CAPÍTULO 5: RASGOS Y ATRIBUTOS DEL LÍDERI STEPHEN J. ZACCARO, CARY KEMP Y PAIGE BADER

El concepto de rasgos y atributos del líder es en efecto uno viejo, precediendo el estudio científico de liderazgo y remontándose en la antigüedad, a través de varias tempranas civilizaciones (Bass, 1990; Zaccaro, en prensa). Por ejemplo, en La literatura china del siglo VI a.C, Lao-tzu describió las calidades de líderes eficaces (Hieder, 1985). El líder sabio, según Lao-tzu, debía ser desinteresado, trabajador, honesto, capaz al tiempo de la adecuación de acciones, justo en el manejo de conflicto, y capaz de "dar poder" a otros. Mitología temprana y medieval (p.ej., la Ilíada y la Odisea de Homero; Alfred, Lord (señor) Tennyson los idilios del Rey) enfocaron los atributos de héroes, mientras que la escritura bíblica enfatizó la sabiduría y el servicio a los demás como cualidades de liderazgo. La República de Platón (1960) enfatizo que en un estado de nación ideal, los líderes eficaces utilizan capacidades de razonamiento y la sabiduría para guiar a otros. Él ofreció un plan de evaluación de toda la vida para ayudar a seleccionar tales líderes (el primer programa de selección de líder). Su estudiante Aristóteles argumentó en Políticas (1900) que los líderes debían ayudar a otros a buscar la virtud, Lo harían por si mismos siendo virtuosos. Ofreció un plan para educar a futuros gobernadores (el primer programa de desarrollo de líder). Nicolás Maquiavelo, en el Príncipe (1513/1954), defino poder y la habilidad de los líderes de entender las situaciones sociales y de manipular estas en la práctica del liderazgo como una clave de los rasgos de un líder. Contrariamente a Aristóteles, Maquiavelo sugería la astucia como un atributo de líder, Maquiavelo sugiere astucia como un atributo de líder, prescribiendo que los líderes usan menos medios virtuosos de ganar poder y legitimidad social si los medios más virtuosos eran inadecuadas. Bass (1990) notable en su revisión que las nociones sobre calidades de líder podrían ser encontradas en el temprano egipcio, el babilonio, el asiático, y sagas Islandesas. Preguntando y sobre la identificación de las calidades del líder eficaz, el gran héroe, o el monarca sabio, entonces, preocuparon a los pensadores más tempranos y cuentistas.

El modelado científico de esta pregunta quizás comenzó con Galton (1869), quien examinó el estado correlacionado de líderes y genios a través de generaciones.Él definió la inteligencia extraordinaria como un atributo de líder clave y argumentó que tales calidades de líder fueron heredadas, no desarrolladas. Él también propuso la eugenesia, que confió en el acoplamiento selectivo para producir a individuos con la mejor combinación de calidades de liderazgo. Terman (1904) produjo el primer estudio empírico de liderazgo, examinando las calidades que diferenciaron a líderes de no líderes en alumnos. Él relató tales atributos como la fluidez verbal, la inteligencia, la emotividad baja, la audacia, la simpatía, la bondad y la vivacidad que caracteriza líderes juveniles. Estudios similares florecieron después de Terman, formando el telón inicial empírico para la investigación de rasgo.

Estas tempranas escrituras de la antigüedad a la primera parte del siglo XX atestiguan a las nociones duraderas y convincentes que los líderes tienen calidades particulares que los distinguen de no

líderes, y que estas calidades pueden ser identificadas y evaluadas. Sin embargo, comenzando con Stogdill (1948), quien declaró en una cita a menudo citada," Una persona no se hace un líder en virtud de la posesión de alguna combinación de rasgos " (p. 64los investigadores comenzaron a percibir los modelos de rasgos como líder teniendo poca utilidad para explicar la aparición y la efectividad del liderazgo. Un estudio de libros de texto de psicología industrial / organizacional y social que aparecieron después de trabajo de Stogdill apunta a la desaparición de las características basadas en las teorías del liderazgo. Sea testigo de las siguientes citas:

Si hay un rasgo general de liderazgo que juega una parte en todas las situaciones, esto es relativamente sin importancia en la determinación del éxito de un individuo como un líder. A un grado considerable la manifestación de liderazgo es determinada por la situación social. Bajo un juego de circunstancias un individuo será un líder bueno y bajo otros él será uno pobre. (Ghiselli y Marrón, 1955, p. 471)

[El método de rasgo] no proporciona el psicólogo con mucho conocimiento de la dinámica básica del proceso de liderazgo. (Blum y Naylor, 1956, p. 420)

Como mucha temprana investigación en las ciencias conductuales, el acercamiento inicial al liderazgo era de comparar a individuos, en este caso para explorar como los líderes se diferencian de no líderes. Esta táctica generalmente es reconocida para haber sido prematura. Pocas diferencias estables fueron encontradas. (Secord Backman, 1974, p. 343)

[Hay] poca o ninguna conexión entre rasgos de personalidad y la eficacia de líder. (Muchinsky, 1983, p. 403)

La conclusión... que los líderes no se diferencian de seguidores en claro y fácilmente caminos aprobados, permanecen válidos. (Barón y Byrne, 1987, p. 405)

Más recientemente, el rasgo, o la diferencia individual, enfoque de liderazgo tiene recuperado cierta relieve. Algunos de los problemas y deficiencias que plagaron su período ascendente antes, sin embargo, aún existen para limitar el alcance potencial de tales modelos. En este capítulo se examinará la investigación reciente sobre los atributos de líder y proveerá un conjunto de proposiciones y recetas conceptuales para guiar la futura investigación. Comenzamos por definir el concepto de "rasgo" que se aplica al dominio del liderazgo, y ofrecemos un tanto breve historia del modelo rasgo, detallando etapas y las razones de su desaparición inicial y su reciente resurgimiento. A continuación, resumiremos los hallazgos empíricos recientes y concluimos con algunas proposiciones y Preceptos.

EL SIGNIFICADO DE "RASGO"

El término rasgo ha sido la fuente de una considerable ambigüedad y confusión en la literatura, refiriéndose a veces y diversamente con la personalidad, temperamento, disposiciones y capacidades, así como cualquier cualidad perdurable del individuo, incluyendo los rasgos físicos y demográficos. Por otra parte, su utilidad para explicar diferencias del comportamiento ha sido severamente cuestionada por Mischel (1968), aunque esta visión ha sido eclipsada por los argumentos más recientes (Kenrick y Funder, 1988). De hecho, el ascenso, caída y resurgimiento de

la perspectiva de rasgo líder más o menos paralela a la popularidad (o falta de ella) de la investigación de las diferencias individuales en la psicología general, así como en la psicología industrial y organizacional. Durante este ciclo, la noción de rasgos, así como su relación con el comportamiento y el rendimiento, ha evolucionado para reflejar una mayor sofisticación conceptual.

Allport (1961) define un rasgo como una "estructura neuropsíquica que tiene la capacidad para hacer muchos estímulos funcionalmente equivalentes, y de iniciar y guiar formas equivalentes (significativamente consistente) de comportamiento adaptativo y expresivo”. (pág. 347)

Esta perspectiva pone de relieve la idea de que los rasgos se refieren a patrones estables o consistentes de comportamiento que son relativamente inmunes a las contingencias situacionales-individuos con ciertos rasgos que denotan particulares predisposiciones conductuales reaccionarían de manera similar a través de una variedad de situaciones que tiene funcionalmente diversos requisitos de comportamiento. De hecho, fue la coherencia entre la situación que fue impugnada por Mischel (1968). Kenrick y Funder (1988), mientras apoyando la utilidad de los conceptos de rasgos, señaló que la influencia de situaciones, así como de las interacciones persona por la situación, "debe ser tratado explícitamente antes de que podamos predecir a partir de medidas de rasgos "(p. 31).

EL ASCENSO, CAÍDA Y ASCENSO DE LA INVESTIGACIÓN DE LOS RASGOS DEL LÍDER

Las raíces de la investigación del rasgo de líder se plantaron en el funcionalismo que caracterizó psicología americana temprana, en el enfoque aplicado de algunos psicólogos americanos tempranos, y especialmente en el movimiento de los tests mentales. El funcionalismo refleja un énfasis en las "operaciones típicas de la conciencia en condiciones reales" (Angell, 1907, p. 61), en el que la atención se centró en el discernimiento de la naturaleza intencional de comportamiento. Este enfoque fue un terreno fértil para el surgimiento de la psicología aplicada y produjo el primer libro de texto de psicología industrial / organizacional (Münsterberg, 1913). Este libro tuvo varias secciones sobre selección de personal y la identificación de las mejores cualidades de los trabajadores en distintos ámbitos de trabajo, pero que figura nada sobre los procesos y las características de los líderes eficaces. El funcionalismo también facilitó un creciente interés en las pruebas mentales (Cattell, 1890) para identificar las diferencias individuales que contribuyen a la variabilidad del rendimiento. El enfoque inicial en los tests mentales estaba en la identificación de las diferencias en la inteligencia, después de los trabajos de Goddard (1911) y Terman (1916). La primera asociación de este movimiento de los tests con preguntas de liderazgo se produjo en el desarrollo de las pruebas de capacidad mental para el Ejército de EE.UU. en la Primera Guerra Mundial. Robert Yerkes, que fue uno de los primeros psicólogos a cargo de este esfuerzo, escribió en una carta al ejército cirujano general que uno de los propósitos de los exámenes de capacidad mental era "ayudar en la selección de los hombres más competentes de entrenamiento especial y posiciones responsables "(Hothersall, 1984, p. 323, citando Yerkes, 1921, pág. 19). Por lo tanto, por la segunda década del siglo 20, los psicólogos empezaron a asociar ciertas diferencias individuales, en particular inteligencia y capacidad mental, con un alto rendimiento de trabajo en posiciones de autoridad.

