Universidad de Costa Rica. Sede del Pacífico.

Proyecto de graduación para optar por el grado de Licenciatura en Dirección de Empresas.

Propuesta de diversificación de servicios turísticos en la Cooperativa Nacional Autogesüonaria de Transporte

Marítimo R.L.

Elaborado por: Hellen Patricia Chaves Villalobos

Jorge Eduardo Martínez Granados Juan Carlos León Soto

Tutor: Lic. Alvaro Pérez Guevara.

Lectores: M ba. Jorge Arturo López Romero

Lic. Héctor Trejos Benavides

Puntarenas, 2006

Hoja de aprobación

En la Universidad de Costa Rica, Sede del Pacac:%m, fue presentada a discusión pública el Trabajo Final de Graduación titulado ' ' ~ p u ~ de dNersmiÓn de los sarvkbs turisticas en la Cooperativa Nacional Aufag&hnaña de Transpor?e Manb'm RL" confeccionado por ios estudiantes Hellen Patricia Chaves Vilbiobos, Jorge Eduardo Martínez Granados y Juan Carlos León Sato, quienes para graduarse se acogieron a h opción de Seminario de Graduación.

El tribunal examinador estuvo integrado por el MSC. Susan Chen Mok, el MBA. Alexis Bustos, el Lic. Álvaro Perez Guevara, e1 MBA. Jorge Arturo López Romero y el Li. Hédor Trejos Benavídes.

Los estudiantes hicieron una breve exposición de su trabajo, al final de ia cual, los miembros del tribunal los interrogaron sobre aspectos relacionados con el tema.

Terminada satisfactoriamente la discusiOn pública, el presidente del mismo. les otorga el grado de Licenciados en Dirección de Empresas a: Hellen Patrícía Ghaves Víllabbos, Jorge Eduardo Martínez Granados y Juan Carlos León Sato.

MSC. Susan Chen Mok MBA. Alexís Bustos Presidente del Tribunal Integrante del Tñbunal

Lic. ÁIvaro Pérez Guevara Tutor de Tesis

MBA. Jorge Arturo López Romero Lic. Héctor Trejos 8emvides Lector Lector

Dedicatoria

Deseamos dediir este Trabajo Final de Graduación a nuestras familias, por b ayuda, comprensión y apoyo incondicional que nos brindaron siempre, para llevar a cabo de excelente forma este proyecto.

Igualmente a nuestros amigos y compañeros, que de una u otra forma nos han dado el ánimo y el aliento para seguir adelante en nuestros aíios de estudio.

Helien Chaves Vilalobos Jorge Eduardo Martínez Granados

Juan Carlos León Soto

Prefacio

La presentación de este trabajo constituye la culminación de un gran esfuem en el camino de la superación personal del grupo que lo confeccionó.

Con este se pretende analizar y brindar opciones v i a b en el ámbito men=ado iógh que podría implementar COONATRAMAR R.L. para llevar a cabo su integracíon y arnplíaaón de servidos al mercado turístico.

El objetivo fundamental es el de proporcionar a la empresa una propuesta de diversificación de se~c ios turísticos en h zona d d gdfo de Nmya, que permite ir acorde con su función en el desarrollo de la región y de sus asociados.

La investigación ha sido desarrollada en seis capítulos, distribuidos de h siguiente forma:

l. Contexto y marco teórico: Hace una breve reseña histórica de la provincia de Puntarenas, así como de la evolución del cooperatnrismo en nuestro país y aspectos teóricos importantes de la propuesta.

11. Diagnóstico general de la empresa: Contiene una reseña histórica de la cooperativa y una descripción amplia de aspedos legales y constitutñros, así como de las áreas: wganizatiwa, mercadeo, financiera y contable.

III. Análisis de la situación actual de b empresa: En este capítulo se analiza lo d e b o en ei capítulo anterior, en lo referente a lac áreas que constituyen la empresa como lo son: organáatñra, mercadeo. financiera y contable.

N. Investigacíón de mercado: Este capítulo reúne toda la información, mostrada gráficamente, recopilada por medio de la encuesta aplicada a 250 usuarios dei seMEio de cabotaje prestado por la cornpaiiía, con el fin de poder conduir posteriormente sobre los resultados obtenidos.

V. Pmpuesia de dívetsifícación turística: Analizada la situación que presenta la empresa actualmente, dentro de este capítulo diseñamos una propuesta para la implementacíón de servicios. dirigidas al segmento turísüco, en los que se incluyeron aspedos tales como: m í s i y visión propuestas, estructura organizativa propuesta, beneficios dei marco legal si es aceptada como proyecto de interés turístico, necesidades de acüvos y personal, elementos de la mezda de mercadotecnia que intervendrían en la propuesta, y los alcances y limitaaones de la propuesta.

VI. Conclusiones y Recomendaciones: Aquí se presentan las conclusiones y recomendaciones que se consideran necesarias, para que la propuesta de diversificación turística que se sugiere a la empresa pueda cumplir con los objetivos previstos. Finalmente se listan las fuentes bibiiogr5ííem atadas en este documento, además de sus correspondientes anexos.

Reconocimientos

En primer término, queremos agradecer a Días, por damos la fuerza, voluntad y entendimiento necesario para concluir este proyecto.

Queremos agradecer al grupo de profesores que intervinieron en su elabo-n, quienes por medio de sus mejores y más claras remendacíonec, sugerencias y consejos nos guiaron para cumplir y concluir con éxito este trabajo.

En general, gracias a ellos y a todas aquellas personas que de una u utra f o m nos prestaron su ayuda para lograr que este proyecto se hiera realidad.

Heilen Chaves Vdlabbos Jorge Eduardo Martínez Granados

Juan Carlos León Soto

índice general

CAPÍTULO 1: 1 . Contexto y Marco Teórico .

................................................................... 1.1 Reseña Histórica de Puntarenas 2 ................................................ 1.2 Evduáón del Cooperativismo en Costa Rica 5

1-3 Aspedos teóricos de ía propuesta de díversíficack5n de sennáos turísticos en COONATRAMAR R.L ................................................................. 8

CAP~TLJLO ll: 2 . Diagnóstico General de la Empresa .

2.1 Reseña Histórica de COONATRAMAR R-L ................................................ 14 2.2 Aspedos constitutivos y legales de la empresa .......................................... 15 2.3 Área organizativa actual ........................................................................ 21 .. . . . ........................................................................ 2.3.1 Mision y vision 21

................................................. ........................................ 2.3.2 Valores ...... 22 .................................................................. 2.3.3 Estructura o r g a n - m 22

......................................... 2.3.4 Descripción de los acüvos de la empresa 29 2.4 Área de Mercadeo ........................................................................................ 31

.............................................................................................. 2.4.1 Producto 31 ................................................................................................. 2.4.2 Plaza 32

2.4.3 Precio ............................................................................................... 33 . . ........................................................................................ 2.4.4 Promocion 34 ........................................................................ 2.5 Área Financiera y Contable - 3 4

2.5.1 Área Financiera ................................................................................. 34 .................................................................................... 2.5.2 Área Contable 37

CAP~NLO 111: 3 . Análisis de la situación actual de la empresa .

.................................................... 3.1 Área Organizativa -3 3.2 Área de Mercadeo .......................................................................................... 44 3.3 Área Finanáera y Contable .......................................................................... 46

CAPÍTULO N: 4 . Investigación de Mercado .

............................................................................................... 4.1 Metodología 49 .............................................. ..................... 4.2 Investigación de Mercado ..... 51

CA~TULO V: 5 . Propuesta de Diversificación Turística .

. . ............................................................................ 5.1 Misión y Viston propuesta -64 ........................................................ 5.2 E ~ t ~ d u r a organizativa propuesta 2

.................................... 5.3 Marco legal para la implementaaón de la propuesta 66 ............ 5.4 Área ~dministrativa .......... ..................................................... 68

................................. . ................. 5 .4.1 Necesidades de personal ...,. .. -68 5.4.2 Activos necesarios para ta implemenki6n de la propuesta ............ 68

5.5 Descripción de la zona geográfica donde se implementará la propuesta ... 69

5.6 Elementos de la mezda de mercad-ia de la empresa ........................... 73 5.6.1 Producto .............................................................................................. 73 5.6.2 Plaza ...... ..............................,........................................... ............. 75 5.6.3 Precio ..................................................... .. .................................. 76 . . .............................................. ...................................... 5.6.4 Promoaon ... 77

5.6.4.1 Publicidad ..................................................................... 77 ........................................................................................... 5.7 Área Financiera 82

5.7.1 Costo de la implementaáón de h propuesta .............. .. ................ 82 ............................... 5.7.1.1 Costo dei recurso humano adíonai 82

5.7.1.2 Costo del plan de medios ................................................ 84 5.8 Alcances y limitaciones de h propuesta ............ ...... ............................. 86

.............................................. 5.8.1 Alcances ............................. ... ...... 86 ....................................................................................... 5.8.2 Limitaciones 87

CAP~TULO VI: 6 . Condusiones y Recomendaciones .

................................................................................................. 6.1 Condusiones 90 ........................................................................................ 6.2 Recomendaciones -91

............................................................................... 6-3 Biblíografra ... ............. -92 ................................................... 6.4 Anexos ......................................... ....... 96

índice de cuadros y gráficos

CUADRO NO 1: Distribución por sexo de los usuarios dei servicio de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ..................................................................... 51 GRÁFICO NO 1: Distribución por sexo de los usuarios del seMáo de cabotaje

............ entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ................ ... ..... ..................... -51

CUADRO NO 2: Distribución por edades de ios usuarios del seMao de cabotaje entre Puntarenas y playa Naranjo, julio 2004 ..................................................................... 52 GRÁFICO NO 2: Distribución por edades de los usuarios del servido de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ..................................................................... 52

CUADRO NO 3: Motivos de utilización del sennáo de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004. ................................................................... 53 GRÁFICO NO 3: Motivos de utilización del seMáo de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ............................................................... 53

CUADRO No 4: Frecuencia de uso del ceMao de cabotaje ..................................................................... entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 54

GRÁFICO NO 4: Frecuencia de uso del servido de cabo.je ........................................................ entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 J

CUADRO NO 5: Usuarios que viajan acompañados durante el servicio de =bota@ ........... entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 .................................. ... .... ... 54

GRÁFICO NO 5: Usuarios que viajan mpañados durante el servicio entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004... ............................................................... 55

CUADRO NO 6: Cantidad de acompañantes durante el seMcio de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ................................................................... 55 GRÁFICO NO 6: Cantídad de acompañantes durante el servicio de cabotaje entre Puntarenas y Playa Naranjo, julio 2004.. ............................................................... !X

CUADRO NO 7: Otro medio utilizado por loc usuarios del sennáo de cabotaje ................................................................... entre Puntarenas y Playa Naranjo, julio 2004 56

GRÁFICO NO 7: Otro medio utilizado por los usuarios del servicio de cabotaje ................. ................................... entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ....... 57

CUADRO NO 8: Motivas de utilización de vías alternas al senricio de cabotaje ................................................................... entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 57

GRÁFICO No 8: Motivos de utilización de vías alternas al servkio de cabotaje entre Puntarenas y Pbya Naranjo, julio 2004 ................................................................... 58

CUADRO NO 9: Aspectos importantes del personal de COONATRAMAR R.L., julio 2004.. ........................................................................................................................... 58 GRÁFICO No 9: Aspectos importantes dei personal de COONATRAMAR R.L., julio 2004 ........................................................................................................................... 59

CUAORO W 10: Variables importantes del senricio brindado .............................................................................. por COONATRAMAR R.L., julio 2004 59

GRÁFCO NO 10: Variables importantes del sennáo brindado .............................................................................. por COONATRAMAR R.L., julio 2004 60

CUADRO NO 11 1 Senñcíos adicinaies que le gustaría brinde ..................................................................................... COONATRAMAR R.L., juli 2004 60

GRÁFCO NO 11: Servicios adicionales que ie gustaría brinde COONATRAMAR R.L., julio 2004 ..................................................................................... 61

CUADRO NO 12: W i o en se entero del servía0 que presta ..................................................................................... COONATRAMAR R.L., julio 2004 61

GRÁFCO NO 12: Medio en se entero del seMáo que presta COONATRAMAR R.L., julio 2004 ..................................................................................... 62

Resumen

El mercadeo de servicios comienza a ser una M a d reconocida y aceptada desde

1950, como una de h s ramas del mercadeo, dado que los senricios están presentes en

todas las situaciones de nuestro diario vivir. Hatdar de senricíos, es habiar de necesidades

de h vida diaria de las personas. En h s últimas décadas, d sector de los servicios ha

crecido en todo d mundo y nuestro país no ha sido h excepción, ya que día a día más

empresas e indMduos le brindan mayor importancia a esta área.

Este crecimiento, hizo que h Cooperativa Nacional Autogestíonaria de Transporte

Marítimo R.L. viera como una necesidad Mente actualizar d negow y diversificar los

servicios ofrecidos, extendiéndose hacia d plano turístico pensando en 4.. ir más &M de

un seivkio de cabota~, hacia una priopuesfa fim, coníinua e íntegcada en maicwía

tunWka...", como táctica paralela, complementaria y determinante en el logro de la

estabilidad económica, crecimiento e independencia empresarial a mediano pbro.

El transporte marítimo de nuestro país, se caraderiza por ofrecer un seMcio básico a los

usuarios, al dejar de lado aspectos importantes y necesarios hoy en día, que se pueden

ofrecer con h finalidad de alcanzar una mayor personalización en h prestaáón de

servidos, dar vabr agregado y del servicio.

Por ello. al tomar en cuenta el entomo económico de nuestro país y el íntemachnd, es

una prioridad para las empresas ser ekhtes y eficaces en el uso de sus recursos,

incluso, muchas organizaciones buscan nuevos segmentos de mercado en los cuales

incursionar, con el fin de asegurar su permanencia en este.

Con base en lo anterior, presentamos la propuesta de "DNevsifkacíón Turna en la

Coopemüva Nacional Autogesüonaña de T r a m p a Martamo R.LH, el wd pretende

brindarfe a la cooperativa, una herramienta técníí que le permita lograr sus objetivos en

este nuevo segmento del mercado que desea desamilar.

Objetivos del Trabajo de Investigación

Objetivo General:

Proporcionar a COONATRAMAR R.L. opciones viables en el área mercadeo, para

implementar la propuesta de diversificaáón de senkbs turísticos en el Golfo de

Niooya.

Objetivos Específicos:

Analizar la estructura y recursos disponibles con que cuenta b empresa, con el fin de

definir una propuesta de mercadeo, que dé valor agregado a sus seMaos y que sean

consecuentes con su misión, sus valores, sus objetivos y su visión a futuro.

Determinar los recursos que pueden ser utilUados en la ímplementaaón de b

propuesta de d i ier~ i f i~a~ón y mercadeo de senkbs, para el desamilo de acavidades

turísticas en la zona.

Determinar los medios de comunicaaón y pnxnoción más adecuados, a través de los

cuales COONATRAMAR R.L. pueda divulgar y dar a conocer los nuevos servÍcios y

actividades en el sector turismo a las que se enfocará la empresa.

Desarrollar una propuesta de actividades turisticas en ei Gdfo de Nícoya, que permita

a COONATRAMAR R.L. diferenciar y divercificar sus cervícios, y optímizar sus

recursos.

1.1 Reseña Histórica de Punhrenas.

Costa Rica abarca un territorio de 51.100 kilómetros cuadrados, área que se -dera, a

nivel latinoamericano, relativamente pequefía. Al igual que otros 5 de los 7 países de

América Central, tiene acceso a ambos océanos, lo cual es una gran ventaja para un país

de esta dimensión.

Nuestro país tiene una longitud litoral de 1.228 kilómetros, de los cuales 1 .O16 pe&mcm

al litoral pacífw, donde existe una gran variedad de accidentes de importante s i g n i f í o

geografico. por la existencia de fenómenos y procesos geomórficos vañadísirnos tales

como barras, flechas. albuferas, entre otras.

La ciudad de Puntarenas, capital de la provincia del mismo nombre, es el principal puerto

del país en la vertiente del pacífico y está íodiñada en ias coordenadas geográficas

9O58' de latitud norte y 84O50' de longitud oeste. Se emplaza sobre un banco de arena que

penetra sobre el Golfo de Nicoya c m 16 kilómetros de largo y 550 metros de ancho,

aproximadamente. La ciudad está prádicamente rodeada de mar, y su continuidad con el

continente lo tiene a través de una lengüeta, que sufre una fuerte estrangulacíón en el

sitio denominado "La Angostura", por donde atraviesa la línea férrea y la carretera de

acceso, restringida en su ancho normal.

Sobre la procedencia del nombre de Puntarenas, desde un punto de visb técnica,

encontramos que la geomorfologia litoral le da el nombre de "arma flecha" a este tipo de

formación arenosa, como una prolongación sedímentaria de la costa en forma alargada,

unida a tierra firme por un lado y terminando la otra punta en agua abierta. Algunos

sinónimos de flecha son los términos barra de ama, espiga, barra de espiga. lengua de

tierra, banco de arena o más popularmente conocida como punta.

La flecha se alarga de este a oeste, ligeramente indínada haáa el Sur, en el mismo

sentido del paralelo 10" latitud norte. El contorno meñdional de bastante regulandad, se

debe probablemente a los trabajos de aterraplanarniento, necesarios para el tendíío de la

vía férrea, cuya constmcción data del ario de 1910, y a cuyo costado se enarentra una

larga playa.

Hacia el lado del Estero, en cambio, el contorno es bastante irregular, carníenza can un

ancho de 50 metros en La Angostura, que progresivamente aumenta hasta el lugar donde

se encuentra la plaza de fútbol 'La Chancherag. A partir de aquí, rnanüene cierta

uniformidad de 80 metros llegando a un nuevo ensanchamiento de 175 metros a la altura

de la Escuela Nuestra Señora de Sión, sigue luego una disminución hasta 130 -ros en

la antigua planta enlatadora de atún, posteriormente, sufre un nuevo ensanchamiento

bastante brusco logrando los 550 metros entre el Muelie Mayor (actual mueíle de

cruceros) y el conocido muellecito (detrás del mercado muniapd). De nuevo, disminuye

en la calie 24 donde se observa un ancho de 320 metros, posteriormente, se ensancha a

380 metros y continúa bastante regular hasta su termínaciÓn. En esta úitima parte, la

regularidad se debe a los trabajos de dragado que se efectuaron c m d objeto de

establecer ahí el atracadero del feny.

La a m flecha, se empieza a formar cuando los sedimentos fueron arrastraáos por

aguas profundas y transportados a lo largo de la costa por las das y corrientes litorales,

donde formaron bancos de arena y playas. asimismo, barras y ffechas donde aminora el

poder de transporte del material.

El proceso de formación de la flecha posiblemente comenzó a partir de4 susfrato nicoso

existente en la parte oriental de la ciudad. Los que conocen la ciudad de Puntarenas,

saben que durante la época de lluvia, en los terrenos frente al Hospital Monseñor

Sanabria, siempre hay agua de lluvia que no se filtra y es en este punto donde, según

todas las evidencias, donde se inició la formación de la fiecha & Puntarenas, pero por

etapas sucesivas. Se formó primero todo el terreno que hoy conocemos coino Chaca&,

bajo la acción de la corriente litoral, hasta que alcanzó el estero de Chacarita o d no

Naranjo, a partir de ese momento apareció una contra-fuerza, que es la desembocadura

del río Naranjo la cual no permitir, la unión. La continuación del proceso ha sido de

trascendencia considerable, por un lado, el estero daboró en la formación & la espiga

arenosa lo cuál ie dio un contorno sinuoso; por otro, creó una barrera para h circuiación y

depósitos en aguas profundas de la carga sedimentaria, que el estero y los pequeños

cursos de agua traían hacia el noroeste. La escasa prafundídad de un metro o menos de

la orilla interior del Golfo de Nicoya, ha hedio propicias Las condiciones para el depósito

del material sedimentano y consecuentemente, el anegamiento del área, la formación de

marismas y manglares hasta un poco más allá de Punta Morales.

Don Miguel Antonio de Unanué, fue propietario de una extensa hacienda ubicada tras ios

manglares y el estero, al norte de la ciudad de Puntarenas y que hasta la fecha, lbva el

nombre de El Palmar. Don Miguel determinó que podía utilizar la lengüeta arenosa como

lugar de embarque y desembarque, por lo que se ie considera descubridor de Puntarenas

como puerto, pero, sin ser reconocído aficiahnente como tal, este acontecimiento fue

fechado el 17 de marzo de 1 765.

El 17 de setiembre de 1858, durante la adminisbación de Don Juan Rafael Mora Ponas,

se creó la ley NO 10, que le confirió la categoría de audad a la población de Puntarenas,

gracias a ella, fue que se determinó como puerto definitívo en 1864, que la audad s e

afirma como tal, llegando a afianzarse más tarde con la constniccíón del muelle

inaugurado en 1872-

Otro de tos acontecimientos que ha marcado el desarrollo de Puntarenas como ciudad, lo

constituye la constnmión de la carretera que la uniría con la capital San José, en b

administración del General Tomas Guardia.

