Proyecto: potenciación de los servicios de atención al ... · Índice Introducción al proyecto 7...

E d i t a

© Servicio Andaluz de SaludConsejería de Salud. Junta de AndalucíaAvenida de la Constitución, 1841071 SevillaTel: 954 506 666, fax: 954 506 677www.sas.junta-andalucia.es

D i s e ñ o y p r o d u c c i ó n

Manigua s.l.

I m p r e s i ó n

Gráficas Alhambra

ISBN: 84–89704–65–1Depósito legal: Gr 1.491–1999

Proyecto:

de los serviciosde atención

al usuario

potenciación

Í n d i c e

I n t r o d u c c i ó n a l p r o y e c t o7

A n á l i s i s d e s i t u a c i ó n15

Antecedentes Normativos y Organizativosen el Servicio Andaluz de Salud

17

Situación de las Unidades de Atención al Usuario en los

niveles de Atención Especializada y Atención Primaria

19

Análisis de Servicios de Atención al Usuario en

otros entornos sanitarios y no sanitarios

22

P r o p u e s t a o r g a n i z a t i v a25

Consideraciones terminológicas

27

Papel del Usuario del Servicio Andaluz de Salud

28

Definición de la Propuesta Organizativa

29

E s t u d i o d e v i a b i l i d a d35

E s t r a t e g i a d e i m p l a n t a c i ó n39

R e f o r m u l a c i ó n e s p a c i a l , d e i m a g e n y o r g a n i z a t i v a

43

El papel de las Asociaciones

46

Teléfono de Atención Directa

48

El Circuito de Reclamaciones y Sugerencias

48

B i b l i o g r a f í a49

A n e x o 1 : N o t a I n t e r i o r 2 3 / 8 9 d e 2 6 d e A b r i l s o b r e “ N o r m a s d e

f u n c i o n a m i e n t o i n t e r n o d e l a s U n i d a d e s d e G e s t o r í a s d e U s u a r i o s d e l a s I n s t i t u c i o n e s S a n i t a r i a s ” y

D e c r e t o 8 0 / 1 9 8 7 .53

A n e x o 2 : E s t r u c t u r a s d e A t e n c i ó n a l U s u a r i o e n l o s H o s p i t a l e s d e l

S e r v i c i o A n d a l u z d e S a l u d65

A n e x o 3 : E s t r u c t u r a s d e A t e n c i ó n a l U s u a r i o e n l o s D i s t r i t o s d e l

S e r v i c i o A n d a l u z d e S a l u d69

A n e x o 4 : T a l l e r e s d e t r a b a j o s o b r e U n i d a d e s d e A t e n c i ó n a l U s u a r i o

c o n r e s p o n s a b l e s d e g e s t o r í a s d e u s u a r i o sd e H o s p i t a l y d e A t e n c i ó n P r i m a r i a

73

Introducción al proyecto

I n t r o d u c c i ó n a l p r o y e c t o 9

El Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud propone una adecuación

de la organización asistencial que considere al ciudadano como motor ycentro del sistema garantizándole el seguimiento asistencial, la definiciónde la responsabilidad cuando necesite asistencia en cualquiera de los nive-

les del sistema, y la necesaria información y asesoramiento para la utilización de losservicios, así cómo la accesibilidad administrativa al sistema.

Para ello, parte del reconocimiento de la necesidad de un nuevo enfoque en la rela-ción con los profesionales del Servicio Andaluz de Salud, que plantee como objeti-vo final del sistema la consecución de un entorno en el que la relación clínica entreprofesional y usuario permita la instauración de actuaciones preventivas, diagnósti-cas y terapeúticas.

Identifica también la importancia de la posibilidad de elección del ciudadano comoel bien mas valorado y como elemento de control y de configuración de la oferta deservicios, capaz de excluir sistemas organizativos que supongan cautividad respec-to a la oferta, además de convertirse en atributo diferenciador de la relación clínica.

Para hacerlo posible, el Plan Estratégico separa nítidamente la Función Reguladora,propia de la Dirección Corporativa, como garante de los derechos de los ciudada-nos y orientadora de la oferta hacia las nuevas demandas de los mismos; de la

NOTA: Este Documento fue aprobado por el Grupo Director III del Plan Estratégico del Servicio Andaluz deSalud en diciembre de 1997.

Función de Gestión de Recursos, ejercida por los directivos de los CentrosHospitalarios y de Atención Primaria, a la que atribuye como objetivo básico el defacilitar la actividad de los profesionales clínicos; y, por último, de la Función deGestión Clínica, a la que reconoce como lugar de encuentro entre los ciudadanos yla organización, y como nivel básico y principal de gestión, proponiéndola comoreferente para toda la organización y como prioritaria para cuantas modificacionesfavorezcan su correcto funcionamiento.

Pero tal vez, lo más destacable, desde la óptica del usuario, sea el especial acentoque el Plan pone en la libre elección de médico y centro como respuesta a lasexpectativas de los ciudadanos, por su capacidad para integrarla como elementoútil de gestión, al potenciar su repercusión en la financiación de los centros, en losacuerdos con los profesionales clínicos e, incluso, en sus retribuciones.

El proyecto de potenciación de las actuales Unidades de Atención al Usuario delServicio Andaluz de Salud, debe, por lo tanto ser una pieza más en el Plan, concapacidad para:

• Configurar la oferta de los Centros según la demanda de los usuarios y losrequerimientos de calidad técnica de los profesionales.

• Paliar la asimetría de información entre usuarios y profesionales.

• Incidir sobre la mejora de los resultados y el coste del sistema, combinando lafinanciación del mismo con elementos de equidad en el acceso, elección de losusuarios y atracción respecto a profesionales de otros Centros.

Criterios básicos establecidos en el PlanEstratégico respecto a la Atención al Usuariodel Servicio Andaluz de Salud

1. Conocer su opinión sobre el Servicio Andaluz de Salud, el perfil de sus usuariosy las mejoras que proponen, mediante encuestas normalizadas y encuestas tras lautilización de sus servicios.

2. Extender la Cita Previa a todas las consultas de Atención Primaria yEspecializada, como forma de mejora de la accesibilidad a los servicios.

G R U P O D I R E C T O R I I I . P L A N E S T R A T É G I C O D E L S E R V I C I O A N D A L U Z D E S A L U D10

3. Deben mejorarse los Servicios de Atención al Usuario en todas las Instituciones,pero especialmente en los Centros de Atención Primaria y en los Servicios deUrgencia Hospitalarios.

Los objetivos previamente establecidos en el Plan Estratégico para este proyec-to se integran en dos de las cuatro líneas estratégicas que propone:

Línea estratégica 2Receptividad hacia las demandas de los usuarios

6 Focalizar la oferta de servicios para adecuarla a las particularidades decada territorio al fin de asegurar la accesibilidad y aceptabilidad de laasistencia sanitaria.

8 Mejorar la calidad de los servicios en aspectos de confort, admisión yeliminación de barreras administrativas.

Línea estratégica 4Asegurar la equidad y la sol idar idad mediante elejerc ic io de las funciones pol í t icas, reguladoras ynormativas.

18 Integrar y optimizar los sistemas de información para facilitar elseguimiento y las decisiones de gestión, y en concreto:• Seguimiento de la producción.• Seguimiento de las condiciones de la oferta.

Mediante el desarrollo de una búsqueda bibliográfica y documental se ha procedi-do a integrar y analizar información sobre los Servicios Públicos en ámbitos sanita-rios y no sanitarios de nuestro país y de otros del entorno europeo y de EstadosUnidos.

En general, los estudios insisten en la escasez o ausencia de evaluaciones sistemá-ticas de la mayoría de las iniciativas examinadas, y la necesidad de que la evaluaciónde la calidad de los servicios se desarrolle desde el punto de vista del consumidor.

De los problemas que el consumidor de servicios públicos refiere con mayor fre-cuencia, destacan:


• Carencia de información (barreras, por ejemplo uso de “idiomas oficiales”incomprensibles).

• Dificultad de acceso físico (horarios, disposición confusa de oficinas), social(trato, autoritarismo, no ayuda activa), e institucional (complejidad de normas yprocesos).

• Escasa posibilidad de elección (limitada a “lo tomas o lo dejas”).

• Escasa oportunidad de rectificación (“las quejas sirven de poco”, se resaltaque la mayoría de las personas no llegan nunca a manifestar sus quejas).

• Ausencia de representación (los consumidores públicos deben asumir lasconsecuencias de decisiones tomadas por los funcionarios sin que tengan nin-guna influencia en la toma de decisiones).

A su vez de las iniciativas, que tras el análisis de los problemas se plantean, resaltan:

• La personalización de los servicios, en el sentido de adaptación al individuo,sus necesidades, demandas y elecciones.

• Mejora de la relación cliente–proveedor (ampliación horaria, cita fuera del hora-rio normal, identificación del personal con tarjeta visible, mejora de las indica-ciones, “azafatas” para información, carteles y vestidos de colores diferentespara cada tipo de personal, directores atendiendo directamente al público duran-te unas horas semanales, reducción de la altura de los mostradores, etc.).

• Información sobre lo que debe esperar del servicio y lo que debe exigir encaso de no recibir.

• Simplificación y desburocratización de trámites (eliminación de formularios).

• Coordinación: disponer de información central y de un servicio de remisionesasistido por una base de datos informatizada. Informatización.

• Encuestas de opinión entre los consumidores que supongan iniciativas realescomo consecuencia de sus resultados.

• Modificación de la gestión de quejas y reclamaciones, facilitando a los clien-


tes su derecho a la queja mediante teléfonos gratuitos, líneas abiertas durantelas 24 horas del día, etc.

