros menos exitosos o nulos del todo en otros proyectos y áreas. Esa disparidad sin duda está restando capacidad de ejecutoria en la organización y una merma en la productividad que podría desarrollar si la cobertura de esa práctica fuera lo más amplia posible. Esta situación plantea la necesidad de alinear al Banco en materia de la gestión de proyectos moderna y potenciar más el uso de recursos institucionales dedicados a sus proyectos clave. Justificación Para atender la situación descrita en el apartado “Problema”, se utilizará el OPM3 como ruta preestablecida para darle al BCCR ese alineamiento y aprovechamiento de recursos, es decir, para alcanzar la madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios. En vista de que la noción de “madurar” por definición no es algo que ocurra en un corto plazo, la aplicación de este modelo de madurez debe concebirse como un programa institucional de mediano y largo plazo. Por esa razón, se establece este “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, como medio para adaptar y llevar a la práctica el modelo de madurez OPM3 del PMI, de modo que se logren los beneficios establecidos por el PMI en dicho estándar. d. Objetivo del programa Alcanzar el estado de Mejora Continua en la gestión de proyectos y portafolios de proyectos del BCCR mediante el uso del OPM3 antes de marzo de 2014. e. Producto principal del proyecto El modelo de madurez OPM3 del PMI adaptado y aplicado en el Banco Central al menos en 4 ciclos de 18 meses cada uno para lograr el estado de Mejora Continua en la gestión de los proyectos y portafolios de proyectos del BCCR. f. Entregables del proyecto 1. Adaptaciones a la autoevaluación del OPM3 en el BCCR (4 ciclos). 2. Autoevaluación del OPM3 aplicada en el BCCR (4 ciclos). 3. Planificación de proyectos de mejoras identificadas en la autoevaluación (4 ciclos). 4. Proyectos de mejoras implementados (4 ciclos). 5. Factibilidad técnica y económica de contratar una consultoría certificada en OPM3 por el PMI..

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4.3.3. Estructura detallada de trabajo del programa

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5. Conclusiones Las principales conclusiones obtenidas de la investigación son las siguientes:

1. El Banco Central ha utilizado desde hace más de 6 años buenas prácticas de gestión de

proyectos en pocos de sus proyectos más importantes. Sin embargo, esa aplicación no era

extensiva a todos los proyectos relevantes de la organización ni tampoco contaba con un

esquema estructurado que garantizara su sostenibilidad.

2. La creación de una Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) a nivel institucional en

enero de 2007 vino a darle mayor fortaleza al esquema y mayores posibilidades de una

verdadera aplicación organizacional a estándares internacionales como el PMBOK.

3. La Oficina de Proyectos está consciente de que una organización puede madurar en el tema de

gestión de proyectos de manera azarosa o de una manera estructurada y predecible. Al adquirir

el OPM3 en el 2006, la organización está apostando por el segundo camino.

4. El OPM3 es un estándar del PMI publicado en 2003 para lograr la madurez de los proyectos,

programas y portafolios de una organización a través de cuatro estados que se alcanzan

progresivamente, a saber, estandarización, medición, control y mejora continua. Está

conformado por más de 500 mejores prácticas que se verifican a través de capacidades que va

logrando la organización, evidentes por medio de salidas o resultados particulares que son

medidos a través de indicadores claves de desempeño o KPI’s.

5. El OPM3 es un modelo de madurez complejo y robusto, pero eso no significa que su aplicación

deba hacerse en forma plena desde un inicio. Las organizaciones tienen capacidad de escoger

en cuáles aristas del modelo desean enfocarse para lograr la madurez paulatina.

6. A pesar de que han transcurrido cerca de 5 años de su lanzamiento, el OPM3 no ha tenido la

acogida que el PMI esperaba en parte porque es más complejo que los estándares anteriores y

porque el modelo de comercialización escogido es restrictivo. El PMI ya está tomando acciones

para revertir esa tendencia.

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7. El OPM3 puede usarse en cualquier organización pública o privada, incluso en aquellas que no

hayan tenido ninguna aplicación de buenas prácticas bajo los estándares del PMI. Aunque la

aplicación completa y exhaustiva requiere el uso del OPM3 ProductSuite y de un consultor que

la posea y aplique; se puede realizar una buena aproximación de aplicación interna por medio

del Knowledge Foundation y de la herramienta web de autoevaluación que vienen incluidos en la

licencia general del modelo.

8. Para la aplicación del OPM3 en el Banco Central deben realizarse una serie de adaptaciones al

modelo que faciliten su entendimiento y consistencia con el entorno y cultura particular de la

entidad. Entre las principales modificaciones está la traducción al español del cuestionario de

autoevaluación así como algunas porciones del OPM3 Knowledge Foundation, la sustitución de

algunos términos por otros usuales en la organización, definir la forma como se aplicará la

autoevaluación, si será a una o varias personas y en este último caso, cómo se obtendrá una

percepción única del estado actual de la organización en el tema de proyectos y la inducción al

grupo evaluador, entre otras.

9. Existen factores críticos de éxito para asegurarse que la implementación del OPM3 realmente

genere los beneficios esperados. No debe perderse de vista que lograr la madurez en cualquier

ámbito implica un proceso gradual y paulatino que requiere tiempo. Asimismo, el proceso

requiere del apoyo de la alta gerencia para que el resto de la organización comprenda el

compromiso e importancia detrás del tema. Finalmente, la aplicación debería ser guiada por un

equipo implementador –idealmente la PMO- a través de todas las etapas del modelo.

