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De acuerdo con Fundación Chile (2011), el mayor desafío que enfrenta la gran minería de nuestro país son las brechas o déficits proyectados de fuerza laboral calificada. Se estima que las inversiones mineras en la próxima década requerirán más de 44.000 trabajadores adicio-nales para desempeñarse en los procesos de extracción, procesa-miento y mantención. Además del aumento de la dotación, el estudio realizado consigna que

«la rotación inter-empresas de los trabajadores internos (…) también se ha incrementado significativamente durante la última década. Según el estudio encargado por el Consejo Minero y realizado por Arthur Andersen-Langton Clarke en 1998, esta rotación era de 2,5% anual, cifra que ha pasado a ser de 6,1% al 2011» (Fundación Chile, 2011, pág. 36).

Este aumento en la tasa de ro-tación significa grandes costos por

En el futuro inmediato, la gran minería de nuestro país enfrentará significativos déficits de fuerza laboral calificada, situación que obliga a las empresas a buscar nuevos mecanismos para atraer y retener mano de obra. Este artículo da cuenta de un proyecto desarrollado en la División Mantos Blancos de Anglo American, cuya hipótesis fue que si los trabajadores se convierten en protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa aumenta, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad. El texto presenta una metodología diseñada especialmente para el caso, la que otorgó capacidades de innovación a un volumen significativo de operadores. Gracias a las herramientas entregadas, los trabajadores están más cerca de ser protagonistas de sus labores y su entorno.

In the immediate future, major mining in our country will be facing significant shortages in qualified workers, a situation that drives firms to seek new mechanisms to attract and retain workforce. This article gives an account of a project developed in the Mantos Blancos division at Anglo American, on the premise that if workers were to become the actual protagonists of their own work, their bonding with the firm would increase, partially reducing job rotation and increasing productivity. The text offers an account of a methodology designed expressly for this case, which endowed a significant number of workers with innovative capabilities. Thanks to the tools given, the workers are closer to being the protagonists of their work and their environment.

Innovación _ creatividad _ productividad _ rotación interempresas _ trabajo en equipo _ diseño estratégico.Innovation _ creativity _ productivity _ inter-firm rotation _ teamwork.

PROYECTO MANTOS BLANCOS – ANGLO AMERICAN

M. Bernardita Figueroa CalmelsDiseñadora de la Pontificia Universidad Católica de Chile _ MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile _ Profesora de la Escuela de Diseño de la Pontificia Universidad Católica de Chile.Designer, Pontificia Universidad Católica de Chile _ MBA, Pontificia Universidad Católica de Chile _ Academic, Pontificia Universidad Católica de Chile School of Design.

DESIGNING ONE’S OWN REALITY. MANTOS BLANCOS PROJECT-ANGLO AMERICAN

parte de las empresas, que deben atraer, reclutar y seleccionar al personal proveniente de otras compañías. Solo algunas de las grandes, como Anglo American, Antofagasta Minerals, BHP Billiton, Codelco y Collahuasi, tendrán que reemplazar alrededor de 11.000 trabajadores por rotación entre empresas (Fundación Chile, 2011).

¿Y el diseño? A principios de 2012, Claudio Soto, ex gerente de Mina de la División Mantos Blancos de Anglo American, se acercó a la Escuela de Diseño UC en busca de nuevas propuestas que permitiesen empoderar a los operadores de su División como actores relevantes en sus labores; acercarlos a herramientas que favorecieran el trabajo en equipo, la creatividad y la innovación, y generar sentimiento de relevancia dentro del desarrollo de la opera-ción a través de la apropiación de tareas y responsabilidades que los comprometieran con la empresa.

La hipótesis planteada en las primeras reuniones conjuntas era que, a través del diseño estratégi-

Imágenes de visitas a terreno, División Mantos Blancos, Anglo American.

...En la medida que los trabajadores fueran protagonistas reales de su propio trabajo, su vinculación con la empresa

iba a aumentar, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la productividad.

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co, en la medida que los trabaja-dores fueran protagonistas reales de su propio trabajo, su vincula-ción con la empresa iba a aumen-tar, disminuyendo parcialmente la rotación y mejorando la producti-vidad. Cabe resaltar que, en la ac-tualidad, para la gran minería los incentivos normalmente usados (remuneraciones, bonos, benefi-cios de salud, pensión, actividades extracurriculares, turnos, etc.) han dejado de ser un factor diferencia-dor entre las grandes empresas.

