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PUBI,TCACTONDS

INSTITUTO COLOMBIANO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE INCOLDA

Aprender a aprender, o el nuevoparadigma en la formación integralCnnLosAseL RossoAcuñnGerencia estratégica con el enfoque de calidad totalFÉlrx M¡rz PlnzórDesarrollo estratégico del recurso humanoFÉux M¡rrz Pr¡lzó¡tLas finanzas públicas como instrumento de desarrolloGusnvo López MencmoGerencia Holística, un nuevo concepto de desarrollo humanoORuruoo SÁNorEz Toeó¡lRégimen penal tributarioNnncrso Leóru Diu Srlv¡Concurso de Cuento y PoesíaBenwooARzrvúsJoRc¡ Alsrnro Anevtrc RurzJut-rÁru Rrc¡noo Alv¡Rez Cunnr¡sMrncem GÁlvez RulzLurs Fentmoo Vlu-Eots Gó¡,lEzTrece poemas, un maestroD¡vlo ZmA-n MuñezReseñas bibliográficas

PublicacionestcEst

CaliColombia Ne 53 P.P.

uOct - Dic.

1994tssN

012G6648

CONSEJO SUPERIOR

Germán Holguín ZamoranoPRESIDENTE

Adolfo Carvajal QuelquejeuVICEPRESIDENTE

Francisco J. Barberi OspinaJorge Enrique Botero UribeFrancisco Castro ZawadskiHenry Eder CaicedoMauricio Cabrera Galvis

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CONSEJO EDITORIAL

Alfonso Ocampo LondoñoRECTOR

Hipóllto González ZamoraVICERRECTOR

Mario Tamayo y TamayoDIRECTOR DE INVESTIGACIONES

Y PUBLICACIONES

Héctor Ochoa DíazDIRECTOR DE POSTGRADOS

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Marfa Crlstlna Navla KlempererSECRETARIA GENERAL

Adminlstraclón, Venta y GanjeOficina de Investigaciones

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Los autores de los artículos de esta publicación son responsables de los mismos.El material de esta publicación puede ser reproducido sin autorización, mencionandotítulo y, como fuente, "Publicaciones lCESl".

MARIO TAMAYO Y TAMAYOEDITOR

Oficina de Investigacionesy Publicaciones

BIBLIOTECA

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CONTENIDOAprender a aprende¡ o el nuevoparadigma en la formac¡ón integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Gerencia estratégica con el enfoquede ca l idad to ta l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Desarroflo estratégico del recurso humano ..........27

Las finanzas públicas como instrumento de desarrollo ............ 31

Gerencia Holística, un nuevo conceptode desarrol lo humano.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rég imen penaf t r ibu tar io . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Concurso de Cuento y Poesía ......... 51

Trece poemas, un maestro ............... 65

Reseñas bibl iográf icas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

fi3

' l apnenDER A ApRENDER, o EL NUEVoPARADIGMA EN LA FORMACION INTEGRAL

cARLos ABEL Rosso ncuñnPh.D. en Español, universidad de wisconsin. Master of Arts, universidad de Harvard.

Licenciado en Fitología e ldiomas, Universidad pedagógica de Tunja.Diplomado del Instituto Lingüístico Colombo Añreicano.Profesor Universidad del Valle. lCESl. Docente_Autor.

En el artículo se plantea la necesi-dad de redefinir lo que hasta hoy he-mos aceptado como educación y sepropone la concepción de "aprendera aprende/'como el paradigma en elcual se estaría respondiendo a la mi-sión de formar integralmente.

La educación es un tema tan atrac-tivo y además tan amplio que desdecualquier punto de vista nos atrae paratener que y poder decir algo. En es-pecial cuando hemos sido educadosy sometidos a experiencias en las quemuchas veces son mayores las que-jas que los buenos resultados. Losdefectos de una mala educación, lasfallas de los educadores, los desacier-tos de los sistemas educativos confir-man, unos más que otros, las razo-nes por las que el trabajo de educarresulta ser una tarea en el mayor nú-mero de casos mal tratada.

He sido por más de treinta años unprofesor de idiomas y de literatura encolegios de bachillerato en un comien-zo y luego en cursos de pregrado ypostgrado en la universidad. He dado

conferencias sobre estos temas conla certeza de no haber sido compren-dido en muchas ocasiones y en otrasde haber contribuido con miexperien-cia a ver en el oficio más ingrato unaactividad lúdíca que no hemos apren-dido a valorar. En estos últimos tresaños he tratado de penetrar en la com-prensión de la cultura para encontraren ella las graves fallas de la educa-ción en nuestro medio. Posiblemente.quienes hayan sido oyentes de estediscurso han encontrado la gran irri-tación que produce la falta de sentidoy de creatividad en nuestros planes deestudio. Así mísmo se habrán dadocuenta de lo fácily cómodo que resul-ta estudiar en un medio en el que losobjetivos que se aspiran lograr ape-nas preparan a la gente para la finali-dad más inmediata: ganar un salario.

Y habiendo dejado resbalar misemociones, quizás algunos hayan po-dido darse cuenta de las incalculablescontradicciones que se cometen cuan-do de educar se trata. Sobre todocuando se necesita hacer diferente

aquello que se ofrece Y aquello quese recibe.

Aquí se puede hacer notar que setrata de un problema de significación,puesto que es lo que en términos deconcreción se espera lograr: significa-dos. Y puesto que este es un tema deamplia cobertura, apenas lo citamospara constancia de la gran preocupa-ción que nos embarga,cuando al pe-netrar en el examen de la educaciónla observamos a distancia de susemántica. Se puede, entonces, se-ñalar que las apreciaciones sosteni-das en torno al fenómeno educativotienen su alcance inevitable en elmodo como examinamos su significa-do. Talvez las definiciones que de ellase han hecho convengan desde laenseñanza de la población ioven has-ta, si se quiere, el entrenamiento a losanimales, incluyendo los gusanos deseda. Sin olvidar los procesos de pre-paración que se llevan a cabo con fi-nalidades más amplias y que tienenque ver con la manera de enfrentar lavida; es decir, la instancia que hacede la educación su reconocimientocultural en los contrastes y formacio-nes relativos a los conocimientos y alas habilidades.

Tal como quisiéramos precisarloahora, la dificultad de señalar lo quedeseamos dar a entender por educa-ción alcanza un grado de desconcier-to en su comprensión, porque asícomo puede significar muchas cosastambién denota muy poco, casi nada.

Por lo general se habla en la direc-ción de la formación de la persona, ydentro del tema que nos ocupa, de unaformación integral. Educar estaría sig-nificando primordialmente en este or-den: formar integralmente. Cuando sehabla en este sentido, se cree que un"hombre educado" es alguien que ha

pasado por los establecimientos edu-cativos de renombre, que ha recibidola instrucción más selecta, que ha sidoentrenado para ser competente en loscampos de la especialización, cuan-do no, la persona que sabe de todo,un libro abierto para cualquier inquie-tud, un ideal de persona similar a loshombres significativos del Renaci-miento. Este modelo de perfección, silo miramos de cerca, no deja de seruna utopía, una ilusión. Bien sabemosque hoy no nos alcanzaría el tiempopara abarcar, por más capaces queseamos, para estar al menos, mane-jando una información actualizada.

La perfección educativa como elhombre perfectamente educado no sedan en nuestro medio, me atrevería adecir que no existen. Y si buscamosla excelencia, tal vez, nos referimos aella en cuanto a un modelo que nosimpide aproximarnos conservando lasdistancias que los diferentes contex-tos nos permiten. Ha sido tradicionalmanejar este concepto en relación conlos grupos sociales. De esta maneraidentificamos sesgadamente la ideade lo bueno y de lo mejor. Creemosque sólo los que van a Oxford, aHei ldelberg, a Harvard, a MlT, alCarnegie Melon, para citar apenasunos nombres, representan el ideal delo que se quiere mostrar. En el fondoy metafóricamente desarrollamos laconcepción de lo que entendemos poreducación sin tener en cuenta el hom-bre, como ser. Más bien, lo pensamoscomo un sujeto que debe vivir expe-riencias, una de ellas llegar a ser pro-fesional. La pregunta correspondien-te al orden de lo que se debe enseñary aprende¡ cómo hacerlo y por quéqueda al margen. Interesa educar paratener doctores, gente capacitada enel papel, mas no en la práctica nien lateoría.

Esta diferencia se hace más realcuando identificamos la educación consu relación específica en la cultura delos pueblos. Es esta la idea que nosocupa, sobre todo, porque el signifi-cado de lo social y profesional respec-to a los grupos necesita interpretarsey simplificarse para dar cabida, en elsentido más amplio, al fenómeno edu-cativo que abarca toda la vida y a todala sociedad. La cultura, como el con-junto de sistemas simbólicos, que for-man el carácter y el desarrollo de lospoderes, nos señala la tarea difícilpara anteponerla a las institucioneseducativas actuales. Un ejemplo váli-do de esta intención se puede mos-trar en lo que se establece como filo-sofía del tcEst que en uno de sus prin-cipios indica: "(rces) cree en el respe-to a las libertades y en el mejor estarsocial dentro del marco institucional(participativo) y democrático que rigeel país".

Lo cual puede interpretarse comola afirmación de reconocimiento a losroles que intervienen en la condiciónde ciudadanía en un manejo democrá-tico y la capacidad de observar en undesarrollo satisfactores que conduz-can a mostrar con la educación el in-cremento de facultades para gustar deun modo de vida. Pero, si bien todospodemos estar de acuerdo con el jui-cio de aceptar la democracia como elmejor objetivo en una sociedad. has-ta dónde puede ser cierto y acreditableaquello de estar con el "máximo deresponsabilidad combinada con elmáximo de libertad individual"l, que escomo se podr ía observar en suaplicabilidad lo democráticoJa respon-sabilidad implicada en la libertad y vi-ceversa. En este aserto lo que se pro-

l. T.S. Er-r-ror, To Criticize The Critic, New York,Farrar, Straus and G¡roux, 1 965, pá9. 71 .

pone como principio tendría una cul-minación clave si en el correspondien-te modo de aplicar la educación selograra cumplir al menos con la com-prensión de lo democrático. sin con-tradicciones. Creo que la educacióncomo cultura debe asumir la esenciademocrática en lo que hoy concebi-mos al respecto. No es la forma degobierno únicamente, debe ser el"ethos" común, la imagen de lo querespondemos emocionalmente, aunen los aspectos más privados de laconducta.

Si comprendemos que se educapara la democracia, está acordadoque hay una concepción que se com-parte en el sentido de apreciar lo quese distingue como tal; reconociendoademás que es através de los esfuer-zos intelectuales, morales y persona-les como se traduce el valor de dichaformalidad. Sin embargo, vale la penaseñalar que nadie es educado paratener un rol en una democracia, en laque debe adaptarse a su rutina. Debeeducarse para aprender a criticar supropia democracia, para reconocer lasdiferencias, los cambios y las condi-ciones que ayuden a mejorarla. Edu-car para la democracia no es enton-ces una labor simple. Es compleja ydifícil, por lo tanto casi que imposiblede llevarse a cabo en un medio en elque apenas se sobrevive.

De otra parte, al tratar de las actitu-des para gustar de un modo de vida,estaríamos considerando la sociedad.Rara vez se piensa en el tipo de tra-bajo en la sociedad en la que nos gus-taría vivir. Por lo general, la aspiraciónes hacia el bien en términos platóni-cos, discutidos hoy por la idea de bien-estar. Mas, si creemos que la educa-ción es en parte el proceso de adap-tación que los individuos tienen que

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el siguiente aserto: "La educación nopuede reformarse a base de decretos".Esto explica el fracaso de tantos"revolcones" sin medida que han con-ducido a mayores desconciertos y amuy pocos resultados. En oposicióna la frase citada creo que es factibleuna transformación de la educacióncuando ésta afecta a los docentes. En-tonces, no sólo es posible sino real,porque es cuando se alcanza la con-cepción del nuevo paradigma para elaprendizaje. Aprender a aprendercomo el modelo en la formación inte-gral es el cambio en la actitud, en laconducta, en la estructura mental deldocente que acostumbrado a hablardebe ahora escuchar a sus alumnosy enseñar con más cariño. Aquí estála esencia de lo que esperamos vertransformado. En sí estimamos que laeducación transforma la cultura, perosólo es posible en la medida como losdocentes sean objeto de la transfor-mación. Somos los responsables dedarvida o de quitarla en el proceso deaprendizaje. Es este el gran reto y laverdad inocultable. Nada se logra concambios curriculares si los docentesno cambian su modo de encarar lo quees la tarea educativa. Y está demos-trado que los estudiantes aprenden delos profesores que son creativos, ami-gables, espontáneos, que valoran yconciben la participación de los estu-diantes con el mayor de los entusias-mos.

Aprender a aprender es la revisióndel concepto de educación que su-puestamente nos prepara a ser profe-sionales, que nos enseña a ser ciuda-danos, que nos encamina en la bús-queda de la perfección. Es un cambiode perspectiva casi total que nos debepermitir ser más tolerantes, más cons-cientes, más dispuestos a la aprecia-ción del mundo y de su conocimientoy por supuesto más productivos.

Con este nuevo paradigma pensa-mos en los nuevos programas, en losnuevos círculos para el siglo xxr. No-sotros como un país en vía de desa-rrollo podremos avanzar e ir adelantede otros países con iguales desven-tajas si acondicionamos los conoci-mientos en la vía educativa que haganuestra producción más efectiva. Sienlos comienzos de la revolucion indus-trial la ventaja comparativa de unanación dependía de sus recursos conque había sido premiada, las materiasprimas de la nueva economía son laeducación, la información y el conoci-miento que se corresponden como lasobras de la propia nación.

Aprender a aprender respondecomo proceso de la educación a lainquietud planteada y traduce la sín-tesis que unifica la imaginación, lacreatividad y el riesgo.

",GERENCIA ESTRATEGICA CON EL ENFOQUEDE CALIDAD TOTAL

=ELIX MATIZ PINZONIngeniero Químico, universidad Nacional de Bogotá. Magister en Ingeniería Industrial

y Sistemas, Universidad del Valle. Asesoien Sistemás.Profesor Universidad del Valle, lCESl. Docente _ Autor.

Una de las principales tareas de lagerencia es la de optimizar la utiliza-ción de los recursos de que disponepara lograr los objetivos de la organi-zacián,labor que comienza con el pro-ceso de toma de decisiones, las cua-les caen en tres categorías: estratégi-cas, administrativas y operativas.

