Ramon Bori - Laura Miñano (eds.) Prólogo: Alfons Cornellainfonomia.com/img/pdf/dias25.pdf · DKV...

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Ramon Bori - Laura Miñano (eds.)

Prólogo: Alfons Cornella

Esta obra es libre y está sometida a las condiciones de una licencia Creative Commons. Puede redistribuir, copiar, y reutilizar y mezclar este libro siempre que se haga con fines no comerciales y dando crédito a sus autores Ramon Bori y Laura Miñano. Para una copia completa de la licencia visitar la web: http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0. Zero Factory S.L. Av. Icària, 205-207 Tel. 93 224 01 50 Fax 93 225 19 81 08005 Barcelona [email protected] www.infonomia.com Primera edición: mayo de 2003 Depósito Legal: B- 24.631 - 2003 Diseño de cubierta: Nomadesign Impresión: Cargraphics Impreso en España – Printed in Spain

ÍNDICE DE MICROCASOS POR SECTORES PRÓLOGO ....................................................................................7 INTERNET PURO.........................................................................9

Atrapalo.com............................................................................9 Bookingfax..............................................................................12 Consupermiso.com / Permission Marketing .........................16 Diccionarios.com....................................................................20 Imente.....................................................................................25 Infoesade................................................................................28 Infojobs...................................................................................32 Netmaps .................................................................................37 Secretariaplus.com................................................................40 SMS Surf Report ....................................................................45 Temalia...................................................................................49

OPERACIONES Y SERVICIOS A EMPRESAS .......................52

Acuster....................................................................................52 Camy.......................................................................................55 Facto Scan .............................................................................59 Repsol YPF ............................................................................65 Step2U....................................................................................70

EDITORIAL..................................................................................74

Gestión 2000..........................................................................74 Infonomia.com........................................................................78 Mortadeloyfilemon.com..........................................................83 Santa&Cole ............................................................................87 Vilaweb ...................................................................................92

SECTOR SANITARIO.................................................................96

DKV Seguros..........................................................................96 MedicinaTV.............................................................................99 Hospital Clínic (Barcelona)..................................................103

TIENDAS MINORISTAS...........................................................108

Barrabes.com.......................................................................108 Capraboacasa.com..............................................................111 DiveINN Scubastore ............................................................115 Ferreteriaortiz.es..................................................................121 Nikidom.com.........................................................................124 PlusFresh.com .....................................................................128 La Bruixa d’Or ......................................................................131

GOBIERNO ELECTRÓNICO...................................................135

22@bcn................................................................................135 Bizkaia ..................................................................................140 Ayuntamiento de Sabadell...................................................144 Terrassa.org .........................................................................147

EDUCACIÓN Y SOLIDARIDAD...............................................151

Colegios del Mundo Unido ..................................................151 Craescuela.net .....................................................................155 Tecnología Solidaria en Travnic..........................................160 Un Sol Món...........................................................................164

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO............................................170

E-domus ...............................................................................170 Infor@rea..............................................................................175 SVP.......................................................................................179

TECNOLOGÍA...........................................................................183

Agents Inspired ....................................................................183 Eudald Domènech................................................................187 Ingesco.................................................................................195 NTE.......................................................................................199 Panda Software....................................................................203 Ratón Facial .........................................................................209

OTROS SECTORES ................................................................213

Mas Doix...............................................................................213 TV2.no ..................................................................................217

PRÓLOGO

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PRÓLOGO Durante más de un año, Infonomia.com ha publicado cada semana un microcaso sobre una empresa, organización o grupo que hace un uso inteligente de la información o de las tecnologías de la información. El objetivo de esta actividad ha sido detectar iniciativas innovadoras y aprender a partir de quien se está moviendo de verdad, de quien está transformando la forma de funcionar las organizaciones de nuestro entorno próximo. El resultado ha sido el descubrimiento de que estamos entrando en la hora de la verdad de las tecnologías digitales: ya no se trata de evangelizar, sino de actuar. Y hay decenas de empresas y organizaciones de todo tipo que lo están haciendo. Y el país funciona, uno acaba pensando, precisamente porque existen emprendedores e intraprendedores (emprendedores dentro de la organización) que asumen su dosis de riesgo y se atreven a innovar. El resultado son frecuentemente innovaciones de nivel internacional. La verdad es que, independientemente del trabajo que ha representado localizar las iniciativas y escribir los casos, el “experimento” ha valido la pena. Uno reafirma que tiene sentido lo que hace cuando ve que otros están llevando a la práctica las ideas que detecta y difunde. En cierta manera, el propósito divulgativo y de aprendizaje de Infonomia.com se transforma en una realidad gracias a que esas decenas de iniciativas existen y prosperan (aunque, lamentablemente, algunas de las iniciativas descritas en el texto ya no existen: quizás nacieron antes de tiempo, o la suerte no les acompañó). Creo poder decir que la mayoría de casos tienen algunas características en común. Primero, sus responsables están orgullosos de su innovación, lo que se demuestra por el hecho de que ninguna empresa a la que nos hayamos aproximado para “hacer el microcaso” nos ha negado la información. Segundo, en el fondo tampoco le dan mucha importancia a lo que han hecho: consideran que innovar forma parte de su rutina de funcionamiento. Tercero, a pesar de lo mucho ya hecho, consideran que queda mucho por hacer: la innovación es una actitud, no un simple fin con fecha de caducidad. Las organizaciones analizadas recorren el espectro que va de las organizaciones grandes a las pequeñas, así como el que va de las privadas a las públicas. Ello demuestra que la innovación, y, en especial, la aplicación inteligente de las tecnologías de la información al mejor uso del conocimiento en las organizaciones, no conoce de dimensiones ni de sectores. Innovan las empresas en las que hay innovadores. Así, la innovación es lo que hacen los innovadores (como la ciencia es lo que hacen los científicos).

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Si bien es cierto que han aparecido en Infonomia.com 50 microcasos, la tarea sistemática de localización de posibles casos nos ha permitido localizar más de 600 iniciativas susceptibles de ser analizadas en próximos casos. Más aún, no pasa día sin que detectemos alguna nueva iniciativa. Es justamente esto lo que nos permite ser optimistas respecto al futuro. Hay progreso porque hay innovadores. Mejoraremos porque hay profesionales que no se conforman con cómo son hoy las cosas. Con estos microcasos hemos aprendido muchísimo, y esperamos humildemente que también lo hayan hecho nuestros lectores. Agradecemos, pues, a los responsables de las empresas analizadas, o simplemente entrevistadas, que nos abrieran sus puertas. Hemos sido sus alumnos, y lo aprendido nos ha sido de mucha utilidad. En la “economía de la innovación” en la que estamos, la forma de aprender es a partir de los innovadores. Ellos van más deprisa que lo que los académicos explican en sus aulas. Sin duda. No puedo acabar sin agradecer el entusiasta esfuerzo de Ramon Bori y de Laura Miñano en este programa de aprendizaje colectivo que ha sido el espacio de microcasos en Infonomia.com. Suyo es este libro. Suyo es el esfuerzo. Gracias y, esperamos ir más lejos aún en el futuro.

Alfons Cornella Fundador y presidente de Infonomia.com

Barcelona, Mayo 2003

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INTERNET PURO Atrapalo.com Conversación con Nacho Sala, responsable de marketing Por Amparo Echenique y Laura Miñano

¿Qué es Atrapalo.com?

Atrapalo.com (http://www.atrapalo.com) es una apuesta por un portal de ocio al mejor precio, especialista en encontrar las mejores ofertas para el tiempo libre. ¿Cómo lo hace? Aprovecha la inmediatez que ofrece Internet para comercializar online y a muy bajo precio; viajes, entradas a espectáculos y plazas en el sector hotelero.

Fuente: http://www.atrapalo.com

¿Cómo nace Atrapalo.com?

Atrapalo.com nace en junio de 2000 tras un período de gestación que se inicia en septiembre de 1999. Cuatro amigos, de diversos campos y con una inquietud en común, por desarrollar un proyecto en Internet, se reúnen para madurar lo que será Atrapalo.com. Ellos son: Ignacio Giral, director general financiero y encargado de viajes, Marek Fodor, director técnico, Manuel Roca, director general ejecutivo y Nacho Sala, responsable de marketing y publicidad.

Detectan un nicho de mercado en el sector de espectáculos, al momento desvertebrado y con un 50% de desocupación, y centran su unidad de negocio en lo que hoy es la filosofía de la empresa: "...hay un 50% de butacas, vamos a llenarlas con gente joven, que es la que no está consumiendo...".

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Casi de inmediato, se incluyen en el bussines plan hoteles y viajes. A pesar de tratarse de sectores algo distintos, detrás de esta oferta, subyace la misma filosofía de desocupación, ambos sectores se ven afectados por la temporalidad del turismo.

¿Quiénes creyeron en el proyecto?

Los cuatro emprendedores componen la mayoría del accionariado, aunque también invierten, lo que ellos denominan las "3 F", family, friends and fools. Entre estos últimos, se encuentran diversos empresarios catalanes que, vinculados o no a Internet, han creído en el proyecto.

El modelo empresarial y el cómo se conforma el grupo de trabajo, parece seguir lo que Kleell A. Nordtröm y Jonas Ridderstrale han denominado como el "nuevo mundo de los negocios", en el que la sociedad se está reestructurando a lo largo de líneas tribales. Los grandes cambios se dan, en la misma medida, en tecnología y en las instituciones. Las nuevas tribus son biográficas en vez de geográficas. En esta línea, Gloria Valdivia, encargada de comunicación, se incorpora a Atrapalo.com a raíz de un mail que envía como usuaria.

El perfil del usuario

El público objetivo de Atrapalo.com es principalmente femenino. De los 160.000 usuarios que componen su base de datos, el 53% son mujeres y el 47% hombres.

El alto porcentaje de mujeres llama la atención debido a que, en general, el perfil del usuario de Internet es mayoritariamente masculino, especialmente cuando se trata de comercio electrónico. Nacho Sala, considera que en materia de cultura las mujeres son las más interesadas, y las que suelen organizar las actividades de ocio.

Usuarios por edad

7%30%

45%

13% 5%10-15 años

16-25 años

26-35 años

36-45 años

46-65 años

En este segundo gráfico, se observa cómo el usuario prototipo de Atrapalo.com es esencialmente joven. El mayor grueso de usuarios se

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encuentra entre los 26 y los 35 años, seguido, en segundo lugar, por el rango que va entre los 16 y los 25 años.

Aprendizaje

En Atrapalo.com evolucionan gracias al ensayo-error, aprendiendo a través de sus usuarios. El probar diversos caminos, les reorienta continuamente en su negocio, permitiéndoles una innovación constante. Por ejemplo, en su momento, ofrecían la posibilidad de comprar entradas a espectáculos en grupo, pero tuvieron que dejar de brindar este servicio, ya que requería demasiados esfuerzos.

El futuro de la empresa y del sector

Por el momento, en Atrapalo.com, están muy satisfechos de ser una pyme. El factor interdisciplinar de una empresa de tamaño medio, les permite disfrutar de su trabajo. Seguir así, es su perspectiva en el medio plazo.

En lo que se refiere al futuro del mercado online de servicios de ocio a precios reducidos, es imparable. Sobre todo si se va integrando a toda la pirámide de edad.

¿Por qué atrapalo.com funciona como negocio?

Atrapalo logra recuperar su inversión y comienza a generar ingresos al año y medio de su surgimiento porque...

• Es un portal pionero en el sector del ocio, que abarca un segmento del mercado muy específico.

• Ofrece importantes ofertas, manteniendo una política agresiva en el descuento.

• Comisiona cada una de sus ventas.

• La publicidad se incrementa día a día. Atrapalo.com, está legitimado para comunicarse con sus usuarios y presentarles sus ofertas periódicas, lo que significa una gran oportunidad a nivel publicitario. Los suscritos a su base de datos, 160.000 personas segmentadas en detalle, reciben de uno a dos mails por semana.

Cada semana Atrapalo.com crece en 2.500 usuarios, fenómeno que Nacho Sala atribuye a los efectos del márketing viral y del buen posicionamiento en los principales buscadores, aunque, quizás, también se deba a la satisfacción de sus clientes...

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Bookingfax Internet vs. fax en el sector turístico Entrevista a Antonio Mariscal, consejero delegado de Bookingfax Por Laura Miñano

BookingFax es la primera empresa que agrupa y publica la información de ofertas turísticas de los proveedores nacionales en Internet. Facilita, por primera vez en nuestro país, un canal de comunicación rápida y económica entre mayoristas (Tour operadores, mayoristas de viajes, compañías aéreas, cadenas hoteleras...) y minoristas (agencias de viajes) del sector turístico.

Lo que les diferencia es que han sabido combinar las ventajas de Internet y su potencial, con las carencias en la gestión entre los diferentes agentes que intervienen en los procesos de comunicación y en la venta de los productos promocionales dentro del sector turístico. Sustituyendo la tradicional comunicación de ofertas turísticas vía fax por un sitio web de gran usabilidad, Bookingfax está revolucionando el sector y cambiando los modos de operar. (ver artículo en revista de Iberia dedicada a Bookingfax http://bookingfax.com/iberia/1.html)

Fuente: http://www.bookingfax.com

¿Cómo y cuándo nace Bookingfax?

Bookingfax no nace de la noche a la mañana. La idea fue madurada por sus socios durante la experiencia en AVANTUR (http://www.avantur.com) en el desarrollo de aplicaciones y servicios de Internet en el sector turístico. Es así como Bookingfax se lanza al mercado en el mes de julio de 2002. (ver premio a emprendedores 2002 http://www.diariodecadiz.com/pg021205/cadizp/cadizp88134.htm)


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¿Cuál es el origen del nombre "Bookingfax"?

Procede de Booking (reserva) y Fax. La idea de la marca era la de asociar el fax como canal de comunicación que pretendemos sustituir y un nombre muy turístico como es Booking

¿A qué público os dirigís?

Se establecen dos públicos objetivos diferenciados:

• Público de la acción: Sector de agencias de viajes españolas. Definiendo el perfil de los agentes de viajes como usuarios habituados al uso de sistemas telemáticos de información y al uso de aplicaciones informáticas.

• Público objetivo de los servicios: Sector de la producción de viajes (tour operadores, compañías aéreas, compañías de alquiler de coches, cadenas hoteleras ...) Definiendo dicho público como usuarios intensivos de información hacia intermediarios y demanda final.

• ¿Cuál es el valor añadido de vuestra empresa? Para sector minorista:

-Dispone de una aplicación web de carácter gratuito, previo registro

-Consolida todas las ofertas de los proveedores

-Clasifica la información por carpetas, destinos y proveedores

-Elimina la información caduca (actualización automática)

-Reduce los costes de recepción (toner y papel)

-Aumenta la productividad (elimina el tiempo de búsqueda y clasificación)

-Ofrece mayor rapidez de información al cliente

-Reduce los errores de información a clientes con ofertas caducas

-Accesible desde cualquier punto con acceso a Internet

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• Para sector mayorista/productores:

-Introducción directa de las ofertas.

-Reducción efectiva de los costes de las comunicaciones (envío fax).

-Instantaneidad de la comunicación.

-Aporta amplia información estadística para cada oferta publicada.

-Permite incorporar accesos a canales de venta.

-Facilita la clasificación propia y la segmentación de la oferta.

-Base de datos actualizada de las agencias de viajes no afectada por cambios de domicilio, de números de fax o de direcciones de correo electrónico.

¿Quiénes son los inversores iniciales?

Bookingfax es una empresa filial de AVANTUR (Tourism Promotion Netsystem, S.L) con una participación del 70 %. El 30 % restante se reparte entre dos socios relacionados con el sector de las nuevas tecnologías. Pedro Márquez y Moisés Rubio, empresarios de dos iniciativas muy conocidas del sector: Círculo Blanco y Toomeeting Factory.

¿Cómo obtenéis ingresos?

Los ingresos se obtienen de los proveedores que cargan sus ofertas en el sistema para las agencias de viajes. Por ello pagan un coste por inserción/oferta. Bookingfax también genera un importante volumen de ingresos mediante el patrocinio de las diferentes carpetas que componen el sistema.

¿Qué personas hay detrás de un sitio web como Bookingfax? ¿cómo tenéis organizado el back-office? ¿os consideráis una pyme?

Bookingfax tiene un equipo humano proveniente de AVANTUR la sociedad matriz estando destinados en Bookingfax 6 personas (informáticos, diplomados en Turismo, diseñadores gráficos y publicitarios).


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Bookingfax es una pyme en cuanto a tamaño pero su importancia dentro del sector del viaje hace a la empresa una empresa sumamente importante dentro del engranaje de la distribución y comunicación turística.

¿Cómo habéis obtenido una masa crítica de usuarios? ¿Cómo os habéis dado a conocer?

La masa crítica de usuarios a fecha de hoy son 7.600 agentes de viajes en 5.000 puntos de venta diferentes. Esto se ha obtenido gracias al marketing directo y haciendo uso de los sistemas tradicionales de comunicación de los proveedores hacia las agencias de viajes

¿Cuál es el perfil de vuestro usuario?

100% agentes de viajes. Bookingfax es un sistema sólo para agencias. ¿Qué impacto ha tenido Bookingfax en la web?

Directamente sobre ella ninguno, debido a que no es un producto de uso universal sino muy especializado, pero si ha producido una nueva forma de hacer en las agencias de viajes aportando al sector un alto nivel de transparencia, un mayor número de productos en el portafolio y un empuje en el uso de Internet en las agencias de viajes.

¿Qué experiencia os ha servido como aprendizaje pero que no volveríais a repetir?

Posiblemente el atrevimiento de lanzar un producto al mercado sin haber realizado una labor de lobby en los principales actores del mercado al que va dirigido.

¿Cuál es el futuro de Bookingfax?

El futuro inmediato de Bookingfax es consolidar lo realizado hasta ahora. Por ejemplo, estamos empezando a operar a través de las Intranets de los principales grupos de agencias de viajes. Además, queremos trasladar el sistema a otros entornos necesitados de experiencias como la hasta ahora llevada a cabo.

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Consupermiso.com / Permission Marketing (Iniciativas Virtuales S.A.) sigue apostando por Internet Por Amparo Echenique Iniciativas Virtuales S.A cuenta dos marcas en la red, Consupermiso.com (http://www.consupermiso.com) y Permission Mkt (http://www.permissionmkt.com). Consupermiso.com basa su servicio en el envío de publicidad solicitada por el usuario, ofreciendo valor al internauta en dos direcciones:

• Se dirige a un público adulto aportando contenidos promocionales o publicitarios en línea con sus intereses temáticos.

• Se orienta a un público joven (adolescente) incorporando un incentivo económico sobre la lectura de los mensajes (siempre que lo elija el anunciante) y recomendación del servicio.

Fuente: http://www.consupermiso.com

Permission Mkt basa su servicio en una comunicación dirigida y efectiva, concentrándose en el target market del cliente, y ofreciendo:

• Campañas de marketing a través de e-mail y móvil (SMS).

• Soluciones de e-mail marketing para gestionar las listas propias (bases de datos) de las empresas.


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• E-market Research, estudios de mercado online, sencillos, rápidos, dinámicos y a muy bajo coste.

¿Cómo surge Iniciativas Virtuales S.A?

Un grupo de gente joven - con fe en la red y con muchas ganas de innovar -trabajando para una multinacional, visualiza que cada vez que lanzan una campaña a la base de datos de clientes se da una explosión de actividad en la web. Así, y considerando que el e-mail es una potentísima herramienta de comunicación, entran en el mercado, en 1999, con Iniciativas Virtuales, una especie de incubadora de iniciativas en la red.

Durante la fase de lanzamiento (6 meses), para conseguir una masa crítica de usuarios y clientes, realizaron promociones agresivas a nivel comercial (regalos, pruebas gratuitas...) para que los anunciantes se animaran, aunque fuera para probar (¡todos repitieron!). La actividad generada por las campañas de promoción suscitó confianza en los usuarios registrados, contribuyendo a que el "boca - oreja" funcionara. Por otro lado, reforzaron la captación de clientes con un plan de comunicación en medios offline (radio, prensa especializada, prensa genérica y acciones below the line).

Valor Agregado

Desde Iniciativas Virtuales afirman que, si bien en España hay varias empresas que comercializan listas, bases de datos de e-mail, etc, su diferencia radica en que Consupermiso.com es una comunidad de internautas viva y gestionada, no una simple base de datos. Conocen a sus usuarios, les envían talones, e-mails sobre novedades, les solicitan feedback de satisfacción...

Al anunciante le ofrecen llegar a su target segmentado por sexo, edad, distrito postal, estado laboral, profesión, número de hijos, categorías de interés...sobre un total de más de 500.000 internautas.

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E-Market Research

En el momento en que la comunidad de Consupermiso.com adquiere cierto tamaño, actualmente poseen más de 500.000 usuarios registrados (a un ritmo de 20.000 nuevos registrados al mes), se dan cuenta que disponen del vehículo ideal para realizar fieldwork (trabajo de campo) para empresas de market research o departamentos de marketing. Así, desarrollan una plataforma que permite a cualquier profesional del marketing generar cuestionarios on-line. En definitiva, ofrecen un servicio que permite obtener respuestas de un target específico sobre temas de interés, de forma inmediata.

Validez Científica - Margen de error

Si bien la población internauta tiene, todavía, un fuerte sesgo respecto a la población general, también, es cierto que la población internauta se compone de consumidores muy interesantes para la gran mayoría de productos y servicios. En cuanto a la metodología, Rubén Aparici afirma que "Internet como medio permite hacer cualquier cosa, el límite está en la tecnología de la interficie", y ejemplifica "los primeros cuestionarios online eran mero texto, en la actualidad predominan cuestionarios con imágenes,con lo que se amplia la aplicabilidad de los cuestionarios online.En un futuro, habrá videos, conexión por voz, a una asistente en caso de dudas..."

Los main benefits que destacan son:

• Coste.

• Segmentación del target.

• Tiempo de implementación.

• Flexibilidad.

Proyecciones

Sobrevivir a la debacle.com ha supuesto muchos retos. Los usuarios, clientes, productos y servicios han cambiado y continuarán cambiando en muy poco tiempo. Es una carrera en la que se corre muy deprisa y en la que además hay que sortear obstáculos. Desde Iniciativa Virtuales consideran que lo más importante es dar con el equipo que tenga la agilidad requerida.


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Fuente: http://www.permissionmkt.com

Lo cierto es que frente a la coyuntura actual, Permission Marketing es la única partida que ha incrementado. Las previsiones que se hacen sobre este canal son bastante elevadas... "Mi visión es que todas las empresas, sean grandes o pequeñas, realizarán Permission Marketing en un futuro no muy lejano, incluso las Pymes. Y la mayoría de ellas realizará cuestionarios online, en especial las medianas y grandes empresas que no tengan un contacto personal con sus clientes", considera Rubén Aparici.

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Diccionarios.com

"...Tus Diccionarios on-line" Por Montserrat Álvarez, Joan Boluda, Isabel Fortuny, Héctor Khalo, Marc de Llorens, Marc Serra, Marc Viladecans. Curso "La Empresa en Red", ESADE 2002.

Eran las 7.30 de la mañana cuando Javier entraba a toda prisa en su oficina cargando un sin fin de documentos. La noche anterior su jefe le había llamado a casa alertándole de la urgencia para presentar unos informes si no querían encontrarse fuera de plazo.

Al llegar a su mesa se percató de que los documentos estaban íntegramente en inglés, pero eso no le alertó, pues, además de tener un amplio conocimiento de idioma, contaba con la ayuda de Diccionarios.com, sus diccionarios on-line que le habían facilitado tanto el trabajo durante el último año.

Diccionarios, servicio de traducciones, consultas... puesto que siempre hay alguna duda a resolver. ¿Qué es Diccionarios.com?

Diccionarios.com es un portal de la empresa Editorial Spes, que publica diccionarios, enciclopedias y otras obras de referencia con las marcas Larousse, Vox y Harrap's.

Tal y como su lema muy bien dice "Tus diccionarios on-line", es un servicio de búsqueda en diccionarios en la red, con el que se han propuesto resolver dudas léxicas y ofrecer servicios y productos relacionados con la lengua, que aporten respuestas y sirva a los usuarios de herramienta para facilitar su trabajo

Servicios

• Permite la consulta gratuita de diccionarios:

-General de la Lengua Española Vox

-General Sinónimos y Antónimos de la Lengua Española Vox

-Advanced Dictionary English-Spanish / Español-Inglés Vox

-Esencial Français-Espagnol / Español-Francés Vox

-Avançat Català-Castellà Castellano-Catalán Vox


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• Compra online de productos Vox en papel o online

• Servicio de traducciones de documentos

• Servicio diferenciado para usuarios registrados:

-Corrección de palabras escritas con las faltas de ortografía

-Conjugador verbal

-Sistema de remisión a la palabra definida más parecida, cuando la que se ha buscado no aparece

-Hipertexto en las definiciones del diccionario de lengua española (no hay ningún otro portal que lo ofrezca)

-Posibilidad de buscar palabras por su terminación

-Buscador de phrasal verbs

-Servicio de envío por e-mail de una definición cada día, o semana

¿Cómo surgió?

En 1997, desde su web de VOX, lanzaron un servicio similar ofreciendo on-line algunos de sus diccionarios, convirtiéndose en pioneros de este tipo de consultas. Esta iniciativa les permitió observar la buena respuesta de este tipo de buscadores por parte del público, ya que se había convertido en el servicio más solicitado de la web.

Vieron en la consulta on-line un posible negocio, y se propusieron convertirlo en realidad. Hasta el momento no existía ningún servicio lingüístico potente entre el público hispanohablante en Internet que ofrecieran y combinaran como herramienta los diccionarios y las enciclopedias, y se dijeron que ese era un buen lugar donde atacar.

Entraban a cubrir una necesidad que hasta entonces no suplía nadie, respaldados por una experiencia anterior en la consulta on-line y el prestigio de sus marcas que son líderes en este mercado de diccionarios y enciclopedias. Además, con este nuevo proyecto conseguirían:

• Principalmente, rejuvenecer la empresa y hacerla más dinámica. Este paso suponía no perder el tren de los cambios tecnológicos que poco a poco estaban transformando el mercado de la consulta

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• Hacer de Diccionarios.com el portal de diccionarios españoles más notorio de Internet

• Demostrar la calidad de sus diccionarios e enciclopedias, y proliferar su uso

• Obtener rentabilidad de sus productos: venta de sus productos en soportes tradicionales "papel" y CD

Así, el salto a la red se hizo con una misión muy clara: ofrecer los mejores diccionarios para cada segmento, ofreciendo buenos servicios lingüísticos a través de la red.

Objetivos Inicialmente los objetivos que se marcaron para llevar a buen puerto el proyecto fueron:

• Conseguir conocimiento y experiencia en el uso de diccionarios en Internet

• Potenciar la imagen de las marcas, de la empresa y del grupo

• Venta de productos en formato tradicional (papel) y CD-ROM

Todo ello con un objetivo final muy claro: "convertir la consulta on-line en un negocio" a través de,

• Venta de e-books mediante descargas para cualquier soporte

• Venta de servicios de traducción mediante colaboraciones externas

• Venta de software para uso offline

• Publicidad generada por el alto tráfico del portal

• B2B: Venta del servicio diccionarios.com a otras webs corporativas interesadas

La publicidad, junto con estas actividades de venta, debía de ser la fuente de ingresos necesaria para hacer de este negocio un negocio rentable. Y, aunque el tiempo les ha dado la razón y poco a poco han ido consiguiendo todos los objetivos marcados, al igual que muchas otras empresas de Internet que ofrecen servicios gratuitos, han tenido


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que hacer frente al hecho que la publicidad no es una fuente segura de ingresos. La desconfianza por parte de los anunciantes, debido a su desconocimiento de este medio, provoca que los ingresos sean insuficientes para obtener una rentabilidad del negocio, siendo en la actualidad muy pocos los portales que puedan subsistir a base de los ingresos generados por ella. De este modo, se han visto obligados a plantearse nuevos caminos como introducir una parte de pago para mantener y garantizar la rentabilidad de los sitios web pero siempre ofreciendo un servicio más completo.

Así, la evolución del negocio, la adquisición del know-how necesario y la tendencia de los mercados, una vez conseguidos los objetivos iniciales, han hecho que la empresa se marcara nuevos objetivos futuros, que no dejan de ser la evolución natural de los objetivos iniciales. Valoración final

Al hacer una valoración del éxito que ha tenido la empresa al utilizar internet como tecnología podemos observar los siguientes factores:

• Parte de este éxito es debido a la manera en que la empresa se ha introducido en la red:

-El acierto en la elección del nombre genérico Diccionarios.com, es una manera fácil de recordar la página y de también de llegar a ella por primera vez ya que es el producto que el usuario está buscando.

-Ocupar las primeras posiciones en los principales buscadores.

• Importante uso por parte de estudiantes y profesores, usuarios que necesitan los servicios habitualmente.

• El funcionamiento sencillo y la rápida respuesta a la necesidad del usuario.

• Entraba a cubrir una necesidad que hasta entonces no suplía nadie, respaldados por una experiencia anterior en la consulta on-line y el prestigio de sus marcas. Y el tiempo les ha dado la razón, ya que desde su lanzamiento en Junio del 2000 no ha parado de crecer y actualmente es una comunidad con usuarios de todo el mundo

Pero como la mayoría de sitios web, se encuentra con una serie de barreras a superar debido a que ciertas prácticas todavía no han sido asumidas y aceptadas por los usuarios de Internet:

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• Aún no existe el hábito por parte de los usuarios de pagar por los contenidos. Este factor cultural es un freno importante el cual la empresa debe incentivar su cambio.

• La variedad formatos no permite una estandarización de los e-books lo cual entorpece bastante la planificación.

• El hecho que decidieran limitarse a la utilización única de Microsoft Reader, hace que se acote considerablemente la compra de este producto, a lo que se le junta el desconocimiento actual de ello por parte de los usuarios.

• Desconfianza por parte de los anunciantes en los medios de publicidad on-line como fuente de ingresos, lo que provoca la tendencia hacia el pago de ciertos servicios.

¿Pagar o no pagar por los contenidos online?

Así a pesar que muchos analistas auguran un camino dicífil para aquellas firmas de Internet dedicadas a la publicación de contenidos y que se plantean un cambio en su estrategia de negocio al introducir el pago, ya son muchas las iniciativas como la de Diccionario.com que han empezado a aparecer en el mercado. Ahora sólo el tiempo y cambio en la actitud e imagen que tienen los consumidores a cerca de Internet responderá a la pregunta: ¿Pagar o no pagar por los contenidos ofrecidos?. Pero los usuarios que hoy son reacios al pago también deberían preguntarse: ¿Y si no se generan ingresos como podrán sobrevivir estos portales que hoy en día facilitan tanto nuestro trabajo?.


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Imente La información inteligente Por Ramon Bori

En 1999, tres de los actuales socios-fundadores de iMente (www.imente.com) crearon el portal musical Postpop.com. Los recursos económicos escasos, junto con la necesidad de actualizar permanentemente los contenidos temáticos del web, hicieron apostar por el desarrollo de un robot propio que capturaba titulares de noticias de otras publicaciones online y los organizaba.

El portal musical no sobrevivió el fragor de la burbuja tecnológico-financiera, pero las utilidades del agregador de contenidos tuvieron un reconocimiento que motivaron, la primavera del pasado año, la constitución de iMente Global SL. En este tiempo, iMente se ha posicionado como una marca de referencia en el mercado de agregadores online de contenidos en español, o como gusta decir a Quim Pagans (director técnico) de buscadores de contenidos de webs dinámicos. Algunas cifras avalan esta notoriedad: 440 publicaciones en base de datos online, 15.000 titulares nuevos diarios, y una red de más de 15.000 webs afiliados en crecimiento exponencial.

iMente ha sido merecedora del galardón Emprenedors-e que corrobora esta breve pero brillante trayectoria.

Fuente: http://www.imente.com

Propuesta de valor

La competencia esencial de iMente es el desarrollo de una tecnología propietaria que permite:

• Detectar cuándo las fuentes de información de la base de datos editan nuevos contenidos. Estas fuentes abarcan tanto

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contenidos generalistas como específicos, noticias de actualidad, artículos, entrevistas, documentos, audio, vídeo, MP3...

• Capturar los contenidos varias veces al día.

• Organizar automáticamente los contenidos en categorías múltiples. Sólo el Packgratis dispone de 150 categorías de titulares.

• Distribuir paquetes de contenidos para su integración en sitios web, y dispositivos inalámbricos, adaptando estos paquetes a las necesidades de los clientes.

• Gestionar los contenidos incluidos en los packs de cada cliente para hacer un uso inteligente de la información.

Las ventajas competitivas de los denominados buscadores de contenidos de tercera generación con relación a los buscadores tradicionales residen en la selección específica que hacen de los contenidos de las páginas capturadas, los metadatos que agregan a los contenidos para complementarlas y mejorar los resultados de la búsqueda y las herramientas que se facilitan para el filtrado, organización y distribución de los mismos. Así mismo, permiten nuevas soluciones como el flujo dinámico de titulares de noticias, el análisis de audiencias y hábitos de producción y consumo de contenidos, la personalización, la distribución y la agregación de contenidos específicos.

¿A quién se dirige?

iMente se posiciona como un B2B y sus segmentos de clientes objetivos son:

• Empresas y grandes corporaciones que quieran ofrecer a sus clientes o a sus propios empleados un completo y actualizado servicio de documentación sobre su sector, su empresa o su competencia dentro de su intranet o sitio web. iMente ha establecido acuerdos con empresas de press-clipping tradicional para ofrecer su versión online.

• Instituciones y organismos oficiales que deseen ofrecer información actualizada a los ciudadanos.

• Portales horizontales y verticales que quieran incorporar contenidos específicos y actualizados en cada una de sus secciones temáticas.


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• Sitio web afiliados que se benefician del PackGratis, servicio gratuito para la recepción de titulares en el propio sitio web del usuario. Esta estrategia de marketing viral ha permitido una promoción a bajo coste en Internet, y las expectativas son generar rendimientos futuros por implementación de paquetes personalizados y soluciones a la medida.

El modelo de negocio actual para los tres últimos segmentos se basa en la distribución y comercialización de los packs personalizados en régimen de Application Service Provider (ASP), a través de los cuales iMente permite el arrendamiento de su tecnología y realiza el mantenimiento de la misma. También se prestan soluciones a medida.

Repensar inteligentemente la Red

• La trayectoria que en apenas dos años nos traslada desde el portal musical al agregador de contenidos de alto valor añadido supone un verdadero ejercicio de "reingeniería del valor" para los clientes potenciales de iMente, y de readaptación de modelos de negocio existentes a las nuevas oportunidades del mercado digital.

• iMente ejemplifica esta necesidad de repensar continuamente el mapa de utilidades del usuario. La muy buena acogida de sus servicios se fundamenta en ofrecer nuevas herramientas más eficientes para satisfacer unas necesidades objetivas de publicación y actualización de contenidos temáticos de sitios web e intranets; pero el salto cualitativo con más expectativas para crear un valor percibido por sus clientes -y más fácil de monetizar-, se orienta en satisfacer esta necesidad latente de capturar, sistematizar y gestionar la ingente información empresarial que la Red nos ofrece sobre sectores, empresas, competencia, clientes, press-clipping... con finalidades de "inteligencia de mercado".

• El equipo de iMente ha demostrado cómo la falta de recursos económicos puede inducir a la innovación y a la creatividad con resultados satisfactorios. Dos ejemplos: el desarrollo de un robot propio para actualizar los contenidos del primer portal; o la exitosa campaña de marketing viral para conseguir difusión y notoriedad a muy bajo coste.

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Infoesade Un portal universitario hecho por y para alumnos Por Claudine Falgueires, Alberto García, Victor Gómez, Albert Vallés, Xavier del Villar, alumnos del LICMBA de ESADE

Reflexión inicial

No todo se reduce a hacer dinero en la Red. Hoy en día podemos encontrarnos con una serie de iniciativas en las que se aprovecha el entorno Internet para mejorar, actualizar y/o facilitar iniciativas ya existentes fuera de la Red. Pongamos el ejemplo de una universidad. No nos sorprende pensar que un colectivo como los estudiantes necesite una serie de herramientas con las que actuar "extraoficialmente". Así que no nos extraña la existencia de portales universitarios que sirvan como enlace entre estudiantes donde se puede encontrar desde foros de opinión, juegos varios, información relativa a la universidad, apuntes de las asignaturas... pasando por las páginas web de las diferentes asociaciones de estudiantes, concursos y promociones.

Un poco de historia

El caso que hoy nos ocupa es el de Infoesade.com, el portal de los estudiantes de ESADE o como ellos se definen "El portal d'informació d'ESADE" o "Portal pels alumnes fet pels alumnes".

Después de varios intentos fallidos realizados por la asociación cultural de ESADE (DAC), como resultado del trabajo final de una asignatura apareció Infoesade.com que, a pesar de depender directamente de DAC, mantiene una cierta independencia de dicha asociación. El apoyo que recibe Infoesade por parte de DAC es sencillamente financiación y logística. La financiación es mínima y, básicamente, se concreta en el pago del hosting del site. El apoyo logístico viene dado por razones burocráticas a la hora de hacer mailing para contactar con el alumnado.

Fuente: http://www.infoesade.com


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Así que nos encontramos con un portal de estudiantes mantenido por gente no profesional, básicamente jóvenes alumnos que están teniendo sus primeras experiencias como webmasters.

La idea inicial era básicamente la de unificar las páginas web de las diferentes asociaciones de ESADE y ofrecer un servicio de simplicidad al alumno, es decir, unificar todas las fuentes de la red que éste pueda necesitar (acceso a la Intranet, correo, directorio FTP, web de ESADE, servicio lingüístico y servicios de la biblioteca).

Como complemento a este servicio no se tardó en ofrecer una serie de servicios que tuvieron en su día un éxito aplastante en la comunidad estudiantil. Estos eran básicamente MP3, envío de SMS gratis, juegos sencillos para pasar las horas muertas en el CPD y un foro con cotilleos varios de la universidad. Estas secciones fueron todo un éxito, y no se tardó en tener competiciones de Pikachu en los ordenadores de la Universidad y toda una serie de guerras dialécticas por el contenido de los foros de cotilleo.

Después de este éxito inicial, los aventajados alumnos pasaron a un curso superior, y sus conocimientos de Sistemas de Información aumentaron. Así que tomaron una decisión, la de rediseñar y redefinir el web.

Así que una vez ya tenían un nombre dentro de la Universidad decidieron replantear los contenidos que ofrecían. Partían de la experiencia anterior a lo que se sumaban los comentarios recibidos por amigos y compañeros de clase. Así que sabían lo que el mercado requería y eso lo tuvieron en cuenta a la hora de reidear Infoesade.com.

El nuevo Infoesade.com

La división de la página sigue siendo la misma que en los inicios, es decir un apartado Canals que consiste en la unificación de la "Red ESADE" ya comentada, Associacions con un link a todas las asociaciones de alumnos de ESADE. Es importante resaltar que los webs de las asociaciones han sido renovadas aprovechando el tirón de Infoesade.com, el último apartado sería el de Serveis donde además de los ya mencionados servicios destacan algunos nuevos como serían los concursos, expertia y SOS apuntes entre otros.

Cabe destacar que en la página inicial hay un apartado de comentarios de alumnos divididos en cursos y sección en dónde cualquier alumno puede colgar todo tipo de comentario o inquietud que tenga.

Debemos comentar que Infoesade también empieza a ser autosuficiente y ha encontrado una fuente de ingresos externa

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mediante el envío de SMS por parte de los estudiantes para participar en concursos y/o descargarse tonos y melodías para el móvil. Esta nueva fuente de financiación, a pesar de no conllevar unos ingresos excepcionales, sí que puede ayudar a mantener la poca financiación que necesita el portal para su existencia.

Futuro La mayor inquietud en estos momentos de la gente de Infoesade es la de (con el fin de dar un mayor valor añadido a los alumnos) crear una vinculación empresa-alumno mediante diversas actividades que se pueden llevar a cabo en la Red como serían las diversas competiciones que se pueden hacer; en ideas de lanzamiento de producto, simulaciones empresariales o actividades similares.

A modo de ejemplo podemos comentar una iniciativa llevada a cabo mediante Infoesade y la empresa BIC, en la que se propone hacer un concurso en el que los alumnos puedan diseñar una nueva gama de producto (encendedores, bolígrafos...) y hacer el plan de marketing correspondiente al lanzamiento de dicho producto.

Este tipo de iniciativas provocan una relación win-win empresa/alumno, ya que la empresa tiene la posibilidad de escoger entre un grupo de propuestas a un coste muy bajo y por otro lado el alumno tiene sus primeras experiencias reales con el mundo empresarial. Es una buena manera de aplicar los conceptos teóricos de clase en un caso real de empresa.

Conclusiones

El modelo de website lanzado por Infoesade puede tener una serie de retos a plantearse en un futuro no tan lejano. Los retos a solucionar serían los siguientes:

• Futuro incierto con la desaparición de los fundadores; los iniciadores ya se encuentran en este momento en el tercer curso de la carrera. Todavía a día de hoy no trabajan con alumnos de cursos inferiores. ¿Cómo conseguir que alguien nuevo se implique en la empresa? ¿Se perderá el espíritu de Infoesade con la marcha de sus ideólogos?

• La gente no saca todo el partido a las diferentes servicios; hay servicios que no se utilizan todo lo que se podrían utilizar, sobretodo porque son del tipo de servicio que necesita de una cierta masa crítica de usuarios para poder aportar valor. ¿Cómo conseguir esa masa crítica? ¿Cómo se puede llegar a implicar a toda la comunidad estudiantil?


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• Dotar el web de más contenido como vía de mejora. Esto plantea el dilema de la saturación de contenido, sobretodo cuando el target al que van busca algo ameno, divertido y sorprendente.

• Consolidación de los cambios y de las expectativas futuras; saber si se va a consolidar Infoesade como el enlace entre alumnos es la pregunta del millón. Si éste es el caso, se podrá continuar y aumentar los servicios ofrecidos por el portal, en caso contrario será difícil poder consolidar las expectativas futuras.

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Nota: los creadores de Infoesade fueron Alex Valls Szirtes, Carles Cros Segura y Oriol Guiu Agramunt y el equipo actual está integrado por Joaquim Faura Vives de la Cortada, Andreu Guilanyà Mercadé, Victor Garde Escriche y Oriol Guiu Agramunt.

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Infojobs El sitio web de empleo líder en España Por Laura Miñano ¿Qué es Infojobs.net?

InfoJobs.net es un punto de encuentro entre la oferta y la demanda laboral, que optimiza los procesos de selección de las empresas y la búsqueda de trabajo de los candidatos.

InfoJobs.net (http://www.infojobs.net) es la web de empleo líder en España y las cifras así lo demuestran: dispone, actualmente, de más de 1.000.000 de candidatos y sirve más de 56 millones de páginas vistas al mes, según datos de OJD de septiembre. Cada día laboral, más de 2.000 personas registran su currículum vitae en InfoJobs.net, que cuenta con más de 20.000 ofertas de empleo (más de 750 nuevas ofertas cada día laborable).

Fuente: http://www.infojobs.net

Orígenes de infojobs.net

La idea nació a partir de la necesidad del propio Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com) de reclutar gente especializada en Internet y Nuevas Tecnologías. En 1995, cuando fundaron el grupo, era sumamente difícil encontrar perfiles técnicos de este tipo, y sólo era posible dar con ellos a través de Internet. Lo que inicialmente era una herramienta para uso interno de Grupo Intercom acabó siendo un proyecto de éxito, ya que eran muchas las empresas que tenían serios problemas para reclutar profesionales de las TI.


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Desde entonces el proyecto se ha dado a conocer principalmente gracias al "boca a oreja". El 50% de los usuarios que llegan a InfoJobs.net declaran haberlos conocido por un familiar, amigo o conocido que se lo ha recomendado. Muy pocas veces hemos hecho campañas de marketing en medios de comunicación, aunque sí hemos promocionado el site por Internet mediante acciones de marketing online.

Las grandes acciones de marketing off y online evidentemente tienen un resultado inmediato, crean imagen entre el público en muy poco tiempo. Sin embargo, según Nacho González, Director General de Infojobs.net, detrás de todo ello debe haber un buen servicio, ya que la empresa o el candidato sólo repetirán si están satisfechos con lo que se les ofrece en el site. En caso contrario lo visitarán una primera vez, pero no una segunda.

Cómo conseguir una masa crítica de clientes...

La aparición en el mercado de InfoJobs.net se dio en el seno de Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com), por lo que en todo momento esta idea ha estado arropada por una compañía sólida. Los socios fueron los mismos fundadores de Grupo Intercom.

Consecuentemente, Infojobs.net. comenzó ofreciendo un servicio totalmente gratuito tanto para empresas como para candidatos, y así fue consiguiendo el gran volumen de ofertas y currículums que ahora mantienen. Actualmente ya disponen de esa gran masa crítica y están entrando en un proceso de personalización de los servicios para cada cliente, generando un mayor valor añadido para cada uno de ellos.

El usuario de Infojobs.net

En cuanto a empresas, éstas son sus características:

• En InfoJobs.net hay 26.416 empresas activas registradas.

