Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 Mayo - Junio 2005, ISSN 1696-8573 - 1 -

P U Z Z L ER e v i s t a H i s p a n a d e l a I n t e l i g e n c i a C o m p e t i t i v a

La Inteligencia Competitiva en las PYMEs

Entrevista a Jan Herring

PUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 - Mayo - Junio 2005 ISSN 1696-8573

En este nmero ...

Necesidades y Condicionantes de las PYMEs


Todos los artculos publicados en PUZZLE estn examinados y evaluados por el Comit Editorial utilizando el sistema de doble ciego. Para cualquier tipo de comentario sobre los artculos puede enviar un e-mail a: [email protected]. El editor no comparte necesariamente las opiniones expresadas en PUZZLE.

Si desea publicar un artculo, dar una noticia, dar una opinin o presentar un proyecto, enve un e-mail a: [email protected] o revise la Gua de Autores PUZZLE en la pgina http://www.revista-puzzle.com

DL. Numero: B-45.448-03ISSN 1696-8573

PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, publicacin electrnica bimestral, de formato acadmico-cientfico y con acceso gratuito por suscripcin. Tiene la misin de difundir el conocimiento y prctica de la Inteligencia Competitiva y de la Vigilancia Tecnolgica entre las empresas y organizaciones de la Comunidad Hispana. Web: http://www.revista-puzzle.comSuscripcin: http://www.revista-puzzle.com/puzzle_sub.htm

Editor: EMECOM Consultores, S.L. Llacuna 16208018 Barcelona, EspaaTel. +34 93 401 98 01

Copyright 2002-2005 - EMECOM Consultores, S.L. Todos los derechos reservados.

Direccin Editorial:

Coordinacin:

Comit Editorial:

Publicidad:

Sumario

Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, por Richard Legendre, 4-9

Inteligencia Competitiva y PYMEs, por Carlos Merino Moreno, 10-14

Anlisis de deteccin de necesidades y percepcin de los servicios estructurados de Vigilancia en empresas de la Comunidad Zaintek, por Zaintek, 15-18

Entrevista a Jan Herring, 19-22

Informacin del Mundo de la IC, 24-25

Alessandro [email protected]

Joaqun Tena [email protected]

Manuel [email protected]

Toms [email protected]

Rosa Freire [email protected]

Irene Patricia Lozano [email protected]

Roberto [email protected]

Carlos Merino [email protected]

Yara [email protected]

Marisela Rodrguez [email protected]

Manuel [email protected]

P U Z Z L ER e v i s t a H i s p a n a d e l a I n t e l i g e n c i a C o m p e t i t i v a

P U Z Z L EPUZZLE - Ao 4, Edicin N 17 - Mayo - Junio 2005


Apreciados lectores,

La prctica de la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnolgica est mucho ms difundida en las empresas de mayor tamao, como todos sabis dado que es un hecho constatado y del que hemos informado en ediciones precedentes de PUZZLE. Sin embargo, existe una creciente inquietud por parte

de empresas medianas para conocer mejor el entorno externo: competitivo, tecnolgico y comercial.

En esta lnea hemos editado un nmero especial dedicado exclusivamente a la Inteligencia Competitiva

y la Vigilancia Tecnolgica en las PYMEs (Pequeas y Medianas Empresas). Cada vez se conoce ms la

prctica de la IC en las empresas medianas y se lleva a cabo de forma sistemtica por lo que tiene un

impacto creciente.

En esta edicin, PUZZLE propone en primer lugar un artculo que trata la situacin de las PYMEs

canadienses. Consideramos que existen semejanzas entre la experiencia de las empresas canadienses y

la de las empresas de la Comunidad Hispana y por tanto podra resultar de inters a todas las PYMEs

conocer la situacin de otras realidades. El segundo artculo se centra en los determinantes organizativos y

contextuales para la promocin y la difusin de la IC en las empresas subrayando la importancia y el peso

de la inteligencia para la elaboracin de la estrategia.

En el tercer artculo proponemos un estudio que trata de la experiencia de un grupo de empresas acerca de

la Vigilancia Tecnolgica. Este trabajo profundiza en las necesidades de informacin y el uso de las fuentes

en las PYMEs.

Finalmente hemos realizado una entrevista a Jan Herring, un experto estadounidense muy reconocido

en Inteligencia Competitiva y autor de numerosas publicaciones. En ella da una detallada visin de las

tendencias de la Inteligencia Competitiva y del futuro de esta disciplina.

Cordialmente,

Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLEJoaqun Tena Milln, Co-Director Editorial PUZZLE


Muchas personas consideran que la Inteligencia de Negocio (IN) no puede tener cabida en las pequeas y medianas empresas (PYMEs) y que es ste un proceso de gestin del conocimiento, exclusivo para las grandes multinacionales. Sin embargo, las PYMEs estn supeditadas a las mismas razones exactas que motivan a las grandes empresas a sistematizar la Inteligencia de negocio (IN) en sus organizaciones. Estas seran:

- Infobesidad , (o sobrecarga de informacin)- la rapidez en los cambios (tecnolgicos y comerciales)- la globalizacin de los mercados- mayor eficiencia de la IN por parte de los competidores

Por otra parte, hemos advertido en fechas cercanas a finales de los 90, que la IN que se encontraba ya muy presente en las empresas multinacionales, empezaba a estar presente en todos los tipos y dimensiones de empresa (PYMEs). A diferencia de lo que muchos pudieran pensar, las PYMEs pueden valerse ampliamente de los beneficios procurados por la sistematizacin de su IN. Indudablemente, la dinmica de trabajo y de recursos financieros y humanos establecidos por la IN implica un acercamiento diferente en el caso de las PYMEs. Tanto la sobrecarga de informacin como la globalizacin afectan tambin a las PYMEs. Si las razones que justifican la aplicacin de una sistematizacin de IN son anlogas para grandes empresas y para PYMEs, el radio de operacin sin embargo puede variar considerablemente segn la dimensin de la empresa, el nmero de diferentes productos manufacturados y la velocidad de innovacin del sector industrial al que conciernen. Una PYME puede no obstante alcanzar esto respetando sus capacidades humanas y financieras. De hecho, la insuficiencia de recursos financieros y humanos para tratar la informacin implica una necesidad, o incluso una obligacin, de una mayor eficiencia orientada a resultados a medio y corto plazo.

Es la inteligencia de negocio aplicable a las PYMEs?

Sumario/Summary

Este artculo demuestra que la Inteligencia de Negocio (IN) no es slo para grandes empresas. Las PYMEs pueden perfectamente aplicar la IN y organizar la gestin del conocimiento. Basndose en un modelo global, el artculo demuestra como una Pyme puede permitirse y extraer beneficios de un equipo de IN. Tal como en el caso de empresas de mayores dimensiones, la Pyme puede beneficiarse de algunas ventajas colaterales tales como la de asegurar la informacin que genera. En comparacin con empresas de mayor dimensin, la Pyme no puede permitirse ciertos errores bsicos como el de creer en una solucin mgica instantnea. El artculo tambin propone la aplicacin de un test de IQ (Information Quotient) para as obtener una imagen de la IN natural ya existente dentro de la empresa. Un anlisis de los tests ha permitido una mejor comprensin de las diferencias entre empleados a ciertos niveles, concretamente el de produccin, ventas e I+D. A travs de ciertos modelos los lectores irn viendo diferentes ejemplos de equipos de IN desde muy bsicos y a tiempo parcial, hasta responsables a tiempo casi completo.

This article demonstrates that Business Intelligence (BI) is not only for big firms. SMEs (Small and Medium Enterprises) can perfectly apply BI and organize the management of knowledge. Based on a global model this article demonstrates how a SME can afford and benefit from a BI team. As is the case for the larger firms, SME will benefit from some collateral advantages such as securing the information that the SME generates. As compared to bigger companies, SME are not permitted basic errors, such as believing in an instant magical solution. Also, the article describes the application of an IQ (Information Quotient) test for taking a picture of the natural BI already existing within a firm. An analysis of these tests permitted a better understanding of the differences between employees at certain levels, namely production, sales and R&D. Through certain models, readers will see different examples from very basic and part time BI teams up to almost full time BI managers.

Palabras clave/Keywords

PYMEs Inteligencia Competitiva, Inteligencia de Negocio, innovacin.

SME, Competitive Intelligence, Business Intelligence, innovation.

por Richard Legendre


Es la Inteligencia de Negocio aplicable a las PYMEs?, Richard Legendre

Se pueden identificar rpidamente las principales diferencias entre empresas de grandes dimensiones y PYMEs con respecto a los recursos empleados en la actividad de IN.

Las PYMEs preferirn establecer una unidad virtual de IN constituida por empleados de IN a tiempo parcial, dedicando una parte de este tiempo a las funciones ms tradicionales inherentes a la empresa (tales como ventas, marketing (I+D)), un equipo de colaboradores internos que pueden dedicar unas pocas horas por mes, y, o bien, en base a necesidades ad hoc, un equipo de colaboradores externos compuesto de brokers especializados en informacin y de productores de informacin con alto valor aadido.