Comprobar la hipótesis y dise-ñar esta experiencia significó para el equipo convertirse en “locales” en términos de geografía, territo-rio, clima, costumbres, vocabula-rio y humor. Locales también en términos de insertarse en un área productiva donde el diseño como disciplina ha intervenido poco, al menos en temáticas de gestión de capitales humanos. Locales, asi-mismo, en entender que los mo-dos y costumbres en la minería están profundamente arraigados. Locales en percibir que proba-blemente lo propuesto no iba a ser entendido en un principio. Y locales, finalmente, en creer que el potencial proyecto viene desde la promoción de las fortalezas internas de una comunidad ya configurada, siendo el equipo de diseño un puente vinculante.

El trabajo en terreno juega un rol fundamental, y antes de proponer cualquier intervención se realizó un exhaustivo levanta-miento de información y experien-cias que contemplaron entrevistas en profundidad con actores rele-vantes y observación de campo.

En cada visita, además, se hicieron recorridos vivenciales de la Divi-sión Mantos Blancos que permi-tieron entender las reales dimen-siones del trabajo de un operador.

La propuesta fue radical en tér-minos de volúmenes y relaciones establecidas. No sería únicamente un grupo selecto capacitado para ser catalizador del cambio, sino que todos y cada uno de los ope-radores de la Gerencia de Mina contarían con las herramientas de diseño propuestas. Cada uno de ellos tendría que trabajar en equi-po y proponer proyectos de innova-ción volcando su experiencia y su pericia. Al final del proceso serían escuchados por sus supervisores y jefaturas. Una experiencia de bottom-up férreamente aplicado.

La metodología empleada con los trabajadores fue diseñada especialmente para el caso, no particularmente en términos de contenidos, sino de experiencia, ritmo, orden, casuística, vocabu-lario y aplicación. Para ello se incluyó el conocimiento adquiri-do por el equipo de profesionales en otros ámbitos de acción y toda la información en terreno ante-riormente recabada. Lo lectivo se redujo para dar protagonismo al trabajo de proyecto en equi-po. Los superintendentes, jefes y supervisores adquirieron las mismas herramientas de proyec-tación, solo que con ellas diseña-ron las formas de gestión de la innovación para sus trabajadores.

De forma directa, el proyecto culminó con más de doscientos operadores capacitados para pro-poner y desarrollar innovaciones

a través de metodologías de di-seño; cuarenta superintendentes, jefes y supervisores capacitados en las mismas metodologías y en la gestión de futuros proyectos de innovación; más de cuarenta ideas de proyecto desarrolladas duran-te los talleres; ocho proyectos en estado de avance significativo que fueron desplegados en una exposi-ción interna; varias intervenciones menores extraídas de la experien-cia que fueron inmediatamente aplicadas; y un proyecto, generado directamente por los trabajadores, ejecutado en la División. Parale-lamente, luego de la intervención y según lo informado por la con-traparte, la operación cumplió con las metas y resultados esperados para el período. En el mediano y largo plazo, la retención de perso-nal queda por ser evaluada.

En términos de aprendizajes dis-ciplinares, nuestro aporte fue en-tregar diseño en términos de pla-taforma. Aunque esto no es nada nuevo en los tiempos actuales, la novedad radica en la realidad a la cual se integró. Otorgar capaci-dades a un volumen significativo de operadores de la gran minería permitió convertirlos, gracias a la metodología, en los creadores de su propia realidad. El trabajo local permitió adaptar los conocimientos a este grupo de personas. La vincu-lación con el trabajo por parte de los trabajadores y sus jefaturas deja de ser aséptica, su entorno se di-seña a través de nuevas acciones e ideas. Gracias a las herramientas entregadas, los operadores pasan a ser protagonistas de la configu-ración de la labor y su entorno.

Referencias

Fundación Chile (2011). Fuerza laboral en la gran minería chilena, diagnóstico y recomendaciones, 2011–2020. Santiago de Chile: Fundación Chile.

1 _ 2 Operadores trabajando durante los talleres. 3 Proyectos de gestión de la innovación desarrollados en los talleres de superintendentes, jefaturas y supervisores. 4 Presentación de proyecto de innovación por parte de los operadores y Alberto González. 5 Presentación de proyecto de innovación por parte de los operadores. 6 Láminas de exposición de los 8 proyectos seleccionados.

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Diseñar una nueva sala de nombrada interactiva, pensada por y para los trabajadores.

3óptimo cambio de turnoproyectando un mejor 2013

Se ha detectado una falta de eficiencia importante en el proceso de cambio de turno. Ésta se materializa en la pérdida de tiempo durante este proceso.

Además de los problemas que causa en la productividad, esto tiene por consecuencia que la entrega de información y el pre y post uso de los equipos sea deficiente por falta de tiempo.