• Participación de los clientes en la definición de los niveles de calidad (caracte-rísticas de un buen servicio) mediante grupos de discusión, por ej. Al menos,romper con la tradicional resistencia de los organismos a hacer pública la infor-mación sobre la calidad de los servicios que prestan.

• Descentralización de las estructuras de prestación y de los procesos de tomade decisiones, acercándolos al consumidor.

• Potenciación del personal de primera línea: delegación de poder y responsa-bilidad, formación específica, normas y procedimientos explícitos equilibradoscon mayor capacidad para tomar iniciativa, promoción e incentivación.

• Mayor participación y representación de los consumidores, legitimando sucapacidad de influencia. A modo de ejemplo, la figura del “defensor” del con-sumidor (dentro de algunos hospitales ingleses, suecos y estadounidenses),presencia en los Consejos de Dirección..


Análisis de situación

A n á l i s i s d e s i t u a c i ó n 17

Antecedentes Normativos y Organizativos en el Servicio Andaluz de Salud

Hace 8 años la Dirección Gerencia del SAS estableció las “Normas de funcionamien-to interno de las Unidades de Gestoría de Usuarios en las Instituciones Sanitarias”(Nota Interior 23/89 de 26 de Abril. Anexo 1). En ella se determinaba que “las Gestorías deUsuarios asumirán las funciones de Gestión de Demanda”, a su vez definidas en elArtículo 6 del Decreto 80 / 1987 de Ordenación y Organización del SAS.

Las funciones refer idas son:

• Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para facilitarle elacceso a las prestaciones y servicios del SAS en condiciones de igualdad efectiva.

• Garantizar la elaboración y el mantenimiento de la documentación e informaciónsanitaria y administrativa relativa a los usuarios del SAS.

• Mantener programas de admisión de los centros y servicios del SAS.

• Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tramitacióny resolución de las demandas de prestaciones administrativas.

• Ofrecer a los usuarios de los centros y servicios los medios técnicos y humanosnecesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, internamiento en régimende hospitalización, relación y asistencia social que imponga su permanencia en ellos.

• Garantizar una atención individualizada y humanizada en el trato de los usuarios.

De la misma forma, determina que quedaran integradas en las Gestorías deUsuarios las siguientes unidades y funciones:

• Servicios de Atención al Paciente.• Servicios de Atención al Usuario.• Servicios de Cita Previa y Admisión.• Servicios de Atención Social de Instituciones.

• Servicios o Unidades de Prestaciones Administrativas a Usuarios.• Unidades de Inspección Sanitaria, en los aspectos que afectan a Gestión deDemanda.• Servicios de Coordinación del Transporte y las Comunicaciones Sanitarias.

Crea la figura del Responsable de la Gestoría de Usuarios y establece las Unidadescon responsable específico que podrán crearse dependientes de ella:

• Unidad de Admisión y Acceso, Ingresos Hospitalarios, Cita Previa, TransporteSanitario y Gestión de Listas de Espera.• Unidad de Humanización, Información al Usuario, Reclamaciones ySugerencias, Apoyo y Orientación Social y Familiar, y otros aspectos.• Unidad de Prestaciones Administrativas, Documentación de Usuarios,Derivaciones y Traslados, Visados y otras Prestaciones Complementarias.

El ajuste de los Centros Sanitarios a la normativa descrita es muy variable. La varia-bilidad es la nota más destacable tanto en la existencia de las propias estructurasen sí, cómo su organigrama, composición, funciones y desarrollo.

En Atención Primaria no son frecuentes ni están, salvo excepciones, consolidadas,observándose en los últimos años un incipiente desarrollo. Se encuentran ubicadas enlos Distritos Sanitarios, si bien existen en algunos Centros de Salud y Ambulatoriosunidades o servicios de atención al usuario.

En el ámbito Hospitalario existen en la práctica totalidad de los Centros, excepto enun caso, aunque se pueden encontrar desde sencillas Unidades de Información yReclamaciones, hasta complejas estructuras.


Situación de las Unidades de Atención alUsuario en los niveles de AtenciónEspecializada y Atención Primaria

De la información recogida mediante la respuesta a un Cuestionario Específico(resultados en Anexos 2 y 3), de los talleres de trabajo (con participación de 250 profe-sionales) desarrollados en la Escuela Andaluza de Salud Pública (Granada) durantelos últimos cuatro años, en los dos talleres realizados con responsables de gesto-rías de usuarios en Atención Primaria y Atención Especializada a los que se invitó aparticipar en el desarrollo de este proyecto (metodología y resultados en Anexo 4), y de laexperiencia aportada por los miembros del Grupo, se han extraído elementos cla-

ves del análisis que se presentan integrados para ambos niveles asistenciales,pero desagregados por aspectos de interés:

Estructura

Recursos f ís icos

• La configuración arquitectónica presenta márgenes importantes de mejorapara dar respuesta a las necesidades de los trabajadores y de los usuarios (inde-pendencia espacial, distribución de espacios, comodidad, intimidad o privacidadpara situaciones especiales...).

• La telefonía es variable, siendo frecuente que se simultanee la atención porteléfono con la directa al público, existiendo distintos números de teléfono a losque poder llamar (para cita previa, para otras demandas), en Atención Primariaes frecuente la inexistencia de líneas interiores. Además no siempre se dispo-ne de teléfonos tipo “manos libres”.

• Las áreas de atención al usuario suelen caracterizarse por:

• Ser espacios ruidosos dónde con frecuencia existen normas escritas en lasparedes de contenido diverso generalmente expresado en términos negati-vos y que no se ajustan modelos oficiales. Es frecuente la publicidad de labo-ratorios farmaceúticos.


• No existencia de líneas de “espere su turno” ni separadores de colas. Lassalas de espera, en general, no son suficientemente acogedoras.

• La informatización de los centros es frecuente en las Unidades hospitalarias yaislada, además de voluntarista, en algunos equipos de atención primaria.

Recursos humanos

• La composición profesional de Gestorías y Unidades suele responder más acriterios de oportunidad (quién se puede y cuándo se puede) que a criterios pla-nificados en cuanto a competencia y perfiles profesionales, que suelen ser muyvariados, destacando, en los hospitales, la presencia de enfermería en lasUnidades de Información.

• La formación previa y la capacitación específica para el puesto suelen serescasas y, cuando existen, no siempre bien orientadas (poca formación encomunicación y habilidades sociales, en trabajo protocolizado, en orientación alcliente, en aspectos técnicos: cita, servicios, prestaciones...).

• El personal no está uniformado (especialmente en Atención Primaria) y, engeneral, no lleva tarjeta que permita su identificación.

Organización

En general puede definirse como muy variable.

• Los responsables de las Gestorías son, en el hospital, un técnico de funciónadministrativa, casi siempre médico, y en atención primaria se observa unamayor heterogeneidad de perfiles profesionales.

• En las Unidades que las integran no suele existir responsable (caso de laatención primaria, dónde suele ser el Director del Centro de Salud quiénasume esta función) y, cuando existe, lo es en función de su esfuerzo perso-nal más que de acreditación y capacidades homologadas institucionalmente.

• El personal en contacto con el público tiene poca autonomía y capacidad de deci-sión sobre aspectos relativos a su trabajo, participando escasamente en la dinámi-ca de las propias Gestorías y menos aún de los Centros o Servicios relacionados.


• La fórmula de organización del trabajo más habitual (y mejor valorada por lostrabajadores) es la de especialización en tareas frente a la polivalencia, que sueleevitarse por vivirse como una dificultad. No se planifican, tampoco, rotacionesque potencien la versatilidad y polivalencia de estos trabajadores. Sin embargo,como la especialización no siempre es posible por la presión de la demanda, sesimultanean tareas y actividades de manera forzada y como una contrariedad.

• La autopercepción de los profesionales de estas Unidades es la de cons-tituir servicios de segundo orden, con escaso valor para la organización ypara los usuarios. Visión que parece compartida por el resto de la estructu-ra hospitalaria que las considera al servicio, en primera instancia de los pro-fesionales sanitarios.

• Se detectan problemas de comunicación interna y con el resto del Centro.

Estructura organizat iva

Sin olvidar la variabilidad predominante, la más frecuente suele ser:

• En el Hospital: un responsable (casi siempre médico) que depende con fre-cuencia del Director Gerente, aunque también de otras divisiones, y al que seadscriben las diferentes Unidades (Admisión y Cita Previa, generalmente con ungran desarrollo; Servicio de Información, Prestaciones y Reclamaciones, dedesarrollo variable; Unidad de Trabajo Social; y el Archivo de Historias Clínicas).

• En los Distritos de Atención Primaria: el responsable, cuando existe laGestoría; presenta un perfil heterogéneo. No suele existir responsable para elresto de Unidades (Información, Atención al Usuario), actuando como tal elDirector del Centro. Las funciones y servicios se ofrecen en todos los Centrosy se realizan desde áreas dispersas: el mostrador, el despacho del trabajadorsocial, el del Director del Centro, etc.

Procesos y Servic ios

• La unificación de criterios (protocolos, manuales...) es una necesidad sentidapor muchos profesionales de estos servicios, al percibirse como una posiblesolución al estrés en el trabajo y los problemas con los usuarios.


• La concreción de funciones en servicios y el grado de desarrollo de estos últi-mos es, en general, variable. Un ejemplo interesante por su repercusión sobreel usuario en el sistema de libre elección de especialista, lo representa el resul-tado obtenido en el estudio del sistema de cita entre los Centros de AtenciónPrimaria y las Consultas Externas de Atención Especializada (Anexo 5).

Análisis de Servicios de Atención al Usuarioen otros entornos: sanitarios y no sanitarios

Mediante entrevista telefónica a responsables de Unidades de Atención al Usuario,información inserta en Internet y búsqueda bibliográfica y documental se ha reco-gido información de las siguientes entidades:

Sanitas, Adeslas, Clínica Universitaria de Navarra, Grupo Sagessa, AVE, Iberia,Aviaco, MAPRE, FORD, Avis, Schindler, La Caixa, y Unión de Consumidores deEspaña.

