Qué Dice La Investigación Científica Sobre Mediación

CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN MEDIACIN 2014/2015

Documentacin: Pautas de comportamiento en mediacin

Para la realizacin del siguiente ejercicio prctico, le remitimos

Pgina 1

Qu dice la investigacin cientfica sobre mediacin?

GONZALO SERRANO- Catedrtico de Psicologa Social. Universidad de Santiago de Compostela

RESUMEN

Se hacen ciertas consideraciones sobre problemas que presenta la Psicologa

Social de la mediacin. Se avanza un anlisis crtico sobre cuatro temas

centrales: el concepto de mediacin, el rol del mediador, las caractersticas de

una mediacin eficaz y la problemtica de las estrategias y tcticas.

ABSTRACT

Some considerations about problems of mediation, from the point of view of

Social Psychology, are offered. A critical analysis is made about four subjects:

The concept of mediation, the mediator's role, the variables to an effective

mediation and a review about the strategies and tactics in mediation.

PALABRAS CLAVE

Mediacin, Negociacin, Rol del mediador, Mediacin eficaz.

KEY WORDS

Mediation, Negotiation, Mediator's Rol, Effective Mediation

Ofrecer una respuesta satisfactoria al interrogante que da ttulo al presente

artculo no es tarea fcil. En primer lugar, porque parece obvio que la frontera

entre lo cientfico y lo no-cientfico resulta con frecuencia difcil de

establecer. En segundo lugar, porque los estudios sobre mediacin no poseen

un carcter perfectamente ordenado y acumulativo, antes bien obedecen a

planteamientos y metodologas muy variadas. Finalmente, porque algunos no

creen que la mediacin sea susceptible de una tratamiento cientfico, sino que

se trata de una prctica difcilmente encuadrable epistemolgicamente.

De todos modos, pienso que los organizadores de esta Semana Abierta lo

que me piden es una aproximacin general al estado en que se encuentra la

investigacin al respecto, tanto por parte de acadmicos como de profesionales.

Aqu, por conocimiento cientfico vamos a entender aquel que pretende dar

cuenta de los diversos aspectos de los procesos de mediacin de modo ms o

menos sistemtico y comprobable, bien sea utilizando metodologas

observacionales o experimentales.




Pgina 2

Por supuesto que la investigacin cientfica ha dicho mucho sobre la

mediacin. Los ltimos diez aos han sido enormemente fecundos: libros,

artculos, reuniones, revistas, etc... Y todo ello no por casualidad. Estamos en un

momento de hegemona de la cultura del dilogo; existe una conviccin

profunda, cada vez ms extendida, de que el mejor modo -y a veces el nico!-

de resolver los conflictos sociales es a travs del acuerdo, el pacto y la

negociacin en sus mltiples formas, una de las cuales es la mediacin.

Pero un problema previo pasa por resolver si la mediacin es estudiable, si es

posible construir un corpus de conocimiento que sea capaz de dar cuenta de la

mediacin y establecer una serie de criterios para una intervencin exitosa,

criterios que sern ms o menos concretos y especficos dependiendo del

desarrollo que vaya alcanzando dicho conocimiento.

Algunos han entendido que la mediacin es ms un arte que otra cosa. Que

debido a la singularidad de cada conflicto y a la gran cantidad de factores que

lo conforman y que aparecen a lo largo de la mediacin, la intervencin al

respecto depende sobre todo de la intuicin"del mediador y de su capacidad,

dada por la experiencia que haya ido acumulando y asimilando. Desde esta

perspectiva, se rechaza la posibilidad de realizar cualquier tipo de anlisis

sistemtico del proceso, considerando inviable la regulacin de la intervencin

por algn procedimiento normativo.

La siguiente cita de Kolb (1989) expresa perfectamente lo que estamos diciendo:

Son muchas las razones que respaldan esta idea de la mediacin como

prctica artstica. Cada conflicto objeto de una mediacin tiene carcter nico,

determinado por aspectos como las personalidades y biografas de los

participantes, la naturaleza de las discrepancias y los antecedentes polticos y

econmicos de los negociadores... No existen materiales con los que elaborar

un manual prctico del mediador. El arte de la mediacin se basa, pues, en la

capacidad que tienen los profesionales de este campo de analizar circunstancias

singulares y manejar inteligentemente las situaciones a medida que surgen.

Nosotros no podemos, obviamente, estar de acuerdo con dicho planteamiento.

La mediacin es un proceso, perfectamente objetivable, que se puede describir,

analizar y establecer normas de actuacin al respecto, al menos tericamente.

Otra cosa es que el nivel desarrollo del conocimiento actual permita hacer tal

cosa en toda situacin de mediacin.

El hecho de no tener todos los instrumentos de anlisis e intervencin

disponibles no implica que ello sea imposible. Se han dado muchos pasos al

respecto y ah est la investigacin para confirmarlo. Pasos sin duda an

insuficientes, pero contrastados y tiles. Para quien quiera seguirlos.




Pgina 3

Que todava estemos lejos de establecer un plan perfecto de actuacin en

todas y cada una de las mediaciones que a un profesional se le presentan

resulta evidente; pero no es menos claro que hay suficientes criterios ms

adecuados que otros para abordar en mejores condiciones una mediacin.

Lo que a todas luces parece poco justificable es hacer tabla rasa de lo mucho

que se ha trabajado y teorizar la mediacin como un arte, basndose

precisamente en lo incipiente del conocimiento y en la especificidad de las

situaciones.

Todava no tenemos disponible un modelo que englobe y establezca

consistentemente las relaciones entre todas las variables determinantes de un

proceso de mediacin. Pero s vamos teniendo elementos de anlisis para

diagnosticar mejor los conflictos e intervenir en la resolucin de los mismos.

Ello, por supuesto, no contradice la importancia de la experiencia del mediador

ni la necesidad de actuar, ante situaciones muy especficas y difciles de prever,

de manera intuitiva. Pero, incluso as, ntese que tal intuicin puede

expresarse en criterios, lo que ocurre que con frecuencia son implcitos o poco

elaborados o apenas establecidos como tales.

En resumen, la mediacin es un proceso posible de estudiar. Nos podemos

entrenar para mejorar nuestras intervenciones. El avance que vayamos

consiguiendo est abierto y depende de la capacidad de anlisis y asimilacin

de que seamos capaces todos: investigadores, profesionales, interventores

sociales.

En los siguientes epgrafes vamos a referirnos a algunos de los temas sobre los

que ha recado ms investigacin o han resultado ms problemticos. Como es

evidente, no pretendemos agotar los asuntos sino sencillamente presentar y

estimular una reflexin sobre el mundo de la mediacin. Problemtica que cada

da va cobrando mayor vigencia en diversos mbitos: laboral, judicial,

comunitario, etc. Se trata, sin duda, de un reto que los investigadores sociales

tenemos por delante.

