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RAMO: ADMINISTRACIÓN I

UNIDAD I

ADMINISTRACIÓN UNIVERSAL

CLASE 01

1. CONTEXTO SOCIAL Y ROL DE LA EMPRESA COMO UNIDAD ECÓNOMICA BÁSICA

En este apartado, se explicarán diversos conceptos relacionados con la

administración; entre ellos, el lugar en donde generalmente ésta se aplica, es decir, las organizaciones, los motivos para su creación, los objetivos que persiguen, y los sistemas que la conforman; además, se dará a conocer un tipo especial de organización, la empresa; los diversos tipos que existen y el entorno que las rodea. 1.1 La Organización y la Empresa

Durante toda la vida, las personas pasan por organizaciones; cuando se nace,

precisamente se acude a un hospital, luego, a medida que el individuo se desarrolla, asiste a la escuela, sigue en la educación superior, luego debe trabajar para cubrir sus necesidades, por lo que ingresa en alguna organización para desempeñarse como trabajador y desarrollarse como persona, incluso cuando fallece el Estado autoriza el entierro.

Como se puede ver, todas ellas son organizaciones, incluido el Estado. Es por ello que

se dice que el hombre es un ser organizacional, porque se mueve permanentemente en organizaciones, desde que nace hasta que muere y son ellas las que rigen la vida de todos los hombres. Por lo tanto, el objeto de estudio de la administración son las organizaciones.

La organización no es un concepto nuevo, como tampoco lo es el concepto de

administración, por ejemplo, los egipcios para poder construir las pirámides formaban organizaciones, los chinos históricamente también se agrupaban, para administrar el proceso de riego.

Las organizaciones son muchas, cada vez son más complejas y tienen que afrontar

actualmente una serie de fenómenos y modificaciones que se dan en el contexto que integran, por ello el comportamiento de las organizaciones tiende a ser cada vez más agresivo, ya que entran en luchas de poderes permanentes, para ver cuáles se van a mantener o cuáles van a desaparecer.

Cuando se habla del concepto de organización, se dice que es una unidad o una

agrupación social, pero no toda agrupación social ni una unidad social es una organización.

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Ejemplo nº 1

Un día sábado se reúne un grupo de amigos y se van a jugar fútbol, este grupo de amigos no es una organización, pero si este grupo forma parte, por ejemplo, de una escuela de fútbol o tiene la intención de unirse para conformar un grupo o definir algunas cuestiones respecto de cómo va a funcionar este predio o cancha, entonces es una organización.

Esto quiere decir, que hay unidades o agrupaciones sociales que no son

organizaciones, un ejemplo claro de esto son: la familia, las tribus, las castas y los estratos socioeconómicos.

Cuando se habla de un concepto aislado de organización, se puede hacer referencia

a tres sentidos:

• La forma o estructura social, se debe diferenciar lo que son agrupaciones de lo que son organizaciones. Recuerde que las agrupaciones no son organizaciones, debido a que no están constituidas bajo un marco legal o formal, con procedimientos y reglas establecidas.

• La acción de organizar, se debe situar en el proceso administrativo1, el cual es un

proceso organizativo o de ordenamiento. • El proceso de organización ente, este es el concepto que hay que manejar y hace

referencia al objeto de estudio de la administración, ¿qué son las organizaciones? y ¿qué se entiende por organización Ente? La organización ente es una unidad formal o grupo humano que establece reglas internas propias, con características distintivas para la concreción de un determinado fin.

La sociedad es una organización, por lo tanto, los individuos viven en una Sociedad Organizacional y las características que busca esta sociedad son: racionalidad2, productividad3, eficiencia y eficacia4. De acuerdo a ello, se puede decir que la sociedad es una gran organización, que a la vez está conformada por organizaciones menores y dentro de estas organizaciones menores no todas actúan con igual grado de racionalidad, de productividad, de eficiencia o de eficacia. 1 El proceso administrativo está compuesto por las siguientes funciones: la planificación, dirección, organización y control.

Estas funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones.

2 El concepto de racionalidad tiene que ver con el uso que se de a los recursos, busca darle la mejor utilización posible. 3 El concepto de productividad, se entiende como la capacidad de generar bienes o servicios con un mínimo de errores,

maximizando los beneficios que se puedan obtener. 4 La eficiencia consiste en realizar un trabajo al menor costo y tiempo posible; en cambio, la eficacia se orienta en el logro de objetivos y metas; temas que serán abordados en apartados posteriores de la presente unidad.


Las organizaciones se forman por los siguientes motivos: a) Todo hombre tiene necesidades y debe satisfacerlas: la necesidad es el estado de

privación de algo, existen distintos tipos de necesidades, ellas son:

- Necesidades elementales: son aquellas que de no satisfacer el hombre no podría existir, por ejemplo, la alimentación, cobijo, agua y sexo (con el fin de perpetuar la especie).

- Necesidades Espirituales: se refieren a las emociones y los sentimientos. Cada una de

las personas tiene diversos grados de estas necesidades, por ejemplo, algunos individuos son más emotivos que otros u otros necesitan más que les demuestren más afecto que otros. Por lo tanto, el grado de satisfacción de esta necesidad dependerá de cada persona.

- Necesidades Sofisticadas: por ejemplo, en vez de usar un tapado de lana se prefiere

usar uno de piel, en vez de usar aretes de fantasía, se usan de oro. La tendencia a que estas necesidades existan es cada vez mayor. Esto se puede ver en la moda, que cambia a veces el sentido de lo que es sofisticado.

Las necesidades sofisticadas son las de menor grado de importancia real, porque una persona puede prescindir de ellas y seguir viviendo, pero para algunas personas tienen una valoración especial, ya que les otorga un cierto status o característica especial. b) La satisfacción de las necesidades corresponde a fines individuales: estos fines se

orientan a satisfacer la necesidad que tiene cada persona en el grado que cada uno requiere o necesita, por ejemplo la alimentación, algunas personas se sienten bien comiendo determinadas comidas, otros, alguna cosa diferente, es decir, la necesidad es la misma, pero el grado de satisfacción, la intención o la intensidad para satisfacerla es diferente.

c) Para alcanzar los fines, utiliza recursos: éstos son todos los bienes materiales5 e

inmateriales6 que permiten satisfacer una necesidad. Estos recursos pueden ser limitados, es decir, que ningún individuo sea capaz de tenerlos todos, y también son escasos, es decir, hay una cierta cantidad de ellos y con el uso tienden a desaparecer, por ejemplo, el caso del cobre, del oro, por eso muchas minas se han cerrado porque ya no disponen de material para explotar. Cuanto más escaso y limitado sea un recurso mayor valor tendrá, lo que nos permite inferir que todos los recursos tienen la posibilidad y la capacidad de ser valorados.

5 Son aquellos bienes materiales palpables o tangibles, tales como: maquinarias, equipos, etc. 6 Son aquellos bienes intangibles, tales como: marca, prestigio, imagen, patentes, entre otros.


La organización se conforma cuando se unen todos los recursos para obtener de ellos un nuevo recurso, ya sea modificándolos, manteniéndolos y/o mezclándolos. Esta alteración y combinación de los recursos aportados por cada uno de los integrantes es lo que se entiende por el objetivo organizacional y aquí es donde se conforma la organización.

Por lo tanto, organización se define como el conjunto de varios individuos que constituyen una unidad, algunos poseen el conocimiento, otros los recursos económicos, materiales, mano de obra, etc., y éstos los aportan para buscar u obtener algo nuevo que satisfaga las necesidades de todos y que, además, pueda satisfacer algunas de sus necesidades individuales, como el logro del objetivo organizacional.

Según Parsons, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Como se dijo anteriormente, las tribus, las castas, los grupos de amigos, la familia, no son organizaciones porque, según la definición anterior, cuando decimos que son unidades sociales, se habla de personas (a, b, c individuos) que constituyen una unidad al reunirse. Son “deliberadamente construidas o reconstruidas”, quiere decir, pensado, planeado. Y por último en la expresión “alcanzar fines específicos”, se refiere a las intenciones personales.

CLASE 02 1.1.1 ¿Qué se entiende por Objetivo Organizacional? El objetivo organizacional es la intención que persigue la agrupación, es el nuevo recurso que se busca obtener gracias al aporte individual de los miembros de la organización. El objetivo organizacional también es específico, es único, cada organización tiene su propio objetivo; así como no existen dos fines individuales iguales, tampoco existen dos objetivos organizacionales iguales, por esta razón se dice que son específicos.

Ejemplo nº 2 Para una tienda por departamentos, el objetivo organizacional puede ser aumentar la

participación de mercado un 10% durante el año

Cada organización tiene su propio objetivo específico. Para alcanzar los objetivos, la organización requiere de recursos que permitan el desarrollo de las actividades que se deben realizar. Los recursos pueden ser bienes materiales o inmateriales, los cuales permiten la satisfacción de necesidades.


Ejemplo nº 3

Para el caso de la tienda por departamentos, todos los recursos (humanos, materiales, tecnológicos, etc.), van a estar orientados a satisfacer el objetivo planteado, por ejemplo, poniendo énfasis en el equipo de ventas de cada departamento, realizando descuentos, promociones, publicidad, etc.

Realice ejercicios N° 1 al 3

Como se dijo anteriormente, las características de los recursos son:

a) Que son escasos y mientras más escasos sean, tienen un mayor valor. b) Son limitados, es decir, que desaparecen con el uso, por esto se necesita que la

utilización de los recursos sea racional y eficiente.

Para dar un mejor uso a los recursos, las empresas persiguen en sus funciones y actividades, el máximo de Eficiencia y Eficacia.

En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y

resultados. Si se obtienen más resultados de un esfuerzo determinado o si obtiene el mismo resultado con menos esfuerzo, habrá incrementado la eficiencia. En otras palabras, Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos, pero a la vez implica calidad, al hacer bien lo que se hace. Por lo tanto, existe eficiencia cuando se hace la utilización de los recursos teniéndolos en relación directa con los resultados que genera, es decir, cuando se hace la mejor utilización de los recursos puestos a disposición.

La Eficacia es, por ejemplo, cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, en este caso se dice que es Eficaz. Entonces, la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales; por eso para ser Eficaz se deben priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas previstas, por lo que se debe asegurar que lo que se hace, valga la pena y conduzca a un fin. Por lo tanto, una organización es eficaz, cuando la preocupación mayor está en el resultado, sin poner demasiado énfasis en la debida utilización de los recursos.


Figura N° 1: Relación entre Eficiencia y Eficacia

La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser

compensada con Eficiencia, por grande que sea ésta, ya que no hay nada más inútil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo, una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aún cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente, las organizaciones del Estado, pasan por una serie de problemas por la falta de recursos, de igual forma, todas quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso, una vez definida la meta a la cual se quiere llegar, se debe buscar la mejora en Eficiencia.

Entonces, el hecho de que los recursos sean limitados, lleva a entender que si los individuos realizan una mala utilización de los recursos, éstos se pierden y no se recuperan más y si los llegan a recuperar, lo hacen a costos adicionales. Es por ello que la administración7 busca que las organizaciones utilicen los recursos en forma eficiente, poniendo personas a su disposición para alcanzar los objetivos predeterminados. c) Quien tiene más recursos en la organización tiene más poder, esto significa poseer o

detectar los recursos que otros necesitan (concepto genérico). El hecho de tener poder en la organización, le da la posibilidad de determinar el “Qué” de la organización, es

7 La administración es una actividad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y

efectivos. La administración, a través de sus funciones (planeación, dirección, organización y control de los recursos) logra los objetivos predeterminados.


decir, qué se va a perseguir, qué se va a hacer; el “Qué” determina el objetivo organizacional. También esta persona determinará el “Cómo” de la organización, que es decir, la mejor combinación de recursos para conseguir el objetivo organizacional y por último, determina el “Quién”, es decir, quiénes realizarán las actividades.

La estructura8 de una organización, está dada por la interrelación existente entre sus miembros para el logro del objetivo, tiene características relativamente estables, que se encuentran establecidas y determinadas por la alta dirección, por eso se habla de estructura formal. • Elementos Básicos de la Organización

Los elementos que componen la organización son dos:

1) Individuos: es el recurso humano o las personas. 2) Recursos: son todos aquellos recursos que no son personas (materiales e

inmateriales).

Los individuos, son el elemento primordial, ya que sin personas la organización no existe, es imposible valorar a los individuos, su capacidad para el manejo de recursos y generación de actividades. En definitiva, todas las acciones están siempre direccionadas a la concepción del objetivo organizacional y sin valorar la concepción de los objetivos individuales, es decir, priman los objetivos organizacionales por sobre los objetivos individuales.

Jean Barcos hace una clasificación de los elementos de la organización, y entiende

que estos son: los recursos humanos, materiales, naturales y energéticos, las ideas, conocimientos e información, recursos tecnológicos, el nombre, el prestigio y los símbolos. Este autor señala que los recursos humanos, son el activo más importante de la organización. En este aspecto, la concepción del hombre en las organizaciones, va variando permanentemente, por ejemplo, actualmente se tiene una valoración del hombre que antes no se tenía, valoran algunas cosas que antes no valoraban. Es así como hoy se da mucha importancia a las capacidades, habilidades, la eficiencia individual, las relaciones personales etc., y esto es totalmente cambiante, por eso para Barcos esta idea no es tan errada, porque hay algunas organizaciones que valoran a las personas en función de la capacidad, conocimiento, experiencia, idoneidad, aptitudes, etc.

8 La estructura define la forma de la organización (cómo es), puede dividirse según grado de complejidad (se refiere al

número de niveles jerárquicos, tanto horizontales como verticales), la formalización (reglas y procedimientos establecidos) y de acuerdo a la centralización (donde se localiza la toma de decisiones). Por lo tanto, la estructura se entiende como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado, es decir, la forma en que se distribuirán las responsabilidades, funciones y tareas, etc.


Cuando se habla de recursos materiales, se hace hincapié a bienes materiales, palpables, físicos (muebles, instalaciones, rodados, etc.), además, en esta categoría también se incorpora al dinero (recursos financieros). Los recursos naturales y energéticos son la captación de energía, ya sea natural o artificial, como el sol y otros, obtenidos a través de los combustibles. Las ideas, conocimiento e información son recursos inmateriales, dentro de éstos la Información es uno de los elementos básicos. En la medida que la organización tenga mayor información, mayor es la posibilidad que tiene de realizar con eficiencia y efectividad su objetivo organizacional, así como de aumentar la productividad y la racionalidad; cuanto más información se posea, mayor va a ser la posibilidad de actuar y de tomar mejores decisiones en forma racional en la organización.

En este aspecto, hay que resaltar que existe una mera diferencia entre Dato e

Información, el dato es la materia prima o el elemento que apoya a la conformación de la información, o sea, es el antecedente o la referencia, que después de pasar por un proceso inteligente de clasificación y análisis, permite inferir o determinar la información, lo que no quiere decir que estos dos sean iguales. De la Información se deducen los conceptos de idea y conocimiento, lo que le da más fuerza y diferencia a estos conceptos, es el sustento racional y la posibilidad de comparación que tiene el conocimiento respecto de la idea.

Por ejemplo, antiguamente se creía que la tierra era cuadrada, esto era una idea y no

representa un conocimiento, al decir que la tierra era cuadrada, los sustentos del conocimiento permiten inferir o rechazar esa idea, o sea, se le da la posibilidad de verificar y probar que la tierra es redonda y no cuadrada.

En cuanto a recursos tecnológicos, aquí se habla de la tecnología, que es el modo de

obrar, de hacer o de producir conocimientos. Antes no se hablaba de tecnología, sino que las personas se referían a las maquinarias, hoy en día se habla de Tecnologías duras (en donde caen las maquinarias, equipos, entre otros) y blandas. La tecnología que cada uno de los individuos está formando, es la tecnología blanda del conocimiento.

Entre los tipos de tecnología, se encuentran los siguientes:

• Tecnologías operativas, las que son generadas básicamente por las máquinas. • Tecnologías administrativas, que tienen que ver con el proceso de administrar haciendo

hincapié en las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar en una organización. • Tecnologías organizacionales, tienen que ver con los procesos que se generan en la

organización y se tiene, por ejemplo, tecnologías de venta o de comercialización, de


fábrica o producción, de compras o de adquisición y tecnologías de administración de Personal.

Con respecto al nombre, el prestigio y el símbolo de la organización; el nombre es lo

que permite identificar a cada organización dentro del medio en el que está actuando. El prestigio está dado por la ubicación que esa organización logra en el medio en que está inserta, pudiendo ser más o menos prestigiosa. Y el símbolo, es la percepción que hago que otros tengan de la organización, es decir, cómo quiero que la gente vea a la empresa, por ejemplo, preocupada por el medio ambiente, socialmente responsable, etc.

• Características de la Organización Las características que deben tener los elementos de la organización, y que permiten,

a través del análisis, inferir cuándo una unidad social o agrupación es una organización, son: a) La división del trabajo, del poder y de la responsabilidad: es uno de los principios básicos

sobre el cual se mueven las organizaciones, se genera como consecuencia de juntar actividades homogéneas, de tal modo que, organizando el esfuerzo que aplica cada recurso o individuo en la organización, se pueda lograr la intención pretendida por esta, es decir, el objetivo organizacional.

Esta división es un concepto clave en las organizaciones, ya que si se divide el

trabajo, también se divide el poder y la responsabilidad. Cuando se habla de poder se dice que es el elemento que permite instruir, a través de los recursos que detectamos que el otro no tiene, y la responsabilidad, es la obligación inseparable a un cumplimiento. Cuando se entrega una cierta cuota de poder a uno de los miembros de la organización, existe la posibilidad de hacer que otros hagan lo que se les solicita por esa cuota de poder. Además, también existe la responsabilidad sobre el resultado de lo que se está encomendando.

b) Presencia de uno o más centros de poder9: por medio del poder y del acuerdo se

establecen las obligaciones y los derechos que los individuos tendrán en la organización. Esto permite generar en las organizaciones centros, que van a tener mayor o menor poder de acuerdo a la mayor cantidad de obligaciones o derechos que posean. Y aquí es donde se dan las famosas coaliciones, es decir, el agrupamiento de los individuos para aumentar su poder sobre una parte de la organización.

9 El poder es la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. El poder no viene dado con el puesto de trabajo, por ejemplo: si los trabajadores ejercen poder, será el sindicato el que influirá en las decisiones.


Ejemplo nº 4

Si los trabajadores en una organización tienen más poder, se formarán los sindicatos, los que exigirán mejoras en las condiciones laborales, y por lo tanto, esto formará parte de uno de los objetivos organizacionales. c) Sustitución del personal: esta característica es quizás una de las que más marcan las

diferencias entre agrupaciones que no son organizaciones y las que si lo son, por ejemplo, la relación de una organización con la familia. Si se toma la familia, existe división de trabajo, de poder, de responsabilidad, existen obligaciones que cumple la madre, el padre y los hijos, hay poderes distintos, distribuidos entre los distintos miembros; pero si se analiza la familia, tomando en cuenta esta característica (sustitución del personal) esta agrupación no es una organización, puesto que no se puede sustituir una hermana, un padre o la madre, por eso esta característica es tan determinante al momento de diferenciar a las agrupaciones de las organizaciones.

Sustituir significa cambiar, dar de baja o de alta al recurso individuo (las personas),

en la organización. Estas sustituciones se pueden dar por distintas causas, por ejemplo, si se desea formar parte de la organización, porque se pretende a través de ésta obtener un fin personal, como, tener un ingreso mensual para mantener una familia, ya que esto le entregará un superávit, entonces, se comienza a buscar el logro de ese fin individual; pero así como la persona midió la cuota de superávit que va a obtener de ella, también la organización medirá lo que quiere de esta persona, si resulta que no cumplió con sus obligaciones como debía, no generando a la organización lo que ella esperaba, no le sirve, por este motivo se toman medidas como despedirle o sustituirle por otra persona.

Realice ejercicios N° 4 y 5

CLASE 03 1.2 La Organización como Sistema

Los sistemas, son un conjunto de partes que se interrelacionan entre sí para

conformar un todo, el que debe ser ordenado y organizado.

Se dice que la organización es un sistema, porque está conformada por un conjunto de partes o elementos, que son los recursos y los individuos; los recursos buscan mantenerse, modificarse o regenerarse a través de las actividades que generan los individuos, buscando un nuevo recurso o una nueva intención.


Para una mayor comprensión, hay que diferenciar lo que es actividad de función; la función es la actividad direccionada, cuando en la organización, a través del acuerdo se han marcado las responsabilidades y derechos que tendrá cada uno de los miembros, se ha establecido seguramente una cadena de actividades que habrá que realizar para lograr la intención buscada en el acuerdo, cuando esas actividades están direccionadas a esa intención, esas actividades pasan a ser funciones.

Ejemplo nº 5 Si los trabajadores en una organización tienen más poder, se formarán los sindicatos,

los que exigirán mejoras en las condiciones laborales, y por lo tanto, esto formará parte de uno de los objetivos organizacionales.

Una actividad es vender, cuando en la organización se establece cómo se realizará el

proceso de venta, para lograr la intención u objetivo que se busca a través de esa unidad, esa actividad de vender pasa a ser una función.

En la organización, muchas veces ocurre que a pesar de establecer los procesos y procedimientos a seguir en ciertas actividades, para poder lograr un determinado objetivo, a veces, estos procesos no se materializan en función, sino que muchas veces son disfunciones, es decir, se materializan en funciones negativas, que son contraproducentes para la organización, por ejemplo, si se utiliza gran parte del tiempo del día lunes, hablando de lo que pasó el fin de semana.

De acuerdo a lo anterior, se puede ver que las disfunciones son actividades sobre las

cuales no existe control y, por lo tanto, no se las puede direccionar en función del objetivo organizacional.

Volviendo al concepto de sistema, éste se empieza a tratar después de la década de

los años ’70, a medida que se analiza la evolución de la administración a través de distintos autores. Hay autores que dicen que todo puede ser entendido como un sistema, los individuos son un sistema, porque cada uno es un conjunto de partes que están interrelacionadas y si las interrelaciones humanas funcionan, las personas viven; y si no funcionan, entonces fallecen. Por lo tanto, lo mismo sucede con las organizaciones.

Existen sistemas abiertos, que son sistemas permeables, o sea, sistemas que excluyen,

pero que son incluidos por el medio que los contienen, y los sistemas cerrados, que son aquellos que no son permeables, es decir no se interrelacionan con el medio o con el contexto que los contiene.

Las organizaciones son sistemas abiertos porque se encuentran insertas en el medio y

cualquier fenómeno que ocurra en éste, puede influir, tanto positiva como negativamente, en la organización.


Cuando se analiza la organización como sistema, en realidad se hace sobre la base de tres conceptos:

a) La organización es una unidad social: porque está conformada por un conjunto de

elementos que están interrelacionados, que tienen contenidos, es decir, que manejan fenómenos que le son propios y características particulares, lo que puede diferenciar a la organización, como unidad social, de otras agrupaciones que no son organizaciones (la familia, grupos de amigos, entre otros), es la conformación de personas que, a través del manejo de recursos, van en busca de un objetivo común a todos.

b) Análisis estructural de los sistemas: se refiere a las interrelaciones que se dan internamente, permitiendo la definición de actividades o procesos que tienen características relativamente estables. La estructura de un sistema está dada por el conjunto de interrelaciones que se caracterizan por ser estables, semiestables o que cambian lentamente. Dentro de una conformación de elementos donde hay personas y bienes, pueden identificarse relaciones más o menos estables y decir, por ejemplo, aquel grupo de personas y bienes conforman el área de Producción. Allí se está hablando de la estructura de un subsistema, porque se pueden encontrar relaciones relativamente estables, que de alguna manera permiten inferir interrelaciones distintas, dentro de esa composición general que es la organización.

c) Procesos: son los movimientos que se generan dentro de cada una de las unidades sociales (sean sistemas o subsistemas), que buscan formar, adecuar o modificar la estructura, hacerla crecer o mantenerla.

Son las interrelaciones que se realizan en la organización y en cualquier análisis

sistémico, las que nos permiten inferir los subsistemas. 1.3 Sub - Sistemas Organizacionales

Los subsistemas, son interrelaciones mayores o menores, del sistema que se toma como referencia. Hay subsistemas internos a la organización y subsistemas mayores que contienen a la organización. Nuestro sistema de referencia serán las organizaciones, las que internamente tienen una suerte de interrelación con características homogéneas. Las organizaciones conforman sistemas menores, sin embargo, hay sistemas mayores que contienen a las organizaciones.

Existe otro concepto de subsistema que, independientemente de las interrelaciones relativamente estables y de la homogeneidad, dice que un subsistema es un sistema de rango10 menor al que se toma de referencia, es decir, son sistemas más pequeños que el

10 Rango quiere decir establecer una brecha, una escala para clasificar o predeterminar las características de los sistemas

de acuerdo a distintos factores.


sistema global y, por lo tanto, éste último lo contiene, por ejemplo, el área de finanzas es un subsistema de la organización, ya que es un área específica de la organización y tiene ciertos factores que la caracterizan con respecto a otras áreas.

Las escuelas de la administración hicieron dos aportes:

• Uno semántico, referido al sistema, sus características y sus principios. • Uno metodológico, referido a una serie de métodos que, a través de pasos, nos permite

explicar algunas técnicas que se pueden utilizar para analizar ciertos y determinados sistemas.

Uno de los aportes metodológicos es el Método de la Caja Negra, que es un método de

estudio que permite la representación de un sistema, analizando los recursos que recibe o los recursos que entrega al contexto, comprendiendo la parte interna del sistema; elementos que a veces actúan como parámetros y otras veces como operadores. La caja negra es el conjunto de elementos que operan de alguna manera generando procesos y reacciones internas que se desconocen (Vea la siguiente figura).

Figura Nº 2: Metodología de la Caja Negra

Retroalimentación

PROCESO ENTRADAS Individuos

y Recursos

SALIDAS

Como se puede observar, el método de la caja negra muestra la entrada de individuos y

de recursos con distinto valor o poder relativo, que entran al proceso y luego, dan salida al objetivo organizacional establecido, existe una retroalimentación para ver cuan eficaz y eficiente es el proceso, y si no es así, poder emprender las acciones correctivas correspondientes.

La característica básica de la metodología de la Caja Negra, es que consta de cuatro

elementos: entrada, proceso, salida y retroalimentación o actualización.

• Las entradas son los ingresos, todo aquello que pasando a través de algún tipo de decantamiento en la organización, puede generar procesos o movimientos internos,


actuando sobre esos recursos que ingresan. Las entradas son los recursos materiales, la energía, la información, los individuos, entre otros.

• Los procesos son los movimientos y las actividades internas que se generan para lograr la pretensión, que esa organización ha establecido al momento de determinar el acuerdo.

• Las salidas muestran si el objetivo ha sido logrado o no, a través de los procesos.

• El proceso de actualización o retroalimentación, trata de modificar o corregir las salidas. Se decide su modificación cuando la realidad no se ajusta a los objetivos establecidos, sin embargo, puede ocurrir que al momento de obtener la salida, se responda a la pretensión que se buscaba en la organización.

Ejemplo nº 6

En una fábrica de automóviles, las entradas serían las personas, los materiales,

repuestos, etc. Luego, estos recursos son procesados, aquí es donde se fabrican las piezas, se arman, se pintan, se efectúan pruebas de funcionamiento y calidad, etc. Las salidas se refieren a cuando el automóvil ha sido terminado y está listo para salir al mercado. El proceso de retroalimentación es un sistema de control, en donde se verifica si existen fallas para que éstas puedan ser reparadas, en este caso, si el auto no cumple con los estándares de calidad, se debe corregir ingresando el auto nuevamente al sistema.

Por lo tanto, todo aquello que no genere la posibilidad de compararse con el medio, de medir su aceptación y la posibilidad de modificarlo en un nuevo ingreso, no es un sistema, es decir, si no se genera o permite la posibilidad de la actualización, no es un sistema.

Cuando se hace la comparación, viendo si hay una aceptación o rechazo con el medio,

existe la posibilidad de ingresar nuevamente al sistema un nuevo objetivo, el mismo tal cual, o bien, modificado.

Existen otros métodos que procesan materia y energía, éstos son, por ejemplo:

subsistema entrada, subsistema distribuidor, subsistema convertidor, subsistema productor, subsistema depósito, subsistema salida, subsistema soporte, etc.

En el subsistema entrada (individuos y recursos), se dice que existe un subsistema

político, ya que éste se preocupa por definir el objetivo organizacional, es decir, la intención (objetivo) global y básica que perseguirán los individuos y los recursos, en la organización. Además, se define el nivel de alcance que va a tener esa intención, sin perder de vista que esta es el objetivo y el nivel de alcance va a estar dado por la valoración que hagamos de este objetivo, cuando hacemos esto último, se está hablando del establecimiento de las metas.


Las metas, son los objetivos valorados a través de alguna escala, donde se establece la graduación y la importancia que tiene cada uno de ellos en la definición del objetivo organizacional.

En este aspecto, hay que resaltar que metas y objetivos no es lo mismo, ya que las

metas son un subconjunto de los objetivos, además, la meta es una norma cuantitativa, mientras que el objetivo es cualitativo y cuantitativo a la vez.

Ejemplo nº 7

Si el objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán

determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de las ventas, rentabilidad de la inversión, etc.).

En el subsistema político también se definen las políticas que son los distintos criterios

que se van a aplicar para alcanzar las metas. Por lo tanto, el subsistema político define objetivos, metas y políticas, esta definición no es otra cosa que el “Qué” de la organización. Una vez definido el “Qué”, se tiene que establecer “Cómo” desarrollarlo. Se necesitará de una toma permanente de decisiones (el proceso decisorio), éste es un subsistema que está incluido dentro de aquellos que procesan exclusivamente información, tales como: subsistema comunicación, subsistema decisorio, subsistema de planeamiento, subsistema estructura, entre otros. El subsistema decisorio, analiza las distintas alternativas que se tienen para alcanzar los objetivos, definiendo qué decisiones hay que tomar y cómo hacerlo. En el subsistema decisorio se manejan las actividades y dentro de ellas hay algunas que pueden ser programadas y otras que no. Las actividades programadas son establecidas por un mecanismo que deben seguir y siempre se respeta, y las no programadas son decisiones más complejas, se toman en los niveles superiores de la organización y necesitan un mayor grado de concentración o análisis, de cuáles son los posibles caminos que puedan dirigir la realización de una actividad.

El Subsistema de planeamiento, maneja y establece las actividades que se deben llevar a cabo y las alternativas más eficientes para alcanzar el objetivo organizacional.

Una vez que se tiene el “Qué” y el “Cómo” (definidos por estos 3 subsistemas: político, decisorio y de planeamiento), se debe definir “Quiénes” van a realizar las actividades.

El Subsistema estructura, dice que los miembros de una organización pueden estar ubicados de distintas formas, de acuerdo a los niveles jerárquicos que posea la organización, por lo tanto, unos estarán en los niveles superiores, otros estarán en los niveles medios y


otros estarán en los inferiores. Esta distribución se efectuará de acuerdo a la mayor o menor participación que tengan los individuos en la definición de el “Qué” y el “Cómo” de la organización.

Estas interrelaciones generan las distintas ubicaciones y marcan de qué manera se

comunicarán las personas, por supuesto que en cada sistema organizacional son distintas y dependen de la cantidad de niveles, de las responsabilidades, de las jerarquías y esta última, marca el nivel de Responsabilidad y de Autoridad que tiene cada miembro. Pero lo más importante, es que marca las relaciones o la comunicación entre todos los miembros, que es básica en toda organización.

A continuación, se presentan ejemplos de niveles jerárquicos para una escuela y para

un equipo de fútbol.

Figura N° 3: Niveles Jerárquicos de una Escuela

Figura N° 4: Niveles Jerárquicos de un Equipo de Fútbol Niveles Jerárquicos

de un Equipo de Fútbol

n

Director Técnico

s

Subsistema de comunicación o

mandar y el poder de hacerse obederealiza a través de un sistema de aumaneras la Retroalimentación o Actucomunicación que es el sistema de debe responder si cumplió).

Capitá

sistema decer; cuandotoridad quealización deInformes (d

Entrenador

Jugadore

autoridad, la autoridad, es el derecho de se entrega comunicación, generalmente se puede ser más o menos formal. De todas la autoridad, se marca por otro sistema de ecir a alguien que haga algo y ese alguien


El Subsistema operativo, busca la realización efectiva de las actividades hechas por los subsistemas político, decisorio, de planeamiento y de estructura, estableciendo relaciones para llevar a cabo operaciones o actividades dirigidas sobre los recursos, a fin de obtener el recurso buscado que es el objetivo, medir la realización efectiva de éste y poder comparar con el contexto.

Mientras que el Subsistema de control, verifica la satisfacción de los resultados y trata

de buscar cuáles han sido las causas por las que las metas obtenidas han correspondido o no con las pretendidas.

Ejemplo nº 8

Si la meta era aumentar en un 10% las ventas, y lo que realmente ocurrió fue que aumentaron sólo un 5%, el subsistema de control analiza si las causas fueron externas a la empresa (aumento en el desempleo) o internas (fallas en el producto), y luego de este análisis se emprenden las acciones correctivas.

Por lo tanto, si se toma como modelo las funciones administrativas11, entonces, este modelo dice que la organización tiene subsistemas técnicos, subsistemas de comercialización, subsistema administrativo, de seguridad, financiero, etc.


CLASE 04 1.4 Sistemas Mayores o Externos de la Organización

Las organizaciones no sólo tienen interrelaciones relativamente estables e internas,

también permiten definir los subsistemas organizacionales, es decir, relaciones relativamente externas que pertenecen al medio donde está inserta la organización, los llamados subsistema Cultural, Político y Económico (vea la siguiente figura).

11 Las funciones administrativas se componen de: el nivel técnico o productivo, el de aplicación o comercialización, de

administración, de seguridad y financiera.


Figura Nº 5: Sistemas Mayores de la Organización

Sea: S.C= Sistema Cultural S.P= Sistema Político S.Econ= Sistema Económico

S.C. S.P.

Org.

S.Econ.

Constelaciones de Poder

a) Sistema Cultural: la cultura es un conjunto de roles y normas de comportamientos, que

generan relaciones de valores entre ciertos y determinados miembros que conforman una unidad.

Internamente, en la organización, se tiene un Subsistema Político que va marcando

definiciones básicas en la misma; el sistema Cultural también apoya estas definiciones, y estas relaciones acumulan conocimientos y actúan sobre dos aspectos básicos del contexto, que son:

- Los conocimientos científicos, que son conocimientos que de alguna manera se

pueden predecir o manejar. - Los conocimientos técnicos, que son conocimientos de mayor aplicación.

Así como las familias tienen una cultura, las organizaciones también están insertas en una cultura mayor, que va penetrando en los conocimientos de los individuos, modificando valores, cambiando relaciones y costumbres. Entonces, es importante entender este sistema cultural, porque de algún modo permite conocer “por qué” se enfoca cierto y determinado conocimiento, en algún momento, de alguna manera y “por qué” en otro momento, se enfoca de otra manera.

b) Sistema Político: el sistema político está marcado por un conjunto de interrelaciones que

generan influencias en la organización, y estas influencias van a estar dadas por la mayor o menor aplicación de poder, marcando o reglando conductas de las cuales los individuos no se pueden escapar.


c) Sistema Económico: marca la posibilidad de valoración de una actividad o inactividad,

permite definir, por ejemplo, el precio, establecer sistemas de distribución, de intercambio, agrupar funciones económicas, etc.

Lo cierto de este sistema es que cada vez es más complejo, ya que hace que los

mercados sean cada vez más amplios, no tengan límites, como por ejemplo, la globalización (mercado de todos); que da la posibilidad de insertarse en cualquier lado del mercado y en cualquier economía mundial.


1.5 Empresas

Al principio de la unidad, se dijo que las organizaciones eran unidades sociales, pero existen otras formas de definir organización. Algunos autores dicen que organización se define de la siguiente manera:

Cuando se habla de organización y se analizan las distintas taxonomías o tipologías, se pueden identificar varios tipos de organización, de acuerdo a características distintivas que se pueden observar en diversos casos.

Estas características no sólo sirven para ver si son diferentes, sino que sirven para

saber que hay organizaciones que son especiales y una de ellas son las empresas.

La vida se rige por las empresas, aunque las personas no quieran, desde que se nace hasta que se fallece los individuos se involucran dentro de una empresa. Se dice que son organizaciones especiales, porque diseñan y guían la vida de las personas.

“Organización se define como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto, aplican recursos en pos de ciertos valores comunes, y las actividades son los elementos de la organización, y sin éstas, la organización no existiría”.

Ejemplo nº 9

La moda, una persona se quiere comprar un Jeans con bota Oxford porque le gusta, pero no hay porque ya no lo fabrican. Por lo tanto, tiene que ponerse lo que está disponible en el mercado, es decir, lo que quiere la empresa.


De aquí se dice que todas las empresas son organizaciones, porque tiene algunos caracteres que las hacen distintas, pero no todas las organizaciones son empresas.

¿Qué es una Empresa?

Se llama empresa a un organismo económico, que utiliza recursos y los administra eficientemente para lograr algo, mediante la combinación de capital12 y trabajo (factores de producción). Elabora, transporta y/o distribuye bienes entre los consumidores, de tal manera que, por medio de la inversión del capital en bienes directos o instrumentales, obtiene o pone a disposición, con ayuda del trabajo, bienes de consumo, que al venderlos o al transportarlos, le permite obtener de nuevo el capital invertido como porcentaje de utilidad, que es el objeto de la misma.

Lo que caracteriza a una empresa, no es la magnitud económica ni el tamaño (ser una

gran fábrica o ser un zapatero), sino la actitud de ganar dinero con su actividad. Por lo tanto, lo primero que caracteriza a las empresas es el propósito de lucro (obtención de utilidades) y lo segundo, es el riesgo13. ¿Qué otras Características se Presentan en las Empresas?

Se dice que la empresa, es una unidad técnica y económica, es técnica porque dentro

de ella se produce algo o se procesa algo, es decir, entran insumos, se realiza un proceso de modificación de esos insumos, de tal forma, que sale un producto, y es económica porque se realiza una eficiente asignación de los recursos, debido a que son limitados.

También se dice que la empresa es una unidad socio política; social porque está

constituida por personas y éstas entablan relaciones sociales generándose algunos grupos, pero como estos grupos tienen distintos objetivos, y no pueden lograr el objetivo último, viene el aspecto político (relaciones políticas), para que en algo estén de acuerdo y puedan coincidir, es decir, se establecen objetivos y metas comunes a todos los integrantes de la empresa, se crean políticas, se uniforman criterios y procedimientos, etc.

La empresa es un sistema, ya que posee un conjunto de elementos interrelacionados

que tienen la finalidad de lograr el objetivo organizacional.

12 El capital, son inversiones en bienes que se utilizan para hacer otros bienes, por ejemplo, las maquinarias, equipos,

plantas, etc. 13 El riesgo supone que toda actividad es especulativa, es decir, un comerciante especula cuando compra algo para tener en

su estantería pensando que alguien necesitará ese producto, entonces lo vende y gana dinero.


Ejemplo nº 10

La sala de clases de una facultad está formada por elementos (alumnos y profesores), los que se relacionan de tal forma que cuando unos hablan, los otros escuchan, tratan de aprender y de aquí sale un producto, que son los egresados, como por ejemplo, los Contadores Públicos, Licenciados en Administración, entre otros.

¿Por qué la Empresa es un Sistema?

La empresa es un sistema porque tiene estructura piramidal, compuesta por distintas capas o estratos, que son los niveles o jerarquías de la organización por un lado y por el otro dependen de las funciones que cumplen, de las capacidades y de las competencias que tengan.

De esta forma, la organización se divide en tres partes, el nivel superior, el nivel medio

y el nivel inferior.

Figura N° 6: Pirámide Jerárquica

Alta Dirección, Directorios.

Nivel Inferior

Nivel Superior

Nivel Medio

Cada uno de éstos configura lo quetiene área de personal, marketing, produdistintos elementos del sistema, por ejerecursos humanos de la organización y strabajar; Marketing tiene que saber cuálepara poder diseñar un producto y venderlproducto. Todo esto está interrelacionado elementos o subsistemas, no hay sistema.

Jefes de departamentos, de división, área, sección, etc.

se llama ácción, finamplo, el e encargas son laso, produccpara logra

Empleados.

reas de la organización, por ejemplo, se nzas, etc., las que se encargan de los área de personal administra todos los de que se encuentren disponibles para necesidades insatisfechas de la gente ión cumple las funciones de elaborar el r un objetivo. Si faltan algunos de estos


Figura N°7: Niveles Jerárquicos de una Empresa

Además, se puede decir que la empresa es también un sistema abierto y que actúa en un entorno turbulento. Sistema abierto porque todo lo que pasa fuera repercute en la empresa, es decir, influye en el contexto con su accionar y a su vez recibe influencia del mismo, además se dice que es un sistema artificial, y no natural, ya que es creado por el hombre no por la naturaleza. Tiene un entorno turbulento porque actúa sobre cambios violentos.

Ejemplo nº 11

Los cambios en el nivel de empleo en la economía influyen en las empresas, ya que

un aumento en el desempleo, significa que los individuos tendrán menos dinero disponible para consumir, por lo tanto, disminuyen las ventas en las empresas, y por ende, su ingreso.

Gerente General

Gerente Personal

Gerente Finanzas

Gerente Marketing

Gerente Producción

Nivel Superior

Nivel Medio

Nivel Inferior



CLASE 05 1.6 Entorno Empresarial14

En el entorno de la organización existen factores que son los diversos elementos que

van a influir en su accionar. La empresa (organización), como está dentro de un contexto, está rodeada de muchos elementos, los que tienen características comunes y distintivas.

El contexto está formado por distintos tipos de factores, los que a su vez están

compuestos por distintos elementos, entonces el contexto tiene:

a) Factores Económicos, son los que influyen en la organización desde el punto de vista económico, por ejemplo: el nivel de desempleo, la tasa de interés, el producto nacional bruto, producto interno bruto, etc.

Hay otros factores que influyen y son los factores Políticos-legales; la empresa

está inserta en un entorno político legal, y por lo tanto, debe regirse por ciertas normas y reglamentos establecidos por el estado, como por ejemplo: las ordenanzas, leyes, decretos, regulaciones, normas de comercio exterior, etc.

b) Factores Sociológicos y Culturales; los factores sociológicos incluyen variables, tales

como: los datos demográficos, tasas de natalidad, de mortalidad, etc., por ejemplo, si existen un crecimiento poblacional alto por promedio de edad, la empresa que decida incursionar en la vestimenta de niños, tiene que analizar y conocer cómo serán estos futuros clientes, además, debe tener en cuenta el por qué del crecimiento demográfico y el cómo se produce.

Entre los factores Culturales, es importante tener en cuenta el nivel educacional, el

nivel de analfabetismo y la cantidad de establecimientos educacionales, porque eso es un indicador de que la gente está más o menos preparada para desarrollar alguna tarea, o cierto tipo de trabajo. Hay aspectos Culturales o Religiosos, como por ejemplo la vaca en la India es sagrada, por lo tanto, no se puede comer; el carnaval en Brasil no se puede prohibir, porque según la tradición ese día nadie trabaja, etc.

Estas variables se llaman exógenas, influyen en la empresa, pero no pueden ser

controladas por ésta, ya que provienen del medio (de afuera). Las variables que son 14 Rodríguez Valencia, Joaquín; 1998, Administración con enfoque estratégico, sexta edición, editorial Trillas.


controlables, son las internas, ya que pueden ser controladas por la empresa y dependen directamente de ella, por ejemplo, “si el empleado no trabaja se despide, si faltan recursos se buscan”.

c) Factores Económicos Competitivos, influyen en algunas empresas u organizaciones, dependiendo de la rama que sea, por ejemplo, suponiendo que una persona vende autos y le llega competencia, es un riesgo para la primera empresa, mientras que para la otra no, ya que la puede tomar como una oportunidad. Entonces hay factores económicos competitivos que van a depender de la empresa que se trate. Para analizar estos factores, se tienen que ver cuáles son los proveedores, por ejemplo: ver si la competencia tiene el mismo proveedor o no, saber quiénes son los compradores, ver qué bienes sustitutos existen, cuáles son las barreras de entrada15 a una determinada industria16, etc.

Cuando hay muchas barreras de entrada, hay muchas barreras de salida, por ejemplo una vez que se ha gastado dinero en una máquina, no puedo llegar y salir, ya que se ha puesto vida en ésa máquina, por lo tanto, se tiene que hacer producir, para recuperar el dinero invertido; Si existe más competencia, baja el precio, por ende, disminuye la utilidad, entonces se deben buscar las formas de ser más eficiente en la aplicación de los recursos.

d) Factor Tecnológico, influye en todas las organizaciones, por tecnología se refiere a la aplicación de la ciencia, la técnica, el conocimiento y la información en el proceso productivo, todo lo que se pueda aplicar, el conocimiento, ciencia, maquinaria e información, para mejorar lo que se hace en la empresa.

1.7. Tipologías o Taxonomías de Empresas17

A pesar de todos los elementos y características comunes que tienen las Empresas,

también poseen diferencias y éstas radican en los recursos que utiliza; quiénes son los propietarios y los objetivos que persiguen. a) Según el ámbito geográfico en el que actúan: las empresas que actúan dentro de una

provincia, por ejemplo un almacén o alguna casa de comercio son Locales. También pueden ser Regionales, empresas que tiene sucursales en todo el Noroeste. Las Nacionales, el ámbito donde se desarrolla todas sus actividades es en todo el país.

15 Las barreras de entrada se hacen presente cuando se hace difícil entrar a algún negocio, por ejemplo: si se quiere poner

una fábrica de autos, se necesita una gran inversión, por lo tanto, es una barrera de ingreso porque se requieren de altos niveles de capital.

16 Industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, por ejemplo, la industria automotriz, de la moda, lechera, etc.

17 Reyes Ponce, Agustín; 1997, Administración Moderna, cuarta edición, editorial Limusa.


Internacionales, actúan en distintos países del mundo (ejemplo: City Bank). Éstas a su vez se dividen en Transnacionales (desempeñan su actividad en otros países del mundo y el capital viene de uno de ellos) y las Multinacionales (cuando la empresa desempeña sus actividades en otros países del mundo y los propietarios aportadores de capital que integran las mismas son de distintos países).

b) Según su tamaño: pueden ser empresas pequeñas, medianas o grandes, éstas se

clasifican según el volumen de empleados y el nivel de producción. c) Según la propiedad del Capital: cuando una persona es dueña del capital y lo aportó sin

la participación de nadie, es una empresa privada. Cuando el dueño del Capital es el Estado o cuando los dueños del capital son las personas y el Estado, la empresa es pública. Cuando el Estado tiene mayor parte que la privada, es una empresa mixta, con participación estatal mayoritaria, y cuando el privado tiene más participación que el Estado, es una empresa mixta con participación estatal minoritaria.

d) Según la cantidad de propietarios: pueden ser Unipersonales, cuando el dueño de la

empresa es sólo una persona, si son más es una Sociedad y dependiendo del tipo de sociedades, pueden ser, entre otras.

• Sociedades Anónimas, es una persona jurídica que se origina por la constitución de

un patrimonio único aportado por los accionistas. • En Comandita Simple, este tipo de empresa presenta dos clases de socios: los

comanditados y los comanditarios. Los socios comanditados responden por las obligaciones sociales en forma subsidiaria, solidaria e ilimitada. Por el contrario, los socios comanditarios sólo responden hasta el monto del capital aportado.

• Sociedad de Responsabilidad Limitada, la responsabilidad de cada socio se limita al

monto de capital que ha aportado, el cual debe quedar especificado en la escritura de la sociedad.

• Comandita por Acciones, el capital comanditario se divide en acciones. Los socios

comanditados responden por las obligaciones sociales en forma subsidiaria, solidaria e ilimitada, y los comanditarios responden sólo hasta el monto del capital aportado.

• De hecho, carecen de contrato social documentado por escrito, y tienen un régimen

similar al de las sociedades colectivas.

Realice ejercicio N° 14


2. ADMINISTRACIÓN

En el transcurso de este apartado, se expondrán diversos enfoques que explican el origen de la administración; además, se darán a conocer las principales características que presenta la administración y los administradores. 2.1 Origen de la Administración

A continuación, se exponen tres enfoques a través de los cuales se ha ido formando la administración. En el primer enfoque se compara la administración con el trabajo, en el segundo, se compara con el hombre, y finalmente, se compara con el conocimiento. a) Primer Enfoque: Comparación entre Administración y Trabajo

La administración está vinculada al trabajo, al ser el hombre el único que trabaja para conseguir su realización tanto física como psíquica, desarrolla actividades, porque individualmente no tiene todos los recursos y aunque quiera satisfacer todas sus necesidades, no puede, por lo que debe generar algunas de ellas que lo beneficie y beneficie a otros, para aumentar la posibilidad de satisfacer esas necesidades.

• Evolución del Concepto de Administración como Sinónimo de Trabajo

Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en un concepto prehistórico, éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer su necesidad básica (la alimentación). Luego, empieza a tener la necesidad de relacionarse y en esta vinculación se da un nivel de socialización, formando una especie de organización.

De este modo, el hombre forma las tribus, donde hay una distribución más ordenada

del trabajo y se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la administración, la “División del Trabajo”, pero además de existir esto, había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones, o sea, los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaban encabezados por un “cacique” o un jefe de tribu.

Luego, estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos, donde la

nueva preocupación para administrar el esfuerzo de esta unidad, era establecer un sistema de coordinación, porque el Estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar, en mayor medida, todas estas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.

Así, en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones, donde también se

administraba trabajo, como la esclavitud en que se administraba trabajo a cambio de


protección, pero existía sobre el protegido un alto grado de supervisión y control, y el que fijaba las pautas que éstos debían seguir, era el “señor”.

Luego, existió el feudalismo, que es un cuasi esclavismo en el que existía un alto

grado de control, con la diferencia de que éste es un sistema de protección mayor.

Cuando los señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor – siervo trabajador”. En este tipo de relación, se empiezan a marcar sistemas de delegación (entregar a otro la posibilidad de hacer o decidir por uno mismo). Estos eran los primeros sistemas de delegación, donde lo que primaba no era el equilibrio, sino que era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, y otros solamente debían ejecutar a cambio de satisfacer sus necesidades básicas.

Cuando empieza a debilitarse este sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo

sistema, donde a través de la realización de algunos oficios, están aquellos que ejecutan los oficios y otros que entregan el conocimiento de cómo hacer ese oficio, es decir, “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices, que eran a quienes los artesanos enseñaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Éste era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pie a entender que en esta aplicación de esfuerzos y transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la administración.

Cuando los artesanos se dieron cuenta que estaban transmitiendo todo su

conocimiento y que lo que sabían hacer, ya lo hacían muchos y que era peligroso, porque tendrían competencia, entonces empezaron a entender que la unidad básica de producción tenía que ser la familia y los aprendices, ya no eran otros, sino exclusivamente sus hijos y así las familias se conforman en verdaderas unidades laborales.