Las decisiones estratégicas, estoes, las pertinentes a la dirección de laempresa en el largo plazo, tienen quever principalmente con aspectos re-latlvos a la selección de la mezcla deproductos y servicios, sus respectivosmercados y la forma de atenderlos.Las preguntas claves son: ¿Cuálesson los objetivos y metas de la com-pañía y cuál la estrategia para lograr-los? ¿Debería la empresa buscar ladiversificación? ¿En qué áreas? ¿euétan vigorosamente? ¿Cómo deberíadesarrollar y explotar la actual posi-ción del producto en el mercado?

Decisiones "estratégicas" no quie-re necesariamente decir "importan-tes". Hay decisiones de operación másimportantes que al gunas estratégicas.

Las decisiones administrativas tie-nen que ver con estructurar los recur-sos de la firma de tal forma que secree el máximo potencial de ejecución.

Tlenen que ver con la estructura deautoridad y relación de responsabili-dades, flujo deltrabajo, localización demedios, adquisición y desarrollo de losrecursos, desarrollo y entrenamientode personal, y financiación y adquisi-ción de equipos, entre otras.

Es cierto que la estructura sigue ala estrategia, pero la estrategia impo-ne a la estructura, entre otras cosas,organizar la administración de la em-presa de tal forma que se logre unadecuado balance de asignación derecursos para soponar las decisionesestratégicas y operativas.

Las decisiones operativas absor-ben el grueso de la energía y aten-ción de la gerencia.

Su objetivo es maximizar las utili-dades de la operación. Las principa-les áreas de decisión son: asignaciónde recursos (presupuesto), programa-

1 7,CESI

F-

ción de la operación, supervisión de El objetivo de la Planeación Estra-

la ejecución y aplicación de accionesde control.

Para atender estos tipos de deci-siones, la administración de CalidadTotal está estructurada con tres com-ponentes básicos:Administración dia-ria, Administración interfuncional yAdministración estratégica. En esteartículo nos ocuparemos de esta últi-ma.

OUE ES ADMINISTRACIONESTRATEGICA

Es el proceso a través del cual laadministración establece la direccióna largo plazo de la organización. Paraello debe:

1. Definir el negocio Y la visión.

2. Establecer los objetivos estratégi-cos y las metas.

3. Formular la estrategia (plan de ac-ción) para alcanzar los objetivos.

4. lmplementar y ejecutar el plan es-tratégico.

5. Evaluar la ejecución y formular lasmedidas correctivas.

Los tres primeros Pasos constitu-yen el proceso de Planeación Estra-tégica.

La esencia de la Planeación Estra-tégica es organizar, de una maneradisciplinada y sistemática, las tareasque la administración tiene que eje-cutar para guiar a la organización ha-cia un futuro estable. En este sentido,el objetivo de la Planeación Estratégi-ca es definir los objetivos a largo pla-zo de la organización Y la manera delograrlos. Debe tenerse presente que

la Planeación Estratégica no preten-de predecir el futuro ni tomar decisio-nes futuras, sino tomar decisiones conimpacto en el futuro.

tégica tampoco es eliminar los riesgosni minimizarlos. Su finalidad es ase-gurar que se tomen los riesgos correc-tos en el momento opoftuno.

El triángulo estratégico

Cuando se elabora cualquier Planempresarial deben tenerse en cuentalos tres principales actores de unaestrategia compet¡tiva; la Compañía(entendida ésta como los accionistasy su alta gerencia), el Cliente y los Co-laboradores.

Cada una de estas "3C" estratégi-cas es una entidad viviente con suspropios intereses y objetivos y del ade-cuado balance y satisfacción de esosintereses y objetivos depende en últi-mas el éxito de la empresa. Por estose le denomina elTriángulo Estratégi-co. (Figura 1).

Cuando se observan estos tres ele-mentos en el contexto amplio del mer-cado, se tienen relaciones como lasmostradas en la Figura 2. En este casose muestran tres compañías (con suspropios intereses y valores) que a su

Figura 1.Elementos del Triángulo

Estratégico

1 8,cEst

vez, tienen su propio grupo de cola-boradores. Ellos, como personas, tie-nen también sus propias aspiracionesy muy probablemente los mismos va-lores, pero, de acuerdo con las Posi-bilidades e intereses de sus compa-ñías, tienen distintos niveles y pers-pectivas de desarrollo, por lo cual sudesempeño es diferente. Por otra par-te, cada compañía está tratando desatisfacer al mismo grupo de clientesy sólo aquella que desarrolle meioresestrategias en función de esos clien-tes y que contrarreste las de los com-petidores será la que gane la batalladel mercado.

Ahora, las empresas Para sat¡sfa-cer los intereses propios y las necesi-

dades de los clientes no sólo generanideas y desarrollan estrategias sinoque hacen los aportes de capital re-queridos para comprar o desarrollar

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Figura 2.El Triángulo Estratégico

en la práctica

tecnología; pero es su grupo de co-laboradores el que lleva a la prácticalas estrategias, y dependiendo de sulabor éstas serán más o menos exito-sas. Por esta razón, el plan estratégi-co debe considerar los tres elemen-tos delTriángulo Estratégico: los inte-reses de la compañía (accionistas yalta gerencia), de los colaboradores yde los clientes.

De esta forma, la tarea del grupode Planeación Estratégica consiste enlograr el mejor desempeño de la em-presa en los factores claves del éxitodel negocio en relación con la compe-tencia, combinando adecuadamentesus puntos fuertes con las necesida-des de los clientes y alcanzando si-multáneamente un excelente desarro-llo del recurso humano que haga fac-tible los dos aspectos anteriores y, porlo tanto, garantice la permanencia dela empresa en el largo plazo.

EL PROCESODE PLANEACION ESTRATÉGICA

En la Figura 3 se muestra el proce-so general. A continuación se descri-be brevemente cada uno de los ele-mentos.

La definición de la misión del nego-cio es la respuesta a la pregunta: ¿Enqué negocio estamos? Está expresa-da como una descripción amplia delos productos, mercados, coberturageográfica de los negocios y la formacomo busca posicionarse en el mer-cado. A partir de esta descripción sedefinen las unidades estratégicas denegocio (UEN) sobre las cuales sehace todo el análisis posterior.

A la luz de la misión se enuncia lavisión, con un horizonte de 3 a 5 años,respondiendo las siguientes pregun-tas: ¿Qué esperan los accionistas?¿Cuál es la posición en el mercado

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- Ob,etivos targoplazo

- Oblotivos anuales

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Flgura 3. El proceso de planeaclón Estratéglca

2 0 r,cEst

que se quiere tener? ¿Cómo se quie-re que los clientes y la sociedad per-ciban la empresa? ¿eué esperan losclientes de la empresa? ¿eué espe-ran los colaboradores de la empresay cómo se quiere que ellos estén?

Elanálisis de la industria proporcio-na el marco para identificar sistemáti-camente la atractividad del sector in-dustrial en el cual la empresa se des-envuelve, las fortalezas y debilidadesfrente a los requisitos de ese sector, ylas oportunidades y amenazas que allíse presenten.

El análisis del medio ambiente, so-cial, político, económico, tecnológicoy demográfico permite identificar fac-tores eldernos a la industria que plan-teen oportunidades o amenazas parala empresa.

Elanálisis de la competitividad tie-ne por objeto identificar las fortalezasy debilidades en los factores claves deéxito (FCE) frente a la competencia.

Los FCE son los principales deter-minantes del éxito competitivo y finan-ciero. Constituyen un número limita-do de áreas en las cuales los resulta-dos, si son satisfactorios, aseguran eldesempeño competitivo exitoso de laempresa. Apuntan a las cosas en quela empresa debe concentrarse, las cla-ses específicas de habilidades queson necesarias y a los aspectos de laoperación interna que son más crucia-les. Son la piedra angular para cons-truir la estrategia. Varían de industriaa industria y con eltiempo. La ventajacompetitiva se construye sobre uno ovarios de esos factores.

Los tres análisis anteriores propor-cionan los elementos para definir lasEstrategias de negocio.

ElAnálisis del cliente, para identifi-car sus requerimientos y expectativasy cruzarlos con los procesos internos

de la empresa. Proporciona los ele-mentos para definir las Estrategias desatisfacción del cliente.

Eldesempeño de la estrategia ac-tual y el Análisis de las funciones dela empresa, son la base para identifi-car y evaluar las fortalezas y debilida-des organizativas de las áreas funcio-nales de la empresa: gerencia, merca-deo, finanzas, operaciones, investiga-ción y desarrollo.

ElAnálisis del recurso humano pro-porciona los elementos para definir laEstrategia del desarrollo del recursohumano.

La formulación de la estrategia con-siste en desarrollar una respuestaamplia a la pregunta de cómo la em-presa va a competir para, a partir deallí, definir cuáles deben ser los obje-tivos y políticas (metas y medios) ne-cesarios para alcanzar la visión. Laguía más amplia para este procesoestá en términos de utilizar las forta-lezas y minimizar las debilidades paraaprovechar las oportunidades y con-trarrestar las amenazas de su ambien-te.

Una vez definidos los objetivos es-tratégicos anuales por parte de la altagerencia, éstos deben ser desplega-dos a toda la organización para queen cada departamento o sección sedefinan las acciones específicas conque cada uno contribuirá al logro deesos objetivos. Esto se obtiene me_diante la aplicación de la Administra-ción por políticas.

Finalmente, se consolidan todas lasacciones en los documentos conoci_dos como Plan estratégico y planoperativo, para los cuales se elabo_ran los respectivos presupuestos.

A continuación se describen conmás detalle los tres elementos que

2',ltcEst

Calidad Total aporta al nuevo procesode planeación estratégica.

ANALISIS DEL CLIENTEEl éxito de cualquier negocio de-

pende en gran parte de la satisfacciónde sus clientes y ésta es una respon-sabilidad que compete a todas laspersonas de la organización. La idea,generalmente aceptada, es que laempresa tabrica productos, pero loque realmente debe producirson clien-tes satisfechos. Los productos son elmedio para obtener clientes satisfe-chos. Si los productos o servicios nosatisfacen al cliente, la empresa noencontrará a quién venderle y dejaráde existir.

El éxito, por lo tanto, no dependesólo de la capacidad para fabricar pro-ductos o prestar servicios, sino tam-bién de la capacidad para producirclientes satisfechos. Por lo tanto. elobjetivo delAnálisis delcliente es iden-tificar los factores críticos que éste tie-ne en cuenta en el proceso de selec-ción y compra de un producto o servi-cio, mediante la recolección y tabula-ción sistemáticade la información per-tinente a sus necesidades y expecta-tivas.

Para eléxito de la gestión estraté-gica es necesario comenzar por iden-tificar los diferentes tipos de clientes,o sea, todos los que se benefician deuna u otra manera con los productoso servicios que se prestan. General-mente toda empresa tiene simultánea-mente varios tipos de clientes exter-nos que van desde la comunidad engeneral y las agencias gubernamen-tales hasta el consumidor final, pasan-do lógicamente portoda la cadena dedistribución. Es necesario por lo tantoidentificar claramente a cada uno de

ellos porque generalmente tambiénesperan algo diferente.

En segundo luga¡ oír al cliente im-plica tener una estrategia integral den-tro de la empresa que incluye: facili-dades de acceso para manifestar susinquietudes, sistemas de manejo dequejas y reclamos, paneles con gru-pos de clientes para identificar susáreas sensibles, encuestas de satis-facción, grupos de enfoque con losempleados que tienen acceso directoa ellos, todo dentro de un sistema in-terno de información que permita fi-nalmente a la empresa saber si estáo no cumpliendo con los estándaresde servicío que garanticen su satisfac-ción.

Una vez instaurado este sistema deinformación, se comienza por identifi-car los requisitos secundarios de cadagrupo de clientes recopilando todas las"frases" o "comentarios" que elloshacen a las personas de la organiza-ción con quienes tienen contacto. Deesta forma se tendrá gran cantidad defrases de "lo que el cliente dice". Elpaso siguiente consiste en convertir"fo que ef clíente díce" en fo que "elcliente quiere". Esto se hace usandolas técnicas de afinidad, para llegar aun número reducído de requisitos pri-marios.

ldentificados los requisitos prima-rios se debe encuestar a los clientespara que asignen a cada requisito elnivel de importancia que tiene paraellos y simultáneamente indiquen elnivel de satisfacción actual tanto conla empresa como con los principalescompetidores.

Luego, combinando los niveles deimportancia que los clientes asignana cada requisito primario, su nivel de

2 2 xtcEst

satisfacción actual y el nivel de satis_facción relativo con los competidores,se.define el énfasis que la empresaquiere dar para diferenciarse de lacompetencia y lamejoraque se quie_re realizar.

Finalmente, y ésta es la parte másimportante, se identifican los procesosinternos que llevan a lograr los requi_sitos primarios, se entrecruzan en unamatriz para identificar el impacto quecada proceso tiene sobre cada reque_rimiento y así determinar los procesosque se deben mejorar prioritariamente.

ADMINISTRACIONPOR POLITICAS

Este sistema tiene su origen en lametodología japonesa "Hoshin Kanri".término que fue traducido inicialmen-te como "Despliegue de políticas". Sinembargo, la expresión más común-mente usada es ,,Administración porpolÍticas" para contraponerlo a la'ÁO-mrnistración por objetivos,'.

ANALISIS DEL RECURSO HUMANOCada vez es más frecuente oír: ,,el

principal recurso de una empresa essu recurso humano", pero la mayoríade fas veces sólo son palabras y bue_nos deseos. Para hacer cierta estaexpresión, es necesario considerardentro del proceso de planeacíón Es_tratégica las acciones que la empresaejecutará para el desarrollo estratégi-co del recurso humano y lograrde estamanera el balance completo delTrián_gulo Estratégico, como se mencionóalpr incipío.

Es un sistema para fijar, a partir delplan estratégico a largo plazo, los ob_jetivos y políticas estratégicas admi-nistrativas y operativas anuales de laalta dirección y luego desplegarlas atoda fa organizaciónpara que en cadadepartamento o sección se defina laforma y metas particulares con quecada uno de ellos va a contribuir allogro de esos objetivos. En este con-

: 2 3ICESI

. Cada vez que llamo me oan una res-puesta equivocada.

. Ayer me dijeron algo distinto.

. Cuando llamo siempre me pasan avarias personas y nadie sabe dar larespuesta,

. Yo siempre llamo a la fábrica pues enlas oficinas nadie da razón de nada.

. Bespueslas precisas a preguntas.

. El mes pasado la factura estaba inco-rrecta.

. Se eguivocaron nuevamente en loscálculos.

. La cantidad facturada no fue la querecibÍ.

. La dirección de envío estaba incorrec-ta.

texto, política significa una meta y

unos medios Para lograrla.

El desPliegue es el Proceso Pormedio del cual toda la organizaciónconoce, participa y trabaja en el cum-plimiento de los planes estratégicos.