En efecto, es ventajoso para las PYMEs maximizar informaciones suplementares provenientes bien de fuentes como Internet, o bien de fuentes con alto valor aadido. Este tipo de fuentes de informacin permite una capacidad de anlisis y sntesis suficiente para compensar la falta de fuentes disponibles para desenvolver esta tarea internamente. El esfuerzo medio del empleado interno de IN en una PYME est establecido en aproximadamente 1.5 horas por da en trmino medio. El empleado interno de IN puede disponer de una red interna de colaboradores y actuar como comprador de informacin teniendo en consideracin los brokers de la informacin, productores y suministradores (libreras, centros de documentacin, etc.) La escala del esfuerzo financiero y humano investido por la PYME determinar el radio de IN de la susodicha empresa, bien como las fuentes de informacin y la mezcla interna/externa.

El Sr. Jerome Bondu, director del Instituto Francs de Economa e Inteligencia, ha indicado que el coste real

de este acercamiento debera ser calculado en base a tiempo empleado y voluntad de cambio. Asimismo, menciona que las PYMEs pueden beneficiarse de ventajas colaterales de virtudes deducidas y no triviales, tales como:

- haciendo segura la informacin de las PYMEs - mejoramiento de la estancia (permanencia) y

consideracin de los empleados implicados- mejoramiento de la creatividad

Lo que las PYMEs no se pueden permitir

Hay que admitir que las PYMEs no pueden, como lo hacen algunas grandes multinacionales, permitirse ciertos errores cometidos muy a menudo por grandes empresas de renombre que haban decidido sistematizar el proceso de IN improvisando.

Empezar el proceso desde cero

Es una idea poco afortunada empezar un proceso de IN sin identificar previamente los elementos positivos ya presentes en la organizacin y que corresponden a las fuerzas naturales de IN de la empresa. Esta IN natural constante en todas las empresas en activo tal y como describi Michael Porter tiene como principales componentes un alto grado de conocimiento por parte de los empleados en cumplimiento de sus funciones habituales. El hecho de no tener en cuenta dichos elementos ya presentes implicara lo siguiente:

- que los Esfuerzos se destinarn a Re-pensar los elementos ya presentes

- una reaccin opuesta al cambio (tanto individual como colectivo) debido a que los ya existentes elementos

Figura 1 - Realidad de las PYMEs

Nacimiento rpido ------ Crecimiento rpido ------- Desaparicin rpida

Eficiencia -------- Supervivencia ------- Corto plazo


de cultura de informacin de la empresa han sido ignorados.

- los resultados concretos de la actividad de IN sern retardados, dejando as va libre para que oponentes contraminen el proyecto.

Creyendo en la Solucin Mgica Momentanea

Frecuentemente en el afn de saber ms a cerca de la IN ciertas personas tienden a herramientas de INo an a programas software para IN. Dichas personas esperan de forma consciente o no, que las herramientas les permitan realizar IN de manera automtica y sin esfuerzo. A pesar de eso, nadie cree que un Pincel pueda Pintar por Si solo. De este modo, un programa Word de software no puede producir un documento sin intervencin humana tal y como advierten las ofertas del servicio, los informes tcnicos o cualquier otro texto. La IN requiere a la inteligencia humana la transformacin de datos o conversin de informacin en bruto en informacin con Alto Valor Aadido. Identificar enlaces entre informacin desclasificada o incluso inexistente supone un profundo reto Humano.

Que herramientas resultaran tiles para llevar acabo esta actividad de IN?

- Las necesidades reales de los consumidores de la informacin- las fuentes de informacin (escritas, orales o electrnicas)- la intuicin del responsable de IN- la capacidad de clasificacin (archivar)- la capacidad de anlisis - la capacidad de sntesis- el material de soporte relativo a las distintas actividades

de IN.

En este ltimo caso el tipo de material de soporte puede ser tan variado como el tipo de actividades relacionadas con la IN. Puede ir desde un simple lpiz marcador a un software especializado, una gua del comprador o un pertinente y detallado estudio de mercado de nuestro sector industrial. En efecto, son muchas las herramientas que pueden resultar muy efectivas para el responsable de IN. Muchas de las tareas pueden representar una descarga de trabajo repetitiva y embarazosa.



Algunas herramientas de software pueden as aliviar el factor tiempo implicado, liberando al empleado para tareas ms productivas y dignas.

Por otra parte, la aplicacin de ciertos materiales de software encara a un primer nivel de tratamiento de informacin en estado bruto. La contribucin del empleado de IN para dar inicio a las aplicaciones de software y asegurar un seguimiento crtico de los resultados constituye un factor primordial, con la intencin de no convertirse demasiado dependiente de la herramienta en s. Sin querer ser demasiado restrictivo, he aqu una lista de ciertas tareas que se podran beneficiar de aplicaciones de software:

- monitoreo de pginas Web seleccionadas

- monitoreo de noticias de prensa

- indexar informacin

- traduccin

- produccin de sumarios

- diseminacin selecta de la informacin

La rapidez de ejecucin bien como la repeticin de las aplicaciones software hechas en equipo con un responsable razonamiento de IN puede representar una grandiosa fuerza de informacin.

Permitiendo la desaparicin de tesoros informativos

Se constata con demasiada frecuencia que autnticos tesoros de informacin existen y no son utilizados. Algunos de ellos ya estn en la propia empresa. Nos referimos aqu a la informacin que se encuentra: perdida, olvidada, rechazada o no utilizada por desconocimiento de las necesidades reales de informacin de importantes usuarios de la informacin dentro de la propia empresa, y, por supuesto, informacin estancada. Esta ltima es el smbolo del crculo vicioso de la infobesidad. Si los empleados padecen de sobrecarga de informacin, no tienen tiempo para leer la informacin que circula a travs de una lista de distribucin. Por lo tanto la frescura de la informacin disminuir y cuando se reinserte en la lista de distribucin resultar ser una informacin trasnochada contribuyendo as a dar la impresin de que la informacin en circuito no es til, por lo que permanecer estancada por un tiempo ms en la pila.La realizacin de un inventario de fuentes de informacin como es el caso de los recursos humanos y financieros, demuestra ser un medio esencial y eficiente para tomar conciencia de las fuentes de informacin ya introducidas en las PYMEs y del esfuerzo requerido para tratarla convenientemente.

Esta afirmacin es tambin vlida para un inventario de fuentes de informacin que permita la realizacin de la oferta de informacin industrial para un sector de actividad dado, y permitiendo a continuacin la asuncin de las mejores opciones de acuerdo a las necesidades definidas de los principales usuarios de informacin de IN.

En el contexto de una IN natural, la eleccin de fuentes de informacin queda esencialmente relegada al azar o a la coincidencia. Por ejemplo, el hallazgo de una revista en una sala de espera de un proveedor o un cliente, la sugerencia de un nuevo empleado sobre una asociacin o una feria de patentes, o una conferencia a la que asisti con un empleado subalterno, pone claramente de manifiesto este aspecto de coincidencia.

No aprovechando al mximo los recursos de fuentes de Informacin

Se asocia a menudo las fuentes informales con la informacin oral. Frecuentemente asociada con rumores, este tipo de asociacin se beneficia de una mayor frescura que el tipo de informacin ms formal. Su volatilidad representa su mayor fallo y esto normalmente complica su recogida y calificacin. La red de individuos representa el canal de diseminacin ms comn en el campo informal. Los vendedores estn habitualmente conectados a los clientes y el mercado, los compradores a los suministradores y as sucesivamente. Las asociaciones representan igualmente una red de individuos especialistas en un campo dado, e intercambios de favores tanto a travs de reuniones, conferencias, exposiciones o en la pgina Web.

Usualmente se encuentra que dos mundos paralelos cohabitan en el entorno informal de cualquier empresa. Tomemos por ejemplo la industria de la pulpa y del papel. La fuerza de ventas de la empresa est naturalmente conectada a una red de informal de informacin originaria en el mundo de la edicin, los impresores como tambin los peridicos quines compran grandes cantidades de papel. Los compradores tienen habitualmente de per se contactos y relaciones con el campo de la silvicultura y con los proveedores de madera.

Inteligencia de Negocio en el contexto PYME

Con vistas a una buena explotacin de los recursos de informacin una PYME debe tener en consideracin los elementos fuertes y dbiles de la IN natural y ya presente en la propia empresa.



La identificacin de sus puntos fuertes permitir a la PYME concretar los puntos positivos ya presentes en la empresa al igual que los empleados que hayan participado. Por otra parte, de esta forma, se evita tener que empezar de cero y es posible concentrar la atencin en solventar los puntos dbiles.

Los anlisis de las experiencias sistemticas de IN con PYMEs de Qubec a lo largo de los ltimos diez aos y resultados de cien del coeficiente de informacin en los testes indican que la principal debilidad relativa a la IN natural ya

presente en la empresa estn mayormente concentrada en las siguientes funciones: objetivos (targets de informacin), inventario, planificacin, clasificacin y archivo. El esfuerzo sistematizante de la actividad de IN debera concentrarse en dichas funciones. Al concentrar esfuerzos en estas funciones ms dbiles, la PYME puede ahorrarse la dispersin de esfuerzos y recursos, a la vez que invertir en los puntos positivos del IN natural que ya est presente.

Los ejemplos de la siguiente tabla ilustran ciertos niveles de esfuerzo adoptado por distintas PYMEs de Qubec.