1. MEDIACIN: DEFINICIN, TIPOS Y CAMPOS DE APLICACIN

Como sucede con tantos tpicos en las ciencias sociales, a la hora de establecer

una definicin sobre un concepto el acuerdo no es sencillo y aparecen

planteamientos y matices de muy diverso signo. Tal ha ocurrido con el concepto

de mediacin; pero, a pesar de todo, pensamos, que las diferencias han versado

sobre pequeos matices, dado que, tanto investigadores como profesionales

han entendido siempre la mediacin como un proceso de resolucin de

conflictos, caracterizado especficamente por la presencia y accin de una




Pgina 4

tercera parte, distinta de las contendientes directamente implicados en el

mismo conflicto.

Kressel y Pruitt (1985) describen el proceso de mediacin como la intervencin

de una tercera parte neutral que sirve de ayuda a que dos o ms disputantes

alcancen un acuerdo en el curso de una negociacin. Se resalta la capacidad del

mediador para intervenir, recomendar y hacer sugerencias, pero nunca para

imponer soluciones o tomar decisiones vinculantes.

Moore (1986), de manera anloga, entiende la mediacin como una ampliacin

del proceso de negociacin, subrayando la actitud imparcial y neutral del

mediador.

Las discrepancias posiblemente no vengan tanto del mismo concepto de

mediacin cuanto de la delimitacin de las funciones, actitudes y

comportamientos adecuados del mediador. Muchos autores han caracterizado

al mediador como una persona que, imprescindiblemente, debe ser imparcial y

neutral. Otros, por el contrario, sostienen que la parcialidad es, con frecuencia,

requisito imprescindible para solucionar un conflicto. Y es que el ejercicio de la

mediacin difiere mucho en funcin tanto de las situaciones sociales en que se

desarrolla el proceso como de los diversos tipos de conflicto que es preciso

afrontar. (Carnevale, 1986).

Actualmente, la prctica de la mediacin est presente en casi todos los campos

sociales, donde surge la conflictividad. En el sector laboral, la mediacin se

emplea cada vez con mayor frecuencia para solucionar problemas derivados de

todo tipo de conflictos y, en especial, para acordar convenios colectivos. La

mediacin comunitaria intenta solventar problemas de origen social, tnico,

vecinal, etc. Otro campo de actuacin muy til es el referido a la problemtica

familiar, consecuencia de separaciones, divorcios, etc. La mediacin en todo tipo

de conflictos jurdicos y, muy especialmente, por su visibilidad y relevancia

social, la mediacin poltica son buena prueba de la amplitud de mbitos en

que la mediacin tiene lugar y sentido (cfr. Pruitt y Kressel, 1989; Mc. Guillis,

1981; Carpenter, 1982; Wall y Rude, 1991; Bercovitch, 1992).

A la hora de establecer una tipologa elemental de las diversas formas posibles

de mediacin, se tiene en cuenta tanto las tareas que el mediador desempea

como la forma de relacin de los litigantes o el contexto social donde surge el

conflicto.

Segn el papel desempeado por la tercera parte, puede hablarse de

mediacin activa y mediacin pasiva (Susskind y Madigans, 1984). En la

primera, el mediador interviene activamente, emitiendo sugerencias y

desarrollando, de modo ms o menos ordenado, un plan de actuacin




Pgina 5

estratgico y tctico. En la mediacin pasiva, el mediador limita sus esfuerzos

a que las partes sigan negociando; ms que su actuacin lo importante en este

caso es la presencia y todo lo que ella implica.

Dentro de la mediacin activa, Pruitt (1981) distingue lo que denomina

mediacin de proceso, en la cual el mediador lo que pretende bsicamente es

desarrollar condiciones de negociacin y habilidades en los contendientes que

faciliten el avance de la misma; y mediacin de contenido, donde el inters

primordial estriba en los puntos o problemas a tratar. Esta clasificacin resulta

muy parecida a la planteada por Touzard (1981) al distinguir entre mediacin

centrada en la tarea y mediacin centrada en las relaciones personales.

En base a la relacin entre los litigantes y el mediador, con frecuencia se

distingue entre mediacin contractual y mediacin emergente. En el primer

caso, el mediador es contratado para cumplir su tarea; en el segundo, entre las

partes y el mediador existe previamente un conocimiento o relacin, que crea

un clima favorable para el ejercicio de la funcin mediadora (Pruitt y Carnevale,

1993).

Finalmente, tambin se distingue entre mediacin formal y mediacin

informal. La primera supone un proceso muy estructurado, posiblemente

reglado, en que el mediador acta como representante de un organismo oficial.

En la informal, el mediador no representa expresamente a ningn organismo,

sino que es llamado a intervenir en el conflicto, utilizando su experiencia,

credibilidad y competencia para conseguir un contexto de negociacin ptimo

(Bercovitch, 1991).

2. EL ROL DEL MEDIADOR

Moore (1986), recogiendo los planteamientos de la American Arbitration

Association, distingue , en la tarea del mediador, un conjunto de papeles que no

necesariamente deben entenderse como alternativos, sino que, antes al

contrario, pueden aparecer conjunta y complementariamente.

Ante todo, el mediador debe abrir canales de comunicacin (rol comunicador)

entre las partes en conflicto. Una adecuada comunicacin es la base de la

negociacin, del conocimiento de necesidades e intereses, para establecer un

dilogo facilitador de soluciones integradoras. Cuando los canales de

comunicacin estn rotos o deteriorados, el mediador debe tratar de

reestablecerlos.

Otro papel muy interesante y til es el de legitimador, entendiendo por tal la

tarea de establecer compromisos entre las partes y, desde una perspectiva ms

formal, ciertas reglas que tengan vigencia mientras dura el proceso. La




Pgina 6

presencia del mediador refuerza la validez de los acuerdos a que se va llegando

y contribuye a impedir la marcha atrs o la mixtificacin a posteriori de los

mismos.

Una posible funcin es la de facilitador, entendiendo por tal la propuesta de un

procedimiento, el asesoramiento sobre el orden de abordaje de los temas, la

estructuracin de la agenda de la mediacin, etc.

En no pocas ocasiones el mediador debe educar a los negociadores, faltos de

experiencia o poco preparados para afrontar una negociacin; y es que la falta

de conocimiento sobre la dinmica del proceso impide que, con frecuencia, los

negociadores se muestren confiados y participativos, limitando con ello su

receptividad tanto hacia el mediador como hacia la mediacin. Se trata del rol

de entrenador.