Esto tampoco alcanzaba para abastecer los pedidos, por lo que se empieza a abrir el

mercado; habían recursos que ellos necesitaban y no los tenían, pero otros disponían de tales recursos, y viceversa, entonces comienza un sistema de trueque, una nueva unidad económica, a los que se llamó mercaderes.

Aquí es quizás donde recién se empieza a ver la efectiva conformación de

organizaciones, lo que se acentúa con la revolución industrial, donde estas unidades que son genuinas y naturales, se empiezan a hacer más racionales, por ejemplo “las fábricas” que eran verdaderas unidades productivas, pasan de un sistema de producción por unidad a un sistema de producción en serie donde, además, existen “especialistas”.

Pero cuando se da esta aparición de unidades racionalmente conformadas, también

se empieza a emplear al hombre y a entenderse al mismo como verdadera máquina que está


puesta para producir, aplicar esfuerzos y entregar algún beneficio a través de la productividad y a través de esta conformación.

Se conforman, por tanto, unidades que buscan proteger los derechos de los individuos

puestos en esa unidad, o que pretenden revalorizar al hombre como un ser y no como una máquina, son los sindicatos, los gremios, etc. En este sentido, es donde recién aparece el concepto de organización como unidad social construida, para que a través de la aplicación de recursos, busquen la obtención de un recurso nuevo y logren la satisfacción de una mayor cantidad de necesidades.

b) Segundo Enfoque: Comparación de la Administración con el Hombre

Este enfoque dice que la administración va en conjunto con la evolución que tuvo el hombre, porque el hombre de ser un ser individual, pasa a ser un ser social.

La organización es una unidad social, entonces se analiza al hombre como “Hombre

Sapiens” lo que quiere decir que el hombre, a diferencia de otros seres vivos, es racional y que, además, tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar y predecir, valiéndose de su inteligencia y razón.

De aquí pasamos al “Hombre Faber”, que tiene que ver con lo técnico, con la

posibilidad de fabricar o hacer, es decir, que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y esto lo ubica en una concepción técnica.

Luego, sigue la concepción “Hombre Judeo Cristiana”, es decir, que éste persigue un

dogma y en ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios.

Y por último, está el “Hombre Esencia”, que dice que cada hombre es único, tiene una

identidad propia que pertenece a un género que es común, pero que es propia de su esencia (no existen dos iguales), por ultimo la concepción del “Hombre social”, que dice que éste no puede vivir en forma aislada, necesita agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones, por la necesidad que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.

c) El Tercer Enfoque: Comparación de la Administración con el Conocimiento

Es la concepción actual, llamada también “Concepción del Origen de la Administración”, lo que hace es accionarse, compararse con el conocimiento. En algún momento se decía que el individuo administraba sus fuerzas, su tiempo, después que las organizaciones administraban a los hombres y hoy en día, el individuo se vale por el conocimiento que tiene


y eso habla de la administración, como aquellos que manejan el conocimiento, las tecnologías o los conocimientos que cada individuo es capaz de adquirir y aplicar.

El Now-How, es otro de los conceptos nuevos que quiere decir “saber hacer”, es decir,

saber aplicar los conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre ésta unidad organizacional. La administración es importante porque es una de las actividades humanas que se

aplica desde que el hombre empieza a darse cuenta que, individualmente, no puede satisfacer todas sus necesidades y empieza a asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción. Así, aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual, además de concretar esa necesidad o ese fin individual.


CLASE 06

2.2 La Administración, Características y Objetivos

La administración, se define como:

“El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o

trabajan en grupos, alcanzando con eficiencia las metas seleccionadas”. La administración es una ciencia social, que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Así, se puede resumir el concepto de administración de la siguiente forma:

“Administrar es aprovechar el esfuerzo ajeno, para lograr que las cosas sucedan...“

Ahora bien, para lograr aprovechar el esfuerzo ajeno, se emplea el proceso

administrativo18, que dice:

• La administración se aplica en todo tipo de organización. • Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la organización. • La administración se aplica para lograr las metas establecidas en todos los niveles de

la organización. 18 El proceso administrativo incluye las funciones de planear, dirigir, organizar y controlar.


• La administración se ocupa del rendimiento, esto implica eficacia y eficiencia. • La administración está relacionada con todas las áreas funcionales de la empresa,

esto se debe a que todas ellas cuentan con recursos que se deben de administrar. • Las dos son fuentes efectivas de información, de las que se auxilia la administración

para poder llevar a cabo sus actividades, son:

- La contabilidad: encargada de analizar y registrar todas las operaciones monetarias.

- La informática: se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de los mismos.

Por lo tanto, toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento, deberá llevar

a cabo una administración adecuada en la empresa, pues es la encargada de darle buen uso a los recursos. ¿Cuáles son los Objetivos de la Administración?

Los objetivos que persigue la administración son: • Lograr que las empresas sean altamente productivas, logrando las máximas utilidades

con el menor número de recursos, alcanzando en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. - Eficacia: cuando la empresa alcanza sus metas. - Eficiencia: cuando logra sus objetivos con el mínimo de recursos.

• Permitir que la empresa tenga una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.

• Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios con calidad.

¿Qué se entiende por Acto Administrativo?

Es un proceso irracional y simple, que se encuentra implícito en todo ser humano al realizar sus actividades. El acto de administrar, consiste en diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia las metas establecidas, para lograr esto se deben integrar los recursos humanos, técnicos y materiales que se tengan a disposición.


Se puede destacar la diferencia entre el acto administrativo y administración; el acto administrativo busca un objetivo individual, y la administración se aplica a grupos sociales llamados empresas o entidades y, por lo tanto, está orientada a lograr los objetivos del grupo.

¿Cuáles son las Características de la Administración?

La administración se caracteriza porque: • Es universal, es decir, se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos

los sistemas políticos existentes. • Tiene amplitud del ejercicio, pues se aplica en todos los niveles de un organismo

formal (nivel superior, medio e inferior). • Tiene valor instrumental, ya que la administración es un medio para alcanzar un

fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

• Es interdisciplinaria, porque hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, etc.

• Es una unidad temporal, ya que sólo para casos de estudio se divide el proceso administrativo, éste existe simultáneamente.

• Tiene carácter específico, dado que la administración tiene características específicas que no se confunden con otra ciencia o técnica.

• Es flexible, pues los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa.

¿De dónde Deriva Administrar?

Administrar deriva del latín “administrare”, es decir, servir, dar propinas, conferir. La administración es un conocimiento, pero también es una acción y si se toma como tal, entonces es la acción y efecto de administrar, algo, y ese algo son las organizaciones. Por esta razón, el objeto de estudio de la administración son, justamente, estas unidades sociales.

Además de “administrare”, algunos autores mencionan que este proceso es llevado a

cabo por un ministro administrador, el cual representa a las organizaciones, y es el que lleva a cabo la ejecución de administrar.


Ejemplo nº 12

En una sociedad se tienen distintas acciones de administrar como distintos ministros que llevan a cabo esas acciones, como, el Papa, que es un ministro y administra un dogma, que es el de la religión católica. También existen administradores públicos como es el Gobernador, que representa a las personas y cuya función es administrar o gobernar la acción gubernamental en su Provincia.

¿Cuándo se Administra?

Se administra cuando se genera un verdadero proceso, de administrar se lleva a cabo a través de cuatro subprocesos, que son; planear, organizar, dirigir y controlar.

Koontz agrega otro subproceso, que es el de la integración del personal. Si se

considera el enfoque de Henry Fayol (clásico), él toma no sólo los cuatro sino cinco subprocesos, agregando a éstos el de coordinar. Y ¿a quién se administra?, se administra a las organizaciones de cualquier tipo.

¿En qué Niveles se Aplica la Administración?

La organización, como unidad social, tiene niveles jerárquicos (superior, medio, inferior) y la administración se aplica en todos los niveles por igual, lo que varía es la intensidad con que se aplica cada uno de los subprocesos administrativos, es decir, existen niveles donde se aplica más la planificación, otros donde se aplica más la organización, etc. De todo esto se busca la definición de superávit, que es justamente el saber cuál es el objetivo de esa unidad social. Además, con la aplicación de la administración en las organizaciones se destacan tres conceptos básicos que son: el de productividad, eficiencia y eficacia organizacional.

a) Productividad: la productividad es una medida relativa, que mide la capacidad de un

factor productivo para crear determinados bienes en una unidad de tiempo.

Ejemplo nº 13

Está el trabajador A y el trabajador B, el trabajador A fabrica 5 pares de zapatos en un día, mientras que el trabajador B, fabrica 7 pares de zapatos en un día, por lo tanto, se puede observar que el trabajador B es más productivo que el trabajador A. b) Eficiencia: es el logro de las metas, haciendo la mejor utilización de los recursos

dispuestos para administrar o manejar.


Ejemplo nº 14

Si el trabajador A para fabricar los 5 pares de zapatos utiliza 5 kilos de cuero y el trabajador B, para fabricar los 7 pares de zapatos utiliza los mismos 5 kilos de cuero, entonces, se dice que el trabajador B es más eficiente porque hace una mejor utilización de los recursos (produce más, con menos). c) Eficacia: es el logro de las metas o resultados, no importando de qué manera se hiciera la

aplicación de recursos.

Ejemplo nº 15 La zapatería establece como cuota diaria la fabricación de 6 pares de zapatos diarios,

por lo tanto, el trabajador B es eficaz, puesto que está cumpliendo con la meta impuesta. Actualmente, las organizaciones tienden más hacia la eficiencia que la eficacia,

porque han detectado que los recursos son escasos, no renovables y, además, limitados, entonces con la mala utilización de estos se están perjudicando las organizaciones y se están mostrando cada vez más las falencias administrativas.


CLASE 07 2.3 Universalidad del Proceso Administrativo El proceso administrativo tiene una aplicación universal y es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización, ya sea directivo o simplemente de supervisión. La naturaleza del proceso administrativo se basa en la planeación, la organización, la dirección y control. a) Planeación, responde a la pregunta ¿Qué voy a hacer? Determina qué vamos a hacer

antes de realizarlo, consiste en fijar el curso concreto de acción derivada de la etapa de previsión.

En esta fase se elaboran y fijan:

• Pronósticos: Determina algo en un tiempo determinado "suposición de lo que vamos a hacer".


• Objetivos: Determina lo que se quiere lograr en un determinado tiempo, son normas cuantitativas y cualitativas.

• Metas: Son medidas cuantificables. • Programa: Establecimiento de fechas. • Políticas: Norma general a seguir. • Procedimiento: Secuencia de actividades, como el proceso administrativo. • Presupuesto: Asignación de dinero de acuerdo al programa.

Por lo tanto, la Planeación, debe tener en cuenta:

• Contribución de los objetivos. • Extensión de la planeación. • Eficacia de los planes.

b) Organización, responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer?, se encarga de que su estructura se adecúe hacia los objetivos, recursos, procesos y medio ambiente.

Por lo tanto, la organización, debe considerar:

• Objetivos cuantificables. • Claro concepto de actividades o actividades involucradas. • Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión.

c) Dirección, es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de

todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. Vigila que se realicen las actividades.

Las etapas de la dirección son:

• Autoridad: Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer. • Motivación: Término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares. • Comunicación: Proceso de transmitir mensajes por medios escritos y orales. • Supervisión: Vigilar que las actividades que desempeñan los trabajadores, se

estén llevando a cabo de acuerdo al plan.

Por lo tanto, la Dirección, se relaciona con: • Propósito de la empresa. • Factores productivos. • Naturaleza del factor humano.


d) Control, en esta etapa se asegura que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan

establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, es decir, debe medir, evaluar y corregir.

Por lo tanto, el Control, debe: • Establecer estándares. • Realizar la Medición. • Corregir desviaciones. • Retroalimentar.

El proceso administrativo tiene las siguientes ventajas:

• Ofrece un marco de trabajo conceptual.

• Proporciona fundamentos para el estudio de la administración, promoviendo el entendimiento de lo que es la misma.

• Hace factibles las contribuciones de otras escuelas administrativas, ya que

puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. • Puede obtener flexibilidad; si bien es aplicable a una variedad de situaciones,

se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

• Reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la manera de

utilizarla en una forma práctica.

• Proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

• Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados,

sirviendo como directrices necesarias para una útil investigación administrativa. • Estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, donde

cada una de las fases de su aplicación requiere la utilización de valores, (convicciones del gerente) y el entendimiento de los objetivos y recursos en torno al cual opera.



2.4 Administradores y Administración

El administrador, es un profesional formado para integrar y dirigir grupos humanos hacía el logro de los objetivos organizacionales, mediante la planeación, la organización, la dirección y el control. Para administrar de mejor manera, se deben tener en cuenta: a) Los Procesos Gerenciales

El proceso gerencial variará según el área que se trate. Las actividades que se desarrollan en el área de finanzas, son muy diferentes a las que debe desarrollar un jefe de mercadotecnia o de recursos humanos, pero existe un proceso que es común a todos ellos, el cual está integrado por Las cuatro etapas básicas: Planeación, organización, dirección y control. Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas actitudes como Administrador, dentro de las que encontramos:

o Aceptarse con un sentido ético y responsable. o Atender el desarrollo integral. o Generar ideas creativas, desarrollándolas constantemente. o Ser emprendedor para desarrollar organizaciones. o Innovar sistemas administrativos. o Ser críticos positivos. o Tener valor para aceptar responsabilidades.

b) El Perfil Gerencial Cada profesión requiere de un perfil que se entiende como un conjunto de actitudes, aptitudes y habilidades que debe tener la persona que lleve a cabo la administración. Según Fayol, el administrador debe tener el siguiente perfil:

• Cualidades físicas: Tiene que ver con el aspecto físico y con la imagen que proyecte a las demás personas.

• Cualidades morales: Esto tiene que ver con la ética y valores que se establecerán en

la organización, a través de la dirección.

• Cualidades intelectuales: Se refiere a las capacidades analíticas, de razonamiento, empleo de criterios, técnicas, etc.


• Conocimientos generales: Debe tener una noción general del trabajo en la organización, para poder evaluar y controlar si se están realizando las funciones correctamente, para que de esta forma puedan ser modificadas.

• Conocimientos específicos: Debe tener una noción clara del área donde opera, por

ejemplo, el gerente de producción de una empresa, debe conocer en forma específica los trabajos que se realiza en dicha área, tales como; el proceso de elaboración de un producto, la calidad, los materiales que se deben ocupar, etc.

• Experiencia: Una persona con experiencia puede aportar más en situaciones

delicadas o donde la toma de decisiones se deba hacer en forma rápida, ya que tiene mayor conocimiento práctico del trabajo en cuestión. Un administrador, es aquella persona responsable de que el negocio realice todas las

actividades necesarias para que se cumplan los objetivos de la empresa. El administrador debe ser una persona comprometida, con experiencia, tanto técnica en el área a administrar, como en el manejo de personal, tener capacidad de trabajo bajo presión, conocimientos técnicos y habilidades empresariales, así como también aptitudes para poder aprovechar el “esfuerzo ajeno” y lograr que sucedan las cosas. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual.

• Habilidad Técnica: Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de tareas específicas, a través de su instrucción, experiencia y educación.

• Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con

personas, comprender sus actitudes y motivaciones, aplicando un liderazgo19 eficaz.

• Habilidad Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona, dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organización total y no solamente de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

19 Se define como el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinados objetivos.


c) Las Funciones El objetivo principal del administrador, es hacer un uso racional de los recursos, pero también tiene a su cargo las siguientes funciones básicas:

• Logro de metas y objetivos. • Hacer altamente productiva a la empresa, aplicando técnicas y métodos que permitan

que la empresa logre eficiencia y eficacia en su operatividad. • Fortalecer los valores éticos, personales y profesionales. • Generar y promover modelos propios, es decir, crear nuevas formas de realizar las

actividades, innovar. • Fomentar el compromiso con la calidad. • Competir en el mercado de trabajo. • Mantener buenas relaciones entre profesionales, competidores y, en general, con la

sociedad. • Analizar y proponer alternativas de solución, a la problemática que se presenta en las

áreas funcionales de un organismo social. d) Los Roles Administrativos

El término roles administrativos, se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo. Según Mintzberg, los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy relacionados entre sí, y son:

• Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen

funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta, a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el rol de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.

• Roles de Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y

captan información de organizaciones fuera de la suya. generalmente, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas, para saber los


cambios en los gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización, este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros.

• Roles Decisionales: Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de

decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

Sin embargo, se han definido roles administrativos tradicionales, que deben

desempeñar los administradores, los cuales son:

• Ejecutor tecnócrata: el trabajador sólo realizará las tareas que le indiquen. • Maximizador de la eficiencia: el trabajador logrará los máximos beneficios con el

menor número de recursos. • Neutral equilibrador: conciliar intereses entre los empleados y los dueños de la

empresa.


CLASE 08

2.5 La Administración como Ciencia

La ciencia es un conjunto de conocimientos organizados que aplica un método para su desarrollo, comprensión y evaluación, basándose en conceptos, principios, hipótesis y teorías. Aquí se busca explicar la ciencia de la administración, por medio del comportamiento de las organizaciones.

Además, la ciencia se preocupa por comprender y explicar algunas realidades, ésta no

crea objetos sino que toma objetos para analizarlos. El objeto que toma la administración son las organizaciones.


¿Qué Tipo de Ciencia es la Ciencia Administrativa?

La administración es una ciencia fáctica, en general las ciencias pueden ser fácticas o

formales, las fácticas son aquellas cuyo objeto de estudio son objetos reales, la administración tiene como objeto de estudio a las organizaciones y éstas son reales, se pueden palpar, tocar, ver, etc.

Las ciencias formales son racionales, sistemáticas y verificables, abarcan

generalmente la lógica y la matemática y otros que estén relacionados con estos objetivos. Su campo de estudio esta dado sólo en lo ideal, esta ciencia es influida por los objetos reales.

¿Qué Tipos de Ciencia Tenemos en la Administración?

La ciencia administrativa es muy amplia y de acuerdo al área que se aplique o de acuerdo a las características organizacionales que se apliquen, existen distintas ciencias administrativas derivadas, como la Administración Financiera, Gubernamental, de Personal, Administración social, de Planeamiento estratégico, etc.

Y luego hay otras ciencias administrativas que no derivan de la administración pero la

complementan; como la Antropología, la Filosofía, la Psicología, la Sociología y la Historia. Entonces, para explicar muchos sucesos y características de las organizaciones, se deben aplicar estos conocimientos y así entender mejor a la administración.

¿Qué es una Técnica?

La técnica, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad, no

siempre la modifica, a veces busca mantener esa realidad. Para los individuos, esa realidad corresponde a las organizaciones, la técnica opera sobre ellas a través de herramientas, que son las normas, reglas y procedimientos.

Las normas; son parámetros considerados dentro de algún enfoque que permiten

establecer rangos o límites de análisis. Existen en el medio, no en la administración, normas técnicas, sociales, de comportamiento y cada una de ellas tiene distintos límites de graduación o límites que irán marcando lo que se extiende dentro de este marco y lo que queda fuera de ese marco.

Ejemplo nº 16

En una empresa constructora, las normas de higiene y seguridad serán importantes,

éstas establecen condiciones generales para todos los trabajadores de la empresa.


Las reglas, son normas más específicas que buscan regular un comportamiento, (mientras que las normas son más genéricas)

Ejemplo nº 17

Para el caso anterior, una regla puede establecer que los trabajadores al ingresar a las

faenas deban utilizar cascos, zapatos de seguridad y guantes.

Los procedimientos, son una secuencia de pasos que rigen una actividad o una acción. En la organización, por ejemplo, hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero.

Ejemplo nº 18

El procedimiento para la construcción de una casa, puede ser primero nivelar el

terreno, posteriormente se deben efectuar las mediciones, a continuación se deben hacer las fosas para el alcantarillado, luego construir la mezcla para hacer el piso, y así sucesivamente hasta tener la casa terminada.

¿Por qué nos Ubicamos en la Hipótesis de que la Administración es Ciencia y Técnica?

La administración es ciencia porque:

• Es un conocimiento objetivo, tiene como objeto de estudio a las organizaciones. • Es un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento y el aprendizaje,

para entender y comprender a las organizaciones.

• Es un conocimiento sistemático, debido al ordenamiento que se logra a través del proceso racional que busca como resultado entender y manejar a las organizaciones.

• Es un conocimiento verificable, porque el entendimiento que se logra de la

administración como ciencia, se puede corroborar o verificar; la verificación se hace por medio del método científico.

También se dice que es “ciencia y técnica”, porque justamente la técnica se basa en

herramientas que permiten operar o transformar a las organizaciones. Es decir, no se puede hacer nada con sólo el conocimiento científico que da la teoría del entendimiento; las organizaciones son seres que necesitan actividad y, por tanto, se ven cubiertas con herramientas que les dan la técnica, para saber cómo operar o modificar.


La ciencia explica el comportamiento a través de teorías, y la técnica aplica herramientas para operarlas o transformarlas. Por lo tanto, la ciencia y la técnica se complementan.

Otra hipótesis, es que la administración además de ciencia y técnica, es “ciencia y

arte”. El arte, es el continente del conocimiento que encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual vivencial o subjetiva, no tiene códigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y estilo de aquel que haya hecho el análisis de la situación. Por ejemplo, en una exposición de cuadros, lo que plasma cada uno de los pintores es justamente un conocimiento artístico, subjetivo de la realidad.

Algunos autores dicen que aquel que administra, aplica un esfuerzo para lograr el

manejo de las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este modo, resultan diferentes organizaciones, con distintos enfoques aplicados y diferentes consecuencias generadas por el manejo de esos recursos, es decir, tal como sucede con el arte.

La ciencia de la administración, es un cuerpo de conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de las verdades generales relativas a la administración. La ciencia de la administración no es una ciencia exacta ni tan amplia como la física, las matemáticas o la química, pero como ha evolucionado en la automatización y generación de ciertas realidades, se le considera una ciencia social. El arte de administrar implica analizar un todo desordenado que, a través de un conjunto de herramientas administrativas, se les da la orden correspondiente, que permite alcanzar un objetivo. En este sentido, arte se puede definir como la destreza en la ejecución; es el tener los conocimientos necesarios para lograr ciertos propósitos. Al gerente de una empresa se le juzga de acuerdo a la manera en que comunica sus visiones a los subordinados por medio de su dirección, sus conocimientos, su persuasión, su motivación. En las artes, a las personas que logran transmitir sus visiones con efectividad se les denomina maestros o líderes.

La administración se considera como técnica, porque requiere de un conjunto de procedimientos y recursos con un valor utilitario. La administración es una ciencia social que hace uso de técnicas y que requiere de cierto arte para su ejecución. Cuando las teorías son repetitivas, permiten predecir el comportamiento, éstas se convierten en leyes. No existen leyes explicables a las organizaciones, pero sí existen teorías, porque ante la aplicación de iguales teorías, los comportamientos que se llevan a cabo en las organizaciones, varían. En otras ciencias, si hay leyes, por ejemplo: en las ciencias matemáticas, porque al aplicar distintas teorías, los resultados son siempre iguales.


Un modelo que ayuda a explicar la administración como ciencia es la simplificación de una realidad, o sea, es explicar una realidad siguiendo ciertas y determinadas pautas y procesos. El modelo planteado por el autor Hermida, define la metodología que utiliza para explicar la administración como ciencia, ésta utiliza tres métodos científicos que son:

a) Método Empírico: es el método que trata de explicar una realidad basándose en la

experiencia, éste se aplica porque todas las definiciones que se hacen, son de acuerdo a la forma en que cada uno ve la realidad.

b) Método Hipotético: se basa en la experiencia y en el análisis personal y particular de la

realidad, define suposiciones. c) Método Deductivo: es aquel que parte de los datos generales aceptados como valederos,

para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir, parte de verdades previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez.

Este modelo define hipótesis, y según la hipótesis de Hermida, la administración es ciencia y técnica. Él trata de ver cuál es la verdad de esa hipótesis, de buscar cuál es el objetivo y de esta forma analiza al objeto de estudio como ciencia y desarrolla para esta concepción técnica, una serie de Modelos que de alguna manera van a permitir mostrar el avance o el progreso que esa ciencia tiene. Hermida entiende que la técnica es la base para las organizaciones, porque la técnica permite entender y operar en las organizaciones, además permite realimentar los conceptos teóricos dados por las ciencias.

¿Cuál es la Relación que Existe entre Ciencia y Técnica?

La ciencia investiga y explica, cuando se investiga, se habla de la posibilidad de comprender un conocimiento y cuando se busca esto, se trata de describirlo, de conocerlo y de evaluarlo. Para hacer esto, la ciencia infiere hipótesis, teorías, leyes, modelos y postulados.

Mientras que la técnica opera y transforma la realidad de las organizaciones y trata de

manejar esa serie de conceptos o definiciones teóricas dadas por la ciencia, utiliza reglas, normas y procedimientos.

La ciencia tiene 2 campos para explicar fenómenos, estos son el Campo Explicativo y

el Campo Evaluativo.


a) Campo Explicativo: aporta conocimientos, conceptos, teoría y leyes, para que la técnica,

a través de la operación que logre sobre las organizaciones, las pueda manejar, transformar o mantener, y generar resultados.

b) Campo Evaluativo: bajo un análisis permanente, permite la evaluación de las

organizaciones, de ahí que la ciencia y la técnica se complementan, tienen una relación biunívoca, por ejemplo, se tiene el manejo de los conceptos y por otro lado la aplicación de mecanismos para que esos conceptos se verifiquen.

Entonces, de la aplicación de sus explicaciones, se realimenta el campo explicativo y se

profundiza la definición científica que se tiene sobre las organizaciones. La Ciencia posee 3 dimensiones, al igual que la técnica, porque existe en el proceso de

explicación, una interrelación entre lo que pasa hoy en las organizaciones con su historia y con lo que puede pasar o lo que se pueda prever en las organizaciones.

Se tiene por tanto una dimensión histórica, una dimensión presente, y otra futura o

predictiva, así como se tienen técnicas tradicionales o antiguas, técnicas nuevas o modernas y técnicas que desconocemos y que se pueden aplicar sobre las organizaciones.


CLASE 09

3. LA ADMINISTRACIÓN Y LA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA

En este apartado de la unidad, se darán a conocer las principales teorías que intentan explicar la aplicación de la administración en las organizaciones, poniendo de relieve la Teoría Científica y la Teoría Clásica.

3.1 Teoría General de la Administración

La teoría general de la administración, es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general. Es decir se encarga del estudio de las organizaciones.

Por Teoría, se entiende un medio que brinda y clasifica un conocimiento, esta teoría

se conforma de la interrelación verificable o aceptable de la hipótesis.


Se habla de General, porque en realidad lo que se busca es el análisis universal de posibles teorías y definiciones técnicas aplicables al análisis y al estudio de las organizaciones.

Uniendo estos 2 conceptos, se tiene la Teoría General de la Administración (TGA),

recibe dicho nombre porque es el campo del conocimiento administrativo que se ocupa del estudio de la administración en general, sin preocuparse por aplicaciones específicas o determinativas, sino de cualquier unidad social considerada como organización. ¿Por qué no se llama Principios de la Administración, en lugar de Teoría General de la Administración?

Porque los principios son una verdad irrefutable, también significa fuente, origen,

naturaleza, por lo cual no puede llamarse así, porque ésta (TGA) busca no sólo analizar el primer instante del conocimiento administrativo (el análisis inicial o natural), sino además entender las generalidades de aplicación sobre el conocimiento administrativo en las organizaciones.

Para ubicar a la administración se tiene un conocimiento que es la “epistemología” que

permite ubicar el origen del conocimiento. Esta epistemología es el tratado que hasta sobre el contenido del conocimiento y busca caracterizar, ubicar y relacionar.

El universo del conocimiento se compone de las ciencias, de las artes y de las

técnicas. La epistemología permite ubicar a la administración en uno de estos componentes: como ciencia, técnica o arte; o bien como ciencia y técnica, ciencia y arte o ciencia, técnica y arte.

Existen diversidades respecto del enfoque y análisis de los distintos autores, hay

algunos que toman a la administración sólo como ciencia, otros como ciencia y técnica, etc. Por ejemplo: Taylor (autor clásico), dice que la administración es una ciencia y no una regla empírica; para Fayol es un arte y dice que administrar es el arte de gobernar; si se toma otro autor que es Simón (neoclásico), para él la administración es una teoría; para Teens es arte y es ciencia, para Drácker considerado actualmente como el padre de la administración, la administración es gerencial, es decir, es una combinación científica, técnica y artística; para Koontz es un conjunto o sistema de principios.

3.2 Principales Teorías Administrativas y sus Enfoques Son diversas las Corrientes, Enfoques o Escuelas a través de los cuales se concibe la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. En un campo de estudio tan nuevo y dinámico como éste, existen múltiples


corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una teoría administrativa que sea de carácter universal. • Enfoque Clásico Tradicional de la Administración

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, quien desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente por la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, el cual desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí, teniendo puntos de vista diferentes y opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas del siglo pasado, del panorama administrativo de las organizaciones.

De este modo, el enfoque clásico de la administración, puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia, estas son las Teorías Básicas de la Administración, que se subdividen en teoría científica y teoría clásica.

3.2.1 Escuela de la Administración Científica

Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor, esta escuela fue formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), Henry Lawrence Gantt (1.861 - 1931), Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924), Harrington Emerson (1853 - 1931) y Henry Ford (1863 - 1947). La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa, mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante, constituyen la unidad fundamental de la organización.

En este sentido, el enfoque de la administración científica, es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predomina la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, y en el tiempo patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada “organización racional del trabajo” (ORT).


El énfasis en las tareas, es la principal característica de la administración científica.

Uno de los principales exponentes de esta teoría fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban que su jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Lo que busca Taylor es aumentar la productividad a través del proceso de

racionalización, es decir, del mejor manejo de los movimientos y utilización de las herramientas de trabajo. El enfoque Taylorista es un enfoque inductivo, porque va de lo particular a lo general, parte del movimiento, para ver de qué manera éste se va a desarrollar con mayor eficiencia, va de la base a la cúspide (ver figura Nº 8).

Frederick Winslow Taylor presta mayor atención al trabajo, a los movimientos, hace

análisis del tiempo, como patrón de medición de eficiencia, y genera una teoría; “La Organización Racional Del Trabajo”, que se entiende por la adecuada conceptualización pragmática de cada actividad, buscando el desarrollo de cada movimiento, la mejor y debida utilización de cada elemento de trabajo o herramienta.

Si se toma un modelo de organización, entendiéndolo como una pirámide donde tenemos tres niveles, Taylor analiza el nivel inferior y ese nivel es el que tiene mayor peso técnico, y lo técnico tiene que ver con el accionar, con lo operacional. Entonces él hace el análisis de la operación, a la actividad global de la organización. Va del operario, al enfoque de la organización a través de su gerente o de su administrador.

En resumen, Taylor va de la parte al todo, de la actividad, del movimiento, de la

operación, a la organización.

Figura Nº 8: Enfoque Inductivo Propuesto por Taylor


Nivel Inferior

Nivel Superior

Nivel Medio

Las características básicas del enfoque de Taylor, son las siguientes:

a) Se preocupa por definir principios administrativos que permitan el manejo racional de operaciones, pone énfasis en los medios o los elementos que se usan en la actividad, y las técnicas, son los procedimientos.

b) Busca la eficiencia y lo hace estableciendo la mejor manera de hacer cada una de las

actividades operativas en la organización. Pretende modificar las posturas pragmáticas, por eso dice que no utiliza métodos empíricos y lo hace por aplicaciones científicas.

c) Él hace del “paleo” una ciencia y va marcando todos y cada uno de los movimientos,

incluso los movimientos óptimos que debe generar un brazo de acuerdo a lo que vaya a levantar, además de ver qué tipo de herramienta debería utilizar. Entonces, este análisis va estableciendo la eficacia de esa actividad, utilizando patrones de medición.

d) También hace hincapié en la motivación, como proceso de influenciar a alguien buscando

o analizando cuáles son las necesidades que tiene insatisfechas. En ese momento Taylor entendía al hombre de las organizaciones bajo la concepción mecanicista, porque no se consideraban las conductas. Era individual, porque se medía el valor de cada hombre en la organización. Y era económico, porque se entendía que la única manera de hacer que el hombre trabaje en la organización, era motivándolo a través del dinero, esa motivación económica era lo que se entiende en la administración como incentivo.

• Principios de la Administración Científica de Taylor Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades, descritas por los cuatro principios siguientes: a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo, el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

b) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenándolos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

c) Principio del control: controlar el trabajo, para certificar que está siendo ejecutado de

acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. d) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,

para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.


• Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración Científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no le disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existen una serie de deficiencias, en cuanto a:

- La mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados. - Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. - La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas, se encuentran:

• Mecanismo de la administración científica: La administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría, se conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que concibe la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”.

• Superespecialización del operario: En la búsqueda de la eficiencia, la administración

científica favorecía la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas “formas de organización de tareas“, no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la “dignidad humana”. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su calificación, siendo este esquema el responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor, de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores, donde queda claro que la especialización, no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.

• Visión microscópica del hombre: La administración científica, se refiere al hombre

como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que es la Psicológica. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En este aspecto, fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.


• Ausencia de comprobación física: La administración científica, es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción, se basa en datos aislados de tiempos y movimientos, observables por el analista.

• Enfoque incompleto de la organización: Para muchos autores, la administración

científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de ésta. Como también interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

• Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una

complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.

• Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica, se caracteriza por la

preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patrocinar la manera de cómo deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

• Enfoque de sistema cerrado: Aquí se visualiza las empresas como si existieran en el

vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia externa; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.


CLASE 10 3.2.2 Escuela de la Administración Clásica La escuela de la administración clásica nace de las corrientes de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia en 1916. Esta escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica, era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía20 y en la fisiología21 de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómista y fisiologista, es un enfoque inverso al de la administración científica, ya que comienza por los niveles superiores hasta llegar a los niveles inferiores, es decir, el enfoque va desde la dirección hasta la ejecución; del todo (organización), hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos y

principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía de mejor manera, subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica. Uno de sus principales fundadores fue Henri Fayol, dentro sus aportes postuló los siguientes aspectos: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar (conceptos que se explican más adelante).

Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero en Minas a los 19 años, realizando grandes aportes a los diferentes niveles administrativos. Considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración, la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, ya que estableció catorce principios de la administración, y dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos, que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: a) Funciones Técnicas: tienen que ver con la producción, con la asignación de recursos para

la obtención de un producto final, o con la prestación de un servicio.

20 Estructura de la organización. 21 Se refiere a las formas o tipos de funcionamiento que presente la organización.


b) Funciones de Comercialización: se preocupan de la ubicación del producto, es decir,

lograr que una vez obtenido el producto, se pueda ubicar en el mercado y abarca básicamente las funciones de comprar, vender y distribuir.

c) Funciones Financieras: se encargan del manejo del dinero; no solamente del manejo de

la administración del dinero, sino de la obtención y aplicación de éste. d) Funciones Sociales: también se le puede encontrar con el nombre de función de

seguridad y tiene que ver con la protección tanto de la persona como de los recursos físicos que hay en la organización, En la organización, el hombre por sí solo no puede funcionar, también tiene que darse la combinación de bienes materiales, que de alguna manera permite esa asignación y ese manejo de las personas..

e) Funciones Contables: tienen que ver con la administración o el manejo de la información,

que de alguna manera va a permitir la cuantificación y la asignación de valores a los movimientos que se realizan en la organización.

f) Función Administrativa: esta función está relacionada con la integración de las otras cinco

funciones, no puede haber una organización que no tenga la aplicación de la función administrativa. La función administrativa coordina y sincroniza las demás funciones de la empresa.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones anteriores (técnicas, comercialización, financieras, sociales y contables), tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de Administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. • Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. • Dirigir: guiar y orientar al personal. • Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. • Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

órdenes dadas.

Fayol dice que la administración se basa en 14 principios, que a continuación se detallan:

1. División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.


2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la

autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal, es decir, Liderazgo.

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios

que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (determinadas disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas

por un gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: cada empleado deber recibir solamente de una persona las

instrucciones sobre una operación particular. 6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de

los empleados nunca debe anteponerse a los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados,

como para los patrones. 8. Centralización: Fayol dice que los gerentes deben conservar la responsabilidad final,

pero también, que necesitan entregar a los subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización, representada en la actualidad por

cuadros y líneas de un organigrama sigue un orden de rangos, desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuado para él, de acuerdo a sus habilidades y capacidades..

11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal, no es conveniente para

el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: se debe dar a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus

planes, aún cuando a veces se comentan errores.


14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo, ya que entregará a la organización un

sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal preescrita, siempre que fuera posible.

• Apreciación Crítica de la Teoría Clásica

La teoría clásica ha recibido diversas críticas, dentro de las cuales se encuentran las siguientes: a) Enfoque simplificado de la organización formal: todos los autores clásicos conciben la

organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido, establece cómo el administrador se debe conducir en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

b) Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica, fundamentan sus

conceptos en la observación, y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa, dejando de lado la comprobación científica para las afirmaciones teóricas.

c) El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se

preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando con esto la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

d) Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de

la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas, ocurrirán determinados efectos o consecuencias, dentro de alguna correlación razonable.

e) Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la

organización formal, descuidando completamente la organización informal, al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo, no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.



CLASE 11 3.3 Otras Teorías Administrativas

Existen otras teorías administrativas; entre ellas se encuentran: la teoría neoclásica y la teoría burocrática o estructuralista, que se fundamentan en el enfoque clásico, dando énfasis en la estructura. Las teorías de las relaciones humanas, del comportamiento organizacional y del desarrollo organizacional, se basan en la importancia que tiene el factor humano dentro de una organización.

1) Teoría Neoclásica

La teoría neoclásica, surge al existir ciertos seguidores de Taylor y Fayol, los cuales han profundizado estos estudios en algunos aspectos relevantes.

El auge de estas ideas se da entre los años 1925 y 1940, en forma paralela con el enfoque de las Relaciones Humanas. En realidad, no se considera que el enfoque Neoclásico haga grandes aportes distintos a los ya definidos por los Clásicos, ya que solo busca el logro de mayor eficiencia, basándose en las ideas de estos autores, conservando sus principios con una definición de estructura formal y elaboración de manuales e instructivos de estandarización y normalización.

Los grandes aportes que hacen los Neoclásicos,estan orientados a generar

herramientas que apoyen la definición formal de la organización y algunos principios.

La concepción de principios para los Clásicos y los Neoclásicos, es una concepción de Ley; leyes que si se aplicaban en las organizaciones, iban a permitir mejorar la administración, por supuesto que no es así. Pero lo que definen los Neoclásicos, son herramientas claras respecto del manejo de las organizaciones, aumentando la formalidad y la rigidez.

Esta teoría se desenvuelve en los siguientes contextos:

a) En lo social: se mantiene la concepción estructurada del hombre, con respecto a la

autoridad el hombre debía estar en la organización para recibir órdenes y para ejecutar esas órdenes a través de un proceso puramente racional.

b) En lo político: se da la depresión de los años 30 y se mantienen sistemas autoritarios los

que se comienzan a debilitar. c) En lo económico: se aumenta la intervención del Estado, aumenta la búsqueda de

eficiencia basada en la tecnología (Tecnología dura), y en formar estructuras


organizativas de mayor envergadura, es decir, se empiezan a unir las organizaciones para ver si a través de ésta se generan organizaciones de mayor poder dentro del mercado, con posibilidad de llegar a sistemas monopólicos de mercado, y estas nuevas definiciones son mucho más complejas que las basadas en otras unidades organizacionales.

Entre los aportes de la teoría neoclásica destaca:

- La empresa debe tener una definición estructural formal, esto marca la tendencia de los

clásicos, con una definición formalista, basada en una autoridad rígida y en una estructura prescrita.

- La empresa debe alcanzar objetivos y producir resultados: Marca la conclusión de la

eficacia. Hay que buscar el resultado, porque ellos entienden que uno de los elementos que falta dentro de la concepción de la administración es la ejecución y ésta es la que permite medir el resultado.

- La empresa debe velar por los objetivos, por la administración y el desempeño

individual, o sea, que deben seguir la intención organizacional; la práctica de la administración en la organización y la medición de cada recurso.

- La empresa se debe estandarizar y normalizar, o sea, debe uniformar criterios para

toda la organización. - La empresa debe definir y establecer su crecimiento vertical (hacia ser proveedores y/o

distribuidores) y horizontal (diversificación de productos y/o servicios), además de manejar la departamentalización, ellos también hacen hincapié en la descentralización organizativa, entregando poder en la toma de decisiones a mandos medios y operativos.

2) Teoría de la Burocracia o Escuela Estructuralista

El objetivo de toda organización es aumentar la eficiencia haciendo que la gente

trabaje más aumentando el rendimiento, pero que a la vez disminuya la insatisfacción que le produce el control.

Sobre la base de todo esto, es que surge la escuela Estructuralista o burocrática. Se le

llama burocrático porque pone énfasis en la estructura.

Esta corriente aparece a finales de los años cincuenta, como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo, habían tomado en cuenta la productividad o al personal, pero en forma aislada. Esta escuela fue integrada por


un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedicaban a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal, estudiar los problemas de la empresa y sus causas, prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.

Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: • Autoridad: todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas, o una persona,

que tiene a su cargo la dirección de otras. • Comunicación: se da en mayor o menor grado en las empresas, para lograr los

objetivos. • Estructura de comportamiento: este elemento se refiere a la división del trabajo, a la

forma en cómo funcionan las empresas y al comportamiento del personal. • Estructura de formalización: consiste en estudiar las normas, reglas y políticas bajo las

cuales trabaja la empresa. Uno de sus principales exponentes es Max Weber, sociólogo alemán que analizó profundamente las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras fueron: “Economía y sociedad” y “Ética protestante”. Sus aportes fueron muy importantes, pero fueron reconocidos 20 años después. Dentro de éstos se encuentran: a) Tipos de Sociedad: hace una división clara de las sociedades, indicando que dentro de

ellas siempre existirán preferencias. b) Tipos de Autoridad: considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La

clasifica en 3:

- Legal: que es la que establece la ley. - Carismática: que es determinada por el carácter personal. - Tradicional: determinada por el estatus que ocupa el individuo en la organización.

c) Características de la Burocracia: la define como un sistema de oficinas que se caracteriza

por las demoras o impedimentos, que en la mayoría de los casos se relaciona con


actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado, si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características:

- Máxima división del trabajo. - Jerarquía de autoridad. - Determinación de reglas. - Administración imparcial. - Seguridad en el trabajo. - Diferenciación clara de los bienes.

d) Ventajas de la Burocracia: considera que cuando una organización respeta el modelo

ideal de burocracia, se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas, puedan desempeñar adecuadamente su trabajo.

e) Crítica: sus estudios tuvieron gran influencia, pero la crítica más grande que se hace, es

que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, pero, en la realidad no existe lo ideal”.

3) Escuela del Comportamiento Humano

A continuación, se presentan tres teorías que integran el pensamiento de esta

escuela, las cuales son:

• Teoría de las Relaciones Humanas. • Teoría del Comportamiento Organizacional. • Teoría del Desarrollo Organizacional.

a) Teoría de las Relaciones Humanas: enfoque psicológico de la administración.

En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta productividad en las empresas, sin importar el factor humano.

Fayol es un ejemplo de un cientificista él prestó especial atención a las tareas administrativas y a su planeación, pero nunca mencionó la importancia que tiene el factor humano en su desarrollo.

El humano relacionismo (Escuela del comportamiento humano o administración humanística), aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al cientificismo. Aparece en el año 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y en hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Entre ellos su principal precursor fue Elton Mayo.


En la compañía “Western Electric”, ubicada en el barrio de Hawtourne, Chicago; se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico, para conocer la influencia que tienen ciertos factores, como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo. Dicho estudio lo inicia un grupo de sociólogos y psicólogos. Primer Experimento: consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial; se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo más cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya llevaban 8 meses en el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología industrial, que colabore en el experimento. Elton Mayo, al llegar quita todas las concesiones, otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el por qué de esta reacción, contestaron que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas, sino por el compromiso que tenían con la empresa por haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio. En consecuencia, se sacó como conclusión, que se les había persuadido psicológicamente. Segundo Experimento: consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron:

- El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja. - El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. - Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Tercer Experimento: se pretendía demostrar la relación del incentivo – productividad, y sus resultados fueron:

- La relación incentivo-productividad no es mucha, cuando ésta se trata del aspecto económico.

- La empresa tiene grupos informales de trabajo, que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales.

- La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

En este sentido Elton Mayo realizó los siguientes aportes:

- Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas.

- Demostró la importancia de la comunicación. - Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Una crítica muy grande a Elton Mayo, fue que sus estudios fueron llevados a cabo

sólo en una empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura


similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. b) Teoría del Comportamiento Organizacional

Dadas las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo (Teoría Científica) y los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección científica, nació la escuela del comportamiento humano, la cual otorgó una mayor importancia al hombre. Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores, son los aspectos de tipo afectivo y social, tales como; el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores, etc. El tipo de supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre máquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Esto demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas, a través de la aplicación de las ciencias de la conducta, a la administración. La escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Aunque critica tanto a esta última como a la burocracia, porque considera que nunca se trató al factor humano en forma individual.

La teoría del comportamiento analiza a las personas en forma individual, y se basa en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de la motivación, son Abraham Maslow, y Herzberg.

Abraham Maslow, cuya obra fue "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que éstas presentan niveles de jerarquía.

Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:

• Necesidades fisiológicas: son de vital importancia, ya que de ellas depende la

supervivencia del ser humano, entre ellas se encuentran: la alimentación, cobijo y sexo.

• De Seguridad: se basa en la estabilidad, protección y seguridad en el trabajo.

• Sociales: se refiere a la participación y aceptación en actividades sociales.


• De Estima: el individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos.

• De Autorrealización: el poder llevar a cabo lo que nos agrada, es una

necesidad.

Herzberg, cuya obra fue "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores, en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:

- Factores Motivacionales: son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña.

- Factores Higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa. Analiza que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.

c) Teoría del Desarrollo Organizacional

Esta teoría consiste en una serie de ideas que relacionan a la organización con el hombre y el medio. Se basa en que todas las organizaciones son dinámicas y se adaptan a todos los cambios del medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuación de la teoría de las relaciones humanas.

Las características de la teoría del desarrollo organizacional son:

- Relaciones intergrupales. - Confianza. - Responsabilidad compartida. - Solución de problemas por medio de acciones grupales.

Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estén acordes a los cambios ambientales; que sólo pueden ser llevados a cabo por empresas muy dinámicas. Los autores de esta teoría, la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa. El objetivo principal del desarrollo organizacional, es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organización, para que se adapte fácilmente al medio y a los cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teoría existen cuatro variables:

a) El medio: donde se tratan problemas como tecnología y educación.


b) La organización: considera que ésta debe tener dinamismo y flexibilidad, para sobrevivir al impacto ambiental.

c) El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las

relaciones interpersonales y los conflictos. d) El individuo: considerando sus necesidades, sus actitudes y sus motivaciones.

4) Escuela Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.), están en armonía con su organismo. Si se intenta obtener una mayor productividad, se debe proporcionar al trabajador condiciones de trabajo más agradables. 5) Escuela Tecnológica

Esta escuela se fundamenta en base a la Teoría de las Contingencias. Esta teoría nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuáles son las

estructuras más funcionales. Enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y de acuerdo al enfoque que se le dé, será el resultado que se obtenga.

“Contingencia quiere decir, incierto o infrecuente, que puede o no ser” La Teoría de las Contingencias, indica que no hay forma única para lograr los objetivos de la organización y que hay que considerar que ésta es cambiante, es decir, dinámica. La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales, al igual que las culturales, afectan a la organización y que lo que funciona en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: • El ambiente: Todo lo que rodea a la empresa en forma externa. • Tecnología: La forma en que elaboran su producción, cada empresa tiene su propia

tecnología y esto se considera en el aspecto interno.


Además considera que las empresas tienen tres niveles: a) El nivel estratégico o institucional: los accionistas, directores y altos ejecutivos.

b) El nivel intermedio: está integrado por todas las personas que están entre el nivel

estratégico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, producción, etc.).

c) Nivel operacional: es el nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

Esta teoría trata a las organizaciones y al medio; tanto interno como externo, es decir, el ambiente y su tecnología. Pero es importante destacar que sólo toma en cuenta factores muy específicos.



Figura Nº 9: Resumen de las Principales Teorías Administrativas

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas Administración Científica -Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

En la estructura

Teoría Clásica Teoría Neoclásica Teoría de la Burocracia. Teoría Estructuralista

-Organización formal. -Principios generales de la administración.-Funciones del administrador. -Organización formal burocrática. -Racionalidad organizacional. Múltiple enfoque: -Organización formal e informal. -Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.

En las personas

Teoría de las Relaciones Humanas. Teoría del Comportamiento Organizacional Teoría del Desarrollo Organizacional

-Organización informal. -Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. -Estilos de administración. -Teoría de las decisiones. -Integración de los objetivos organizacionales e individuales. -Cambio organizacional planeado. -Enfoque de sistema abierto.

En el ambiente

Teoría Estructuralista Teoría Neo-Estructuralista

-Análisis intra-organizacional y análisis ambiental. -Enfoque de sistema abierto.

En la tecnología Teoría de la Contingencia -Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).


CLASE 12 3.4 Enfoques Contemporáneos

Actualmente, se han desarrollado nuevas prácticas administrativas para alcanzar la eficiencia y eficacia en una organización, estas teorías serán definidas a continuación: a) Administración de la Calidad Esta teoría, parte de la idea que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, optimizando todos los recursos de la empresa. La calidad total, se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr alta productividad en una empresa. La administración de la calidad presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la realización y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios, mediante el adecuado desarrollo empresarial.

Este enfoque presenta cuatro dimensiones de calidad, las cuales son:

• Calidad de Diseño: se determina antes de que el producto se elabore. En una compañía manufacturera, esto es responsabilidad del departamento de ingeniería (diseña el producto), junto con mercadotecnia (identifica necesidades del cliente) y el de operaciones (determina la factibilidad en la fabricación del producto).

La calidad de diseño la determina:

- La investigación de mercado, que se realiza para saber cuáles son las necesidades

del consumidor. - El diseño; se refiere a las formas o bosquejos del producto. - Las especificaciones operacionales; se refiere a las listas de materiales, que cumplan

con ciertas condiciones, etc.

• Calidad de Conformancia: crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto está conforme a las especificaciones operacionales, se considera un producto de calidad, aun cuando la calidad de diseño sea baja.

• Habilidades: está relacionado con la disponibilidad, confiabilidad y facilidad de

servicio.

- La disponibilidad, define la continuidad del producto o servicio para el comprador, un producto está disponible si se encuentra en condiciones de operación y no fuera de servicio, por reparaciones o mantenimiento.


- La confiabilidad, se refiere al espacio de tiempo en el que se pueda usar un producto antes de que falle.

