RCM y PAS 55

UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA Y ELECTRONICA

MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL RCM

Carlos Pérez Jaramillo, Gerente General - Soporte y Cía. Ltda.

El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), ó Reliability-centred Maintenance (RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación civil hace más de 30 años. El proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas para cualquier activo físico.

La norma SAE JA1011 especifica los requerimientos que debe cumplir un proceso para poder ser denominado un proceso RCM.

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¿Qué es el MCC?¿Qué es el MCC?

Nace gracias a la industria aeronáutica norteamericana Se apoya en dos elementos

AMEF (Análisis de los modos y efectos de fallas)• Para determinar el nivel de criticidad de las fallas

Análisis Lógico:• Para determinar la estrategia de mantenimiento

a utilizar Su metodología incluye el uso de los siete pasos. Combina el uso de MPv, MPd, Mpa. Determina políticas para mejorar las funciones de los activos y conocer las consecuencias de sus fallas.

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“Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de

optimar la confiabilidad operacional de un sistema

que funciona bajo condiciones de trabajo definidas,

estableciendo las actividades más efectivas de

mantenimiento en función de la criticidad de los

activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en

cuenta los posibles efectos que originarán los modos

de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a

las operaciones ”.

¿Qué es el MCC?¿Qué es el MCC?

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Según la norma SAE JA 1011 las 7 preguntas básicas del proceso RCM son::

1. ¿Cuales son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?

2. ¿Cuales son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas funciones?

3. ¿Cuales son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?

4. ¿Cuales son los efectos de cada una de estas fallas?5. ¿Cual es la consecuencia de cada falla?6. ¿Que puede hacerse para predecir o prevenir la falla?7. ¿Que hacer si no puede encontrarse una tarea

predictiva o preventiva adecuada?

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El proceso RCM debe asegurar que se respondan satisfactoriamente las siguiente 7 preguntas::

1. ¿Cuáles son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su actual contexto operativo?. Funciones

El análisis de RCM comienza con la redacción de las funciones deseadas. Por ejemplo, la función de una bomba puede definirse como ”Bombear no menos de 500 litros/minuto de agua”.

2. ¿En qué formas no puede cumplir sus funciones?Fallas funcionales.

Las fallas funcionales ó estados de falla identifican todos los estados indeseables del sistema. Por ejemplo, para una bomba dos estados de falla podrían ser ”Incapaz de bombear agua”, ”Bombea menos de 500 litros/minuto”, ”No es capaz de contener el agua”.

3. ¿Qué ocasiona cada falla funcional?. Modos de falla.Un modo de falla es una posible causa por la cual un equipo puede llegar a un estado de falla. Por ejemplo, ”impulsor desgastado” es un modo de falla que hace que una bomba llegue al estado de falla identificado por la falla funcional ”bombea menos de lo requerido”.

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4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?Efectos de la falla.

El ”efecto de falla” es una breve descripción de ”qué pasa cuando la falla ocurre”. Por ejemplo, el efecto de falla asociado con el modo de falla ”impulsor desgastado” podría ser el siguiente: ”a medida que el impulsor se desgasta, baja el nivel del tanque, hasta que suena la alarma de bajo nivel en la sala de control. El tiempo necesario para detectar y reparar la falla (cambiar impulsor) suele ser de 6 horas. Dado que el tanque se vacía luego de 4 horas, el proceso aguas abajo debe detenerse durante dos horas. No es posible recuperar la producción perdida, por lo que estas dos horas de parada representan una pérdida de ventas”.

5. ¿En qué forma es importante cada falla?Consecuencias de la falla.

La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas formas:

• Poniendo en riesgo la seguridad de las personas. • Afectando al medio ambiente.• Incrementando los costos o reduciendo el beneficio

económico de la empresa. • Ninguna de las anteriores.

Además, existe una quinta categoría de consecuencias, para aquellas fallas que no tienen ningún impacto cuando ocurren salvo que posteriormente ocurra alguna otra falla. Estas fallas corresponden a la categoría de fallas ocultas, dado que requieren de otra falla para volverse evidentes.

El orden en el que se evalúan las consecuencias es el siguiente: seguridad, medio ambiente, operacionales, y no operacionales, previa separación entre fallas evidentes y ocultas. 8

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¿Cómo seleccionar el tipo de mantenimiento adecuado?En el RCM, la selección de políticas de mantenimiento esta gobernada por la categoría de consecuencias a la que pertenece la falla. Para fallas con consecuencias ocultas, la tarea óptima es aquella que consigue la disponibilidad requerida del dispositivo de protección. Para fallas con consecuencias de seguridad o medio ambiente, la tarea óptima es aquella que consigue reducir la probabilidad de la falla hasta un nivel tolerable.Para fallas con consecuencias económicas (operacionales y no operacionales), la tarea óptima es aquella que minimiza los costos totales para la organización.