Las tres décadas siguientes vieron un florecimiento de la investigación centrándose en la identificación de las cualidades que distinguen a los líderes de los no líderes. Bird (1940), Jenkins (1947), y Stogdill (1948) ha publicado las primeras críticas de esta investigación. Los estudios resumidos en estas revisiones reflejan el uso de seis métodos de enfoques primarios (Stogdill, 1948, pp 36-38): (a) la observación del comportamiento en situaciones grupales que ofrecen la aparición del líder, (b) opciones sociométricos por pares, (c) nombramientos de observadores y evaluadores calificados, (d) la selección de los individuos en posiciones de liderazgo, (e) el análisis de los datos biográficos e historias de casos de líderes y no líderes, y (f) entrevistas con ejecutivos y profesionales para especificar las características de los líderes. Los estudios citados en estas revisiones se llevaron a cabo a través de un rango de grupos de edad, desde el preescolar hasta la edad adulta, y a través de muchos tipos de organizaciones.

Varias observaciones surgen de un examen de las diversas primeras críticas de las diferencias individuales que se asocian con el liderazgo. En primer lugar, los primeros investigadores investigaron un amplio rango de diferencia individual. Bird (1940) enumera 79 cualidades de líder! Bass (1990) coloca 32 atributos de Stogdill en seis categorías: características físicas, origen social, la inteligencia y la habilidad, la personalidad, las características relacionadas con la tarea, y las características sociales. Esta diversidad de atributos indica que los investigadores de liderazgo en este primer período se enfocaron más en la investigación descriptiva, y menos en los modelos conceptuales que definen el liderazgo y la hipótesis de asociación entre los conceptos de liderazgo y los atributos particulares de los líderes. El resultado fue una teoría miasmática de atributo - las asociaciones del liderazgo que no podían mantenerse constantemente a través de diferentes situaciones de liderazgo.

También era problemático el hecho de que los métodos por los que los datos fueron observados o conseguidos eran limitados y confundidos por los posibles errores y prejuicios tales como los efectos halo, errores variables, la indulgencia, la medida de fiabilidad, y la deseabilidad social (Gibb, 1954). Por último, las situaciones de liderazgo y métodos de identificación del líder fueron tan diversos como para abrumar a la posibilidad de observado consistente de los atributos entre los estudios (Gibb, 1954). Las muestras variaron de los niños en la guardería a los ejecutivos de negocios y figuras históricas bien conocidas. La especificación del liderazgo varió el nivel de popularidad para el logro de posiciones de liderazgo. Esta variedad de ajustes de investigación, junto con la falta dela teoría de vinculación del liderazgo y las situaciones de liderazgo a prescritos de las características de líder, disminuye la probabilidad de encontrar diferencias consistentes entre los líderes y no líderes.

Esta falta de consistencia se refleja en varios comentarios publicados en la década de 1940 y 1950. Gibb (1947) argumentó: "Liderazgo, entonces, es siempre relativa a la situación. . . en el sentido de que el conjunto particular de circunstancias sociales existentes en el momento determina qué los atributos de la personalidad le confiriera el status de liderazgo " (pág. 270). Jenkins (1947), en su revisión del liderazgo militar, observó que "no hay un único rasgo o conjunto de características se ha aislado que pone en marcha el líder de los miembros del grupo "(págs. 74-75). Stogdill (1948) concluyó que "Las personas que son líderes en una situación no necesariamente son líderes en otras situaciones "(p. 65). Gibb (1954) señala que "numerosos estudios de las personalidades de los líderes no han podido encontrar ningún patrón consistente de los rasgos que caracterizan a líderes "(p. 889). Como ejemplo final, (1959) revisión empírica de Mann de correlaciones entre una

variedad de atributos y status del líder indicaron que pocas, si algunas, asociaciones eran de suficiente magnitud para garantizar conclusiones inequívocas.

Como grupo, estos estudios dieron la desaparición de los modelos de rasgos de los líderes. Sin embargo, la lectura atenta de estos artículos, en particular Stogdill (1948) y Mann (1959) (quizás los dos más influyentes de los primeros comentarios), muestra una interpretación demasiado dura de sus conclusiones acerca de los rasgos de los líderes. Los siguientes extractos sugieren un significativo papel que debe atribuirse a las diferencias individuales entre los líderes y no líderes.

[Los datos de 15 o más estudios indica que] la persona promedio que ocupa una posición de liderazgo supera el promedio de miembros de su grupo en los siguientes aspectos: (1) inteligencia, (2) becas, (3) la fiabilidad en el ejercicio de la responsabilidad, (4) la actividad y participación social, y (5) la situación socioeconómica. [Los datos de 10 o más estudios indica que] la persona promedio que ocupa una posición de liderazgo supera el promedio de miembros de su grupo en los siguientes aspectos: (i) la sociabilidad, (ii) la iniciativa, (iii) la persistencia, (iv) conocer cómo hacer las cosas, (v) la autoconfianza, (vi) el estado de alerta , y una visión de las situaciones, (vii) la co-operatividad, (viii) la popularidad, (ix) la capacidad de adaptación, y (x) facilidad verbal. (Stogdill, 1948, p. 63)

Un número de relaciones entre la personalidad de un individuo y su status de liderazgo por grupos parece estar bien establecida. Las relaciones positivas de la inteligencia, el ajuste y la extroversión de liderazgo son muy significativas. Además, el dominio, la masculinidad y la sensibilidad interpersonal son resultado de ser positivamente relacionadas con el liderazgo, mientras que el conservadurismo se encuentra para ser negativamente relacionado con el liderazgo. (Mann, 1959, p. 252)

Así, mientras que las afirmaciones de estos investigadores y otros, sobre la importancia de las situaciones de grupo para determinar el liderazgo tenían validez significativa, las conclusiones extraídas de sus hallazgos por posteriores investigadores de liderazgo sobre la baja utilidad de los rasgos de líder fueron quizás injustificadas.

La desaparición de los modelos de rasgos del líder en los años 1940 y 1950 se vio facilitada por "El diseño de rotación" (véase Kenny y Zaccaro, 1983, en el que se acuñó el término) paradigmas de investigación vario las situaciones de los grupos para probar la hipótesis de que el status del líder era estable. En tales diseños varió la (a) pertenecían a un grupo de manera que cada miembro estaba en un grupo con los demás miembros sólo una vez, (b) las tareas de grupo, tales que cada grupo completó varias tareas diferentes, o (c) ambas. Dos estudios que varió la composición del grupo (Bell & French, 1950; Borgatta, Bales, y Couch, 1954) encontraron que los rankings de liderazgo de un miembro de un grupo están altamente correlacionados con rankings del mismo miembro en los diferentes grupos. Estos hallazgos fueron problemáticos, Estos hallazgos eran problemáticas, sin embargo, debido a las tareas similares usadas en los diferentes grupos - el status líder aún podría atribuirse a las exigencias situacionales.

Otros dos estudios (Carter y Nixon, 1949; Gibb, 1949) variaron la tarea mientras se mantiene constante la composición del grupo. Cada uno de estos estudios informó que el status líder se mantuvo estable en las tareas de grupo que requieren diferentes contribuciones de liderazgo. Estas conclusiones también fueron problemáticos, sin embargo, porque el status líder establecido en la

primera tarea bien podría haber influido en los procesos de equipo y rankings de los miembros en las tareas ordenadas posteriormente.

El trabajo por Barnlund (1962) representa el único estudio en ese momento que varió ambas tareas y composición. Barnlund reportó una estadísticamente insignificativa correlación de 0,64 entre el surgimiento de un líder en una situación y una situación similar en las situaciones de grupo de diferentes tareas y miembros, y se llegó a la conclusión de que sus resultados daban "credibilidad a la idea de que el liderazgo surge de los problemas específicos de coordinación que enfrentan un grupo determinado y el talento disponible de los participantes "(p. 51).

Las conclusiones de las revisiones de los rasgos del líder y los estudios de diseño de rotación proporcionan un impulso para el surgimiento de modelos "del situacionismo de líderes". Estos modelos quizá comenzaron con AJ Murphy (1941), quien sostuvo: "El liderazgo no reside en la persona. Es una función de toda la situación "(pág. 674). Los modelos continuaron con el trabajo de Jenkins (1947), Sherif y Sherif (1948), Hemphill (1949), y Gibb (1947, 1954, 1958). La perspectiva del situacionismo subrayó que ciertas de las situaciones de grupo las llamarían cualidades específicas del líder, y el individuo que poseía esas cualidades sería efectivo como un líder en esa situación, sin embargo, en una situación de grupo diferente, otra persona podría ser más apropiada o efectiva en el papel de liderazgo.

