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Qué debe tener en cuenta un emprendedor www.navarraemprende.com

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ÍNDICE ÍNDICE ............................................................................................................................................ 2 1. PLAN DE EMPRESA ................................................................................................................ 3

1. Definición del negocio ....................................................................................................... 3 2. Presentación del promotor ............................................................................................... 4 3. Actividades a desarrollar ................................................................................................... 4 4. Estudio de mercado........................................................................................................... 4 5. Plan económico-financiero ................................................................................................ 4

2. INNOVACIÓN ....................................................................................................................... 11 3. MARKETING ......................................................................................................................... 13

1. ¿Qué es el Marketing? .................................................................................................... 13 2. Orientación al Cliente ...................................................................................................... 13 3. Estrategia ......................................................................................................................... 14 4. Posicionamiento .............................................................................................................. 14 5. Segmentación .................................................................................................................. 15 6. El marketing relacional .................................................................................................... 15

4. LOCAL DE NEGOCIO ............................................................................................................. 16 1. Valoración de locales de negocio (1) ............................................................................... 16 2. Valoración de locales de negocio (2) ............................................................................... 17 3. Tabla de ponderaciones .................................................................................................. 17 4. Tabla de valoraciones ...................................................................................................... 18 5. Determinación de la zona de influencia del establecimiento ......................................... 19

5. OTROS ESPACIOS ................................................................................................................. 21 1. Viveros de empresas ....................................................................................................... 21 2. Centros de empresas ....................................................................................................... 21 3. Coworking ........................................................................................................................ 21 4. Centros de negocios ........................................................................................................ 22

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1. PLAN DE EMPRESA

El plan de negocio se puede definir como un documento en el que se detalla la actividad económica de la empresa, sus estrategias y sus planes de actuación.

La utilidad de un Plan de Negocio es doble.

Por un lado, se utilizará como herramienta de trabajo, para el seguimiento y control de la actividad de la empresa y, por otro, como fuente de información y de datos para la realización de presupuestos e informes.

Las características más importantes que debe reunir un Plan de Negocio, para que mantenga a lo largo del tiempo su nivel de utilidad, son las siguientes:

Calidad de la información. Actualidad de la información. Integridad de la información. Unidad de criterio en la redacción.

El procedimiento es el siguiente.

Cuando una empresa no ha iniciado todavía su andadura, el Plan de Negocio es, en principio, como una declaración de intenciones.

En la primera parte del Plan, debe realizarse un análisis de los aspectos más significativos de la iniciativa empresarial que se llevará a cabo, y en la segunda, debe detallarse la elaboración de un plan financiero, cuyo objeto es estimar el beneficio a generar por la empresa y las necesidades de financiación.

Para realizarlo rellene los siguientes puntos (los que pueda y si tiene dudas o alguno no sabe cumplimentarlo puede solicitar la ayuda de los técnicos de Emprende, de cualquier manera con ellos deberá cumplimentar el plan financiero):

1. Definición del negocio

Consiste en desarrollar una explicación general de su idea de negocio:

¿Qué va a hacer? ¿Qué servicios va a ofrecer? ¿Dónde se va a desarrollar el negocio? …

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2. Presentación del promotor

1. Nombre y apellidos 2. Lugar y fecha de nacimiento 3. Dirección 4. Teléfono 5. Por qué cree que puede acometer este negocio con éxito

3. Actividades a desarrollar

1. Productos a comercializar 2. Servicios a ofrecer

4. Estudio de mercado

1. Dónde va a situar su negocio o actividad Elija y describa una zona de la ciudad dónde va a situar su actividad, por ejemplo:

1. el barrio 2. si es una calle principal, trasera 3. …

2. Competencia en la zona ¿Hay otros negocios similares en la zona? Si los hay: 1. ¿cuántos? 2. ¿cómo lo hacen? 3. …

3. Competencia en la ciudad ¿Hay otros negocios similares en la ciudad? Si los hay:

1. ¿cuántos? 2. ¿cómo lo hacen? 3. …

4. Posibles clientes a los que va dirigido 1. Número 2. Tipo de clientes 3. Motivaciones de compra 4. …

5. Plan económico-financiero

1. Inversiones

¿Qué necesito adquirir o alquilar para iniciar la actividad? Enumera los bienes necesarios y señala a su lado su precio o coste

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2. Recursos (con qué cuento para empezar la actividad)

¿Cuanto dinero tengo (en efectivo o bienes que tenga para vender)? ¿Tengo bienes para la actividad, por ejemplo una furgoneta, una bajera, …? ¿Cuanto dinero necesito pedir prestado a un banco o caja de ahorros? ¿Me puede prestar dinero alguna persona (familiares, amigos, …)?