VENTAJAS DE LAADMTNISTRACION POR POLITICAS

1. Permite establecer una estruc-tura sistemática y efectiva para divul-gar las políticas generales a largo y

corto plazo, desde la alta gerenciahasta los supervisores y trabajadores'lo cual asegura su cumPlimiento'

2. Los concePtos de ParticiPacióny compromiso de los emPleados seóonvierten en realidad, y éstos se sien-ten parte activa e importante en lasfunciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye al desarrollo del re-curso humano Porque:

Cada dePartamento define su Pa-pely resPonsabilidad.

Cada gerencia crea ideas Para ellogro de los objetivos, y así, precisaautomotivarse para el logro de objeti-vos más altos.

Cada gerencia se da cuenta Per-manentemente del estado de sus lo-gros.

4. Al implantarse, la capacidad depredecir y de responder a cambios semejoran.

COMO OPERA EL DESPLIEGUEUna vez definidos los ob¡et¡vos es-

tratégicos anuales, el procedimientoes el siguiente:

1. Se definen las estrategias (acti-vidades básicas) necesarias para lle-var a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdocon la estructura organizacional.

3. Se distribuyen los subelementosde las actividades a las diversas áreasde la organización.

4. Cada área determina su meta Ydebe trazar y desarrollar los planespara lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los Planes son trans-mitidos a los niveles inferiores de laorganización, descomponiéndose encada nivel de la jerarquía hasta quealcancen el punto donde las accionesa ejecutar aparezcan con claridad.

Entonces, entre las Pefsonas res-ponsables de ponerlos en práctica, sedecide qué recursos se requieren y loscronogramas a seguir. Las accionesplanteadas se documentan con elmayor detalle posible para asegurar-se de que sean comunicadas con Pre-cisión.

Al definir las acciones se deben te-ner en cuenta los siguientes aspectos.. Se debe establecer la diferencia

entre lo que debe hacerse Y lo quesería agradable o ideal hacer. Losrecursos son limitados y es imposi-ble hacer todo lo que nos gustaríaque se hiciera.

. Aclarar las restricciones sobre losrecursos disPonibles (Personas'dinero, materiales Y equiPo) e in-vest¡gar los métodos factibles conesas restricciones. El método que

se considere másfactible, desPuésde varias evaluaciones, será el quese implemente.

. Se deben diseñar los métodos deseguimiento Para verificar Y eva-luar si las acciones se están ejecu-tando y son efectivas o Para incor-porarlos aiustes que sean necesa-rios.

. Se debe buscar un buen balanceentre las metas Y los recursos. Escontraproducente fijar metas que

2 4,cEs,

no se pueden alcanzar porfalta derecursos.

. Los recursos materiales son gene-ralmente limitados, pero las capa-cidades humanas no loson. Comoel mejoramiento siempre es posi-ble, se debe buscar constantemen-te el desarrollo de las capacidadesde las personas.

Para que los planes sean imple-mentados en forma adecuada sonnecesarios los siguientes pasos:

Asegurarque el departamento res-ponsable de llevar a cabo las ac-ciones sea totalmente conscientede la necesidad de éstas.

Proporcionar la capacitación o en-trenamiento necesarios para eje-cutar las acciones.

Asegurar la planeación de entregade los recursos para el momentoadecuado.

2 5tcEs,

r#

, DESARROLLO ESTRATEGICODEL RECURSO HUMANO

FELIX MATIZ PINZONIngeniero Químico, universidad Nacional de Bogotá. Magister en Ingeniería Industrialy,Sistemas, Universidad del Valle-. Asesoien Sistemás.

Profesor Universidad del Valle, lCESl. Docente _ Auton

Cuando la empresa se enfrenta allogro de su visíón, es necesarío con-síderarcómo se van a obtener los re-sultados de posición competitiva en elmercado y satisfacción del cliente.Parte fundamental de ese cómo sonlas personas que van a ejecutar lasacciones previstas. pero para poderenfrentar retos cada día mayores, laspersonas deben estar preparadaspara afrontarlos no sólo desde el pun-to de vista sicológico sino que tambiéndeben disponer de los conocimientosnecesaríos y suficientes para vencerlos obstácufos y lograr las metas.

. lvluchas estrategias fracasan no porhaber sido mal concebidas o tomadasa destiempo o porque no se hubiesenapropiado fos recursos necesariospara llevarlas a cabo, síno simplemen_te porque no ha habido quién las eje-cutebienyat iempo.

Es frecuente ver cómo muchasempresas planean perfectamente lacompra de equipos de la última tec_nología, se hacen todas las previsio_nes y provisiones f inancíeras, se

adecuan las áreas para su funciona-miento, se desarrol la el plan demercadeo para ofrecer a los clienteslos nuevos productos, pero sólo cuan-do las máquinas están instaladas'baen en la cuenta" de que el perso-nal no estaba lo suficientemente ca-pacitado para lograr la productividadque de esos equipos se puede obte_ner. ldeas como "nuestra gente es muyinteligente y aprenderán solos" o, .esámáquina es muy parecida a las quetenemos y ellos la pueden aprendera manejar rápido" llevan a las empre-sas a la situación de miopía en el de-sarrollo del recurso humano y las des-tinan a no ser jamás competit¡vas.

Otras veces, por ejemplo, las em-presas planean entrar a los mercadosinternacionales y lograr en ellos parti-cipaciones importantes, generalmen-te planeadas para el primer año, sintener el personal preparado para ma-nejar las situaciones del comercio ylas relaciones internacionales. Lógica-mente díchos planes no se cumplen ylos costos de penetración de esos

t 2 7,CESI

rmercados se tornan elevados; en mu-chas ocasiones, el resultado es un fra-caso total. Al final, se argumentancomo causas del fracaso. la calidaddel producto, los costos, las dificulta-des arancelarias y típicas del comer-cio internacional, etc., cuando en rea-lidad la causa delfracaso es la inade-cuada preparación del recurso huma-no.

Por otra parte, todavía hay empre-sas que siguen considerando a suscolaboradores como el "homo econo-micus" que describió Taylor y por lotanto los consideran como un costo acontrolar y no un recurso a desarro-llar, olvidándose que las personas tie-nen intereses, deseos, expectativas ynecesídades que van desde las fisio-lógicas de supervivencia hasta las deautorrealización. Estas son las másimportantes de desarrollar, pues serelacionan con el deseo de las perso-nas de realizartodo su potencial, estoes, ser siempre más de lo que se es yllegar a ser todo lo que se puede ser.Sin embargo, para que las personaslleguen a manifestar claramente susnecesidades de autorrealización yquerer desarrollarlas en beneficio dela empresa a la cual prestan su servi-cio, deben estar no sólo satisfechassino motivadas en y con su trabajo.Así, tanto el ambiente de trabajo comoel trabajo en sí, son factores impor-tantes y básicos para el desarrollo delpotencial humano.

Los factores que tienen que ver conel ambiente de trabajo o clima laboralson los denominados higiénicos y tie-nen que ver con las condiciones físi-cas de trabajo, los salarios, los bene-ficios sociales, las políticas de mane-jo de personal, los niveles de partici-pación, el reglamento de trabajo, etc.

Los factores que tienen que ver conel trabajo en sí, los denominadosmotivacionales, tíenen que ver con elcontenido del cargo, el logro, el reco-nocimíento, la responsabilidad, etc.Por esta razón, se habla del "enrique-cim¡ento del trabajo", ampliando cadavez más los niveles de responsabili-dad, los objetivos y los desafíos de lastareas del cargo. Estos factoresmotivacionales son la entrada a laautorrealización de las personas y porlo tanto del crecimiento y mejoramien-to de la empresa.

Es importante tener en cuenta quela ausencia de los factores higiénicosgenera insatisfacción y que su presen-cia sólo genera "ausencia de insatis-facción". La presencía de factores hí-giénicos no genera satisfacción. Encambio, la ausencia de factoresmotivacionales sólo genera "ausenciade satisfacción", pero su presencia sígenera satisfacción. Esto en el con-te)do empresarial significa que cuan-do se deja de tener factores higiéni-cos, la product¡vidad disminuye, perocuando se vuelven a tener, la produc-tividad llega apenas al nivel normal.Para poder incrementar la productivi-dad se necesita, por fo tanto, la pre-sencia de factores motivacionales. Enconclusión, es rentable tener un recur-so humano desarrollado y satisfecho.

Considerando el desarrollo del re-curso humano como un proceso queconduce a la optimización de las po-sibilidades latentes de las personas,es necesarío que este proceso sea unesfuerzo congruente con el plan Es-tratégico de la empresa y debe ser elresultado de la convergencia entre lasmetas de crecimiento de la empresay las metas de autorrealización de suscolaboradores.

Teniendo este marco de referencia,se pueden hacer las siguientes re-flexiones:

¿Cómo se pueden producir bienesy servicios de excelente calidad y com-petir en los mercados internacionales,si el recurso humano no ha sido sufi-cientemente capacitado para ello?

¿Qué posibi l idades de competirinternacionalmente tienen las empre-sas con inferiores niveles tecnológicosy escasos recursos para investigaciónsin programas permanentes de capa-citación y políticas de incentivos a laparticipación, a la creatividad y al me-joramiento continuo?

Para plasmar en el plan estratégi-co estos planteamíentos se requíeredefinir las necesidades de desarrollodel recurso humano y para ello nosvalemos de las siguientes fuentes deinformacíón.

1. Análisis del nivel de escolaridaden los aspectos de comunicación es-crita y habilidades aritméticas. Debe-ría hacerse cada 3 a 5 años, depen-diendo del nivel de rotación del per-sonal, de los requisitos para la selec-ción del personal y de las acciones quese hayan tomando después del últi-mo análisis.

2. Análisis del clima laboral. Esteanálisis debe hacerse anualmente,pues como se vio anteriormente si losfactores higiénicos no están resueltos

es imposible avanzar en el proceso dedesarrollo.

3. ldentificación temprana y perma-nente del talento de las personas.

4. Necesidades de personal capa-citado provenientes de las estrategiasde negocios y de satisfacción del clien-te. Estas marcan las verdaderas pau-tas para el desarrollo estratégico allargo plazo del recurso humano.

La forma de aplicar este último pun-to es mediante las evaluaciones parael desarrol lo que se deben haceranualmente a todos los colaboradores.A partir del perfil actual de las perso-nas y sabiendo a dónde se quiere lle-gar, o sea, el perfil que deben tenerpara lograr las estrategias de negocioy de satisfacción del cliente, se pue-den concluir las acciones a empren-der a nivel individual y colectivo.

Dadas fas actuales condiciones delas comunicaciones, de la economíay de los mercados mundiales, la tec-nología está disponible para todos; elcapital, ante un proyecto bien susten-tado, esfactible conseguirlo; los clien-tes están ávidos de productos; los ca-nales de distribución y los medios detransporte también están disponibles;la alta gerencia puede estar capaci-tada para definir grandes estrategias,pero sólo con un recurso humano de-sarrollado estratégicamente será po-sible el manejo de esa tecnología y laconquista de esos mercados.

2 92 8 a,cEst ,cEs,

"LAS FINANZASCOMO INSTRUMENTO

PUBLICASDE DESARROLLO

GUSTAVO LOPEZ MERCADOEconomista de la universidad Nacional, Bogotá. Especialización en Finanzas públicas,Naciones Unidas. Estudios Magíster de Administración Industrial, Universidad del Valle.

Asesor y Consultor Económico. Profesor de la Universidad del Valle. ESAP. lCESl.

INTRODUCCIONAl elaborarse un Plan de Desarro-

llo para un municipio, una vez termi-nados los respectivos diagnósticos delos sectores económicos, se presen-tan las alternativas para solucionar losproblemas, es decir, elegir las másconvenientes vías para obtener elbienestar económico.

Para lograrlo, se diseñan estrate-gias que van acompañadas de herra-mientas o instrumentos precisos. Unode ellos son las Finanzas Públicas,tema que en la mayoría de los casossolamente queda valorado como díag-nóstico, o sea el conocimiento de sustasas de crecimiento o decrecimientoanual en términos constantes o rea-les, despreciando en la mayoría de loscasos su importancia como instrumen-tos de desarroflo urbano.

¿Quién niega hoy en día la dinámi-ca de desarrollo que podría darle a unmunicipio la reestructuración del lm-puesto Predial y la Contribución deValorización?

Para el lmpuesto Predial se plan-tea el aumento de su base gravable.Pasar de los avalúos catastrales a losautomáticos, util izando los valorescomerciales y a su vez suprimiendo orebajando las tarifas complementarias.Por ejemplo, si un predio urbano cons-truido tiene un valor catastral de tresmillones de pesos, su pago anual porconcepto del fmpuesto Prediales: $3miffones x 14.2 por mil = $42.600, loque equivale a $3.550 mensuales. Alutilizar la propuesta se supone que elvalor comercial del mismo inmueblees de diez millones de pesos, al apli-carle a esta nueva base gravable unamenor tarifa como puede ser el 7 pormil, se llegaría a un pago de $70.000al año, o sea $5.883 por mes; lo cualrepresentaría un significativo aumen-to de los recaudos del municipio.

Además, se convertiría en un im-puesto elástico, al ser hoy en día sutendencia inelástica, por lo espaciadoo discontinuo de los reavalúos catas-trales. De esta forma se podría trans-formar en el recaudo líder de los mu-nicipios.

3 ftcEst

En cuanto a la contribucíón de Va-lorización se propone la reforma desus estatutos que la normatizan a ni-vel nacional, los cuales se tiene con-senso que son obsoletos, acción quepermitiría también mayores recaudos,al no sólo cobrarse el vafor de lasobras de infraestructura urbana cons-truidas, sino también por el mayor va-lor que adquieren los predios (plus-valía urbana), tema consígnado en lanueva Ley de Reforma Urbana apro-bada por elCongreso en la legislatu-ra pasada, quedando abierta por con-siguiente su reglamentación.

También se puede implementar lavalorización por beneficio general.Estas medidas que las evaden lospolíticos por ser mal recibidas por lacomunidad, llegarían a ser aceptadassi sus aplicaciones se verificaran real-mente en su beneficio o bienestar, quees sinónimo de desarrollo económico.

Elmeollo del problema para la apli-cación de estas políticas fiscales mo-dernas, se centra en la baja capaci-dad de pago de la mayoría de los con-tribuyentes, dados sus reducidos in-gresos per cápita, situación que sepuede resarcir con el estímulo a la pro-ducción nacional, política verificadacon éxito en algunos países de la zonapacífica asiática.