Tales problemáticas se deben principalmente a la falta de una infraestructura y tecnología adecuada para que la actividad se realice de forma eficaz, lo que incide directamente en la calidad de vida de los trabajadores.

situación actual

1. Minimizar los tiempos del cambio de turno y desde ahí colaborar con la productividad.

2. Reducir el número de errores que se producen en esta instancia y que pueden poner en riesgo la seguridad.

3. Adelantar actividades (distribución EPP y entrega de liquidaciones) para no detener la operación y promover el trabajo seguro.

4. Aminorar el estrés que produce la pérdida de tiempo durante el proceso de cambio de turno.

5. Mejorar la calidad de vida de los trabajadores poniendo el foco en las personas y sus necesidades.

6. Convertir a este proyecto en un ejemplo de

innovación e involucrar a toda la operación en ello.

objetivos

proyecto

El proyecto consiste en la construcción de una nueva sala de nombrada, con tecnología renovada y un espacio amplio y cómodo.

El nuevo diseño contempla salidas y accesos que optimizan el flujo de personas, particularmente en caso de emergencia. Además cuenta con mobiliario específico y dispensadores de agua que permiten un óptimo uso del tiempo.

En esta nueva sala, toda la información necesaria para el ingreso del turno será entregada por medio de pantallas interactivas vinculadas a la torre de control.

El recinto cuenta con una impresora para recibir y distribuir información que debe quedar en estadística, el recorrido del minibus e información necesaria por el trabajador (liquidaciones, certificados,…). Este sistema será individualizado por medio de sensores táctiles. Asimismo, si el sistema central falla tendrá radio y teléfono para suplir la caída del sistema.

Finalmente, en la entrada se implementará un dispensador de implementos de protección personal básico y sensores digitales para registrar ingreso

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Pantalla interactiva para informar sobre toda la infor-mación relevante al cambio de turno

Impresora & Lector biométrico

Teléfono y radio especialmente acondicionadas para usos de emergencia

Dispensadores de EPP

Espacio amplio, cómodo y eficiente, con mobiliario adecuado a las necesidades del proceso

Acceso y salida que optimizan el flujo de personas

Dispensadores de Agua

Termo

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nelson araya · ricardo fernández · luis figueroa · eduardo león

Lámina de exposición del proyecto ganador: Nombre proyecto: Óptimo cambio de turno. Autores: Nelson Araya, Ricardo Fernández, Luis Figueroa y Eduardo León. El proyecto propone el rediseño de la sala de nombrada, que corresponde al lugar donde se dictan las instrucciones de la jornada al cambio de cada turno. La optimización de este lugar constituye un proyecto de gran relevancia para la Operación, ya que es un proceso que actualmente toma mucho tiempo, reduciendo la productividad. Se proponen cambios en la infraestructura, layout y tecnología del lugar.

DNA

Gracias a las herramientas entregadas, los operadores pasan a ser protagonistas de la configuración

de la labor y su entorno.

Características del Proyecto Construyendo y ejecutando ideas para mejorarel trabajo en la División Mantos Blancos de Anglo American

Equipo de trabajo:

COORDINACIÓN GENERAL: BERNARDITA FIGUEROA,

DISEÑADORA UC, MBA UC.

Alberto González, Diseñador UC, Máster en Diseño de Vehículos de Transporte de Elisava (Escuela Superior de Diseño U. Pompeu Fabra).Denise Montt, Diseñadora UC, Máster en Professional Studies in Design Management del Pratt Institute.

Bernardita Figueroa, Diseñadora UC, MBA UC.

Rodrigo Arias, Diseñador UC.

Mercedes Rico, Diseñadora UC.

Fecha de ejecución:Enero–septiembre 2012

Lugar de realización:División Mantos Blancos de Anglo American, Antofagasta, III Región, Chile

Actividades:Talleres de creatividad e innovación para los operarios de Mantos Blancos con el propósito de imaginar pro-yectos que mejoren el trabajo dentro de la operación.

Talleres de creatividad e innovación para los superin-tendentes y las jefaturas de la Gerencia de Mina de Mantos Blancos con el propósito de capacitarlos en temáticas de gestión de la innovación.

Exposición interna de propuestas de proyectos de in-novación para la División Mantos Blancos.

Número de participantes:200 operadores.40 superintendentes, jefes y supervisores.

Resultados:200 operadores capacitados para proponer y desarro-llar innovaciones a través de metodologías de diseño.40 superintendentes, jefes y supervisores capacitados en las mismas metodologías y en la gestión de futuros proyectos de innovación.Más de 40 ideas de proyecto desarrolladas por los operadores.Ocho proyectos desarrollados para exposición interna.Un proyecto ejecutado.