Fiedler (1964, 1971b) proporcionó quizá el más sofisticado marco conceptual del situacionismo líder con su modelo de contingencia. Se articula las características de las situaciones de grupo que produjo las circunstancias favorables para ciertos patrones estables de liderazgo exhibidos por un individuo. Los líderes tenían probabilidades de ser efectivos cuando sus patrones de liderazgo coincidan con las contingencias situacionales. Fiedler (1964, 1971b) proporcionó quizá el más sofisticado marco conceptual del situacionismo líder con su modelo de contingencia. Se articula las características de las situaciones de grupo que produjo las circunstancias favorables para ciertos patrones estables de liderazgo exhibidos por un individuo. Los líderes tenían probabilidades de ser efectivos cuando sus patrones de liderazgo coincidan con las contingencias situacionales. Hersey y Blanchard (1969b), House (1971), Yetton y Vroom (1973) y Kerr y Jermier (1978) ofrecen modelos de situación de coincidencia similares. A diferencia de la teoría de contingencia de Fielder, sin embargo, cada uno de estos modelos especifica que los líderes podrían variar sus respuestas individuales a los cambios en las contingencias situacionales. Por lo tanto, es de suponer, el mismo individuo puede dirigir efectivamente a través de diferentes situaciones. Sin embargo, estos enfoques situacionales dominaron el espíritu de la época en el liderazgo en los años 1960 y 1970.

Aunque la teoría de los rasgos del liderazgo fue generalmente en decadencia en este periodo, los psicólogos en los ajustes aplicados que estaban interesados en el líder y selección de ejecutivos siguen utilizado modelos de diferencias individuales. La investigación de Miner (1965, 1978) y que por Bray, Campbell, y Grant (1974; ver también Bray, 1982; Howard y Bray, 1988, 1990) fueron dos conocidos ejemplos. Miner examinó las asociaciones entre varios patrones de motivos de gestión y adelanto subsecuente. Él encontró que la necesidad de poder, necesidad de logro, y una orientación positiva hacia la autoridad se correlacionaron significativamente con la promoción de altos cargos de dirección en las organizaciones. Bray et al. (1974) recoge las evaluaciones de los muchos atributos de los administradores de organización durante 3 días en un Centro de Evaluación, y siguieron a esa evaluación inicial con evaluaciones posteriores de 8 y 20 años más

tarde. También llevaron a cabo entrevistas con los jefes y supervisores de los participantes originales en los años entre las evaluaciones. Ellos encontraron que los atributos reflejan motivación de adelanto, las habilidades interpersonales, habilidad intelectual y las habilidades administrativas predijeron nivel gerencial alcanzado 20 años después de la evaluación inicial. McClelland (1965), Boyatzis (1982), Moisés (1985), Sparks (1990), y Bentz (1967, 1990) realizaron estudios similares basados en rasgos del desempeño gerencial y la promoción.

El resurgimiento general de perspectivas en rasgos del líder se produjo en la década de 1980 y puede ser atribuido a varias líneas de investigación. El primero fue un nuevo examen estadístico de ambos principios de opiniones en rasgos de líder y los estudios de diseño de rotación. Señor, De Vader y Alliger (1986) utilizaron técnicas de generalización de la validez de corregir las correlaciones reportadas por Mann (1959) por varias fuentes de variación de artefactos (por ejemplo, errores de muestreo, falta de fiabilidad del indicador, y la restricción de distancia diferencial entre los estudios) y para calcular un tamaño del efecto poblacional. También agregaron estudios de los atributos del líder publicados después de un estudio de Mann para su análisis. Utilizando sólo los datos de Mann, reportaron correlaciones corregidas de 0,52 para la inteligencia, 0,34 para la masculinidad, 0,21 para el ajuste, 0,17 por el dominio, 0,15 para la extraversión, y 0,22 para el conservadurismo. Sumando los estudios más recientes produce correlaciones corregidas de 0,50 para la inteligencia, 0,24 para el ajuste, 0,13 por el dominio, y 0,26 para la extraversión. Llegaron a la conclusión de que "los rasgos de personalidad se asocian con la percepción de liderazgo a un grado más alto y más consistente que la literatura popular indica" (p. 407). Una revisión meta-analítica similar Keeney y Marchioro (1998) reportaron resultados similares.

Kenny y Zaccaro (1983) volvió a examinar los resultados de los estudios de diseño de rotación, en particular la de Barnlund (1962). Ellos descompusieron las correlaciones reportadas por Barnlund en la varianza en las calificaciones del líder que podría atribuirse en parte a la evaluador, a la interacción de evaluador y ratee, y para las características de la persona que está siendo valorada (es decir, el líder potencial). Ellos estimaron la asociación entre los efectos ratee encontrados a través de grupos de situaciones de Barnlund y encontraron que entre el 49% y el 82% de la varianza en las calificaciones del liderazgo podrían atribuirse a las características estables del surgimiento del líder. Zaccaro, Foti, y Kenny (1991) completaron un diseño de rotación similar, en los que se variaron tanto la tarea y la composición del grupo, e informaron una cantidad significativa de la varianza del rasgo basado en las clasificaciones del líder.(0,59) y la clasificación del líder (0,43). En otro estudio similar, Ferentinos (1996) reportó una estimación del 56% de la varianza para el rasgo basado en el liderazgo. En conjunto, estos estudios proporcionan evidencia sólida de que los líderes que surgieron en una situación de grupo también fueron vistos como líderes en diferentes grupos con diferentes miembros, así como entre diferentes situaciones, que requieren respuestas diferentes de liderazgo.

Los estudios sobre el liderazgo carismático representan otra línea de investigación que energizó las perspectivas de los rasgo basados en el líder en la década de 1980. House (1977) planteó la primera de estas teorías, seguido poco después por Burns (1978), Bass (1985), Tichy y Devanna (1986), Conger y Kanungo (1987), y Sashkin (1988a). Considerando que estos modelos difirieron en muchos conceptos y parámetros importantes, todos ellos destacaron las cualidades especiales del líder que obligó a fuertes seguidores. Varios de estos modelos postularon específicas cualidades del líder que estaban vinculadas a mostrar la influencia carismática. Después de revisar estos modelos y la

investigación empírica correspondiente, Zaccaro (2001especifica lo siguiente como clave de los atributos del líder prediciendo la influencia carismática: la capacidad cognitiva, la autoconfianza, los motivos de poder socializado, la propensión de riesgo, las habilidades sociales y la crianza.

A finales de los años 1980 y 1990, los modelos de liderazgo carismático produjeron una avalancha de investigaciones empíricas a través de una variedad de muestras y el uso de una variedad de medidas y métodos (Conger, 1999). Mientras que una parte sustancial de esta investigación especifica los aspectos contextuales de la influencia carismática (por ejemplo, Shamir y Howell, 1999), otra tendencia constante ha estado aumentando el estudio de los atributos del líder carismáticamente influenciado (House, 1988; House & Howell, 1992; Zaccaro, 2001). El paradigma de la investigación sobre el liderazgo carismático, junto con los recientes meta-análisis, los nuevos estudios de diseño de rotación, y los estudios longitudinales de avance de gestión, han contribuido a la revitalización del modelo del rasgo del líder. En efecto, (1990) en el libro completo de Bass que resume la literatura sobre liderazgo dedica nueve capítulos (o 163 páginas) a los atributos personales de los líderes.

UN RESUMEN EMPÍRICO DE LA INVESTIGACIÓN DEL RASGO DEL LÍDER, 1990-2003

Bass (1990) proporcionó una revisión exhaustiva de la literatura del rasgo del líder hasta finales de 1980, construyendo entorno las revisiones de Stogdill (1948, 1974). En esta sección, se revisan los estudios de los atributos del líder que fueron publicados entre 1990 y 2003.We considerar estos estudios recientes en el contexto de las categorías de los atributos del líder que ofrece Mumford, Zaccaro, Harding, Fleishman y Reiter-Palmon (1993) y Mumford , Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman (2000). Se especifican cinco categorías de atributos del líder: (a) las habilidades cognitivas, (b) la personalidad, (c) la motivación, (d) valoración social y las habilidades interpersonales, y (e) la experiencia del líder y conocimiento tácito.

Habilidades cognitivas

La capacidad cognitiva general ha sido uno de los atributos de líder más estudiados. Los conceptos y empíricas revisiones por Bird (1940), Stogdill (1948), Mann (1959), Lord, De Vader, et al. (1986), y Keeney y Marchioro (1998) apuntaban a su presencia. Esta popularidad ha continuado en el periodo de tiempo de la presente revisión. Estudios recientes han examinado también otras habilidades cognitivas, como la capacidad de razonamiento creativo y habilidades de resolución de problemas complejos, como determinantes de liderazgo.