3. Ventas o ingresos

¿Cuánto esperas vender o ingresar mensualmente? ¿Cuánto esperas vender o ingresar anualmente?

4. Gastos (indica la clase de gasto, el importe y cada cuánto es el pago)

Señala qué suministros necesitas contratar (luz, agua, teléfono, …) y el precio estimado Señala el gasto estimado en publicidad o en promoción. Señala cualquier otro gasto.

5. Personas a contratar

¿Necesitas personal? ¿Cuántas personas? ¿Qué gasto anual supondrán entre sueldos y seguridad social?

6. Stocks a adquirir Si vas a comercializar productos, señala cuántos vas a comprar al inicio del negocio y cuánto valen.

En el caso de las empresas comerciales, la misión principal de los stocks es asegurar la existencia, en el momento preciso, de los productos acabados suficientes para hacer frente a la posible demanda.

La base fundamental para calcular los stocks que necesitaremos es una buena previsión de las ventas futuras, cosa que haremos, salvo en las empresas de nueva creación, apoyándonos en las ventas pasadas. Una vez conocidas las cantidades que prevemos vender, restando de ellas las existencias que tengamos en almacén, sabremos, ya, lo que debemos comprar (quizás compraremos algo más, pues no es fácil exista un negocio comercial con stock cero).

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El primer problema con que nos encontramos (sobre todo en los negocios de moda) es que los productos, en muchos casos, son cambiantes, apareciendo nuevos productos sustitutivos de aquellos. Esto lo solucionamos realizando la gestión de los stocks, en vez de a nivel de producto, a nivel de familia de productos, que suelen permanecer más estables a lo largo del tiempo.

Las familias de productos y la codificación

Por lo dicho anteriormente, lo primero que tendremos que hacer es determinar las familias que trabajaremos en nuestro establecimiento. Posteriormente, puede ser interesante establecer un sistema de codificación de los productos que nos permita dar un tratamiento informático a los mismos.

Los criterios para la clasificación de los productos en familias son los dictados por el sentido común y la simplificación, siendo fundamental que éstas queden establecidas de la forma más general posible, con objeto de que queden al abrigo de los cambios que se produzcan. Como ejemplo, para una zapatería que trabaje todo tipo de artículos, podríamos considerar las siguientes:

o Serie o Aspecto general o Color, reducidos a blanco, negro o marino, marrón y color. Cualquiera

de ellos engloba, además de a él mismo, a todos los afines. o Uso principal o Temporada

La codificación

Y, por ejemplo, su codificación podría ser:

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CODIFICA CODIFICACIÓN DE UNA ZAPATERÍA ER

Serie

1. Caballero

2. Señora

3. Cadete

4. Niño

5. Niña

6. Bebé

Aspecto general

1. Zapato sport

2. Zapato vestir

3. Bota sport

4. Bota vestir

5. Botas altas

6. Sandalia cerrada

7. Sandalia abierta

8. Deportivos

9. Otros

Color

1. Blanco

2. Negro

3. Marrón

4. Color

Uso principal

1. Uso normal

2. Ceremonia

3. Ocio

4. Deporte

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Temporada

1. Primavera/Verano

2. Otoño/Invierno

3. Todo tiempo

Así, una familia sería: Caballero, zapato vestir, negro, para ceremonia, todo tiempo: 12223.

A esta codificación de las familias podría añadírsele otros dígitos, con el fin de identificar modelos concretos e, incluso, proveedores (con el fin de, por ejemplo, obtener de una base de datos los precios de venta tecleando o leyendo el código en un ordenador o caja al efecto).