De los proyectos que ha ayudado a reamar la actividad turística de la zona en los

últimos años, se destaca el denominado "PunEarwas por sÉempreY'. El 19 de julio de

1996 se firma el convenio con la República de Taiwán, iogrando de esta manera, una

donación que permitió la remodelación dd antiguo muelle, para convertirfo en un muek

para uuceros, además, la mejora de la zona turisüca de Puntamas (al lado de la playa) y

la construcción del Parque Marino, como sus principales obras en el conocido "Paseo de

los turistas".

1.2 Evolución del Cooperativismo en Costa Rica.

La idea y la práctica de la cooperación aplicadas a la solución de problemas económicos,

aparecen en las primeras etapas de la c M S i n . Muy pronto. los hombres se dan

cuenta de la necesidad de unirse con el fin de obtener bienes y senñcios indispensables,

Así pues, los historiadores del cooperativismo señalan m o sus antecedentes: e Las organizaciones para la explotación de b tierra en común de los babibnios.

e La colonia comunal de los Esenios en Eín Guedi, a las orillas del Mar Muerto.

e Las sociedades funerarias y de seguros entre los griegos y los romanos.

r Los "ágapesn de los primeros cñstianos amo forma primitiva de las cooperativas.

r La vida agraria entre los germanos.

r Las organizaciones agrarias y de trabap entre los pueblos eslavos: el Mir y el Artel

entre los rusos; y la Zadruga de los serbios.

r Las organizaciones para el cultivo de la tierra y el trabajo en bs organizaciones

precolombinas, principalmente entre los íncas y los aztecas.

Es necesario, reconocer también. la ínñuencia que tuvieron algunas pubficaiao~es

utopistas en el desarrollo del cooperativismo, entre las cuales se pueden mencionar:

La República de Platón (428-347 AC).

e Utopía de Tomás Moro (1 480-1 535).

e La nueva Atiártüda de Francis Bacón (1561-1626).

En el desamilo del cooperativismo, es importante mencionar la época de la revolución

industrial ocumda en Europa, especialmente, en Gran Bretaña, en el l a p entre 1750 y

1850, como una referencia histórica imprescindible. La revduáón industrial, no fue

&mente una revdución política, fue principalmente una revdución tecnológica influida

por la utilización de algunos descubrimientos en la industria, entre ellos ei dei vapor

aplicado a toda dase de maquinarias. el de la l a d e r a y la híladora mecánica, que

transformaron la industria textil.

La influencia de la revolución industrial, con sus características de desorden, sobre la

dase trabajadora, produjo algunas reacciones cuyas consecuencias todavia se aprecian,

b de los destructores de máquinas, que fue duramente reprimida por el Estado. b del

sindicalismo. b de los cartistas, o sea, aquella que se propuso lograr leyes favorables

para el trabajador y b que podemos denominar ampe&a. Esta última tuvo por causa

inmediata. el hecho de que en Inglaterra, muchos trabajadores de b época no siempre

recibían su sabrio en dinero, sino en especie. con las consiguientes desventajas como

son la mala calidad, la pesa equivoca& y los precios muy a k . De esta manera, íos

trabajadores pensaron que al unir sus e s f m podrían convertirse en sus propios

proveedores, se originó así, la idea de las cooperativas de consumo. Por otra parte, el

desempieo y las gravosas condiciones dd trabajo, cuando se conseguía, movieron a otros grupos de trabajadores a organizarse en cooperativas de producción y trabajo, lo que hoy

en día se denomina trabajo asociado.

En b ciudad de Rodidale Inglaterra, dedicada por mudio tiempo a b industria textÍl, se

presentaron \lunas de las consecuencias de la revduáón industrial, inconvenientes para

los trabajadores, por lo cual algunos de *S pensaron que debían agruparse y

constituyeron una organización para el suministro de artículos de primera necesidad,

denominada: "De los probos p í o n e f ~ ~ de Rochúa#e". La mayoría de estos hombres

eran tejedorec y en el grupo figuraban algunos mas ilustrados, que habían tenido

participación en otras organizaciones de beneficio común, siendo este el origen del

cooperatMsmo de consumo en Gran Bretaña,

En nuestro país quizá, la referencia más antigua a un concepto específico de asoaacíón,

es la que aparece en el periódico La Crónica de Costa Rica, el 16 de febrero & 1859. Ei

artículo explikaba que en las grandes ciudades, los gremios de artesanos y prnaleros (por

medio del espíritu de asociación) fundaban cajas de ahorro, en las cuales depositaban

sus escasos ingresos. Añadía el artículo, que taiec fondos pemitían a los proletarios un

seguro para la vejez o enfermedad. Hacía referencia también, a otro tipo de awcia&n,

que era el de dar participación en las ganancias a los operarios en s&uáón del jornal.

En general, el artículo periodístico proporciona una idea del contexto en que se constituye

el primer hecho concreto de cooperativismo. En La Gaceta, número 35, del 8 de

noviembre de 1868, se informaba que se estaba formando una asociación de artesanos

que pretendía establecer una caja de socom según el prinüpío de reciprocidad. Se

decía que con el objeto de tener derechos a~operaüvos, tal soáedad presentada sus

estatotos al Gobierno. Además de hacer operaciones de préstamos a miembros

indigentes, la asociación pretendía ejecutar la compra de materiales y la venta de

artículos manufacturados.

Un momento bastante conocido y dado por los estudiosos del desarrullo de la organización social en Costa Rica, es el 13 de enero de 1874. En esta fecha (así

informaba La Gaceta del 24 de enero de ese año) se iníci en h capital, de manera

entusiasta, la primera asociación de artesanos que ha existído en h RepúMi:

=-..entre doscientos cincuenta y trescientos ariesams se congmgarvn, bajo la presidemía del señor CanóriQo Franáscx, Calvo. Espontáneamente, los cmcumnfies determínam poner la asoaacsbn al amparu del general Tomás Guarcliia. El General se mosM sumamente complacido, apoyó la idea tie la rnenaónada asodaadn y ofreció que favorecena el desandb ckr una institución que él desea ver cimeniada.. . ".

En marzo de 1874, se publica un artículo sobre 'El interés dei capital y hs utilidadesn, en

este, además de exponer cómo nacen las neces#lades de crédito, de asociaáón de

capital, de retribución por jornal, explicado en un lenguaje sencillo, aparece por primera

vez expresado en nuestro país el término "mopd%a".

1.3 Aspectos teóricos de la Propuesta de Diversificación de

Servicios Turísticos en COONATRAMAR R.L.

Uno de los conceptos fundamentales que es necesarío tener daro para el desanrollo del

proyecto de graduación, es el tipo de organáaeión en la cual se llevará a cabo dicho

trabajo, por lo que procedemos a definir, segun la Ley de Asociaciones Cooperativas y

Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, No 6756 del 5 de mayo de 1982:

Cooperativismo es una awciacjón voluntaria de personas y no de capitales, con plena pemnalidad jurfcaCa, duración ¡&finida y de responsabilidad limitada, en la que los índkíduos se organñan para sawacer sus necesMIades y promover el mepramiento económico y social, como un me& de superar su mnújúón humana y su fDnnación indivídual, y en la cual d m m o del frabap, prodocc18n y consumo, es d seMcío y no el lucni-

Otra definición más sencilla que encantramas pera d cooperativismo es la siguiente:

Cooperafiuismo es una asmiácíón organizada en IWma vduBtaria, por un grupo de personas para darse a sí mimas un s e ~ ~ c i o que necesitan. Así la caoperafivaF les brinda senkxbs que víenen a redver problemas que son cwnunes a t o a ellos-

Dentro del sector cooperativo, existen muchos tipos de asociacíón, de acuerdo con las

diferentes necesidades de los grupos organizados. por lo que se hace imperativo delimítar

el tipo de cooperativa en la que se va a desanollar en este trabajo de investigación.

Coopeiaüva autogestionaria es aqudfa cooperaha organiza& para la pruduccidn de bienes y servícios, en los males los trabajadores que la integran, di@en todas las acüvióades de la misma- Aporfan directamente su fuerza de baba@, con el fin & realzar actividades producíivas y & mOir en proporción a su aporte de frabajo, beneficHis de tip econbmíco y social '.

Como elementos teóricos directamente refacjonados con el área de la administración que

se utilizarán en el desarrollo de este proyecto de graduación y que tienen gran reievancia

para sustentar de manera técnica el presente trabajo, podemos mencionar los conceptos

dados por Harold Koonbr y Heinz Weihrich en su libro: 'AdWinisracíón, una pmpecfhfa

global?

Píaneaci6n: formulación de objetivos, estrategias, políticas y programas dentro de un

curso de acdbn para lograrlas.

Organizacíón: sistemas o patrón de cualquier grupo de reiaciones en cualquier dase

de operación. Estructura intencional de ppeles en una empresa formalmente

organizada que formula procedimientos y misiones.

l Quink, A. (2000). Fichas de Estudios Sociales Dara badiillemb. Costa Rica: iíbogiafia e Imprenta Lil S.A. (p. 247).

e bireccibn: función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las

personas para que contribuyan a las metas de h organízaaón y del grupo. Chve en la

toma de decisiones del negocio.

e Con* función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organkacional, para asegurar que los aconteamientos se ajusten y

adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes, mostrar donde

existen desviaciones de los estándares y ayudar a conegítias.

Es necesario mencionar los componentes de h mezda de mercadeo y otros términos

relacionados, ya que gran parte del trabajo de investigación se enfocará sobre esta área.

Producto: bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado meta.

e Precio: cantidad de dinero que se debe pagar para obtener el produdo o servicio.

Raza (DMbucíón): actividades de la empresa para poner el producto o senrício a la

disposición de los consumidores meta.

Pmmocíbn: actividades que comunican los méritos del producto y persuaden a ios

dientes meta para que los compren.

La venda persona\: presentación direda de un producto o servício que se hace a

un comprador potencial.

- La publicidad: comunicación masiva e impersonal que paga un patroánador y en

la cual éste está daramente definido.

= La pliomocíón de ventas: su finalidad es complementar la publicidad y la venta

personal; por lo general incluye un incentivo temporal que &mula la compra,

Las rrdacianes públicas: gama de actividades comunicativas que contribuyen a

crear actitudes y opiniones positivas de una organízacíón, de sus productos o

servicios2.

Otros conceptos de gran relevancia, que igualmente serán utilizados, son los que

corresponden al área administrativa, que a continuación se detailan:

r Cuífura organizacional: conjunto de nociones importantes, tales como las normas,

valores, actitudes y creencias, que comparten los miembros de la organbúón3.

Capacitación Técnica: es el proceso de enseñanza a los nuevos colaboradores de

las habilidades básicas que necesitan tener para desempeñar su trabajo4.

Objetivo: una meta que, en términos comparativos, se caraderiza por un pen'odo más

corto y por logros específicos susceptiWes de ser cuantifícados5.

Organigrama: cuadro que muestra los títulos de las posiciones de los admínístradores

y los con& por medio de líneas que indican la responsabilidad y s u b o r d i n ~ " .

Competencia: parte de la capacidad que determina la habilidad de la empresa para

volver efectivo un tipo específico de comportamiento7.

Pmsupuesfo: estado cuantitativo de los recursos que se asignan a las acüvidades

planeadas durante lapsos de tiempo8.

' Stanton, W. Fundamentos de Marketing. (p. 482). Stowr, J. y iieemen, E. (1999) Adminísbaaón (Quinta edición). M e . Mitoña1 Rmtíce Hall (P. 747)- üessier, G. (1991). Administracíón de Personal (Cuarta edkih). bí&m Editorial Pi;entíce Hall (P. 789)- Stowr, 3. y Freemen, E. (1999) Administración (Quinta di). México: EdítoMI hntke Hall (P. 750). Wer, G. (1991). Administración de Personal (Cuarta edáón). M k EcWíal Prentke Haii (P. 797)- HanM, 1. (1997). La dirección estrateawa I . en la Oráctica emwesarEal (Segunda ediaon).

Adóimn-Wesley Iberoamericana (p. 515). !3mer, 3. y iieemen, E. (1999) Adminisbaaón (Quinta ediáÓn). M&co: EditoMi hntke Hall (p. 751).

Cosfo: valor sacrificado para adquirir bienes o seMcios en téminos monetarios

mediante reducción de activos o al incurrir en pasivos al obtener los be-'.

Gasfo: costo de bienes y servicios consumidos en el proceso de generar el íngreso''.

Eficacia: consecución de los objetivos, logro de los efectos deseados".

r Eficíencia: logro de los fines con la menor cantídad de recursos. Logro de los

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas1*.

Polimeni, R y otnx (1997). Contabilidad de Cost;os (Tercera edición). Cobmbía: Míbwial Mc Graw Hill (p. 11).

'O Me@, R (1995). Contabilidad, la base w r a &asmes cm - &les (Oawa ediaón). EspaM:

Edíbwial Mc Graw Hill (p. 72). " Koontz , H. y Weihñch, H. (1998). Adrnínístraáón. una mmecüm alotial ( O m ~ v a d i ) .

México: M i l Mc Graw Hill (p. 780). l2 Z @ H . y Weíhrich, H. (1998). Aáminisbaaón, una imspxüw aiobal (Oroeava edíción). - M i l Mc Graw Hill (p. 780).

2.1 Reseña Histórica de CONATRAMAR R.L.

En vista del crecimiento de las comunidades de la Península de Nicoya y de la incipiente

adividad turística de la provincia de Guanacaste, en 1972 la empresa Transboncladores

S.A. inicia un servicio de trasbordo de pasajeros y vehículos entre Puntarenas y Playa

Naranjo, inicialmente con la embarcación "El Nicoyano" y luego con 'El ChudiequeroS, por

medio de un permiso autorizado por el Ministerio de Obras PÚMícas y Transporte, se le da

la concesión a la empresa de dicha ruta, por un plazo de 10 años. A mediados de b s

años setenta. por medio de la Licitación 1-74, puMicada el 20 de noviembre de 1974,

otorgada el 30 de enero de 1975 y mediante la firma del contrato, el 14 de odubre de

1975, se adjudica la concesión a dicha empresa.

En 1976, Transbordadores S.A. experimenta problemas de liquídez, retira del seMcio el

Feny 'El Chuchequero", y al poco tiempo 'El Nicoyano" presenta un alto estado de

deterioro (representando un peligro para pasajeros y carga). Lo anterior incidió

negatbamente en la calidad del servicio, además, debido a Las quejas de kis usuarios, en

cuanto al incumplimiento de horarios y números de viajes, el Ministerio de Obras Públícas

y Transportes. mediante acto administrativo, dedarb la rescisión unílateral del contrato de

concesión con la empresa Transbordadores S.A.

La demanda del servicio. por parte de las comunidades de la Península de Ncoya, háo

que el MOPT sacara a concurso nuevamente la ruta entre Puntarenas y Ptaya Naranjo en

el mes de Noviembre de 1978, y se la adjudicaría a la Cooperatíva Nacional de

Produdores de Sal R.L. (COONAPROSAL R.L.), quien asumió el sentí& y adquirid dos

embarcaciones bautizadas con los nombres "Salinero 1" y "Saiinero 11".

Sin embargo, en 1983 debido a la crisis econ0mi de iinaies de b s años setenta y

principios de los ochenta. el peso de las deudas contraídas, los altos costos de operacián,

entre otros problemas. hace que el Gobíemo de la República le quíte la conceción a

COONAPROSAL R.L. y asume el seMcio de esta ruta la Corporación Costarricense de

Desamilo (CODESA).

Igual condición, experimenta CODESA en 1986, con problemas económm profundos, al

no presentar utilidades. debido principalmente a la fuerte vañación de la demanda,

durante la época lluviosa y por consiguiente la temporada turística baja, hace que ia

Unidad Ejecutara, dirigida por funcionarios de la Dirección de Transporte Marítímo del

MOPT, y con la asesoría del INFOCOOP, proponga en 1987, la fomraáón una

cooperativa de autogestión con el fin de asumír la ruta.

Asi es como en octubre de 1987, se da origen a la Cooperatíva Nacimal

Au&gesüonaña, de Transporte kaaríümo RL (COONA7RAilWAR R L ) que asume la

prestación del servicio, con los fenys "COONATRAMAR 1" y "COONATRAWR Il". Once

años después, en busca de un mejor senríáo a la comunídad y en pro de actualizar su

flotilla, se vende el ferry 'COONATRAMAR 1" y se adquiere d feny "San Lucasm, ei cual

actuairnente reaiiza cinco viajes todos los días de la semana, tanto desde Puntarenas

como de Playa Naranjo, y en temporada alta se utilizan ambos transbordadores en d a

viaje.

Adualmente, COONATRAMAR R.L. presta d servicio público de cabotaje en la modaiídad

de trasbordador para personas, carga y veh'mkrs en la ruta Puntarenas a Playa Naranjo,

ofrece este servicio por medio de los fenys 'Coonatrarnar II" y 'San LucasE. Este úitimo,

d ferry titular, embarcación que ofrece varios senricios, entre dios: bar, actividades en

cubierta, salón principal con aire acondiáonado, televisión y soda.

El transporte marítimo d ser una actividad regulada, supenrisada y vigilada por ei

Ministerio de Obras Públicas y Transporte, a través de la Direcáón General de Transporte

Marítimo, inspecciona anualmente las naves, supervisa sus horarios, tarifas y ei servicio al

diente ofrecido, a través de la Capitanía de Puerto de Puntarenas.

Para agosto del 2003, la empresa se extiende hacia el sector turismo, impiernenta nuevros

seMcios y equipos, crea además una aficina de información al turista.

2.2 Aspectos constitutivos y legales de la empresa.

COONATRAMAR R.L. como todas las cooperativas constituidas en nuestro país, se

encuentra regulada bajo la ley No 6756 dei 5 de mayo de 1982, denominada, Ley de

AsocÍaciones cooperativas y creacíón del Imml& Nacional de mnwniio

CooperaaVo, la cual establece que el tkrnite de registro, inscripción y autorización & su

personería jurídica se deberá hacer ante el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,

como lo estipula su artículo No l.

Esta ley ie confiere a ¡as cooperativas los lineamkntos o principios a los cuales deberán

de ajustarse, entre los que podemos citar ios descñtos en el articulo No 3:

Libre adhesión y retiro voluntario de los asociados.

r Derecho de voz y un solo voto por asociado.

r Pago de un interés limitado a los aportes hechos al capítal social.

r Fomento de la integración cooperativa.

r Devolución de excedentes y aceptación de pérdidas por parte de los asoáados, en

proporción a las operaciones que se realicen con la cooperativa, de acuerdo a su

participación en el trabajo común.

Neutralidad racial, reiigiosa y política e iguaMad de derechos y obligaciones para todos

los asociados.

r Fomento de la educación y del bienestar social y mejoramiento de las condiciones de

vida de los asociados y sus familias.

r Duración indefinida, capital variable e ilimitado y número ilimitado de aJoaados.

r Responsabilidad limitada.

r lrrepartibilidad entre los asociados de las reservas estaMecidas por ley y de los

excedentes producidos por las operaciones m personas que, sin ser asmiadm,

hubieran usado los servicios de la cooperativa, además de los ingresos no

provenientes de la función social de la cooperativa.

r Autonomía en su gobierno y administración con excepción de las Iimitaaones que ce

establecen en la k y .

De la misma manera en que se encuentran daramente estableádas en la ley las

regulaciones, a este tipo de organizaciones se b confieren algunos beneficios, entre los

que podemos resaitar los establecidos en el artículo NO 6, donde las asociaciones

cooperativas disfrutarán de los siguientes prívikgios:

r Exención del pago del impuesto territorial por un término de 10 años, a partir de la

fecha de su inscripción legal.

Exención de todo impuesto o tasa, nacional o municipal, sobre los &os de fomiaaón,

inscripción. modificación de estatutos y demás requisitos legaies para su

funcionamiento.

Prioridad en el transporte terrestre, marítimo y aéreo, en empresas estatales o en

particulares que reciban subvención oísial, y rebaja del 10% en los Retes de los

artículos de giro de ellas que se transporten en dichas empresas.

Rebaja del 50% en los impuestos de papel sellado, timbres, derechos de registro,

documentos otorgados por ellas en favor de terceros o de éstas en favor de aquellos y

en todas las actuaciones judiciales en que tengan que intervenir, &¡a o

pasivamente.

Exención del pago de los impuestos de aduanas sobre h s herramientas, materias

primas, libros de texto, vehículos de trabap, maquinaria, piezas de repuesto, equipo y

enseres de trabajo, medicinas, heriiicídas, ferülízantes, sacos y cuaiesquiera otros

medios de empaque y cualesquiera otros artículos que importen para las actividades

que les sean propias siempre que en el país no se produzcan de calidad aceptable o

que la producción nacional no sea suficiente para abastecer el mercado.

Transcurridos 4 años de haber sido inscritos a nombre de h cooperativa, los mismos

podkn ser traspasados libres de todo gravamen a cualquier persona.

Exención del pago del 50% de los impuestos de aduana sobre artículos alimenticios y

medicinas que importen las cooperativas de consumo, siempre que no se produzcan

en el país o que la producción nacional no alcance a satisfacer totalmente h demanda.

Deredio a contratar preferentemente con el Estado, en igualdad de condines para

la venta, adquisición o distribución de productos o prestación de servicios, que sean

requeridos por aquel o cualquiera de sus instituciones.

Derecho a administrar los servicios de distribución de energía, fábricas y talleres que

forman parte del patrimonio del Estado.