10. Entre los beneficios más importantes que se esperarían de la aplicación del OPM3 en el Banco

Central se encuentran la capacidad que tendría para mejorar su productividad mediante la

entrega de los productos de los proyectos y programas en forma consistente y dentro de la triple

restricción. Por otra parte, habría una materialización efectiva de las estrategias del Banco en los

trabajos actuales, minimizando el retrabajo y el desperdicio. Adicionalmente, el modelo

sistematiza el proceso de crecimiento de la institución hacia la madurez en proyectos, haciendo

evidente áreas de mejoras que pueden ser atacadas en el corto, mediano o largo plazo

dependiendo de su naturaleza. Esto enfoca los esfuerzos en capacitación, adopción de

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herramientas e incorporación de técnicas innovadoras de una manera ordenada, expansiva y

que sus resultados pueden ser medibles.

11. Para el sustentante, realizar este proyecto fue ampliamente provechoso. Hasta que se hace el

esfuerzo para entender el OPM3 a conciencia se logra captar y dimensionar el enorme potencial

que hay encerrado detrás de este modelo. El desarrollo de este trabajo me permitió comprender

a cabalidad las fuertes relaciones entre los componentes de la administración organizacional de

proyectos (proyectos, programas y portafolios) y los estados de madurez que se van adquiriendo

y de cómo engranan entre sí para lograr los objetivos superiores de una organización. En el

fondo, el PMI lanzó algo más que un modelo de madurez, es realmente una herramienta de

gestión organizacional que bien aplicada, puede llevar a una organización a niveles de

productividad sensiblemente superiores.

12. En el caso específico del Banco Central, acudir al OPM3 para guiar su proceso de crecimiento

en la gestión de sus proyectos le está dando la confianza de hacerlo de manera estructurada,

predecible y adaptada a sus verdaderas necesidades. Atrás está quedando la improvisación y el

azar en su ruta de mejora. Las eternas preguntas de las organizaciones –y por ende del BCCR-

de “¿por donde empiezo?¿qué sigue ahora?” en materia de la gestión de su sistema

organizacional de proyectos están siendo resueltas ahora con el OPM3, echando mano de las

mejores prácticas recogidas de las empresas más exitosas en esta disciplina alrededor del

mundo.

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6. Recomendaciones Por lo expuesto en las conclusiones y en el desarrollo del tema se realizan las siguientes

recomendaciones.

A la Oficina de Proyectos del Banco Central

1. Crear el Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR por medio del cual

se ejecute la propuesta de implementación del OPM3 contenida en este documento.

2. Administrar el Programa mencionado en el punto anterior a través de las buenas prácticas de

gestión de programas publicadas por el PMI (2006b). Esto incluye crear un Plan de Programa

donde se establezcan los principales beneficios de gestionar en forma coordinada los proyectos

que emanen de este programa, se le de visibilidad al trabajo implicado en la implementación del

OPM3 y sus correspondientes plazos y recursos requeridos.

3. Desarrollar, dentro del Plan de Programa indicado en la recomendación anterior, un Plan de

Comunicación que guíe el flujo de comunicación del Programa con los principales involucrados,

especialmente los de la alta administración, de modo que se les mantenga continuamente

informados de los beneficios, avances y retrasos de la implementación.

4. Enfocarse inicialmente en los dominios de Proyectos y Portafolios porque son las áreas en la

que más se precisa madurar y con los estados de Estandarización y Medición porque se deben

estabilizar esos estados en el BCCR para lograr uniformidad y consistencia institucional.

5. Realizar ciclos de aplicación del OPM3 cada 18 meses, por cuanto se parte del supuesto que los

proyectos de mejora duren un año, y que en 18 meses es posible observar si los resultados y

capacidades escogidos realmente se están dando en el Banco para dar por demostrada las

mejores prácticas seleccionadas en cada ciclo.

6. Cada fin de ciclo realizar un informe que analice si se están dando los beneficios esperados de

la aplicación del modelo en la calidad y consistencia del sistema organizacional de proyectos

del BCCR y tomar las acciones necesarias en caso negativo.

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7. Valorar la conveniencia técnica y económica de realizar la contratación de una evaluación de un

consultor certificado OPM3 luego de varias corridas del ciclo completo del OPM3 en el Banco.

8. Poner a disposición de la comunidad nacional de proyectos los resultados y lecciones

aprendidas de la implementación del modelo de madurez OPM3.

Al Project Management Institute

1. Valorar, como mejoras al modelo, una ampliación de la descripción de los pasos 1 y 2 del ciclo

del OPM3, de modo que se tomen en cuenta las posibles adaptaciones que deben realizarse al

modelo para amoldarlo a la realidad organizacional, así como las particularidades que surgen al

realizar una aplicación grupal del cuestionario de autoevaluación y al mismo tiempo requerir el

ingreso de una respuesta única en cada pregunta en la herramienta web del modelo.

2. Avanzar en la tarea de cambiar el modelo de comercialización del OPM3 para ayudar a masificar

su uso, con las ventajas percibidas de hacer los estándares más accesibles, como lo han hecho

en el pasado.

3. Darle prioridad a la publicación del OPM3 en los principales idiomas mundiales para facilitar su

aplicación en otras latitudes que no sean anglohablantes, lo que permitiría aumentar el uso del

modelo y generar mayores experiencias de aplicación y mejoras al modelo.

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7. Bibliografía Banco Central de Costa Rica. Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica. 1995.

Banco Central de Costa Rica. Propuesta para la creación de la División Gestión y Desarrollo. Documento interno. 2006.

Banco Central de Costa Rica. Información institucional. Disponible en web: http://www.bccr.fi.cr. Consultado 27 de agosto de 2007.

Ibarra, Marisol. Plan de Acción para la Mejora Continua de la Administración de Proyectos en GSC, Hewlett Packard Costa Rica. Tesis, Universidad para la Cooperación Internacional (UCI). Costa Rica, 2006. 76 p.

Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. Estados Unidos: Editorial John Wiley and Sons. 2001. 247 p.

Muñoz, Carlos. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. Editorial Pearson. México. 1998.

PMI (Project Management Institute, Inc.). Maturity. PM Network. Setiembre 2002, p. 40-43.