PRINCIPALES INGRESOSDE LAS CIUDADESIMPORTANTES DE COLOMBIA

Revisando los estudios de las finan-zas públicas, en los cuales he tenidoel honor y la satísfacción de partici-par, se observa como denominadorcomún que dentro de los ingresos co-rrientes, los tributarios .to¡ los quegeneran más entradas en compara-ción con los no tributarios. Los ingre-sos de capital presentan una partici-

pacíón bastante cercana a los ingre-sos no tributarios y no muy alejadade los tríbutarios. En términos reales,la mayortasa de crecimiento se da enfos ingresos no tributarios y la menoren los tributarios, es decir, que crecenmás los créditos, fas contribuciones oparticipaciones que los impuestos clá-sicos de los municipios mayores(Predial, Industria y Comercio).

Los mayores ingresos per cápita,lanto en términos corrientes como enconstantes, los presentan los impues-tos de Industria y Comercio, el lmpues-to Predial, la participación del IVA ylos recursos de créditos internos. Esimportante señalar que sus guarismosno son significativos pues los ingre-sos per cápita son bastante bajos enrelación con los compromisos queasumen los municipios para el benefi-cio social y económico de sus pobla-ciones.

Los recaudos más importantes entérminos absolutos los obtienen así:los llamados ingresos autofinanciados(agua y alcantarillado, energía, telé-fonos, valorización, pavimentaciones,basuras, vivienda), luego siguen losimpuestos ( lndustr ia y Comercio,Predial y Participación del IVA), porúltimo los recursos delcrédito.

Es ímportante señalar que los go-biernos nacional y departamental ob-tienen signifícativos recaudos en es-tas ciudades, especialmente por con-cepto de los tributos Renta y Comple-mentarios, lVA, Comercio Exterior,Timbre Nacional, Gasolina yA.C.P.M.,consumo de cigarrillos, cerveza y li-cores; sin recibir ninguna participaciónpor estos conceptos fiscales, lo cualpodría al menos retribuirse por mediode inversiones o a través de conve-nios con estos municípios para proyec-

3 2 :ICESI

tar y ejecutar obras de interés socíal yde carácter prioritario.

PRINCIPALES INGRESOSDE LAS CIUDADESINTERMEDIAS Y PEOUEÑAS

Entre los ingresos más represen_tativos, por su mayor participación res-pecto deltotal recibido, figuran: la par-ticipación del impuesto nacionala lasventas, elimpuesto de prediale índus-tria y comercio y los ingresos por ser-vicios públicos, los cuales represen-tan en promedio un guarismo muycercano al 10Ao/o de los recaudos to_tales.

Esto implica una reducida partici-pación de los ingresos de capital, esdecir, el crédito interno.

Ahora, al observar la estructura delos ingresos es en términos realesdonde ciertarnente se determinan suscrecimientos o decrecimientos realesal aplicar los precios constantes. deacuerdo con los índices de precios alconsumidor. Se diferencia que lasmayores tasas de crecimiento se pre-sentan en su orden así: La partic¡pa-ción del lVA, el lmpuesto predial ypreocupante el bajo comportamientodel lmpuesto de Industria y Comercioal tener estos municipios un significa-tivo predominio comercial; la accióndel crédito interno es de poco vator,sin crecimientos reales.

En cuanto a los íngresos per cápitareales, en términos generales los re-sultados no son sígnificativos, es de_cir son bastante bajos, por ejemplo$0.60 por persona-día, valor que cer-tifica lo enunciado. Estos resultadostan bajos tampoco están en correla-ción con las funciones y compromisossociales que asumen estos municipiospara lograr sus beneficios sociales yeconómicos.

Las rentas que perciben la nacióny los departamentos en estos munici_pios también son cuantiosas, peroestos valores generados y recaudadosno se compensan en gastos haciaestos municipios y ahora con mayorrazón deben invertir en ellos o trans-pasarle recursos, al darle la Ley 60 de1993 mayores responsabilidades a losmunicipios.

CONCLUSIONES

En los municipios grandes:

Los mayores recaudos, en térmi-nos absolutos, los generan el lm_puesto de Industria y Comercio, elpredial y la participación del lVA.Los ingresos propios o autofinan_ciados ocupan el pnmer lugar deimportancia, seguidos por los im-puestos y los recursos delcrédito.

Las mayores tasas de crecimientoreales las presentan los recursosdel crédito interno, la participaciónal IVA y el impuesto de Industria yComercio. Para las entidades des-centralizadas son los ingresosautof inanciados especialmente porlos servicios públicos.

- Del total de rentas percibidas enestos municipios, aproximadamen_te el 90% lo recauda la nación, el6% el departamento y solamente el4% el municipio.

- Se presume una ineficiencia en elrecaudo del lVA, debido quizás aevasión en el pago del mismo, puessus valores y crecimiento no sonrepresentativos de la capacidadcomercial que tienen estas ciuda-des.

- Bajos ingresos per cápíta reales.

3 3'CESI

En los municipiosmedianos y pequeños

Las mayores tasas de crecimientoreales las presentan la participa-ción al lVA, y el impuesto predial(en baja proporción) en los muni-cipios pequeños. En los medianos,el primer lugar lo ocupan los ingre-sos por servicios públicos, luego elmismo orden de los pequeños.

Preocupatambién el bajo compor-tamíento del lmpuesto de Industriay Comercio, al tener estos munici-pios un significativo predominiocomercial.

Es reducida la participación delcré-dito en relación con los ingresostotales y sin crecimientos reales.

Los ingresos percápitason reduci-dos en cuanto a los compromisosque debe asumir la municipalidaden las acciones de beneficio socialy económico de la población.

Se supone que del total de rentaspercibidas en estos municipios, elmayor valor lo recauda y se trasla-da al gobiemo nacional.

RECOMENDACIONESAdoptar medidas o estrategias afin de mejorar la eficiencia del re-caudo del lmpuesto de Industria yComercio, identificando los nego-cios cbn prontitud y evitando lamorosidad en su pago e inclusiveestudiar la posibilidad del aumen-to de sus tarifas y la presunción desus ingresos brutos (base grava-ble).

En cuanto al impuesto predial,adoptar el autoavalúo, es decir,declarar los valores comercialesde los predios y rebajar o suprimirlas tasas complementarias. Ade-más, evitar las morosidades y ex-

cepciones. También, crear su pro-pia oficina de Catastro para acele-rar los reavalúos.

Las obras de valorización se de-ben cobrar por beneficio generaltendiente a que los proyectos seanpagados por todos los dueños delos predios de las ciudades, lo cualpermite recaudar más dinero y quelos contribuyentes paguen menos.La financiación de la obra seríatotal y con generación de exceden-tes para iniciar otras obras de inte-rés colectivo.

lmplementar el cobro de la plusva-lía urbana, es decir, cobrar el ma-yorvalorque adquieren los prediospor acción de la inversión pública yprivada.

Lograr la cesión totaldel impuestoal valor agregado (lVA) generadoen los respectivos municipios.

Cedero crear una sobretasa sobrelos impuestos nacionales y depar-tamentales cobrados y generadosen los municipios.

Crear sobretasas al consumo de lagasolina para los municipios.

Cobrartasas o peaje para la entra-da de vehículos a los centros urba-nos y comerciales de las ciudadesgrandes.

At aumentar los recaudos (ingre-sos corrientes), se generaría unamejor capacidad de endeudamien-to, es decir, se podrán aumentarentérminos reales los ingresos decapital (crédito) para ser aplicadosen la inversión pública, que hoy endía es bastante deficitaria.

Todos los municipios, pero espe-cialmente los medianos y peque-ños, requieren urgentemente su

modernización: funcionarios espe-cializados y bien pagados, elimina-ción de la arrogancia de los buró-cratas, su continua capacitación,formación de líderes que propon-gan y hagan los cambios que re-quieren las finanzas públicas mu-nicipales, pues se encuentran rígi-das o inelásticas, por la incapaci-dad de los f uncionarios, ejecutivosyconcejales, al imperarun compa-drazgo entre todos ellos.

En municipios pequeños se da elcaso de que el Alcalde es un co-merciante y sus secretarios susamigos del pueblo y los concejalestambién: dada esa circunstanciaes poco lo que se puede hacer. Poreso es tan importante, para lograrlos cambios. nombrar la comuni-dad gente experta, con aftos safa-rios y exenta de compromisos conlos políticos de turno, pero sícon lacomunidad que tiene el derecho ala crítica, a la supervisión e inter-

ventoría de los actos de los admi-nistradores del Estado.

Control del gasto público, elimi-nando la corrupción, el desperdicioo despilfarro y la ineficiencia.

REFERENCIAS- Plan Vial y de TransporteDocumento S.

Situación Financiera del Municipio deCali. INCOL Ltda., AEI Ltda. Octubre,1990.

- Plan de Desarrollo, Municipio de Flori-da. Finanzas Públicas Municipales.Noviembre, 1991.

- Plan de Desarrollo de Palmira. PIDE-PAL 10. Finanzas Públicas Municipa-les. Julia Velasco y Asociados Ltda.Octubre, 1988.

- PIan de Desarrollo de Cali. Documento12. Estructura de los Ingresos, Gastosy Empleo del Municipío de Cali. Junio,1979.

- Plan Vial de Transporte. FinanciaciónPlan Vial. INCOL Ltda. AEI Ltda. Octu-bre, 1990.

3 4 #lÉffi 35É rcFs,ICESI

.'GERENC|A HolísncnUN NUEVO CONCEPTO DE DESARROLLO HUMANO

ORLANDO SANCHEZ TOBONAdministrador de Empresas, Universidad Santiago de Cali. Desanollo de Ejecutivos en Alta

Gerencia, lcESl. Técnico profesor en sistemas, centro corombiano dá EstudiosProfesionales. Asesor-Consultor. profesor Universidad Santiago de Cati,

Universidad Libre, lCESl. Oocente-Autor.

En la actualidad, etdiagnóstico ge-neralizado de las empresas es la faltade compromiso y sentido de pertenen-cia de los individuos hacia la organi-zación. Es así como se plantea queesta falencia se origina en el défícít deidentidad entre sus expectativas y ne-cesidades en relación con los objeti-vos organizacionales.

Lo anterior, en la gran mayoría delos casos es originado por los tiem-pos de turbulencia que se viven ac-tualmente; donde los cargos siguensiendo tos mismos, con algunos gra-dos mayores de complejidad por laconcientización de la responsabilidadsocial que han adquirido las empre-sas. Estos cambios que se presentancomo consecuencía de estos tiempos,atrofian y golpean el comportamientode las personas, ya que en estos tiem-pos se percibe un gran incremento enel nivel de las expectativas que engran parte son salidas de la realidad ycon alto grado de cinismo, puesto quelos individuos no ven las retribucionescomo un reconocimiento a su labor

sino como algo que se merecían, sim-plemente porel hecho de participarenlos procesos de la organización; y queafectan de una u otra forma la culturaorganizacional, creando malestar ydescontento, y todo como consecuen-cia a la no satisfacción de su nivel deexpectativas.

Basado en elconcepto de ldalbertoChiavenato, de la Teoría General deSistemas, podemos retomar sus tresprincipios básicos, como son:

1. ExpansionismoDonde explica que todo fenómeno

hace parte de otro mayor.

2. Pensamiento sintéticoQue trata de explicar los fenóme-

nos en función del papel de compor-tamiento que desempeñan por serparte de otro mayor.

3. TeologíaLa causa es condición no necesa-

ria para que aparezca el efecto, essimplemente una probabilidad.

Con esto se logra ratificar que si elnivel de expectativas del individuo no

3 7tcEst

f f i o , e s n e c e s a r i o S a b e r q u e E s a s í c o m o l o s g e r e n t e s s e h a nesto afectará el medio en que se de- preocupado en gran instancia por apli-sarrolla y con mucho más preocupa- car las nuevas formas administrativasción si ese medio en gran parte es y buscando cómo adaptarlas, connuestro s¡stema organizacional.

Ed Shein definió la cultura organiza-cional como el patrón de accionesdescubiertas o desarrolladas, paraenfrentar problemas de adaptaciónfrente a cambios externos e internos:y que ha funcionado [o suficientemen-te bien como para considerarlo váli-do, y por tanto enseñarlo a los nue-vos miembros de la organizacióncomo la forma correcta de percibir,pensar y sentir en relación con esosproblemas.

En la actualidad han sido muchoslos estudios realizados para concer-tar la verdadera forma de administrar;desde la productividad del capital, sa-biendo dónde se encuentra ubicadopara lograr optimizarlo. La productivi-dad del tiempo, donde se aprenda amanejarlo para no despreciarlo o de-jarlo descontrolar; y por último, admÉnistrar el crecimiento; no sólo el físicosino ta¡nbién en el crecimiento y de-sarrollo de su personal.

Luego es válido saber que en granproporción nuestra población essupremamente joven y con alto gradode educación, para los cuales los ge-rentes deberán aceptar su participa-ción en los cargos de complejidad, yaque deberán ser cubiertos por estepersonal. Además, las personas degran experiencia no se encuentran dis-ponibles para todas las empresas, asíque aceptar desde ahora esa respon-sabilidad significa ir preparando terre-no a los cambios que se presentaráncon mayor turbulencia que en los tiem-pos existentes, y antes que la pobla-ción se nos envejezca.

mucha validez, como son:

Las teorías de la conducta como laTeoría X Y de Douglas McGregor; elproceso Kaizen, del mejoramientocontinuo, para satisfacer las necesi-dades del consumidor con nuevosservicios o nuevos productos. El Con-trol Total de la Calidad, alcanzandoparticipación y compromiso de los in-dividuos con alto grado de obligato-riedad; la Gerencia de resultados o porqué no la Gerencia a cero errores; yasí, pasando por diferentes concep-tos que se me escapan en el momen-to, buscando siempre la mejor formapara adaptarlas a las organizaciones;llegando hasta pensar poder acondi-cionar organizaciones de tipo horizon-tal. tratando de acabar con la burocra-cia; dándole importancia a los diferen-tes procesos, llámense desarrollo deproductos, ventas y cumplimientos oapoyo al cliente; en otras palabras,Beingeniería.

La gran mayoría de los gerentes sehan preocupado por laformadel cómoaplicarlo; sin preocuparse muchasveces por el fondo de sus organiza-ciones, del guédebo evalua¡ cambiar,reestructurar; en síntesis, muchas ve-ces sin hacer un previo diagnóstico denuestra situación si no que el modismonos ha llevado en innumerables ve-ces a la improvisación, poniendo enjuego nuestra estabilidad estructuraly financiera, esta conducta se puedeasimilar a una agradable parábola:

"En el folclore del Cercano Orientese cuenta la historia de un hombre lfa-mado Nasrudin, que estaba buscan-do algo en el suelo. Se le acercó unamigo y le preguntó:

"¿Qué has perdido, Nasrudin?""La llave", contestó.Entonces el amigo se arrodillo tam-

bién y los dos se pusieron en la tareade buscarla. Después de un rato elamigo preguntó:

"¿Dónde la perdiste exactamente?""En la casa", respondió."¿Entonces por qué la estás bus-

cando aquí, Nasrudin?""Porque aquí hay más luz que den-

tro de mi casa", replicó."