Asimismo, se han establecido roles distintos en base a las tareas prioritarias a

desempear en un momento dado de la mediacin: generador de informacin,

explorador de problemas, elaborador de acuerdos, etc. Se trata, pues, de las

funciones o las tareas propias del rol de mediador en su sentido ms general y

comprensivo.

Sin embargo, creemos interesante subrayar una funcin del mediador muy

frecuente en los procesos de resolucin de conflictos. Me refiero al rol que

podramos llamar de cabeza de turco. En no pocas ocasiones hay que tomar

decisiones que resulta muy difcil de asumir por las partes en litigio, bien porque

se trate de concesiones poco aceptables, bien porque vaya a generar problemas

en el seno de alguno de los grupos contendientes. En este caso, el mediador

asume la responsabilidad de la propuesta, lo que exime a los negociadores,

dejndoles en una situacin ms favorable frente a la otra parte y, si

corresponde, ante sus propios representados.

Desde otra perspectiva Touval y Zartman (1989) han ordenado las principales

funciones del mediador agrupndolas en tres papeles esenciales: comunicador,

formulador y manipulador.

La labor de comunicador ya la hemos mencionado; se trata de una dimensin

bsica para afrontar razonable y eficazmente la resolucin de un conflicto,

mxime si se tiene en cuenta que un rasgo esencial y comn de los mismos es

la falta, ruptura, prdida o estancamiento de la comunicacin.

Actuar como formulador significa tratar de examinar y definir los problemas

implicados en el conflicto, sugiriendo nuevos planteamientos y eventuales

formas de solucin (Zartman y Berman, 1982).




Pgina 7

Cuando la labor de formulador no resulta suficientemente' eficaz, el mediador

puede adoptar un papel ms activo, el de manipulador. En este caso el

mediador mueve a los contendientes hacia el acuerdo, para lo cual, obviamente,

debe tener posibilidad real de hacerlo, bien en base a su influencia, recursos,

prestigio, etc.

El mediador asume cada uno de estos papeles no de forma caprichosa y

arbitraria, sino movido por factores contextuales, por intereses propios o por

intereses de los mismos contendientes. Ello no obsta para que los mediadores

tengan especial preferencia por un modo u otro de intervencin, motivado bien

por su experiencia, bien por sus caractersticas personales (Kressel y Pruitt,

1989).

Un interesante estudio de Kolb (1989) ejemplifica los diferentes papeles que un

mediador puede llevar a cabo. Tom muestras de mediadores estatales y

federales en USA y encontr que los primeros solan comportarse de forma muy

activa, tratando de incidir y posibilitar los acuerdos; por otra parte, los

mediadores federales asuman papeles menos activos, buscando facilitar la

comunicacin y crear un marco global ms propicio para el acuerdo. En el

estudio se pona de manifiesto la importancia del contexto en que la mediacin

tena lugar, y as, en el caso de los mediadores estatales se encontraban con

problemas y circunstancias que les obligaban a un mayor control e incidencia

sobre la situacin.

3. LA EFECTIVIDAD DE LA MEDIACIN

Un tema central y frecuente en las investigaciones sobre mediacin hace

referencia a la utilidad o eficacia del proceso en s mismo o en comparacin con

otras formas de resolucin de conflictos como la negociacin o el arbitraje. La

bibliografa al respecto es amplsima; vase, por ejemplo, McGillicuddy, Welton

y Pruitt, 1987; Pruitt, 1990; Feuille, 1992; etc.

El proceso se considera eficaz cuando es susceptible de conseguir una serie de

objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Los xitos a corto plazo seran las

metas alcanzadas durante el momento en que tiene lugar la mediacin. Los

xitos a largo plazo son los resultados positivos una vez transcurrido un

perodo de tiempo determinado. La evaluacin de tales xitos se operativizan a

travs de diversos criterios sobre los cuales toman posicin las partes

enfrentadas.

Se consideran logros a corto plazo la existencia de un buen nivel de satisfaccin

con el mismo proceso de mediacin. Otro criterio es el grado de aceptacin y

compromiso de las decisiones obtenidas por va de la mediacin, por lo que

supone de responsabilizacin de los negociadores con lo pactado. No menos




Pgina 8

importante resulta la rapidez para llegar al acuerdo, habida cuenta de que el

tiempo empleado supone siempre un coste en funcin del conflicto de que se

trate. Finalmente, el grado de acuerdo alcanzado pone tambin de relieve el

xito inmediato de la mediacin.

Los criterios para definir el xito a largo plazo son fundamentalmente de dos

tipos: la durabilidad de los acuerdos durante un perodo razonable de tiempo y

la mejora de las relaciones entre las partes, que tendr diversas expresiones,

,segn las caractersticas del conflicto de que se trate.

Hasta ahora hemos sealado simplemente los signos que permiten categorizar

una mediacin como eficaz. Se trata, por tanto, de una evaluacin a

posteriori, de una constatacin de que las cosas han ido bien. Pero queda

pendiente una pregunta quizs ms importante: qu determina la eficacia?,

qu datos permiten pronosticar que su utilizacin puede llevar a un resultado

positivo?. Parece evidente que una solucin satisfactoria a estos interrogantes

ser imprescindible para saber si la mediacin es el mecanismo adecuado en

una situacin determinada o, por el contrario, resultar conveniente echar mano

de otro medio para afrontar el conflicto.

En ese sentido, la eficacia de la mediacin va a depender de tres conjuntos de

factores relacionados con:

las caractersticas del mediador

la naturaleza de la disputa

las caractersticas de las partes en conflicto.

Al comienzo de los estudios sobre la mediacin gran nmero de trabajos

intentaron, con desigual xito, clarificar los atributos del mediador que podan

repercutir sobre los resultados de aquella. El sentido comn indica que alguna

influencia debe tener el estilo y los modos de comportamiento de los

mediadores. El problema quizs estriba en delimitar cules sean estas

caractersticas y el peso que realmente tienen para incidir positivamente sobre

el proceso. Sea como sea, parece indudable que ciertas pautas de

comportamiento y habilidades actan como determinantes en la efectividad de

la mediacin, (Cfr. Bercovitch, 1992; Zubek y otros, 1992).

3.1. Las caractersticas del mediador

Las primeras investigaciones realizadas al respecto se remontan a los aos 60; el

perfil ptimo del mediador eficaz venia dado por atributos como los siguientes:

objetividad, perspicacia psicolgica, experiencia, ingenio, capacidad para

generar confianza, habilidades intelectuales... (Landsberger, 1960). Estudios




Pgina 9

posteriores van a matizar y contrastar todas estas cualidades ( Cfr. Karim y

Pegnetter. 1983).

Con respecto a las actitudes del mediador, uno de los aspectos ms debatidos e

interesantes hace referencia a la conveniencia de la imparcialidad o neutralidad

hacia las partes en conflicto.