PMI (Project Management Institute, Inc.). Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Knowledge Foundation. Estados Unidos. PMI Publishing. 2003. 179 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). A Guide to Project Management Body of Knowledge. Estados Unidos. PMI Publishing. 2004. 390 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). The Standard for Portfolio Management. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006a. 79 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). The Standard for Program Management. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006b. 109 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). OPM3 Case Study. OPM3 in Action: Pinellas County IT Turns Around Performance and Customer Confidence. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006c. 6 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). OPM3 ProductSuite Case Study. OPM3 ProductSuite in Action: Savannah River Site. Estados Unidos. PMI Publishing. 2006d. 4 p.

PMI (Project Management Institute, Inc.). What is OPM3 ProductSuite?. www.opm3productsuite.com. Consultado 22 de abril de 2008.

Project Management Solutions, Inc. What is project management maturity? (en línea). Estados Unidos. Disponible en web: http://pmsolutions.com/what-is-project-management-maturity/. Consultado 9 de julio de 2007.

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8. Anexos

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8.1. Charter del proyecto

CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto

Fecha: 22 de agosto de 2007

Nombre de Proyecto:

Propuesta para la aplicación del modelo de madurez OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica

Áreas de conocimiento, procesos o temas de proyectos: Mejora continua, gestión de portafolio, programas y proyectos

Área de aplicación (sector / actividad): Sector financiero

Fecha de inicio del proyecto:

15 de junio de 2007

Fecha tentativa de finalización del proyecto: 6 de noviembre de 2007

Objetivos del proyecto (general y específicos, rela cionados con el producto y los entregables del proyecto de graduación): Objetivo General

• Desarrollar una propuesta para la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica

Objetivos Específicos 1. Realizar una descripción general del modelo OPM3

2. Analizar la adaptación del modelo al Banco Central

3. Desarrollar propuesta de implementación del OPM3

4. Plantear la identificación inicial del programa de implementación del OPM3 en el BCCR

5. Aportar a la comunidad hispanohablante una versión traducida del cuestionario de autoevaluación de madurez contenido en el OPM3.

Descripción del producto y entregables:

Una propuesta para realizar la aplicación del modelo del PMI para la madurez organizacional en administración de proyectos (conocido como OPM3) que contenga una explicación general del modelo, un análisis de su adaptación al Banco Central, así como una propuesta de implementación.

Entregables :

• Descripción del modelo OPM3: Implica un estudio del modelo con información oficial del PMI y otras fuentes confiables, bibliográficas, entrevistas, artículos, etc. con el propósito de realizar una descripción de sus componentes y fundamentos teóricos.

• Análisis de adaptación al BCCR: Comprende una revisión de conceptos, términos y relaciones que requieren adaptarse a la realidad organizacional del Banco.

• Propuesta de implementación: Incluye la integración de los elementos definidos, así como la identificación de actividades necesarias para llevar a cabo la aplicación del OPM3.

• Identificación inicial del programa de implementación: Implica el desarrollo de los documentos de identificación inicial del programa de implementación llamado “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, a saber, charter del programa, declaración del alcance del

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programa y una propuesta de la estructura detallada de trabajo del programa.

• Cuestionario de autoevaluación de madurez del OPM3 traducido al español: Como un aporte a la comunidad de proyectos hispanohablante.

Necesidad del proyecto (lo que da origen):

El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas, sean estas proyectos, programas o portafolios.

Por el reacomodo funcional que dio en el primer semestre de 2007, todavía no ha sido posible aplicar el modelo adquirido, por lo que el proyecto propuesto busca llenar esa necesidad.

Justificación de impacto (aporte y resultados esper ados):

Producto del desarrollo del proyecto, se espera que el Banco Central cuente con un plan de trabajo a seguir para realizar la implementación exitosa del OPM3 a través de toda la organización.

Esto le permitirá percibir los beneficios inherentes al modelo, a saber, el diagnóstico del estado actual de la madurez organizacional en administración de proyectos y un plan de acción para cerrar las brechas en las áreas más débiles. Al final, el BCCR estará en mejor capacidad de ejecutar su estrategia por medio de la creciente madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios institucionales.

Restricciones, limitaciones, factores críticos de é xito: Restricciones:

El PMI estableció que la implementación plena del OPM3 requiere la adquisición de una suite de herramientas web que faciliten la puesta en marcha, las cuales únicamente pueden ser adquiridas y utilizadas por un consultor certificado en OPM3. Por la ausencia en el país de un consultor certificado, así como el elevado costo de certificar internamente uno; el programa contemplará el proceso de implementación desarrollado de manera interna y no con el apoyo del consultor.

Limitaciones:

Poco conocimiento en el medio nacional acerca del modelo OPM3

Nula experiencia local en la implementación del OPM3

Factores críticos de éxito:

Apoyo gerencial a la iniciativa

Identificación de grupos de interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s): Junta Directiva del BCCR Administración superior del BCCR (Gerencia General y Direcciones de División) Comunidad de Administradores de Proyecto del BCCR Clientes indirectos: Sector financiero nacional Otros bancos centrales

Aprobado por: Firma:

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8.2. Declaración del alcance del proyecto