Un ejemplo de esfuerzo mnimo. Empresa con 100 trabajadores / transformacin de Metal / el responsable de IN es personal administrativo para el departamento de I+D y realiza ambas tareas, IN y tareas administrativas:

- Una persona dedicada a IN a tiempo parcial que podra dedicar por lo menos la mitad de una jornada laboral a las actividades de IN.

- Una persona de IN que relega en una red interna de colaboradores de diferentes departamentos.

- Una IN que obtiene la informacin externa comprando (productores o brokers de informacin).

- En dicho caso la demanda de recursos de informacin externos ser mayor ya que no tienen recursos internos para trabajar la informacin.

Un ejemplo de esfuerzo mximo. Empresa con 125 trabajadores / trabajando subcontratado para un negocio mundial / persona dedicada a la Inteligencia Tecnolgica Competitiva es un ingeniero que desarrolla casi en exclusiva actividades de IN / segundo intento tras un primer inicio de IN fracasado:

- Una persona de IN a casi tiempo completo (ms de 50% de su tiempo).

- La persona de IN lidera el esfuerzo y anima el equipo interno que trabaja a tiempo parcial pero son colaboradores regulares de diferentes departamentos .(Las tareas pueden ser programadas de manera mensual).

- La persona de IN adquiere maneja la informacin externa comprando (a productores o brokers de informacin).

Un ejemplo de esfuerzo habitual. Empresa con ms de 200 trabajadores / productos de hardware domstico/ la persona de IN es un ingeniero del departamento de I+D y realiza a un tiempo actividades de I+D y de IN:

- Una persona de IN a tiempo parcial que podra dar un rendimiento de 1,5 horas/da a las actividades de IN.

- La persona de IN recae en una red interna de colaboradores de distintos departamentos.

- La persona de IN maneja la informacin externa comprando (a productores o brokers de informacin).

Para dar inicio a actividades de IN en las PYMEs

- Prepare y d soporte a su persona de IN.- Defina los KITs (Key Intelligence Topics).- Desarrolle la costumbre de dar parte de lo inesperado.- Encoraje a los empleados a colaborar con el responsable

de IN.- Presupueste los costes de informacin.- Aproveche al mximo los desplazamientos a eventos

(ventas, ferias de muestras, conferencias, cocktails, etc.).- Comparta rumores, informacin, signos de debilidad y

las necesidades de informacin.- Utilice la informacin accesible para orientar la bsqueda

de informacin difcil . IN informal realizada por las PYMEs

1. Identifique y monitorice las clases de patentes importantes para la produccin de la PYME.

2. Identifique los recursos de informacin que puedan responder como mximo a 5 KITs.

3. Mantenga actualizado un archivo de perfil de importantes competidores, clientes o compaeros de negocio.

4. Realice un inventario de los recursos de informacin ya usados y de la informacin de la industria.

5. Monitorice las reseas de prensa sobre tecnologa o que nombren (compaas o personas) de la competencia.

6. Desarrolle un conocimiento de los recursos de la informacin que ofrezcan una potencial utilidad en el futuro.

Tabla 1. Esfuerzos de IN variando entre muy poco y mucho


Richard Legendre

Obtuvo el graduado (T.Sc.A.) en 1984

como tcnico en procesos de automocin,

y ha practicado durante 5 aos en esa

disciplina para la industria de la pulpa

de papel. Posee 15 aos de experiencia

en el campo de la informacin industrial,

habiendo actuado como especialista de

informacin en un centro de investigacin

del Gobierno de Qubec entre 1989 y

1993. En 1993 fund una empresa privada

especializada en informacin industrial

y en la implementacin y preparacin

de Inteligencia Competitiva Tecnolgica

(ICT) para pequeos negocios. Es un

cofundador de SCIP Captulos de Qubec.

Ha sido laureado con el Catalyst Award

2000 por SCIP (Sociedad de Profesionales

de la Inteligencia Competitiva) durante la

Conferencia de Atlanta, en mayo de 2000.

[email protected]


Conclusin

El reto de la IN es bsicamente humano el xito de la IN descansa esencialmente en la definicin de las necesidades reales, en la seleccin y direccin efectivas de los recursos de la informacin como tambin de la distribucin del tratamiento de la informacin dentro de la organizacin. Infobesidad (sobrecarga de informacin) aguarda a todas las empresas, por lo tanto la IN debera tener su lugar en todas las empresas, independientemente de cual sea la dimensin de dichas empresas.

La actividad de IN en una empresa aumenta su destreza y habilidad tanto si dicha empresa es grande o PYME. Empiece, desde este momento, siendo consciente de las actividades de informacin ya llevadas a cabo por usted y sus empleados. Aproveche al mximo los recursos externos ofrecidos por la industria de la informacin y sobre-especializacin de los recursos de informacin.

Eduque sus hbitos con vistas a ser un mejor consumidor de informacin estratgica. Est dispuesto a enfrentar los retos del maana sistematizando sus actividades de IN desde ahora, y esto aunque la suya se trate de una PYME. ------------------------------------------- Jrme Bondu, Les sept questions capitales. Newsletter del Institut

franais de lintelligence conomique, No. 4, 25 febrero de 2005.


1. Planteamiento General.

La Inteligencia Competitiva, en su versin organizada y metodolgica, surge como necesidad en las organizaciones cuando la empresa toma conciencia de la importancia del enfoque de direccin estratgica, es decir, del enfoque de capacidades y recursos que permite un mejor nivel competitivo basado en la adaptacin al cambio, el desarrollo de una cultura innovadora, la creacin de estructuras flexibles, el manejo de la anticipacin y respuesta, etc.

De esta forma, la Inteligencia Competitiva pasa a convertirse en un mdulo bsico dentro del proceso de formulacin y mantenimiento de la estrategia, entendida esta ltima como un comportamiento ms que como un documento. El anlisis externo que se plantea como fase comn en el planteamiento estratgico pasa por la consideracin de diferentes tipos de informacin para obtener los datos necesarios con el fin de articular el plan ms adecuado para la organizacin.

De entre todos los tipos de informacin, la relativa a los competidores siempre ha sido un referente clave, dado que la rivalidad existente en un sector, dentro de ese mbito del denominado entorno especfico, es el espacio ms cercano e influyente en la realidad de cada empresa.

Por este motivo, cualquier organizacin, sea pequea, mediana o grande, tiene un referente competitivo al que identificar y seguir de forma continua para analizar sus movimientos y valorar posicionamientos propios y ajenos.

En el caso de las pequeas y medianas empresas (PYMEs), y la conocida generalidad vinculada con la escasez de recursos, hace ms evidente el valor de aquellos instrumentos que disminuyan las opciones de error, o dicho de otra forma, aumenten las posibilidades de xito en la toma de decisiones.

Inteligencia Competitiva y PYMEs

por Carlos Merino Moreno

Sumario/Summary

La consideracin de variables estructurales como factores condicionantes de las opciones de desarrollo empresarial ha sido una constante en el anlisis econmico y organizativo, establecindose incluso el estudio de diferentes realidades y necesidades principalmente asociadas a la variable - tamao. En el caso que nos ocupa, la Inteligencia Competitiva se concibe como una actuacin bsica para el planteamiento de acciones estratgicas que no depende del mbito estructural para su puesta en marcha, sino que ser la intensidad de su desarrollo la que s pueda verse diferenciada segn los recursos y capacidades que disponga la organizacin. La observacin del fenmeno competitivo, en trminos de rivalidad, ha sido siempre un referente bsico para las organizaciones en el proceso de toma de decisiones, sin embargo, el sistema de anlisis y seguimiento no presenta, en general, un carcter sistemtico, ordenado y metodolgico, lo que redunda en la prdida del principal valor aadido que se aloja en la captacin de oportunidades, es decir, en el factor tiempo que se asocia a la anticipacin y respuesta, dado que la informacin competitiva clave puede surgir en cualquier momento.

The structural variables consideration as conditional factors for the managerial development has been a permanent issue in the economic and organizational analysis, creating the study of different realities and needs, mainly associated to the size criterion. In the current case, Competitive Intelligence is understood as a basic module for the strategic actions approach which does not depend on the structural scope for its running, but rather the real difference lays on the development intensity, according to the resources and capacities available within the organization. The competitive phenomenon observation, in terms of rivalry, always has been a basic reference for the organizations in the decision making process, nevertheless, the monitoring and analysis system has not (generally) a continuous and methodological character, losing the main value related to the challenges identification, that is to say, the time to anticipate or answer, taking into account key competitive information can appear at any time.

Palabras clave/KeywordsInteligencia competitiva para las PYMEs, modelo terico de inteligencia competitiva, caractersticas de inteligencia de las Pequeas y medianas empresas

Competitive intelligence for SME, theoretical competitive intelligence model, small and medium enterprise intelligence constrains.


No obstante, el tamao empresarial y los factores tangibles cada vez tienen un menor peso en las posibilidades de actuacin de una empresa, siendo las capacidades, motivaciones y el marco relacional los aspectos que determinan el potencial organizativo.

As, la necesidad de calidad en la estrategia no se vincula con el tamao empresarial. Aspecto a parte es la disponibilidad de recursos que si puede estar asociada al tamao, siendo no obstante, la diferencia existente mucho menor de la que mentalmente observamos entre las PYMEs y las grandes empresas si se utilizan adecuadamente las opciones de apoyo externo y se realiza una reflexin estratgica para montar el sistema de Inteligencia general, en este caso Competitiva.