La Previsión de las ventas y las compras

Como hemos dicho, para llevar a cabo nuestra gestión de los stocks deberemos empezar por realizar una Previsión de nuestras Ventas. Ésta podemos realizarla, cuando se trate de una empresa que lleve un tiempo funcionando, analizando las ventas de periodos anteriores y proyectándolas al nuevo periodo mediante la aplicación de los correspondientes coeficientes correctores, según sea la tendencia general del mercado, la evolución prevista de la competencia, la estrategia de marketing que hayamos planeado (política de producto, precios, publicidad y promoción,…) y otras cuestiones. Cuando se trate de una empresa de nueva creación la cuestión es más complicada. En este caso podemos intentar estimar el volumen del mercado y repartirlo entre los competidores que actúen en ese mercado.

De éstas cantidades descontaremos el stock útil que nos haya sobrado (de esa familia) del periodo anterior, con lo que obtendremos las cantidades que deberemos comprar. Dos cuestiones:

o Debemos deducir sólo lo que denominamos stock útil. Esto quiere decir que si nos ha sobrado algún artículo que se ha quedado desfasado, no debemos deducirlo. Éste, bien lo venderemos a quien se dedique a comprar saldos (naturalmente a precios muy rebajados) o bien lo guardaremos para los periodos de rebajas.

o Si compráramos las cantidades calculadas, y la previsión fuera exacta, acabaríamos la temporada con stock cero, cosa imposible. Por eso, habrá que comprar algo más, cosa que podemos dejarlo para más adelante, cuando comprobemos que todo funciona como está previsto.

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Una vez determinadas las cantidades a comprar, a nivel de familia y numeración, será preciso:

o Asignar dichas cantidades por proveedores y, dentro de cada proveedor, por producto, en función de la oferta que nos presenten.

o Establecer un plan de entregas, escalonado en el tiempo, basado en los objetivos de rotación que hayamos establecido y en las posibilidades de nuestra tesorería. Esta cuestión la desarrollamos en el punto siguiente.

La Rotación

Definimos como rotación del stock al cociente entre las ventas en un periodo determinado y el stock medio en ese mismo periodo, valorados ambos de igual manera (por ejemplo, a precio de coste). Viene a indicar el número de veces que un artículo se renueva en un almacén en el periodo de que se trate.

Si siguiéramos con el ejemplo de la zapatería, dado que en el sector calzado el plazo normal de pago son 90 días (tres meses), en un semestre (la temporada) se trataría de acercarse lo más posible a la rotación 2 (6/3), es decir, que el coste de nuestro stock medio fuera la mitad del coste de los productos vendidos en ese semestre, lo que significaría que, para cuando tenemos que pagar, ya hemos vendido la mercancía objeto del pago.

Otra forma de decirlo, el stock medio ideal sería el necesario para la venta de tres meses (los 90 días que nos financian los proveedores). Este objetivo será muy difícil de conseguir, pero se trata de acercase a él lo máximo posible. Conseguirlo significaría que nuestro stock nos lo financiaban los proveedores; si nuestra rotación fuera mayor que 2, podríamos tener excesos de tesorería que, bien gestionados, podrían producirnos unos ingresos extras (caso de las grandes superficies de alimentación); si la rotación fuera inferior, se harían necesarias fuentes de financiación adicionales, con su correspondiente coste. Así, si la tasa de rotación fuera 1,5, el stock medio mantenido supondría la venta de 4 meses (6/1,5). Como nuestros proveedores sólo nos financian 3 (90 días), significa que el cuarto mes tendremos que financiarlo nosotros.

La Planificación de las compras

Como hemos dicho, la diferencia entre nuestra estimación de las ventas para un periodo y el stock útil del que dispongamos, sería, en principio, la cantidad que debemos comprar (todo esto considerado a nivel de familia de artículos).

Una primera tentación (en la que se cae con mucha frecuencia, por cierto) podría ser el hacer una única compra, con fecha de entrega al comienzo del periodo. Esto significaría que transcurrido el plazo de pago que nos conceden nuestros proveedores, tendríamos que pagar esas compras, cuando es fácil que no hayamos vendido más que una parte de ellas, lo que implica el tener que

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financiar (con las dificultades que eso supone hoy en día y el coste que acarrea) el importe de las compras no vendidas todavía. La forma de limitar este sobrecoste es escalonar las compras, de manera que nos entreguen la mercancía a lo largo del periodo con lo que los pagos se distribuyen en el tiempo y de una manera más acorde con las ventas.