• De éstas, 8.000 publican ofertas actualmente y de manera rotativa.

• El 66% de las compañías son de Barcelona y Madrid.

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Los sectores predominantes son:

-Servicios profesionales: 2.204

-Internet y nuevos medios: 1.891

-Telecomunicaciones: 1.381

• 1.584 empresas tienen más de 250 empleados.

A continuación el perfil del candidato medio:

Dimensión de la empresa

Infojobs.net lo conforma una plantilla de 50 personas distribuidas en varios departamentos como son: Comercial, Técnico, Calidad y Comunicación, entre otros.

A pesar de que por el tamaño de su plantilla quede clasificada como una pyme, Infojobs.net invierte en herramientas de work flow y procesos para elevar su productividad y facilitar la comunicación interna, minimizando mucho los malentendidos en la gestión de proyectos y tareas.

Fuente de ingresos

El modelo de negocio de InfoJobs.net se basa en mantener constantemente un volumen grande de currículums y ofertas, y esto sólo se consigue dando un buen servicio. A mayor número de ofertas, más candidatos se inscriben y dejan su CV en su base de datos.


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En consecuencia, la base de datos de InfoJobs.net adquiere tal dimensión que muchas empresas se ven obligadas a usar servicios de valor añadido, de pago, para poder encontrar al mejor candidato entre tanto CV. Ofertas recalcadas entre la multitud, logotipos de empresas, espacios destacados, acceso a la base de datos de CVs, herramientas de filtrado, son algunos de los servicios que ofrecemos a las empresas que desean pagar por encontrar al mejor candidato. Los ingresos se distribuyen en: servicios propios: 92% ; publicidad: 8%

Innovaciones aportadas al mercado de búsqueda de empleo online

En cuanto a las innovaciones aportadas el mercado de búsqueda de trabajo online, existen varias que datan de los últimos meses:

• Filtrados previos a la selección: Se trata de las preguntas de filtrado o Killer Questions, o de Preguntas Abiertas. Las primeras son preguntas que el reclutador formula asignando puntuación a cada respuesta de tipo test. Cuando el candidato se inscribe debe contestar ese test y automáticamente recibe una puntuación de enorme valor para el reclutador, ya que los Curriculums se presentarán ordenados automáticamente de mayor a menor puntuación. En cuanto a las Preguntas Abiertas, permitimos que los seleccionadores pregunten a los candidatos lo que quieran, para que así éstos tengan que contestar antes de inscribirse.

• Sistema de búsqueda de Currículums que permiten encontrar candidatos definidos por hasta 20 características dentro de una masa de 1.000.000 de registrados. El sistema devuelve en pocos segundos el listado con los candidatos que se ajustan al patrón de búsqueda definido por la empresa.

• Control de estado de las candidaturas: Las empresas clasifican a los candidatos inscritos a sus ofertas según el estado en que se encuentran (preseleccionados, pendientes o descartados). Ese estado es visible para el candidato, que en todo momento puede saber en qué situación se encuentra su currículum en el proceso de selección.

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El futuro...

El futuro, tanto del mercado de empleo y empleados online, como el de Infojobs.net están caracterizados por dos tendencias:

• Sofisticación de la demanda y la oferta de servicios:

-Clientes con mayores expectativas y necesidades más heterogéneas (Pyme, Multinacional, RRHH)

-Innovar con servicios de gestión de CVs avanzados (Preguntas de Filtrado, Filtros)

• Necesidad de soluciones integrales de gestión de RRHH:

-Integrar toda la cadena de valor de RRHH mediante proveedores y tecnologías distribuidas gracias a un nuevo standard de comunicación multiplataforma: HR-XML

Nacho González concluye que hay que tender a dar un servicio personalizado para cada usuario. Toda web debe adaptar sus características a las necesidades del visitante para que esté todo a su medida. Aunque aparentemente puede resultar difícil, las nuevas tecnologías cada vez ayudan más a personalizar las webs para cada perfil de usuario. Cree que el futuro está en esta dirección.


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Netmaps Mapas digitales = producto universal Entrevista a Carles Enric López, director general de Netmaps Por Laura Miñano

¿Qué es Netmaps?

Es la empresa líder de cartografía para editoriales en España y la número dos en Europa. Producimos mapas digitales para clientes de los sectores turístico, inmobiliario, logística, media y comunicaciones.

Orígenes

Netmaps nace a finales de 1997 bajo la idea de aunar un producto digital, los mapas, con un sistema de transporte digital, la red Internet. La teoría siempre ha sido conseguir eliminar los costes de transporte, con lo cual un producto se puede hacer universal, los mapas digitales son ese producto.

Fuente: http://www.netmaps.es

¿Qué servicio ofrecéis al internauta?

Internet es un medio de transporte para Netmaps, y en ese sentido ofrecemos la misma relación calidad/precio que otra empresa, pero con la ventaja de anular el espacio y la distancia. La proximidad de la red nos hace más cercanos a solucionar sus dudas sin salir de la oficina.

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¿Cuál es el valor añadido de vuestra empresa?

La combinación de una muy importante imagen real con instalaciones propias de cerca de 1000 m, un equipo de profesionales experimentado, y la independencia de grupos media, lo que nos permite optar a cualquier tipo de cliente. Por otro lado el uso masivo de Internet en los procesos de producción cartográfica, por nosotros denominado desde 1997 "send not sell", es decir la red como transporte.

¿Quiénes son los inversores iniciales?

La empresa es totalmente independiente, propiedad de los directivos y un grupo de trabajadores. Actualmente tiene un capital social superior al millón de euros.

¿Cómo obtenéis ingresos?

Exclusivamente a través de clientes de pago que solicitan nuestros servicios; más de 2000 clientes, en cerca de 30 países. Nuestras webs, cerca de 25, no disponen de ingresos por publicidad u otros, ya que nunca lo hemos considerado importante.

¿Cómo habéis obtenido una masa crítica de usuarios?

Nuestros clientes provienen del uso comercial habitual, participación en Ferias, desde 1999, con presencia en Frankfurt, Londres, Nueva York, Chicago, Bologna, México, Madrid o Barcelona. También de misiones comerciales en diversos países, accesos a la web. Atribuyo, en parte, nuestro éxito a que siempre respondemos en menos de 1 hora cualquier pregunta.

¿Cuál es el perfil de vuestro usuario?

Empresas editoriales, media, inmobiliarias, turismo, diseñadores, instituciones públicas y grandes empresas, como petroleras, constructoras, etc... que requieran mapas para sus publicaciones, obras, webs u otros sistemas de publicación. No vendemos a particulares, excepto en http://www.mapasmurales.com que es fruto de un acuerdo con HP.

¿Qué impacto ha tenido Netmaps en la web?

Disponemos actualmente de cerca de 25 dominios, entre ellos algunos tan significativos como el http://www.netmaps.es, http://www.netmaps.us o http://www.netmaps.it, que cubren desde mapas de ciudades a fotografías aéreas. También disponemos de webs que envían mapas gratuitos como www.mapasguias.com , nuestra línea más local.


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¿Cuál es el futuro de Netmaps? ¿y de los portales de servicios temáticos en la web?

Lo más importante es seguir trabajando como hasta ahora, nunca hemos creído en milagros, y en ese sentido, el reconocimiento como una de las empresas que más ha aprovechado el uso de Internet nos ha ido llegando paulatinamente. Así, hemos recibido entre otros el premio a la Internacionalización de la Economía Catalana (2002), el Premio de la Cecot al uso de Internet (2002), el Premio de Seelinger & Conde / Recoletos a la Mejor Gestión de Empresas de España en Internet (2000). Hemos ido aumentado año tras año nuestro nivel de facturación, nuestro equipo profesional; y estamos satisfechos de esta labor. La ventaja de una empresa como Netmaps es que el futuro lo marcará nuestro día a día.

Sobre los portales de servicios temáticos, en general, lo que no aporten un producto propio y diferente, desaparecerán; muchos gestores de pseudo ideas y macroportales de Internet no se han parado a pensar que realmente quiere un usuario, y una cosa tan obvia ha sido el fracaso de muchos. Siempre decimos que antes de actuar hay que pensar que se quiere hacer y conseguir; y pensamos que quizás nuestra mayor virtud es haber sabido hacer sencillas las cosas más lógicas.

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Secretariaplus.com La información metabolizada en servicio [1] Por Ramon Bori

Ingrid tiene veintiocho años, habla fluidamente tres idiomas -además de los propios- y recientemente ha sido escogida por Secretariaplus Selección para ocupar la función de secretaria del Director de Operaciones para el sur de Europa de una multinacional norteamericana del sector de la alimentación para mascotas.

Cada mañana, cumple la misma rutina: recoge su café en la máquina de la primera planta, sube al despacho, hojea la agenda y hace un par de llamadas urgentes, al mismo tiempo que arranca rutinariamente su ordenador, descarga el correo electrónico e inicia su navegador de Internet que tiene como página de inicio Secretariaplus.com (http://www.secretariaplus.com).

Ingrid sabe que su jefe no acostumbra a llegar hasta dentro de una hora, y que debe aprovechar este corto intervalo para realizar un sinfín de tareas. Después las visitas, reuniones y llamadas se acumulan de tal forma que ya es imposible hacer más.

Hoy, lo que más urge es resolver la traducción del portugués al polaco de unos contratos y unas especificaciones sobre comida para perros. Por experiencia Ingrid confía en estos casos en el servicio de Traducciónplus.

Además debe buscar veintitrés habitaciones dobles de alto nivel para otros tantos directivos polacos y acompañant@s, que se han presentado de improviso, y sin reserva previa, para la jornada anual de la asociación de amigos del Petloversbank.com[2] (http://www.petloversbank.com ). Ingrid hace dos clics sobre el epígrafe "Alojamiento y viajes" y da la orden de reserva habitual; para que no falte de nada, encarga unas flores y unos detalles de perfumepara l@s acompañant@s.

Es de prever que estos recién llegados del frío aprovechen la visita para hacer un poco de turismo; hace dos años ya solicitaron coches de alquiler para desplazarse a Sitges. El mouse señala la página principal y entra en la sección "Alquiler de Coches" , y, como seguramente ni se han preocupado del cambio del zloty al euro, hace las comprobaciones oportunas en el convertidor de moneda (http://www.oanda.com). Además busca en la guía de la secretaria una intérprete que maneje con soltura el polaco, inglés y español.


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Finalmente, Ingrid consulta en la sección de "protocolo" la mejor disposición de los comensales según sus funciones, y pide en el foro S.O.S. si alguna colega le puede dar una lección de la lengua de "Pan Tadeusz" en treinta cómodos minutos. Lee las noticias en 5 minutos, y aún dedica otros 10 al curso on-line para secretarias.

A las 10:13:59 AM (headquarter's time, 3:13:59 AM), la sombra de mister Jamie se perfila en el umbral de su despacho fumando su habitual Davidoff número 2. (http://www.davidoff.com Todo está en perfecta disposición para otra estimulante jornada...

Esta anécdota podría ser la visión de los fundadores de Secretariaplus.com: la interfaz virtual a una red de servicios globales para la comunidad de secretarias, ayudantes de dirección y administrativas (o la "secretaria de todas las secretarias" como la misma web se presenta) que les propone:

• El máximo ahorro de tiempo y dinero accediendo a servicios para la empresa aprovechando todas las ventajas de la Red.

• Mayor agilidad en las gestiones rutinarias. Todo desde un mismo lugar... y al mismo tiempo.

• Mejor aprovechamiento laboral. La secretaria podrá dedicar más tiempo a tareas más rentables para la empresa.

Así lo perciben las más de 40.000 usuarias/os inscritas/os (¡género femenino en un 95%!) y las más de 160.000 visitantes únicas que visualizan más de 1,8 M de páginas al mes.

Elena Gómez, presidenta y fundadora, era hasta hace apenas dos años gerente de la Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo (FECEMD, http://www.fecemd.org/default.asp ) y directora general de la Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE, http://www.aece.org/default.asp). Pero como otros tantos emprendedores reincidentes, en sus tiempos libres hacía sus pinitos. Había abierto una tienda tradicional para bebés, y ya tenía una exitosa experiencia en La Cigüeña del bebé, una firma que está exclusivamente focalizada en las canastillas que las empresas regalan a empleados, clientes y otros compromisos cuando éstos acaban de ser padres.

Esta última iniciativa - "son las secretarias de dirección quienes encargan los regalos de sus empresas" -, su dilatada trayectoria en el mundo del marketing y su perspicacia para detectar necesidades latentes, le ayudaron a abrir los ojos sobre el potencial mercado del secretariado en España.

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Aún maduró la idea de negocio durante otro año, investigó el mercado a fondo (dimensiones, perfiles, hábitos, poder de compra, presencia de Internet en el sector), finalmente aupada por su entorno familiar y motivada por el desafío personal que todo emprendedor vislumbra ante nuevas oportunidades, en la víspera del día de Reyes del 2000 Elena Gómez y otros cinco fools & friends constituyeron la empresa con la aportación de un "capital semilla". En aquellos momentos la coyuntura de Internet era irrepetible, y antes de iniciar propiamente el servicio, en mayo del mismo año, ya habían ampliado el capital social de una forma sustancial. Posteriores aportaciones les permitieron tener presencia en otros países como Francia o Italia .

Desde el pasado mes de diciembre, Secretariaplus.com da resultados positivos.

Guía de supervivencia tras dos años de tormenta virtual

Negocio

• Las previsiones del modelo de negocio del año 2000 se fundamentaban en la publicidad online y el comercio electrónico. Actualmente los ingresos online sólo representan un 30%. En apenas dos años, Secretariaplus.com ha pasado de ser un pure player a tener un pie en Internet y otros dos en el mundo presencial (click&mortar).

• Secretariaplus.com ha demostrado una inmensa flexibilidad para ir incorporando nuevos servicios propios generadores de ingresos, en su buena medida presenciales:

-Secretariaplus Formación (on y offline http://www.secretariaplus.com/cursos/index.asp ).

-Secretariaplus Formación in Company, cursos a medida para empresas.

-Secretariaplus Selección, proceso propio especializado en secretariado y bolsa de trabajo (http://www.secretariaplus.com/seleccion/index.asp).

-La Guía de la Secretaria de Dirección (http://www.secretariaplus.com/guiaempresas/index.asp ).

-Este directorio de proveedores de productos y servicios para empresas tiene su origen en la versión online gratuita. Dada


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su buena acogida, se empezó a imprimir, encuadernar y distribuir a más de 40.000 secretarias. Su papelización facilitó su monetización, y actualmente los proveedores pagan por anunciarse.

-Exposecretaria, la primera feria dirigida de forma específica a las profesionales del secretariado. El próximo junio celebrará en Madrid su segunda edición.

-Magazineplus, edición online por suscripción.

• Por lo que se refiere al comercio electrónico, Elena Gómez ya predijo [3] recientemente que durante el año 2002 se va acabar el vender sólo por comisiones de las tiendas asociadas, ya que la mayoría de ventas que se inician desde Secretariaplus.com acaban cerrándose por teléfono entre usuario y minorista. Se irá imponiendo un fijo a la actual comisión.

• ¡Apretarse el cinturón! ha sido común obligación para controlar costes en las grandes partidas de publicidad, tecnología y personal. Ahí se entiende su afirmación de la "becarización" de las compañías de Internet [4].

Marketing

• "El lema de la empresa es basar nuestra web en lo que digan nuestras usuarias: por eso las personas que trabajan en el departamento de atención al cliente son las más importantes, las que nos mandan a todos."

• Investigación continua del mercado por distintos medios: focuss groups (sobre todo en los inicios), encuestas online.

• Comunicación activa con las usuarias: foros y sugerencias, boletín semanal y webmail gratuito.

• Datos de registro fidedignos para una buena segmentación de la publicidad. Se contrastan telefónicamente los veinte datos de cada registro de alta.

• Acciones de comunicación pagadas en los grandes medios, telemarketing, marketing directo o member-get-member se

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realizaron en la primera etapa para conseguir notoriedad de marca.

• Desde hace aproximadamente un año, y así continuará en el 2002 [5], las acciones de comunicación se fundamentan en el intercambio de publicidad entre compañías complementarias (Forodirectivo, Verticalia, Recol).

Puntos Fuertes de Secretariaplus.com

• Estrategia de especialización, posicionamiento como nicho de mercado.

• Flexibilidad para revisar continuamente el modelo de negocio en busca de ingresos sostenibles.

• Trabajar muy duro y dar tiempo al tiempo.

• No perder nunca de vista las usuarias, porque "los que realmente marcan la evolución de Internet son las usuarias".

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[1] Debo el título a la energía transformadora del mensaje 613 de Ke! Knowledge Energy, Alfons Cornella, "Cobrar por la información (II): convertirla en producto, servicio o experiencia", 9/01/02 (http://www.infonomia.com/extranet/imprimir/ imprime.asp?idm=1&idrev=1&num=613). [2] Igualmente debo a Alfons Cornella la información sobre esta firma bancaria que se declara proveedora de experiencias originales para los amantes de las mascotas. Más en "Niches within niches. Nº 1 in the people-pet-bond personal finace sector!", Business 2, 12/01 , disponible en la parte inferior de http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,35173,FF.html

[3] Alfons Cornella, mensaje 611 de Ke! Knowledge Energy, "Qué pasará en Internet en el 2002",(http://www.infonomia.com/extranet/imprimir/imprime.asp ?idm=1&idrev=1&num=611)

[4]ibid.

[5]ibid.


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SMS Surf Report Por Gonzalo Aixa, Santiago Budallés, Ignacio Canales, José Luis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Payá y Sonia Vallet. Alumnos del MBA Part Time de ESADE La empresa

D. Surfwear (http://www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercialización de material para deportes extremos y de deslizamiento (surf, snowboard y skateboard). Básicamente, la compañía se dedica a la comercialización, mediante establecimientos propios, en la ciudad de Barcelona, de material para la práctica de dichos deportes, así como de ropa y demás complementos de moda de marcas posicionadas en al ámbito de dichos deportes. Por otro lado, la compañía dispone de un taller para la fabricación de tablas customizadas y de reparaciones.

La competencia directa de la empresa está integrada por dos tiendas especializadas de idéntico perfil ubicadas en la ciudad de Barcelona (cinco si ampliamos el ámbito a las provincias colindantes), y en algún caso, por las grandes superficies, como Decathlon, con una gama reducida de productos que, sin llegar a la especialización de D. Surfwear, pueden copar cierta cuota de mercado en productos concretos (tablas genéricas, neoprenos, etc….). Teniendo en cuenta que la competencia, en concreto la de las tiendas especializadas, cada vez es más estrecha, es fundamental, más que hallar elementos de diferenciación, dar con sistemas efectivos de fidelización que conviertan al cliente en un asiduo de los productos y servicios de la empresa.

Como vemos, se trata de un negocio claramente enfocado a la gente joven, con una clientela que esencialmente responde a un doble perfil:

• Por un lado, se dirige a los practicantes de los deportes comentados, esencialmente de surf. Por ello ofrecen a dichos clientes toda una gama de material altamente especializado para la práctica de dichos deportes.

• Por otro lado, existe un perfil de cliente que únicamente adquiere ropa y complementos de moda (gafas de sol, bolsos, monederos, elementos decorativos, etc.). Aunque no practique ningún deporte de deslizamiento, este cliente simpatiza con un estilo y una actitud desenfadada que se ha vinculado de forma reiterada con dichos deportes (sobretodo por parte de las multinacionales del sector, que han detectado en estos deportes una buena puerta entrada para colocar sus productos entre los jóvenes de todo el mundo,

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como es el caso de O'Neill, Reef, Vans o Arnette, por citar algunos ejemplos).

Es importante tener en cuenta la distinción de los dos perfiles, ya que el servicio que vamos a analizar en el presente caso se dirige exclusivamente al primer grupo de clientes, y dentro del mismo, a los practicantes de surf, que tienen unas necesidades muy concretas.

La necesidad; surfear en el mediterráneo

Surfear en el Mediterráneo, sobretodo en las costas catalanas, tiene una gran dificultad; y no por la pericia técnica que exigen las olas que nos envía el Mare Nostrum sino, precisamente, por todo lo contrario: por la escasez de ellas que hay en

la región. La situación geográfica de la costa catalana hace muy difícil la formación de olas de calidad para la práctica del surf, a lo que hay que añadir las condiciones orográficas y marítimas que se producen de forma heterogénea en las diversas zonas de nuestro litoral.

De esta manera, y para hacernos una idea, es perfectamente posible que un mismo día a la misma hora, estén entrando olas de gran calidad con un metro de altura en la playa de la Barceloneta, y que por el contrario, en Sitges, Castelldefels o Montgat, apenas se levanten espumas que permitan la práctica del surf.

Estando así las cosas, los aficionados al surf, a la hora de practicarlo, deben tomar una decisión crítica antes de poder hacerlo. ¿Hacia dónde me dirijo? ¿Al sur o al norte? ¿En qué playa estarán entrando las mejores olas? Como se puede uno imaginar, de la respuesta que demos a esa pregunta depende la práctica satisfactoria de nuestro deporte favorito, o por el contrario, un estéril desplazamiento de 30 o 40 kilómetros para llegar a una playa totalmente plana y en la más absoluta de las calmas.

Lógicamente, los practicantes de surf que atesoran una cierta experiencia son capaces de realizar previsiones con bastante fiabilidad acerca de todo lo anterior, y pueden acertar con frecuencia a la hora de localizar las playas con mejores olas, pero por desgracia, si hay otro atributo con el que nos referiríamos al Mar Mediterráneo, es el de la impredictibilidad, lo que hace que en muchas ocasiones ni los más expertos en la materia acierten con la previsión.


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Perfectamente conocedora de todo lo anterior, la dirección de D. Surfwear detectó una clara necesidad en un segmento muy importante de su clientela (los practicantes de surf), que no era otra que poder obtener información actualizada sobre la existencia de olas en nuestro litoral. Dicha necesidad se ve agudizada por diversos factores, como son:

• Falta de tiempo de los surfistas para realizar desplazamientos innecesarios.

• Los parte metereológicos de informativos, teletextos y webs especializados se actualizan a intervalos demasiado largos (8, 12 o 24 horas), de forma imprecisa e irregular, y por supuesto nunca con detalle de playas y zonas concretas.

• Las webcams no suelen responder de forma fiable y no cubren todas las zonas de interés.

• No disponer de una conexión a Internet que permita realizar una previsión propia.

• Gastos que conlleva realizar desplazamientos innecesarios.

• Gran proliferación de principiantes, absolutamente desconocedores de las playas, del litoral y su comportamiento en según qué condiciones metereólógicas

El servicio satisfactor: el SMS Surf Report

El SMS Surf Report es un servicio que ofrece D. Surfwear sin restricción alguna, y que permite obtener información actualizada del estado del mar en 9 playas significativas del litoral catalán, e incluso obtener información del estado del mar en otras playas del litoral español (Cantabria, Asturias y País Vasco), siendo esta última información muy útil en el caso que se esté planeando un desplazamiento a dicha zona.

El funcionamiento del servicio es muy simple, ya que para obtener dicha información, sólo se tiene que enviar un mensaje de texto SMS

indicando la playa o zona que nos interesa, y de forma inmediata se recibe contestación vía mensaje de texto con informe detallado del estado de la mar en dicha playa, las condiciones meteorológicas, posibilidad de surfear, e incluso la tendencia previsible. El coste de dicha llamada es de 0,95 €, y sólo se obtiene información concreta de la playa o zona seleccionada por el cliente.

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La fiabilidad de la información que se ofrece es muy alta, ya que es actualizada por un equipo de informadores cada 2 o 3 horas, de tal manera que éstos, envían sus informes periódicos a una centralita a través de la cual se envían las diferentes informaciones para cada solicitud.

Hablando con los responsables del servicio, nos han comentado que el éxito de SMS Surf Report ha sido absoluto, y que la comunidad surfera catalana ha acogido el servicio de forma muy entusiasta. No obstante, decir que este éxito no se ha conseguido a la primera, ya que, anteriormente, se intentó la implantación de este servicio bajo la modalidad de abono mensual, trimestral o anual, a un precio de 18 €, 54 € y 190 € respectivamente, pero a pesar de captarse ya una clientela, el servicio no tuvo la evolución esperada.

El éxito pues, de esta segunda generación del servicio obedece a dos factores clave:

• Haber superado los inconvenientes del primer servicio ideado: la incomodidad de abonarse de forma periódica a un servicio, ya que, a pesar de recibirse información cada día, no siempre era de utilidad por la imposibilidad de practicar surf en cualquier momento.

• mejora en el servicio, incrementando en número de playas y zonas con información disponible y la periodicidad de las actualizaciones.

El SMS Surf Report, como vemos, es un caso clarísimo de aplicación inteligente, y a la vez sencilla de las tecnologías y sistemas de información disponibles, utilizando dichas tecnologías (creemos que de forma brillante e innovadora, ya que no existe ningún servicio parecido) para ofrecer un servicio muy demandado de forma accesible y sin restricciones (vía teléfono móvil), inmediata (contestación al momento) y a un precio asequible (0,95 € por informe), que está reportando a D. Surfwear, además de unos beneficios económicos estimables a través de las comisiones pactadas con la operadora de telefonía móvil, un elemento importantísimo de diferenciación y de fidelización de su clientela con respecto a sus competidores directos, cosa tan necesaria en el mercado de referencia de D. Surfwear.

Y ello sin olvidar, que la dirección de la compañía ya tiene en mente la tercera generación del producto: envío de imágenes capadas con cámaras digitales...


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Temalia El país de los temas Por Miriam Gallegos, Anna Oliva, Anna Vila, Mireia Vila y Ana Villa. Curso "La Empresa en Red", ESADE 2002.

¿Crees que sólo puedes comunicarte hablando? ¿Acaso no piensas que los escritores a lo largo de la historia han sido capaces de transmitir multitud de ideas a sus lectores? Y los músicos ¿no han contagiado a todos a través de los tiempos con sus alegres o solemnes melodías? La comunicación ha existido siempre y las formas que ha adoptado son múltiples. Hoy en día, las nuevas tecnologías han permitido establecer formas innovadoras de intercambiar información ya que es sencilla su digitalización.

Planeta DeAgostini, basada en ofrecer gran variedad de información temática a sus clientes, tenía que aprovechar el potencial de un mercado global en crecimiento: Internet, pero ¿cómo?

Con el boom de las puntocom en 1999 se empezó a desarrollar lo que acabó convirtiéndose en el verano del 2001 en un proyecto pionero en España: Temalia.com. Los negocios de éxito en la Red han demostrado la necesidad de contar con una buena definición del llamado concepto de negocio. "Compartimos tus aficiones", slogan escogido, refleja bien la idea principal del sitio: la gestión de una red de comunidades virtuales temáticas donde cada internauta encuentre información de calidad referente a sus aficiones pudiendo además compartir con otra gente ideas, opiniones y conocimiento sobre un determinado tema. En los últimos tiempos, este tipo de iniciativas han adquirido gran importancia y todo apunta a un crecimiento de las mismas en la Red.

El éxito de algunas comunidades temáticas virtuales ya estaba testado a nivel internacional al inicio de la actividad de Temalia.com siendo dos los principales referentes. Si About.com ha conseguido ser el sexto web con mayor tráfico a nivel mundial y Supereva.it conoce en Italia lo que la palabra éxito significa: ¿Por qué no puede Temalia.com convertirse en comunidad temática generalista referente de todos los hispano parlantes?

A pesar de que es cada vez mayor el número de personas conocedoras de una o más lenguas extranjeras, la comodidad de utilizar la lengua materna es indudable y se hace difícil cuestionar la elevada probabilidad de que hayan millones de hispanoparlantes encantados de contar con un portal de comunidades temáticas online totalmente en español.

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Pero Temalia.com no es la versión hispana de About.com, ni el hijo de Planeta DeAgostini fruto de la revolución de las TI. Este proyecto, llevado a cabo por 20 personas con plena dedicación, más otras tantas en prácticas, cuenta con contenidos propios, clientes propios y es independiente de las otras compañías del grupo. Tres son las características que merecen ser resaltadas por su importancia al hablar de Temalia.com: en primer lugar, la figura del guía al frente de cada una de las comunidades ejerciendo las funciones de filtro informacional y organizador de contenidos de su comunidad en colaboración con un equipo editorial asegura la calidad, fiabilidad y especialización de los contenidos del portal. En segundo lugar, el hecho de que todos los contenidos son propios y no provinentes de otras fuentes que no sean los propios usuarios. Finalmente, lo que desde Temalia se llama "product placement generando afinidad" .

Aparte de estas características diferenciales este tipo de proyecto consigue a través de este portal crear un sentimiento de dependencia desconocido en otro tipo de puntocom. Como el sentimiento de aquel que se suma a una multitud que vitorea cada pase de su equipo de fútbol favorito sintiéndose miembro de un gran grupo con sus mismas inquietudes, así se siente el que entra en una comunidad virtual. De este modo, es la misma naturaleza de Temalia.com la que mediante la creación de diferentes comunidades temáticas permite hacer una segmentación del público a medida siendo para los usuarios un buen instrumento puesto que les permite contactar con gente afín.

Y es que hablar de efectividad no resulta gratuito cuando la media de crecimiento de inscripciones diarias es del orden de 1.500 a 2.200 alcanzando ya las 260.000 de las cuales un 90% se producen en el mercado español y aproximadamente un 10% en Latino América.

Pese a que el lanzamiento de Temalia.com se produjo en el verano del pasado año, en diciembre del 2001 esta iniciativa abrió sus puertas al ecommerce. Comenta Ángel Puig, Director de ecommerce de Temalia.com, que "En España el uso del ecommerce es hoy todavía un obstáculo". Sin embargo, para él publicidad y ecommerce son la misma cosa ¿cuál es la diferencia, pregunta Àngel, si mediante la publicidad se puede acabar comprando? "La publicidad es sólo un nexo de unión entre producto y comprador, así que esta tendrá que acabar funcionando también en Internet".

Hoy por hoy, se cuenta ya con una versión personalizada adecuada a cada uno de los usuarios de las numerosas comunidades existentes, y esta correspondencia portal-internauta atañe también a la oferta personalizada en ecommerce al poner al alcance del usuario aquellos productos que guardan una relación más directa con sus aficiones.


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Pocos son los meses transcurridos desde el comienzo de Temalia.com y hablar de éxito o fracaso sería demasiado precipitado. Soportada financieramente en su totalidad por el Grupo Planeta DeAgostini, sus ingresos actuales provienen de la publicidad y el ecommerce. A lo lejos se vislumbra aunque todavía de forma muy borrosa el cobro por contenido informativo proporcionado en las diferentes comunidades. No obstante, .-observa el Sr. Puig- "el mercado en que nos encontramos es de lo más imprevisible y requiere de reacciones muy rápidas" y "la velocidad de crecimiento del mercado es de vértigo".

Pero esta velocidad no puede empujar a Temalia.com a vivir a salto de mata olvidando la necesaria fijación de objetivos. Contar con 500.000 usuarios al término del que bien podría llamarse el año Euro, ser un lugar de venta de productos especializados y aficiones, convertirse en una de los webs más visitados de España y, ser un lugar de referencia en cuanto a comunidades en español mundiales se refiere, son algunos de los objetivos que se marca Temalia.com.

El tiempo pasa, tal y como lo hacen también las oportunidades si se las deja escapar, y en Temalia.com se tiene claro que eso es lo que no hay que hacer. Por eso, presentan una receta que si no exenta de riesgo puede resultar de lo más suculenta. Reúna una base de buenos profesionales, agregue una buena dosis de contenidos de calidad, júntelo con un entorno favorable a su iniciativa, no se olvide de establecer unos objetivos razonables, añádale una buena pizca de ambición, y, finalmente comunique a todo el mundo que están invitados a saborear el delicioso manjar. Mézclelo todo hasta ligarlo bien y dispondrá de una fórmula que si no infalible, cuenta al menos con un conjunto de buenas razones que permitan mirar con optimismo al futuro. Y no lo olvide, de no obtener lo deseado, no se frustre. Piense que quizás el éxito está ahí esperándole a usted en el próximo recodo del camino, probablemente brindándole la oportunidad de mejorar su receta con una solución mejorada.

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OPERACIONES Y SERVICIOS A EMPRESAS Acuster La adaptación al cambio Por Isabel Rodríguez Alcón

En 1972, con la primera fase de expansión de la red de gas natural, dos socios, Albert Font y Eudald Pi, fundan al 50% una empresa dedicada a la fabricación y a la distribución de maquinaria y accesorios para la canalización de fluidos.

Éste es el nacimiento de Acuster S.A. (http://www.acuster.com), una Pyme con una plantilla integrada actualmente por 45 personas y que factura alrededor de 7 millones de euros al año. Su misión es la de acercar los recursos energéticos a las personas y a las industrias españolas suministrando tecnología, maquinaria, herramientas y materiales para la canalización de agua, gas y petróleo.

Acuster provee, básicamente, a las compañías transportistas y distribuidoras de estos fluidos y a los contratistas y/o instaladores. Entre todos estos clientes finales aparecen los nombres de algunas de las compañías más importantes del mundo de la gestión y la distribución de recursos energéticos como Repsol, Gas Natural, Enagas, Cepsa, Endesa Gas, Sociedad de Gas de Euskadi, Grupo Agbar...

Fuente: http://www.acuster.com

El gran salto

El reto para Acuster surge hace dos años, momento en el que dos de sus grandes clientes (Gas Natural y el Grupo Agbar) deciden gestionar las compras a través de subastas en un marketplace. Este sistema ha

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acelerado radicalmente el proceso de concentración de las compras en los grandes grupos en el mercado, favoreciendo por su parte, la búsqueda de volumen en cada artículo así como la estandarización en los productos.

Con la nueva situación, Acuster ha de plantear cambios en sus estrategias para adaptarse a las exigencias del mercado tanto en el ámbito de la comercialización como en el de la gama de productos.

En todo este proceso, Alex Pi, director general de Acuster, destaca los siguientes aspectos:

• Transparencia en los procesos de compra de las grandes empresas.

• Diseño de los productos "contra una especificación técnica": ya no se trata de conseguir la mejor relación calidad-precio, sino que los productos cumplan, sin sobrepasar en ningún caso los requerimientos técnicos marcados por el cliente. Todos aquellos "atributos" del producto/servicio que no estén recogidos en la especificación técnica son "sobrantes" y normalmente provocarán una falta de competitividad.

• Énfasis en los costes de fabricación: necesidad de minimizar la estructura logística y comercial orientada a estos clientes. El factor servicio (entendido como capacidad de responder a necesidades no previstas por el cliente) pasa a un segundo plano.

• Especialización producto-cliente: centrarse/potenciar aquellos productos/servicios en los que se pueda conseguir una posición de liderazgo o altamente competitiva. Abandonar los productos con una cuota baja (10-20%) puesto que el líder tenderá a apropiarse del 100%. Se acentúa la especialización.

Para Alex Pi "estas herramientas pueden frenar la investigación o desarrollo de los productos ofrecida por parte de los proveedores, puesto que un factor imprescindible para el éxito de estas herramientas es tener siempre varios proveedores de exactamente el mismo producto/servicio".

Además, recuerda el proceso de adaptación al marketplace como un fenómeno cuya más inmediata consecuencia fue la bajada de los precios.


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Pero, a parte de medirse con la competencia en este marketplace, Acuster necesitaba otras herramientas de diferenciación con ella. Esto lo ha logrado complementando una gama de productos distribuidos de multinacionales del sector con una gama de productos de tecnología propia, basándose en el control de la ingeniería y del diseño y deslocalizando la producción de forma subcontratada. Usos de Internet

El marketplace ha sido sin duda la herramienta estrella en la relación de Acuster con Internet, pero a ella hay que sumar otros usos como:

• Proyección de imagen e información. Se orientó su uso hacia este objetivo desde el principio.

• Venta. "No vendemos -afirma Pi - porque lo analizamos y vimos que los pequeños distribuidores y contratistas no disponen de una cultura de uso de Internet para la compra. Y los grandes (que sí están habituados), son ellos mismos quienes imponen sus sistemas de compra. No obstante, estamos a la espera y lo intentaremos en el momento en el que sea operativo."

• Compra. En Acuster se usa Internet para comprar y para establecer contactos con otros proveedores mediante la Red. Esto, según afirman, les ha sido de gran utilidad.

El futuro

Con respecto a los próximos años, desde Acuster se asegura que su compromiso es seguir haciéndolo igual de bien. Quieren continuar apostando por nichos de mercado, por productos concretos donde puedan tener un liderazgo, centrándose en aquellos que, por volumen, no les interesan a las multinacionales. Y preocuparse por los pequeños clientes sin abandonar a los grandes.


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Camy Gestión de máquinas de "vending" por Internet Por Toni Aranda, Fran Hernández, Juan Ricardo Iñigo, Alex Val. Curso "La Empresa en Red", ESADE 2002.

Este proyecto se basa en utilizar la red Internet para conectar todas las máquinas de vending de Camy, pudiendo controlarlas de forma remota. En este informe se analizan las implicaciones que el sistema ha tenido en la empresa y se reflexiona sobre la utilización estratégica que Camy ha hecho de la red.

Vending machine de Camy

• Concepto. El sistema propiamente dicho se basa en un software que se encuentra en cada una de las máquinas, el cual se encarga de controlar el nivel de stock de la máquina, la temperatura de la misma y cualquier tipo de incidencia que se pueda producir. En una situación de normalidad, se establece una conexión diaria entre cada una de las máquinas y la central que Camy tiene en Alzira (Valencia). En esta conexión, se realiza un report de incidencias y stock, y se cambian los precios si se considera necesario. Por otra parte, si la máquina detectara algún tipo de anomalía (incremento de temperatura que pudiera dañar los productos, rotura de stock o un mal funcionamiento en general), la máquina se pondría en contacto con la central para ponerla al corriente de la situación, y ésta tomaría las medidas oportunas.

• Impacto. El impacto del sistema en la empresa ha sido enorme. Según la opinión de fuentes de la misma, la respuesta por parte del staff de la empresa ha sido buenísima y el beneficio a nivel de gestión todavía mayor. Básicamente, se puede afirmar que el sistema ha supuesto un ahorro en costes muy importante, en términos de tiempo y dinero, y un incremento en la eficiencia en la gestión de la información.

La cadena de valor de la empresa se ha visto afectada por esta nueva gestión de las máquinas vending en red. En primer lugar, el proyecto se ha construido como una nueva Unidad Estratégica de Negocio, con lo que esto supone a nivel organizativo. En segundo lugar, en cuanto a actividades primarias se refiere, la logística de salida se ve afectada en tanto en cuanto se sabe los niveles exactos de reposición del producto (cantidad y tipos de helado), con lo que se reduce el número de visitas a las máquinas y el número de helados sobrantes, logrando una máxima eficiencia en cada una de las rutas. Por otro lado, es en el departamento de


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Marketing y ventas dónde el efecto es mayor. Se tiene un control total de los precios según demanda, se evita que el cliente pueda ver un mal funcionamiento de la máquina y se gestionan eficientemente las puntas de demanda, aparte del gran poder de análisis de los datos de cada máquina (datamining, rentabilidad por zona, puntos de demanda...).

• Financiación. La inversión en todo lo que suene a Internet se hace en base a criterios de retorno de la inversión a corto plazo. Este es el caso también de este proyecto, debido principalmente a que el grupo Nestlé (grupo al que pertenece Camy) tiene una política muy clara: no invertir en proyectos de payback superior a 3 o 4 años. Por ello, el hecho de que Nestlé invirtiera en el proyecto, ya indica la confianza en este proyecto, el cual ha sido rentable desde sus inicios.

• Empresa en Red

-Impacto de la tecnología en red en la empresa La tecnología en red ha tenido una incidencia con relación a los tres procesos básicos de la empresa: diseño de producto, operaciones e interfaz con el cliente. El sistema mejora los procesos básicamente dos aspectos:

-Información / Operaciones: Desde cada máquina, se envía la información referente a stocks e incidencias (cambio de temperatura, fallos de la máquina). El sistema en red permite recopilar todos estos datos relevantes, y almacenarlos en una base de datos central en Valencia.


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-Transacción / Operaciones: Esta información, tal y como hemos comentado, servirá de base para la organización del replenishment (gestión de stocks y transporte) y / o del servicio de mantenimiento. Por tanto, mejora ostensiblemente la cadena de aprovisionamiento (ajusta al máximo la gestión de stocks, y optimiza el transporte de mercancía) de forma decidida.

• Áreas de mejora global del sistema. El sistema,a nivel general, permite mejorar en los siguientes aspectos:

-Facilitar acciones: El sistema permite mejorar las acciones actuales de la empresa. Por ejemplo, con anterioridad, no se conocía la demanda al momento, se efectuaban previsiones y, por tanto, se cometían roturas de stock. El actual sistema ajusta la demanda just-in-time. También permite cambiar los precios directamente desde la central.

-Reducir costes: La mejor organización del transporte, sin ir más lejos, reduce costes de forma ostensible -bien monetarios, bien de tiempo-. La ruta para reponer stocks está optimizada.

-Organizar información: Al centralizar online toda la información que proviene de las distintas máquinas, la base de datos es fiable y actualizada constantemente. Esto permite mejorar la gestión de los datos sensiblemente.

-Mejor que la realidad: Tal y como hemos comentado, este sistema mejora procesos actuales. Cualquiera de los ejemplos mencionados es válido para reforzar esta idea.

-Servir mejor: La reposición de las distintas máquinas se optimiza, a través de la creación de una ruta basada en las necesidades reales y actuales. Por tanto, se sirve de forma más rápida y eficiente. Además procuran anticiparse al cliente ante posibles fallos de la máquina mediante un control de incidencias.

• Ideas sobre la sociedad en red. En referencia a las diez ideas clave sobre la sociedad en red, son especialmente relevantes:

-Las empresas son información: la innovación principal del sistema es poder captar la situación de cada máquina diariamente. Esta innovación se compone en exclusiva de facilitar información a un sistema central, que anteriormente funcionaba por previsiones y basado en otros años.


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-Innovación como motor: Observamos que la innovación, en este caso, es clave. Existen pocos sistemas vending con estas características, pero entendemos que la mayoría lo harán en el futuro.

-Poder transformador de las tecnologías: La productividad ha aumentado considerablemente desde la implantación del sistema. A pesar de que no existe relación directa entre inversión tecnológica y retorno financiero, los ejecutivos de Camy creen que la disminución de costes y el aumento de la productividad financiarán con creces la inversión.

Conclusiones

Camy ha conseguido, mediante la implantación de este sistema, una serie de mejoras que ha transformado esta gestión en una UEN. El punto crítico reside en conseguir observar y absorber los datos del entorno. Al recibir los datos de cada máquina diariamente (stocks, incidencias y temperatura), Camy absorbe los datos del entorno rápidamente (control de la demanda), que deriva y transforma en conocimiento diferencial (Gestión Just-in-time, optimización del transporte, mejora de la atención a los clientes...).

El sistema no supone un avance tecnológico radical, pero sus resultados son excelentes. Esto es así por el poder transformador de una serie de procesos críticos (reposición, ruta de camiones) que mejoran su eficiencia. La inversión en sistemas de información se rentabiliza de esta forma rápidamente (combinación de tecnología sencilla con mejora ostensible de procesos críticos), y la empresa empieza a gestionarse en base a conceptos de red, crucial en la gestión a medio plazo de cualquier organización.


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Facto Scan El autofacturador automático de Makro Por Jordi Artigas, Ester Carné, Emilio García-Ibáñez, Daniel Hernández, Julio Pérez. Alumnos del MBA Part Time de ESADE Introducción

Este Micro caso nos muestra un ejemplo de utilización inteligente de una tecnología ya existente que crea valor, tanto para la propia empresa como para sus clientes. Mediante el uso de un novedoso sistema de recuento y facturación de la mercancía adquirida por los clientes, éstos reducen las esperas en caja y tienen un mayor control sobre el gasto en el que van a incurrir. Por otro lado, la empresa obtiene beneficios aportando este valor a sus clientes y aplicando el concepto cada vez más extendido de que "sea el cliente el que trabaje" (co-producción), con la consiguiente reducción de sus costes.

La tarjeta Makro

Sólo se permite el acceso a los almacenes de Makro a través de una tarjeta de compras que se adquiere solicitándola en la Recepción de Clientes de cada uno de los almacenes, tras acreditar documentalmente que se es titular del Impuesto de Actividades Económicas. Por tanto, pueden tener acceso empresas y filiales dedicadas a la hostelería, venta al por menor, compra venta de productos, sector servicios y otras instituciones tales como hospitales, residencias de ancianos... Están autorizados a utilizar el sistema Facto Scan los compradores que figuran en la tarjeta Makro del cliente. Se requiere cumplimentar la solicitud a través de una hoja de inscripción, sin que suponga ningún coste adicional para el cliente, ya que se trata de un servicio gratuito de Makro.

Sistema Facto Scan

El sistema Facto Scan es un autofacturador personal, que funciona en la mayoría de los almacenes, por el cual el cliente autogestiona su compra y facturación. Esencialmente, consiste en el conocido sistema de "carro de la compra informatizado", trasladado al entorno original del almacén físico.

El aparato autofacturador es recogido por el cliente en un panel situado en la entrada del almacén, previa identificación con su tarjeta magnética personal.