Derecho a obtener del Instituto Nacional de Seguros al costo, todos los tipos de

pólkas que dicha institución extienda, pero exdusivamente a través de h s uniones,

federaciones o de la Confederación Nacional de Cooperativas que h presente ley

autoriza.

Derecho a obtener de las intiiuciones encargadas de h producción o distribución de

la energía eléctrica, tarifas preferenciales, en el precio de compra de dicha energía,

particularmente para aquellas cooperativas que operan en h s zonas rurales del país.

r Para efedos de calcular el impuesto sobre la renta de los asociados & ias

coopeMwas, se tomará en cuenta sólo el 50% de los ingresos que provengan de los

excedentes e intereses de sus certificados de aportación de h s cuotas de inversión

obtenidas en la cooperativa.

De la apmbacíbn de solicitudes: el Consejo de Administración estudiará y recolverá en

cualquiera de sus reuniones regulares, la aprobación de las de ingreso. Los

miembros del Consejo de Administración valorarán personalmente hs suliicítudes de

admisión de nuevos asociados, pudiendo rechazarhs, si no conviene al interés social de

la cooperativa, ni la beneficie económicamente, para b cuai se tomarán en cuenta

aspectos como: eficiencia, comportamiento, capacidad técnica y disponibilidad.

De los requkifos para asociarse: el número de asociados de la cooperativa será

limitado, de acuerdo con los recursos productivos disponibles a juicio de h asamblea.

Para ser considerado como asociado, el diatante deberá llenar los siguientes requisitos:

m Ser trabajador de COONATRAMAR R.L.

m Presentar su solicitud de ingreso ante el Consejo de Adrninístraaón y ser aceptado por

dicho Consejo, de acuerdo a condiciones estableádas por h Asambiea-

m Tener más de 15 años. Estos gozarán de kx mismos derechos y tendrán las mismas

oMigacWnes que los mayores, salvo el derecho a ser elegido para ocupar puestos

dentro del Consejo de Administración, Comités y Gerencia.

m Suscribir los certificados de aportación que b corresponda y cubrir por lo menos el

25% del valor de la suscripción.

m Ser de buenas costumbres y estar dispuesto a colaborar en h consecución de los

fines de h cooperativa.

m No perseguir fines de lucro.

r Pagar la suma de 4;500,00, como cuota de admisión, por una d a vez.

m No designar reemplazantes, asalariado o m, para su trabajo en la cooperativa.

m No tener obligaciones económicas, que a juicio del Consejo de Administdn, sean

un ohstáwlo para cumplir con los compromisos que deben adquirir con h cooperativa.

a Los empleados, trabajadores temporales e híjos de íos asochios, mayores de 15

años, gozarán de prioridad para ser admitídos como asociados regulares.

e Ningún asociado podrá ser dueño o socio de empresas mercantiles que se dediquen a

actividades similares al giro principal de la cooperativa.

a Que m posean bienes de capital o en casos de poseerlos, que sea en cantidades

insuficientes a juicio de la Comisión Permanente de CooperatÍvas de Autogesüón, en

cuyo caso deben ajustarse a lo dispuesto en el artícuio 102 de la ley NO 6756.

Del capital social cooperativo: cada asociado deberá suscribir y pagar un monto de

Certificación de Aportación, que será determinado por la Asamblea, basándose en Ias

inversiones requeridas por la cooperativa. La Aportación podrá realizarse:

e Mediante el trabajo que el asociado se comprometa a aportar.

e Mediante una cuota deducida del sahrio que en d a caco, fijará la Asambiea.

Mediante donación o venta de bienes de producción al Conseja Naaond de

Cooperativas para ser utilizadas de acuerdo a lo que disponga la Comisión de

Cooperativas de Autogestión.

De las prohibkiones de la cooperativa: por tratarse de una cooperativa de autogesoón,

COONATRAMAR R.L. no podrá aceptar como asocíados al personal que se encuentre en

los siguientes casos:

Los trabajadores temporales que sea imprescindible cmtmtar en períodos de aita

ocupación.

Los trabajadores que se encuentren en peñodo de prueba. el cual no será mayor de 3

meses.

Traba)adores asalariados que no sean miembros de la cooperativa, a excepción d d

Gerente, el personal técnico y administrativo especializado, contratado cuando los

asociados de la misma no están en capacidad de desempeñar estos cargos.

Def müm de la cooperativa: la condición de asociado se pierde por:

e Falfeamiento

Separación voluntaria de la cooperativa, mediante presentaaón escrita de su renuncia

(con 30 días de anticipación) y aceptación por parte del Consejo de Administración.

e Expulsión de la cooperativa, que podrá solo ser aprobada, con un mínima de das

tercios de los votos presentes en h AsamMea, previo informe escrito d d Consejo de

Administración y10 del Comité de Vigihncia al respecto, h votación será secreta.

En caso de que alguno de los asociados se retire de h cooperativa por vduntad

propia, exdusión o fallecimiento, o por alguna circunstancia especial que dejara de

calificar dentro de las condiciones y requisitos estaMecidos por h cooperativa, éste

quedará obligado o sus herederos en su caso, a ceder sus certifkajos de aportaaón a

la cooperativa mediante la devolución de hs sumas que en pago de dichos

certífkados hubiese cubierto a la fecha de su retiro, salvo ios siguientes casus: = El Consejo de Administración deberá hacer válido el retiro del asociado, mediante

h devoiución parcial o total de sus haberes, en ei menor tiempo posible, sin

embargo, en ningún caso debe superar un plazo mayor de 60 días, a partir de la

fecha de cierre del ejercicio económico.

= En caso de fallecer un asociado, d capital ahorrado por éi, será entnegado al

beneficiario que con anterioridad haya sido designado o en su efedo a h o ias

personas que demuestren tener deredx, legal sobre ese capital. En ambos crisos,

tendrá derecho a los excedentes producidos en d ejerciao hasta ei momento de

su retiro, previa deducción de ios saldos deudores que tuviese ei asoaado con h

cooperativa y de las pérdidas proporcionales si hs hubiera.

De los c o m p m m h de los asocMdos: los asociados que se retiren o sean expulsados

por cualquier motivo, seguirán respondiendo por los compromisos de b cooperativa

durante 1 año, a partir de la fecha en que se acepta h renuncia o hasta que d saldo de

sus obiigacbnes sean cancelados o sustitukbs por otras garantías. El asociado que

voluntariamente haya dejado de pertenecer a h cooperativa y sea reincorporado a eih,

deberá llenar todos los requisitos exigidos para ios nuevos afiliados.

De las comxxiones y sanciones disciplinaañas: d Consejo de Administracíón podrá

aplicar ia suspensión de un asociado, cuando este en forma reiterada quebrante una o

más de tas causas expresadas en el artículo 14 del estatuto de h cooperativa. Antes de

proceder a ta suspensión, el Consejo de Administración deberá enviar amonestaaón y

apercibimiento por escrito al asociado. Salvo que h falta sea catalogada grave y cause

daño económico y moral a la cooperativa, en cuyo caso ei Consejo de Administración

podrá suspenderlo sin que sea previamente amonestado d a s o d o . La suspensión no

debe exceder en 8 días en el ejercicio de cargos o derechos como asociado.

De las causas de suspansión: son causa de suspensión de un asociado los siguientes:

El incumplimiento reiterado de las obligaciones económicas con la cooperatíva.

e Actuar en contra de los intereses económicos, sockies y morales de b cooperatka.

Cuando no use los servicios estabieüáos por b cooperativa, sin existir una causa

justificada, a criterio del Consejo de Administracíón o de b Asamblea, para hacerlo.

No acatar las órdenes o acuerdos de los órganos administrativos de la cooperativa,

siempre que se ajusten al presente estatuto de la cooperativa y a la ley.

lncumplimiento de las disposiciones del Reglamento Interno de Trabap o áel W g o

de Trabajo.

No cumplir con funaones directivas al ser eledo para un cargo adminístratívo.

O Por dedicarse a cualquier negocio o labor símilar que tenga relaaón con la adMdad

principal de la cooperativa.

Cuando adúe con deslealtad hacia la cooperativa.

O Cuando falten a la Asamblea o se ausenten de la misma.

En todo caco ei asociado tiene deredio a asumir su defensa ante el Consejo de

Administracion, d Comité de Vigilancia o la Asamblea, según sea el caso.

2.3 Área organizativa actual.

2.3.1 Misión y Visión.

Actualmente COONATRAMAR R.L. tiene definida su misión y visión de la siguiente

manera:

Misión: 'Brindar un servicio de transporie maritmo y de cabotaje opoduno, segum y

eficiente, con un alto valor agegado de caldad para el usuarío y una cultura empreadai y

organ~zacíonal orientada a la satisfaccí6n total & los pasa@m en la fravesíd.

Vrsidn: "COONATRAMR R.L., camb empresa Cooperativa Autagedbnaria p~~?km& convertirse en el rnedCo de transporte público de cabotaje y de s e ~ ~ á o s rerelaaionaclos, más

irnponlaníe de la Región Pacífico Centra4 prumrandb en foJma permanente el desandb

de las zonas a las que sirve y el bienestar integral y constante de sus socios".

2.3.2 Valores.

Los valores de la cooperativa son los siguientes:

Prestación de servicios diversificados y de cafidad.

Seguridad, puntualidad y comodidad en el senricío.

a Valor agregado con cultura de servicio al diente.

Capacitación y actualización técnica permanente.

Concepto técnico de excelencia en área de operaciones. - Cumplimiento estricto de normas regulatoñas y apego a disposiciones instituclonales.

Compromiso permanente de seMcio a las comunidades regionales.

Procura constante del mejoramknto socioeconómico de los socios.

2.3.3 Estructura organizacional.

Para bgrar el mejor aprovechamiento de los recursos que h institución posee, se han

diseñado ciertas directrices que tiene que ver con h estructura de ía organiaaáón, y no

con el personal, de esta forma se puede defínír:

e Las reiacíones que han de mantener los principales componentes de ía organización.

Las restricciones o guías para establecer bs títulos que indiquen posiáón.

Las descripciones funcionales asociadas con los componentes, guías de posición y

cuadros de organización que deben mantener y distribuirse dentro de h cooperativa.

Máxima y mínima ramificación de la administraaón. En otras pahbras, el número

máximo de niveles permitidos en la administración.

Para lograr la consecución de &as metas, Iss elementos de la organítación y los títuíos

que indiquen un cargo, debeen tener una nomendatura común, que logre una

comunicación interna más eficaz, y de esta manera, logre un mejor entendimknto con los

dientes de la cooperativa.

La manera de estructurar las empresas subsídiarias se establece como un estándar para

toda nueva organízaáón o empresa que desanolle ia c o o p e ~ a . Los prefiJos y sufijos de

estos nombres, que amplíen benéficamente las responsabíiídades funáonales estan

permitidos, siempre y cuando se apruebe con el visto bueno de la Gerencia General.

Es importante resaitar que la empresa ha definido para la conformación empresarial, la

siguiente estructura organízacional:

e Organizacidn: segmento global de la empresa. lnduye una conformación por

direcciones.

Dimcci6n: segmento primario de una organización, presidida por un diredor.

Departamento: segmento primario de una oíganizacíón, usuaimente presídida por un

jefe, consta de dos o más áreas a nivei de seccíones, normalmente, un departamento

es identificado como una función importante fácilmente identiíicable.

Seccíón: segmento primario de un departamento usualmente ido por un

encargado, consta de dos o más áreas a nivel de unidad.

r U n W : segmento primario de una seccíbn, nomimente de aten& direda al

diente.

Para lograr el nivel organizativo actual, COONATRAMAR R.L. se ha visto en la necesidad

de dictaminar aertos lineamientos que diseñen su actual estnidura organaativa, entre

ellas se encuentran las siguientes:

r Las funciones relacionadas entre sí dekm ser agrupadas para asegurar una dirección

adecuada.

Estas funciones deben ser tanto homogéneas cama prácticas y deben ser seliakhs

para evitar duplicación innecesaria o traslapacíón de funciones.

El número de niveles de supervisión debe estar limitado a cuatro y el área de control

deberá ser amplia, pero práctica.

r Omitir cualquier nivel de la organización es aceptable, en tanto m, afede la eficacia de

la comunicación interna y la calidad en servicio a¡ diente.

No se aceptan niveles dentro de la estructura para el estaMecimiento de rangos, en el

tanto estas no contribuyan a la administraaón eficaz y en la efiáenüa en el serviáo

brindado.

O La Gerencia General es la responsable de justificar y designar asistentes

especializados para la gestión administrativa en cualquier nivel de la organización.

De igual reievancia que el diseño de la estructura f o m l de la organización, fue la

e q e n c i a de la ubicación de sus oficinas, hs que se encuentran localizadas en el Barrio

El Carmen de Puntarenas, 100 metros al este y 100 metros al norte de la Iglesia Católica

de la localiad, frente al muelle de atraque de las embarcaciones, io que se convierte en

una fortaieza para las operaciones de la empresa.

Con el fin de tener una visión más amplia y clara del funcionamiento de la cooperativa, a

continuación se definen las principales áreas que tienen a su cargo la admin-istraáón,

dirección y control de si misma, detallando sus funciones, responsabilidades, injerencias y

la relación que poseen con los diferentes elementos de la empresa.

Pero primeramente, daremos a conocer la forma en que COONATRAMAR R.L. se

encuentra conformada, lo cual se presenta gráficamente en su organigrama:

COONATRAlUAR R.L. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

JUUO 2004

El organigrama anterior, muestra que la estructura organizacionai. en su parte supefior. se

encuentra conformada por el Consejo Administrativo, la Gerencia General y una

Secretaria. A su vez, COONATRAMAR R.L. se divide en dos áreas: la administratíva que

posee a su cargo los departamentos de contabilidad, tesorería, compras y seMcios

generales; y la operativa que cuenta con los departamentos de tripulantes. rampas y

mantenimiento. Estas dos áreas de trabajo son representadas por la Jefatura

Administrativa y Jefatura Operativa, contando m un total de 41 daboradoms, que se

dividen de la siguiente forma: el área Administrativa (11 empleados) y el área de

Operaciones (30 trabajadores), de los cuales, 23 son asociados.

Consejo de AdminMmci6n: el Consejo de Administración se reúne en sesión ordinaria

al menos una vez al mes, a la vez en forma extraordinaria para conocer asuntos urgentes

o de trascendencia, tal que ametiten su convocatoria. Los acuerdos se toman por mayoría

de votos, sahro los casos previstos en la ley o en el estatuto de la cooperativa, acuerdos

que deberán anotarse en el libro de actas que debe ser firmado por el presidente y el

secretario.

Los miembros suplentes del Consejo de Admínictración, deberán estar presentes en todas

las reuniones del Consejo, para que estén al tanto de todo, para cuando tengan que suplir

a algún miembro lo hagan en forma correcta. Los miembros del Consejo y el Gerente no

deberán tener lazos hasta segundo grado de consanguinidad inducñie.

Comité de VrgilaancM: el Comité de Vigilancia se reúne ordinariamente al menos una vez

al mes, y extraordinariamente cuando las circunstancias lo exijan. La presencia de dos de

sus integrantes constituirá quórum y sus decisiones se aprobarán por simple mayoría. De

lo contrario, se dejará constancia en ada, suscñta por los integrantes presentes.

G m c í a General: el Gerente General es el responsable de efectuar las labores de

planeacíón, coordinación, supervisión y contrd de las adívídades a d m i n i ~ a s , técnicas

y operativas que se realizan en la cooperatíva. Este vela por el fiel cum~míento de las

políticas y normas establecidas por ei Consejo de Administración, así cano del resultado

económico de las operaciones; planificar los programas y acciones de gran magnitud,

conjuntamente con los niveles de mayor jerarquía, por lo que sus decisiones involucran a

toda la organizaaón.

Las funciones del Gerente exigen la más amplia iniciativa, grado de concentración y

análisis. Por el carácter ejecutivo del alto nivei del puesto, requiere de frewentes

relaciones con funcionarios de aito rango, con representantes de instituciones y empresas

a nivel nacional. El Gerente General trabaja con alta independencia, siguiendo las

poI'rticas de la institución aplicables a su área de actividad.

Cm miembros del Consejo de Adrninistracián, d Gerente y el Camíté de Viilancia, tienen

entre los aspectos más relevantes las siguíentes responsabilidades:

El Consejo de Administración y el Gerente, que ejeaten o permitan ejecutar d o s

contrarios a los intereses de la cooperaha o que infrinjan la ley o el estatuto social,

responderán soldañamente con sus bienes, de las pérdidas que dídias operadones

irregulares causen, sin perjuicio de las demás penas que les correspondan.

O El Gerente que desee salvar su responsabilidad personal, s d i r á que se le haga

constar su voto o cñterío contrario en el libro de actas.

e La responsabilidad colídaria de los miembros del Consejo de Administración y del

Gerente, alcanza a los miembros del Comité de Vigilancia por los &os que éste no

hubiere objetado.

Quedan exentos de responsabilidad, tos miembros del comÍt6 que d e n

expresamente su voto dentro del mes siguiente, al acto de tomarse la decisí0n-

La forma en que se encuentra compuesto el Consejo de Administración de la empresa es

por una presidencia, una vicepresidencia, un secretarío, un primer vocal y un segundo

vocal.

En la Gerencia General de COONATRAMAR R.L fecae la mayor parte del proceso de

toma de decisiones y el que se encarga de planifícar y elegir el mejor wrso de acciUn

para la cooperativa. en función de los objetivos, planes y proyedos que la empresa se ha

propuesto.

Secre&rFa: la secretaría tiene bajo sus funciones la ejecución y coordinación de labores

secretariales propias de la organización, a fin de tramitar los asuntos administratívos que

esta le someta con la darídad y oportunidad requerídas. Por tanto, esta Iabor requiere

especial conocimiento de la organización fomi y de la función de la cmperatba,

originando relaciones constantes con supetíores. asdados y público en general.

La secretaría trabaja con independencia. sigue inctnrccionec de carácter general, nomas

y procedimientos establecidos. Debe atender asuntos de gran confrdencíalídad, lo que

exige un arto grado de discreción. Su labor es evaluada y supenrísada Pnedíante la

apreciación de los resurtados obtenidos.

JEFATURA ADMINISTRATIVA:

El Jefe Administrativo tiene entre sus funciones la ejecución de labores administrativas y

financieras. Esta persona es la responsable del cumplimiento, por parte de los órganos

correspondientes. de las disposiciones emitidas por la Gerencia y trabaja en coordínacaón

con esta. Su labor consiste en coadyuvar en hs tareas gerenciales y estar informado para

poder tomar decisiones de rutina, en caco de ausencia temporal del gerente.

Los departamentos que están a cargo de la jefatura administratíva son:

r Contabiiidad: se encuentra conformado por un oontador y un auxiliar de contabílíí.

El contador ejecuta labores contables varíadas y complejas como lo es el análisis.

evaluación, registro y control de las oper;aciones de la cooperatíva; este trabaja con

independencia, siguiendo instrucciones de tipo general, nomias. métodos y

procedimientos establecidos, y le corresponde ejeroer la supe~sión sobre el personal

de menor nivel. Su labor es evaluada medíante el análísis de los ínfomies que

presenta y la exactitud de las cuentas. Por su parte, el auxiliar de oontabildad debe

e w a r labores de contabilidad variada y sencilla, trabaja con alguna independencia y

sigue métodos y procedimientos estabieadm. Su labor es evaluada mediante análísís

de los informes que presenta y la comprobad6n de los resultados obtendos. Los

emres cometidos por este último, pueden generar una incorreda información.

Tesore&: el tesorero ejecuta labores de recepción, trámite, custodiía y entrega de

dinero, valores y otros documentos importantes de la actividad normal de Ia empresa.

El funcionario que ejecuta este puesto, labora con alguna independencia, sigue

instnrociones de tipo general, normas, métodos y procedímientos estabkcidos. Su

labor es evaluada mediante los ínformes que presenta y los resuMos obtendos. La

actividad origina relaciones constantes a nkd interno. Los errores cometidos por didio

cargo pueden ocasionar pérdidas y problemas de tipo mómíco.

Compras: este departamento es el responsable de analizar y realizar hs camprás

necesarias de los insumos y recursos para el funcionamiento propio de las actividades

diarias de h empresa, así como ia incluida dentro del phn de inversiones pianeadas

por COONATRAMAR R.L., tanto internas como externas al territorio naüonai.

e Semkios Generales: conformada por el encargado de h oficina de información e

lntemet, funcionario que actualmente se encarga de desarrolhr y promover hs

actividades tun t i i s . Además cuenta con una persona respmsabie de h

administración del área de tiquetes para el senBcio de fe-. Aunque ia am~ratiwa

dentro de su estructura organizacional lbma a esta área 'Servicios Generales" esta es

el área responsable de proporcionar al diente los servicios básicos como información,

venta de tiquetes, servicio de internet, entre otros.

JEFATURA OPERATNA:

La Jefatura de operaciones es la encargada de supervisar y coordinar h iabor del

personal operativo. Se encuentra conformada por los departamentos de fripulaneeS,

rampss y manlienimienfo. El Jefe de Operaciones trabaja con sita independencia en los

asuntos rutinarios y en la coordinación con h Gerencia Generai de asuntos no cotidianos,

en h coordinación de actividades ajenas a h rutina como reparaciones, viajes fuera de

ruta, cambio de horarios, entre otras. Sus funciones exigen una amplia iniciativa, controlar

la labor operaíka, dsposíción de trabajo y conocimiento de aspectos navales. En caso de

ser necesario, procederá a supervisar o reparar los desperfectos en forma personal. Su

trabajo es muy importante porque debe vehr por la calidad del senricio que se ofrece.