Del análisis de esta información destaca:

• Variabilidad organizativa, si bien predominan las estructuras centralizadas(dependientes de la división comercial o de los departamentos de formación ycalidad y/o con políticas definidas desde la estructura central, y responsable pro-vincial) y descentralizadas (autónomas, el Director de la Sucursal lo es tambiénde la Oficina de Atención al Público).

• Variabilidad de instrumentos para conocer las necesidades y deseos de los clien-tes: a través del personal de sus oficinas, encuestas post–utilización, encuestasperiódicas, políticas activas de recogida de quejas y sugerencias (buzones, hojas,dirección postal y fax...), entrevistas personales o telefónicas a clientes, teléfonosgratuitos de atención al cliente, teléfono permanente, análisis de reclamaciones...

• Funciones adaptadas al Sector y/o empresa: información, atención a lasdemandas de los clientes, análisis de las fases por las que pasa el usuario desdeque ingresa hasta que sale del hospital con decisión de acciones de mejora per-tinentes a cada una de ellas, facilitar accesibilidad y el contacto con los profe-


sionales y los servicios, resolución de trámites administrativos, solución de que-jas y reclamaciones, recogida de las opiniones de los usuarios, investigar nece-sidades de los clientes y diseñar especificaciones concretas o investigación demercado: necesidades, satisfacción, expectativas (a nivel central) junto contransmisión de la idea de calidad y servicio e información de los derechos de losclientes y de dónde pueden reclamar (a nivel de cada sucursal), etc.

• En general, gran énfasis en el papel de los empleados de primera línea: auto-nomía, formación y capacitación, autoridad para solucionar problemas que se leplanteen.

• Interés por la mejora a través de uniformizar actuaciones y garantizar nivelesde calidad y objetividad, mediante el uso de Protocolos y/o Manuales: Manualde Calidad, Manual de Incidencias, “La Voz del Cliente” (acceso directo al másalto nivel de dirección, independencia del resto de la organización, tiempo máxi-mo de respuesta fijado en 48 horas, entre otros).

• Forma parte de la estrategia comercial de la empresa y como tal está ligadaen el esquema organizativo como en su propósito: captar o fijar clientes, fideli-zar su demanda o recuperar insatisfechos, investigar mercados...

• En el sector sanitario privado también su función básica es atender quejas,reclamaciones o dar información. Sin embargo no es una estrategia universal yexcesivamente presente. Se observa en su existencia un carácter oficioso (“siexiste, pero no...”), sin que consten la existencia de protocolos, manuales, etc.

• La no existencia en un número significativo de ellas.


Propuestaorganizativa

P r o p u e s t a O r g a n i z a t i v a 27

Através de un proceso ordenado de discusión grupal se ha avanzado en ladefinición de los cambios que han de desarrollarse para potenciar lasUnidades de Atención al Usuario, de forma que conduzcan a la delimita-ción de un modelo o modelos alternativos de Unidades (en caso de no

alcanzarse consenso grupal) coherentes con el Plan Estratégico.

Antes de reflejar los aspectos discutidos, ha parecido conveniente ponernos deacuerdo en aspectos semánticos que faciliten la comprensión de las ideas que sedesarrollan:

Consideraciones terminológicas

Llegado a este punto se estuvo planteando cuál podría o debía ser el concepto queexprese de forma más adecuada (o menos inadecuada) los destinatarios de los ser-vicios sanitarios públicos.

La práctica sanitaria, el tipo de servicio o empresa, la literatura de servicios y laexperiencia se refieren a ellos con múltiples conceptos: enfermos, ciudadanos,clientes, pacientes, usuarios, consumidores, “demanda”, clipats (acrónimo inglésde cliente y paciente), etc. La discusión en torno a las significaciones pareció razo-nable para establecer un grado de consenso acerca de lo que se estimaba como la

expresión genérica más adecuada para el ámbito de los servicios sanitarios públi-cos. En tal sentido se estimó más adecuado el término de Usuario.

No excluye la utilización simultánea del término cliente, aunque de forma subsidia-ria, cuando se haga referencia a actividades que se comprendan mejor o estén másrelacionadas con el mismo (por ejemplo: atención respetuosa y personalizada,orientación de los servicios hacia...).

Por otra parte, sobre el concepto “poder”, debe entenderse cuando se utilice laexpresión “otorgar poder”, como “capacidad de influencia en las decisiones queafectan directamente al usuario”. El grupo considera que este término está íntima-mente relacionado, en la práctica, con el ejercicio del derecho de elección del ciu-dadano (y con la información necesaria para ello).

El papel del Usuario del Servicio Andaluz de Salud

El Plan Estratégico pretende atribuir al usuario del SAS un doble papel, que lasUnidades deben ser capaces de desarrollar:

• De “cliente”, al que se deberían orientar los servicios, personalizando la aten-ción y simplificando la burocracia.

• De “regulador”, al que trasladar poder, a través del desarrollo efectivo de suderecho a la elección de médico y centro, mediante información útil, tanto cuan-titativa como cualitativa.

Orientar los servicios al usuario debe entenderse como un proceso que le facili-te su recorrido por el circuito asistencial una vez que haya contactado para cualquiertipo de atención, sea esta asistencial o administrativa.

Facilitar debe suponer dar respuesta de forma inmediata, sencilla y, a ser posible,en el momento en que se solicita, del servicio que se solicita, y de forma adecua-da tanto en la forma como en el fondo.

La minoración del papeleo, y su resolución por el personal de las Unidades, ante lasolicitud de alguna de las prestaciones del sistema pueden considerarse un buenejemplo de lo anterior, en el ámbito administrativo.


La transferencia de poder al usuario se produce desde el momento mismo enque éste puede desarrollar una elección informada entre los profesionales que elsistema pone a su servicio, si además repercute en la financiación, generación deprestigio y adecuación de la organización de los mismos, para dar una respuestaadecuada (en cantidad y calidad) en los servicios que se demandan.

De esta forma el usuario podría actuar como impulsor del sistema, exigiendo deéste innovaciones en la gestión (tanto de recursos como clínica) capaces de apoyary agilizar mejoras en la relación clínico–asistencial con los profesionales.

Esto sólo puede ser posible si el usuario está bien informado. Los contenidosy la gestión de esa información se convierten así en piedra angular de la quedependerá la intensidad del reparto de poder entre los diferentes protagonistas delsistema: usuario como regulador y clínicos (y directivos, en otro escalón) como res-ponsables del buen uso de los recursos.

Bajo esta doble perspectiva, se han planteado las fórmulas organizativas que pare-cen más apropiadas.

Definición de la Propuesta Organizativa

Aspectos Normativos

Parece necesario proponer a la Dirección Gerencia del Servicio Andaluz de Saludlos contenidos a incluir con rango de Resolución para la ordenación de las modifi-caciones propuestas en este Proyecto, una vez aprobado por la misma, en cuantoa estructura, organigrama y funciones de los Servicios de Atención al Usuario detodos los Centros Sanitarios de la Red.

Principales Caracter íst icas (estructura,

organigrama, funciones, procedimientos

y toma de decis iones)

Descr ipción

Los Servicios de Atención al Usuario se plantean incluidos en la estructura organi-zativa de los Centros (Hospitales y Distritos de Atención Primaria).



Esto no debe significar que no adopten una posición más “potente” (en el sentidode mayor capacidad resolutiva y de influencia) e “independiente” (al configurarsecomo una línea de producto nítida) dentro de ella.

Es necesario “singularizar” estos Servicios, elevando su rango organizacional alnivel “divisional o subdivisional”, con personal adscrito de manera explícita, selec-cionado concretamente para ello, con planes formativos propios, y con un sistemade incentivos específico que permita la diferenciación y haga atractivo a los mejo-res profesionales el ejercicio y el compromiso con esta importante y delicada tarea.

Justi f icación

Evita que aumente la distancia entre los servicios de atención al usuario y los ser-vicios asistenciales. En caso contrario dificultaríamos su capacidad resolutiva, alpropiciar que sean vividas como “unidades ajenas”, haciéndose aún más comple-ja la actual red de relaciones institucionales.

Facilita la implantación de los cambios al eliminar resistencias profesionales y sindicales.

Prácticamente coste cero al implicar sólo el cambio de nivel de sus responsables.

El compromiso directivo de sus responsables facilita la coherencia estratégica deestas unidades. Las posibles perversiones que pudieran plantearse pueden sol-ventarse con los correspondientes sistemas de auditoría.

La mayoría de las actividades que desarrollan los Servicios de Atención al Usuarioson internas: cita previa, demoras, admisión, prestaciones, reclamaciones, suge-rencias, etc… Por ello debe tener una implicación y resolución interna a sus pro-blemas concretos. Esto no se consigue con un Servicio externo al Centro.

Dependencia jerárquica y funcional

De la Dirección Gerencia o de la Dirección de Distrito. Creando una Subdirección ouna Coordinación de Atención al Usuario, según sea cual sea el nivel asistencialconsiderado: Hospital o Atención Primaria, respectivamente.

Organigrama: se esquematiza a continuación, resaltando en el ámbito hospitalariola separación de las funciones de documentación clínica e historias clínicas, queactualmente están integradas en algunos Centros:

ORGANIGRAMA SERVICIOS ATENCIÓN AL USUARIO


HOSPITAL

DIRECCIÓN–GERENCIA

SUBDIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO

Unidad de Información,Reclamación y Sugerencias

Unidad de Cita Previa y Gestión de Demoras

Unidad de Admisión deHospitalización

Unidad de Orientación y Apoyo Social

Unidad de Prestaciones

Unidad Técnica (estadísticas, encuestas...)