Un reparto de este tipo nos permitiría intentar la negociación con los proveedores de la anulación de todo o parte de las últimas entregas, si es que las ventas fueran por debajo de lo previsto, o el aumento de las mismas, si fuera lo contrario.

La valoración de los stocks

Como ya se sabe, en una empresa, la forma de valorar los stocks, por lo menos inicialmente, es hacerlo a precios de coste. Para una empresa comercial proponemos, además, basarnos en el principio de que el margen bruto (diferencia entre el importe de una venta y el coste de la misma) es siempre constante en %, de manera que si se bajan los precios de determinados artículos en un porcentaje (liquidaciones o rebajas), la valoración del stock de dichos artículos hay que rebajarla de la misma manera.

Esto quiere decir que durante el tiempo de venta normal valoraremos los productos nuevos recibidos a precio de coste, pero en el momento que rebajemos el precio de venta de un artículo en un determinado porcentaje, disminuiremos su precio de valoración en el inventario en el mismo porcentaje.

7. Impuestos a pagar Señala cuáles de estos impuestos tienes que pagar y su importe aproximado:

o Impuesto de actividades económicas (iae) o Licencia de obras o Licencia de apertura o Iva anual o Pagos fraccionados de IRPF anuales o Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos

documentados (1% del capital inicial)

8. Seoala los pagos a los que tendrás que hacer frente mensualmente.

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2. INNOVACIÓN

Tanto para emprender un negocio nuevo como para reconducir uno existente se debe de hacer desde la innovación.

Los mercados están saturados, los clientes somos exigentes, producir o comercializar productos o servicios ya existentes y tener éxito es muy difícil. Sólo si lo que ofrecemos es diferente a lo ya existente en ese entorno, y esa diferencia la percibe el cliente y la valora, estaremos en condiciones de tener éxito.

Si pretendemos tener éxito con precios más bajos que nuestros competidores, ya establecidos, la respuesta de éstos no se dejará esperar. Tampoco es cuestión de ofertas comerciales, nos podemos encontrar con respuestas similares a una bajada de precios, sin olvidarnos que si estamos iniciando un negocio normalmente nuestra posición será más débil.

Innovar representa hacer las cosas de forma diferente, pueden ser productos nuevos o con algo que los diferencie a los existentes, servicios diferenciados, puede ser una idea diferente de gestionar el negocio, cambios en el transporte,… cualquier cosa que redunde en un mayor valor para el cliente.

Por eso se debe cuestionar todo lo existente, las reglas del sector, la forma de hacer las cosas,… si hacemos lo que en el pasado dio buenos resultados no es garantía de que lo sea ahora.

La cuestión es no dar nada por sentado, pensar, pensar y repensar…, a poder ser por fuera de los cauces establecidos, para dar con las claves que nos lleven al éxito. Antes de tener una idea buena tendremos que descartar muchas, algunas de las consideradas buenas es posible que fracasen (son una excelente lección), será preciso intentarlo de nuevo, seguir experimentando, experimentando,…

Cuando después de mucho pensar y darle vueltas al coco, demos con una idea que parece ir bien, nos la copiarán rápidamente, es muy difícil proteger la imaginación, los

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sistemas de propiedad industrial e intelectual son muy restrictivos y cuando encajan es preciso disponer y destinar un volumen importante de recursos, que normalmente un emprendedor no posee.

Más frustrante todavía es ver que el verdadero éxito muchas veces lo obtiene el copiador y no el innovador, al disponer aquel de los recursos necesarios para llevar al mercado las ideas de otros.

Por lo que después de una idea interesante, es preciso continuar buscando y experimentando nuevas ideas, ya que estamos dentro de una carrera en la que los ya establecidos en el mercado corren con ventaja, pero lo que nunca podremos hacer es detenernos en la autocomplacencia sino seguir buscando oportunidades, ya que al final obtendremos el éxito buscado.

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3. MARKETING

1. ¿Qué es el Marketing?

Como empresarios/as, no solo debemos fijarnos en el producto/servicio que realizamos, sino que debemos prestar atención al área comercial, tenemos que llegar hasta el cliente.

