¿Qu é es un proyecto?IS-LADE... · ¿Qu é es un proyecto? Definición 1: Es un conjunto de...

Tema 1: Tema 1: GestiGestióón de Proyectos.n de Proyectos.

Conceptos y Principios BConceptos y Principios Báásicossicos

Diana Marcela SDiana Marcela Sáánchez nchez FFúúquenequeneIngeniería del Software de Gestión

¿¿QuQuéé es un proyecto?es un proyecto?

� Definición 1: ◦ Es un conjunto de actividades planificadas,

ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivo crear un producto o servicio único.

� Definición 2:◦ Un proyecto es una actividad que tiene un

inicio, que se lleva a cabo para conseguir unos objetivos definidos y tiene un final previsto.

09/02/2010 2Ing.Software de Gestión (LADE-ITIG)

Objetivo de un proyectoObjetivo de un proyecto

� El objetivo principal es obtener un resultado en forma de bien o producto para un cliente que da una especificaciones y marca unos objetivos a cumplir para que el proyecto se lleve a cabo.


Cliente

Recursos

Bien o servicio

Esquema de un proyectoEsquema de un proyecto


¿¿CCóómo debe ser un buen proyecto?mo debe ser un buen proyecto?

� Objetivos claros y definidos.

� Las actividades se deben poder planificar, ejecutar y controlar.

� Menor número de recursos y mínimo tiempo.

� Debe tener un inicio y un final previstos.

� Debe tener un resultado único.


Fases de un proyectoFases de un proyecto


¿¿Por quPor quéé la Gestila Gestióón de Proyectos?n de Proyectos?

� Gran número de empresas, buenas y malas, grandes y pequeñas, tienen a menudo un factor común � Proyectos pesadilla: ◦ Proyectos con fechas imposibles de cumplir

◦ Generando productos decepcionantes para sus usuarios y

◦ Consumiendo ingentes horas de mantenimiento

Idea de Meiler Page-Jones


Dificultad de Dirigir un Proyecto Dificultad de Dirigir un Proyecto InformInformááticotico� El software es intangible◦ Tiene una naturaleza no física (el hardware tiene una

importancia sólo relativa), lo que le separa de los productos de otras ingenierías� No es fácil de controlar (efectos laterales imprevistos)� Composición no trivial (costos de integración)� Muy difícil de medir (necesidad de métricas propias)

� Medir el producto, y también el proceso

◦ Además, su costo de replicación es prácticamente nulo� Es la característica principal que distingue al proceso de software� No es comparable a una ingeniería clásica

� El costo de diseño no se amortiza con la producción en serie

� Recuerda más a la arquitectura, y aun así no se construye

◦ Finalmente, incluso el comportamiento del proyecto es distinto � Ley de Brooks – en Informática, no existe el hombre-mes� “La adición de personal a un proyecto informático, de hecho lo retrasa”


Un chiste demasiado cierto Un chiste demasiado cierto ……


¿¿QuQuéé es la gesties la gestióón de proyectos?n de proyectos?� Es un conjunto de actividades con el

objetivo de ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito un cierto proyecto.

� El proceso de gestión es un conjunto de actividades que se hacen antes y durante todo el proceso de desarrollo de forma paralela a éste.

PLANIFICAR Y HACER EL SEGUIMIENTOPLANIFICAR Y HACER EL SEGUIMIENTO


Lo que involucra la GestiLo que involucra la Gestióón de n de ProyectosProyectos� ¿Quién la hace?: Todos gestionan.◦ IS: Gestiona sus actividades diarias; planifica,

supervisa y controla labores técnicas.◦ Gestores de Proyecto: Planifican, supervisan y

controlan el trabajo del equipo de IS.◦ Gestores Ejecutivos: Coordinan la relación entre

el negocio y los profesionales del software.� ¿Por qué es importante?: ◦ La construcción de software involucra a mucha

gente que trabaja durante mucho tiempo � Actividad compleja que necesita ser

gestionada.


GestiGestióón n vsvs DirecciDireccióónn

� La dirección de proyectos es un termino más amplio que el de gestión.