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta para la aplicación del modelo de madurez OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica Fecha: 27 de julio de 2007 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Problema El Banco Central está atravesando un proceso de modernización que implica entre otras cosas la adopción de buenas prácticas en la gestión de sus procesos de negocio y de sus proyectos institucionales, así como en su planeamiento estratégico. En consonancia con ese esfuerzo, adquirió a finales de 2006 el modelo OPM3 del PMI con miras a generar un marco de trabajo que le permita lograr la mejora continua en la gestión organizacional de sus iniciativas estratégicas, sean estas proyectos, programas o portafolios. Por el reacomodo funcional que dio en el primer semestre de 2007, todavía no ha sido posible aplicar el modelo adquirido, por lo que el proyecto propuesto busca llenar esa necesidad. Justificación Producto del desarrollo del proyecto, se espera que el Banco Central cuente con un plan de trabajo a seguir para realizar la implementación exitosa del OPM3 a través de toda la organización. Esto le permitirá percibir los beneficios inherentes al modelo, a saber, el diagnóstico del estado actual de la madurez organizacional en administración de proyectos y un plan de acción para cerrar las brechas en las áreas más débiles. Al final, el BCCR estará en mejor capacidad de ejecutar su estrategia por medio de la creciente madurez en la gestión de sus proyectos, programas y portafolios institucionales Objetivo del proyecto Desarrollar una propuesta para la aplicación del modelo OPM3 del PMI en el Banco Central de Costa Rica Producto principal del proyecto Una propuesta para realizar la aplicación del modelo del PMI para la madurez organizacional en administración de proyectos (conocido como OPM3) que contenga una explicación general del modelo, un análisis de su adaptación al Banco Central, así como una propuesta de implementación. Entregables del proyecto 1. Descripción del modelo OPM3: Implica un estudio del modelo con información oficial del PMI y otras fuentes

confiables, bibliográficas, entrevistas, artículos, etc. con el propósito de realizar una descripción de sus componentes y fundamentos teóricos.

2. Análisis de adaptación al BCCR: Comprende una revisión de conceptos, términos y relaciones que requieren adaptarse a la realidad organizacional del Banco.

3. Propuesta de implementación: Incluye la integración de los elementos definidos, así como programación de actividades necesarias para llevar a cabo la aplicación del OPM3.

4. Identificación inicial del programa de implementación: Desarrollo de los documentos de identificación inicial del programa de implementación llamado “Programa de Mejora Continua de la Gestión de Proyectos del BCCR”, a saber, charter del programa, declaración del alcance del programa y una propuesta de la estructura detallada de trabajo del programa; todo el conjunto deberá ser considerado en el BCCR para su respectiva autorización.

5. Cuestionario de autoevaluación de madurez del OPM3 traducido al español: Como un aporte a la comunidad de proyectos hispanohablante.

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8.3. WBS del proyecto

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8.4. Cronograma del proyecto

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8.5. Guía de entrevista a experto en OPM3

Guía de entrevista a experto en OPM3

Entrevistador: Freddy Rojas C.

Entrevistado: Máster Ronald Saborío M., PMP, consultor e instructor Grupo Sinergia S.A.

Fecha de la entrevista: 12 de diciembre de 2007

Lugar de la entrevista: Banco Central de Costa Rica

Objetivo de la entrevista: Obtener conocimiento experto con respecto a las particularidades del OPM3 y de su proceso de implementación para subsanar la falta de experiencia del sustentante y la ausencia de casos reales de aplicación del OPM3 en Costa Rica.

Procedimiento:

El entrevistador hará una contextualización al entrevistado para dejar establecido el objetivo de la entrevista. Seguidamente el entrevistador planteará una a una las preguntas incluidas en esta guía, procurando en todo momento alcanzar el objetivo de cada pregunta. Para ello, podrán surgir espontáneamente durante la entrevista preguntas adicionales para aclarar algún concepto o para lograr el objetivo final de la pregunta inicial.

Cuestionario:

Pregunta Objetivo

1. ¿Cuál es su conocimiento y/o experiencia con respecto al modelo de madurez OPM3 del PMI?

Validar la condición de experto del entrevistado.

2. Tengo entendido que a cinco años de lanzado, la aplicación del modelo de madurez OPM3 del PMI no ha sido tan masiva como otros estándares del PMI ¿Por qué se ha presentado esa diferencia?

Identificar potenciales restricciones para la aplicación del modelo en el BCCR que se manifiestan a través de la reducida implementación mundial.

3. ¿A su criterio, el modelo de madurez OPM3 del PMI es de aplicación práctica en instituciones públicas de Costa Rica? ¿Por qué?

Establecer la conveniencia práctica de aplicar un modelo como el OPM3 en una institución pública.

4. ¿Considera usted que es estrictamente necesario que una organización haya desarrollado prácticas de gestión de proyectos bajo los estándares del PMI para que pueda aplicar el modelo de madurez OPM3 del PMI? ¿Por qué?

Establecer la conveniencia de aplicar el OPM3 en una organización que tenga poca o nula experiencia en la administración profesional de proyectos.

5. ¿Qué adaptaciones recomendaría usted que deben hacerse al modelo de madurez OPM3 del PMI para aplicarlo en una institución pública?

Obtener criterio experto sobre las adaptaciones más significativas que deberían realizarse al modelo para ser usado en una organización como el BCCR.

6. ¿Qué beneficios podría tener una institución pública como el Banco Central si aplicara el modelo de madurez OPM3 del PMI?

Constatar a juicio del entrevistado si los beneficios que promete el PMI son realistas.

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7. ¿Cuáles considera usted que son los factores críticos de éxito para garantizar una implementación exitosa del modelo de madurez OPM3 del PMI?

Conocer los elementos técnico-políticos que deben darse en la organización para garantizar una implementación exitosa del modelo.

8. ¿Existe alguna expectativa de que el PMI publique el OPM3 en idioma español?

Establecer la conveniencia de realizar traducciones parciales del modelo al español.

9. ¿Qué apoyo por parte del PMI tiene una organización que decide implementar el modelo de madurez OPM3 del PMI?

Conocer el soporte del PMI para una organización que inicia en su camino a la madurez mediante el OPM3.

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8.6. Resultados de la entrevista

Se transcriben a continuación las respuestas obtenidas de la entrevista realizada en el

Banco Central, el 12 de diciembre de 2007 al señor Ronald Saborío Montero, como experto nacional

en el tema de OPM3.

Pregunta #1 ¿Cuál es su conocimiento y/o experiencia con respecto al modelo de madurez OPM3 del PMI? He estado vinculado al modelo a través de mi participación directa e indirecta en sesiones

de trabajo sobre el tema. Fui candidato para la segunda certificación realizada por DNV la

cual no realicé por un asunto de costos. Participé en el taller de investigación y resultados de

la aplicación del Modelo, que se desarrollo en Seattle, Washington, USA en octubre del 2006.