2. Orientación al Cliente

Es muy importante enfocar nuestro negocio hacia el CLIENTE, ya que es él quien realmente sustenta nuestra empresa.

Hay dos factores indiscutibles:

Tener la máxima información posible del mercado (nuestros clientes). Estar en continua reflexión y adaptar nuestra empresa al mercado al ritmo que este

cambia.

Reflexionar, conocer el mercado y adaptarnos a él

¿qué necesidad satisfacemos? ¿qué tipo de gente consume nuestro producto/servicio?

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¿de qué forma lo consumen? Con quién, cada cuánto, en qué estado de ánimo, con qué intención, etc.

¿cuál es el tamaño de nuestra clientela en el mercado? ¿qué tendencia de crecimiento sigue? ¿hay posibilidad de ampliar nuestro mercado a otro segmento de la población?

¿en qué fase del proceso de madurez está nuestro producto? ¿son fieles mis clientes? ¿qué herramientas puedo utilizar para fidelizarlos? ¿cuál es el proceso de compra que siguen los clientes con nuestros productos? quién

toma las decisiones, ¿se toma la decisión en casa o se decide en el establecimiento? ¿qué actitud tienen los clientes hacia los distintos tipos de publicidad? ¿Por qué motivo acudirían a mi negocio en vez de ir a la competencia? ¿Qué ofrece mi negocio que no ofrecen mis competidores? …

3. Estrategia

Además de la orientación al cliente, es fundamental elaborar una estrategia y saber siempre hacia dónde nos dirigimos.

2 conceptos claves para definir nuestra estrategia son el posicionamiento y la segmentación:

4. Posicionamiento

Debemos elegir la imagen que queremos transmitir de nuestra empresa, los atributos que la definen o los valores que tenemos.

¡Cuidado! No siempre es igual la imagen que transmitimos y la que el cliente percibe.

¿Qué transmite tu empresa?

Cercanía, respeto al medioambiente, interculturalidad, modernidad, juventud, …

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5. Segmentación

Podemos dirigirnos a todos los consumidores de nuestro producto/servicio o elegir a un perfil determinado (o varios) y centrar nuestros esfuerzos en ellos.

Si decido enfocarme en un segmento de la población, tendré que conocerlos bien:

1. ¿qué edad tienen? 2. ¿cuáles son sus gustos? 3. ¿dónde viven? 4. ¿cuáles son sus hábitos? 5. Cuando compran…

o ¿quién le influye en la decisión?

o ¿cuándo compra? o ¿qué compra? o ¿compra también a la

competencia?

6. El marketing relacional

El marketing relacional es:

Una forma de marketing

que identifica las necesidades de clientes y los satisface a través de la construcción de relaciones personales en beneficio mutuo y de manera rentable.

Una herramienta diferenciadora.

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4. LOCAL DE NEGOCIO

No es igualmente adecuado cualquier emplazamiento para nuestro local de negocio, sobre todo si se trata de un comercio para la venta al público. El que para una actividad comercial puede ser ideal, para otra puede resultar nefasto.

1. Valoración de locales de negocio (1)

Para decidirse entre varios posibles locales conviene tener en cuenta factores como:

El precio del alquiler o compra. Emplazamiento del local, según sea la calle más o menos “comercial”. Su configuración (forma del local más o menos adaptada a lo que

pretendemos) y su estado, teniendo en cuenta que exija más o menos obras de adaptación. Lógicamente será menos atractivo aquel local que precise de mayores inversiones en obras y tenga una configuración (planta) menos adaptada a nuestras necesidades.

Las corrientes peatonales habituales que circulen por delante da la fachada, teniendo cuidado en diferenciar las de los compradores (personas de las características de los que aspiramos a que sean clientes nuestros) de las personas de “paso”. Cuanto más posibles clientes pasen por la puerta, mejor será el local.

El trazado de las calles y zonas peatonales, densidad de tráfico, barreras existentes (descampados, vías, etc.), que corten la circulación, etc. Todo lo que dificulte el tránsito peatonal o el acceso al local será negativo y al contrario, lo que facilite el paso o la parada en las cercanías del local, será positivo.