En este sentido, el aprovechamiento de programas y ayudas pblicas, y sobre todo el carcter asociativo pueden ser recetas de alto inters para la obtencin de informacin general (normalmente con poca necesidad de confidencialidad) existiendo una oferta cada vez mayor de proveedores de servicios de alerta cuyo enfoque puede adaptarse ms a la matiz especfico y reservado de ciertas actuaciones.

Todo este argumento nos lleva a considerar que lo importante de cara a la Inteligencia Competitiva es ir haciendo, no esperar a contar con todos los recursos para comenzar, sino que cada organizacin debe adaptarse a sus posibilidades teniendo en cuenta las opciones de mejora, comprendindolas y requirindolas segn se vayan observando necesidades especficas derivadas de la prctica de la Inteligencia.

De esta forma, la empresa debe plantearse el sistema de Inteligencia como un proyecto en s mismo, progresivo y atado al anlisis de los costes de la no Inteligencia, a la medicin de impactos, elaborando un mapa en el que consten todas aquellas fuentes que se van a utilizar, para luego enfatizar el esfuerzo en los procesos de bsqueda, conociendo el estado del arte de las herramientas existentes, bsicas y avanzadas, y teniendo en cuenta que el verdadero valor aadido est en el tiempo de anlisis no en el aplicado para la bsqueda (aspecto que generalmente diferencia a las organizaciones novatas de las expertas en el desarrollo de este tipo de sistemas).

Dichas herramientas van adaptndose al grado de madurez de la empresa, tanto en lo estructural u organizativo, como en lo tecnolgico, sobre todo teniendo en cuenta los procesos y software especfico que ponen en trminos de rentabilidad la actividad de Inteligencia, sin que estas aplicaciones resulten ser un elemento imprescindible.

Por tanto, el enfoque de Inteligencia tiene ms de cultura que de tecnologa, sobre todo en la creacin de actitudes orientadas a la motivacin, creatividad, flexibilidad y sentimiento de alerta organizativa, en cuyo avance se encuentra el timing ptimo para el software especializado.

As, los esquemas organizativos que desarrollan la Inteligencia Competitiva en las PYMEs van a estar muy alineados con el diseo organizativo general de esta tipologa empresarial, es decir, agentes en donde se concentra un alto porcentaje de responsabilidad en pocos puestos directivos, por lo que habr de vincularse muy estrechamente la unidad de Inteligencia con los centros de poder en el caso de que se opte por la creacin de un grupo especializado interno.

Los resultados de la Inteligencia deben ser insumos muy vinculados con la toma de decisiones de la alta direccin, evitando ser una fcil presa de etapas de crisis, recordando que esta labor de Inteligencia, sobre todo competitiva, es la mejor garanta para no verse en tales circunstancias negativas.

No obstante, tambin puede ser muy interesante el planteamiento de Inteligencia individual, de uso propio, en el que cada miembro de la organizacin realiza sus propias tareas de Inteligencia Competitiva, llegando a la idea, muy extendida hoy en da, de que la Inteligencia debe estar insertada en los procesos como una actividad rutinaria.

En el caso de empresas de carcter innovador, y las habituales empresas de base tecnolgica, especialmente importantes para la regeneracin del tejido empresarial, suelen desarrollar la Inteligencia Competitiva como fase derivada del enfoque aplicado de Vigilancia Tecnolgica, centrado en el departamento de I+D y en las tareas de anlisis de patentes, tecnologas de competidores, etc.

De esta forma, la necesidad de la Inteligencia Competitiva surge de los requerimientos de informacin sobre el mbito comercial y de mercado que completen y aseguren el xito de los desarrollos de nuevos productos y servicios.

Incluso los planteamientos de calidad total, en muchas ocasiones imperativos para sobrevivir en el mercado, hacen clara referencia a los procesos de Inteligencia Competitiva, desde la filosofa de mejora continua se favorece el desarrollo de actividades de benchmarking que permita la identificacin de mejores prcticas que sirvan de marco de referencia para el avance organizativo.

Inteligencia Competitiva y PYMEs, Carlos Merino Moreno


Figura 1. Marco general de la Inteligencia Competitiva en PYMEs. Fuente: Elaboracin propia

Este ejercicio comparativo establece lneas estratgicas clave de actuacin en la empresa, acumulando una serie de conocimientos de inters que no deben plantearse desde la duplicacin de esfuerzos, dado que otras organizaciones ya han puesto en prctica soluciones especficas evidentes para terceros.

2. Del marco terico al prctico.

Una vez expuesto el argumento general llega la parte importante asociada a la cuestin y ahora qu?. Desde el punto de vista de una pyme, es importante, en primer lugar, contar con una cultura que valorice adecuadamente la informacin, es decir, que la tenga en cuenta como un activo. Esto generalmente desembocar en la existencia de una necesidad de gestin de la misma como factor clave de xito, sobre todo en aquellas situaciones en las que el coste de la desinformacin podra ser muy perjudicial.

De esta forma, tanto la formulacin de la estrategia como los procesos de toma de decisin se convierten en actividades argumentadas que responden al anlisis completo de las situaciones y, por lo tanto, se reducen extraordinariamente las opciones de fracaso o error.

A este respecto, la estrategia y su traduccin en objetivos y programas determinan las necesidades de informacin, identificando claramente cules son los parmetros a seguir para la bsqueda, captacin y anlisis de la informacin estratgica, recomendndose un enfoque de interrogantes a los que responder, ms que tratar de afrontar un perfil descriptivo que generalmente conlleva un menor valor aadido.

Dentro de tales objetivos y programas debe considerarse la elaboracin de un esquema de evaluacin y medicin de impactos de la labor de Inteligencia (ratios, porcentajes, etc.), promoviendo, en un primer momento, el desarrollo de actividades que permitan victorias tempranas, es decir, acciones que visualizan claramente los beneficios del sistema de Inteligencia.

De todo este proceso surge un ejercicio de reflexin (a priori) sobre las fuentes bsicas de informacin que se van a controlar con el sistema de alerta, repartiendo responsabilidades para su seguimiento, control y reporte. Este mapa se va refinando con cada actuacin configurndose un escenario de Inteligencia que va ganando en calidad, y que, por tanto, deja ms tiempo para el anlisis, reducindose los tiempos de bsqueda.

SensibilacinEnfoque Direccin

Estratgica


Variable tamao

Realidad Colectivo PYME

Formulacin de la estrategia

Mdulo Inteligencia Competitiva para la

estrategia

Estructura Organizacin

Articulacin del Sistema

Carcter Asociativo

Carcter Individual

Fuentes

Herramientas


As, la empresa debe controlar sus fuentes en el rea de contactos con el exterior, es decir, estableciendo mecanismos de alerta en sus relaciones con clientes, proveedores y la red de expertos colaboradores, poniendo a disposicin de los comerciales y otro personal responsable de este marco relacional, herramientas de diversa naturaleza para captar y comunicar a la organizacin diferente informacin de inters. Eso si, previamente debe haberse sensibilizado a este personal de cara a facilitar su labor de antena (qu se espera de ellos).

En el apartado de medios, la empresa tiene que considerar la realizacin de un seguimiento de cmo aparece su imagen y con qu contenidos, adems de qu informacin clave puede recogerse en revistas y prensa (generales y especializadas), dimensionando el espectro de alerta segn sus posibilidades. El acudir a un servicio especializado no representa un gran coste y las ventajas de su uso pueden ser muy significativas.

Por otro lado, se encuentran los sitios web de competidores e instituciones de inters para el sector en el que se encuentra la empresa. Realizar visitas peridicas o establecer sistemas de alerta automtica a travs de buscadores pueden

ser recetas para hacer un seguimiento adecuado a este tipo de fuentes, incluso acceder a comunidades temticas dentro del mbito de la Inteligencia Competitiva como SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals, www.scip.org)

Tambin hay que tener en cuenta el marco de las ferias y congresos. En el primer caso, nos encontramos con un evento bsico para la Inteligencia Competitiva que debe afrontarse desde la creacin de una estrategia, no slo de promocin y visibilidad, sino de captacin de informacin sobre competidores. Respecto a los congresos, pueden dar pistas sobre avances en el conocimiento dentro del rea de actividad en el que se encuentra la empresa.

Obviamente no puede quedar fuera el mbito de las bases de datos, sobre todo, teniendo en cuenta su accesibilidad a travs de internet. Estos repositorios pueden referirse a patentes, artculos y proyectos, y, en general, tienen un carcter estratgico muy importante dado su vinculacin con las actividades de I+D. Conviene recordar aqu que es fundamental considerar las bases de datos internas, cuidando sus estructuras y disponibilidad.



Finalmente, y muy alineado con la realidad de las PYMEs, se encuentra la informacin sobre ayudas, referida a las convocatorias para la realizacin de proyectos que pueden derivarse en la captacin de recursos externos en condiciones muy favorables.

Para cada una de las fuentes comentadas existen opciones gratuitas y de pago. Todas ofrecern un matiz de informacin complementaria sobre el marco competitivo. No obstante, el inters se suscita en el ejercicio de bsqueda de opciones sin coste, o aqullas que se ajusten ms a las necesidades de la organizacin, al presupuesto existente e incluso a las particularidades de cada fuente.