En el mismo se analizaron las aplicaciones en dos empresas de USA y sus resultados.

Tengo una red de contactos activos de primer nivel con expertos en el terma tanto en USA

como en México y Brasil y un vínculo directo con el Comité Ejecutivo del OPM3 a través de

su presidente John Patton (el Comité Ejecutivo del OPM3 es el organismo de más alto nivel

del PMI encargado del modelo como estándar). Estuve en presentaciones y demostraciones

del modelo completo realizadas por DNV tanto en Seattle 2006 como en Atlanta 2007 y en el

IMU (International Methodology Update) de Cadence Management Corporation, en Junio del

2007.

Pregunta #2 Tengo entendido que a cinco años de lanzado, la aplicación del modelo de madurez OPM3 del PMI no ha sido tan masiva como otros estándares del PMI ¿Por qué se ha presentado esa diferencia? Han sido varios factores. Por un lado el PMI procuró desarrollar un modelo de madurez que

mantuviera el espíritu de los modelos existentes, o sea, diseñarlo con varios estados de

mejora pero tomando en cuenta todos los elementos de la administración organizacional de

proyectos, es decir, proyectos, programas y portafolios. Aunado a ello, se suma el concepto

de grupos de procesos (IPECC). De esta mezcla surgió un modelo sumamente robusto lo

cual se refleja en la cantidad de mejores prácticas que contiene, más de 500. Esto hizo que

53

de primera entrada no sea un modelo tan sencillo de comprender y aplicar, característica

que sí la tiene otros esquemas de madurez más limitados en su alcance, como el de Kerzner.

Por otra parte, el PMI tomó la decisión de adjudicar a una empresa europea (DNV de

Noruega) la creación de una suite de herramientas que facilitarían la implementación del

OPM3, pero se escogió un modelo un tanto restrictivo, ya que para poder adquirirla y

utilizarla se debe ser consultor certificado en OPM3 por parte del PMI. El conjunto de

herramientas (OPM3 ProductSuite) tiene un costo significativo y el proceso de certificación

también, lo que ha causado que no haya muchos consultores en el mercado que puedan

impulsar la implementación del modelo de un modo más masivo.

Además esto conlleva que los procesos de implementación podrían tener un costo

significativo para las empresas, lo que ha sido una barrera adicional.

Pregunta #3 Pero entonces ¿el OPM3 no se puede aplicar sin el apoyo de un consultor certificado? Para hacer una aplicación completa y exhaustiva del OPM3 se requiere el uso del OPM3

ProductSuite, lo que implica la contratación de un consultor certificado en esa herramienta

ya que sólo este tipo de consultores la puede adquirir y utilizar. Su utilidad radica en que

ayuda mucho en la interpretación de los resultados y en la definición del plan de acción, ya

que además de la autoevaluación, tiene el modelo de evaluación completo (con registro de

evidencias), tiene acceso a datos del mercado sobre otras aplicaciones y una herramienta

para la configuración de planes de acción automáticos con base en los resultados obtenidos.

Sin embargo, la empresa que adquiere el OPM3 obtiene lo necesario para hacer una buena

aproximación de la aplicación completa, ya que el capítulo 6 del Knowledge Foundation

(texto narrativo) trae una explicación de la correcta aplicación del modelo y la licencia de

usuario del OPM3 contiene también una herramienta para realizar un proceso de

autoevaluación, así que en caso de que el costo de contratación sea prohibitivo para una

organización puede valerse de los elementos incluidos en la licencia general de OPM3 para

realizar su aplicación.

54

Pregunta #4 ¿A su criterio, el modelo de madurez OPM3 del PMI es de aplicación práctica en instituciones públicas de Costa Rica? ¿Por qué? Claro que sí. El OPM3 es de aplicación práctica en cualquier organización pública o privada

y de cualquier sector en Costa Rica. En el caso del sector público, más bien su aplicación es

necesaria, dada la gran cantidad de recursos que se destinan a programas y proyectos por

parte del Estado. Lamentablemente, casi a diario se conocen noticias sobre el mal manejo

de los recursos públicos, sea por negligencia, exceso de trámites o corrupción. Ese dinero

debe manejarse con criterios objetivos de rendimiento y productividad, que es en el fondo lo

que permite el OPM3. Lo que pasa es que eso no se logra de la noche a la mañana, se

requiere de un proceso de madurez en las instituciones públicas y sería muy ventajoso si

ese proceso fuera guiado por modelos como el OPM3.

Pregunta #5 ¿Considera usted que es estrictamente necesario que una organización haya desarrollado prácticas de gestión de proyectos bajo los estándares del PMI para que pueda aplicar el modelo de madurez OPM3 del PMI? ¿Por qué? No es un requisito indispensable; pero sí es deseable. Esto por cuanto el PMI sustenta el

modelo OPM3 en las mejores prácticas de la industria las cuales se compilan de manera

general en sus estándares (PMBOK, Program Management y Portfolio Management). La

aplicación del modelo toma como base el vocabulario y conceptos de los estándares, por lo

que es más fácil aplicarlo si una organización ya tiene algún conocimiento de las propuestas

del PMI. No obstante, en caso de que una organización lo adquiera y no haya usado nunca

el estándar del PMI, lo que debería hacer en la fase de Conocimiento que establece el

modelo es enfocarse solo en el dominio de Proyectos y conocer el PMBOK para entender

los conceptos teóricos básicos relacionados. A partir de ahí, es lógico pensar que en su ruta

a la madurez, tendrá pendientes de implementar casi todas las mejores prácticas, por lo que

deberá hacerlo poco a poco.