2.3.4 Descripción de los activos de h empresa.

Entre sus activos COONATRAMAR R.L. cuenta actualmente c m tres transbordadores,

una banana boat, dos bicicletas acuáticas, ocho kayaks y tres embarcaciones pequeñas

(una lancha para 15 personas para pesca deportiva, una para 18 personas y atra para 7

personas, ambas para uso de tours a las islas), tanto para brindar los servi&s de

cabotaje entre Puntarenas y Playa Naranjo así como para la actividad turística.

b) Modlzación M ahom interno: la expansión económica de COONATRAMAR R.L. debe darse principalmente mediante h m o v i l i n del ahorro propio de los

asociados, hacia nuevas formas producOívas que h empresa puede utilizar para

desarrollar o expandir sus actividades.

c) Integraciün financiera: COONATRAMAR R.L. deberá atraer nuevos recursos para el

desarrollo de sus programas, mediante su integración a ios organismos cooperativos y

no cooperativos prestatarios de recursos especializados & carácter financiero.

d) CapiíaIizw=idn: se debe incentivar un fortaiecimiento patrimonial de h cooperativa,

para lo cual se buscará la capitalización mediante las siguientes modalidades:

= Capitalización ordinaria: que corresponda a un ahorro obligatorio del asociado.

Capitalización de excedentes.

= Capitalización extraordinaria: cuando se desarrolhn proyectos espec'ikos en

beneficio de sus clientes, que exigirá una capitalización extraordinaria para el

financiamiento de los mismos.

e) Financiamiento externo: la cooperativa procurará la ampliacíón de sus senñciós,

mediante la utilización de recursos de financiamiento externo, provenientes de

entidades nacionales que brinden créditos en moneda nacional.

f ) lnformacidn financha: * Balances por saldo: al tomar como base que h infomaaón financiera requiere de

ser oportuna y veraz, y conociendo que el proceso de toma decisiones se real¡

sobre el análisis de estos datos, es política de COONATRAMAR R.L. h emisión de

balances con sauos mensuales, coma máximo en bs primeros 10 días síguíentes

a h fecha del ciem del mes de bahnce.

Emisión de estados financieros: & acuerdo con d volumen de operaciones que se

maneja en la cooperativa y tomando en cuenta que para d control de b liquidez se

requiere de un seguimiento constante, oportuno e inmiedio, COONATRAMR

R.L. mantiene un sistema de registro y contabilizaúón de operaciones diarias.

g) Evaluación f inanch:

Evaluación mensual: el constante seguimiento de las p d ' í cuantitatñras de una

empresa, se considera como una de las prácticas más sanas y recomendables,

sobre todo en un ambiente tan cambiante como ei nuestro, por elfo. la Gerencia

General realiza un análisis financiero cuidadoso, el cual es presentado y

comentado en forma sistemática mensual en ei seno dei Consejo de

Administración.

= Evaluación trimestral: como una política sana y tomando en cuenta que se requiere

de una evaluación detallada del comportamiento financiero de la empresa, en

forma trimestral el Concejo de Administración, junto con los distintos comí& técnicos procede a realizar una evaluaáón m& profunda dei cmportamiento

financiero de la empresa y de la posibilidad del ajuste de las p o l i exístentes o

de la definición de nuevas políticas.

h) PIanificacibn financiera:

m Presupuestacion: la planficación operativa-financiera de la empresa se realiza en

forma anual, fundamentada en primer término, en un presupuesto empresarial,

debidamente integrado y documentado por áreas de operación. Este presupuesto,

deberá estar debidamente coordinado con las actividades estableádas en el phn

de trabajo operativo de la empresa.

= Definición de la estructura financiera: la planificación estratégii de la estnidura

financiera de la empresa, se realiza en conjunto con la definición estratégii

empresarial de la cooperativa.

Otros términos de referencia: como fuente complementaría de orientación, la

cooperatia se retroalimentará de los programas, sistemas y esquemas de

referencia que los organismos de integraáón faciliten. El análisis financiero del

mercado y las experiencias de otras empresas, serán de gran relevancia para la

orientación de la cooperativa.

Otras de las disposiciones que utiliza COONATRAMAR R.L. referente al campo financiero, son las de tipo específico, con el fin de mantener un adecuado control y

vigilancia sobre las operaciones normales de b empresa, que le permitan mxúonar de

manera eficiente, ante cualquier circunsfancia que se presente durante d desanallo normal de las actividades de la cooperativa.

a) Rentabilídad: como una exigencia de eficiencia y determinándola como un requisito

mínimo de rentabilidad, es parte de la poiÍÍica financiera, obtener al menos en forma

anual, una rentabilidad promedio al capital no menor a h inRaeíón (calculada al cierre).

b) Endeudamienfo y apalancamíendo: respetar las instanaas estableádas por los

organismos de integración y como una medida histórica sana de administración

financiera. se mantiene un nivel de apakmcamiento bajo en donde el endeudamiento

no sea mayor al patrimonio.

c) MantenimAto de reservas: a fin de fortalecer el desardo empresarial,

COONATRAMAR R.L. buscará un incremento constante de hs reservas patrirnoníales

y de protección de activos, que en conjunto representen, por lo menos un 5% dei total

de los activos de la cooperativa.

d) CapitaIizací6n: la capitalización ordinaria corresponderá al ahorro oóíigatow del

asociado.

e) Costo de Operación: el costo de operación de ninguna manera podrá exceder de un

5% anual con relación al activo total promedí¡.

2.5.2 Área contable.

Por ser el efedivo, el activo más líquido de las empresas y el de mayor facilidad para el

desvío de su buen uso, se hace necesaria la a p l í i n de estrídas medidas de seguridad

y contrd, con el objetivo de establecer un apropíado mamo de contrd interno que fadite

su adecuado manejo y supervisión. Para ello, COONATRAMAR R.L. ha ímpiementado

ciertas medidas que favorezcan el uso correcto y contrd de dicho activo. A conünu~ón

se citan aigunos de estos aspectos.

POL~CAS GENERALES:

Las pdítícas y lineamientos generales que se utilizan en la cooperativa para la

administración de efectivo, responden a ios *&os financieros y contables que se ha

propuesto COONATRAMAR R.L., con reíación a la programación de las entradas y uso de

los recursos financieros de sus operaciones. Esto implica, la búsqueda constante del

equilibrio y sincronización financiera entre las entradas y salídas de efectivo, que permita

a la cooperatíva una posicíón de liquidez sóiiída.

En la medida que este equilibrio no se presente, podría existir un déficit temporal de

efectivo o un excedente temporal de efedivo. En el primer caso, se debe prever con la

debida anticipación. la cuantía y el plazo de finanaamiento suñcíente para cubrir la

necesidad temporal de fondos; en el segundo casa, estos se deberán invertir en adivos

financieros a corto y a largo plazo. Cabe dectacar, que al efeduarse las ímtersíones de los

excedentes del efectivo, es recomendable escoger inversiones que sean seguras y de

fácil convertíbilidad en efectivo, lo cual determinana una fiexibilídad adecuada en el

manejo financiero de la empresa.

Las fuentes de fondos para la cooperativa más usuales, son los cobros por venta dei

servicio de cabotaje, los cobros por intereses sobre inversiones, ias aportaciones de

capital de los asociados y el financiamiento de instituciones financieras, entre otros.

Dentro de las erogaciones de efectivo más comunes que se tienen produdo del giro

normal de b s adividades, encontramos gastos de mantenimiento de b s embarcadones,

gastos administrativos y financieros, y las compras de mercadería.

O Salvaguank de documentos: la documentación necesaria en b administraáón del

efectivo debe protegerse contra hurto, uso indebido o destnicción. Los cerWcados de

depósito, Contratos, certificados de inversión, chequeras y otros documentos

importantes, deben mantenerse y manejarse bajo Continua vigibncia del tesorero.

O Control de las entradas de efectivo: las poiítícas de contrd de entrcidac de efectivo

deben contemplar procedimientos que permitan obtener una programaáÓn de los

ingresos de forma periódica, de manera que se pueda prever, la necesidad de fondos

para asegurar la liquidez necesaria y cumplir con los objetivos financieros fijados par Iá

cooperativa.

Maduración de inversiones transitorias y a largo plazo: la tesorería debe contar

con un registro y control adecuado de la maduración de las inversiones. para

recuperar oportunamente los intereses devengados, así como el capital invertido.

Progmll~~Éón de los desemboIsos: la persona encargada de la presupuestacióri, al

tomar la decisión de realizar los pagos que se consideran al presentar el presupuesto

de efedivo, deberá tomar en cuenta los siguientes aspedos:

Apmechamiento de descuentos por pronto pago a los pmeedores: se debe

analizar si es conveniente aprovechar el descuento en cuanto al costo ahorrado

que se obtenga, el nivel de liquidez que se deba mantener y las posibilidades

financieras que tenga la cooperativa en ese determinado momento.

Maximizar créditos sin intereses: se debe tomar en consideración la conveniencia

de extender hasta donde sea posible, la utilzación del crédito concedido, sin pago

de intereses y manteniendo las buenas relaciones con los acreedores.

= Formas de pago de obligaciones: es conveniente establecer un calendario o plan

de pagos, donde se programen los pagos de las obligaciones con entídades

financieras. La preparación del plan de pagos por prioridades deberá contemplar

principalmente, aspectos tales como el costo ahorrado a la c o o p e ~ .

importancia del acreedor, la accesibilidad a otras fuentes de financíamiento

similares y la necesidad de mantener una buena imagen para la cooperativa ante

el acreedor. Adicionalmente, se debe contemplar un pian de pagos de los otnos

gastos operativos de la cooperativa, procurando u t i l í r al máximo, el crédito

espontáneo que nos brinden estos proveedores.

Oáas enáadas y salidas de eirectivo: todas aquellas entradas y salidas de efedivo

que se reciban por cualquier concepto díferente a los anteriormente mencionados,

deben ser erogadas de acuerdo con las prioridades y posibilidades financieras de la

cooperativa y el mantenimiento adecuado del pago de las obligaciones de ésta.

Cntedo para decisiones de inversión: el buen juicio y el análisis financiero, son los

criterios más utilizados para decidir en qué tipo de valores negociables se debe

invertir, los cuales deben tomar en cuenta principalníente:

Riesgo: que posibilidad representa que el titulo vaior adquirido disminuya su vaior y

se incurra en pérdidas de capital, y que los intereses y el principal no sean

cancelados por el emisor debido a una situación de insolvencia.

Tasa de rendimiento: de acuerdo oon una investigación preliminar debe

determinarse, dentro de la variedad de tituios que ofrece el níercaáo, las que

tengan riesgos aceptables para h cooperativa y que el titulo ofrezca una tasa de

interés aceptable.

= Plazo de inversión: este plazo deberá ser congruente con el período que se estíme

en el presupuesto de efectivo. Se podrá hacer inversiones a mayor phzo del

período indicado. sin embargo, se debe tomar en cuenta que el valor del titulo al

redimirlo antes del vencimiento, impika una disminución en los intereses y su valor

(descuento). Por lo tanto, es recomendaMe hacer inversiones datívamente

seguras, de rendimiento y riesgo razonables.

POLITICAS RELATNAS MANEJO DE LA CUENTA CORRIENTE:

El manejo de h cuenta corriente es importante para tener un control sobre los ingresos y

desembolsos de efectivo que realice h cooperaüva, a través de h emisión de cheques y

el depósito del efectivo que se obtenga en las operaciones. Es por ello, que se deberán

considerar los siguientes lineamientos:

O La cuenta oorriente se debe utilizar exdusívamente en asuntos de h misma.

O La cuenta debe estar debidamente autorizada.

O Las tarjetas de autorización de firmas que se oonserven en el banco u otros lugares,

deben estar al día y depuradas de firmas de personas que ya no hboran en h

empresa.

POL~TICAS RELATNAS & MANEJO INVERSIONES TRANSITORIAS:

Siendo las inversiones transitorias, fondos líquidos de alta convertibilidad para cualquier

entidad, y en virtud de que la mayoría de los valores son fácilmente negociables, el

problema de la protección física y su contrd, tiene una importad similar a ia del manejo

y control del efectivo. Por esta razón, se deben definir nomas y pracedirnientas que

permitan reduar el riesgo de pérdida por una deficiente administración. A contínuaáón

mencionamos algunos aspectos importantes por considerar:

e Se debe veñficar h existencia y buen funcionamiento de un reglamento de inversiones

transitorias, donde se describan los procedimientos, normas y políticas que se deben

aplíkar en las transacciones con títulos valores, el cual debe cxmtenec

= Para inversiones que se realicen en el mercado financiero nacional, debe controbr

que sean en empresas inscritas a la E3oisa Nacional de Valores, no invirtiendo más

de un 20% de los recursos en una sola institución financiera, con d fin de disminuir

riesgos de inversión y contar con fondos de cobertura 100% líquidos.

= Debe contar con políticas sobre montos máximos a invertir y phzos.

Estabker los niveles de aprobación para la compra y venta de títulos valores.

Definir políticas de rendimiento.

= Las funciones de compra, custodia, registro y venta de títulos, deben estar

separadas, bajo h responsabilidad de funcionaríos independientes.

= La persona responsable de adquiñr valores en nombre de la cooperativa, debe

estar debidamente autorizada por la Gerencia, d Consejo de Administración y

cubierta por una póliza de fidelidad.

= Cuando se invierta en el mercado secundarío, los títulos adquiridos deberán ser

endosados a nombre de la cooperativa.

Revisar la existencia en la cooperativa, de controles adearados para la custodia de

títubs valores y cupones de intereses.

= Periódicamente y en forma sorpresíva, deben efectuarse arqueos de los títulos

valores, propiedad de la cooperativa, donde se analice d cumpiimiento de los

procedimientos, normas y políticas establedas en los manuales y reglamentos, se

observe debilidades de control interno existentes, y emita recomendaciones

necesañas para el mejoramiento dd mismo. Tambin, se debe cotejar la existencia

física con los registms auxiliares de contabilidad e investigar cualquier diferencia.

= Los títulos valores deben mantenerse custodiíados preferiblemente en una caja de

seguridad o en la bóveda de la cooperativa.

= Deberá llevarse un estricto control dd vencimiento de los títulos y cupones, tal que

se garantice la liquidación oportuna, evitando pérdidas financieras innecesarias.

C m m III

ANÁLIsIs DE L A SXTLJACIÓN ACTUAL DE L A EMPRESA

3.1 Anea organizativa.

A finales dd 2003 e inicios del 2004, la compañía decidió incursionar en el sector tunstíccr,

para lo cual impiementó en ese proyecto, una aficina de informaüón tunstim, en la que

básicamente, se ies ofrece a los dientes información sobre las actividades que la

cooperativa iniciaría en sus nuevas operaciones. igualmente se adquirieron varios activos,

introduciendo actividades tales como alquiler de equipo acuático como banana boat,

bicídetas acuátkas (hidrobíkes), kayaks, entre otras.; se puso a disposiaón de los

usuarios lanchas para proporcionar, lo que la empresa determinó como qours isleños" a

manglares e isias, pesca recreativa con visitas a ¡as isias dd Goifo de Nicoya como San

Lucas, Tortuga entre otras; siendo estos los puntos de mayor atracción e interés turístíeo,

por su significado histórico y atractivo natural respectivamente.

Adicional a lo anterior, también se diseño un sitio en Intemet, denominado

www.coonatramar.com, en donde d usuario puede acceder en forma eledrónica a la

informacíón sobre los servicios que se ofrecen.

COONATRAMAR R.L. define y plantea este cambio al considerar que una buena

estructura organizacional, proporcionafla los medios idóneos para que la Gerencia

General pueda asignar responsabilidades de manera Iógica y eficaz, que resuita en la

consecución de los objetivos de la cooperativa, reconocer que, para ser eficiente y eficaz.

una organización debe ser dinámica, es decir. debe ajustarse al y al avance

tecndógm, a la diversificación de productos y cervícios, así como a la ampliación de su

mercado en una economía variable.

Por consiguiente, el objetivo de la cooperatñra es desarrollar una organización que

permita la administr;ráón eficíente y eficaz de la empresa amo tal y de sus recursos, que

fomente la combinación de esfuerzos coordinados. para producir un mMmo de ganancias

y desarrollo de la organización misma, de sus asociados y de las zonas geográficas.

Un punto importante en la infraestructura de la empresa, fue la eccogenáa de la ubícación

de sus oficinas, en el Bamo El Carmen de Puntarenas, frente a la terminal del feny, lo que

se puede considerar como una fortaleza, para las operaciones de la empresa, esto le

facilitaría a la Gerencia una rápida toma de deasíones ante los ímpFevístos que se puedan

presentar. durante ias operaciones normales, asi como una pnestación mas ágil dei

s e ~ c i o que se brinda.

Según las operaciones que desarrolla la empresa, se puede indicar que la estnidura

actual que maneja la cooperativa, se d i e en dos grandes áreas: operativa y

administrativa. las waíes le ha dado resultados satisfadoríos hasta el momento.

Es importante destacar, que según el anáñsís efectuado, algunos de los equipos que

fueron adquiridos por la empresa, con el fin de divercífícar sus servíáos, como por

ejemplo: las banana boats, bicidetas atxátbs, embarcaaones pequeiias, a exoepáón de

los fenys no han sido utilizados de la manera m& @tima y efícíente, lo que no permite

justificar la inversíón realizada, ni el costo de mantenímíento en que se ínwrre.

En términos generales. podemos mencionar que la estructura organáaáonal que

actualmente administra la empresa, le ha permitido obtener logros, reflejados en la

generación de empleos en la zona, procesos administrativos y operacíonales definídos,

sin embargo, lo que fue una fortaleza, se ha convertido en un obstáculo que no le ha

permitido a la empresa enfrentar con efÍncía, e f Í a y proactMdad, los retos que

presenta el mercado al que desea incursbnar, así como las condiciones socdes, políticas

y económicas que la región en particular y el país en general presentan.

Otro de los puntos que se hace necesario resaltar, es la falta de obmos definídos por la

Gerencia General de la empresa, hecho que llama la atencíbn por el nivel orglanáativo

que ha experimentado COONATRAMAR R.L. a través de muchos años y que le ha

permitido una estabilidad financiera y un fortalecimiento como una de las empresas

líderes en el segmento de memdo de prestacíón de se~c íos de cabotaje.

3.2 Área de mercadeo.

Se considera como la prinapal debilidad que enfrenta la empresa, para una adecuada

implementación de la propuesta de di~ercíficacíón seMCioc tuflsücos, es carecer de un

área de mercadeo debidamente conformado, aspedo que consideramos como una gran

limitante, no sólo para las expectativas de desandlo en el sedor turístico al que se desea

incursionar, sino para d aprovechamiento dd potencial que ofrece este segmento de

mercado en la zona, si se sabe explotar en forma óptima.

Esta es la principal área donde COCINATRAMAR R.L. debe centrar sus esfuerzos, no sólo

para ofrecer nuevos senicbs, sino para que sea un punto dave, al brindar un aporte

importante a todas las operaciones de la organáación.

Además consíderamos, que la empresa no posee d personal c a l i y debidamerrte

capacitado, que pueda encargarse de funciones vítales para realizar actividades tales

como:

Uanii5cadn: es uno de los aspectos de mayor relevancia en cualquier empresa,

siendo la base para desarrollar las adMdades normales de la organización y que se

convierte en un fador primordial para ia toma de decisiones, que impiicará ia definiáón

del rumbo óptimo para la organización. Para lograr un éxito sostenido de hs

actividades desarroiladas, en el nuevo segmento de incursión de h cmperaüva, es

fundamental poseer una planificación de sus actividades en el área de mercado a

corto y mediano plazo, que permita evaluar con mayor certeza el fd cumplimiento de

sus objet~vos, mejor uso de los recursos adquiridos y una nueva estNdura

organizadonal que apoye a las áreas ya existentes.

I n ~ ~ d e ~ : l a s a d M d a d e s d e m e r m d e o q u e h a l l e v a d o a ~ l a

empresa, no cuentan con un estudio previo, que permita a COONATRAMAR R.L.

definir el perfil, las preferencias y las gustos de kis dientes, analizar la competencia y

los proveedores, entre otros aspectos importantes del mercado que son necesarios

conocer y tener en cuenta.

- Promoción: el logro del éxito para incursíonar en un nuevo segmento de mercado o

en d desando de un nuevo servicio, es la parte prornocíonal que pueda impulsar el

mismo y que consiga dar a conocer lo que se ofrece. Algunas de las opciones que ha

manejado y desarrollado COONATRAMAR R.L. como parte dd aspedo promocbnal

de sus servicios, es la distribución de entradas de cortesía que hacen llegar al

personal de las empresas más importantes de la zona de Puntarenas, además,

promocionar las acüvidades, días previos al evento por medio del pedoneo e induso

el mismo día de b actividad. Posteriormente al análisis hecho de la empresa, se

constató que no posee ninguna estrategia de ventas deñnida que pemita el logro de

los objetivos propuestos por la Gerencia, para una adecuada diversificación al

segmento turístico. Consideramos entonces, que estos medíos utiluados por b

compañía, no estimulan adecuadamente que los dientes se interesen en bs

actividades que ofrece la organizaaón, con lo cual no se generan los resubdos

esperados por b empresa, debido principalmente, a h faita de un área específica que

se encargue del mercadeo, en los que se induyan labores tales como: planificar,

organizar y coordinar las diferentes actividades.