Como conclusin y nota final, toda esta actividad debe contar con un esfuerzo organizativo vinculado con la sistematizacin, protocolizando acciones y procesos, en clara asociacin con los propsitos de la calidad total, y resultando en la creacin de informes sintticos de valor aadido que faciliten respuestas claras a los requerimientos pretendidos.

------------------------------------------Bibliografa recomendada.- Cetisme Project (2002): Economic Intelligence. A Guide for Beginners

and Practitioners. Direccin General de Investigacin - Comunidad de Madrid.

- CIC (2003): Inteligencia Empresarial. Documento Intellectus n 6. IADE.

- Cook, M. y Cook, C. (2000): Competitive Intelligence. Kogan Page, London.

- Escorsa, P y Maspons, R. (2001): De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva. Financial Times - Prentice Hall, Madrid.

- Fleisher, C. y Bensoussan, B. (2003): Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Prentice-Hall.

- Kahaner, L. (1997): Competitive Intelligence. Touchstone. - Morcillo, P. (1997): Direccin estratgica de la Tecnologa e Innovacin.

Un enfoque de competencias. Civitas, Madrid.- Palop, F. y Vicente, J. M. (1999): Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia

Competitiva. Su potencial para la empresa espaola. COTEC. Coleccin Estudios n 15.

- Tena Milln, J. y Comai, A. (2003a): Cmo la Inteligencia Competitiva apoya a la innovacin. Puzzle, Ao 2. Ed n 8, nov-dic.

- Vergara, J. C. (2003): Esquemas organizativos. Conferencia presentada en el taller de inteligencia empresarial del Foro del Conocimiento Intellectus, IADE-CIC, 23 enero, Madrid.


Carlos Merino Moreno

Carlos Merino es doctor y profesor en

la Universidad Autnoma de Madrid y

miembro del Centro de Investigacin sobre

la Sociedad del Conocimiento. Sus reas de

inters investigador se centran en la gestin

de intangibles y la innovacin, habiendo

desempeado labores de coordinacin y

desarrollo de actividades en el mbito de

la Vigilancia Tecnolgica y la Inteligencia

Competitiva. [email protected]


Anlisis de deteccin de necesidades y percepcin de los servicios estructurados de Vigilancia en empresas de la Comunidad Zaintek

por Zaintek

Introduccin

El mundo empresarial es cada vez ms complicado. Si antes bastaba con ofrecer productos de buena calidad, ahora no solo hay que ser el primero en ofrecerlos al mejor precio sino que adems es imprescindible encabezar la transformacin e innovacin constantes en el mercado. Bajo estas nuevas premisas de gestin, herramientas como la Vigilancia Tecnolgica o Inteligencia Competitiva, adquieren carta de naturaleza. El flujo de informacin entre una empresa y su entorno adquiere cada vez ms importancia, y es precisamente la necesidad de informacin valiosa para la toma de decisiones la que obliga a la empresa a tomar la Vigilancia como actitud permanente. Aunque es todava pequeo el nmero de empresas que cuentan con actividades de Vigilancia sistematizadas, s que son muchas las que empiezan a reconocer que se podran derivar sustanciales ventajas de su implantacin. En esa transicin hacia un estado de mayor concienciacin y utilizacin de las prcticas de Vigilancia es donde se sitan iniciativas como Zaintek, Servicio de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva de la Diputacin Foral de Bizkaia (www.zaintek.net).

Consideraciones Generales

Zaintek ha consolidado una comunidad de 530 empresas, todas ellas PYMEs de menos de 100 trabajadores/as, interesadas en temas de vigilancia del entorno, de las cuales un 65% tienen menos de 25 trabajadores. Se han realizado intervenciones y prestacin de servicios a la demanda en 225 empresas con un acumulado de 800 actuaciones de Vigilancia, todo ello paralelamente a la generacin de diversas herramientas para la sensibilizacin y prestacin de servicios de Vigilancia (vase tabla 1).

Objetivos y alcance del estudio

Para Zaintek siempre ha sido una prioridad conocer y analizar la idoneidad y el grado de utilizacin de los servicios de Vigilancia e informacin estratgica diseados. Dicho anlisis y reconocimiento se lleva a cabo desde el ao 2002 en base a muestreos y entrevistas realizadas internamente a un colectivo representativo de empresas. Sin embargo y tras casi tres aos de funcionamiento, a finales del 2004, decidimos realizar un estudio completo con la colaboracin del Centro de Estudios y Prcticas de Investigaciones Sociolgicas de la Universidad de Deusto para el que se encuestaron 315 empresas. Adems de analizar el grado de utilizacin y satisfaccin de las empresas miembro (posibles necesidades adicionales no contempladas) se ampli el estudio a PYMEs de Bizkaia no miembro de Zaintek, a fin de conocer su situacin y posibles necesidades.

En el estudio, se analizaron a fondo una serie de dimensiones:

- Cmo obtiene la empresa la informacin de inters.- Cmo y quin determina en la empresa la informacin a

recabar.- Cmo se gestiona y valida internamente esa informacin. - Grado de conocimiento de Zaintek y utilidad de los servicios.

Metodologa

En cuanto a la metodologa del estudio, se utiliz una metodologa cuantitativa que se llev a cabo a travs de la herramienta del cuestionario semi estructurado.

Como se ha comentado anteriormente, los tres procesos de encuesta fueron dirigidos a tres segmentos de empresas diferentes en base a su relacin con Zaintek.Se considera empresa miembro utilizadora a aquella empresa


Anlisis de deteccin de necesidades y percepcin de los servicios estructurados de vigilancia en empresas de la comunidad Zaintek, Zaintek

que ha solicitado algn servicio especfico personalizado bajo demanda. Cada tipologa de empresa dispuso de su propio cuestionario y las encuestas fueron realizadas telefnicamente, con una duracin media de 20 minutos. El control del trabajo de campo fue supervisado por el equipo investigador, as como la introduccin de datos al ordenador y la validacin de las encuestas realizadas.

La explotacin estadstica tambin fue llevada a cabo por el equipo investigador, basando la estrategia de anlisis en tres mtodos distintos:

- anlisis de frecuencias relativas.- anlisis de medias y desviaciones.- tablas de contingencia en funcin del tamao de la

empresa y de la existencia o no de un responsable de formacin dentro de la empresa.

De este ltimo punto, nicamente se analizaron las asociaciones de variables que resultaron significativas. Las empresas entrevistadas corresponden mayoritariamente a la pequea empresa, siendo el perfil de las empresas entrevistadas miembros de Zaintek ligeramente ms grandes que las empresas no miembro (un 69% con personal inferior o igual a 25).

Hechos detectados

Los principales hallazgos detectados se cifran en una serie de consideraciones:

1.- Sobre consideraciones generales de la PYME demandante de servicios de Vigilancia

Un 78,3% de las empresas utilizadoras ha recibido algn tipo de subvenciones en:

- Materia de gestin.

- Un 27% de las empresas participa o ha participado en algn tipo de programa I+D+I.

- Un 20% de las empresas dispone y/o explota alguna patente.

- Un 30% de las empresas dispone de otros servicios de informacin contratados de fuentes peridicas externas.

2.- Sobre el tipo de informacin de inters para la PYME

Las informaciones sobre ayudas y subvenciones (32%), mercado (24%) y empresas (16%) destacan por ser prioritarias para las empresas analizadas. Cuando observamos las respuestas sobre el segundo lugar de prioridad, aunque la informacin sobre mercado tambin se menciona con frecuencia (20%), sobresalen en esta ocasin las informaciones sobre producto (25%) y tecnologas (18%). Por ltimo, respecto al tercer lugar, se eligen las informaciones sobre tecnologas (18%) y ayudas y subvenciones (17/%) y aparece la informacin sobre normativa (16%) que no haba sido mencionada con frecuencia en primer y segundo lugar.

Las empresas estn interesadas por el mismo tipo de informacin (de ayudas y subvenciones, de mercado y de tecnologas). Las empresas ms pequeas (hasta 50 trabajadores) muestran preferencia por la informacin de ayudas y subvenciones mientras que las ms grandes (de 51 a 100) escogen en primer lugar la informacin de mercado.

3.- Sobre el modo de obtener la informacin en la PYME

En cuanto a las fuentes de donde se obtiene la informacin para el desarrollo de su actividad empresarial, podemos destacar que ms de un tercio (36%) de las empresas responden que la obtienen bsicamente de Internet. Una de cada diez (10%) la obtiene de asociaciones empresariales, y otro 10% aade que la consigue de los proveedores.

Sin embargo, un 20% de las empresas manifiesta que obtiene la informacin de otras fuentes. Se seala entre ellas a Zaintek, revistas especializadas, peridicos, libros, etc.

4.- Sobre el uso de Internet en Gestin de informacin en las PYMEs

Un objetivo adicional de Zaintek es tambin el estmulo al uso de la red Internet y los servicios de sociedad de informacin en PYMEs. Las empresas usuarias muestran alto uso de Internet en la gestin de la informacin (90%) y un alto porcentaje lo utiliza como fuente bsica (36%). Zaintek constituye para las empresas un ejemplo del

- Portal web www.zaintek.net: canalizacin de demandas empresariales con personalizacin respecto al perfil de miembros.

- Metodologa de Diagnstico e Implantacin de Sistemas de Informacin Empresarial (manual y plataforma de Vigilancia adaptada a las necesidades de las PYMEs).