55

Pregunta #6 ¿Qué adaptaciones recomendaría usted que deben hacerse al modelo de madurez OPM3 del PMI para aplicarlo en una institución pública? La empresa que quiera aplicar el OPM3 en Costa Rica debería adaptarle algunas cosas al

modelo para hacerlo más fácilmente. En general, las principales adaptaciones tienen que ver

con el contexto interno de la administración de proyectos. Así por ejemplo, si la organización

sólo maneja el español como idioma predominante, la primera adaptación que habría que

hacer es traducir el cuestionario de autoevaluación y buscar la manera de entender todo el

Knowledge Foundation que viene en inglés. Esto por cuanto ese es el primer paso para la

aplicación del modelo, que los conceptos ahí contenidos se vuelvan familiares para el equipo

implementador.

Por otra parte, en la autoevaluación hay conceptos que deben adaptarse a la realidad de la

organización. Por ejemplo, si algunas preguntas se refieren al “proceso de administración de

proyectos” y en la organización se maneja el término “metodología de gestión de proyectos”

sería recomendable hacer la sustitución para que el cuestionario sea más familiar para quien

lo completa. Y así con otros casos. Este esfuerzo vale la pena, porque hay que recordar que

la autoevaluación se aplicará varias veces durante el continuum de madurez de la

organización.

Un elemento adicional es generar procesos de inducción para las personas que van a

participar en la evaluación, para que estén claros en los mecanismos, términos y acciones

que se van a seguir y por supuesto en dejarles claro los beneficios que se buscan con la

aplicación del modelo.

Otras adaptaciones tienen que ver con la forma de obtener una respuesta única a cada

pregunta para ingresarla a la herramienta web y la forma como se van a manejar los planes

de acción resultantes del diagnóstico. Para adaptaciones adicionales, sugiero la lectura y

análisis del OPM3 Case Study: Pinellas County IT turns around perfomance and customer

confidence y del OPM3 ProductSuite Case Study: Savannah River Site publicados por el

PMI.

56

Pregunta #7 ¿Qué beneficios podría tener una institución pública como el Banco Central si aplicara el modelo de madurez OPM3 del PMI? Son varios. Entre los más importantes se encuentran la capacidad que tendrían el Banco

Central para mejorar su productividad mediante la entrega de los productos de los proyectos

y programas en forma consistente y dentro de la triple restricción. Mejorar la productividad

implica hacer más con los mismos recursos manteniendo o elevando la calidad. Por otra

parte, habría una materialización efectiva de las estrategias del Banco en los trabajos

actuales, minimizando el retrabajo y el desperdicio. Visto de otro modo, la combinación de

escoger los proyectos correctos y entregarlos exitosamente le permitiría al Banco un retorno

superior sobre la inversión a largo plazo, aún cuando ese retorno superior se mida a través

del bienestar de la sociedad por la mayor capacidad de cumplir con su misión de mantener

baja la inflación, como sería en el caso de una organización como el Banco Central.

Adicionalmente, el modelo sistematiza el proceso de crecimiento de la institución hacia la

madurez en proyectos, haciendo evidente áreas de mejoras que pueden ser atacadas en el

corto, mediano o largo plazo dependiendo de su naturaleza. Esto enfoca los esfuerzos en

capacitación, adopción de herramientas e incorporación de técnicas innovadoras de una

manera ordenada, expansiva y que sus resultados pueden ser medibles.

Pregunta #8 ¿Cuáles considera usted que son los factores críticos de éxito para garantizar una implementación exitosa del modelo de madurez OPM3 del PMI? Hay que entender que alcanzar la madurez es un proceso paulatino y progresivo. No se

puede esperar alcanzar la plenitud de la madurez en poco tiempo. En el caso del OPM3, eso

significa que las más de quinientas mejores prácticas que contiene no se alcanzarían en

términos de un año o dos, hay que darle tiempo a la organización para que aprenda y, por

qué no, incluso hasta que se equivoque. Sólo así irá alcanzando la madurez, pero de una

manera guiada y predecible.

Por otro lado, debe existir apoyo de la alta gerencia. Si ya se tiene, hay que mantenerlo con

retroalimentación constante pero en el lenguaje que ellos entiendan (normalmente en

términos de retorno económico, ahorros en costos o mayor productividad). Si el apoyo no se

57

tiene, se puede pensar en una aplicación reducida a un área de negocio o dependencia en

particular con la cual generar resultados positivos en un plazo razonable de modo que el

producto se pueda mostrar por los beneficios que está generando.

Se debe sensibilizar a las gerencias funcionales y mandos medios sobre la importancia de

los procesos de mejora y el potencial impacto positivo en su trabajo si se alcanzan niveles

de mayor eficiencia en torno al desarrollo de los proyectos.

Finalmente, veo muy importante que exista un equipo seleccionado para guiar esta

implementación a través de todas sus etapas. De hecho, son los primeros que deben

entender claramente el modelo para ser luego sus impulsores. Lo ideal es que sea la PMO

de la organización, pero bien puede ser una dependencia o grupo de personas que cumpla

con sus funciones aunque no esté formalmente establecida en la estructura.

Pregunta #9 ¿Existe alguna expectativa de que el PMI publique el OPM3 en idioma español? En este momento el PMI esta avocado a evaluar las razones del por qué el OPM3 como

modelo no ha tenido la efervescencia que ellos esperaban. La traducción a otros idiomas es

una tarea agendada pero están esperando que el modelo permee y madure un poco más,

práctica que el PMI ha realizado con los otros estándares.

Pregunta #10 ¿Qué apoyo por parte del PMI tiene una organización que decide implementar el modelo de madurez OPM3? El PMI da soporte permanente a quienes adquieran el OPM3, mediante la página web,

correo electrónico y vía telefónica. Además, como parte de la evaluación que se realiza

actualmente, el Comité Ejecutivo del OPM3 está analizando la posibilidad de darle

beneficios directos a las organizaciones que utilizan el OPM3, como por ejemplo niveles de

certificación o acreditaciones especiales, como es el caso del CMM, pero en este momento

son solo iniciativas. En todo caso, el Comité Ejecutivo también recibe observaciones,

comentarios, dudas o sugerencias de los usuarios del modelo.