Adicionalmente a los puntos expuestos, considerarnos que al no existir dentro de

COONATRAMR R.L. un departamento de mercadeo, que planifique, investigue el

mercado, defina estrategias de desarrdlo de nuevos servidos, de ventas, entre otras., y

que además, promuera, impulse y p r m n e los servidos, hace que exista un recargo

de funciones y actividades que esta área debería realizar, sobre el personai con que

cuenta la empresa actualmente, especiaimente sobre los encargados de b aficina de

información turística, que según nuestro análisis, no es el idóneo para llevar a cabo dichas

funciones, por su preparación académica y capacitación en el puesto de traba^^ y que

resuita, hoy en día, en un mal desempeño de estas funciones.

3.3 Área financiero y contable.

La cooperativa orienta sus esfuerzos a desamilar actividades socíoeoonómicas a nivel

regional y nacional, que faalíen la creaaón de nuevas fuentes de empleo y esiimulen el

desarrollo productivo. para contribuir de esta manera al proceso de desanolb del país.

Es así, como COONATRAMAR R.L. posee un departamento de contabilidad y finanáero

definido, a través del cual. la empresa ha logrado una autosuficiencia económica

promoviendo el a h m interno de sus asociados, con el fin de generar nuevos recursos

para el desarrollo de nuevos programas.

-sqq!uods!p s o s ~ m sol alq~od a(qw~ syui aiaueui q ap Jyanu!

e~ed 'Jo@u q 'gwpeu OJqmeuy opeaaui fa ua utiquasaid as anb se~geuajp saJuaJaJIp

S q artua J e q e~ed 'OéSUOp! S!S!@W la A: sa(oJJüU3 'm 'sapE?pl!qt?SlJ0dS3J

i!uyap ~ u e b q e ayuriad a( einpnrlsa tqsa anb 'sawowa ~ q p s a ~ awevodui! S=J

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sqsn!u A: seniasa ap w;Nui!uawew 'pepgqqua u a i n k e a( anb 'oqd ohq Á ouqpaw

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'-wad e~apueug uopeuilo)u! oum s o w q u m awqpaui 'eqwg~ooa e y a w

ua opledsai un Á e!weJefi eun 'sopepose sns e iaoayo ayuuad a( anb 'so~apueug l awm

W ~ ~ A ! W O ~ ? P J q q W ~ b l er( e /uye~dm q ' o ~ a w ~ e d a ~ a)sa aP YPaw Jod

4.1 Metodología.

El trabajo de campo desarrollado se llevó a cabo mediante un proceso de nxdeaih de

información basada en:

Fuentes Primarias:

Centralizado principalmente en entrevistas al personal de COONATRAMAR R.L., así

como la utilización de documentos elaborados por la empresa y la aplica& de una

encuesta a ios usuarios del servicio de cabotaje, con el fin de determinar los principales

factores que permitiesen realizar las recomendaciones más adecuadas a ia organizach.

Para la confección y aplicación de la encuesta, necesariamente se definieron los

siguientes aspectos:

O Definición deJ pmñiema: COONATRAMAñ R.L. ha d i r c i f t o sus senñcios hacia

el sedor turismo sin una adecuada planíficaaón de sus actividades. implementándobs

de forma desordena y sin un óptimo manejo de sus recursos.

O Marco muesfd: son todos los pasajeros mayores de 15 aiios que u t i l i n el serví&

de cabotaje entre Puntarenas y Playa Naranjo durante el mes de junio del 2004.

r Unidad ~~: es un pasajero mayor de 15 años que u t i l i n el servicio de

cabotaje entre Puntarenas y Playa Naranjo durante el mes de junio dei 2004.

Para llevar a cabo el proceso de recolección de h información, a través de h encuesta

como fuente primaria, se uso el muestreo aleatorío en pobhciones finitas. Mediante este

método estadístico se le da a cada uno de los elementos de la pdihaón una probabilidad

conocida de ser induido en la muestra.

Al no contar con infomaÚÓn previa de la proporción de usuarios dispuestos a utilizar los

nuevos cenñáos de la cooperativa, se determinó un valor p = 0.5 para garantizar que la

variama sea W m a . produciendo el valor máximo de muestra (n) requerido para cumplír

con las condiaones especificadas del nivel de confianza y del error.

Proceso de cWenmkcA5n dal tamaño & Ib mu&:

p = probabilidad de que el diente utilice los nuevos serviáos q = probabilidad de que el diente no utilice los nuevos senñáos

Donde:

NivcJ de Conñanza = 95% que equñraie a 1.96 (Ver anexo #3)13.

Enor de estímacri6n (o) = 5%. TamaiSo de la poMad& (N) = 2952.

Promedio semanal (2) = 738.

El tamaño de la pobbaón representa la mntídad de usuarios que utilrzaron el senñáo de

cabotaje durante el mes junio del 2004 y el promedio se utilizó semanal debido a que la

encuesta se desarrolió en ese lapso de tiempo.

Cálculo del factor de conecci6n:

l3 ~ i v d deixnfianza d t a b h deprobabhdadec - - de b dicblbución normal estandar.

5.1 Misíbn y ViiOn propuesta.

Analizando la mision y visión que achalenente posee la empresa, e! g m p de trabajo

recomienda mpkar las mismas. en h n d n dei segmento de mercado al que desea

rncurrionar. m b cual recomndms queden de la siguiente manera:

Miskh:

"Brhdar un servicia & transporte marltim, de cabotaje y m r e a ~ o , ~podum, seguro y

eficiente. con un afío valor a g r e g a de ca!idad pam d usua*, mejoramiento continuo de

nuesim serwk%, y una wItura m p m s a ~ a l y organizacional a n t a & a [a satisfiai&;~ibn

total de Ios pesajems en la travesía".

WiiMn:

"COOMATRAMAR R.L., pretende converOrse en el medo de tmnspde marftimo púMico

de cabota* y furísfkm Iídser de la Regiún Pacíh Cenid, pmrando en b m a

permanente e# ckwrrolk de las m a s a las que sime y el bi;enestar iriiegral y mstante

de sus socios".

A la estructura organáacional que ackuaimente psee COONATRAWR R.L., con base en

el análisis realizado por d grupo. se esta proponiendo la maci6n de un puesto adicional

que será el encargado de llevar d área de mercadeo be ia otganizxMn que

desempeñatia funcims tales como: investigación $e mrr=ado. desarrollo e

implementxdn de nuevos sewicios en el área turística, analisis de inversiones en

recursos pata tal fin, cmxión de prcmm%ms que incentiven el conocimiento y la

utilizaaón de b servicios prestadcls por h cooperativa. orientar y desfinar rewrséis en

publicidad que prwnueven los nuevos sewich prestada por h compañia y que phnee,

apoye y ccmrdine wnslantemenfe sus actbiddes con h s demb Cireas mrgoWas que

existen hoy db. que &rían de un g m soporte at Curn@imknto de Iss objetivas

propuestos en la inairsiiin en e# nuevo mercado-

Además. d departamento de mercado propdo, sería d r e s p s a k dd ntcmejo del

personal a cargo del depariamento be P W o m a de Se- (definido actualmente

como Sewichs Generales), de su estructura y de sus recursos, que propicien una

adrn1nrs2ración efkxnte de ectos. que sean consecuentes con los oQetBros de ki

cmpratrva y su diversifIcactún de sernos.

De esta forma, im errtando el cambio pmprresta, el organigrama de COONATRAMAR

R.L. quedada emfamado & la siguiente manera:

5.3 Mamo iegal para la irnpiementación de la propuesta.

Al analizar La! reguWn existenle actualmente en Costa R i , c o n - m que

COONATRAMR R.L.. al orientarse al segmento turístico, como parte de ta expansi8n de

sus operaciones hacia un nuevo y creciente mer@ado, debería optar por h CiaMcaúón de

wPrvjtee& de in&nk bn'islrcow, eon b que oMendria ventajas muy atracikas que le

permitirían mayor flexibilidad en la expansión que la cooperativa desea implementar.

Según h nomrativa iegal vigente que regula esta actividad, esto se piasma en h Ley de

Inoenfñios para d desamolb tu* N" 6990 de/ 30 de julio de 1385 y su

reglamenta (Ver anexo #5)".

Los beneficios más importantes que ia ley daría a la empresa. tomando m ~ d e r ~

solo los puntos que atañen específicamente al proyedo bajo estudio serían Bss siguientes:

Rsducck5n de costub: la compañía al recibir la declaratoña de 'Pmyedo de interés

turísticom obtendría IÉa exención de todo tributo y sobre tasas en la remddaaón de Ia

infraestnndura adual, amo es d caso del muelle, ofic5nas y restaurante destinadas a

la atencióni de tuñstas. Igualmente. lograna Ia exoneración de todo tributo y sobre

taza, excepto, de todos b s derechos arandtíos a la importación, cuya tarifa se fijara

en un 20% a la importaaón o compra local de naves ac=u&tkas, destinadas

exdusivammte d transporte turiistico de pasajeros.

E x c I u s i v ~ : ks embarcaciones que COONATRAMAR R.L. destíne a las actividades

turisticas, amtarán con la excIuskidW de cabaiatje tunstico en malquiera de sus

formas, &do un pídegio que sóls gozan yates, barcos, cruceros y simílares de

bandera roac9onai.

A su vez, otros b e n e k k que favorecerían bnfo a sus empleados, asociadoo; y a la zona

de influencia de la ppuesta de dive- n serían:

e Gemmcíón de empleas: según la propuesta que le &amos f o m u l a ~ a

COBNATRAMAR R.L.. !a empresa dire&mente generaria un empleo, que seria la

persona encargada de la parte de merr;adeo. Adicionalmente a do. al apoyar ta

expansion del mercado turisko en la zona, se fortalecerían las fuentes de empleos

indirectos en hsteies, restaurantes, dubes de viajes, y en general a los negocios

ligados a esta actividad.

GemmcÉón de nuevos ingresos: ai incursionar la cosperativa en un nuevo

segmento de mercado, o M d r á nuevos recursos, los cuales distribuidn entre sus

asociados al mmplir con su visión empresarial al procurar en forma permanente, el

desarrollo de bs zonas, ei bienestar integral y constante de sus soáos, o en el

desarrolls de nuevos proyectos.

Lksamdh de Z;r m=: la impkmentación de la propuesfa y h c o n d i n a

mediano phzo de ias actividades turísticas, impulsarían el desadkr de zonas que

aún no son apmve&xhs como puntos de interés turístico, en ias que se mencionan

la Isla Cedros, Isia Guayabos, ls!a San Lucas, que poseen un gran potmáal para esfa

actividad y lograr eonsecuerrYmente, una mejora y fortatecimiento de la imagen

turística de la provincia de Punfarenas.

Es importante destacar, que al acogerse a un contrato turístico, el plau> máximo de

vigencia en !a actMdad de transporte acuático de turistas. es de 12 años, a partir de la

fecha de Sa firma del mismo, pude ser renovado a su vencimiento por do íguales, lo

que aseguraría a la empresa realizar una planificacíón a mediano y largo plazo.

5.4 Área Administrativa.

5.4.1 Necesidades de personal.

Con base al an%lísis aplicado a COONATRAMAR R.L. en este estudio, se detemino que

una de hs grandes limitaciones o debitidades que esta presenta, es ei no corrtar can un

área de mercadeo que facilite e inmnfive el desarrollo de los nuevos servicios que la

empresa quiere desanroflar en el ámbito turístico, phnteands con eib una necesidad

obvia, urgente y necesaria de satisfacer.

Por tanto, m sdulr0n a esta debilidad, e! grupo de trabajo, propone la contratación de

una p m a que se encargue de todo b referente al mercadeo de la cooperativa y de sus

nuevas senricios, que trabaje conjunta y coordinadamente con todas las áreas de h

compañia, mino b son el área operativa y administrativa. Esta persona a&xn&, debe

contar con una exdente preparación académica y experiencia en este nibro.

También, se plantea la necesidad de tener un personal debidamente cal-,

capacitado en actividades turísticas, con conocimiento en estrategias de ventas y de

servicio al diente, m dominio de varios idiomas, con una aptitud de mejomienfo

continuo y permanente, que permita a la organización presentar un crecimiento

empresarial a corto y mediano plaso, y establecer a la organización como h empresa líder

en el seMao brindado. segun se e s t a i m en h visirjn propuesta.

5.4.2 Activos necesarios para la ímplemen&ción de la propuestíp.

COONATRAWR R.L. posee con algunos &(ES rn?cesarios e indispensables para la

impbrrEacion de este proyecto de diversificación, en los que se destacan: las

embamcianes (hnehas y fenys), krs equipss para deportes y advidadles z?cuaticas

(banana boat, kayak, bicicletas acuáticas).

Sin embargo, para una exitosa implemntación de h propuesta de diversificación

seMcios tunsticos. analirnos la necesidad de adquirir algunos otros, que a coníinuacion

nombramos: toldos (con d iogatipo de C00MTMMAR R.L.), mesas y siihs de @aya,

balones de \Boleibol y fútbol, equipo dt- buceo (patas de rana, mascaritlas, snorkl),

mapas, entre otras, eilo, con el fin de fortalecer h imagen de la empresa, dar a conocer

sus senricios, identificarse oon el diente y brindar un servicio diferenciado. L o s recursos

económicos para h m p r a de estos activos, saldrían de la implementación de los

mismos servicios;.

5.5 Descripción de la zona geográfica donde se impiementará ki

propuesta.

La propuesta de di\ae&kzión sewkbs turístiexis que se ie propone impiernentar a

COONATMMIAR R-L, se desarrollaría igual que en h adualdad, en d Golfo de Nbya,

siendo &e un estuaria rehtivamente pequeño, con un area de 1.500 ~ m ' , que van desde

una Iínea imaginaria de Cabo Bhnco hasta Punta Mala, y de ahí hasta h desembocadura

del Río Tempisque (Ver Anexo #4)"".

Se puede dividir esta area en una parte interna y otra externa. La parte interna

característica por ser una zona con profundidades menores a iss 20 rmtrss, oon gran

cantidad de b a p lodoscls que quedan al descllbierto cuando baja la marea y rodeada de

una amplia zona de manglares. ha parte externa, es en su mayoría, eonfbmiada por

aguas &ims, que aumentan en anchura y profundidad, a medida que se va

acercando a mar abierto, aicanzando profundidades de 20 metros hasta los 5QO metros.

El area de influencia directa al Golfo de Nicoya comprende 25 distritos de íos cantones de

Puntarenas, Esparza, Montes de Oro, Garabito, Orotina, San Mateo. Nicuya, Cañas,

Abangafes y Nandayure. Esta area tiene un total & 3.966,39 Km2. El canton que tiene

m& área de influencia en el Golfo es Puntarenas oon 36.53% del total y e! menos extenso

es San Weo eon un 0.99%. Asimismo, en la región se encuentran distritos de gran

tarnaiio, coms Lepanfo y Paquera, los cuales en conjunto absorben un 19.12% del área

de influencia al Golfo de Nicuya. De acuerdo con el sistema de regionaiización del

Ministerio de Phnifkzxk5n Nacional, el Pacífico Central posee más extensión mn

2.041,90 km2 (51 .m), mientras que la Chorotega tiene 1 921.49 km2 que representan el

48.52%.

Vista de mapa por provncia del &#o de Nícoya, obimiida de b página www.maptakm.

La parte nomriental del Golfo e& dividida por una parte alta que La constituye Sirra

Minera de fih&n, una serranía más baja que se encuentra paraleh a h asta de Fila de

Pájaros y finalmente, h zona de planicies. La Sierra Minera de Xhran corresponde a una

formcaciOn de origen vokSnica de orden fisura1 y se iocaliza desde Morrtweráe

extendiéndose al sudeste hasta el Río Barranca.

Hacia el noroeste se encuentran las serranlas de Fih de Pajaros, con Laderas. de fuerte

pendiente hacia el Goifo. como producto de la acción piuvial de los rjos: Guacima),

Aranjuez y Barranca, y en su curso inferior, conforman, junto con la llanura de Pilrahaya,

un relieve phno que se extiende desde el no Barranca hasta las cercanías de Chomes.

Hacia h parte del Gdfo limita con los manghres, en dirección de b a&a encuentra un

cordán litoral de arenas y limo que se alterna. lhmado Puerto de Puntarenas. Las viejas

líneas de costa se kxaléan desde Chaca- hasta h p b W n de Barranca.

Siempre hacia el sudeste de la región, se encuentra la unidad de cerms y va lk del

Aguacate. camcierizadcls por ser valles de -ras con fuertes pendientes y en algunas

sitios escarpdcs m divisorias angostas. Existen pianicies aluviales en el Río Jesús

María y Río Grande de Tárcoles, y existen muchos cauces abandonados y rellenos

aluviales. Otra forma de relieve corresponde a h Cordillera Costeña, paraleh al ocbns

con dirección de noreste al sudeste y fonnada por rocas sedimentarias, de donde

sobrede h Fih Carbalio (frente a Caldera) y el Alto de las Mesas (Tivives).

A todo ler iargo de la aWa pac"Ra se encuentran áreas grandes y pequeiias de terrenos

inundados, irrfluenciaks por el mar. La forma de estas marismas es plana, ligeramente

cóncava, siempre con una munacación directa al océano, y en ocasisnec, se f m a un

conlón litoral (PunÉarenas), que deja una faja de agua a manera de canal. Cm- h

influencia marina es mucha se desadh una vegetación tipo mangle.

En la Región Chorotega se pueden distinguir dos grandes unidades de relieve. La primera

unidad que sun k serranías antiguas del m p k j o Nicoya, consisten en un conjunto de

cerros paraietos a ia costa sobre h penínsüh de Nicoya. El relieve constituido por

laderas de pendiente fuerte, con divisiones angostas. Las diferencias de aitiitud m

apreciabies, algunos cenos se elevan a más de 800 metros sobre el nivel del mar. La

segunda unidad son las áreas phnas ondubdas formadas en h depresión del río

Tempisque. Estos s m depósitos aludes que se extienden por más de 60 kilómebos hastad Gdfode Nicoya. Su máximaelevaaón esde50 metros sobre d nivel del mary

su pendiente es inferior a 1%. La textura del material depositado es fina, predominan ias

fracciones arenosas y limo arcillosas.

Uno de los aspectos que mayor relevancia presenta para los intereses de dñrersificaao -. n,

al sector turís2ico que pianea COONATRAMAR R.L. es la gran cantídad de áreas

protegidas que se encuentran en la zona. El total de áreas protegidas en la zona de

influencia direda al Golfo de Nicoya es de 46.055,4 hectáreas, de éstas, un 4548%

(20.948 Ha) corresponden a parques nacionales, un 11.70% (5.388,3 Ha) son reservas

biológicas, 6.83% (3.143,8 Ha) son refugios de vida sihrestre y forestales, 30.54%

(14.066 Ha) son zonas pratedoras y un 5.45% (5.509,4 Ha) lo constituyen humedaies.

El pianeamíento y manejo de la actividad tunsüca por el Instituto Costanícense de

Turismo (ICT) para h zona de inñuencia directa al Golfo de Nícoya, se hace mediante d

Corredor Turístioo de Estadía Puntarenas, Playas e Islas dei Golfo (Co.T.E.PIG.) formado

por ios cantones de Puntarenas, Espana y el distrito de T á m k en Garabito, dos

cantones son manejados por el Corredor Turístico de Estadía Guanamste Sur

(Co.T.E.GS) que son Nbya y Nandayure y anco cantorres están sin UMdad de

Phneaáón: Cañas, Abangares, Montes de Oro, Orotina y San Mateo (50% de los

cantones de inñuencía directa al Golfo de Nikoya).

El total de atractivos turísticos por cantón es de 103, d i i d o s de la siguíente manera: d

Pac'Bko Central es la región que posee más atradhs turísaclos con 49 unidades, que

r e p w r o n el 47.57% dei área de influencia; los cantones que no tienen una Unidad de

Phneaaón definída por el ICT, ocuparon el segundo lugar con 33 -os turísticos

(32.04%) y la región Chaotega üenen 21 atracüvos que representaron el 20.39%.

El Golfo & Nicoya tiene un total de 33 playas de atradivo turístico, de las aisles el

66.67% pertenecen al Cantón Central de Puntarenas (22 playas), 21.21% ai cantón de

Esparza (7 piayas) y Garabito sdo tiene 4 playas que representan el 12.12%. De éstas,

algunas tíenen aguas tu* y fondo lodo arenoso (Ida Caballo, m-, Píaya Naranjo),

por lo cual, únicamente se pueden uüikar para turismo cuando la maree está alta y así

aprwechar la zona arenosa. igualmente ocurre con h de Punta Morales, una de las

piayas más hemiosas dei interior del Golfo de Nicoya con arena Manca fwmada por la

desintegración de eonehas de mlusms.