� La dirección abarca actividades de más responsabilidad

� La dirección requiere más experiencia y profesionalidad.


ÁÁreas que se deben gestionarreas que se deben gestionar


GestiGestióón de Proyectos:n de Proyectos:

ÁÁmbito de la gestimbito de la gestióónn� La gestión eficaz de un proyecto software se

centra en:��PersonalPersonal � importante esfuerzo humano:

Ingeniería del software eficaz

��ProductoProducto � comunicación con el cliente para conocer el problema: “Mal inicio = Problema equivocado”

��ProcesoProceso � uso eficiente de métodos, técnicas y recursos: Modelo/Ciclo de vida

��ProyectoProyecto � importancia del plan del proyecto

09/02/2010 Ing.Software de Gestión (LADE-ITIG) 14


PersonalPersonal� Modelo de madurez � evaluar la capacidad

de gestión del personal

� Esfuerzo humano. Características:◦◦ Bien remunerado Bien remunerado � retribución◦◦ CualificadoCualificado � talento, entrenamiento,

preparación◦◦ MotivadoMotivado � espíritu de equipo, ambiente de

trabajo◦◦ ConsideradoConsiderado

� Éxito = alta eficacia en la práctica de ingeniería de software



PersonalPersonal�� Factor humanoFactor humano: aspecto más importante de la gestión.

� Participantes:� Gestores superiores � aspectos de negocio� Gestores (técnicos) del proyecto � planificar, motivar, organizar

y controlar a los profesionales� Profesionales � capacidades técnicas� Clientes � especificación de requisitos y detalles� Usuarios finales � interacción con el producto/solución software

� Separación/Asignación de responsabilidades� Maximizar habilidades y capacidades Jefe de ProyectoJefe de Proyecto



Personal Personal –– Jefes de ProyectoJefes de Proyecto� Buen técnico ≠ Buen jefe�“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Lawrence J. Peter

� Modelo de gestión (habilidades del jefe de proyecto):��MotivaciMotivacióón.n. Adecuar la producción conforme a las mejores

capacidades de cada empleado��OrganizaciOrganizacióón.n. Adecuar/Crear procesos para llevar el

concepto inicial al producto final�� Ideas/InnovaciIdeas/Innovacióón.n. Motivar al personal para aportar ideas

dentro de los límites del proyecto

� Objetivo principal: hacer ver al equipo la importancia de la calidadcalidad del producto en desarrollo



Personal Personal –– Jefes de ProyectoJefes de Proyecto

� Otras características. Jefes de proyecto eficientes:◦◦ ResoluciResolucióón del probleman del problema. Diagnosticar, estructurar,

motivar, aplicar lecciones aprendidas, flexibilidad.

◦◦ Dotes de gestiDotes de gestióónn. Liderazgo: control y libertad.

◦◦ Incentivos por logrosIncentivos por logros. Recompensas, no penalizaciones si dentro de riesgos controlados.

◦ Motivación del espespííritu de equiporitu de equipo. Control en cada situación.



Personal Personal –– Equipo de SoftwareEquipo de Software

� Definición◦ Estructura organizada del personal de desarrollo de software encargada de la implementación de una solución

� Enfoques de organización◦ Nº tareas = Nº de individuos � gestor del proyecto

debe coordinar◦ Nº tareas > Nº de individuos � equipos informales

con líder◦ Varios equipos � estructura homogénea.

Coordinación dentro del grupo y por el gestor del proyecto




� Criterios de formación de equipos:(factores de planificación del organigrama)◦ Dificultad del problema. ◦ Tamaño de la solución (LC o PF)◦ Tiempo que el equipo estará junto◦ Grado de modularidad del problema◦ Nº de personas por equipo. Niveles de

preparación◦ Calidad y fiabilidad requeridas◦ Rigidez de la fecha de entrega◦ Grado de comunicación requerido




� Organigramas de equipo◦◦ Descentralizado democrDescentralizado democráático (DD)tico (DD)� Sin líder de grupo permanente � en función de la

tarea� Decisiones por consenso dentro del grupo� Comunicación horizontal� Características

� Recomendado en problemas difíciles (capacidades personales)

� Para equipos con tiempo de vida largo. Moral más alta y satisfacción

� Problemas de modularidad baja (gran cantidad de comunicación)




� Organigramas de equipo◦◦ Descentralizado controlado (DC)Descentralizado controlado (DC)� Líder de grupo permanente � jefes secundarios en

subtareas� Resolución de problemas en grupo. Implementación de

subtareas asignada por el líder� Comunicación horizontal entre subgrupos e individuos.