DISTRITO DE ATENCIÓN PRIMARIA

DIRECCIÓN DE DISTRITO

COORDINACIÓN DE ATENCIÓN AL USUARIO

Unidad de Información,Reclamaciones, Prestaciones y Cita Previa

Unidad de Orientación y Apoyo Social

Unidad Técnica (estadística, encuestas...)

A nivel de Centro de Salud:sólo una Unidad con varias funciones:citación, información...

Funciones

La totalidad de las funciones asignadas por el Art. 6 del Decreto 80 / 87, es decir:atención, gestoría e información, debiéndose destacar en la actualidad la gestióndel derecho a la libre elección.

Compromiso de colaboración con Organizaciones de Consumidores y / o deAyuda Mutua para mejorar o ampliar el impacto de éstas: información específi-ca, voluntariado, defensa y representación de usuarios, etc. Los canales quepueden desarrollar la colaboración con los usuarios y contribuir a la legitimacióndel sistema son:

• Libre elección, con capacidad para influir en los sistemas de incentivación yorientación de los servicios.

• Sistema formal de Reclamaciones y Sugerencias: mejorando su estructura yorientándolo a la gestión.

• Conocimiento de expectativas y grado de satisfacción de los usuarios, quedarán oportunidad de reorientar y evaluar objetivos de gestión.

• Canales organizados de comunicación, y respuesta a sus demandas, conAsociaciones de Usuarios y Consumidores, previa acreditación de las mismasante la Institución para un conocimiento más real de su papel, capacidad y gradode desarrollo. Acompañado de una agenda de contactos formales en los que tra-tar normalizadamente los asuntos de interés mutuo.

Cabe la duda de si la Información sobre la oferta de libre elección de especialista yhospital, podría gestionarse desde fuera de los Centros, contando con una base dedatos única a nivel de Comunidad Autónoma que recogiese datos de todos los hos-pitales, servicios, consultas, días de demora en consulta, demora en lista de espe-ra quirúrgica, etc.

Esta opción podría condicionar el ejercicio de la libre elección haciéndola poco ope-rativa por saturación o por lejanía y poco eficiente por costes de implantación omantenimiento. Además, sería inadecuado no atender las demandas de informa-ción realizadas de forma natural por los usuarios en las Unidades y que estas lasderivasen a otra estructura diferente.


Una de las fuentes de información para la decisión de elección por el usuario es laque proviene de los propios profesionales y de la “experiencia” de amigos y cono-cidos, además de la que se suministre institucionalmente.

Los datos referidos a infecciones nosocomiales, complicaciones quirúrgicas, mor-talidad por procesos, estancia media por proceso, etc confundirían más que ayu-darían a la población. Si deberían incorporarse datos de satisfacción de usuarios.

Procedimientos

Acreditados, homogéneos e informatizados (Base de Datos única). Manual deEstilo único para toda la organización (alto valor estratégico). Manual de Incidenciasespecífico por Centro (incidencias más frecuentes).

Toma de decis iones

Descentralizada (en cada Servicio de Atención al Usuario) y bajo la responsabilidaddel Centro (Hospital o Distrito).

Debe permitir al profesional en contacto con el usuario modificar los circuitos defi-nidos, si fuera preciso en beneficio del mismo.

Formación

Específica del personal, tanto inicial como continuada, siguiendo pautas de des-centralización y accesibilidad.


Estudio de viabilidad

Técnica

Requiere el desarrollo de los Manuales, Protocolos, aplicaciones y equipos infor-máticos y entrenamiento del personal. Difícil de desarrollar en un plazo inferiora un año.

Se considera importante:

• La creación de un equipo que impulse y coordine la elaboración de guías,manuales y protocolos, así cómo la formación y asesoramiento del resto de pro-fesionales y Unidades.

• La participación de los sectores y profesionales implicados y la formación comoelemento incentivador e impulsor, debiendo comenzarse por este aspecto.

• La evaluación de los cambios y medidas introducidas en plazos no superioresal año y en los Centros y Unidades implicados.

• El desarrollo de una estrategia de comunicación al Usuario.

• El rediseño de la política de incorporación de los profesionales de estasUnidades, con el objetivo de incrementar su implicación, en el sentido de:

• Adecuar perfil profesional y características del puesto de trabajo.

• Ofertar la incorporación voluntaria de recursos humanos de otras áreas.

E s t u d i o d e V i a b i l i d a d 37

• Establecer periodos de prueba tras la incorporación de los profesionalesque faciliten el estudio de adecuación al puesto.

• Incentivación específica de estas tareas.

Financiera

La simplificación del organigrama debe permitir la obtención de los recursos huma-nos y su coste.

Los Manuales y protocolos podrían ser elaborados por grupos de profesionales conexperiencia, de los Centros del SAS, bajo la supervisión de un experto en empre-sas de servicios y como una actividad ligada al Plan de Formación.

El desarrollo informático y la formación deberían constituir una prioridad y se deri-varían de las correspondientes partidas presupuestarias.

Se considera muy importante ligar este proyecto con los de Tarjeta Sanitaria eInformatización del SAS, y Libre Elección.

Es probable que se necesite un incremento de recursos humanos y financieros, enparticular en Atención Primaria, no cuantificado por el Grupo Director, que permitagarantizar el éxito del proyecto, al considerarse inexistente el margen de rendi-miento de las Unidades actuales, y la inexistencia de las mismas y/o del equipa-miento necesario para su funcionamiento en algunos Centros.

Pol ít ica

En el sentido de aceptabilidad de los profesionales y sus organizaciones.

No parece que deba crear problemas especiales, salvo, tal vez, en la comparaciónque pudieran establecer los Sindicatos no corporativos (principalmente U.G.T. yCC.OO) con el desarrollo de las Unidades Clínicas que plantea el P.E., y en conse-cuencia con la preponderancia del papel de profesionales médicos y enfermeros (olo que es lo mismo del incremento de poder en los Sindicatos corporativos,C.E.S.M.–S.A.T.S.E, fundamentalmente).


Estrategia deimplantación

Aún no existiendo un acuerdo completo, el Grupo se inclina por comenzarpor el desarrollo de los procedimientos, manuales, adecuación normati-va, y por la formación del personal. Así mismo el periodo de implanta-ción que se considera más adecuado es el de un año, a lo largo de 1998.

Se considera que la puesta en marcha de la libre elección de especialista propor-ciona una oportunidad de inicio favorable, si se enmarca en una estrategia global deservicio al usuario.

Se caracteriza por ser progresiva, estableciendo etapas en función de los resulta-dos de la evaluación del proceso de implantación:

• Fase 1 (Año 1998): comenzar por las modificaciones estructurales propuestas(organigrama, dependencia) y homogeneizando procedimientos (Manuales).Además de formación específica de los profesionales y asunción de todas susfunciones, con el matiz de un sistema mixto para la función de información parala libre elección: información y gestión desde las Unidades de toda informaciónmás el aprovechamiento de la estructura actual sobre intervenciones quirúrgicas.

• Fase 2: cuya fecha y sistema de implantación dependiese de los resultadosobtenidos en la evaluación de esta alternativa.

E s t r a t e g i a d e I m p l a n t a c i ó n 41

Reformulaciónespacial, de imagen yorganizativa

Por su relación con la imagen corporativa y el impacto esperable de todo cam-bio, parece conveniente:

• Que todo el personal de las Unidades integradas en el Servicio de Atención

al Usuario esté claramente identificado. Convendría que el personal dedicado ainformación se identifique de forma diferente al resto para mejorar su localización.

• Elementos físicos: espacios amplios, sin ventanillas, cristales y/o mamparas quedificulten la relación con los usuarios (mostradores bajos, separadores de colas, zonasde atención especial para personas con minusvalía o discapacidad, etc), bien ilumina-dos, decorados y señalizados, con posibilidades de atención personalizada, ubicadosen la entrada principal de los centros, bien señalizados y con salas de espera propias.

Es recomendable la elaboración de una Guía de Diseño arquitectónico querecoja los mínimos estructurales que deben cumplir todos los centros, de formaque pueda ser evaluada su calidad periódicamente y acreditarse por losServicios Centrales (aspecto ligado a la evaluación sistemática y aleatoria enmateria de atención más cuidadosa, accesibilidad, información, trato, tiemposde espera, etc., así cómo la identificación de reglamentos, normas, manuales oprácticas incompatibles con la buena calidad del servicio, y que deberían ser res-ponsabilidad de las Unidades Técnicas).

• Equipamiento: telefonía con acceso unificado. Red informática con base dedatos común y, a ser posible, acceso por terminales.

R e f o r m u l a c i ó n e s p a c i a l , d e i m a g e n y o r g a n i z a t i v a 45

• Horarios: en la atención normal: de mañana y tarde y de lunes a viernes, sába-dos sólo mañanas.

El número de profesionales en cada turno debe relacionarse con la función a desa-rrollar y los rendimientos previstos según demanda de los usuarios.

En el ámbito hospitalario se valora muy positivamente la extensión del serviciotodos los días de la semana.

• Reformulación organizativa: especialmente bajo la perspectiva de ir hacia la“ventanilla única” (un único lugar de interlocución en el contacto inicial) y existen-cia en cada Unidad de un “responsable” de entre todo su personal.

El papel de las Asociaciones

Respetando el actual marco legislativo se considera necesario, en coherencia conlas líneas generales del Plan Estratégico, establecer desde la Institución una acti-tud claramente activa con las Organizaciones de Consumidores y UsuariosAndaluzas que respetando sus características organizativas permita el estableci-miento con sus responsables de una relación regular, periódica y estable en elmarco de un Acuerdo de Colaboración factible y realista, entre cuyos contenidosfigurarían:

• La revisión de la problemática relacionada con las Reclamaciones de losUsuarios (captación, seguimiento, resolución).