- Ncleo de consultores homologados para la implantacin de Sistemas de Informacin Empresarial.

- Actuaciones de Vigilancia Tecnolgica sectorial y monogrficos sectoriales.

- Cursos formativos dirigidos a directivos/as y tcnicos/as. - Jornadas y Acciones de Sensibilizacin dirigidas a

PYMEs (catlogo de buenas prcticas, etc.).

Tabla 1. Servicios ofrecidos por Zaintek


incremento de la eficacia de cierto tipo de servicios a travs de la web. Esta apreciacin tiene su contrapartida en la necesidad general (95%) que tienen las empresas de una mayor capacidad y destreza a la hora de afrontar sus necesidades de bsqueda de informacin estratgica por Internet.

5.- Sobre cmo se gestiona la informacin de inters para la empresa

Podemos mencionar los siguientes aspectos:- Seis de cada diez empresas opinan que la informacin slo

se busca cuando surge la necesidad.- En seis de cada diez empresas la recopilacin de la

informacin se centra en departamentos especficos.- Para ocho de cada diez empresas la informacin recogida

sirve para reorientar las necesidades especficas.- Seis de cada diez empresas manifiestan que existen

bases de datos de almacenamiento de informacin en su empresa.

Respecto a la existencia de un responsable de la organizacin de

la informacin (un 66%) se puede deducir que son las empresas que poseen dicho responsable las que tienen una actitud ms positiva hacia la bsqueda de informacin, lo que refleja que este tipo de empresas otorga un alto valor a la informacin:

- Siete de cada diez empresas opina que la estrategia de su empresa tiene en cuenta la gestin de la informacin externa.

- Casi la mitad de las empresas cree que no existen procedimientos especficos de gestin de la informacin y que la organizacin sobre la bsqueda y el almacenamiento de la informacin es irregular y poco personalizada.

- Siete de cada diez empresas manifiesta que la gestin de la informacin no est formalizada pero suele llevarse a cabo por los directivos.

- Sin embargo, menos de una cuarta parte de las empresas dice que posee una unidad especfica de informacin externa encargada de la gestin que colabora estrechamente con el resto de los departamentos de la empresa.

- Aproximadamente tres cuartas partes de las empresas



considera que la seleccin de la informacin externa es clave y que su gestin se tiene en cuenta en la estrategia de la empresa, que an sin estar formalizada se lleva a cabo por los directivos. La informacin adquirida se comparte y se distribuye, aunque no existe una unidad especfica para su gestin, siendo las empresas de ms grandes las que mayor importancia atribuyen a la seleccin de la informacin externa.

6.- Sobre el conocimiento de productos de Vigilancia estructurados y la disposicin a pagar parte de los servicios a demanda por las empresas

La mayora de las empresas conoce los servicios de consulta (63%) y alerta (56%), y la mitad conoce el SIE.

Por otra parte se detecta una predisposicin muy positiva hacia la propuesta de nuevos servicios de acompaamiento a las empresas en temas de Vigilancia: tutora (78), formacin (80) y autodiagnstico (88).

Los servicios que ofrece Zaintek son gratuitos o subvencionados y nueve de cada diez (90%) empresas usuarias conocen este hecho.

Otros datos

- Ms de tres cuartas partes de las empresas de menos de 25 trabajadores/as estn dispuestas a compartir el coste de las consultas, alertas y SIE. Tras las consultas, el SIE aparece como la segunda opcin en la preferencia por compartir gastos.

- Ms del 60% de las empresas de 26 a 50 trabajadores/as estn dispuestas a compartir el coste de las consultas, alertas y SIE. El servicio de alertas destaca por ser el servicio por el que se pagara en primer lugar.

- La disposicin de las empresas de 51 a 100 trabajadores/as a compartir gastos en los servicios bajo demanda de Zaintek es menor que en los casos anteriores. La mitad de estas empresas manifiesta que pagara por el servicio de consultas y tan slo un 37% y un 31% pagaran por las alertas y el SIE respectivamente.

Conclusiones generales

En la actitud de la empresa respecto a su disposicin a gestionar estratgicamente su informacin aparecen mensajes contradictorios. Por un lado, se asegura que esa informacin externa es clave para reorientar la empresa (80%) y por otro, que es plenamente una funcin directiva (73%) y que aunque la gestin de la informacin no est formalizada, s que tiende a compartirse (78%). Tambin se asegura que la informacin slo se capta en los


momentos en que existe esa necesidad (60%, es decir una visin espordica y no proactiva de la misma) y no hay una unidad especfica para la gestin de la informacin (75%) aunque s algn interlocutor responsable de informacin (66%), hecho en el que ha influido, sin duda, el que generalmente haya un coordinador interno en el flujo de relaciones Zaintek-empresa.

Esta ambivalencia entre la importancia de la informacin y la falta de destreza a la hora de su gestin como un activo ms de la empresa, ha de verse como una posible oportunidad para implantar proyectos de mejora en esta rea.

La oportunidad del concepto SIE (Sistema de Informacin Emprersarial) sigue vigente y constituye la mejor respuesta a estas contradicciones. El SIE, de hecho, es un proyecto de mejora y no la generacin de unidades nuevas en la empresa.

Las empresas no han asumido plenamente que la informacin es un activo y que como tal, puede tener un valor de cambio. Hay un gran nmero de empresas reacias a pagar los costes externos de acceso a la informacin estratgica.

Las empresas son conscientes de la necesidad de una formacin y de un acompaamiento en estos temas. De ah los altos porcentajes de empresas dispuestas a recibir formacin en bsquedas y acceder a nuevos servicios como tutora, formacin y autodiagnstico.


1 - Cual cree que son las tres tendencias de IC ms relevantes en el futuro cercano?

La primera tendencia es el aumento del uso de la IC por parte de las empresas en todo el mundo. Veo no slo en Occidente, sino tambin en China y en el resto de Asia, as como en Latinoamrica, que la IC se est convirtiendo en una funcin empresarial mucho ms aceptable. La IC se est convirtiendo en una actividad ms amplia como la funcin de marketing hace 40 aos. Porque la empresa necesita de ese tipo de informacin. Una necesidad de IC que est siendo impulsada por el mercado. Hay ms competencia - ms empresas - compitiendo en este negocio. Es una tendencia en todo el mundo.

Como segunda tendencia veo la importancia de la recogida de Inteligencia de fuentes primarias. Hay mucha informacin cubierta por bases de datos secundarios pero

Entrevista a Jan P. Herring

Jan P. Herring es un experto muy reconocido y un pionero en el campo de la Inteligencia Competitiva. Es miembro de la Society of Competitive Intelligence Professionals, un SCIP Fellow y recibi en 1993 su reconocimiento ms elevado, el Meritorious Award por su contribucin a SCIP y a la profesin. El Sr. Herring es tambin el primer recipiendario del Faye Brill Service Award por sus muchos aos de apoyo directo y extraordinario a SCIP. La experiencia profesional del Sr. Herring incluye desarrollar y dirigir el programa de Inteligencia de Motorola altamente aclamado, ser cofundador de la Academy of Competitive Intelligence, y en su carrera anterior, establecer el primer programa de Inteligencia Empresarial del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica. Al abandonar la funcin pblica, en la que el Sr. Herring sirvi como funcionario profesional de Inteligencia en la CIA, le fue otorgado el mayor honor de la Agencia, la Medalla de Distincin. Tiene ahora su propia empresa de consultora, Herring & Associates, que ayuda a que profesionales de Inteligencia establezcan y dirijan sus propios programas de Inteligencia Empresarial as como mejorar sus procesos de Inteligencia existentes. Jan Herring puede ser localizado en [email protected].

el tipo de informacin que se necesita a menudo no se obtiene por medio de bases de datos. La mayora de las bases de datos registran la historia. Siempre es una base de partida de lo que est ocurriendo pero si quieres conocer lo que es probable que ocurra tienes que hablar con seres humanos. Para eso hay que salir afuera. No todo lo que ocurre en la empresa est almacenado en bases de datos sino en las mentes de las personas. He visto la necesidad de reunir ms informacin primaria. Esto probablemente est impulsado por el hecho de que el mundo se est moviendo muy rpidamente. Quiz hace diez aos podas buscar en una base de datos

Entrevista

La IC se est convirtiendo en una actividad ms amplia como la funcin de marketing

hace 40 aos. Porque la empresa necesita de ese tipo de informacin


y obtener la informacin que necesitabas pero no en la actualidad. Adems mucha de la implantacin - de las estrategias de los competidores, por ejemplo - est ocurriendo en este momento y los directivos indican que tienen necesidad de disponer de ese conocimiento actual sobre la empresa.

Finalmente, la tercera tendencia es un mayor uso de las tecnologas de la informacin para apoyar el anlisis de IC. Creo que el seguimiento de la informacin secundaria est bien explotado como por ejemplo en motores de bsqueda de pginas web (web crowels) que vigilan bases de datos. Pero mi visin aqu concierne al uso de tecnologas de informacin (TI) en el anlisis y en vincular las herramientas de anlisis para establecer las relaciones entre los acontecimientos. Por ejemplo, herramientas de previsin que permiten ver proyecciones futuras y comprobar si estamos de acuerdo con ellas. Creo que se incrementrar el empleo de programas de TI como apoyo analtico. Esto no va a reemplazar a los analistas sino a ayudarles a hacer un trabajo mejor. Uno de los impulsores de esta tendencia es la cantidad de informacin. Y tambin la velocidad a la que estn ocurriendo las cosas. Tenemos que analizar los acontecimientos y los datos de forma mucho ms rpida.