- La facilidad de servicio, se refiere al tiempo promedio que toma reparar el producto.

• Servicio en Campo: está dado por el servicio al cliente, representa la garantía y

reparación o reemplazo del producto después de vendido. El servicio de campo es intangible, ya que se relaciona con la puntualidad, competencia e integridad, es decir, el cliente espera que cualquier problema sea corregido rápidamente, de forma satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.

b) Reingeniería Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios, para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios y mejora de tiempos. La Reingeniería debe comenzar por la nada preconcebida centrándose en la idea de lo que debe ser. Rediseñar por medio de la reingeniería es inventar, no mejorando nada, sino que modificando todo, hasta llegar hacia la raíz de los procesos.

Los principios de la reingeniería son:

• Organizar por objetivos, no por tareas.

• Los usuarios de los resultados de un proceso, son los que ejecutan el proceso.

• Unificar las tareas de procesamiento de la información, con el trabajo que realmente produce la información.

• Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos.

• Vincular actividades paralelas, en lugar de integrarlas en un resultado.

• Asignar recursos y poder de decisión donde se ejecute el trabajo, y establecer

controles en el proceso.

• Capturar información sólo una vez y de fuentes originales.

La Reingeniería coincide en cosas y criterios para operar, basándose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo.


c) Benchmarking

Consiste en proponerse metas y objetivos por medio de normas externas aprendiendo lo más importante o mejor del otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo cómo obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, copiar lo más exitoso de cada organización. Dentro de los objetivos de este sistema encontramos:

• Dar una ventaja competitiva a la organización. • Ser superior a la competencia • Este sistema tiene diferentes procesos, uno de los más aceptados es el que lleva a

cabo las siguientes etapas:

- Determinar las actividades, cuya mejora supera la situación actual de la empresa. - Determinar los factores claves de las actividades. - Medir cuáles son las prácticas más avanzadas y determinar cómo consiguen esos

resultados. - Medir la empresa y compararla con la mejor, para determinar si es factible

mejorarla. - Desarrollar planes para igualar o superar las demás empresas. - Comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema. - Poner en práctica el plan. - Supervisar el plan. - Determinar qué empresas están más avanzadas.

d) Administración Proactiva

Debido a la situación que vive actualmente la administración, la empresa se ha tenido que adaptar para poder subsistir, esto a través de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo. Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solución a estos problemas sería adoptar una administración proactiva, que se define como un sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias, que sólo se resuelven los problemas cuando éstos se presentan. La aplicación de este tipo de administración, facilita la solución de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos, los cuales permitirán planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y así poder lograr los objetivos.


Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas, cuando se nos da la información requerida para poder tomar una decisión adecuada. e) Enfoque Virtual

Consiste en preparar al trabajador en forma individual y, posteriormente, en el trabajo de equipo, mediante el entrenamiento, para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compañías. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad y en la mayor responsabilidad, para ello se requiere de personal adecuado, cooperativo y que tenga confianza.

La organización virtual, es una red temporal de compañías independientes unidas por una serie de información, con el fin de compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En la organización virtual no existen oficinas ni niveles jerárquicos, tampoco hay un organigrama, sólo trabaja un grupo de colaboradores, que servirán de asesores para solucionar los problemas que tendrán como objetivo. f) Método de Deming

Esta teoría se basa en el trabajo administrativo, considerando que éste es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicándose sólo a estudiar la información y controlar la calidad. Esta teoría insiste en que el éxito de una compañía, depende de la adecuada aplicación de la administración. Considera que las empresas deben trabajar bajo los siguientes puntos:

• Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y/o el servicio. • Adoptar una nueva filosofía. • No depender de la inspección masiva. • No llevar a cabo contratos basándose únicamente en el precio. • Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. • Capacitar al trabajador. • Instituir el liderazgo. • Eliminar el temor. • Eliminar las barreras del Estado. • Eliminar las barreras numéricas. • Eliminar las cuotas numéricas. • Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. • Tener un programa de educación o reentrenamiento. • Tomar medidas de transformación.


Este método ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prácticamente, que la administración juega un papel importante en el desarrollo empresarial, por lo tanto que hay que prestarle atención a este aspecto. g) Teoría de las Decisiones o de Simons.

Simons utilizó esta teoría, para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa, toman decisiones y esto es importante. Él indica que las etapas que se deben de llevar a cabo en el proceso decisorio, son:

• Percepción de la situación, en este punto se identifica el o los problemas. • Análisis, se analizan los factores externos e internos a la organización, que

provocaron el problema. • Definición del problema u objetivo, se define en forma clara el problema. • Búsquedas de las alternativas de solución, se plantean todas las alternativas de

solución posibles. • Selección de la mejor alternativa, se selecciona sólo una alternativa, de todas las

planteadas. • Evaluación de la alternativa, se analizan las ventajas y desventajas de la alternativa

seleccionada. • Implementación de la alternativa, la alternativa seleccionada se pone en

funcionamiento. Esta teoría tiene como objetivo minimizar la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo más reales posibles y se obtengan mejores resultados.

Por lo tanto, cualquiera que sea la teoría o sistema que se utilice dentro de una organización, se debe primero tomar en cuenta, que ambiente se vive dentro de ella.

Esta teoría dice que el hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes características:

• Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera, como el hombre común.

• Nunca busca el máximo lucro, busca el lucro adecuado. • No busca el óptimo precio para generar altas utilidades, busca el precio razonable. • Este tipo de hombre toma decisiones, sin buscar todas las alternativas.




UNIDAD II

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

CLASE 01

1. PLANIFICACIÓN

La planificación, es un proceso compuesto por distintas etapas, que empieza por el reconocimiento de la necesidad, luego por una investigación y análisis de la situación, para continuar proponiendo la acción a seguir y por último tomando una de las alternativas de solución de este problema (veámoslo gráficamente en el siguiente mapa conceptual).

Planificación

Nace de una

Investiga y analiza la situación

Para finalmente

Luego se

Tomar la decisión seleccionada

Necesidad

Existen diversos tipos de planificación utilizados en la empresa como: las políticas, los

procedimientos, las estrategias y los presupuestos.

Para entender mejor el concepto de planificación, se presenta el siguiente ejemplo doméstico:


Roberto llegó cansado esa noche a su casa. Había trabajado intensamente toda la semana. Carmen, su esposa, al verlo así, le propuso durante la comida que se tomara un día de descanso, sin preocuparse del taller y de las máquinas. A Roberto no le pareció mala idea. Una vez que los hijos se retiraron, se quedaron conversando. Podrían salir ese domingo, viajar al campo o a la playa, aunque ya el verano terminaba, los días eran aún calurosos. Podrían ir con los tres niños; quizás Carlos y Priscila, sus compadres, pudieran acompañarlos…

…Al acostarse, ya tenían las ideas más o menos claras. Irían al campo el domingo. Llevarían provisiones y harían un pic-nic. Saldrían temprano en la mañana en el tren de las 8 horas y volverían lo más tarde posible. Habían estudiado todas las posibilidades de viaje, en bus y el tren, decidiéndose por este último, que les parecía el más cómodo. También pensaron en lo que llevarían: comida ya preparada que sólo sería necesario calentar. Él hablaría al otro día con Carlos mientras Carmen compraba lo necesario, ya que apenas faltaban tres días para el domingo. El sábado, Cristian, el hijo mayor, iría a comprar los pasajes para evitar las aglomeraciones de última hora y los otros dos ayudarían a Carmen en los preparativos necesarios.

Este episodio doméstico equivale a una planificación. Si se observa la acción relatada,

para decidir el curso de acción, actuaron cubriendo las diferentes etapas del proceso de planificación, las cuales son:

a) Reconocimiento de la necesidad de una acción: El cansancio de Roberto inquietó a su mujer, quién comprendió que debería hacer algo para evitar que la salud de su marido se viera afectada. b) Investigación y análisis: se estudian los hechos y las circunstancias de la situación para identificar los diferentes cursos de acción que puedan solucionar el problema. A través de esta investigación y de este análisis se recopilan informaciones y se van delineando las diferentes alternativas que ayudarán a la acción que finalmente desarrollarán. c) Proposición de acción: sobre la base de la investigación anterior, se han delimitado diferentes cursos de acción. El cansancio de Roberto será eliminado con un día de descanso durante el fin de semana. Pueden ir al campo o a la playa. d) Decisión: sin embargo, no puede existir un plan concreto antes de decidir entre las alternativas que se les presentan. Deciden por la playa. Frecuentemente esta decisión implica decisiones menores que complementarán el plan principal: ¿irán en bus o en tren?

Una vez tomada la decisión, se elabora el plan. Tren, a las 8 horas. Cristian comprará los pasajes. Hablarán con Carlos. Comprarán y prepararán las provisiones, etc.

La administración de una empresa requiere, sin duda, de la planificación. Más aún, como las circunstancias cambian, la necesidad de una planificación permanente se hace evidente.

Se puede observar en una empresa, por ejemplo, que las ventas están bajando, que existen atrasos en el proceso de fabricación, que aumentan los accidentes o la cantidad de piezas defectuosas, etc. Todos éstos son hechos que, al igual que el cansancio de Roberto, exigen el reconocimiento de una necesidad. Son hechos que complican el funcionamiento de la empresa y que obstaculizan la obtención de los objetivos propuestos (alcanzar un cierto


volumen de ventas, producir tantas unidades del producto mensualmente, mantener en un mínimo los accidentes laborales o eliminar la fabricación de piezas defectuosas, entre otros).

Cuando los administradores determinan y definen el problema, comienzan el estudio y la investigación. Sin embargo, se debe insistir en que el aspecto más importante es la definición del problema.

Una vez definido el problema y el(los) objetivo(s), se está en condiciones de iniciar una planificación, es decir, de fijar un curso concreto de acción, estableciendo los principios que orientarán la secuencia de las operaciones que se llevarán a cabo, para llegar a la meta y la determinación del tiempo necesario para su realización.

Realice ejercicio Nº 1 1.1 Tipos de Planes

Los planes, son reglas de conducta según las cuales el administrador desea coordinar la acción del grupo. En una empresa, él o los administradores, una vez que se han establecido los objetivos, pasan a elaborar planes de acción.

Suponga que un grupo de 10 miembros de un Centro de Madres, decide formar un pequeño negocio de confección de lanas, las que pretenden vender en el barrio. Se reúnen y fijan su objetivo, que es la fabricación de 100 chalecos al mes. El trabajo lo hará cada una en su casa, y utilizarán un crédito que otorga una institución gubernamental para la compra de máquinas tejedoras, lanas y otros materiales.

El objetivo global está claro: 100 chalecos. Como las socias son 10, inmediatamente subdividen este objetivo asignando 10 chalecos mensuales a cada una. Como trabajarán en su casa, la organización de esta empresa será bastante descentralizada, es decir, cada una de las socias tendrá bastante autoridad para tomar decisiones en relación a su propia tarea. A través de este ejemplo se analizarán los diversos aspectos de la planificación que utilizan las organizaciones: a) Política: la organización debe fijar sus políticas, para desarrollar mejor su trabajo. Al existir libertad de decisión entre las socias, e incluso, separación física, es necesario dictar pautas generales para que las decisiones que tomen, estén de acuerdo con los objetivos y los planes generales que se han fijado. Para en este caso, en la fabricación las políticas serían en relación a los tipos de chalecos (modelos, tallas, etc.) y al tipo de tejido a utilizar, con respecto a la distribución, se establece como política que se encargará a una de las socias montar una pequeña tienda en el local del centro de Madres; la función de adquisición



de materiales se centralizará en otra socia, a la que se recurrirá cada vez que se le necesite. También se fijan políticas sobre los tamaños y características de los chalecos.

Lo mismo ocurre en muchos casos con las adquisiciones. Por ejemplo, existen políticas concretas que fijan el monto que puede adquirir un ejecutivo de acuerdo con su rango jerárquico. Así, por ejemplo, el jefe de una sección podrá comprar hasta por $100; el jefe de una división, hasta por $1.000; el jefe de un departamento, hasta $5.000, y las adquisiciones que excedan ese monto deben ser decididas por el Gerente y el Directorio. Esta política establece las áreas decisionales, lleva a una descentralización y agilización de las compras.

Las políticas deben ser consistentes e integradas, de tal modo que contribuyan a alcanzar los objetivos que la organización se ha fijado, deben ser claras y precisas, ya que, generalmente, deben ser interpretadas por los diferentes miembros de la organización. En el caso de las compras citadas más arriba, se tiene una política claramente definida y de fácil interpretación. b) Los Procedimientos: son guías para la acción y detallan de una manera exacta cómo debe ser realizada una actividad. En el ejemplo de la empresa de confecciones de lana, se puede establecer un procedimiento general para el proceso que desarrollará cada socia, este procedimiento puede ser el siguiente:

• Buscar la lana que está en poder de la señora encargada de las adquisiciones. • Firmar un papel indicando la cantidad de lana retirada, color, marca, etc. y para qué se

utilizará. • Confeccionar los chalecos. Este paso, dentro del procedimiento descrito, es

susceptible, a su vez, de poseer su propio procedimiento, generalmente técnico. • Entregar los chalecos terminados a la encargada de la distribución. • Exigir a la encargada un comprobante de la entrega. • Cada dos meses presentar los comprobantes de entrega a la tesorera quien pagará la

parte de la utilidad que le corresponde a las socias.

Como se observa, la característica principal de los procedimientos es su secuencia cronológica.

Como se muestra en el 3° punto, generalmente, cuando la operación es compleja y el

procedimiento muy general, se van agregando procedimientos más especializados para cada etapa. Es posible entonces establecer en ellos una jerarquía de importancia.

En una organización mayor, se encuentran diferentes procedimientos, de acuerdo con las funciones que desarrollan las distintas unidades organizacionales. Un ejemplo claro lo constituyen los Bancos, donde existen diversos procedimientos para cada actividad que éste desarrolla. Así, se tiene Procedimientos de Depósitos; Procedimientos para Giros; para

Descuentos de Letras; para Préstamos; para Importaciones y Exportaciones; para Compra y Venta de Divisas, etc.

Existen casos en que un procedimiento abarca más de una unidad organizacional. Por ejemplo, el procedimiento de “Préstamo en un Banco” incluye secciones tan diferentes como Informes (donde se da a conocer la solvencia del postulante), el Comité de Préstamo (que decide el otorgamiento del mismo) y Cuenta Corriente (donde se abona el préstamo a la cuenta del cliente).

También se puede pensar en el procedimiento del “Pedido de Materiales a Bodega”,

en el que intervienen el departamento de Producción, el departamento de Bodegas y, a veces, el departamento de Adquisiciones.

Lo importante de los procedimientos, es que ordenan o jerarquizan las actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo, esto se logra al indicar y detallar los pasos, que hacen posible el entrenamiento de la persona que lo cumple, la planificación en el tiempo y el control del avance o desarrollo de la actividad.

c) Estrategias: se pueden considerar como un plan de acción, ya que toman en cuenta las acciones o conductas de los competidores, que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa.

Por ejemplo, tomando el caso de la empresa de confecciones de lana, es posible que en la población en que está ubicado el Centro de Madres, existan tiendas o sucursales de fábricas grandes, que elaboran productos similares, o pequeños negocios particulares que distribuyen, entre otras cosas, chalecos para señoras.

El administrador que establezca sus planes sin tomar en cuenta lo que hacen sus competidores, puede ver fracasar todas sus previsiones, por correctas que éstas sean. La bondad de una estrategia estará dada por la cantidad de información que se obtenga del medio y de los planes de los competidores. Sin duda que si las señoras del caso se dedican, durante un tiempo, a conversar con las socias del Centro de Madres para conocer sus gustos en cuanto a chalecos, sus disponibilidades financieras para comprar, etc., estarán en mejor pie para desarrollar sus estrategias sobre el producto, sobre el precio y sobre la venta. Sus conocimientos sobre los precios de la competencia, las facilidades de pago, los diferentes productos que venden, etc., aumentarán las posibilidades de desarrollar estrategias que se basen en la realidad, logrando así los objetivos que se ha planteado la organización. d) Los presupuestos: constituyen otro tipo de plan. Concretamente, representan una declaración de los resultados que se espera conseguir, los que pueden ser expresados en términos financieros (por ejemplo, en pesos) o en términos de otras unidades (unidades de productos, horas-hombres, etc.).


Las socias de la empresa de confecciones pueden hacer los siguientes cálculos. Un chaleco ocupa aproximadamente seis madejas de lana, cuyo costo es de $350 cada una. Sobre estos cálculos se puede hacer el presupuesto de entradas y gastos del mes, si se supone que en el mes se vende toda la producción a $4.200 cada chaleco. Como en el cuadro que sigue:

Cuadro Nº 1: Presupuesto de Entradas y Gastos: Mes de Julio

Gastos Entradas Lana 100 chalecos a $ 4.200

6 x 100= 600 madejas $ 420.000 600 x 350= 210.000 $( 210.000)

Diferencia $ 210.000

Este presupuesto representa el desembolso monetario que se espera hacer durante el

mes y, a la vez, los ingresos mensuales que se espera obtener. Incluso, este presupuesto se puede extender, considerando las amortizaciones por la deuda de las máquinas (materia que se estudia en contabilidad), el arriendo del local de ventas, los ingresos que se deben entregar a cada una de las socias y, finalmente, la utilidad del negocio que se puede guardar para futuras ampliaciones. Entonces el Presupuesto Financiero del mes sería el siguiente.

Cuadro Nº 2: Presupuesto Financiero

MES: JULIO Gastos Entradas - Costo Lana $ 210.000 Venta chalecos $ 420.000 - arriendo 18.000 - amortización máquinas 10.000 - reparto socias 140.000 ______ $ 378.000 - fondo para ampliación 42.000 ______ $ 420.000

Estos tipos de planes (los presupuestos), generalmente son considerados como una herramienta de control. Sin embargo, su confección es una actividad de planificación. Las


organizaciones se ven en la necesidad de planificar sus conocimientos de fondos. En este caso, el cálculo es indispensable para la obtención del préstamo y así obtener la adquisición de las máquinas de tejer, pues dan la oportunidad de constatar con cuánto dinero se puede disponer, para fijar las cuotas de amortización de la deuda.

Una buena administración, exige que en la planificación se utilicen diferentes tipos de planes, de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, se debe pensar en los procedimientos para implementar políticas, tanto de las estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos fijados para la empresa, como de los presupuestos, a distintos niveles y grados de amplitud, es decir, presupuestos generales para la empresa y, particulares para las diferentes unidades administrativas.

En resumen, una buena planificación usa todos estos instrumentos y establece, desde

luego, la coordinación entre ellos.


CLASE 02

1.2 Ventajas de la Planificación

La empresa, es una unidad económica que tiene objetivos concretos los que, fundamentalmente, son la producción de bienes y servicios que la comunidad necesita. Con el fin de conseguir estos objetivos, la empresa debe planificar. Sin la planificación, la conducta de la organización se transforma en algo casual y las decisiones carecen de sentido. Aun si se fija un objetivo, pero no se preocupa de establecer los pasos para llegar a él, nunca se lograrán.

Específicamente, se pueden señalar tres ventajas importantes de la planificación: 1) Permite el estudio y análisis del futuro, en relación a nuestra actividad. 2) Facilita la dirección de la empresa. 3) Facilita el control.

1) Estudio y análisis del futuro: cuando se fija un determinado objetivo, que se debe cumplir en el futuro, el planificar las actividades para alcanzarlo, implica desmenuzar ese objetivo general en diversas actividades que deberán tener una coordinación cronológica. Corresponde, en seguida, estudiar la posibilidad de alcanzar cada una de esas etapas, de



acuerdo con el pronóstico y las expectativas de cómo se desarrollarán los sucesos en el futuro.

Esta actividad de planificación representa de inmediato una serie de ventajas. Para comenzar, obligan a definir bien el objetivo y a determinar los diferentes pasos que se deben ejecutar para alcanzarlo. Es posible que, sobre la base del análisis realizado, convenga modificar los objetivos, lo que permite, en forma adelantada, corregir errores antes de realizar la acción. Una tercera ventaja, es que obliga a indagar el futuro, a informarse de diferentes aspectos del mañana, con el fin de adecuar el plan de acción a lo que se cree que será la realidad. Nuevamente, en esta etapa es posible, y generalmente ocurre, que sea necesario modificar no sólo el objetivo, sino también el tiempo estimado para cada etapa y las secuencias de las mismas. La ventaja, desde luego, es que estamos nuevamente corrigiendo los planes en el papel en forma adelantada, evitándonos así las correcciones del trabajo real, cuando se presente el problema. 2) Facilita la dirección: se puede observar, que el hecho de subdividir el trabajo en etapas, permite coordinar mejor las actividades. Así, se está en condiciones de asignar las tareas a diferentes unidades administrativas, y determinar los plazos en que se espera que ellas se encuentren cumplidas.

En una organización mayor, el entregar sub-objetivos a las diversas unidades administrativas y la especificación de las fechas en que deben alcanzarlos, permiten dirigir y coordinar las actividades en forma bastante objetiva. Se debe comprender que en una empresa estos sub-objetivos, o la mayoría de ellos, son desarrollados en forma simultánea. Entonces, la planificación es el instrumento que entrega una visión integrada de las diferentes actividades.

Sin embargo, la planificación no sólo sirve como instrumento de dirección para el ejecutivo, sino que también entrega a los miembros de cada unidad administrativa, la visión general del trabajo y les hace comprender el papel que ellos juegan en la obtención de los objetivos. Sin duda que es un elemento motivante para los miembros de la organización, el conocimiento de la tarea general y la participación que tienen en el desarrollo de ella. La comprensión de qué, por qué y para qué se está realizando esa labor, es un elemento importante para comprometer a una persona con su tarea.

En una fábrica de muebles, por ejemplo, la motivación para cumplir con el trabajo de cepillar más piezas de madera, será mayor si se dice que esas piezas serán usadas posteriormente para fabricar un juego de comedor que será exhibido en la feria del mueble, como muestra del tipo de trabajo que se realiza en la fábrica. En cambio, si se está simplemente cepillando tablas todo el día sin saber con qué objeto, es posible que la rutina de este trabajo lleve a cumplirlo mal. Aún más, el conocimiento del objetivo final y de la parte que en él juega la tarea individual, puede llevar a desarrollar y a proponer algunos cambios que, a veces, difícilmente serían desarrollados por alguien que no realizará el mismo trabajo.

En general, el conocimiento de para qué se está trabajando, puede lograr que se fije como objetivo la finalidad que tiene la empresa en la sociedad o lo que ella aporta al entorno. En la fábrica de muebles por ejemplo, el juego de comedor terminado es su objetivo final y no los objetivos funcionales o de las diferentes áreas, como cepillar piezas de madera. 3) Facilita el control: la planificación entrega a cada unidad administrativa el objetivo que debe cumplir. Normalmente, estos objetivos son cuantificables y, por lo tanto, permiten el control, es decir, la evaluación de la tarea realizada.

La planificación permite, entonces, comparar lo que se había proyectado (el objetivo),

con lo que se hizo (el resultado) y fijar las responsabilidades cuando ambas cifras no concuerden.

Así, la planificación no sólo permite observar en forma anticipada el desarrollo de los

objetivos, sino que también ayuda en la dirección del esfuerzo humano para alcanzar ese objetivo y, finalmente, da la posibilidad de ir controlando a la vez el cumplimiento del objetivo final y de los objetivos parciales, permitiendo siempre adelantar medidas, y solucionar hoy los problemas que se presentarán mañana. 1.3 Limitaciones de la Planificación

Hasta ahora se ha hablado de las bondades de la planificación. Sin embargo, ella también tiene limitaciones, las que deben considerarse, pues indican hasta qué punto se debe planificar, hasta dónde se puede confiar en los planes que se han establecido y cuándo conviene actuar con una planificación no muy bien definida. Las limitaciones que se han observados son: a) Confianza en los pronósticos: se ha señalado anteriormente, que la planificación es una programación de las actividades futuras. Se quiere alcanzar un objetivo bien determinado y para ello se especifican los pasos que se realizarán hasta llegar a él. Estos pasos, equivalen a decidir lo que se hará en el futuro cercano.

Siguiendo con el ejemplo anterior de la organización formada en el Centro de Madres, ellas han establecido cuándo harán las compras de lanas y los precios a que comprarán. Si se observan con más detalle estos planes, se puede concluir que establecen ciertos supuestos, en relación a lo que sucederá en el futuro. Parten de la base que los precios de las lanas se mantendrán y que encontrarán lana suficiente para fabricar el número de chalecos que se han fijado como objetivo.

¿Son confiables esas predicciones? La respuesta a esta pregunta depende, en general, de la situación económica de la comunidad; mientras más estable sea (es decir, mientras menos variación exista en los precios), mayor certeza tendrán las tejedoras que los



precios a que comprarán la lana, serán los que han presupuestado. También esta estabilidad garantizará la existencia de las lanas, para que puedan ser compradas en el momento fijado.

Cuando existe inestabilidad económica, como es el caso de los países en vías de desarrollo, la planificación se hace más difícil, ya que habrá que estimar tanto los posibles aumentos de precios, como la falta de las materias primas que se necesitan. Las fechas en que se deba comprar no estarán determinadas, en muchos casos, por las necesidades existentes, sino que dependerán de las existencias que tengan los proveedores.

El pronóstico del futuro se basa en la información que se tenga de ese futuro. Mientras

mayor sea la información, más confiable serán los pronósticos que se hagan en la planificación. Si se toma el ejemplo de las tejedoras, tienen la información que el precio de la lana se mantendrá fijo durante el año, o que en el mes de septiembre experimentará un alza del 20% aproximadamente, ellas, en ambos casos, podrán hacer un presupuesto que será bastante real.

En general, los problemas que se presentan para pronosticar el futuro son dos:

• Aquellos problemas que la organización controla o puede controlar. • Aquellos problemas que la organización no puede controlar.

Existen problemas que, en el fondo, dependen de la organización. Fíjese en el ejemplo

anterior de las tejedoras, ellas se han puesto la meta de confeccionar 100 chalecos al mes. Con este objetivo, estructuran un plan o programa, es decir, planifican la actividad. Pueden decidir que cada una trabajará en su casa, de acuerdo a sus horas disponibles, pero que se reunirán cada sábado en el Centro de Madres para coser las partes de los chalecos (ya que cuentan con una sola máquina para hacer este trabajo). Esta parte del plan se puede considerar como un elemento controlable por la organización, ya que depende de sus integrantes, el que se realice.

El plan también consulta la compra de lana. La fecha de la compra también es un elemento controlable por la organización, pero no es tan controlable el hecho de que la compra se lleve a cabo, pues influyen otros factores en los cuales la organización no tiene control. Por ejemplo, la existencia de lana por parte de los proveedores, o de los tipos y colores de lana deseados.

Toda empresa, no importando el tamaño, dispone de cierto control sobre algunas de las etapas o pasos que indica el plan o la planificación, pero no dispone de controles eficientes sobre otros pasos. Aunque mientras mayor sea la organización, mayor número de variables podrá controlar.

Un caso concreto, es el de una empresa cuyo funcionamiento depende de una materia prima determinada. La empresa tratará de controlar esa fuente de recursos, por ejemplo, comprándola, con el fin de evitar detenciones en su proceso, provocadas por fallas de los


proveedores de esa materia prima vital. La empresa CAP, por ejemplo, depende básicamente del mineral de hierro. La creación del complejo Metalúrgico del Acero, es un mecanismo que permite que CAP controle o pueda controlar en forma más directa el aprovisionamiento de este mineral.

Se puede afirmar que una planificación o un programa de actividad, tendrá más éxito mientras más numerosos sean los elementos que intervienen, en los programas controlados por la organización. En otras palabras, el pronóstico sobre el futuro dependerá del control que se tenga sobre los elementos que lo constituyen.

Por lo tanto, se puede concluir que la planificación de las actividades de una organización, se encontrará limitada por la cantidad de información que se disponga, sobre las variables externas que la pueden afectar, y por el grado de control que se tenga sobre esas variables.

b) Recurrencia de problemas similares: la mayoría de las actividades que desarrolla una organización, son de tipo recurrente, es decir, son operaciones que se repiten en el tiempo.

La actividad de un tornero es de tipo repetitivo, ya que consiste en trabajar ciertas piezas en el torno una y otra vez, cambiando posiblemente algunos aspectos cuando pasa de un tipo de pieza a otro. El trabajo de un cajero de banco es igualmente repetitivo, pues debe pagar los cheques que le presenten los clientes. El trabajo de las tejedoras del ejemplo, en su mayor parte es repetitivo, al estar frente a la máquina, tejiendo.

Este tipo de actividad se puede programar con bastante detalle. Por el hecho de repetir, se aprende y se corrigen las fallas que se observan en la planificación. Los procedimientos se mejoran a medida que se acumula experiencia. Por esto, los procedimientos, son planes que se cumplen o alcanzan, sin muchos problemas.

Sin embargo, existe otro tipo de actividades que se podría denominar de innovación,

como la ampliación de una fábrica, la introducción de un nuevo producto o la compra de nuevas maquinarias, etc. En estos casos, la planificación de actividades es más complicada.

Desde el punto de vista de la estructura de la organización, se puede señalar que

mientras más se desciende en la pirámide de organización (o jerarquización), más repetitivas serán las tareas y, por lo tanto, más seguros pueden ser los planes (procedimientos). Por el contrario, mientras más se suba en la pirámide de organización, o en los niveles de autoridad, menos rutinarias serán las actividades. Por lo tanto, la programación o planificación de las actividades en los niveles altos de la organización (administradores generales, jefes de departamentos, etc.), será más difícil y más incierta. c) Tendencia hacia la inflexibilidad: el establecimiento de planes por adelantado tiende a hacer que la administración sea menos flexible. Mientras más detallados y extensos sean los planes, mayor será la inflexibilidad.

Un procedimiento, por ejemplo, indica con detalle las diferentes actividades o pasos cronológicos que se deben dar para alcanzar un objetivo determinado y obliga a las personas que operan con ellos, a seguirlos al pie de la letra. Estos planes no aceptan modificaciones esporádicas, especialmente si éste es un procedimiento que implica el trabajo en cadena de diferentes unidades administrativas.

Si se está trabajando en una línea de montaje, cada persona que en ella interviene, se debe ajustar a las instrucciones que le da el “Procedimiento”. Ella no puede variar el trabajo a su gusto, pues creará serios problemas a aquellos que deben realizar las actividades que siguen a esa operación. En la medida que el plan involucra la acción de varias unidades administrativas (o personas), mayor será el grado de inflexibilidad de ese plan y, por lo tanto, menor será el rango en que la persona o la unidad puede hacer uso de su inventiva o de su iniciativa.

Otro aspecto de la inflexibilidad, se puede observar en una tendencia que existe en las empresas a evitar los cambios. Una vez que los programas han sido diseñados, o el procedimiento establecido, surge la presión para mantenerlo, ya que las personas no están acostumbradas al cambio. Así una nueva planificación se torna un tanto difícil, por lo que se buscan justificaciones para seguir operando con el plan ya establecido. En general, este tipo de inflexibilidad se da más en aquellos planes o programas rutinarios o repetitivos. Ya que las personas se acostumbran a una manera de pensar y de actuar que es difícil cambiar.

Este hecho se ve corroborado en la práctica, cuando se trata de cambiar un procedimiento administrativo. Generalmente, en estos casos, lo más difícil de superar es el comportamiento de los funcionarios que han estado operando el procedimiento antiguo, ya obsoleto. Esto ha llevado al fracaso a cambios que significan, muchas veces, ventajas netas, no sólo para la organización, sino también para las personas que operan el sistema. d) Tiempo y costo: la planificación significa un costo. Este costo será mayor en la medida en que se busquen o elaboren programas más detallados y, por lo tanto, más veraces. En algunos casos, es posible que las ventajas de una planificación de las actividades, no justifiquen el costo de ésta. Como se mencionó anteriormente para llevar a cabo una planificación, es fundamental poseer buena información del medio ambiente que lo rodea, como competidores, entorno social, legal, etc., lo que implica todo un esfuerzo para recolectar esta información, que es generalmente costoso.

Las empresas destinan, en ocasiones, una buena cantidad de dinero para racionalizar sus actividades. En algunos casos, estas racionalizaciones eliminan o disminuyen el número de algunos formularios o algunas copias de ellos. El hecho de dejar de escribir un formulario o de hacer dos copias en vez de tres, parece no significar mucho. Sin embargo, si se ve la cantidad de papel economizado en un año de trabajo, el tiempo total que se elimina, los problemas de archivo que se evitan, etc., se llega a la conclusión que la planificación de esa actividad, se ha pagado por sí sola por los resultados que ha logrado.


En todo caso, es importante considerar, antes de iniciar un proceso de planificación, el costo que éste representa, para observar si los resultados compensan ese costo.

En resumen, se puede afirmar que el proceso de planificación tiene ciertas limitaciones. Hay que considerar la disponibilidad de informaciones con la que se cuenta tanto sobre el medio como sobre la evolución futura de ese medio, es decir, lograr pronósticos que sean confiables. Por otra parte, hay que observar el grado de control sobre las variables que se ven involucradas en las fases de la planificación. Mientras más variables se controlen, mejor será la planificación. Además, se debe determinar si la actividad que se está programando es única (en el sentido que no se prevé su repetición) o, si por el contrario, es una actividad repetitiva, en la que se tiene experiencia.

También es necesario estudiar el grado de inflexibilidad que se esta introduciendo en la organización, por la vía de la planificación. ¿Es necesaria una cierta iniciativa de parte de los individuos que llevan a cabo la tarea específica? O bien ¿vale más la pena eliminar esa iniciativa porque así se logrará una mejor coordinación de las actividades, de acuerdo con un programa fijado previamente?

Finalmente, hay que considerar el costo de la planificación y compararlo de una forma objetiva con los resultados que esa planificación significa.

Realice ejercicio Nº 3

CLASE 03

2. POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

Una política, es un plan general de acción, que guía a los miembros de una organización en la conducta de su operación. Una empresa necesita disponer de políticas, porque está constituida por personas que deben desempeñar funciones asignadas, con el fin de lograr el o los objetivos que se ha fijado la empresa.

Sin embargo, esas personas son distintas en muchos aspectos, piensan de manera diferente; poseen distintos niveles de educación; tienen diferentes especializaciones o habilidades, etc. Al no existir ciertas guías generales de acción, cada persona tendería a resolver problemas o a tomar decisiones de acuerdo a su propio criterio. Entonces se tendrían hechos como los siguientes: a) El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8:00 AM, porque su jefe

cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales llegan a las 10:00 AM.



b) El jefe de una sección determinada, opina que para su gente la mejor hora de colación es a las 12 horas, en circunstancias que el jefe de la cafetería, cree que la mejor hora de servir la colación es a las 13 horas.

c) El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima, porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.

d) El personal de mantención debe estar prácticamente todo el día frente a las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.

e) Existen serios conflictos internos entre los empleados, porque algunos jefes son duros y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ello.

En todos estos casos, es posible que las decisiones y la conducta de las personas

mencionadas sean correctas desde el punto de vista individual, pero viendo a toda la organización, la situación parece ser caótica y no es aventurado predecir que una empresa con esos problemas, está condenada al fracaso.

Entonces, se hace necesario establecer guías generales de acción común, con el fin

de que la organización marche de una manera unitaria, es decir, disponer de ciertas políticas generales que regulen la conducta de los individuos y los encasillen dentro de ciertas reglas generales.

En los casos citados anteriormente, es posible solucionar los problemas presentados y homogeneizar la conducta de esa organización, con las siguientes políticas: a) Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 horas, y no antes, el horario del

personal de ventas comenzará a las 9:30 horas, disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo listo para la recepción de los clientes.

b) Se establecen tres períodos de colación: la Sección A las 12 horas, la Sección B, a las 12:45 horas y la Sección C, a las 13:30 horas. Este horario debe ser conocido por la Cafetería, con el fin de tener la colación preparada.

c) Los capataces entregarán antes de las 9:30 horas, las órdenes de requerimientos de materias primas. El jefe de Bodega las despachará todas juntas entre las 9:30 horas y las 10:00 horas.

d) Las operaciones de mantención, se llevarán a cabo fuera de aquellas áreas en que las máquinas se encuentran operando.

e) Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos deberán ser justificados en la oficina del Personal.

Las políticas que se han enunciado permiten, indudablemente, a los jefes o a las

personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas pautas son específicas, se transforman en normas o reglas. La política define la idea general, mientras que la norma define ideas concretas.

Estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización, pues el personal, a cualquier nivel, puede actuar y saber cuándo lo hace bien o mal, ya que conoce las reglas o normas.

Otro aspecto importante, es que las políticas aseguran una cierta uniformidad en la conducta. Por ejemplo, los conflictos producidos por la diferencia de criterios con que distintos jefes enfrentaban el problema de los atrasos, serían eliminados al implantar una política que indicara que la empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones ya no dependerán directamente del jefe, sino de la oficina de Personal.

Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinación. Se ha indicado que la empresa es un conjunto de individuos, particularmente diferentes entre ellos. Por otra parte, el objetivo global de una empresa por ejemplo, producir 1.000 pares de zapatos al mes, para que sea realizado, se divide en sub-objetivos que son asignados a esas personas. Esta verdadera división del trabajo, hace que el trabajo de una persona sea dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se cumplan los sub-objetivos para que así se logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere de coordinación, la que se simplifica, si existen ciertas políticas generales que uniforman un buen número de decisiones. 2.1 Tipos de Políticas

En general, se pueden distinguir dos tipos de políticas de empresas, según sea la forma en que se originan, es decir, las políticas impuestas en forma externa y las políticas formuladas internamente. 1) Políticas Impuestas Externamente: la empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del medio. La conducta de este medio afecta a la conducta de la empresa y viceversa.

La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen ciertas conductas que las empresas deben hacer suyas. Por ejemplo, a través de leyes o decretos, la empresa se ve obligada a acatar y a implantar ciertas políticas. La ley de Inamovilidad es uno de estos casos. La empresa al obedecerla, la hace suya y queda implantada dentro de ella una política de inamovilidad, que todos los ejecutivos, de capataz a gerente, deben seguir.

La fijación de salarios mínimos es otro caso. La empresa debe tener como política de remuneraciones un salario mínimo, es decir, debe tratar de remunerar a su personal de tal forma, que le asegure una subsistencia mínima.


En cuanto a la producción, existen políticas sobre la calidad del producto que fabrica la empresa, que también tienen su origen en forma externa a ella. Es el caso por ejemplo, de los balones de gas licuado, en que existen exigencias concretas de calidad. Estas exigencias o standard de calidad son fijados y controlados por organismos ajenos a la empresa.

Otro ejemplo de política externa, es la de seguridad de la empresa. Así, aquellas que utilizan calderas, deben implantar ciertas medidas de seguridad y controlar cada cierto tiempo la salud de los fogoneros, también las empresas mineras y pesqueras entre, muchas otras, deben contar con políticas de seguridad.

La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto no significa, que no tenga libertad para mejorarlas. Por ejemplo, es posible que, considerando que el salario mínimo se encuentra bajo lo que ella estima, establezca una política para fijar sus salarios en una cantidad superior al establecido por los sistemas externos. 2) Políticas Formuladas Internamente: éstas son las políticas que de una manera precisa, consciente, y de preferencia, por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales, en un determinado campo. Se pueden subdividir en: a) políticas generales: son aquellas que se aplican a toda la empresa, es decir, a cada una de las unidades administrativas por igual, por ejemplo, una empresa puede establecer como política general, que un determinado número de decisiones que afectan el bienestar sean tomadas por comités formados por obreros y empleados. Otras políticas se refieren a aspectos concretos de producción, ventas, compras, contabilidad, finanzas, relaciones públicas, personal, etc. En ventas, una empresa puede tener como política el desarrollo de una publicidad agresiva. También puede establecer como política la ampliación del mercado, es decir, tratar de alcanzar con su producto todo el país, no sólo la zona central. b) políticas particulares: son las que se establecen en determinados departamentos o funciones, por ejemplo en relación al personal, se pueden establecer ciertos requisitos de admisión o contratación, de remuneración, de rotación de empleados, etc.

Se darán a conocer, con mayor detalle, las políticas particulares de cada una de las funciones de la empresa: (b.1) Formulación de políticas de ventas: quizás el aspecto más importante de la planificación de una empresa, es el que tiene que ver con aquellos bienes o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y la formulación de la política que se deberá seguir en relación con el producto determinarán, más que ningún otro factor, la supervivencia de la empresa, debido a que el producto es el que determina, directa o indirectamente, la capacidad de la organización para llevar a cabo nuevamente el proceso de transformación.


La formulación de la política en relación con el producto, establece cómo elegir el artículo que se producirá (bien o servicio) y/o lo que se ofrecerá al mercado.

También dentro de ésta se fija la política de precios, la que comprende no sólo la

determinación de los precios, sino también los programas de descuentos y otros. Además surge la fijación de la política de distribución del producto, si se entregará a

mayoristas, o se venderá directamente al público consumidor, o una mezcla de ambos canales.

Finalmente, se deberá fijar la política de ventas y la promoción de ésta, en este aspecto es necesario considerar la publicidad que se aplicará al producto, el empaquetado, la fijación de programas especiales, como concursos, etc. (b.2) Formulación de políticas de producción: al igual que en la formulación de las políticas de ventas, en la fabricación del producto también se deben fijar determinadas políticas generales.

Entre ellas se tienen la de comprar o producir. Es decir, determinar si se debe comprar o se debe fabricar un producto, o una pieza de éste. Por ejemplo, una empresa que fabrique muebles puede optar por tener sus propios maestros para que trabajen en sus talleres, o bien, comprar la producción de diversos maestros independientes. Puede también optar por una política de especializar a los maestros en hacer determinadas piezas, en forma particular, llevando a cabo la empresa, el ensamblaje o montaje de los muebles.

Otra política importante que debe fijar en producción, es el volumen del ritmo de

producción. En algunos casos podrá trabajar a plena capacidad y tres turnos. Otras empresas pueden optar por la política de producir bajo la capacidad plena, por los riesgos que trae el tener altos inventarios. En este caso, el pronóstico que se hace de las ventas futuras, será un factor determinante en la fijación de la política a seguir.

La política de Inventarios, es otro ejemplo de formulación de políticas en el área de

producción, ésta dice que la empresa no acumule grandes inventarios, es decir, que no tenga almacenada una gran cantidad del producto que fabrica, ya que se corre el riesgo de obsolescencia, o de pérdida de parte de los productos por el almacenaje mismo, incluso el espacio de almacenamiento, puede ser utilizado para otro fin. Pero tampoco se debe tener inventarios tan pequeños, que no se pueda disponer de productos cuando los clientes los pidan, porque se corre el riesgo de la pérdida de clientes.

(b.3) Formulación de políticas financieras: una de las políticas importantes en esta área, es la referente a la obtención del capital que depende en alto grado del tipo de empresa, privada, mixta o del área social, y además de la disposición de hacer uso de capital exterior, ya sea que éstos provengan de sectores nacionales o internacionales.


Otra política que es necesario diseñar en esta área, es la relacionada con el uso del excedente o utilidad, generalmente gran parte del excedente se destina a nuevas inversiones y es una fuente importante de obtención de recursos financieros.

Otro aspecto importante es la política que sigue la empresa, en cuanto a la cantidad de dinero efectivo que mantiene en caja y las inversiones temporales que pueda hacer, si sube de ciertos límites. Especialmente en el caso de los países en desarrollo, debido a la inflación, no conviene mantener mucho dinero en efectivo, pues, por el efecto inflacionario, éste pierde valor.

La empresa también debe fijar su política sobre la adquisición o arriendo de bienes físicos. Una empresa en expansión necesita más equipos y más edificios, es posible entonces arrendarlos o bien adquirirlos. Una política general en este sentido, determinará el tipo de acción que se llevará a cabo.

Es posible que en el caso de las empresas del área social, la política financiera que se refiere al reparto del excedente, no sea directamente fijada por la empresa, sino que provenga de organismos superiores, como por ejemplo, una oficina de Planificación y que se Descuente aquella parte que se destina a la reinversión, comentada anteriormente. (b.4) Formulación de políticas sobre el personal: la empresa debe desarrollar una buena planificación, con el fin de contar con empleados que sean idóneos para las funciones y tareas que se les asignan, motivados en el proceso del logro de los objetivos. Las políticas generales, que se pueden plantear dentro de esta área comprenden, entre otras:

- Política de selección y entrenamiento del personal: constituye la base para la formación de los cuadros humanos, a través de las conductas con las que se desenvuelven en la empresa. La política debe dar las pautas sobre las características generales que la organización pide a sus integrantes (edad, experiencia, nivel de conocimiento, etc.).

- Políticas de remuneraciones: fija los criterios de la organización para compensar a

sus participantes directos. No sólo se refiere a los sueldos y salarios, sino que también toma en cuenta otros aspectos, como participación en los beneficios, primas, bonificaciones y otros tipos de remuneraciones económicas. Se incluyen en ella las escalas de sueldos, tomando en cuenta las funciones y responsabilidades de los cargos.

- Políticas sobre relaciones con sindicatos: el sindicato es una organización que vive

dentro de la empresa. Es importante fijar la actitud de la empresa frente a él, en muchos casos su política consiste en adoptar una actitud de cooperación que muchas veces ahorra disgustos y dinero, otro aspecto consiste en la manera de resolver las quejas, algunas empresas establecen mecanismos especiales, árbitros


imparciales, etc., otras tratan de solucionarlas directamente entre los directores y los subordinados, utilizando los otros mecanismos en forma excepcional.

- Políticas sobre Moral Interna: tratan de aumentar el grado de compromiso de los

trabajadores con la empresa, de entregar a éstos los beneficios sociales que les corresponden y que pueden solucionar muchos posibles conflictos. Así, existen políticas sobre vacaciones, licencia por enfermedad, pensiones de retiro, casino y otros aspectos de bienestar.

Una política clara sobre contrataciones, evitará problemas al determinar los requisitos

que deben poseer los futuros empleados. No habrá problemas en decidir la aceptación o el rechazo de un postulante y, si todos cumplen con ellos, se establecerán conductas similares entre las diversas unidades y los diferentes casos particulares que se presenten.

Finalmente, debe quedar en claro que las políticas no contienen todas las decisiones. Ellas dictan las líneas generales, y siempre quedará dentro del ámbito de la responsabilidad del ejecutivo, un vasto campo de decisiones que se refieren no sólo a las materias en que no se ha dictado una política, sino que también a distintos aspectos de los casos concretos en que sí se han dictado políticas generales.


CLASE 04 2.2 Factores de una Buena Política

Para implantar una determinada política, es necesario tener en cuenta algunos factores, con el fin de que se cumpla el objetivo deseado. Entre éstos están la fijación, difusión, coordinación, implementación y revisión periódica de la política. A continuación, se explican estos factores en mayor detalle. a) La fijación de la política: generalmente, las políticas de una empresa tienen su origen en costumbres y tradiciones, muchas de ellas no se encuentran escritas y se van comunicando oralmente de un participante a otro, esto puede traer serios problemas por las posibilidades de distorsión y de interpretación. Al no existir un documento escrito que fije claramente la política, hay grandes probabilidades de que su aplicación se haga en forma desequilibrada, de acuerdo con el interés que tenga en ella un determinado dirigente.


Por ejemplo, tradicionalmente las vacaciones de los trabajadores de una empresa se han dado durante los meses de enero y febrero. Esta tradición ha pasado a constituir una política. Sin embargo, es probable que un jefe de departamento sea más flexible y determine las vacaciones de común acuerdo con los trabajadores, tratando en lo posible que se hagan efectivas en enero o febrero. Al no existir un documento escrito que establezca claramente el período de vacaciones, cada jefe seguirá aplicando su criterio particular, creando fuentes de conflicto.

Una política debe ser discutida y analizada por los encargados de su formulación, una vez definida, debe ser transcrita, con el fin de mantener esta información y evitar distorsiones.

Así, en relación con la política de vacaciones, del ejemplo anterior, se cree que un buen enunciado de esta política sería: “Todo el personal de la empresa tiene derecho a un período de vacaciones anual, que se hará efectivo entre los meses de enero y febrero”. Esta política escrita, guía efectivamente a los jefes de las unidades administrativas, en cuanto a fijar las fechas de vacaciones, eliminando la idea de “algo tradicional” o “por costumbre”. Así, los jefes podrán de antemano programar el uso de las vacaciones y planificar el trabajo. b) La difusión de la política: una empresa puede diseñar y formular excelentes políticas, pero éstas de nada servirán si no se las informa a todo el personal. Su fin es orientar la acción, por lo tanto, es vital que aquellas funciones que intervienen en la acción, conozcan las políticas, sepan dónde y cuándo se deben aplicar.

Sin embargo, la comunicación de la política no significa solamente que las personas la entiendan y comprendan, sino que la acepten y estén dispuestas a implementarlas.

Por supuesto que si esto no ocurriera en una empresa, seguiría primando el criterio de

cada superior o jefe, produciéndose justamente lo que la política tiende a evitar; el desorden, la descoordinación y el conflicto.

Con el fin de que una política sea comprendida y aceptada, es conveniente diseñar

todo un mecanismo o sistema de comunicaciones. Uno que ha dado excelentes resultados, es aquel que establece todo un sistema de comités, desde los niveles más altos de la organización hasta la base. Salvo los operarios sin subordinados, toda persona en la organización, forma parte de dos grupos, un grupo se encuentra compuesto por la persona y sus subordinados, y el otro grupo se encuentra compuesto por la persona, sus colegas y el superior directo.

La política que se va a comunicar, es discutida y aprobada por el grupo de la cúspide (el gerente y los subgerentes). Luego, cada subgerente se junta con su otro grupo, aquel formado por él y sus subordinados directos. Aquí se discute, analiza y aprueba la política. A su vez, cada uno de estos subordinados directos del subgerente, se reúne con su grupo de



subordinados, y nuevamente se comunica, discute y aprueba la política; y así sucesivamente, hasta llegar a los operarios sin subordinados.

A través de este sistema toda la organización ha recibido la comunicación, discutido la política y finalmente la ha aprobado. Hay que tener en cuenta que pueden surgir modificaciones de la política, lo que suele obligar a reformular y reiniciar el proceso de comunicación. En este ejemplo, se ha tomado una política general, es decir, válida para toda la organización, como puede ser, una política de remuneraciones.

Se puede dar el caso que la política sea particular, como una política relativa

solamente a la producción. En este caso, serán los diferentes grupos de esa división los que procederán a la reunión y comunicación.

Este mecanismo ha sido puesto en práctica en varias empresas, nacionales y extranjeras, y, generalmente, ha entregado resultados satisfactorios.

Desde luego, el ejemplo que aquí se ha desarrollado corresponde a una estructura teórica. Para establecer este sistema de comunicación, habría que tomar en cuenta la estructura real de la organización en particular.

c) Coordinación de la política: como se ha visto hasta ahora, las políticas buscan la creación de criterios comunes dentro de la empresa. Por ejemplo, la política de vacaciones, se define con el fin de que los diferentes jefes de unidades administrativas, tengan un criterio común para fijarlas. Sin embargo, también se ha señalado que las políticas son normas generales y no concretas. Por esta razón, se corre el riesgo de que algunos jefes las entiendan de un modo y otros jefes, en un sentido diverso o contrario.