Los gerentes en una cantidad con-siderable buscan más la aplicación deprocesos externos que no se puedencatalogar como buenos o malos sinocomo adecuados o inadecuados; yaque si no se estudian y determinan losaspectos de fondo que entorpecen lagestión gerencial, cualquier teoría, porexitosa que sea, será inapropiada.

Y es posible que frente a todos es-tos planteamientos empecemos a ha-cer un diagnóstico, primero de noso-tros mismos como gerentes, dondepor medío de nuestro propío desem-peño logremos autoevaluarnos y en-tender con mayor proporción las de-bilidades y fortalezas de nuestros co-laboradores, sabiendo que la efectivi-dad de nuestra gestión debe ser unhábito desarrollado, donde cada díase retroalimente y no sea un simpletalento base de improvisación.

Por tanto, es a nuestro cliente in-terno a quien debemos teneren cuen-ta con mayor prímacía, ya que sí sucomportamiento o personalidad es in-adecuada, esto afectará nuestra cul-tura organizacional; y cada vez máslos tiempos en los que se desarrollanuestra gestión nos demuestran lovaledero de un excelente proceso deselección, partiendo desde la necesi-

dad de personal, donde debemos sa-ber a ciencia cierta qué es lo que real-mente necesitamos contratar, así seapersonal común y corriente, pero queposea idoneidad y responsabilidad.

Sabiendo que todo lo que se ha di-cho hasta el momento es cierto y sue-ne atrevido, es labor del encargado dela administración de personal hacerque los puestos de trabajo sean tansencillos que hasla personas comu-nes y corrientes puedan ocuparlos yque, dependiendo de su desempeño,los hagan más complejos y extraordi-narios; y si después de observar queun puesto de trabajo es difícil de cu-brir o es un verdugo de funcionarios,es mejor que lo estudie y lo rediseñepara volverlo fácil y sencillo, de lo queobtendrá muchas veces personal ca-lificado y a un costo menor, por en-contrar en el mercado laboral con quépoder cubrirlo en el momento.

Por eso, debe tenerse en cuentaque para la optimización del talentohumano, su base está planteada entres principios:

1. Cerciórese de que el personalesté preparado para hacer las tareasque usted espera que cumpla, paraque de esta manera genere su propiamotivación.

2. Responsabilícese de ubicar elpersonal en el puesto que de acuerdocon sus capacidades debe desarrollar;nunca se case con nombres, ya quees poco objetivo. Las personas no soníneptas porque sí, sí no porque en grannúmero deveces están ubicadas don-de se cree que serán eficientes; no tra-te de convertirse en el verdugo de supersonal simplemente porque la moti-vación del garrote y la zanahoria mu-chasveces hafuncionado. Si usted nologra darle ubicación dentro de su or-

3 8 m,cEst

Fganizacíón, conviértase en el promo-tor de ese individuo, para ubicarlo enel sector externo, Y le aseguro queesto se reflejará en el personal inter-no.

3. Cercíórese de que cada subordi-nado sepa con certeza qué se esperade é1, no deie que su nivel de exPec-tativas se incremente Y que cuandousted quiera ubicarlo no lo encuentreporque está desfasado de acuerdocon lo que se esPeraba de é1.

Por todo esto analicémonos más anosotros mismos, en nuestras tareasprioritarias y en la preocupación deque la organización esté sana, Paraafrontar su movilidad y para preparar-nos a los Peligros, oPortunidades Ycambios que se Presenten.

Luego de esa preocuPación de sa-lud de ta organización nace el pensa-miento de la salud organizacional,entend¡éndola como la sumatoria delos estados de salud de los individuos(salud desde el punto de vista inte-gral; en lo físico, lo mental, lo familiar,lo social, lo emocionaly lo espirituat)ya que es relevante tenerlo en cuentapara la aplicabilidad de cualquier pro-ceso. No en vano José Silva con suMétodo de Control MentalPlantea:"Los individuos están más acostum-brados a satisfacciones a nivel exter-no que a buscar un cambio de actitudpersonal".

El estado de salud organizacionalsolamente se Puede hacer en formaintegral, tomando una real concienciade las condiciones que favorecen eldesarrollo del individuo' Y por tanto,Peter Drucker establece que para elmontaje de una teoría debe dedicár-sele a cada individuo el tiempo sufi-ciente para que lo entienda, lograndouna actitud de credibilidad y probabili-

dad de la realización de lo expuestopor usted, y sePa con certeza qué es-pera usted como gerente de él; así, élpodrá no sólo dimensionar la impor-tancia del reconocimiento y del casti-go sinotambién cuando es merecedorde é1.

Con mucho atino Y certeza se haplanteado que el desemPeño de loscargos no sólo es responsabilidad dequien los ejerza sino también de quienlos dirija; así que si usted aún es delos gerentes que dedican mucho tiem-po en buscar la forma de admin¡strar,empiece buscando el fondo del Por-qué se comporta su personal en dife-rentes formas. muchas veces sin im-portarle a ellos el alcance de resulta-dos; y empiece Pensando cómo de-sarrollar habilidades y destrezas enellos, como algunos tratadistas hanintentado mostrarnos. El doctor RobertOrnstein en su libro de la sícologíahace un relato de los descubrimien-tos de los dos hemisferios del ser hu-mano; el hemisferio izquierdo (elsec-tor racional), que se encarga de laoperación lineal, secuencial y ordena-da de lo que debe ser; mientras queel hemisferio derecho (el sector de laimaginación) es el que opera en for-ma holística Y relacional, donde seobtiene la comprensión y relación deimágenes visuales.

Por esto, es importante desarrollarel hemisferio derecho donde se perci-ben las sensaciones e intuiciones quelogren captar las oportunidades, cam-bios que se Presentan en el medioexterno, tomando la anterior teoríacomo una de las alternativas aplica-bles y valederas para eldesarrollo dehabilidades y destrezas.

El término holístico nace del con-cepto del tratamiento de un todo engeneraly como unidad comPleta;Y es

4 0ICESI tcEst

la medicina con su concepción demedicina holística la que toma comoreferencia este término y es desarro-llada por eldoctor Norman Shein, queen Houston, en 1975, trata las dife-rentes enfermedades de tipo somáticoy el problema o malsocial actual iden-tificado como estrés, que se definecomo la sobrecarga emocional nomanejada y que se puede presentaren forma positiva, desarrolladora yevolucionaria llamada eufresq o enforma negativa, traumática y obstaculi-zador a I lamada dLstress.

Esto nos lleva a apreciar que es eleutress el que tenemos que dirigir, dela misma forma como se orientan lasconductas para el alcance de objeti-

vos, orientándolos hacia el progresoo desarrollo del individuo.

El esquema que presenta la medi-cina holística es viendo al individuo encuatro dimensiones, que en forma depirámide es tratado por tres especia-listas:

Por medio de esta metodología seminimizan los miedos, las culpas, losodios y los resent imientos, y semaximizan los valores, el reconoci-miento y la autoproyección. Llámesea todo esto mlsticLsmo, y no estarán.errados porque de esto es que estáformada en gran proporción laculturaorganizacional.

MENTALY EMOCIONALPsicólogo

ESPIRITUALSacerdote, amigoo familiar

De acuerdo con lo anterior se pue-de observar con mayor claridad la im-portancia del término holísfi'co en todoproceso.

Por eso se presenta a considera-ción un nuevo concepto integrativo,donde es bueno tener en cuenta alindividuo en toda su magnitud, siendoun ser con diferentes dimensiones.

1. SersexuadoTodo índívíduo necesíta siempre de

alguien para poder conseguir satisfac-ciones, al menos de afiliación.

2. Ser inconclusoEl individuo siempre necesita de

algo o de alguien.

3. Ser trascendenteBuscando sentido en su vida, en un

más allá superior.

4. Ser con otrosEn la necesidad imperiosa de

socializarse.

5. Ser en el mundoBuscando el verdadero sentido de

su misión en el mundo.

4 l

6. Ser racionalEs analizando cada una de las co-

sas que suceden a su alrededor.

7. Ser individualLogrando su propia interiorización,

buscando su propia verdad.

8. Ser con capacidad de amarEs la destreza de generar su pro-

pia energía motivadora, para conse-guir sus metas.

9. Ser libreEs la sensación y posibilidad más

importante de cada individuo de po-der tomar sus propias decisiones enforma consciente.

LA GERENCIA HOLISTICASe define como el proceso comPle-

to del individuo, los recursos físicos ylos elementos tecnológicos como uni-dad integral, logrando la aplicabilidadde las diferentes formas administrati-vas, consiguiendo desarrollar el fon-do de nuestras estructuras organiza-cionales, partiendo de la conducta oactitud del individuo en forma cons-ciente.

Tomando como referencia el esque-ma de la medicina holística podemosdesarrollar nuestro propio esguemaadaptado a la gerencia.

revitalice y desafíe se obtiene comoconsecuencia el alcance de los obje-tivos.

3 . Con la in te racc ión en t re e lfacilitador y el estimulador se obtienela optimización del desarrollo huma-no, por encontrar facilidad y armonía

entre lo propuesto y lo que se deseaalcanzar.

Sabiendo que todo proceso me-todológico posee un diagnóstico, unconocimiento, un análisis y una trans-formación, se diseña elsiguiente bos-quejo.

COMPONENTES

Facilitador Est¡mulador

Optimización del desarrollo humano

El conductorEs el organizador, el diseñador de

planes que orienten la conducta ha'cia el alcance de objetivos. (Gerente).

ElfacilitadorEs quien se encarga de interPretar,

de armonizar el concePto mental Yemocional para que exista un equili-brio entre las expectativas y los resul-tados. (PsicÓlogo).

ElestimuladorEs quien se encarga de aPoYar, de

generar sensaciones de reto, desafío

por conseguir objetivos. (Una perso-na afecliva-cercana).

1. La interacción enlre el conduc-tor y el facilitador minimiza los conflic-tos, porque orientando los objetivos ylo oue el individuo concibe como ex-pectativa se alcanza una armonía eidentificación.

2. La interacc¡ón entre el conduc-tor y el estimulador optimiza los resul-tados, porque teníendo un direcciona-miento y una fuerza estimuladora que

Por esta armonía o equilibrio sepuede llegar al mejoramiento de lasorganizaciones y a la aplicación de unverdadero sentido de trabajo.

Proceso

1. EstimuleLogre que el personal se sienta to-

cado, afectado, interesado y pregún-tele cuál es la razón del cargo que éldesempeña en la organízacíón; y aúnmas tuerte, por qué él es quien ocupaese lugar y no otra persona.2. Conozca ta reatidadEl individuo como es:

- Es trascendente: recibe, transfor-ma y entrega.

- Su comportamiento es motivado.- Es en sistema abierto: responde

a estímulos.

- Es como complejo: interpreta yactúa según motivación.

- Posee deseo de realización.

Individuo que deseaSalario, placer, confort, horario.

oportunidad de crecer, seguridad, etc.

La organización como es:- Es compleja: puede haber poca

comunicación cara a cara.- Es jerárquica: diferencia de nive-

les.

- Anonimato: se hacen cosas noimporta quién.

- Estructuras variables: formal e in-formal.

- Especializadas: poder, interde-pendencia, habilidad.

r 4 3tcEst

4 2 JtcEs,

CULTURAAmbiente que se genere sobre la base de creen-cias, valores, motivos, costumbres, percepciones.

INDIVIDUOCriticidadLibertadResponsabilidadCreatividadAutenticidad

ORGANIZACIONSocialSolidaridadColaboraciónParticipaciónAmor y justicia

INTERPRETACION CULTURALClima Organizacional

Estructura, riesgo, responsabilidad, recompensa, apoyo, conflicto.

Organización que deseaCapital, edificios, lucro, equipos,

potencial humano, oportunidad demercado.

3. Analice la realidad- ¿Qué uso hace el individuo de sus

conocimientos y habilidades?- ¿Cómo son sus aspectos cognos-

citivo, sicomotor y actitudinal?- ¿Cómo es elcomportamiento de

la organización?- ¿Cómo presenta la relación indi-

viduo-organización?- ¿Cómo plantea el apoyo al indivi-

duo?- ¿Cómo actúa ante lo inespera-

do?- ¿Cómo plantea la productividad?- ¿Cómo maneja los conflictos?- ¿Cómo es la participación?

La existencia de una excelente re-lación en todos los aspectos es tareadel administrador (cualquier nivel je-rárquico).

4. Transforme

lndividuoDarles a conocer dimensiones, va-

lores, derechos y deberes, permitién-doles reflexionar y conocerse a sí mis-mos y a los demás, estimulándolospara formular compromisos positivosa sí mismos, a la comunidad y al tra-bajo.

OrganizaciónEl jefe como representante de la

organización debe estar en paz con-sigo mismo, generando valores, dan-do ejemplo, estímulo, apoyo, motiva-ción, equilibrio, frente, armonía.

5. Planeeldentifique las posibilidades y de-

sarrollo de situaciones alternas, en

forma mental; prevea las contingen-cias.

6.lmplementeGenere la voluntad de responder y

realizar lo propuesto.

7. EvalúeRetroalimente los resultados hacia

el alcance de nuevos objetivos.

Lógicamente el gerente para desa-rrollar este proceso debe recordar uti-lizar las herramientas de la gerenciaeficaz de Peter Drucker, las cualesson:

1. La reuniónLa cual debe ser diseñada, planea-

da, dirigida y controlada para que laspersonas entiendan cuál es su senti-do y qué es lo que se espera que ha-gan.

2. Los informesEs una herramienta que, al ígual

que la anterior, no se debe suponerque entiende el mensaje, sino que sedebe estar seguro de ello; donde nosólo importa la redacción sino tambiéna quién va dirigido.

3. EI control de tareasRevisar el cumplimiento de objeti-

vos y es aconsejable que se realiceen forma periódica.

4. La evaluación de desempeñoQue no es como el empleado se

vea frente a los resultados, sino lo queverdaderamente se espera de é1.

5. La evaluación deltrabajador

Es revisar qué hizo bien el indivi-duo, de acuerdo con sus propias ca-pacidades.

6. Abandonar el pasado

Tomando la innovación y la creati-vidad como punto de partida.