Varios temas comunes son evidentes a través de estos estudios. En primer lugar, la inteligencia general continúa mostrando una fuerte conexión con diversos índices de liderazgo y la efectividad del líder, y esta asociación se ha observado bajo una variedad de entornos de investigación. Por ejemplo, Morrow y Stern (1990) examinaron las puntuaciones en una variedad de pruebas de capacidad mental en una muestra de más de 2.200 participantes en el programa de centro de evaluación de IBM y se asocian estos resultados con las predicciones nominales de éxito empresarial por los observadores. Los resultados de los exámenes de capacidad mental se asociaron significativa y positivamente con la probabilidad asignada de éxito empresarial. Spreitzer, McCall y Mahony (1997) también reportaron una asociación significativa entre la capacidad de

análisis y clasificaciones de potencial ejecutivo, así como el desempeño gerencial actual. Zaccaro, Blanco, et al. (1997) indicaron una asociación significativa entre la inteligencia general, y tanto a nivel de organización alcanzado como la calificación de potencial ejecutivo en una muestra de 543 directivos civiles del ejército.

Usando una muestra de estudiantes de pregrado, Ferentinos (1996) encontró que la inteligencia general se correlacionó significativamente con los resultados del surgimiento del líder en un estudio de diseño de rotación basada en laboratorio. J.A. Smith Foti (1998) también encontró una correlación significativa entre la inteligencia y el rendimiento en equipos de laboratorio, a pesar de que no utilizaron un diseño de rotación. Lepine, Hollenbeck, Ilgen y Hedlund (1997) encontraron en los equipos de laboratorio de toma de decisiones que la capacidad cognitiva del líder se asoció significativamente con precisión la decisión del equipo, aunque los efectos fueron moderados por el grado de habilidad cognitiva que poseían los miembros del personal del equipo. Otros estudios han informado una asociación significativa entre la inteligencia del líder y clasificaciones de subordinados (Atwater y Yammarino, 1993) y el surgimiento del líder (Atwater, Dionne, Avolio, Camobreco, y Lau, 1999; Kellett, Humphrey, y Sleeth, 2002; Roberts, 1995; Taggar, Hackett, y Saha, 1999). Tomados en conjunto, estos estudios continúan apoyando el hallazgo consistente que los líderes por lo general poseen una inteligencia superior a lo que hacen los no líderes.

Estos estudios parten de la investigación anterior, sin embargo, por su dependencia de metodologías multivariantes. Una queja de muchos años en la literatura del rasgo del líder ha sido la tendencia a examinar las características individuales en forma aislada de otros atributos, incluso cuando el investigador ha evaluado múltiples atributos, tales investigadores a menudo reportarán sólo la correlación bivariada de un atributo en particular con un índice del liderazgo. La mayoría de los estudios revisados anteriormente, sin embargo, consideran la influencia de la inteligencia general en conjunción con al menos otra variable, y se encontraron con (a) las contribuciones únicas de las capacidades cognitivas a al menos un índice de liderazgo más allá de las contribuciones de otros atributos (por ejemplo, Ferentinos, 1996; Roberts, 1995; Spreitzer et al, 1997; (b) contribuciones conjuntas de inteligencia general y otros atributos del líder para la predicción del liderazgo Zaccaro, White, et al, 1997) o; Taggar et al, 1999. (Por ejemplo, Lépine et al, 1997; Morrow y Stern, 1990; JA Smith & Foti, 1998). Estos estudios, a continuación, amplían entendimiento sobre tanto de la magnitud de la inteligencia como un atributo de líder y su relación con otros rasgos de líder centrales.

Estudios recientes han propuesto pensamiento creativo o divergente como un importante rasgo del líder, particularmente en contextos organizacionales que requieren resolución de problemas complejos (Mumford & Connelly, 1991; Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro, y Reiter-Palmon, 2000; Mumford, Scott, Gaddis, y Strange, 2002). En apoyo de esta proposiciones, Baehr (1992) encontró que en una muestra de 1.358 directivos de empresas de cuatro sectores diferentes, el nivel de organización alcanzado se asoció con el pensamiento creativo-los ejecutivos muestran puntuaciones con alto potencial creativo que los directivos medios o de nivel inferior. Utilizando un enfoque de estudio de caso, Bolin (1997) informó que los líderes empresariales ejemplares comparten las habilidades de pensamiento creativo como un atributo clave. Mouly y Sankaran (1999) indicaron que la capacidad creativa del líder se asoció con un rendimiento líder, mientras que Tierney, Farmer y Graen (1999) encontraron que las habilidades creativas de los líderes estaban relacionadas a la creatividad mostrada por los miembros del grupo. Connelly et al. (2000)

encontraron en un análisis multivariado de más de 700 oficiales del ejército que, de 16 atributos del líder, las habilidades de pensamiento creativo y las habilidades de escritura creativa se encontraban entre los más fuertes predictores del logro del líder. En un estudio multivariante similar, Zaccaro, White, et al. (1997) encontraron una relación entre las habilidades creativas de solución de problemas y dos índices de clasificaciones del liderazgo y de supervisión de rendimiento líder, y clasificaciones del potencial del alto dirigente.

Los dos últimos estudios son especialmente significativos porque ellos se consideran la influencia en el liderazgo de las capacidades de pensamiento creativo, junto con otras variables cognitivas y variables de personalidad, y cada uno encontró apoyo para las contribuciones únicas.

Estudios recientes también han tenido en cuenta la influencia de la complejidad cognitiva y las habilidades meta cognitivas en los índices de los procesos de liderazgo y rendimiento (Bader, Zaccaro, y Kemp, 2003; Bancos, Bader, Fleming, Zaccaro, y Barber, 2001; Hendrick, 1990; Offermann, Schroyer, & Green, 1998; Wofford y Goodwin, 1994). Estos estudios informan evidencias para vincular estos atributos a los criterios del liderazgo. Zaccaro (2001) también examinó una serie de estudios que vinculan complejidad cognitiva de liderazgo ejecutivo y el rendimiento en dominios complejos.

Personalidad

Tal vez el más grande conjunto de estudios del rasgo del líder publicados en la última década se ha centrado en la personalidad de líder. Estos estudios han examinado principalmente (a) el liderazgo y el modelo de los cinco grandes y (b) el liderazgo y las dimensiones del Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI). Un número de otros estudios han examinado otros atributos, como el lugar de control, adaptabilidad, optimismo, y características destructivas de personalidad.

La investigación en personalidad se ha unido en torno a la premisa de que los rasgos de personalidad se pueden organizar en términos generales en cinco apartados principales: neuroticismo (o la estabilidad emocional), extroversión, franqueza a la experiencia, agradabilidad y escrupulosidad (Digman, 1990; McCrae y Costa, 1987, 1991). Barrick y Mount (1991) aplicaron esta categorización con el desempeño laboral. Durante el período de la revisión actual, un número de investigadores también ha aplicado este modelo, o vinculado al menos uno de los cinco factores, con el liderazgo. Salgado (1997) encontró que la estabilidad emocional, la conciencia, extraversión, agradabilidad y, sin apertura (franqueza), fueron predictores válidos del desempeño en el trabajo de gestión en la comunidad europea. Connelly et al. (2000) tampoco encontraron ningún efecto de la apertura sobre su trayectoria artística en una muestra de oficiales militares. Zaccaro, White, et al. (1997), sin embargo, se encontró que la franqueza se asoció con el nivel de organización alcanzado entre los administradores civiles del ejército. Ninguno de los estudios incluyó cualquiera de los otros cinco grandes factores. Brooks (1998) reportaron resultados significativos para la agradabilidad, escrupulosidad y la franqueza en la predicción del rendimiento en el trabajo de los administradores a través de tres organizaciones de venta al por menor, aunque los efectos de la apertura desaparecieron después de controlar la organización. Stevens y Ash (2001) encontraron que la escrupulosidad y la extroversión se correlacionaron positivamente con las preferencias de trabajo de gestión y el desempeño laboral. También encontraron que la agradabilidad y franqueza se asociaron con mayores preferencias por estilos de gestión participativa. Crant y Bateman (2000)

reportaron que de los cinco grandes factores, sólo extroversión se relaciona con la percepción de liderazgo carismático.

Juez, Bono, Ilies y Gerhardt (2002) utilizaron meta-análisis para examinar 78 estudios que vinculan uno o más de los cinco grandes factores de del liderazgo. Informaron que extroversión exhibió la relación más fuerte con el liderazgo, seguido de conciencia, neuroticismo, y la franqueza. Agradabilidad demostró la relación más débil con el liderazgo. Judge et al. También diferenciaron entre el surgimiento del líder y la efectividad del líder, encontrando que todos los factores, pero agradabilidad se asoció con el surgimiento, los cinco factores, sin embargo, se asociaron significativamente con la eficacia. Ployhart, Holtz y Bliese (2002) reportaron evidencia más fuerte para agradabilidad, sin embargo, encontraron en un estudio longitudinal de crecimiento y desarrollo del liderazgo que agradabilidad fue asociado con un aumento de manifestaciones de adaptabilidad.

En conjunto, estos estudios han encontrado asociaciones sólidas entre la mayoría de, si no todos, los cinco grandes factores de personalidad y liderazgo. De hecho Judge et al. (2002) reportaron una correlación múltiple del 0.48 con el liderazgo.

Otro conjunto importante de investigaciones de líderes han examinado las asociaciones entre las dimensiones del MBTI y los índices de liderazgo. El MBTI mide cuatro tipos de preferencias en materia de información, experiencias y toma de decisiones (MH McCauley, 1990). La primera medida, extroversión contra introversión, indica una preferencia por el compromiso social frente a la preferencia por la introspección y las ideas. El sentir contra la medida de intuición indica una preferencia por los datos de los sentidos y de los hechos (lo que puede ser experimentado) contra una preferencia por las posibilidades y los modelos teóricos. La medida de pensar frente al sentimiento indica una preferencia por el uso de la lógica y el análisis racional en la toma de decisiones frente a una preferencia por la toma de decisiones con los valores personales y las reacciones emocionales. Finalmente, la medida de juzgar y percibir refleja una preferencia por planificación y la organización frente a la espontaneidad y la flexibilidad.