Con el fin de evitar este peligro, es necesario explicar el alcance de la política y buscar un mecanismo que le dé una “validez oficial”. En el caso de las vacaciones, la interpretación oficial de esa política podría ser la del Gerente o Director del Personal. Por supuesto, si las políticas se fijan de común acuerdo entre los participantes de la organización, la “voz oficial” sería el comité que realizó esa política.

De todos modos, siempre pueden surgir dudas y malas interpretaciones en la aplicación de las políticas, aún en las decisiones o en las versiones oficiales que les dan los mecanismos antes señalados. Para evitar estos problemas es necesario establecer los procedimientos que implementarán la política.

En el ejemplo de la política de vacaciones, se distingue que ella es general y habla de la necesidad de dar vacaciones al personal y que éstas se deben concentrar entre los meses de enero y febrero de cada año. Sin embargo, es conveniente “operacionalizar” esta política, y para esto se puede fijar un procedimiento. Este podría ser el siguiente:

Las vacaciones serán fijadas, de común acuerdo con el jefe de la unidad y del personal de ella, según la situación del trabajo en ese momento.

En casos excepcionales, la fijación del período de vacaciones la hará el jefe de la unidad, previo informe de la oficina del personal.

Como se puede observar, el procedimiento fija las pautas para llevar a cabo la política y establece los mecanismos que es necesario utilizar para resolver todo los casos, normales y anormales.

d) Revisión periódica: es conveniente revisar periódicamente las políticas que ha establecido la empresa. Esto, porque normalmente el entorno de la empresa está cambiando y ello tiende a afectar los objetivos y, por lo tanto, las políticas que ha definido la empresa para alcanzar esos objetivos. Las leyes que se aprueban y que tienen que ver con las jubilaciones, por ejemplo, pueden llevar a la empresa a alterar su política de retiros.

Sin embargo, los objetivos de las empresas no cambian sólo por fuerzas externas. También se producen cambios internos, que conducen a modificaciones de políticas. Por ejemplo, la política de créditos a los clientes, bien puede ser modificada, disminuyendo o aumentando los plazos, por la situación financiera particular que puede estar pasando la empresa.

La revisión periódica de las políticas, permite mantener vigentes las que son necesarias y eliminar aquellas que se encuentren obsoletas. Este último punto es importante, porque las políticas tienden a formar tradiciones dentro de la organización, y es posible que sigan ciertas conductas que eran convenientes en el pasado, pero que hoy han perdido validez.

La fijación o definición operacional de la política, la difusión, la coordinación de su aplicación y sus revisiones periódicas, son elementos importantes que hay que tener presente en el momento de diseñar o definir una política.

También, es conveniente tratar de medir, hasta donde sea posible, las consecuencias

que pueden traer una determinada política, no sólo desde el punto de vista de la reacción de las personas a las cuales dicha política compromete, sino también de su relación con otras políticas, para evitar contradicciones entre ellas. Por ejemplo, si se define la política de vacaciones durante los meses de enero y febrero, y si por otro lado existiera una política de producción, que indicara que durante esos meses se debería trabajar al máximo, con el fin de acumular productos para ser vendidos durante el otoño, existiría una contradicción clara. Por un lado, se debilitan los recursos humanos por las vacaciones y, por otro, se pide la máxima utilización del equipo productivo. Estos problemas se pueden evitar, si las políticas son estudiadas en forma consciente antes de difundirlas.

23Instituto Profesional Iplacex Realice ejercicio Nº 5


2.3 Los Presupuestos

Los presupuestos, son una declaración de los resultados que se esperan conseguir, expresados éstos en términos numéricos. Extendiendo un poco más esta definición, se puede indicar que los presupuestos son planes de acción escritos, que muestran cómo se espera que se desarrollen las operaciones, en un período futuro.

Por ejemplo, suponga que usted decide ir a un cine céntrico con su pareja. Puede

confeccionar un presupuesto para llevar a cabo esta actividad y alcanzar su objetivo. Este podría ser el siguiente: Pasaje de micro $ 500 2 entradas $ 2000 100 gr. de chocolate $ 600 Pasaje de micro $ 500 $ 3600 Este presupuesto, señala en qué forma usted ha planificado gastar $ 3.600. Otro ejemplo, sería aquel que muestra los gastos mensuales en que incurre una madre para alimentar a su familia.

Las empresas también desarrollan o elaboran presupuestos. Uno de ellos, puede mostrar lo que ésta espera y planea vender durante el próximo semestre, o durante el próximo año, o en un período más extenso. También existen presupuestos que cubren materias tales como los gastos de publicidad, las horas de trabajo, las necesidades de caja, el gasto de nuevas tecnologías o en producir cierta cantidad de productos, entre otras.

Por ejemplo, suponga que la empresa de confecciones, formada por el Centro de Madres, que anteriormente se vio, elabora un presupuesto de ventas para cada trimestre, para un período de un año. Este presupuesto podría tomar la siguiente forma, como lo muestra el Cuadro Nº 3.

Cuadro Nº 3: Presupuesto de Ventas de Chalecos para el 2002

EMPRESA DE CONFECCIONES “ISABEL” Tiempo Total Unidades Montos $ Enero 100 Febrero 100 420.000 Marzo 100 420.000 Total 1º trimestre (Enero-Mar) 300 420.000 Total 2º trimestre (abril-junio) 300 1.260.000 Total 3º trimestre (julio-sept.) 300 1.260.000 Total 4º trimestre (octb-dic.) 300 1.260.000 Total Anual 1.200 5.040.000

En general, se puede afirmar que los presupuestos, cualquiera sea el procedimiento empleado para su construcción, constituyen una de las herramientas más importantes para la dirección de una empresa, no sólo porque expresan de una manera objetiva, la conducta que se piensa desarrollar en un período futuro, sino también porque constituyen uno de los mecanismos de control más importantes con que puede disponer el administrador. En esta unidad, se tratará en detalle el presupuesto como herramienta de planificación.

2.3.1 Ventajas del Presupuesto

Una de las principales ventajas del presupuesto, es que impulsa a la administración a desarrollar planes específicos, en relación a los períodos de operaciones futuras, y luego, a traducir estos planes en cifras que indican en forma fría los resultados que se debe lograr, para cumplir con los objetivos.

En el caso del ejemplo del centro de madres, el hecho de elaborar el presupuesto obliga a las socias a estudiar sus posibilidades, para determinar así una cifra de producción, 100 chalecos mensuales. También les exige estudiar las posibilidades que tienen de vender.

El objetivo es comprar y vender 1.200 chalecos al año, con un ingreso total de $5.040.000, esta cifra global la han dividido en trimestres, fijándose metas parciales de ventas.

Una segunda ventaja, es que entrega una medida para controlar la conducta desarrollada por la organización. Cuando se compara la meta presupuestada con la actuación real, se puede ver si el resultado de la actividad, cumplió o no con las metas propuestas.

Incluso, el presupuesto permite medir la actuación individual de las personas que intervienen en el proceso. En el caso de las tejedoras, se ha fijado una cuota mensual de producción de 10 chalecos por socia. Al final de cada mes, se observará cómo lo ha hecho cada una, comparando la meta fijada con la producción real entregada.

En resumen, las dos ventajas principales de los presupuestos son que conducen a la administración a desarrollar planes coordinados y ha fijarlos en un presupuesto, y también ayudan al control de la actuación de los empleados, al mostrar las eficiencias y las ineficiencias.

Además existe una tercera ventaja. Un presupuesto, para que sea efectivo, implica la aplicación de buenas formas de organización. Exige, por ejemplo, una estructura de organización bien concebida, con una clara delegación de autoridad, sobre actividades y funciones específicas.


En otras palabras, un presupuesto no sólo debe asignar tareas y responsabilizar a quien corresponda por ellas. También lleva implícita una organización adecuada, para que los responsables de cada actividad la puedan cumplir. 2.3.2 Prerrequisitos de los Presupuestos

Como anteriormente se ha mencionado, un presupuesto es un plan de acción que se

desarrollará en un futuro determinado, en este sentido, se basa en estimaciones sobre ese futuro. Naturalmente, el presupuesto será una herramienta de administración importante, en la medida que su preparación sea llevada a cabo en forma cuidadosa y que las estimaciones sean lo más próximas a la realidad.

Las organizaciones son estructuras dinámicas, en constante modificación. Las personas que trabajan en ellas cambian, se retiran, se incorporan otras nuevas, algunas se trasladan de funciones, hay ascensos, etc. Por otra parte, el medio en el cual se desenvuelve la empresa, también se encuentra en un proceso de cambio continuo; cambian los gustos de la gente, la tecnología, se incorporan nuevas máquinas, aparecen los inventos. La situación económica también se modifica, introduciendo mayores presiones para el cambio en las organizaciones. Si la característica del futuro es el cambio, debe ser incorporado de una u otra forma en el presupuesto, si es que deseamos que éste sea una herramienta efectiva.

Se puede pensar en dos tipos de cambios; aquéllos previsibles, detectados por los sistemas de información, y aquéllos no previsibles, y que, por lo tanto generalmente sorprenden. Los primeros pueden ser incorporados en el presupuesto sin mucho problema.

Por lo tanto, es un prerrequisito fundamental efectuar revisiones periódicas de los presupuestos, con el fin de ajustarlos a la realidad. En otras palabras, no basta con hacer un presupuesto; es necesario revisarlo, ya sea cuando aparecen cambios imprevisibles o estableciendo una periodicidad, es decir, revisando cada cierto tiempo nuestras estimaciones.

Finalmente, es necesario que el presupuesto funcione. No basta con confeccionar un documento. Debe ser utilizado y desarrollar las etapas tal como se han planificado.


CLASE 05 2.3.3 Tipos de Presupuestos

Los presupuestos pueden ser clasificados en fijos y variables.

a) Presupuesto fijo: también denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en el supuesto de que las estimaciones o los pronósticos son correctos. El presupuesto presentado anteriormente, como ejemplo, corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posibles cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas, como resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc., es decir, considera que no se producirá cambio alguno.

Sin embargo, si bien es cierto que se puede tener alguna seguridad en cuanto al costo

de los chalecos, la venta de éstos presenta más dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno, que en primavera y verano. Además, está sujeta al poder de compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chalecos vendidos cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda, son más difíciles de estimar y de prever.

De esto, se concluye que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de los sueldos y salarios, que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.

También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no se podría utilizar, en un fundo agrícola, aquí los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables, ya que están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible. b) Presupuesto variable: se diferencia del presupuesto fijo en que presenta diversas alternativas de resultado y se contemplan las acciones necesarias para cada una de estas. Se basa en el supuesto de que los pronósticos sobre la actividad de la organización, variarán en algún grado una vez enfrentados con la realidad, donde se deberán llevar a cabo algunos ajustes. Por ejemplo, el presupuesto de costos de la empresa manufacturera de chalecos, se


puede hacer en forma variable, estimando diferentes metas en cuanto a la producción mensual.

El Cuadro Nº 4, señala la forma en que se presentaría esta nueva forma de

confeccionar un presupuesto:

Cuadro Nº 4: Presupuesto Variable para Confección de Chalecos

NÚMERO DE UNIDADES (Chalecos) 80 100 120 Costo de la materia prima (lana) $ 2100 c/u. 168.000 210.000 252.000 Otros costos (cierre) $ 150 c/u 12.000 15.000 18.000 Costo Total 180.000 225.000 270.000

Este presupuesto variable ha sido fácil de calcular, ya que todos los costos que se han

incluido son costos directos, es decir, dependen del número de unidades producidas. Pero existen otros tipos de costos, los costos fijos, que representan aquellos rubros que no están relacionados con el volumen de producción, ejemplos de estos últimos, sería la amortización de las máquinas de tejer, es decir, el pago de las cuotas a la institución que les facilitó el préstamo para comprar las máquinas. También estaría incluido aquí el arriendo del local, del Centro de Madres, para utilizarlo como salón de ventas. Los costos fijos no figuran en los presupuestos variables. En otras palabras, los presupuestos variables habitualmente incluyen sólo los costos variables o directos, aquéllos que tienen relación con los pronósticos que se estima.

En el caso del cuadro anterior, las tejedoras han establecido un presupuesto para tres niveles de producción, es decir, han determinado los costos considerando tres posibilidades:

• Que fabrican sólo 80 chalecos en el mes. • Que fabrican 100 chalecos, es decir, que cumplen con el objetivo asignado. • Que fabrican 120 chalecos, es decir, que superan su objetivo.

Quizás la mayor ventaja de este tipo de presupuesto es que se mantiene el elemento

de control y el presupuesto sigue siendo efectivo, a pesar de un aumento o una disminución de la actividad de la organización.

Los presupuestos variables son empleados generalmente por aquellas organizaciones cuyas actividades y niveles de operación son inciertos, debido a la naturaleza misma de la industria de la que forman parte, o en el caso de que las condiciones económicas del país sean fluctuantes. Ejemplos de este tipo de empresas, son las de la construcción.




2.3.4 Aplicación de los Presupuestos

Antes de comenzar a formular los presupuestos sobre la operación de la empresa, es necesario conocer cuáles serán las ventas durante el período que se pretende presupuestar, esta es una cifra clave, de la cual se van desprendiendo todas las otras cifras que debe barajar la organización.

Esta cifra (cantidad a vender), sirve para determinar cuánto se va a producir y de qué

tipo será esta producción. También para determinar el volumen de trabajo a utilizar y así estimar los costos y las necesidades financieras requeridas durante el período de producción, para establecer los programas de promoción, etc. Por estas razones, el presupuesto de ventas debe ser el primero que se debe preparar.

a) Presupuesto de ventas: es una estimación de la cantidad de productos que se venderán y de los ingresos que se obtendrán de esa venta, los que se recibirán en un período futuro. Puede cubrir cualquier período, las empresas, basándose en la precisión de sus pronósticos, establecen presupuestos de ventas mensuales, semestrales, anuales e, incluso, para dos y cinco años. Un buen presupuesto de ventas, muestra las ventas estimadas por mes y trimestre. Incluye también las áreas de ventas, es decir, nacional o de exportación, por provincias o por ciudades, etc. y desglosa la venta en los diferentes productos, si es que la empresa fabrica más de uno. Otros presupuestos más simples, muestran sólo una división por meses, subdivididos en zonas o productos.

Siguiendo el ejemplo de las tejedoras, el presupuesto de ventas sería relativamente fácil de confeccionar, siempre que el pronóstico de una venta de 100 chalecos mensuales, sea altamente confiable. El presupuesto de ventas, es para el producto y el área de ventas es una, la población. Sin embargo, es lógico pensar que existe una diferencia marcada en las ventas de chalecos en verano y en invierno. Por eso, en el Cuadro Nº 5 se ha preparado un presupuesto que refleje la mayor venta en invierno y la menor venta en los meses de verano, manteniendo el precio de $4.200 por cada unidad.

Cuadro Nº 5: Presupuesto de Ventas de Chalecos para el 2002

EMPRESA DE CONFECCIONES “ISABEL” Tiempo Total Unidades Montos $ Total 1º trimestre (Enero-Mar) 150 630.000 Total 2º trimestre (abril-junio) 450 1.890.000 Total 3º trimestre (julio-sept.) 450 1.890.000 Total 4º trimestre (octb-dic.) 150 630.000 Total Anual 1.200 5.040.000

La responsabilidad de la preparación de este presupuesto, recae normalmente en el

ejecutivo máximo de ventas. Sin embargo, pueden participar en su confección otros ejecutivos y asesores, los que pueden aportar información necesaria para la elaboración del


documento. Debido a su importancia crítica, no es raro que participe en su preparación la gerencia completa.

Cabe destacar, que siempre es importante conocer la opinión de quienes están

trabajando a diario en la venta del producto, es decir, los vendedores, puesto que ellos, por sus conocimientos y experiencia. Pueden preparar sus estimaciones de ventas dentro de su territorio o área de trabajo. Sus cifras parciales serán revisadas por las personas que dirigen las ventas, basándose en las experiencias pasadas, en las condiciones económicas presentes y futuras, y en sus propias estimaciones de la demanda.

b) Presupuesto de fabricación: una vez que se ha confeccionado el presupuesto de ventas, se debe entregar esta información, a los encargados de la producción. Así, este departamento se encontrará en posición para confeccionar el presupuesto de fabricación, indicando la cantidad de productos que serán manufacturados, los tipos, calidad, etc.

En el caso de las tejedoras, este presupuesto, sería el siguiente:

Cuadro Nº 6: Presupuesto de Fabricación (Unidades)

EMPRESA DE CONFECCIONES “ISABEL” 1ºTrimestre 2ºTrimestre 3ºTrimestre 4ºTrimestre Total Anual Chalecos 300 300 300 300 1.200

Como se puede apreciar en el Cuadro Nº 6, el presupuesto de fabricación establece

un programa de producción constante, ya que cada mes se fabrican cien unidades, es decir, en un trimestre, que consta de tres meses, se fabrican 300 unidades. En este caso, la producción no se ajusta a las ventas estimadas en el presupuesto de ventas (Cuadro Nº 5), ya que las ventas de chalecos tienen una variación cíclica o estacional, es decir, se espera que en invierno se vendan más chalecos que en verano.

Como se puede ver en el cuadro anterior, cada trimestre las socias producirán 300 chalecos. Sin embargo, el presupuesto de ventas varía de un trimestre a otro, teniendo mayor demanda en los meses de invierno.

Como la producción es un flujo continuo, las unidades sobrantes del 4º trimestre (150

unidades), pasan a ser inventariadas para el trimestre que sigue (vuelven al 1º trimestre) Es así como, el 1º trimestre tendrá acumulado 450 chalecos lo que abastecerá la

demanda de 150 chalecos (según presupuesto de ventas), quedando para el 2º trimestre 300 chalecos en stock o inventario, sumándole a esto lo que se produce en dicho periodo (300 unidades), existe un total de 600 unidades para el 2º trimestre. En el 2º trimestre son 450 chalecos los que se venden, por lo tanto, quedan en stock 150 unidades, las que

sumadas a la producción del 3º trimestre arrojan un total de 450 chalecos disponibles, las que vuelven a ingresar el 1º trimestre y así sucesivamente se completa la cadena.

La producción de chalecos se debe programar, de tal modo que durante los primeros

meses se produzcan no sólo para satisfacer las ventas que se han estimado, sino también un excedente que se debe acumular para hacer frente a los meses de invierno (abril-septiembre), en que el presupuesto de ventas estima una demanda mayor que la capacidad de producción de las socias. c) Presupuesto de materias y de compras: el presupuesto de materiales es un complemento del presupuesto de fabricación. En él se detallan las cantidades de las principales materias primas que son necesarias en cada período de fabricación.

La persona o la unidad a cargo de las compras, utilizando toda la información disponible, prepara este presupuesto. En el caso de la empresa de confecciones de lana, aquella socia que ha tomado a su cargo la compra de lanas podría presentar el siguiente presupuesto, que se muestra en el Cuadro Nº 7.

Cuadro Nº 7: Presupuesto de Materiales (en unidades)

Materiales re

Lana Cierres

Este presupuestofechas especificadas. Qchalecos y los cierres, 1.

Sin embargo, es c

de estos materiales. Estlas compras, los preciosla organización para suspolítica efectuar sus comOtra, lo puede hacer metiempo el material, etc.

La Empresa de Cno dispone del suficienPresupuesto de Compras

EMPRESA DE CONFECCIONES “ISABEL”

Unidades queridas al año

1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

7.200 1.800 1.800 1.800 1.800 1.200 300 300 300 300

indica la cantidad de materiales que deben ser adquiridos en las ue serían las seis madejas de lana que se utilizaría por los 1200 200 en total.

onveniente hacer un segundo presupuesto que indique las compras e presupuesto señala entonces, cuándo es necesario llevar a cabo estimados de estas materias primas y la política que lleva adelante compras. Por ejemplo, es posible que una empresa tenga como pras trimestralmente, aprovechando así un descuento por cantidad. nsualmente, pues no desea mantener almacenado durante mucho

onfecciones “Isabel”, tiene como política la compra mensual, ya que te capital como para llevar a cabo compras mayores. Así, su sería el que muestra el Cuadro Nº 8.



Cuadro Nº 8: Presupuesto de Compras (en $)

EMPRESA DE CONFECCIONES “ISABEL” Materiales 1ºTrimestre $ 2ºTrimestre $ 3ºTrimestre $ 4ºTrimestre $ Total Anual $ Lana 630.000 630.000 630.000 630.000 2.520.000 Cierres 45.000 45.000 45.000 45.000 180.000 675.000 675.000 675.000 675.000 2.700.000

Este presupuesto, permite a la unidad administrativa encargada de efectuar las

compras, poder realizarlas con el suficiente tiempo para que estas materias primas se encuentren disponibles cuando fabricación las necesite. Que serían las 7.200 madejas de lana por $350 que era el valor de cada madeja, más los 1.200 cierres por el costo unitario que asciende a $150 c/u.

d) Presupuesto de caja: una de las ventajas de desarrollar un programa amplio de presupuesto, como los descritos anteriormente, es que permite la confección de un presupuesto de caja, es decir, de un cálculo del dinero que circula en la organización. El movimiento de dinero, al igual que el de materia prima, debe ser programado y controlado. Las provisiones se deben hacer en forma adelantada, para disponer del dinero necesario y así cubrir los requerimientos de la operación de la empresa.

El presupuesto de caja (o de dinero), consiste simplemente en un pronóstico de cuánto dinero se necesitará durante un período futuro determinado. Para su confección, se estiman los ingresos y gastos probables.

Al confeccionar el presupuesto de caja, de la empresa de confecciones de lana, se ha tenido en cuenta el presupuesto de ventas, que señala una venta menor durante los meses de verano y primavera. También se ha supuesto que la mitad de las ventas de cada mes se hace al contado y la otra mitad, en cuatro cuotas, a partir del mes siguiente.

Se puede observar de inmediato la importancia de la información que proporciona este presupuesto; durante el primer trimestre de operación, y de acuerdo con las diferentes políticas adoptadas por los miembros de la organización, ésta requerirá de ayuda financiera. En caso de conseguir un préstamo, este presupuesto les indica los períodos en que se produce un exceso de dinero en relación a los gastos, los cuales se pueden aprovechar para pagar el préstamo. En caso de no conseguir el préstamo, deberán adoptar otro tipo de política. Por ejemplo, aumentar los ingresos, comprar los materiales (lana principalmente) utilizando créditos, etc.

Así, la gran ventaja de este presupuesto es que informa sobre los probables excesos o faltas de dinero, lo que nos lleva a estudiar, con anterioridad, soluciones a estos problemas. Si existe un exceso de dinero, se puede cambiar la política de compras y aprovechar los descuentos por cantidad. Si existe una falta de dinero, permite tomar por adelantado las medidas destinadas a financiar ese déficit y así continuar la operación normal de la


organización. Existen otros presupuestos; pero, en general, se puede señalar que los presentados anteriormente, son los que se utilizan con mayor frecuencia.

CLASE 06

3. ORGANIZACIÓN

"Organización, es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Isaac Guzmán Valdivia.

Existen dos tipos de organizaciones, las organizaciones formales y las organizaciones informales. 3.1 La Organización Formal

La organización formal, es todo grupo humano, que para alcanzar los objetivos que se ha propuesto, necesita estructurarse, es decir, definir las tareas que cada uno de los participantes desarrollará para el logro de las metas.

Por ejemplo, un equipo de fútbol, cuando sale a la cancha, no son once individuos aislados sino que es un “equipo”, con un objetivo común que es ganar el partido y derrotar al contrincante.

Ahora bien, con el fin de alcanzar esos objetivos, el grupo de futbolistas que ha salido a la cancha, tiene que “trabajar”, desarrollando cada uno una tarea específica. Para ganar el partido es necesario defender el arco, detener los avances de los delanteros contrarios, “tomarse la media cancha” para así eliminar a los delanteros y, finalmente, marcar goles. No todos los jugadores van a cumplir con todas estas tareas. Se dividen éstas entre ellos y se estructura u organiza el grupo. Así, alguien jugará en el arco, el arquero. Tres jugadores ocuparán el puesto de zagueros o defensores con funciones bien concretas. Otros dos se ubicarán en la media cancha y, finalmente, cinco jugadores, en diferentes posiciones cada uno, tratarán de marcar goles.

Se tiene entonces, que el equipo de fútbol se encuentra organizado formalmente y,

segundos antes que el árbitro dé por comenzado el partido, cada jugador se ubicará en el puesto que le corresponde. Los once jugadores se han divido el trabajo en tareas específicas para ganar el partido y han recibido, en la forma más clara posible, las instrucciones que señalan la forma en que cada jugador debe actuar.

Se establecen interacciones, es decir, se fijan ciertas relaciones entre los ocupantes de los diversos puestos. Por ejemplo, se señala concretamente que el arquero, al rechazar una pelota, debe tratar de entregársela al defensor izquierdo, quien, a su vez, debe dar el pase al alero izquierdo. Este debe avanzar y “centrar”, buscando al centrodelantero para que éste remate al arco. En otras palabras, no sólo se han establecido los puestos de cada jugador, sino también se ha elaborado un “sistema” de interacción.

Pero también existe una autoridad, alguien debe representar el equipo, dar instrucciones y órdenes que deben ser obedecidas. Si un jugador no está cumpliendo bien la tarea que le han asignado, debe existir alguien que posea la “autoridad” de indicar los cambios que son necesarios realizar, ya sea haciendo un reemplazo o bien cambiando tareas entre los jugadores.

En general, por muy bien estructurado que salga el equipo a la cancha, cuando comience el partido, es posible que deban efectuarse cambios, y alguien, una persona o más, deben tener la capacidad de “ordenar” y el resto de los jugadores debe acatar esas órdenes.

En el equipo existen dos personas con autoridad: una, fuera de la cancha, el entrenador y, otra, dentro de la cancha, el capitán del equipo. Ambos tienen derecho de mandar, ordenar y de hacerse obedecer dentro de determinados límites. Por ejemplo, ellos están capacitados para ordenar cambios en el equipo, para implantar nuevas estrategias o para amonestar a los jugadores que no estén cumpliendo bien las tareas que se le han encomendado.

Ahora desde el punto de vista de la empresa, esta es una organización formal, cuyo objetivo es producir ciertos bienes (muebles, acero, fideos, etc.) o servicios (transporte, educación, salud, etc.). Existe una división del trabajo que en algunos casos puede ser simple y, en otros, bastante compleja. Si se piensa en un taller de zapatería, en el que trabajan el zapatero y sus ayudantes, posiblemente la división del trabajo, sea bastante sencilla: uno de los ayudantes corta las diferentes piezas que constituirán un par de zapatos, el segundo ayudante, realiza ciertas tareas de coser y el tercero puede ser el encargado de lustrarlas y proporcionar los toques finales. El zapatero reserva para si algunas operaciones especiales en la confección de zapatos, se encarga de las relaciones con los clientes, lleva las finanzas de la empresa y dirige las actividades de sus ayudantes.

Así, se observa que las empresas dividen su trabajo en cuatro funciones básicas:

a) Comercialización, cuyo objetivo es vender el producto concreto que fabrica la empresa. b) Producción, que es la unidad encargada de producir el bien o servicio característico de la

empresa.


c) Finanzas, que debe proveer a la empresa de los recursos monetarios para que pueda desarrollar sus actividades.

d) Personal o relaciones industriales, que se preocupa de las personas que trabajan en la

empresa, procurando evitar o solucionar los conflictos que se pueden generar dentro de ella.

A su vez, cada una de estas grandes unidades, divide su trabajo en unidades más

pequeñas que deben cumplir con tareas concretas. Así, se crean los Departamentos, las Secciones, etc.

Quienes se encuentran sobre la gerencia general, son los representantes de los propietarios de la empresa, ellos establecen los objetivos generales de la empresa, fijan las estrategias y políticas para llevar a cabo estos objetivos y establecen los planes concretos de operación.

Existe una interacción formal dentro de las diversas funciones. Hay reuniones formales

entre los gerentes para establecer programas concretos de acción y solucionar algunos problemas producidos por las operaciones (falta de materia prima, por ejemplo). También dentro de las unidades productivas, existen relaciones formales entre el capataz y sus operarios o entre él o los capataces y el superintendente.

Muchas de estas relaciones se llevan a cabo a través de reuniones formales, conversaciones directas o por medio de documentos, memorándum u otras comunicaciones escritas.

La razón de estas interacciones formales es que las diferentes tareas en que se ha dividido el trabajo, las hacen dependientes una de otras. El objetivo de las interacciones, es cumplir con los objetivos de la sección, del departamento y de la empresa en general.

Finalmente, se tiene también la autoridad, que se puede llamar autoridad formal. Este derecho lo otorga la empresa, a la persona que ocupa la función determinada o el puesto determinado, por el hecho de ocuparlo, no por la persona misma, es decir, la autoridad la otorga el cargo desempeñado y se encuentra limitada estrictamente a las situaciones de trabajo; fuera de él, esa autoridad desaparece.

La autoridad existe básicamente, por la responsabilidad que tiene el cargo. Si yo,

como capataz, soy responsable de que mi cuadrilla produzca 1.000 unidades diarias, para alcanzar esa meta debo tener autoridad para hacer cumplir las instrucciones que doy a mis subordinados. Porque si las metas no se cumplen, el responsable inmediato es el encargado del trabajo.


Y esto sucede a todo nivel dentro de la empresa. Si la empresa no cumple con el objetivo de producción que se ha fijado, el Gerente General deberá responder ante el grupo que se encuentre sobre él (el Directorio).

Parece lógico, entonces, que si se le entrega una responsabilidad específica a una

persona, también se le tiene que entregar la autoridad suficiente para que tenga los medios necesarios para hacerla cumplir.


3.1.1 Determinación de las Unidades de Organización

El trabajo requiere diferentes habilidades, las que se dividen en especialidades, y se pueden agrupar en áreas.

Por ejemplo, el Club de Fútbol divide a sus miembros en distintas especialidades; el arquero, el centrodelantero, el kinesiólogo, el tesorero, etc. Sin embargo, estas actividades diferentes, se pueden agrupar en áreas más generales, y así se puede pensar en; el equipo de fútbol, la tesorería, el apoyo al equipo (kinesiólogo, aguatero), etc. Cada una de estas áreas, se podría denominar unidad de organización.

En términos generales, se dice que una unidad de organización representa a un área definida dentro de una empresa u organización, ante la cual un jefe tiene autoridad sobre la ejecución de un grupo específico de actividades, para alcanzar un objetivo determinado.

En la Empresa Industrial, las cuatro funciones básicas en que se divide el trabajo representan cuatro unidades organizacionales: Comercialización, Producción, Finanzas y Personal. Sin embargo, esta división en unidades se puede continuar, dividiendo a su vez, cada una de las grandes unidades, en unidades organizacionales más pequeñas. Por ejemplo, la Unidad de Comercialización se puede dividir en Ventas al Exterior; Ventas Domésticas, Estudios de Mercados y Promoción.

La esquematización de esta subdivisión continua de las unidades organizacionales, va

dando origen a la pirámide de organización. Por ejemplo, las subdivisiones que se propusieron para la Empresa Industrial.

Se puede observar que a medida que se van subdividiendo las unidades

organizacionales, van apareciendo los niveles de autoridad, o sea, se va dibujando la estructura jerárquica de la organización. Igualmente, se establecen las interacciones formales entre las diversas unidades.


El proceso de la división de unidades de organización consiste en una definición y enumeración de las tareas individuales, su agrupación y clasificación, la delegación de autoridad para que sean llevadas a cabo y la especificación de las relaciones de autoridad entre jefes y subordinados.

Para llevar a cabo este proceso, es fundamental tener claro los objetivos de la organización.

Las unidades de organización se relacionan con los objetivos, ya que de la subdivisión

de esos objetivos, depende la creación de las unidades de organización. Indudablemente, a medida que se subdividen los objetivos, es decir, que se agregan tanto horizontal como verticalmente nuevas unidades de organización, la empresa se va tornando más compleja. Mientras más unidades se agreguen en el sentido horizontal, mayor división del trabajo o mayor especialización se estará produciendo y mientras más unidades se agreguen en el sentido vertical, se establecerá un número mayor de niveles dentro de la organización.

Una organización requiere de unidades coordinadas, pues, a medida que el trabajo se

divide en unidades diferentes, éstas van siendo cada vez más interdependientes. Por ejemplo, si en el área de Adquisiciones existen siete unidades especializadas, cada una en una materia prima determinada, surgiría la necesidad de coordinarlas, pues la compra de una materia prima está relacionada con la compra de otra.

Para los efectos de coordinación y control existe un cierto límite, que se puede denominar espacio de control, de unidades que pueden ser supervisadas. En otras palabras, una persona o una unidad de la organización, no puede coordinar o controlar más de un número determinado de subordinados o de unidades subordinadas.

Pero también van creciendo las dificultades para operar dentro de esa organización. Existen varios factores que se deben tomar en cuenta, para fijar la extensión de la división en unidades. Los más importantes son los siguientes: a) Costos: a medida que aumenta el número de niveles, se requiere un mayor esfuerzo en la

dirección y coordinación de las distintas unidades de la organización. El mayor costo corresponderá a las remuneraciones de los nuevos directivos y del personal que los debe ayudar en sus tareas.

b) Comunicaciones: mientras mayor número de niveles exista en la organización, más largo

será el camino que deberán seguir las comunicaciones, que van desde la gerencia hasta el nivel más bajo. La comunicación de los objetivos, de los planes y de las políticas será lenta y con serios peligros de distorsiones.

De esto se presentan dos ejemplos:


- En el primer caso, el mensaje del gerente se dirige hacia el subgerente de producción. Éste lo recibe y, a su vez, refiriéndose a la comunicación de la gerencia, emite un mensaje propio al superintendente de fábrica. Éste lo recibe y emite su propio mensaje al capataz, quien finalmente lo traduce a los operarios, a los cuales iba dirigido el mensaje del gerente. Como cada una de las personas a través de las cuales pasa el mensaje, lo interpreta a su manera y se lo explica a su subordinado de acuerdo con su criterio, es posible pensar que pueden surgir grandes distorsiones.

- En el segundo caso, el gerente se lo envía al jefe de fábrica, quien lo comunica al

capataz y éste a los operarios. Como se puede ver, en este caso no existe un nivel intermediario. Esto hace que el camino sea más corto y, por lo tanto, la posibilidad de distorsión es menor.

c) Control: la existencia de muchos niveles dentro de la organización, dificulta el control y

también la planificación. Un plan completo y bien definido, en los niveles altos, puede perder esas cualidades y complicarse, en la medida que cada unidad organizacional debe cumplir con los diferentes sub-objetivos. No sólo hay más dirigentes subordinados a quienes controlar, sino que las complejidades de la planificación y las dificultades en las comunicaciones, hacen que ese control sea más importante.


3.1.2 Autoridad y Responsabilidad

La organización se divide en diversas funciones, producto de una división del trabajo. Cada una de estas funciones debe cumplir una tarea concreta. En un Banco, un cajero debe recibir los depósitos que hace el público y otro debe pagar los cheques que le presentan en su ventanilla.

Observe el trabajo de este último cajero. Él debe estar tomando continuamente la decisión de pagar, o no, un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una responsabilidad bien definida, es responsable de los cheques que paga, no sólo en cuanto a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente.

Para que pueda cumplir con su tarea, es preciso que posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, es decir, debe hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y los clientes le obedecen. Reconocen tácitamente que posee la autoridad necesaria para exigirles ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene fondos



necesarios para cubrirlo, ordena a un empleado que tome ese cheque, quien lo lleva a Cuentas Corrientes y vuelva a informar sobre la situación del cheque. Estas órdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esa autoridad nace de la responsabilidad que le señala su trabajo.

• Delegación de Autoridad: se supone que en una empresa, la autoridad máxima es el Consejo de Administración, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador, para que éste dirija a la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos que han sido fijados.

En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad máxima reside en la Asamblea, la

que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad), en el presidente.

En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgándole a cada uno autoridad dentro de un área funcional determinada. Así, el subgerente de Comercialización tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercialización (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Producción tiene autoridad en todo aquello relacionado con producción (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseño de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal.

A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados y sigue así la cadena hasta llegar al último nivel de la organización.

Esta delegación sucesiva de autoridad se debe principalmente a que los encargados

de la dirección de la empresa deben realizar múltiples actividades, no disponiendo del tiempo suficiente para ejecutarlas. • Delegación de Responsabilidad: si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el consejo de Administración le fija al Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá proporcionar al Consejo las razones y explicaciones del caso.

Por ejemplo, el gerente de una empresa podrá decir que no se pudo alcanzar la meta porque Pedro Ramírez operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas. Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegación. El delegó el aspecto de producción en el subgerente de producción; éste en el jefe de la planta; éste a su vez, en el capataz y éste, por último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la planta y éste ante el subgerente de Producción, quien es responsable


ante el gerente. Pero el gerente es responsable ante los propietarios de la empresa o el Estado. 3.1.3 Centralización y Descentralización de la Autoridad

Se dice que una organización es centralizada, cuando prácticamente no existe delegación de autoridad para tomar decisiones.

Anteriormente, se vio que no es posible que una organización pueda alcanzar sus

objetivos sin una delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la cantidad de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas), puede oscilar y se puede decir que la organización es centralizada, cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores, las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización, es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

Entre los factores que se toman en cuenta para delegar autoridad, se pueden

enumerar los siguientes: a) ¿Quién posee la información necesaria para tomar decisiones en forma rápida?

Las diferentes personas que trabajan en la empresa llegan a conocer, por el curso normal de sus trabajos, la información necesaria para tomar un tipo de decisión determinada, por ejemplo, el bodeguero sabe dónde colocar sus órdenes de compra, el tornero sabe el ángulo y la velocidad a que debe operar el torno para ejecutar un tipo de trabajo, el capataz sabe qué trabajo puede exigir a un miembro de su cuadrilla, etc.

Sin embargo, una vez fijada la decisión y la persona, se deben asegurar los canales de comunicación necesarios, para que ella reciba la información requerida.

b) ¿Cuál es la capacidad de las personas, en los diferentes niveles organizacionales, para

tomar buenas decisiones?

No sólo debe la persona poseer la información adecuada, sino también, cierta responsabilidad y entrenamiento para tomar buenas decisiones. Esta capacidad es relativa, pues una persona se mueve de un nivel a otro en la organización, justamente por su capacidad y sus méritos. c) ¿Es importante la coordinación con otras actividades?

Si llegan a la Planta pedidos variados de producción, no se puede delegar en el jefe de bodega la determinación de las cantidades de materia prima que son necesarias comprar. Es necesario coordinar la orden de producción, con el pedido de materias primas. d) ¿Cuán importante es la decisión?

La compra de una docena de lápices, si se decide hacer por la oficina de compras, quizás salga mucho más cara que si se autoriza al jefe de la sección realizarlas directamente. Por supuesto que el caso será diferente si, en vez de una docena de lápices, se trata de una máquina calculadora. e) ¿Cuán ocupado se encuentra el ejecutivo que piensa delegar una decisión?

La regla general es que mientras más ocupado se encuentre un ejecutivo, mayor será la delegación que debe hacer a sus subordinados. Un capataz que tiene que dirigir las actividades de cada una de las personas que forman su grupo de trabajo, posiblemente esté muy ocupado para preocuparse de entregar las materias primas necesarias. Deberá delegar en sus hombres la autoridad para ir a bodega a buscar materiales.

En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de

descentralización es de una importancia crucial. f) ¿Cuál es la importancia que se puede derivar de la descentralización en relación a la

iniciativa y al estado emocional?

La delegación del poder decisional, lleva consigo un aumento en la iniciativa y, al hacer al individuo más responsable, el hace sentir una mayor satisfacción en el desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralización de la autoridad para tomar decisiones, es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo gratificante.

CLASE 07 3.2 La Organización Informal

La organización informal está formada por las personas y sus interrelaciones y, se puede decir que, junto con la organización formal, son dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse.

La organización informal es, frecuentemente, conocida por los directivos de la empresa. Se acepta y se permite su existencia, pero no se la toma con suficiente seriedad,



en circunstancias que puede tener efectos profundos en la conducta de las personas que actúan en la organización.

A continuación, se explicarán diferentes casos de organizaciones informales, procurando destacar sus lados positivos y negativos. a) Estructura de amistad: generalmente, una persona termina haciéndose amigo de sus compañeros, o de algunos de ellos. Esta amistad se extiende, muchas veces, a personas que operan en otras unidades. Basta pensar que pasamos ocho horas diarias dentro del lugar de trabajo, para comprender que ahí transcurre una parte considerable de nuestra vida. Como el hombre necesita convivir con sus semejantes, es lógico pensar que buscará relaciones más profundas y personales, con algunas de las personas con que ahí se encuentra a diario.

Se puede presentar el caso en que dos personas que trabajan en una organización se hayan conocido fuera de ella, o que la vecindad entre dos familias haya servido como base para una amistad. Cualquiera sea la razón, es un hecho conocido que un trabajador que opera en una empresa, tiene amigos dentro de ella. Esta amistad no se limita a las personas que trabajan dentro de una unidad determinada de la organización, sino que se extiende a personas que actúan en otras unidades.

Por ejemplo, puede ocurrir que Alberto, un tornero, sea amigo de René, el supervisor de otra Sección de la planta. Se han conocido a través del deporte, ya que ambos pertenecen al equipo deportivo de la empresa, y a través de estos contactos han llegado a cimentar una buena amistad. Alberto está a punto de casarse y tiene dos problemas: le gustaría que le adelantaran las vacaciones y que le hicieran un préstamo para afrontar los gastos de instalación en su casa.

El que decide sobre estos problemas, especialmente el permiso o adelanto de vacaciones, es el superintendente, que es el jefe directo de René y del propio supervisor de Alberto. De acuerdo con esta estructura formal, Alberto debiera dirigirse a Raúl, su supervisor, para que éste le presente el problema al Superintendente y se llegue a una decisión. En cambio, le cuenta su problema a René, quien le dice que hablará con el Superintendente, con quien mantiene relaciones bastante estrechas y se llevan muy bien.

Alberto queda conforme, porque sabe que, aunque debiera decírselo a Raúl, su supervisor, René está en mejor situación para “conseguirle” el permiso y el préstamo. Sabe que no habrá demoras y que René pondrá todo de su parte, pues por algo son amigos. Por otra parte, él ha oído comentarios que Raúl, el supervisor, “tramita” a sus subordinados. Así, el problema ha generado una nueva estructura y, por lo tanto, un canal de comunicación diferente.

Suponga que René conversa con el Superintendente y éste accede a las peticiones de Alberto. El paso siguiente lo dará el Superintendente, quien llamará a Raúl y le indicará que debe ver modo de reemplazar a Alberto.

Raúl, por su parte, tiene organizado el trabajo de su sección, y este problema indudablemente perturbará sus planes y la coordinación que ha establecido para completar la orden de producción en que están trabajando, dentro de los plazos previstos. Seguramente reaccionará negativamente, no sólo por los problemas técnicos que la petición de Alberto plantea, sino también porque se siente “pasado a llevar”. Después de todo, Alberto pertenece a su equipo y él es el responsable de la producción. Piensa que Alberto debió haber planteado el problema a él y puede estar dolido por creer ser un buen jefe, que siempre ha solucionado los problemas que le han presentado sus subordinados, por lo menos, hasta donde a él le ha sido posible.

Se puede crear una situación tensa entre Raúl y Alberto, y entre Raúl y René. En todo caso, la estructura informal de amistad, ha creado serios conflictos en las relaciones de varias personas.

Sin embargo, para Raúl, lo sucedido se puede tomar como un indicador de que algo no anda bien entre él y su gente; Ahora bien, todos quieren proyectar cierta imagen entre las personas que lo rodean. El puede desear que sus subordinados lo consideren un buen jefe, siempre dispuesto a solucionar sus problemas, pero no siempre se tiene éxito y esta imagen puede ser diferente a como quiere que lo vean. Sus subordinados pueden considerarlo negligente respecto de sus problemas personales y más interesado en la producción y los plazos, que en las personas bajo su mando. Ésta puede ser la imagen que tienen de él y de acuerdo con ella actuarán.

Este incidente con Alberto, puede servir para que Raúl trate de cambiar su imagen, aumentado su comunicación con las personas bajo su mando.

Por otra parte, aunque las intenciones de René fueron buenas, no lo fueron así las consecuencias. Bien le pudo haber dicho a Alberto, “presenta tu problema a Raúl y yo le hablaré al Superintendente, de modo que cuando tu supervisor hable con él, ya estará en antecedentes”. Le habría indicado a Alberto que siguiera la línea formal y, en caso de que ésta fracasara, él actuaría.

A su vez, el superintendente bien le podría haber dicho a René, “dile a tu amigo que le

presente el problema a su supervisor y, cuando éste me lo señale, entonces se verá qué se hace”, es decir, el superintendente estaba en condiciones de reencaminar el problema por el canal formal.

Se quiere indicar con esto, que las estructuras de amistad son perjudiciales para la marcha de la organización. No se pueden eliminar y quizás tampoco conviene hacerlo. Sin embargo, es conveniente comprender que su utilización debe ser tal, que no afecte a las



estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para problemas ajenos a la empresa. El asunto se complica cuando se quiere determinar si el problema que se desea solucionar, vía estructura de amistad, tiene o no que ver directamente con la empresa. b) Estructura del poder: la autoridad, es un tipo de poder que se refiere a un individuo al ocupar una posición dada. Se ha visto que los grados de autoridad, deben ser equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. También se ha señalado que la autoridad la posee el cargo, no la persona. El presidente del sindicato tiene autoridad (o poder) por el puesto que ocupa, no por la persona que lo ocupa. El próximo año, posiblemente otra persona asuma ese puesto, y el ex presidente ya no tendrá autoridad.

Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al individuo, es propio de él. Este poder puede provenir de diferentes fuentes:

- La antigüedad en la empresa, es una de ellas. Generalmente, cuando existe un

miembro del grupo de trabajo que es antiguo en la empresa, que posee experiencia en el trabajo, que conoce a los superiores, etc., esa persona ejerce un cierto poder sobre el resto y se le toma más en cuenta. Su palabra y opiniones son respetadas y sus consejos, escuchados.

- El conocimiento es otra fuente de poder, por ejemplo, si entre el grupo de capataces

hay uno que se destaca por tener ciertos estudios técnicos, relacionados con el trabajo que realizan, normalmente, frente a los otros capataces, aunque tengan el mismo grado jerárquico, sus conocimientos más profundos le darán un cierto poder, será consultado y sus opiniones escuchadas. Generalmente, soluciona problemas de sus colegas, lo que aumenta su carácter de “experto” y solidifica su base de poder.

- Los contactos que una persona tiene, también son una fuente de poder. Si un

miembro de un departamento tiene un amigo en una posición alta en la empresa, normalmente será respetado por sus “influencias” y porque es una fuente de contacto indirecto con esas jerarquías. Si alguien tiene un problema, se acercará a él para que lo ayude a través de sus amigos.

- Las informaciones son una cuarta fuente de poder. Si una persona posee una

información que a otra persona le interesa conocer, mientras tenga esa información, y no se la comunique, tiene poder sobre él, y puede modificar su conducta, le puede pedir que le haga ciertos favores a cambio de la información.

Todas estas fuentes de poder se presentan en la organización. Esto hace que no

siempre coincida el poder formal o autoridad que posee el cargo que ocupa una persona, con el poder personal que tiene su ocupante.

Estos tipos centros de poder, tienden a crear una estructura informal. Si una persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a interactuar con él, siguiendo líneas de comunicación diferentes a la estructura formal.

Vea el siguiente caso:

Hace bastante tiempo, un señor formó una empresa. Este señor vivía en las afueras de Santiago y tenía un mozo al que nombró portero de esta empresa. El mozo-portero vivía en la casa del gerente. El dueño de la empresa la dirigió durante largo tiempo, hasta que fue reemplazado por uno de sus hijos. El portero aún seguía cumpliendo sus funciones, tanto en la empresa como en la casa del dueño. Cuando los hijos eran pequeños, el portero los había cuidado y existía entre ellos una relación afectiva.

Cuando el hijo se hizo cargo de la gerencia, el portero siguió ejerciendo su influencia

sobre el nuevo gerente. Siempre conversaban, normalmente volvían a la casa juntos, etc. Este contacto estrecho le daba poder al portero, a quien recurrían hasta jefes de secciones, quienes procuraban estar bien con el portero, porque así éste podría dar buenas opiniones de ellos.

Sin duda que este es un caso extremo, pero se cree que ilustra hasta qué punto un

centro de poder, puede distorsionar la estructura formal. El puesto de portero tenía una autoridad mínima; sin embargo, el poder personal del individuo que ocupaba ese cargo, era considerable. Un caso más normal se presentó en una de las empresas del cobre nacional. En un momento dado, existía una sección a cargo de un supervisor quien tenía entre sus subordinados a un buen amigo. Sucedió que a este supervisor lo promovieron al puesto inmediatamente superior (superintendente) y se designó en su reemplazo a un nuevo supervisor. El amigo del ex supervisor siguió cumpliendo sus funciones dentro de esa unidad organizacional. Sin embargo, cada vez que el ex supervisor, ahora superintendente, visitaba su vieja unidad, no se dirigía al jefe de ésta, sino que se informaba de la marcha de la unidad a través de su amigo. Es lógico suponer que el poder de este último dentro de la sección aumentó, y entró en conflicto con el supervisor que poseía la autoridad formal. El contacto o la relación de amistad, hizo que el poder del amigo prácticamente fuese superior a la autoridad formal del supervisor. En resumen, los ocupantes de los cargos organizacionales, tienden a adquirir una cierta cantidad de poder, diferente al poder formal o autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, puede ser superior a la autoridad que se ha encargado a esa posición. Este hecho, indudablemente, crea situaciones conflictivas y es el origen de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organización.


c) Estructura de decisiones: si se observa el trabajo de los ejecutivos, en cualquier nivel, desde capataz hasta gerente general, se verá que están diariamente tomando decisiones. Se podría incluso afirmar que el trabajo del ejecutivo, es tomar decisiones.

Tome, por ejemplo, el caso de un capataz que dirige a un grupo de obreros de la construcción. El constructor o ingeniero a cargo de la obra, le entrega ciertas tareas u objetivos concretos, como comenzar a techar la casa. Su trabajo consistirá en dirigir a su equipo, para que se alcance el objetivo que se le ha asignado al grupo. Debe distribuir a su gente (decisión) para llevar a cabo el trabajo. Debe controlar la ejecución (decisiones), debe solucionar los problemas imprevistos que se presentan (decisiones), etc.

Si se observa la pirámide de organización, se ven diferentes funciones, producto de la división del trabajo. A cada una de ellas, aparte de entregar responsabilidad y autoridad, se le asignan tareas concretas. Para cada posición existe una descripción de las tareas, que debe llevar a cabo ese cargo. Por ejemplo, la descripción de tareas del capataz del ejemplo, podría ser la que se indica en el siguiente cuadro: Cuadro Nº 9: Posición del Capataz de Construcción

Personas a su cargo: Una cuadrilla compuesta por 8 maestros.