58

8.7. Cuestionario de autoevaluación del OPM3 en español

BANCO CENTRAL DE COSTA RICA DIAGNÓSTICO DE MADUREZ EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Nombre: _________________________________________________ Fecha: ______________

DOMINIO DE PROYECTOS

1. ¿El Patrocinador y otros involucrados se comprometen a la hora de establecer una dirección para el proyecto que armonice con los mejores intereses de todos los involucrados? SI NO

Comentarios:

2. ¿Su organización considera el riesgo durante la selección de proyectos? SI NO

Comentarios:

3. ¿Los objetivos y metas de su organización se comunican y son comprendidos por los equipos de proyecto?

SI NO

Comentarios:

4. ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles con respecto al tiempo, el costo y la calidad?

SI NO

Comentarios:

5. ¿Su organización mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr la satisfacción del cliente?

SI NO

Comentarios:

6. ¿Su organización tiene políticas que describen la estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de administración de proyectos?

SI NO

Comentarios:

59

7. ¿Su organización ha integrado completamente las áreas de conocimiento del PMBOK a su metodología de administración de proyectos?

SI NO

Comentarios:

8. ¿Su organización usa los procesos y técnicas de administración de proyectos de una manera que sea relevante y efectiva para cada proyecto?

SI NO

Comentarios:

9. ¿Su organización usa datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos para planificar y replanificar?

SI NO

Comentarios:

10. ¿Su organización establece el rol de Administrador de Proyecto para todos los proyectos? SI NO

Comentarios:

11. ¿Su organización ha establecido estructuras estandarizadas de equipos de proyecto entre dependencias funcionales?

SI NO

Comentarios:

12. ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que apoya, brinda confiabilidad y faculta a los equipos de proyecto a tomar riesgos calculados cuando es apropiado? SI NO

Comentarios:

13. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas y guías necesarias u otros medios formales para evaluar los niveles de desempeño, de conocimiento y de experiencia de los recursos del proyecto y los asigna de forma adecuada a los roles del proyecto?

SI NO

Comentarios:

14. ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que apoya los logros personales y profesionales?

SI NO

Comentarios:

15. ¿Los administradores de proyecto de su organización comunican y colaboran efectiva y responsablemente con los administradores de otros proyectos relacionados o dependientes?

SI NO

Comentarios:

60

16. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados para los procesos de inicio o de manejo de iniciativas de proyectos ? SI NO

Comentarios:

17. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planeación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planeación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planeación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

18. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planeamiento de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

19. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

20. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

21. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

22. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

61

23. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

24. ¿Su organización puede demostrar el retorno sobre la inversión de los proyectos realizados? SI NO

Comentarios:

25. ¿En los proyectos de su organización se definen y revisan las metas y criterios de éxito al inicio del proyecto y se revisan luego durante la ejecución?

SI NO

Comentarios:

26. ¿Su organización tiene un enfoque estandarizado para la definición, recolección y análisis de las métricas del proyecto para asegurarse que los datos del mismo son consistentes y precisos?

SI NO

Comentarios:

27. ¿Su organización usa estándares tanto internos como externos para medir y mejorar el desempeño de los proyectos?

SI NO

Comentarios:

28. ¿Su organización ha definido hitos o puntos de control de avance, donde las entregas de los proyectos son evaluadas para determinar si el proyecto debería continuar o terminar?

SI NO

Comentarios:

29. ¿Su organización usa técnicas de gestión de riesgos para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución del proyecto?

SI NO

Comentarios:

30. ¿Su organización usa un sistema formal de desempeño que evalúa a los miembros del equipo y a los equipos de proyecto, tanto en su desempeño en el proyecto como en los resultados generales del mismo?

SI NO

Comentarios:

31. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de Inicio (identificación de necesidades, manejo de iniciativas, etc?

SI NO

Comentarios:

62

32. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planeación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

33. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

34. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

35. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

36. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)? SI NO

Comentarios:

37. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

38. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)?

SI NO

Comentarios:

63

39. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos de Inicio (Identificación de necesidades, manejo de iniciativas, etc)?

SI NO

Comentarios:

40. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

41. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

42. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

43. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección de Proveedores, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

44. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

45. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

64

46. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

47. ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas en los proyectos pasados?

SI NO

Comentarios:

48. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

49. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

50. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

51. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

52. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

65

53. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)? SI NO

Comentarios:

54. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

55. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

DOMINIO DE PROGRAMAS

56. ¿Su organización tiene una estructura funcional establecida que apoya la efectiva comunicación y colaboración entre los proyectos, dentro de un programa orientado a mejorar los resultados de esos proyectos?

SI NO

Comentarios:

57. ¿Los Administradores de Programa evalúan la confiabilidad de los Planes de Proyectos en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?

SI NO

Comentarios:

58. ¿Los Administradores de Programa entienden cómo sus programas y otros programas en la organización calzan dentro de las metas y estrategias globales de la organización?

SI NO

Comentarios:

59. ¿Su organización usa un conjunto común de procesos para administrar e integrar de forma consistente, múltiples proyectos?

SI NO

Comentarios:

66

60. ¿Su organización establece y utiliza procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

61. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

62. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

63. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

64. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

65. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

66. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

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67. ¿Su organización establece y usa los procesos estandarizados y documentados a nivel de Programa para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

68. ¿Su organización evalúa métricas de los procesos a todos los niveles para realizar mejoras? SI NO

Comentarios:

69. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

70. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

71. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

72. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

73. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

74. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)? SI NO

Comentarios:

68

75. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

76. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Programa para los Procesos de Cierre (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

77. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

78. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

79. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

80. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

81. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa , para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

69

82. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa , para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

83. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa , para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

84. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa , para gestionar la estabilidad del Proceso de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

85. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa para los Procesos de Inicio (Identificación de necesidades, manejo de iniciativas)? SI NO

Comentarios:

86. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa , para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)?