El punto de vista clsico sostiene la necesidad de una estricta neutralidad para

hacer satisfactoria la mediacin. Welton y Pruitt (1987) sealaban que los

mediadores sern mejor aceptados si son percibidos como imparciales. Sin

embargo, la neutralidad como requisito est siendo cuestionada; escriben

Touval y Zartman (1989):

La aceptacin de un mediador en un conflicto no est, como hasta ahora se

crea, determinada por la percepcin de imparcialidad mediadora... las terceras

partes son aceptadas como mediadores solo porque sern capaces de

proporcionar resultados aceptables

Incluso, a veces, el mediador puede verse en la necesidad de mostrar ms

apoyo a una parte que a otra; pinsese en el caso de desigualdad de poder

entre las partes, o cuando uno de los negociadores muestra mayor resistencia

para llegar al acuerdo.

Desde otro punto de vista la necesidad de una inequvoca neutralidad va a estar

tambin condicionada por el mbito social de que se trate. La mediacin en

poltica internacional con frecuencia no requiere tanto la imparcialidad cuanto la

capacidad de presionar e influir sobre los contendientes. En el mbito laboral,

en cambio, se exige del mediador una exquisita neutralidad en el abordaje del

problema.

En resumen, parece necesaria la imparcialidad, en el sentido de mantener una

posicin distanciada, rigurosa y no condicionada apriorsticamente sobre la

problemtica en cuestin. No obstante, puede no resultar imprescindible en

funcin del carcter del conflicto y de la posibilidad de que el mediador

incorpore otro tipo de recursos o elementos, incluso ms relevantes que la

misma neutralidad.

Tambin existe una opinin muy generalizada sobre la importancia de la

experiencia como una caracterstica distintiva del mediador eficaz, por cuanto

los mediadores expertos generan credibilidad y confianza en los negociadores.

Los trabajos de Kressel (1972) y de Carnevale y Pegnetter (1985) as lo ponen de

manifiesto. Se afirma que un mediador experto tendr mayor capacidad para

afrontar las situaciones conflictivas y manejar los problemas propios de cada

caso. De hecho, en USA, la experiencia es uno de los requisitos ms valorados




Pgina 10

en la seleccin de mediadores profesionales. Las personas que pasan a formar

parte de los equipos de mediacin son sujetos con un amplio historial de

participacin en procesos de negociacin y mediacin.

No obstante, ello no implica que una persona inexperta no pueda ejecutar

correctamente tareas de mediacin. Honoroff y col. (1990) advierten que, sin

restar importancia a la experiencia, para seleccionar mediadores debe tenerse

muy en cuenta diversas habilidades.

Como puede suponerse, la investigacin ha tomado en consideracin otras

variables o factores, exagerando con frecuencia el perfil de mediador adecuado.

Dice Bercovitch (1991) que ser un medidor no supone ser un erudito

omnisciente o una versin moderna de un hombre renacentista pero, para ser

efectivo, se debera tener, al menos, algunos de estos rasgos... Mndez (1994)

ofrece el siguiente esquema como resumen de las habilidades personales e

intelectuales del mediador eficaz.

3.2. Naturaleza de la disputa

Los rasgos que presenta un conflicto o una disputa sin duda condicionan la

pertinencia de la mediacin como un instrumento adecuado para resolverla.

Tres son las cuestiones relativas a la naturaleza de la disputa que conviene tener

en cuenta para preveer el xito de una mediacin. A saber:

la intensidad de la disputa

la presencia de problemas de principio

el momento de entrada del mediador

Con respecto a la intensidad, la mayora de investigaciones vienen a concluir

que cuando el nivel de conflictividad es muy alto, la mediacin no suele ser

eficaz Parece, pues, que la mediacin est indicada especialmente en

situaciones de conflictividad moderada o baja (Cfr. Hiltrop, 1989; Pruitt y

Carnevale, 1993). De manera ms concreta, puede afirmarse que existe un nivel

de conflictividad alto cuando aparece alguno de estos fenmenos: elevado nivel

de hostilidad entre las partes previamente a la mediacin, fuerte hostilidad

durante el intercambio de opiniones, existencia de diferencias ideolgicas o

culturales, percepcin muy negativa de la otra parte, imposibilidad de

comunicacin o grandes diferencias de poder.




Pgina 11

La presencia de problemas que afectan a los principios o a los valores centrales.

de los individuos o los grupos normalmente dificultan en extremo la resolucin

de los conflictos. Dice Rubin (1983):

No todo se puede negociar. Las creencias y valores profundamente arraigados

simplemente no son negociables: no hay nada que hacer, ninguna posibilidad

de hacer concesiones. Creemos, o no, en Dios, en la pena capital y en el derecho

de la mujer a abortar. Estos puntos de vista pueden cambiar, pero no son

negociables.

Sin embargo, la habilidad del mediador consiste precisamente en

reconvertirlos problemas de principios en temas negociables. Con mucha

frecuencia lo que posibilita hacer de un problema objeto de negociacin estriba

en su misma formulacin. Un caso paradigmtico ha sido el abordaje de la

despenalizacin del aborto en muchos pases occidentales; cuando se plantea

en trminos de aborto si-aborto no o de forma parecida, el acuerdo resulta

imposible; en cambio, cuando el tema se trata circunstancialmente (casos,

determinantes, plazos, etc. )la posibilidad de acuerdo aumenta, dado que ya no

se afecta, al menos de modo directo e inmediato, a los principios.

Pasando ya a la tercera condicin, la mayora de los estudios coinciden en

sealar que la situacin ms propicia para el uso de la mediacin sera cuando

la negociacin haya llegado a un punto muerto, en que ninguna de las partes

puede o quiere seguir haciendo concesiones (Pruitt, 1981; Bercovitch, 1991).




Pgina 12

Es obvio que las situaciones de impasse no pueden ser mantenidas mucho

tiempo sin que ello conlleve repercusiones negativas : econmicas, sociales,

polticas, etc. A lo cual hay que aadir, con frecuencia, la misma presin

temporal que puede jugar en contra de una excesiva demora del acuerdo.

Pues bien, parece que es ste el momento oportuno para intentar la mediacin.

Rubin (1981) recalca la ventaja que supone para la efectividad de la mediacin

el que los negociadores hayan pasado por elevados estados de tensin; de este

modo es probable que acepten con mayor agrado la ayuda de un mediador. En

el mismo sentido se pronuncia Bercovitch:

La mediacin resulta ms efectiva cuando sigue antes que precede a los

esfuerzos de las partes por resolver el conflicto. El paso del tiempo, un

estancamiento, un impasse podran ser vistos como las condiciones propicias y

que constituyen la fase ideal en la disputa para iniciar la mediacin.