Comunicación de control vertical� Características

� Recomendado en problemas complejos fácilmente modularizables en problemas sencillos

� - Cantidad de comunicación = + Rendimiento � Proyectos grandes con formación de subgrupos




� Organigramas de equipo◦◦ Centralizado controlado (CC)Centralizado controlado (CC)� Líder de grupo permanente � resolución de

problemas de alto nivel + coordinación interna

� Comunicación vertical� Características

� Recomendado en problemas complejos fácilmente modularizables en problemas sencillos

� Menos defectos que organigramas no controlados� Requieren menos tiempo que organigramas

descentralizados




� Impacto de los factores de organización


DD DC CC

Dificultad Alta Baja Baja

Tamaño Pequeño Grande Grande

Duración del equipo

Largo Corto Corto

Modularidad Baja Alta Alta

Fiabilidad Alta Alta Baja

Fecha de entrega Flexible Flexible Estricta

Comunicación Alta Baja Baja



� Paradigmas de organización◦◦ Paradigma cerradoParadigma cerrado� Jerarquía tradicional de autoridad (similar a CC)� Ideal para SW similar a otro ya existente� Poca innovación

◦◦ Paradigma aleatorioParadigma aleatorio� Libertad en el equipo� Potencia la iniciativa � innovación o avances

tecnológicos� Problemas para rendimiento ordenado




� Paradigmas de organización◦◦ Paradigma abiertoParadigma abierto� Mezcla entre paradigmas “cerrado” y “aleatorio”

� Mucha comunicación, colaboración. Decisiones consensuadas

� Problemas complejos pero rendimiento no muy eficiente

◦◦ Paradigma sincronizadoParadigma sincronizado� Alto grado de fraccionamiento del problema

� Compartimentar al personal del equipo

� Poca comunicación09/02/2010 Ing.Software de Gestión (LADE-ITIG) 26


Personal Personal –– CoordinaciCoordinacióón y Comunicacin y Comunicacióónn

� Problemas MUY habituales de proyectos◦◦ EscalaEscala: Tamaño grande = complejidad, confusión,

dificultades de coordinación◦◦ IncertidumbreIncertidumbre: Multitud de cambios◦◦ InteroperabilidadInteroperabilidad: Compatibilidad de SW nuevo con

el anterior

� Soluciones◦ Métodos para coordinar a los miembros del equipo◦ Mecanismos de comunicación

� Formales� Informales



Personal Personal –– CoordinaciCoordinacióón y Comunicacin y Comunicacióónn

� Técnicas para la coordinación de proyectos◦◦ FormalFormal, enfoque impersonalimpersonal� Documentos, planificaciones, seguimiento de errores� Entregas (código + informe), control de versiones, cambios

◦◦ FormalFormal, procedimientos interpersonalesinterpersonales� Actividades de garantía de calidad� Reuniones e inspecciones de estado, diseño y/o código

◦◦ InformalInformal, procedimientos interpersonalesinterpersonales� Reuniones de divulgación de información (sesiones de grupo)

◦◦ ComunicaciComunicacióón electrn electróónicanica� Videoconferencia, mail, boletines

◦◦ RedRed interpersonal� Discusiones/Reuniones con personal ajeno al proyecto



PersonalPersonal� Ejercicio de Análisis 1.



ProductoProducto

� Problema inicial◦ Se requieren estimaciones y un plan organizado de

abordaje del problema◦ No se dispone de información sólida

� Actividades◦ Definir el ámbito del problema◦ Descomponer el problema

� Objetivo◦ Conseguir información sólida y consistente para

elaborar un plan



Producto Producto –– ÁÁmbito del problemambito del problema

� Contexto◦ ¿Cómo encaja el nuevo SW en un sistema o contexto

de negocios mayor? ¿Limitaciones del entorno?