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Aún hoy, mucha gente piensa en el mantenimiento preventivo como la principal opción al mantenimiento correctivo. Sin embargo, el RCM muestra que en el promedio de las industrias el mantenimiento preventivo es la estrategia adecuada para menos del 5% de las fallas!. Qué hacer con el otro 95 % ? En promedio, al realizar un análisis RCM se ve que las políticas de mantenimiento se distribuyen de la siguiente forma: 30% de las fallas manejadas por mantenimiento predictivo (a condición), otro 30% por mantenimiento detectivo, alrededor de 5% mediante mantenimiento preventivo, 5% de rediseños, y aproximadamente 30% mantenimiento correctivo.

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Aplicación de la hoja de decisión

Selección del sistema y definición del contextooperacional

Definición de funciones

Determinar fallas funcionales

Identificar modos de fallas

Efectos y consecuencias de las fallas

Flujograma de implantación del MCCFlujograma de implantación del MCC

Análisis de los modos y efectos de fallas (AMEF)

Herramienta que ayuda a responder las primeras 5 preguntas básicas del

MCC.

Conformación del equipo natural de trabajo

Fase de implantación del MCC

Fase Inicial

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Equipos Naturales de Trabajo en MCCEquipos Naturales de Trabajo en MCC

OPERADOROPERADOROPERADOROPERADOR

ESPECIALISTASESPECIALISTAS

MANTENEDOR MANTENEDOR

INGENIERO PROCESOSINGENIERO PROCESOS

FACILITADORFACILITADOR

PROGRAMADORPROGRAMADOR

CONFORMACION BASICA CONFORMACION BASICA

Expertos en el Manejo yOperabilidad deSistemas y Equipos

Expertos enReparación yMantenimiento de Sistemas yEquipos

Visión Sistémicade la Actividad

Expertos en Áreas Especificas

AsesorMetodológico

Visión Globalde Procesos

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- Teoría básica del MCC.- Técnica para realizar un Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF).- Técnica de evaluación y selección de actividades de mantenimiento (Árbol lógico de decisión) .- Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad).- Técnicas de evaluación del riesgo / análisis costo riesgo beneficio. - Normalización (ISO). - Herramientas computacionales.

ASPECTOS QUE DEBE DOMINAR EL FACILITADOR

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El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla funcional. En otras palabras el modo de falla es el que provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en su contexto operacional (cada falla funcional puede tener más de un modo de falla).

Ejemplos:• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión• Lubricación inadecuada, ensamble Incorrecto• Operación Incorrecta, Materiales incorrectos

Clave• El mantenimiento está orientado a cada modo de

falla• Enfocar en qué, no quien causa la fallas

¿Qué es un modo de falla?¿Qué es un modo de falla?

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¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?

¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?

¿De qué manera afecta la producción o las operaciones? ¿Es necesario parar el proceso? ¿Hay impacto en la calidad? ¿cuanto? ¿Hay impacto en el servicio al cliente? ¿Se producen daños a otros sistemas?

¿Que daños físicos ocasiona la falla?

¿Que debe hacerse para reparar la falla?

¿Qué debe contener una descripción de efectos?¿Qué debe contener una descripción de efectos?

Efectos de las fallasEfectos de las fallas

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Fallas ocultas Seguridad

ambienteoperacional No

operacional

•Mayormente dispositivos de seguridad y control

•Ambiente•Legislación ambiental

•Seguridad

•Todo lo relacionado a producción excepto costos de reparación

•Costo de reparación para volver a la función

Categorías de consecuencias de los modos de fallasCategorías de consecuencias de los modos de fallas

No evidentes en condiciones normales de operación

Evidentes en condiciones normales de operación.

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MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

1. RCM favorece las tareas a condición en detrimento del mantenimiento preventivo.

Incorrecto. RCM es un proceso riguroso para seleccionar el mejor tipo de mantenimiento para el activo, la aplicación correcta del método permite llegar a conclusiones apropiadas sin favorecer algún tipo de mantenimiento.

2. RCM es un proyecto, es decir es una iniciativa con finalización y terminación definida.

Incorrecto. La aplicación de RCM no es temporal, es un proceso que tiene un objetivo muy claro “un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional actual”

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3. RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de una empresa.

Incorrecto. El objetivo de RCM es muy claro: Definir el mantenimiento más apropiado para lograr que los activos cumplan las funciones requeridas por sus usuarios, sin embargo su rigurosa y adecuada instalación es inútil sino se conjuga y engrana con otras iniciativas, actividades, funciones, métodos, herramientas y metodologías que de forma oportuna y correctamente aplicadas permiten conseguir los niveles de confiabilidad requeridos.

4.- RCM es una iniciativa de mantenimiento, por lo tanto su éxito radica en la gente de mantenimiento.