• La información a transmitir para facilitar las relaciones de los Usuarios con elServicio Andaluz (gestión de prestaciones, circuito asistencial, ejercicio de susderechos, etc.).

Los contenidos informativos deberían respetar el ámbito de la relación individualprofesional–usuario, estimular positivamente la competencia entre Centros yUnidades (incentivándoles a comunicar la diferenciación positiva de su oferta deservicios y sus resultados), y por último, deben ser limitados y expresarse de formaclara, comprensible, transparente y presentarse de forma que no transgredan elterreno de la confidencialidad individual.


Como criterio general convendría aminorar la generación de nuevas necesida-des informativas, excepto cuando se trate de un aspecto relevante no recogidoactualmente.

Los contenidos informativos deberían ser:

1. Presentar la información de los Centros y Servicios en positivo, de forma quefuese capaz de discriminar positivamente su imagen y prestigio.

2. Estar relacionados con las siguientes áreas y utilidades:

R e f o r m u l a c i ó n e s p a c i a l , d e i m a g e n y o r g a n i z a t i v a 47

ÁREA INFORMATIVA

Cambio de médico y centro:• Tasa de cambios / Unidad Clínica y profesional.

Oferta de Servicios:• en amplitud: Descripción de la Cartera de Serviciosde la Unidad Clínica y / o Diagnóstica.

• de las características de la oferta en cada Unidad:accesibilidad horaria: mañana–tarde, bandas horarias;lugar de desarrollo: Hospital de Día, domicilio y/ocentro; esperas y demoras, tiempo medio dededicación / paciente y consulta (en Atención Primaria).

Resultados asistenciales:• cobertura por servicio en Atención Primaria (cuandose definan convendría incluir también aspectoscualitativos).

• frecuencia absoluta y relativa de procesosmédico–quirúrgicos en Atención Especializada.

Resultados bajo la óptica de otros usuarios:• los recogidos en las encuestas de post–utilización deservicios (incluyendo resultados sobre la informaciónque el usuario pueda haber recibido sobre:

• suficiencia–insuficiencia de la información yautonomía en la toma de decisionesdiagnóstico–terapéuticas.

• alternativas diagnóstico–terapéuticas, pronósticoy tiempo de resolución, de su proceso.

• los recogidos en las encuestas de satisfacción.

UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN

Control del libre ejercicio del derecho.

Resultados en utilización de servicios.

Desarrollo informado del ejercicio y

la capacidad de elección.

Asesoría externa a los usuarios.

Autonomía de decisión del usuario.

Teléfono de Atención Directa (Línea 900) del SAS

El Grupo lo considera de gran utilidad. Las características que debería cumplir son:

• Gratuito y centralizado en la captura pero descentralizado a nivel provincial en larespuesta, si fuera preciso.

• Con identificación nominal del interlocutor del SAS.

• Con utilidad para la transmisión de información y captación de reclamaciones ysugerencias.

Circuito de Reclamaciones y Sugerencias

Partiendo de la actual legislación andaluza sobre la materia, se considera necesario:

• Mejorar el existente en la actualidad ligándolo a la gestión y dentro del mecanis-mo de evaluación establecido para la satisfacción de los usuarios con los servicios(Encuestas Post–utilización).

• Incluirlo en la relación con las Organizaciones de Consumidores y Usuarios (com-plementando la captación de las reclamaciones y participando en el seguimiento delas medidas de resolución).

• Incorporando su seguimiento a las tareas específicas del Organismo como meca-nismo vinculado a la gestión.


49

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B i b l i o g r a f í a 51

Anexo 1

Nota Interior 23/89

de 26 de Abril sobre

“Normas de funcionamiento

interno de las Unidades de

Gestorías de Usuarios

de las Instituciones Sanitarias”

y Decreto 80/1987.

Nota Interior: S.C. nº 23/89 de 26 de AbrilAsunto: Normas de funcionamiento interno de las Unidades de Gestorías deUsuarios de las Instituciones Sanitarias.

Con carácter provisional, y dentro del marco del desarrollo normativo del funciona-miento interno general de las Instituciones Sanitarias conviene establecer algunasdefiniciones y criterios sobre el funcionamiento y actividades de las Gestorías deUsuarios de las Instituciones del S.A.S., a fin de que sea posible su desarrollo y arti-culación en el seno de las Instituciones a las que pertenecen.

Esta intención viene sustentada con el fin de conceder claridad y mejorar las rela-ciones y vías de decisión de una serie de sub–unidades que con la aparición de lasgestorías se ven potenciadas, y que han de combinar y coordinar su actividad deforma que el usuario se vea atendido de la forma más adecuada.

A tal efecto, es criterio de esta Dirección Gerencia que tales unidades de lasInstituciones del S.A.S. adecuen su funcionamiento a las normas siguientes:

1. Las Gestorías de usuarios asumirán las funciones de Gestión de Demandaen el ámbito de las Instituciones Sanitarias que vienen definidas en el artículo6º del Decreto 80/1987 de Ordenación y Organización del Servicio Andaluz deSalud, a saber:

A n e x o 1 55

A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para faci-litarle el acceso a las prestaciones y servicios.

B) Garantizar el mantenimiento y disponibilidad de la documentación e infor-mación sanitaria y administrativa relativa a los usuarios del S.A.S.

C) Desarrollar los programas de admisión de los centros y servicios, acordea los criterios establecidos por la Gerencia de la Institución.

D) Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tra-mitación y resolución de las demandas de prestaciones administrativas.

E) Ofrecer a los usuarios de los centros y servicios, los medios técnicos yhumanos necesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, infor-mación, hospitalización, relación y asistencia social que imponga su perma-nencia en ellos:

F) Facilitar una atención individualizada y humanizada en el trato a los usuarios.

2. Las Gestorías de Usuarios son unidades de las Instituciones del S.A.S. y comotales estarán incluidas en su régimen laboral y funcional formando parte de suestructura orgánica. Como unidades de gestión instrumental están adscritas a laGerencia de la Institución correspondiente o Dirección en quien delegue.

3. De acuerdo con las funciones indicadas se integrarán en las gestorías, allídonde existan, las unidades y funciones que a continuación se relacionan:

• Servicio de atención al paciente.• Servicios de información a usuarios.• Servicios de cita previa y admisión.• Servicios de atención social de instituciones.• Servicios o unidades de prestaciones administrativas a usuarios.• Unidades de inspección sanitaria, en aquellos aspectos que afectan a lasactividades y funciones de Gestión de Demanda.• Servicios de coordinación del transporte y las comunicaciones sanitarias.

4. Las Gestorías de Usuarios estarán dotadas de un responsable, figura querecaerán en un facultativo. En el proceso de selección del mismo se buscará lacapacitación, el conocimiento y la experiencia suficientes para las funciones quehan quedado indicadas.


Las funciones que deberá ejercer serán las siguientes:

• Gestionar, coordinar y evaluar el funcionamiento de los servicios deatención al usuario.

• Mantener informadas a las unidades de la Institución, integrando las fun-ciones de la gestoría en el funcionamiento global de los Centros y Servicios.

• Aplicar y hacer aplicar en el marco de la gestoría cuantas funciones, deci-siones y prioridades le sean indicadas por la Dirección de la Institución.

El responsable de la gestoría será nombrado a propuesta del Gerente oDirector de la Institución, pudiendo ser sustituido por responsables deturno fuera de su horario habitual. En aquellas instituciones que tenganvarios centros dependientes podrá existir un responsable de unidad degestoría por centro.

5. Los recursos humanos de la Gestoría de Usuarios se dotarán preferente-mente de las sub–unidades que le son adscritas, o de otros puestos de trabajohomólogos existentes en el seno de la institución, dentro de la asignación derecursos que le vengan determinados a cada institución particular. En cualquiercaso, los recursos asignados pertenecen a la institución, por lo que la Gerenciapodrá efectuar la distribución y ordenamiento que estime procedente de igualforma que con el resto de personal de la institución, dentro del marco normati-vo existente.

6. La Gestoría de Usuarios podrá dotarse de:

• Un responsable de admisión y acceso que gestionará los programas dirigi-dos a facilitar a los usuarios el acceso a centros y servicios. Habrá de serfacultativo.

• Un responsable del programa de humanización sanitaria, que gestionará,entre otros, los programas de información, reclamaciones y sugerencias, yde apoyo y orientación social. Habrá de ser técnico superior o medio.

• Un responsable de prestaciones administrativas, que se encargará de latramitación y gestión de las prestaciones administrativas, y de la documen-tación e información de usuarios. Habrá de ser facultativo.

A n e x o 1 57

• Los responsables de unidades de Gestorías de Usuarios deberán poseer latitulación que se especifica para cada unidad, así como acreditar capacidad yexperiencia para el desempeño del cargo.

7. El horario de funcionamiento de las Gestorías de Usuarios será de 24 horas,durante las cuales se desarrollarán total o parcialmente las funciones asignadasa la misma, de acuerdo al tipo de demanda previsible, buscando la necesariarentabilidad de estas unidades.

8. La descripción de los servicios que prestará la Gestoría de Usuarios escomo sigue:

8.1. Servicios de acceso a centros y servicios, que incluyen la facilitación demedios de comunicación, de transporte y administrativos, para permitir quelos usuarios accedan a los servicios del S.A.S. en condiciones de equidad.Las prestaciones que se facilitarán son:

• Atender la demanda telefónica o personal, a fin de responder a la peti-ción específica, de cita, inclusión en lista de espera, solicitud de medio detransporte, solicitud general de atención, o información general.