Las abas playas tienen fondos arenosos (algunas tienen lodo pero muy adentro, por lo

qoe~>~albañarce),siendolasmáslindashsdelsbsTortugayCedros,Playa

Tambor (estas 3 con aguas muy limpias y cñstalínas) y Doña Ana.

Los paisajes m&s impresionantes son las vistas al Gdfo de N i i a desde Penón de

T ¡ , h S (zona PRJiEdWa de TM-), I%rbudal (detrás de

Caldera). Caros Piaya Linda (Hotel La Roca), Fíh Pájaros (al frente de Costa de Pájaros)

y desde algunas isbs, pñncipalrnente Cortezas. Guayabo, Pájaros y Cedros.

~ t d a l d e á r e a s p r a t e g í d a s e n e l G o l f o d e N í m y a y s u z o n a d e i f l u ~ , ú ~

están en la zona marina 2.360,5 Ha, que representa el 5.13% del total del &ea prutegída,

y lo ccMfomran dos resenras bídógkas (Isla Negritos-Guayabo e isia Pájaros). dos

refugios de vida sílvestre (Punta Leona y CUN), una zona protecima (Tnhm) y un

humedal marino (Playa Blanca).

Dentro del Gdfo de N i a existen muchos sitíos paco explotados turísücamente como

son, hs resenras biol6gícas: Idas Negritos, Guayabo, Cedms, Cabello. San Lucas y CUN,

siendo h más crwioáda isla Tortuga, que sí ha experimentado durante muchos años la

afluencia de turistas.

Con esta breve desaipcion -

del área de influencia en donde se desanoliará h pmpejta

de diversífímaon -. ceMáos turisücos por COONATRAMAR R.L., se demuestra el gran

potenaal turístico que posee la región, y convertirse en una importante vía de desarrollo

para h región, amo abmaüva a d i a h adñíidad pesquera que tradicionalmente se

hadesarrolladoenhzona.

5.6 Elementos de h mezcla de mercadotecnia de la empresa.

Con base en los resuitadw obtenidos mediante b aplicaaón de b encuesta,

procederemos a definir cada uno de los elementos de b mesda de mercadotecnia que

consideramos idónea nebcionada directamente con ia propuesia de dñrersificaaón de

seMcios que se le precentará a b empresa.

5.6.1 Producto.

Con b incursión de COONATRAMAR R.L. en b actMdad turística, b empresa pretende

brindar un seMao turístb reaeatívo efiaente y puntual, acorde con bs exigencias y

necesidades de los d i e s , al mismo tiempo, darle vabr agregado al senriao actual de

cabutaje, así, de esta manera, buscar un nñrel de excelencia en todos los senñcios

ofrecidos. Las adMdades propuestoc son:

Tours iskihs: con base al gran putencíaf turístico que presenta el Golfo de N í i a y

como parte de b dñrercificaaón turística, es indispensable afrecer a los dientes

diferentes t w r s a bs islas del área de ínñuencía de b propuesta, para lo cud se

cuenta con embamacbnes pequeñas (pangas) con capacidades inferíores a 20

pasajeros y hs grandes embarcaciones (fenys) con una capacidad que va desde las

300 hasta ios 1250 Pasajeros.

e Twm de pesca t@odíva: b empresa dilspone de una embarcación especíaknente

acosidíinada para kvar a cabo adRridades de pesca deportñra.

e Restas pivaúas en a&? mar: b mmmnáaáón en es& senWo se eriarentra

orientada a que b cooperatíva ofr- sus transbordadores, a empresas privadas y

públicasparadesanoltarsusadividadesmbcm&finde;uño,&raaón

de aniversarios, matñmonios, cumpieaiíos, entre otras.

BaaeS en alta mar= esta actMdad esta propuesta para llevarse a cabo principalmente

los fines de semana, tanto en viajes nomiales de b ruta de mbataje, como en viajes

fuera de Nta, en fedias espeaales como celebraciones del Día de la Madre, dd

Padre, Año Nuevo, transmisión de parfidos de fútbol. Estas adívídades se pueden

llevar a cabo combinadas con festivales de b canción, concursos de baile y karaoke.

Activrdaakes ~~: se propone a h empresa acondicionar una sala especial

dentro de sus grandes embarcaciones que se utilice para conferencias, talleres,

e- en el ámbito empresarial, entne otras.

r OJímpíachs acmMkas y de @aya: al considerar tanto los adRros m que cuenta

actualmente la empresa, c m los sugeridos por d grupo de traóajo, se hace la

propuesta de llevar a cabo dimpiadas de deportes amáüws y de piaya tales amo:

campeonatos de fútbol playa. campeonatos de voleiboi de playa, carreras de kayac,

carreras de bkkktas aaiáhas, entre otras, que promuevan a la empresa como

impulsadora en la zona de acíjviáaáes mmafjvas y de interés turístico. Dichas

adivídades se kmrían a cabo en b playa de Puntarenas en épom de verano y en

conjunto con el paúminio de diferentes empresas que apoyen el deporte naaonal.

Al analizar los usuarios que actudrnente posee, estos se pueden dasificar en:

a) Usuario fmwak con los dientes que utífíkan el senricio de cabotaje al menos dos

veces al mes y que es determinante dentro de su modo de vida.

b) Usuario no Ihxeate: es aquel diente que utiliza el feny al menos dos veces por

año, y que no lo considera determinante para el logro de su dijetivo de salida.

c) Usuario hinsta: es aquel diente que por turismo visita un siso de b zona, y utiliza el

servicio al menos una vez al año.

Al d'inguir estos criterios, se evalúa que COONATRAMAR R.L. se enwentra en la

capacidad de ofrecer un Jenncio dinciado, que le de al diente la mejor aitematiia en

sennáos maritímos de transporte y recreaáón. Por eb, algunas de las alternatívas que la

empresa puede manejar e implementar son:

Semkiios -ríos: la empresa trabajana conjuntamente m los dueños de

hoteles y cabinas de la zona, un cenríao de reservación, para aquellos d i ¡ que

utilicen el cenriáo espádiícamente, de forma 'no frecuentem 6 de forma WnsoCas que

según h encuesta aplícada representa el 37%. Por otra parte, para los "cüentes

frecuentesm, que equívale el 63% de las personas entrevistadas, que son aquelias

personas que por su trabajo u otms motivos nececitan transportarse dimente, se les ofrecería tarifas preferenáaies, servicio de restaurante, como son por ejemplo

desayunos y alm- a la carta, según sus necesidades, debidamente coordinados

con anticipación, adeds, de reservar por adelantado ei espacio en el feny.

Igualmente la empresa contaría con una mini tienda dentro de los ferrys, para ofrecerte

a los dientes arücubs tales como: camisetas, vest¡das de baño, mapas turísticos,

gorras, aceites bmnceuhres y souvenir en general.

iXkmncñIcón dal iwvicrio: se propone hacer una dasífkaüón por -as en sus

ernba-, poner a disposición del consumidor una primera dase. una dase

turística y una clase económika. A su vez, diirenciar los servicios ofreados como el

bar, hs adjvidades en cubierta (karaoke, bailes, etc.), el salón principal con aire

acondicionado, seMao de teievisíón y senricio de soda, para mda una de estas

dasesenpa*-

5.6.2 Piaza.

Los nuevos senñcíos tunsticoc que pMende ofrecer e impuisar COONATRAMAR R.L. se

lievarían a cabo en el Golfo de N i a , en un área apmimada a los 1.500 ~ m * . Esta área

es característica, tanto por zonas con profundidades menores a los 20 metros,

conformadas por una g m cantidad de bajos lodosos y manglares, como también de

zonas marítimas que alcanzan profundídades de hasta 500 mebw de prdundidad,

repriecentadas por aguas oceánicas que aumentan su anchura y prmndidad a medida

que se van acercando a mar abierto. Cuenta además, con una gran variedad de áreas

protegidas, entre &S: parques nacionales, reservas biológicas, refugios forestales de

vida síivestre, zonas protedoras y hurnedales.

El Gdfo de Nicaya posee un total de 33 piayas de atractivo turísko, 22 pertenecen al

cantón centrd de Pmtamms, 7 a Esparza y 4 al cantón de Garabito. De éstas, aígunas

tienen aguas turtiías; con fondo de lodo arenoso (Isla Caballo, Sejuco, Pbya Naranjo,

Playa Blanca) y o$ac m fondos arenosos, síendo las más lindas la de Isla Tartuga, Isla

de Cedros. Playa Tambor (estas 3 con aguas muy Iímpias y cristalinas) y Doña Ana.

También, posee zonas & paisajes imp reskades con sorprendentes vistas al GalfuJ de N iya , como lo son: el Peñón de T i -m, ei Alta Las Mesas (Zona Protectora de Tivives),

Cerro Barbudal (de&'& de Playa Cera ) , C e m Playa Linda (dande se instaló el Hatei

La Roca), Fh Pájaros (al frente de Costa de Pájaros) y desde algunas íshs,

principalmente Corteras, Guayabo. Pájaros y Cedros.

Estas aractenensticas expuestas, presentan al Golfo de Nícoya, como una zona ppiáa,

que tiene sufiaentes recursos pera un exceiente desanolb de ia activídad turística.

A d i i m e n t e , los sewkios propuestas llevan como fin el ser wienEados haaa un

mercado meta conformado por personas de cualquíer edad. que no usen freaienkmente

senrícíos de transporte marítimo, que equivale al 37.00% de los encuestados, o bien, que

utilicen este medí¡ como opción de placer u otro, ya que juntos iepresentan alrededor del

39.00%.

5.6.3 Precio.

GOOMATRAMAR R.L. por prestar un servido de transporte púbffco remunerado de - .

personas, sus acbwdades son reguladas por la Autoridad Reguiadora de los Servidos

PúMícos (ARESEP), en cuanto a la fijación de sus precios, estando o&iigaáa a presmtar

una c o l i u d para hacer cuaiquier varíadÓn o ajuste en cuanto a las tarifas.

No obtante, h incursión al segmento turístico, permite a ia organizaáón fijar el monto

que se cobrará por los servicios turísticos prestados, por lo cuai debe pianificar, Gdcuhr y

definir muy bíen bs tarifas a cobrar por dichos senrícíos, para que estén acordes a tas

exigencias del consumidor y a hs diirentes opciones presentes en el mercado.

Sin embargo. no se pudo proponer las tarifas para cada una de las acüviáades

propuestas, debido a que no se tuvo acceso a la información financiera y contable de ia

cooperatíva, que nos pennítiera iievar a acabo un análisis de c d o beneficio y un flujo de

caja que estabieüera ia v i a b i l i de h propuesta así m la asignación de b s precios.

5.6.4 Promoción.

Es importante indicar, que hs siguientes sugerencias, no están basadas o ajustadas a ia

realiad financiera & la empresa, ya que ésta es muy hemiética en este sentido y fue

imposible que se nos proporcionaran estados financieros recientes, que ayudaran a

sustentar nuestra propuesta. Por consiguiente, no se pudo hacer una proyección o

presupuesto de gastos en d área promoáonal, ajustado a h real¡ económica. De ahí,

que se partirá de esta sitwción, para presentar una serie de opciones oifreádas el

mercado actual, para ímputsar efiáentemente los seMcios turistícos en los que desea

incursionar b ccioperatñ/a.

Con el oójeüvo de abarcar el segmento de mercado meta, definido anteriormente por

nosotros, y en el que COONATRAMAR R.L. en su proyecto de divercífimáón turística

debe enfocarse, ccinsíderamos pertinente h u ü l i n de los siguíentes medios de

comunicación, con base en el análisis hecho de h empresa y en el trabajo de campo

desandhdo, a través de la encuesta a 250 usuarios de su seMáo.

5.6.4.1 Publicidad-

Los esfuerzos de mercadeo de toda empresa dependen en gran mediida de su oñentaaort -. al mercado, de su habilidad y ia de su personal. para desarrollar esúategias y anakar

variables como el mercado, los gustos y preferenáas dd dente, entre &as,

Uno de loc ekmenbs más importantes que se deben de analizar, es ia fona en que

llegará hasta el d i ¡ , es en este punto donde entra en juego b publicidad.

La publícidad le va a permitir a COONATRAMAR R.L. persuadir al p u M i meta, para que

tome ia deasión de compra del servicio que b cooperativa afrece, mosbando que se

puede satisfacer una necesídd con el cenríao que se esta ofreaendo. Es importante

mencionar, que ia publiadad es un concepto que va más aliá de los anuncios, constituye

la forma en que ia empresa se proyecta a sus clientes, la imagen que refleja todo su

personal, las tarjetas de presentaaón, es deár, cualquier elemento que representa a ia

empresa es una forma de pubiicidad.

El deparhnento de mercadeo de h empresa seria d encargado de b a r a taba ka phnikaüón & las adññdades p u b l i , debido a que es en esta área es donde se

debe de iievar a cabo la investigación de mercado. d estudio de los gustos y preferencias

consumidor, así como ei desarrdlo de nuevos sewiáos.

Tomando en cuenta b resultados de h encuesta real- a los usuarios del senñao de

cabotaje, seguidamente citaremos los medios de wmunicaáón, así como sus princípales

caraderísücas y los beneficios que h cooperativa puede obtener de dbs para llegar

hasta su rnermdo meta.

+ Prensaescrita

Según al estud'io de campo desarrolhdo, h prensa escrita obtuvo d segundo lugar camo

medio en el que se enteraron de los sennáos prestados, w n un porcentaje del 2096, por

tanto, se wl.lsidera sería un medío ideal para orientar recursos de promoaón.

La prensa escrita se puede definir desde la perspectiva de un espacio amplio y expiíáto

para ei anunciante. El mi que juega este como medio publicitario, está, por lo general,

diredamente reiacíonado con d nível de leaura, mientras más desarrollado esté un país,

ia de- por parte de km consumidores de peñódicos será mayor.

vmt;u;asdela-:

Excelente para anunciar una gran vañedad de productos y sewicbs dentro de un

mismo espacio.

Permite hselednndad demografíca y por üpo de actividades.

m El costo por d a r es bajo.

Su efedoesinstanláneo.

Su apariencia visud es buena, especialmente si se utiliza color.

Se pueden producir suplementos suburbanos que permiten mar a segmentos

especificus a un menor Costo.

A continuación, aigunas opciones de OOSfos en medíos impresos, que c x w l ~

óptimos y efectivos, en los que COONATRAMAR R.L. oriente recums en publiadad, que

den a conocer sus nuevos servíaos en d ptano turístico, por ser pefiódieos que ámbn a

nivei nacional, de gran demanda y que arentan mn precios accesibles, sí amideramos

Wolanfes: para comunicar y pmmxiunar Las actividades recreativas, se pueden distribuir

volantes a kis usuarios que hagan uso del sew-m de transporte rnarífimo, entregados en

el mismo momento de !a m p r a del tiquete o durante la trayectoria del viaje

Vatias publkiearhs y Fdiefos: tmnsiidemndo el gran volumen de usuanss que vejan

constantemente del área rnetmpc~l&ma ha- la región pacífm, h utilización de &e

medio pubiidam en la carretera e!% importante. con el fin de darle a conocer al públm hs

nuevas mracterístcas M servícm y su ubrea@i0n

Alianzas e s f ~ ~ f é c C k . - con el fin de axesar a turistas nacronak como extranjeros, en

vista del alto grado de espeaal~zactón que esto rqutere, resub indrspensabk atarse eon

algunas & %as tres empresas m& tmpoflantes en io que a funsmo receptivo vía crucem

se refiere, entre elbs TAN, Swss lrravd y V&ur

5.7 Área financiera.

5.7.1 Costo de la irnplemenbción de la propuesh.

Durante h invéIsflgacion. existit.5 la dificultad de ae@esar a h informaÉrión &a& y

financiera de ia couperartiva, en primera instancia se le solkit6 ia infsrm&n a la

Gerencia de COONATWWR R.L.. en segunda lugar. se trats de obtener ¡a i n f o r m n

a travb ale ICE SCJÜCX~ de cooperativa y como último recurso se tFaEO de Imar a la

informan financiera de la empresa por medio de una solicitud realizada af Instituto de

Fomento Cmperartivo, la cual no fue c o n t u . Esto resuttó ser una gran limitanfe para

el avance del trabajo de investigación, ya que no se nos permitió c s m r can certeza fa

realidad ec~nhscéa que enfrenta CBONATRBWR R.L.. y de esa manera, hacer una

re@orvrenMn para el plan integral de snedWs de mmunhción y b i r n p k m M 6 n de h

propuesta m tal, acorde con ioc; recursos emn6mkos de h cooperativa.

5.7.3.4 Cssto de! m u r s o humano adicional.

ConsKderam que para lai impkmlt?nZacWn de h propuesta de d i v e ~ ~ n , lai persona

encargada dd área de mercadeo que estarnos propontendo. debe ser un pmfesmnaf en

esta espeaaldad, sin embargo. como upcPón alterna, y tornando en cuenta fa fa&a de

rnfsrm@n finanmra enfrentada, se recomenda la contrafaubn de un est'udkde

avanzado de h c~rmra, eie mere;a& o f i n a elia. con el ob@vo de garantizar a la

csopemttva que h persona que se le encargará dcha fundn. euenfe can bs

consctmre?nters necsams para boer frente de manera &laente a esfe nuevo pioyedo, y

sea una anterrE;sfrva, emnóniicaime17te m& vlabk para fos intereses de b empresa

El crtro puesto de trabaja que se propone crear dentro del plan de diwemci0n. es el

guia turísh@s Tamtiién nos enfre~%amas al problema de la informen que no se pudo

obtener, por b cual se le plante2 a h ~=oopra%iva dos altematrvas. oon'grderando sus

posibilidades txxmhlc^+;.

La primera opcibn, es la mntrataie&n de un guía naturalista. Este individuo debe& fener

un dominio amplia del rnglés. asi m o &t Brea donde se IiewacA a cabo la

impkmenfaciun de la propuesfa.

La segunda de hs altemaaivas quts se propone, es h cxapaxtaabn de uno de tos aduak

empleados, con el c&jefrw de que se mnveRa en aslente del área de mercadea y

cumpla con &s functesrw3s del guía natumhsta requerdas m o parte def p r e s a de

incursión al nuevo segnzents del m e d o Para h capafacréln que se pbntea. hemas

determinado que se F r i a iievar ;a cc ib a t r a k del Inst1.tuto Naaanai de Aprendwe. al

aprovechar su cercanía. el bajo o&o que impimria para !a mperatlva y la rcixonda

eapacrdadl de enseñanza y capacnac=ton de esta institución

Para un mayor aprdarniento del recurso humano de ia organrzarciélin, sena

rndtspensabie, idoneo e importante, r exkensrva y a ia vez ~nwiucra~ en esta

~apacitaahn y algunas aras, en tlernas taks m o ventas, p m d n . s e w m al dente,

entre otras , a t d o el personal, cxln el fin de mnstturr una verdadera cultural de serwm al

diente hacm d sector turismo.

5.7.1.2 Costo del plan de medios.

Af no pusser c n f s m d n financesa d e Aa empresa, segudamente se brindan dos

o p o n e s d e W n e s d e d ~ o s que se pueden impiementar, que m b ~ n a n drferentes

altern;mtwas de prcmma5n y que pemgan fines de economía y e7edivdad

Los W n e s de rndw que se prspmen a crcsnbnu&n, se d&~nieron -Un &S resultados

obtenidos en h encuesta, con ei objetivo de p r o m n a r ios s e r w d t u r í s k m que

mopema desea desanollar y onenfar sus esfuerzos p r m a n a b a impa@l;atr ef

m- meta mnfofinado por personas. en su mayoría, entre edades de 21 a 38 a k s

que representa e! 6296, aunque pueden ser d e wakqu~era otra dal. por b vanado de k s

actrvaedades p m p u m . a k m i ~ , que no use frecuentemente el s e w m de transporte

marítimo qunraknte al 37%~ o btt-n, que usen este medm m o o w n de placer u &m

que srgntmn el 39% en conjunto

Adrclsnafrnente, este esfuerzo rmpfica reforzar la rnformaa6n que posee el p ú M m en

general sobre ei m m m r e n t o de la empresa m s tal y el que en su trayeciom

ha brindado, m empresa de cabotaje en la a i a de Pumrences a Playa Maranj~.

además de ios nueves s e m s y sus valores agregadas Igualmente, m p r a r día a día la

cultura d e s e w m haaa diente final y haua aquel q m e n f o qrre puede ser a m o

=- SewaBoi dientes pcrtencr;fk de sus nuevo.,

O P C ~ M z: En ia o@n W 1 , se m b n a n h s w l h s pub l~r lams, prensa y la televrwin, al s e r &m

según la e m & a apfieaba, el pnmer, segundo y tercer poesfo, respctivaimetrrte. en

r m p o r i a m , a tmvk de b cuales, b s usuanss conocteron los s e w m prestados p s r

COONATRAWR R L

Por estos razones se esperaria lograr m n estos mecfiss, una mayor &-a en Oa

prornuk~aci6n de $a irafmación, c:oailWrnisat8s de Ba empresa y p r m d ~ n be los ssuw~is

servieaos desandlados era d sedoir turismo

5.8.1 Alcances.

Los alcances que se lograron c m ~tste pmydo de dwersficaáón turistico m.

e Descripción #e la empresa: se ha realizado una desea9peión de Eas diferentes áreas

de la empresa. así m su h~naonamknts, definición de Ios princápaies procesos,

pautas y iineamkn4as, t d o s dias estipulados en d desadlo normal de [as

actividpdes de la cooperativa.