Barber (1990) comparó los tipos (según lo medido por el MBTI) de oficiales militares de alto rango con los de la población general y encontró que los ejecutivos militares eran más propensos a reflejar sentir, pensar y juzgar las preferencias. MH McCauley (1990) examinó una extensa base de datos MBTI que contienen las puntuaciones de más de 92.000 sujetos, que van desde estudiantes universitarios, a los administradores en diferentes industrias de todos los niveles de la organización y de muchos países diferentes, a los líderes del gobierno y de las instituciones públicas. Al resumir las conclusiones con respecto a qué tipos y preferencias son más probables previstos a ascender a altos rangos ejecutivos, M. H.McCauley (1990) señaló:

A pesar de que cualquier tipo puede llegar a la cima, los ejecutivos con más probabilidades de hacerlo son algo más propensos a preferir la extraversión y la intuición, y es muy probable que prefiera pensamiento y juicio. Los líderes que inspiran al comunicar una visión de un futuro mejor pueden venir de intuitivos, especialmente los intuitivos con sentimiento. (pág. 411)

Jacobs y Jaques (1990) señalaron que, debido a los ejecutivos a menudo se enfrentan a tareas de desarrollo de marcos conceptuales de sus entornos operativos complejos, deben poseer un

temperamento que refleja el deseo de participar en el pensamiento reflexivo y la construcción de modelos mentales. Etiquetando este temperamento "propensión", argumentaron que refleja el grado en que las personas se sentían recompensados por la actividad cognoscitiva de organizar experiencias complejas. También argumentaron que este temperamento puede ser operacionalizado como el perfil de la intuición de futuro (NT) del MBTI. Para evaluar esta hipótesis, Zaccaro (2001) utilizó las tablas de M.H. McCauley (1990) para comparar los ejecutivos exitosos con una muestra de gerentes medios y de nivel inferior y los ejecutivos fracasados. Él encontró que una mayor proporción de las NT (40%) estuvieron representados en la muestra del ejecutivo exitoso que en la muestra de gerentes de nivel inferior o directivos menos efectivos (21%).

Varios estudios recientes han encontrado vínculos entre las dimensiones del MBTI y el liderazgo. B. Schneider, Ehrhart y Ehrhart (2002) informaron preferencias por la extroversión y juzgando estar asociado con el maestro y evaluaciones compartidas de liderazgo en una muestra de estudiantes de secundaria. Connelly et al. (2000) encontraron que las preferencias por intuición predijeron la trayectoria artística del oficial del ejército. Ludgate (2001) informó preferencias más altas para la extroversión, la intuición, la percepción, y la detección en una muestra de gerentes de una muestra representativa de las corporaciones estadounidenses.

Estos estudios, junto con los de MH McCauley (1990) y Zaccaro (2001), sugieren que los líderes difieren un poco de los no líderes en sus preferencias por la extroversión, la intuición, el pensamiento y juicio, a pesar de algunos resultados contradictorios se han reportado para la detección y percepción. Nos apresuramos a añadir nota de advertencia de McCauley que "no hay pruebas de que los 16 tipos MBTI asumen posiciones de liderazgo" (p. 414). Knowlton y McGee (1994) argumentan que el liderazgo de alto nivel requiere el desarrollo y despliegue de la adquisición de información preferida y secundaria y estilos de toma de decisiones.

Otras investigaciones recientes de la personalidad del líder ha examinado tales atributos como el optimismo (Bader, Zaccaro, et al, 2003; Pritzker, 2002), la pro actividad (Crant y Batemen, 2000; Deluga, 1998, 2001), la adaptabilidad (Ployhart et al, 2002.), lugar de control (JM Howell y Avolio, 1993), y la crianza (SM Ross & Offermann, 1991). Estos estudios típicamente investigaban atributos de líder apuntados dentro de un marco multivariado y encontraron apoyo para las contribuciones únicas de los rasgos particulares del líder. House, Hanges, et al. (1999) investigaron una serie de atributos de líder en un gran estudio multinacional, multimétodo y multifase, titulado Proyecto GLOBE (véase también Abdalla y Al-Homoud, 2001). Este esfuerzo ha encontrado que (a) las influencias de algunos atributos del líder en criterios clave del liderazgo se extienden a través de culturas y que (b) las influencias de otros atributos presentes en la cultura de efectos específicos.

Por último, algunos investigadores se han centrado en atributos personales destructivos que contribuyen a las influencias nocivas o negativas de liderazgo (Costanza, 1996; Hogan, Raskin, y Fazzini, 1990; Mumford, Gessner, Connelly, O'Connor, y Clifton, 1993; Sarris, 1995; Van Velsor y Leslie, 1995). Aunque esta línea de investigación está en sus primeras etapas y ha dado resultados un tanto contradictorios, se ha comenzado a ofrecer un contra perspectiva a la gran cantidad de investigaciones que ha señalado los atributos de la personalidad que facilitan el liderazgo.

Motivación

Investigadores del liderazgo han examinado principalmente el motivo estados siguientes como factores que influyen en el liderazgo: necesidad por poder o necesidad por dominio, necesidad de logro, necesidad por afiliación, y necesidad por la responsabilidad. Este último es similar a otro estado-motivo que ha surgido recientemente en la literatura sobre liderazgo - motivación para liderar (Chan y Drasgow, 2001).

House, Spangler y Woycke (1991) completaron un análisis de archivos basado en presidentes de EE.UU. e investigaron la asociación entre la necesidad de poder, logros y afiliación, respectivamente, y cinco índices de desempeño presidencial. Encontraron que la necesidad por poder está relacionada positivamente con cuatro de los cinco índices (pero negativamente relacionado con el rendimiento económico), mientras que las necesidades para el logro y la afiliación se relacionaron negativamente con tres criterios de rendimiento. Usando otros índices de grandeza presidencial, Deluga (1998) también informó efectos positivos significativos para las necesidades de poder, pero sin efectos para el logro y la afiliación. Thomas, Dickson y Bliese (2001) analizaron el grado en que los efectos de las necesidades de poder y afiliación sobre las calificaciones de liderazgo para los cadetes del ROTC fueron medidos por la extroversión. Este estudio es valioso porque proporciona un proceso modelo de vinculación de personalidad y motivos del liderazgo. Encontraron que mientras ambos estado-motivos fueron asociados con extroversión, el último midió completamente los efectos de afiliación en el liderazgo, es decir, la necesidad por poder tuvo efectos directos y medidos sobre los efectos del liderazgo.

J.A. Smith y Foti (1998) encontraron que la necesidad por motivos de dominancia se asoció positivamente, en conjunto con la inteligencia y la autoeficacia general, a la puntuación del surgimiento del líder. Connelly et al. (2001) indicaron que las necesidades de dominancia y el logro no fueron asociados con el logro de la carrera del líder y clasificando la calidad de la solución a los problemas de liderazgo. Zaccaro, Blanco, et al. (1997), sin embargo, informaron que los logros y los motivos de dominancia predijeron alcanzar el nivel organizacional, los índices logros de carrera, y las calificaciones en potencial de liderazgo de alto nivel entre los administradores civiles del ejército. Estos efectos se mantienen incluso después de controlar para el desarrollo lo cognitivo, la personalidad y las habilidades para resolver problemas en un análisis multivariado.

Tomados en conjunto, estos estudios proporcionan evidencia bastante fuerte y consistente que la necesitad por el poder es significativamente asociada con múltiples índices de la efectividad del líder. Los resultados por logros son más variados, mientras que ningún estudio reciente apoya una asociación significativa entre las necesidades de afiliación y el liderazgo.

Un enfoque sobre las diferencias individuales en una persona "motivación para liderar" es una adición reciente a la literatura empírica investigando los motivos del líder (Chan y Drasgow, 2001). Chan y Drasgow argumentaron que este concepto de diferencia individual "afecta a un líder o la decisión de ser un líder a asumir la formación de liderazgo, los roles y las responsabilidades, y que afecta a su intensidad de esfuerzo de la dirección y la persistencia como un líder" (p. 482). También argumentaron que este motivo a la construcción que mediará las influencias de la capacidad cognitiva general, los cinco grandes factores de la personalidad , los valores socioculturales, la eficacia de liderazgo y los valores pasados de experiencia de liderazgo en otros criterios de liderazgo. Ellos encontraron cierto apoyo a sus afirmaciones a través de tres muestras (reclutas militares de Singapur, estudiantes universitarios de Singapur, y los estudiantes universitarios de

Estados Unidos). La motivación para liderar fue asociada positivamente con las clasificaciones posibles del liderazgo en un centro de evaluación militar y de las encuestas distribuidas al final del entrenamiento militar básico (sólo para los asuntos militares). Estos efectos se mantienen incluso después controlado por todos los otros predictores en el análisis multivariado. La experiencia del líder, Eficacia del líder, y varios de los atributos de la personalidad y los atributos del valor predicho varían en la motivación para liderar, sugiriendo el apoyo de al menos un modelo parcialmente mediado.