La mayor o menor densidad de población y las características socioeconómicas de la misma en los alrededores del local o locales objeto de estudio. Cuanto mayor cantidad de gente tengamos cerca y sus características sean más adaptadas al tipo de negocio que queremos montar, más interesante será una determinada ubicación.

Facilidades de aparcamiento, gratuito o de pago, en los alrededores. La red de transportes colectivos existentes en la zona y la mayor o menor

cercanía de la parada de los mismos (la existencia de una parada de autobús al lado de un local suele ser muy interesante, sobre todo si el comercio va a tener escaparate).

La existencia de competencia o no en la zona. Aunque inicialmente parezca lo contrario, el hecho de que exista cierta competencia no siempre es negativo, así, por ejemplo en el caso de los bares, suele ser conveniente que existan otros establecimientos similares.

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2. Valoración de locales de negocio (2)

Obviamente, la elección recaerá siempre a favor de aquel emplazamiento disponible que obtenga mejor valoración en el conjunto de los factores citados. Para ayudarnos a hacer esta valoración podemos utilizar, adaptadas a cada caso, unas plantillas como las que se presentan a continuación.

En la primera de ellas, pondremos en primer lugar, en la columna de la izquierda, las características que nos parezcan relevantes en nuestro caso (nosotros hemos copiado las citadas en la página anterior, pero podrían ser otras) y a cada una de ellas le otorgaremos un coeficiente de ponderación entre 1 y 5, según sea menor o mayor la importancia que consideremos tiene ese factor en nuestro caso, poniendo 5 cuando sea muy importante y 1 cuando lo sea poco (los coeficientes de ponderación puestos en la tabla, lo son a modo de ejemplo, pudiendo ser otros).

Después, ayudándonos de la tabla expuesta más adelante o una similar que adaptemos, valoraremos los diferentes factores. El producto de esos valores por el correspondiente coeficiente será el valor ponderado para ese factor y la suma de todos ellos el valor total que adjudicamos al local. Lógicamente, aquel local con mayor puntuación total será el más interesante.

3. Tabla de ponderaciones

C

TABLA DE PONDERACIONES

Local 1 Local 2

Característica Ponderación Valor Pond. Valor Pond.

Precio 3 8 24 2 6

Configuración del local 3 10 10 2 2

Obras de adaptación 4 10 40 5 20

Flujos (corrientes) de circulación de posibles clientes

5 2 10 8 40

Circulación rodada, trazado de calles y barreras 2 5 10 10 20

Densidad de población 3 8 24 8 24

Características socioeconomicas 2 5 10 5 10

Aparcamiento 1 8 8 2 2

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Transporte 1 8 8 8 8

Existencia de competencia 4 8 32 8 32

Emplazamiento del local 5 2 10 8 40

186 204

4. Tabla de valoraciones

TABLA DE VALORACIONES

Precio

muy barato barato normal caro muy caro

10 8 5 2 0

Configuración del local

ideal bastante adaptada

normal poco

adaptada nada

adaptada

10 8 5 2 0

Obras de adaptación

ninguna pocas bastantes muchas importantes

10 8 5 2 0

Flujos (corrientes) de circulación de posibles clientes

más de 700 600-699 400-599 200-399 menos 200

10 8 5 2 0

Circulación rodada, trazado de calles y barreras

peatonal mixta lenta semirrápid

a rápida

10 8 5 2 0

Densidad de población

muy alta alta media baja muy baja

10 8 5 2 0

Características socioeconomicas

clase alta media/alta media media/baja baja

10 8 5 2 0

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Aparcamiento

fácil/gratuito fácil/pago posible difícil muy difícil

10 8 5 2 0

Transporte

mucho bastante escaso poco No

10 8 5 2 0

Existencia de competencia

nada poca normal bastante mucha

10 8 5 2 0

Emplazamiento del local

muy comercial bastante normal poco nada

10 8 5 2 0

5. Determinación de la zona de influencia del establecimiento

Además, tendremos que determinar la zona de influencia del negocio ubicado en un teórico local. En general serán los clientes, en función de su forma de comprar, los que la fijen.

Podemos clasificar a los productos o servicios, en función de la frecuencia de su compra, en los siguientes grupos:

Recurrentes: Son aquellos que satisfacen necesidades que deben ser cubiertas a diario.