Tareas: - Dirigir el grupo de trabajo para cumplir con las instrucciones dadas por el Constructor. - Vigilar el avance del trabajo. - Solucionar o informar de los problemas que se presenten. - Llevar el control de asistencia al trabajo de su cuadrilla.

Por lo tanto, se puede concluir que a cada función dentro de la organización, corresponde la toma de decisiones específicamente señaladas. Ahora bien, puede suceder que la persona que ocupa la función, no tome las decisiones que su cargo le exige. Por ejemplo, el jefe de adquisiciones debe decidir la compra de papel de borrador para la oficina, pero por alguna circunstancia el personal de la oficina se ha dado cuenta que en realidad no es él quien toma esa decisión, sino que el subgerente de finanzas. Pueden existir dos razones por las cuales una persona que debe tomar una determinada decisión, no lo hace, ellas son:

• Problema de Personalidad: la decisión implica en mayor o menor grado un riesgo. Decidir es escoger entre alternativas. El hecho de escoger una alternativa, implica


rechazar las otras. Pero siempre estará la duda de si la alternativa rechazada era la mejor. Por otra parte, los individuos encaran en forma diferente las situaciones de riesgos, hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a las decisiones, se sienten seguros y confían en su buen criterio o en las informaciones que poseen. Hay otras personas que le temen al riesgo, les cuesta decidir y en la medida que pueden, tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las responsabilidades, porque son inseguros y su conducta se manifiesta en las demoras, escudándose en la falta de información, para seguir postergando la toma de decisiones.

Indudablemente que una persona de este tipo no debería tener un puesto

ejecutivo, ya que tiende a frenar la dinámica del trabajo, constituyendo un elemento ineficiente.

Sin embargo, por una u otra razón, estas personas existen en la organización,

debiendo ser otra, normalmente el superior directo del hombre indeciso, el que tome las decisiones.

• Centralización: la falta de decisión, también se puede deber al carácter o a la

personalidad del superior inmediato. Sin duda que los centros de decisiones son centros de poder, por esta razón es posible que existan ejecutivos que no sólo toman las decisiones propias de su posición, sino que también tienden a absorber las decisiones que deberían tomar sus subordinados.

En el ejemplo de adquisiciones planteado, el subgerente de finanzas puede

haber indicado el jefe del departamento de adquisiciones, que todas las órdenes de compra deben pasar por su escritorio para proporcionar el visto bueno.

Este hecho conduce innegablemente a una centralización de la autoridad, lo que muchas veces crea serios problemas, especialmente en relación con la velocidad de las decisiones.


CLASE 08

4. LA DIRECCION

Se ha señalado anteriormente, que la organización o empresa está formada por personas que desempeñan un grupo de actividades particulares, con el fin de alcanzar un objetivo determinado. Cada una de ellas ocupa una función, desempeña una tarea, que es



una parte del trabajo total de la empresa. La suma de las tareas, da el resultado de la actividad de la organización.

Sin embargo, como se ha observado anteriormente, debido a la complejidad de las

organizaciones, es necesario coordinar las actividades, de modo que se realicen de acuerdo a los programas o a la planificación establecida. Cada unidad administrativa, al asignarle objetivos concretos, trata de alcanzarlos, y, en muchos casos, tiende a actuar como unidad independiente. Se distingue en una empresa a grupos bastante precisos, como los de venta, los de compra, los de producción, etc. Dentro de estos grupos se encuentran subgrupos, tales como, los diferentes turnos, los perforadores, etc.

Para que se cumpla el objetivo de la empresa, es necesario, no sólo que cada grupo o

cada unidad administrativa cumpla con los objetivos que se les han asignado, sino que es indispensable que lo hagan dentro de ciertas normas, o en cierto tiempo, de modo que las otras unidades que dependen del trabajo de un grupo determinado, puedan trabajar.

Surge entonces la necesidad de dirigir el grupo, para que las distintas unidades administrativas cumplan con sus objetivos dentro de ciertas condiciones. Se podría así definir la dirección como aquellas actividades que se emprenden, para asegurar la ejecución del trabajo por medio del esfuerzo de todas las personas encargadas de llevarlo a cabo.

Desde este punto de vista, en una empresa cumplen con funciones de dirección todos

aquellos que tienen a su cargo un grupo de personas, es decir, que tienen subordinados. Su actividad, entonces, es lograr que ese grupo de personas, alcance los objetivos fijados. Por lo tanto, en este caso se encuentran el capataz, el jefe de portería, el jefe del casino, los jefes de las diferentes secciones, departamentos, divisiones, en general, de cada una de las unidades administrativas en que se ha dividido la organización.

¿En qué consiste la actividad de la dirección? Observe lo que hace un maestro a cargo de una construcción. Ha recibido del arquitecto o del constructor, las instrucciones para levantar una muralla de ladrillos. A su vez, reúne a la gente que está a sus órdenes y les explica en qué consiste el trabajo que cada uno deberá efectuar y la forma en que deberán hacerlo. Una vez que el trabajo ha comenzado, va de un lugar a otro observando cómo se ejecutan las labores. Le puede indicar a uno de sus ayudantes que controle la confección de la mezcla, pues no puede estar en dos partes a la vez, recibe preguntas y le presentan problemas que, generalmente, soluciona. En otras ocasiones, es él quien pregunta.

Se puede decir que su tarea es tomar decisiones, es impulsar o motivar para que el trabajo sea desarrollado, coordinar las diferentes actividades y vigilar las acciones de cada uno de los miembros de su cuadrilla. Todo esto, para llevar a cabo del modo más eficaz, los planes o metas señalados por el arquitecto.

La dirección comprende las siguientes etapas:

a) Mando o autoridad: es el principio del cual se deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento fundamental es la dirección. La autoridad y dirección tienen muchas cosas en común. No es posible imaginarse un dirigente sin autoridad.

b) Comunicación: se podría decir que es como el sistema nervioso de un organismo social.

Por medio de la comunicación llegan al centro directo o a las centrales de decisiones, y de ellas hacia cada unidad administrativa y hacia cada persona, las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas.

c) Supervisión: es la última función de la administración. Consiste en ver si las cosas se

están haciendo tal y como se habían planeado y mandado. 4.1 Las Decisiones Los ejecutivos que dirigen una empresa, se enfrentan a diversos problemas, piense en las socias de la Empresa Manufacturera de lanas, ellas pueden tener los siguientes problemas: - ¿Cuántos chalecos producir? - ¿De qué tipo? - ¿A quién comprar la lana? - ¿Cuánta lana? - ¿A qué precio vender? - ¿A quiénes vender? - ¿Cómo distribuir la tarea entre las socias? - ¿Cuánto debe producir cada una? - ¿Cómo controlar? - ¿Están bien hechos los chalecos? - ¿Cómo distribuir los ingresos? - ¿Cuándo pagar las deudas? - ¿Comprarán los cierres al contado o al crédito?

Y así, se puede seguir enumerando una lista que cada vez se hace más larga.

Si se examinan estos 13 problemas presentados, se observa que tienen algo de común, aunque a primera vista parecen bastante diferentes unos de otros (unos tienen que ver con ventas, otros con compras, con producción, con organización y con control), pero, todos estos tienen varias respuestas posibles, y diversas alternativas de solución, cuando esto sucede, es decir, si frente a un problema concreto existe más de una solución, entonces es necesario tomar una decisión.

El papel de las personas que administran o dirigen una empresa (ejecutivos o

administradores), es el de solucionar problemas, seleccionando de entre todas las



alternativas propuestas, las más convenientes. Su trabajo consiste, entonces, en tomar decisiones.

Una decisión, es la elección entre varias alternativas. Por ejemplo, se trata de comprar un terreno para levantar una nueva planta. Se hacen los estudios y se concluye que existen tres localizaciones que cumplen con los requisitos que impone el proyecto. Se llama al Directorio o a otro organismo adecuado (puede, incluso ser sólo el Gerente General) para que tome la decisión sobre cuál comprar.

Generalmente, una decisión administrativa implica algo más complicado que una

sencilla elección entre una serie de alternativas. Recuerde nuevamente a las socias de la Empresa Manufacturera de Lanas. Ellas

tienen que tomar la decisión de fijar el precio de venta de los chalecos. Pero para llegar a este problema, han tenido que solucionar otros, como: ¿Cuántos chalecos fabricarán?, ¿Qué tipo de lana utilizarán?, ¿Cuáles serán los modelos?. Por otra parte, para fijar el precio, tienen que pensar o decidir sobre la reacción que esperan de los clientes, ¿Qué precio esperan ellos?, ¿Gastarán parte de sus ingresos en la compra de chalecos?, etc.

Esto parece indicar que la decisión de la fijación del precio, no es un problema independiente y único. No es una decisión aparte, sino más bien, una de una larga serie. En general, las decisiones administrativas consisten en una serie de elecciones y compromisos que se realizan en sucesión.

El proceso de decisiones se puede dividir en varias etapas, que a continuación se detallan:

a) Identificación del problema: en esta etapa es preciso indagar el ambiente, localizando los efectos que indican la existencia de un problema. En este sentido, se puede considerar a un administrador, como un profesional capacitado en resolver problemas y cuya función en la empresa consiste en identificarlos.

Por ejemplo, un capataz o un supervisor, puede observar que entre su gente o su

cuadrilla hay continuos roces, en circunstancias que antes era un grupo unido. Estas tensiones están produciendo conflictos, que traen serios problemas para el cumplimiento del programa de producción. El capataz comprende que se encuentra frente a un problema que no podrá solucionar, hasta que lo haya identificado y definido.

Si el capataz determina que los conflictos se deben a factores externos a la empresa (por ejemplo, a problemas económicos), en circunstancias que la verdadera razón se encuentra en una cierta frustración, provocada por un cambio en el sistema de incentivos, puede que asuma una actitud paternalista, tratando de hacer comprender a sus trabajadores


los problemas de la economía nacional, lo que puede aumentar la frustración de los obreros por no sentirse comprendidos por su superior jerárquico.

b) Proceso de investigación: definido el problema, es necesario investigar las diferentes alternativas de solución. Equivale al momento de buscar, encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conducta. En muchos casos esta es la etapa más larga del proceso de toma de decisiones, dependiendo, por supuesto, del tipo de decisión. Es una etapa bastante difícil, debido a que hay que tomar en cuenta, todas o la mayoría de las soluciones lógicas posibles, y no solamente aquellas que se deseen considerar.

Al tratar de identificar nuevas alternativas, se ha encontrado útil, a veces, hacer una lista de todas aquellas que se les ocurra a la persona o a las personas encargadas de solucionar el problema, sin tomar en cuenta, en esta etapa, la factibilidad, el costo, etc. Este tipo de acción, frecuentemente agudiza la mente y hace que se generen nuevas ideas. Por supuesto, se trata simplemente de un mecanismo que ayuda a considerar todas las posibles alternativas, antes de intentar evaluarlas, es a lo que llamamos lluvia de ideas. c) Evaluación de las alternativas: en esta etapa, el administrador o la persona que tiene a su cargo el problema, toma cada una de las alternativas y trata de imaginarlas en acción, ponderando el impacto que produce como solución del problema. En realidad, se encuentra pronosticando. Por supuesto, es imposible predecir todo lo que sucederá en el futuro, por lo cual sólo se considerarán aquellos factores estimados como críticos.

Por ejemplo, en el caso de los fabricantes de chalecos de lana, ellas considerarán como factores críticos la facilidad de trabajo, es decir, el tiempo que les ocupa el producir un chaleco, usando un determinado punto, la cantidad de lana empleada y la presentación del producto final. Estudiarán en seguida los diferentes puntos que se usan para tejer, observando el resultado que dará cada uno de estos tres factores principales.

Finalmente, será necesario tomar en cuenta las limitaciones propias de la empresa, frente a cada alternativa.

Estos dos criterios, el de pronosticar los efectos de cada alternativa sobre un determinado número de factores vitales para la organización, y la determinación de factores limitantes propios de la empresa, sirven para eliminar un buen número de alternativas. El próximo paso o la etapa siguiente será la de escoger entre las alternativas que lograron pasar las pruebas anteriores. d) Elegir o seleccionar una alternativa: es, en realidad, la etapa final del proceso de decisiones y es aquí donde, en la práctica, es la toma de la decisión. Se eliminan todas las alternativas menos una, que es justamente la que se escoge.

Muchos administradores, enumeran las alternativas dando un orden que se refiere a

las probabilidades de éxito y a las ventajas que ofrezca cada una. Por ejemplo, si se tiene que comprar un sitio y, luego de evaluar veinte posibilidades, se ha seleccionado cuatro alternativas se puede hacer la siguiente lista:

Sitio Valor Preferencia por Ubicación Probabilidades de que lo Vendan

A 120 3° Alta B 110 4° Baja C 130 1° Alta D 140 2° baja

En esta lista se presentan los sitios, el valor de cada uno, el orden de preferencia y

luego la probabilidad (subjetiva), de poder realmente comprarlo.

En este caso, parecería obvio que la decisión fuera C, ya que, junto con ser la que más gusta, se tiene una alta probabilidad de adquirirlo, aunque sea un poco más caro que las otras alternativas. Si la probabilidad fuera baja, es posible que la decisión fuera la alternativa con la segunda prioridad.

Mucha gente puede creer que hacer la selección final de alternativas, es algo simple para los ejecutivos. Lamentablemente no es tan simple como parece. ¿Cuál es la mejor? En el ejemplo de la compra de sitios, el C, era el mejor desde el punto de vista de la ubicación, pero otro, el B, era el mejor desde le punto de vista del precio.

Sin embargo, un individuo o un grupo de individuos, utilizando un conjunto particular de criterios, deben tomar una decisión, escoger una alternativa. Puede ser un ingeniero que aprueba o desaprueba el cambio del diseño del producto; puede ser el contador que apruebe o no una cierta anotación contable, o puede ser el Consejo de Administración el que, después de escuchar a los asesores, apruebe una nueva política para la empresa. Alguien, sea o no un especialista, debe tomar la decisión, cuya bondad dependerá de su conocimiento, experiencia y esfuerzo consciente de comprender las diferentes facetas que esa decisión encierra.

Realice ejercicio N° 10 4.2 Las Comunicaciones

Se puede afirmar que tanto el mando, como la dirección o la supervisión de los subordinados, son básicamente problemas de comunicación.


La dueña de casa, al pedirle a su hija que compre un kilo de arroz, se está comunicando, cuando la hija vuelve y su madre controla el resultado de la acción (si encontró arroz y lo compró), ambas, madre e hija, se están comunicando.

Cuando el presidente del sindicato decide realizar una reunión, para dar cuenta de las

gestiones que ha hecho en relación con los nuevos salarios, se está comunicando. Cuando el capataz discute con su cuadrilla la forma en que van a desarrollar el trabajo asignado, él se está comunicando.

En general, se puede señalar que toda acción que se desarrolla dentro de la

organización, implica una comunicación. Porque es a través de la comunicación, como los diferentes miembros de la organización reciben los objetivos para los cuales trabajarán, las informaciones necesarias para el desempeño de su tarea, la evaluación de las mismas, etc.

La finalidad esencial de la dirección, consiste en orientar a los subordinados, proporcionarles información, inspeccionar su trabajo y los métodos que usan, pedir informaciones y adoptar las acciones necesarias para solucionar los problemas. Esta idea de dirección, toma en cuenta las distintas técnicas de dirección: autocrática, democrática, participativa, etc.

¿Qué significa comunicarse?

Imagínese que usted le pide permiso al capataz para no ir al trabajo en la mañana del día siguiente porque tiene que se hacer un examen médico. El capataz promete contestar en la tarde, pues tiene que ver la posibilidad de reemplazarlo.

A las 17 horas aún no sabe nada del permiso. Vuelve a hablar con el capataz y éste le contesta que lo había olvidado.

¿Hubo comunicación?

Si se admite que comunicarse implica que una persona le diga algo a otra y ésta lo escucha, indudablemente usted se ha comunicado con el capataz por el asunto del permiso. Pero si se mide la comunicación por el resultado, es evidente que no se ha comunicado.

Desde el punto de vista de la organización, no interesa que una información circule de una persona a otra; lo que sí interesa es que la información llegue a una determinada persona y que ésta actúe de acuerdo con lo que en ella se dice. Por lo tanto, se puede afirmar que habrá comunicación, cuando el receptor actúa como lo desea la persona que le envía el mensaje.

Esta idea de comunicación parece aplicable sólo a las órdenes o instrucciones (“haga tal cosa”, “hágalo de esta manera”). Sin embargo, también es aplicable a otro tipo de comunicaciones. Por ejemplo, cuando el presidente del club Deportivo de la empresa, reúne



a los socios para informar de alguna gestión que está llevando a cabo, pretende explicar lo que está haciendo. Logra comunicarse en la medida que cada uno de los miembros entiende lo que él está haciendo.

En general, siempre que exista comunicación, no sólo cuado se este entregando instrucciones, se esta persiguiendo un objetivo, tratando de que la persona que recibe el mensaje actúe de una manera determinada, sea ésta una acción física o no.

Definida así la comunicación, significa que cuando hay comunicamos, no sólo es necesario preocuparse de que la persona que recibe el mensaje lo reciba físicamente (lea la carta o escuche lo que se le dice), sino también que acepte y actúe de acuerdo con el mensaje. Desde este punto de vista, la comunicación debe lograr convencer al receptor de ella, para que tenga una conducta de acuerdo con lo que se le pide en el mensaje.

En general, para que la persona que se comunica con otra, sepa efectivamente si se ha comunicado, ésta no se debe conformar con emitir o enviar el mensaje, sino que debe controlar la acción del receptor.

Entonces, la comunicación es todo un proceso y encierra las siguientes etapas:

• Preparar el mensaje (qué se va a decir). • Ubicar al receptor (a quién se le va a mandar). • Ver el medio de comunicación (cómo se le dirá: Conversación, carta, llamado,

telefónico). • Ver cómo actuó el receptor (¿se comuniqué?).

El control sobre la acción de la persona que recibe el mensaje, permite insistir, en caso que se de cuenta, que la primera vez no lo se ha comunicado. Por ejemplo, si el capataz le dice que en la tarde le contestará a su petición de permiso, y usted ve que transcurre la tarde y el capataz no dice nada, usted puede suponer que en la mañana no se comunicó y estará en condiciones de insistir, es decir, de comunicarse nuevamente con él, reforzado sus argumentos. (Si se entendiera por comunicación el simple contacto entre dos personas a través de un mensaje escrito u oral, es posible que usted siga indefinidamente esperando la respuesta del capataz).

Entendida la comunicación como un proceso, se logra observar que cuando una

comunicación fracasa, es posible que ello se deba a la persona que emite el mensaje, al mensaje mismo, al medio de comunicación, o a la persona que recibe el mensaje y que, por lo tanto, usted debe actuar de una manera diferente.

Si le pide a su hijo que compre cigarrillos y él no sale porque se encuentra resfriado, la comunicación ha fracasado por ser dirigida a un receptor que no podía llevar a cabo la acción


que se le pedía. Si sale y trae cigarrillos de una marca que no fuma, se dice que la comunicación fracasó, pues el receptor no actuó de acuerdo con lo que yo le pedía.

Pero si al mensaje no se le especifica la marca, el fracaso de la comunicación se debe

a que el mensaje fue mal expresado. Si el niño se encuentra a cierta distancia de usted, puede que no reciba el mensaje simplemente porque no lo escuchó. En este caso, la falla está en el medio de comunicación. Finalmente, si hace el pedido y su hijo simplemente no obedece, el fracaso está en el receptor. En este último caso, también se podría decir que el fracaso se debió a que tuvo poco “poder de convencimiento” en la comunicación. Por lo tanto, puede comunicarse de nuevo y decirle. “Anda y compra una cajetilla de mis cigarrillos favoritos, si no lo haces, no te llevo al fútbol esta tarde”. Aquí utilizó un medio de persuasión, es decir, está presionando al muchacho para que reciba el mensaje y lo cumpla. (En este caso es una persuasión negativa, ya que encierra un castigo).

CLASE 09 4.2.1 La Comunicación en la Organización

La estructura de la organización, entrega el medio básico dentro del cual tiene lugar la

comunicación. La organización asigna a cada persona, la ejecución de un determinado trabajo, y lo ubica en un cierto nivel, lo cual tiene un importante efecto en el proceso de comunicación. Por ejemplo, el trabajo del jefe de adquisiciones es bastante diferente al trabajo de un capataz, el jefe de adquisiciones se preocupa del medio externo de la empresa, mientras que el capataz se concentra en las actividades productivas diarias, que tienen relación con la unidad o cuadrilla que él dirige. Ambos están ubicados, en niveles diferentes dentro de la estructura de la organización. Esto produce una “distancia” entre ellos, dificultando su comunicación.

Así como la estructura de la organización presenta barreras a la comunicación,

también ésta afecta a la forma en que la gente se comunica. La estructura formal, señala los canales de comunicación que debe utilizar una persona.

El operario que desea pedir permiso para faltar “mañana en la mañana”, sabe- por la estructura de la organización en que trabaja- que se debe comunicar con su capataz, y no con otra persona.

De acuerdo con la estructura formal, se pueden distinguir tres direcciones, que son las siguientes:

a) Comunicación Vertical Hacia Abajo: en una organización está representada por el flujo, que va desde las funciones con mayor autoridad, hacia las funciones con menor autoridad.


Por ejemplo, en producción, la comunicación vertical hacia abajo es aquella que va desde el superintendente de fábrica, pasa por los supervisores, por los capataces, y llega a los operarios.

Generalmente, estos canales de comunicación son utilizados para comunicar las siguientes informaciones:

- Órdenes e instrucciones de trabajo. Ejemplo: la comunicación del capataz de la construcción a sus subordinados, que indica lo que cada uno de ellos debe hacer (José, usted hará la mezcla).

- Objetivos del trabajo. Ejemplo: el capataz de una construcción reúne a su gente y les

explica lo que van a hacer (“Hoy día se levantarán los cercos y colocarán las rejas…”). Este tipo de comunicación, busca explicar el motivo de la tarea y la comprensión por parte de los subordinados, de lo que están haciendo.

- Procedimientos y Prácticas. Ejemplo: el capataz de la construcción, le indica a uno de

sus operarios la forma en que debe preparar la mezcla de cemento. En general, son informaciones relacionadas con la forma de realizar un trabajo.

- Evaluación. Ejemplo: el capataz le comunica a José, la calidad de la mezcla que acaba de hacer (“La mezcla está buena, aunque yo le echaría 2 más de cemento”). Esta comunicación, tiene como objetivo indicar al subordinado cómo lo está haciendo.

- Adoctrinamiento. Para entender mejor este concepto, se presenta el siguiente

ejemplo: el capataz le señala al grupo que el trabajo de autoconstrucción que están realizando es importante, pues servirá de muestra al resto de la población para que otros también autoconstruyan. En general, este tipo de comunicación es de carácter ideológico, y pretende inculcar un sentido de “misión” en el receptor. En cierto sentido, se dice que equivale a la “presión” que hace la persona para que efectivamente se logre comunicar, es decir, para que el receptor actúe de acuerdo con el mensaje.

b) Comunicación Vertical Hacia Arriba: se encuentra representada por una comunicación que va desde funciones con menor autoridad, hacia funciones con mayor autoridad, es el caso de la petición de permiso del operario al capataz. Otro ejemplo, es el informe que entrega el cobrador al jefe de cobranzas, sobre el resultado de su gestión. En este sentido, las conversaciones que sostienen la Directiva Sindical, con el Gerente de Relaciones Industriales, sobre algún problema laboral, no es una comunicación vertical hacia arriba, más bien, es una comunicación que va de una organización a otra: del Sindicato, a la Empresa.

Generalmente, estos canales de comunicación son utilizados para las siguientes informaciones:

- Resultados de trabajo: el tornero le indica al capataz, que ha terminado con una orden de producción que le había entregado en la mañana. En general, son informaciones que debe conocer el superior, con el fin de llevar a cabo su propio trabajo.

- Quejas: el tornero le señala al capataz que hay un atraso en la entrega de materia

prima. En este tipo de información, se incluyen todas las materias frente a las cuales hay problemas que se pueden agudizar y que el comunicador estima que deben ser conocidas por el superior, para ser solucionadas.

- Consultas: el tornero le pregunta al capataz sobre un determinado problema que se le

ha presentado, para poder llevar a término el trabajo que le han encomendado; pueden ser consultas con respecto a procedimientos específicos de operación, o bien sobre normas o políticas de organización.

- Desacuerdos: el tornero le indica al capataz, que no está de acuerdo con el

procedimiento que debe aplicar, para poder ejecutar la orden de producción que se le ha entregado. A este tipo de información pertenecen todas aquellas que indican una falta de acuerdo y que pueden causar controversias dentro o entre unidades administrativas.

En general, si se observa el comportamiento de los canales de comunicaciones

verticales hacia abajo, frente a los verticales hacia arriba, se llega a una conclusión bastante conocida: Los canales verticales hacia abajo son más rápidos que los canales verticales hacia arriba.

¿Por qué? La razón se encuentra en la “presión” que es capaz de poner la persona que comunica, cuando ocupa una posición jerárquica superior, a la que tiene la persona que recibe la comunicación. Un ejemplo típico, que deja bien en claro esta idea, es el caso de las Fuerzas Armadas. En ellas, la comunicación del comandante, dirigida al sargento que manda un pelotón de soldados, puede alcanzar altas velocidades. La orden va pasando de grado en grado hasta alcanzar al sargento con rapidez. La efectividad de la comunicación suponiendo claridad del mensaje (“El pelotón C de la 2ª. Compañía realizará ejercicios de tiro mañana a las 9:00 A.M:”). Cada persona que recibe el mensaje lo comunica a quien debe, siguiendo el orden jerárquico del regimiento.

En una organización industrial, aunque no existe una distinción tan clara y marcada

como en el ejército, normalmente la jerarquía y la autoridad logran acelerar la comunicación. Ahora, si observa la comunicación de abajo hacia arriba, se ve que la persona que

comunica tiene menos autoridad que el que recibe la comunicación; luego, no puede utilizar ese tipo de presión. El operario no puede ordenarle al capataz que le dé permiso para no asistir al trabajo “mañana por la mañana”. El operario, debe convencer al capataz de que le dé permiso, debe argumentar, explicar, hacer comprender a su superior la necesidad del permiso. Esto hace que el proceso de comunicación hacia arriba sea lento.


Otra característica de estos dos flujos de comunicación, es que el canal de comunicación vertical hacia arriba, es decir, el número de personas por el que pasa un mensaje desde la fuente misma, hasta la persona que debe efectuar un trabajo o una acción, es generalmente corto. Normalmente es una comunicación entre el subordinado y su jefe directo (el operario con el capataz; el capataz con el supervisor, etc.)

Por ejemplo, si el tornero le indica al capataz que se está atrasando en el trabajo de cierta orden de producción, porque hay demoras en la entrega de materias primas, puede el capataz no estar capacitado para resolver el problema, ya que no sólo está involucrada su unidad administrativa, sino que también Bodega, unidad que está fuera de su control. En este caso, él debe comunicar el problema al supervisor o su superior inmediato y el canal seguirá hasta que llegue a una función que tiene autoridad sobre Bodega.

Como se comprenderá, siendo de por sí lento este canal de comunicación, el hecho

de que se alargue implica una lentitud mayor. Y el tornero continuará mientras tanto sin poder trabajar. Generalmente, para estos casos de emergencia se establecen líneas directas de comunicación entre el capataz y el jefe de bodegas o el despachador, por ejemplo, para que estos problemas no se repitan cada vez que existe una demora en la entrega de materias primas, es conveniente establecer un procedimiento que señale en forma clara los pasos que hay que dar (a quién dirigirse) cuando ocurre ese tipo de problemas. c) Comunicaciones Horizontales: las comunicaciones horizontales o laterales, son aquéllas en que tanto la persona que comunica como aquella que recibe (y por lo tanto debe llevar a cabo la acción), pertenecen a un mismo nivel o tienen un grado de autoridad similar. Por ejemplo, la comunicación entre dos capataces es una comunicación horizontal, como lo son también las reuniones de comité, cuando se efectúan entre personas de más o menos el mismo nivel.

Habitualmente, este tipo de flujo o canal de comunicación, se utiliza para coordinar el esfuerzo de diferentes unidades administrativas, que tienen que ver con un problema determinado. Como el caso de los capataces, que se reúnen con su supervisor para coordinar la producción de un artículo que requiere la acción común de las diferentes unidades especializadas a cargo de cada capataz.

Otro uso de este canal, es el de discusión de políticas o información de resultados. Cuando el jefe de ventas se reúne, una vez en el semestre, con los diferentes agentes de ventas distribuidos a lo largo de Chile, con el fin de discutir las nuevas políticas de créditos o de informarles sobre un nuevo producto que se intenta lanzar al mercado, se está utilizando el canal lateral u horizontal.

4.2.2 La Eficiencia en los Canales de Comunicación


Se le propondrá un juego. Durante una reunión familiar en su casa, en la que estén presentes cinco o seis personas, piense usted en un mensaje. Este puede ser un chiste, una noticia que usted leyó en el diario, etc. Debe tener cierta extensión, digamos 50 a 60 palabras, Dígaselo al oído a una de ellas; luego, haga que ésta se lo diga al oído a otra y así sucesivamente, hasta que el mensaje haya pasado por todos. Pídale en seguida al último, que diga en voz alta el mensaje que recibió y después, diga usted, también en voz alta el mensaje que transmitió. Lo más probable es que la diferencia será grande. No sólo habrá cambios de palabras, sino cambios en las ideas. Es muy posible que el mensaje final, nada tenga que ver con el mensaje inicial.

A modo de ejemplo, he aquí el experimento hecho con un grupo de estudiantes. El mensaje inicial era el siguiente.

“Todos los años, en la Universidad Estatal, las águilas que adornan el frontis de la

Federación de Estudiantes eran misteriosamente rociadas con pintura durante la noche. Cada vez que esto ocurría, les costaba a los estudiantes $1.000 a $1.500 hacerlas limpiar. Los estudiantes se quejaron a los funcionarios de la Universidad, y el Rector prometió que si encontraba a algún estudiante pintando las águilas, lo expulsaría del establecimiento”.

También a modo de ejemplo, se reproducen algunas versiones finales de ese mensaje:

- “En la Universidad Estatal, hubo una pelea entre dos grupos llamados los Águilas y

los Zorros en la que se rompieron la ropa”. - “Las águilas que estaban frente a la Universidad, tenían parásitos y las rociaron con

insecticida”. - “En la Universidad del Estado hay muchos pájaros que ensucian los edificios. Para

remediar la situación, se expulsó a los estudiantes que les daban de comer”.

Se han realizado numerosos estudios, para determinar las razones por las cuales se producen distorsiones o cambios en los mensajes. Existen tres motivos, por lo menos, que influyen en el cambio de sentido de los mensajes. Éstos son el deseo de simplificar el mensaje, el deseo de transmitir un mensaje “sensato”, y el deseo de hacer que la comunicación del mensaje sea tan agradable y/o poco engorrosa, como sea posible para el que comunica el mensaje.

En seguida cada uno de estos motivos se ve con mayor detalle: a) Simplificación del Mensaje: en general, existe la tendencia entre los individuos a abreviar los mensajes cuando se comunica algo, se trata de ser lo más concisos posibles. Se podría decir que a los individuos les disgusta transmitir muchos detalles. Por lo tanto, a menudo se simplifica inconscientemente el mensaje, antes de hacerlo llegar a la persona a quien va dirigido.



Es muy probable que entre los detalles que más se prestan para ser suprimidos, se

encuentren aquellos que ya se conocen o que se supone que los receptores conocerán sin necesidad de que se los digan. b) Sensatez del Mensaje: en general, se tiene la tendencia a evitar entregar un mensaje que, en cierto modo, sea incoherente, ilógico o incompleto. Resulta molesto admitir que lo que se esta transmitiendo, no lo entiendan.

Cuando una persona no comprende un mensaje, se siente inclinada a “entregarle un sentido”, antes de transmitirlo.

Recuerde usted el juego que se le planteo anteriormente. Los mensajes finales tienen sentido; son lógicos y coherentes. Sin embargo, poco tienen que ver con el mensaje inicial.

c) Noticias agradables: habitualmente, disgusta tener que decir a los superiores cosas desagradables. Aunque no se tenga nada que ver en el asunto, los individuos no se alegran (salvo en muy determinadas ocasiones) al dar una mala noticia, ni tampoco complacen las reacciones del superior frente a ellas. Esto explica en gran parte la tendencia que lleva a hacer que un mensaje pierda su rudeza, a medida que sube por la pirámide de la organización. Esta tendencia es, sin duda, peligrosa, ya que evita que los niveles superiores estén informados de la realidad de los problemas.

Como ilustración de este punto, se relatará la siguiente experiencia. En una oportunidad, en que una consultoría se encontraba haciendo un estudio de reorganización de una planta industrial, se observo que había un gran problema en el taller. Se tenía conocimiento que la gerencia pretendía comprar cierto tipo de máquinas para modernizar la línea de producción. Los obreros suponían que estas máquinas tendrían que reemplazar trabajo humano, es decir, podrían dejar cesantes a algunos de ellos. Se discutía en serio este problema y se pensaba declarar una huelga si uno de los obreros era eliminado.

Tres días más tarde, las personas de la consultoría se reunieron en una entrevista con

el gerente de producción y aunque en nada tenía que ver con el estudio que se estaba realizando, la curiosidad de estas personas llevó a preguntarle cómo resolverían el problema del taller. Él contestó sonriendo: “Sí, he sabido de ciertos problemas, pero me han comunicado que son cosas normales y que la situación se encuentra dominada”.

Esa misma tarde, las personas de la consultoría comprobaron que el problema a nivel del taller, seguía exactamente igual que dos días atrás.

Aparte de estas tres razones de distorsión de los mensajes, conviene analizar algunas suposiciones que se hacen cuando se transmiten.

• El supuesto de que las palabras se usan sólo en un sentido. Basta examinar un diccionario para comprender la enorme cantidad de significados que puede tener una palabra. Sin embargo, los que comunican suponen, a menudo, que las palabras se usan sólo en el sentido que ellos les dan. Lo mismo ocurre con la persona que recibe el mensaje, quien tiende a suministrar el significado que él quiere a las palabras que escucha.

Un capataz pasaba junto a una máquina y le dijo al operario que trabajaba en ella:

- “Vamos a tener que hacer una limpieza aquí”.

Diez minutos más tarde, el ayudante del capataz lo llamó por teléfono: “Jefe, ¿Qué

pasa con Juan? ¿Está trabajando mal?

- “No, lo hace bastante bien, ¿por qué?” - “Él dice que usted lo miró y le dijo que había que hacer una limpieza allí y cree que

usted lo quiere echar”. - “Mira, dile que se ponga a trabajar y que se deje de tonteras”.

Lo que el capataz había querido decir, es que había que limpiar el lugar porque

había mucho material de desecho en el suelo. Juan interpretó “limpieza” como “eliminación”.

• La suposición de que las inferencias, se distinguen de la observación. Suponga que

usted se encuentra en la calle con su compadre Pedro y lo ve con un impermeable que no le conocía. ¿Qué comentario le hace esa tarde a su esposa (o)?

- “Oye, fíjate que me encontré con Pedro esta tarde. Se compró un impermeable

nuevo”.

Si se analiza su comentario, basándose en las observaciones reales, se tendrá que concluir que el hecho de que su compadre se compró un impermeable nuevo, es una simple suposición o inferencia suya. En realidad, usted lo vio con un impermeable, pero, ¿quién le dice que era nuevo?, ¿Quién le dice que lo había comprado él? Es posible que haya salido de la fábrica con un impermeable prestado.

Las distorsiones se pueden evitar, partiendo de la base que los mensajes que circulan por los canales de comunicación, a pesar de ser intrincados y, a veces, incontrolables, pueden ser mejorados. Las sugerencias que se dan a continuación son, desde luego, técnicas que tienen una dosis bastante fuerte de sentido común, aunque su uso no es muy frecuente. Ellas son:


a) Tomar notas: se podría decir que más del 95% de las comunicaciones que fluyen en una empresa, son orales. La comunicación escrita tiene como ventaja una gran probabilidad de que el mensaje (siempre que esté bien formulado), no se distorsione. Luego, una manera de evitar las distorsiones en las comunicaciones orales, es tomar nota de los puntos importantes. Esto se ha comprobado y el mensaje, en su versión final, llega a ser similar a la versión original. b) Dar los detalles en orden: la información organizada es más fácil de comprender y recordar. Por ejemplo. ¿Cuál de estos dos mensajes se comprende y memoriza mejor?: “Para llevar a cabo el trabajo de control del inventario, usted debe:

- Al recibir la orden de producción, ubique la tarjeta correspondiente al material que le piden.

- Anote en la columna B la cantidad pedida. - Reste esta cantidad al saldo anterior. - Compruebe si el nuevo saldo es mayor que el “punto de pedido”. - Si es menor avise a adquisiciones”.

O éste:

“Usted tiene que controlar el saldo de los inventarios. Cuando éste sea mayor que el punto de pedido, no haga nada. Esto significa que debe llevar las tarjetas individuales de los materiales al día. Tiene que anotar los pedidos de fabricación y sacar los nuevos saldos. Si el saldo es menor que le establecido como punto de pedido, debe avisar a adquisiciones”.

c) Simplificar el mensaje: si se sabe que la tendencia de las personas es simplificar y resumir los mensajes, parece lógico presentarlos ya en una forma resumida. Hay estudios que indican que la persona tiene una cierta capacidad de memoria y más allá se olvida. d) Poner énfasis en lo importante: se supone que la persona que envía un mensaje sabe lo que es importante. Sin embargo, este hecho no asegura que los diferentes receptores ubicados en el canal de comunicación, también lo sepan. Aun más, es posible que ellos le den importancia, de acuerdo con su criterio, a otros aspectos que son simplemente detalles. Para asegurar que se entiende cuáles son los puntos importantes, se pueden subrayar (si la comunicación es escrita) o (si es oral) poner énfasis en ellos con frases como “esto es básico”, “éste es el punto principal” y “observen bien esto”.



e) Reducir los eslabones de la cadena: en general, mientras más corto sea el canal (mientras menos personas intervengan en él), menor será la distorsión. Sin embargo, aquí hay un problema que se debe estudiar con cuidado. Las comunicaciones directas, tienden a dejar sin la noticia a personas que están en los niveles intermedios y que deben (o creen que deben) conocerla.

Si el superintendente le dice directamente al operario de un torno, que comience una nueva orden de producción, es muy posible que el supervisor y el capataz se sientan incómodos, ya que consideran (con razón) que no los han tomado en cuenta. En algunos casos, esto puede acarrear serios problemas de producción y/o de relaciones humanas.

Por esta razón, el acortamiento de los canales de comunicación debe ser estudiado

con cuidado y, si se establece alguna comunicación directa que se estime necesaria, se debe contar con la aprobación de las personas que están en los niveles intermedios.

CLASE 10

4.3 Elementos de Supervisión del Personal

Se ha señalado anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano, cumple su misión a través de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo, con el fin de alcanzar los objetivos fijados.

4.3.1 Las Órdenes Como instrumento de dirección, una orden, es el mandato de un superior que exige a

un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada.

Desde este punto de vista, una orden implica una relación interpersonal entre un superior y su subordinado, en una línea de mando directa del primero al último. Así, cuando el jefe le dice a su secretaria “Páseme esta carta a máquina”, se tiene una orden emitida por un superior jerárquico a un subordinado, ambos dentro de una línea jerárquica.

Esta relación no es reversible, es decir, el subordinado no puede también ordenar algo a su superior. El subordinado normalmente informa al superior el resultado y otras materias (comunicaciones verticales hacia arriba).

Tampoco esta relación puede existir entre dos funcionarios de igual categoría o de

igual autoridad jerárquica. Por ejemplo, el capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del segundo turno, pues existe igualdad de autoridad.

Finalmente, tampoco esta relación interpersonal se puede dar entre un superior de un departamento y una persona con autoridad inferior en otro departamento. En otras palabras, la relación sólo puede existir entre el superior y su subordinado inmediato.

La definición de orden, también implica que la materia sobre la cual se ordena, debe

ser apropiada a las funciones, deberes y tareas del subordinado; un capataz no puede ordenar a un subordinado, que lo acompañe a la salida del turno a tomar una cerveza al bar de la esquina. La orden debe ser pertinente para la obtención del objetivo de la empresa.

Finalmente, la definición también implica la posibilidad de que la orden pueda ser

cumplida. El dirigente es alguien que consigue algo mediante la actividad de otras personas. El capataz logra cumplir con el programa de producción combinando y coordinando el esfuerzo de sus subordinados. Sin embargo, su posición sería insostenible, si no tuviera la autoridad necesaria para sancionar al subordinado que se negara a ejecutar una orden o que la ejecutara de mala manera.

El derecho al mando, lo da la posición que ocupa el individuo en la organización. Cada cargo o función tiene una cantidad de autoridad. La persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En general, se puede decir que todo aquel que se encuentra en una posición de dirección, o sea, que tiene personas a su cargo y por cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando.

La emisión de la orden, se puede llevar a cabo a través de distintas formas. Entre éstas, cabe destacar la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que acompaña a su emisión. a) Generalidad: de la capacidad del administrador depende en gran parte, que una orden sea general o específica. Aquellos que tienen una rígida visión de la delegación de autoridad, tienden a formular órdenes en términos específicos (“Juan, reemplace a Pedro en el torno”). Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma de llevarlo a cabo. Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada (“Juan, usted va a tornear esta pieza de esta manera”). Los dirigentes que conducen al grupo a través de órdenes específicas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las órdenes consiguientes.

Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influyen en la realización de una actividad, es probable que la orden sea general, lo será también si la acción que provoca, se desarrolla lejos de la dirección del administrativo. Mientras más general sea una orden, mayor campo de decisiones se le entrega al subordinado. Indudablemente que si se compara las siguientes órdenes:



Orden A: Pedro, debe usted cavar un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centímetros.

Orden B: Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio.

Se llega a la conclusión que la orden B es más general que la orden A, y deja a Pedro

un amplio campo de decisiones (la determinación del tamaño del hoyo).

La reacción del subordinado ante el tipo de orden recibida es también un importante factor para determinar su generalidad o especificidad. Algunos subordinados prefieren una supervisión estrecha. Les gusta que les den todos los antecedentes y todas las indicaciones. Indudablemente, este tipo de subordinado preferirá la orden específica.

Sin embargo, existe otro tipo de subordinados que se irritan ante este sistema. Prefieren que les den oportunidades a su propia iniciativa y espíritu creador y desean ser calificados de acuerdo con los resultados. Estas personas soportan mal las órdenes específicas y prefieren las órdenes generales. b) Órdenes escritas versus orales: para decidir si la orden se da por escrito o en forma oral, se deben tomar en cuenta factores tales como: la complejidad de la orden (una instrucción muy complicada es preferible darla por escrito), la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la acción desarrollada), la relación funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia física (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicación van eliminando esta limitación).

Otro aspecto importante, es la posibilidad de repetición de la orden. Si es una orden rutinaria y de cierta complejidad, especialmente dentro de una organización grande, parece preferible tener ya hecha la orden escrita. Sin embargo, una de las características principales de una organización es su dinamismo, su gran movilidad. Esto hace que la orden escrita, por ocupar más tiempo tienda a ser un freno para la velocidad de operación de la organización.

c) Formalidad: en general, en la mayoría de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares), se tiende a evitar las palabras mandato y orden. El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: “Vamos a hacer ésto”, “Y si siguiera usted adelante con ese trabajo”, etc.

Esto, porque en general, el individuo reacciona negativamente ante órdenes formales,

cortantes y tajantes. Lo que está en el fondo de este asunto, es la motivación que debe proporcionar el dirigente para que se lleve a cabo una determinada acción. Si se piensa que una orden es una comunicación, se puede entonces, comprender el elemento de persuasión


que se debe introducir en la emisión de una orden, con el fin de que el receptor actúe de acuerdo con ella.

4.3.2 La Disciplina

La dirección, para poder coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas, necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados, tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prácticas sociales que la empresa posee. Entre estas reglas se encuentran por ejemplos, la puntualidad en la hora de llegada al trabajo. Es difícil coordinar el trabajo de un taller de armaduría, si las distintas unidades (que son interdependientes), comienzan a operar a horas diferentes por atrasos de sus miembros.

La calidad de la disciplina parece estar afectada por dos factores importantes. El primero se refiere al objetivo y el segundo a las dotes de mando. a) El objetivo: cuando el dirigente y el dirigido, se ven ligados por una forma común de entender un objetivo, la disciplina surge espontáneamente.

El caos del ejército en combate es un ejemplo. Cuando los soldados y los oficiales se

encuentran unidos por un mismo ideal, un mismo objetivo, la aceptación de la disciplina parece ser una cosa normal. El soldado obedece las órdenes, actúa sin vacilar, por estar convencido que con esa acción, ayuda a alcanzar el objetivo común.

Otro ejemplo es la siguiente situación. Un capataz dirigía un grupo de obreros de la construcción. En un momento dado se acercó a uno de ellos y le ordenó que cavara un hoyo. El hombre así lo hizo. Cuando terminó, se quedó sentado esperando al capataz. Éste volvió y le indicó otro lugar en el terreno, diciéndole que tenía que cavar otro hoyo, y así sucesivamente. Cuando iban en el quinto o sexto hoyo, el obrero estaba en un estado de ánimo tal, que respondía y cumplía la orden sólo bajo la presión de la autoridad del capataz.

¿Qué sucedía? Simplemente que el obrero no tenía idea de lo que estaba haciendo,

se sentía desorientado y no encontraba un objetivo para su trabajo. En esas condiciones, la eficiencia de una orden, medida en el grado en que es obedecida, decae. Otra habría sido la actitud de ese operario si el capataz le hubiera dicho:

“Se tienen que hacer los cimientos del edificio; para eso tienes que cavar ocho hoyos donde yo te los marque”.

La claridad del objetivo, la comprensión de por qué se hace un trabajo, permite que la disciplina sea mantenida como una cosa obvia y elemental.

b) Las dotes de mando: En muchos sentidos, la disciplina depende de la disposición, estado de ánimo y carácter del jefe. Las condiciones de liderazgo del administrador o dirigente son de gran importancia, ya que los seguidores de un buen líder tienden a actuar como éste les indica. También influyen en este aspecto, la forma en que el jefe se relaciona con sus subordinados, la motivación que les introduce y, finalmente, la persuasión que ejerce para mantener al grupo trabajando en forma coordinada.

Los aspectos importantes en las dotes de mando son; la fe de los subordinados en su jefe, la justicia con que actúa y el ejemplo que éste les entrega.

La fe del subordinado en el jefe trae consigo la confianza en él. Cuando se tiene confianza en el superior, se está más dispuesto a obedecer sus instrucciones y desde luego, éstas no se ponen en tela de juicio. Hay casos en que el subordinado, por algunas experiencias pasadas, está convencido que su jefe no tiene mucho conocimiento de la materia (lo ha descubierto en varios errores o, cuando han discutido aspectos técnicos, el jefe no ha sido capaz de convencer al subordinado que su posición es equivocada). Por esta razón, ante cada orden que le da el jefe, el subordinado vacila en cumplirla y, a veces, busca una confirmación entre sus compañeros o entre los colegas de su jefe que él supone tienen mejor conocimiento de la materia. Esto trae consigo un problema de coordinación y una situación de dudas, que generalmente tienden a destruir la disciplina.

En cuanto a la justicia del jefe, para una mejor comprensión vea el siguiente caso: La escena transcurre en un departamento comercial de una empresa. La empresa ha puesto gran énfasis en el cumplimiento del horario. Exige que cada persona se encuentre en su lugar de trabajo a las 9 horas. Sin embargo, uno de los integrantes del departamento, constantemente llega atrasado. Según el jefe, este empleado, aunque tiene ese defecto, es valioso para el departamento. Tiene muchas virtudes; es creativo, siempre sugiere soluciones acertadas, a pesar del atraso siempre está al día en su trabajo (a veces sacrifica parte del tiempo de colación). Por estas razones, el jefe tiende a dejar de lado las constantes faltas que este empleado comete en cuanto al horario. Sin embargo, existe un malestar visible entre el resto del personal, pues estiman que el jefe es parcial con ese empleado, al aceptarle sus atrasos en circunstancias que con el resto actúa con rigidez, en cuanto a la llegada en la mañana. Este malestar tiende, por supuesto, a romper la disciplina frente a las excepciones que se hacen de una política rígida.

Seguramente el jefe puede tener razón. Puesto en una balanza los pro y los contra de ese empleado, sus aspectos favorables superan los desfavorables, pero esto es mirado desde el punto de vista individual. Considerando ahora a todo el grupo, quizás las ventajas no sean tan grandes como para contrapesar el conflicto potencial que se está creando en ese departamento.

No se quiere insinuar aquí que un jefe se deba atener estrictamente a una política o a una norma. Se cree que siempre debe existir alguna flexibilidad para tratar los casos



excepcionales. Pero, en el ejemplo, no se trata de un acto excepcional, sino más bien, de un caso de rutina.

Finalmente, la conducta que desarrolla el jefe hacia los subordinados, tiene que ser consecuente con las órdenes que emite. Exigir a todos los miembros del departamento que lleguen a las 9 horas en circunstancias que él llega a las 10 horas, es un hecho que sin duda le resta autoridad al jefe. Moralmente, no se encuentra capacitado para aplicar alguna medida concreta para mantener la disciplina. Así, la conocida frase “hagan lo que digo, no lo que hago”, es una herramienta bastante eficiente para romper la disciplina de una unidad administrativa o de la organización en general.

Se pueden citar aquí, algunas herramientas diseñadas para mantener la disciplina

dentro de la organización. Normalmente estas técnicas son de tipo negativo, en el sentido que producen un castigo en la persona a quienes se aplican.

Entre ellas se tienen los ascensos diferidos o interrumpidos, a personas que por su antigüedad o por otros derechos adquiridos deberían subir de puesto. El traslado de un departamento a otro, siempre que el nuevo trabajo sea inferior (en status, agradabilidad, etc.) al anterior, la privación de aumentos voluntarios de sueldos y, finalmente, el despido, son otras técnicas empleadas.

4.4 El Trabajo en Equipo

En una fábrica, dentro del proceso de producción, un grupo de obreros desempeña un trabajo en cadena. Uno de ellos inicia el proceso tomando una pieza y doblándola; luego la pasa a otro, quien debe hacerle una perforación; después a un tercero y a un cuarto, cada uno de los cuales ejecuta un proceso determinado, y finalmente a un quinto, quien debe pulirla.