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Consiste en un escáner portátil que permite leer el código de barras de los productos mientras se escogen del lineal. Dispone de una interface muy intuitiva y sencilla, puesto que se compone únicamente una pequeña pantalla y 3 botones: "+", "-" y "=", además del lector de códigos de barras.

• Al pulsar el botón + mientras se pasa el escáner por el código de barras, el precio se registra automáticamente, acumulándolo al total de la factura.

• Al pasar el escáner por el código de barras pulsando el botón -, el precio se deduce de la cuenta. En ambos casos la información del producto aparece en la pantalla.

• El botón = permite al cliente conocer el importe total de las compras realizadas hasta ese momento, IVA incluido. A través de esta sencilla interface, se va registrando en el autofacturador la lista de la compra que se está efectuando.

Cuando finaliza la compra, el cliente deposita el Facto Scan en un expendedor situado a la salida de cajas, donde recoge inmediatamente su ticket provisional detallado, así como la caja de facturación a la que debe dirigirse. Al entregar el ticket provisional en caja, el cliente paga y recibe su factura definitiva detallada con el IVA desglosado por productos.

Para Makro incide en una clara ventaja: ahorro de tiempo del personal de caja, puesto que cuando el cliente pasa por caja, ya están registrados los productos.

¿Qué valor percibe el cliente utilizando el sistema?

1º Evitar esperas innecesarias en las colas de caja. De hecho el eslogan de presentación del sistema a sus clientes es: "No espere más".

2º Evitar tener que cargar y descargar los productos al pasar por caja. Recordamos que se trata de un mayorista, por lo que los productos pesan y ocupan más que en un hipermercado tradicional. Además, no se entregan bolsas o cajas al cliente, por lo que la operación de descarga y carga del carro en caja, realmente no le aporta absolutamente nada al cliente, ya que ni siquiera coloca los productos en bolsas. Utilizando el sistema, no hay que descargar el carro.


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3º Ayuda al cliente a conocer en cada momento, el importe de la cantidad comprada, ya que se controla el importe de las compras de manera clara y fiable.

El cliente es un empresario comerciante, así que está habituado a realizar un control económico de su negocio y sus compras, por lo que el sistema le permite además ratificar su ego de control en las compras. Esto se nota claramente en el mensaje que indica Makro al cliente: "Usted lleva el control".

Inconvenientes de Facto Scan y su resolución

El control de la facturación de los productos lo tiene el cliente, por lo que existe un fuerte riesgo de hurto, debido a que el cliente no facture todos los productos. Para resolver este problema, Makro ha implantado varias medidas:

• En caja no es necesario descargar los productos del carro, pero el cajero cuenta siempre el número de productos, el cual debe coincidirle con los indicados en el ticket. Mientras hace este conteo, se imprime la factura final.

• El ticket provisional que obtiene al depositar el autofacturador le indica al cliente por qué caja debe pasar. Habitualmente se le pide al cliente pasar por la caja especial "Facto Scan", especialmente dedicada a estos clientes, y en los que la cola a realizar siempre es inferior. Sin embargo, periódicamente y de forma aleatoria, el ordenador selecciona algunos clientes a los que se les requerirá volver a escanear manualmente su compra en otra caja. Esta es una de las condiciones de Makro para utilizar el sistema. Según Makro, se requiere efectuar este proceso manual "con el fin de verificar la ausencia de problemas al utilizar el sistema. La habilidad del cliente en el uso del Facto Scan determinará la frecuencia con la que su compra podrá ser verificada en el futuro".

De esta forma, un cliente nos explica que en una ocasión, involuntariamente, no escaneó uno de los productos del carro, lo cual se detectó en el recuento de productos de la caja Facto Scan. Entonces, se procedió a realizar la facturación manual completa de la compra. En aquel momento se detectó, por tanto, esta incidencia, pero, además, en las cuatro siguientes compras que realizó el cliente se le indicó que pasara por una caja estándar para realizar la facturación manual de nuevo. Sin duda, este cliente prestó una atención especial en las siguientes compras al realizar el proceso de autofacturación. Estos dos sistemas son, sin duda, disuasorios para el cliente con malas intenciones.


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Otro problema aparece cuando el escáner no es capaz de leer un determinado código, ya sea porque no es legible o porque no figura en la base de datos del Facto Scan. Cuando esto ocurre, el autofacturador indica en la pantalla que cuando pase por caja, entregue este producto para que se le añada manualmente en la factura por el cajero. De no informar en caja, puesto que no se ha añadido en la lista de la compra, no coincidiría el total de productos del ticket con los del carro.

Existen algunos problemas que el sistema actualmente no resuelve:

• Caso de intercambiar un producto por otro.

-Por ejemplo, coger un jamón ibérico de pata negra, en lugar de un jamón pequeño barato de oferta. En el caso de pasar por caja automática, el fraude no sería detectado. Es cierto, sin embargo, que el posible control aleatorio en una caja convencional cohíbe al cliente, ya que de producirse este hecho, le sería difícil e incómodo corregir la trampa.

• Eficacia del proceso.

-La eficacia del proceso asociado debe ser impecable, ya que si el cliente no percibe un auténtico valor al utilizar el sistema, simplemente realizará el proceso de compra de forma convencional. A partir del estudio realizado, podemos confirmar que el proceso funciona de forma ágil y efectiva. Sin embargo, hemos detectado dos riesgos importantes:

-No hay aparatos suficientes en los momentos de mayor concentración de clientes. Está claro que si el cliente tiene que esperar mucho tiempo de cola para conseguir un autofacturador, preferirá no utilizarlo y efectuar la cola normal.

-El tiempo de espera en la cola especial de Facto Scan es menor que en la cola estándar, pero, aún así, es inevitable. El sistema debería ser suficientemente flexible para abrir una segunda o tercera caja Facto Scan en función del número de aparatos en utilización, con el fin de que el cliente perciba realmente un ahorro de tiempo, el principal valor que desea obtener.


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Nuestra experiencia en Makro Badalona

Realizamos una prueba del sistema el sábado 2 de noviembre, día de gran volumen de ventas, en el almacén de Makro Badalona. El panel de Facto Scan tenía 32 aparatos.

Para recoger un autofacturador fue necesario realizar una cola de espera de 3 personas, implicando unos 4 minutos de espera. Al introducir la tarjeta, el sistema tarda un tiempo en identificar al cliente y asignarle un aparato, que es percibido como excesivo: unos 15 segundos. Además entre cliente y cliente, el sistema queda no operativo durante unos 15 segundos más. El tiempo de espera no hizo desistir a ninguna persona. El proceso de recogida del autofacturador es muy sencillo.

Su utilización es muy simple. Durante la estancia en el almacén, no detectamos a nadie que tuviera dificultades en su uso, ni que requiriera de ayuda del personal para utilizarlo. Entre un 10% y 20% de los clientes utilizaban el sistema

El funcionamiento del sistema de escaneado de los productos del lineal fue satisfactorio, tanto para incrementar, como eliminar productos. Resultaba además útil para obtener el precio de aquellos productos que no disponían de etiqueta de precios en el lineal. La pantalla indica en todo momento el total de productos almacenados, con lo que resulta sencillo comprobar si falta algún producto por facturar. El botón = indicaba correctamente el total acumulado.

En ningún caso identificó un producto erróneamente, si bien es cierto que 2 de los 34 productos adquiridos (un 8% del total) no fueron reconocidos por el sistema, emitiendo el mensaje de que se entregaran al pasar por caja. No obstante, este hecho no ralentizó ni perjudicó el proceso de facturación final.

El proceso de devolución del autofacturador al final de la compra fue correcto, emitiendo el tiquet provisional, así como el mensaje de pasar por la caja de Facto Scan. Nos sorprendió que esta caja tenía una cola de 5 clientes. No obstante, el resto de cajas tenían entre 6 y 8 personas, y nuestra cola se disolvió rápidamente, en 4 minutos, mientras que el resto avanzaban mucho más lentamente. El cajero se limitó a contar los productos, cotejando el total con el tíquet. Mientras efectuaba esta operación sin descargar los productos del carro, se procedía a imprimir la factura, en la cual añadió al final los 2 productos que no habíamos podido facturar.

Resultó muy claro que para Makro, la efectividad y rendimiento de la caja Facto Scan respecto al resto era muy superior al resto de cajas, por lo menos el doble. Es cierto que este ahorro de personal en caja, requería que una persona cada pocos minutos trasladara los


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autofacturadores depositados en salida a la entrada del almacén. Otro ahorro de costes, es la necesidad de menos espacio físico en caja, puesto que la caja Facto Scan absorbe más rápidamente el paso de clientes. Como conclusión de nuestra experiencia, el proceso de facturación final fue, sin ninguna duda, realmente rápido, ágil y muy cómodo, lo cual no ocurría para el resto de cajas. Para Makro, se obtenía un ahorro de personal.

Evaluación del proyecto

En una entrevista que mantuvimos con el Director de Planta, nos indicó que el proyecto había tenido un gran éxito, resultando una agradable sorpresa. La clave la atribuían a la sencillez de uso del sistema y a las ventajas que el cliente percibe, en ahorro de tiempo en colas, no descargar y cargar los productos, y el autocontrol del gasto. El número de clientes que se había inscrito al sistema era alto y progresaba continuamente. Los fines de semana se quedan sin aparatos. A pesar de dirigirnos a diferentes fuentes de Makro, no pudimos conseguir datos estadísticos sobre el uso del sistema.


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Repsol YPF

El valor de un chip o cómo pagar sin bajarse del vehículo Por Ramon Bori

Hace algunas semanas Alfons Cornella nos recordaba como "la clave de la sostenibilidad en la creación de riqueza se deriva (...) de que seamos capaces de producir a coste bajo productos que nos aporten más valor. De lo primero se encargan los ingenieros, y de lo segundo se encargan los diseñadores (por una parte) y los de marketing (gente que debe persuadirnos de que lo que nos ofrecen nos interesa)."(http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=638).

En aquel mismo Knowledge Energy! se presentaban algunos objetos cotidianos del par productividad-valor: un cepillo de dientes de un sólo uso, un eficaz sistema de pago mediante el llavero... A las que se fueron sumando aportaciones inteligentes de Infonomistas como las de Juan Francisco de Dios, del Departamento de Planificación de Sistemas de Repsol YPF, que nos brindó más ejemplos:

1. "Los sistemas de pago rápido están ya desarrollados en algunos países, por ejemplo Austria: un chip en el reloj Swatch permite el paso ultrarápido por las pistas de esquí, y se puede recargar en casi todas las estaciones, ya provistas de esta tecnología." [está ya disponible en algunas estaciones de esquí españolas, http://swatch.com/collections/fallwinter2000/watch_access.php?country=spain]

2. "Un chip en la zapatilla controla (igual que en España) a los corredores en las carreras populares, p.ej. Marathon de Viena."

3. "Referente al tema de pago rápido, no hace falta ir a EE.UU. para beneficiarse de este sistema. Desde hace años, Repsol YPF para el profesional del transporte dispone de un sistema basado en microchip del que pueden obtener toda la información en http://webportalt.repsol-ypf.com/esp/productosyservicios/tarjetas/solred/tiposdetarjetas/sistemasolredtelemat/introduccion /introduccion.asp?paginaid=2389 "

La curiosidad nos pudo, y Juan Francisco de Dios nos abrió una ventana para dialogar con Antonio Portela, director de desarrollo de negocio de Solred; Gonzalo Vázquez, sistemas de repostajes automáticos y Angel Villasante, director de comercio electrónico.


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Fuente: http://www.cellenium.com

Solred Telemat: el círculo de repostaje inteligente

Solred Telemat es un sistema de repostaje y gestión de la información sobre carburantes para flotas de transporte que Repsol YPF pone a disposición de sus clientes profesionales.

"Mediante un microchip instalado en los vehículos de su flota y conectado a una bobina emisora que se sitúa en la boca del depósito, la estación de servicio recibe, en segundos y de forma automática nada más introducir el boquerel del surtidor Solred Telemat en el depósito, la información suficiente para identificar el vehículo y el cliente, la flota, saber el tipo de carburante que necesita y autorizar o denegar el repostaje.(http://webportalt.repsolypf.com/esp/productosyservicios/tarjetas/solred/tiposdetarjetas/sistemasolredtelemat/introduccion/introduccion.asp?paginaid=2389 ).

"Pero, además de autorizar la operación, en el instante en que la arandela del depósito del vehículo -conectada a la tarjeta electrónica que se halla en la cabina del camión- entra en contacto físico con el boquerel del surtidor de Solred Telemat, el repostaje electrónico registra automáticamente una información (lugar, día, hora, litros, importe ) ,que con los datos del tacógrafo, permiten una gestión eficaz de cada kilómetro realizado por los vehículos de una flota de trasporte", subraya Gonzalo Vázquez.

Tras las primeras pruebas, Solred Telemat empezó a operar en 1997. Ha transcurrido un lustro, y hoy las empresas clientes autocontrolan su repostaje en 250 estaciones de servicio - entre las más de 3.000 de la red de Repsol, Campsa y Petronor- escogidas para tal misión a lo largo de los corredores nacionales de transporte pesado de mercancías (http://www.guiacampsa.com/esp/infinito/gcampsa/informacion_ruta/estaciones/informacion/listado_eess.asp?telemat=S&Nivel=80).

"La propuesta de valor de Repsol YPF para los transportistas es el control de su flota y la comodidad en el repostaje -apunta Antonio Portela- con un claro objetivo de fidelización de clientes. Este servicio está en sintonía con los programas de fidelización mediante tarjetas específicas como la Solred Clásica, pensada precisamente para aquellas empresas que quieren tenerlo solucionado todo de una vez y en todas partes. El círculo se cierra con el servicio Solred Directo


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(http://webportalt.repsolypf.com/esp/productosyservicios/tarjetas/solred/solreddirecto/solreddirecto.asp?PaginaID=511&Nivel=2) que permite al cliente un seguimiento online de todas sus operaciones en tiempo real."

Para el segmento automovilista particular, Repsol YPF está desarrollando desde hace más de un año un proyecto piloto en estaciones de servicio de Valencia y Alicante (más en http://elmundomotor.elmundo.es/elmundomotor/2001/02/19/usuarios/982601516.html).

"La prioridad de los particulares es la rapidez en el repostaje por lo que el programa piloto se está desarrollando en estaciones urbanas, 15 en Valencia y 15 en Alicante ", continua Antonio Portela, director de desarrollo de negocio de Solred.

"Hoy son 200.000 las empresas clientes de Solred. Solred Telemat tiene más de cinco años de vida. ¡La tecnología ya existe! En un mercado tan segmentado como el nuestro, una compañía como Repsol YPF que hace una apuesta continua por la innovación y la vanguardia tecnológica; lo que estamos comprobando en Valencia y Alicante es la viabilidad comercial del respostaje inteligente en el segmento automovilista; su aceptación por parte del usuario, frente a multitud de medios emergentes, como los pagos mediante telefonía móvil, que aún están en una fase muy incipiente, con un futuro incierto"- apostilla Angel Villasante, director de comercio electrónico.

No es aventurado sugerir que sólo es cuestión de tiempo para que el "círculo del repostaje inteligente" sea habitual en nuestra experiencia de relleno de carburante. Experiencias como el Speedpass de


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ExxonMobil - para el mercado norteamericano- han sobrepasado con creces las expectativas iniciales de sus promotores.

Speedpass: el efecto red en los nuevos medios de pago

A mediados de la pasada década, Mobil Oil Corp., actualmente integrada en ExxonMobil (http://www2.exxonmobil.com/corporate), ya había detectado una demanda latente de muchos conductores para que se minimizara el tiempo de parada en las estaciones de servicio. Con esta finalidad, la compañía petrolera de mayor dimensión del planeta, empezó a distribuir gratuitamente el speedpass (el nombre ya es indicativo, más en http://www.speedpass.com), una pequeño cilindro de plástico - el conductor lo puede adjuntar a las llaves del coche - que tiene la funcionalidad de identificar por radio frecuencia el número personal del cliente (RFID) con el objetivo procesar automáticamente el cargo según el medio de pago previamente autorizado por su titular.

Fuente: http://www.speedpass.com/index.jsp

Algunos de los datos relevantes:

• 5 millones de usuarios, de los que 1 millón se han convertido en regulares en los últimos 4 años.

• El speedpass reduce en sólo medio minuto los tres minutos y treinta segundos de media de una rutina de pago ordinaria. Con sólo este pequeño ahorro de tiempo, se ha contrastado que los titulares han incrementado sus visitas a la red de distribución de MobilExxon en una visita más al mes, y que han incrementado su gasto mensual entre un 2 y 3 %.

• La difusión del speedpass se ha basado en el boca oreja y en un sistema tecnológico abierto. El propósito estratégico de la compañía no ha sido fomentar las barreras tecnológicas[1], sino apalancar el efecto red y gestionar el marketing relacional de estos 5 millones de titulares.


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• A mayor crecimiento del número de usuarios, mayor reconocimiento de marca, mayor atractivo para otras marcas de gran consumo para adoptar el speedpass como medio de pago. Desde el pasado otoño, 440 McDonalds del área de Chicago están probando este cómodo sistema de transacción inalámbrico. Paralelamente, se están cerrando acuerdos exclusivos con otras mayores firmas líderes en sus categorías (http://www.speedpass.com/news/index.jsp)

• A diferencia de otros programas tradicionales de fidelización, que compensan directamente por las compras repetidas, la ventaja competitiva tácita que busca el programa de ExxonMobil se fundamenta en incorporar primeras marcas - no competidoras - de gran consumo; con el objetivo de incrementar exponencialmente la red y ofrecer a sus titulares la máxima ubicuidad como sistema de pago de las distintas categorías de servicios

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[1] La tecnología es suministrada por Texas Instruments (http://www.ti.com /tiris/docs/solutions/security/secureApp.shtml), pero fácilmente replicable. Shell está probando su servicio propio. Más en el artículo de Keith H Hammonds, "Pay as you go" en FastCompany, noviembre 2001, disponible en http://www. fastcompany.com/online/52/speedpass.html


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Step2U Evolución inteligente hacia los micropagos Por Laura Miñano

Step2U es una startup desarrolladora de proyectos de base tecnológica que ha sabido adaptarse desde sus orígenes a los cambios del mercado. Micropayways es el sistema de micropagos para contenidos digitales en el que se centra actualmente.

La empresa

Step2U (http://www.step2u.com) es una desarrolladora de proyectos de base tecnológica. El slogan "Software creativity" define a una empresa que es una fusión entre consultoría y desarrollo de software. Es decir, detectan las necesidades del cliente, investigan cómo realizar el producto y lo desarrollan.

Orígenes

Step2U nace hace cinco años como una startup. En los inicios de su trayectoria investigaron y desarrollaron posibles nuevos formatos publicitarios para Internet pero, con la aparición y rápida proliferación de Flash, muy similar a los formatos propuestos por Step2U, entendieron que no estaban en posición de competir con Macromedia.

Más tarde, y adaptándose siempre a los cambios del mercado, se centraron en diversos proyectos de marketing, ofreciendo su experiencia a las empresas. Actualmente el proyecto que absorbe todos los esfuerzos de Step2U es Micropayways, un innovador sistema de micropagos para contenidos digitales.

Fuente: http://www.step2u.com


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¿Por qué micropagos?

A mediados del 2001 surge en Step2U la idea de empezar a trabajar en un sistema de micropagos de aceptación universal. Se trata de una evolución coherente con los cambios del mercado ya que en Internet se tiende a elaborar mejores contenidos que no pueden ser costeados únicamente con publicidad, tal y como estamos experimentando en la actualidad. Por otro lado, la aparición del SMS determina una vía realista para que Step2U implemente una primera solución práctica de Micropayways (http://www.micropayways.com).

La polémica inicial que conlleva el pago por contenidos en Internet cuestiona la prevalencia de las dos grandes formas de pago por acceso a contenidos en Internet; micropagos o suscripción.

El micropago es una transacción monetaria pura. Al igual que cuando vamos al quiosco y compramos un periódico, se caracteriza por ser una compra segura, anónima (nadie guarda nuestros datos) y sin prepago ni suscripción previa. Por otra parte, la suscripción es tal y como cuando recibimos en nuestro domicilio la prensa tradicional de forma periódica. Esto lo hacemos, generalmente, tras haber comprado en repetidas ocasiones una publicación y ser conscientes de que nos interesa, ser fieles.

Step2U llega a la conclusión de que ambos sistemas son compatibles, e incluso es recomendable su coexistencia. Es decir, el objetivo de cualquier editor de contenidos es que el usuario se subscriba, pero antes de suscribirse, el cliente que no está seguro de invertir tanto dinero ni de si realmente se interesará de forma continuada por un contenido, apreciará el producto a través de compras puntuales con micropagos. Esta fórmula ha sido aplicada durante decenios por los periódicos convencionales: puedes comprar la edición del día, o puedes suscribirte por un período de tiempo.

Funcionamiento de los micropagos

En primer lugar, el enfoque de los micropagos es exclusivo para contenidos digitales, por lo que no entra en el campo de pago por mercancía o transacciones peer 2 peer como Paypal.

El cliente compra una contraseña que será de un único uso. Esta contraseña sólo es entregada una vez, por lo tanto es a todos los efectos una contraseña única, y contiene el valor de la transacción por definición. El cliente podrá usar esa contraseña cuando quiera en la compra de cualquier contenido.


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Actualmente, el proceso de compra de contraseñas es tan sencillo como enviar un SMS (de tarificación Premium). Inmediatamente el servidor envía, al mismo teléfono móvil, un mensaje con la contraseña adjudicada por el valor de 0,90 Euros. El usuario introduce en el sitio web la contraseña y accede inmediata y anónimamente a contenidos de pago sin ningún tipo de compromiso, ya que nadie conserva sus datos.

Micropayways funciona por comisión por cada micropago, además de trabajar la consultoría técnica y estratégica de la implantación de micropagos en empresas. Esto implica que el volumen de negocio tenga una importancia vital, y es por ello que están preparados con un potente servidor.

El futuro de los micropagos

El micropago, sería lo primero que tendría que cobrar una empresa al usuario ya que para el usuario es muy cómodo, lo fideliza y aprovecha la tendencia a la compra compulsiva. Además, gracias al largo desarrollo técnico detrás del sistema Micropayways, el editor de contenidos integra rápidamente la implementación del sistema (menos de dos horas).

Los usuarios responden muy bien a los micropagos, reaccionan positivamente a este cómodo sistema. Los editores de contenidos están empezando a optar por soluciones de micropagos para la venta de sus contenidos, combinadas con otras fórmulas de cobro. Empresas como Derecho.com, Secretariaplus.com, el Diario Sport o Infonomia.com ya posibilitan el acceso a parte de sus contenidos a través del sistema de Micropayways. Step2U apuesta por los micropagos como opción de futuro en la Web. De hecho, recientemente ha incluido otro canal de compra de contenidos digitales a través de teléfono (línea 906), y tiene previsto el lanzamiento de dos más de forma inmediata, además del objetivo de ofrecer cobertura mundial en el plazo de 1 año.

De un mercado de moscas y elefantes

En un mercado estructurado en elefantes y moscas, reconocen ser conscientes de que las grandes empresas (o elefantes) prefieren tratar con los de su especie, lo cual dificulta la posición de una pyme. Por lo tanto, las "moscas" o pymes tienen dos soluciones para competir: unirse, aliarse, formar una red, o iniciar una complicada metamorfosis y convertirse ellas mismas en elefantes.


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La diferencia

Detrás de esta iniciativa hay un grupo de socios y emprendedores que, procedentes de diferentes áreas (programación, publicidad, capital riesgo...) se han atrevido a unir sus conocimientos y a aprender los unos de los otros. Dicen que no sólo el equipo es interdisciplinar sino que ellos mismos son interdisciplinares ya que continuamente abordan los diferentes campos de su empresa.

Aprendizajes

Tras el camino recorrido, son muchos los aprendizajes que extrae Step2U. Mireia Ferrer, una de los socios, destaca que ha comprobado cómo la práctica es siempre mucho más complicada que la teoría y que llevar al éxito un proyecto requiere mucha transpiración. Ernesto Bernadó, socio de Step2U, incide en que lo que algunos llaman suerte es el resultado de mucho trabajo y conocimientos, además de una correcta detección observación de las oportunidades. Miguel Montero, socio director de Step2U, señala que es necesario evitar cualquier tentación de prescindir del absoluto dominio de la teoría; "has de dominar la tecnología como si tú mismo la hubieras creado", afirma.

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EDITORIAL

Gestión 2000 Por Laura Miñano ¿Qué es Gestión 2000?

Gestión 2000 es una editorial especializada en publicar libros y materiales para gente de empresa, desde subalternos a altos ejecutivos.

Su vocación es la orientación al cliente y, por ello, están atentos a sus necesidades y publican lo que consideran que necesita la gente de empresa: unos 120 libros al año, de los cuales 3 ó 4 son finalmente bestsellers.

Inicios

Gestión 2000 se creó a mediados de los años 80 a partir de la iniciativa de dos accionistas impulsores: los hermanos Alexandre Amat - actual Director General de Deusto-Gestión 2000- y Oriol Amat - Catedrático de Economía de la Universidad Pompeu Fabra-. Ambos detectaron un hueco en el mercado, un interés sin contenidos que lo cubrieran. Decidieron, entonces, comenzar a publicar lo que pensaban que la gente quería leer: libros de empresa. Paralelamente, crearon una librería especializada en libros empresariales en la calle Muntaner, la primera librería de este tipo en Barcelona. La librería Gestión 2000 de la calle Muntaner todavía existe y sigue siendo un referente.

Crecimiento y expansión

Gestion 2000 despegó, en sus orígenes, con mucho éxito. El crecimiento era espectacular, del 100%, actualmente está en el 25%. Comenzaron publicando a autores de Barcelona y, poco a poco, fueron ampliando miras. Primero se expandieron por toda España y actualmente en Lationamérica tienen una presencia de liderazgo en el punto de venta y una gran aceptación. Es decir, son líderes en distribución de libros de empresa en países de habla hispana. Además, ahora publican a los más importantes autores de Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia...

Digitalización de Gestión 2000 (www.gestion2000.com)

La web de Gestion2000 se creó en 1996. En su inicio no era más que un catálogo virtual. Ahora hace ya tres años que además es un canal de venta. En España da un servicio de entrega de pedidos en 24 horas y en Latinoamérica enlaza con los proveedores de cada país. Lo que

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nos hizo apostar por este canal de distribución fue nuestra orientación al cliente, la idea de ofrecer un servicio más.

La tienda virtual, con un catálogo de más de 600 títulos, ofrece a sus clientes garantía total de satisfacción, ya que éstos pueden examinar su pedido en casa y devolverlo si no responde a sus expectativas. Además, los compradores reciben los libros en un plazo de 24 horas, gracias a la rapidez de su servicio logístico, especialmente adaptado a las necesidades de la editorial.

Fuente: http://www.gestion2000.com

Impacto de Gestión 2000 en la Web

La web ha cumplido su quinto año en la red con un aumento espectacular de visitas. Gestion2000.com fue una web pionera, una de las primeras en ofrecer su catálogo a través de la red. Tres años después de su creación, la página se convirtió además en una tienda virtual. Desde entonces, el número diario de visitantes y de compradores finales no ha hecho más que aumentar: en los primeros seis meses del año 2002 se ha registrado una media de 30.000 visitas al mes, y más de un 50% de los visitantes ha acabado realizando un pedido. Los pedidos que se realizan a través de la web han aumentado un 200% en el primer semestre del año 2002.

Hablando con Alexandre Amat sobre una experiencia similar, la de la librería online Amazon afirma que, según él, "han hecho una cosa muy buena: han desmitificado el libro, acercándolo a la idea de un producto más de consumo. Y esto es muy positivo para el sector editorial". Sin embargo, gestion2000.com no es un negocio exclusivamente virtual, sino que es un brazo más de Gestión 2000, un canal más de distribución.


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Sinergia de Canales

La Editorial Gestión 2000 aprovecha la compatibilidad de los diferentes canales de distribución. Estos son los diferentes tipos de venta que realizan:

• Venta al detalle. Es la venta en La Librería de la Empresa - la librería de Gestión 2000 en la calle Muntaner- además de la distribución a otras librerías y la venta en la sede de la Editorial.

• Venta a distancia. El Boletín Biblioteca de Bestsellers informa sobre las novedades editoriales y permite la venta a distancia mediante un cupón. Tiene una tirada de 150. 000 ejemplares en España y Latinoamérica. Se trata de ejemplares tanto para librerías como para el público en general.

• Venta electrónica. La página web (www.gestion2000.com)

Cuando preguntamos sobre la sinergia entre canales de distribución y venta nos explican que son vías totalmente compatibles. Ellos los ven como una suma porque al final, supone un incremento global de libros vendidos.

A la originaria venta al detalle se le unió el Boletín Biblioteca de Bestsellers en 1991. El sitio web ha sido el último canal en incorporarse. Así Gestion2000.com se nutre de una estructura ya existente, la de Gestión 2000, que venía funcionando con éxito. Además, al no ser una empresa creada exclusivamente para la Web, no ha requerido resultados económicos inmediatos.

Perfil del usuario

Desde Gestión 2000 tienen claramente identificados 3 tipos de clientes:

• Directivos ( sector empresarial )

• Profesionales ( sector profesional )

• Profesores ( sector académico )

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Está segmentación de los usuarios la cumplen tanto los clientes online como offline. La única diferencia remarcable es la procedencia geográfica. Es decir, los usuarios de Gestion2000.com provienen mayoritariamente de poblaciones con difícil acceso a buenas librerías. Aunque reconocen que también hay una minoría de clientes que simplemente compra a través de Internet porque le gusta el sistema.

Presente y Futuro

La culminación de la expansión de Gestión 2000 se alcanzó a principios del año 2002, cuando el Grupo Planeta adquirió Gestión 2000. Actualmente, está llegando a su fin el período de integración como Deusto-Gestión 2000, en el marco de la división de librerías Planeta d'Agostini para Profesionales y Formación.

Por último, preguntamos sobre el futuro de Gestión 2000 y el Director General de Deusto-Gestión 2000 (www.e-deusto.com) nos avanza que su objetivo es consolidar el liderazgo en la publicación de libros y materiales para la empresa.


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Infonomia.com “Las ideas que deberías haber tenido” Por Ramon Bori

Infonomia.com es un think-tank que declara como misión - ¡o sea, pasión!- " la reflexión y el diálogo sobre la empresa en red, la innovación, la economía del conocimiento”, y "agregar a los dinamizadores de las empresas en el área de habla hispana", apostilla su fundador.

¡Eureka es la Infonomía!

"Tras un día de trabajo agotador, estaba echado en este sofá cuando exclame: eureka es la Infonomía" - la exclamación es reminiscencia de una existencia anterior como físico. "Lo que hacemos cada día de nuestras vidas, en el ocio y en el negocio: ¡la gestión inteligente de la información que pasa por nuestros cerebros! ". "No se trata de un campo de comprensión delimitado. Es una disciplina transversal, con profesionales de orígenes y circunstancias diversas pero que comparten una pasión por aprender como utilizamos la información en las organizaciones. Nuestra misión es estimular el diálogo en nuestra comunidad de dinamistas orientados a entender el futuro de las organizaciones como redes intensivas en la utilización de información."

Infonomia.com sobrevive, readaptándose, día a día, a la "now economy" - primero, los Informes; después, las Aulas; InfonomiaPlus y los micropagos, experiencias pioneras en Europa de cobro por contenidos; ahora, los Papeles... de Infonomía, por supuesto. Hoy Infonomia.com presume de equilibrio económico.

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"Tiene un sentido luchar. Nunca me ha espantado volver a empezar de cero... ", lo atestiguan algunas de sus existencias previas como físico, profesor de management, y ahora como emprendedor.

Aunque la era post-it ( post 11/S, post-Enron, post-Worldcom ...) ha dado alas a los partidarios del orden regulado, los principios declarativos de Alfons Cornella para cambiar el mundo puedan sonar en oídos incrédulos como una utopía saint-simoniana, Peter Drucker nos recuerda en la Harvard Business Review que la innovación es un trabajo del conocimiento más que de la actuación.

Historia mínima de Infonomia.com

1992, euforia olímpica. Alfons Cornella regresaba a Barcelona después de haber cursado un postgrado en "Information Studies" en la Syracuse University bajo la dirección de un infohead de reconocida solvencia: Donald A Marchand, hoy enrolado en la prestigiosa IMD de Lausanne "En aquel momento, lo que más me sorprendió es que aquí no nos hubiéramos enterado de la revolución en las Tecnologías de la Información que se estaba viviendo en los Estados Unidos", confiesa Alfons Cornella.

En aquel mismo curso, inicia su trayectoria profesional en ESADE (http://www.esade.es) como director del Centro de Información Empresarial y un poco más tarde como profesor de Sistemas de Información. Tarea esta similar a la que había desarrollado antes de su periplo americano en el Parque Tecnológico del Vallés de Barcelona. "Volví a empezar desde cero, con recursos mínimos, y en la desfavorable coyuntura económica de la crisis postolímpica del '93", recuerda.

La inquietud le pudo. El 31 de agosto de 1995, escribe el primer mensaje de un boletín, Mundo Online, que dos años más tarde adoptó el nombre de Extra!-Net. "Al principio, contaba las cosas que me interesaban, para externalizar todo lo que tenía en mi cabeza, un método para aprender, como una terapia (...) En los inicios, fue inestimable el apoyo de personas como Tomàs Baiget y Pedro Hípola que permitieron con su lista de distribución Iwetel que mis mensajes empezaran a ser conocidos. Más adelante, el patrocinio de Josep Maria Jolis, de Conexis, fue fundamental para que tuviera lista y web propia."

Alfons Cornella ha definido con tres conceptos la evolución de Infonomia:

• primero, fueron las noticias (NEWS);

• más tarde, la reflexión sobre lo nuevo (NEW).


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• "Y ahora seguimos en la misma línea, pero lo haremos de forma de que el lector aprenda (KNOW), poco a poco, sin darse cuenta

Febrero del 2000 trajo el momento más deseado. Con la ayuda de unos pocos socios (fools&friends) que le proporcionaron los fondos indispensables y una orquesta de empleados entusiastas, en junio de aquel mismo año se presentaba Infonomia.com, un proyecto de mayor envergadura y con más ambición de proyección. "En aquellos cuatro meses de desarrollo fue clave la motivación del equipo."

Un mes después, cuando los recursos financieros estaban exhaustos, la unidad de capital riesgo de Bankinter dió luz verde a su participación en Zero Factory. SL, tras una primera ronda de financiación.

¡Pero las alegrías duran tan poco en el mundo de los emprendedores de Internet! En aquella primavera el Nasdaq caía en barrera, y la alegría del funky-biz se desvanecía por momentos. Y los efectos fueron cruzaron el Atlántico: primero el B2C, después el B2B. El plan de negocios de Infonomia.com, basado en la publicidad, se resquebrajaba a los pocos meses de su redacción.

El Código Genético

Cuenta Alfons Cornella que otra lectura que le marcó fueron las memorias de Viktor E. Frankl, Man's search for meaning, libro que le recomendó Jordi Nadal, colaborador de Infonomía. Frankl, psiquiatra vienés, sobrevivió al sufrimiento de Aushwitz porque se había impuesto una misión

concreta: tenía que vivir para explicar al mundo lo que estaba pasando en aquel campo del horror de la condición humana. Después su método se ha llamado Terapia del sentido, ayudar a los individuos a tomar decisiones que darán significado a sus vidas.

Infonomia.com, una "empresa en red" que Alfons Cornella ha definido en alguna ocasión "al borde del caos”, ha tenido en su resilience (¿adaptación?) organizativa una competencia crítica de supervivencia, que se sustenta en :

• Detectar ahora las ideas útiles de las que se va a hablar en otros medios dentro de unos meses ("las ideas que deberías haber tenido"), lo que para Infonomia.com siempre ha sido una ventaja competitiva (y una fuente de ingresos, como el servicio de contenidos de pago de InfonomiaPlus, o los micropagos).

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• Velocidad y flexibilidad, frente a los procesos engorrosos en las organizaciones tradicionales. El equipo de infonomia.com tiene la habilidad de hacer que las cosas pasen con los recursos a su disposición, escasos por naturaleza

• Virtualidad y trabajo en red, el equipo es de dimensiones reducidas pero desarrolla su producto digital apalancando al máximo el efecto red del talento distribuido por todo el mundo

• Reglas muy simples (à la Walt Mart: "precios bajos cada día", al estilo del lema de Infonomia.com: "Cada día, una idea"), como las colonias de hormigas que de pequeñas reglas derivan inteligencia colectiva, para sobrevivir en entornos complejos

Una biología adaptativa en base a principios simples, que se sustenta en un código genético de valores como conocimiento, ilusión, creatividad, cambio, coherencia... que llenan de significado diario la misión de infonomia.com, y que están permitiendo que a corto plazo esta pasión sea sostenible en términos empresariales.

Retos para el nuevo curso:

• "Seducir para que los lectores participen con mayor asiduidad."

• "Consolidar la Infonomía como una propuesta transversal de conocimiento en el ámbito académico. Con este objetivo estoy en contacto con algunas instituciones para desarrollar un programa universitario."

• "Proyectar a escala europea la misión de Infonomia.com. No conozco a ningún otro think-tank de las mismas características: privado, sin ningún tipo de apoyo corporativo o institucional."

• "Internacionalizar Infonomia.com: ¡dinamistas del mundo, uníos!"

• "Contar con la presencia de alguno de los Grandes Infonomistas en alguno de nuestros eventos en vivo." Recordemos que en el último curso personalidades como el Manuel Castells o Mark Albion han participado en actos en vivo de Infonomia.com.


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Lecciones de dos años vividos con intensidad:

• No todo el mundo puede vivir en una empresa sin estructura.

• La mayor motivación es la magia de la participación de los lectores y los colaboradores.

Todos juntos sabemos más que lo que pueda llegar a saber un individuo aislado.

• No podemos seguir explicando cosas desde la 'no experience', tal como se hace en tantos ambientes docentes

• Si no arriesgas, no ganas. Ahora que sabemos que el mayor riesgo es no arriesgar.

• "Apostamos por tí, no por el plan de negocios. Sabemos que eres honesto," recuerda un Alfons complacido las palabras del responsable de capital-riesgo de su socio institucional. Fueron toda una premonición de como a la larga los valores -éticos- pagan dividendos.

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Mortadeloyfilemon.com Bits + papel = sinergia de formatos Entrevista a Nuria Pallarés, directora de eBusiness de Ediciones B Por Laura Miñano

Mortadeloyfilemon.com sale a la WWW en agosto de 2000. Nace desde los equipos de Internet y de edición de Zeta Digital y de Ediciones B.

Su objetivo no es otro que trasladar a Internet unos personajes de cómic que han sabido estar presentes en el papel desde hace ya más de 40 años, adaptarse a las nuevas generaciones de lectores de cómics de Ibáñez y crear una nueva forma de ocio y cultura de una forma divertida.

Este site ha sido recientemente galardonado con el premio ibest infantil por segundo año consecutivo.

Fuente: http://www.ibestaward.com

¿ Cuáles son los objetivos Mortadeloyfilemon.com? ¿Trata de fidelizar lectores? ¿Existe, además, un trasfondo de modelo de negocio?

Los lectores de Mortadelo son fieles a sus publicaciones desde siempre gracias a que Ibáñez ha sabido adaptar sus creaciones a los nuevos tiempos y sacar álbumes con temas de actualidad permanente y ¡¡¡ mucho trabajo!!!


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La web lo único que pretende es dar un valor añadido con la interactividad que ofrece Internet. Su filosofía es dar un servicio desde la editorial a los lectores. Vendemos álbumes online que ayudan a mantenerla económicamente pero se trata más de un servicio que de un modelo de negocio.

¿Qué relación mantienen, hoy por hoy, la edición digital y la publicación en papel?

A partir del lanzamiento de los "e-cómic" (http://www.mortadeloy filemon.com/ebook/index.asp) avanzamos en este formato a la publicación en papel. Por ejemplo, el álbum tan esperado de Misión Triunfo, una parodia del programa televisivo que hace Ibáñez, se avanzará en formato electrónico este mes de julio cuando en papel se presentará en septiembre.

Por lo demás Internet es fuente de información de todo los relativo a estos personajes y su autor con novedades, noticias , etc.

¿Qué equipo hay detrás de una web tan completa?

3 personas: dos webmaster, que se encargan del diseño, y yo misma.

¿Con qué periodicidad se actualizan los contenidos?

Según, porque lamentablemente no aparece un álbum cada semana pero una vez al mes hacemos cambios en los concursos del club de la TIA y poco a poco vamos incorporando nuevos servicios como, dentro de muy poco, los LOGOS para móviles , venta de merchandising , etc.

¿Quiénes son vuestros lectores (padres, hijos, jóvenes de la generación de Mortadelo y Filemón, padres con sus hijos...)?

Su público va desde los 8 hasta los 88 años. Es considerada en los premios ibest como la mejor web en categoría infantil pero en la realidad es visitada por todo tipo de público que lee a Mortadelo y Filemón.

¿Es Ibañez "padre" del sitio web de sus personajes? ¿Qué niveles de implicación mantiene con www.mortadeloyfilemon.com?

Muy poca, pero afortunadamente Ibáñez está encantado. Nos da carta libre para todo en la editorial. Digamos que su "maña" con los ordenadores no es mucha, de ahí su reciente álbum cargado de humor al respecto El ordenador que horror, y que ha sido uno más de sus éxitos.

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De vez en cuando sí que le pedimos colaborar en los chats. Como anécdota, te contaré que en el primero que hicimos con él desde la web, Ibáñez comentó, con el ingenio que le caracteriza, que pensaba que "chatear" era tomarnos unos "chatillos".

Fuente: http://www.mortadeloyfilemon.com

Habéis sido premiados dos años consecutivos con el iBest infantil; ¿qué significa esto para vosotros?

Prestigio y formar parte de lo que es considerado ahora una referencia como lo mejor de la Internet española . Además, el haber quedado en la final con webs tan buenas como la de www.cartoonnetwork.com o www.megatrix.com nos hace pensar que nuestros competidores eran de gran nivel .

Más satisfacción cuando la web ha sido nominada de nuevo tanto por el jurado popular como por el de la academia, formada por prestigiosos profesionales de Internet.

¿Hay experiencias de las que habéis tomado nota y que no repetiríais? Es decir, ¿qué habéis aprendido en vuestra evolución gracias al ensayo-error?

Sí, tuvimos un problema hace un año con un mailing list, algún "usuario gracioso" abrió las listas y coló un virus que perjudicó a muchos de nuestros registrados.

Tuvimos que informar a cada uno de ellos, enviar comunicados de ayuda y asistencia técnica, tomar medidas judiciales al respecto para proteger a nuestros usuarios de otro posible ataque y … por supuesto; cambiar todo nuestro sistema de mailing list a otro mucho más seguro con el que estamos ya tranquilos.


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¿Qué expectativas, ideas tenéis a un año vista para vuestro sitio web?

Vamos a cambiar en un mes toda el web, incorporamos nuevas secciones, cambiamos la home, potenciamos los servicios interactivos y relanzamos de nuevo los e-cómics que ya llevan más de 6.500 descargas siendo actualmente los best-sellers del libro electrónico en España.

También nos lanzamos a vender online merchandising de Mortadelo y Filemón con camisetas y un montón de gadgets que seguro agradecen nuestros lectores.

En un momento en el que las librerías digitales han ido retrocediendo su presencia en Internet ¿Qué crees que tiene que ocurrir para que el lector acepte finalmente el ebook[1] (e-cómic)? ¿Cuál es la clave (el lector, el sistema de pago, el contenido...) ?

Primero e imprescindible que las conexiones sean buenas y rápidas, segundo que los contenidos sean prácticos para su lectura electrónica (la lectura de una novela hoy en día es todavía complicada) y tercero la agilidad y facilidad de descarga, pago, etc.

Creo que los ebooks han de ofrecer grandes ventajas añadidas al papel o no tendrán éxito.

¿Cuáles son los puntos fuertes de este producto?

Creo que sobre todo el AQUÍ Y AHORA, es decir,la necesidad de cierta información que puedes tener de forma inmediata a golpe de clic.

El formato digital es una clara herramienta pedagógica para uso en las escuelas ¿cómo propones llegar a ellas?

Avanzará cuando la administración asigne partidas presupuestarias para estas herramientas de trabajo tan importantes. Hay todavía institutos que no tienen ordenadores para el alumno.

En segundo lugar, cuando el profesorado esté formado al respecto y entienda esta forma de enseñanza. Muchos profesores todavía creen que lo que las nuevas tecnologías entorpecen su trabajo en la enseñanza en lugar de facilitarlo.

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[1] Más información sobre qué es un e-book en http://www.lavanguardia.es/web/3558984.html

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Santa&Cole Editora de diseño industrial Entrevista a Javier Nieto, Fundador y Presidente de Santa&Cole Por Alfons Cornella

En primer lugar, cuéntanos ¿qué es Santa&Cole?

Una editora de diseño y, por lo tanto, alguien que da publicidad a cosas. En nuestro caso no son libros, son objetos. Objetos hechos con una especialidad de diseño.