Esporádicos: Aquellos que se compran de forma frecuente. Ocasionales: Aquellos que se compran muy pocas veces.

La tendencia general es que cuanto mayor sea la frecuencia de compra de los productos o servicios, más cercano escojamos al proveedor. Así, los artículos recurrentes tendemos a adquirirlos en establecimientos cercanos, que se encuentren a una distancia de nuestro domicilio de hasta 5/10 minutos andando.

Si se trata de artículos esporádicos ya estamos dispuestos a desplazarnos mayores distancias, incluso saliendo del barrio. En estos casos los clientes optan por dedicar más tiempo al proceso de compra, con el fin de realizar comparaciones entre los diferentes comercios. Los establecimientos que venden este tipo de productos o servicios tienden a concentrarse en las “zonas comerciales”, lo que facilita esta comparación.

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En el caso de los productos/servicios ocasionales el factor distancia apenas tiene importancia./Para los artículos recurrentes es frecuente considerar dos zonas de influencia (con distinto poder de atracción en una y otra) delimitadas por la distancia que somos capaces de recorrer, “a paso de comprador”, en 5 y 10 minutos, contada ésta desde el local objeto del estudio.

Otra forma de determinar el alcance de la influencia de un determinado establecimiento (existente o futuro) es mediante la consulta directa en la calle realizada por medio de un cuestionario al efecto que deberemos preparar en cada caso (una de las preguntas puede ser del tipo de “¿a qué distancia de su residencia se encuentra el establecimiento donde compra actualmente?).

Una vez delimitada la zona de influencia podemos dibujarla sobre un plano callejero y “contar” el número de viviendas existentes dentro de la misma (o apoyarnos en aplicaciones informáticas que nos las calculan), con lo que podremos hacer estimaciones sobre el número de clientes potenciales y, con ello, calcular volúmenes de consumos (por ejemplo utilizando la encuesta de presupuestos familiares), etc.

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5. OTROS ESPACIOS

La elección del espacio en el que desarrollar la actividad empresarial también es un tema importante. Puede ser necesario un local comercial, una oficina, una nave…

Además de los aspectos que hemos señalado en el punto anterior respecto al Local de Negocio, existen otras opciones, como las que explicamos a continuación.

1. Viveros de empresas

Los viveros de empresas son estructuras de acogida temporal que ofrecen espacios comunes e individuales y apoyos y servicios adaptados a las necesidades específicas de las empresas instaladas en ellos: firmas de reciente creación o ya creadas que proyectan una nueva línea de negocio, e incluso proyectos en fase semilla.

Ofrecen locales en alquiler, acondicionados para iniciar la actividad, por un tiempo determinado y comparten otro tipo de servicios (administrativos, de mantenimiento y seguridad, instalaciones del centro, etc.). Además facilitan apoyo especializado a sus alojados, y la relación con otras compañías instaladas favorece la creación de entornos de cooperación entre ellas.

En Navarra, contamos con los viveros de empresas que gestiona la sociedad pública CEIN.

2. Centros de empresas

La Asociación Cederna Garalur cuenta, en el polígono de Alkaiaga de Lesaka, con naves y locales que ponen a disposición de los emprendedores en condiciones ventajosas para los primeros años de la actividad.

3. Coworking

En los espacios de coworking, profesionales independientes, autónomos, pymes o emprendedores comparten un mismo espacio físico para desarrollar, de forma independiente, sus propios proyectos.

La principal característica del coworking, además del hecho de compartir un mismo entorno de trabajo y una serie de recursos, es la colaboración, la relación y el fomento de iniciativas conjuntas entre sus usuarios.

Ofrecen diferentes tipos de servicio (escritorio individual, teléfono, acceso a Internet, además de otros complementarios) y modalidades de acceso (mensual, por horas, etc.).

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4. Centros de negocios

También llamados “hoteles de empresas”, los centros de negocios unen medios materiales y humanos que ponen a disposición de sus instalados.

Los servicios de alojamiento (despachos, salas para reuniones o de formación, acceso a Internet y a otros recursos, etc.) se combinan generalmente con otros comunes como, por ejemplo, recepción, limpieza o incluso apoyo de un equipo administrativo.

El alquiler de espacios, como en el caso del coworking, puede realizarse en diferentes modalidades.