SI NO

Comentarios:

87. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa , para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

88. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras al nivel de Programa , para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución de Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

70

89. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa , para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

90. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras nivel de Programa para los Procesos Principales de Control (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)? SI NO

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91. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa , para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

92. ¿Su organización identifica, valora e implementa mejoras a nivel de Programa para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

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DOMINIO DE PORTAFOLIOS

93. ¿Su organización considera efectivamente la carga de trabajo, las necesidades de negocio/utilidades y los marcos de tiempo para los entregables, para decidir cuánto trabajo en proyectos puede desarrollar?

SI NO

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94. ¿Su organización alinea y prioriza sus proyectos en función de su estrategia de negocios? SI NO

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95. ¿Esta su organización “proyectizada” en el sentido que tiene políticas y valores en Gestión de Proyectos, un lenguaje común para proyectos y el uso de Procesos de Gestión de Proyectos a través de toda la organización?

SI NO

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71

96. ¿Su organización usa y mantiene una estructura, una metodología y procesos comunes para gestionar sus proyectos?

SI NO

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97. ¿Están los ejecutivos de su organización directamente involucrados en la Dirección de la Gestión de Proyectos y demuestran conocimiento y apoyo a esa Dirección?

SI NO

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98. ¿Soporta la estructura de su organización esta Dirección de la Gestión de Proyectos? SI NO

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99. ¿Apoya su organización una comunicación abierta entre todos los niveles? SI NO

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100. ¿Las personas en diferentes roles y funciones en toda la organización colaboran para definir y acordar metas en común?

SI NO

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101. ¿Tiene su organización una estrategia para retener el conocimiento de los recursos internos y externos?

SI NO

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102. ¿Su organización tiene y apoya a la comunidad interna de Gestión de Proyectos y proactivamente brinda todos los roles requeridos para la Gestión de Portafolios?

SI NO

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103. ¿Su organización motiva la afiliación a comunidades externas de Gestión de Proyectos? (e.g. asociaciones profesionales, iniciativas locales, etc)?

SI NO

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104. ¿Su organización brinda desarrollo y entrenamiento en marcha a los recursos en Gestión de Proyectos?

SI NO

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72

105. ¿Su organización tiene planes progresivos de carrera para los roles relacionados a proyectos?

SI NO

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106. ¿Realiza su organización Gestión de Portafolios, incluyendo planificación, gestión del riesgo, adquisiciones y gestión financiera?

SI NO

Comentarios:

107. ¿Balancea su organización la combinación de proyectos en un Portafolio para asegurar la salud del mismo?

SI NO

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108. ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización, incluye la Gestión de Portafolio? SI NO

Comentarios:

109. ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización es revisado por un cuerpo o entidad independiente?

SI NO

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110. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de Portafolio para el Proceso de Inicio ? SI NO

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111. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Planificación . (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del alcance, Definición de actividades, Secuenciación de actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

112. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

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73

113. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados al nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)?

SI NO

Comentarios:

114. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

115. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Control ? (Informes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

116. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

117. ¿Su organización establece y usa procesos estandarizados y documentados a nivel de Portafolio para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

118. ¿Su organización recolecta métricas de aseguramiento de calidad en los proyectos? SI NO

Comentarios:

119. ¿Su organización tiene un repositorio central de métricas de proyectos? SI NO

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120. ¿Su organización usa métricas para determinar la eficiencia de los proyectos, programas y portafolios?

SI NO

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121. ¿Su organización usa procesos y sistemas formales de medición del desempeño para evaluar a los individuos y equipos de proyecto? SI NO

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74

122. ¿Su organización evalúa y considera la inversión financiera y de recursos humanos al seleccionar proyectos?

SI NO

Comentarios:

123. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al seleccionarlos?

SI NO

Comentarios:

124. ¿Su organización tiene herramientas de Gestión de Proyectos que están integradas a otros sistemas corporativos?

SI NO

Comentarios:

125. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

126. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

127. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

128. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

129. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

75

130. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos

Principales de Control (Informes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)? SI NO

Comentarios:

131. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

132. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Portafolio para los Procesos de Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

133. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos de Inicio ? SI NO

Comentarios:

134. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

135. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

136. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

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76

137. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores d Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

138. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Principales de Control (Informes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

139. ¿Su organización establece y controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control del Cambio del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

140. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)? SI NO

Comentarios:

141. ¿Posee su organización un programa para alcanzar la madurez en la Gestión de Proyectos?

SI NO

Comentarios:

142. ¿Su organización reconoce la necesidad del OPM3 como parte de un programa de madurez en Gestión de Proyectos?

SI NO

Comentarios:

143. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios ya realizados dentro de su metodología de Gestión de Proyectos?

SI NO

Comentarios:

144. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos de Inicio ? SI NO

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77

145. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del alcance, Definición de actividades, Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Presupuestación de Costos, Planificación de la Gestión del Riesgo)?

SI NO

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146. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de la Calidad, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planificación de la Solicitud de Ofertas)?

SI NO

Comentarios:

147. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Ejecución (Ejecución del Plan de Proyecto)? SI NO

Comentarios:

148. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del Contrato)?

SI NO

Comentarios:

149. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Principales de Control (Informes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?

SI NO

Comentarios:

150. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control del Cambio del Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)?

SI NO

Comentarios:

151. ¿Su organización identifica, valora, e implementa mejoras a nivel de Portafolio para los Procesos de Cierre (Cierre de Contratos, Cierre Administrativo)? SI NO

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Adaptado de la versión original del OPM3 del PMI (2003) Área de Control de Gestión División de Gestión y Desarrollo Banco Central de Costa Rica Diciembre 2007

Proyecto Final de Graduación-Freddy Rojas C.

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