A todos ellos se les ha explicado lo que tienen que hacer, han recibido el

entrenamiento adecuado y las instrucciones precisas de no modificar su tarea, a menos que el último, que supervisa el trabajo, así lo ordene. Los cinco ejecutan una labor, pero sólo uno de ellos piensa en el trabajo total. Puede ser que cada uno de ellos sepa más acerca de su propio trabajo, pero sólo uno conoce bien el trabajo en conjunto.

El sistema así diseñado no permite las sugerencias, al desconocerse el trabajo de los demás y al no tener una visión de conjunto. En ningún caso constituye lo que se denomina trabajo en equipo.

Para que exista trabajo en equipo, todas las personas que forman el grupo deben

estar capacitadas para tomar decisiones, relativas tanto al trabajo propio como al trabajo total y para hacer sugerencias sobre cambios en el proceso o en la programación del trabajo. Será fundamental que todos conozcan los objetivos concretos de la acción del grupo y que


tengan una noción del proceso mismo de producción, en cada uno de sus fases. Este conocimiento les permitirá no sólo imaginar acciones correctivas cuando se produzca una emergencia, sino además, introducir mejoras en el proceso.

En relación a la administración, se necesitan cinco condiciones para que pueda existir

trabajo en equipo: a) Mantener entre los participantes la comunicación adecuada, para estar informados de lo

que sucede. b) Conocer y comprender los objetivos del trabajo y el programa que se ha desarrollado,

tener una idea clara de la organización, de la unidad y de toda la empresa. c) Poseer la suficiente habilidad e interés, para idear y desarrollar los cambios que sean

necesarios. En este sentido, es indispensable motivar la imaginación de los componentes del equipo.

d) Poseer criterio suficiente para saber cuándo puede hacer los cambios por sí mismo y

cuándo es preciso consultar al supervisor. e) Poseer también, criterios para saber cuándo es necesario informar al supervisor de los

cambios que se han realizado.

Todas estas condiciones permiten que las decisiones se originen dentro del equipo. Si ellas vienen desde arriba (desde el supervisor), entonces no existe trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se hace evidentemente necesario, cuando el grupo se encuentra frente a tareas versátiles, es decir, cuando existe una gran variabilidad para su desarrollo.

Los individuos están habituados a la idea del liderazgo normal; sin embargo, basta pensar un poco en las actividades de una empresa, para observar que esto ocurre a diario. Cuando el gerente le pide a su secretaria que fije las horas de un cierto número de entrevistas, está aceptando tácitamente el liderazgo de su secretaria en este campo. Ella decide las horas y él se limitará a estar preparado para recibir a sus visitantes.

La característica básica del trabajo en equipo, es que sus miembros tienen muy en claro el objetivo del trabajo o de la acción que realizan. El elemento común es la actitud para reconocer liderazgos determinados en momentos también determinados, haciendo caso omiso de la estructura formal de la jerarquía y la autoridad en la organización.

CLASE 11


4.5 Conflictos Individuales

Si a usted se le pregunta cuál es el objetivo que persigue en su trabajo, es posible que su respuesta esté entre las que siguen: • Mi objetivo en el trabajo es lograr una buena remuneración. • Yo trabajo para alimentar a mi familia. • Quiero no sólo ganar un buen sueldo, sino poder hacer algo útil. • Considero que el objetivo que persigo es recibir una remuneración que me alcance para

mis gastos. Además, quiero tener la oportunidad de aplicar mis conocimientos. • Aparte del sueldo, creo que es una buena forma de aprender más cosas. • Me gustaría desarrollar un trabajo interesante, que ponga en juego mis conocimientos y

habilidades.

En general, todas estas respuestas tienen algunos puntos en común. Todos buscan, como uno de sus objetivos, una remuneración suficiente para poder vivir. Pero también existen otros objetivos; los hay de aprendizaje (saber más sobre una materia determinada); de realización (el deseo de crear, de hacer cosas que justifiquen su inquietud) o de desafío (tratar de demostrar su capacidad).

En resumen, se puede decir que se trabaja en la organización, con el fin de satisfacer las necesidades personales.

Se podría confeccionar una larga lista, anotando todas aquellas cosas que se

necesitan. Sin embargo, muchos psicólogos sostienen que las necesidades se pueden jerarquizar, clasificándolas en cinco grupos, las que a medida que se van satisfaciendo, desde las más básicas, las siguientes se vuelven dominantes.

La siguiente figura, llamada Pirámide de Jerarquización de Maslow, grafica lo

expuesto anteriormente.

Figura Nº1: Pirámide de la Jerarquización de Maslow

Necesidades fisiológicas o Básicas

Necesidades de seguridad

Necesidades sociales

Necesidades de reconocimiento

Necesidades de autorrealización

1º Necesidades Básicas: definidas como “pan, techo y abrigo”. Es decir, son todas aquellas necesidades que se refieren al funcionamiento del organismo; la alimentación, la salud, la ropa y la casa. Estas son las necesidades más elementales y mientras no se satisfagan no se pensará ni actuará para lograr otros objetivos. 2º Necesidades de Seguridad: en este grupo, se incluyen todas aquellas que tienen que ver con el futuro. En general, equivalen al deseo de que en el futuro se puedan seguir satisfaciendo las necesidades básicas.

Estas necesidades de seguridad, llevan muchas veces a sacrificar otras. Mientras no se consiga esa seguridad que se ansia, las otras necesidades (excepto las elementales) parecerán menos importantes y se mantendrán en un segundo plano. Por ello, muchas veces se está dispuestos a sacrificar trabajos que pueden ser mejor pagados, pero que “no son seguros”. De ahí la sabiduría de los refranes populares: “Más vale un pájaro en la mano que cien volando” o “Más vale diablo conocido que santo por conocer”:


3º Necesidades Sociales: en este grupo, se incluyen los deseos de convivir con los semejantes, de tener amigos con quienes conversar y entretenerse, de formar una familia, etc. Se dice que al hombre le gusta vivir en grupos y por eso huye de la soledad. En el trabajo se desea laborar en un medio donde exista comunicación con otras personas. Por eso es que el trabajo del minero, solo en el pique, es tan duro y sacrificado. 4º Necesidades de Reconocimiento: estas necesidades indican que al hombre no sólo le gusta estar o pertenecer a un grupo, sino que, una vez que se considera un participante del grupo, busca destacar del resto en algún aspecto. En el trabajo las personas tratan de destacar cuando se ha hecho algo bueno o importante, si alguien realiza una sugerencia o una proposición una solución distinta a un problema, se va a sentir insatisfecho si ve que la medida o la solución se pone en práctica y no se señala quién es el autor. 5º Necesidades de Autorrealización: éstas son las necesidades que se encuentran en el último lugar de la escala. Representan el deseo que se siente de hacer o de cumplir con el objetivo que se ha fijado en la vida, de realizarse, de aportar algo a la comunidad.

Estas necesidades o grupos de necesidades, son comunes a todos los individuos, éstos tratan de satisfacerlas a través de su conducta. Las diferencias surgen precisamente, de la conducta que desarrollan los individuos para satisfacer estas necesidades.

Cuando un hombre se incorpora a la empresa, entra con estas necesidades, no las

deja en la portería. Cuando está trabajando, sea controlando los materiales, dirigiendo a sus subordinados o sentado frente a un escritorio, desarrolla su conducta de acuerdo a las necesidades que tiene insatisfechas.

Suponga que el capataz de una sección se encuentra inquieto y nervioso porque su hijo menor enfermó súbitamente en la noche y estaba con fiebre alta. Su esposa debería llevarlo esa mañana al policlínico para que se determinara la causa de la enfermedad.

Indudablemente, ese problema, que representa una necesidad de seguridad para los

suyos, lo tiene preocupado y sus reacciones son totalmente explicables. No se puede pretender que actúe normalmente, ordenando, dirigiendo y controlando el programa.

Suponga, por ejemplo, que ese mismo capataz, debido a la enfermedad de su hijo, tuvo que gastar más dinero del que tenía. Se encuentra endeudado y sus acreedores le están cobrando todos los días. Con un problema de ese tipo, estará pensando constantemente cómo solucionarlo, dónde conseguir dinero, dónde encontrar un trabajo que pueda realizar los sábados y domingos.

Los problemas personales, domésticos, de dinero o de cualquier otra índole, constituyen preocupaciones que alteran la conducta de los miembros de una empresa y



pueden llegar a entrar en conflicto con las finalidades de ella. Es posible que olviden instrucciones, que sus relaciones con los subordinados o los superiores se vean afectadas, que su carácter se torne tenso, nervioso y que reaccione en forma violenta e inesperada ante los problemas que se presentan. En general, se puede afirmar que en la medida que los participantes de la empresa tengan problemas particulares serios, éstos tenderán a ocupar un lugar prioritario, desplazando así su atención de los objetivos que la empresa les ha asignado.

Desde este punto de vista, la empresa debe procurar, dentro de lo posible, que sus

hombres se encuentren liberados de estos problemas. En otras palabras, debe desarrollar mecanismos que tiendan a solucionar aquellos problemas más repetitivos, y de hecho, las empresas han desarrollado alguna labor en este sentido.

Si se observa las funciones de los Departamentos de Bienestar, se puede ver que tienden a cubrir distintas necesidades del individuo. En la medida que lo consigan estarán liberando al hombre de estos problemas y capacitándolo para que pueda cumplir en mejor forma los objetivos que la empresa le ha asignado. Para el caso de problemas especiales es de gran importancia contar con un Asistente Social que aconseje y guíe en la búsqueda de una solución.

4.6 Conflictos en la Organización

Cuando se habla de la empresa se menciona que, con el fin de conseguir sus objetivos, ésta se dividía en grupos o departamentos o unidades administrativas. Existiendo una división del trabajo y a cada unidad se le asignaba una parte.

En la subdivisión del trabajo, o en la departamentalización se están creando condiciones tales que fácilmente pueden desembocar en conflictos. En otras palabras, al organizar al grupo humano para llevar a cabo una tarea, por el hecho de organizarlos, se esta introduciendo elementos que son conflictivos.

Volviendo a la definición de empresa. Se Decía que la empresa es una unidad

económica a la cual entra una serie de elementos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y capacidad administrativa. Estos elementos, producen dentro de la empresa, es decir, hay un proceso de transformación y, finalmente, sale de la empresa un producto terminado o un servicio.

También se vio que la empresa, con el fin de cumplir con los objetivos que se le han

asignado, debía desarrollar varias funciones, siendo éstas:

a) La de Producción, es decir, el proceso de elaboración del bien o del servicio que produce.


b) La de Apoyo, que tiene por objetivo entregar al proceso productivo, todos los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y la capacidad administrativa necesaria para poder llevar a cabo el proceso de fabricación.

c) La de Adaptación, es decir, la introducción de los cambios que se originan en el medio,

con el fin de sobrevivir.

Estas funciones son interdependientes, es decir, son todas necesarias y se apoyan mutuamente. Si una de ellas es descuidada, las otras sufrirán serios trastornos o simplemente no podrán actuar.

Cuando existen tareas interdependientes, el objetivo global se subdivide en objetivos parciales y los individuos a cargo de cada uno de estos sub-objetivos, tienden a dedicar el máximo esfuerzo por cumplirlos. Al actuar así, pueden surgir conflictos entre las diferentes unidades administrativas, que podrían poner en peligro el cumplimiento del objetivo general de la empresa. No es raro encontrar empresas en las cuales el Departamento de Ventas, trabaja con tanto ahínco en superar la meta fijada (objetivo claro en los vendedores), que venden una cantidad mayor de productos que los que el Departamento de Producción puede fabricar.

Tampoco es raro encontrar el siguiente problema: Enérgicos reclamos del

Departamento de Producción, porque la materia prima que está comprando Adquisiciones es de una calidad inferior, lo que dificulta la producción. Aquí se tienen dos objetivos; el de producción, que es lograr fabricar los bienes indicados en el programa, y el de adquisiciones, lograr comprar la materia prima en las condiciones más favorables para la empresa. El problema que se plantea es que ambos objetivos, al extremarse, han llegado a ser contradictorios.

Observe otro caso. En una determinada empresa, la Gerencia del Personal decidió llevar a cabo un seminario o curso dedicado a los capataces. El tema que se estudiaría era estilos de dirección, y el objetivo, modificar el sistema de dirección, bastante autocrático que tenían los capataces, por una dirección más participativa. Se puede identificar esta acción como netamente de mantención (ya que el objetivo final era lograr que los miembros de la organización, efectivamente trabajaran en los objetivos de la organización). Para llevar a cabo este curso, la Gerencia de Personal decidió pedirle a los capataces una hora al día, después de su turno. La empresa, por su parte, aportaría la otra hora. Así, el curso se desarrollaría durante una semana, de 17 a 19 horas (de 17 a 18 horas era la hora que daba la empresa y de 18 a 19, la hora que daba el capataz). Sin embargo, el superintendente de producción protestó, argumentando que si él se desprendía de sus capataces durante la última hora del turno, la producción bajaría y él no estaría capacitado para cumplir con el programa que se le había asignado (su objetivo).

Estos ejemplos concretos de contradicciones entre los objetivos de las diferentes unidades administrativas, muestran claramente el siguiente hecho: En la medida que se

subdivida los objetivos de la empresa, y se asignen a diferentes unidades administrativas, éstas tenderán normalmente a cumplir en mejor forma esos objetivos. Pero, al tratar de sobrepasarlos, crearán problemas y aparecerán conflictos entre estas unidades o entre algunas de ellas.

La explicación de esto, reside básicamente en el alto grado de interdependencia que

existe entre las diferentes unidades. En la medida que la interdependencia sea escasa o nula, las posibilidades de conflicto disminuyen o se eliminan.

Si se examina la conducta que siguen las unidades administrativas, se verá que, como una manera de evitar el conflicto, comienzan a ampliar sus funciones, duplicándose así el trabajo. Este caso se da frecuentemente en la adquisición de algunos materiales. Las unidades afectadas, los compran directamente, haciéndose así más independientes de Adquisiciones, por ejemplo.

Otro caso más o menos frecuente es la tendencia de muchos ejecutivos, jefes de

departamentos, de solucionar ellos mismos ciertos problemas de sus subordinados, pasando por alto a la Oficina de Personal, la que teóricamente debería solucionar esos problemas.

¿Cómo evitar esos conflictos? Si ellos aparecen por una tendencia a maximizar los objetivos asignados, una solución sería una mejor planificación y distribución de esos sub-objetivos. También se hace necesario mejorar la coordinación entre las diferentes unidades. Pero puede ser que la solución básica, consista en tratar de colocar los objetivos de la empresa, por sobre los objetivos parciales de las unidades administrativas.

En la medida que los diferentes participantes de la empresa, tengan claro que el

objetivo final de la empresa es producir un determinado número de bienes o servicios, pero dentro de ciertas limitaciones (como bienestar para los participantes, supervivencia de la empresa, etc.), La importancia de sobrepasar los sub-objetivos parciales de los departamentos comenzará a decrecer y podrá lograrse un grado de cooperación entre los departamentos, en vez de una verdadera competencia entre ellos, para ver quién cumple mejor los objetivos asignados. En la competencia surge el conflicto, en la cooperación puede, estar su eliminación.



CLASE 12

5. EL CONTROL Siempre que se unen personas, para llevar a cabo una tarea con el fin de alcanzar un objetivo determinado, aparece la necesidad de establecer alguna forma de control de las actividades. Las órdenes pueden ser mal interpretadas; algunas reglas o procedimientos pueden ser violados; es posible que, sin darse cuenta, se estén alejando de los objetivos que se habían propuesto. Cualquiera que sea la razón, parece ser que mientras mayor sea el número de individuos que actúan dentro de cierta organización, mayores son las probabilidades de que se tomen ciertas acciones inapropiadas, para el logro del objetivo común. Es necesario, entonces, establecer elementos de control, para buscar formas de evitar las desviaciones del plan establecido. La función de control, consiste básicamente en verificar que las actividades se desarrollen conforme a los planes preestablecidos. En este sentido, no se debe pensar en el control como simplemente la acción de ver cómo resultó una cosa. Indudablemente que éste es un tipo de control (comprobar, por ejemplo, si la pieza que se fabricó está dentro de los límites de tolerancia establecidos).

Pero, quizás, lo más importante de la función control, es evitar que sucedan distorsiones o desviaciones de los cambios. En cierta forma, ésta es la idea de control preventivo. Sin duda, es mucho mejor establecer sistemas de control que detecten de inmediato cuando se está desviando del plan, que ejecutar la acción para ver al final que existió equivocación en alguna parte y que nuestro resultado es diferente al que se esperaba.

En el caso de la fabricación de una pieza, es preferible, sin duda, ir controlando el trabajo a medida que se va desarrollando (y corregir los errores), que simplemente medir al final la pieza y desecharla porque está fuera de las especificaciones. Este control preventivo, no sólo es aplicable a la fabricación de objetos físicos (piezas mecánicas, muebles, motores, casas, etc.), sino también al trabajo administrativo. Se ha señalado que control, significa forzar la conducta para que se actúe de acuerdo con los planes preestablecidos. Desde este punto de vista, la planificación (que, como se vio anteriormente, es la que entrega los planes de acción) es completamente necesaria para poder llevar a cabo la función de control. Es ella la que indica cómo se deben hacer las cosas. El control administrativo, significa básicamente el control de las personas. Si las personas son controladas en forma apropiada, entonces es posible que las acciones y conductas que se desarrollan, estén conforme con los planes y los objetivos. Cuando los



objetivos fijados o planificados no son alcanzados, de acuerdo con el resultado de los controles, entonces se debe tomar alguna medida con el fin de remediar la situación. Si las piezas desechadas representan un número relativamente alto, más allá de lo que podría considerarse normal, hay que buscar una solución. No basta con establecer el hecho. Hay que buscar la forma para que no vuelva a suceder. La función control no existe en forma aislada. En realidad, si se piensa un poco, se puede comprender que la palabra control implica un plan preconcebido que ha sido comunicado de una forma más o menos organizada, a un grupo de personas que ha ejecutado un trabajo. Por lo tanto, el control implica la participación del resto de los elementos de la administración, y debe ser llevado a cabo en conjunto con la planificación, la organización y la dirección. 5.1 Etapas del Control En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas, que son las siguientes: a) Establecimiento de las normas: las normas, representan las metas de la planificación. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificación. La más importante de las normas, es el volumen de producción. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa, pueden ser el número de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas-hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir físicamente. También las normas se pueden expresar en términos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones. Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades físicas o monetarias. Una empresa puede proponer conseguir un alto grado de cooperación entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones públicas, con el fin de conseguir una buena imagen por parte del público y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en términos cuantificables; por lo tanto, estas normas son difíciles de especificar.

La clave del control efectivo, consiste en establecer las normas para medir la actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen poco o ningún pie para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con ese ideal. Por ejemplo, fabricación de 150 chalecos al mes, adquisición de $ 210.000 en lanas; venta de 50 chalecos en el mes de enero o ventas en enero por un valor de $ 4.200 cada uno.

Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la empresa en el

medio, o el aumento del grado de cooperación entre capataces y subordinados, que no


pueden ser expresados en términos numéricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos casos, se deben buscar indicadores que permitan, en cierta forma, cuantificarlas. Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos desarrollados por los psicólogos sociales, pueden permitir cuantificar estos casos, aunque sea de una manera indirecta. b) Medición de las actividades: en relación a la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difíciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo, fluye en una corriente bastante estable, es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa. Esto sucede cuando se piensa en una línea de producción, como es el caso de una línea de fabricación de galletas. El trabajo se va controlando, a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, esto no presenta problemas delicados. Lo mismo se puede decir de la producción de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.

Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseño de un nuevo producto.

Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa y

con aquellos trabajos que tienen como objetivo, resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la función compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa.

Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque entrega la información real, que luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medición puede ser variada, incluyéndose principalmente la observación personal, los informes orales y los informes escritos.

La observación personal, significa que el administrador (capataz, superintendente, jefe de departamento, etc.) va al área de actividades y observa lo que se está haciendo. Hay quienes señalan que no existe ningún sustituto para la observación de primera fuente y agregan que el contacto directo, da un cuadro íntimo de lo que sucede.

Un ejemplo de ese método, es la visita periódica que hacen los jefes de ventas a las diferentes oficinas de ventas o sucursales de la empresa. En el caso de producción, se puede observar este método en acción cuando el ejecutivo (el superintendente por ejemplo) conversa con el capataz y los trabajadores sobre el trabajo. Se observa así la velocidad de producción, la conducta de los trabajadores, las reacciones ante sugerencias, se responden preguntas, etc. Con esta información, el ejecutivo se da cuenta bastante bien de lo que está


sucediendo. Este tipo de control, es aconsejable cuado se trata de medir trabajos cuyos productos no son materiales: la moral de trabajo, el esfuerzo en entrenamiento, etc.

Los problemas que presenta este método son, básicamente, que toma tiempo y que

puede surgir un mal entendido entre los trabajadores, quienes pueden ver en esta conducta, una falta de confianza. En una planta en la cual laboran 500 a 1.000 trabajadores, es sumamente difícil controlar mediante la observación personal.

Los informes orales, toman generalmente la forma de entrevistas o reuniones de comité. Un ejemplo típico de este método, es la reunión que sostiene un vendedor con su jefe, en la que se discute el trabajo realizado por el primero, y se analizan sus observaciones. Este método se asemeja al anterior, en el sentido que la comunicación es transmitida en forma oral y se establece en contacto personal.

Finalmente, los informes escritos son los más utilizados. Estos informes entregan información cuantitativa (o cualitativa) en forma periódica, lo que facilita la comparación. Usualmente, el informe escrito es complementado con informes orales y con la observación directa. Con el propósito de control, es aconsejable insistir en las comparaciones e indicar las variaciones, incluyendo sólo las informaciones importantes. Muchos informes escritos fracasan, principalmente porque exigen tanta información que el tiempo que ocupa la persona encargada en llenarlos o confeccionarlos, es demasiado largo, creando en ella una resistencia a cumplir con esa tarea. Los informes escritos deben ser lo más simples y objetivos posibles, siempre que contengan toda la información que se necesita. A continuación se sigue con el ejemplo que se refiere al caso de las tejedoras.

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN

TEJEDORA: Juana Pérez Mes: Mayo 2002 NORMA: 10 chalecos Este mes Mes anterior Número de chalecos producidas 9 10 OBSERVACIONES: Faltó una chaleco por enfermedad. Juana Pérez (Firma) Fecha: 31 mayo 200X c) Evaluación de la actividad: una vez que se ha obtenido información de la actuación, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el tercer paso o etapa, es la evaluación de la situación, mediante la comparación de ella con la norma de control.

Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chalecos en el mes, tiene un

significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la producción del mismo mes del año anterior; o con el mes anterior y, principalmente, con la norma de


control. Por supuesto que es necesario, a veces, una información mayor. Por ejemplo, ¿Cuántos trabajadores se utilizó para esa producción?, ¿A qué costo? Y ¿Con qué equipo?

Si durante ese mes, se enfermó una de las socias tejedoras y no pudo trabajar y, a

pesar de eso, se cumplió con el objetivo, entonces se está ante una situación diferente a si se hubiera producido con la dotación normal de tejedoras. Si el costo subió, porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra para reemplazar a la socia enferma, también conduce a una situación diferente. Finalmente, si el trabajo se hizo con una máquina menos que estaba en reparaciones, nuevamente se está ante un caso diferente. En el primero y tercer caso se tiene un hecho interesante, en el primero con nuevos operarios y en el otro con menos máquinas se completó la meta, o sea, se utilizó mejor la mano de obra o el equipo productivo.

En esta etapa, lo que realmente interesa a la administración, son los casos excepcionales. Cuando la actuación es igual o se aproxima estrechamente al resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control todo está normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuación se encuentra desviada en relación al resultado esperado, entonces debe entrar en acción el control. Concentrarse en las excepciones, lleva consigo un ahorro de tiempo porque, en general, el número de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende a ser bajo.

Por ejemplo, la empresa de tejedoras puede resumir los informes en una hoja que indique el trabajo de cada una de ellas, la norma de control y una columna de observaciones, traspasando a ella las observaciones de los informes escritos individuales. Esta hoja resumen, se podría presentar en la siguiente forma:

INFORME MENSUAL DE PRODUCCION

Producción Real Norma Dif. Observaciones

1. Juana Pérez 9 10 -1 enferma 2. Gabriela Oyarce 10 10 0 3. Carmen González 10 10 0 4. Albertina Soto 10 10 0 5. Mariela Gajardo 8 10 -2 6. Ester Ovalle 10 10 0 7. Carmen Alvarado 10 10 0 8. Dolores Núñez 11 10 +1 Le ayudó su hija 9. - Patricia Campos 9 10 -1

10. - Raquel Urrutia 10 10 0

En este caso, la persona encargada del control, se deberá preocupar únicamente de los casos 1, 5, 8 y 9. Y este número se puede aún reducir, pues se tiene la explicación de la variación en los casos 1 y 8. Así, sólo es necesario que se preocupar de los casos 5 y 9.

d) La corrección de las desviaciones: esta última etapa, es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuación, si se efectúan las comparaciones correspondientes y se determinan las áreas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significará nada y será tiempo perdido. Los errores se volverán a cometer y el control quedará reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes, no sólo significa que se deba tomar una acción inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas.

En el caso de las tejedoras, si se estima que cualquier variación con respecto a la meta mensual de 10 chalecos por tejedora, es importante, es necesario tomar las medidas para evitar que la producción baje por enfermedad, teniendo, por ejemplo, una lista de otras tejedoras que se contraten por chaleco producido (u otra medida por el estilo). Además, en forma previa, se debería averiguar qué explicación tienen las dos socias que no justifican el incumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones deben ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuación.

Las acciones correctivas, pueden comprender un cambio en el método de trabajo, un cambio de la medición (si ésta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o, finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar la eficiencia máxima, el control debe ir acompañado de una fijación de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a personalizar el trabajo.

En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones, antes que

medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y solucionarla, eliminando así el problema, que mantener el problema buscando soluciones que logren producir los resultados esperados, pero sin corregirlo.

5.2 Control Presupuestario

Los presupuestos, son una estimación de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa (por ejemplo, textil, forestal, comercial, etc.), para un período definido de tiempo.

El control presupuestario, es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. El control presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene destacar.


• Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el éxito de la gestión administrativa.

• Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo, las

diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar nítidamente las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras, por ejemplo, compras y producción; producción y ventas, etc.

• Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e

incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos, en cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.

• Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su uso, el

administrador, que es responsable por una determinada tarea y resultado, queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se señala, o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado.

Además de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados

del uso apropiado de los controles presupuestarios:

- Se hacen conocidos los objetivos, a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos. - Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y

en consideraciones cuidadosas. - Se ayuda a la toma de decisiones, al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.

5.3 Tipos de Control

La empresa, con el fin de controlar su actuación en relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar el control de las Políticas, el Control sobre los Procedimientos, el Control sobre el Personal, el Control de la Producción, el Control sobre las Ventas y el Control de Existencias. a) Control sobre las Políticas: como se ha indicado anteriormente, las políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones, aunque una política no específica de cómo se debe hacer algo (el cómo lo dan los procedimientos).


Es necesario, no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro de la organización, se ajusten a las políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o directrices, se encaminen a servir los intereses de la organización.

Mediante este control, es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o cambiarlas por

otras que sean más reales. Por ejemplo, si se observan las fechas en que los participantes de la organización hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas, con la política establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, se puede concluir que un 40% de los participantes, salieron a vacaciones fuera del período indicado por la política. Este hecho llevará a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible cumplirla, lo que producirá modificaciones. b) Control sobre los Procedimientos: los procedimientos, son guías de acción que detallan de una manera exacta, cómo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cómo se realiza una tarea. Por lo tanto, si se compara con la forma en que realmente se hizo, se establecerá un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos, sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado. Como estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver el modo de aumentar su eficiencia. c) Control sobre el Personal: cuando se trato de la estructura de la organización, se vio a necesidad constante de lograr que los individuos que la integran, participen realmente en ella, al decir esto, no sólo se refiere a la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y sobre la motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la moral de trabajo dentro

de la organización. Se tienen los sistemas de sugerencias y críticas que, bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los trabajadores



en general. Otro indicador, que también es útil, es el sistema de quejas. La frecuencia de éstas, indudablemente, indica peligro. d) Control de la Producción: el control de la producción, se deriva de la necesidad de dirigir a la misma y combinar los equipos y recursos existentes, con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias líneas o series de productos (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

Así, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de estos equipos, en función de los planes de producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua, durante las 24 horas del día.

Aparte del control sobre los equipos productivos, existen otros controles en

producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa, sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones.. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable, en último término, de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos al mercado, es bien probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, lo que depende del tipo de producto, el volumen de producción y el proceso de fabricación. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artículos. Este es el caso de artículos de precisión. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva, se controlan 10.

e) Control sobre las Ventas: generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas, en el cual se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y/o en el mes. También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.), es decir, a través del presupuesto de ventas, que determina la planificación, se establecen las normas o estándares de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente, estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. f) Control sobre las Existencias: éste es un control de gran importancia para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan

en el proceso de producción y para Ventas, en el caso de la existencia de productos terminados. Se tomará sólo el primer caso.

Por lo general, a través de un estudio, se determinan las cantidades que se deben tener en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra alteraciones por la falta de ellas. Para determinar esta cantidad, se toma en cuenta una serie de factores, como el tiempo de reemplazo, es decir, aquel tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado, el valor de la Materia Prima, entre otros. Esta cifra de existencia, puede ser considerada la norma o el standard de control.

La función de control de existencia, es verificar que siempre exista una cantidad mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular, las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. Así, sabe en todo momento cuánto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra, que es la norma de control, deberá llamar a Adquisiciones, indicando que se debe realizar la compra.

Un buen control de existencias, permite que el proceso de producción se desarrolle en

forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en mejor forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, también se debe controlar

su calidad (es decir, determinar si corresponde a las especificaciones que se pidieron). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas perecibles, se debe controlar su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia prima de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final, ya sea por el propio control de calidad de la empresa (en caso afortunado) o por el público consumidor (en caso desafortunado).




UNIDAD III

PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

704W03Ed05-0

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Instituto Profesional Iplacex

CLASE 01

1. PRODUCCIÓN1

La función de producción, es básicamente toda actividad concreta que se realiza para la fabricación del producto, utilizando recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos, etc., los que fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada, para agregarles valor, en concordancia con los objetivos de la organización.

La administración de operaciones2, es responsable de la producción de bienes y servicios en las organizaciones; formula y desarrolla los métodos adecuados para la elaboración de los productos, al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

Además, comprende un conjunto de actividades que aseguran la continuidad y

funcionamiento armónico de un sistema productivo, lo cual incluye la planificación, coordinación y control de las operaciones, a fin de lograr los objetivos deseados.

El sistema productivo, tiene como objetivo la elaboración de un bien (producto o

servicio) con calidad determinada, en cantidad suficiente para la demanda, en el momento y lugar oportuno, y a un mínimo costo. Es decir, la función de producción consiste en diseñar e implantar un sistema de trabajo, para generar los productos deseados, en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con los costos aceptables. Para lograr dichos objetivos, se requiere de la elaboración de planes y la implantación de controles. El control de operaciones, completa el ciclo de la planificación y es el encargado de evaluar y corregir las desviaciones que han ocurrido en las actividades del sistema.

El diseño del sistema de trabajo, es la estructuración consciente del contenido y los métodos de trabajo a utilizar. El diseño debe especificar qué tarea debe ser realizada, cómo debe de realizarse y si es necesario, cuándo y dónde realizarse. El diseño del trabajo o actividad, debe ser congruente con los objetivos de la organización y concordar con los propósitos de ambos, el empleador y el empleado.

Por ejemplo, para seleccionar el diseño de un sistema de trabajo, se debe tener clara

la función o tarea que se debe realizar (tipo de trabajo), esto con el fin de poder elaborar los pasos que se deberán seguir, para la consecución de dicha tarea. Además, los encargados deben establecer cómo se efectuará el trabajo (especificaciones técnicas, claras y precisas). Por otro lado, se debe indicar cuándo se efectuarán las labores (por un determinado período de tiempo o en forma continua) y dónde se realizarán (lugar físico y espacial donde se desempeñarán).

1 Buffa, Jeff, 1998. Administración de la producción y de las operaciones, editorial Limusa, octava edición. 2 Ackoff, 1997. Fundamentos de Investigación de Operaciones, Limusa, cuarta edición.

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La medición del trabajo o de las actividades, se puede efectuar a través de los siguientes métodos: a) Estudio del Tiempo: este enfoque utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo,

que determina el tiempo requerido para finalizar las tareas. Suponiendo que se establece un standard, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito, mientras el estudio se este llevando a cabo. Para realizar un estudio del tiempo, se debe:

- Descomponer el trabajo en elementos. - Desarrollar métodos para cada elemento. - Seleccionar y capacitar al (los) trabajador(es).

b) Tiempos Predeterminados: se basan en la idea de que todo el trabajo, se puede reducir a un conjunto básico de actividades. Entonces, se pueden determinar los tiempos para cada uno de dichas actividades, por medio de un cronómetro o películas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre las actividades básicas. La ventaja de este sistema, es que es menos costoso.

c) Tiempos Estándar: se derivan de datos de cronómetro o de datos predeterminados de tiempo, el uso de los tiempos estándar, es bastante popular para la medición de la mano de obra directa, esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares, en conjuntos pequeños de datos. Los sistemas de tiempos estándar, son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastantes similares. Por ejemplo, pueden ser ocupadas en empresas donde se ocupe la producción por lote.

d) Tiempos Históricos: es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición

del trabajo, esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos, y por lo tanto, sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra. Pero con datos históricos, se puede tomar un enfoque diferente para la medición del trabajo. Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo, cada vez que lo ejecuten. De esta forma, es posible mantener un control continuo del tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico.

e) Muestreo del Trabajo: se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del

trabajo, utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para

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convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar o conocer la cantidad total de tiempo de trabajo.

El muestreo del trabajo, no controla la capacitación del trabajador (de tal manera

que los estándares no se pueden establecer en éste método), sin embargo, se puede utilizar para otros propósitos, algunos de ellos son:

- Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad, como una ayuda para

establecer tolerancias (por ejemplo, de una hora de trabajo, el 10% de ella, el trabajador no está preocupado del trabajo).

- Para determinar el contenido del trabajo, como parte del análisis del trabajo (qué es lo que se tiene que hacer).

- Para ayudar a los gerentes y trabajadores, a hacer un mejor uso de su tiempo (distribuir el tiempo de acuerdo a las tareas que se deben realizar, priorizando las actividades, de tal modo que se cumplan según lo planificado).

- Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades (con el muestreo de trabajo, se identificarán ciertas situaciones, como por ejemplo, en el departamento de producción no se cumplió la cuota de fabricación, debido a la falta de maquinarias).

Uno de los requerimientos del muestreo del trabajo, es un tamaño de muestra

bastante grande. Dado que se están estimando porcentajes, el tamaño de la muestra es una función de la exactitud y el grado de confianza requerido, por lo que mientras más grande es el tamaño muestral, más representativos serán los resultados.

Al respecto, cuando los fenómenos son homogéneos, las muestras que se utilizan

son más pequeñas, y cuando la variabilidad es muy grande, se necesitarán grandes muestras.

Es importante tener presente, que tomar una muestra más grande de lo necesario

para alcanzar los resultados deseados, es un desperdicio de recursos, mientras que muestras muy pequeñas pueden conducir a conclusiones erróneas.


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1.1 Productividad3

El producto, es un bien o servicio (televisor, automóvil, verduras, peluquería, financieras, etc.), que se ofrece a las personas para su adquisición, uso o consumo, mediante procesos de intercambio. El producto es capaz de satisfacer las necesidades del cliente.

La producción, es el proceso mediante el cual se crean bienes o servicios

transformados en productos, listos para la comercialización. Si observamos la organización del departamento de Producción, concluiremos que se

trata de ordenar su actividad en la forma más lógica. Sin embargo, esta racionalidad y este orden en las actividades, deben tomar en cuenta también al individuo que allí opera. El hombre y la máquina son elementos del proceso productivo, de la combinación óptima de ambos se logrará una producción más eficiente.

La productividad, es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos, para

producir bienes y servicios. Ésta se mide por la relación entre las entradas y salidas de un sistema productivo. Si se producen más salidas con las mismas entradas, se mejora la productividad o bien si se utilizan menos entradas para producir las mismas salidas, también se mejora la productividad.

Por lo tanto, la productividad es la capacidad o grado de producción por unidad de

trabajo. En términos de lenguaje común, es hacer lo mismo con menos esfuerzo, por ejemplo, cuando una fábrica produce una mercadería de la misma calidad con menos costos o cuando el trabajador elabora más productos en la misma cantidad de tiempo, o en menos tiempo elabora la misma cantidad de productos.

La mejor razón de productividad es:

Donde la producción ha sido valorada a precio estándar (al costo) en el numerador y se han incluido todas las entradas en el denominador. Se deben valorar a precio estándar dado que la productividad es una medición de volumen de salida respecto a las entradas, entonces no debe permitirse que los cambios en los precios de entradas o salidas afecten la razón de la productividad.

3 Monks, Joseph, 1997. Administración de Operaciones, McGraw Hill, quinta edición.

Productividad = Valor de los bienes Costo de los insumos

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Existen programas de mejoramiento de la productividad, los que tienen en común: La medición de la productividad, del compromiso organizacional y de la retroalimentación de los resultados alcanzados. Algunos pasos para realizar estos programas son:

a) Desarrollar mediciones de la productividad, en todos los niveles de la organización. b) Establecer objetivos para mejorar la productividad, en términos de las mediciones

establecidas. c) Desarrollar planes para alcanzar las metas, el gerente de producción debe decidir

cómo se deben alcanzar los objetivos. d) Poner en marcha dichos planes. e) Medir resultados.

• Factores que afectan la Productividad

- Razón capital/mano de obra: esto puede influir positiva o negativamente, por ejemplo, si disminuye el capital, los trabajadores no tendrán las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo, por lo que la productividad se verá afectada en forma negativa.

- Escasez de recursos: cuando no se cuentan con los recursos humanos, financieros,

tecnológicos, etc. la productividad disminuye por no contar con los elementos necesarios para su desempeño.

- Cambios en la fuerza de trabajo: la alta rotación de personal, afecta la productividad,

esto debido al tiempo que debe tener el nuevo empleado para ambientarse, capacitarse y conocer el sistema.

- Innovación y tecnología: cuando la tecnología actual es reemplazada por una más

avanzada, la productividad aumenta, ya que con menos recursos o tiempo, se pueden producir más bienes o servicios.

- Regulaciones y efectos de negociación: cuando existen conflictos entre los

trabajadores y el empresariado, la productividad disminuye, debido al descontento que se puede provocar, un ejemplo de esto pueden ser las huelgas de los trabajadores.

- Calidad de vida en el trabajo: cuando los trabajadores se encuentran en un ambiente

agradable, la productividad aumenta, por efecto de la motivación y el compromiso que tienen hacia la empresa.

Para alcanzar una alta productividad, se deben considerar estos factores, por lo cual

la administración de operaciones debe evaluar y controlar constantemente el desarrollo y desempeño de éstos, mediante el establecimiento de planes y objetivos alcanzables,

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formulando estrategias que conduzcan hacia actividades, realizadas en forma más eficiente y efectiva.

1.1.1 Estrategias para la Productividad

Para lograr mayor productividad, la función de operaciones diseña estrategias, que son un conjunto de objetivos, planes y políticas, que describen en qué forma apoya la función de operaciones, a la estrategia de negocios de la operación.

La estrategia de organización, mejor conocida como estrategia de negocios, provee la información necesaria para diseñar un sistema de producción, a fin de que la empresa alcance sus metas. Además, proporciona toda la información a las otras funciones de la organización, para que éstas puedan apoyar en sus tareas al sistema de producción.

En el proceso de formulación de estrategias de negocio, existen seis categorías

principales, que hay que tomar en cuenta para poder competir con las demás empresas y mantenerse en una posición ventajosa con respecto al resto, las cuales están relacionadas con el ciclo de vida del producto. Éstas son:

a) Innovación de tecnología; flujo constante de nuevos productos: mantenerse a la

vanguardia con respecto a la tecnología y a la innovación, ya sea de los productos y/o servicios.

b) Explotación de la tecnología; compitiendo durante el ciclo de vida con ganadores: la

comparación se debe hacer siempre con el competidor más fuerte, esto se efectúa para tener un punto de referencia y poder hacer mejoras en el sistema.

c) Tecnología de servicio; complejidad de los servicios: esto se refiere a la utilidad que va

a prestar el producto o servicio, es decir, si va a cubrir una necesidad en particular de los consumidores o varias necesidades. La importancia de esto, es que si sólo cubre una necesidad específica (servicio complejo), esa necesidad en algún momento va a ser satisfecha y el producto ya no será utilizado, por lo que va a dejar de existir. Podemos ver el ejemplo del ula-ula, la necesidad que cubría era de entretener, pero esa necesidad después fue cubierta por otros juegos y juguetes con más tecnología, por lo que dejó de ser útil y finalmente, dejaron de existir. Es por eso que las empresas siempre están buscando innovaciones en sus productos, a través de la tecnología, para que éstos presten nuevas utilidades a los consumidores.

d) Individualización o fabricación bajo especificaciones del cliente, a un precio mayor: se

produce o fabrica de acuerdo a las especificaciones recibidas del cliente.


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e) Modularización; variedad modular con un precio bajo: Se produce gran variedad de productos, con una baja variedad de componentes. La idea, consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos), los cuales pueden ensamblarse, de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos, por ejemplo, los bolígrafos).

f) Economía; precios bajos para productos maduros: Los productos maduros son

aquellos en que el crecimiento de las ventas comienza a disminuir.

Existen pasos para desarrollar una estrategia de operaciones, éstos permitirán establecer los detalles de esta estrategia y las tareas que habrá de enfrentar al ponerla en práctica:

1°. Describa por escrito la estrategia de operaciones y sus tareas (no un esbozo general), y

explique cómo se puede convertir en un arma competitiva para la empresa. 2°. Enuncie explícitamente las demandas y restricciones en el área de operaciones,

derivadas de la estrategia organizacional, de las políticas de mercadotecnia y finanzas, del ciclo de vida del producto, así como de la tecnología y economía de la industria y la empresa.

3°. Determine las implicaciones o consecuencias de estas demandas y restricciones para:

- Niveles de inversión - Costos fijos y variables del punto de equilibrio - Niveles de servicio - Tiempos de entrega - Tiempos de respuesta - Riesgos (seguridad de abastecimiento, de exceso de capacidad) - Calidad - Administración de la fuerza de trabajo - Control organizacional - Programación de la producción y administración de inventarios - Habilidad para competir - Oportunidades - Ganancias - Habilidad para manejar los ciclos económicos - Flexibilidad (para cambios de producto, y de volumen) - Confiabilidad en las entregas

4°. Estime qué tan frecuentemente se debe reevaluar la tarea de la función de operaciones. 5°. Exponga lo que la función de operaciones debe hacer especialmente bien, para apoyar la

estrategia organizacional y cómo puede haber cambiado ésto con respecto al pasado.

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6°. Defina el costo, la calidad y otros estándares por los cuales se evaluará el desempeño del área de operaciones.

7°. Identifique la tarea que, probablemente, será la más difícil del área operaciones y por qué. 8°. Otorgue una jerarquía a los estándares del 6° paso, en orden de prioridad e identifique lo

que, probablemente, tendrá que sacrificar para lograr la tarea. 9°. Identifique el impacto de los requerimientos, en los elementos de la infraestructura de las

operaciones. 10°. Identifique la combinación de elementos en el sistema, que sean los más factibles en

fallar.

CLASE 02

1.2 Función de Operaciones de Productividad4

La función de operaciones, existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atención, se enfocará a los últimos 200 años. A continuación se presenta la evolución de la función de operaciones, de acuerdo a las contribuciones más importantes y no estrictamente cronológicas. a) División del Trabajo: la división del trabajo se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado, mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoció desde 400 años a.C. cuando Platón, en su obra "La República" afirmó:

“Un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, Excelente en ella.”

También los griegos reconocieron este método, al asignar algunos trabajadores a la

tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra.

4 Mark, Davis, 1999. Fundamentos de Dirección de Operaciones, novena edición.

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El primer economista que estudió la división del trabajo, fue Adam Smith. Él hizo notar que la especialización del trabajo, incrementa la producción debido a tres factores:

• El incremento en la destreza de los trabajadores, en una función o tarea en

particular. • Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo. • La adición de las herramientas y las máquinas.

Después, en 1832, Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de

obra no sólo incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios, que se refieren a las habilidades específicas requeridas. b) Estandarización de las Partes: se estandarizan las partes, para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano, la estandarización se practicaba en la antigua Venecia, en donde se fabricaban timones para buques de guerra, de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli Whitney, utilizó partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaron a cada mosquete individual. Cuando Henry Ford, introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas, así como de especialización del trabajo. c) La Revolución Industrial: fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764, cuando James Watt inventó el motor de vapor, que fue la fuente más importante de poder para las máquinas en movimiento, en el caso de la agricultura y de las fábricas. La revolución industrial se aceleró aún más a fines del siglo XVII, con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo, se desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de producción. La edad de la mercadotecnia de masas, dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un período post industrial, caracterizado por una vuelta a la economía de servicio y a una mayor preocupación por los ambientes sociales y naturales. d) Estudio Científico del Trabajo: se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo, así como los sistemas físicos y naturales. Busca descubrir el mejor método para trabajar, utilizando el siguiente enfoque científico:

- Observación de los métodos de trabajo actuales. - Desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico. - Capacitación de los trabajadores en el nuevo método. - Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

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e) Las Relaciones Humanas: el movimiento de las relaciones humanas, subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros, desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los treinta en Western Electric, donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano, de las relaciones humanas, también ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo", así como para incrementar la productividad. f) Modelos de Toma de Decisiones: se pueden utilizar modelos de toma de decisiones, para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Este modelo se expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión (tales como; variación en la fuerza de trabajo, en los niveles de inventario, tiempo extra y tiempo ocioso, etc.). El propósito de dicho modelo, es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión, que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Uno de los primeros usos de este enfoque ocurrió en el año 1915, cuando F.W. Harris

desarrolló una fórmula para la administración del inventario, basada en la cantidad económica del pedido. En el año 1931, Shewhart desarrolló los modelos de decisión cuantitativa, para utilizarse en el trabajo de control estadístico de calidad. En el año 1947, George Dantzing desarrolló el método simplex para la programación lineal, lo cual hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. En la década del 50, el desarrollo de los modelos de simulación por computadora, contribuyó mucho al estudio y al análisis de operaciones. Y en general desde el año 1950, se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones. g) Computadoras: el uso de las computadoras, cambió dramáticamente el campo de la administración de operaciones (desde que entraron a las empresas, en la década de los cincuenta). La mayoría de las operaciones de manufactura, emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura y los sistemas de costeo. Además, las computadoras se usan cada vez más en la automatización de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.


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1.3 Sistema Productivo5

La administración de operaciones, también se ha definido como la administración de los sistemas productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. La producción del bien, está en función del grupo comprometido en la elaboración del producto, ya sea manufacturándolo, procesándolo o realizando operaciones de refinamiento. La relación principal entre compras y producción, es que compras, suministra los materiales necesarios para la producción y producción descansa en compras para tal servicio. Los insumos para el sistema productivo son energía, materiales, mano de obra, capital e información. Éstos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos (ver figura Nº 1). Figura Nº 1: Proceso Productivo

El subsistema de conversión, es donde se aplica directamente el proceso de

transformación sobre los insumos o materias primas, siendo éstos captados por el sistema productivo, dando como resultado final los productos (bienes o servicios), haciendo enseguida una retroalimentación de información de forma continua para verificar y corregir si es necesario, las fallas del subsistema de conversión y por lo tanto, mejorar así el sistema productivo.

Este proceso se aplica a aquellas industrias cuya transformación representa una

corriente constante en la elaboración del producto, en donde se pierden los detalles de la unidad producida, cuantificando la producción por metros, litros, etc., y refiriendo esta producción a un período determinado, por ejemplo: fundiciones de acero, vidrieras, cerveceras, cerilleras, de cemento, de papel, etc.

5 Buffa, Jeff, 1998. Administración de la producción y de las operaciones, editorial Limusa, octava edición.

Bienes y/o Servicios finales

Energía, materiales, mano de obra, capital e información.

Proceso Productivo

Transformación Output o Salidas Input o Entradas

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Luego de esta etapa, el producto queda listo para ser vendido, recuperando la inversión hecha en dinero, volviendo así a adquirir recursos para mantener activo el proceso de conversión. Este subsistema se ve afectado por dos factores:

• Por las políticas, objetivos, pronósticos, recursos, limitantes, suposiciones etc., de la

empresa. • Por el medio ambiente externo, como el aspecto social, político, económico, legal,

tecnológico. 1.3.1 Compras y Abastecimientos para la Producción

La función de compras, abarca todas las labores necesarias para procurarse de materiales, abastecimientos y servicios para la organización, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la función de producción, para manufacturar o procesar el producto; con la función de ventas para distribuir; y todas las otras funciones, ejecutando su parte en el esfuerzo global organizado.

La relación de la función de compras con la Dirección general, es mediante reportes

oportunos de las actividades de compras, en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por un determinado período de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes, tienen elementos estadísticos de los mercados de insumos y la posición de la organización ante éstos, lo cual permite la evaluación y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organización.

Tanto compras como producción comparten una obligación, igual o doble, hacia la

administración, ambas son responsables de los costos. La actuación de producción respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el máximo valor por unidad monetaria gastada.

Las fricciones más comunes entre las funciones de compra y producción, son las

siguientes: • Fallas en el abastecimiento (la producción está a merced de su agente de compras); es

decir, el área de producción depende del área de compras, si esta área no adquiere los pedidos de materias primas o materiales a tiempo, producción no podrá ejecutar lo planificado, además, el área de compras es la encargada de cerciorarse de que los materiales adquiridos, cumplan con las especificaciones y calidad solicitada por el área de producción, por lo que si las descripciones de materiales no se cumplen, el producto final, no cumplirá con los niveles de calidad óptimos.

• Aviso insuficiente de producción; para que compras asegure la entrega u obtenga el

valor óptimo, es decir, cuando el área de producción se retrasa en hacer los pedidos de materiales o materias primas al área de compras, ésta última puede no tener el tiempo suficiente para identificar al proveedor más adecuado, ya sea en términos de calidad o

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de costos, provocando que el material adquirido sea de menor calidad a la solicitada, sea adquirido a un precio mayor o no se pueda cumplir con los plazos de entrega.

Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperación entre

ambos departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno, en cuanto a sus prerrogativas y objetivos.

El departamento de compras, antes de tomar una decisión, debe programar y planear

las actividades y los objetivos a largo plazo. Las funciones básicas de compras son las siguientes:

• Cumplir con los programas de abastecimiento o dar razones para solicitar cambios. • Estar alerta a los desarrollos del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que

puedan influir en los programas y planes. • Desarrollar información presupuestada de los abastecimientos de materiales y de los

mercados y programar las entregas. Figura Nº 2: Flujo de Operaciones

El área de compras, tiene una importancia clave al obtener los materiales justos, que

alcancen y añadan valor a los costos de producción, para que se produzca la calidad que el cliente requiere. En la medida que buscamos mayor calidad, el costo de producción se incrementa y de esta manera, el valor agregado al cliente disminuye.