3.3. Caractersticas de las partes en conflicto

Desde diversos autores se ha planteado una serie de caractersticas de los

negociadores que pueden tener gran relevancia para pronosticar si la mediacin

ser exitosa o si, por el contrario, conviene acudir a otros medios para

solucionar el conflicto. Al respecto, cabe sealar los siguientes aspectos: la

motivacin para el acuerdo, el compromiso con la mediacin, la disponibilidad

de recursos y el equilibrio de poder.

Ante todo, la actitud con que se afronte el proceso de mediacin va a repercutir

sobremanera en la dinmica del proceso y en la labor del mediador. Si las partes

enfrentadas tienen una decidida voluntad de acuerdo, predominar la

cooperacin y la conciencia de que resulta imprescindible la flexibilidad en los

planteamientos y. en las concesiones (Feuille, 1992).

Tambin facilitar el xito que los litigantes asuman activamente el mismo

proceso mediador y adquieran el compromiso de cumplir los acuerdos a que se

llegue. En todo esto la aceptacin de la persona del mediador adquiere mxima

relevancia.

Al respecto suele ser importante el modo cmo el mediador entra en escena. Si

el mediador es solicitado por una de las partes, se debe actuar con gran

precaucin, mucho mayor que cuando el requerimiento es conjunto, lo que

sita al mediador en una situacin altamente favorable para ejercer su

influencia.




Pgina 13

Tngase presente que, en general, la mediacin de entrada suele generar

suspicacia y desconfianza, incluso el rechazo abierto. Moore (1986) enumera

algunas de las razones:

- falta de familiaridad con un proceso poco conocido

- percepcin de relativo descontrol de la situacin

- incertidumbre de los eventuales intereses del mediador

- falta de total confianza en el mediador, etc.

Por otra parte, intentar negociar o mediar cuando no existen elementos

sustanciales para el intercambio resulta bastante complicado. Las mediaciones

bajo condiciones de escasez de recursos son especialmente difciles de manejar,

dado que al disminuir la posibilidad de intercambio desciende la cantidad de

soluciones mutuamente aceptables. Es el caso frecuente, en el mbito laboral,

cuando se solicita un incremento salarial que la parte empresarial no puede

afrontar (Karim y Stone, 1986).

Por lo que toca al poder, parece que un cierto equilibrio, y la correspondiente

percepcin de ello por las partes condiciona el carcter constructivo de la

negociacin. En otro escrito hemos sealado que el poder es uno de los

elementos determinantes del proceso negociador; y ello a pesar de toda la

complejidad que lleva consigo establecer de forma ntida cul sea el poder de

cada uno o, por usar un terminologa frecuente, la correlacin de fuerzas

existente. Ntese asimismo que, si bien modificar las condiciones de poder

expresado objetivamente resulta muy complicado, no lo es tanto cambiar la

percepcin de poder, aspecto con frecuencia ms relevante y ms factible de

llevar a cabo por el propio negociador (Cfr. Serrano y Rodrguez, 1993).

Normalmente, el negociador con mayor poder, a sabiendas del dominio que

tiene sobre la situacin, puede rehusar la mediacin en la creencia de obtener

mejores resultados por medio simplemente de la negociacin. No obstante, en

ciertos mbitos, como las relaciones internacionales, cierto desequilibrio de

poder no implica una disminucin de posibilidades de acuerdo (Bercovitch,

1991).

De todas formas, en las relaciones propias de la mediacin aparecen influencias

y dependencias mutuas entre los negociadores y entre stos y el mediador. Los

litigantes saben que el prestigio del mediador estar condicionado por la

actitud y reconocimiento que le otorguen. En general, cuando los negociadores

pueden condicionar e influir sobre el mediador, el pronstico no ser positivo.

Ser preferible, pues, que las partes en conflicto no tengan poder sobre el




Pgina 14

mediador: de este modo se esforzarn, adoptarn un papel ms activo y, quizs,

pongan de relieve actitudes ms cooperativas (Carnevale y Henry, 1989).

4. ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LOS PROCESOS DE MEDIACIN

Uno de los problemas que suele aparecer al estudiar la mediacin es la

diferencia entre las estrategias y las tcticas . Si bien la definicin formal resulta

clara, no ocurre as cuando se categoriza algn procedimiento especfico.

Incluso, con frecuencia, se utilizan ambos trminos indistintamente para

referirse a la misma actuacin, lo que dificulta an ms una ajustada

clasificacin. Kolb (1989) seala que:,una estrategia es un plan o enfoque

general del que dispone un mediador para conseguir que las partes lleguen a

un acuerdo. La actuacin del mediador en la aplicacin de una estrategia

articulada se entiende como tctica.

As pues, la estrategia supone un modo general y planificado de intervencin,

que el mediador ejecutar sirvindose de un conjunto de tcticas o conductas

concretas, entendibles y analizables en el contexto de la lnea estratgica

correspondiente, fuera de cuyo marco perderan significado y finalidad.

En este epgrafe vamos a analizar qu factores impulsan a los mediadores a

elegir una u otra forma de actuacin, qu estrategias resultan ms adecuadas

en cada caso, cules son las consecuencias de elegir una u otra...

Presentaremos dos perspectivas que obedecen a dos planteamientos

relativamente distintos, pero de ninguna manera opuestos; es ms, como

veremos, perfectamente complementarios. Se trata del Modelo de Carnevale y

de las aproximaciones para crear un Modelo Contingente de estrategias y

tcticas de mediacin.

4.1. El Modelo de Carnevale

El objetivo central del trabajo de Carnevale, en este contexto naturalmente, pasa

por construir un marco de referencia desde el cual explicar la conducta

estratgica de los mediadores.

Segn Carnevale (1986) el mediador dispone de cuatro formas de enfrentarse a

su trabajo, de cuatro grandes estrategias de accin: integracin, presin,

compensacin e inaccin. La seleccin de una estrategia u otra vendr dada por

el peso de dos variables centrales:

a) el valor que el mediador concede a que los disputantes consigan sus

aspiraciones y lleguen aun acuerdo. Es lo que se denomina abreviadamente

como Inters por el acuerdo;




Pgina 15

b) la percepcin que el mediador tiene del Campo comn; es decir, la

existencia de un mbito de accin donde ambas partes puedan encontrar

soluciones mutuamente aceptables a sus problemas.

As, un mediador emplear la integracin cuando se valora mucho las

aspiraciones de las partes y se percibe la existencia de un importante campo

comn. En estas situaciones, el tiempo y coste que supone el uso de estrategias

integrativas se ver compensado por el inters del mediador en que se llegue a

un acuerdo.