Fuente: http://www.santacole.com

¿Sois, de alguna forma, un intermediario entre la creatividad y el producto?

Sí, somos el intermediario entre muchas cosas, por ejemplo, entre la industria y el usuario, o entre el diseñador y la industria ... El editor anda siempre por ahí en medio, no es un industrial en si mismo, ni un diseñador (aunque haga diseño o labores industriales). Así como tampoco es un usuario aunque use los productos.

Los americanos utilizan mucho un verbo que es "orquestar" en el sentido de poner de acuerdo una serie de piezas. ¿Estarías de acuerdo, o no?

Sí, hay poca experiencia de editores de diseño, pero los editores de libros lo tienen muy claro, porque ser editor de libros, igual que ser editor de diseño, es tener información, criterio y selección (y dinero). Hay libros magníficos de Warren Benis y de otros autores en los que está muy descrito el oficio de ser editor de libros. Sobre éste oficio


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dicen: "no se trata de escribir manuscritos, no se trata de corregirlos, ilustrarlos, elegir el papel o la tipografía, ni de llevarlo al impresor, imprimirlo, encuadernarlo, distribuirlo, venderlo y cobrarlo, se trata de todo".

Y, efectivamente, esto es lo mismo: la definición de las máquinas no afecta para nada la definición de la empresa. Es más, cuantas menos máquinas, más rigurosa es la definición de la empresa.

¿Qué quieres decir con esto?

Las máquinas cambian mucho, si yo tengo 3 telares, tengo 3 telares, y si tengo 2 tornos, tengo 2 tornos. ¿Qué soy yo? 2 tornos. Pero si no tengo tornos ni tengo telares, ¿qué soy yo? (risas).

¿Afirmarías que hay una serie de recursos por los que no necesariamente tienes que preocuparte? O sea, que puedes aumentarlos o puedes disminuirlos y tú tienes que saberte adecuar a las circunstancias.

Si, se espera de nosotros tener proyectos, se nos mide por la calidad del proyecto. En realidad somos una empresa de proyectos.

Y por la innovación permanente, es decir ¿de alguna forma esperan de vosotros que saquéis cosas nuevas?

Eso está asociado con la palabra proyectos. Sí, pero la novedad es una falsa pista, puede ser extraordinariamente novedosa una nueva edición de El Quijote.

O sea, depende de la forma...

No, del proyecto, su contemporaneidad, que sea de interés para los individuos de ahora...

Y eso ¿qué representa en términos de relación con gente?, ¿qué es el talento de esta empresa? Es decir, ¿es fundamental para vosotros el talento?

Esencial, porque el editor no es el autor y, por tanto, tiene que ser capaz de generar un mundo de confianza (aquí la palabra es esencial). El otro día hablábamos en ESADE de la crisis de la palabra confianza, ahora que en la Bolsa, en las relaciones humanas, en los clubes de fútbol, por todos los lados hay de crisis de confianza.

El editor tiene que ser capaz de inspirar confianza a los autores en primer lugar, para que depositen en él su mejor espíritu y a los usuarios también, en el sentido de que la propuesta que les están haciendo vale la pena para que se la miren un poco más.

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Piensa en Jorge Herralde ¿qué hace? Ha generado una posición de confianza como para que todos los autores quieran ser editados por él y, después, ha logrado lo mismo entre el público, haciendo que los libros de Anagrama sean mirados en los anaqueles de una forma determinada.

Credibilidad...

Confianza. Y entonces, desde ese punto de vista, nuestra labor es muy tranquila, muy silenciosa. Lo realmente importante es Patricia Highsmith, que es quién escribe el libro, y luego el lector que lo lee.

Entonces ¿Cómo se realiza eso? ¿Hay un conocimiento detrás, un talento que debe ser gestionado? ¿Cuál es la clave de eso, a parte de esta confianza?

¿La gestión de ese conocimiento? No sé si hay una única clave, a lo mejor hay muchas. En nuestro caso, una es ser válidos. Hay un comité editorial de siete miembros, esto yo se lo leí a Giulio Inaudi, él construyó una de las más importantes editoriales italianas de la posguerra, y en su comité editorial tenía a Indro Montanelli, a Cesare Pavese, a Ginzburg... Él, en sus memorias, habla de inteligencias conflictivas, de lo que le costaba como responsable editorial poner en solfa a seis o siete individuos que tenía sentados ahí, que uno pensaba rojo y otro azul. De esa riqueza de ese conflicto salió una editorial de las más importantes de Italia, que no es exactamente la misma figura que Jorge Herralde.

Pues Santa&Cole también es plural y a mí esto me parece importantísimo, que sea plural. Porque permite abarcar muchos más puntos de vista y esto me parece que es una de las claves. Además, cada uno de los miembros del comité editorial tenemos networks distintas lo que es también muy importante. Y estamos pensando en crear comités de lectura: cinco o seis individuos ajenos a la casa se reúnen para mirar las propuestas de diseño urbano, otros cinco o seis para mirar las propuestas de diseño de decoración interior... Con esos comités de lectura externos (una figura muy conocida en las editoriales de libros) creas mucho más network: captas más, filtras más... Todo está en garantizar un buen criterio de selección.

¿Cómo se incorpora un talento, cómo lo descubrís? ¿Se produce una selección por parte de estos comités?


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En el mundo del diseño es muy difícil ser un autor bueno siendo joven, en la novela también es dificilísimo, en la lírica, no. Hasta ahí la traslación es buena, es decir, en diseño industrial los jóvenes autores son líricos, igual que los jóvenes poetas, pero los novelistas, esos tienen más de 40.

Bueno, igualmente los tienes que descubrir. Al nuevo lo descubres no por joven, sino por desconocido previamente.

Lo hacemos intentando transmitir una imagen de apertura. Tú no puedes proponerte llegar a todos los lados, lo que has de procurar es atraer. El talento viene.

Más o menos, sí. Hay que estar siempre con las orejas dispuestas, y andar por el mundo mirando quién hace las cosas "¿y éste quien es?". Pero sí, viene mucho más que nuestra capacidad de producción industrial.

Leyendo un artículo sobre la firma Alessi, una cosa que me interesó fue el hecho de que ellos están un poco al límite de lo que puede hacer y producir el diseño industrial en series limitadas. Aquí hay un know how industrial muy importante. ¿Cómo se puede hacer de una determinada lámpara 2000 ejemplares y que sea rentable?

Éste es el quid fundamental del oficio. Siguiendo con la metáfora de los libros: la impresión digital ya permite imprimir 17 unidades, pues yo creo que tiene que ser posible editar 17 unidades. Es, obviamente, menos eficiente que hacer 17000 copias de una lámpara (desde el punto de vista del coste unitario), pero no por eso hay que dejar de hacerlo.

La diferencia es sustancial por el número de piezas que tiene una lámpara y la necesidad de inversión en matrices, en cambio en el mundo de la edición...

Sí, has de intentar sentirte seguro de que vas a encontrar 17 usuarios que te van a pagar el 100% del coste. Igual que cuando pintas un lienzo no son 17, es uno. Es decir, si la industria está en los miles o en las decenas o centenares de miles, el arte está en la unidad. El diseño está más cerca del arte que de la industria.

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Fuente: http://www.santacole.com

Si ahora volvierais a empezar toda la iniciativa de Santa&Cole, ¿qué no harías?

No me arrepiento de nada, haría lo mismo, intentaría ser feliz, pasármelo bien, disfrutar...que el esfuerzo valga la pena.

Eso es el ámbito de lo emocional, que en el fondo es el más importante, pero ¿desde el punto de vista empresarial?

No, no me arrepiento de nada, de la velocidad de crecimiento, de haber perdido mucho dinero durante mucho tiempo... ¡Ni de ganarlo ahora!

¿Internet qué ha representado para vosotros? ¿Para qué os sirve?

Somos 100 personas en 8 centros de trabajo, o sea que ha significado conectividad entre nosotros. En segundo lugar, estamos trabajando en la construcción de una intranet. Esto será aún más importante.

Toda la comunicación que hacemos ahora es escrita. Yo recuerdo que hace 6 años envié un email a todo el mundo cuyo título era: escribir es importante y la gente se me cachondeó diciendo: "¿Pero qué dice? Todo el mundo escribe". Para que te hagas una idea, hemos repartido no sé si son 40 o 50 guías de redacción y de correcta expresión gramatical. Porque, claro, al escribir uno va notando lo oxidado del músculo.

Naturalmente, a parte de todo esto, tenemos un website corporativo y queremos montar la tienda. Lo realmente importante de Internet es que es un medio de comunicación, interno o externo, y hoy seríamos incapaces de vivir sin él. Piensa que nosotros, de 85 o 90 personas que somos, hay 10 que están relacionadas con temas de comunicación, sistemas, Internet... y no somos una empresa de Internet o sea que le damos mucha importancia.


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Vilaweb Un medio global para un público local Por Carolina Pujol-Xicoy, Jordi Mondelo, Pere Pedrós, Josep Ponsà y Baldo Prets. Alumnos del curso “La Empresa en Red”, ESADE 2002.

¿Qué pueden tener en común la Plaza de Tian Anmen, el Muro de Berlín, Croacia y la Rambla Catalunya de Barcelona? Pues que en los cuatro lugares ha trabajado Vicent Partal, cofundador y copropietario de Vilaweb, el primer espacio digital de la comunidad catalanohablante en Internet. Desde hace unos años se ha establecido en Barcelona donde compagina su labor de periodista, empresario, tertuliano, experto en política internacional... Como se puede observar, Vicent Partal es una persona muy ocupada. Pero él lo tiene claro: disfrutar trabajando es la clave.

Vilaweb: un medio de comunicación

Los cimientos de Vilaweb (http://www.vilaweb.com/) se sentaron el 14 de junio de 1995 con la creación de La Infopista Catalana. Consistía en un buscador y un directorio de recursos centrado en el ámbito geográfico de los Països Catalans. En aquella prematura etapa de la Red, La Infopista Catalana se destacó como uno de los primeros directorios locales del mundo y el primero en lengua catalana. En su nacimiento, La Infopista contaba con 120 recursos y una filosofía muy clara: "Es la hora de construir barrios dentro la red".

Juntamente con el crecimiento espectacular que experimentó durante esos primeros compases de su existencia, La Infopista pasó de ser un simple directorio a experimentar con un periodismo de nuevo formato inspirado en gran medida en el modelo americano. Un periodismo independiente, la importancia de la Red y un trabajo veraz y profesional eran los elementos clave que inspiraron (y aún inspiran) a los fundadores de Vilaweb.

Mayo de 1996: La Infopista Catalana pasa definitivamente a denominarse Vilaweb. Desde entonces, Vilaweb sigue creciendo. En 1997 se introducen las Ediciones Locales, una adaptación del modelo de la página de Vilaweb pero a escala local. Se trata de páginas donde las noticias se centran básicamente en lo que concierne a la comunidad concreta. Posteriormente también se relanza el directorio inicial con el nombre de Nosaltres.com, que rápidamente se convierte en una de las herramientas de búsqueda más completas y utilizadas por la comunidad catalano-hablante de todo el mundo.

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Pero, ¿qué es Vilaweb? ¿Un portal, una web de noticias, un buscador, un directorio? Es en junio de 2000, durante la celebración del quinto aniversario de Vilaweb, cuando su fundador pronunció estas palabras definitorias: "Vilaweb no es una empresa de Internet, sino un medio de comunicación". Esta asunción que puede parecer sencilla, lleva implícitas maneras de trabajar y de ver la empresa muy relevantes y que explican la razón del éxito de la compañía.

Fuente: http://www.vilaweb.com

Las claves del modelo de negocio

Uno de los aspectos que refuerzan de alguna forma la idea que Vilaweb no es una empresa de Internet es el siguiente: contrariamente a muchas de las denominadas puntocom, Vilaweb gana dinero desde el segundo mes de su existencia. ¿Cómo puede ser esto? ¿Cuáles son las claves de este éxito? Estos son algunos de sus secretos:

• " No queremos ni hemos querido nunca ser los primeros, sino ser los mejores". Esta frase ejemplifica toda un filosofía empresarial, desde el inicio, se ha pretendido realizar un periodismo de calidad, con independencia y sin perder nunca de vista la comunidad a la que se dirige.

• Vilaweb huyó en su momento de la fiebre especulativa de Internet. Se desestimó la incorporación de socios que inyectaran sumas importantes de dinero, se mantuvo la independencia. De la misma forma, no se dedicaron grandes sumas a campañas de comunicación a gran escala. La gente conoció Vilaweb por ser el primero y el único en hacer lo que hace: un periodismo de calidad, independiente y concéntrico con las necesidades de las personas (comunidad, país, mundo)

• El modelo de ingresos de Vilaweb. Desde un primer momento se vendió contenido y asesoramiento. La publicidad no ha sido nunca la única fuente de ingresos. De ahí que el número de visitas no haya preocupado nunca en exceso a Vilaweb; trabajar bien, sí.

Por otro lado, las ediciones locales representan una fuente inteligente de ingresos. Cualquier persona puede solicitar la


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gestión de una edición local. Por ello paga una cuota al mes y a cambio se le facilitan contenidos y herramientas web para realizar su trabajo. Al mismo tiempo, cada edición local gestiona como quiere el contenido y la publicidad de su página, siendo suyos la totalidad de ingresos que se consigan de esta forma.

Con las ediciones locales se consigue:

-Llegar a comunidades muy concretas. Los responsables de las ediciones locales suelen ser gente que está al día de lo que sucede en su comunidad. De esta forma, el contenido que se muestra en la página está altamente centrado en lo que le está ocurriendo a ese colectivo concreto. Con ello se consigue atraer a la gente que busca un medio para estar al día de lo que ocurre a su alrededor más cercano.

-Tener "corresponsales" altamente motivados. Los responsables de las ediciones locales se toman su tarea como una afición. Son "trabajadores" que hacen lo que les gusta. Muchas empresas harían lo que fuese para tener semejante mano de obra. Vilaweb los tiene (¡y cobrando!).

• Disponer de ingresos mensuales fijos. Las cien ediciones locales con las que cuenta la compañía representan a la vez una fuente de ingresos.

Piensa global...

• en Vilaweb se encuentran cada día noticias relevantes que están ocurriendo en cualquier parte del mundo.

• el modelo periodístico está inspirado en el modelo americano y es fruto de la experiencia acumulada por todo el mundo por parte del equipo de Vilaweb, empezando por sus fundadores.

... y actúa local:

• el contenido de la página figura sólo en catalán. Respecto a este punto, sólo un apunte: "Vilaweb se sitúa en el espacio que otras empresas no han querido explotar: otras se han centrado en Latinoamérica; nosotros en los Països Catalans."

• las ediciones locales llegan a muchos de los rincones en los que está presente la comunidad catalano-hablante. Las noticias son muy cercanas a las personas.

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“Únete a tus semejantes”

En junio de 2000 se creó el Comit, una alianza entre empresas editoras de prensa comarcal de los Països Catalans, entre ellas Vilaweb. Desde el momento de su creación, el Comit ha pasado a ser el líder de la prensa escrita en catalán y el tercer grupo editor de prensa de información general en Catalunya.

Las empresas que se aglutinan en el Comit tienen tres elementos en común: la independencia, el uso del catalán y su viabilidad económica. Su objetivo: la creación de un espacio catalán de comunicación con un peso específico dentro del sector.

Resumiendo: ¿Qué estará pasando hoy en el mundo? ¿Qué estará pasando hoy al lado de mi casa? ... ... ¡Claro! Vilaweb.com.

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SECTOR SANITARIO DKV Seguros Una estrategia inteligente para un portal de salud Por Laura Miñano

Cuando tenemos una dolencia enseguida pensamos en buscar información en Internet. Con diagnóstico en mano, la Web nos acerca a comunidades en las que encontrar a personas con nuestras patologías, dónde está la farmacia de guardia más próxima, información sobre dietas para llevar una vida saludable… No se trata de "cybercondríacos", sino de una realidad. Para hacernos una idea de las dimensiones: el 53% de los adultos en EE.UU. han buscado alguna vez información sobre salud online, el 24 % en Francia y 38% en Alemania... Y es que el sector de salud se augura como uno de los grandes beneficiarios de las IT (wireless, CRM, sistemas de pago...)

En esta línea de servicios relacionados con la salud en la web encontramos a DKV Seguros (http://www.dkvseguros.com), la filial española del grupo alemán DKV, líder europeo en seguros de salud. DKV es conocida por el gran público gracias a su patrocinio del Joventut de Badalona...

DKV Seguros es una aseguradora online que ha apostado por la tecnología como factor diferenciador en un sector tan competitivo como el de los seguros de salud. Nos centraremos en la inteligente evolución de la web de la aseguradora.

Fuente: http://www.dkvseguros.com

SECTOR SANITARIO

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El sitio web

Y todo empezó así: con la aparición de Internet. Una empresa en la que el 60% de las ventas se hacen a través de mediadores, hubo de tener mucho cuidado para que éstos no lo percibieran como una amenaza: "Nunca hay que tirar piedras contra nuestro canal".

En sus orígenes (1998), DKV lanzó una página meramente informativa y con una constante actualización y mantenimiento que ha llegado a convertirse en un portal de salud. Una de las claves ha sido adecuar los servicios y la interfaz a los diferentes perfiles que conforman los públicos objetivos de la página: visitantes, clientes, profesionales sanitarios, mediadores y empresas.

El portal de salud

Desde el año 2001 la web site de DKV es un portal de salud. Uno de los perfiles del portal es el de mediadores, que lo utilizan para acceder, esencialmente, a una herramienta de gestión online, la extranet dkvdirecto.com. Es decir, Internet no supone necesariamente un canal desintermediador. La web agiliza el trabajo de los mediadores y facultativos pero además sirve para captar clientes y darles a los asegurados la posibilidad de gestionar su póliza (información sobre la cobertura del seguro, modificar datos de la póliza, documentarse sobre los resultados del laboratorio, recibir por email o SMS las fechas de vacunación y los chequeos más importantes)... Por lo tanto, Internet se integra en la empresa como herramienta y no como sustitución del resto de canales; fideliza a públicos internos y externos y conecta el front-office con el back-office.

Entre los servicios del site destacaremos los más innovadores como el diccionario médico, información sobre medicamentos, el test de salud y el médico virtual, exclusivo para clientes. A nivel informativo, la sección salud para todos presenta artículos sobre salud divididos en 5 áreas (mujer, hombre, niños, 3ª edad y sexualidad), además de foros de discusión en idénticas áreas.

Por último, DKV culmina su estrategia de integración de tecnología con el lanzamiento de su intranet. Con la intranet se complementa el habitual uso de la vídeo conferencia como clave en la comunicación interna, en una empresa con servicios centrales en Zaragoza y Barcelona.


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Colaboraciones

Todo esto es posible gracias a diversas colaboraciones. Por ejemplo, en el Chequeo de Salud Interactivo, DKV colabora con NetDoctor (http://www.netdoktor.com), la plataforma europea más importante de temas de salud.

Además, NetDoctor posibilita el acceso a los clientes de DKV a una gran enciclopedia sobre enfermedades y afecciones. Su fundador, el Dr. Carl Brandt, surgió con esta idea tras investigar la comunicación entre médicos y pacientes y descubrir que los pacientes con una misma afección, y con el mismo tratamiento, mejoraban en un 50% si se les ofrecía información sobre su enfermedad.

Por otra parte, DKV colabora con SITESA y Europa Press, que diseñan para el site de DKV mapas interactivos e información de las farmacias de guardia respectivamente; este servicio posibilita la localización mediante un mapa de la farmacia de guardia más cercana en cada momento y en todas las provincias españolas.

Reconocimiento

El reconocimiento al sitio web de DKV Seguros llega con la acreditación Hon-Code, sello que garantiza internacionalmente la calidad de la información sobre salud. La satisfacción de clientes y usuarios internos es una prueba más del acierto en este camino unificador del mundo de las aseguradoras, de la salud y de las IT.

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MedicinaTV Entrevista a Lluís Pareras, director general de Medicina Televisión. Por Laura Miñano

¿Qué es Medicinatv.com (http://www.medicinatv.com)?

Medicinatv.com es un portal de salud dirigido a tres colectivos independientes: (1) los profesionales de la sanidad, (2) los estudiantes de ciencias de la salud y (3) los pacientes y la sociedad en general. Actualmente cuenta con una comunidad de usuarios registrados que ya supera los 95.000, con cifras de audiencia superiores a las 150.000 visitas al mes. El grado de conocimiento de los usuarios es muy elevado.

Desde nuestro inicio hemos tenido especial vocación por la emisión de contenidos multimedia, de modo que en la actualidad el portal cuenta con un archivo de más de 3.000 fragmentos de video publicados, susceptibles de ser utilizados para su retransmisión por banda ancha. Hemos alcanzado acuerdos estratégicos durante este año entre los que destacan los logrados con Terra, Sanitas, editoriales médicas, instituciones europeas y diversos colectivos profesionales.

Nuestro sistema de gestión de contenidos está totalmente automatizado, lo que permite (1) una alta personalización de la información, y (2) poder invertir el tiempo en el desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones. Nuestra vocación estratégica es la implementación de contenidos de banda ancha, aplicaciones wireless, y el desarrollo de servicios para profesionales y pacientes.

Fuente: http://www.medicinatv.com


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¿Cómo empezasteis?

Medicina Televisión comenzó como un canal de televisión temático en la plataforma de Canal Satélite Digital. Sus principales accionistas en la etapa inicial fueron ZeppelinTV/Endemol (muy conocida en nuestro país como la productora de Gran Hermano), Telecinco y Editorial Planeta. Posteriormente, se incorporó al accionariado de manera importante Telefónica a través de su compra de Endemol.

En el proceso de reevaluación constante de la propuesta de valor que hace cada empresa, nos dimos cuenta de que la formación médica continuada era más cómoda a través de Internet, y que el progresivo desarrollo de la banda ancha iba a permitir en un futuro no muy lejano la emisión de programas de calidad televisiva.

¿Cuál es el papel de las agencias de certificación de la información en vuestra apuesta por la información científica?

La información científica es la piedra angular de cualquier proyecto de divulgación en el sector sanitario, tanto si el público es el profesional de la medicina, como si es la sociedad y los pacientes. Nuestro proyecto tiene un comité editorial formado por más de 70 profesionales de reconocido prestigio que le aportan solidez editorial y credibilidad. La información sin más, sin el apellido científica, tiene muy poco valor en nuestro sector.

Respecto a los sellos de calidad, existen varias iniciativas muy interesantes en este sentido, entre las que destacaría sin duda la del Colegio de Médicos de Barcelona, que ha sido siempre muy activo en esta área. Si bien desde el punto de vista conceptual certificar la calidad de los portales de salud es una iniciativa muy adecuada, desde el punto de vista operativo, resulta una tarea muy difícil, o incluso imposible, dada la naturaleza cambiante de la red. Creo que los sellos de calidad son buenos, pero no tanto por su capacidad de discriminar adecuadamente la información buena de la mala, sino por la presión que aportan a los portales serios para cumplir sus recomendaciones, dado que a nadie le interesa estar descatalogado.

Información y formación parece que van de la mano en vuestro portal...

En efecto. Podríamos decir que información, formación y servicios son los tres ejes básicos para que triunfe cualquier iniciativa relacionada con la salud en Internet. Para poder dar buena información y formación son claves las alianzas con (1) sociedades científicas, (2) editoriales médicas, y (3) por supuesto, los propios médicos a título individual.

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Vuestra marca, Medicinatv, hace intuir una apuesta por los medios audiovisuales aplicados a la información médica, ¿es así?

Nosotros hemos creído siempre en la información multimedia, porque para un profesional sanitario, ver las cosas es muy importante. Por ejemplo, ¿por qué limitarse a leer la descripción de una nueva técnica quirúrgica, cuando podemos verla paso a paso escuchando los comentarios del cirujano?, o ¿por qué debemos limitarnos a leer la descripción de un soplo cardiaco, cuando lo importante es aprender a oírlo?. La banda ancha permite una formación continuada de gran calidad para el sector de la salud.

Criterios utilizados en la presentación y usabilidad en Medicinatv.com

El criterio fundamental es la segmentación adecuada de los contenidos. Ninguna página en nuestro portal se programa bajo html; todas se extraen de una enorme base de datos que almacena los contenidos, y los presenta personalizados en función del perfil del visitante. En el caso de los médicos, personalizados en función de su especialidad, y en el caso de los pacientes, en función de sus áreas de interés.

El tipo de formación que publicamos incluye reportajes, noticias de actualidad, artículos de revistas científicas, conferencias y cursos, congresos, cirugías y debates. Existen más subcategorías pero sería muy complejo (y aburrido) reflejarlas ahora en esta entrevista.

El acceso a vuestro portal está claramente segmentado en grupos ¿qué comportamiento caracteriza a cada perfil del portal?

Es interesantísimo comprobar los diferentes perfiles de comportamiento, porque nos hemos llevado varias sorpresas. Los profesionales sanitarios son frecuentemente varones, y acceden en su horario laboral, con un pico máximo a las 12 del mediodía, cuando acaban su primera ronda de pacientes. Por el contrario, los pacientes son en su gran mayoría mujeres. ¿El porqué sociológico? No soy un experto, pero creo que la mujer adopta mas el rol de responsable sanitaria de la familia, aun trabajando a igual ritmo y responsabilidad que el hombre (cuida a sus hijos, se preocupa más por los de su entorno), y eso se traduce en un interés mayor por los portales de salud. Los estudiantes acceden en menor número, pero sin embargo visitan muchas más páginas por sesión que los otros dos colectivos. A veces bromeamos acerca de si será que la juventud permite leer y asimilar mucho más rápido los contenidos.

Un portal tan basado en la gestión de información como Medicinatv, ¿cómo estructura la red de colaboradores?

La red de colaboradores son 72 médicos que forman parte de nuestro comité editorial y que supervisan cada una de las áreas que se


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publican, y cientos de médicos que de manera puntual colaboran con artículos, opiniones y conferencias y que le aportan riqueza y diversidad de opiniones al portal. La gestión se resume en mantener un diálogo constante con todos ellos.

Modelo de negocio y fuentes de financiación

Las líneas de ingreso son fundamentalmente cuatro:

• Patrocinio de secciones: Al segmentar de manera automática la información tenemos 52 canales en el portal profesional (uno por cada especialidad médica), y 14 canales en salud (uno por cada área de interés). Algunos de estos canales ya están esponsorizados por la industria farmacéutica o por empresas del sector.

• Producción de contenidos: Incluye por ejemplo la producción a medida de canales para los portales de la industria, o la formación continuada específica de colectivos como el de Sanitas. También se realizan coberturas de eventos para su grabación y difusión.

• Sección premium: Una sección de pay per view, coeditada con Terra, en la que los profesionales que lo desean pueden acceder a contenidos exclusivos y a pantalla completa, con gran calidad.

• Paquetización de contenidos y línea: Tenemos un acuerdo con Telefónica que nos ha permitido ofrecer un pack de formación médica continuada que incluye una línea ADSL y nuestros contenidos premium.

¿Qué experiencias propias no recomendaríais?

Nos hemos equivocado en muchas cosas, pero también hemos aprendido y hemos sabido aprovechar los errores para crecer. Nuestro error fundamental: creer que lo importante era tener cuantas más visitas mejor, no importa lo que costara captar esas visitas. Hoy ya no me preocupa cuanta gente nos visita. Si alguien me lo pregunta, contesto, "la suficiente". Hoy lo que me preocupa es dar un valor diferencial importante a lo que hacemos y que la gente esté dispuesta a reconocer ese valor y pagarlo adecuadamente.

¿Cuáles son vuestros planes de futuro?

Crecer de manera ordenada, sin prisas, apostando por la banda ancha y por la segmentación de contenidos.

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Hospital Clínic (Barcelona) Proyecto Chronic Conversación con el Dr. Roca Por Amparo Echenique y Laura Miñano

¿Qué es Chronic?

Chronic es una plataforma tecnológica que posibilita la teleasistencia médica a pacientes crónicos. Proporciona un seguimiento de las patologías desde el hogar, a través de la tecnología disponible (SMS, Internet, teléfono...), gestionando según las necesidades de los pacientes. Chronic es medicina centrada en el paciente y su característica principal es su accesibilidad.

¿Cómo nace Chronic?

Ya por 1999, el Hospital Clínic, de Barcelona, comienza a plantearse la continuidad asistencial como modelo sanitario de futuro. Así, nace un diseño embrionario del proyecto Chronic, como sistema de provisión de prestaciones sanitarias, que hace uso de diferentes soluciones tecnológicas para apoyar la atención al paciente.

¿Quiénes creyeron e invertieron en el proyecto?

En el año 2000, se pone en marcha el proyecto piloto, ya avalado y subvencionado por la UE (en el marco del V Programa de la Unión Europea, DGXIII, IST-1999/12158), que cuenta con el Clínic, como socio líder, y al que se añaden 10 socios europeos, como Siemens...

La inversión:

• La UE: 50%.

• 11 socios: 50%.

El proyecto prevé, desde su concepción, la realización de estudios clínicos controlados en:

1) Hospital Clínic (Barcelona), la prueba piloto se aplica a pacientes respiratorios crónicos (http://www.csc.es). 2) Hospital de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), centrado en pacientes cardiópatas crónicos (http://www.kuleuven.ac.be/).


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3) Hospital de Milán, especializado en pacientes neurológicos crónicos (http://www.icp.mi.it).

Los tres hospitales unen sus fuerzas a partir de relaciones previas y de motivación común por el proyecto piloto.

¿Cómo se estructura Chronic?

Chronic busca reubicar el rol del hospital en la sociedad. Es medicina centrada en el paciente y su característica principal es su accesibilidad. Quiere lograr una continuidad asistencial, en donde el paciente y el cuidador tengan un rol activo.

Chronic no excluye a ningún sector de la población, ya que la idea es adaptarse a la realidad del paciente, e implementar algunas de las diversas herramientas tecnológicas de las que dispone el sistema: teléfono, internet, GSM, T.V... Chronic utiliza las tecnologías existentes y las modifica de acuerdo a las necesidades de los pacientes. Para el Dr. Roca, Chronic permitirá la formación continuada de profesionales y pacientes.

Encontrar personal sanitario para formar parte de un proyecto como Chronic no es una tarea sencilla. En la fase de proyecto, seis perfiles han sido claves poder atender al paciente crónico en su hogar:

• Enfermera especializada: Con una gran capacidad de gestión, su papel es clave en la ejecución de la prueba piloto.

• Médico con perfil informático: Fundamental en la definición de los procesos funcionales y aplicaciones informáticas de soporte.

• Médico validador de procedimientos: valida las guías clínicas de procedimientos en las que se basa el tratamiento de pacientes.

• Usuarios internos de Chronic: es un equipo multidisciplinar, compuesto por: médicos, enfermeras, asistentes sociales...

• Tecnólogos del hospital: el equipo técnico interno del hospital.

SECTOR SANITARIO

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• Técnico: son los que diseñan las aplicaciones. En ocasiones estos servicios los proporcionan los propios socios estratégicos.

Estos perfiles son los que han hecho posible la prueba piloto. Se trata de personal entusiasmado con la puesta en práctica de la medicina a distancia y, a su vez, preparado. Son profesionales que siguen involucrados en el sistema sanitario de igual manera, sólo que Chronic supone un extra en su vida laboral.

El Chronic Care Management Centre (CCMC), o Centro de Control, es el corazón del sistema y tiene una función dual, gestionando:

• Las llamadas entrantes del paciente, identificando el origen y tipificando los motivos.

• La solución del problema del paciente coordinando e interaccionando con el sistema sanitario.

¿Cómo se ejecuta la prueba piloto?

En el proyecto se seleccionaron los pacientes, atendidos en el servicio de urgencias del hospital, por presentar una agudización de su enfermedad. A los mismos se les propuso la alternativa de hospitalización en el domicilio. Las únicas razones de no inclusión eran:


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• No querer participar en el programa.

• Pertenecer a otra zona, fuera de la actuación del hospital.

• No tener teléfono.

• Estar ingresado en una residencia.

• Ser analfabeto.

Además, era requisito no tener otra u otras enfermedades simultáneamente (enfermedad psiquiátrica, obesidad, neoplasia...).

Resultados obtenidos

Los resultados del "Modelo de atención al paciente" durante la fase piloto, fueron analizados por comparación entre el grupo "Chronic" y el grupo "Control":

SECTOR SANITARIO

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• Grupo de pacientes crónicos, atendidos bajo el sistema Chronic en sus hogares (121 personas).

• Grupo de control de pacientes atendidos con normalidad en su centro de salud, hospital, etc. (101 personas).

Los resultados obtenidos demuestran que el grupo de personas atendidas por Chronic presenta:

• menos reingresos en el hospital, (un 7,6% menos)

• menor número de urgencias hospitalarias (un 12,7% menos)

• menos fallecimientos (un 2,8% menos)

• menos días de hospitalización (2,5 días menos de media)

• mayor autocontrol y conocimiento de la enfermedad

Aprendizaje

El proyecto y los resultados de las pruebas clínicas han permitido validar la forma de actuar y del modelo de atención.

Futuro

El futuro de Chronic no se encuentra definido claramente. Lo real, es que en diciembre de 2002 concluye el proyecto y la subvención de la UE. El Dr. Roca espera que pronto llegue el día en que la totalidad de los pacientes con patologías crónicas puedan ser tratados por Chronic. Que el sistema sea transversal, que atraviese la totalidad de los campos, sanidad pública, privada, proveedores...

Desde el Clínic, piensan seguir implementando Chronic a los pacientes que padecen patologías crónicas respiratorias y extenderlo a otras especialidades con necesidades similares. Se considera que Chronic será el modelo asistencial válido en estos pacientes para los próximos 20 años.

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TIENDAS MINORISTAS Barrabes.com Por Albert Batalla, Aleix Caufapé, Pol Cercós, Daniel Cerveró y Marc Mallafré. Curso "La Empresa en Red", ESADE 2002.

Un poco de Historia

Hace ya algunos años, Barrabés era una simple tienda de deportes situada en Benasque, un pueblo del Pirineo Aragonés. En ella se vendía material de deportes de montaña: esquís, material de escalada, complementos varios...

Los hermanos Barrabés, fundadores del negocio, veían que el negocio estaba en una situación de riesgo, con unas ventas que no acababan de ser suficientes. Entonces, fijándose en el entorno, vieron que tenían un problema, y era que el cliente no iba a la tienda, y en cambio pasaba por Benasque para ir a esquiar, hacer montañismo o de excursión. Por este motivo vieron que lo que debían hacer era, en vez de esperar al cliente, ir en su búsqueda. Fue entonces cuando empezaron a visitar las pistas de esquí dando folletos, patrocinando expediciones... para darse a conocer y forjar una buena imagen de su establecimiento. Así fue como la tienda empezó a vender y a ser el referente de su sector.

Una vez conseguida una buena afluencia de clientes, decidieron crecer y vender fuera de Benasque. Se plantearon dos posibles estrategias: aumentar los puntos de venta o vender a distancia. Los hermanos Barrabés tenían una serie de premisas que no querían incumplir: crecer sin salir de Benasque o tener bien controlado el negocio. Todo esto les llevó a optar por la segunda estrategia, es decir, la venta a distancia.

Un primer paso fue, en 1994, empezar a vender por catálogo, siempre apoyándose en la notoriedad conseguida mediante la tienda en Benasque. Esto, junto con los patrocinios de expediciones, eventos, publicaciones, etc. les permitió aumentar en gran medida sus ventas.

Así que, en 1996, decidieron crear un website y empezar a vender a través de éste. Cabe decir que, en un principio, la venta por internet no triunfó, debido, en parte, al desconocimiento por parte del consumidor del canal. Después de realizar estudios, vieron que había otro factor más importante que no les permitía vender a través del website, y éste era que el cliente no encontraba el trato personalizado que podía encontrar en la tienda. Por este motivo, decidieron crear una servicio de atención al cliente utilizando el e-mail, a través del cual el cliente podía realizar cualquier consulta.

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Al cabo de un tiempo, su estrategia empezó a dar frutos, y las ventas por internet aumentaron paulatinamente, hasta que en la actualidad un 30% de la facturación se realiza a través de este canal. Debido a que el transporte es una parte esencial de la venta a distancia, y que los hermanos Barrabés no tenían experiencia en esta área, decidieron llegar a un acuerdo con UPS para que les realizara estas funciones de logística. Si escogieron UPS fue porque su buena imagen y el cliente puede ver dónde está su paquete en cualquier momento. Además, lo que hacen para que el transporte sea los más rápido posible es dar directamente a UPS la dirección del destinatario para que el producto no tenga que pasar por el almacén de Barrabés. Es decir, compran directamente el producto en la fábrica, y en vez de llevarlo a su tienda y luego al cliente final, el paquete ya no pasa por ellos. Con esto, se consiguen varias cosas a la vez: eliminar stocks, reducir costes de envío y aumentar la rapidez de dicho envío.

Así pues, Barrabés se ha convertido en un puro intermediario. Esto, evidentemente, entraña su peligro, ya que esta intermediación aporta poco valor añadido. Sin embargo, en lo que aporta Barrabés valor añadido no es en esta intermediación sino en los contenidos y la información que ofrece a través de su website. Con el paso del tiempo, todos estos contenidos se han ido ampliando, y las aportaciones son básicamente de sus usuarios, hasta el punto de llegar a crearse una gran comunidad virtual formada por más de 30.000 usuarios.

Fuente: http://www.barrabes.com

Las claves

• Un primer punto a tener en cuenta es que Barrabés buscó, desde un primer momento, la fidelización del cliente, es decir, no sólo vendía el producto sino que le ofrecía algo más que le podía aportar valor.


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• Un segundo punto a destacar es la red de contactos acumulada y el gran conocimiento del sector, que les permitía estar siempre en el lugar adecuado y en el momento oportuno, además de obtener información siempre de primera mano.

• Un tercer punto, el hecho de ser first-movers les situó en el sector de la venta on-line de material de montaña como único vendedor. Este posicionamiento de nicho de mercado, lo supieron aprovechar para captar y fidelizar al cliente.

• Otro punto a destacar es el hecho de ser una empresa pequeña (una mini puntocom). Si nos fijamos, las mayoría de empresas que han triunfado en la red no son las grandes multinacionales que todos conocemos, sino que son pequeñas empresas o simples emprendedores. Según Alain Jordà, consultor de temas relacionados con Internet, la empresa pequeña ha triunfado por tener una serie de características que la diferencian de la grande, como su capacidad de atraer al internauta, la imaginación, la creatividad, el servicio, la agilidad y, la más importante, la INFORMACIÓN, y todo ello, distribuido GRATIS. Con todo esto lo que queremos decir es que no hacen falta muchos recursos económicos para triunfar en la red, y que lo importante es la aportación del trabajador, la flexibilidad y el riesgo, características que una empresa grande no puede tener por definición.

• También ha sabido sacar provecho de no ser una puntocom pura, sino una Click & Mortar, ya que ha explotado al máximo su ubicación, su notoriedad y su reputación a través de su tienda.

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Capraboacasa.com Silvio Elías, Capraboacasa.com: “La compra fácil” Por Ramon Bori

2001, noche de un frío lunes de la cuesta de enero. Estoy recostado en el sofá, y simultaneo dos programas de televisión que, listón bajo, persisten en abducir mi atención. Mi subconsciente cambia al tercer canal y, por primera vez, oigo un nuevo jingle publicitario que acompaña al lema "la compra fácil". Mi pulgar izquierdo se paraliza, y mis ojos fijan su atención en la pantalla: una mano confirma con un clic su habitual lista de compra en Capraboacasa.com

Cambio de plano, un fotogénico empleado de Caprabo escanea con su terminal unas apetitosas lonchas de jabugo; pasa a la sección de pescado, repite acción con el rape más fresco y con unos bogavantes que colean aún; verdulería, registra el código de la sandía más roja y los aguacates más ... Se recoge todo el pedido en unas cajas rápidas, las cuales son transportadas de inmediato a las furgonetas de tres temperaturas -para no romper la cadena del frío- que salen zumbando para el reparto... Jingle y eslogan: "Capraboacasa, la compra fácil". Fundido en negro, fin del anuncio.

Medianoche pasada, termina la película, desconecto el televisor y observo que el dominical del periódico viene con el CD-ROM Las ventajas de tener tu supermercado en CD-ROM. Caprabo.la compra fácil. Instalo el programa en mi portátil, me conecto a la Red con mi modesto módem de 56 K y me registro como nuevo usuario, tras validar con mi código postal que mi domicilio dispone de cobertura de entrega. A continuación, el programa actualiza automáticamente las ofertas del día. Me vuelvo a desconectar, y ya puedo navegar, desde mi disco duro, por las diferentes categorías y/o corredores virtuales del supermercado. Como son casi la una de la madrugada, atajo la compra con las listas tipo. Escojo una frugal dieta mediterránea, la vacío en el carro de la compra y paso por caja, indicando día, hora de entrega, y datos de pago. Finalizo mi compra enviando el pedido online al servidor de Capraboacasa.com.


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Fuente: http://www.capraboacasa.com

No creo ser el único de los integrantes de los nuevos núcleos familiares reducidos, entre 30 y 45 años, residentes en una zona suburbana - Barcelona, en mi caso- que sufre la visita quincenal a una gran superficie para aprovisionar despensa doméstica como una obligación, hasta el día de hoy, ineludible. Dispongo de poco tiempo, horarios laborales intensivos y los desplazamientos y colas de los sábados por la mañana son experiencias que en absoluto me satisfacen. Por el contrario, mi suegra está encantada si me la llevo de compras: aquí unas merluza congeladas de oferta, allí tres colonias al precio de dos, ¡y con esponja de regalo...!

Hasta el presente, mis experiencias de comercio-e eran desmotivadoras. Nunca llenaba el carrito sin algún que otro incidente en las comunicaciones, que me obligaba a volver a empezar. Por primera vez, me he relajado comprando desde casa y he llenado mi cesta cómodamente, pasada la medianoche de un gélido lunes de invierno.

Febrero 2002. Hace catorce meses que cada tres semanas repito mi experiencia de compra virtual en Capraboacasa.com. Me garantizan los precios en pantalla de los productos frescos, me entregan el pedido con un margen de dos horas (de lunes a sábado de 10 a 22 horas) y cargan, en mi tarjeta de crédito, el gasto exacto, sin errores. No me han fallado en ninguna entrega, incluso durante las nevadas del pasado invierno llamaban la puerta en el momento que les esperaba...

Hoy por hoy, ni se me ocurre clicar en el cibersupermercado de al lado. La percepción del servicio que recibo no difiere de mis expectativas iniciales; tengo mis listas de compra personalizadas; y por si fuera poco, mi hermana y mi madre han empezado a seguir mi ejemplo. Primero por curiosidad, luego por comodidad y diversión.

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Andar antes que correr

Silvio Elías, jefe del departamento de Internet de Caprabo, enfatiza en que el punto de venta en la Red es otro más, entre los 400 supermercados de la cadena. Tiene un acceso distinto y cubre unas necesidades diferentes de la venta tradicional: "Tenemos superficies que van de los 500 m2 a los 7.000 m2 , Capraboacasa.com tiene unas 5.000 referencias, en especial de alimentación, bebidas y droguería , es la oferta de una superficie de 1.500 m2 (...). De hecho, el cliente tiene unas necesidades mixtas, comparte canales y no cambia al 100% Nosotros buscamos resolver todas las necesidades de compra con una solución global. Nuestro cliente es único, con un enfoque multicanal..."

Caprabo no fue el primero en abrir la ventana de la ciberalimentación en España. Al recién primer aniversario, hay que retroceder otro año en la gestión y lanzamiento del proyecto. Esta posición de follower , de ir un paso atrás, a medio plazo les ha permitido aprender de los éxitos y de los errores de los primeros en tirarse a la piscina.

Silvio Elías lo tenía claro. El ejemplo a seguir era Tesco, la cadena británica, referente mundial en migración de una marca tradicional al comercio-e que ha escalado paso a paso su oferta en Internet según el ritmo de su demanda, con el apoyo logístico de su red de distribución tradicional. El modelo alternativo, Webvan Group Inc. , la start-up de Foster City, CA que finalmente pereció el pasado verano en su intento de establecer un ambicioso pure-player con cobertura en todo el mercado norteamericano. En sólo dos años había quemado US$1,2 billones...

"En el 2000 había una demanda latente que exigía una compra alternativa: nuevos patrones sociodemográficos, la tecnología había progresado en comunicaciones y en penetración (...) Faltaba la oferta que se sincronizara con las áreas cobertura de nuestras tiendas de ladrillos..."

La tarjeta cliente y la de compra, el baby club, las primeras estaciones de servicio en romper el monopolio, el reparto a domicilio, las cajas rápidas, la atención telefónica, el club social, la revista del cliente... nos recuerdan la continua apuesta del Grupo Caprabo por la innovación, la calidad y el servicio en su más de cuarenta años de vida. Capraboencasa.com era otro paso adelante en la estrategia multicanal del grupo, para dar a sus clientes una solución acorde a sus principios de calidad y servicio.