Con la intención de no estar añadiendo costo al producto, las áreas de compras tienen

una responsabilidad clave en lograr que todos los componentes que ellos compren, sean justo los que van a cubrir las necesidades del producto y del cliente, quien es finalmente el que percibe la calidad y el valor del producto. Tienen que comprarse las partes y los materiales que tengan un efecto directo en la calidad del producto; dos áreas son importantes para cumplir con lo anterior:

• La calidad de los materiales y de los componentes. • La calidad que percibe el cliente como un todo (en cuanto al producto terminado).

Programación y Planeación

Dpto. Compras

Insumos Dpto. Producción Producto Final

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En el proceso de compras, el primer paso para preparar las especificaciones, es analizar las partes o materiales y determinar la función que van a tener en el producto final. Escribir sobre las especificaciones alrededor de un diseño o describir solamente sus características, no es la aproximación adecuada. La función de las partes o materiales debe ser descrita, para asegurar que el proveedor trate de igualar la calidad de acuerdo a la utilidad que va a tener esta parte y así tenga la flexibilidad de aplicación necesaria.

Evidentemente, los gerentes de las áreas de compras tienen una responsabilidad muy importante en esto de las especificaciones, se trata no sólo de hacer una mención de las características, sino de describirlas en forma práctica, por ejemplo, para qué van a servir, y utilizar esto como una herramienta para lograr el valor que se espera del producto.

La función de almacenamiento o inventario, es responsable de llevar un efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, de solicitar los materiales especificando la cantidad necesaria, los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida, sin embargo, la relación se complica por la necesidad de una eficiente operación de almacenes, de mecanizar el manejo y de sistematizar el control.

El propósito primordial de los inventarios, es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones. Por ejemplo, el inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores, el inventario de productos en proceso, desengrana las varias etapas de la manufactura, una de otra (tales como, área de compras con área de producción), y el inventario de producto terminado desacopla a un fabricante de sus clientes.

De acuerdo a este proceso de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar un

inventario:

a) Protección contra la Incertidumbre: la incertidumbre viene de las condiciones de la demanda, de la oferta y de los tiempos de consumo (cuánto nos demoraremos en vender los productos disponibles en stock).

b) Para permitir la producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas: con

frecuencia es más económico producir en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo corto y, entonces, no se realiza ninguna producción adicional hasta que el lote esté casi agotado. Debido a los costos de compra, a los descuentos y a los costos de transporte, algunas veces es más económico comprar en grandes cantidades, aún cuando parte de ellos se conservan en inventario para su uso posterior.

c) Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta: hay diversas situaciones

donde los cambios en la demanda o la oferta pueden ser anticipados. Un caso, es aquel donde el precio o disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Por ejemplo, con frecuencia las compañías almacenan acero, ante una posible huelga en la industria del acero. Otro ejemplo, es la realización de promociones planeadas de mercado, donde una gran cantidad de artículos terminados se almacenan antes de la venta.

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d) Para mantener el tránsito: los inventarios en tránsito, son aquellos materiales o materias primas que están en camino, desde un punto a otro en el proceso productivo. A estos inventarios, los afectan factores como la ubicación de la planta productiva y la forma de transporte, debido a la distancia que deben recorrer.

CLASE 03 1.3.2 La Calidad

La calidad es difícil de evaluar, porque a menudo es subjetiva y se opone a la noción de cantidad. Por lo tanto, la función del especialista en calidad, es tratar de cuantificar la calidad con el fin de poder medirla y controlarla.

La calidad es sinónimo de valor de empleo o valor de uso, por lo tanto, se desprende

que la calidad no es absoluta, sino que es relativa respecto de una necesidad o una función. Por ejemplo, las exigencias en cuanto a calidad relativa de una cámara fotográfica, serán diferentes para un profesional y un aficionado.

La planificación de la calidad, consiste en desarrollar los productos y procesos

necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad comprende las siguientes actividades básicas: - Identificar los clientes y sus necesidades - Desarrollar un producto que responda a esas necesidades - Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

Si la función Calidad se encuentra integrada, bien comprendida y definida, la

organización puede lograr sus objetivos planeados, observándose un aumento de la productividad, una reducción de las demoras de accesibilidad e incluso del precio del producto, así como una reducción de desperdicios de energía y de materias primas.

Esta función puede estructurarse siguiendo tres modelos:

a) Inspección: sólo separa unidades defectuosas, de aquellas acordes con las especificaciones, verificándolas todas en alguna etapa final de fabricación o ensamble. Su punto débil es la detección tardía de las fallas.

Un ejemplo de este tipo de control es el muestreo de aceptación, el cual consiste en

tomar una o más muestras al azar de un lote de artículos, se efectúa la inspección a


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cada uno de los artículos de la muestra, y dependiendo de los resultados de la inspección, se decide si se acepta o rechaza el lote completo.

b) Control de calidad: mide y evalúa el producto desde la recepción de las materias primas

hasta el final de la producción, se aplica el control estadístico, técnicas de muestreo y cartas de control, para asegurar la conformidad del producto con las especificaciones. Mejora en relación al método anterior en cuanto a la prevención, por el control de entradas.

c) Aseguramiento de la calidad: pone énfasis en la prevención, va más allá del simple

control y se ejerce desde la concepción misma del producto. El control de todos sus procedimientos e incluso, la evaluación después de la venta, cuenta con una estructura orgánica propia y autónoma (Dirección de Aseguramiento de la Calidad, independiente de la función de producción).

1.3.3 Clasificación de los Sistemas Productivos

Los sistemas productivos se clasifican en:

a) Sistema de producción por encargo: se basa en el encargo o pedido de uno o más productos o servicios. La empresa que lo utiliza, sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres actividades:

- Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción.

- Arreglo físico: Se concentra en el tipo producto. - Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción específico.

Un ejemplo de este sistema de producción pueden ser los sastres, en muchos casos los clientes hacen pedidos específicos, por lo que la empresa debe adecuar los materiales, los trabajadores y las maquinarias, de acuerdo a tal pedido.

b) Sistema de producción por lotes: lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades del sistema anterior:

- Plan de producción: Se realiza anticipadamente con relación a las ventas. - Arreglo físico: Se caracteriza por tener máquinas agrupadas en baterías del mismo

tipo. - Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

Un ejemplo de este tipo de producción, es la industria de confección de ropa; las empresas se dedican a confeccionar grandes cantidades de un mismo artículo, para un

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periodo determinado de tiempo (ropa de verano, ropa de invierno, de colegio, etc.), este tipo de producción es estacional, es decir, se produce un artículo determinado durante un cierto periodo de tiempo.

c) Sistema de producción continua: lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. En este sistema de producción las líneas de producción están diseñadas para producir en masa. Dentro de este sistema también se realizan los tres pasos: plan de producción, arreglo físico y previsibilidad de la producción.

- Plan de producción: se elabora generalmente para períodos de un año, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automóviles, electrodomésticos, etc.

- Arreglo físico: se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas,

dispuestas en formación lineal y secuencial. - Previsibilidad de la producción: el éxito de este sistema, depende totalmente del plan

detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un nuevo producto.

1.3.4 Planeación de Procesos6

Al planear el proceso de producción, se debe determinar el portafolio o cartera de productos, que no es más que la variedad de productos. El problema radica en ¿qué tanta variedad hay que producir? (por ejemplo: ¿fabricaré cepillos de dientes, jabón, pasta dental, shampoo, desodorante, o sólo fabricaré cepillos y pasta dental?).

De lo anterior, se desprenden dos puntos de vista, cada uno con sus ventajas y

desventajas. Uno de ellos es la mercadotecnia, éste expone que la ventaja de tener un gran número

de productos, es la posibilidad de ofrecer más opciones a los clientes y que de no ser así, puede originar la caída de las ventas, ya que no ofrece variedad de productos como sus competidores. Sin embargo, una amplia variedad de productos también hace difícil la función de mercadotecnia, ya que podría confundir al cliente, que podría no diferenciar productos similares, además se hace más difícil capacitar a los vendedores y la publicidad es más costosa y menos enfocada, aunque los gerentes de mercadotecnia, con frecuencia prefieren mayor variedad de producto, con el fin de diversificar el riesgo.

Desde el punto de vista de las operaciones, una variedad de productos, ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para especializar el equipo y a la gente. La 6 Krajewski, Lloyd, 1995. Administración y Producción, Pearson, cuarta edición.

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situación ideal para operaciones, con frecuencia es aquella en la que existen pocos productos, con alto volumen y configuraciones de producción estabilizadas.

Una solución, es buscar una variedad de productos óptimos en el cual no haya exceso

o falta de productos, además de tomar en cuenta, que los productos cubran su costo completo y que sean los más bajos posibles, así se esperará obtener las mayores utilidades en el mercado.

Existen diferentes técnicas de planeación, como la planeación total, la Programación

maestra y la planeación agregada7. A continuación se explica cada técnica: La planeación total, es el proceso donde se decide la cantidad y cronología de la

producción sobre un rango intermedio (generalmente de tres meses a un año), ajustando la tasa de producción, empleo, inventarios, y otras variables controlables.

El objetivo de la planeación total, es responder a las demandas irregulares del mercado, mediante una utilización efectiva de los recursos de la organización. En el sentido de que no se enfoca en bienes y servicios individuales, sino que los agrupa en categorías homogéneas (familias o seudoproductos), como clientes atendidos, número de motores o toneladas de metal, etc.

La programación maestra sigue a la planeación total, expresa un plan global en

términos de artículos finales específicos, a los cuales pueden asignarse prioridades. Hace uso de los pronósticos y pedidos disponibles, y es el control principal de las actividades de producción.

Las estrategias de planeación total, son los cursos de acción a seguir, disponibles para los planeadores. Incluyen el uso tanto de estrategias únicas (estrategias puras), como de combinaciones (mezcla de estrategias) de variables de decisión. Las principales estrategias puras usadas en las actividades de manufactura son:

- Variación en la fuerza de trabajo - Tiempo extra y tiempo ocioso - Variación en los niveles de inventarios - Aceptación de reproceso (Volver a producir) - Subcontratación

7 Prawda, John, 1998. Planeación de operaciones, Limusa, séptima edición.


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- Utilización y capacidad

La Planeación agregada, es un programa preliminar y aproximado de las operaciones globales de una organización, para satisfacer el pronóstico de la demanda a un costo mínimo.

Los horizontes de planeación, son períodos durante los cuales se toman en consideración los cambios y las demandas, con frecuencia son de un año o más y se descomponen en períodos mensuales o trimestrales. Esto se debe a que uno de los propósitos de la planeación agregada, es minimizar los efectos de ceguera de la programación diaria (no se perciben los cambios y las variaciones en la demanda, al no analizar las variables que afectan en forma interna y/o externa a la organización).

El enfoque básico para minimizar las variaciones a corto plazo, consiste en trabajar

únicamente con unidades agregadas (agrupándolas o juntándolas), se emplean recursos agregados como el número total de trabajadores, horas de tiempo máquina y toneladas de materias primas, así como unidades agregadas de producción.

El problema que resulta de la planeación agregada, será el minimizar los costos a

largo plazo para satisfacer la demanda pronosticada, los costos pertinentes incluyen; costos de contratación y despido de trabajadores, el almacenamiento de artículos terminados, salarios y costos de tiempo extra, costos de artículos faltantes, de pedidos atrasados y no surtidos y costos de subcontratación. El resultado es que el empleo de inventarios, para amortiguar la producción contra las variaciones en la demanda, se convierte en una opción de suma importancia.

El plan de producción, es el resultado de los cambios de la gerencia y del plan agregado, es el plan de producción formal de la organización, para el horizonte de planeación que se utilice.

La planeación de prioridades, es la determinación de qué material se necesita y en qué momento, para lo cual se han desarrollado sistemas de control de inventarios, basados en tiempos de entrega (como el sistema just it time o justo a tiempo, método que permite coordinar las entradas de insumos, con sus respectivas salidas hacia producción) y demandas esperadas. La planeación de la capacidad, es el sistema de control de inventarios y el programa maestro (plan de producción a nivel mensual y diario), que activa el sistema de planeación de requerimientos de capacidad.


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CLASE 04

1.3.5 Tamaño, Distribución y Ubicación de la Planta8 Para elegir el tamaño de la planta, se debe analizar la capacidad del sistema de

conversión, que es la razón máxima de capacidad productiva, para la combinación de producto existente en las operaciones de una organización. La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto, puede cambiar la capacidad de las unidades de producción.

Por ejemplo, si se agregan artículos a la línea actual de productos o se varía la

producción de un producto hacia otro, la capacidad de las unidades de producción va a cambiar. Es decir, si producimos 100 toneladas de queso anual y queremos producir 5 toneladas de jamón, la capacidad para producir queso va a variar, ya no van a ser 100 toneladas las que produciremos, será menor, ya que la capacidad que posee la planta será insuficiente para poder fabricarlo (siempre que funcione a plena capacidad).

La medición, es la forma de cómo se mide la capacidad del sistema, difiere de una

empresa a otra dependiendo del producto. Por ejemplo, en una empresa cervecera, su medida podría ser barriles de cerveza por hora, una empresa productora de queso, toneladas de queso por año, etc. Por otra parte, cuando la mezcla de producto está diversificada, es difícil de encontrar una unidad de producción común, que tenga sentido.

En caso de sustitución, la capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumo. Por ejemplo, un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados, una tienda de trajes a la medida o un taller de reparación de autos puede medir su capacidad de acuerdo con las horas disponibles y/o las horas máquina por semana, mes o año.

A menudo resulta difícil obtener una medida real de la capacidad de producción, a causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso, la ocurrencia de fallas de equipo, hay necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los productos, también se necesita programar las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la capacidad de una instalación, rara vez puede ser medida en términos precisos y las medidas a ser usadas, deben de ser interpretadas cuidadosamente.

8 Krajewski, Lloyd, 1995. Administración y Producción, Pearson, cuarta edición.

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Las estimaciones de las necesidades de capacidad en el futuro, pueden ser a largo y a corto plazo: a) Requerimientos a corto plazo: los administradores, a menudo usan pronósticos de la demanda de productos, para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se deba manejar en la instalación. Entonces, se pueden comparar los requerimientos con la capacidad existente y detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.

Por ejemplo, si se detecta un aumento en los salarios y que, por lo tanto, la demanda por el Producto X aumentará, se debe determinar si la capacidad de producción actual alcanza a absorber ese aumento en la demanda, y si no es así, se deben realizar ajustes, tal como ampliación en las instalaciones, compra de equipos, etc. b) Requerimientos a largo plazo: son más difíciles de determinar, a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura del mercado y en las tecnologías. El hacer pronósticos de 5 a 10 años hacia el futuro, es una tarea riesgosa y difícil. Los productos actuales pueden ya no existir en el futuro. Evidentemente, los requerimientos de capacidad, a largo plazo, dependen de los planes de mercadotecnia (planes de venta, promociones, etc.), del desarrollo de productos (¿agregaremos artículos a la línea de producción actual?) y de los ciclos de vida de los mismos (en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el producto ofrecido; introducción, crecimiento, madurez o declive).

Por ejemplo, si el producto se encuentra en una etapa de crecimiento, significa que las ventas de ese producto aumentarán, lo que implicará que se necesite mayor capacidad de producción, para abarcar la demanda creciente. Por lo tanto, si la capacidad actual está en el límite, se deberán efectuar los ajustes necesarios para resolver el problema.

La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo en

empresas comerciales y de servicios o en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad se define como el número de unidades por producir, en un lapso de tiempo determinado. Así pues, para poder decidir la capacidad de un sistema de conversión, lo que tenemos que analizar es:

- La demanda. - La capacidad necesaria de producción para responder a la demanda. - Los factores necesarios para la producción, tales como: maquinaria, equipo,

materia prima y mano de obra; y finalmente, ajustarlo a la capacidad financiera.

Cabe señalar que existen dos tipos básicos de sistemas de producción, que son:

1. Sistema de producción intermitente: son aquellos en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles, para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones, deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir éstos. La producción intermitente será

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inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema, la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación, son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia, los costos de producción son más altos que los de un sistema continuo.

2. Sistema de producción continuo: los sistemas productivos de flujo continuo, son

aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos, en virtud de que los insumos son homogéneos. En consecuencia, puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar, es características de estos sistemas. Por ejemplo, las empresas de confites, de celulosa, entre otras.

Cada uno de ellos tiene una estrecha relación con uno o dos tipos básicos de

distribución de plantas, que son: la distribución por proceso y por producto.

a) Distribución por proceso: este sistema generalmente se asocia al sistema de producción intermitente, aquí tanto hombres, materiales, máquinas y los servicios de apoyo, están agrupados sobre la base de las funciones o procesos que se están ejecutando. Este sistema, proporciona gran flexibilidad a los trabajos y a la función de los empleados. Las distribuciones por proceso, agrupan a las personas y al equipo que realizan funciones similares, por ejemplo departamento de rayos x, galvanizado, mecanografiado, etc.

b) Distribución por producto: este sistema se encuentra típicamente en la producción

en masa o en las operaciones de proceso continuo. Las máquinas, empleados y materiales, se distribuyen de acuerdo a las secuencias de operaciones requeridas para producir un bien específico. Este tipo de sistema disminuye los costos unitarios de fabricación, pero existe el riesgo de detener la producción si una de las máquinas fallase. Agrupan a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o cliente, el flujo de trabajo es generalmente continuo y es determinado por instrucciones estandarizadas.

La distribución por producto, es usada en manufacturas sencillas o en procesos

industriales, es importante distinguir entre las distribuciones por procesos y los procesos industriales. Estos últimos agregan valor al mezclar, reparar, moldear, o combinar insumos. Un ejemplo son las plantas petroleras, químicas y procesadoras de alimentos. Los productos como automóviles y tractores que ofrecen a los clientes, una amplia gama de operaciones, deben ser fabricados de acuerdo con instrucciones específicas.

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c) Distribución de posición fija: se refiere a que el bien que se está produciendo permanece en una posición fija y los materiales, el equipo, la mano de obra y servicios de apoyo se llevan hacia él, es decir, están sujetos al sitio de trabajo. Esto se aplica a la construcción, la minería, la agricultura y otras actividades que deben ser llevadas a cabo en un lugar especial. Esta es una combinación de distribución por procesos y por productos.

La distribución de las instalaciones, debe tener en cuenta numerosas variables

interdependientes (manejo de materiales, equipo, localización de los centros de trabajo, espacio de almacén, cuartos de herramientas, cuartos de aseo y oficinas).

La buena distribución reduce los costos no productivos, tales como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que aumenta al máximo la eficiencia de los trabajadores.

El análisis de la distribución se apoya principalmente sobre las siguientes ideas:

- La distribución por proceso, busca reducir los costos causados por el manejo de materiales, mediante un arreglo departamental de tamaño y localización, de acuerdo con el volumen y la tasa de flujo de los productos.

- La distribución por producto, propone elevar al máximo posible la eficiencia de los

trabajadores, por medio de una agrupación secuencial de las actividades, en estaciones de trabajo que generan un gran aprovechamiento de la mano de obra y del equipo, con un mínimo de tiempo ocioso. Entre los principales factores para decidir la localización de una planta se encuentra:

la localización de los mercados actuales y potenciales, la ubicación de las fuentes de abastecimiento, la disponibilidad y calidad de la mano de obra, el transporte, la energía, el agua, el clima y el medio ambiente.

Dentro de los factores de tipo financiero, que acompañan la decisión de ubicación de

una planta están:

•••• Factores que favorecen un costo mínimo de producción, donde se incluyen costos de construcción y de producción.

•••• Factores que favorecen una rentabilidad máxima, como el mercado, es decir,

población y poder de compra, potencialidad de estos mercados y la competencia.

Los efectos son: a) Ingresos: en algunos sectores industriales, los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para empresas de manufactura que abastecen a los clientes, el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la

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misión estratégica. En las empresas de servicios, la situación es algo diferente. Para el caso de los servicios almacenados, o sea, aquellos que no se consumen de inmediato, la localización no es tan importante.

Por otra parte, para empresas que ofrecen servicios de consumo directo, la ubicación puede ser una variable clave. Es el caso, por ejemplo, de los locales de comida rápida, quienes se ubican en una posición estratégica en los mall o centros comerciales. b) Costos fijos: Las instalaciones nuevas o las ampliaciones, desde el principio traen consigo costos fijos, en los que sólo se incurre una vez, los cuales deberán recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversión ha de ser rentable. Las adquisiciones de instalaciones nuevas o adicionales, implican la realización de desembolsos en nuevas construcciones, ampliaciones a las instalaciones existentes, compra y renovación de otras fábricas o arrendamiento de las mismas. Una vez adquiridas, habrá que invertir más dinero para equipo y adaptaciones. La magnitud de estos costos puede depender del sitio seleccionado.

c) Costos variables: Una vez construida la nueva instalación, deberá dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicación. Para procesos de conversión de mano de obra intensiva, la disponibilidad de mano de obra y una diversificación salarial gremial, son cuestiones muy importantes.

La administración, también debe considerar la proximidad a las fuentes de materias primas, así como a los mercados de productos terminados, ya que esto hará que los costos de transporte y embarque, suban o bajen.

1.3.6 Los Pronósticos

Para tener una idea clara de cuánto se quiere producir, se debe realizar un pronóstico

de producción, que es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el futuro datos del pasado. Estos últimos se combinan sistemáticamente en forma predeterminada, para hacer una estimación del futuro (por ejemplo, se puede estimar la tendencia que experimentarán las ventas).

No existe un método de pronóstico universal, capaz de adaptarse a todas las

situaciones y circunstancias. Los pronósticos de demanda, son los que pueden emplearse en la función operativa. El pronóstico de demanda será el mismo que el de ventas.


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En las organizaciones, los pronósticos se utilizan para tres propósitos importantes: b) Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado. Es si decir, si

vale la pena producir el artículo B, para esa cantidad determinada de compradores.

c) Determinar a largo plazo las necesidades de la capacidad, para el diseño de instalaciones.

d) Determinar las fluctuaciones o variaciones a corto plazo, en la demanda para la

planeación de la producción, la programación de la fuerza de trabajo, la planeación de los materiales y otras necesidades similares.

Los pronósticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronología o la magnitud de

futuros eventos inciertos. El propósito de pronosticar, es usar la mejor información disponible para guiar las actividades futuras, tendientes al cumplimiento de las metas de la organización.

El nivel óptimo del pronóstico, es aquel en el que el costo de implantar un método,

está bajo del costo de operar. Las actividades de pronóstico, están en función de:

• El tipo de pronóstico (medidas estadísticas a emplear). • El horizonte de tiempo (corto, mediano, o largo plazo). • La base de datos disponible (cantidad de información del pasado, tales como: nivel

de ventas mensuales, artículos más vendidos, etc.). Los pronósticos de criterio generalmente constan de: • Pronósticos por representantes de ventas (el cálculo de los pronósticos, se realiza

en base a la información entregada por el área de ventas de la empresa, como por ejemplo, unidades vendidas mensual o trimestralmente).

• Pronósticos por división o línea de productos de nivel gerencial (los pronósticos se

realizan de acuerdo a los niveles de producción).

• Cálculos combinados de vendedores y gerentes de productos (mezcla de los dos anteriores).

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1.3.7 Presupuesto de Operaciones9

Los presupuestos, son estados cuantitativos formales, de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados períodos. Son el medio más común con que se planean y controlan las actividades, en todos los niveles de una organización. Los presupuestos se formulan en términos monetarios.

Los requerimientos de presupuestos pueden ser: contratación y adiestramiento de

personal, compra de equipo, producción, publicidad, y ventas. Los presupuestos establecen normas claras de desempeño y comprenden un período establecido. Un presupuesto se inicia cuando los gerentes reciben de la alta dirección, los pronósticos económicos, objetivos de ventas y utilidades para el siguiente año (período), éstos suelen acompañarse de un programa que señala cuándo hay que terminarlos (en algunos lugares la alta dirección impone los presupuestos). Una vez elaborados, se envían a la autoridad competente para su aprobación. Se reúnen todos los presupuestos de los distintos departamentos, para la elaboración del presupuesto maestro (presupuesto de utilidades), que es enviado al consejo de administración para su aprobación.

Los presupuestos de operación se dividen en presupuestos de gastos, de ingresos y

de utilidades.

a) Presupuestos de Gastos: existen dos tipos de este presupuesto:

• Presupuestos programados de costos: éstos se utilizan en las plantas industriales, así como en unidades organizacionales, donde la producción pueda medirse con exactitud. Estos presupuestos describen los costos de materiales y de mano de obra en que se incurre al producir cada artículo, tienen por objeto medir la eficiencia.

• Presupuestos discrecionales de costos: se utilizan en los departamentos de

administración, contabilidad y de investigación, lo mismo que en el departamento legal y en otros donde la producción no puede medirse con exactitud.

b) Presupuestos de Ingresos: se pretende medir la eficiencia de mercadotecnia y de

ventas. Consta de la cantidad prevista de ventas, multiplicada por el precio unitario esperado de cada producto.

c) Presupuestos de Utilidades: combinan los presupuestos de costos e ingresos. Este tipo

de presupuesto, lo usan los gerentes que tienen la responsabilidad de los gastos e ingresos de su unidad. En ocasiones, recibe el nombre de Presupuesto Maestro, cumpliendo la función del plan anual de utilidades.

9 Ackoff, 1997. Fundamentos de Investigación de Operaciones, Limusa, cuarta edición.

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La información contenida en el Presupuesto Maestro, tiene como objetivo realizar aplicaciones:

• Planear y coordinar las actividades globales de la corporación.

• Proporcionar los criterios o puntos de referencia, que sirven para juzgar la adecuación de los presupuestos de gastos.

• Ayudar a asignar la responsabilidad a cada gerente, respecto a su desempeño global

en la organización.

El presupuesto es una parte fundamental de los mecanismos de control y evaluación, por esto es que las revisiones o auditorias se realizan para comparar el desempeño real con lo presupuestado y así corregir ciertas desviaciones. Los gerentes de unidad enviarán periódicamente informes mensuales o semanales del avance, los que serán revisados por los encargados del control o en forma automática por la computadora.

1.4 Control de Operaciones10

El control de operaciones, se puede realizar a través del Control de Costos por Órdenes de Producción y por Procesos.

a) Control de Costos por órdenes de trabajo: lo utilizan las organizaciones, cuyos productos

o servicios se identifican con facilidad mediante unidades individuales o lotes, el documento básico que se utiliza, es la hoja de costo para las órdenes de trabajo. Estas órdenes pueden tener diferentes rutas (trayectos o recorridos dentro del proceso productivo), diferentes operaciones y cantidad de tiempo necesario para su terminación.

b) Control de Costos por procesos: es el conjunto de métodos empleados en el control de

las operaciones productivas, aplicable generalmente a industrias que fabrican sus productos por medio de un ensamble o por lotes, este procedimiento se utiliza en talleres, sastrerías, astilleros, fábricas de tornillos, mueblerías, etc. El control de órdenes de producción por procesos, se utiliza para productos iguales que se elaboran en grandes cantidades y en forma continua, y se caracteriza porque permite reunir separadamente cada uno de los elementos del costo, para cada orden de trabajo terminado o en un proceso y proporciona mayor exactitud en la determinación de los costos unitarios.

10 Buffa, Jeff, 1998. Administración de la producción y de las operaciones, editorial Limusa, octava edición.


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• Ventajas del control de costos por órdenes de procesos: - Da a conocer en detalle el costo de producción de cada orden. - Se sabe el valor de la producción en procesos sin necesidad de estimarla, ni de

efectuar inventarios físicos. - Se conoce el valor de cada artículo y lógicamente, se puede saber la utilidad o

pérdida bruta de cada uno de ellos.

• Desventajas del control de costos por órdenes de procesos: - Su costo administrativo es alto, a causa del gran tiempo que se requiere para

obtener los datos en forma detallada, los cuales se deben aplicar en cada orden de producción.

- En virtud de esa labor meticulosa, se requiere mayor tiempo para precisar los costos de producción, razón por la cual los resultados proporcionados a la dirección pueden ser inadecuados.

- Existen ciertas dificultades cuando no se termina totalmente la orden de producción, y es necesario hacer entregas parciales, esto debido a que el costo total de la orden, se obtiene hasta el final del período de producción.


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CLASE 05

2. COMERCIALIZACIÓN11

El análisis de un mercado y sus necesidades, la determinación del producto adecuado, sus características y precio, la selección de un segmento y cómo comunicar el mensaje y la logística de la distribución del producto, son parte del arte conocido como “Comercialización, Mercadeo o Marketing”.

Es corriente que por mercadeo se entienda ventas, aunque son dos conceptos diferentes. La explicación de la evolución histórica del mercadeo, aclarará cualquier posible confusión entre ambos términos.

La definición más simple y clara de comercialización, la da Jay C. Levinson en su libro

titulado Guerrilla Marketing, que señala:

La Comercialización, envuelve desde poner nombre a una empresa o producto,

seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el entrenamiento y la presentación de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento, y el seguimiento.

La comercialización es más que vender o hacer publicidad, es por ejemplo:

a) Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren más cantidad o variedad de raquetas.

b) Prever qué tipos de raquetas desearán los distintos jugadores, en lo que concierne a

dimensiones de mango y decidir a cuáles de estas personas tratará de satisfacer la firma.

c) Estimar cuántas de esas personas estarán jugando al tenis en los próximos años y

cuántas raquetas comprarán.

d) Prever con exactitud, cuándo dichos jugadores desearán comprar raquetas.

11 Kotler, Philip ,1996. Fundamentos de mercadotecnia, Pearson, cuarta edición.

“Comercialización es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular." (Levinson, Jay C. Guerrilla Marketing, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición).

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e) Determinar en dónde estarán estos jugadores en ese momento y cómo poner las raquetas a su alcance.

f) Calcular qué precio estarán dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendrá

ganancias vendiendo a ese precio.

g) Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse, para que los probables clientes conozcan las raquetas de la firma.

h) Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando raquetas, qué cantidad

producirán, de qué clase y a qué precio.

Las actividades anteriores no forman parte de la producción, ya que ésta consiste en fabricar el producto o prestar servicios. En cambio, integran un proceso más vasto, llamado Comercialización, que provee la orientación necesaria para la producción y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores.

Existe una relación entre la Comercialización y la Producción, si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto a la comercialización, creen que sólo por tener un buen producto, el negocio será un éxito.

La producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema comercial, destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas básicas: de forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso, utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas.

A continuación se detallan las cuatro utilidades económicas básicas: • Utilidad de forma; la comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y

esto debería servir de guía para lo que se produce y se ofrece. Involucra el proceso de transformación, en el cual se procesan las materias primas y los recursos para que, finalmente, el producto quede terminado.

• Utilidad de posesión; significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o

consumirlo. Por ejemplo, cuando compramos un auto, tenemos el derecho de conducirlo y ocuparlo (es cuando cambia de posesión, del fabricante o vendedor al consumidor).

• Utilidad de tiempo; es disponer del producto cuando el cliente lo desee. Por ejemplo,

ahora, las personas pueden disponer de dinero las 24 hrs. del día, esto debido a la existencia de los cajeros automáticos.

• Utilidad de lugar; significa disponer del producto donde el cliente lo desee. Por ejemplo,

los mall o centros comerciales están equipados con espacios de recreo o juegos, con

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patios de comida, etc., esto con el fin de que las personas que lo visiten, tengan a su disposición todos los productos que les interesen.

Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña, requiere

comercializar sus productos o servicios. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. Naturalmente, no es lo mismo Procter & Gamble, General Motors, o Pepsi Cola, que una empresa que produce y vende artículos de cuero, para consumo local, en una pequeña y alejada localidad.

En lo que todos debemos coincidir, es que toda empresa debe tener presente diez

verdades básicas, que ningún comerciante o profesional debe olvidar, éstas son:

- El Mercado está cambiando constantemente - La Gente olvida muy rápidamente - La Competencia no está dormida - El Mercadeo establece una posición para la empresa - El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer - El Mercadeo ayuda a mantener clientes - El Mercadeo incrementa la motivación interna - El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida - El Mercadeo permite a los negocios seguir operando - Todo empresario invierte dinero que no quiere perder

La comercialización12, es a la vez un conjunto de actividades realizadas por

organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos; la microcomercialización, que observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven y la macrocomercialización, que considera ampliamente todo el sistema de producción y distribución.

La microcomercialización, es la ejecución de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organización, previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente, una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. (Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro), es básicamente, la detección de necesidades y la elaboración del producto que cubrirá tal necesidad.

La ganancia, es el objetivo de la mayoría de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales u organizaciones sin fines de lucro.

La comercialización, debería comenzar a partir de las necesidades potenciales del

cliente, no del proceso de producción. La comercialización no lo hace todo sola.

12 Kotler, Philip, 1999. Dirección de la Mercadotecnia, Pearson, octava edición.

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La macrocomercialización, es el proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economía, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda, logrando los objetivos de la sociedad.

No obstante, el énfasis de la comercialización no recae sobre las actividades de las

organizaciones individuales, por el contrario, el acento se pone sobre todo el sistema comercial, esto incluye la observación de cómo influye la comercialización en la sociedad y viceversa. (Toda sociedad necesita un sistema económico).

Todos los sistemas económicos, deben elaborar algún método para decidir qué y cuánto debe producirse y distribuirse y por quién, cuándo y para quién. La manera de tomar esas decisiones, puede variar de una nación a otra. Pero los macroobjetivos son básicamente similares: crear bienes y/o servicios, ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nación.

En las economías planeadas, los planificadores estatales deciden qué y cuánto producir y distribuir, quién debe hacerlo, cuándo y para quiénes. Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rígidos, y no cambian de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda. El planeamiento estatal, funcionará bien en tanto la economía sea sencilla y la variedad de bienes y servicios sea pequeña, un ejemplo de ello son las economías cerradas, en la que los países producen sus productos y servicios y se autoabastecen.

En una economía de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y consumidores, forman las macrodecisiones para toda la economía. Los consumidores deciden qué se debe producir y quién lo debe hacer, a través de sus votos en dinero.

Se debe tener en cuenta que:

a) El precio es una medida del valor: Los precios vigentes en el mercado, son una medida

aproximada de cómo la sociedad valora determinados bienes y servicios. b) Máxima libertad para elegir: Los consumidores de una economía de mercado, disfrutan

de la máxima libertad de elección. c) Es posible que surjan conflictos: Esto se conoce como micro y macro dilema; lo que es

bueno para algunos productores y consumidores, puede no serlo para la sociedad en conjunto. Todas las economías necesitan sistemas de macrocomercialización.


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d) La comercialización implica intercambio: En una economía pura de subsistencia, cada familia produce todo lo que consume. No es necesario intercambiar bienes y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en plenitud.

La palabra marketing (comercialización), proviene del vocablo ingles market

(mercado), que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios, por algo de valor.

Los mercados centrales, son lugares adecuados donde compradores y vendedores pueden reunirse frente a frente, para intercambiar bienes y servicios, es decir, facilitan el intercambio.

La comercialización efectiva, es entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.

El intercambio suele implicar compra y venta. La función de compra, significa buscar y evaluar bienes y servicios. La función venta requiere promover el producto. La función de transporte, se refiere a trasladar. La función de almacenamiento, implica guardar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. Estandarizar y clasificar, incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamaño y calidad. La financiación, provee el efectivo y crédito necesarios para operar (producir, vender, comprar, almacenar, etc.). La toma de riesgos, entraña soportar las incertidumbres que forman parte de la comercialización.

Por lo tanto, las funciones universales de la comercialización son: comprar, vender,

transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del mercado.

Desde un punto de vista más amplio, todas las funciones de comercialización deben

ser desempeñadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas deben ejecutar todas las funciones. Además, no todos los bienes y servicios exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su producción.

Por lo que las funciones de comercialización, son ejecutadas por productores,

consumidores y por los especialistas en comercialización. El concepto de comercialización, significa que una organización encamina todos sus

esfuerzos, a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Existen tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de comercialización, éstas son:

- La orientación hacia el cliente - El esfuerzo total de la empresa - La ganancia como objetivo.

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Figura Nº 3: Ideas Claves en la Comercialización

Los directivos deben trabajar juntos, ya que lo realizado por un departamento, puede ser la materia prima para la actividad siguiente. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo máximo, la satisfacción del cliente.

La Tarea Gerencial en la Comercialización, involucra el proceso de la gerencia

comercial, que abarca los siguientes pasos:

•••• Planear las actividades comerciales •••• Dirigir la ejecución de los planes •••• Controlar los planes

En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican

los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control, con el propósito de averiguar si todo funcionó de acuerdo con lo previsto.

Los gerentes comerciales deberían buscar continuamente nuevas oportunidades, ya

que los mercados son dinámicos; las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente, cambian continuamente.

La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la firma, se llama planeamiento

estratégico (gerencial). Es una labor que le compete a la alta gerencia, que comprende no sólo las actividades, sino también la producción, investigación, desarrollo, y otros ámbitos funcionales. Su propósito, es tener una visión clara de hacia dónde dirigir las acciones de la compañía, es decir, sirve para marcar el rumbo en un entorno altamente cambiante.

Satisfacción del cliente Esfuerzo total de la empresa

La ganancia como Objetivo


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2.1 El Plan Comercial: Una Guía de Control13

La estrategia comercial, determina un mercado meta (a quiénes se dirigirán los esfuerzos de la compañía y el producto o servicio ofrecido) y una mezcla comercial (qué producto o servicio se ofrecerá, a qué precio, cómo se distribuirá y qué tipo de promociones se realizarán).

El plan comercial, es una exposición escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para realizarla, éste permite determinar:

- La mezcla comercial, es decir, qué se ofrecerá, a quién y durante cuánto tiempo - Qué recursos de la empresa se necesitarán y a qué ritmo - Qué resultados se esperan

El plan también lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber si marcha bien o no.

Luego de preparado el plan comercial, los gerentes de esa área se dedican a la ejecución. Esto implicará personal e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales de promoción, conseguir el apoyo necesario de otras personas de la firma, etc.

El planeamiento de la estrategia comercial, involucra encontrar oportunidades

atractivas y elaborar estrategias comerciales rentables. Por lo tanto, una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla

comercial afín. El mercado meta es un grupo bastante homogéneo (similar) de clientes, que la firma desea atraer. La mezcla comercial, son las variables controlables que la empresa concierta para satisfacer al mercado meta (por ejemplo, qué canales de distribución utilizará, el tipo de publicidad o promociones, etc. son variables que la empresa puede controlar y, por ende, tiene la capacidad de decidir sobre ellas).

La comercialización puede ser por metas o masiva. La comercialización por metas afirma que una mezcla comercial se adapta, para que satisfaga las necesidades de algún cliente determinado, por ejemplo, la mezcla comercial utilizada por los fabricantes de autos de lujo. Por el contrario, la comercialización masiva apunta vagamente a “todo el mundo”, con la misma mezcla comercial. Este sistema supone que todo el mundo es igual. Por ejemplo, la mezcla comercial utilizada por los supermercados.

13 Frye, Robert W, 1998. Estrategias básicas de mercadotecnia, editorial Trillas, novena edición.


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CLASE 06 2.2 Elementos que Intervienen en una Comercialización14

A simple vista, los elementos que influyen en la comercialización son: la empresa que

vende, el producto vendido, el comprador, y un espacio de tiempo en que se realiza el intercambio.

Estos elementos, dependiendo de la cadena de compra, pueden ser una o varias entidades, y constituyen un complejo sistema de comunicación. El análisis de estos elementos lo entrega la teoría de las cuatro partes que forman el proceso de mercadeo. De este modo, los autores hablan de cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing, para alcanzar los mercados metas: el producto, el precio, la plaza y la promoción. 2.2.1 El Producto

El campo del producto se ocupa de la creación del producto o servicio adecuado para el mercado meta. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo; forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc.

Lo importante que debe recordarse, es que el bien (producto o servicio) debería satisfacer algunas de las necesidades de los clientes.

Los productos se clasifican en tres grupos, según su durabilidad o tangibilidad: a) Bienes no duraderos: son bienes tangibles que se consumen normalmente en uno o

unos cuantos usos (cerveza, sal, alimentos perecibles, etc.). La estrategia apropiada es hacerlos asequibles en muchas ubicaciones, cobrar sólo un pequeño margen de ganancia bruta y hacer mucha publicidad para inducir al consumidor a probarlos y a tener preferencia por ellos.

b) Bienes duraderos: son bienes tangibles que normalmente sobreviven muchos usos

(refrigeradores, máquina, ropa, etc.). Requieren más ventas personales y servicios de post-venta, un margen de ganancia más elevado y garantías del vendedor.

c) Servicios: son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta (cortes

de pelo, reparaciones). Son intangibles, inseparables, variables y perecederos, requieren más control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad.

14 Kotler, Philip, 1997. El marketing según Kotler, McGraw Hill, sexta edición.

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Los bienes de consumo, son aquellos que los consumidores finales adquieren para consumo personal, usualmente se clasifican estos bienes en base a los hábitos de compra del consumidor:

• Bienes de uso común: Bienes cuyas características el consumidor compra con

frecuencia, inmediatamente y con el mínimo de esfuerzo en la comparación y la compra (tabaco, jabón, periódicos).

• Bienes de comparación: Bienes cuyas características el consumidor, durante el proceso

de selección y compra, compara de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo (muebles, ropa, automóviles, etc.).

• Bienes de especialidad: Bienes con características o identificación de marca muy

especiales; están destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les importa mucho el precio (artículos de lujo, automóviles lujosos, revistas especializadas).

• Bienes no buscados: Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no

piensa normalmente en adquirir (seguro de vida, lotes de cementerios, enciclopedias). • Bienes industriales: Son aquellos que los individuos y las organizaciones compran para

procesamiento o para usar en la dirección de un negocio, se clasifican en términos de cómo entran al proceso de producción y su costo relativo, entre ellos se encuentran los siguientes:

- Materiales y partes: Bienes que entran por completo en el producto del fabricante

(materias primas, materiales y partes manufacturados). - Bienes de capital: Bienes que entran parcialmente en el producto elaborado

(instalaciones y equipo accesorio).

- Suministros y servicios: Artículos que no entran en el producto elaborado (suministros de operación y servicios a los negocios).

• Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida es un proceso mediante el cual, los productos o servicios que se

lanzan al mercado, pasan una serie de etapas que van desde su concepción, hasta su desaparición por otros productos o servicios más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del cliente.

El ciclo típico de la vida de un producto, es una curva en forma de U invertida y se

caracteriza por cuatro etapas distintivas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

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Figura Nº 4: Ciclo de Vida del Producto a) Introducción: en esta etapa se introduce el producto en el mercado, teniendo un lento crecimiento de las ventas. Las utilidades son inexistentes, debido a los grandes gastos de lanzamiento del producto.

Esta etapa, comienza cuando un producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta. La introducción lleva tiempo y es probable que el crecimiento de las ventas sea lento. Las utilidades son negativas o bajas debido a las ventas bajas y a los grandes gastos de distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores. Los desembolsos promocionales están en su proporción más alta con las ventas, debido a la necesidad de un nivel elevado de esfuerzo promocional, para informar a los consumidores potenciales sobre el producto nuevo y desconocido, inducir a que el público pruebe el producto y asegurar la distribución en las tiendas al menudeo. b) Crecimiento: es un período de aceptación rápida del producto en el mercado y de utilidades crecientes. Si el producto nuevo es bien acogido en el mercado, las ventas comenzarán a elevarse sustancialmente. Los adoptadores iniciales continuarán comprando y los consumidores convencionales imitarán su ejemplo, especialmente si escuchan comentarios favorables. Nuevos competidores entrarán al mercado atraídos por las oportunidades de producción y utilidades a gran escala. Introducirán nuevas características del producto y esto ampliará el mercado. El mayor número de competidores, conduce a un incremento en el número de distribuidores y por ende las ventas aumentarán. Los precios permanecen donde están o bajan ligeramente al ir aumentando muy rápido la demanda. Las compañías mantienen sus desembolsos promocionales en el mismo nivel o en uno ligeramente más elevado para enfrentar la competencia y continúan educando al mercado. Las ventas se elevan mucho más rápido, causando una disminución en la razón de promoción y ventas.

Introducción

Crecimiento Madurez

Declive

t+0 t +1 t+2 t+3 t

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c) Madurez: es un período donde disminuye el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ha logrado ser aceptado por la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o disminuyen, debido a una elevación de los gastos de mercadotecnia, necesarios para defender al producto de la competencia.

En algún punto, la tasa de crecimiento de las ventas del producto se reducirá y entrará a una etapa de madurez relativa, esta etapa normalmente dura más que las etapas anteriores y le plantea retos formidables a la gerencia de mercadotecnia. La mayoría de los productos están en la etapa de madurez del ciclo de vida y, por tanto, la gerencia de mercadotecnia trata principalmente con el producto maduro.

El gerente de producto no deberá limitarse a defender sencillamente el artículo. La mejor defensa es el ataque. Deberá considerar estrategias de mercado (buscar nuevos usuarios y segmentos del mercado), modificación del producto (calidad, características o el estilo del producto), modificación de la mezcla de mercadotecnia. d) Declive: este período ocurre cuando las ventas muestran un fuerte deterioro, y merman mucho las ganancias. Las ventas pueden ser nulas o bajar a un nivel mínimo y continuar durante muchos años en ese nivel. Las ventas declinan por diversas razones, incluyendo avances tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores y mayor competencia nacional y extranjera. Todo esto conduce a una sobrecapacidad, mayores reducciones de precios y erosión de las utilidades. A medida que bajan las utilidades, algunas firmas se retiran del mercado. Las que permanecen, pueden reducir el número de sus ofertas de productos. Pueden abandonar los segmentos más pequeños del mercado y los canales secundarios de distribución. Es posible que reduzcan el presupuesto de promoción y que bajen aún más sus precios.

El concepto de ciclo de vida del producto, puede describir una clase de producto, forma del producto o una marca. - Clases de producto; tienen los ciclos de vida más largos, permanecen por más tiempo, ya

que están relacionados con la población (automóviles, perfumes).

- Formas de los productos; tienden a exhibir historias estándar del ciclo de vida con más fidelidad que las clases de productos (teléfono digital).

- Marcas; una historia de ventas de la marca puede ser errática, debido a los cambios en los ataques y contraataques competitivos.

También se aplica a los estilos, modos básicos y característicos de expresión que se

observan en un campo de la actividad humana. Modas, estilo popular o actualmente aceptado en determinado ámbito. Modas pasajeras, captan de inmediato el interés del público, son adoptadas con mucho entusiasmo, alcanzan pronto su nivel máximo y se esfuman muy rápidamente (un ejemplo de esto es el ula-ula).

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• Líneas de Productos

La línea de productos, es un grupo de artículos estrechamente relacionados entre sí, ya sea porque funcionan de una manera similar, se venden a los mismos grupos de consumidores, se comercializan a través de un mismo tipo de canal o están dentro de una determinada gama de precios.

Cada línea de productos necesita una estrategia de mercadotecnia. La mayoría de las firmas, asignan una persona específica para manejar cada línea de productos. Esta persona se enfrenta con cierto número de decisiones difíciles sobre la extensión, la modernización y las características de la línea de productos. a) Extensión de la línea de productos: los gerentes de línea de productos tienen que decidir la extensión de la misma (cuántos artículos tendrá la línea de productos). La línea es demasiado corta, si el gerente puede acrecentar las utilidades al agregar artículos, y la línea es demasiado larga, si el gerente puede incrementar las utilidades excluyendo artículos.

En la cuestión sobre la extensión de la línea influyen los objetivos de la compañía. Una compañía puede incrementar sistemáticamente la extensión de su línea de productos de dos maneras: alargándola o llenándola.

Existen diversas formas de ampliar la línea de productos:

- Cuando una empresa que actualmente se encuentra comercializando una determinada línea de productos, decide ampliarla comercializando los productos que le sirven como materias primas, pero sin ser utilizadas en el proceso productivo para la fabricación de su producto terminado. Por ejemplo, una empresa de calzado que actualmente comercializa zapatos, decide ampliar su línea de productos, y comienza a vender cuero, pero dicho cuero no lo ocupa para la elaboración de los zapatos, sino que lo comercializa a otras empresas como materia prima.

- Cuando una empresa produce y comercializa materias primas, y decide ampliar su línea de productos, comenzando a vender artículos que deriven de la materia prima que comercializa, pero sin utilizar ésta para la elaboración del artículo. Por ejemplo, una empresa forestal, que produce y comercializa madera, al ampliar su línea de productos, decide vender los artículos que podrían derivar de la materia prima, tales como: cuadernos, papel higiénico, cartulinas, etc.

- Una línea de productos también puede ampliarse al agregar más artículos dentro de la

gama actual de la línea. Por ejemplo, una empresa produce y comercializa productos para el cuidado personal, tales como: jabones, shampoo, acondicionador y pasta

Realice ejercicio N° 33 y 34

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dental. Si deciden ampliar la línea de productos agregando más artículos en ella, lo que se debe producir y comercializar son productos complementos, como: desodorantes, colonias, gel de duchas, etc.

Existen varios motivos para tomar la decisión de aumentar la línea de productos, como

lograr más utilidades, utilizar la capacidad ociosa de producción, ser la compañía líder, etc.

b) Decisión de modernizar la línea de productos: el tema en la modernización de la línea de productos, es si debe reacondicionarse la línea poco a poco o de una sola vez. Un enfoque gradual, le permite a la firma ver cómo acogen los consumidores y los distribuidores el nuevo estilo antes de cambiar la línea completa.

c) Decisión acerca de la presentación de la línea de productos: el gerente de la línea de productos selecciona típicamente uno o varios artículos para distinguir la línea.

Por ejemplo, las líneas de cuidado de la piel de las empresas cosmetológicas, presentan sólo algunos artículos, tales como: cremas o jabones, sin embargo, la línea puede ser mucho más amplia, incluyendo además, tonificadores, gel de limpieza, exfoliadores, etc.

La mezcla de productos llamada también surtido de productos, es el conjunto de todas las líneas de productos y de artículos que una compañía ofrece en venta al público consumidor. La estructura de la mezcla de productos, tiene dimensiones de amplitud y de profundidad. Su amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece; su profundidad, por la variedad de tamaños, colores y modelos que se ofrecen dentro de cada línea de productos.