2- Cuales son las prioridades clave generales para las empresas de mejor prctica de IC en su funcin de Inteligencia?

Para las empresas lderes como por ejemplo Motorola o Merck, creo que una prioridad tiene que ser la educacin en IC de la alta direccin y de otros usuarios clave de Inteligencia. Si una compaa quiere permanecer en cabeza debe incorporar nuevas tcnicas en la empresa y en Inteligencia Competitiva. Esto concierne a la alta direccin y la direccin de unidades de negocio as como I&D, Finanzas y el Departamento legal.

La empresa que quiere ser una compaa lder debiera establecer tambin pautas legales y ticas para las operaciones de IC, especialmente para las actividades de recogida de informacin primaria. Tienen que estar seguros de que se han establecido pautas que no son fciles de implantar en una economa global. La ley en Europa es diferente de las leyes y reglamentos


establecidos en China, por ejemplo. El desafo es tener pautas especficas que engloben el mercado al que se dirige la IC.

El tercer desafo es la creacin de mejores capacidades de anlisis y previsin de IC. Como hemos comentado previamente el anlisis tiene que incorporar nuevas tcnicas analticas. La previsin de nuevas tecnologa, la reglamentacin gubernamental, las intenciones y planes de los competidores, son tambin muy importantes para las empresas lderes.

Finalmente, la ltima prioridad es el desarrollo de procesos de evaluacin de la eficacia y del valor de la IC. Hay una cantidad limitada de dlares o euros que se invierten en IC. Veo a las empresas lderes establecer mecanismos para medir la efectividad y el valor financiero para la corporacin de la funcin de IC.

3 - En relacin con este punto, Cree Vd. que hay diferencias en el grado en el que se formaliza la obtencin de los beneficios de la IC entre el nivel corporativo y el de unidad de negocio?

He observado que en el nivel corporativo perciben el valor de la IC especialmente si hay un buen ejemplo donde la IC ha hecho algo valioso y no preguntan de nuevo. No estoy seguro de que sea una buena prctica. En un momento de crecimiento de la funcin de IC tenemos que tener algunas formas de verificar que empleamos el dinero en la actividad correcta. Como en cualquier otra operacin empresarial los recursos deben emplearse con prudencia. Para asegurarnos que la funcin de IC recibe los recursos adecuados debemos continuar midiendo su eficacia y su aportacin de valor. De esa forma podremos reunir recursos para herramientas de previsin o para fuentes de informacin primarias.

4 - Qu tipo de capacidad especfica cree Vd. que necesita o tiene que desarrollar la funcin de IC del siglo XXI?

La mayor parte de la evaluacin se realiza de forma esttica y en ciertos puntos fijos en el tiempo. Esto consume tiempo y necesita recursos. Podemos desarrollar perfiles electrnicos de modo que mantengamos vivos los perfiles de los competidores.

Para desarrollar futuros programas tambin tendremos que proporcionar la IC para el apoyo a la planificacin estratgica en tiempo real. El plan estratgico, en la mayora de las empresas, se hace una vez al ao. Sin

Si una compaa quiere permanecer en cabeza debe incorporar nuevas tcnicas en la empresa y en Inteligencia Competitiva.

Esto concierne a la alta direccin y la direccin de unidades de negocio as como

I&D, Finanzas y el Departamento legal


embargo, veo ahora a empresas, al menos dos que conozco, que actualizan el plan estratgico constantemente. La IC tendr dificultades para mantenerse actualizada diariamente. La direccin, particularmente aquellos que estn en planificacin estratgica, se estn moviendo hacia este proceso y organizacin de la planificacin estratgica de carcter continuo y tendrn que crear una IC que se mantenga al da para ese esfuerzo de planificacin. La IC en la actualidad est detrs en esto y no se si hay algn departamento de IC que pueda hacerlo.

La ltima capacidad es la creacin de centros de fusin de IC para combinar todas las fuentes de Inteligencia, por ejemplo, secundaria, primaria y grfica, en productos analticos acabados. Los centros de fusin es un trmino que se han empleado en el gobierno y particularmente en el mbito militar. La idea es como un centro de mando al que llega la Inteligencia en todas sus formas (escrita, digital, viva, en vdeo, etc.) que se combina en un producto integrado de Inteligencia. El resultado puede ser una grfica activa o puede ser una imagen del globo acerca de la participacin de mercado relativa de la empresa. Este enfoque utiliza todas las variadas formas de Inteligencia, lo que puede dar como resultado herramientas continuas e interactivas, como por ejemplo el seguimiento de noticias 24 horas al da. Los centros de fusin necesitan diferentes recursos. Una analoga en el sector empresarial puede ser por ejemplo la BBC o la CNN o los mercados financieros que para obtener sus productos necesitan diferentes recursos de produccin y anlisis de la informacin.

5 - Cmo se integra la IC en proceso de toma de decisiones estratgicas en las empresas del siglo XXI y cual puede ser la principal diferencia con la manera previa de dirigir la IC? Hay nuevos desafos?

Los decisores estn todava buscando como integrar la IC en el proceso de adopcin de decisiones. Creo que una de las mejores maneras de integrar la IC en el proceso de decisin es utilizar los centros de fusin, como dije previamente, y tambin salas de guerra. Estos lugares combinan los diferentes tipos de informacin y los decisores pueden participar en ellos fsica o virtualmente. Creo que mucha de la informacin puede ser integrada en la discusin para tomar decisiones.

Otra forma de integrar la IC en el proceso es crear productos analticos utilizando herramientas de espacio de trabajo colaborativo virtual (virtual collaborative workspace - VCW). Esta herramienta puede integrar varios analistas de diferentes reas como expertos en Inteligencia

tcnica, en Inteligencia de mercado, o especialistas de competidores.

Otro punto importante es la entrega de IC a los usuarios que estn dispersos globalmente, de modo que puedan tomar decisiones en equipo en un espacio de trabajo virtual. Este espacio tambin puede incorporar temas de Inteligencia clave (TICs; key intelligence topics - KITs). Cuando la direccin tiene que tomar decisiones difciles puede haber un par de TICs que estn directamente conectadas a decisiones empresariales especficas.

Creo que en el futuro, incluso s ya ocurre en un par de empresas, para facilitar el uso de la Inteligencia Competitiva en el proceso de decisin un directivo o director de IC tienen que tener el mismo nivel de vicepresidente para convertirse en miembro del equipo directivo. Si este cargo trabaja bien conectado con los vicepresidentes de I&D, marketing, finanzas, etc., se garantizar que la Inteligencia llega de forma continua de modo que el equipo est constantemente apoyado por

Inteligencia en toda la empresa. Los directivos de IC se convertirn en un miembro del equipo directivo de la empresa para asegurar que las necesidades de IC se tratan adecuadamente y que la IC se hace llegar de la forma ms apropiada y oportuna.

6 - Cuales son los temas organizativos y del entorno relevantes en el siglo XXI que fuerzan a una empresa a establecer una funcin de IC?

Hay varios sectores que se estn convirtiendo en ms intensivos de conocimiento como por ejemplo el farmacutico o el de las comunicaciones. En las empresas basadas en conocimiento, cuanto ms conocimiento posean, con qu rapidez aprendan y cuanto mejor lo usen, determinar si tienen xito.

Las empresas, especialmente aquellas basadas en conocimiento, estn dispuestas a conducir sus actividades sobre una base global, y por lo tanto, tienen que competir en pases diferentes con culturas competitivas diferentes. Una empresa que est acostumbrada a competir en Europa o Sudamrica encontrar mucha ms dificultad para competir en Asia,


Para facilitar el uso de la Inteligencia Competitiva en el proceso de decisin

un directivo o director de IC tienen que tener el mismo nivel de

vicepresidente para convertirse en miembro del equipo directivo


por ejemplo, donde el uso de la propiedad intelectual es diferente, la forma en que las empresas se relacionan con el gobierno es diferente, etc. La cultura competitiva es diferente en las diversas partes del mundo. Creo que el departamento de IC tiene que trabajar mucho para capturar el conocimiento y comprender la cultura de los distintos mercados.

Un tercer tema es que esas empresas basadas en conocimiento, como por ejemplo Nokia o HP, estn dispersas sobre amplias regiones geogrficas y sin embargo se espera que compitan como una nica entidad integrada. Estn produciendo en Taiwn, diseando en Singapur, vendiendo en la Repblica Checa, es decir repartidas por todo el mundo. Tienen que pensar y actuar como una nica

organizacin competitiva. Cmo estar seguros que estn compitiendo como una unidad? La funcin de IC necesita integrar el conocimiento para competir en diferentes mercados.

7 - Con su experiencia en realizar cursos y programas de IC, cmo valora la oferta actual disponible de formacin en IC? Cuales cree que sern las necesidades futuras de formacin en IC?

En mi experiencia no hay demasiados lugares a los que acudir para obtener formacin profesional (en IC). Con la excepcin de SCIP y la Academy of Competitive Intelligence hay pocas organizaciones a las que acudir para obtener una formacin en IC autnticamente profesional.