• Facilitar los medios de transporte necesarios para la atención sanitariaen su ámbito territorial.

8.2. Servicios de admisión a centros y servicios que permitirán el uso de losservicios a los usuarios que deban acceder a ellos, de forma que se asegurela igualdad de condiciones de utilización para los grupos con igual riesgo sani-tario. Así, todo ingreso o utilización de los servicios de urgencia, hospitaliza-ción o consulta se realizará a través del servicio de admisión, que será fun-cionalmente único para cada centro o servicio sanitario.

• De recepción administrativa. Serán las funciones relativas a inscrip-ción en libros de registros, confección de la documentación necesariapara ingreso hospitalario, urgente o programado, y de la necesaria parala atención a consulta; asignación de cita telefónica o demandada per-sonalmente, actualización de fichero de pacientes, y emisión de la docu-mentación administrativa que así se determine (documentos y efectoseconómicos, visados administrativos, información judicial, informaciónestadística, etc.).


• Gestión administrativa de recursos disponibles. Desde los servicios deadmisión se ejercerá la gestión instrumental de las camas, horas de con-sulta, tiempo de quirófano, etc., que les sean indicados como disponibles,y basada en los criterios clínicos, de administración o de prioridad deter-minados por la Gerencia de la Institución o Dirección en quien delegue.En este sentido se aplicarán los criterios determinados por la Dirección enrelación a la asignación de camas, y de movimientos de pacientes (altas,ingresos, traslados) así como los relativos al tratamiento de la documen-tación generada durante la estancia hospitalaria (documentos de alta, ges-tión de archivos, etc.).

• Gestión de citas para todo tipo de actos asistenciales, de consulta, deinternamiento, de servicios de diagnóstico y tratamiento, etc., con lassiguientes funciones: emisión de planning de citas, corrección de dichoplanning en situaciones de contingencia: Atención a la demanda decitación; etc.

• Gestión de listas de espera. Persigue la gestión administrativa, actuali-zada y suficiente de los flujos sanitarios según servicios y eventualmentegrupos de patología, con información suficiente a la Dirección del centrode forma que permita la ordenación de los recursos en función de lostiempos de espera y la prioridad clínica. Para ello confeccionará las listasde espera, mantendrá actualizadas las mismas, tramitará la inclusión delos demandantes en las mismas cuando así proceda, y priorizará el ordende atención basado en criterios que le hayan sido previamente estableci-dos con las Unidades Asistenciales y Dirección Médica.

8.3. Servicios de humanización. Atenderán a todos aquellos programas ten-dentes a mejorar las relaciones con los usuarios y las condiciones de aten-ción, en colaboración con las funciones ejercidas por la Dirección deServicios Generales y Dirección Médica y de Enfermería de la institución,con la que trabajarán coordinadamente para establecer y llevar a cabo el plande humanización del centro o servicio. Específicamente se encargarán de lassiguientes funciones o servicios:

• Servicio de información al usuario que incluirá todas las funcionesque venían ejerciendo las unidades de igual nombre, y aquellos otrosprogramas que sean elaborados en este ámbito. Específicamente seencargará de:

A n e x o 1 59

• Organización de la información a demanda, sobre las prestacionesdel sistema, de la tramitación de las mismas, de la ubicación de losservicios y de su régimen de uso, del censo de usuarios ingresados oen tránsito y de facilitar la conexión entre el personal sanitario y losusuarios.

• Organización de la información programada: contendrá informaciónprotocolizada relativa a programas sanitarios o a campañas de infor-mación dirigidas a sectores concretos de población, en colaboracióncon las unidades de educación sanitaria.

• Facilitar la información procedente de unidades específicas (son lasrelativas a información de urgencias, de U.V.I. de sala de partos, qui-rófanos y aquellas que por su especificidad y fuerte carga de angustialo requieran) y participar con la Dirección Médica y las Unidades res-pectivas en una adecuada organización.

• Asegurar la recepción, información y resolución de las reclamacionesy de las sugerencias de los usuarios, y la realización de los estudiosestadísticos derivados de la actividad anterior para apoyo de la gestióninstitucional. Asimismo se organizarán las encuestas de opinión deusuarios que se determinen por la Gerencia del Centro o instancias desuperior nivel.

• Servicios de apoyo y orientación social y familiar que prestarán atenciónespecífica a la situación de los enfermos y usuarios con especial riesgode este tipo, marginados, ancianos, disminuidos, etc., y a todas aquellaspersonas que requieran una mediación social bien para resolver las situa-ciones antecedentes o consecuentes a su situación sanitaria, bien pornecesitar apoyos específicos a situaciones sociales que acompañan a suproblema sanitario.Favorecerán las relaciones, contactos y trámites precisos para que losusuarios que lo requieran puedan recibir las ayudas e integrarse social-mente en el momento del alta hospitalaria y en la derivación asistencial.

Funciones relativas a favorecer la humanización de las InstitucionesSanitarias (entre las que se incluye la potenciación de las comunicacionesintrainstitucionales de usuarios, mejorar los contactos entre personalsanitario y familiares, humanizar el régimen de visitas, informacionesdiversas dirigidas al personal sanitario para favorecer la humanización,


mejorar las condiciones de recepción y acompañamiento a pacientes yfamiliares, atender en el tiempo de espera, etc.).

8.4. Servicios relativos a otras prestaciones administrativas y de documenta-ción de usuarios, que las gestorías asumirán como consecuencia de la des-centralización que en este sentido realice la Delegación Provincial corres-pondiente, con efectos resolutivos de acuerdo a normativa específica, comoson las prestaciones administrativas de carácter económico, y aquellas deri-vadas de la asistencia sanitaria, que conllevan protocolos de solicitud parti-culares. Se incluyen aquí aquellas prestaciones que facilitan el acceso a tra-tamientos y procedimientos terapéuticos específicos.

Las funciones de documentación de usuarios incluyen la ordenación y ges-tión de los flujos documentales, ya sean informes, altas o certificaciones. Seatenderán todas aquellas funciones en el ámbito documental que sean nece-sarias para la facilitación de los servicios anteriormente mencionados (admi-sión, acceso, derivación, información, etc.).

Asimismo se incluirá la facilitación de trámites para la derivación, autorización detraslados de asistencia, autorización de dietas de desplazamiento, resolución devisados y tramitación de expedientes para servicios específicos, dentro del régi-men normativo que oportunamente se resuelva. Estas funciones habrán decoordinarse adecuadamente con las funciones de acceso y admisión.

Transitoriamente y en tanto las Gestorías de Usuarios ordenan sus funciones y acti-vidades en cada Institución, la Dirección de la misma arbitrará las decisiones nece-sarias para el mantenimiento y transformación de las unidades, funciones y activi-dades que actualmente se vienen ejerciendo.

EL DIRECTOR GERENTE

Fdo.: Francisco Salamanca Poyato

A n e x o 1 61

Decreto 80/1987 de estructura orgánica del SAS

Decreto 80/1987, de 25 de marzo, de ordenación y organización del ServicioAndaluz de Salud. (BOJA nº 20, de 7 de abril).

La Ley 8/1986, de 6 de mayo, del Servicio Andaluz de Salud, en coherencia con la LeyGeneral de Sanidad, atribuye al Servicio Andaluz de Salud los objetivos de integraciónde la totalidad de los recursos sanitarios públicos, la mejor utilización de estos, la uni-versalización reglada de las prestaciones y el establecimiento de una organizaciónadecuada, en orden a elevar el nivel de salud de toda la población andaluza a travésde una atención integral de ésta. Es necesario por consiguiente, abordar la ordena-ción y organización general del Servicio Andaluz de Salud, S.A.S. con el fin de aten-der la voluntad política y legislativa que posibilitó la Ley de creación del Organismo.

Con la citada Ley se materializan las previsiones de la Ley 14/1986, de 25 de abril(BOE nº 102, de 29 de abril), General de Sanidad, que encomienda a las ComunidadesAutónomas la organización de Servicios de Salud, fruto de la integración de la totali-dad de los recursos sanitarios públicos, a fin de obtener una organización adecuadapara la prestación de una atención integral de la salud.

Por el presente Decreto se dota al S.A.S. de un diseño organizativo capacitado parauna actuación armónica en las distintas áreas de responsabilidad, desde un desa-rrollo equilibrado de los distintos niveles de decisión y las diferentes unidades dis-tribuidas por todo el territorio de la Comunidad Autónoma. Al mismo tiempo, sehace imprescindible incluir en el conjunto del sistema organizado, elementos dina-mizadores, que actuando sobre los profesionales y en cada uno de los distintosórganos y unidades, posibiliten a través de los correspondientes planes y progra-mas un correcto funcionamiento del S.A.S., que permita alcanzar un mayor nivel desalud de los andaluces, acercándoles así, cada día más, al proyecto de bienestar yfuturo al que aspira la comunidad del pueblo andaluz.

Se trata desde otra perspectiva, de ejercer la potestad organizativa de la adminis-tración, exigida por la necesidad de adaptar el Organismo gestor de la salud enAndalucía a los objetivos que le han sido atribuidos, al mismo tiempo que se desa-rrolla reglamentariamente el mandato contenido en el art. 1º 1, de la Ley 8/1986,en uso de la autorización conferida por su disposición final.

En virtud de todo ello y a propuesta del Consejero de Salud, con el informe favorablede la Consejería de Hacienda y la aprobación de la Consejería de Gobernación previadeliberación del Consejo de Gobierno en su reunión del día 25 de marzo de 1987.


DISPONGO:

TÍTULO I

Ordenación del S.A.S.

CAPÍTULO I

Disposiciones Generales

Art. 1º 1. El Servicio Andaluz de Salud S.A.S. es, de conformidad con lo dispuestoen la Ley 8/1986, de 6 de mayo, el Organismo Autónomo de carácter administrati-vo de la Junta de Andalucía, que adscrito a la Consejería de Salud, gestiona y admi-nistra los servicios públicos de atención a la salud.