Al tratar de conformar los productos con los mercados, los especialistas deben decidir cuáles serán las estrategias básicas del producto que impulsarán. Además, con frecuencia se enfrentan a uno o más de los siguientes problemas: - Exceso de variedad y surtido insuficiente - Economías de escala reducidas - Peligros de la competencia de líneas completas - Problemas de cambio a líneas de mayor o menor precio - Imagen del producto apocada - Canibalismo, esto ocurre cuando una empresa produce dos productos similares y estos

empiezan a competir entre ellos - Posicionamiento ineficaz del producto - Obsolescencia planeada indeseable - Problemas de eliminación de productos

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CLASE 07 • Proceso de Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios 15

Las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos son la generación de la idea, tamizado, concepto de desarrollo y prueba, estrategia de mercadotecnia, análisis del negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado, comercialización y proceso de adopción del consumidor. a) Generación de la Idea: las necesidades y deseos de los clientes, son el punto ideal para iniciar la búsqueda de ideas para nuevos productos. Los usuarios líderes, son aquellos que hacen la mayoría de los usos del producto de la empresa en forma anticipada (son los primeros en utilizar el producto nuevo) y que reconocen la necesidad de mejoras antes que otros clientes.

Las empresas también dependen de sus científicos, ingenieros, diseñadores y otros empleados para obtener ideas de nuevos productos. Las compañías pueden encontrar ideas al examinar los productos y servicios de la competencia, en este caso su estrategia competitiva es la de imitación y superación del producto más que de innovación del mismo.

Los representantes de ventas, los intermediarios de la empresa y la alta gerencia, son una fuente de ideas de nuevos productos.

Otras fuentes generadoras de ideas serían inventores, abogados de patentes, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad, firmas de investigación de mercados y publicaciones industriales.

Existen técnicas para generar ideas, algunas de éstas son: relación de atributos, relaciones forzadas, análisis morfológico, identificación de las necesidades y/o problemas, lluvias de ideas, etc. b) Tamizado de la Idea: el propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea posible. Al tamizar, o colar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores. Un error de exclusión, que tiene lugar cuando la empresa desecha una buena idea, un error adelante, que tiene lugar cuando la empresa selecciona una idea pobre y pasa a las etapas de desarrollo y comercialización.

c) Concepto de Desarrollo y Prueba: El concepto de un producto, es una versión elaborada de la idea, la que es expresada en términos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es el cuadro específico del producto que se forma el consumidor, de un producto real potencial.

15 Kotler, Philip, 1997. El marketing según Kotler, McGraw Hill, sexta edición.

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La prueba del concepto requiere evaluar el concepto competencia con un grupo adecuado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse simbólica o físicamente (puede mostrarse un prototipo del producto). El concepto de desarrollo y metodología de prueba, tiene aplicación para cualquier producto, servicio o idea. d) Estrategia de Mercadotecnia: el plan de la estrategia de mercadotecnia, lo integran tres partes:

- La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento del mercado meta; el posicionamiento planeado para el producto y las ventas; la participación en el mercado y las utilidades meta que se pretenden en los primeros años.

- La segunda parte, describe el precio que se planea para el producto, la estrategia de distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año.

- La tercera parte, describe las ventas a largo plazo y las utilidades meta, así como la estrategia de la mezcla de mercadotecnia, en el transcurso del tiempo.

e) Análisis del Negocio: la administración necesita preparar las ventas, el costo y la proyección de las utilidades, para determinar si satisfacen o no los objetivos de la empresa. Si es así, el concepto producto puede pasar la etapa de desarrollo del producto. Al recibirse nueva información, el análisis del negocio se someterá a revisiones posteriores.

La administración, necesita calcular si las ventas serán lo suficientemente altas para producir utilidades satisfactorias. Los métodos de estimación de las ventas, dependen de si el producto se adquiere una sola vez, es un producto de adquisición frecuente o poco frecuente. Después de calcular el pronóstico de las ventas, la administración puede calcular los costos y las utilidades. f) Desarrollo del Producto: el departamento encargado, desarrollará una o más versiones físicas del producto, esperando encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios:

- El prototipo contiene los atributos claves, descritos en el estado del concepto del producto.

- El prototipo funciona con seguridad, bajo uso y condiciones normales. - El prototipo puede producirse a los costos de producción presupuestados.

g) Pruebas de Mercado: las pruebas de mercado pueden proporcionar información valiosa sobre compradores, distribuidores, eficacia de los programas de mercadotecnia, potencial de mercado y otros aspectos. Las cuestiones principales son:

- ¿Qué cantidad poner a prueba en el mercado? - ¿De qué tipo?

La cantidad de pruebas de mercado, está influenciada por el costo de inversión y el

riesgo, por una parte, y por la presión de tiempo y el costo de la investigación, por la otra. Los productos de gran inversión/riesgo requieren probarse en el mercado para no cometer

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errores; el costo de las pruebas de mercado significará un porcentaje mínimo del costo total del proyecto.

Los métodos de prueba de mercado, difieren en los bienes de consumo y en los

bienes industriales.

• Prueba de mercado de bienes de consumo: la compañía busca hacer la estimación de cuatro variables: prueba, primera repetición, adopción y frecuencia de compra, y espera encontrar niveles altos en estas variables.

Por ejemplo, digamos que una compañía lanza una nueva bebida gaseosa, lo primero

que determina es si los clientes potenciales han probado el producto, luego verifican si ellos han efectuado la segunda compra de la gaseosa (la prueban por segunda vez, o repiten la compra), luego si la adoptan como una necesidad y comienzan a adquirirla en forma frecuente.

• Prueba de mercado de bienes industriales: los nuevos bienes industriales, se someten a pruebas en laboratorios para medir su desempeño, confiabilidad, diseño y costo de operación. Existen otras pruebas como las pruebas de mercados, prueba de uso del producto, exhibiciones comerciales, exhibición del distribuidor y del comerciante, etc.

h) Comercialización: en la comercialización de un nuevo producto, la programación de la entrada en el mercado puede ser decisiva; la compañía tiene entonces tres alternativas: primera entrada, entrada paralela y entrada tardía.

La compañía debe decidir si lanzará el producto en una localidad, en una región, varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Los principales criterios de evaluación son: potencial del mercado, prestigio local de la compañía, costos de cobertura de la red, calidad de la información en el área, influencia del área en otras áreas y penetración competitiva. En esta forma, la compañía clasifica los mejores mercados y desarrolla un plan de extensión geográfica.

En la extensión de mercados, la compañía debe dirigir su distribución y su promoción a los mejores grupos prospectos. Probablemente, la compañía tenga un perfil de sus principales prospectos (clientes potenciales) con base en pruebas de mercado previas, es decir, debe elegir a quién vender el producto o elegir el mercado meta.

Para finalizar, se debe elegir la Estrategia Introductoria del mercado, o sea, se debe

desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de extensión. i) Proceso de adopción del consumidor: este proceso describe la forma en que los consumidores potenciales se enteran acerca de los nuevos productos, los prueban y adoptan o rechazan.

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2.2.2 El Precio

El precio debe ser concreto, al fijarlo, se debe tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de toda la mezcla comercial. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un producto, atendiendo factores como costos, utilidades esperadas, competencia, etc. Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial, son tareas interrelacionadas, que deben considerarse juntas.

En el proceso de la determinación de precios, por lo general son diversos los factores

que influyen en la decisión final. Los factores claves que se deben considerar son: la demanda del producto, participación meta del mercado, reacciones de la competencia, establecimiento de precio alzado o de introducción, los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia (el producto, los canales de distribución y la promoción), y los costos de producción o de adquisición del producto.

A continuación se explicarán los factores claves: a) Demanda del Producto: una etapa importante en el establecimiento del precio del producto, consiste en estimar la demanda total que éste pueda tener, lo que resulta más fácil de hacer, cuando se trata de un producto con arraigo en el mercado. Dos medidas prácticas en la estimación de la demanda, son:

- Determinar si existe un precio en el mercado: a lo mejor la competencia ya ofrece

un producto similar, por lo que se deberá tener en cuenta el precio cobrado por la competencia para tal producto.

- Estimar los volúmenes de ventas a precios diferentes: se deben realizar

presupuestos que contengan resultados para diferentes niveles de ventas. De dichos resultados se debe analizar si es conveniente disminuir el precio, a costa de mayores volúmenes de venta, con el fin de obtener mayores utilidades.

b) Participación Meta en el Mercado: una compañía que lucha por incrementar su participación en el mercado, puede fijar el precio en una forma más agresiva (menor precio base, mayores descuentos) que una empresa que desea mantener su actual participación de mercado. La participación esperada en el mercado, es influida por la capacidad de producción presente y por el fácil acceso en el mercado de los competidores.

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c) Reacciones de la Competencia: la competencia actual y potencial (competencia que puede entrar al mercado), es una influencia importante para determinar un precio base. Incluso un nuevo producto mantiene su originalidad sólo por un tiempo limitado, hasta que se presenta la inevitable competencia. La amenaza de una competencia potencial es mayor, cuando es fácil tener acceso al área en cuestión y los prospectos de la utilidad son halagadores.

d) Establecimiento de precio alzado contra el de introducción: el establecimiento del precio alzado, implica fijar un precio elevado en la escala de precios esperados. El vendedor puede continuar con esta estrategia por un período indefinido y más tarde bajar el precio para llegar a otros sectores del mercado. En el establecimiento del precio de introducción, se fija un precio inicial bajo, con el objeto de llegar al mercado masivo en forma inmediata. Esta estrategia, también puede emplearse en una etapa posterior en el ciclo de vida de un producto. Muchas empresas han salvado su producto de una vejez prematura o de la muerte, con sólo cambiar el precio alzado al precio de introducción.

CLASE 08 • Políticas de Precios

Es preciso señalar una política de precios realista, que fije lo que se cobraría al cliente

por la prestación de los servicios. En tal sentido, la confección de una programación con criterios lógicos, permitirá llegar a unos precios normalizados.

Algunas condicionantes que se deben tener en cuenta, al configurar la política de

precios son: - El precio de un servicio se orientará a promocionar la demanda de servicios paralelos.


Es importante recordar que, un cliente habitual de una empresa de servicios, estará en contacto con otras personas que reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgirá la comparación entre el precio pagado y el servicio recibido.

Una fuerte disparidad en ambos aspectos no beneficiará a la empresa ni a la seriedad

de este sector, pues el cliente se sentirá confundido y tenderá a pensar si habrá otras empresas con un precio aún menor y una calidad mayor.

De aquí la importancia de los precios normalizados.

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- El precio se fijará con vistas a la supervivencia de la empresa y a la consecución de un beneficio previamente estimado.

La manera más sencilla de fijar una tarifa, es acudir a los precios establecidos y publicados para la realización de cada servicio. Si ello es posible, con esta manera de fijar el precio, el cliente podrá conocer si lo que se le pide es lo establecido e incluso facilitaría la negociación del precio definitivo. - Un precio excepcionalmente bajo, sólo tendrá sentido si promueve un aumento de las

ventas y la obtención de una utilidad interesante (se debe analizar si la disminución en el precio aumentó lo suficiente el volumen de ventas como para que la utilidad creciera).

- El sistema de fijación de precios, permitirá contrastar fácilmente las variaciones de sus

componentes. - Se hace imprescindible la revisión periódica de los precios, según el sector y las

oscilaciones del mercado, o siempre que varíe algún factor de importancia. Esta revisión se hará con mayor frecuencia en los períodos de inflación acusada.

- A título orientativo, se consideran los precios de la competencia, como un aspecto que se

debe tener en cuenta, pero una firma nunca debe fijar sus precios basándose únicamente en los precios de sus competidores.

Una vez fijado el precio, la empresa deberá contrastarlo con los precios que se

ofrecen en el mercado, para comprobar sus posibilidades de acceso al mismo. Si su precio es superior, o bien, ofrece una mejora sustancial en el servicio, poco tendrá que hacer. El conocimiento de los precios ofrecidos por la competencia no es tarea fácil, pero se puede conseguir mediante una investigación sistemática.

Se puede acudir a sus establecimientos, examinar su publicidad, solicitar algún servicio por intermedio de un tercero, otras veces será posible hacer una petición directa ofreciendo los precios propios de una manera leal. Para este estudio habrá que evitar los rumores o comentarios, que pueden inducir a graves errores, y tener en cuenta la política de descuentos que tenga cada empresa, que a veces invalida la tarifa oficial de precios.

Existen diferentes políticas de precios, se explicarán las más importantes:

a) Política de Precios por Área Geográfica: al determinar un precio, el vendedor debe considerar el factor de costos de fletes causados por el envío de la mercancía al cliente. Este factor se hace más importante, a medida que el flete se convierte en una parte sustancial de los costos variables totales.

Las políticas de precios deben establecerse de acuerdo a si el comprador paga todo el flete, el vendedor absorbe el costo total, o si las dos partes comparten el gasto. La decisión puede ser importante con relación a:

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- Los límites geográficos del mercado de la empresa - La localización de sus instalaciones productivas - Las fuentes de sus materias primas - Su fuerza competitiva en diferentes áreas de mercado

Debido a lo anterior, se puede recurrir a fijar los precios de las siguientes formas:

- Precio L.A.B (F.O.B), Punto de Producción: es un sistema de precios geográfico ampliamente usado, donde el vendedor cotiza su precio de venta en la fábrica u otro punto de producción y el comprador paga todo el precio de transporte. En este caso, el vendedor no paga ninguno de los costos de transporte. El vendedor sólo paga los costos de embarcación; de aquí el término L.A.B. o “libre a bordo”.

- Precio Uniforme de Entrega: es un sistema, en que el mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicación. Esta política es conocida algunas veces como “Precios de Estampilla Postal”, debido a la similitud con el sistema postal.

- Precio de Entrega por Zonas: conforme a una política de precios de entrega por zonas, el mercado de un vendedor está dividido en un número limitado de amplias zonas geográficas, y se establece un precio uniforme de entrega para cada una de ellas. Por ejemplo, una compañía entrega pedidos a la zona A, zona B y Zona C; para cada zona geográfica, el valor del flete será establecido en forma particular (diferirá una de otra), pero dentro de la zona el precio será uniforme.

- Precio de Absorción de Fletes: con un precio L.A.B. fabrica, una empresa está en

desventaja de precios cuando trata de vender a compradores localizados en mercados cercanos a la planta de los competidores. Para poder penetrar con mayor profundidad en estos mercados, un vendedor puede estar dispuesto a absorber una parte de los costos de fletes. Dicho de otro modo, la política de absorción de fletes, usualmente, quiere decir, que un vendedor “A” cotizará al cliente un precio de entrega que es igual al precio de fábrica de “A” más los costos por fletes que cargaría el competidor localizado más cerca del cliente.

b) Política de Precio Único Contra la Política de Precio Variable: de acuerdo con la política de precios, la compañía carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes, que compren cantidades parecidas del producto, según los términos, esencialmente iguales de ventas. Cuando se emplea una política de precios variables, la compañía venderá cantidades similares a clientes similares, pero a diferente precio. Con esta política, el precio se establece por lo general después del regateo.

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Una política de precio único hace que el cliente confíe en el vendedor, bien sea en el ámbito de fabricante, mayorista o detallista. El precio variable puede, también, generar mal prestigio cuando se sabe que otros compradores adquirieron un producto a menor precio.

c) Política de Sobrevaloración del Precio: cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto nuevo, siguen por lo común una política de sobrevaloración del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal. d) Política de Penetración: esta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio, piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes, que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible. e) Política de Precios de Línea: esta política es más común entre los minoristas, que entre los mayoristas o productores. Consiste en seleccionar un número limitado de precios, a los cuales una tienda puede vender su mercancía. Los precios de línea se utilizan ampliamente en el menudeo de todo tipo de aparatos. f) Política de fijación de precios por prestigio: el precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto y, de hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad, recurriendo a la etiqueta del producto. Por tanto, hay productos como cervezas, automóviles, cosméticos y licores, que reciben una imagen de prestigio, se valen de esto para fijar un precio alto. g) Política de liderazgo en el precio: en algunas industrias, existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura para los demás. h) Política de fijación de precios por costumbre: aquí, la base para determinar el precio es lo tradicional, los especialistas tratan de evitar una alteración en el precio de un producto en su nivel aceptado y prefiere adaptar el producto en lo que respecta a tamaño y contenido. i) Política de precios de supervivencia: algunas empresas son lo suficientemente fuertes, como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la política que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio.

La inflación presenta algunos problemas reales a los ejecutivos, en relación con la administración de sus programas de mercadotecnia, en particular en lo que atañe al área de establecimiento de precio.

La gerencia debe desarrollar estrategias creativas y novedosas en el establecimiento del precio, que involucren la oportunidad, el monto y el método para poner en práctica el aumento. A continuación, se dan algunos ejemplos.

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- Algunas compañías, hacen un cargo extra por servicios que antes se incluían en el precio base. Las empresas pueden cobrar una cantidad adicional por la entrega, las reparaciones y algunos tipos de ventas a crédito.

- La gerencia puede reducir el porcentaje de descuento por cantidad o por pago al contado. - Los contratos de venta a largo plazo, pueden incluir cláusulas que establezcan fórmulas

para aumentar el precio. Éstas estipulan que se tomen como base los índices de precios al consumidor y precios al mayoreo que publica el gobierno.

- Algunas empresas, se limitan a agregar un cierto porcentaje de recargo a los precios

cotizados en catálogos, menús u otras listas de precios impresas. Una de tales estrategias de control de costos, es la de eliminar la mezcla de productos

de la compañía, ya que generan las menores utilidades. Sin embargo, debe tenerse cuidado en no suprimir los productos que los consumidores esperan, que el vendedor ofrezca como parte normal de dicha mezcla.

Otro enfoque del control de costos, es el de llevar a cabo un análisis de los costos de mercadotecnia en la compañía, para detectar a los consumidores, los territorios de venta y los productos que generan los mayores costos. Luego, pueden tomarse las medidas para reducir esos costos o abandonar a ciertos consumidores, territorios y productos.

CLASE 09 2.2.3 La Plaza

La plaza, es el lugar donde se debe vender el producto, considerando las preferencias que muestra el cliente por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación, hasta el traslado y entrega del producto (distribución). La Plaza, hace hincapié en obtener el producto adecuado para la Plaza del mercado meta. Toda vez que el producto comprenda un bien físico, el planeamiento de la Plaza incluye decisiones sobre la distribución física (Transporte).16

Aquí se utilizan canales de distribución, un canal de distribución (algunas veces conocido como canal comercial) es la ruta tomada por la propiedad de las mercancías, a medida que éstas se mueven del productor al consumidor final o al usuario industrial. Un canal siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto, así como al intermediario, agente o mercantil, que participa en la transferencia de la propiedad.

16 Kotler, Philip ,1996. Fundamentos de_mercadotecnia, Pearson, cuarta edición.

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Aunque el agente intermediario, no tome de hecho posesión de las mercancías, él debe ser incluido como parte de los canales de distribución, porque juega un papel importante en la transferencia de la propiedad.

Un intermediario es una entidad comercial independiente, que se encuentra entre el

productor y el último consumidor doméstico. Un intercambio, proporciona servicios en relación con la compra y/o venta de productos, a medida que éstos se mueven de los fabricantes a los consumidores. Un intermediario se adjudica la mercancía cuando ésta se encuentra entre el productor y es consumidor, o negocia activamente la transferencia de la adjudicación.

Un canal comercial, no incluye empresas como ferrocarriles, bancos y otras

instituciones no intermediarias que proporcionan un servicio de mercadotecnia, pero no juegan un papel importante en la negociación de compras y ventas.

El canal de un producto, se extiende hasta la última persona que lo compra sin hacerle cambios significativos de forma, ya que cuando la forma del producto es alterada, se inicia un nuevo canal.

Existen dos tipos de canales de distribución, los que sirven para productos de

consumo y los que sirven para productos industriales. Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cuatro tipos que se

consideran los más usuales:

a) Productores – Consumidores: ésta es la vía más corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. Las formas que más se utilizan son: la venta de puerta en puerta, la venta por correo, vía comercio electrónico, el telemercado y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

- Puerta en puerta: la venta de puerta en puerta, es uno de los métodos más antiguos en la historia de la venta al detalle. Algunas veces es sólo el recorrido de casa en casa, sin ninguna selección previa de los candidatos. También existe la forma de contacto inicial en una tienda, por teléfono o por cupón incluido en ventas por correo. Las ventas de demostraciones hogareñas, también se incluyen en esta categoría.

- Venta por correo: originalmente fue planeada para llegar a los mercados rurales, pero

hoy en día este tipo de venta al detalle, está motivando con éxito a los compradores de la ciudad, que desean evitar los inconvenientes del tránsito urbano y las aglomeraciones de compra. Además de abarcar la mercancía del catálogo tradicional, las compras por correo también incluyen las ventas de un artículo anunciado o mediante una invitación directa por vía postal.

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- Electrónicos (Internet): comercio electrónico, como el que realizan las empresas de Almacenamiento de información, como por ejemplo: OKHosting, | Libros en español: Libros.com.mx | Libros en inglés: Amazon, | Subastas: Mercado Libre | Artículos deportivos: Solofut | Viajes y Hospedajes: Despegar.com.

- Televisión: el propósito es inducir a los prospectos a responder inmediata y

directamente al anuncio (llame ahora mismo). Los mercadólogos que utilizan el menudeo de respuesta directa en radio o televisión, contratan servicios de captura de pedidos, para manejar las llamadas de los consumidores.

- Por teléfono: éste medio de venta, se está convirtiendo en un arma para las ventas,

cada vez más importante. Es el ofrecimiento de bienes y servicios a través del mismo. b) Productores – Minoristas – Consumidores: éste es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general, se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución, son los concesionarios automotores, las gasolineras y las boutiques o tiendas de ropa. En estos casos, el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas, que se encarga de hacer contacto con los minoristas, que venden los productos al público y hacen los pedidos, después de lo cual los venden al consumidor final. En muchos casos, los productores establecen sus propias tiendas al menudeo, en las fábricas, para atender directamente al consumidor. Una última alternativa para los fabricantes, es el establecimiento de tiendas por todo el país. c) Productores – Mayoristas – Minoristas o Detallistas – Consumidores: este tipo de canal se utiliza para distribuir productos como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. d) Productores – Intermediarios – Mayoristas – Minoristas – Consumidores: éste es el canal más largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos, por esta razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o a los agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos. e) Los Canales Para Productos Industriales: tienen una distribución diferente de la de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son:

- Productores – Usuarios Industriales: es el canal más usual para los productos de

uso industrial, ya que es el más corto y directo, utiliza representantes de venta de la propia fábrica, como por ejemplo, grandes fabricantes de metal, productores de banda transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros.

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- Productores – Distribuidores Industriales – Consumidores Industriales: en este caso, los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones, desempeñan las funciones de fuerza de ventas de fabricantes.

- Productores – Agentes – Distribuidores Industriales – Usuarios Industriales: en

este canal, la función del agente es facilitar las ventas de los productores y la función del distribuidor, es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.

- Productores – Agentes – Usuarios Industriales: en este caso, los distribuidores

industriales no son necesarios, y por lo tanto, se eliminan. Ejemplo de esto son los productos agrícolas.

CLASE 10

2.2.4 Promoción

La promoción, está relacionada con la forma de promover o dar a conocer el producto o servicio. Se refiere a informar al mercado meta, respecto del producto adecuado. Por lo que diremos que la promoción comprende la venta personal y la venta masiva; la venta personal, implica comunicación hablada, directa, entre vendedores y clientes en potencia; la venta masiva, es comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo, su forma principal es la publicidad.

Su comunicación se puede realizar por medio de Anuncios (Advertising), Venta Personal (Personal Selling), Promociones de Venta (Sales Promotion) y Publicidad (Publicity)". .

Es un hecho comprobado, que todo negocio, empresa o actividad comercial, requiere

reponer los clientes que pierde por diferentes razones, como descontento, atracción por otros productos, cambio de barrio, etc. Cualquier empresa pierde como mínimo un 20% de clientes anualmente. Esto significa que en menos de 5 años, una empresa se queda sin clientes, a menos que haga algo para atraer nuevos clientes, ésta es la razón fundamental de las actividades de promoción.

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Figura Nº 5: Sistema Elemental de Mercadeo

Los métodos para comunicarse con el mercado o promover productos o servicios son

innumerables. La respuesta a la pregunta: ¿Cómo hago saber al mercado las ventajas de mi producto o servicio? Es simple y corta:

Métodos de Comunicación de Mercadeo, o formas de promover productos o servicios, pueden ser algunos de los siguientes:

- Correo Directo - Folletos - Venta Personal o Directa - Venta por Teléfono - Especialidades Publicitarias - Anuncios en Periódicos - Anuncios en Revistas - Distribución de Muestras - Anuncios en Radio - Comerciales en TV - Publicidad Exterior - Páginas Amarillas - Publicidad Boca-a-Boca - Demostraciones - Ferias - Envío de muestras

Dependiendo de los métodos seleccionados para comunicarse con el mercado, ello

tipificará si se hace en forma directa o indirecta.

Comunicación Bienes o Servicios

Empresa

Mercado

$$$ - Ventas - Información

Se deben emplear todos aquellos métodos que nos lleven a obtener resultados, siempre que sean costo-eficientes.

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• Publicidad17

La publicidad es una forma impersonal de comunicación, la cual es pagada por un patrocinador identificado, que se comunica a través de los medios de publicidad masivos, como periódicos, revistas, televisión, radio, correo, vehículos de transporte y anuncios exteriores. Puesto que el canal del mensaje de la publicidad no es personal, dicho mensaje no se puede adaptar a las necesidades, los deseos, las características y los intereses de cada uno de los receptores y consumidores. Debido a esto, la publicidad no es tan precisa como lo son otros medios promocionales. Al orientarse a grupos masivos más que a consumidores individuales, debe utilizar atractivos básicos (sexo, prestigio, estima, hambre, humor, etc.) para captar la atención de los receptores. En resumen, los mensajes de publicidad no se pueden dirigir a ningún individuo en particular.

El objetivo básico de la publicidad es estimular las ventas, ya sea de una manera

inmediata o en el futuro. El fin real de la publicidad es el efecto último creado, o sea, modificar las actividades y/o comportamiento del receptor del mensaje, procurando informar a los consumidores, modificar sus gustos y motivarlos para que prefieran los productos o servicios de la empresa. Las metas publicitarias son las siguientes:

- Exposición: comunicar un anuncio por cualquier medio, sin que esto signifique que todo el público necesariamente lo vea.

- Conocimiento: lograr que la gente recuerde o reconozca el anuncio, el mensaje.

- Actitudes: medir el impacto de la campaña anunciadora, mediante las actitudes de la gente.

- Ventas: el fin concreto de la campaña publicitaria es aumentar las ventas. El Objetivo es estimular las ventas, los publicistas tratan de incrementar éstas

informando y persuadiendo al mercado, sobre nuevas aplicaciones de productos ya existentes, aumentando con ello el consumo del artículo o de la marca. Cuando la meta consiste en introducir un producto nuevo, la publicidad consiste en el medio más rápido para informar a un gran mercado, que existe un artículo nuevo o mejorado.

Existen diferentes tipos de objetivos de ventas, como:

- Objetivo que ayuda a la fuerza de ventas: la publicidad sirve para apoyar la actividad del personal de ventas o para descubrir clientes potenciales, este tipo de publicidad está encaminada a buscar prospectos (clientes) y pide que el receptor del mensaje entre en contacto con el comerciante, para obtener información adicional.

17 Kotler, Philip, 1997. El marketing según Kotler. McGraw Hill, sexta edición.

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- Objetivo relacionado con la competencia: cierta índole de publicidad, se encausa a combatir los efectos de los competidores.

- Objetivo para desarrollar la imagen: este tipo de publicidad, se dirige a los

consumidores o a los intermediarios, dentro de su propio campo. Sirve para que el cliente potencial o real, perciba al producto o a la empresa con ciertas características distintivas, tales como, de calidad superior, innovador, juvenil, etc.

La publicidad se clasifica en:

a) Propaganda: es publicidad que se realiza en medios masivos de comunicación para difundir ideas políticas y religiosas. Por ejemplo, la radio y televisión.

b) Publicidad de acuerdo a quien la patrocina: ésta puede ser desarrollada por los

fabricantes, por los intermediarios, y/o por organizaciones no comerciales (sin fines de lucro).

c) Publicidad de acuerdo a la forma de pago, se divide en:

• Publicidad individual: patrocinada por un individuo o una organización que actúa en

lo individual.

• Publicidad en cooperativa: en la cual están:

- Publicidad de cooperativa horizontal: el costo es compartido por los empresarios a diferentes niveles, dentro del canal de distribución.

- Publicidad en cooperativa vertical: un grupo de empresarios comparte el gasto

al mismo nivel dentro del canal de distribución, por lo tanto, los fabricantes y mayoristas, comparten los gastos de la publicidad hecha para minoristas o fabricantes y los minoristas comparten los costos de la publicidad para los consumidores.

d) Publicidad de acuerdo al tipo y propósito del mensaje: la publicidad se puede clasificar

por el propósito que persigue o por el tipo de mensaje, de la siguiente manera:

• Publicidad para estimular la demanda

- Publicidad para la demanda primaria: se promueve la demanda para una clase general de productos y se estimula la aceptación de una idea o un concepto revolucionario acerca de un producto. Este tipo de publicidad, se utiliza principalmente en la introducción de productos al mercado.

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- Publicidad para la demanda selectiva: se promueve la demanda de una marca.

• Publicidad del propósito del mensaje

- Publicidad de acción directa: tiene el propósito de generar una conducta

inmediata o una acción en el mercado. - Publicidad de acción indirecta: está encaminada a obtener el reconocimiento

de un producto y a desarrollar actitudes favorables como prerrequisito para la acción de compra.

• Publicidad de enfoque del mensaje

- Publicidad en el producto: su propósito es informar acerca del producto. - Publicidad institucional: crea una imagen favorable del anunciante. - Publicidad de patronazgo: el vendedor trata de atraer clientes, apelando a

motivos de compra de tipo patronal, más que motivos de compra de un producto.

- Publicidad de relaciones públicas: se usa para crear una imagen favorable de

la empresa entre empleados accionistas o público en general.

• Publicidad de servicio público: su objetivo es cambiar actitudes o conductas, para el bien de la comunidad o el público en general.

e) Publicidad de acuerdo al receptor: dependerá de con quiénes se quiere comunicar la

empresa.

• Publicidad a consumidores: se puede dividir en,

- Publicidad nacional, respaldada por fabricantes. - Publicidad local, es patrocinada por los minoristas y dirigida a los

consumidores.

• Publicidad a fabricantes: adquieren ciertos insumos requeridos para la fabricación o desarrollo de sus productos.

• Publicidad a organizaciones comerciales: su fin, es promover algún producto o productos a los revendedores, más que al consumidor periódico.

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• Publicidad profesional: está dirigida a todos los grupos profesionales que pueden estar en condiciones de usar, recomendar, prescribir o especificar un producto en particular.

f) Publicidad Social: su objetivo primordial, es tratar de contrarrestar un poco los efectos

de la publicidad comercial; para esto, orienta al consumidor para que no haga gastos innecesarios y compre sólo lo que le hace falta, le da recomendaciones acerca de cuáles son las características de los productos o servicios para que se guíe y haga mejores compras.

g) Publicidad Subliminal: el mundo de la publicidad subliminal es cambiante, pues la

electrónica más moderna y el pensamiento, que es más veloz que la luz, están a su servicio, y su alcance es insospechado, son invisibles de todas las cosas y su gran recurso está en la venta del sexo; son mensajes que se captan pero no se descubren.

CLASE 11 2.3 Segmentación de Mercados18

Es el proceso que se sigue, para dividir un mercado potencial en distintos

subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o más segmentos, como un blanco de ataque a ser alcanzado, con una mezcla distinta de mercadotecnia.

La segmentación del mercado, nos permite la identificación de grupos de consumidores que suelen reaccionar de manera semejante, cuando se les ofrece una combinación particular de nuestras ofertas. Las personas se sienten atraídas por distintos aspectos de un producto o de una mezcla de mercadotecnia, fenómeno sobre el cual descansa la estrategia denominada segmentación del mercado.

Se pueden distinguir, en general, las siguientes categorías acerca de las variables o

características del consumidor, como bases para la segmentación de mercado: a) Segmentación geográfica: consiste en dividir simplemente el mercado, atendiendo a

características de ubicación geográfica u otras características relacionadas con la geografía (región, país, tamaño de la ciudad, densidad del área, clima). Este tipo de segmentación, tradicional y útil, es adecuado en el caso de una amplia variedad de productos, tanto los ordinarios como de otra índole.

18 Kotler, Philip, 1999. Dirección de la Mercadotecnia, Pearson, octava edición.


60


b) Segmentación demográfica: el mercado se divide en grupos, de acuerdo a variables como: edad, sexo, estado civil, tamaño de la familia, ingresos, ocupación y escolaridad. Dichas variables, son especialmente útiles por dos motivos: son relativamente fáciles de medir y a menudo guardan relación con las necesidades del consumidor y la conducta (comportamiento) de compra. Lo más común, es segmentar un mercado combinando dos o más variables demográficas.

c) Segmentación psicográfica: incluye la personalidad del individuo, beneficios esperados

y su estilo general de vida. Ésta se usa mucho con las otras tres categorías, esto es, las medidas psicográficas, pueden hacerse al mismo tiempo que las descripciones geográficas, demográficas y conductuales.

d) Segmentación conductual: divide a los compradores en dos grupos, conforme a sus actitudes, conocimientos, hábitos y otras variables semejantes. Las variantes de este método son; la segmentación por los beneficios del producto, la tasa de uso y la sensibilidad del factor de mercadotecnia:

- Segmentación por beneficios. Se ocupa de las ventajas que buscan los consumidores, cuando adquieren un producto.

- Tasa de uso. A los individuos se les clasifica, según la cantidad del producto que

suelen consumir.

- Sensibilidad del factor de mercadotecnia. Supone que no todos reaccionan igual al ser sometidos a uno o más estímulos de mercadotecnia. Algunos serán más perceptivos a la rebaja del precio y otros a la mejor calidad del producto o bien a una mayor comodidad en la compra.

e) Patrones de utilización del Producto: se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus necesidades y deseos. f) Categoría de Clientes: los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas, según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación, el proceso de decisión de compra, tiene características diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de especialización en la compra.

Las anteriores variables de segmentación, están orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando también estas variables, pero también otra muy importante, como es la segmentación por enfoque de nido. g) Segmentación por enfoque de Nido: se le llama de nido, porque es una estructura de criterios, que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores

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demográficos; variables operativas como el tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente, como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicación específica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador, como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador. 2.3.1 Selección del Mercado Meta19

Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no.

Las organizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente, no pueden satisfacer ni a todos los clientes, ni todas sus necesidades. El término mercado, se refiere a personas (naturales o jurídicas) que buscan productos en una determinada categoría.

Para que un grupo de personas constituya un mercado, deben cumplirse los

siguientes requisitos: - Las personas, deben tener necesidades de un determinado producto, dentro de una

categoría de producto. - Las personas del grupo, deben tener la capacidad para comprar el producto. - Las personas del grupo, deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo. - Las personas del grupo, deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos

específicos.

Si usted o su empresa, van a ingresar a un nuevo negocio, deben explorar oportunidades de mercadeo que les brinden una oportunidad favorable para llegar a un determinado grupo de clientes y generar ventas en mercados plenamente identificables.

Esas oportunidades de mercadeo, tendrán que analizarse a la luz del entorno interno

de la empresa, esto es, en relación a sus recursos financieros, humanos, tecnológicos, a sus fortalezas y debilidades, a su visión, misión y objetivos organizacionales.

El análisis del macroentorno de mercadeo, dirá también cómo las fuerzas competitivas, económicas, políticas, legales, tecnológicas y socioculturales, afectarán su decisión de entrar en el negocio. El proceso que ilustramos en la figura Nº 6, es el preámbulo ineludible para avanzar hacia la selección de un mercado meta.

19 Sandhusen, Fred, 1999. Comercialización y Mercados. Editorial Prentice Hall, octava edición.

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Figura Nº 6: Proceso de Selección del Mercado Meta

Hoy en día, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer mercadeo

masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los mercados masivos, se están fraccionando en cientos de micromercados, donde se encontrarán grupos con diferentes estilos de vida, que buscan diversos productos en distintos canales de distribución y que están expuestos a múltiples canales de comunicación.

Por esto es que las empresas adoptan, cada vez más, el seleccionar un mercado meta. Analizando los perfiles de los segmentos del mercado, se escogen los más relevantes y se fija como meta uno o más de estos segmentos y se desarrolla el (los) producto(s) y programa(s) de mercadeo, a la medida de cada segmento seleccionado.

El hacer mercadeo de metas, significa que estamos avanzando hacia el micromercadeo, donde los programas de mercadeo se diseñan y ejecutan, para cubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de clientes, en una base de mercadeo local (por área geográfica, por cadena de almacenes, por almacén, etc.).

Un mercado20, es un grupo de clientes potenciales, con necesidades semejantes y vendedores que ofrecen varios productos, es decir, formas de satisfacer aquellas necesidades. Los gerentes orientados al mercado, elaboran mezclas comerciales para mercados metas específicos. Los gerentes orientados a la producción, ven un mercado masivo de clientes muy parecidos. Lograr que la firma ponga su atención en mercados metas específicos, es vital.

Existen dos tipos básicos de mercados: a) Mercado genérico: es aquel que comprende necesidades en general semejantes, y

vendedores que ofrecen varios medios para satisfacer esas necesidades. Los

20 Kotler, Philip ,1996. Fundamentos de mercadotecnia, Pearson, cuarta edición.

Evaluar las fuerzas del Macroentorno de Mercadeo

Analizar las oportunidades de Mercadeo

Evaluar los factores organizacionales

63


vendedores de mercado genérico, tienen que poner su mira en las necesidades que los clientes desean ver satisfechas, y no en cómo el producto de un vendedor es mejor que el de otro.

b) Producto – mercado: es aquel con necesidades muy similares y vendedores que

ofrecen varias formas, estrechamente sustitutivas, para llenar esas necesidades.

La definición completa de producto-mercado comprende cuatro partes. Qué : tipo de producto Para satisfacer : necesidades del cliente (usuario) Para quién : tipos de clientes Dónde : zona geográfica

La descripción del producto-mercado, debe incluir términos relacionados con el cliente, no simplemente con el producto. Las personas hacen los productos. El tipo de producto describe los bienes y/o servicios que el cliente quiere. Las necesidades del cliente (usuario), se refieren a las necesidades que el tipo de producto satisfacerá. Tanto el tipo de producto, como las necesidades del cliente deberían definirse juntos. Tipo de cliente alude al consumidor o usuario final de un tipo de producto. La zona geográfica es donde la firma compite o piensa competir por los clientes. El simple hecho de entender los límites geográficos de un mercado, suele insinuar nuevas oportunidades.

La segmentación del mercado, es poner nombre a los productos-mercado y segmentar éstos para seleccionar mercados metas y crear mezclas comerciales convenientes.

El primer paso para una verdadera segmentación del mercado, es poner nombre a un

producto-mercado amplio, de interés para la firma. Esto implica separar -desagregar- todas las necesidades posibles e introducirlas en algunos mercados genéricos y productos-mercados amplios, en donde la empresa pueda trabajar en forma lucrativa. El paso de poner nombre, puede causar “dolor de cabeza” respecto de diferentes soluciones para varias necesidades genéricas y también el seleccionar algunas zonas extensas, donde la firma posee algunos recursos y experiencias.

Se separa el foco de la comercialización, a las zonas de productos-mercados en donde es más probable que la firma tenga ventaja competitiva.

Los gerentes orientados a la comercialización, piensan que segmentar es un proceso de agregación, es decir, agrupar personas con necesidades semejantes en un “segmento de mercado”. Un segmento de mercado es, entonces, un conjunto homogéneo de clientes, que responderá a una mezcla comercial de la misma manera.

64


Para segmentar, hay que partir de la idea de que cada persona es “única”, pero que es posible agrupar a algunas más o menos homogéneas a un producto-mercado. Idealmente, los segmentos “buenos” de mercado obedecen a los siguientes criterios: a) Homogeneidad (semejanza) interna: los clientes de un segmento de mercado, deberían

ser tan similares como fuera posible. b) Heterogeneidad (diferencia): los clientes de segmentos distintos, deberían ser tan

diferentes como fuera posible. c) Magnitud: el segmento debería ser lo suficientemente grande, como para ser rentable. d) Operacional: las características de segmentación, deberían ser útiles para definir las

características de los clientes, sobre las variables de las mezclas comerciales.

Hay tres maneras básicas de preparar estrategias, orientadas hacia el mercado en un producto-mercado amplio:

• El método del mercado meta único: segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.

• El método del mercado meta múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más

segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.

• El método del mercado meta combinado: se combinan dos o más submercados, en

un mercado meta mayor, como base para una estrategia.

Los combinadores, tratan de aumentar la dimensión de sus mercados metas combinando dos o más segmentos, quizá para ganar algunas economías de escala, reducir riesgos, o simplemente, porque no tienen recursos suficientes para elaborar más de una mezcla comercial.

Los segmentadores tienen como mira uno o más segmentos homogéneos y tratan de preparar una mezcla comercial diferente para cada segmento. Desean satisfacer muy bien a cada uno. Los segmentadores se dirigen a mercados metas más pequeños.

Para seleccionar las características de segmentación de mercado, es conveniente pensar en dos tipos diferentes de ellas. Las características calificadoras, son aquellas que


65


contribuyen a decidir qué tipo de clientes se pueden incluir en un producto-mercado. Las características determinantes, son las que realmente influyen sobre el cliente, en la compra de una marca o producto determinados en un producto-mercado.

Existe un método de Siete Pasos, para Segmentar Productos-Mercados de

Consumo21, éstos son:

1° Defina el producto-mercado amplio: en primer lugar, debe decidirse en qué producto-mercado amplio desea estar la firma. Esto puede exponerse en los objetivos de la empresa. O si ya se encuentra en algún producto-mercado, su posición actual podría ser un buen punto de partida.

2° Enumere todas las necesidades de los clientes metas: anote tantas necesidades

pertinentes como pueda, teniendo en cuenta a todos los posibles clientes del producto-mercado amplio.

3° Forme submercados “homogéneos”: por ejemplo productos-mercados “estrechos”.

Suponiendo que algunas personas tendrán diferentes necesidades, forme un submercado alrededor de usted mismo (o de algún cliente “típico”) y luego agregue personas similares en este segmento, en la medida en que ellas puedan ser satisfechas por la misma mezcla comercial. Anote las necesidades importantes de estas personas, para que le ayude a decidir si cada nueva persona debería incluirse en el primer segmento. También anote los aspectos relacionados con las personas.

A las personas que no son “homogéneas”, aquellas que no encuadran en el primer

segmento, debería empleárselas para formar un nuevo submercado.

4° Defina las características determinantes: revise la lista de necesidades para cada segmento posible y señale las características determinantes o relevantes.

5° Dé nombre (apodo) a los posibles productos-mercados: vuelva a revisar las

características determinantes y, sobre la base de su importancia (ayudadas por su descripción de los tipos de clientes); pongan nombre a cada producto mercado.

6° Evalúe por qué los segmentos de los productos-mercados: se comportan como lo

hacen. Después de nombrar a los mercados, piense en qué otra cosa se sabe respecto de cada segmento, a fin de comprender cómo y por qué estos mercados se comportan de la manera como lo hacen.

7° Haga una estimación aproximada de las dimensiones de cada segmento de producto-

mercado: debemos tratar de unir nuestros productos-mercados, con datos demográficos u otros aspectos relacionados con el cliente, para facilitar la estimación de las dimensiones de estos mercados.

21 Frye, Robert W, 1998. Estrategias básicas de mercadotecnia, editorial Trillas, novena edición.

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Las técnicas especiales usadas para segmentar son: a) Las técnicas de agrupamiento, la agrupación, reúne a clientes que poseen

características muy parecidas de segmentación, en segmentos homogéneos. Los métodos de agrupación, pueden realizarse a través de software especializados.

b) El posicionamiento, indica dónde los clientes se ubican en un mercado, las marcas

propuestas y/o actuales. Exige cierta investigación formal de mercado. El mérito más destacable del posicionamiento, es ayudar a los gerentes a comprender cómo ven los clientes de sus mercados.

2.3.2 La Segmentación, como Medio para Encontrar Oportunidades Comerciales

Atractivas

Encontrar mercados, es parte del planeamiento de la estrategia comercial. Las oportunidades atractivas, para una firma determinada, son aquellas respecto de las cuales la empresa tiene cierta posibilidad de hacer algo, en función de sus recursos y objetivos. El planeamiento de la estrategia comercial, trata de adaptar las oportunidades a los recursos de la firma y a sus objetivos. Lo que se logra a través de: a) Oportunidades de progreso; ayudan a los innovadores a preparar estrategias comerciales difíciles de copiar, lo que será muy rentable durante mucho tiempo. b) Ventaja competitiva; una empresa posee una mezcla comercial, que el mercado meta considera mejor que la de un competidor. En ciertas ocasiones, exige instalaciones y personal nuevo y formas novedosas de resolver los problemas. c) Clases de oportunidades que deben buscarse; definir cuidadosamente sus mercados, permite a la firma descubrir nuevas oportunidades. La penetración del mercado, es tratar de aumentar las ventas de los productos actuales de la firma, en sus mercados del momento, quizá valiéndose de una mezcla comercial más dinámica. d) Desarrollo del mercado; es tratar de ampliar las ventas, vendiendo los productos actuales en mercados nuevos. Esto suele implicar, hacer publicidad en medios diferentes, para llegar a nuevos clientes metas. Pero también suele significar añadir canales de distribución, en nuevas zonas. e) Desarrollo del producto; significa ofrecer productos nuevos o perfeccionados; destinados a los mercados vigentes. f) La diversificación; implica volcarse a modalidades de negocios totalmente distintas, que pueden comprender productos, mercados, o aún niveles en el sistema de producción-comercialización, enteramente desconocidos. Cuanto más alejada está la oportunidad de lo que la empresa ya hace, más atractiva suele ser ante los optimistas, pero más difícil será

67


evaluarla. Las oportunidades muy ajenas a las experiencias conocidas de la compañía, entrañan mayores riesgos.

CLASE 12 2.4 Estrategias Competitivas Genéricas22

Las estrategias genéricas, son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. En algunas estructuras industriales, todas las empresas podrán obtener rendimientos elevados, en cambio en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables.

Existen tres tipos de estrategias genéricas, de éxito potencial, para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:

a) Liderazgo General en Costos b) Diferenciación c) Enfoque o Alta Segmentación

A continuación se expone cada una de ellas.

a) Liderazgo General en Costos: como su nombre lo indica, esta estrategia se basa en obtener el liderazgo total en costos en un sector industrial, Teniendo una posición baja en costos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio, a pesar de la intensa competencia.

El liderazgo en costos, requiere de la construcción agresiva de instalaciones, capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basado en la experiencia, de rígidos controles de costos y de los gastos indirectos, y la minimización de los costos en áreas como investigación y desarrollo, publicidad, servicio, etc.

El bajo costo con relación a los competidores, es el tema que recorre toda la

estrategia, aunque la calidad y otras áreas no pueden ser ignoradas. Los riesgos que presenta este tipo de estrategia se enuncian a continuación:

- Incapacidad para ver los cambios requeridos en el producto o en la comercialización,

por tener la atención fija en el costo.

22 Porter Michael, 1992, Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial Continental, Decimosexta edición.

68


- La inflación en los costos, estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca que posee la competencia.

- El aprendizaje fácil y rápido de competidores recién llegados, que tienen la capacidad de invertir en instalaciones adecuadas.

- Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.

b) Diferenciación: es cuando se crea algo que es percibido como único en el mercado. Se requiere de una percepción de exclusividad por parte de los clientes, lo que es incompatible con la alta participación en el mercado. Los métodos de diferenciación, pueden tomar diversas formas, como: imagen, diseño, tecnología, servicio al cliente, etc.

La diferenciación, proporciona un aislamiento contra la rivalidad de los competidores, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta las utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo y la empresa que ha diferenciado su producto y logra la lealtad del cliente, está mejor posicionada frente a los posibles sustitutos de los competidores.

Los riesgos que presenta este tipo de estrategia son:

- Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados.

- La imitación limita la diferenciación percibida, esto ocurre a medida que el sector madura.

- El diferencial en costos entre competidores de bajo costo y la empresa diferenciada, resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad de marca.

c) Enfoque o Alta Segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo particular de compradores o en un mercado geográfico. Esta estrategia, se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su estrecho segmento con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten en forma general.

Como resultado, la empresa logra, ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a éste, o a ambos. Aún cuando la estrategia del enfoque no alcanza el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva total del mercado, alcanza una o ambas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

Los riesgos que presenta son:

- Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo

estratégico. - Los competidores encuentran sub-mercados dentro del segmento objetivo estratégico

y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

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- El diferencial de costos entre competidores, se dirige al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando las ventajas de servir a un segmento objetivo limitado.

2.5 Posicionamiento de la Oferta de Mercado23

Una vez que una empresa ha definido su estrategia de comercialización, ya sea de liderazgo en costos, diferenciación o enfoque a nicho de mercado, debe decidir cuántas y cuáles diferencias debe comunicarle a su mercado meta.

Posicionar, consiste en diseñar la oferta, de modo que ocupe un lugar claro y

apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta. El posicionamiento no es lo que usted le hace al producto, sino lo que usted logra hacer en la mente del consumidor, pues allí es donde se libran las batallas fundamentales del mercadeo.

Para el Gerente de Mercadeo, crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está generando flujos crecientes de información que producen en la mente mecanismos de autodefensa, como es el bloqueo de información.

El estudio de la mente, nos dice que nuestras percepciones son selectivas, que

nuestra memoria también lo es y que no podemos procesar una cantidad infinita de estímulos. Esto quiere decir, que estamos enfrentados a que la gente eluda la información que no solicita o que no desea y que evite exponerse a ella no tomándola en cuenta o no recordándola. Por otra parte, tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relación con nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya sea, para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente, su tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que usted quiere comunicarles, en medio de una explosión de datos generados por la Era de la Información.

Para que sus estrategias de posicionamiento puedan ser bien ejecutarlas, usted debe

evitar estos seis puntos:

- No se desvíe de su estrategia obvia, por creer que es demasiado simple. - No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado, por estar inseguro de si

seguirá siendo su opción en el futuro. - No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada. - No deje que sus ambiciones personales o las de otros, dirijan las estrategias de

posicionamiento.

23 Sandhusen, Fred, 1999. Comercialización y Mercados. Editorial Prentice Hall, octava edición.

Realice ejercicios N°43 al 45

70


- No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo, afecten sus estrategias de posicionamiento.

- No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien. En una época como la actual, donde lo permanente es el cambio, usted tendrá que

decidir reposicionar su estrategia, o su empresa será atacada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno. Reposicionar, no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo enfoque, que sea más propicio para enfrentar el futuro.

Cuando las actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnología sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento, comience haciéndolo primero hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el gerente general de la empresa, deben involucrarse emocionalmente en el proceso de reposicionamiento, si quiere que su estrategia llegue a feliz término.

Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio, podrá dar el siguiente paso, que consistirá en formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger una nueva mezcla de mercado (precio, producto, plaza y promoción). B.

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