Cuando el mediador considera importante que los contendientes alcancen el

acuerdo y se percibe un reducido campo comn, el modelo de Carnevale prev

el empleo de la estrategia de compensacin. Al existir fuertes diferencias de

posicin con relacin a los temas en disputa el mediador acudir a la

recompensa para .as facilitar el acercamiento. En estos casos el abordaje

integrativo parece difcil por el escaso nmero de alternativas posibles; y,

aunque la presin sera posible, el inters del mediador puede llevar a la

compensacin.

La presin ser ms factible cuando el mediador no valore tanto las aspiraciones

de las partes y el conflicto presente un campo comn escaso.

Finalmente, la inaccin ser elegida como estrategia si el espacio comn

percibido es amplio, por lo cual resulta probable que los negociadores alcancen




Pgina 16

la solucin por s mismos, sin apenas ayuda externa. Obviamente, sera absurdo

el empleo de la presin o la compensacin. Adems, si el mediador no tiene

demasiado inters, la integracin tampoco parece muy factible.

Evidentemente, hemos realizado una exposicin muy abreviada, por razones

obvias. El lector interesado puede acudir a las referencias bibliogrficas para

mayor informacin. En la figura siguiente queda reflejado lo fundamental del

Modelo.

El planteamiento de Carnevale tuvo un gran impacto en el mbito cientfico. En

primer lugar, permita una ordenacin de variables relevantes en el proceso de

mediacin y la relacin entre ellas. En segundo lugar, implicaba un esfuerzo de

construccin terica considerable, de carcter muy operativo y fcilmente

contrastable. Finalmente, dejaba la puerta abierta a la incorporacin de nuevas

variables que pudieran dar mejor cuenta de las tareas del mediador.

El modelo y toda la construccin que el mismo supona ha dado lugar a una

gran cantidad de investigacin emprica que ha servido para matizar, perfilar o

introducir nuevos elementos que mejoran o contextualizan el esquema de

Carnevale. Entre nosotros ha sido especialmente relevante la tesis doctoral

realizada por Maite Mndez (1994), de la Universidad de Oviedo, donde se da

cuenta de un conjunto de experimentos llevados a cabo para comprobar la

validez del Modelo en distintos tipos de conflicto.

Entre las conclusiones ms relevantes se constata que si bien la dimensin que

hemos denominado Campo Comn ejerce influencia sobre el procedimiento

estratgico a seguir, no ocurre lo mismo en cuanto al Inters. Y es que,

probablemente, los mediadores, aunque puedan tener intereses especficos

motivados por el refuerzo esperado, dan preferencia a las aspiraciones de las

partes negociadoras. La consecucin del acuerdo se convierte, pues, en el

principal elemento reforzador, dejando en un segundo lugar, e incluso

anulando, cualquier eleccin estratgica que se pudiese realizar debido a un

mayor o menor inters personal por el acuerdo. En definitiva, se puede decir

que el inters primordial que condiciona al mediador es que las partes alcancen

una solucin mutuamente aceptable.

En otros experimentos referidos en dicha Tesis, se constata que, siguiendo el

mismo procedimiento pero tomando otros temas conflictivos como son las

situaciones de divorcio, los resultados- han sido relativamente parecidos. De

nuevo, se confirma el carcter determinante de la Percepcin del Campo Comn

y la escasa influencia del Inters del mediador, entendindolo siempre en su

dimensin manipulable y distinta al mero y genrico inters por resolver el

conflicto y conseguir el acuerdo. Incluso, se ha encontrado casos en que la




Pgina 17

manipulacin del inters no la perciban los sujetos, segn sus respuestas al

cuestionario postexperimental.

Asimismo, fue analizado el comportamiento general de los mediadores a lo

largo de todo el proceso, comprobando la preferencia de las acciones

integrativas sobre todas las dems y en todas las condiciones experimentales,

especialmente en los estados iniciales de la negociacin. Esto nos lleva, de

nuevo, a dar protagonismo al Campo Comn frente al Inters. En efecto, el

hecho de que la Integracin sea la intervencin ms frecuente, se relaciona

directamente con el optimismo del mediador en los primeros estadios del

proceso (Carnevale y Pegnetter, 1985). Independientemente de que el conflicto

se vislumbre como ms o menos soluble, el mediador puede dejarse arrastrar

por la impresin subjetiva de que el acuerdo llegar a conseguirse con ms

facilidad de la que realmente existe.

En tales condiciones, ante una percepcin subjetiva elevada de Campo Comn,

las intervenciones con fines integrativos son las ms probables. Utilizar la

Presin o Compensacin no tendra demasiado sentido por lo aversivo que

supone la primera y el coste que significa la segunda. Se podra acudir a la

Inaccin, pero existe literatura suficiente sobre el tema que seala la preferencia

del mediador por las intervenciones activas (Pruitt, 198 1, Bercovitch, 1992; Wall

y Rude, 1991),

Touval y Zartman (1989) subrayan tambin el papel facilitador del mediador al

comienzo de la mediacin, indicando que acta ejerciendo la menor presin

posible; no es extrao, pues, que se centre principalmente en estrategias

integrativas. Slo cuando stas no resulten tiles y el mediador advierte que el

tiempo transcurre sin llegar a un acuerdo utilizar acciones ms coercitivas.

Al analizar, pues, la evolucin de estrategias se observa un aumento de la

Presin en los ltimos momentos del proceso; lo que puede suponer que,

paulatinamente, la perspectiva positiva del mediador empieza a descender y

con ello su percepcin de Campo Comn. Curiosamente, es en esta percepcin

de Bajo Campo Comn donde ms acciones de presin se observan en los

estadios finales.

El hecho de que las estrategias de Inaccin y Compensacin fuesen reducidas,

probablemente tenga su explicacin en la preferencia por la utilizacin de

papeles activos y la evitacin de costes que implica la Compensacin.

Las conclusiones, del trabajo mencionado ponen de relieve, pues, algunas

diferencias con los resultados obtenidos por Carnevale y colaboradores. Se

confirman algunas hiptesis sobre la utilizacin de estrategias por parte de los




Pgina 18

mediadores, en funcin de su percepcin de existencia de Campo Comn. El

factor Inters parece poseer, por el contrario, poca capacidad de incidencia.

Tambin se ha encontrado que la utilizacin de estrategias viene muy

condicionada por la fase en que se encuentre el proceso de mediacin. En un

primer momento resulta general el empleo- de la Integracin y, a medida que el

proceso avanza, hace su aparicin el resto de estrategias, especialmente la

Presin.

4.2. Aportaciones hacia un Modelo de Contingencias

Otra perspectiva para acercarse a la comprensin de las estrategias y tcticas en

mediacin viene dada por lo que se ha llamado aproximacin contingente,

que se preocupa de los mecanismos especficos utilizados para la solucin de

los conflictos en marcos contextuales concretos (Kressel-Pruitt, 1989).