Los resultados de Chan y Drasgow (2001) son prometedores y merecen una mayor investigación. Varios estudios anteriores han relacionado el liderazgo con motivo- estados relacionados con la motivación para liderar. Miner (1978, Berman & Miner, 1985) encontraron que la motivación empresarial fue asociada con el avance y promoción. Connelly et al. (2000) encontraron que la necesidad de la responsabilidad, un concepto relacionado, fue asociada con su trayectoria artística entre los oficiales militares. En efecto, las extensas revisiones por Stogdill (1974) y Bass (1990) citan los motivos de responsabilidad como atributos principales de líderes. Chan y Drasgow (2001) llevaron a esta investigación un paso más allá mediante la descomposición del concepto de la motivación para liderar, integrándola en un modelo conceptual, y examinando sus influencias en un contexto multivariado.

Habilidades de Apreciación Social

Zaccaro y sus colegas (Zaccaro, 1999, 2001, 2002; Zaccaro, Foti, et al, 1991; Zaccaro, Gilbert, Thor, y Mumford, 1991) han argumentado que las habilidades de apreciación social, o inteligencia social, residen en el centro de liderazgo efectivo. La inteligencia social se refiere a "la capacidad de comprender los sentimientos, pensamientos y comportamientos de las personas, incluyendo a uno mismo, en situaciones interpersonales y actuar de manera adecuada sobre este entendimiento" (Marlowe, 1986, p. 52). Zaccaro (2002) define la inteligencia social como un reflejo de las siguientes capacidades de sociales -la conciencia social, la visión social, la selección de la respuesta, y la aprobación de respuesta. Estas capacidades se refieren a la comprensión de un líder de los sentimientos, pensamientos y comportamientos de los demás en un ámbito social y su selección de las respuestas que mejor se adapten a las contingencias y la dinámica de ese dominio.

Varios estudios han apoyado la importancia de estas habilidades para los criterios de liderazgo. Zaccaro, Foti, et al. (1991) asociaron las puntuaciones en una medida de las habilidades de autocontrol con clasificaciones y valoraciones realizadas en el marco de un diseño de rotación del surgimiento del líder. El autocontrol refleja la habilidad en el monitoreo de las señales sociales y los atributos del control de la conducta expresiva de uno mismo. Zaccaro, Foti, et al. Encontraron que el autocontrol fue asociado con las clasificaciones de líder y con respuesta del comportamiento percibido a las contingencias situacionales. Una reciente meta-análisis de 23 muestras por día, Schleicher, Unckless y Hiller (2002) encontró que el autocontrol muestra una relación sólida con el liderazgo.

Otros estudios han explorado la relación entre las medidas de inteligencia social y la flexibilidad del comportamiento, respectivamente, y el liderazgo. Ferentinos (1996) encontró en un diseño de rotación que la inteligencia social predijo el surgimiento del líder, aún controlado por la inteligencia general. Zaccaro, Zazanis, Diana, y Gilbert (1994) encontraron una vinculación significativa entre la inteligencia social y ranking de liderazgo en los grupos de entrenamiento militar. Gilbert y los

atributos del Zaccaro (1995) informaron que las puntuaciones de inteligencia social se asociaron con los logros de carrera y alcanzar el nivel de organizacional de los militares. Ritchie (1994) informó que las puntuaciones de flexibilidad de comportamiento predijeron avance 7 años después de la evaluación.

Kobe, Reiter-Palmon y Rickers (2001) encontraron que la inteligencia social se asoció con experiencia de liderazgo, incluso controlando la inteligencia emocional (véase más adelante). Hooijberg (1996) informó que los índices de flexibilidad de comportamiento estaban vinculados a la clasificación de la eficacia del líder en una muestra de los gerentes de empresas. Tomados en conjunto, estos estudios demuestran una fuerte evidencia, a través de diferentes muestras y métodos, apoyando la importancia de las habilidades de la inteligencia social para el liderazgo.

Una relación de los atributos de líder, la inteligencia emocional, ha recibido un considerable recuento reciente en la literatura sobre liderazgo. Dicha inteligencia se refiere a "la capacidad de percibir emociones, para acceder y generar emociones para ayudar a pensar, a entender las emociones y el conocimiento emocional, y para regular las emociones reflexivamente para promover el crecimiento emocional e intelectual" (Caruso, Mayer y Salovey, 2002, p . 56). Porque las emociones son esencialmente auto-información, su valoración exacta es crucial para una autorregulación efectiva en el contexto de liderazgo. Tenga en cuenta que la inteligencia emocional tiene en su centro la conciencia de uno mismo y de los demás - sus necesidades, motivaciones, deseos, emociones y requerimientos.

Salovey, Mayer, y Caruso (Caruso, Mayer, et al, 2002; Caruso y Wolfe, en prensa; Mayer y Salovey, 1997; Salovey y Mayer, 1990) han definido cuatro habilidades de inteligencia emocional distintas. Estas son (Caruso, Mayer, et al, p 59...) las siguientes:

■ Identificación de la Emoción: Se refiere a las habilidades en la identificación y apreciación los propios sentimientos, así como la expresión emocional de los demás. También refleja las habilidades para expresar emociones y diferenciando la expresión emocional real de la falsa.

■Uso de emoción: Esto se refiere a la habilidad en la utilización de emociones a la atención de dirección a acontecimientos importantes y señales ambientales. Esto también refleja habilidades en la utilización de emociones en la solución de problema y la toma de decisiones.

■ Comprensión de la emoción: Se refiere a la habilidad para comprender las emociones dentro de una red más amplia de las causas y el significado, para entender cómo las diferentes emociones en uno mismo y los demás están conectados.

■ Gestión de la emoción: ". La capacidad de resolver problemas cargadas de emoción sin necesariamente la supresión de las emociones negativas" Esto se refiere a la capacidad para estar al tanto de las emociones y en particular.

Estudios recientes han comenzado a vincular la inteligencia emocional a el liderazgo (Caruso, Mayer, et al., 2002; Caruso & Wolfe, en prensa; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002; Sosik & Megerian, 1999). Wong y Law (2002) examinaron los efectos de las habilidades emocionales de gestión del rendimiento en el trabajo, satisfacción laboral, el compromiso organizacional, y las

intenciones de rotación. También examinaron el "trabajo emocional" del trabajo como un moderador de estas influencias previstas. El trabajo emocional se refiere a la medida en que el trabajo con frecuencia o no frecuencia necesita titulares para mostrar emociones particulares y para gestionar y regular sus expresiones emocionales, particularmente en respuesta a las expresiones emocionales de los demás. Wong y Law supusieron que las habilidades de manejo de las emociones estarían más estrechamente relacionados con el desempeño de puestos laboriosos de trabajo altamente emocionales que en aquellos que implican un trabajo menos emocional.Ellos encontraron que la inteligencia emocional fue relaciona a el desempeño del trabajo y la satisfacción laboral. Además, el trabajo emocional del trabajo en efecto moderó los efectos de la capacidad de gestión emocional, de tal manera que estas habilidades eran más estrechamente relacionados con el rendimiento en el trabajo, el compromiso organizacional y las intenciones de rotación cuando los trabajos exigían alta regulación emocional.

Estos hallazgos reflejan la influencia de la inteligencia emocional de un líder en sus propios resultados de trabajo. Wong y Law (2002) también investigaron los efectos de la capacidad de gestión emocional de los atributos de líder en los resultados del trabajo subordinado. Ellos encontraron que las habilidades de líder predicho siguió la satisfacción de trabajo y los roles extra de los comportamientos, incluso controlando habilidades de dirección de emoción de los subordinados, percepciones de trabajo, el nivel educativo, y la tenencia con la empresa. Esto es uno de muy pocos estudios empíricos en la literatura de liderazgo para unir habilidades de dirección de emoción de líder a subordinar resultados.

El interés en la inteligencia emocional y el liderazgo es relativamente nuevo, aunque es el tema de varios libros populares escritos principalmente para los gerentes de empresas (por ejemplo, Cherniss y Goleman, 2001; Goleman, 1995; Goleman et al, 2002). En conjunto, los estudios empíricos mencionados proporcionan apoyo a esta relación, sin embargo, se necesitan investigaciones adicionales para identificar las contribuciones únicas de la inteligencia emocional, más allá de otros conceptos conceptualmente similares. Por ejemplo, Kobe et al. (2001) encontraron que la inteligencia emocional no predijo criterios de liderazgo después de controlar la inteligencia social, sin embargo, la inteligencia social conservó su capacidad para explicar variación en el liderazgo después de controlar la inteligencia emocional. Estos conceptos están estrechamente relacionados conceptualmente, y sus contribuciones independientes al liderazgo tendrán que ser más perseguidos.

Habilidades del Líder en la resolución de problemas, la experiencia y el conocimiento tácito

Mumford, Zaccaro, et al. (2000) argumentaron que el liderazgo representa una forma de resolver un problema social y que, en consecuencia, las habilidades de resolución de problemas sociales fueron importantes atributos al líder próximo a predecir el rendimiento del líder. En apoyo, Connelly et al. (2000) encontraron que las habilidades en la construcción de problemas y la generación de soluciones predijeron los logros en su carrera líder, incluso después controlando la influencia de la inteligencia general, la capacidad de pensamiento creativo, la personalidad y las motivaciones. Zaccaro, Blanco, et al. (1997) encontraron que estas habilidades se asociaron con el nivel organizacional alcanzado en gerentes civiles del ejército, incluso después controlando los atributos cognitivos, la personalidad y la motivación.