Hay 20 o 30 universidades haciendo educacin bsica en IC. Una de las mejores es Mercyhurst College en Pennsylvania. Incluso en Canad tienen buenos programas, pero las universidades proporcionan poca formacin especfica empresarial. Adems, por lo general lleva demasiado tiempo. La mayora de las empresas necesitan una capacidad de IC en seis o nueve meses y los directivos no pueden esperar cuatro aos para obtener su formacin. Hay tambin corporaciones que han desarrollado y mantenido sus propios programas de formacin porque no


encuentran buena formacin externa. S que hay algunas empresas farmacuticas o qumicas que tienen su propia formacin interna. Motorola, por ejemplo, acostumbraba a hacer la formacin en su propia universidad corporativa. Pero necesitan hacerlo mejor.

8 - Qu piensa de la prctica de la IC en Amrica Latina?

Hacen un buen trabajo por parte de algunas corporaciones de Brasil y Mxico. Probablemente las telecomunicaciones y la energa son los sectores ms activos. Brasil y Mxico son los lderes a este respecto. He visto un creciente inters en varios gobiernos en utilizar la Inteligencia Competitiva para su desarrollo econmico y empresarial en varios pases de Amrica Latina. Esta es una buena actividad como hizo el gobierno de Canad para ayudar a las empresas a realizar negocios internacionales y desarrollar mejores capacidades de IC. Creo que hay una creciente demanda de formacin de IC en la mayora de los pases.

Barcelona, Abril de 2005

Las empresas, especialmente aquellas basadas en conocimiento,

estn dispuestas a conducir sus actividades sobre una base global, y por lo tanto, tienen que competir en pases diferentes con culturas

competitivas diferentes

Ms informacin:

www.revista-puzzle.com / [email protected]

Investigacin de mercadoProveedores de Informacin - BB.DD

Consultora IC/VTConsultora Propiedad Industrial

Consultora SeguridadConsultora Estratgica

Software para IC/VTMedios de ComunicacinFormacin y Educacin

Asociaciones profesionales IC/VTAsociaciones empresariales y sectoriales

Centros y Parques TecnolgicosCentros de Desarrollo Econmico

Organismos y otras entidades

DIRECTORIO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA

2006

TUS POSIBLES CLIENTES YA SABEN DNDE ENCONTRATE


Infomacin del Mundo de la IC

CIA, Inc.: Espionage and the Craft of Business Intelligence, por Rustman, Jr., F.W.

Se trata de un libro ligero, de fcil lectura de un ex profesional de Inteligencia al servicio de un gobierno que explora las similitudes y analogas entre esa profesin y la Inteligencia Competitiva empleada en el mbito empresarial. Ni el ttulo ni la contraportada engaan -cmo las empresas pueden mejorar aprendiendo de los principios y mtodos de la CIA -, respecto al propsito de la publicacin que comentamos.

Arranca de Sun Tzu para justificar la existencia de similitudes entre la Inteligencia gubernamental y empresarial, como por ejemplo los cinco tipos de espas descritos por Sun Tzu y los empleados en la actualidad por la Agencia. Aparte de un toque de humor - la segunda profesin ms antigua del mundo -, subraya el aspecto ms agresivo de los negocios - los negocios son la guerra -, y se centra en el trabajo de informacin realizado por humanos (HUMINT), probablemente porque responde ms directamente a su experiencia anterior. Cabe decir, como apoyo al autor, que despus del 11/S es el tipo de Inteligencia cuya importancia ha sido crecientemente reconocida. Por otro lado, en un mundo inundado de informacin, al autor reconoce el dficit de anlisis del que con frecuencia adolece la informacin que llega al decisor.

A travs de ejemplos y ancdotas, el libro que comentamos introduce al lector en numerosas prcticas habituales en la comunidad de Inteligencia. Desgranando xitos y fracasos permite establecer pautas para la actividad de Inteligencia en la empresa.

Es de destacar el espacio dedicado a la actividad de Inteligencia en el mbito econmico, especialmente el captulo destinado a la Ley de Espionaje Econmico de 1996. Se muestra crtico respecto a las consecuencias prcticas obtenidas por esa ley,

por los escasos resultados logrados, en su opinin, para atajar el espionaje econmico en Estados Unidos. La proteccin de la propiedad intelectual y el fraude en la empresa es tambin objeto de su atencin.

Las similitudes y analogas que puedan encontrarse entre las actividades de Inteligencia llevadas a cabo por los gobiernos y aquellas realizadas por las empresas tienen lmites evidentes - que el autor se encarga de subrayar oportunamente -, derivadas de los diferentes criterios de tica y de legalidad que deben observarse en ambos casos.

F. W. Rustmann, Jr.Potomac Books Inc. 240 pginasPVP: 22.00 USDISBN: 1574883887

Contenido:

PrefacioAgradecimientosIntroduccin: Sun Tzu y el arte de la guerra (empresarial)

Parte 1: Inteligencia empresarial: Qu es y porqu la necesitamos1 El oficio de la Inteligencia Empresarial2 La importancia de la Inteligencia

Parte 2: El proceso de recogida (de informacin)3 El reclutamiento de espas4 Alternativas al reclutamiento5 Operaciones de audio6 Bases de datos informatizadas e internet7 La importancia del anlisis

Parte 3: Proteccin de la informacin y contrainteligencia8 Temas legales y la Ley de Espionaje Econmico de 19969 Espionaje econmico, estilo chino10 Espionaje econmico y proteccin de la propiedad

intelectual11 Proteccin de fuentes12 Fraude corporativo y financiero13 Vulnerabilidad de los empleados14 Detectores de la CIA: Cmo pudieron hacerlo?

Parte 4: Terrorismo y otros peligros en el exterior.15 Terrorismo internacional: De lo malo a lo peor16 Haciendo negocios en el exterior

Apndice: Bases de datos informatizadasGlosario de trminosndice


Infomacin del Mundo de la IC

Congreso Internacional Visio 2005, Bilbao, Espaa

El prximo 24 y 25 de Octubre de 2005, toda la comunidad de agentes relacionados con la Inteligencia Econmica, Innovacin y Competitividad en empresas, estn invitados a participar en la Conferencia VISIO 2005, organizada conjuntamente por ZAINTEK, Servicio de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva de la Diputacin Foral de Bizkaia y por Fundacin LEIA C.D.T

El desarrollo de las jornadas y talleres de trabajo tendrn lugar en Bilbao, en el espectacular Palacio Euskalduna, uno de los hitos de la transformacin de Bilbao de los ltimos aos.

En VISIO 2005 (Vigilancia e Inteligencia Sistemtica para la Innovacin en las Organizaciones) se abordar uno de los factores de la competitividad de la empresa como es la Inteligencia Econmica. La Inteligencia Econmica es clave para una correcta toma de decisiones, puesto que analiza la informacin del entorno (tecnolgica y empresarial) y la informacin de clientes y competidores, sintetizando ideas y conclusiones, dibujando tendencias, y considerando agentes competitivos. El resultado es un panorama completo que facilita la correcta toma de decisiones, basada en informacin real y actual.

La conferencia constar de dos sesiones plenarias y de cuatro talleres paralelos recogiendo diversos aspectos, casos de xito y fuentes de Inteligencia Econmica.

Toda la informacin sobre el congreso puede obtenerse en:http://www.leia.es/visio2005

VI Taller Internacional sobre Inteligencia Empresarial y Gestin del Conocimiento en la Empresa, Cuautla Morelos, Mxico

El Instituto de Informacin Cientfica y Tecnolgica de Cuba (IDICT) y EBSCO Mxico organizan IntEmpres 2005, precedido del xito de los cinco talleres anteriores, (2000-2004) en donde ms de 300 empresarios conocieron sobre, inteligencia empresarial y gestin del conocimiento y tuvieron un acercamiento del estado de desarrollo de estas tcnicas en Cuba y en el extranjero.

El objetivo principal del IntEmpres 2005 es, apoyar el desempeo competitivo de la empresa mediante soluciones integrales en tecnologas de la informacin y las comunicaciones como premisa para el desarrollo exitoso de los procesos de inteligencia empresarial y de gestin de informacin y del conocimiento.

El Taller tendr un nfasis especial en las aplicaciones, de modo que los participantes recibirn una visin clara y precisa de aplicaciones que les permita decidir sobre el uso de estas tcnicas en sus propias organizaciones. Tanto especialistas de consultoras, productoras de software y distribuidores de informacin, como directivos de empresas beneficiarias, expondrn sus experiencias y resultados obtenidos gracias a la integracin de la gestin del conocimiento, la gestin de la informacin y (o) la inteligencia empresarial.

El Taller sesionar en plenaria y en sesiones especializadas, para beneficio de los ya iniciados y de los que por primera vez se acercan al tema. El programa del Taller contemplar seminarios pre-taller de 4 horas. Las presentaciones estarn a cargo de destacados especialistas entre los que se destacan: Eduardo Orozco Silva, Dra. Marisela Rodrguez Salvador, Prof. Dr. Ing. Klaus North y Ph.D. Oscar Castellanos.

Ms informacin en:http://www.intempres.pco.cu/Intempres2005/index.htm

24 y 25 de Octubre de 20059 al 11 de noviembre del 2005

Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES

Documents

Transcript of Puzzle - N17 La Inteligencia Competitiva en Las PYMES