� Objetivos de información◦ Datos de entrada y de salida del producto a

desarrollar

� Función y rendimiento◦ ¿Cómo se transforma la información? (descripción

genérica)◦ ¿Limitaciones de eficiencia?¿Características de

rendimiento especiales?



Producto Producto –– DescomposiciDescomposicióón del Probleman del Problema

� Análisis de los requisitos del SW◦ DFDs, E/R, Diagramas de despliegue UML…

� Áreas de descomposición◦ Funcionalidad que debe entregarse◦ Proceso a seguir

� Estrategia � Divide y vencerás◦ Niveles de particionamiento◦ Refinamiento



ProcesoProceso

� Tareas iniciales◦ Seleccionar el modelo de procesomodelo de proceso. Aspectos a tener

en cuenta:� Clientes y usuarios� Características del producto en si� Entorno del proyecto y equipo de desarrollo

◦ Establecer planplan genérico de actividades estructurales (dependientes del modelo)◦◦ DescomposiciDescomposicióónn del proceso en tareas requeridas a

los miembros del equipo de desarrollo

� Resultado◦ Plan completo con las tareas concretas para cubrir las

actividades estructurales



ProcesoProceso

� Maduración del producto y el proceso◦ Estudio de las tareas del proyecto aplicando

las actividades estructurales

◦ Asignación de la funcionalidad del problema a las tareas del proyecto (matriz)

◦ Estimación de recursos para cada función/tarea en � Tiempo

� Fechas de inicio y terminación

� Productos a fabricar



ProcesoProceso

� Maduración del producto y el proceso. Ejemplo◦ Actividades estructurales� Comunicación con el cliente

� Planificación

� Análisis del riesgo

� Ingeniería

� Construcción y entrega

� Evaluación del cliente



ProcesoProceso

� Maduración del producto y el proceso. Ejemplo◦ Actividades estructurales: ��

◦ Tareas (refinamiento de la actividad “Comunicación con el cliente”)� Lista de aspectos a clarificar

� Reunión con el cliente para resolverlos.

� Desarrollo conjunto del ámbito del proyecto

� Revisar el alcance del proyecto

� Modificar el alcance



ProyectoProyecto

�� ÉÉxitoxito de la gestión: comprender qué puede ir mal y cómo hacerlo bien

� Indicios de fracaso:◦ Miembros del equipo no comprenden lo que quiere el cliente◦ Ámbito del producto mal/escasamente definido◦ Cambios mal realizados/documentados◦ Cambios de tecnología◦ Cambios en las necesidades del negocio◦ Fechas de entrega no realistas◦ Incomprensión por parte de los usuarios◦ Pérdida de patrocinadores◦ Equipo de proyecto no tiene las habilidades apropiadas◦ Los gestores (y desarrolladores) no implementan/siguen buenas

prácticas



ProyectoProyecto

� Sentido común◦◦ Empezar con buen pie Empezar con buen pie � expectativas realistas

◦◦ MantenerseMantenerse � favorecer el dinamismo e incentivar la calidad

◦◦ Seguimiento del progreso Seguimiento del progreso � evaluar los resultados parciales

◦◦ Tomar decisiones inteligentes Tomar decisiones inteligentes � las decisiones deben “seguir siendo” sencillas

◦◦ Realizar un anRealizar un anáálisis al finalizar el proyecto lisis al finalizar el proyecto � realimentación de la experiencia sobre el equipo de trabajo



ProyectoProyecto

� Ejercicio de Análisis 2.


BibliografBibliografííaa� Roger S. Pressman. Ingeniería del Software: Un enfoque práctico.

Capítulo 3. Ed. McGraw Hill. 5ª edición.2002

� M. Piattini et al. Análisis y Diseño detallado de Aplicaciones Informáticas de Gestión. Ed. Ra-Ma. 1996


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