2. El S.A.S., que para el cumplimiento de sus fines actúa con personalidad jurídicaúnica, desarrollará sus funciones y competencias bajo la dirección, vigilancia y tute-la de la Consejería de Salud.

Art. 2º El funcionamiento del S.A.S. se regirá por la Ley de su creación, el presen-te Decreto, y demás disposiciones que le sean de aplicación.

CAPÍTULO II

Funciones del S.A.S.

Art. 3º De conformidad con lo establecido en el artículo 2º de la Ley de creación delS.A.S. y en cumplimiento de los objetivos previstos en el mismo, el S.A.S. desa-rrollará las funciones establecidas en el presente Capítulo.

Art. 4º Son funciones de la Atención Primaria:

A) Realizar el diagnóstico continuado de la salud de la población.

B) Realizar las acciones necesarias dirigidas a promocionar la salud de la población yprevenir la enfermedad mediante las acciones individuales o generales necesarias.

C) Ofrecer a la población los medios profesionales y técnicos precisos para atenderindividual y colectivamente los estados de salud y enfermedad, a través de los dis-positivos y organizaciones básicas de cuidados primarios de forma continuada.

D) Participar en los programas de rehabilitación de la población.

A n e x o 1 63

Art. 5º Son funciones de la Asistencia Especializada:

A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos de diagnóstico, trata-miento y rehabilitación adecuados que, por su especialización o características, nopuedan resolverse en el nivel de atención primaria.

B) Prestar asistencia especializada a las urgencias que así lo requieran y que nopuedan ser atendidas en los niveles de la Atención Primaria.

C) Participar, con el resto del dispositivo sanitario, en los programas de promociónde la salud y prevención de la enfermedad, así como los de apoyo a los demás pro-gramas sanitarios de atención primaria que estén establecidos.

Art. 6º Son funciones de la Gestión de Demanda:

A) Ofrecer a la población los medios técnicos y humanos precisos para facilitarle elacceso a las prestaciones y servicios del S.A.S. en condiciones de igualdad efectiva.

B) Garantizar la elaboración y el mantenimiento de la documentación en informa-ción sanitaria y administrativa relativa a los usuarios del S.A.S.

C) Mantener programas de admisión de los centros y servicios del S.A.S.

D) Ofrecer a la población los medios administrativos necesarios para la tramitacióny resolución de las demandas de prestaciones administrativas.

E) Ofrecer a los usuarios de los Centros y Servicios los medios técnicos y huma-nos necesarios para hacer frente a las exigencias de recepción, internamiento enrégimen de hospitalización, relación y asistencia social que imponga su permanen-cia en ellos.

F) Garantizar una atención individualizada y humanizada en el trato de los usuarios.

Art. 7º A efectos de lo previsto en el presente capítulo, la Dirección Gerencial delS.A.S., establecerá los criterios de coordinación necesarios entre los correspon-dientes programas de actuación atendiendo a su complementariedad con el fin deobtener una atención integrada.


Anexo 2

Estructuras de

Atención al Usuario

en los Hospitales del

Servicio Andaluz de Salud

ESTRUCTURAS DE ATENCIÓN AL USUARIO (HOSPITALES)

TABLA RESUMEN DE RESULTADOS

Fecha: julio, 1997

HOSPITAL EXISTE RESPONSABLE Nº PERSONAS

SEVILLA

H. Osuna SI Médico 11

H. Virgen Macarena SI Enfermera 18

H. Valme (sin H. Tomillar) Enfermera 13

H. TomillarSI

Trabajadora Social 3

H. Virgen del Rocío – 32

H. Duques Infantado SI – 2

CPE V. Reyes y Fleming Administrativo 24

MÁLAGA

H. Axarquía SI Auxiliar Administrativo 3

H. Antequera SI Médico 3

H. Serranía Ronda SI Médico 7

H. Virgen Victoria SI Médico 18

H. Carlos Haya

HUELVA

H. Riotinto SI Trabajadora Social 3

H. Infanta Elena SI – 6

H. J. R. Jiménez

GRANADA

H. Virgen de las Nieves SI – 42

H. Motril SI Médico 6

H. Baza SI Técnico Función Admtva. 4

H. San Cecilio SI Enfermera / – 23/48

ALMERÍA

H. Huercal Overa SI Vacante 2

H. Torrecárdenas SI Psicóloga 24

JAÉN

H. Ciudad de Jaén SI Médico 18

H. Linares SI Médico 18

H. Princesa de España NO

H. Úbeda SI Médico 6

A n e x o 2 67

HOSPITAL EXISTE RESPONSABLE Nº PERSONAS

CÁDIZ

H. Jerez SI Médico 13/42

H. Puerto Real SI – 7

H. La Línea SI Médico 20

H. Puerta del Mar. SI Médico 49

H. Punta Europa SI

CÓRDOBA

H. Reina Sofía SI Médico 121

H. Cabra SI – 4

H. Pozoblanco SI Médico 11


Anexo 3

Estructuras de

Atención al Usuario

en los Distritos del

Servicio Andaluz de Salud

ESTRUCTURAS DE ATENCIÓN AL USUARIO (DISTRITOS)

TABLA RESUMEN DE RESULTADOS

Fecha: julio, 1997

DISTRITO EXISTE RESPONSABLE Nº PERSONAS

SEVILLA

Alcala DH–Utrera SI Farmacéutica 4

Camas NO

Sur–Guadalquivir SI Trabajadora Social 6

Sierra Norte NO

Aljarafe NO

Morón NO

Macarena Carmona SI Enfermera 4

Rinconada NO

Este Oriente SI Administrativa/Trab. Social 4

MÁLAGA

Costa del Sol SI Auxiliar Administrativo 3

Málaga Este SI Auxiliar Administrativo 3

Antequera NO

Guadalhorce NO

Ronda SI Médico 2

Málaga Oeste SI Enfermera 2

Axarquía NO

HUELVA

Costa NO

Sierra–Andévalo NO

Condado NO

Huelva Constituyéndose

GRANADA

Loja NO

Baza SI Administrativo 2

Santa Fé NO

Alpujarra NO

Guadix NO

Costa Granada NO

Granada Sur NO

Granada Norte NO

A n e x o 3 71

DISTRITO EXISTE RESPONSABLE Nº PERSONAS

ALMERÍA

Levante –Alto Almanzora NO

Poniente NO

Almería SI Trabajador Social 3

Centro Almería NO

Roquetas NO

JAÉN

Nordeste NO

Úbeda NO

Jaén NO

Linares NO

Andújar NO

Alcalá Martos NO

CÁDIZ

Algeciras La Línea SI Médico 4

Jerez SI Técnico Medio 5

Sierra Cádiz SI Médico 4

Sanlúcar SI Enfermero 3

Cádiz SI – 5

Bahía Véjer SI Enfermera 5

CÓRDOBA

Alto Guadalquivir NO

Palma del Río NO

Córdoba NO

Cabra NO

Montilla NO


Anexo 4

Talleres de trabajo

sobre Unidades de

Atención al Usuario con

responsables de gestorías

de usuarios de Hospital

y de Atención Primaria

En noviembre de 1997 se realizaron dos talleres, uno con responsables de ges-torías de hospital (12 participantes) y otro con responsables de atención primaria(13 participantes).

La duración de los talleres fue de 4 horas cada uno.

En cada taller, la primera parte de la sesión de trabajo se dedicó a identificar forta-lezas y debilidades de las gestorías de usuarios y de la atención al usuario en estosservicios. Se realizó una técnica de grupo focal que duró aproximadamente 2 horas.Con esta metodología se pretende obtener de los participantes opiniones espontá-neas y en profundidad sobre las cuestiones planteadas, así como las razones en lasque las sustentan.

El discurso que generó cada grupo se grabó en cinta magnetofónica y ha sidotranscrito posteriormente por personal entrenado.

A continuación, en cada taller, se realizó una técnica de grupo nominal con el obje-tivo de que los participantes realizaran propuestas de mantenimiento y de mejoraante las fortalezas y debilidades identificadas en la fase anterior. Las propuestasserían consensuadas y priorizadas.

A n e x o 4 75

La pregunta que se propuso fue:

¿Qué mejoras o estrategias de cambio se deberían

desarrollar en las gestorías de usuarios para elevar la calidad en

la atención y solucionar los principales problemas existentes?

Resultados de la técnica de

grupo nominal en Hospitales

Los participantes del taller generaron 28 ideas con relación a la pregunta realizada.

Tras un breve debate, en el que cada idea es discutida de forma interactiva para cla-rificar su contenido, se agruparon las ideas similares y se procedió a la votación.

Cada participante seleccionó las 5 mejoras o estrategias de cambio que, en su opi-nión debían ponerse en marcha de forma prioritaria en los próximos años. Se priori-zaron asignando 5, 4, 3, 2 y 1 punto respectivamente (de entre las 5 seleccionadas, 5 pun-

tos a la más importante y 1 punto a la menos importante).

De esta forma el grupo seleccionó las 10 mejoras o estrategias de cambio a desa-rrollar, mediante un proceso de priorización y consenso.

A continuación presentamos los resultados desde dos perspectivas.