La aplicación de resolver problemas y las habilidades de apreciación de experimentar impulsa o conduce a la adquisición de conocimiento táctico. El conocimiento tácito se puede definir como "lo que uno necesita saber para tener éxito en un entorno dado, y es el conocimiento que normalmente no se enseña explícitamente y a menudo ni siquiera verbalizó" (Sternberg, 2002, p. 11). Sternberg (2002. Véase también Sternberg et al, 2000) argumenta que el conocimiento tácito y su correspondiente atributo de la inteligencia práctica está fuertemente relacionada con la capacidad de adaptación del líder. La investigación reportada por Sternberg y sus colegas indica que las medidas de conocimiento tácito se asociaron significativamente con los índices de efectividad del líder dado a los oficiales militares en diferentes rangos de organización.

El conocimiento surge cuando los individuos adquieren nuevas experiencias y tienen las habilidades de apreciación cognitiva que les permitan aprovechar las lecciones de estas experiencias. Banks, Zaccaro y Bader (2003; véase también Bader, Fleming, Zaccaro, y Barber, 2002. Banks et al, 2001) aportaron pruebas de esta afirmación, demostrando que las experiencias de trabajo de desarrollo fueron asociados con un mayor conocimiento tácito cuando oficiales del ejército poseían mayores niveles de habilidades meta cognitivas, tales experiencias no fueron tan eficaces para los oficiales que tengan habilidades meta cognitivas bajas. Spreitzer et al. (1997) también señaló que la capacidad de aprender de la experiencia como un importante cualidad del líder.

Resumen

Este resumen de atributos del líder indica un número creciente de estudios publicados en los últimos 10 a 14 años que apoyan la importancia de los atributos del líder para una variedad de resultados de liderazgo. Tabla 5.1 resume los atributos de líder, por categorías, que han recibido apoyo empírico sustancial en el período transcurrido desde la publicación de (1990) Manual de Liderazgo de Bass.

Tabla 5.1 Clave de los Atributos del Líder______________________________________

1. Capacidades cognitivas La inteligencia generalCapacidades de pensamiento creativo

2. La personalidadExtroversiónConcienciaLa estabilidad emocionalSinceridadAmabilidadPreferencias MBTI para la extroversión, la intuición, el pensamiento y a juzgar.

3. Motivos y necesidadesNecesidad por poderNecesidad por logrosMotivación para liderar

4. Capacidades socialesAutocontrolLa inteligencia socialLa inteligencia emocional

5. Habilidades de resolución de problemasLa construcción del problemaLa generación de solucionesLa meta cognición

6. El conocimiento táctico________________________________________________________________________________

A pesar del apoyo de los atributos del líder sugeridos por los comentarios anteriores, modelos conceptuales recientes, y el examen empírico descrito en este capítulo, las preguntas siguen siendo considerables en los libros de texto y comentarios acerca de la utilidad de tales perspectivas. Estamos de acuerdo en que la investigación del rasgo del líder no presenta una serie de problemas que han mitigado en la medida de sus contribuciones. Estas inquietudes se han descrito en otra parte (Bass, 1990; Gibb, 1954; Stogdill, 1974). En la siguiente sección, se ofrecen algunas propuestas de resumen que esperamos orienten futuras investigaciones sobre los rasgos y atributos de líder.

RASGOS Y ATRIBUTOS DEL LÍDER: ALGUNAS PROPOSICIONES

La investigación revisada en este capítulo y los estudios revisados en Bass (1990), Hogan, Curphy y Hogan (1994), y S.A. Kirkpatrick y Locke (1991) llegan a la conclusión firme que los líderes difieren de los no líderes en una serie de atributos, y que estas diferencias contribuyen de manera significativa a la efectividad del líder. La investigación del diseño de rotación de Kenny y Zaccaro (1983), Zaccaro, Foti, et al., (1991), y Ferentinos (1996) indica que aproximadamente del 55% al 60% de la variación en los índices del surgimiento del líder entre los diferentes grupos y diferentes tareas se debió a las características del ratee (es decir, el surgimiento del líder). House, Spangler, et al. (1991) reportaron que el carisma, la personalidad de líder, y la edad del líder, junto con la presencia de una crisis, predijo del 24% al 66% de la variación a través de varios indicadores de eficacia presidenciales. Una de las variables situacionales (crisis) fue incluida en estas estimaciones de la varianza, y las contribuciones de la personalidad y el carisma del líder explicaron la mayor parte de la variación del liderazgo. Judge et al. (2002) informaron de su meta-análisis de correlación múltiple de 0.48 entre los cinco grandes factores de personalidad y el liderazgo. Los estudios de la promoción y el avance de Howard y Bray (1988) indican que los atributos de líder predicen años de avance de gestión después de su evaluación. Los estudios realizados por Hitt y Tyler (1991), Koene, Vogelaar y Soeters (2002) y Russell (2001) vincularon las características personales de los altos ejecutivos a los resultados como las decisiones de adquisición de corporación, los costos de la empresa, y estimaron la rentabilidad de la empresa, respectivamente; Hitt y Tyler (1991) demostró

la influencia de los rasgos del líder, incluso después de controlar las características de la industria y ambiente. Este cuerpo de trabajo, que se extiende desde el laboratorio a los entornos corporativos, indica que los atributos personales del líder importan mucho en el liderazgo.

Por lo tanto, proponemos lo siguiente: Los rasgos del líder contribuyen de manera significativa a la predicción de la efectividad del líder, del surgimiento del líder y el avance del líder.

La investigación sobre los atributos del líder ha sufrido mucho por los exámenes univariados de determinados rasgos del líder (Bass, 1990; Keeney y Marchioro, 1998; Kenny y Zaccaro, 1983). Tales estrategias de investigación parecen estar basadas en la premisa de que un solo atributo puede ser en gran parte responsable de una variación significativa en el liderazgo. Incluso los estudios que examinan algunas características del líder todavía tienen un acercamiento inadecuado a la cuestión de la varianza explicada en el liderazgo. Este enfoque conducirá invariablemente a la hallazgo de que un rasgo en particular, o un pequeño conjunto de rasgos, tendrán una pequeña, aunque estadísticamente significativa, asociación con el liderazgo, y que esta relación no va a presentar un elevado grado de coherencia-exactamente el tipo de crítica que se ha nivelado en la investigación del rasgo del líder desde Stogdill (1948) y Mann (1959). Liderazgo representa un complejo y un dominio de rendimiento multifacético y, como cualquier modelo comportamiento complejo, se puede predecir por una constelación de atributos.

Nosotros argumentamos que el liderazgo es determinado de multiplicar por un conjunto de atributos que contienen capacidades cognitivas, disposiciones de personalidad, motivaciones, valores, y una serie de habilidades y competencias relacionadas con particulares situaciones de liderazgo. Cuadro 5.1 presenta características sugeridas por nuestra revisión empírica de la literatura reciente. Algunas características tendrán más peso que los demás tendrán en ciertos contextos (Zaccaro y Klimoski, 2001). Por ejemplo, varios investigadores han argumentado que ciertas cualidades de liderazgo se vuelven más potentes cuando los líderes ascienden a una jerarquía organizacional (J.G. Hunt, 1991; Jacobs y Jaques, 1987b; Katz y Kahn, 1978; Zaccaro, 2001). Nosotros reconocemos que los requisitos de rendimiento situacional impulsados pondrán de relieve el valor de ciertas habilidades y competencias, sin embargo, también podríamos argumentar que ciertas habilidades y disposiciones fundamentales contribuyen al éxito del líder en varios dominios. Estos atributos no son pocos en número, y la cantidad de variación que ellos podrían explicar en el liderazgo puede pasar de una situación a otra, pero, en conjunto, ellos tendrán una gran influencia en el liderazgo. En efecto, un número de estudios recientes han adoptado un enfoque multivariado para los rasgos del líder y han explicado cantidades significativas de variación (por ejemplo, Connelly et al, 2000; Hammerschmidt y Jennings, 1992; Howard y Bray, 1988; Judge y cols, 2002; Zaccaro, White, et al, 1997).

Por lo tanto, proponemos lo siguiente: El liderazgo es mejor predicho por una mezcla de atributos que reflejan las capacidades cognitivas, orientación de personalidad, motivaciones y valores, habilidades de apreciación social, competencia a la solución de problemas y la experiencia general y específica de dominio.