Incorrecto. El éxito de RCM ha sido asociado a una iniciativa corporativa. La clave es el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de la empresa.

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5. El proceso RCM no requiere facilitadores

Incorrecto. El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para vencer la resistencia al cambio y con el respaldo de la dirección.

6.- RCM se llama mantenimiento centrado en la confiabilidad por que ayuda ha mejorar el TMEF (tiempo medio entre fallas).

Incorrecto. Confiabilidad es la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo bajo unas condiciones de operación previamente establecidas. Concepto utilizado algunas veces de manera equivocada debido al uso particular que se da a la expresión “falla”, para muchos significa sólo paradas, pero también es inseguro, costoso, ineficiente con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

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7. Los resultados de un proceso RCM toman tiempo en apreciarse.

Incorrecto. Los resultados de un proceso RCM están relacionados con el nivel de insatisfacción que tiene el activo, en algunos casos los activos no han sido operados, mantenidos y administrados de manera apropiada, por lo tanto en la etapa de realización del análisis se logran hallazgos que sirven para mostrar las bondades del proceso sin tener que terminarlo.

8.- En RCM existe dificultad en la definición de sistemas y funciones.

Incorrecto. Ya que un operador conocedor de un activo y los que lo han mantenido no tienen ningún problema en definir lo que quieren que haga, de hecho lo entienden y sabe perfectamente que esperan de su funcionamiento.

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9. Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compañía.

Incorrecto. RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de la compañía, pero no necesariamente de manera simultánea, lo más aconsejable es aplicarlo paso a paso selectivamente a equipos, sistemas o activos, para que los resultados motiven a la dirección a seguir invirtiendo.

10. Hay que aplicar un análisis de criticidad antes de un análisis de RCM.

Incorrecto. El análisis de RCM no requiere un análisis de criticidad previo, recomendado por algunos para escoger los activos a analizar, la criticidad es la denominación dada a la característica que permite establecer una clasificación o jerarquía dentro de un grupo de sistemas y activos, de acuerdo a un criterio, direcciona el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario.

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11. RCM es considerada una de las llamadas mejores prácticas.

Correcto. Las mejores prácticas se entienden como la aplicación consistente de determinada técnica, metodología, herramienta, método, proceso, actividad o acción como el método más efectivo para entregar un determinado resultado, se trata de prácticas basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuo.

12. RCM puede ser realizado sólo por el área de mantenimiento o más aún se puede contratar.

Incorrecto. El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete preguntas por si mismo. Muchas de las repuestas sólo pueden proporcionarlas los operadores. Por esta razón, una revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo debería hacerse por equipos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores.

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13. RCM y TPM son incompletas.

Incorrecto. TPM y RCM son procesos complementarios y tienen orientaciones muy definidas y claras. El TPM ayuda a lograr el cambio organizacional y cultural para trabajar de manera permanente en la búsqueda del mejoramiento continuo y el cero defectos, involucrando a toda la empresa. El RCM ayuda a obtener los planes de mantenimiento responsables y defendibles, con el apoyo del operador, capacitaciones requeridas, mejoras de procedimientos y aplicación de rediseños a activos que realmente sean rentables durante el ciclo de vida del mismo.

Los análisis de RCM obtienen los siguientes resultados:

- Inspecciones bien definidas. - Un AMFE riguroso.

- Tareas para la limpieza, inspección y control de datos de proceso.

- Rediseños. - Capacitaciones, entrenamientos y formación.

- Recomendaciones precisas para manejar fallas.

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14. Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable.

Incorrecto. Interpretar la famosa “curva de la bañera” para un activo completo, de acuerdo a un factor de forma de una curva de probabilidad y definir que una metodología solo le aplica a una parte de la curva o a un aparte de su vida operativa es un craso error, ya que esto presupone que los análisis de RCM solo entregan fallas de cierto tipo y característica.

15. Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas.

Incorrecto. El objetivo de RCM es lograr activos más confiables y esto se logra si fallan menos, si las fallas duran menos tiempo, si hay menos paradas programadas y duran menos tiempo, si los riesgos se disminuyen, si lucen mejor, si el producto no conforme se reduce y el costo de operación se disminuye.

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16. Para aplicar RCM se debe partir del plan de mantenimiento actual.

Incorrecto. RCM es un análisis base cero, es decir el análisis es conducido como si no se llevara a cabo ningún mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones operacionales.

17. RCM es solo para empresas con gran cantidad de activos y en donde la confiabilidad es muy importante.

Incorrecto. Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser más confiables. En todos los casos RCM permite de manera precisa y notable ayudar a superar las áreas de mejoramiento.

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18. En RCM existe una mala relación costo beneficio.

Incorrecto. Si RCM es aplicado correctamente por personas bien capacitadas trabajando en proyectos claramente definidos y administrados adecuadamente, los análisis son usualmente pagados por si mismos entre semanas y meses.