4 4,cEst

7. EI desarrollo de personalQue debe ser nuestra tarea princi-

pal y la cual da subsistencia a nues-tras organizaciones, y se logra tenien-do en cuenta el énfasis en la impor-tancia de las tareasy lo que se puedelograr por medio de ellas. E/ ejemptodel gerente es una de las herramien-tas que casi siempre utilizan los em-pleados y muchas veces repiten laconducta de é1, y es más cuando sees considerado como líder; así que suconducta debe ser auténtica y bajar-se de la actuación. Y en otra que hayque hacer énfasis también es en elclima organizacional, que debe ser lacondición propicia para que se cum-plan las tareas; no enfatice tanto en elproceso motivacional, es lógico quesiendo un factor importante no se debedescuidar y deje que con respecto alas tareas generen ellos mismos susmotivaciones, preocúpese por atendertodos los factores higiénicos inheren-tes a la labor del personal, para que almenos no cree insatisfacciones, dán-dole un tratamiento en proporción iguala los factores motivacionales e higié-nicos en razón de S0-S0.

Eldesarrollo de este proceso logra-rá generar una verdaderagerencia detalentos, donde participan la creativi-dad, la innovación, el ingenio, y ade-

más, alcanza la participación y com-promiso voluntario, por ser un proce-so interno de concientización e identi-ficación de sus expectativas con losobjetivos de la organización.

Así, por último, recordarles que loslíderes de las organizaciones no sólodeben adaptarse a los cambios. sinocrearlos y promoverlos dentro de susorganizaciones, empezando por laconcientización propia si lo que bus-ca es que su personal alcance un ni-vel de conciencia y que los objetivosde la organízacíón deben estar a nivelde las expectativas, y que las teoríasorganizacionales o administativas de-ben ser conocidas, debatidas e inter-pretadas; primero por la gente debase, ya que son el cimiento de nues-tra organización, y no de seguir pen-sando en forma egoísta que los ge-nios de la organización siempre sonfos gerentes y que en últímas son losque poseen la verdad revelada si loque pretenden es sobrevivir en unmundo cada vez más competitivo ydiferente, logrando su proyección deéxito como organización y eldesarro-llo humano de sus individuos.

Esto es cuestión de actitud mental,donde no existen ni t¡empo ni es-pacio.

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I REGIMEN PENAL TRIBUTARIO

NARCISO LEON DIAZ SILVADoctor en Derecho, universidad la Gran.colombia.-Especializado en Derecho Tributario yGerencia Tributaria. Ex funcionario Administración de lmpuestos Nacionales ¿é cali.ConsultorTributario. profesor lCESl. Doiente-Autor.

En la Exposición de motivos delProyecto de Ref orma Tributaria núme-ro 20, del 11 de marzo de 1992, elgobierno incluyó un drástico',estatutoantievasión", el cual elevaba a la ca-tegoría de delito la defraudación fis-cal, otorgándoles a las autoridadestributarias facuftades para allanar, con-fiscar y privar de la libertad a los con-tribuyentes y miembros de juntas di-rectivas de las empresas.

Estas medidas provocaron un granrevuelo entre el público en general.Por lo cual el gremio de los comercian-tes, a través de peNn_co, anunciaba poresa época que el gobierno lo que pre-tendía era intimidar a los ciudadanospara que cancelaran los impuestos.

El diario El Espectador en su edi-ción del 17 demazode 1g92 con grandespliegue publicitario informaba queYa l legaba el cobro pol ic ivo conallanamientos y cárcel para evasoresy que el presidente Gaviria realizaba9est¡ones de apoyo político para suñetorma Tributaria.

Finalmente, después de los deba-tes de ley en el Honorable Congresode la República, el proyecto de Ley20 mencionado se convirtió con algu-nas modificaciones en la que se co_noce con el nombre de Ley 6a de 1 992(actual reforma tributaria), la cual ensu título 2o., capítulo lo., se ocupa delestatuto antievasión y las respectivassanciones para los contribuyentes queutilicen maquinaciones fraudulentascontra los intereses del Fisco, algunasde las cuales paso a enumerar de lasiguiente manera:

a) El uso fraudulento de cédulas(Art. 650 del Estatuto Tributario).

Este delito consiste en utilizar enlas informaciones tributarias cédulasde personas fallecidas o inexistentes,lo cual conlleva a que el contribuyen-te sea denunciado por las autoridadestributarias como incurso en el delito de"fraude procesal", que según el ar-tículo 182 del Código Penaltiene comosanción pena de prisíón de uno a cin-co años.

4 7ICESI

b) La no consignación de retenciones(Art. 665 del Estatuto Tributario)

Los retenedores que no consignenlas sumas retenidas serán denuncia-dos por peculado con penas de pri-sión que oscilan entre cuatro y quinceaños si el valor de lo apropiado exce-de de $500.000 y multas de $20.000a $2.000.000.

c) El fraude tributario (Art. 640-1del Estatuto Tributario).

El agente retenedor o el responsa-ble del impuesto sobre las ventas quemediante fraude disminuya el saldo apagar por concepto de retenciones oimpuestos o aumente el saldo a favorde sus declaraciones tributarias encuantía igual o superior a 200 sala-rios mínimos mensuales, incurrirá eninhabilidad para ejercer el comercio,profesión u oficio por un térm¡no deuno a cinco años.

Si la utilización de documentos fal-sos o el empleo de maniobras frau-dulentas o engañosas constituyendelito por sí solas, se aplicará la penaprevista en el Código Penal.

Elfiscal general de la nación expi-dió la Resolución 0086 del 12 de mar-zo de 1993 con base en las faculta-des otorgadas por el Congreso al Go-bierno en la última ReformaTributariamencionada, donde se reviste a losfuncionarios de la D.l.N. yAduana defunciones de Policía Judicial con fa-cultades para realizar allanamientos,ordenar la conducción de testigos yponer bajo custodia las pruebas.

El 21 de julio de 1993 la Direcciónde lmpuestos y Aduanas de Colom-bia y la Secretaría del Tesoro de losEE.UU. suscribieron un documentodonde acordaron establecer un s¡ste-ma de intercambio electrónico de in-

formación para documentar mutua-mente sus investigaciones por evasióny elusión, o sea que una vez haya sidoratificado el citado documento y seprotocolice su canje de notas los co-lombianos no podrán evadir impues-tos causados en Colombia con cuen-tas en los EE.UU. y se permitirá en lamisma forma a las autoridades colom-bianas investigar las finanzas de losciudadanos norteamericanos residen-tes en nuestro país.

En declaraciones para los periódi-cos E/ Tiempo,y El Espectadordete-chas 18 de noviembre de 1993 y 27de marzo de 1994, el director de laDIAN manifestaba que la evasión enColombia llega a un 35%; es decir, quevale anualmente alrededor de un bi-llón de pesos. Otros expertos consi-deran que se puede acercar a 2.000millones de dólares, equivalentes aunos 1.6 billones de pesos.

El director de la DIAN continuandocon sus declaraciones decía que sepretendía reducir la evasión entre1994 y 1997 en 10 puntos, y para lo-grarlo los programas de fiscalizaciónse extenderían al seguimiento de lascuentas bancarias, compras y hastaallanamientos a quienes se nieguen acooperar con las autoridades de inves-tigación, además que se iba a ponermano en el cobro de la retención enla fuente y el lVA, denunciando porpeculado a quienes no remitan opor-tunamente los recaudos, y agregabaque las denuncias penales en la ac-tualidad superaban la cifra de treintay que en casos extremos los retene-dores podrían ir a la cárcel.

Ante el daño que ocasiona la eva-sión a la economía, que según estu-dios de la DIAN puede representarmás del 25% de los ingresos tributa-

4 8tcEs,

rios del nivel central, recomendaría-mos al Gobierno que a los evasoresno se les busque entre los contribu-yentes que cumplen oportunamentesus obligaciones con el Fisco, los cua-les son sometidos permanentementea visitas y cruces de información connotarías, bancos, corporaciones f inan-cieras, cámaras de comercio, y con elenvío continuo de información a lasoficinas de impuestos, haciendo másonerosas las cargas administrativaspara estos cumplidores de sus obliga-ciones con el fisco, sino que el verda-dero evasor está entre los que no de-claran, los cuales ni siquiera han sidodetectados y son los que practican lacompetencia desleal, ya que puedenofrecer sus productos a menores pre-cios, pues la carga fiscal para ellos esmínima.

Claro que ante los poderes de quese ha revestido a la DIAN para lucharcontra este flagelo, lo único que nosqueda es unirnos a quienes piden conurgencia la creación de una jurisdic-ción tributaria (administrativa y penal),conformada por jueces y magistradosespecializados en las ramas del De-recho Tributario y Penal, con un cuer-po de auxiliares también especializa-dos, como abogados y contadores,quienes conocerían las conductasdolosas contra la AdministraciónTributaria.

Deben ser, además de idóneos,independientes de la rama ejecutiva,pues como lo dice el profesor urugua-yo Ramón Valdés Costa: ',El DerechoTributario es la única rama en que elEstado asume la triple condición decreador de la obligación, de acreedorde la misma, y de juez que resuelvela controversia entre las partes", yen-do lo anterior contra el principio cons-titucional de la igualdad de las partesante la ley, pues la administración esjuez y parte en las controversias qu'ese suscitan ante su jurisdicción, situa-ción que no puede ser tolerada en unestado de derecho como es Colom-bia.

Estos apuntes no pretenden de nin-guna manera crear alarma entre loscontribuyentes, contadores, revisoresfiscales y representantes legales delas empresas, pero considero que de-ben ser conocidos por ellos, pues se-gún el Código Civil, Artículo 9o. "Laignorancia de las leyes no sirve deexcusa", o sea que no podría servirde atenuante manifestar que desco-nocíamos estos preceptos legalespara no ser sancionados.

Como conclusión, pienso que esnecesario abrir un mayor debate so-bre estos temas.

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POSLUDIO EN ACORDES MENORES

BERNARDO ARZAYUSArlequín

Admin¡stración diurno

Era claro que él no la había invita-do a su sala. Era claro para é1, al me-nos. Tal vez para Ella nada era claro;ni siquiera las situaciones mundanasque ante los ojos de los animales es-túpidamente racionales parecen ser-nos claras. Para Ella eran confusas;tal vez relativamente conf usas. Quizáno alcanzaba a "vivir" lo suficientecomo para entender aquellas situacio-nes. Quizá jamás fueron de Ella, qui-zánunca tuvo una vida.

Era claro, para é1, que no la habíainvitado, a Ella, a su sala y eso era loúnico con posibilidad real de percep-ción que giraba en derredor.

Afuera, del lado del mundo que seestremece pasando puertas y venta_nas, brillaban aún pequeñas y finasgotas de rocío sobre la mancha gris.Edificios y construcciones de arquitec-tura moderna con hombres de nego-cio en trajes oscuros, veíanse chorrea-dos de la pesadez matutina. La ma-ñana poco a poco se iba matizandocon toda la gama de sentimientos gri-ses a oscuros.

Marañas de hilos salían húmedosde vaho de su boca irónica y temblo-rosa, enredándose con nudos ciegosen la garganta y en la piel. Ella mismaera indescifrable para é1, para su yabien desarrollada masa encefálica concabellos chorreados de cabellos so-bre los hombros. No podía, aunquehiciera profundos inteátos, entender-r? Y menos aún entender por qué lavisita que Ella protagonizaba sin avi-so previo.

El no la quería a su lado, y al pen_sar en esto volvieron a su curtido ros_tro juvenil, imágenes de toda su vidapasajera. Entonces toda aquella vida,vibraba al unísono con la misma me-lancolía depresiva con que lloran losacordes menores de un contrabajo.Siendo aún un infante prepúber, ha_bía descosido con las manos de otros.la inocencia tierna de la vida y la cal-comanía de la desdicha ocupabamonárquicamente su alma desde en-tonces.

Mientras hacía aquelviaje elemen-ta l a sus recuerdos , desde unasupernova distante incalculables añosluz, le fue enviada la pregunta: ¿porqué Ella venía a confundirle con susonrisita fabricada de miedos y almaserrantes de otros antes visitados?

Fue fatal. La reflexión rasgó su vien_tre, descosiendo lentamente su almadel encierro carnal, la piel se hundíaen el vacío y la vida era un viaje oscu-ro. Sin embargo, Ella continuaba có_modamente dominando el mundo desu sala y su propio mundo.

Ella siempre domina este mundo (elde los animales estúpidamente racio-nales). Pero eso él apenas pudo com_prenderlo pequeñísimos instantes fu_gaces, cuando ya no fue necesariohacer uso de todos sus esfuerzos, nimotivar la complejidad de sus senti-dos para darse cuenta que su vidaemprendía una carrera más rápidaque el mismo viento.

F

Hace tiemPo en una éPoca en laque la vida aún era grata vivirla y cadadía era único, vivía un hombre cuYomás preciado valor era, según é1, suLibertad. Y en verdad tenía razonespara pensar de esa forma, Pues suvida, sus acciones, todo lo que hacíao dejaba de hacer lo realizaba por supropia voluntad. No tenía nadie quelo presionara, lo esclavizara o influen-ciara en contra de sus propias convic-ciones: era libre de hacer o dejar dehacer; no se regía por moda alguna opor ideologías ajenas, era en definiti-va un verdadero hombre libre.

De la misma manera el mundo quelo rodeaba, su mundo, era el reflejomismo de su ser; y en él convivían enperfecta armonía las plantas, los ani-males y el hombre; no existían amos,ni esclavos y todos colaboraban contodos, es decir era un mundo comple-tamente fibre.

Un día cualquiera su mente le pro-puso, a nuestro hombre libre, que via-jase por todo su mundo libre hasta lle-gar a donde no había llegado anteshombre libre alguno, a la frontera mis-ma de su mundo libre. Entonces, sinpensarlo dos veces nuestro hombrelibre emprendió el viaje.

Pasaron varios días, menos de losque nuestro hombre libre creyó nece-sitar, y por fin llegó a la frontera de sumundo libre. Era una frontera en todoelsentido de la palabra pues separa-ba completamente a su mundo libre,lleno de colores vivos, de otro cubier-to de tonos grises.

Nuestro hombre libre observó, du-rante un largo rato, lo que se alcanza-ba a ver atrás de la frontera, llegandoa la conclusión de que si no fuera porla tonalidad grisácea, que predomina-ba en el otro lado de la frontera, losdos mundos, el suyo y el otro, no eranmuy diferentes.

Luego de algún tiempo de estarcontemplando aquella fronlera infran-queable que separaba a su mundo li-bre de otro en cierta forma diferente,advirtió la presencia, alotro lado de lafrontera, de un hombre que observa-ba asombrado su mundo libre.Aproxi-mósele nuestro hombre líbre y le pre-guntó quién era, ¿qué hacía ahí?, ¿dedónde venía? El hombre del otro ladode la frontera se quedó callado, Y ensu rostro se podía leer el gran temorque le causaba nuestro hombre libre.

Sin embargo después de un rato, Ytal vez al ver que nuestro hombre li-bre no le pensaba causar daño algu-no. se decidió a hablar.