Los rasgos Líder transmiten la premisa de invarianza conductual-que las personas que poseen ciertos atributos se comportarán de la misma manera en diferentes situaciones. La capacidad de un individuo para responder efectivamente a una variedad de demandas de comportamiento, sin embargo, representa un requisito fundamental para la efectividad del líder en la mayoría de las

organizaciones. Kenny y Zaccaro (1983) argumentó: "Las personas que se lanzan constantemente en el papel de liderazgo tienen la capacidad de percibir y predecir variaciones en situaciones de grupo y el modelo sus métodos en consecuencia" (p. 683). Los estudios de diseño de rotación por Zaccaro, Foti, et al. (1991) y Ferentinos (1996) demostraron que posición de liderazgo se mantuvo estable en situaciones distintas, pero esa condición fue significativamente asociada con los atributos que reflejan específicamente la habilidad de ser capaz de responder de manera efectiva a las diferentes situaciones. Estos estudios también proporcionan pruebas de que los líderes cambian sus respuestas de acuerdo con las demandas de la tarea. Durante los últimos 12 años, ha habido un interés sustancial en la inteligencia social (Zaccaro, 1999, 2002. Zaccaro, Gilbert, et al, 1991), la inteligencia emocional (Caruso et al, 2002; Goleman, 1995; Goleman et al., 2002; Mayer y Salovey, 1997; Salovey y Mayer, 1990), y la complejidad del comportamiento (Hooijberg, 1996; Hooijberg, Hunt, y Dodge, 1997; Hooijberg y Schneider, 2001). Todos estos atributos promueven específicamente la capacidad de adaptación y flexibilidad líder.

Por lo tanto, proponemos lo siguiente: La constelación de atributos del líder crítico incluye los rasgos que promueven la capacidad de un líder de responder con efectividad y de manera apropiada a través de situaciones que se permiten exigencias de funcionamiento cualitativamente diferentes.

Recientemente, los teóricos de diferencias individuales han comenzado a distinguir entre los rasgos que son más distantes al desempeño del comportamiento y los que son más próximos a los resultados (Ackerman y Humphreys, 1990; Hough y Schneider, 1996; Kanfer, 1990, 1992). Chen, Gully, Whiteman y Kilcullen (2000) definen estos como rasgo a las diferencias individuales y estado a las diferencias individuales, respectivamente. El rasgo como las diferencias individuales no son situaciones obligadas y por lo tanto son relativamente estables en el tiempo y contextos. Estado como las diferencias individuales son más específicos a ciertas situaciones, y reflejan las habilidades, competencias, conocimientos, creencias y actitudes que ejercen influencia en gran parte en respuesta a los parámetros situacionales. Una premisa básica de esta perspectiva sostiene que rasgos como las diferencias individuales son más distantes en su influencia en el rendimiento, manifestando tales influencias a través de sus efectos en estados como las diferencias individuales. (Ford, Smith, Weissbein, Gully, & Salas, 1998).

Ha habido pocos intentos de articular un modelo de etapas múltiples de las características y el rendimiento del líder. Mumford, Zaccaro, et al. (1993) ofrecen un modelo que luego fue revisado por Mumford, Zaccaro, et al. (2000). Este modelo define las habilidades cognitivas generales, habilidades cognitivas cristalizadas, motivación y personalidad como atributos distantes. Definió habilidades para resolver problemas, las habilidades de apreciación social y de interacción, y conocimiento como habilidades próximas predichas por atributos distantes. Los atributos próximos también predijeron la calidad de las actividades de resolución de problemas del líder, que a su vez predice el rendimiento del líder. Connelly et al. (2000) proporcionaron apoyo para este modelo, demostrando que las habilidades de resolución de problemas y el conocimiento del líder median parcialmente los efectos de las capacidades cognitivas, de personalidad y motivaciones de los índices de rendimiento líder.

La figura 5.1 presenta un modelo de atributos del líder que es similar a los ofrecidos por Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro, et al, 1993; Mumford, Zaccaro, 2000). Éste, también, articula lo

cognitivo, la personalidad y las motivaciones como predictores distantes de las habilidades de apreciación social del líder, habilidades para resolver problemas, la experiencia y el conocimiento tácito. El modelo especifica los últimos conjuntos de habilidades como la predicción de los procesos de resolución de problemas del líder, que a su vez predicen el rendimiento del líder. El modelo propone que influencias circunstanciales, identificado como el líder " el entorno de operaciones, " determina (a) la calidad y la adecuación de habilidades mostradas y el conocimiento y (b) la adecuación de procesos de liderazgo particulares. Tales influencias también moderan los efectos de habilidades de proximidad y conocimiento sobre procesos así como los efectos de procesos sobre la aparición de líder, la efectividad, y el avance.

Por lo tanto, reflejando este modelo, nosotros proponemos lo siguiente: Las habilidades cognitivas, de personalidad y las motivaciones influirán en los procesos de liderazgo y los resultados a través de sus efectos en las habilidades de apreciación social , las competencias en la resolución de problemas, la experiencia y el conocimiento tácito.

Las influencias situacionales o contextuales se manifiestan principalmente en la naturaleza y la calidad de las habilidades apropiadas, en el conocimiento, y la definición de los procesos de liderazgo y comportamientos necesarios para el éxito.

El modelo de la figura 5.1 indica los tres conjuntos de predictores distantes y los tres conjuntos de predictores próximos como círculos superpuestos. Esto representa la premisa de que cada conjunto de predictores opera conjuntamente con otros predictores para influir en los resultados particulares, es decir, cada conjunto es definido como necesario pero no suficiente para la predicción de los criterios específicos. Por lo tanto, las habilidades y la experiencia se derivan de la influencia conjunta de las capacidades cognitivas, las orientaciones de personalidad y las motivaciones. Por ejemplo, los ejecutivos de la organización a menudo son necesarios para utilizar las capacidades conceptuales para interpretar el significado de los acontecimientos complejos que ocurren en su entorno operativo. El crecimiento exitoso y el uso de tales capacidades probablemente dependen de lo que tienen en la orientación de la personalidad que refleja apertura a la experiencia y la tolerancia de la ambigüedad. Por otra parte, el motivo-estado

determinado, tales como la motivación para liderar o alta necesidad de poder, son necesarios para motivar el esfuerzo necesario para participar en el pensamiento complejo. Por lo tanto, la influencia de cada conjunto de atributos en el liderazgo está condicionada a los otros dos conjuntos de atributos (véase Zaccaro, 1999, 2001).

Los procesos de liderazgo, a su vez, reflejan la influencia combinada de la apreciación social, habilidades para resolver problemas, y la experiencia. La resolución de problemas exitosa requiere una valoración exacta de los requisitos del sistema y dinámicas sociales (Zaccaro, Gilbert, et al., 1991). A su vez, la apreciación social depende en gran medida en la experiencia social que puede ser aplicada a interpretar los eventos sociales (Cantor y Kihlstrom, 1987; Zaccaro, Gilbert, et al, 1991). Del mismo modo, la construcción de un problema (una habilidad clave para resolver problemas) exige que las tiendas de los conocimientos adecuados puedan ser utilizados para interpretar los eventos en un espacio del problema (Mumford, Zaccaro, et al., 2000). El desarrollo de soluciones exitosas contribuye al crecimiento subsiguiente de la experiencia del líder. Por lo tanto, en el nivel de atributos del líder próximos, cada conjunto de atributos depende de, y contribuye a, cada otro conjunto en su efecto sobre el liderazgo. Comprender los rasgos y atributos del líder requerirá una conceptualización más profunda de cómo dichos rasgos, tanto distantes y próximos, operan conjuntamente para influir en los diferentes resultados de liderazgo.

Por lo tanto, proponemos lo siguiente: la capacidad cognitivas, la personalidad, las motivaciones y los valores de un líder son necesarios pero no suficientes en forma aislada de influir en el crecimiento y la utilización de experiencias y habilidades próximas, la influencia de estos rasgos distantes se deriva de su aplicación conjunta.

Las habilidades de apreciación social de un líder, las competencias en la resolución de problemas, la experiencia y los conocimientos tácitos son necesarios pero no suficientes en forma aislada de influir en la visualización y la calidad de los procesos de liderazgo en particular; la influencia de estos rasgos próximos se deriva de su aplicación conjunta.

CONCLUSIÓN

La cuestión de cómo los líderes se diferencian de los no líderes es uno de las más antiguas de la psicología, sin embargo, sigue siendo una fuente de desacuerdo y controversia en el ámbito del liderazgo. El consenso sigue siendo elusivo en relación con la magnitud de los efectos del rasgo del líder en el liderazgo y, si una gran magnitud se concede, los atributos específicos y críticos contribuyen a tales efectos. En este capítulo, hemos tratado de contribuir a la construcción de un consenso acerca de rasgos del líder con un resumen de la literatura aplicable, tanto empírica y conceptual, y que ofrece una serie de propuestas para orientar aún más el pensamiento y la investigación. Conociendo la historia de estas preguntas, sospechamos que tal consenso seguirá siendo elusivo hasta que los investigadores realicen el reto de llevar a cabo más investigación conceptualmente y metodológicamente sofisticadas. Observamos, sin embargo, que la resurrección actual de la investigación del rasgo del líder descansó en estudios que mostraron mayor amplitud conceptual, solidez metodológica y la sofisticación estadística que sus predecesores. Anticipamos que este progreso continuará.

i Traducción del libro de: Zaccaro, S., Kemp, C. & Bader, P. (2004). Chapter 5: Leader traits and attributes. En Antonakis, J., Ciaciolo, A.T. & Sternberg, R.J. (Eds.), The nature of leadership (pp.101-124). USA: Sage publications. [Traducción hecha por Andrés Felipe Archila Mateus, estudiante de Administración de Empresas del Rosario]