"Había que hacer la apuesta por Internet porque es el propio canal el que te canibaliza. Las previsiones de futuro barajan para los próximos años que en las grandes áreas de Madrid y Barcelona, la compra online de alimentación representará entre un 5 y 7% del total de esta categoría, con 4 o 5 jugadores. El resto del pastel seguirá en el canal tradicional, pero con mayor competencia."


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Actualmente Caparaboacasa.com es líder nacional en ventas de alimentación por Internet, su categoría principal de oferta en la Red. Sus ventas suponen más del 1% del total de la facturación del grupo. Una cifra relativa superior a la de Tesco, el referente mundial en la venta de comestibles online.

¡Capraboacasa.com es un supermercado rentable!

La experiencia es el mensaje

• Lo prioritario: crear el hábito de compra por Internet.

• No se puede correr más que el consumidor y elaborar grandes soluciones a problemas inexistentes, porque ofrecer lo que no se espera es quemar etapas antes de tiempo (aplíquese al caso Webvan).

• En un supermercado virtual, el 95% del proceso es físico -detrás de la interfaz hay un empleado que va llenando cajas y furgonetas. La distribución añade pasos a la cadena de valor.

• Sin escalabilidad, los proyectos no son rentables. La clave: dimensionar los recursos logísticos en función de la demanda real.

• Las promesas deben cumplirse para consolidar el servicio (pedido sin errores, entrega en el intervalo pactado y con el cargo de la compra exacto). No se puede prometer, lo que de antemano se sabe, que no se va a cumplir. (Esta es la finalidad de la identificación previa, mediante código postal, del área de residencia del visitante).

• Son necesarias un mínimo de cuatro o cinco experiencias de compra satisfactorias para fidelizar al cliente, y que este se convierta en un potencial prescriptor.

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DiveINN Scubastore Por Ramon Bori

DiveInn Scubastore ha sido considerada "Mejor Práctica" en la categoría de detallista especializado por McKinsey & Co

Raíces anfibias

Roland Den Hartog es holandés, aunque " la mayor parte de mi vida la he pasado en España", en l'Estartit (Girona), donde su familia regentaba una tienda-escuela de submarinismo desde los años setenta (Poseidón), y que podría considerarse el origen de DiveINN Scubastore.

El holandés submarinista había trabajado durante años como director comercial de un importante fabricante de productos de buceo. La empresa "iba a la bancarrota y empecé a buscar alternativas".

Den Hartog vio en Internet un canal de ventas muy interesante por la propia idiosincrasia de los submarinistas, y en 1997 nació DiveINN (http://www.scubastore.com) como una pequeña extensión virtual de la tienda familiar Poseidón.

Roland y su hijo Ibai, en una reunión de accionistas

Aunque el holandés era un experto en el sector - con una gran visión de comercial y de negocio -, no contaba entre sus activos con la informática por lo que propuso un negocio conjunto (joint-venture) a Intercom Girona.


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Intercom Girona (http://www.intercomgi.com) es una empresa pionera en servicios de Internet (1995). Empezó como proveedor (ISP), posteriormente se ha enfocado en soluciones globales para pymes. En su línea de grandes cuentas figuran el Deutsche Bank, Panasonic España o la Fundació Gala-Salvador Dalí...

Historia de una tienda en red

DiveiNN Scubastore inicia su trayectoria como tienda virtual especializada en productos de submarinismo orientada al mercado europeo. Intercom Girona aportaba la parte técnica y el conocimiento del canal-red; DiveINN el producto y el conocimiento del nicho de mercado.

En su primer ejercicio facturó 30.000 €. Ya en 1999 se consiguió una facturación de 180.000 €. 1M € en el 2001 y 2M € al año siguiente.

Y poco a poco, reconocidas firmas consultoras como The Boston Consulting Group ("El Comercio Electrónico: Los nuevos detallistas en España y Portugal") o McKinsey & CO empiezan a explorar los secretos competitivos de DiveINN Scubastore.

Para elaborar su ePerformance, McKinsey & CO seleccionó a 200 firmas de todo el mundo (entre las cuales Disney, Calvin Klein, El Corte Inglés..) y realizó un análisis de ratios (precio medio de venta, coste de adquisición de los clientes, eficiencia en las inversiones de marketing...) " (...) y por la mínima inversión -por no decir nula- en marketing, nuestros ratios eran inmejorables. Por lo que nos reconocieron como Best Practice en e-Tailers (comercio electrónico minorista)" declara Dídac Lee, director general de Intercom Girona, socio y miembro del Consejo de Administración de DiveINN Scubastore.

Los excelentes resultados empresariales abren las puertas de DiveINN Scubastore al capital riesgo... En una primera ronda, la sociedad VentureCap de la Societat Catalana General de Valores y Cambios -GVC, SV hoy en el grupo Crédit Suisse- invierte 391.000 € que permiten la consolidación de esta trayectoria empresarial.

DiveINN Scubastore incrementa su catálogo de productos, amplia plantilla, desarrolla con la colaboración tecnológica de Intercom Girona su propia plataforma para la gestión de stocks en tiempo real, presenta su comunidad para submarinistas, abre oficina en Daytona Beach (Florida) con el objetivo de consolidar la distribución y el servicio en el mercado norteamericano. Actualmente está levantando una nave industrial para mejorar la logística y continuar creciendo.

En octubre del 2002, DiveINN Scubastore asiste a la DEMA, (Diving Equipment & Marketing Association), la feria de submarinismo más importante del mundo. En el certamen celebrado en Las Vegas,

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presenta una nueva línea de negocio orientada a la venta al por mayor mediante partners. Para el actual ejercicio, ya se trabaja con un incremento previsional de los ingresos del 20%.

Recientemente ha obtenido "El Certificado a las buenas prácticas en comercio electrónico de AENOR", primer paso hacia la obtención del certificado de calidad ISO 9000.

Los puntos fuertes de una category killer

Producto

• Más de 4.000 referencias en existencia (sku's, stock keeping units), muy por encima de una tienda tradicional.

• Gestión de stocks en tiempo real que permite ofrecer online la disponibilidad de las referencias.

Fuente: http://www.diveinn.com

Precio

• Estrategia de precio mínimo garantizado, aprovechando unos costes fijos inferiores a los competidores tradicionales.

• DiveINN Scubastore vende en todo el planeta, en especial en el mercado norteamericano (65% de sus ventas) por su política de precios.

• La compra de material europeo en euros y su venta en dólares en el mercado norteamericano ha permitido aprovechar, en estos últimos años, el diferencial del tipo de


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cambio como una ventaja competitiva. La actual paridad de ambas divisas elimina este factor competitivo.

Facilidad de Acceso

• El aficionado al submarinismo es un comprador que conoce perfectamente el producto que quiere adquirir, su talla y la marca... Si a un amplio catálogo de precio mínimo garantizado, un aprovisionamiento eficiente, le añadimos la "conveniencia" en el acceso, el valor añadido del canal online salta a la vista del cliente.

Promoción

• En sus orígenes el gasto en publicidad fue nulo, como refleja la eperformace de McKinsey.

• La comunicación entre la comunidad submarinista del planeta azul fue espontánea, boca a boca, por su buena relación calidad-precio y excelente servicio (aprovisionamiento, atención al cliente).

• Desarrollo de una comunidad virtual sobre el mundo de los buceadores y de un servicio meteorológico sobre los principales puntos de práctica de este deporte

• Actualmente se sigue una estrategia de marketing offline para reforzar la imagen de marca en revistas del sector y presencia en ferias internacionales (DEMA , Las Vegas, 2002).

Logística

• El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra, se actualiza el stock existente mediante la sincronización del web (web services) con la base de datos del programa de gestión ERP (Enterprise Resource Planning). A partir de aquí, se procesa automáticamente la compra, se realiza el picking y cuando el lote está listo para su envío, se notifica automáticamente a la plataforma online de DHL

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DHL recoge cada día todos los lotes en el almacén de l'Estartit y los entrega en 48 horas en el domicilio del cliente. Recordemos que un 65% de las ventas tienen por destino los Estados Unidos.

• En cualquier momento el cliente puede conocer la situación de su pedido, porque DiveINN Scubastore fue uno de los primeros partners de DHL en España en implementar su plataforma online de gestión logística.

Algunas e-lecciones

Dídac Lee, nos cuenta como :

"DiveINN Scubastore empezó como una puntocom humilde, en comparación con los monstruos que surgieron en aquel momento. Empezó con recursos mínimos, a tiempo parcial."

"Nuestros puntos fuertes fueron nuestra ilusión, nuestro conocimiento del medio y del sector, y sobre todo el sentido común. "

"Orientamos desde el primer momento el negocio hacia la rentabilidad."

"Creo que es un buen ejemplo de:

• Un negocio pensado para ser negocio.

• Como la unión hace la fuerza (Roland, Intercom y otros socios )

• Una puntocom sin superestrellas, ni superpresupuestos para impresionar al capital riesgo, ¡pero con ganas de trabajar!

• Un buen ejemplo de la now economy. La gestión en tiempo real de stocks es clave para ser competitivos en el aprovisionamiento y ofrecer un buen servicio. En su momento, tuvimos muchos problemas con el programa de gestión. Adquirimos una solución offline, cuando todo nuestro mundo es online. Esto nos motivo a desarrollar nuestra propia ERP que conecta toda la cadena de negocio (proveedores, clientes, logística, facturación...) convirtiéndonos en una e-company."

"DiveINN es una empresa hormiga. Hemos ido paso a paso, controlando las inversiones, haciendo sólo aquello que era necesario."


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Pienso en Charles Handy cuando habla de pulgas y elefantes, ¿cuál sería el sími l subcuático?

Delfines ¿y...?

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Ferreteriaortiz.es Una iniciativa online para un sector tradicional Por Íñigo Babot

Fundada en 1965 por Miguel Antonio Ortiz, Ferretería Ortíz, S.A. es una exitosa Pyme familiar especializada en artículos de elaboración industrial y de producción artesanal a la que desde febrero del año 2000 se le sumó una tienda online http://www.ferreteriaortiz.es.

De Ferretería Ortiz S.A a www.ferreteriaortiz.es

Antes de la apertura de su tienda online, Ferretería Ortiz (situada en la calle Narváez de Madrid) ya era conocida por sus iniciativas innovadoras: en 1993 informatizaron la gestión de la empresa. No obstante, la línea de negocio en Internet ha constituido una pequeña revolución en un sector bastante inmovilista, y ha dado otra dimensión a la imagen de modernidad de la empresa. Como ellos declaran, lo que Ferretería Ortiz pretende hacer con su web no es publicitarse sino ganar dinero.

Fuente: http://www.ferreteriaortiz.es

Para sus responsables: "es una experiencia vivida y positiva de un proyecto nuevo, en un sector muy clásico y en una fase muy difícil a nivel global que, cuando llegue el momento de la explosión, nos servirá para tener un pequeño segmento de ese nuevo mercado y haber aprendido mucho para ser muy eficaces en el futuro. No lo hacemos por si acaso: estamos convencidos de que hay potencial para un gran negocio en nuestro campo".

Cómo funciona

Ferretería Ortiz factura anualmente más de 4,790.000 euros (800 millones de Ptas.), da empleo a 35 personas y sirve a tres tipos fundamentales de clientes:


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• Aproximadamente 400 clientes a crédito (aquí la empresa actúa preferentemente como mayorista, vendiendo a otras empresas, microempresas, instaladores, profesionales, etc.).

• Miles de clientes habituales de pago al contado (actividad minorista, vendiendo a cliente final).

• Decenas de miles de clientes esporádicos, evidentemente de pago al contado (actividad minorista, vendiendo a cliente final).

Desde su incursión en Internet, el website ha funcionado como catálogo online, las páginas servidas son aproximadamente 5000 al mes.El tipo de pedido virtual no difiere de una venta clásica: suelen ser 3 o 4 tipos de producto, como máximo.

Como consecuencia de la decisión de abrir una línea de comercio electrónico, Ferretería Ortiz ha tenido que realizar cambios importantes en sus sistemas internos y en su distribución: instalar una plataforma GID que se soporta sobre un sistema ERP corporativo, y que permite gestionar proveedores y clientes en tiempo real, y llegar a un acuerdo de distribución con un partner de primer nivel: Seur.

Las inversiones en estos entornos son considerables, pero Miguel Andrés Ortiz, gerente de Ferretería Ortiz, S.A. considera que poder servir pedidos realizados online y entrar en dos nuevos modelos de negocio simultáneamente (B2C y B2B) permitirá un buen retorno de la inversión a medio plazo.

"Creemos ciegamente en el modelo de negocio. Estoy convencido de que el número de transacciones tenderá a ser cada vez más importante y nos ha proporcionado una buena fuente de ingresos en poco tiempo. Hay que tener en cuenta que hemos sido los primeros y eso es importante" afirma Ortiz.

Futuro de la empresa y del sector

En territorio español se calcula que existen aproximadamente unas 10.000 ferreterías minoristas, de muy diversos tamaños y cuyo rango de productos también es muy variable. En general, trabajan con un elevado número de referencias y, habitualmente, tienen un buen margen comercial (del 30% al 80%).

El perfil del dependiente que atiende al público es el de un profesional que conoce bastante bien las aplicaciones y los productos que vende. Estas tiendas han ido experimentando lentamente un proceso de modernización que las ha llevado a informatizarse y a agruparse en asociaciones de compra (llamadas grupos de compra, cooperativas, cadenas, etc.), para obtener mejores condiciones de los fabricantes de los productos.

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El canal tradicional ferretero sigue siendo un sector muy clásico, en muchas ocasiones la tienda del barrio o la tienda del pueblo, conocida por muchos vecinos y en donde comprar, asesorarse, consultar y, a veces, entablar una conversación, es habitual. Por ello precisamente, ha resistido la presión de las grandes superficies y la distribución moderna.

Los responsables de Ferretería Ortiz son conscientes de que aún no ha llegado para ellos el momento de quitarle clientes a la competencia y de que las inercias son muy difíciles de romper y los clientes aún están demasiado acostumbrados a ir a la ferretería de la esquina. A medio plazo se plantean una exportación mayor y una distribución a lugares a los que, por un sistema tradicional, no hubieran podido llegar. Ellos se dan cuenta de que en alcance, es evidente que Internet ofrece unas posibilidades extraordinarias.

Lo que dicen de ellos

Como casi siempre ocurre cuando se produce una iniciativa rupturista en un entorno tan tradicional, hay opiniones para todos los gustos. Pero lo que sí es cierto es que http://www.ferreteriaortiz.es no deja indiferente a casi nadie. Expertos del sector ferretero aplauden la iniciativa sin reservas ("ya era hora de que alguno de nosotros pusiese luces largas"), otros consideran que los Ortiz son valientes pero corren sus riesgos, y hay también quien dice que Miguel Andrés es gerente de un proyecto demasiado atrevido y que la historia de tantos años no se cambia en unos días. A estos últimos, Ortiz responde que él lo único que pretende es diversificar y ganar dinero aprovechando un nuevo canal, no cambiar la estructura del sector.

Fuente: http://www.seur.es


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Nikidom.com Una minipuntocom rentable Por Ramon Bori

Cuando Fadi Chidiac, sólo con la ayuda de su esposa, desarrolló la primera versión de Nikidom.com (tienda exclusivamente virtual de productos para niños de 0 a 4 años; http://www.nikidom.com ) en el caliente clima de los negocios de Internet que se palpitaba en 1999, muy pocos hubieran apostado que, en menos de dos años, la revista Businessweek aplaudiría las opciones estratégicas de las minipuntocom para identificar su propio camino al beneficio (P2P-path to profit), a diferencia de otras grandes desaventuras del comercio electrónico.

La historia de Nikidom.com no se remonta a un garaje, pero casi. Fadi Chidiac, canadiense afincado en Barcelona, empezó su tienda virtual en una modesta habitación de su casa de la Vila Olímpica, y siguió en otra habitación, y se amplió a la terraza.... hasta que tuvo que alquilar una pequeña oficina-almacén en el barrio del Poble Nou, donde actualmente reside su centro de operaciones.

Fadi, MBA por la prestigiosa McGill University de Montreal desarrollaba una prometedora carrera profesional en Ralston-Purina, departamento de ventas y marketing para Europa del Este, que le obligaba a viajar constantemente, cuando tuvo su primer hijo. En aquel momento, él y su esposa, empezaron a interesarse por productos innovadores para bebés, como el biberón de doble cámara que separa el líquido del polvo en la leche infantil y que está pensado para facilitar los desplazamientos. Con gran sorpresa, descubrieron que esta línea de productos no se comercializaba en España.

Su visión de emprendedor detectó la oportunidad y en otoño de 1998, Fadi dio un giro radical a su vida. Se atrevió a abandonar el paraguas de la gran corporación, sus ilimitados recursos en marketing, su generosa cobertura en gastos de viajes, para fundar una empresa de venta a distancia de productos innovadores para el cuidado y la educación de niños y bebés. En sus primeros pasos, arrancó como un distribuidor por catálogo y teléfono para el mercado mayorista (B2B); pero a mediados del 1999, hizo un salto natural al mercado virtual minorista (B2C), para centrarse exclusivamente en este nicho de mercado. Desde este pasado verano, Nikidom.com pertenece al muy restringido club de empresas de comercio electrónico con una cuenta de resultados positiva.

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Nikidom.com sólo vende a través de Internet (pure player), lo que le obliga a diferenciarse estratégicamente de las grandes cadenas del mundo real que aprovechan sus sinergias para introducirse en el ecommerce.

Algunas reglas prácticas de nikidom.com

La visión y el empeño de Fadi Chidiac han conseguido que en menos de 3 años su tienda electrónica sea rentable. Este hecho singular, le da una credibilidad para exponer algunas de sus reglas experimentadas con éxito para seguir el camino hacia el beneficio empresarial.

• Producto

Venta de productos innovadores respecto a la oferta tradicional, tomando siempre como principal ventaja su utilidad.

Evitar siempre competir con los productos de gran rotación comercializados por las grandes cadenas del sector, y apostar por la calidad y por una selección muy cuidadosa de los proveedores.

Su oferta actual es de unas 500 referencias, de las que aproximadamente la mitad comercializa en exclusiva para España. El primer producto que se lanzó al mercado fue el biberón Umix, del que antes hemos hablado. Le siguieron otros muchos, como el biberón Podee, que permite al bebé autoalimentarse sin la ayuda de los padres; o los CDs Antillanto que reproducen los sonidos del corazón de la madre para calmar el bebé.

Posibilidad de personalizar las compras con diferentes estampados, lazos o tarjetas.

• Canal

La propuesta de valor de la tienda en Internet debe ser plenamente percibida por el cliente: más comodidad, más servicio.

Propuesta de valor: abierto 24 horas / 7 días a la semana; compra cómoda a distancia, ahorro en tiempo y desplazamientos, y entrega en el propio domicilio; información sobre los portes (cuanto, cuando y seguimiento); servicio de asesoramiento online mediante chat, voz o navegación asistida que nada tiene que envidiar a la atención que presta el dependiente presencial del comercio tradicional.

Focalizarse en micromercados como la intranet de los empleados de La Caixa ha significado una acreditación oficiosa de su buen hacer, unas ventas con pago seguro y la apertura de otros


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micromercados de la misma entidad (Puntos Estrella, o el portal de La Caixa, y de otras corporaciones que quieren imitar esta buena práctica.

Fuente: http://www.nikidom.com

• Promoción·

La relación con los grandes portales generalistas puede aportar tráfico y reconocimiento de marca (awareness / branding), pero no ventas.

Dada la relativa presencia de Internet en España, la publicidad pagada tiene unos retornos poco recomendables.

Los acuerdos con portales especializados afines o con otras tiendas virtuales semejantes pero que no sean competencia directa, son mucho más efectivos y rentables para desarrollar acciones comerciales conjuntas (programas de afiliación, intercambio de tráfico, intercambio de mailings orientados a clientes que ya han repetido compra electrónica).

Nikidom.com lleva a cabo una acción de marketing social por la que dona un 1% del importe de cada compra a una ONG a elegir por el comprador entre Cruz Roja Española, Payasos sin Fronteras y Matres Mundi.

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• Logística

En un mercado poco habituado a la venta a distancia, la focalización en la entrega es crítica para la percepción de valor añadido por parte del cliente. En el mercado nacional, los encargos son entregados en menos de 48 horas por el servicio de mensajería de UPS, el horario se alarga hasta las 9 de la noche, y es posible el seguimiento online de los pedidos.

Los artículos están garantizados con una semana de prueba, y en caso de devolución, el mismo servicio de mensajería recoge el producto.

• Medios de pago

Además de las tarjetas de crédito, se da gran facilidad a los clientes con otros medios: transferencia bancaria, contra reembolso o cheque regalo.

Las claves de su éxito

1.Focalizar, focalizar y focalizar en los nuevos nichos que la red pone al alcance de los pequeños comerciantes.

2. Empezar de pequeño e ir creciendo poco a poco, asentando bien un pie antes de levantar el otro para dar el paso siguiente.

3. Control estricto de los gastos fijos (una oficina-almacén en el Poble Nou).

4. Implicación personal máxima: sacrificar un salario elevado, trabajar las horas que sean necesarias. "Hay que estar dispuesto a hacerlo todo, desde los correos de una acción comercial a empaquetar los pedidos".

5. Compensaciones no monetarias: entusiasmo del emprendedor, horario flexible, vocación de servicio o gratificación del trabajo cuando las madres muy satisfechas por su primera e-compra en Nikidom.com repiten.


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PlusFresh.com

Enfocado a vender tiempo Por Amparo Echenique, con la colaboración de Laura Miñano.

¿Qué es PlusFresh.com?

PlusFresh.com (http://www.plusfresh.com) es la tienda virtual, un canal más de comercialización, de la empresa líder en venta de alimentos de Lleida, del mismo nombre. Es un sitio totalmente enfocado a vender tiempo, sustituyendo el proceso de compra de alimentación en una tienda física por un pedido electrónico que se entrega al cliente a domicilio.

¿Por qué PlusFresh.com?

PlusFresh.com surge, hace un año, ya que se detecta en el mercado de la alimentación un segmento creciente de clientes que valora el tiempo por encima de todo, que desea invertir el menor tiempo posible en la compra. Desde PlusFresh consideran que difícilmente los supermercados físicos pueden satisfacer a este tipo de cliente, y así nace PlusFresh.com, un nuevo canal de comercialización, para servir a éstos clientes a través de una tienda virtual.

Diseño y contenidos

Al momento de diseñar el portal, la variable prioritaria fue, sin duda, el tiempo. El objetivo que se plantearon fue minimizar el tiempo dedicado a la compra, garantizando la usabilidad del web y facilitando la gestión a los clientes, a través de:

• Optimizar la velocidad de descarga de las páginas, para reducir el tiempo de visita en el web.

• No ser un portal de alimentación. El web sólo sirve para hacer la compra.

• Inclusión en el web de un buscador inteligente que permite encontrar el producto rápidamente, aunque no se sepa escribirlo correctamente, como por ejemplo Schweppes.

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• Un sistema de gestión sencillo de las listas de compra, lo que acelera enormemente el proceso de compra luego de la primer visita.

A su vez, para vencer la resistencia del usuario a comprar productos alimentarios sin haberlos visto/tocado previamente, se buscó que la experiencia de compra fuera lo más similar posible a cuando se visita la tienda física. Por esto el web:

• Incluye fotografías de todos los productos.

• Proporciona la información que el fabricante pone en el envase de cada producto.

• Personaliza la compra de alimentos frescos ofreciendo al cliente muchas posibilidades de elección. Por ejemplo, jamón cortado grueso, fino, o muy fino, o la opción de comprar por unidades, o por peso.

Fuente: http://www.plusfresh.com

El perfil del usuario

El público objetivo de Plusfresh.com es el segmento de clientes que valoran por sobretodo la economía del tiempo. El estereotipo es una pareja, en la que ambos trabajan y tienen hijos pequeños.


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El modelo de negocio

Desde PlushFresh creen y apuestan por un modelo bricks & clicks, por esto el web está informáticamente integrada con los programas de gestión de la empresa, en cuanto a mantenimiento y actualización. Además, se la considera como una tienda más, todos los departamentos tienen parte de responsabilidad en su mantenimiento, aunque existe un coordinador que asegura y comprueba que no se produzcan fallos. La filosofía, ha sido aprovechar los recursos que ya tenían y minimizar las inversiones específicas para Internet.

A nivel publicitario y durante este primer año de vida, a modo de experimento, han probado casi todos los sistemas publicitarios online y offline (excepto televisión). Consideran que no existe ningún medio que dé resultados espectaculares, por lo que han optado por la acumulación paciente de clientes.

El retorno de la inversión

Plusfresh.com está dentro de las primeras 25 tiendas de la cadena (55 en total) en su nivel facturación, resultado satisfactorio si se considera que raramente un supermercado físico es rentable en los primeros meses.

Las ventajas de vender y comprar online

La principales ventajas para el cliente que compra online son: la libertad de realizar el pedido a la hora que desee, el ahorro de tiempo que supone tener una lista de compra informatizada, y el evitar el desplazamiento a la tienda. A cambio, el cliente se obliga a estar en el domicilio durante la franja horaria convenida para la entrega del pedido. Para PlusFresh las ventajas son a largo plazo, esperan que el cliente online sea más fiel porque sus costes de cambio son mayores.

El futuro de la empresa y el sector

Para Antoni Gari, Director Adjunto, el futuro de Plusfresh.com y, en general, de las compras de alimentación online, es positivo pero con un crecimiento mucho más lento que el esperado. Sostiene que técnicamente, la venta online funciona, pero que todavía falta algún elemento que haga de la compra de alimentación por Internet una alternativa irresistible.

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La Bruixa d’Or Xavier Gabriel, Ilusion.biz Por Ramon Bori

Xavier Gabriel, lotero de la administración La Bruixa d'Or (La Bruja de Oro, http://www.labruixador.es ), calcula que en esta pasada lotería de Navidad ha repartido entre premios, reintegros y pedreas otros 30 M €. "Esto es ya como una obligación. No puedo defraudar a las miles de personas que han depositado su confianza en esta administración. "Tengo que dar premios", afirma con la tranquilidad del campeón que nunca duda que la suerte va a estar de su parte.

A primera vista, se diría que este rincón de los Pirineos está tocado por la escoba de la bruja:

• Líder permanente de ventas en España (2001, 30 M €). Hace ya algunos años que desbancó a las administraciones históricas de Madrid y Barcelona.

• El comercio-e representa un 15% de la anterior recaudación.

• Desde 1994 ha repartido alrededor de 1.830 M € en premios.

• Premio Ernst & Young al Emprendedor de 1999.

Pero el secreto se desvela a lo largo de la conversación, "mi reto personal es repartir cada año más ilusión que el anterior, aunque no me marco un objetivo de un 10-15% más de ventas porque esto supondría una autorestricción de nuestras capacidades. Nuestro horizonte es ilimitado..."

La pendiente de la curva de ventas corrobora esta pasión, y la lógica del mercado de las apuestas impone su círculo virtuoso. A mayores ventas, ...

Su millonaria historia arranca a mediados de los ochenta cuando Xavier y su esposa Rosa - la administradora titular - abrieron puertas. Aunque Sort es relativamente conocida por la práctica de los deportes de aventura en verano y en sus cercanías es común la práctica del esquí en la estación invernal, su modesta ubicación en una periférica población de sólo 900 habitantes es lo que, a priori, más de uno calificaría como punto débil para este tipo de negocio.


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En 1994, reparten 589 M € del primer premio de El Niño y Xavier aprovecha los pocos segundos de franja de máxima audiencia de los telenoticias para recordar que en catalán el topónimo Sort significa suerte. El mensaje, obvio para los lugareños, creó tal automatismo mental en los aficionados de otras comunidades que repercutió de forma inmediata en el incremento de ventas. Dos años más después, las creencias se confirmaron cuando volvió a repetir primer premio en el mismo sorteo y distribuyó otros 427 M €.

La oportunidad aguardada durante más de una década, por fin había llamado a la puerta - y lo hacía como pocas veces, ¡por partida doble! Xavier Gabriel, emprendedor nato, sabía que el momento era irrepetible para su meditado propósito de diferenciarse del resto de las marmóreas administraciones de Loterías y Apuestas del Estado que sólo se distinguen entre ellas por su numeral, excepción de unas pocas que la memoria popular recuerda por ser reincidentes en premios.

Rebautizó la administración con la actual marca de La Bruixa d'Or - escogida desde hacía tiempo para tal evento - y la posicionó en el subconsciente de los aficionados como sinónimo de los sentimientos de ilusión y suerte mediante unas brillantes acciones de comunicación, que le han aupado a un protagonismo en los medios de comunicación nacionales e internacionales que ya no ha abandonado.

El resultado: liderazgo indiscutible en recaudación, premios repartidos y una marca talismán, única en el mercado de las apuestas.

Si yo fuera rico... algunas prácticas guerrilleras para vender ilusión

Marca

• Tuvo el honor, hace años, de pasar a la historia al identificar la geografía con la evidencia y de asociarla a su propuesta de valor.

• Venta de merchandising con la figura de la mascota: corbatas, llaveros, joyería -sobresale la figura en oro -, colección de libros de cuentos La Bruja de Oro . También puede descargarse gratuitamente el salvapantallas, un vídeo de animación y la música de la bruja.

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Comunicación

• Gasto cero en publicidad.

• La mejor acción de comunicación es ser noticia y gestionar su escasez para congregar a los medios: como en cada final de año cuando se agolpan los compradores para hacerse con sus números de la suerte.

• Gestionar la economía de la atención con espectáculos de calle sobre La Bruja o con fuegos artificiales... para que hasta las colas sean una experiencia diferenciada.

• La Bruja ha conseguido el sueño de cualquier persona de mar: los propios compradores, boca a oreja, son los promotores principales.

Mercado

• En el mercado al consumidor final (B2C), se ha conseguido vender ilusión no sólo a los tradicionales segmentos de población madura, también los jóvenes (18-30) se han incorporado con ímpetu.

• El regalo corporativo (40% de las ventas actuales) está identificado como el mercado con mayor potencial y es objeto de las campañas comerciales más proactivas. Además de dimensión, el segmento empresarial apalanca sus oportunidades por el efecto multiplicador que las participaciones alcanzan entre la red de clientes, inversores y otros compromisos. Además de la repercusión y retroalimentación que estas ventas suponen.

• Se han creado nuevas propuestas de servicios - orientadas a empresas (B2B): participaciones con código de barras, participaciones personalizadas o publicidad promocional

• Todos los segmentos muestran un alto grado de fidelización. Hace ya algunas campañas que La Bruixa d'Or no puede atender toda las demandas que acumula.


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Internet

• Desde el momento en que Internet se abre a los negocios, La Bruixa d'Or intuye la facilidad de acceso del canal digital para potenciar la venta a distancia por correo y expandir su distribución sin límite geográfico alguno.

• En aquellos inicios, la acción que se reveló con mayores retornos para promocionar el uso Internet, fue aprovechar el espacio que brindaban los sobres de mensajería de las 300.000 ventas a distancia para comunicar el acceso total que la Red ofrece para realizar idéntica compra.

• Otras acciones se libran ser la noticia: mejor web del mes por una revista especializada o ocupar con cierta asiduidad los espacios que los media reservan a Internet.

• Resultados: en el 2001, el volumen de comercio-e supera los ¡4,5 M €!, con una media de 230 ventas diarias - a partir del segundo semestre, cuando se inicia la campaña de Navidad-. A nivel comparativo, las ventas del canal electrónico de algunas grandes cadenas de supermercados no rebasan los 6 M €.

• A tal efecto La Bruixa d'Or ha desarrollado un software propietario que le permite gestionar las rutinas que se inician en la web hasta las impresiones personalizadas, con las especificaciones en seguridad de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre

La escoba de La Bruixa es pionera del vuelo con bytes, aunque Xavier Gabriel, un visionario del marketing de la ilusión, es rotundo cuando afirma: "Las participaciones deben plasmarse en papel y diseño de calidad, para que los aficionados puedan guardarlas debajo de la almohada y soñar. Un décimo de lotería electrónico no emociona a nadie."

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GOBIERNO ELECTRÓNICO

22@bcn

Conversación con Vladimir de Semir Por Ramon Bori

Berlín, mayo 2002. Zizi regenta su pequeña peluquería en un remodelado barrio del distrito oriental y por motivos profesionales tiene línea directa con Tom & Pe (http://www.vanillasky.com). En estos momentos, mientras pone los rulos a una clienta, comenta el crepado - ¡tan horroroso! - que Nicole lucía ayer por la noche en el tercer episodio de "Bangkok Hilton" (http://www.nicolekidman.org/), cuando la policía tailandesa ya había confinado a la pelirroja en el penal de Pataya.

Bruno - el novio, 34 años - graduado en economía de la cultura, conduce un taxi y lleva años intentando resolver que quiere ser de mayor, porque lo que de verdad le apasiona es el fútbol. Se sabe de memoria todos los jugadores y resultados de la selección alemana desde el '54, año en que su equipo ganó contra pronóstico la Copa del Mundo (http://www.wor ldcuparchive.com ) al mítico conjunto de los Puskas y Kubala.

Ambos han pasado en las aulas del sistema educativo alemán más tiempo que todas sus generaciones antecedentes, pero ninguno de los dos es un lector compulsivo. Su lenguaje se circunscribe siempre un millar de vocablos, lo justo para manejarse dentro de su ecosistema urbano y virtual, que se van sustituyendo al ritmo de los ciclos mediáticos.

Tübingen, (http://www.uni-tuebingen.de), primavera de hace casi quinientos años. Philipp Schwarzerd, 17 años, se expresa con naturalidad en latín y griego y como buen humanista se ha permitido el pequeño capricho de traducir el apellido de su padre a la lengua de Zorba. Pasará a la historia como Melanchton (http://www.newadvent.org/cathen/10151a.htm), colaborador íntimo de Lutero, que por aquel entonces ya había obtenido su graduación superior.

Estos dos estereotipos son una libre adaptación a partir de los caracteres de un ensayo del escritor y poeta alemán Hans-Magnus Enzensberger [1].


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• Polo de la era de la información: Zizi se halla inmersa en un pragmático entorno informacional que modela todas sus situaciones existenciales. Aunque se ha beneficiado del sistema educativo universal, Enzensberger duda sobre las competencias de nuestra contemporánea para discernir la información útil que le rodea y metabolizarlo en un conocimiento propio.

• Polo de la era de la preinformación: hace quinientos años la enseñanza distaba mucho de la igualdad de oportunidades; la información escasa y su transmisión costosa hacían del boca-oreja un eficiente canal alternativo. Los pocos elegidos - Melanchton, entre ellos - construían su mundo mental de asociaciones a partir del conocimiento, tácito y explícito, adquirido en los entornos familiares, y con suerte escolares, y que se difundía mediante unos pocos libros, oralmente y a través de la imitación.

En esta tensión entre polos opuestos[2], la visión de la sociedad del conocimiento se presenta como un equilibrio entre la era de la información y la educación universal, y la asimilación de un conocimiento personal y social.


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Vladimir de Semir[3] periodista científico "reciclado a concejal municipal" de la Ciutat del Coneixement de l'Ajuntament de Barcelona, escribía en un artículo sobre la visión futura de la metrópolis catalana: "Las administraciones tienen la responsabilidad histórica de pilotar la transformación de la sociedad hacia la era del conocimiento en la cual la cohesión social es una condición imprescindible de éxito. Construir la ciudad del siglo XXI y colaborar en que sus hombres y mujeres sean ciudadanos y ciudadanas del conocimiento es obligación del gobierno municipal.[4] "

A partir de esta declaración de valores, la Modificación del Plan General Metropolitano establece las condiciones por las que más de un millón de metros cuadrados -¡unas cien manzanas del Eixample barcelonés!- calificados como suelo industrial (22a) se pueden transformar en una nueva cualificación 22@. La nueva regulación (http://www.bcn.es/22@bcn ) contempla una mixtura de usos (industrial, comercial, residencial ) y se presenta como un proyecto estratégico - no sólo urbanístico- que "(...)genera las condiciones favorables para estimular la actividad económica de nueva generación. Estas actividades demandan centralidad, buenas infraestructura y un entorno urbano de calidad."(más en http://www.bcn.es/22@bcn)

Barcelona es la única ciudad de la cuenca mediterránea, en expresión de Jordi Nadal - gran especialista en historia económica -, que ha participado activamente tanto en la revolución comercial como en la revolución industrial. Ahora el Poblenou, crisol en el que se condensó el principal núcleo de la llamada "fabrica de España" durante la revolución industrial, se adapta a la economía liderada por las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), de alta densidad en conocimiento, para apalancar competencias colectivas a partir de un conocimiento que ya reside la ciudad - en sectores dispersos como el biomédico, editorial, audiovisual, diseño o universitario. En este sentido, 22@bcn nunca se ha presentado como una apuesta por la frágil economía de las empresas punto.com

Un artículo del semanario Newsweek presentaba, hace menos de un año, Barcelona como una zona emergente de Beauty and Brains(04/01, http://www.msnbc.com/news/NW-front_Front.asp):

• Beauty: por calidad de vida, entorno, cultura, cohesión social o clima.

• Brains: que corrobora la visión del regidor de la ciudad del conocimiento "Porque Barcelona mira y aprende del mundo pero aspira a desarrollar su propio modelo, por ello Poblenou no debe ser un remedo del Silicon Valley, ni siquiera del Silicon Alley o del Silicon Sentier sino que ha de convertirse para el mundo entero en una nueva referencia impregnada


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con el espíritu diverso y mestizo del Mediterráneo: la Rambla del Conocimiento" .

En estas nuevas zonas emergentes - en que las infraestructuras se presumen como condición previa - "son los valores locales, los que marcan la diferencia."

Y el mensaje va calando. Hace dos semanas, General Electric, el conglomerado empresarial con mayor capitalización bursátil del mundo, anunciaba su compromiso de unificar en el 22@bcn las sedes de sus filiales europeas[6].

Vladimir de Semir, nos recuerda algunas de las paradojas de la nueva sociedad red , "que Manuel Castells explicó con toda pertinencia el día que pronunció la lección inaugural del programa de doctorado sobre Sociedad de la Información y del Conocimiento de la Universitat Oberta de Catalunya. Él la explica mejor que nadie; no tendría sentido que yo pretendiera apropiarme de sus ideas":

• La geografía de Internet es un aglutinador de conocimiento (http://www.zooknic.com).

• "El desarrollo geográfico que permite Internet es la oficina móvil, la oficina portátil, la circulación del individuo siempre conectado a Internet en distintos puntos físicos del espacio. Eso es lo que ocurre y no el teletrabajo, una vez que se desmienten los mitos toflerianos por la observación empírica"[7].

• " Barcelona y Madrid, en este orden, representan más de las tres cuartas partes de las empresas de provisión de contenido de Internet que existen en España, y la tendencia se acentúa".

El regidor de la Ciutat del Coneixement remarca que la clave del éxito reside en la accesibilidad a la red física , pero sobretodo intelectual "en la era del conocimiento con ciudadanos y ciudadanas competentes, que sepan desarrollar su espíritu crítico y democrático, que estén en condiciones de decidir y que sean capaces de compartir los valores y beneficios de una ciudad con tres ejes fundamentales:

• La realidad de una ciudad vertebrada en la densidad y la diversidad.

• La necesidad de una ciudad que logre ser referencia en la sociedad del conocimiento.


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• El deseo de una ciudad basada en la calidad humana y en la calidad de vida.

Una ciudad cómplice para la que… ¡no deben existir límites!" ________________________________________________________

[1] Hans-Magnus Enzesberger, The Chasm between yesterday and tomorrow [no dispongo de las referencias bibliográficas] .Debo el conocimiento de este ensayo a la labor pedagógica del programa de BTV, Saló de Lectura (http://www.agenciavisual.com/btv/salodelectura/salodelectura.html ). En un reciente programa, Félix de Azúa sacó el ensayo a colación y el profesor Francisco Rico lo corroboró. Según el pensador germano , la cantidad de información producida hoy en un día, excede la de los trescientos últimos años, y lo ejemplifica - de una forma más sugerente que precisa - a partir de distintos personajes de cada momento.

[2] Dipolo en la terminología infonomista de Alfons Cornella. La figura superior está tomada de Nathan Shedroff, "Information interaction design: A unified field theory" disponible en http://www.nathan.com y reproducida en el best-seller sobre la arquitectura de la información de Richard Saul Wurman (http://www.infonomia.com/grandes/grandes.asp?id=6751), David Sume y Loring Leifer Information Anxiety2, 2000 (http://www.amazon.com/ exec/obidos/ASIN/0789724103/infonomia)

[3] Esta Mejor Práctica esta basada en la entrevista que mantuvimos este pasado otoño y en la documentación que el regidor de la Ciutat del Coneixement de l'Ajuntament de Barcelona puso amablemente a mi disposición.

[4] Vladimir de Semir, "Coneixement i convivència, els nous límits de Barcelona", Barcelona, Metròpolis Mediterrània, núm 1, s/a, p. 6.

[5] Ibid. p 10.

[6] Joaquima Utrera, "General Electric, la empresa más valorada del mundo, apuesta por el 22@ de Barcelona, El País , 26/01/02.

[7] Dr. Manuel Castells, Lliçó inaugural del programa de doctorat sobre la societat de la informació i el coneixement disponible en http://www.uoc.es/web/cat/ articles/castells/print.html

[8] Ibid.

[9] Vladimir de Semir, op.cit. p.15


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Bizkaia Cómo servir eficazmente al ciudadano Por Roc Fages Más de 2600 ciudadanos de Bizkaia pueden saber cuando quieran sobre el estado del tráfico en los accesos a Bilbao mediante un mensaje SMS recibido en su móvil. Pero éste es uno de los múltiples servicios digitales que ofrece el gobierno de Bizkaia, en Euskadi, pensados para ser útiles al ciudadano común.

Los habitantes de, por ejemplo, Sopelana, que trabajan en Bilbao y cada día hacen el recorrido en coche, pueden saber en su teléfono móvil sobre cualquier atasco o accidente que haya ocurrido en las vías principales de acceso a la capital de Bizkaia. Es más, al darse de alta a este servicio puede indicar los días y franjas horarias en las que desea ser informado. Actualmente son ya 2600 las personas que lo utilizan.

El motor de esta iniciativa es la empresa pública Lantik, la prestadora y desarrolladora de servicios informáticos y de nuevas tecnologías de la Diputación Foral de Bizkaia. Sin casi darse cuenta, Lantik se ha convertido en el 'alma mater' de la implantación en Bizkaia del modelo de administración digital pensada para el ciudadano que tanto hemos proclamado desde Infonomia.com. Porque lo que allí se están digitalizando son los servicios administrativos y, como paso siguiente, ésos se hacen accesibles a los ciudadanos teniendo en cuenta los canales que más y mejor utilizan. Y, como en estos momentos el más extendido es el teléfono móvil, pues Lantik trabaja para que este aparato pueda recibir just-in-time las informaciones de la administración que más útiles sean para sus administrados. Y el tráfico es algo que siempre interesa a los ciudadanos.

Recordemos que este proyecto de información del estado de las carreteras obtuvo el 'Premio de mejores prácticas' que Infonomia.com otorgó por primera vez en el '¿Qué pasará en Internet en el 2002?', celebrado el 4 de diciembre del 2001. Y, como nos explicó el director gerente de Lantik, Ángel Erkoreka, el tema no nació de la nada. Lo que se hizo fue aprovechar las cámaras y sensores instalados en las carreteras de más capacidad a cada 500 metros, unidos al centro de control del tráfico por una red de fibra óptica. El siguiente paso fue que la información enviada a ese centro llegase también a los ciudadanos, mediante el portal Bizkaimove (http://www.bizkaimove.net ), o mediante mensajes SMS.


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La idea actual del proyecto es que los ciudadanos puedan darse de alta a este servicio desde su teléfono móvil a través de un mensaje SMS, ya que ahora solamente pueden hacerlo por Internet. Para que ello sea posible, es necesario un acuerdo con todas las operadoras para unificar el sistema de envíos de mensajes SMS del ciudadano a la administración.

Fuente: http://www.bizcaimove.net

Más servicios digitales

Pero el trabajo de Lantik y la Diputación Foral de Bizkaia en pro de una administración digitalizada no termina aquí. Por ejemplo, el próximo año los ciudadanos de Bizkaia comprobarán cómo se han agilizado las tareas de conservación de las carreteras por las que circulan. La idea es muy simple: enviar en tiempo real cualquier imagen que justifique la acción inmediata de los responsables de mantenimiento de esas carreteras.

Imaginemos, por ejemplo, que el vehículo que circula para controlar regularmente la A-8 detecta un importante vertido de aceite de motor, causa posible de accidentes. Mediante una cámara digital, el funcionario fotografía la incidencia. Introduce la tarjeta de la cámara a un ordenador de bolsillo -en estos momentos se está trabajando con el Ipaq- y, mediante un teléfono móvil con BlueTooth, se conecta a la Red vía GPRS y envía esta imagen al FTP de la Diputación. Una vez allí, la información ya está accesible para que el personal del centro de coordinación del tráfico pueda determinar si se debe enviar o no una brigada para reparar el problema.