- Soy un esclavo como casi todoslos hombres de esta tierra, la de milado de frontera, Y he venido a estelugar por orden de mis amos Para verqué hay más allá de nuestro mundo,más allá de esta frontera.

Comenzó así una larga conversa-ción entre un hombre libre y un escla-vo: fue mucho lo que hablaron, y mien-tras uno contaba cómo sufría en sumundo, el otro le relataba cuánto dis-frutaba en el suyo. Nadie sabe concedeza cuánto tiempo hablaron, o cuá-

les fueron las cosas que se dijeron,sófo se sabe que al terminar la charlaambos hombres se despidieron paranunca más volverse a ver.

Y mientras se alejaban, y sin queninguno de los dos se diese cuenta latronteraque separaba a sus dos mun-dos comenzó a resquebrajarse.

El tiempo pasó, y cada uno regre-só a su hogar; pero a pesar de quejamás volvieron a encontrarse ningu-no ofvidó aquella conversación, aquelencuentro, y ninguno de los dos vol-vió a ser como era antes de ese viaje.

Nuestro esclavo ya nunca volveríaa serlo tanto, pues habiendo conoci-do a un hombre libre, habiendo sabo-reado (aunque fuera a la distancia) eldulce sabor de la libertad, entendióque aunque su cuerpo siempre estu-viera encerrado, esclavizado, nadiepodría esclavizar su mente, sus pen-samientos, que en cada momento li-

bre volaban hacia esa frontera y lemostraban aquel mundo libre lteno decolor.Además el conocimiento de queexistía al menos un hombre libre en elmundo le daba la esperanza de algúndía llegar a serlo él también, aunquesabía que ese dÍa bien podría ser elde su muerte.

Por otro lado nuestro hombre libre,nunca volvería a serlo tanto mientrassupiera que existían otros hombres.no lejos de su hogar, que no sabían loque era la libertad, que no sabían loque era disfrutar de ella.

De esta forma comenzó a formar-se el mundo en el que nos encontra-mos hoy, donde no existen hombrescompletamente l ibres, ni hombrescompletamente esclavos; aunque aúnpersiste eldeseo de llegar algún día,ya sea el día de nuestra muerte, aser hombres totalmente /ibres.

VUN HOMBRE LIBRE

JORGE ALBERTO AREVALO RUIZGeordi CaP Esquerrá

Ingeniería de Sistemas

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AZAR

Las cosas comienzan a sucederigual de rápido que en la épocade las lluvias eternas.Todos ellos dejaron de mirarme de pronto,y el hecho se me hizo tan graveque no fui capaz de asimilarlo aquet día.Los perros no ladran,los perros no intentan ladrar,sólo se escucha el gruñido impotente,sofocado en la garganta.Y yo sin gritarobseruo los niños sin lograrlos ver,porque los ojos de aquellosno son ya las ventanas abiertas,ni siquiera puedo pensar en ella,ni en nada ni en nadie.

Y mi memoria...¿será que el ser y el estar no son uno solo?y yo sin luchar,Ia caída se me vuelve etema.

Porque el objeto irreal no vive ya para mí.Sin ser loco ni tratar de estarlo,no logro alcanzar el recodo deltiempodetrás de la esquina en los ojosde ella.Ahora no puedo siquiera tocarla,talvez elgruñido me lo he imaginadoy los ladridos son para mí.El desequilibrio tr¡vial se vuelve constantey mi mente no piensa ya.Trece ruedas concéntricasgirando en sentidos contrariosresuenan al lucharmaftillos de aceropor ver retornarposibles fracasos,silencio total.

Justos Nones girando lo suyo

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Cuando ves la tele y sigilosamente como un tigreme acercó a ti y te estampo un beso en la boca...No creas en Ia primera instancia.

Cuando lees el libro preferido del momento y te arrollocon mimos y caricias, me siento a tu lado y leo contigo...No creas en Ia primera instancia.

Cuando estás plácidamente soñando y buscando tu calorme cobijo en tus brazos y me sumerjo en tu regazo...No creas en la primera instancia.

Cuando estamos cenando y tomo un bocado de tu platillo,bebo de tu copa y limpio con una servilleta tus labios...No creas en la primera instancia.

Cuando estás escribiendo y golpeo tu mano e interrumpotu escrito...No creas en la primera instancia.

Cuando te llamo a deshora, al momento menos opo¡tuno,te saludo y me despido casialmismo tiempo...No creas en la primera instancia...

Ni pienses qué jaftera,o qué locura...Sólo quiero robafte un segundo,un tiempito para estar en tu vida y luego,por qué no, en tu corazón...

(Autor desconocido)

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Cuando me diiiste adiós,creo que un rayopaftió en dos mi Pobre corazón.

Sentí mis piernascon raíces en la tierra,el cielo más inmenso,el mundo tan solo.

Hoy vuelves a buscarme...

Siento decifte, que Yoya no soy yo.Que tu futurotistemente ya es mi pasado.Que tu amorse quedóen tu adiós, colgadoal poste delteléfonodonde te llamépor última vez.

Sólo bastaron tres lágrimaspara enterrar a mi amigo.¡Qué llanto tan berraco!Se me escapaba el alma...por el corazón,por las lágrimaspor todo el cuerPo.

Sentí elflagelazo de laautoritaria muefte,pero no la propiasino la ajena,la de miamigo.

Vida, no me vuelvas a Probarcan la muerte aiena...Creo que solamentepuedo aceptar la mía.'.

(Autor desconocido)

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MARCELA GALVEZ RUIZAdministración noctumo

Son veinte y cuatroson distintas,unas parecen durarmucho más que otras.

Son veinte y cuatroque conforman eldía¡son amigas deltiempo!tratan de aburrir a las personaspero con el cantar de los pájarosno han podido.

Son veinte y cuatroy a veces no alcanzancuando se camina sin parary pasan y pasan los días.¡deberían ser más!

Aunque fueran veinte y ochopara hacer más cosas...cosas sencillas...para alcanzar a hacerlas cosas mías.

Vives de aquellode lo sencilloconvieñes lo pocoen mucho más.Porque los añosexigen...disfrutar el aireque te regala elvientoal pasar.

Tomas cada recuerdoque aflora hoyy lo llevas lejos alcaminar,forjando en cada pasoun espacio humildea través de los añosalsuspirar.

¡Tic... tac... tic... ya!Me desespera el contarde los númerosen un círculo cerradoque da vueltas y vueltasy suena sin parar.Tic... tac...tic... tac...Pero él no entiende,él no siente,élno se imagina,cómo me agobiaeste largo 4apsode un círculo cerradoque da vueltas Y vueltas,que suena sin Parar.

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DAVID ZABALA MUÑEZLicenciado en Literatura e ldiomas, universidad santiago de cali. Esp. Metodolooía

en la Enseñanza del Francés, universidad de clermónt Ferrand, victrv-rranc¡a]Autor: Himno a la Universidad ICESI; al Municipio de Dagua y La Cumbre, Vallé.

Profesor USACA-ICESI. Docente. Autor.-

TRECE POEMAS, UN MAESTRO

No. 1Sin cadenas

Me até a tiy soñé despieftote amé infinitoy soñé despieftome diste la florsedienta del rocíome até a tiporque me amastesin cadenastus cadenas fueronhuellas de libenadno me marchitaste.

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No. 13¡Oh, música!

Música, maniar de exquisita armonfasos bella, muy bella, bella entre las bellas.Sos ansra anhelada en noches leianas,sos canto armonioso de valses y sones,boleros, sonatas, sinfonlas baladas,bambucos, montunos, guaguancós y cumbias'En géneros tantos sos idolatnda,el verbo no alcanza pan darte honores.

Sos adulación de Dios en nuestros oídos.Música, melodía de ninfas del cosmos,inusitada sinfonía de notas celestiales;música, sol de mil tinieblas.Sos lumbre en una noche sin estrellas,constelación inflnita del espfritu,ptenilunio mágin en noche de estrellas,grato trino de melodlas siderales,coro de sflfides viaiando al infinito,

rapsodia angelicalde Paz sonora,invades alcuerpo dando Paz alalma.Tomas lo triste en alegrla,la nostalgia en bellos recuerdos imborrables,

sos el regociio de un viaiero en la nave delolvido.

¡Oh músical sirena de un mar de @lorés,

músia, cuerry danzarino de muier que embruia,

cuánto te amo, te escucho una y ota vez,qulsiem vMr lnfinito y ol¡le sin cesarsos la paz más grande. ¡Oh música!No te vayas, vive siempre, artesana inmensa da la vida.

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RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

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MAR]O TAMAYO Y TAMAYO

El Procerode la Invc¡ügaclón Clcntfflca.Tercera Edlclón

Editorial Limusa. Méxicof SBN: 968-18-4752-015x22 cm. 1-231 páginas.

A lo largo de varios años en la cá-tedra de investigación en d¡ferentesniveles y centros universitarios, al igualque mis alumnos he podido palpar lanecesidad de un texto que oriente enlos diversos pasos o etapas que si-gue el proceso de la investigación

científica. Esa necesidad sentida y laconstante solicitud por parte de misalumnos para que publicara mis no-tas de cátedra me han llevado a la rea-lización de esta obra.

Hasta el presente no exists unapublicación que dé respuesta a lasnecesidades del alumno, tanto enpregrado como 6n postgrado. Casitodos los tratadistas de investigaciónpresentan las etapas fundamentalesdslproceso, tales como el problema-metodologfa, olvidando otras que sonde interés prioritario en elalumno parala comprensión de éstas.

La presente obra sigue rigurosa-mente la totalidad de las etapas delproceso de la investigación, las cua-les presenta y trata concienzudamen-te, desde la elección del tema hastala realización del informe.

Asimismo, presenta un acerca-miento a la evaluación de la investi-gación, tema poco tratado por los es-pecialistas, e incluye un abundanteglosario de términos de uso común eninvestigación, de gran utilidad para elalumno; además, una amplia bibliogra-ffa en castellano sobre eltema.

Serfa injusto de miparte no mani-festar mi gratitud a los profesores qu€

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a lo largo de estos doce años, han uti'lizado mi libro como recurso para elaprendizaie de la investigación' igual-mente, a Marfa Claudia, quien ha co-laborado de lleno en la revisión de estatercera edición.

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HECTOR OCHOA DIAZ

Estudlo para la Negoclaclón de laZona de Llbre Comerclo entreColombla y Estados Unldos.

Serie Textos Universitarios |CESl.ISBN: 958-9279-09-014.5x22.5 cm. 1-304 páginas.

Los acuerdos de libre comorcioentre los pafses constituyen un me-canismo fundamental para incre-mentar el nivel de bienestar de lassociedades, como lo ha señalado lateoría económica. Son una forma deaproximarse a la situ3ción ideal en lacual los bienes circulen libres de ba-rreras alrededor del mundo. Sólo asílas sociedades, como un conjunto'mejoran en relación con una situaciÓnen la cual persisten las barreras alcomercio. De esto tenemos múttiptesevidencias en los trabajos elaboradospor el rcesr-North South Center, deMiami.

Desde elpuntóáev¡sta de Colom-bia, además, los tratados de libre co-mercio han sido enfocados Por este

gobierno como un instrumento funda-mental de promoción de las exporta-ciones, pilar básico de la apertura eco-nómica. En el mundo de hoy, los ins-trumentos de antaño, como los subsi-dios y las devaluaciones del tipo decambio, no se aceptan como meca-nismo para promover las ventas ex-ternas. Son su¡etos de retaliacionesinternacionales, o simplemente condu-cen a generar toda suerte de efectosindirectos adversos sobre ef resto dela economía. Queda entonces la ap.:r-tura de mercados como la forma deincentivar la exportación de bienes yservicios.

Dentro de esta filosofía, nuestropaís ha venido liderando la constitu-ción de acuerdos de libre comercio enel continente americano. Aparte dehaberjugado un papel fundamental enla modemización y consolidación delGrupo Andino, ha firmado un tratadode libre comercio con Chile, y se en-cuentra a punto de firmar uno de to-davía mayor envergadura con Méxicoy Venezuela, en el marco del G3.Tam-bién, muy probablemente firmará otrocon los países centroamericanos ycARrcoM antes de que finalice el perío-do constitucional del actual gobierno.Con ello ha abierto un mercado demás de 300 millones de habitantespara las ventas extemas colombianas.

En los próximos meses, además,iniciará conversaciones en el mismosentido con Brasil y Cuba. Al final deéstas, y de concluir con acuerdos delibre comercio como es la intención,Colombia será el país del continenteque más habrá contribuido a la con-formación del bloque suramericano delibre comercio.

Pero no podrá parar ahí. Como sesabe, el principal mercado de destino

de las ventas colombianas, así comoel principal lugar de origen de nues-tras compras es Estados Unidos. So-lamente si se logra un acuerdo de li-bre comercio en términos que a todosbeneficien, la estrategia de mejorar elbienestar y promover las exportacio-nes tendrá una importancia significa-tiva para el país. Aun cuando ya go-zamos de libre acceso a ese mercadopara más de un 85% de nuestras ex-portaciones a través de los beneficiosdel rrp¡ o simplemente porque no seaplican tarifas a los bienes que expor-tamos, un acuerdo más específicopodría mejorar más aún estas condi-ciones. El mecanismo más adecuadopara lograrlo indudablemente es ad-hiriendo alTratado de Libre Comerciode América del Norte. Como se sabeese Tratado posee una cláusula deadhesión mediante la cual los paísespueden negociar su ingreso. Habien-do Colombia firmado un tratado conMéxlco, el mecanismo más adecua-do es el de adherir al rc. Ya se hahecho la petición formal, y estamos ala espera de la respuesta del gobier-no norteamericano,

Para negociar con los países delrc, y Estados Unidos en particular, sinembargo, necesitamos conocer pro-fundamente nuestras fortalezas y de-bilidades. Así para nosotros sea unaprioridad abrir mercados, no podemosdesconocer que en un acuerdo deestos también se negocia el acceso anuestro propio mercado. Siempre he-mos creído que para hacerlo bien, te-nemos que contar con el apoyo delsector privado y del mundo académi-co. Al primero le corresponde darle lainformación a los negociadores queestán en el gobierno sobre qué tanfuertes o dábiles somos para compe-tir. Al segundo, de orientar tanto al

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PINKAS FLINT B.

La Negociación Empresarial

Publicado.Universidad Santiago de Cali.13.5x21 cm. 1-369 páginas.

El presente texto de negociacionesse halla destinado a difundir una delas técnicas de resolución de conflictomás generalizaday menos conocidadel punto de vista teórico. Efectiva-mente, desde época inmemorial elhombre ha resuelto sus conflictos endiversas formas siendo una de las másusuales la negociación. Sin embargo,es sólo a partir de los últimos 25 añosque las grandes universidades deNorteamérica comienzan a rellexionarsobre este aspecto y emprenden latarea de elaborar unateoría que com-prenda los diferentes aspectos multi-disciplinarios que demanda la mate-ria.