Ana- M ámbifa: un pu&o fundamental en el a ~ f t s ~ s dei pruyedo, es el estudio

del ambente kgie gafe regula la manera en que se lleva a cabo d desarrdb de b

actividad a b mal se pretende ingresar, es por ese motiva que d t rabp de

invesbgmbn induye un análtsis de este 5mMa. mostrando b s be&m e ineenbwas

que COONAl-RAMR W L podría obtener con la obtexksn de ta e l u s r f d n de

"Pmyetm * Enkés tUn*mm

hscrípc& M marno y dt? la zona de inbluencia: toda o r g a n w n n-

conoser el entorna donde se desenvuehe. pues se kqró describir de manera breve y

concreta, el área donde se desandiaria b propuesta de drversifkaadn que se le

plantea a h mqxr&Na, dejando af dscukr ta el gran (xrtencrai turístico que posee

el G o b de Nicoya, mostrar a trzi* del gran número de reservas bism-as. parques

nacionales. playas. areas protegtdas y refugios de vida srlvestre. que se encuentran m

el área de rnflwncréf directa del @h, aigunas poco explohdas, m es el caso de

las reservas bi&g?cas de las islas Negnic~s. Guayabo, Gecctm, Caballo, San Luas y

Curú. esta diversdagf ofrece itna gran oporkun~dad para ei desanolb turistm a

aquellas empresas que sepan aprovechar y canalizar adecuadamente la e x p M n

de esta regrírn

Defíníción de medios de con~unhísr r : a través del desanrolb del prodieso de

rnvestigacxjn, se WrrO describir los plánmpabs medios de cmuwicaG18n y prmocibka,

a traves de 10s males COOWTWMAR R.h podría irnplernentar ademadarmerate un

plan rntegm9 de medios. que muesfren los nuevos serwicios que b cocpperativa ofrece

de manera efietente y eficaz, al mercado meta Consideramas que presentarle a

COONATRAMR W L . diferentes akernatrwas de medros de promoabn que se & e n

en el mercado p u M d m , así como de sus pnncfpales vemas, es k mejor manera

de conhonfar ef presupuesto que la organizadin maneja, para que pkfeda s e m n a r

el c u m de d n &S aprop~ado a sus recursos, etegtr la opci0n que mepr m b i n e

la reiaclón &o-be-, al misnm tiempo que k pemrte al grupa de frrabqs. superar

la negativa por parte de la Genznm, de a a e s a r a ros estados finanmrm rmerrtes de

la wperativa

Dentro de las limitaciones analiza~das por d grupo para Ikvar a cabo lai impiemnt;maón

del proyecto de cliverSkaiÓn turística can h s siguientes:

A h cos- M minJ,ustibIe: el aumento constante del precm del mmbusftMe hace

que esto repercuta de manera d~reda m íos @ostos opernvers, lncrdiendo a su vez

directamente en un rncremental de bs precius por los nuevas senrws. b cual puede

afectar h demanda dk3 bs mrsnios

- Vias aItmas ~ ~ s : otro factor que puede afechr, lo constituye la aperiersa de!

"Puente de La Amistad", sobre d rio Pempisque Con $ase en ias respu-S

obtenidas durante ia aplícaa6n del cuediosiarb, este hecho ha motivado a @as

personas a dirigirse hasta este? srtio y verlo como un "ai~cOVo" o "deseino íu~stkmm

novedoso, b que pdalia afectar a la cooperativa al ofrecer los nuevos míaos .

Poca inversión gmkmameri.íal: otra lamhaóaii que enfrenta CCOOMPRCaMAR Si k

para la s r n p k w w del proyecto radica en la poca anverslbn de¡ Gobremo Central

para el desamok de4 área Como q m p b , se puede mencionar las onwativas que: h a

existido a través de Bos años, para árnpair9sar $a isla de San Lucas m o &&O

turistm, ias males no se han llegado a mcr&r hasta la fecha, asi m o ei poco

apoyo ecmhrco que se le bnnda a las br8erentes zonas protqrdas de la región

A su vez. durante la inwestieJaci6n :se presemmn algunas limitaciones que o m f i m r s n

el desarrolk, cdd presente estudio como lo san:

O Escasa infonnar=i;ón suminis~bach por la empresa para ja mnonfeccicín de2 &abajo

de PwestkpcHHr: durante ell rfesandb de la anvestÍgaón, se nos dfimko recopilar

parte be la in fommh, más en %o que respecta a la situmón finaaraera de la

empresa a sus pmyedos relaaonados con ba ncursión hma el sector iuri&:, y a la

planmc=acaQjn que manejan a corto mediano y largo plazo.. ya que la empresa no tuvo

la apertura de hnd- dicha ~ilbomor=ah A grupo, por 10 cual consideramos que &da

es la pnncapd l~mrtante que enfrentaha la puesta en marcha de la propuesta de

diversdkaaón tun'ska. y que se sitcia propmmnte dentro de la mrsma empresa y en

su disposiaón para poner en $1-áacsr las a8temahas que el gmpo de trabajo propsñae

O Negativa del e~c-0 para brindar infomacibn: una de las dificultades a las

males nos enfrentamos durante el desamdlo del trabajo de invedgaaón, lo mnsbtuyó

Ba negatraia encontrada en algunos de los dientes de COCINATRAMAR R.L para

bnndar !a i a r f o m ~ requerida por eli gsup de trabajo

Las mndusianes a k s que hemos Ikg& en el presente trabajo de investigación son:

- inexistencia & un área de ~meríw#eo: la falta de un departamento de mercadeo

dentro de la estrrndcara organm3tiva de C00WTFtAWTAR R L mnsrderamos que es el

aspecto más rekvante. Esie departamento jugaria un papel fundammtai e

rndispensak dmtm de Wa qecuclion de la propuesta de divers&aaó.in tern'stm que se

plantea, delbado si que seria el' irea encargada de planear, ejecutar y controlar d curso

de a d n de las &dades en el decaudb de los nuevos sewiacps

Procesos finamkns y confables sámfurasCos: durante d proceso de

~nv&tg&n r e a l d e , constatamos que los lenearnienfos estabkados por La

mperafiva para et manejo del área financlefa y contable, se encuentran muy h n

defaltados y estrududos paia d a actividad, pero no se logru verfiar que este

ordementu se wmph según1 lu ptaneab, por ia rnaccesrbildad a h rnformaa6n que

estas areas producen

- ImpIcem@rI&Cíón M marco ¡e*!: un punto que d grupo de trabajo mssdera dave,

para ei adecuado desarrollo e rrnpliemm8aciión de ia propuesta de dwersficwón haera

d sector tearrís-bcs, es ia obtenaión de la d q o n ' a de "Proyecta * interés hrris6can

para sus nuevos sernos, por los kneáaws que ello representa para la cmperaaiva,

tales m o Ba exen& de todo tnbUBo y mbre tasas que se aplique a la ~mpolrtaaón o

compra h i o c a l de benes andrspensahks para la constsum~n, ampl~aaón o

remodddn de mudks y de otros lugares deanados al embarque o desembarque

de tunsias, exosrermch de todo tnbuto y sobre tasas, excepto, de tudos los derechos

aranelanos a ia irnpsrtaahn, cuya tanfa se $ara en un 20%, y a Ra m p m local de

naves a c W s destmadas exrJuswammte aR transporte turistacm de pasajeros

- Potencial turístEco dd Golfo de Nkoya: en d desarrollo del proyecto de graduación

se mnm6 y desc3nibi6 es gran lootenaal trosístíco con que cuenta d Goido de Nimya y

de las áreas de ~nflamenuia cercanas a él, rdejado en la encuesta por m&m deti 38%

de los eiwcemirstaceos que rnannfestó que amitiilszb los servicios dd fe- por placer u &os,

y a la vez expresando gran admirmbn pw las kilezas naturales de! Gdfo

De igual m*. tas ieamendacic3na hechas por el grupo en ei presente trabajo c;Je

tnvestrgen serían ks querttes

C m i M de# área de mercarfea: la pnncipai rmrnendaaón hecha por d grupo de

trabajo a COOUPtWiAMAR R L , es la cceac1Bn de un departamento de mercadeo.

Este se encargaha de ia pllanrfácaabn, aón y c w t r d de las adwdades

p r o m - n h , asi m o be otras acltPItcfades rdaciowadas estaechamente al ámbito

mercado @KXI y que estén ligadas tanto al sedos tuaistilco m o a bas

nomales de Aa empresa, con el objetwo de mstmri una mHtur;a he sewkram que

pemda baiindar a sus dentes ein mayor valor agregado al sernao prestado y que logire

,DO una dderenmwón de sus ~ m i a o s m respecto a Bos m

que sea prcq&M praiir el dieralte y que !a consdmde como lider en su &irea

Uso adecuada de sus recursos: otira recomendación que wnsrderarnoc peF$iaersiQe y

de utelacliad para la axperatwa, es el pplen uso de los achvos ociosos que posee, m o

lo son los kayaks, la banana b a t y las diferentes emhrcacrones que se adquiñemn,

con d fin de ~rrrgtkmmbr ia propuesila de dnrersficación sewicios turia.saircos. pero que

a pesar de db, b csEElidad de Bcts rnssmss ha sido muy escasa o nula

Aplíicacíún de los msultados def tmb;v'o de campo: consmrferam~s ~inipodante que

se tomen en cuenta Bos resubdos de Bo encuesta, lo que permdirii a COBWTWMAR

R L bnndar a sus d ~ n t e s un mayor valor agregado a los serysaos que adaaalimente

ofrece Cabe resaltar, que los :servaos adicaonales que los encuesgabw expresamn Be

gustaha obtener de la ernpirrrsa son. re.lzservaciones anticipadas con un 39%) que

equwaie a 97 enmeshdos, e# serumo de restaurante m un 27% que s~~giaarhsca 638

encuestados, d transporte tenestre mn un 22% que repiresmh 58 encuestados, y por

úk~mo, mverrtm w n t , rnprws h&&ras con un 1 4 % quwaliente a 29

enmedados Es importante que esbs sctruiaos sean dtngrdos paanapaimente a los

agentes de I I C ? B P ~ ~ S que vrs~tan fa zona m o parte de sus labres, ya que representan

un 23%, corres ente a 50 personas enmestadas, [o que signdicaria un rmporhnte

segmento de m e m o , que hasta el momento no se ha tomado en menta

1 AaKea, David y Day, George. i i n ~ e m ó n de Mercados. Tercera d&n, M~YJCO:

Editorial ~ ~ r a w HIN, 1984.

2. Abanraciea,. Prkcitib. Panorama d d desnrdb cooperativo en &&a Rica pddurnm

u. San José,, Cocta Rica: Editorial EUPIEQ, 3994.

3 Azofeifa, Lsaac Fdipe. Guia ,para Ba Inv~aac lón y desandb de un t m a San W,

Cosia Rea- Ed&snai Universidad de Ctxda Rica, 1879

4. CRm Apui. Nimi&. La flecha de Puntasenas Punia~nas, Costa Rrca- EditonaR dd

CdegEo UnwerslBaw de Puntareslas, d 982

5 Cobra, Marcos. Markeiinq cle Senkms "Estraieqias para Turismo, finanzas, salud v conaunsc.ac$onm. Segunda edición, Mkxm: Edrtonal Mc G r m Hrll, 2000

6. GoQra Marcos. Marketing dt? Sewicías "Conceptos y Estrateqiias". PRrnera Edición,

México: E d i t ~ d PAc Graw HiII, 1987.

7. Em, Hurnkrto Cwno se hace una tesis. Técnicas y prdimwmtos de %a

!nv&gcrcáón, estudio y esa- Quinta &icáón, Espafiar Editoñzrl Ge$ása, 10483.

8. Gwsltman, JosepR P y otros AdrniniisBr&m de Marketinq. Quinta erfiiabón, Mkx14~3:

Ediaocaal Mc Graw Hil. 1996.

9 Hernández Smperi.. Roklrto y otros.. Metobdoqía de la Gnvesti~&n. Segunda

&sCPÓTa M E x b - Editorial Mc Graw Hill, 1899.

18. Kenner, T h m s C. y Taylupr, Jams R. InvstJgaci0n de Mercados. Segunda

edición. Wxico: Editorial Mc; Graw Hilt. 1987.

I 1. Kourttz, Harold. Adniinistrace. Novena dki6n. México: Editorial Mc Graw Mill.

1991.

12 K d k r , Philrp y Annstrong, C;acy. Fesnbament~ d e Mercadstemra Cuarta &~abn,

Mexico Edatonzd Prentice Haill. 1998

13. Lovelo&, Lhssatapher @rrs=adotecaira de Servicios. Tercera edc~5sa I$ií&xo.

Edrtonal Prenaiice Hall, 1 997.

14. Lustab Arroyo, &rmk. ~ y c x . 3 0 de investiwcion de i m e n y m i i a urbana y

temtomf del puerto de Puntar(=. Unwcedad Ventas, Escueka de Arqurtectura

15. Mclntor. Rokrt y Gupta, Shashikant. Turismo pfane;acion, dministrack5n y

prapec4iwas. Tercera edición. Mexko: Editoiil Lirnusa, 1990.

16. Milikent, Poole; Anderson. Sonrsthan y Du&on. kq H. Redaxi6n de tesis y

trabaja escobres. México: ~defiforial Diana. 1972.

1 J . Mulina E., Serglo. Turismo y m h í a México, Editorial Trillar, 1 99 1.

18. Muelks higado, Martha Virginia. Guia para la Elaboración de tesis y ounsultorio

gramatical. San Jos5. Costa Rica: Editorial Universidad de Casta Wicra, 2080.

1 . Murilb, Ihllarieb. Punfarenars: tres estudios sobre ser historia. PunZarenas. Casta

Rica: Editorial del Colegio UrtTversitarb de Pwntarena, 1983.

20. Pdimeni, WalpCa S y otros. Contabilidad de Custss. Tercera dici3n. Cobrnbia:

Editorial Mc Graw Hiil. 1 997.

21. Ramírez Vicalla, Miguel A. Turismo nhutico internacional. Bldlt+x#=u: Edfioíiael Trillar,

1990.

22. Ripsll. Garcia. Turismo popu'lar inversiones rentables. México: Editorial Trillar, 19%.

23. STanton, wlliam J. y otros. Fundamentos de Marketing. Onceava adición, México:

Editoriial Mc Graw Wiil, 1999.

24. Treviño M., Rub5n. Publicldarrj!, @oñolunicaick3n Irrteqral en tiblarkdinq. Méxieu:

Editor@! McGraw Mill, 2001.

25. "W&m, J. F r d . Fundamentos de AdrninifAración Financiera-

M6xi.m: EditoñaB Mc Graw Hilll; 1999.

26 Weston. J F y Elne~Oiarn, E. F iFun&mnZw de Admtn~straclón Frnanaera Qu~nta

edtain, Méxm Nueva Editortal Interamt?mana, 1984

"fscbnaris E m x b ~ m Gran Espassa tiustrado Espiia. Edrtomf Espasa Calpe.

1999.

4 . R~cenkrg, Jeny M. Diccionario de AdaninisZradn y Finanzas. Pr-isrtera dieión.

Estado% Unidas: Gntpé, Editc~fiai Ooeano. 1989.

6.4 Anexos.

ANEXO #l ENCUESTA APLICADA A USUARIOS DEL SERVI618 DE FERRY

DE PUNTARENAS A PLAYA NARANJO

Esiiraiado Cliente: Nos ~nteresa cantar m su optnKon. por tanta la presente encuesta Ikva m oQ&wu c o m r La pcepcion que usted ttene del s e w m bnndado par COONATWWR & L . en wlas de mejorar Qw?stantem&e h a ldad del servim y evaluar una eventual diverskaa6n del s e w m que le t r f r m m . por tanto, se le soltata csn todo respeto m ayude m m n d o e4 quiente foimutano

a . sexo: 0 Femenino Masculino

3. ¿Mutkas para uso del Femp P h r Trabajo Reside en el lugar f lofrn

4 LB-recuenc5.a de h utiiiractón del sewrcio de COONATWNIAR R h.7 sj FrfY.Xentle E No Frecuente 13 Turista

5. ¿Viaja mpañado? (si CCXRt- que no pase a !a pregunta NO 7) sí C1 No

7. ~Crrall deny o via ha utilizado? F e q Tamba Ferry Pemiinsular Puente La Amistad

8 LPRotivo d e la ~linacii6n de otra vía para trasladarse? ij Cercanía d Xugar de beano m Economía be tiempo

E c o m í a & dinero Comodidad en la ruta 4 Conocer el ppeieme

9 &Con base al personal que labora en C00NATRAlrRAR R.L., ordene usted ef nMd de importancia de bs siguientes aspedos de 4 a 37

Presentadn del personal a Atenen del Personal i linfumau0in al usuatns

10 &e acuerdo a los servicios que brinda COONEIVMMR R.L. como ordenaria usted en orden de ~rnportanrcla de uno a maairo las siguientes wambks? a Puntualidad Horarias m Seguridad

E Servm de abrdqe @ Limpieza y aseo

1 1 &e b s siguientes s e ~ i c l ~ j , wai prefiere que brinde COONATWlBllAR R L 7 n IJ Reservaciones Anticipadas Servicio de Restaurante

Transporte Teme* m Convenios c m Hcrtdicrs g 0aL.o -

12. iM&m por d mal se enter-8 del servicm que presta COOMMMAR R. L.? 3 Radio !I Televisióra 0 PerÍMim z a r o -

Muchas Gracias por la coliabmacíón brindada.

ANEXO #2 POL~TICAS DE MANEJO DE EFECTIVO

FWL~T~CAS PARA EL MFIWO DE LOS FONDOS DE CAMBIO:

En &e apartac%o, COOWRAMF? R.L ha definido tres tapo5 diferentes fondos de caja,

con eli fin de separar el manejo deJ ef&o y lograr un mayor nwd de maXd sobre este

adrvo, en los diferentes puntos de ami611 donde se desanda la empresa.