Este planteamiento, vinculado a lo concreto, era necesario por el hecho de que

determinadas actuaciones eficaces en ciertas situaciones no lo eran en otras. El

mediador, por tanto, debe adecuar su intervencin a las caractersticas de cada

litigio; incluso, en el curso de una misma mediacin, donde el perfil del conflicto

puede variar a medida que se desarrolla, el mediador deber ir adaptando su

actuacin a tales circunstancias cambiantes.

Sin embargo, este intento de concretar, de vincular la eficacia o el xito de una

mediacin a determinadas relaciones entre conjuntos de variables, en ningn

modo cuestionaba el inters por dotarse de teorias-marco. Tngase en cuenta

que autores como Pruitt o Carnevale se han ocupado y han trabajado en ambas

perspectivas.

Entre los trabajos ms recientes, dentro de esta orientacin, destacan los de

Bercovitch (1991; 1992). Para l optar por un enfoque contingente supone

postular que los resultados de una mediacin estarn determinados por

variables tanto antecedentes como presentes en un conflicto. Cuando un

mediador decide intervenir debe comenzar por analizar las distintas variables

que caracterizan la situacin conflictiva. Bercovitch incluye dentro de las

variables del contexto las siguientes dimensiones:

a) Naturaleza de la disputa, que abarca caractersticas como la intensidad del

conflicto, la historia anterior, etc.

b) Naturaleza de los problemas; es decir, si se trata de asuntos ideolgicos o de

principios, el nmero e importancia de temas a tratar...

c) Naturaleza de las partes en conflicto: su poder, actitudes frente a la

mediacin, experiencia en problemas anteriores, etc.




Pgina 19

d) Naturaleza del mediador. sus caractersticas personales, experiencia,

autoridad, capacidad de presin, cte.

Una vez analizadas estas variables contextuales, el mediador afronta el proceso

de mediacin en s mismo. Ahora sern las variables de procedimiento las que

determinen el resultado de la mediacin. Y es aqu donde tienen su lugar las

estrategias y tcticas con que el mediador interviene. Pero la eleccin de stas

no puede realizarse obviando las variables contextuales que anteceden y

colorean el conflicto. Es ms, incluso la misma intervencin estratgico-tctica

ir haciendo variar el contexto del que se parta- la interaccin entre ambos

tipos de dimensiones est dada.

El enfoque planteado por Bercovitch puede representarse esquemticamente

como sigue:

Naturalmente, una cosa es el planteamiento general y otra muy distinta, y

mucho ms compleja, determinar especficamente todas las variables o

dimensiones a contemplar y las relaciones entre las mismas para pronosticar el

xito en la mediacin. Es decir, se trata de determinar las causas y condiciones

de un conflicto, las acciones utilizables para afrontarlos y los diferentes tipos de

resultados que cada intervencin genera. La mayor parte de investigaciones se

articulan en torno a estos tres elementos centrales.




Pgina 20

Mencionaremos brevemente algunas de las principales aportaciones, que han

supuesto un avance real en el establecimiento de las variables relevantes y de la

relacin entre las mismas. Para un estudio ms detallado el lector interesado

puede consultar las referencias bibliogrficas.

Kressel (1972) es el autor de una de las primeras clasificaciones de las

actividades del mediador. Basndose en entrevistas a mediadores laborales

propone la existencia de tres tipos de estrategias fundamentales: directivas,

reflexivas y contextuales.

Posteriormente, en 1985, Kressel y Pruitt, presentan una nueva ordenacin de

estrategias adaptando la realizada anteriormente. Ahora se habla de

intervenciones reflexivas, contextuales y sustantivas.




Pgina 21

El estudio de Carnevale y Pegnetter (1985) consista en solicitar de 38

mediadores profesionales que seleccionasen dos de los conflictos ms

significativos en los que haban intervenido el ltimo ao. Posteriormente, entre

una lista de 24 fuentes potencialmente originarias de las disputas, deban

indicar aquellas que lo haban sido tcticamente. Ms adelante se les daba 37

tcticas de mediacin, pidiendo que sealasen las ms usadas en cada conflicto

y los resultados que haban producido. Se trataba, pues, de medir la correlacin

existente entre orgenes del conflicto, tcticas de mediacin y resultados

alcanzados.

Hiltrop (1985, 1989) utiliz un procedimiento similar al de los anteriores autores;

en esta ocasin con un grupo de mediadores profesionales de la Gran Bretaa,

tomando como base 260 casos de mediaciones realizadas. Se trataba de

analizar el xito que tuvieron estrategias directivas o no directivas para el buen

resultado de la mediacin. Y ello en funcin de seis situaciones posibles:




Pgina 22

Alta o baja motivacin de las partes litigantes para llegar al acuerdo;

Alto o bajo nivel de hostilidad;

Alta o baja diferencia entre las posiciones de partida de las partes que

acuden a la mediacin:

Los resultados aparecen reflejados en las tablas que siguen:

Lim y Carnevale (1990), siguiendo la metodologa vista anteriormente,

presentaron a 225 mediadores profesionales un cuestionario que inclua 24

fuentes potencialmente originarias de conflictos, 43 tcticas de mediacin y 19

tipos de acuerdo posibles. Un primer resultado fu una nueva ordenacin de las

intervenciones del mediador; a saber:

- Intervenciones sustantivas. Incluye los siguientes tipos:

sustantivas de presin;

sustantivas de sugerencia;

sustantivas de salvar la imagen;

- Intervenciones contextuales. Que abarcan:

actuaciones cuyo fn es conseguir la confianza entre las partes y el

mediador.

actuaciones orientadas a controlar la agenda.

- Intervenciones reflexivas. Dentro de ellas se incluyen actuaciones para crear

buen ambiente, generar flexibilidad, evitar abordajes precipitados de los

problemas, etc

El otro gran resultado de la investigacin consisti en establecer qu

intervenciones eran las ms adecuadas en funcin de las caractersticas

concretas del conflicto.

Las conclusiones son muy interesantes y hacen de esta investigacin, por su

consistencia y engarce emprico, uno de los pilares en la construccin de un

posible modelo de contingencias en mediacin.

Finalmente, mencionar el trabajo de sntesis realizado por Carnevale y Pruitt

(1992), donde se ordenan las intervenciones de los mediadores para afrontar lo

que ellos consideran los cuatro problemas centrales en cualquier situacin que

precise de una mediacin:

a) La mejora de las relaciones entre el mediador y los litigantes.




Pgina 23

b) La mejora de la relacin entre las partes durante el desarrollo de la

mediacin.

c) Un tratamiento correcto v ordenado de los temas a tratar.

d) El aumento de la motivacin de los negociadores para alcanzar el acuerdo.