• En la tabla 1 aparecen las 10 ideas que más puntos obtuvieron en la votaciónordenadas en orden decreciente (en primer lugar la que más puntos consiguió)

• En la tabla 2 las 10 ideas están ordenadas en función del número de personasque las votaron (la primera es la que más personas votaron)


TABLA 1

PUNTOS MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO

42 Definición de mínimos en la estructura organizativa

(modificación del organigrama)

30 Desarrollo del marco normativo

15 Homogeneidad de funciones

15 Modificación de la estructura física:

• Adecuación de estructura

• Romper barreras con el público

• Garantizar la intimidad

• Aumentar el espacio físico

14 Tener un referente para todas las gestorías en SSCC

12 Responsabilidad reconocida en la Institución

(estar presente en los órganos de dirección)

9 Establecer criterios de selección para elegir al personal

de estas unidades. Definir perfiles

8 Dotación adecuada de recursos

7 Definición y protocolización de las actividades básicas

(Manual de procedimientos y protocolos)

5 Formación permanente (Potenciando habilidades de relación con

el público, situaciones difíciles y de conflicto, idiomas...)

A n e x o 4 77

TABLA 2

NÚMERO DE PERSONAS MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO

QUE VOTAN

10 Definición de mínimos en la estructura organizativa

(modificación del organigrama)

8 Desarrollo del marco normativo

5 Homogeneidad de funciones

5 Tener un referente para todas las gestorías en SSCC

5 Responsabilidad reconocida en la Institución

(estar presente en los órganos de dirección)

4 Modificación de la estructura física:

• Adecuación de estructura

• Romper barreras con el público

• Garantizar la intimidad

• Aumentar el espacio físico

4 Dotación adecuada de recursos

4 Definición y protocolización de las actividades básicas

(Manual de procedimientos y protocolos)

3 Establecer criterios de selección para elegir al

personal de estas unidades. Definir perfiles.

2 Coordinación entre gestorías


IDEAS PROPUESTAS VOTOS Y NÚMERO DE PUNTOS OBTENIDOS

PERSONAS QUE VOTAN

Definición mínimos. 4+5+5+5+2+5+4+3+5+4 42

Estructura organizativa

(Organigrama)

Desarrollo marco normativo 5+3+4+2+5+4+4+3 30

Responsabilidad reconocida 2+4+3+1+2 12

en la institución (estar en los

órganos de dirección)

Cambio de nombre 2 2

Homogeneidad funciones en 1+4+4+1+5 15

todas las unidades del hospital

y entre gestorías

Criterios selección y definir el 4+3+2 9

perfil de los trabajadores

Aumento autonomía gestión

(coordinación, independencia

funcional)

Aumento de recursos

Modificación estructura física: 3+3+4+5 15

• adecuar estructura física

• romper barreras

• intimidad

• aumentar espacio físico

Formación permanente 5 5

potenciando idiomas,

situaciones difíciles...

Atención personalizada 2 2

Dotación adecuada de recursos 2+2+3+1 8

Sistema de comunicación 1 1

interna y externa

Equipamiento informativo

Mayor reconocimiento por

parte de la Administración

Definición actividad básica 1+3+2+1 7

(manual de procedimientos

y protocolos)

Coordinación entre gestorías 1+1 2

A n e x o 4 79


PERSONAS QUE VOTAN

Transformar el papel

del ciudadano

Dependencia orgánica y

funcional de la plantilla

del responsable

Asistir a las Comisiones

de Dirección

Referente en SSCC 3+5+2+3+1 14

Tener información permanente

de lo que se hace fuera

Definir puestos.

Modificar la estructura

Potenciar el conocimiento

de la gestoría en el hospital

Abrir nuevas líneas:

comunicación y marketing

Tener información desde SSCC 1 1

en temas de interés

Comisión permanente interna

de la gestoría

Plan de comunicación externa

Resultados de la técnica de grupo

nominal en Atención Pr imaria

Los participantes del taller generaron 49 ideas con relación a la pregunta realizada.

Tras un breve debate, en el que cada idea es discutida de forma interactiva para cla-rificar su contenido, se agruparon las ideas similares y se procedió a la votación.

Cada participante seleccionó las 5 mejoras o estrategias de cambio que, en su opi-nión debían ponerse en marcha de forma prioritaria en los próximos años. Se priori-zaron asignando 5, 4, 3, 2 y 1 punto respectivamente (de entre las 5 seleccionadas, 5 pun-

tos a la más importante y 1 punto a la menos importante).


De esta forma el grupo seleccionó las 10 mejoras o estrategias de cambio a desa-rrollar, mediante un proceso de priorización y consenso.

A continuación presentamos los resultados desde dos perspectivas:

• En la tabla 1 aparecen las 10 ideas que más puntos obtuvieron en la votaciónordenadas en orden decreciente (en primer lugar la que más puntos consiguió)

• En la tabla 2 las 10 ideas están ordenadas en función del número de personasque las votaron (la primera es la que más personas votaron)

TABLA 1

PUNTOS MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO

51 Definir organigrama (responsable en el centro, responsable en el

Distrito, dependencias orgánicas y funcionales, responsable

miembro del equipo directivo del Distrito) y definir áreas de trabajo

27 Mejorar la accesibilidad, la confortabilidad, el teléfono, el aspecto

físico, la relación que se establece con el usuario, la intimidad...

15 Adaptar los servicios a las necesidades de los usuarios (horarios...)

14 Crear una red interna de comunicación en el centro, entre centros,

entre primaria y hospital, con otras instituciones etc. y conocer

herramientas informáticas

12 Unificar procedimientos y actividades básicas. Protocolos

comunes y uniformes

10 Formalizar cauces de comunicación entre gestorías

9 Unificar funciones y actividades: asistencia sanitaria,

prestaciones, guías de servicio/carteras, reclamaciones, visados,

coordinación básica, cita previa

9 Selección del personal, definir perfiles y hacer posible la

movilidad interna

6 Trabajar con el EBAP para trabajar por procesos

6 Dotación adecuada de recursos humanos y materiales

A n e x o 4 81

TABLA 2

NÚMERO DE PERSONAS MEJORAS O ESTRATEGIAS DE CAMBIO

QUE VOTAN

11 Definir organigrama (responsable en el centro,

responsable en el Distrito, dependencias orgánicas y

funcionales, responsable miembro del equipo directivo

del Distrito) y definir áreas de trabajo

8 Mejorar la accesibilidad, la confortabilidad, el teléfono, el

aspecto físico, la relación que se establece con el usuario,

la intimidad...

5 Adaptar los servicios a las necesidades de los usuarios

(horarios...)

5 Formalizar cauces de comunicación entre gestorías

4 Crear una red interna de comunicación en el centro,entre

centros, entre primaria y hospital, con otras Instituciones etc.,

y conocer herramientas informáticas

3 Unificar procedimientos y actividades básicas.

Protocolos comunes y uniformes

3 Unificar funciones y actividades: asistencia sanitaria,

prestaciones, guías de servicio/carteras, reclamaciones,

visados, coordinación básica, cita previa

3 Selección del personal, definir perfiles y hacer posible la

movilidad interna

3 Trabajar con el EBAP para trabajar por procesos

3 Dotación adecuada de recursos humanos y materiales



PERSONAS QUE VOTAN

Clarificar productos (cartera 2 2

servicios, gestorías) para medir

producto

Formalizar cauces de comunicación 3+2+1+2+2 10

entre gestorías

Reuniones periódicas con

otras gestorías

Formación para responsables (reciclaje)

Definir organigrama (responsable 5+4+3+5+5+5+5+5+5+4+5 51

centros, responsable en equipo

directivo y áreas de trabajo)

Unificar nombre 2 2

Unificar procedimiento 2 + 5 + 5 12

Eliminar barreras arquitectónicas

Crear Unidad de gestión que

compre servicios

Unificar actividades básicas

Crear la estructura: organigrama,

funciones, nombre...

Normativa 4 4

Integración del personal del centro y

definición funciones

Unificar y mejorar la imagen en todo

el servicio personal y centro

Logotipo que identifique el servicio

Responsables en los centros

Unidad central en el Distrito y criterios 4 4

Accesible, confortable, teléfono 4+2+5+5+3+3+4+1 27

(físico y relación), intimidad

Responsable gestoría con información

sobre servicios/cartera

Selección personal 4+2+3 9

• movilidad

• perfil

Instauración de autoservicios y 1 1

respuesta automática de voz

A n e x o 4 83



PERSONAS QUE VOTAN

Unificar funciones: 3+4+2 9

• asistencia sanitaria

• prestaciones

• guías de servicio/cartera

• reclamaciones

• visados

• coordinación básica

• cita previa

Centralizar 1+4 5• satisfacción• calidad• medida• mejora

Ratio población. ZBS y NR

Coordinación con otros niveles y organismos

Formación para el personal y 4 4responsables en información

Creación red interna y conocer 4+3+4+3 14herramientas informáticas

Modelo ofimático

Definir organigrama. Distritos y Centros

Unificar imagen en todo el SAS

Centro de documentación a nivel Distrito (biblioteca básica)

Concienciar al personal motivación 1+2+1 4

Trabajar con EBAP para trabajar 3+2+1 6por procesos

Acreditación de los servicios 1 1de atención

Dotación adecuada de recursos 3+2+1 6humanos y materiales

Mejorar relaciones. Tesorería e INSS

Referente en provincia o SSCC conocido y claro

Adaptar servicios a necesidades 2+5+4+1+3 15usuarios (horarios...)

Nombramiento responsable y áreas de trabajo (modelo retributivo)

No perder el papel de mediador (cliente interno, cliente externo, dirección)

A n e x o 4 85


PERSONAS QUE VOTAN

Responsable en la Comisión de Distrito

Mayor rapidez de la información entre 1 1

SSCC y los Distritos

Mecanismos participación ciudadana

Cumplimiento normativa

(en otros niveles)

Responsable. Dependencia al menos 1 1

funcional del Distrito

Dependencia del Distrito del

responsable y el personal de las

unidades de atención al usuario 3+2 5

Ventanilla única 1 1

Agenda de calidad

Plan de humanización y personalización 3 3

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