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Otro tema en el que se ha trabajado, y mucho, es en lo que ellos denominan la Hacienda Digital. Para empezar, el ciudadano que lo desee puede recibir, también mediante un mensaje SMS, el tiempo de espera medio de cada mostrador del patio de operaciones de la Hacienda Foral, o del mostrador que él desee. Por ejemplo, si una ciudadana de Getxo sabe que mañana irá a Bilbao entre las 10 y las 12 del mediodía, y necesita gestionar algo vinculado con el NIF de su empresa, pues puede indicar que la avisen entre las 10 y las 14h de mañana sobre el tiempo de espera medio en el mostrador 'NIF-Solicitud'. Es más, puede solicitar que sólo la avisen si el tiempo de espera es menor a 5 minutos, si está entre 5 y 10 o entre 10 y 15. Igual que en el caso del tráfico, esta solicitud, de momento, solamente se puede realizar por Internet.

Impuestos en la Red

Pero el gran proyecto de la Hacienda Digital es el de la gestión de los impuestos por Internet. En el caso de la declaración de la renta, este año 12000 ciudadanos, directamente o a través de sus gestorías, han podido realizarla en la Red. El sistema es tan simple como el rellenar los datos necesarios en un fichero que descargan en su PC. Estos datos se envían al departamento de Hacienda. Una vez comprobados, se devuelven al declarante, el cual puede anularlos o modificarlos otra vez si es necesario. Si no es así, el declarante da su conformidad. A partir de aquí, el ciudadano recibe el documento oficial con los datos introducidos, en formato PDF, el cual debe imprimir y guardar con el resto de documentación obtenida también online.

La ventaja más visible para el ciudadano es que no debe ir a ningún sitio a buscar ningún papel. El formato en PDF del documento final de la declaración de la renta tiene la misma validez legal que los formularios de papel obtenidos en la ventanilla. En el caso de la Hacienda Foral, el sistema le permite actualizar automáticamente los datos de los declarantes cuando envían y dan conformidad al fichero cumplimentado. Por lo tanto, ahorro de tiempo y dinero para los administrados y para la administración. El único requisito es el darse de alta al servicio BizkaiBai, una tarjeta de identificación digital, con unas coordenadas únicas e intransferibles para cada usuario. Estas coordenadas le son solicitadas al declarante en distintas ocasiones durante todo el proceso de la declaración. El trabajo realizado en la Hacienda Digital ha permitido, como afirma Angel Erkoreka, que "el 79% de nuestros impuestos se pueden gestionar ya digitalmente".

Por cierto, de cara a la temporada de verano, si uno está en Bilbao y llueve, pero intuye que a sólo media hora en coche hace sol, algo muy habitual en estas tierras, podrá confirmarlo en el servicio sobre el


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estado de las playas del portal del departamento de Medio Ambiente. Los vigilantes de las playas de la costa bizkaína irán actualizando los datos de estas zonas mediante un simple envío por WAP al centro de control. Pero además, si lo que desea, esa información en tiempo real sobre las temperaturas y las precipitaciones, o sobre el caudal o la calidad del agua de los ríos, también puede consultarla gracias a los sensores ubicados en las estaciones hidrometeorológicas dispersas por el territorio. De momento, los ciudadanos aún no podrán recibir los datos en mensajes a su móvil, pero sí consultarlos en la la página oficial de Bizkaia.

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Direcciones de Internet citadas en el artículo:

Diputación Foral de Bizkaia: http://www.bizkaia.net, http://pda.bizkaia.net/, wap.bizkaia.net Envíos mensajes SMS sobre el tráfico: http://www.bizkaimove.net/ Información sobre tiempos de espera en Hacienda: http://www.bizkaia.net/Ogasuna/Txanda/ca_txanda.asp Declaración de la Renta 2001: http://www.bizkaia.net/Ogasuna/Software/Errenta/Errenta01/ca_presentacion.htm Servicio BizkaiBai: http://web.bizkaia.net/ogasuna/BizkaiBai/ca_index.htm Información hidrometeorológica: http://www.bizkaia.net/Ingurugiro/Hidrologia/castellano/datos_tr_meteo.asp Información estado de las playas: http://web.bizkaia.net/ingurugiro/Playas/Indice.html


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Ayuntamiento de Sabadell Proyecto Piloto Entidades e Internet Por Laura Miñano

¿Qué es el proyecto Las entidades e Internet ?

El Ayuntamiento de Sabadell destaca en el panorama nacional como pionero en la implantación de la e-administración. Prueba de ello es el proyecto municipal Sabadell fes clic (Sabadell haz clic) (http://www.ajsabadell.es/ca/tecnol/default.htm) que engloba una serie de acciones encaminadas a acercar al ciudadano, la administración y las asociaciones a la sociedad de la información. Entre dichas acciones destacamos el proyecto piloto Las entidades e Internet. Lo que observamos como un microcaso está encaminado a ser, muy pronto, la realidad de la administración pública.

¿Por qué?

Las entidades son un buen mecanismo para desarrollar el uso de la Red; la mayoría de las personas pertenecen a una asociación, a su vez, a través del uso de la Red en las asociaciones es fácil extender Internet como medio de relación entre la ciudadanía y la administración.

¿Cómo se llevó a cabo el proyecto piloto?

En el año 2001-2002, coincidiendo con el curso escolar, el proyecto piloto Las asociaciones e Internet se llevó a cabo dentro del marco de Sabadell fes clic. El objetivo era ofrecer a las entidades y asociaciones de la ciudad formación estratégica sobre el uso de la Red en gestión de entidades. No se trataba de formar en tecnología sino en el uso estratégico de Internet; ayudar a las asociaciones en la puesta en marcha y gestión de su presencia en Internet.

Los patrocinadores fueron los mismos que hacen posible el proyecto Sabadell fes clic; la Diputación de Barcelona, el Banco Sabadell, la Caixa Sabadell, el Grupo Aldecom y Compaq. El Ayuntamiento de Sabadell asumió la tarea de ejecutor y promotor.

El primer paso fue informarse del estado de las entidades de Sabadell en Internet. Un estudio cuantitativo aclaró el estado de las tecnologías en la ciudad. ¿Los resultados? El 64,9% de las entidades ya estaban en la red (de un total de ochocientas). Sin embargo, un 47,6% reconocía no hacer uso de Internet y un 61'2% que le hace falta formación sobre las nuevas TI en la empresa. Finalmente, 54


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asociaciones se inscribieron en el proyecto. Debido a la necesidad de dedicación y trabajo, 17 entidades completaron la formación realizando el proyecto final de su propia página web con comunidad.

Las entidades e Internet ofreció a las asociaciones participantes un cursillo de formación, además de hosting, y asesoramiento para que se desarrollen ellos mismos su página web y su comunidad. También se donaron equipos de la administración pública para ser reutilizados por aquellas asociaciones con menos recursos. Por último, el tutelaje online continua una vez finalizados los proyectos y se prevé que se mantendrá por lo menos un año tras la puesta en marcha de los sitios web.

Montserrat Capdevila, Teniente de Alcalde de Servicios Internos, afirma que su objetivo como Ayuntamiento era el de dinamizar y promover un conocimiento en las asociaciones, no hacer sitios web en lugar de ellas. Por ejemplo, las propias asociaciones han aprendido a actualizar los datos de su sito web de manera de que la responsabilidad de que sus páginas y su comunidad estén vivas recae en ellas mismas, son autosuficientes en la gestión de su web.

Fuente:http://www.ajsabadell.es

Impacto

El proyecto piloto ha sido todo un éxito. Tanto es así que este año se repetirá la experiencia pero con un público más específico y fragmentado; las asociaciones vecinales, Les @v a Internet. Montserrat Capdevila observa este proyecto como un paso lógico hacia la e-administración. Los beneficios no son tanto el ahorro que ha supuesto en tiempo y material, sino que, en el largo plazo, se extienda Internet como relación estándar entre la ciudadanía y la administración. Por supuesto, esto no implica la necesaria desaparición de otros medios como el fax, teléfono, ventanilla...etc sino su consecuente paso a un segundo plano.


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Aprendizajes

El Ayuntamiento de Sabadell con su nueva acción Les @v a Internet es más sabio este año que el anterior; ha aprendido de la importancia de equiparar conocimientos entre los participantes desde un inicio. Además es importante, para el éxito del proyecto, implicar a la Dirección y a la Junta Directiva de las entidades en la formación y en la elaboración del sitio web. Consecuentemente, el proyecto Les @v a Internet que se lleva a cabo durante el presente curso 2002-2003 consta de las siguientes fases:

1. Formación básica sobre el uso de Internet. (para aquellos usuarios de asociaciones vecinales con menores conocimientos) 2. Formación estratégica 3. Desarrollo del web y comunidad virtual 4. Alojamiento en el servidor de entidades 5. Asesoramiento y ofertas de PCs reutilizables de la administración

Las asociaciones y patrocinadores están satisfechos con los resultados. Tras un año de trabajo diecisiete asociaciones tienen su sitio web y comunidad en marcha. La ilusión común se ha visto reflejada en el gran número de asociaciones vecinales interesadas este año (hay 29 inscritas por el momento). El nuevo reto es acercarse a un tipo de asociación con escasa presencia en Internet, las asociaciones vecinales, y que, sin duda, saldrá muy beneficiado. Las 17 entidades que participaron en el proyecto piloto y sus URL.

A.A.F.A.L.

AGRUPACIÓ DE POETES DE SABADELL "PENSAMIENTO POÉTICO"

AGRUPACIÓN ANDALUZA SAN SEBASTIÁN DE LOS BALLESTEROS

AMPA DE CEIP LA ROMANICA

ASS. DE PERRUQUERIA I ESTETICA DE SABADELL I COMARCA

ASSOCIACIÓ CULTURAL ESPERANTISTA-KAE

ASSOCIACIÓ DE COMERCIANTS DEL SECTOR OEST

ASSOCAICIÓ DE SORDS DE SABADELL

BALL DE DIABLES DE SABADELL

CASAL D'AVIS DE GRÀCIA

CERCLE HUMANISTA MULTINIVELL

CLUB DE TIR SABADELL

CLUB ESPORTIU ATTES

OMNIUM CULTURAL

PENYA BARCELONISTA DEL VALLES

SABADELL QUALITAT ALIMENTARIA


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Terrassa.org Diálogo con Josep Monterde, responsable de la Unidad del Plan para la Sociedad de la Información , Terrassa (Barcelona).

Por Ramon Bori

La II radiografía de webs municipales españolas que ha elaborado el suplemento Ciberp@ís [1] ha puntuado Terrassa.org (http://www.terrassa.org). con la mejor valoración.

¿ Qué puntos fuertes diferenciales destacas en relación con otras webs municipales?

En primer lugar destacaría el volumen de contenidos. Los casi seis años de presencia en la red han servido para que toda la maquinaria municipal entienda el valor que tiene para los ciudadanos/as el hecho de disponer de información municipal y servicios 24x7 en la red. Nosotros optamos en su momento por descentralizar a nivel interno la publicación de contenidos en la web, lo que ha supuesto una gran implicación de todos los servicios municipales y a la vez inmediatez en la publicación de información. Esto hace que www.terrassa.org sea una web en constante actualización, gracias al trabajo de más de veinte personas que, además de realizar sus funciones dentro de la organización, se encargan de publicar información en tiempo real de sus respectivos departamentos.

Otro punto que nos diferenció, sobre todo en 1996 cuando empezamos, es la interactividad. Ya en aquel momento se podían hacer 12 trámites en red y se podía enviar un correo electrónico directamente al alcalde. En la actualidad en nuestro web existen más de 100 trámites online, se puede enviar un email directamente a cualquier cargo electo con sólo tres clics y se puede navegar por el plano de la ciudad ajustándolo a las necesidades de cada uno. Por último, destacaría una página principal con un diseño atractivo y muy en línea con el estilo de los portales de mayor audiencia.

Fuente: http://www.terrassa.org


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Preséntanos vuestra amplia oferta de trámites online...

La oferta de trámites en Terrassa.org es amplia y variada. Desde los trámites municipales clásicos relativos al padrón de habitantes (certificados, altas, cambios de domicilio...) o la gestión tributaria (certificados de pago, domiciliación de recibos,...) hasta la solicitud para casarse en el Ayuntamiento, pasando por todo tipo de demandas de reparación de desperfectos en la calles, en el mobiliario urbano, solicitudes de uso de equipamientos municipales, subvenciones, etc. Existen en nuestro web dos tipos de trámites: los que requieren la firma del solicitante y los que no. En el primer caso, y a diferencia de otros municipios, al mismo tiempo que envía por la red su petición, el ciudadano puede imprimirla, firmarla, adjuntar la documentación (si es necesario) y mandarla por correo postal. En el segundo caso (por ejemplo la notificación de un socavón en una acera), la petición se tramita inmediatamente sólo con la petición en red. La novedad de este año ha sido la puesta en marcha de un sistema de presentación y pago de autoliquidaciones (plusvalías, impuesto de obras, tasas urbanísticas y tasas medioambientales) que solo se pueden realizar por la web. Esta nueva utilidad va dirigida, principalmente a colectivos profesionales (gestorías, inmobiliarias, despachos de arquitectos,...) y significa un volumen de más de 12.000 trámites /año.

¿Cuáles han sido las principales dificultades que habéis sorteado para llevar a buen termino vuestra excelente iniciativa digital?

La web es un escaparate de la organización al mundo. Y para que un escaparate sea atractivo y útil, la trastienda tiene que estar perfectamente organizada. Creo que éste es el principal freno a la mayor implantación de las corporaciones locales en la red. En la administración pública queda por hacer, todavía, mucha reingeniería de procesos previa a poder ofrecer servicios de calidad por la red. Cuando un ciudadano hace cualquier gestión delante de la administración se encuentra con un funcionario que le atiende delante de una pantalla de ordenador. Esta pantalla debe ir dando la vuelta hasta que sea el propio ciudadano quien la pueda leer y sobretodo entender. Es entonces cuando muchos funcionarios podrán dejar de hacer tareas rutinarias y poder ofrecer servicios presenciales de mayor valor añadido y calidad.

Los benchmarkings sobre webs de administraciones públicas (Fundación Retevisión, Ciberpaís) os clasifican en sus primeras posiciones. Comenta ¿cuál es vuestra medida del éxito?

Al hacerse público el informe e-España 2001 de la Fundación Retevisión, nuestra primera reacción fue de sorpresa e incredulidad.


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Supongo que el hecho de llevar años en este mundo nos ha hecho capaces de saber apreciar lo mucho que nos queda por hacer y lo lejos que estamos, todavía, de nuestra idea de como debería ser la web municipal. Luego, cuando el Ciberpaís publicó su reportaje sobre las webs de las capitales de provincia, lo tomamos de base para buscar experiencias en otras ciudades que nos pudieran servir para nuestra web. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que seguramente sí nos merecíamos estar entre los mejores. Realmente, y tal como documenta el reportaje del Ciberpaís de este año, Internet sigue siendo la gran asignatura pendiente para demasiados ayuntamientos del país.

En el ámbito empresarial la creación de valor para el cliente es un mantra, ¿cómo se aplica esta misión en los servicios públicos digitales? ¿ mecanismos para conseguirlo?

La máxima es la misma. En nuestro caso se trata de crear valor para los ciudadanos/as. En primer lugar la web tiene que ser útil, práctica y fácil para el ciudadano. Si además es bonita, mejor. En el caso de los ayuntamientos se ha cometido el error de confundir la web con un folleto turístico. En este caso sólo se crea valor para el turista, que también es importante pero que en la mayoria de casos podría no ser prioritario. Como mecanismo para conseguirlo es de vital importancia que, cuando desde los ayuntamientos diseñemos nuestras webs, nos pongamos el chip de ciudadano y nos olvidemos de nuestro chip de funcionario. Un error típico es la clasificación de contenidos según criterios orgánicos que el ciudadano no quiere ni debe saber. El ciudadano es el principal usuario de nuestras webs y debe poder entenderlas y utilizarlas sin necesidad de conocer los entresijos de la organización.

¿ Alguna lección aprendida de experiencias online que después no han prosperado?

Considero importante situar a Internet justo en su lugar en cada momento. La euforia de hace unos años propició la creencia de que en Internet todo era posible. Esta idea condenó al fracaso muchas iniciativas que realmente no podían tener lugar en Internet o que la audiencia todavía no estaba madura para recibir. El sector privado, obligado a medir sus éxitos en términos económicos, ha aprendido de ello y actualmente sus iniciativas en Internet son mucho más sólidas. El sector público todavía no ha superado la etapa de que el solo hecho de disponer de una web, ya es sinónimo de modernidad y de estar al día, sin preguntarse si el servicio que se esta ofreciendo es realmente el que el ciudadano necesita. Al no poder aplicar métricas en términos de beneficio económico, al sector público le faltan herramientas pasa


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poder evaluar sus éxitos o fracasos en la web. Aunque no tenga una traducción directa en términos económicos, los responsables de los "sites" municipales deberían estar atentos a los índices de audiencia de sus respectivas webs y poder medir así la satisfacción de los ciudadanos. Pero ¿hay alcaldes preocupados porque baje el numero de visitantes de la web de su municipio? ¿Existe una fórmula para saber si el índice de audiencia de una web municipal se encuentra dentro de unos límites razonables? Todavía falta madurez para poder tratar el tema Internet con "normalidad" en la administración local.

Retos de futuro

A corto/medio plazo nuestros retos son :

• Mejorar la usabilidad y accesibilidad de nuestra web.

• Incorporación de nuevos trámites (pago de tributos online con tarjeta de crédito/débito) Creación de apartados de trámites por Internet personalizados según colectivos profesionales.

• Implantación a finales de año de un sistema de participación ciudadana y consultas por la red dentro del proyecto "Consensus" liderado por Localret, la Fundació Jaume Bofill y el ICT.

• Implantación de la firma electrónica en nuestros servicios posibilitando el acceso de cada ciudadano a todos sus datos disponibles en el Ayuntamiento. Esto podrá ser realidad cuando desde las administraciones autonómica y estatal se dote a la población de sistemas de identificación segura por la web.

• Mejora del sistema de visualización de mapas (emap) para convertirlo en una nueva vía de acceso a cualquier información.

________________________________________________________ [1]http://www.elpais.es/suple/ciberpais/articulo.html?d_date=20020711&xref=20020711elpcibpor_10&type=Tes&anchor=elpcibpor)

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EDUCACIÓN Y SOLIDARIDAD

Colegios del Mundo Unido Por Laura Miñano

"How can there be peace without people understanding each other; and how can this be if they don't know each other?" Kurt Hanhn

En el verano de 1994, en plena maduración de lo que ahora es Internet, pasé a formar parte de una red humana que hoy en día se apoya fundamentalmente en la red de redes.

Hablar de United World Colleges (http://www.uwc.org/) es correr el riesgo de que tu interlocutor no sepa de qué estás hablando... ¿Una ONG? ¿El eslogan de una marca de ropa italiana? ¿O quizás una secta a lo new age? Muy lejos de cualquiera de estos pronósticos, United World Colleges es un movimiento internacional basado en el ideal de favorecer la paz y el entendimiento internacional a través de la educación.

Esta concepción innovadora y altruista de la educación tiene sus orígenes en plena guerra fría. Es entonces cuando el doctor y pedagogo Kurt Hahn (http://www.kurthahn.org) reúne en una experiencia educativa pionera a un grupo de jóvenes estudiantes de diversas naciones, entre los 16 y 19 años, con el fin de promover el international understanding en un periodo histórico marcado por la confrontación internacional. Hahn consideraba que los jóvenes entre esas edades combinan las justas dosis de madurez e inocencia, de solidez y adaptabilidad que determinan su personalidad futura.

Así, durante los años 60, se creó el Colegio del Atlántico en Gales, al que actualmente se le suman ocho más en: Italia, EE.UU., Canadá, Hong Kong, India, Noruega, Swazilandia y Venezuela. Para hacernos una idea de las dimensiones; cada año 1.000 estudiantes cursan Bachillerato Internacional en la totalidad de colegios y ya existen más de 20.000 graduados.

Dejar a un lado los prejuicios es parte del reto. Es decir, para los que hemos pasado por uno de los colegios, no es de extrañar el caso de que un chico palestino y uno israelí o una chica chipriota y una turca compartan habitación en una de las residencias o realicen juntos / as una actividad de salvamento....

El I.B. (International Baccalaureate o Bachillerato Internacional)

En los colegios se cursa exclusivamente el Bachillerato Internacional. El I.B cree en el ser humano "renacentista", es decir, fomenta el


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equilibrio entre la especialización y la universalidad. Esto se observa en el plan de estudios, según el cual se elige una asignatura de cada una de las seis áreas de conocimiento. Tres de estas asignaturas se eligen a nivel alto (más horas y profundización) y tres a nivel bajo (menos horas y menos profundización).

Áreas

Fuente: Fundación Antiguos Alumnos de Colegios del Mundo Unido

T.O.K. (Theory of Knowledge)

A su vez, se requiere que todos los estudiantes cursen Teoría del Conocimiento donde se exploran planteamientos filosóficos desde la opinión y crítica personal, con clases magistrales, debates y ensayos.

Extended Essay

El estudiante es asesorado en la elaboración de una monografía de carácter investigador de 4000 palabras

Programa de creatividad, acción y servicio (CAS).

Los chicos realizan un mínimo de

• un servicio a la comunidad en la que vive (servicios de rescate, servicios medioambientales, servicio social...),

• un servicio al colegio (organizar debates, revista del colegio, vídeos...)

EDUCACION Y SOLIDARIDAD

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• una actividad artística (pintura, fotografía, vídeo, multimedia...)

• un deporte (vela, kajak, windsurf, esquí, natación...)

Las asignaturas se desarrollan todas en inglés, así que salimos todos con dominio del idioma, aunque no necesariamente ingresamos todos con un nivel homogéneo ya que no es un requisito de selección..

Los profesores se muestran comprensivos con los alumnos que se adaptan al unísono a un sistema que no necesariamente les es familiar. Ahora me río al recordar la torpeza con la que me movía en el laboratorio de química cuando cada estudiante realizaba el experimento pertinente con su material, de manera paralela al profesor. Yo no entendía ni como se llamaban los objetos que utilizábamos y siempre acababa pidiendo ayuda al profesor, un químico Nepalí, para realizar mis informes sobre el experimento.

Realicé todas las actividades que pude pero guardo un recuerdo especial de mi servicio social con la Signora Helena. Italiana, perteneciente a la minoría eslovena, vivía sóla y apreciaba nuestra compañía cuando cada jueves por la tarde dejaba constancia de sus historias y del campo de concentración en el que había estado como prisionera política durante la Segunda Guerra Mundial.

Selección y Financiación

Esta organización tiene además dos aspectos clave que llaman la atención: su proceso de selección de estudiantes y su financiación. Los estudiantes son elegidos por los comités nacionales cuyos integrantes trabajan de forma altruista para seleccionar a un número de candidatos basándose en méritos personales (el número de becarios oscila según los fondos recaudados). Se valora la madurez personal, capacidad de convivencia en un entorno multicultural, humanidad, entusiasmo, entrega... Por lo tanto, todos los estudiantes que ingresan en los colegios han pasado por un proceso de selección personal en los países de origen, y se cursa el I.B en régimen becario, los recursos económicos no son tomados en cuenta a ningún nivel en la selección de candidatos.

Fundación Comité Español de Colegios del Mundo Unido

En nuestro país, el comité español (http://www.colegiosmundounido.org ) está constituido como fundación y selecciona anualmente en torno a la decena de estudiantes gracias al apoyo de empresas, otras fundaciones, comunidades autónomas, particulares y antiguos alumnos. En mi caso, fui becada por el estado italiano para ir al CMU del Adriático, en Trieste (Duino) junto con 200 estudiantes más de 75


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nacionalidades. Es frecuente que otros compañeros mantengan incluso vínculos de amistad con su patrocinador.

Tecnología

Desde mi perspectiva cultural, los colegios ponen a disposición del alumno, además de infinidad de material, bastantes herramientas tecnológicas considerando que se trata de enseñanza media. Allí viví, en el año 94 y plena prehistoria del correo electrónico, cómo compañeros escribían mensajes a sus familias desde una pantalla negra con letras verdes. No me podía creer que "eso" llegase a ciudad de Méjico, a la persona en concreto, tal y como estaba escrito. Yo también acabé escribiendo esos mensajitos pero he de confesar que me costó mucho encontrar a quién, ya que nadie de mi entorno disponía de ese conocimiento fuera del Adriatic.

La Red

Cuando te embarcas en esta experiencia uno pasa a ser un "udobleuceer" o "UWCer". Lejos de olvidar lo que se vive durante estos dos años, los estudiantes nos mantenemos en contacto conservando las amistades que allí se forjan.

El rumor también es muy potente (en el Adriatico se potencia con la publicación del Gossip Sheet) y mantiene a cientos de personas unidas de manera extraoficial. Sin ir más lejos, este verano, un compañero italiano paso por tierras levantinas y me contó que desde su nuevo puesto de trabajo en comunicación de un partido político italiano había recibido un e-mail de apoyo, en temas tecnológicos, de un first year indio (en jerga de los CMU significa alguien de una generación más joven) que ya tiene su propia puntocom en los EE.UU. Bodas y nacimientos de niños se transmiten tan velozmente como lo laboral.

Me atrevería a decir que los CMU son pioneros, también, en el concepto de network o red. Sirva como ejemplo de ello el hecho de que como antigua alumna formo parte de: la red de fotógrafos del Colegio del Adriático (http://www.uwcad.it/), la red de antiguos alumnos de mi generación del Colegio del Adriático (http://www.communityzero.com/uwcad94-96), red de antiguos alumnos españoles (proceso de selección, etc) y red de antiguos alumnos del Adriatic College (publicación periódica). Y me consta que no soy la mas "enredada" de mis colegas...

El international understanding está vivo, supera la utopía: funciona de manera independiente durante casi medio siglo ¡y en todo el mundo!. Os invito a reflexionar sobre todo lo que en la práctica demuestra este modelo educativo.


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Craescuela.net Por Daniel Weiss con la colaboración de Laura Miñano

Craescuela.net es un proyecto implantado en escuelas del medio rural de Galicia. Craescuela desarrolla el aprendizaje y la colaboración a través de Internet y las TIC, promoviendo la imaginación y la creatividad gracias al elearning.

¿Qué es un C.R.A.?

Un C.R.A. (Colegio Rural Agrupado) es un centro formado por la integración de otros centros pequeños. Son escuelas unitarias, ubicadas en diferentes parroquias de un ayuntamiento en el medio rural y que se unen para mejorar su gestión. En ellas se escolarizan niños y niñas pertenecientes a distintos niveles educativos: Educación Infantil y primeros ciclos de Educación Primaria.

El C.R.A. en el que nace Craescuela.net (http://www.craescuela.net) está ubicado en el Ayuntamiento de Ponteceso (La Coruña), que tiene una población de unos 6.500 habitantes. Este C.R.A., lo forman 6 escuelas unitarias y consta de un promedio de 80 niños. Además, otras escuelas unitarias pertenecientes a otros C.R.A. ya se han sumado al proyecto Craescuela.net.

Fuente: http://www.craescuela.net

¿Cómo empezó?

Como punto de partida: el año 2000. Entonces, algunas escuelas pertenecientes al C.R.A. de Ponteceso no tenían ni siquiera teléfono, ninguna de las escuelas tenía ordenadores y nadie sabía nada de eLearning; Internet sonaba a ciencia ficción. Un grupo de maestros del medio rural de La Coruña deciden que sus niños no se pueden quedar al margen de las TIC y, tras pedir recursos y apoyos a través de canales educativos y no obtener respuesta positiva, deciden llevar a cabo una iniciativa propia.


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¿El punto de inflexión? Septiembre de 2000, cuando el grupo de maestros acude a una presentación del proyecto europeo que el Ayuntamiento de Ponteceso va a poner marcha "The Networked City", del Programa Recite II, (http://www.networkedcity.com). El C.R.A. de Ponteceso detecta una oportunidad y pide apoyo puntual al Alcalde a la vez que realiza el DAFO requerido para participar en el proyecto.

Herramientas, medios y recursos

Como no tienen medios ni recursos para invertir en material, deciden pedir las herramientas prestadas a Ciberespacio SL, empresa encargada del proyecto "The Networked City". La herramienta elegida es un Apple iMAC por su forma, su color y su sistema operativo más intuitivo y que facilita la interacción niño / máquina.

El iMAC viaja, junto a un scánner y una impresora por todas la escuelas en el coche particular del maestro y dentro del horario escolar. Es decir, se incorpora una nueva actividad que es el uso de las TIC en las aulas. Por último, un maestro asume la responsabilidad de este proyecto, además de a realizar sus tareas habituales.

Contenidos de Craescuela.net

Dada la diferencia de edad de los niños, se desarrollan contenidos que se puedan implementar verticalmente a través de todas las edades y que permitan la participación directa de los niños sin que la edad suponga un problema.

Estos contenidos se definen como learning objects o simulaciones para el aprendizaje y posibilitan que el niño "aprenda haciendo"-learning by doing- (véase el Ke!634 http://www.infonomia.com/extranet/index.asp ?idm=1&idrev=1&num=634 y el Ke! 635 http://www.infonomia .com/ extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=635)

Por tanto, el niño deberá almacenar cada vez menos información para obtener un buen resultado. Esto supone un cambio radical en el modo de aprendizaje.

Los learning objects

La mayoría de los learning objects han sido creados por un equipo de maestros y testeados en diferentes contextos, por ejemplo, en actividades de verano organizadas por distintos ayuntamientos, variando el perfil de edad de los niños, etc. Los learning objects en Craescuela.net son:

• Cuentos: Los niños piensan un cuento, lo ordenan, lo escriben, lo escanean y se graban leyéndolo. Esto potencia la capacidad de organización, la dicción y la mejora de la


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caligrafía y ortografía. Todos estos aspectos se ven reforzados ante la posibilidad ser uno de los cuentos seleccionados para el Juego del Cra.

• El juego del Cra: Se seleccionan los mejores cuentos y se utilizan imágenes de estos cuentos para crear un juego de memoria con fichas. Las fichas tienen los dibujos de los chicos con el nombre del autor, etc. Viene a ser un reconocimiento.

• Ilustra: Es una base de datos de dibujos visible por todos los niños. Aquí los chicos pueden observar otros dibujos de otros niños, ver cómo los hacen, cómo utilizan los colores... De esta manera evoluciona su sentido crítico.

• Biblioteca: Los libros se piden por Internet y se cuelgan las opiniones. En una zona geográfica dispersa, como son las áreas rurales, esto ayuda a superar una importante barrera física. El estímulo de los niños se puede baremar por el número de libros que circulan en la Red.

Además, la Craescuela se apoya en otras herramientas de aprendizaje:

• La Familia: Las escuelas ofrecen a las familias aprender lo mismo que están haciendo sus hijos. Posibilitan un aprendizaje paralelo.

• Correo Electrónico: Se usa como herramienta de comunicación entre niños de diferentes escuelas. El email ayuda a que se conozcan y sirve como herramienta de networking.

• Los niños e Internet: La convivencia en la escuela de niños de diferentes edades favorece la enseñanza de los mayores a los más pequeños (aunque a veces ocurra al revés). La máquina les ofrece la posibilidad de explorar y entre ellos se comunican para divulgar sus aprendizajes personales. El profesor propone actividades como búsqueda de información y supervisa el resultado.

Reflexiones del uso de las herramientas

En el modelo tradicional el maestro tiene el control absoluto, define un objetivo, plantea la pregunta y busca una respuesta conceptual. Por


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contraposición, este nuevo modelo de aprendizaje supone un desafío para los maestros ya que el niño es el protagonista que aprende de manera intuitiva, investigando.

Hablamos, por tanto, de organización, clasificación, búsqueda, transformación e integración de la información, algo esencial para el futuro que les espera a estos niños. Este proceso nace gracias al paso de "aprender sin hacer" a "aprender haciendo".

La dificultad del aprendizaje radica en lo que al niño no le interesa y en Craescuela los niños acortan su tiempo de aprendizaje. Hay un mayor estímulo a través de la animación de imágenes que potencia el conocimiento de un modo natural y divertido.

Los niños son capaces de manejar programas complejos, como Photoshop, para colorear sus dibujos. Realizan varias actividades en muy poco tiempo, con posibilidad de autocorrección. Esto genera un aprendizaje efectivo, menos cansado y motivado. La utilización de estas herramientas no supone un desafío prolongado para el niño. Lo importante es definir qué hacer con la herramienta y para que utilizarla.

Conclusiones

-El aprendizaje no puede estar disociado del modo de aprender, la teoría y practica deben ir al unísono.

-Todo el sistema educativo se basa en aprobar controles -la mayoría de memoria- cuando se debería basar en aprendizaje y enseñanza.

-¿ Por qué no integrar conocimientos y los intereses de los niños como parte del aprendizaje.?

-Los maestros creen firmemente que ellos deben contarles a los alumnos lo que ellos creen que es importante. Lo importante es enseñarle al niño a evaluar qué es relevante porque hay muchas cosas que son importantes.


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-El sistema educativo asume que la motivación es independiente de lo que se aprende.

-El estudio no es la base del aprendizaje. Sólo la práctica lleva al aprendizaje real.

-El CRA no agrupa a los niños por edades y esto le hace ser uno de los sistemas que puede evolucionar más rápidamente.

-Los interfaces son un mero instrumento carente de interés; a los niños les que los atrae la información y funciones que hay detrás del interface.

-La educación es tarea de todos.

Logros de Craescuela en el 2002

-Premio a la innovación educativa de la Xunta de Galicia. Y Premio Special Award por el mejor sitio Web y plan de estudios de la European Schoolnet

-Única escuela rural de toda España en participar en el Quinto Programa Marco de la Comunidad Europea, proyecto para la introducción del Mobile learning en las escuelas rurales mediante la creación de contenidos culturales relacionados con el patrimonio.

-Escribió y coordina del Proyecto Comenius The Flower & Plant Museum con escuelas de Finlandia y Lituania.

-Imparte al año más de 10 cursos para maestros sobre la metodología cognitiva desarrollada en su CRA.

-Tiene artículos publicados en diferentes revistas especializadas del sector

Coopera con diferentes Universidades, por ejemplo la Pompeu Fabra; utilizando tecnologías de última generación en proyectos de creación y preservación de patrimonio cultural y la creación en Internet.

-Está instalando en sus escuelas redes WI-FI para un nuevo proyecto educativo wireless. Está evaluando la implantación de Internet vía Satélite en algunas escuelas.

-Proyecto La Pizarra Mágica, de aprendizaje cognitivo, lectura, alfabeto, colores y formas geométricas utilizando un Smart Board (niños de 3-6 años)

-ISO 9001, única escuela rural de Galicia en que se esta implantando la norma ISO de calidad en la educación.


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Tecnología Solidaria en Travnic Por Albert Riba

El inicio

Cuando oímos comentarios relacionados con las Tecnologías de la Información (TIC), la mayoría de personas las asocian a cotizaciones en bolsa, servicios para empresas, sistemas de comercio electrónico, business to business o eLearning entre otros muchos términos. Hasta cierto punto es normal, pues el sector tecnológico es joven, ha habido excesiva valoración de lo que era el mercado en ese justo momento, y últimamente está viviendo tiempos difíciles debido a esos excesos injustificados.

Si a todo esto le sumamos la capacidad de innovación y el riesgo que conllevan ciertos proyectos tecnológicos y pensamos más profundamente en la cooperación internacional y la solidaridad, la gente suele pensar: "si ya me cuesta utilizarlo en mi empresa, introducirlo en lugares más complejos como Bosnia, y además, sufragando yo todos los costes, lo veo realmente difícil".

Sueño del mix tecnología y solidaridad

La esencia del proyecto es crear una metodología, procesos y entorno capaces de introducir las TIC e Internet en lugares realmente necesitados, donde la tecnología puede llegar a ser una pequeña luz en su futuro.

Este futuro debe estar basado en:

• Potenciar el concepto de cooperante internacional en las NTIC; aprovechar las ventajas que nos da internet para potenciar al cooperante a través de la red.

• Utilizar soluciones e-learning y crear un mix de formación de pequeñas misiones de formación presenciales con herramientas y metodologías eLearning y de creación de comunidades.


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• Utilizar sistemas de telecentros: trabajar para ser capaces de incrementar esa formación con ejemplos y trabajos prácticos con el objetivo de una futura autoocupación, ya sea en empresas instaladas en Bosnia o bien teletrabajando con empresas fuera de Bosnia.

Caso práctico

Como proyecto piloto se llega a un acuerdo con un partner que actúa en la zona de Travnik (Bosnia), con el Centro Infantil y Juvenil Igualada que gestiona la entidad Behar y con la entidad Jove Cambra de Igualada (http://www.jcigualada.org/) , a cargo de la coordinación y gestión del proyecto. Posteriormente se añadieron al proyecto la UOC mediante Campus for Peace (http://www.campusforpeace.org) para la virtualización de la formación y NT África (http://www.ntafrica.org/) para el tema de los equipos.

Después de horas, días y meses de trabajo, vimos que estábamos preparando un proyecto realmente interesante y capaz de ser replicado en distintos lugares. Por ese motivo decidimos apostar por crear una buena metodología y documentación del proyecto de cara a cederlo y poder colaborar con otras entidades.

Sensibilización

Realmente la capacidad innovadora de este proyecto nos llevó a una situación en la que teníamos que ser capaces de difundir la esencia del proyecto, cómo convencer, cómo comunicar, cómo dar a conocer, cómo llegar a los patrocinadores y cómo hacerlo para que la gente entendiera el objetivo final y global del proyecto.

La política por la que optamos surgió por sí sola, y sin ser prevista. Se basaba en explicar nuestra visión, aunque por aquellas fechas estuviera en una fase incipiente. Es decir, hablar del proyecto en los entornos donde nos movíamos, ya sea personal o profesional, o dentro de nuestra entidad Joves Cambres de Catalunya (http://www.jovescambres.org/).

Dimos charlas en Igualada, fuimos a explicar el proyecto a nuestros compañeros de Sabadell, de Molins de Rei, de Barcelona. En aquel momento iniciamos un diario de vivencias que recogiera todo el proceso realizado y vivido. Su misión: disponer de un e-book que fluya por la red en formato bits; emulando las lecciones de Nicholas Negroponte. Si somos cooperantes internacionales, usuarios de las nuevas tecnologías, debemos ser capaces de digitalizar nuestra realidad y nuestras vivencias.


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Proyecto a cuatro años vista

La situación en que están inmersos estos países - por motivos bélicos, políticos, pobreza o desastres metereológicos- supone un alto riesgo para la sostenibilidad de cualquier proyecto de cooperación internacional. Pero no nos amedrantamos. La perspectiva de colaborar en la formación de los chicos de Travnik bien valía arriesgarse.

Nuestro objetivo y visión fue intentar crear un proyecto con una duración prevista y lógica para que los chicos sepan que nos tendrán durante tiempo y que realmente nos tienen a un clic de ratón. Gran parte de estos chicos carecen de un entorno familiar completo, pues mucho de sus padres o hermanos mayores fallecieron durante la guerra. Esto nos llevó a una situación de ser un poco como hermanos mayores o amigos especiales desde la distancia. Crea unos hilos de unión muy fuertes y necesarios en los proyectos a distancia, ya sean de familia, trabajo o formación.

Las fases en que definimos el proyecto fueron:

1. Primera Fase: año 2001: Formando futuros formadores

a. Conocer el entorno y ubicarnos en su realidad b. Realizar primera formación

2. Segunda Fase: año 2002: Formando futuros formadores nivel II

a. Apoyo a los alumnos a distancia b. Realizar dos sesiones presenciales en Travnik c. Incrementar el nivel de formación


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d. Relacionarlos con una escuela de Igualada e. Empezar a virtualizar procesos y comunicaciones más activamente

3. Tercera Fase: año 2003: Intercambio y prácticas en Igualada

a. Incrementar el nivel de formación b. Colonias en Cataluña para estudiar, conocer empresas e ir de vacaciones

4. Cuarta Fase: año 2004: El telecentro

a. Llegar a la cima de formación necesaria b. Buscar empresas en Bosnia donde puedan trabajar c. Buscar empresas fuera Bosnia para quienes quieran teletrabajar

Partner en la zona

Para finalizar, queremos remarcar un tema de vital importancia: nuestro equipo de trabajo ha sido excelente y de una se ha comprometido voluntariamente en el proyecto. Se nos ayudó a entrar a conocer el entorno real de Bosnia, centro, familias, soporte de intérprete, etc., pero sin el apoyo de la entidad Behar y la ciudad de Igualada, sin todo esto, el sueño y proyecto que tenemos entre manos no habría salido a la luz.

A partir de esta metodología que estamos desarrollando, nos encantaría que otras entidades lo intentasen también, ya sea implicándose en nuestro proyecto -en lo aquello que puedan dar una mano -, ya sea iniciando algún proyecto similar en Camerún, Colombia o en el barrio más pobre de nuestra ciudad.

Continuidad

Este proyecto va a continuar durante tres años más como mínimo, con el objetivo de aportar una autosuficiencia funcional y económica al centro, gracias a la formación, experiencia y práctica adquirida.


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Un Sol Món

Solidaridad en Red Entrevista a Carlota Franco coordinadora de OneWorld Spain Por Laura Miñano

¿Qué es la red Internacional One World?

OneWorld.net es un portal nacido en 1995 en Gran Bretaña que cuenta con más de 1.250 entidades afiliadas de todo el mundo. Su objetivo es difundir información plural y de calidad sobre desarrollo sostenible, paz y derechos humanos. Promueve, por tanto, el trabajo de centenares de organizaciones en este ámbito.

Se articula como una red formada por una fundación internacional y once centros autónomos con sedes en distintos países (Austria, Canadá, Costa Rica, España, Estados Unidos, Finlandia, Holanda, India, Italia, Reino Unido y Zambia). Los centros autónomos desarrollan ediciones locales del portal y diversos canales temáticos (deuda externa, sida, educación, brecha digital…).

Los contenidos son actualizados diariamente a partir de los webs de las organizaciones adheridas a la red. Los centros comparten conocimientos, trabajo en equipo, recursos y están gestionados por entidades sin ánimo de lucro. OneWorld tiene visitas procedentes de más de 100 países y más de dos millones de páginas son vistas cada mes.

Fuente:http://www.oneworld.net


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¿Cómo nace esta red solidaria?

En 1994, una pequeña organización británica de comunicadores y periodistas llamada OneWorld Broadcasting Trust (OWBT), exploraba las posibilidades de Internet como medio de divulgación interactivo, de alcance global y asequible para las ONG. En 1995, OWBT empezó a desarrollar páginas web para las organizaciones y las hizo accesibles desde una misma dirección de Internet destacando sus novedades e informaciones. Así nació el portal.

El número de páginas web fue creciendo, y el portal se convirtió en uno de los sitios de referencia de información de derechos humanos y desarrollo sostenible en el mundo anglosajón. Las ediciones de Holanda, Italia y Austria nacieron, entonces, de la mano de organizaciones locales que quisieron integrarse en el portal y desarrollar secciones propias para destacar las informaciones y el trabajo de las ONG de sus países.

En 1998 OneWorld impulsó sus tres primeros centros fuera de Europa -India, Zambia y Costa Rica-. Ante la dimensión internacional que estaba adquiriendo el portal, en 1999 se constituyó OneWorld International Foundation, para establecer las directrices y supervisar el funcionamiento. El patronato lo forman representantes de todos los centros que desarrollaban ediciones locales. Actualmente hay también ediciones en Estados Unidos, Finlandia, Gran Bretaña, España y Canadá.

¿Cómo se financia One World.net?

Se sostiene gracias al apoyo de distintas organizaciones e instituciones, a subvenciones y patrocinios (la Comisión Europea o la Ford Foundation), también a través de asistencia técnica (British Telecom). Además, se financia mediante servicios de consultoría y producción propia. Las organizaciones afiliadas a la red contribuyen a su mantenimiento mediante una cuota simbólica.

Las asociaciones miembro de OneWorld.net comparten valores similares y son desde grandes organizaciones internacionales -Unicef, Amnistía Internacional, Human Rights Watch o Oxfam...- a pequeñas organizaciones locales.

En España, OneWorld cuenta con 105 organizaciones afiliadas como: la sección española de Amnistía Internacional, Acsur-Las Segovias, Cruz Roja Española, Manos Unidas, Intermón Oxfam, Médicos Sin Fronteras, la Escuela de Cultura de Paz de la UAB, la Coordinadora de ONGD de España...


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¿Cuáles son los requisitos para formar parte de One World?

Pueden ser miembro de la red aquellas organizaciones que trabajan en los ámbitos del desarrollo sostenible y/o de los derechos humanos, así como proyectos, departamentos o entidades que trabajan en estos temas como parte de organizaciones más amplias.

¿ Qué vinculación tienen One World Spain y Un Sol Món?

OneWorld Spain (http://www.oneworld.es) es un centro local de la red internacional OneWorld.net que fue impulsado por la Fundación Un Sol Món de Caixa Catalunya para España.

La Fundación Un Sol Món (http://www.unsolmon.org) es una entidad de la Obra Social de Caixa Catalunya que trabaja para promocionar económicamente a aquellos colectivos sociales más desfavorecidos y excluidos. Ofrece apoyo técnico y financiero a programas de cooperación con el desarrollo de los países del Tercer Mundo e impulsa proyectos para la lucha en favor de los colectivos excluidos en nuestra sociedad. Busca sensibilizar a nuestra sociedad ante todas las situaciones de pobreza, marginación, exclusión e injusticia social.