Hasta aqu este rpido repaso a algunos de los principales temas que

preocupan a los investigadores de la mediacin, de cara no solo a definirla y

comprenderla, sino tambin para avanzar lneas de intervencin cada vez ms

adecuadas y consistentes con la finalidad de toda mediacin, que no es otro

que ayudar en la resolucin de conflictos sociales.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bercovitch, J. (1991). International Mediation and Dispute Settlement:

Evaluating the Conditions for Successful Mediation. Negotiation

Journal, 7, 17-30.

Bercovitch, J. (1992). Mediator and Mediation Strategies in International

Relations. Negotiation Journal, 8, 99-112.

Carnevale, P. J. (1986). Strategic Choice in Mediation. Negotiation Journal,

2, 41-56.

Carnevale, P. J. (1986b). Mediating Disputes and Decision in

Organizations, Research on Negotiation in Organizations, 1, 251-269.

Carnevale, P. J. y Henry, R. (1989). determinants of mediator behavior: A

Test of the Strategic Choice Model. Journal of Applied Social Psychology,

19, 481 -98.

Carnevale, P. J. , Pegnetter R. (1985). The Selection of Mediation Tactics in

Public Sector Disputes: A Contingency Analysis. Journal of Social Issues,

41, 65-81.

Carnevale, P. J. y Pruitt, D. G. (1992). Negotiation and Mediation. Annual

Review Psychology, 43, 531-582.

Carpenter, S. L. (1982). Managing enviromental disputes. Peace and

Change, 8, 105-116.

Feuille, P. (1992). Why does Grievance Mediation resolve

Grievances?. Negotiation Journal, 8, 131-145.

Hiltrop, J. M. (1985). Mediator behavior and the settlement of collective

bargaining disputes in Britain. Journal of Social Issues, 41, 83-99.

Hiltrop, J. M. (1989). Factors associated with successful labor mediation.

En K. Kressel, y D. G. Pruitt, (ed. ) Mediation Research: The Process and

Effectiveness of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, pp

241-262.

Honoroff, B. , Matz, D. y O'Connor, D. (1990). Putting Mediation Skills to

the Test. Negotiation Journal, 6, 37-46.




Pgina 24

Karim, A. y- Pegnetter, R. (1983). Mediator strategies and qualities and

mediation effectiveness. Industrial Relations, 22, 105-114.

Karim, A. y Stone, T. (1986). Mediation Outcomes and Sources of Impasse:

An Empirical Investigation. Journal of Labor Research, 7, 309-318.

Kolb, D. (1989). Labor mediators, managers, and ombudsmen: Roles

mediators play in different contexts. En K. Kressel, y D. G. Pruitt, (eds.

): Mediation Research: The Process and Effectiveness of ThirdParty

Intervention. San Francisco: JosseyBass, pp. 91-114.

Kressel, K. (1972). Labor Mediation: An Exploratory Survey. Albany, NY:

Assoc. Labor Mediation Agencies.

Kressel, K. y Pruitt, D. G. (eds. ). (1985a). The Mediation of Social Conflict.

A special Issue of the Journal of Social Issues, 41(2).

Kressel, K- y Pruitt, D. G. (eds. ) (1989). Mediation Research: The Process

and Effectiveness of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-Bass.

Landsberger, H. A. (1960). The Behavior and Personality of the labor

mediator. Personnel Psychology, 13, 329-347.

Lim, R. G. y Carnevale, P. J. (1990). Contingencies in the mediation of

disputes. Journal of Personality and Social Psychology, 58, 259-272.

McGillicuddy, N. B. , Welton, G. L. , y Pruitt, D. G. (1987). Third Party

Intervention: A Field Experiment Comparing Three Different

Models. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 104-112.

McGillis, D. (1981). Conflict Resolution Outside the Courts. En L. Bickman

(ed. ): Applied Social Psychology Annual. Vol. 2. Beverly Hills, Calif. : Sage,

1981.

Mndez, M. T. (1994). La eleccin de estrategias y tcticas en la mediacin

de conflictos sociales. Oviedo. Tesis Doctoral.

Moore, C. W. (1986). The Mediation Process: Practical Strategies for

Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass

Pruitt, D. G. (1981b). Negotiation Behavior. Orlando, Fla. : Academic Press.

Pruitt, D. G. (1990). The Psychology of Mediation: The Role of Thrir Parties

in Interpersonal Conflict. III Congreso Nacional de Psicologa Social. Libro

de Documentos Varios, p. p. 1-22.

Pruitt, D. G. y Carnevale, P. J. (1993), Negotiation in Social Conflicts. Open

University Press. Buckingham

Pruitt, D. G. y Kressel, (1989). Introduction: An Overview of Mediation

Research. En K. Kressel, y D. G. Pruitt, (eds. ): Mediation Research: The

Process and Effectivenes of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-

Bass, pp. 1-8.

Rubin, J. Z. (ed. ). (1981). Dynamics of Third Party Intervention: Kissinger in

the Middle East. New York: Praeger.

Rubin, J. Z. (1983). Negotiation. Amer. Behav. Scientist, 27, 2.

Serrano, G. y Mndez, M. (1987). La mediacin en los procesos de

negociacin: Un estudio experimental. Revista de Psicologa Social, 1 (2),

137-152.




Pgina 25

Serrano, G. y Rodriguez, D. (1993) Negociacin en Organizaciones .

Eudema. Madrid.

Susskind, L. y Madigan, D. (1984). New Approaches to Resolving Disputes

in the Public Sector. The Justice System Journal, 9 (2), 179-203.

Touval, S: y Zartman. I. W. (1989). Mediation in International Conflicts. En

K. Kressel, y D. G. Pruitt, (eds. ): Mediation Research: The Process and

Effectiveness of Third-Party Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, pp.

115-137.

Touzard, H. (198 l). La Mediacin y la solucin de los conflictos. Barcelona:

Herder.

Wall, J. A. Jr. y Rude, D. E. (1991). The judge as mediator. Journal of

Applied Psychology, 76, 54-59.

Welton, G. L. y Pruitt, D. G. (1987). The Mediation Process: The Effects of

Mediator Bias and Disputant Power. Personality and Social Psychology

Bulletin, 13, 123-133.

Zartman, 1. W. y Berman, M. R. (1982). The Practical Negotiator. New

Haven, Conn. : Yale University Press.

Zubek, J. M. , Pruitt, D. G. , Peirce, R. S. , McGillicuddy, N. B. y Syna, H.

(1992). Disputant and Mediator Behaviors Affecting Short-Terms Success

in Mediation. Journal of Conflict Resolution, 36, 546-572.

Qué Dice La Investigación Científica Sobre Mediación

Documents

Transcript of Qué Dice La Investigación Científica Sobre Mediación