El presente texto denominado LaNegoclación Empresarlal pretendedar al lector una sólida base teóricade tema tan importante.

En los primeros tres capítulos po-demos ver cómo el proceso de nego-ciación presenta un dilema a las par-tes, el que podemos sintetizar en lossiguientes términos: no cooperar, re-clamar el valor en discusión para locual debemos recurrir al engaño, laastucia y la terquedad o bien coope-rar, crear valor y para lograr este ob-jetivo, ser abierto, creativo y promo-tor de ganancias conjuntas.

Estas actitudes constituyen doscaras de una misma moneda y origi-na dos estilos de negociación los quela literatura especializada conocecomo negociación distributiva o det ipo suma cero y negoc iac iónintegrativa o de tlpo suma no cero.

Estos dos estilos constituyen elfun-damento teórico del texto por lo quese explican con amplitud en los capí-tulos l, ll y lll. En estos capítulos sedescriben las dos formas más usua-les de negociar brindando al lectorestrategias, tácticas y contratácticasfrecuentes en cada una de éstas.

Habiendo tratado en los capítulosll y lll los aspectos principales de lanegociación distributiva e integrativahemos procedido a dedicar un capí-tulo al planeamiento estratégico.

Elcapítulo lV denominado planea-miento estratégico, plantea al lectorlas preguntas organizativas de todanegociación y le ofrece una estructu-ra en la cual pueda organizar sus ob-jetivos, asf como las tácticas y técni-cas explicadas en los capítulos pre-cedentes.

Luego de la descripción cuidadosade los estilos de negociación y delplaneamiento de toda negociación he-mos creído conveniente dedicar uncapltulo al rubro de lacomunlcaclón.

La negociación es un proceso di-námico de comunicación entre dos omás partes. Como tal, debe entender-se que la interacción de ideas, razo-nes y posiciones se efectúa en un lap-so en el cual las partes tratan de sa-tisfacer sus ¡ntereses mediante el usodel lenguaje.

La comunicación tiene dos dimen-siones: una verbal y una no verbal. Enla que respecta al lenguaje verbal he-mos dado especial énfasis a los pro-blemas suscitados en el proceso decodificación y decodificación del len-guaje asf como al fenómeno de lascargas posilivas y negativas del len-guaje como vehículo de comunicaciónsocial. Independientemente del aspec-to semántico, de por sf sumamenteimportante, nos hemos detenido aanalizar la estructura lógica de los ar-gumentos que se exponen en los in-tercambios verbales enre las partesnegociadoras, con especial énfasis enlas lalacias por ser argumentos falsospero sicológicamente efectivos y deuso frecuente en todo proceso de ne-gociación.

El capítulo V versa sobre la comu-nicación no verbal, toda vez que unalto porcentaje de la información queproporcionamos en todo proceso denegociación se produce mediante lacomunicación no verbal.

El capftulo Vl trata sobre las difi-cultades de tomar decisiones correc-tas al negociar. Se brinda allector unateoría de toma de decisión, partiendono de lo que nos gustaría que la gen-te hiciera sino más bien como lo ha-cen gn la realidad. En este capítulose describe el efecto del estrés en elnegociador y luego se aborda el im-portante tema de la medición de va-riables tangibles e intangibles vía el

método multiatributo aditivo. Al brin-dar métodos prácticos se pretende lle-var objetividad al proceso de negocia-ción. Este capítulo nos brinda técni-cas de análisis que complementan elcapítulo de planeamiento.

La negociación deviene más com-pleja cuando inlroducimos variablesculturales propias de todo proceso in-ternacional. Se ha afirmado correcta-mente que el hombre es la suma desu historia y de su contexto social. Elcontexto cultural y social de un nego-ciador japonés es completamente di-ferente al de un negociador america-no y el contexto que engloba a un lati-noamericano al de un africano. Por elloel capítulo Vll se halla Íntegramentededicado al tema de aspectos cultu-rales de la negociación internacional.En este capítulo, luego de ofrecer allector un marco o modelo teórico delos aspectos culturales que influyen entoda negociación, hemos dedicadoespecialatención a una descripción delos estilos de negociación internacio-nal más representativos, a fin que suanálisis nos prepare a enfrentar dife-rentes visiones del mundo y diversasescalas de valores.

Creemos entregar al lector un tex-to integralque complementado con lautilización de casos, simulaciones yjuegos de roles, permitirá tener unmanejo adecuado de las herramien-tas conceptuales de la negociaciónempresarial.

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LIBARDO OREJUELA DIAZALBERTO RAMOS GARBIRASHAROLD BASTIDAS LOAIZA

Senadores, Candldatosy Electores

Centro Seccional de InvestigadoresUniversidad Libre de Cali16x23.5 cm 1 - 207 Págs.

Conocimiento y Sociedad, Univer-sidad y Nación, son tórminos de dis-persión y encuentro asentados sobreel ele fundamental de una configura-ción estatal. Cuando no gncuentran supunto de equilibrio contribuyen a ladesagregación comunitaria o a laacriticidad, en ambos casos lesionanelteiido societal.

Universidad y país inlerlocutoresque se necesitan. Hay la histórica per-cepción de que salvo algunos intere-santes interregnos ha existido entreellos un diálogo de sordos; el pals co-tidiano no se siente interpretado porla Universidad y ésta es objeto de ladisplicente mirada del pafs polftico.Ambos se soportan mutuamente

como cuerpos extraños insertadosespinosamente en el contomo del otro.

Una consuetudinaria oporlunidadpa,:arepaar eldaño ocasionado resi'de en la consulta permanente que delos centros de Educación Superiorhagan las crlpulas del más diversoliderazgo nacional, tanto como la ade-cuada aproximación de aquellos a lasdistintas s¡tuaciones y fenómenos queatrav¡gsen da manera notoria la vidade los colombianos. La jornada elec-toral, episodio legaly legitimado paradefinir nuestro rumbo colectivo, se in6-cribe en lo señalado.

Por e l lo la Un ivers idad L ib re 'Seccional de Santiago de Cali, a tra-vés de su Centro Interdisciplinario deInvestigaciones, decidió asumir unalectura sobre la conducta electoraldelos colombianos, circunscritia, no obs-tante por razones de todo orden, a loscomicios senatoriales del pasado 13do marzo, con un aditamento sobre eleventual compoñamiento de los estu'diantes universitarios del suroccidentedel pafs. La idea rectora es adminis'trar una lectura de procesos y relacio'nes on el marco dg un intercambio devotos y expectativas que de algunaforma signa la dinámica política denuestra nación.

Hemos deliberadamente f ragmen-tado el teríto que ofrecemos a conti'nuación con tres grandes bloques;elprimero interpretando, a partir de ci'fras consignadas para la elección se-natorial y que se desprenden del bo'letln de la Registradurfa NacionaldelEstado Civil, con fecha de mazo f 5de 1994, escrutadas el 91.80% deltotalde mesas del país y mantenien'do para el 8.2O/o restante una ade-cuada proyección, el resultado elec-toralya acotado, con énfasis en fenó-

menos o hechos muy puntuales: laprevalencia electoral de la capital, elfallido uso de la circunscripción nacio-nal, la deficitada utilización de presun-tas ventajas electorales, la desapari-ción senatorial de algunas organiza-ciones políticas, los dos campos polí-ticos principales, las consultas inter-nas, la subcultura de la encuesta, lano participación electoral, y crisis yfuturo de los partidos desde la pers-pectiva electoral.

Deseamos precisar la dificultadpara comportar una visión totalizado-ra sobre cada tema, dado lo urgentede resaltar elementos específicos delmismo y la lectura que se hace esco-giendo un ángulo determinado; así,por ejemplo, el tema de la regiona-lización no se aborda a partir de ten-dencias y hegemonías partidistas,como lo estila Patricia Pinzón, sino enel contexto de la circunscripción na-cional y en la pretensión de liderazgode cada aspirante senatorial.

El segundo bloque es una aproxi-mación cartográfica al logro votante encerca de 180 de los 251 asPirantes ala cámara alta del Congreso, dondebien puede observarse, por vía delcontraste, los fenómenos de lista na-cional, guarismo regional, fortalezaunidepartamental y guarismo de cola.

El tercer bloque concierne a la en-cuesta realizada por la UniversidadLibre en los centros universitarios dediez principales ciudades del sur-occidente colombiano, incluidas sietecapitales, de cara a tres temas princi-pales: la disputa Por la nominaciónpresidencial, la existencia y liderazgode la oposición en Colombia' y la per-cepción que se tiene de Partidos Ypotíticos. Siete docentes invesügado-res y un Estadígrafo suPervisarondirectamente el trabajo de recolección

de datos que, por su tipo anónimo,autoadministrado y aleatorio, procuródisipar el acumulado de opiniones sos-pechosas ; un grupo de encues-tadores, todos ellos estudiantes de laUniversidad Libre, preparados para elefecto, realizó el correspondiente tra-bajo de campo.

No es reiterado propósito delestu-dio el establecer conclusiones defini-tivas para un episodio que, inmersoen la conducta votante de los ciuda-danos, algunas veces por cierto muyatípica, conlleva rasgos innegables detransitoriedad. Sí se busca advertir,dentro de situaciones que parecenpaquidérmicas, la existencia de co-rr ientes de cambio, de act i tudespendulares, de climas de confusión yde fases transitivas. Los guarismosafectos a los dos grandes partidos sonsemejantes a los alcanzados por és-tos en las elecciones para Senado de1990, donde sumados registraron un89.5% de la votación general, pero lasituación no es similar, asemejar ci-fras a fenómenos, que merecen máscomplejas explicaciones, es en estecaso suponer, erróneamente, que lacrisis política se traduce en lo inme-d¡ato en una crisis electoral. En el casoliberal, donde la desagregación orgá-nica fue evidente, sería echar por laborda una herencia de permanentesvictorias electorales desde el gobier-no de Enrique Olaya. Una franja deopinión, que a veces se asoma a lajornada electoral, como lo hizo a pro-pósito de las elecciones para laAsam-blea Nacional Constituyente provocan-do elsurgimiento de un campo políti-co electoral alternativo que copó unpoco más del4O/" del resultado total,y que en otras ocasiones engrosa lasf i las del abstencionismo circuns-tancial, se mueve ya con cierta soltu-

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ra en el escenario político del país;depende en relativo grado de la lla-mada opinlón pública y al mismo üem-po la retroalimenta, generando un cli-ma de posiüvo cuestionamiento, peroaún, para decirlo con palabras de cier-tos politólogos, no influye decisiva'mente en la opinión del Público, Y sino que lo digan los resultados del 13de marzo.

Sin embargo, elnuevo hecho estáaquí, frente a nosotros: El unanimismode opinión no tiene cauce, el hegemo-nismo ha perdido historia, estamosconstruyendo un nuevo país, impulsa-dos entre otras Por el soPlo de laConstitución de 1991.

Una manera de sentimos adentroes contribuyendo al apropiado mane-jo delconflicto con elcompromiso deun análisis que no sesgue la pasióntorcida. Esta es la labor de la Univer-sidad Libre.

LIBARDO OREJUELA DIAZALBERTO RAMOS GARBIRASHECTOR ALONSO MORENO PARRAANTONIO CORDOBA GOMEZHERMES GOMEZ PINEDAMANUEL JOSE BOLIVAR

Las vueltas del Presidente

Departamento de PublicacionesUniversidad Libre de Cali17v24cm 1 -289págs.

Luego de haber editado el libro,"Senadores, candidatos y electores",varios politólogos docentes-investiga-dores de la Universidad Libre -Seccional de Cali, nos propusimos tra-baiar sobre el tema at¡nente a laeleccción y ejercicio presidencial.

El texto se induce con una presen-tación de los gobernantes de nuestranación, desde la Junta Suprema delReino en 1810 hasta el fnandato deCésar Gaviria Trujillo, partiendo de lasimplificación de un voluminoso cru'ce de información, extraído del mayorcatálogo bibliográf ico posible.

Posteriormente el libro se conoen'tra en los comicios presidencialas,

atendiendo el comportamiento de lospartidos políticos en los mismos, susconductas regionales, los tipos de vo-tación y no participación, y particulari-zando, a propósito del período electo-ral de 1994, en la emulación progra-mática, en la disfunción que activa laviolencia, en el papelde las nomina-das como "terceras fuerzas". en lapublicidad política y en la subculturade la encuesta.

Hace poco la editorial Grijalbo pu-bl icó en México el texto de Jul ioScherer García, "Los Presidentes",construido a partir de sendas entre-vistas a Gustavo Díaz Ordaz, LuisEcheverría, José López Portillo y Mi-guelde la Madrid. El libro representaun ciclo corto y reciente en la vida ins-titucional de dicho país y sólo inter-preta a quien habla, lejos de contex-tos y conductas eleccionarias.

A manera de parangón el libro quepresentamos ahora tiene otras conno-taciones; es una lectura de la movili-dad de los partidos, movimientos, fac-ciones y bloques, desde la perspecti-va de las distintas aspiraciones de lasociedad política y civil para reorien-tar el rumbo del Estado.

Estamos en un período de transi-ción; en eso nos adelantamos a otrasnaciones que procuran aprender denuestros logros y adaptarlos oportu-namente. El caso más palpable se vis-lumbra en Venezuela y México, paí-ses donde la tensión crece y se perci-be el llamado "voto mayor,', voto porpresidente, como instrumento de vali-dez política para superar la crisis delsistema de vida.

Se ofrece este texto como un pro-yecto de reflexión en el camino de unpaís que prepara su entrada a nue-vos estadios de participación eleccio-naria y de civilidad en la decisión ymando.

FLAVIO PEÑA PEREZFRANCISCO DE PAULA MENDEZ

Curso de Proficiencia en Españolpara la Educación Superior

Publicado.Universidad Santiago de CaliISBN: 958-33-0173-61 6 x 2 2 c m 1 - 1 8 5 p á g s .

El curso de Proficiencia en Espa-ñol para la Educación Superiores con-secuencia de las reflexiones suscita-das en torno a una tesis que se des-prende de un problema, conflictuán-dolo:

Problema: ¿El Españolse enseñaa hablantes nativos o se practica conlos mismos?

Tesis: Si el Español se enseña ahablantes nativos, el docente de Es-pañol no tiene razón de ser.

Si el Español se practica entrehablantes nativos, el docente de Es-pañol debe convertirse en un cataliza-dor del desarrollo del discurso de susalumnos.

Reflexiones teóricas que procura-remos explicitar tanto en la Concep-ción Epistemológica como en el Dise-ño y Estructura del Curso.

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