Todo ello, a través de:

• OneWorld Spain.

• Microcréditos a personas y colectivos desfavorecidos.

• Cooperación microfinanciera internacional.

• Ayudas a iniciativas de inserción sociolaboral.

• Promoción de la economía social.

• El Observatorio de la Pobreza en Cataluña, etc.

¿Cómo pasa la Fundación Un Sol Món de Caixa Catalunya a formar parte de la red Internacional OneWorld.net?

Caixa Catalunya se planteó en el año 2000 impulsar un portal de solidaridad y se llegó a la conclusión que el marco más adecuado para hacerlo era la Fundación Un Sol Món, una de las cuatro fundaciones en las que se articula su obra social.


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Se analizaron las iniciativas similares existentes en la red y OneWorld.net era uno de los referentes más veteranos y consolidados internacionalmente. Además no contaba con ninguna edición hecha desde España. La Fundación Un Sol Món propuso a OneWorld Internacional convertirse en el centro de OneWorld.net para España. El proceso culminó a finales de diciembre de 2000.

¿Qué servicios ofrece One World a las organizaciones sin ánimo de lucro suscritas a su portal?

OneWorld ofrece a las organizaciones afiliadas al portal visibilidad en el ciberespacio y canalización de visitas hacia sus webs por tres vías.

• El trabajo editorial de los redactores de OneWorld (destacan noticias y contenidos de los webs de los partners en las distintas secciones del portal, incluyendo siempre un enlace a la información original).

• La inclusión en el directorio, que localiza a las organizaciones adheridas por categorías.

• El motor de búsqueda, que localiza contenidos a partir de palabras clave y realiza búsquedas avanzadas.

Por otro lado ofrece a las organizaciones:

• Participación en la dotación de contenidos del portal (guías temáticas, foros de discusión, canales internacionales de radio y televisión..).

• Bolsa de trabajo y de voluntariado internacionales.

¿Qué os impulsa a realizar el estudio "¿Conectadas? Las ONG españolas en la red?

Un año después del nacimiento de OneWorld en España consideramos oportuno hacer una radiografía sobre el uso de Internet para ver qué hacen en general las ONG españolas dedicadas a los ámbitos de cooperación al desarrollo y derechos humanos, afiliadas o no al portal (http://www.unsolmon.org/cas/informeong.html)


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Preguntamos a 200 organizaciones

• Si tenían sitio web y para qué.

• Expectativas en su creación.

• Quién lo hizo y cuándo.

• Quién se ocupa de su mantenimiento y cuánto tiempo le dedica.

• Frecuencia de actualización.

• Principales obstáculos que perciben.

• Cómo miden su impacto.

• Satisfacción con sus resultados.

• Quién tiene acceso a ordenadores y a la red, quién dispone de cuenta propia de correo electrónico, si hay diferencias de acceso entre personal voluntario y remunerado.

• El peso de las nuevas tecnologías de la información en su comunicación interna y externa...

¿Os ha servido para confirmar la información que ya intuíais? ¿os ha mostrado nuevos caminos que explorar?

El estudio ha servido para constatar y demostrar empíricamente una relación con la Red y uso por parte de las organizaciones que ya conocíamos gracias a nuestro trabajo cotidiano desde OneWorld. La práctica totalidad de las ONG que trabajan nuestros ámbitos están conectadas.

El correo electrónico ha modificado sustancialmente el trabajo y la comunicación interna de las organizaciones y la página web se ha consolidado como un medio de divulgación esencial para dar a conocer el trabajo de las entidades.

Siempre quedan aspectos en el tintero y nuevos caminos que explorar. Pero no siempre es fácil obtener indicadores. Por ejemplo, no preguntamos a las ONG sobre la audiencia de sus sitios webs, ni sobre el impacto específico que Internet está teniendo en sus estrategias de captación de fondos, voluntariado y apoyo social.


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También sería muy interesante conocer resultados concretos y recoger ejemplos de buenas prácticas de ciberactivismo, es decir, respuestas a llamadas de participación online impulsadas por las organizaciones. Se podría acotar un estudio en las ONG descentralizadas, con más de una sede, o que trabajan con apartados en otros países. Así conoceríamos hasta qué punto aprovechan las herramientas que ofrecen las nuevas tecnologías para compartir más y mejor información.

¿Cuál sería la conclusión final a la que llegáis con el informe sobre los niveles de presencia y gestión de las ONGs españolas en la Web?

En muy pocos años, las ONG de cooperación al desarrollo y derechos humanos han incorporado mayoritariamente las nuevas tecnologías de la información y comunicación a su actividad cotidiana. Sin embargo, todavía no se puede hablar de un aprovechamiento óptimo de sus posibilidades para mejorar su gestión, eficacia y comunicación.

La interactividad y las formas audiovisuales de comunicación que ofrece la Red aún son un terreno casi virgen por explorar para las organizaciones. Un potencial muy interesante para genera nuevos modos de participación de los ciudadanos y ciudadanas socialmente comprometidos.

¿Qué proponéis para aumentar los niveles de conectividad dentro de las organizaciones sin ánimo de lucro?

Los niveles de conectividad de las ONG en España son altísimos, muy por encima de la media del sector empresarial, por ejemplo. Más que aumentar los niveles de conectividad, lo que proponemos a las organizaciones es que se informen y conozcan el potencial que les ofrece la Red que inviertan en tecnología. Aunque Internet no sea percibido como una prioridad para la mayoría de las organizaciones, a la larga su buen uso aumenta el impacto de su trabajo y, por lo tanto, es beneficioso para los colectivos más desfavorecidos.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E-domus El portal del Empleado de Telefónica Entrevista a Antolín Velasco, José Ramón Fernández Calvo y al equipo de e-domus. Por Alfons Cornella

¿Por qué se hizo "El portal del Empleado" de Telefónica? ¿Cuáles eran las razones tácticas y estratégicas?

En Telefónica de España (TdE) se vio la necesidad de efectuar la transformación a una eCompany como palanca para aumentar la eficiencia en nuestros procesos e ir cambiando la cultura de la empresa hacia el uso óptimo de las Nuevas Tecnologías e Internet. A la vez, teníamos que empezar a posicionarnos en los servicios y mercados del eBusiness, y crear servicios de banda ancha que den un gran valor añadido al cliente. Surge así un programa de transformación al eBusiness basado en la Tecnología Web, con 3 portales: Telefonica Online (portal del cliente), e-Domus (portal del empleado) y e-Agora (portal del proveedor).

Fuente: e-domus (portal del empleado)

Describe brevemente qué puede hacer un empleado en este portal

El objetivo de e-Domus es que éste se convierta en la mesa de despacho o el tablero de trabajo de todos los empleados. Actualmente, desde aquí cualquier empleado puede realizar de manera online: acceso a todas las herramientas de trabajo y productividad necesarias para su actividad (aplicaciones y procesos), a todos los procesos automatizados para realizar trámites con la empresa de forma más eficiente, consultar todo tipo de información e informes (de su área, de la empresa, del sector, de Internet, de la competencia,…), consultar /

GESTION DEL CONOCIMIENTO

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participar en las distintas comunidades de práctica, acceso a las diferentes actividades creadas para su formación y desarrollo…

También tiene a su disposición una serie de servicios de carácter más general: foros diversos, anuncios clasificados, ofertas, comunicación transversal de áreas... El portal es, así mismo, el punto de entrada a los canales web de cada área de la empresa.

Fuente: http://www.telefonicaonline.com (portal del cliente)

¿Cuánta gente participa? ¿Cómo se ha conseguido que la gente participe? Una idea que nos ha parecido muy interesante es la de la responsabilidad compartida de mantenimiento de contenidos, ¿nos puedes comentar algo?

Hasta la fecha han entrado al portal más de 36.000 usuarios distintos, de los 40.000 que tienen acceso. Dicho número viene dado porque diversas áreas han realizado acciones conjuntas de manera coordinada, se ha implicado un buen número de personas en la gestión del portal. Así por ejemplo, el proyecto del portal lo gestionan conjuntamente 3 Direcciones Generales, actuando cada una en su correspondiente función: RRHH, Sistemas de Información y Estrategia y Desarrollo del Negocio. Y desde diversas áreas se introducen contenidos en el portal. Creemos que la implicación de tanta gente se realiza desde la responsabilidad (por ejemplo, la de introducir en el portal contenidos que él posee y que pueden ser de interés para todos) y la coordinación de los equipos. Y, por supuesto, la participación se consigue con contenidos interesantes y de utilidad además de una navegabilidad amigable.

Un buen estímulo a la participación ha sido la creación de comunidades de práctica. Actualmente tenemos creadas 4 (innovación, liderazgo, profesor colaborador y equilibrio trabajo - tiempo libre), y nuestro objetivo es ir creciendo. Cada comunidad está moderada por un equipo de personas que dinamiza la misma con contenidos, artículos, entrevistas, foros…


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¿Qué información disponible en el portal utilizan más los empleados? Se consulta mucho la información referente a normas e instrucciones de carácter sociolaboral, informes de negocio, informes existentes en cada canal, informes usados y generados en las comunidades virtuales, información existente en las novedades del portal...

¿Puedes comentar algo sobre la ventaja de la ventanilla única, o sea, del logon único de acceso?

Al acceder con una única clave a las aplicaciones, procesos y herramientas de trabajo se aumenta la productividad de los empleados, a la vez que disminuyen las incidencias del centro de Teleatención, posibilitando un dimensionamiento menor del mismo.

¿Cuál ha sido el impacto en formación?

Ha sido grande. El desarrollo del eLearning y la progresiva introducción de cursos online ha permitido abaratar el capítulo presupuestario destinado a la Formación y Desarrollo de los empleados, manteniendo la calidad de la misma y las horas por empleado. Además al estar integrado el eLearning en la plataforma del portal se posibilita el acceso fácil y rápido al mismo.

¿Y en el estímulo de la innovación?

Gracias a la creación de un punto de encuentro en la red para desarrollar la capacidad de innovación de TdE, así como el talento y el potencial innovador de la gente se tiene un canal permanente de generación de ideas. Además, se consigue un ciclo de generación de ideas más corto: antes existía un concurso de ideas una vez al año, y ahora en 6 meses se han realizado ya 3 concursos, de los cuales han salido ideas que van a ser implantadas en el negocio e ideas pendientes de un análisis más detallado para valorar su viabilidad.

Promoviendo la generación de ideas innovadoras, evaluando, seleccionando y asegurando su implantación y seguimiento se consigue que TdE sea cada vez más competitiva.

¿Y en la gestión del conocimiento?

Actualmente se ha creado en TdE un mapa de conocimientos y estamos terminando el proceso de evaluación de conocimientos de todos los empleados, con lo que obtendremos perfiles de conocimiento de todos los empleados. Esto nos va a permitir tener localizado buena parte del conocimiento de nuestra empresa, frente al conocimiento disperso que existía antes. También va a posibilitar un desarrollo y formación de todos los empleados en línea con los conocimientos que la empresa y el mercado considera necesarios.


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Nuestro gran reto actualmente es que participe más gente en las diversas comunidades, foros y espacios de conocimientos establecidos, porque hasta ahora tenemos mucha participación pero de poca gente. Con ello nos aseguraríamos la diversidad y la innovación. Y queremos seguir caminando en la línea del compartir, usar y aplicar conocimiento, de hacer que en nuestra empresa el conocimiento circule, se use y se aplique fluidamente.

¿Cómo han funcionado las comunidades virtuales?

Hasta ahora hemos creado 4 comunidades de práctica: innovación, liderazgo, profesor colaborador y equilibrio trabajo-tiempo libre. Y han funcionado bastante bien. Al existir un equipo detrás de cada una de ellas moderando y gestionando el conocimiento que va surgiendo, la gente se va animando a participar y contribuir.

¿Ha sido de utilidad para la expansión del teletrabajo en la compañía?

A través del portal se han realizado ofertas de equipamiento en PC y en ADSL. También se ha facilitado acceso total y gratuito al portal desde el hogar. Esto ha posibilitado que mucha gente navegue por el portal y por Internet desde casa, incluso los fines de semana.

Actualmente está en prueba un piloto de teletrabajo de 100 personas, enmarcado en el proyecto equilibrio trabajo-tiempo libre. De las conclusiones que dicha experiencia nos suministre se extraerá la metodología para extender esta forma de trabajar.

Creo que habéis desarrollado vuestra propia metodología de ROI: ¿nos podéis comentar algo al respecto? ¿Cuál ha sido el impacto en la productividad?

Para la diferenciación de los distintos tipos de beneficios y su posterior materialización hemos establecido tres categorías, siguiendo la metodología de Cisco:

1. Impacto económico en la cuenta de resultados.

2. Beneficios derivados de los recursos liberados: bien un incremento de la actividad debido al uso de los mismos recursos con mayor eficiencia o bien activable a MP/LP al requerir acciones para ser convertido en beneficios del primer tipo.


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3. Beneficios cualitativos difíciles de cuantificar, relacionados con el cambio en las prácticas de trabajo y cultura dentro de la organización. Son los más sutiles y difíciles de medir pero, potencialmente, los más importantes. Estos no son directamente activables en la cuenta de resultados.

¿Cuál ha sido la evolución del portal?

Hemos evolucionado en la línea de: automatizar procesos internos, integrar aplicaciones de trabajo, estructurar e integrar la información que existía dispersa, y facilitar la usabi lidad, acceso a la información y navegabilidad.

Objetivos de futuro

Seguir introduciendo contenidos adecuados a los profesionales de nuestra empresa, automatizar más los procesos (en un diseño end to end), llegar al máximo de empleados, seguir integrando aplicaciones de trabajo y realizar una buena comunicación de todas las funcionalidades.

Valoración final del proyecto

La valoración final está en la aceptación del portal por parte de los empleados. En estos dos años, y salvo en algunos momentos en que la plataforma presenta picos y se satura, no se ha recibido ninguna queja del funcionamiento y uso. Pese a las barreras iniciales, creemos que el portal está teniendo un gran impacto en la gestión del cambio, se están cambiando la manera de hacer las cosas, se tiene la sensación de que esto es lo que se debía hacer en este momento. Creemos que el portal se está consolidando como un espacio en el que el empleado va a encontrar todo lo que necesita para la realización de su actividad profesional y de todos sus trámites.


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Infor@rea La organización de la información. Un diálogo con Carlota Bustelo Por Trinitat Prunera y Sílvia S. Llurba

Preséntanos Infor@rea

Infor@rea es una pequeña empresa consultora especializada en la gestión de la información y la documentación. Nuestro trabajo consiste en asesorar a nuestros clientes sobre como abordar cualquier proyecto de gestión de la información o de la documentación. Frente a las grandes consultoras o a los proveedores de soluciones informáticas nuestros rasgos diferenciadores son la especialización en gestión de la información y la documentación, la independencia de cualquier solución informática y la experiencia de sus consultores en este terreno. Elisa García-Morales y yo, somos las socias de Infor@rea y al mismo tiempo sus consultoras principales. Llevamos trabajando en la gestión de la información un montón de años, participando desde dentro en la evolución vertiginosa que se ha producido en este campo. Nos involucramos personalmente en todos los proyectos que llevamos a cabo, apoyándonos en un pequeño equipo de personas formadas por nosotras, y en una red de socios estratégicos o empresas amigas que nos permiten formar equipos multidisciplinares cuando el proyecto lo requiere.

Desde la gestión documental hasta la gestión del conocimiento... Repasemos la trayectoria de oferta de servicios que habéis ido incorporando a lo largo de estos años.

Realmente la oferta empieza antes. Elisa y yo éramos también socias en nuestra primera experiencia empresarial, Gabinete de Asesores Documentalistas que comenzó a andar en los años 80, cuando en este país muy poca gente sabía lo que era documentación y creo que menos aún, había explorado las posibilidades de los ordenadores. Entonces nuestra oferta de servicios no podía circunscribirse a un solo campo si queríamos sobrevivir: trabajamos en archivos históricos, en la búsqueda de fuentes de información, en la informatización de bibliotecas y hasta en mudanzas de documentación. En aquellos años las empresas estaban poco concienciadas sobre la gestión de la información, pero también tuvimos clientes entre las empresas más importantes del país, que entonces eran casi todas públicas. Esta experiencia, que siempre reivindicamos, nos permitió conocer muchas situaciones diferentes y, al mismo tiempo, aprender a aplicar en la práctica los conocimientos técnicos que habíamos estudiado.


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En nuestro trabajo hay que estar siempre al día y desde siempre dedicábamos gran esfuerzo a la puesta al día de conocimientos y a saber que estaba pasando en el mundo. Fue así como a principio de los 90, conocimos los programas informáticos de "document management" que irrumpían en el mercado anglosajón como una gran revolución. En España ya habíamos acortado distancias con respecto al mundo civilizado y ya se habla más de todos estos temas, aunque muchas veces sin fundamento. Los vendedores de estas soluciones informáticas planteaban milagros para gestionar la documentación que normalmente pasaban por un escáner que se tragaba los "papeles". Sin dejar de lado otras facetas de nuestra profesión, nos empeñamos en desarrollar una metodología que permitiese abordar la gestión documental de una organización para luego aplicarla con las herramientas informáticas oportunas.

Cuando en 1996 decidimos emprender la aventura de Inforarea, la asesoría en gestión documental se convirtió en uno de los pilares de nuestra oferta de servicios. Cuando la evolución nos trajo el nuevo término de gestión de conocimiento, nos dimos cuenta del importante papel que debe jugar la gestión de la información cuando se quiere gestionar el conocimiento. Sin confundir un término con otro, nos aplicamos en desarrollar el componente de gestión de la información explícita dentro de las organizaciones con valor añadido y en la elaboración de mapas de conocimiento. Pero también hacemos otras cosas siempre relacionadas con la gestión y organización de la información: asesoramiento estratégico y tecnológico, auditorías de información, arquitectura de contenidos y desarrollo de sitios web, evaluación de sistemas de información y planificación de unidades de información.

Fuente:http://inforarea.es


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¿Podríais explicar un poco la propuesta metodológica que seguís para el diseño de un sistema de gestión documental aplicado a una organización que a medio plazo quiera implementar un sistema de gestión del conocimiento ¿Qué productos o herramientas se desprenden de cada una de las fases?

En los entornos de trabajo un porcentaje muy importante de la información que se maneja se hace a través de documentos. La implantación masiva de herramientas de producción electrónica de documentos, lejos de facilitar la gestión de los mismos, ha introducido nuevas variables que hacen necesario un nuevo enfoque de la gestión documental. En Infor@rea diseñamos sistemas de gestión documental eficaces y fiables, que permiten tanto la agilización del trabajo cotidiano como la preservación de la memoria y el conocimiento de la organización, al tiempo que facilitan la accesibilidad, búsqueda y consulta de los documentos al conjunto de la organización. Un proyecto tiene habitualmente las siguientes etapas: el análisis y diagnóstico de la situación de partida, la identificación y sistematización de los tipos de documentos mediante mapas documentales o cuadros de clasificación, la sistematización de los flujos de trabajo y su relación con la producción y recepción de documentos, la definición de las políticas de conservación y eliminación de los documentos, la redacción de las normas y procedimientos de la gestión documental, la preparación de los requerimientos que permitan la personalización y adaptación de los sistemas informáticos de gestión electrónica de documentos y workflow, y el seguimiento y supervisión de los procesos de implantación de herramientas informáticas.

¿Qué criterios o políticas organizativas recomendarías para facilitar la implementación de un sistema de gestión documental en una empresa?

No existe una receta única. Cada organización es un mundo, pero si hay algunos aspectos claves sin los cuales no se puede funcionar: el apoyo de la dirección, la eliminación de los caminos alternativos y la formación de todos los implicados, que en el caso de la gestión documental son muchos (todos los que trabajan con documentos).

¿En qué medida han influenciado las aportaciones de la archivística, la biblioteconomía y la documentación en el tratamiento y análisis de los distintos tipos de información de las organizaciones, necesarios para hablar de la gestión de los contenidos?

En todo, para nosotras forma parte de una evolución lógica. Hay veces que nos sorprende como aparecen novedades que estas ciencias hace mucho que inventaron. Es el caso de las famosas taxonomías de Internet, que a veces se presentan como si desde hace dos siglos no se hubiese estado investigando en las clasificaciones.


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¿Hasta que punto las herramientas y los soportes informáticos que transmiten, almacenan y comparten la información en las organizaciones, no se confunden muchas veces con los documentos? ¿No sería preferible empezar por definir que se entiende por documento en cada organización, como paso previo a la implantación de un sistema de gestión documental?

Esta es una de las grandes cuestiones. Si las cosas siguen evolucionando como hasta ahora, hay una tendencia imparable a la desmaterialización de los documentos tal como los hemos conocido hasta ahora. Pensemos en un formulario de pedido para hacer una compra electrónica. ¿Es un documento? Hay respuestas para todos los gustos; pero creo que lo importante es que sea o no sea un documento, la información que contiene hay que gestionarla de forma eficaz, con valor probatorio, de forma que sea fácilmente accesible y conservada ateniéndose a la legalidad y la utilidad para la empresa. Esto es exactamente lo que hace un sistema de gestión documental, si para que incluya a esos posibles "no documentos" hay que cambiarle el nombre, no hay problema. Que tal ¿gestión de contenidos?

Según vuestra experiencia profesional en el tratamiento conjunto de la documentación en las organizaciones, ¿cuál es vuestra previsión de futuro por lo que a la integración de la información no estructurada y estructurada (bases de datos y aplicaciones informáticas)? Y por lo que se refiere a la necesidad de que convivan los documentos en papel y los electrónicos. ¿No creéis que se trata más bien de una falta de directrices respecto a los cambios en las actividades o tareas que desempeñan las personas y la escasa rapidez en paliar dichos desajustes, más que de un problema de formatos documentales?

Desde luego, los desajustes se producen en las organizaciones. Normalmente la tecnología se adelanta a la capacidad que tenemos de prever que directrices tenemos que dar sobre su uso. El ejemplo claro es el correo electrónico. En la mayor parte de las organizaciones para las que trabajamos, no existen unas directrices claras de que hacer con los correos electrónicos. La interpretación personal da lugar a cientos de modalidades dentro de la misma organización. Cuando lo haces ver, está claro que se necesitan directrices, además de herramientas que faciliten la gestión; pero normalmente nadie había reparado en ello. El futuro vislumbramos tiende a modelos de información integrada y en eso estamos empeñados muchas personas en todo el mundo. Para ello es necesario contar con una formulación teórica, en la que muchos ya creemos hace tiempo, y con las herramientas informáticas que nos lo permitan a un costo razonable. En esto último es lo que las revoluciones se suceden imparablemente, y sin duda hoy estamos más cerca de poderse hacer realidad que nunca, pero supongo que todavía nos quedan unas cuantas sorpresas que descubrir.


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SVP Siempre hay alguien que sabe Por Ramon Bori

"El problema de la información es gestionarla de manera que se obtenga conocimiento " afirma Xavier Grau que no se cansa de repetir, "la única forma que tiene una organización de hacer rentable todo este conocimiento es a través de un elemento de integración y de interrelación de las cosas. Las grandes corporaciones ya empiezan a tener departamentos de "inteligencia de mercado", que configuran e integran todos los inputs hasta el presente desagregados: investigación de mercados, paneles, acceso a bases de datos, información y monitoring sobre seguimiento de temas, encuestas..." [1]

Xavier Grau es director general de SVP España (http://www.svp.es /default_frame.asp), firma dedicada a la inteligencia de mercado (IM) que pertenece al grupo galo homónimo, (SVP es el acrónimo de la expresión francesa S'il vous plaît, su lema: Il y a toujours quelq'un qui saît, identifica su misión (http://www.svp.fr)

En 1935 empezó en Francia a ofrecer un pionero servicio telefónico de consulta sobre información jurídica (http://www.svp.fr/accueil /societe.cfm ) que más tarde se amplió con información tecnológica; y después con información de mercado... Han pasado casi setenta años, el grupo está participado por accionistas de la entidad de Reuters, tiene presencia en treinta y ocho países pero siempre ha mimado su contacto con la realidad de cada mercado, y cada año responde a más de 2 M de consultas.

Discurso del Método sobre la Inteligencia de Mercado (IM)

• SVP entiende la IM como la integración de todas las herramientas de información y conocimiento[2] en base a unos modelos sistemáticos y dinámicos para conseguir los objetivos de negocio del cliente.


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• Algunos modelos de SVP IM:

-Crecimiento, prospección de clientes y nuevos negocios ("programa de acciones para identificar el mercado de los sistemas de control y supervisión industrial"; "Detección de empresas potencialmente interesadas en sistemas de redes locales inalámbricas Wireless Lan").

- Análisis financiero comercial de la competencia:


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• IM aporta valor añadido al encontrar relaciones que sin ser obvias...existen: la empresa tiende a almacenar datos, demasiados datos hacen difícil identificar aquellos que son relevantes, es común confundir información con la tecnología que la soporta porque aquí el medio no es el mensaje, el acceso a las TI no implica una mejora del nivel de información.

• IM es un método en la anticipación y definición de estrategias de mercado a medio y largo plazo.

• SVP se compromete con los resultados cuantitativos del cliente.


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Oportunidades de IM para las pymes

Xavier Grau advierte que en el entorno económico actual en que "los competidores surgen desde cualquier parte del mundo, los ciclos de los productos son cada vez más cortos, la influencia de los clientes es mayor, la toma de decisiones es más intuitiva que racional (...) la pequeña y mediana empresa , que son las que forman nuestro tejido empresarial, también deben hacer inteligencia de mercado, a su escala".

La práctica de la antigua escuela de controlar un mercado local, con recursos e información propios se está tambaleando, y "este pequeño y mediano empresario está buscando nuevas herramientas de gestión que le ayuden en su prioridad número uno: el crecimiento, la prospección de nuevos clientes,..."

Los métodos de IM de SVP identifican, integran y dinamizan los procesos ("para el pequeño empresario que no dispone de recursos para invertir en CRMs, su oportunidad radica en el dialogo entre sus sistemas propios de gestión y el proceso de alimentar la relación con sus clientes") para conseguir estos objetivos de negocio críticos para la supervivencia de la pequeña y mediana empresa; pero además, SVP se compromete con sus resultados.

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[1] Más en Albert Bassols, Entrevista, Avui, 25/02/02 (http://www.avui.es/avui /01/feb/25/frm/emt0125.html)

[2] En la presentación que Xavier Grau realizó en la "IX Trobada de Centres d'Informació Empresarial de Catalunya", L'Hospitalet, 2001, definió Conocimiento como "Mezcla de experiencia, valoes, información y saber hacer que sirve para la incorporación de nuevas experiencias e información y es útil para la acción" (Davenport y Prusak, How organizations manage what they know, más en http://www.infonomia.com/suma/index.asp?tema=5 ).

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TECNOLOGÍA

Agents Inspired La invención diferencial Por Ramon Bori

Josep Lluis de la Rosa (http://eia.udg.es/~peplluis), presidente de Agents Inspired Technologies SA, AIT, (http://www.agentsinspired.com) e investigador de la Universitat de Girona (España) (http://eia.udg.es), transmite con entusiasmo su visión sobre las funcionalidades de los agentes inteligentes[1] en el hábitat digital, que ha ido elaborando durante años de activa participación en los grupos de investigación más punteros e influyentes en Inteligencia Artificial.

Visión: un mundo infonohablante

En menos de una década, los agentes inteligentes serán no sólo capaces de capturar las preferencias tácitas del usuario-la subjetividad de las personas- sino que habrán desarrollado un ecosistema de agentes virtuales-infonohablantes- capaces de interconectarse entre ellos, con las máquinas, con los humanos o con las organizaciones. En definitiva, ¡un mundo tecnológico más humano!

Agents Inspired tiene como propósito estratégico ser -en este escenario futurible- una empresa líder en el mercado de servicios para la humanización (http://www.agentsinspired.com/humanation.pdf) de las plataformas de transacciones electrónicas. Su ventaja competitiva se fundamenta en el capital intelectual acumulado durante años de investigación, y en un enfoque a unos nichos de mercado en los que no se prevén rivales significativos hasta el 2003 (PwC 2001).

Historia de un equipo de fútbol

La historia de Agents Inspired es muy sugerente -y singular en nuestro país- porque ejemplifica la voluntad de un grupo de investigadores de muy alto nivel para reinventarse como empresa; de apalancar el método científico para desarrollar soluciones de humanización automática de alto valor añadido, con el objetivo de conseguir unos recursos sostenibles que permitan materializar su visión de hacer una tecnología cercana a las personas y rentable para las empresas.


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En esta metamorfosis caracterizamos 3 etapas bien definidas: investigación básica y aplicada, orientación a producto y orientación a servicio.

1-Investigación básica y aplicada en agentes inteligentes en el Departamento de Electrónica, Informática y Automática de la Universitat de Girona (1994-2000):

• Desarrollo de un conocimiento diferencial en colaboración con el grupo de investigación del Laboratorio Europeo de Sistemas Inteligentes (LEA-SICA, http://www.laas.fr/~aguilar/LEA-SICA-html/leasica.html) y de otros grupos como los de la Carnegie Mellon University o el MIT.

• 1995, desarrollo de los primeros agentes físicos del equipo de futbolistas robóticos (http://rogiteam.udg.es) para participar en el Worldwide RoboCup Tournament (http://www.robocup.org). Esta experiencia tuvo un enorme impacto en los media, y ha reportado una notoriedad para el equipo que todavía pervive. Es el único equipo europeo que continua en activo desde aquel ya lejano campeonato.

• Primeras aplicaciones comerciales de los agentes físicos en aplicaciones industriales de control de procesos complejos: depuradoras de aguas residuales, donde no existe una única solución para controlar estos procesos; y el más conocido desarrollo de cámaras inteligentes para el secado de embutidos, para emular la experiencia de cada maestro chacinero en la curación de embutidos de forma artesanal.

• Son proyectos de R+D en el marco universitario para dar soluciones tecnológicas a encargos externos muy específicos, pero sin competencias para desarrollar un modelo de negocio.

2- Orientación a producto. Fundación de Agents Inside como una spin-off de la Universitat de Girona (2000-2001), con un claro modelo de negocio [(B2B) 2C].

• Nueva misión: internificación de los agentes inteligentes para capturar las preferencias más cualitativas, tácitas o emotivas de los usuarios y automatizar la personalización de las plataformas de servicios y transacciones online.

TECNOLOGIA

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• La propuesta de valor se basa en dar soluciones tecnológicas a las empresas intermediarias para que gestionen el nuevo conocimiento subjetivo de sus clientes finales y optimicen sus márgenes de explotación.

• Éxito en la primera ronda de financiación externa; período de desarrollo de los nuevos productos (http://www.agentsinspired.com/solutions.php) y colaboración con los primeros clientes para probar las primeras versiones (http://www.agentsinspired.com/solutions.php).

• Primera acción comercial en el Silicon Valley para vender las soluciones AIT a empresas de Internet y de Tecnologías de la Información de primera línea mundial, para convertirlos en clientes prescriptores.

3- Orientación a servicios (verano 2001). El feedback de la campaña comercial en California induce a sus responsables a reingeniar la propuesta de valor y a inventarse un concepto radicalmente innovador: la consultoría del margen.

• Se llega a la conclusión que la empresa está sobredimensionada tecnológicamente, pero este conocimiento diferencial para detectar las elasticidades demanda-precio de los usuarios abre una gran oportunidad en la prestación de servicios globales -on/offline- para la mejora de las estrategias comerciales de las empresas (estrategias de recuperación del margen - bien de optimización del margen, bien de administración del margen y el beneficio - en las que se pueden implementar las soluciones tecnológicas de la etapa anterior).

• Se establece un positivo dialogo para convertir los partners financieros en clientes prescriptores a nivel español.

• Se inicia la implementación de esta nueva propuesta de valor con un cliente[2] de gran volumen de negocio, que está permitiendo la escalabilidad en la optimización de los ahorros de los costes.

Corolario: humanización, utilidad para los clientes y margen

La continua readaptación de Agents Inspired para la creación de valor para sus clientes a lo largo de sus tres etapas es de una gran


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plasticidad, tal como muestra el mapa adjunto de utilidad del cliente [3].

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[1] El término agente inteligente se refiere a un paradigma de programación basada en inteligencia artificial. Numerosos elementos dinámicos interactúan, aprenden mutuamente o de su hábitat - bases de datos, sistemas de información...- lo que les permite emular comportamientos de personas o máquinas, y tomar decisiones según la misión para la que han sido programados. Estos robots son especialmente eficaces para entornos -físicos o virtuales- impredecibles y de cambio constante. Para los infonomistas no habituados al tema, les será muy útil la lectura previa del último Ke! de Alfons Cornella, mensaje 604, "La humanización: los agentes entre las máquinas y los humanos" (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=604); también son muy recomendables un par de artículos de la profesora Pattie Maes (http://pattie.www.media.mit.edu/people/pattie/cv.html#publications), directora del Software Agents Group del MIT MediaLab y fundadora de Firefly Network Inc. (Maes, P. et alii, "Agents that buy and sell. Transforming Commerce as we know it", Communications of the ACM, 1999; Maes, P. Et alii, "Just-in-time information retrieval agents", IBM Systems Journal, vol 39, nos 3&4, 2000, que no requieren conocimientos previos para su lectura y que se pueden encontrar gratuitamente en Internet). Recientemente el Ciberpaís dedicaba un artículo a las aplicaciones de los agentes inteligentes en la industria militar norteamericana (http://www.ciberpais.elpais.es/d/20011018/tecno/portada.htm).

[2] Es un proyecto para un cliente de gran consumo, con presencial real y virtual (clicks&mortar), que, dada la actual fase de implementación, exige confidencialidad.

[3] Adaptado de Chan & Mauborgne, 2000. (Vid Alfons Cornella, "¿El valor es cuántico?", Ke!,601 (http://www.infonomia.com).

TECNOLOGIA

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Eudald Domènech por Ramon Bori

Acto I [1]- El factor e-nnovador en su medio digital

El carisma y general reconocimiento de que goza Eudald Domènech (http://www.eudalddomenech.com); en sus múltiples facetas de visionario, emprendedor pionero y empresario telemático; los ha ido cimentando, a lo largo de esta primera década digital, por su capacidad de estar en cada momento, en el sitio oportuno y con el producto adecuado.

Oferta Marca

1993 Bulletin Board System (BBS) Servicom

1994 Internet Service Provider (ISP) Servicom

1995 Contenidos y publicidad IP Multimedia SA

1996 1999 Portal Telépolis

1999 Edición contenidos y servicios para América Latina Telépolis Inc. USA

2001

Tecnología, Media, Telecomunicaciones (TMT) Tech Foundries

Pero además, "(...) es un raro ejemplo de empresario que reflexiona sobre su negocio[2] ". Y en pocos días presentará su libro, realizado conjuntamente con Núria Almirón (http://www.nuria.es.org), Negocios 3.0, Mitos y Realidades de Internet y la Nueva Economía [3], una relación de experiencias, testimonio de realidades y de errores que explican de forma divulgativa la realidad de internet.

A sus 38 años, Eudald Domènech , en la actualidad Consejero Delegado de Tech Foundries S.A. (http://techfoundries.inouttv.com), mira retrospectivamente sus anteriores iniciativas y puede afirmar "volvería a hacer todo lo que he hecho (...), he sufrido mucho (...). Todo lo que he hecho hasta ahora ha servido para emprender este ambicioso proyecto..." .

Tech Foundries tiene por visión (más en http://techfoundries.inouttv.com) conseguir una implantación real de la tecnología en los hogares[4] de forma transparente y sostenible.

El primer hito para materializar este futurible pasa por gestionar la ingente oferta televisiva, transformándola en televisión a la carta (lo que él denomina el Yahoo de la Tele). El Home Media Terminal (HMT), primer dispositivo de este proyecto global para la administración general del ocio en el hogar, está compuesto por un DVD y un disco de


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60 GB que permite ver los programas de forma asíncrona (o síncrona con el espectador, depende del sujeto); y además tiene capacidad para acercar los servicios de internet (correo electrónico, MP3 y MP4, las páginas personales, el chat, los juegos online...) mediante la utilización del lenguaje televisivo, para ofrecer un internet de sofá.

Los ingresos de la empresa provendrán de la venta de estos servicios y de la publicidad. El cliente objetivo, de entre los 25 y 40 años, es el abonado de una plataforma de televisión digital y que posee conexión a internet. El valor añadido de Tech Foundries, está según su líder, en el software que, tal y como lo hacen los portales de internet, aglutine y haga comestible la oferta y disponga de aplicaciones que faciliten su utilización[5] .

Tivo (http://www.tivo.com), participada por AOL y Ultimate TV (http://www.ultimatetv.com ) , de Microsoft, son los dos grandes competidores mundiales con los que se medirá en un futuro próximo el proyecto liderado por Domènech.

El ecosistema empresarial

La Tech Foundries declara su vocación (http://techfoundries. inouttv.com) de erigirse como una organización que va más allá de la empresas al uso en nuestro entorno más familiar. Una metacompañía creadora de valor para las empresas-partner, en las cuales se involucra en la dirección y gestión, con la finalidad de apalancar las sinergias comunes de un cluster estratégico de TMT[6] ; y enfocarlas hacia las distintas partes que componen la visión global de la compañía de concebir y desarrollar las infraestructuras y los servicios de gestión de información (infomediario; http://www. infonomia.com/100productos) , ante la inflación de contenidos digitales que se augura inundará nuestros hogares en los años venideros.

La nueva compañía se puso en marcha con un capital escriturado de € 15 M , pero ya tiene claro que acometerá una inversión de unos € 100 M en el próximo ejercicio. En este primer año, ha abierto dos líneas de negocio (http://techfoundries.inouttv.com/inv/inv.htm ):

-La adquisición de Diode España (http://www.diode.es), un fabricante y distribuidor de informática que tiene capacidad para producir hasta 500 aparatos al día, permitirá a esta empresa desarrollar nuevos proyectos encaminados al área de la televisión personal, sin abandonar sus actuales negocios de distribución.

-Acuerdo de colaboración estratégica con la productora Lavinia TV (http://www.laviniatv.com) para el desarrollo de proyectos de televisión interactiva y de guía personalizada de programación. Tech Foundries también participa en en.red.ando

TECNOLOGIA

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(http://www.enredando.com) , empresa especializada en la creación y gestión de conocimiento en la red.

El equipo

La experiencia de Eudald Domenech le permite afirmar con aplomo que su "función es saber montar el equipo, liderar todo este talento, mantener la ilusión, transmitir los objetivos de una manera nítida; pero también saber ceder cuotas de gestión, poder y decisión".

Tech Foundries se configura como un equipo pluridisciplinar de técnicos, creativos o negociadores, todos necesarios para dimensionar las múltiples competencias que demanda una iniciativa tan poliédrica. Su denominador común: el talento contrastado con éxito en sus anteriores retos profesionales[7].

En los escenarios impredecibles actuales, el liderazgo del equipo directivo, el diseño organizacional que potencie la calidad de las interacciones entre los respectivos líderes o la distribución eficiente de energía en la empresa pueden ser ventajas más competitivas que el simple esquema de la organización que aún va a remolque de la estrategia de su líder. Seguramente, Eudald Domènech suscribiría la afirmación de John Browne de British Petroleum: Nuestra estrategia es nuestra organización, o la más lacónica ecuación de los directivos de Nokia : Estrategia=Estructura=Implementación[8]

El emprendedor

La innovación es una actitud personal, no una área funcional de la empresa, toda una declaración de principios ( más en Mi visión del sector en http://www.eudalddomenech.com/home.htm ) que nos permite contextualizar otras afirmaciones en la misma línea surgidas a lo largo de nuestra conversación, y que reproducimos por la fuerza de sus mensaje:

-"La curiosidad, el entusiasmo por la vida, la iniciativa, la creatividad, los tortazos, los disgustos, mi perseverancia (...)", son algunos de los atributos que asocia a su perfil de emprendedor.

-"Lo bueno y lo malo, es bueno", refiriéndose a la importancia de saber encajar los fracasos y aprender siempre de ellos (prueba/error).

-"El emprendedor tiene permiso para equivocarse; mientras que los administradores por la misma naturaleza de su posición- el dinero no es suyo, ellos gestionan las expectativas de crecimiento- ejercitan un liderazgo por miedo (wait & see). ¡No vaya a ser que nos equivoquemos...! "


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-La creatividad consiste en la reordenación de cosas que ya están, mucho input, mezcla, y ofrecer nuevas cosas para nuevas necesidades."

Si Schumpeter [9] nos revisitara, reconocería en la trayectoria de Eudald Domènech su arquetipo de empresario innovador, capaz de tener una idea, materializarla, comercializarla a gran escala y obtener unos beneficios extraordinarios muy por encima de sus competidores. Tras su éxito temporal, aparecen los empresarios que anhelosos de estos beneficios van imitando al empresario innovador. El resultado final es una nueva posición de equilibrio, y el reinicio del ciclo. _________________________________________________________

[1] La presente Mejor Práctica, basada en la entrevista que mantuvimos con Eudald Domènech este pasado verano, consta de dos partes. En la segunda , focalizaremos en aspectos prácticos contrastados con éxito. [2] Alfons Cornella, de la promoción del libro publicado por Vergara Business, Ediciones B, (http://ssl.canalpyme.com/pedicionesb/ASPS/fichalibro.asp?codlibro=2055 ) [3] Eudald Domènech/Núria Almiron, Negocios 3.0, Mitos y Realidades de Internet y la Nueva Economía, Vergara Business, Ediciones B, 2001. Se presenta los días 10 y 17 de diciembre en Barcelona y Madrid, respectivamente. El Prólogo del Dr. Joan Majó y el prefacio del libro están disponibles en http://www.edicionesb.com/WebCommerce/imagenes/negocios30.pdf [4] ENeo®, marca que ha sido patentada en todo el mundo, es el nombre bajo el que se aglutina el proyecto del nuevo hogar del siglo XXI. Neo , el protagonista de la película Matrix, personifica la rebelión del hombre frente a las tecnologías alejadas de los intereses de los usuarios. Más en Lalo Agustina, Domènech, pionero y reincidente, La Vanguardia, 28/08/2001 , http://www.lavanguardia.es/cgi-bin/noti_print.pl?dia=28_08&link=vb2859a&sec=eco [5] Más en Ibid.

[6] Tecnología, Media y Telecomunicaciones.

[7] La compañía esta presidida por el Dr. Joan Majó, ex ministro de Industria, pero los demás integrantes tampoco necesitan demasiada presentación (http://techfoundries.inouttv.com/equipo/comite.htm. Recientemente se ha incorporado tras su paso por Microsoft David del Val (http://www.lavanguardia.es/cgi-bin/noticialvd.pl?noticia= delvalentrada&seccion=internet ). Más sobre el perfil del equipo de colaboradores en Benito Badrinas, "Tech Foundries, en busca del hogar del siglo XXI", Expansión, 05/10/01 (http://www.expansion.com/edicion/componentes/noticia/ VersionImprimirExp_cmp/0,3240,62119,00.html ). [8] Más en Jonathan D.Day , "Organizing for qrowtn", The McKinsey Quarterly, 2001 Number2 (http://www.mckinseyquarterly.com)

[9] JA Schumpeter, The theory of Economic Development.

TECNOLOGIA

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Eudald Domènech, y II [1]- Microinfonomía aplicada Por Ramon Bori

La innovación es una actitud personal, no un área funcional de la empresa. "La innovación no es una estrategia sino más bien una actitud personal que asume con normalidad las transformaciones del mercado e incluso se adelanta a los cambios." (Más en http://www.eudalddomenech.com)

Humanizar la tecnología.

La rapidez con que aparecen nuevos dispositivos hace difícil asimilarlos: el niño programa el vídeo en casa o utilizamos sólo el teléfono móvil para llamar y escuchar el buzón de voz. Se debe facilitar la metabolización del progreso por parte del usuario. Este progreso será más asimilable si:

• La usabilidad (facilidad de uso) de la web se transmite a toda la tecnología. Su uso es completamente intuitivo.

• Los dispositivos tienen competencia para aprender de los usos y costumbres del propio usuario.

• En el futuro, los aparatos tienen capacidad de aprender de los usos y costumbres de los otros dispositivos usados por un mismo usuario.

La Tecnología es una commodity.

• "Cuando dude entre actualizar su tecnología o no, recuerde esta máxima: el usuario no quiere tecnología punta, quiere funcionalidad."[2]

• "Los ingenieros deben ser invisibles"[3]


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El objetivo principal de todo e-negocio no puede ser otro que la rentabilidad[4].

• If it does not make cents, /Si no da dinero it does not make sense /No vale la pena Stephen Khor, Regional Manager of IBM NetGen Business

• "Sólo revisando el modelo de negocio con periodicidad (tres meses) es posible controlar que el experimento no se nos escapa de las manos."[5]

No hay crisis de los modelos de negocio en internet. Lo que no hay es masa crítica.

• No hay suficientes máquinas, ni personas conectadas. Muchos de los mejores creativos de la publicidad, de los mayores anunciantes o de las mejores firmas del gran consumo han tenido sólo una presencia defensiva en internet.