De esta manera, tenemos e¡ '%n& de cambio de cajer~s", tambeén Ilamado %ndo de

carnbm & las cajas de las tefmff?ales", donde el monto rnáxlmo que maneja un cajero

estará Memanado p matas caraderiskas de BunuonaOedad y ubcax3n E! cajero de

cada tewaeinai será -á responsable de vdar por e4 buen manejo del fondo de azamh y es el

respmsabie direcb de !a custodia de4 mtsmo Cada uno de estos tendrá un cajón c m su

res a llave de lia mal damente e~sbrá apta en la caja fuede Entre sces

dsisposeb=rrones generales podernos rnenaorxar

Los GaJeros deberán aeairzar L I ~ depbao por cada viaje y un reporle de los $qlu&

vendtdos, d cual se uailazará ccmo control y venficaclón de ingresos

En &a a a d m aipaemnen. dos prirsonas que m el cajero y d guarda en turno El q e m

hace entrega d d depbsdo ali gluarda, para que este lo traslade a las *mas m & a k s

y se proceda a realizar e4 deposito bancario

e Se MBka eP tén;ni;no "remesa de dinero" para sdenMcar e! paquete que e4 cajero

entrega a! guarda d maB consta de reportes dabrados 6% un wage y e4 d e d r v ~

El depósito se reahará en e0 "cajón de depOsgom, d d cual &lo tsenen lilave e4 guarda

de turno, Ba tesoreria y otra quto permanece en [a caja fuerte

Otro de b s fondos creados por la m p m es el %nda de cambio de ia ~CoMba''~ donde

el cajero de la soda es d responsaMe de v&r por el buen maneja del fondo de carn$iao y

resporesak dorecto de Ba custodia d d rntsrno, para Io cual tendrá un sayón con su

respecdwa bve , de la wali sdamente em&r5 cupta en Xa caja fuerte De la misma forma

que el fondo de temmdes, la soda bene sus propras dtspoaaones que deben acatar

La -era deberá rdszar un d o d+o y creme al final de Ia jornada, ei cual se

iemlitzará corno cmtrd y ~ e ~ c z i a ó n de engresos

e En ia d n intewlenen dos pctrssnas. ia cajera y el guarda en turno La cajera hace

entrega del depémto al guarda. para que &e bo depostte en e! *=fin de dep13srt.o"~ del

que .do tend&n lkwe el guarda, h tesoreria y otra que permanecerá en la caja fuerte

e Se uhfcta et temino "remesa de dinero" para Identrfkar el paqude que el mjero

entrega al guarda, ei cual consta de ICES reportes elaborados en un veje y el efectrvo

Las cqeras serán mspnsabks del inventano be la bodega, h d a y de la: salda de

mrcadleria de h bodega be la d a por medm de vales

e La cajera a ia hora del wne. debe eMregar iss vales confemonados durarde el día

Dichos vales beben ser daros. entrédase por esto, que el monto que cespec'ka el

m~smo, debe ser gwt al numera de artículos entregas, por el precrtcp be venta al

asactado de cada uno be ebs La tesorería es responsable de detedar cualquier

brferenaa entre el monto del vak y el &lcub correspondiente y k> remRlr& a k

Jefatura Adminstrativa En I d o caso. se responsabillza a la cajera que haya

mnfeamn&o el vak, qulen deberá cubnr la brkrenaa en un plazo no supenor a los 5

días sguterrts

El úftrano de b s ~~ utrltzados por h mperativa es ei "fondo de cajk dzka", que se

crea @on e! fin be a atender todas aqudlos pagos menores, por mncepta de compra de

benes y ~ w ~ . adelantos o carxektcjn de vraicos El m& de d e fonda

comspondle a ia suma de QW.QS8,W La custodia y manejo de este fonda estar bajo la

responsablldad de una s k i persona. nombrada por el Consejo de Admrnrstraabn y quen

beberá s e r derente de h persona encargada de bs registros wntabies

Cuando por abuna razón justfitda es neceano trasladar la custodia y manejo de &e

fondo a un fumonana bis21nf;o tkt aslgnxb, el traslado se realizará en presencia de

ambos y m ia aprobaón be b Gerencra A1 momento del mismo. se efectuar5 un

arqueo p s ~ parte Comrté de Vig~Eanaa, del cual se dejara consiancla escm con k

firma de ks tres funmnanos rna~eionadm Durante el trempo que dure h sustRudn, en

su f u d n de custdiu y abrntntstrador de este fondo. el funaonanu sustrliuto asume f a d a s

las responsabilrcr%ades y deberes del manep del fondo

Para el m n e p de! fondo de cqa &m, COONATRAhAAR R L ha es;tabk& las

slgulefltes ~ r t c z ? s

r La Gerem, s cest su defecto la persona que delegue el Conseja de Admcn~&r&n por

escnlis, pcrafir5 adonzar pagos por caja &m, siempre y cuan* no superen bs

$5 000.00

T En nlngún caso se podrán fracwnar h s m p r a s de k n e s y por un mimo

~ f iOePf0 r Queda feminantemente prohibido, reafmr por medio de &e fm&, pagos por

concepto de scnkm. agutnalc~os, adquisa6n de &tvw fijos. cambios de wabres

ampltadw o p a h k r e s

El encargada M fondo, vewt rá ia exactitud de todo comprobante y negar4 el fsámde

por caja chm a .aquel& que presenten errores o rndiven alguna duda

Debe estamparse un selb de "paga m caja chca". a fdss fos mprobantes &

paga que amparen cksmbulsos del fundo fijo

Los acktaintos de w*. s6lo SE? atorgar&n previa a~snzact8n de b Gerem, o m su

defecto, por to persona -nada p r el Consejo de Adrninistrdn. y se uttimrá para tal

fin un vate pmvrstonai Dchos arríiapos de cxja &ea, no pdrán ser ut~lmdos en gaskm

drferentes para lo que fueran autoirlzados y lidos aquelbs adeianZos que no 96: Iqutden en

!a forma y en bs femrnos es2able@Kfos por h cxisperativa, no serán rm-os y el

~mporte total del a m p o deberá ser reir&eg& por el funcionario

Las Iguida+5ones o cancelaciones de compras de bienes y servicios. se efectuarain

contra h presentación de la factura orig~nal y con la previa a&orimc=ion de Ia Gerencia cz

en su M o del asignado por (el Consejo de AdminictraciOn. Las liquidaciones deben

presentarse a m& tardar al día hábil siguiente a la fecha del anticipa, s en su defecto

dentro del día habil posterior at regresa dé! Ia gira. Si el encarga& del fondo tramiacsra 0

recrbiera Iiqud-m presentadas, en un pkzo diferente al anteriomerrte esbbbido,

deber& cubrir ia mitad del importe de lai liqudcfción eorno sancion p r l;u negl#gen&.

La caja chica recibirá dwduciones de dinero únicamente en efectivo. Esta d&po-n no

admite excepciones de ningún tipo.

E! Gsmfié de V~ilanaa o la Geremia deben practicar penócflcamnfe, arqueos

sorpmvcls al bndo fijo, dejando constan- es& del rntsm. firmada por quen b

realta5 y psr el custoalm del fancfo Las fabntes del fondo que se deteminen en b s

arqueos que se M ú a n . deben ser cubrertos por el encargado de caja &m. con sus

propros re@urcss en un lapso miáximo de 24 h a s &spu&. y de acuerdo con h s

c i s c u n ~ ~ s que b ongilnen pueden mnsxkrarse bita grave y hacerse acreedor a las

sancrchnes mmpdents. qoe establecen ks nomas y leyes vigentes En el evento

que se detemzne un sobrante del fondo en d arqueo efectuado, el mbrante deberá

depositarse en La cuenta de la mperatrva

Ef fondo fijo de caja &m deberit reintegrarse el uttlma dia hábil de d a mes, o en su

defecto cuando se haya consumido el 75% El monto del fondo fijo de &a y el

monto máxrrno que podrá arancelairse medante d m~smo, cólo ser rn~rticados Qor

el Consejo de Adknilnlstmn, previa anátrsw h & 6 m del wm~rtanrlento de b s gastas

P O L ~ A S CONTROL INTERNO PARA LA ADMPNISVRAC~UN DE EFECWO:

En &e apartado. la cooperativa se ha p p a d ~ por mantener [a admaarlstrmsjn dd

ef&o bajo un estricto mntrcrl ly ordenamiento, para lo que se han áderaiMacado sMe

demeraPos d m s m d mntrd y nianejo del dedivo.

Control de ingresos: rnediainte e0 USQ de contraes adecuados, laJ funa~nes dcdi

manejo de efedruo deben centralizarse bajo la respmsabsladad de un empleado de

confianza debdmmte capacitado y adiestrado para desempeñar esta funaón

ha reep56n de ingresos de cPfectwo, bebe estas amparada sin excepaón a un

comprobante be ingreso numerallo, al mal debe imprimirsele d eIIo de can&adU y h

f i h a LOS #ngsesoJ reaMos durcinte d día, deben deposdarse á~qsarnmte en !a menta

bancaria que para taD dedo manbene la cooperatnia. a más tardar m 6a rnaíáana de4 ddáa

hábd sgulienite Para este efecto), se recomienda manejar un micaamo de valores en fa

cuenta mmente y adrnnistrar diczhos fondos en astemas de ~nversrSln que genesen un

rendimiento razonak.

Dianamente. debe wnkarse por una psuna independiente al cajero. que los d e - i

bamm contengan el selb del banco y que h carrtrdad depasada m n d a con el tata!

de bs rngrews rezabidos durante el día Es parte de la politm de h cooperativa, ia no

utilirxksn de iss Ingresos recibrdo:~ para efectuar pagos en efectivo. ni mucho mnos para

cobertura de! qrescs que m sean rnvesrones

Es nea?sans que una persona re oercrore en forma diana y al final del día. que se

prepare un infom ide caja y bancas, en dande se rnuegren las entradas y saldas de

efectivo a la menta amente Este informe debe proveer un &lie de bs tngrews Bdel

día. que contenga cano mínimo b stguiente infomaaón

w Numero de conrpmbante de ingresas

v Número de tiquetes vendtdos por usuano (persona, vehieub)

e Importe recsbtdo y cMrgo eontcibk

e F e c h a ~ m p m ~ n t e

Númm y monto de! depósito bancano

Finmas de qu&n cankcctcana y revisa

Debe venfiarse de ~ u a l manera. que el cterre de q a del día se haya taeamfds

adecdamenfe, a saber

El reporte de ingresas del día debe cuadrar contra tos dep6srtos taectasc; en el bncm

w El sWo de h cuenta asmente del día antenor más los depcbrtos, menas bs a=hques

grradm durante d dia. debe &rr m resubdo ef saldo final del día

CCXE&O! de egasos: según lo e&puiacio m eli área m n t a k de COWBRAMAR

R L . todo pago daante cheque debe ser revisado por una persona independiente a

la persona que b mmfcxaona, ~ e ~ c a n d o entre stras cosas lo ssgu~nte. - Fecha de eneri&- - Que && delzPrfmeBte porleado o m su dlaofedo esped~icado en Letras

= La aLf4cmWad de las fimac rgaradoras

= Que el hnefiinso de9 cheque m n d a con eá bendfcaano d& documento a

camelar

= La cddkaaon contable.

m Que csntenga un breve d&tlk del objeto del pago.

Que este debidamente docrimeMo con los wrnprobantes origina&

Para el pago de gastos de menor caantia, la cooperativa e t a b M e0 fondo de caja &m,

ef cual se regirá por h s nomas y prmedimenfss que se indiquen en bs qtamentss que

para tal fin extsten, y que entre atrzls cosas, debe contener aspectos cano bs qurents

e La 1rjcznslrtua6n del fondo debe ser autonada por la Gerencia General

Et fondo debe estar a cargo de un fumrikanu responsable en el &ea arjlrninistmtivcs

r M n r r las funcrom y responsabidades dd encargado del fonda

e M n r r el obpto dF3 la creacrón dd fondo

e Definir bs fumrubm adecuades para ei uso y reposlcl0n de! fardo

e M n i r montos miiximos a cancelar por medio idel fonda

Prohrbmm y samnes en el manejo del fondo

El cajero y el personal rebuonado con el manejo de efectivo, deberan estar cuberEss por

una pÓtm de flclelldad, &más, Ila cooperatfva, debe tener en sus inst;smnes una cap

de segundad o b0Wa, para salvaguardar y catrecer segundad a b s mm que se

deben mantener en custodia. así com de la documerrfacrón que por su naturaleza

requieran una espeaal atencrOn como chequeras, títulos valores, contralos y tquetes

entre otras, otbsélnr&xhse bs slgulentes aspectos

r PeMicamente, o bren. cuando u n a un carnbto del responsable, debe cambiarse ta

mbrnaaOn de h caja fuerte

v La mbinacr6n de la caja fuerte debe conocerla solamente el responsabk, y cuando

se cuenta con una óheda, su! acaso dehe ser restnngrdo, evfindose que un m r m

funwnam @onQzm h m b i n m 6 n y pasea la llave de aoceso

e En un sobre sefktda debe mailfenee un duplicado de la llave y ia: cwnbinacxdn de la

caja fuerte o b%eada, d cual debe estar en custdra del responsable o auiowado afe

m p e m v a y sed ablerfcr en casa de emergema

e Segmpckk de fwmiones: oonstrtuye uno de los pnncipros mntaMes h s

~rnportantes de mntd interno de las empresas. por ser su pnnapal obj&vo, segregar

funmnes incompQMes. r&uc;tendo el riesgo de que una persona esté en

condiaones, tanto de m e t e r como de ocuhr enores o fraudes en su trabp,

espeaalmente b s emrgacbs de manejar icx recursos de la entdad

De este mudo en la emisdn de ctaeques, se debe hacer una q r e g e n enfre k s fases

operatwas y con&& que interwtenen, fwxesmas para la ejecuuón de tai gmxedime~o.

bajo un ambrente de cxmfrot interno adecuada. así h s responsablrccddes de Lais funmnes

de apmbaa3n y p~(>ef;&n da? Iss desembolsos deben estar sqrecpdas de b s

funmnes de registro de chemblsus de caja y de b s aslentos en el mayor general

Conciiki6n banca*: se deben preparar concttiaciones bncams mnsur%ks de los

saldos de Las cuentas wmeinfes que mantiene la mperaf:tvai can las drferedes

entfcddes bncarms, inwestlgando y ajustando Las drferenms exts3eRf:es y Ikva& a

un archivo separado de &3 cuenta Dcha mnc~lmciOn debe ser preparada por

personas que no intewrenen en el manep de bs rngresos y egrems de cap y b;;tncss

La a n c r C d n se prepara amparando bs b h m s de los estados b a m m con que

figuran m i i bm de ia empresa Los prdrmlentm para preparar Las comlmnes de

¡as cuentas k n c a m deben rnduir

La &rega directa a h persona que mmiia. en un sobre enadu. a%e b s ~ a b s

de cuem km-. de bs. cheques camladus y los depírsrtos rea!rraafos

La mfron%a%n de (OS cheques candados en el libro de e g m , en cuanto a

númem, fecha, beneficrano y vabr

Et examen de b cheques canmMs, para ceraorarse fst autenfrcrdad de las

Rmas y detectar walqufer 4aRerxión 0 endosa irregular

= Co r r f romn de fos dep6srtos d i a m mrdrtados en b s eskados de cuenta

hmm, m n las &as anotadas en el rqrstm de ingresos

La wislon final de Oas concriiaciones por un funuonano

Los diques que han pemnexido pendientes de cobro durante un -ría& considerable.

deben ser inwesttgdos, y cuando sea apropiado debe ordenarce al banca !a s u s p e d n

de pago y e4 vabr dei cheque debe rrestituiw a caja y bancos.

Por éiRimo, se debe dejar evidenicia de h revisan y aprobación en las mncilia@iuns

mediante la firma del funcionario qiue la reviso.

Como1 de !as i~wersiones: dentro de la organiaabn de Ia cmpratwa, se hace

emprmndiM que ernska algún fumnasro que entre sus oMigamwies, se encuentre

la de amtdar cada titulo valor y los cobros que se tengan que realmar sobre 10s

iintereses de dichas ~nversiones. que se posean

El antro! debe efectuarse sobre isli título, eattsdad emrsora, monto. fecha de venamiento

fecha de m p m , d nBamero de txponrgs que se posee, ubrcaaón y dsrxam Ólra de

cand&n En =SO de que estas iaavemones se efectuasen a través de un puedo de

Msa, se tendrá que &var a cato este cmtrd para verificar y amparar contra Ido que

reporte d puesto de Msa.

De gu& manera, es muy importante que d encargado de Iss títrpbs, se asegure que

sean cmveMos a su vent5mie:nto y que el prsducto de los rn~smos, se be

integramente en una menta ban~cana de Oa empresa y que cuadren con %Ds ~ ~ I S & O S

mnbbks que se deben Iievar sobre las mencionadas inversrones

Para iqrar asegurar crB adecuado manejo de este e v o circulante, se hace nsesano que

e! responsaw de %a custodia y manejo de los titulos valores, no tenga aaj=esg a b s

registros contables, abem&, deberá estar c u k d o por una p ó i i de dideladad

A ~ n ' m h n e s específicas: en este apartado se hace necesario retj;ahr. que !as

personas que tengan acceso 'a b s titulos valores. necesanarnente deberán tener una

a u t o M n expresa por parle de ia Gerenaa General para poder manejar dchscz

\saisres

-sm-ueug

WA!W ua JyaAut 3 o d on~pap ap sayxpoxa s q 'ouis!us!se 'sapep-oau sns 11ciwn3

EJE& soppf#ib~ m!wp ap sepiles A sepewa ap sot~ious s q iq e ant#pu!

q pm fa 'owpap ap o~ndncx9ld un Jmoqela oy-u sa rug~tr~szwcimd p q u q t

u-ezuope eq!p ua uacpqa as

anb sqqwm sq aJqos o ~ t p a d s ~ mueq le opew~og~! .lauatuiew gaqap as A s e r n o v e

sewy w p ap muaplxa q 'lo~woa ap qpw w m 'qqesuadsipu! axq as o i a b q 3

ap uqsiwa q el& anb 'leyesal awegtodw! s 3 IeJau- - u a w q I O ~ ep;ezuowe

Jqsa paqap íi mbq3 ap o!palu md as~eztjea~ y q a p s a ~ q e ~ sqnqi ap e z d m el

m n s t r u d n y mantenimiento de instalacanes acuatrcas, balneam y zxuam

desbnadlcs a fa atención del turista

b) kpreaa&n acelerada de corrfomrdad con b ley de! impuesto sobre Lér renta

c) Exsneracrón de todo tnbuto y sobre taza excepto, de todos los derechos a m n c ~ b m

a la irnportauOn cuya tanfa sr., fijara en un 20% a ia lampc4rkmbn o m p r a j8MO de

naves acuatrcas, desttnadas e~cduavamenfe al transporte turistm de pasajeros

Exd&ídad: Las actrvdds de cabotaje turístm en cualquiera de sus .formas, de

puedo a puerto eostamcense quedaran básica y exdusivamente resewadas a b s yaes,

barcos, tipo cruceros turísticos y similares de bandera nawnai.

CJasWi&: La clasifcaaon de las embarmeoones, sus caracrteristms y squisrtoa de

wM&n sobre ef uso y el destirio de b s bienes exonerados se fijaran medieinte decreto

e m v o .

CAPíwto

F i s a I i ~ 1 í ó n : El lnstrtuto Costarricense de Tunsmo y el Ministem de Hmncráas

fiscalmrán todos tos aspectos concernientes a! cumplimiento de k s oMuogxmnes

eorrtraiidas por las empresas o pecanas fi-s en virtud de la mncesrón de b s k n e f k m

e rncenttvcs

Cairficxirí8n: Es requisito indispensable que b s p m m s fisicnis y juitdkas interesadas

en h &ternon de los incentivos, hayan sido previamente @ a i K i a s m actividad

turisticcn en forma definitiva por la junta directiva del Instituto Costarricense de Tuñsm, an

esta - t i f i n no se podría dar tramite a ninguna solicitud de Contraía Turístico.

La caliíicmOn de actividad turística no compremete ai Instituto Costamicense de Turismo,

a! otorgamento de un contrato turístico y sus incentwos, ya que estos se evalúan y

aprueban con base en los requisitofs estabkdos por la Ley de lncernuos.

Conlrclfo TurLstico: Para gestionar e0 contrato de tunsmo. liis personas flsms o j u r i d ~ ~ ~ s

deben presenfar ante !a com1sw5n de Tunsmo una soiratud esmk firmada del

representante kgal. st se trata de una persona jurÍd~ca A esta sofrerlrud delxdanrnenfe

autenticada debe adjuntarse

a) Fotocopia del expediente de decjaratcxia tuurAsteca de fa empresa, eri%asads ptx d

mrvespondiente Departamento TBcnim d d Ilnstituto Costarricense d d Tummo, que

indique que la empresa ha sido calificada en goma defingiva como amwdad turistka

$1 Cerkifr!cacá.un notarial respedo ir:

Acta mrastitutwa de ta soci.&ad y he ia personen's he las gestiones

Cersapsición del Capital Social.

m Piso Sociia!.

= Integración de Ia Junta Dircrdrva.

c) AnAiisis debidamente suscnto por e! dueh o representante kgal respecto a Iss

siguientes aspectos:

= La eontribuci6n en la balanza de Pagos. = La utiiizaci6n de materias primas e insumos nacionales.

La a&6n de empleos directos e indirectos.

= Las efedos en el desarrolk3 regional.

= L_a mdemlzaci0n o diversifrc;&n de la oferta turística nacional.

Los incrementos de la demanda furí&ica interna e internacional.

= Los beneficios que se reflejan en otros Secfores.

d) aros que la ComiG8n estirine indispensables para ef estudia de la slkiturb de

conlrato.

El Contrafa Turística contendrá aim rninimo. los siguientes aspedos:

a) Nombre o r&n social del beneficiario, can la inform&n necesaria! para su

iidentificaMn y ubicación, así como la de su representante legal si se tratar@ de una

persona jurídica.

b) DeWpcion de la actividad del beneficiario.

c) Detalle d e bs incenfwos o2orgadm.

d) Enumeración detallada de las obligaciones que contrae el beneficia*.

e) lndicaejón de la fecha de inicio d e operaciones y d e la vigencia del m@raio.

) otros aspectos.

Es importarte sesattar que e( plazo máximo de vigenaa de un contrato t~i;hs&co para fa

actwdad de transposte acuatico de! tufistas es de 12 afios. eoratados a pama de la fecha de

la firma del mismo. pudiendo wx renovadas autmá$camenffe a su vmicamewtw p s

periodos sguaies, a menos que una de !as partes rnanñreste Bo cmtram dm@o d& p b o

de dss meses anteriores a su vencimaento

ANEXO #4i ENTREVISTA APLICADA AL PERSONAL

DE C:OONATMMAR R.L.

Universidad de k s f a Rica, Sede del P a M m

Curso %minaria de Graduración.

Tutor: tic. Áivaro Perez Guewam.

Nos interesa contar con su opintón, por tanto la presente encuesta lleva m o sbjetwo

conocer el funcronarnieslieo de COOMTRF%MAR R L . con e& afán de aydades a mejorar

ki caldad dei sewm, 6e co5cit;jrnos m n todo respeto nos ayude m t e s t m d ~ Ras

sciguientes preguntas.

l . ¿Cuando se hndB COONA'BWMAR R.L.7

2. ~CraáB es la miMn de la coe~perativa?

3. ipCuál es la visih de la cooperativa?

4. LCuáks son b s vabes de !la cmperatiwa?

5.. ~ C m o esta organizada?

6. &Quiénes conforman el Consejo Directivo?

7.. ¿Cuál es la principal actividad de Ba cmlgerauYa?

8. &Cuantas embarcaciones p~see?

9. ddernás de las embarcazic~nes que otro t@o de advo posee b mpera;Wa?

3 B. &Se han realizado estudios de mercado anteriormente?

d l. &C&m dasafica COONATRFtMAR R. k. a sus dientes?

12. ~ C h o asignan los precios para los servicios ofrecidos?

á 3. existen actualmente planes dentro de ia organización para expandir b s sewici~s

de fa cooperaha?

14. De existir planes de expansiijn La cuál mercado se enfmaria?

15 ~ C h o le comunican a ios dlientes, Ios senriáos que ofrece la ~ b ~ a ?