• Se ha sucumbido al desencanto a la primera de cambio.

Crecimiento viral con la fidelización de usuarios

• "Hay que tener en cuenta que en Internet es más fácil conservar un cliente que ganar uno nuevo. Un usuario satisfecho puede atraer a otras personas de su entorno hacia el servicio(...). Este multicliente supone un crecimiento viral del servicio." (http://www.eudalddomenech.com/home.htm )

• "(...) usuarios activos de Hotmail envíen cada día junto al final de sus mensajes la coletilla promocional de Hotmail [Get Your Private, Free E-mail from MSN Hotmail at http://www.hotmail.com] no es una acción consciente y voluntaria del colectivo, pero constituye un recurso de marketing increíblemente efectivo para Microsoft y provoca un crecimiento exponencial del servicio. Los millones de usuarios del mismo funcionan como un ejército de promocionadores que avalan con su uso la confianza en el mismo."[6]

TECNOLOGIA

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¡ Al cliente ahora le pedimos que además de recordar la marca, la escriba![7]

• Cada nicho de mercado tiene una capacidad limitada. A través de la marca nos podemos distinguir de propuestas equivalentes.

• "La publicidad convencional no hace subir el tráfico de manera sostenida. Sí ayuda, en cambio, a crear imagen y marca."[8]

La Foundry como creadora de valor.

"Las nuevas fundiciones del siglo XXI acostumbran a ser iniciativas impulsadas por grupos de ejecutivos de éxito en el sector y con capacidad para invertir activos o para atraerlos y gestionarlos.(...) Un equipo así reunido de ejecutivos puede formar el agregado que es la metacompañía a partir de:

• La adquisición de empresas ya establecidas, preferiblemente con beneficios, para cubrir aquellas partes que resultan estratégicas para la materialización de la visión global.

• La creación de startups para generar aquellos activos que no se encuentran disponibles en el mercado.

• La participación minoritaria en aquellas piezas que escasean en el mecado y que son necesarias para garantizar prioridad en la prestación de los servicios a los demás componentes de la fundición.

• Las alianzas estratégicas con socios comprometidos inequívocamente con el proyecto"[9]


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¡Mi trabajo principal es poner zanahorias!

La función principal del líder, en la era de los negocios 3.0, es la de ilusionar, poner zanahorias, dar el objetivo lo más nítido posible, saber montar el equipo, incluso con observadores externos que vean el bosque en su totalidad. "Hace falta que la gente sepa adónde va, qué montaña hay que subir (...),cuántos campos base hacen falta montar, sobre seguridad o recursos, hay otras personas que pueden hacerlo mucho mejor que yo (...)"

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[1] Primera entrega en http://www.infonomia.com/mejorespracticas/archivo. Cuando no se indica la fuente, por defecto se entiende la entrevista que mantuvimos con Eudald Domènech el verano pasado.

[2] Más en Eudald Domènech/Núria Almiron, Negocios 3.0, Mitos y Realidades de Internet y la Nueva Economía, Vergara Business, Ediciones B, Barcelona, 2001 p. 140 (http://ssl.canalpyme.com/pedicionesb/ASPS/fichalibro.asp?codlibro=2056 ).

[3] ¿Qué pasará en Internet en el 2002? http://www.infonomia.com/conferencias [4] Más en Eudald Domènech/Núria Almiron, Negocios 3.0, .... p. 63 y siguientes. [5] Más en Ibid., p. 79

[6] Más en ibid., p.131

[7] Eudald Domènech citando a un director de la agencia de publicidad Vinizius Young & Rubicam.

[8] Más en Eudald Domènech/Núria Almirón, Negocios 3.0, ... p. 114 [9] Más en ibid., p. 192 y siguientes.

TECNOLOGIA

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Ingesco Cómo anticiparse a las tormentas

Por Lucía Grasa, Álvarlo Lafuente, Elisabeth Melsom, Rubén Recio. LICMBA de ESADE

Introducción

Informes estadísticos muestran que permanentemente se forman alrededor de 5.000 tormentas alrededor del globo terráqueo con el consiguiente peligro para bienes y personas. La intensidad media mundial de la descarga de un rayo se cifra en 20.000 amperios, aunque se llegan a contabilizar rayos de hasta 200.000 amperios. Para dar solución a este riesgo surge Ingesco.

Ingesco es una compañía española con sede en Terrassa que desde 1973 se dedica a la prevención y protección de sobretensiones causadas por rayos y tormentas eléctricas. Está presente en toda la cadena de valor, ofreciendo un servicio integral a sus clientes, dado que diseña, fabrica e instala los sistemas de prevención y protección. Además, realiza el mantenimiento de sus equipos, asegurándose de su estado óptimo de funcionamiento.

Fuente: http://www.ingesco.com

Ingesco realiza proyectos en más de 40 países de 4 continentes, y además participa en diversos grupos de trabajo y ferias internacionales del sector.

Las áreas donde opera Ingesco son las siguientes:

• Lighting protection: sistemas de protección de instalaciones, equipos y personas de sobretensiones causadas por tormentas eléctricas.


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• Lighting prevention: detección y prevención de tormentas eléctricas

• Lighting laboratory: estudio de los peligros y daños causados por rayos.

• Lighting control: departamento de evaluación de las instalaciones de protección eléctrica.

Sistema Previstorm

Tras dos años y medio de desarrollo dentro del marco europeo de desarrollo tecnológico con apoyo de los Fondos Eureka, se finalizó en Febrero de 2.003 el sistema Previstorm.

El Previstorm es un sistema de detección preventiva de fenómenos eléctricos. Permite tomar decisiones en tiempo real sobre la base de sus previsiones acerca del riesgo de sobretensiones eléctricas sobre zonas específicas. Su novedad sobre otros sistemas es que no necesita la caída de un rayo para detectar actividad tormentosa, sino que se basa en la detección y predicción de la evolución del campo electrostático.

Éste mide el nivel de voltaje eléctrico en la atmósfera, de diferencial de cargas positivas y cargas negativas. En condiciones normales (terreno llano, tiempo claro y soleado) el campo electroestático oscila alrededor de 150 V/m. Sin embargo, con núcleos tormentosos en proceso de formación (que puede durar menos de 20 minutos), este valor puede llegar hasta varios kV/m.

El funcionamiento del sistema es el que sigue:

• Un sensor colocado en el exterior mide el campo electrostático y sus fluctuaciones, y envía la información al MAD (Módulo de Adquisición de Datos). Su capacidad de detección ronda los 60 Km., aunque depende de la orografía del terreno colindante.

• El MAD recibe la información del exterior y, de forma automática, realiza previsiones de evolución del campo electrostático. Si alguno de los parámetros supera los niveles preestablecidos como máximos, realiza las actuaciones que han sido programadas. Existen tres niveles de alarmas, cada una con sus correspondientes actuaciones preprogramadas.

• La información es transmitida a una pantalla LCD, aunque puede enviarse a un PC, vía módem a otro ordenador ó mediante radio.

TECNOLOGIA

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La parte más importante de todo el sistema es el software de previsión Previstorm. Este software recibe la información y la procesa, permitiendo establecer predicciones de la evolución de los núcleos eléctricos.

Fuente: Imagen: pantalla principal del software Previstorm, y gráficos sin y con actividad eléctrica

Actuaciones

Una vez se ha activado cualquiera de los 3 niveles de alarma, el software Previstorm, de forma automática, inicia las actuaciones que le han sido programadas previamente. Entre estas actuaciones, que son programadas después de que Ingesco realice un análisis de las necesidades y requerimientos de cada cliente, cabe destacar:

• Activación de alarmas: el sistema activa una serie de alarmas sonoras y visuales que indican la situación de riesgo a los empleados, trabajadores y personas que se encuentren en la zona de peligro. Puede ser útil en zonas en construcción, industrias y otros lugares donde sea necesario garantizar la seguridad del personal.

• Conexión de generadores auxiliares: el equipo conecta de forma automática la alimentación de las instalaciones con generadores electrógenos auxiliares y sistemas de alimentación interrumpida para garantizar el suministro eléctrico, incluso a pesar de sufrir cortes debidos a rayos. Especialmente útil para hospitales e industrias que requieren un suministro eléctrico las 24 h.

• Envío de SMS: en caso de que se activen las alarmas, puede enviar mensajes SMS a todos los empleados de una compañía, de modo que tengan un preaviso sobre el riesgo de tormentas eléctricas. Su aplicación más importante es en zonas de alto riesgo eléctrico, donde sea necesario avisar del riesgo con antelación.


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• Desconexión de equipos eléctricos: Previstorm desconecta equipos electrónicos o informáticos sensibles a sobretensiones eléctricas de la red, con lo que evita que cualquier rayo que afecte a las instalaciones, suponga una subida de tensión que afecte de forma grave los equipos. Indicado para hospitales (con material electrónico muy sensible), compañías de telecomunicaciones (para garantizar el pronto restablecimiento del servicio) o compañías eléctricas.

Todas estas actuaciones pueden ser complementarias, y dependerán de las necesidades del cliente.

Una aplicación en la que se pensó desde el principio fue la conexión de los distintos detectores y sistemas Previstorm en una red, de modo que se añadiera la posibilidad de ampliar el radio de detección. Pero para ello tuvieron que desarrollarse paralelamente dos software:

• Un primer sistema que tratase las diferentes medidas tomadas del campo electrostático y, teniendo en cuenta las variables existentes (condiciones climáticas, orografía, zona boscosa, etc.) las transformase en valores absolutos, lo que permite comparar muestras de campo tomadas y previsiones de distintos lugares.

• Un software de comunicación que, utilizando Internet (en principio este es el canal elegido debido a su difusión) conectase los distintos Previstorm de cada cliente.

El objetivo que se persigue es que, aunque cada módulo funcione de forma autónoma, sea de la opción de conectarlos, de modo que se pueda conocer la evolución de la tormenta y se pueda crear una base de datos con análisis de la carga electrostática. Un ejemplo dado por la empresa es un pueblo que ya había adquirido el Previstorm: este módulo solo puede realizar previsiones en un diámetro de 120 Km, pero no sabe que ocurre más allá, si viene una tormenta por el norte o el nivel de peligrosidad de la misma. Algo que podría saber con otro Previstorm conectado en red y compartiendo información. El Instituto Nacional de Meteorología ya ha demostrado su interés en el proyecto[1].

Otros posibles desarrollos futuros son crear variantes del Previstorm para otros fenómenos atmosféricos, pero siempre desde la vertiente de la previsión, para crear un valor añadido a la información meteorológica.

________________________________________________________ [1] Actualmente el INM dispone de una red nacional de 39 captadores que sólo permite detectar el rayo cuando éste ha caído, pero no permite realizar predicciones.

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NTE Desarrolla tecnología aeroespacial que mejora el embutido, cava, yogures y carnes Por Javier Muller, Sergio Odriozola, David Palmero, Josep Pomés y Xavier Ramírez. Alumnos del MBA Part Time de ESADE

NTE desarrolla tecnología aeroespacial que mejora la calidad de embutidos, cava, yogures y carnes. NTE (http://www.nte.es), una empresa de ingeniería y consultoría de software y eBusiness que colabora con la ESA (European Space Agency), desarrollando tecnología para la monitorización de los fluidos corporales.

Orígenes, del cielo a la tierra

NTE, tras haber ganado el concurso público Propuestas de Tecnologías Innovadoras, obtiene un contrato de la ESA, con el objetivo de evaluar la tecnología para la monitorización de fluidos de los astronautas en situación de ingravidez, utilizando un barrido de impedancia eléctrica a diferentes frecuencias. El experimento fue un verdadero éxito y además de obtener la información de los fluidos corporales, se descubrió que también se obtenía otro tipo de información como la cantidad de grasa y otras características de la región que se estaba estudiando.

Como consecuencia de este proyecto surgen dos nuevos campos de aplicación para NTE:

• El análisis de organismos vivos para la monitorización de la concentración de biomasa inmovilizada en un bioreactor. Aplicación de gran interés en biotecnología, ya que utiliza una tecnología no invasiva que permite la monitorización en el tiempo real de la fermentación.

• Se descubrió y testeó que las medidas de la impedancia eléctrica a diferentes frecuencias, dan información de las características físicas y de la evolución de los tejidos biológicos una vez muertos.


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Sensores espaciales para controlar la fermentación

Las fiestas que se celebran con cava se benefician, directamente, de la tecnología de la industria aeroespacial. La calidad del cava se está fortaleciendo gracias a un control adicional, durante su proceso de elaboración, realizado con un sensor desarrollado por NTE, bajo el programa científico de la Agencia Espacial Europea.

El vino se fabrica mediante la fermentación de la uva con levadura, lo que produce alcohol y dióxido de carbono. Pero... para producir un vino espumoso de gran calidad es importante controlar el crecimiento de la levadura. En la actualidad, para saber cómo actúa ésta, es necesario tomar una muestra y llevarla a un laboratorio para su observación bajo el microscopio. Con el nuevo sensor, es posible conocer al instante, y en cualquier momento, el estado de la levadura.

Los sensores que determinan la concentración de levadura u otros microorganismos en un líquido han utilizado hasta ahora, el método de medir la intensidad de la luz que pasa a través del propio líquido. No obstante, estas técnicas son poco precisas en altas concentraciones y cuando están presentes burbujas de aire, por ejemplo. El nuevo sensor, en cambio, supera estos problemas midiendo las propiedades eléctricas y no las ópticas del vino en fermentación, derivando así la concentración de levadura.

TECNOLOGIA

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En 2002, Freixenet instaló un sensor en cada una de sus tinajas de fermentación. Hoy, diversas empresas de bebida se encuentran evaluando su uso para controlar la fermentación de otras bebidas alcohólicas, tales como la cerveza. También es importante destacar, que la misma técnica puede ser utilizada en otros procesos de fermentación, tales como el control de la fermentación de los yogures.

El porcímetro del espacio

Una de las necesidades estratégicas para una compañía elaboradora de carne es la medición del nivel de calidad de las piezas de carne en el momento de su recepción, lo que permite una correcta clasificación para la optimización de su uso en las líneas de producción.

Hasta ahora, las tecnologías disponibles sólo nos permitían evaluar la calidad de la carne hasta un máximo de 45 minutos después del sacrificio del animal. Por ello, sólo podía evaluarse en los mataderos, lo que llevaba a tener que realizar una evaluación visual, que provocaba que el proceso fuera más costoso en tiempo y sensitivo a la temperatura.

NTE desarrolló el Quality Scanner, o porcímetro para los no entendidos, que permite predecir la calidad final del producto en el momento de su recepción.


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Así pues, el Quality Scannerpermite en menos de un segundo averiguar:

• La cantidad de agua que hay en la carne.

• La cantidad de grasa.

• La temperatura interna de la carne.

El uso de esta tecnología permite a la industria jamonera escoger las mejores carnes para hacer jamón curado, mientras que las de peor calidad son usadas para el jamón cocido.

Marte, más allá de la luna

Pero esta tecnología no sólo se continúa utilizando en la tierra, sino que en un futuro jugará un papel crucial en el control del proceso de reciclaje de la comida y de otros consumibles durante las misiones a Marte.

El proyecto Melissa de la ESA que contempla la investigación de formas de reciclaje de la comida, el oxígeno y el agua, aplicables a misiones tripuladas espaciales de larga duración continuará utilizando y mejorando esta tecnología.

Futuro

Podemos ver que la tecnología aerospacial no es sólo usada por unos pocos afortunados que pueden ver la Tierra desde lejos, sino que si se utiliza la imaginación se pueden buscar alternativas en otros ámbitos que nos ayuden a avanzar hacia un mundo mejor.

Así pues, la próxima vez que veáis el volumen de inversiones realizadas en el sector aerospacial español y la comparéis con otros estados europeos, podréis pensar en la ventaja competitiva que éstos tendrán para innovar en productos y nuevas aplicaciones jamás pensadas.

Esperamos que estos ejemplos nos ayuden a abrir nuestras mentes y a reflexionar sobre cuál es el planeta en el que estamos y a que estrella nos gustaría llegar.

TECNOLOGIA

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Panda Software La oportunidad de las redes de conocimiento glo-cal Por Ramon Bori

Panda Software (http://www.pandasoftware.es) puede presumir de tener una cuota de casi el 70% del mercado antivirus en España; de liderazgo europeo en el desarrollo de programas antivirus; de una expansión internacional que abarca casi 50 países, entre estos cuatro son filiales propias (España, Francia, China y EE.UU.) y de una cuarta posición a escala mundial.

Su presentación corporativa (http://www.pandasoftware.es) luce con clientes de la talla y variedad de The Boeing Company, People's Bank of China, Siemens, Fnac, Renfe... y partners como el Grupo Founder[1] (http://www.founderpc.com), segundo fabricante de PCs del mercado chino, con el que acaba de crear una sociedad conjunta.

Todo empezó hace apenas doce años en un apartamento de Durango (Bizkaia) de la mano de Mikel Urizarbarrena -actual presidente-, Berta Frías -vicepresidenta de organización- y José María Hernández -vicepresidente de expansión. En aquella época de los diskettes de 5 ½ '' apenas un reducido grupo de visionarios creía en la necesidad de crear programas de seguridad y el mercado de antivirus estaba compuesto por multitud de empresas que actuaban exclusivamente en su país de origen.

La empresa creció con moderación hasta mediados de la década. Por aquellas fechas se aliaron dos amenazas para la seguridad informática: los virus de macro[2], con una gran cantidad de variantes, y su exponencial difusión a través de Internet que los convirtieron en un fenómeno de dimensión planetaria[3].

Y de la amenaza de los virus, y clones sin fronteras, nace la oportunidad para transformar una empresa local (1996: 1,96 M €) en una firma con un firme propósito de expansión a escala multinacional (" o nos convertimos en un jugador mundial o desaparecemos") que cerró el pasado ejercicio con unas ventas de casi 35 M € [4] , 700 empleados


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directos -100 desarrolladores y un equipo de profesionales que dan soporte a todos los clientes desde las oficinas centrales en Bilbao - y una marca de referencia mundial en los benchmarks de protección antivirus[5].

¿Cómo expandirse internacionalmente sin recurrir a fuentes externas?

• Desarrollo de una oferta diferenciada percibida por el usuario[6].

En 1997, Panda Software transforma la tradicional orientación en un producto creando un revolucionario servicio 24h-365d y marca un hito mundial que en poco tiempo emularán los demás competidores. Todos los antivirus nacen obsoletos, cada mes surgen unos 300 virus nuevos. El software no podía garantizar la protección, tenía que ser software más servicios.

Un paso más en esta línea fue ofrecer a los clientes actualizaciones diarias, siendo el primer fabricante de antivirus del mundo en implementarlas. La calidad del servicio y la capacidad de respuesta ante nuevos virus (menos de 24 horas) pasaron a ser las principales ventajas competitivas de Panda.

• Fórmula propia de franquicia

En palabras de José María Hernández[7]: (...) para abrir oficinas propias tienes que tener mucha tesorería (...) cómo no teníamos dinero para la expansión internacional, después de patearnos muchas ferias fuera de España y comprobar que nuestros acuerdos con distribuidores internacionales no funcionaban como nosotros esperábamos- no conseguíamos que tuvieran la suficiente dedicación a nuestros productos como para conseguir el liderazgo. La solución vino del sistema de franquicias adaptado a nuestro negocio.

• Country partners con dedicación exclusiva

"El franquiciado, o como lo llamamos nosotros, Country Partner, se compromete a que la actividad de su empresa va a ser única y exclusivamente la comercialización de los productos y servicios de Panda. Este sistema nos permite concentrar todos nuestros esfuerzos en I+D y trasladar al Country Partner, la inversión para el desarrollo del mercado.

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Panda ofrece su know-how, los productos y servicios y el apoyo en el desarrollo del mercado, dando exclusividad sobre el territorio. A cambio, el Country Partner, se compromete a una serie de inversiones de acuerdo a un Plan de Negocio acordado y a pagar unos royalties sobre ventas. El objetivo para cada Country Partner es ser líder en su mercado en menos de 5 años".

• Sin gestión del conocimiento, no hay futuro

"Gestionar el conocimiento de una manera optima ha ayudado a lograr esta expansión y contribuye día a día a conseguir nuestro gran objetivo: ser lideres mundiales en el mercado del antivirus."

La estrategia de expansión glo-cal (mercado global mediante partners locales) reclama una buena gestión del conocimiento interno. Mantener un know-how y una cultura común en toda la organización para comunicarlos a los partners locales, transmisión continua de los desarrollos locales en antivirus para combatir amenazas globales.

Algunas buenas prácticas de gestión del conocimiento

• La revolución interna.

"Una vez que se definió tanto el marco legal como el Plan de Expansión, (...). Tenemos que crear y documentar el know-how de la compañía para transmitirlo a nuestros Country Partners - reflexiona el vicepresidente de expansión-(...)." El know-how que necesitamos transferir a nuestros Country Partners la generamos a través de la propia experiencia de las personas que trabajan en Panda"

• Evitar los "Guardianes del Conocimiento"

"Panda ha puesto los medios para que estos conocimientos sean transmitidos no sólo dentro de nuestra estructura en España, sino también, a nuestros Country Partners. En este punto es de vital importancia evitar las personas 'Guardianes del Conocimiento' que pueden impedir que este flujo de información funcione, bien sea por ignorancia, por exceso de celo o por mantener parcelas de poder".


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Conocimiento sencillo

"Cuánto más sencillo se transmitan los conocimientos más fácil serán de aplicar. El problema es que "hacer las cosas sencillas" suele ser más complicado y requiere un esfuerzo adicional. Siempre merece la pena hacerlo".

• Evolución continua de los repositorios de almacenamiento del conocimiento

"En principio lo almacenábamos en papel, dándole a cada Country Partner lo que llamábamos un 'Manual de Explotación'. Con el tiempo esto se demostró inviable y difícil de actualizar, con lo que estábamos penalizando que el flujo de información fuese inmediato. Con la aparición de Internet, la transferencia del conocimiento se dinamizó, facilitando el flujo de la información mediante el correo electrónico y haciendo que fuera tan rápido e inmediato como se necesita en este negocio.

La siguiente opción fue proporcionar periódicamente a nuestros Country Partners un CD que contuviera todo nuestro know-how de manera que fuera directamente utilizable por ellos. Con esto avanzamos un paso más en la gestión del conocimiento.

Finalmente se creó una Intranet en la que situamos toda la documentación que ellos pueden llegar a necesitar para la gestión de la empresa. De esta manera la información, con sus últimas versiones, es accesible de forma inmediata para todas las personas del Grupo Panda".

• "¿Qué sabe cada empleado de la organización?"

"La solución real para tener una compañía establecida y en expansión pasa por determinar qué conocimientos tiene que tener cada persona para desempeñar su puesto y por ofrecer una formación práctica de esos conocimientos basada en 'manuales de puesto vivos', que cambian según la necesaria adaptación de la empresa a las necesidades del mercado".

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• Información y formación

"La manera de conseguir la transmisión del know-how, según nuestra experiencia, es con Información y Formación, proporcionadas ambas de manera continua e inmediata".

• Class by doing

"Es básico tener en cuenta que el know-how corporativo es un gran activo para una empresa, pero no es suficiente. A veces las cosas están escritas o se explican, pero nos damos cuenta de que no se aplican. Y aquí es donde hay que mencionar dos puntos clave:

-Para que alguien aprenda a hacer realmente algo, tiene que hacerlo por sí mismo.

-La única forma de que alguien haga bien algo es que quiera hacerlo".

La empresa-red del futuro AHORA

Mohanbir Sawhney, infonomista entre los grandes (http://www.infonomia.com/grandes/grandes.asp?id=6752) y director del Centro para la Investigación en Tecnología, Innovación y Comercio Electrónico en la Kellogg School de la Universidad Northwestern (http://www.kellogg.nwu.edu/academic/tech/index.htm), vaticinó[8] hace muy poco en Madrid que las empresas especializadas unidas gracias a la Red reemplazarán a las multinacionales en 10 años. El modelo empresarial tradicional será desplazado por otro en el que cobrarán protagonismo la "interacción", la"especialización" de las empresas, y dejará de tener importancia su ubicación geográfica.


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Tras el éxito de la expansión internacional de Panda Software, quizás no tendremos que esperar todavía otra década para validar esta visión. "Gracias a Internet, cualquier empresa, se puede convertir en una multinacional (...). Las limitaciones más importantes para conseguirlo son las que nos pongamos a nosotros mismos", concluye José María Hernández, vicepresidente de expansión de Panda Software.

__________________________________________ .[1] Marimar Jiménez, "Panda crea una sociedad conjunta con el segundo fabricante chino de PC", Cinco Días, 15/06/02. Founder está presente en 29 ciudades y tiene una red comercial de 10.000 distribuidores en el mercado chino. En el 2001 vendió un millón de ordenadores portátiles en aquel mercado, el de mayor crecimiento.

[2] Virus que emplean las macros (de Office, generalmente) para infectar y propagarse (ver más en la Enciclopedia de Virus de Panda Software)

[3] La seguridad total no existe, pero además como puntualiza José María hernández, "(...)el problema se agrava porque muchas empresas no tienen el antivirus instalado en todos los PC o lo tienen instalado, pero no lo actualizan", en Marimar Jiménez, Ibidem.

[4] Un crecimiento del 45% respecto al ejercicio anterior. La facturación previsional para ejercicio corriente es de 60M€, Marimar Jiménez, ibidem. Por alguna razón Panda Software está entre las 500 empresas europeas de mayor crecimiento, más en Cristina Angulo, "Un espejo donde mirarse. Panda Software y Hunosa cuentan qué técnicas innovadoras de gestión han utilizado para cumplir sus objetivos" en El País , Negocios, 16/06/02, http://www.elpais.es/suple/ negocios/articulo.html?xref=20020616elpnegser_8&type=Tes&d_date=20020616&anchor=elpnegser

[5] Panda Software es uno de los patrocinadores del reconocido benchmark anual sobre seguridad en las empresas y agencias gubernamentales que elabora ICSA Labs, más en http://www.trusecure.com/html/news/press/2002/pravsurvey 030402.shtml

[6] Información pormenorizada sobre los hitos de Panda Software en "Panda Software: 11 años de constante innovación" en Panda News , 10, 2001, http://www.pandasoftware.es/panda_news/pn10_es.zip

[7] José María Hernández, vicepresidente de expansión de Panda Software. En adelante, todos los entrecomillados recogen sus citas teztuales.

[8] "Empresas especializadas unidas gracias a la Red reemplazarán a las multinacionales en 10 años, según Mohanbir Sawhney", Madrid, 14/06/02 (Europa Press, disponible algunos días en http://es.news.yahoo.com/020614/4/20 yc7.html)

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Ratón Facial El "ratón facial" facilita el acceso generalizado a la tecnología Por Laura Miñano y Amparo Echenique El "ratón facial" es el proyecto fin de carrera de César Mauri, de la Universidad Rovira i Virgili de Tarragona. El título original del proyecto es: "Sistema de control en tiempo real del puntero del ratón mediante visión artificial", en definitiva, un ratón que facilita el acceso de personas con minusvalías físicas al uso de la tecnología.

Fuente: Altanet.org

¿En qué consiste el proyecto piloto?

Se trata de un sistema informático para controlar la posición del puntero de pantalla de un ordenador personal mediante el movimiento de la cabeza del usuario, sustituyendo así las funciones del ya clásico ratón. El sistema varía automáticamente la posición del puntero a partir de la identificación de la cara, la cual se detecta mediante una cámara colocada sobre el monitor del ordenador. El clic del ratón se simula con la apertura y cierre de la boca.

El sistema desarrollado trabaja a partir de la imagen de la cara del usuario, sin necesidad que éste lleve ningún tipo de marca ni dispositivo especial. Tampoco necesita de hardware especial, sólo un ordenador convencional y cualquier webcam del mercado.


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¿Cómo y cuándo surge el proyecto piloto?

El proyecto surge como propuesta de proyecto de fin de carrera, desde el seno de la Universidad Rovira y Virgili, hacia finales del año 2000. Inicialmente se trataba de detectar, mediante visión artificial, la posición de la cara del usuario con el propósito de controlar el movimiento de un brazo de robot.

Inicié el desarrollo en esta línea y meses más tarde, dados los buenos resultados obtenidos en el apartado de visión artificial y, en parte, por ciertos contratiempos surgidos en el control del robot, pensé que podría ser más útil y práctico controlar el puntero de pantalla del ordenador. Además, esto brindaba la oportunidad de crear una herramienta que podría ser de ayuda a personas, que por cualquier tipo de problema, encuentran dificultad en el manejo de un ratón.

A partir de ese momento todos los esfuerzos se encauzaron hacía este objetivo y culminaron en la primavera de 2002 cuando estuvo listo el prototipo del sistema. A mediados de junio del mismo año el proyecto fue presentado públicamente.

¿De dónde surge tu interés por las minusvalías físicas? ¿Has trabajado alguna vez en un proyecto similar?

Lo cierto es que es la primera vez que tomo parte en un proyecto de estas características. El interés por las minusvalías físicas surge también con el desarrollo del sistema, puesto que me ha permitido comprender mejor cómo muchas actividades cotidianas, por ejemplo el manejo del ratón, son un obstáculo para algunas personas.

Pensemos que la enorme expansión de la informática durante los últimos años ha llevado el ordenador a millones de nuevos usuarios y ha hecho posible, en muchos casos, que se haya convertido en una herramienta de trabajo imprescindible. Esto hace que sea fundamental hacer accesible la Informática al mayor número de usuarios posible. En el caso de las personas minusválidas la importancia es mayor, si cabe, puesto que abre una serie de posibilidades como son: acceso a la educación a distancia, teletrabajo, comercio electrónico, participación en foros de debate y cultura, etc., que pueden facilitar su integración social y laboral y contribuir al aumento de su calidad de vida.

¿Cuáles son las principales ventajas de "el Ratón Facial"? ¿Qué mejoras supone con respecto a otros productos en el mercado?

Ciertamente en el mercado existen productos similares al prototipo desarrollado pero en general adolecen de un precio extremadamente elevado (algunos más de 1500 €), o de tratarse de soluciones basadas en hardware especializado, lo que las encarece y obliga, en algunos

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casos, a montar aparatos y mecanismos sobre el cuerpo del discapacitado.

El "ratón facial", sin embargo, está basado en hardware de uso convencional como es un ordenador personal de gama media y una webcam. Además la intención es que, una vez desarrollada la versión comercial, sea lo más barato posible para que de esta forma pueda beneficiar al mayor número de personas que lo necesiten.

¿Algún patrocinador o empresa se ha interesado por tu proyecto?

Por el momento una empresa de capital riesgo se ha mostrado interesada en el proyecto y, aunque no se ha descartado esta posibilidad, se están barajando otras alternativas.

¿Crees qué el lanzar tu producto al mercado como una herramienta para minusválidos generará mayor impacto?

Si bien el 'ratón facial' se trata de un ratón manos-libres, con todas las ventajas que conlleva, creo que no puede competir a corto plazo con el ratón convencional. El gran mercado, todavía, no está maduro puesto que el ratón convencional es una herramienta muy práctica y a la que todos (o casi todos) estamos acostumbrados. Una implantación a está escala implicaría por tanto un cambio de mentalidad respecto a la forma de interactuar con el ordenador, cambio que puede tardar años en producirse.

El caso de los minusválidos es bien distinto pues estamos hablando de facilitar el acceso al ordenador o incluso de posibilitarlo. Por ello es de esperar que en esté colectivo tenga una mejor acogida. Además, pienso que es necesario contar con la ayuda de estas personas para poder perfeccionar el producto y hacer que responda a sus necesidades reales, lo que todavía puede generar un mayor interés.

¿Cómo has conseguido impacto mediático?

Creo que los factores más importantes que han contribuido a conseguir impacto mediático son:

• Interés social. El sistema se ha presentado como una herramienta para facilitar el uso del ordenador a personas minusválidas. Colectivo por el que la sociedad, afortunadamente, parece estar cada vez más sensibilizada.

• Simplicidad. El objetivo y funcionamiento del sistema son fáciles de comprender para cualquier persona que tenga conocimientos básicos de informática.


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• Innovación. El sistema propone una nueva forma de interactuar con el ordenador basada en el lenguaje de los gestos.

¿Crees que la implementación del proyecto piloto es viable?

Técnicamente creo que ha quedado demostrado con la presentación del prototipo, si bien éste necesita ser perfeccionado para llegar al nivel de calidad de una aplicación de mercado.

A nivel económico, después de analizar estudios estadísticos sobre deficiencias y discapacidades, parece que existe suficiente masa crítica en el mercado que estaría dispuesta a comprar el producto. Pienso que será necesario dirigirse al mercado español o incluso al europeo, puesto que el interés es que el precio final del producto sea el más bajo posible.

¿Crees que hay un interés social por adaptar la tecnología a las personas con minusvalías físicas?

Sí, creo que existe éste interés, reducido aún quizás, pero que va en aumento.

El hecho de adaptar la tecnología a las personas con minusvalías físicas, a parte de la vertiente humana, conlleva ventajas económicas como por ejemplo:

• Integración laboral. La tecnología puede aumentar notablemente las posibilidades de que un discapacitado llegue a ocupar un puesto de trabajo. Este hecho importa sobretodo a la administración ya que permite que personas que están percibiendo una prestación pasen a cotizar a la Seguridad Social.

• Negocio. Existen empresas e instituciones dedicadas a la fabricación, distribución, venta y/o implantación de ayudas técnicas que encuentran en los minusválidos su fuente de ingresos.

¿Cuál quieres que sea el futuro de tu proyecto piloto?

Mi deseo es que se implemente la versión comercial del prototipo, que llegue al máximo número de personas que lo necesiten y que encuentren en este sistema una ventaja real a la hora de utilizar un ordenador.

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OTROS SECTORES

Mas Doix Vino con denominación de origen cualificada Priorat Por Laura Miñano

Tradición e innovación: cómo posicionar una pequeña gran marca en la gama alta del sector vitivinícola internacional.

El Priorat es más que una comarca tarraconense, es una de las dos únicas denominaciones de origen cualificadas (DOC) que en estos últimos años ha llamado mucho la atención en el mundo del vino. De la producción de vinos de granel se ha pasado, en escaso tiempo, a la elaboración de vinos de altísima calidad y de renombre internacional.

Un poco de historia

¿Cuál es la clave de este rápido cambio? Lo que aparentemente es un cambio rápido viene explicado a través de los siglos precedentes de historia. La denominación de Priorat tiene su origen en la construcción en el siglo XI de la cartuja de Scala Dei, los dominios de la cual han visto crecer la vid desde tiempos inmemoriales.

A mitad del s. XIX era una potente región vinícola en expansión, sin embargo, a finales del mismo siglo, la filoxera arrasa los cultivos de viña, lo que supone una catástrofe para la región. Muchos de los que trabajaban la viña, emigrarán ya que el futuro era muy incierto en una comarca tan vinícola.

A partir de entonces, la poca producción que se vendimia -a partir de la viña replantada- se comercializa a través de las cooperativas que se crean en cada uno de lo pueblos del Priorat. El vino producido, de alta graduación, es vendido a granel.

"Viñas viejas para grandes vinos"

A principios de los noventa un grupo de emprendedores con bagaje enológico cree en las posibilidades de las excelentes características que se dan que en el Priorat, una de las zonas con el PIB per capita mas bajo de Cataluña, que hasta ese momento produce vino genérico de alta graduación. Estos emprendedores son Josep-Lluís Pérez, profesor de enología; Alvaro Palacios, de una familia bodeguera riojana, René Barbier, con origen viticultor francés, Carles Pastrana y Daphne Glorian, comerciante franco-neoyorquina.


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El terruño de pizarra licorella, el microclima de una región cercada por la barrera montañosa del Montsant y el cultivo en costers y terrazas, da unas uvas de garnacha y cariñena que permiten elaborar vinos de gran personalidad (estructura, cuerpo y color).

El Celler Mas Doix

Es una de las nuevas bodegas creadas en la DOC del Priorat, en Poboleda, al pie del Montsant, en Octubre de 1998, fruto del entusiasmo de los miembros de la familia Doix y Llagostera, retomado la tradición familiar -iniciada en 1850- de la elaboración de vinos exclusivos de alta calidad, a partir de las viñas propiedad de la familia.

Después de la filoxera, con la llegada de nuevas cepas de pie americano, se replantó la garnacha y la cariñena autóctonas de la zona, manteniéndose exclusivamente, desde esa fecha y de forma ininterrumpida, el cultivo de la viña cuyas producciones se han destinado hasta 1998 a la cooperativa de Poboleda, de la que era miembro fundador el Sr. Juan Doix. En 1988 se iniciaron los preparativos para elaborar en el nuevo Celler con la vendimia de "vinya vella" de 1.999.

El tirón de finales de los noventa, que posicionó internacionalmente la DOC Priorat, facilitó el resurgir (lento) de la región y ha propiciado la creación de pequeñas bodegas, que hoy por hoy, luchan codo con codo para que esta pequeña comarca mantenga su reciente posicionamiento distintivo.

Al igual que los pioneros, los miembros de la familias Doix y Llagostera formaron un verdadero equipo que cubría las diferentes áreas del conocimiento vinícola y que además, se beneficiaba del trato personal con las gentes de la comarca. Josep Maria Doix, Ramon Llagostera, y Valentí se embarcaron en esta iniciativa.

OTROS SECTORES

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En primavera del pasado año, se presentaba en la Feria Vinexpo de Burdeos (la catedral del vino, http://www.vinexpo.fr) el Doix del 99, habiéndose elaborado un total de 5.000 botellas con el objetivo de posicionarse entre los mejores vinos de España. Se consigue distribución internacional a través de los mejores distribuidores del segmento alto, gracias a la gran calidad del vino y las valoraciones y notas de cata obtenidos de los expertos del sector (Jose Peñin, Stephen Tanzer, Jancis Robinson, http://www.jancisrobinson.com, entre otros).

En Octubre de este año, saldrán al mercado 8.000 botellas del Doix 2000 a un precio de 50 Euros y un parte se quedaran en el mercado español, donde el Doix 99 fue valorado por "El Anuario de Vinos" de El País como uno los veinte mejores vinos de España y considerado el "Vino Revelación" en el segmento de más alta calidad.

Las claves del nuevo modelo: "poco que sabe a mucho"

En primer lugar, se trata de una producción de pequeñas dimensiones. Para hacernos una idea, en el 2001 todo el Priorat producion 2,5 millones de kilos de uva anuales, mientras que en el Penedés se producen 250 millones por año.

Por otra parte, no hay competencia, sino pequeñas bodegas de alta calidad que coexisten manteniendo los atributos de su denominación de origen. De hecho, se está estudiando el paso a las microdenominaciones de origen, muy en la línea francesa.

En definitiva, su ventaja competitiva radica en que es un vino de mucha personalidad, fruto de unas condiciones muy especiales. Un producto de lujo para "conneisseur" con una calidad a mantener.

Cumplido el objetivo

Ahora han conseguido sus primeros resultados, Ramon Llagostera subraya: "una vez posicionado el vino entre los mejores, hemos de continuar trabajando cada día para mantener y mejorar la calidad de


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nuestro vino". Actualmente, los mejores restaurantes de nuestro país tienen en su mesa este caldo de coleccionista.

El futuro

Por último, nos preguntamos qué puede pasar en el futuro, Valentí Llagostera nos solventa la duda; "no podemos descartar que el tirón del mercado lleve a medio plazo a una sobredimensión de la oferta debido a las grandes plantaciones de viña que se han realizado durante los últimos años. Nuestra guerra es otra, la de convertir al Doix en el nuevo mito de Priorato."

Nota de cata, por José Peñín en Guía de los Sibaritas, diciembre 2001

Excepcional priorat: extraño concentrado, diferente, fruto del tesón de Ramón Llagostera y Valentín en rememorar la historia lúcida del apellido Doix a finales del siglo XIX cuando ganaba medallas con sus vinos. El tinto se probó en julio, quizá un punto cerrado y sin la expresión y grandeza de éste. Un tinto que apenas lleva un 5% de merlot; el resto es garnacha y cariñena, como los antiguos tintos prioratinos. De color muy intenso, el aroma es rico en toques minerales y fruta negra en mermelada. Los tostados de la fruta se confunden con los de la

madera sin anularse. En boca es potente, de gran estructura, carnoso, lleno, de gran sabrosidad, con unos matices minerales que recuerdan a la tierra y piedras secas. Sus 15 grados de alcohol que no agrede gracias a su portentoso equilibrio. Un priorat formidable.

OTROS SECTORES

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TV2.no Servicio de programas de televisión en la red Por Anne Maren Osttoye, Anja Bogwald, Helene Melian, Gry Lomo Eriksen. Alumnos del LicMBA de ESADE

TV2 (http://www.tv2.no) es la cadena comercial más grande de Noruega. Diez años después de su primera transmisión en 1992, TV2 ha conseguido posicionarse como una de las marcas más fuertes del país. Su cuota de mercado supera el 30%. TV2 ha tenido casi 2.1 millones de espectadores diarios a lo largo de 13 años de existencia.

Hoy TV2 ofrece la posibilidad de ver su programación online. Con la Web-TV entraron en el mercado con el objetivo de que sus telespectadores pudieran ver los programas cuando quisieran y tuvieran tiempo. Su eslogan publicitario es: "Puedes ver lo que quieras cuando tengas ganas".

No es cierto que se puedan ver todos los programas que TV2 transmite, sólo aquellos realizados por la propia cadena. Hoy en día estos son 39, más las noticias y el servicio meteorológico.

Anteriormente el servicio de Web-TV era gratuito pero desde septiembre del 2002 los clientes han de pagar por el servicio. Esto provocó serias dudas ¿pagarían por algo que anteriormente era gratis?. Se inició una campaña a través de mail a los clientes existentes, con una oferta especial a los primeros 500. Hoy la Web-TV ha tenido éxito (aunque los clientes han de pagar por el servicio) y ha funcionado como una fuente nueva de ingresos.

¿Cómo funciona?

Algunos programas pueden verse sin pagar, pero quien quiera tener un acceso universal tiene que pagar por el servicio. Hay dos maneras de pagar: cargar la cuenta al móvil o bien mediante una cuenta Payex. Payex es un sistema de pago en la Red y es usado por muchas empresas noruegas. Ambas formas de pago se realizan a través del este sistema.

Después de la suscripción hay que elegir entre tres tipos de abonos:

• Tarjeta de una semana (se compra con el móvil). 30 NOK (aproximadamente 4 €)

• Tarjeta de un mes (compra con cuenta bancaria). 60NOK (unos 8 €)


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• Tarjeta de un año (compra con cuenta bancaria) 590 NOK (unos 79€)

Cuando se tiene que pagar (a través de móvil) el dinero será transferido a Payex. En cuanto el pago esté realizado, se volverá a la página web de TV2, y el video empezará automáticamente. Además, es posible pagar sólo por un programa, y que el importe se pague por el móvil vía SMS, entonces se recibe una contraseña para impedir que otras personas usen el número de móvil.

Si no se da de baja, el abono se renueva automáticamente. Cada vez que Payex carga el recibo a una cuenta envía un mensaje al móvil del usuario. Es posible darse de baja en cualquier momento, así como también se interrumpirá el servicio en el caso de que no haya saldo en la cuenta.

Cuando se ha pagado por un periodo, se pueden ver todos los programas que están en la página web, independientemente de que fueran producidos hace mucho tiempo. Los programas son emitidos en streaming por lo que no hace falta descargarlos para verlos. Además, se tiene acceso a ellos desde cualquier máquina, basta con tener una contraseña.

Además de suscribirse, el cliente debe probar uno de los programas gratuitos para ver si su ordenador funciona con el servicio de web-TV (en cuanto a velocidad y a sistema operativo). La página web también hace un test para comprobar la velocidad de transmisión.

Como las imágenes de televisión tienen mucha definición no basta con un MODEM, para optimizar el servicio lo mejor es disponer de banda ancha o ADSL. Además hay que tener Windows Media Player para ver los programas. Todo esto es accesible desde la página web de TV2.

http://www.tv2.no

Ventajas de usar web-televisión:

• Todos los programas están archivados en la red. Por eso los puedes ver cuando quieras.

OTROS SECTORES

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• Puedes ver web televisión desde cualquier lugar siempre que haya conexión a la red.

• El alta es gratuita.

• A través del sistema de pago Payex tienes un seguro y eficaz pago.

• El contenido está protegido por leyes noruegas e internacionales.

• Se puede pagar pequeñas sumas por mensajes cortos a través del móvil, como por ejemplo pagar solamente por un programa.

• El servicio es fácil de utilizar, casi funciona como un video.

• La imagen se puede regular al tamaño deseado en la pantalla.

• El abono se renueva automáticamente.

Desventajas:

• Hay que pagar para usar web televisión.

• La calidad de la imagen es peor que en la televisión convencional, depende del tipo de conexión a la red.

• La pantalla de un ordenador tiene una resolución diferente a la del ordenador.

• Se necesita un equipo adicional para obtener un mejor sonido.

Requisitos:

• Se necesita una ampliación de las líneas telefónicas para mejorar la imagen.

• Una mayor variedad en la oferta de programas es un gran reto para hacer este servicio mejor y convertirlo así en un buen negocio.

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