19. Se puede contratar a terceros que con plantillas ahorran tiempo en los análisis.

Incorrecto. Los terceros están mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto operacional del activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las fallas, de las consecuencias de las fallas y las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente estos terceros no saben nada sobre estos temas.

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20. Los esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo son muy difíciles de implementar.

Incorrecto. Las empresas sí tienen tiempo para reunirse, es más, a toda hora están haciéndolo por que viven inmersas haciendo análisis de fallas, análisis de problemas, acciones correctivas, planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador para atacar las fallas; así que modificar su rutina para analizar cómo resolver problemas es algo ligado a visión proactiva y moderna de la gerencia.

21. Todos los métodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM.

Incorrecto. Desde que el modelo empezó aplicarse, una gran variedad de procesos ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o ningún parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap.

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CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN La implementación del RCM debe llevar a equipos más

seguros y confiables, reducciones de costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto, y mayor cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente. El RCM también esta asociado a beneficios humanos, como mejora en la relación entre distintas áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor entendimiento entre mantenimiento y operaciones.

Una de las máximas del TPM (Total Productive Maintenance) que dice que ”todas las fallas son malas y todas deben ser prevenidas”, es equivocada: solo deben ser prevenidas aquellas que convenga prevenir, en base a un cuidadoso análisis costo-beneficio.

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CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN

Se ha constatado que el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es una metodología muy compleja y poderosa utilizada en la determinación de planes de mantenimiento. Compleja debido a que se necesita tener un profundo conocimiento del sistema o ítem ha analizar; poderosa porque bien manejada y aplicada con las correctas herramientas, los resultados son muy satisfactorios, principalmente cuando una empresa quiere optimizar los recursos empleados para el mantenimiento. Su aplicación debe estar destinada a los equipos más críticos.

El RCM muestra que muchos de los conceptos del mantenimiento que se consideraban correctos son realmente equivocados. Por ejemplo, la idea de que la mayoría de las fallas se producen cuando el equipo envejece ha demostrado ser falsa para la gran mayoría de los equipos industriales.

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CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN

El RCM utiliza el método de los siete pasos:

Seleccionar áreas significativas. Determinar funciones clave y estándar de desempeño. Determinar fallas de función plausibles. Determinar modelos de falla y sus efectos. Seleccionar tácticas de mantenimiento factibles y efectivas. Programar e implantar las tácticas seleccionadas. Optimizar las tácticas y el programa.

IMPLEMENTANDO UN PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE ACTIVOS A LO LARGO DEL

CICLO DE VIDA, BASADO EN BSi PAS 55:2008Ing. José Bernardo Durán

La Gestión de Activos se define según PAS 55:2008 como “Conjunto de actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas por medio de las cuales una organización maneja de manera optima y sustentablemente sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos asociados a lo largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratégico organizacional”.

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Dicho de una manera más simple: “La mejor manera de manejar los Activos para alcanzar un resultado deseado y sustentable".

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La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios dependiente de activos físicos o de infraestructura.

Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna práctica ni tecnología en particular.

Gestión de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniería y no es un tema de operación de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo una misma visión.

Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el desempeño, se debe considerar de manera óptima el costo, riesgo y desempeño.

Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción de los activos hasta su desincorporación/renovación, pasando por las diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento.

La gestión de activos debe entregar de manera sistemática, integral y optimizada los mandatos desprendidos del plan estratégico organizacional.

Algunas premisas que surgen de esta definición:

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Costos en las etapas del ciclo de vida

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Un sistema de gestión de activos a lo largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos los procesos que se han señalado en la figura, este debe “marcar la cancha” para definir de manera clara e inequívoca:· ¿Qué debe hacer?· ¿Cuándo debe hacerse?· ¿Cómo debe hacerse?· ¿Quién debe hacerlo?

Los objetivos de la gestión integral de activos en una organización, es equivalente a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener siempre una actitud de alerta.

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Pudiéramos hablar de los beneficios obvios a nivel operativo que se logran obtener al integrar todos los procesos que intervienen en la gestión de los activos, los cuales se pueden resumir en términos de: Mejor eficiencia operacional Mejor desempeño operacional Mayor confiabilidad operacional Menores costos de ciclo de vida Mayor motivación del personal Mejor ante la Comunidad, Papel Social

¿En que nos beneficia tener dicho sistema de gestión?

Los siete elementos de una buena gestión cubiertos por PAS 55

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Estos elementos genéricos son claves en cualquier sistema de gestión de mantenimiento y están cubiertos por PAS 55:Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos de vista y valores.Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestión estructurado.Sistémico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global, observando todos los elementos que agregan o restan valor y no con visiones particulares.Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe estar presente en todas las tomas de decisiones y planes.

Los siete elementos de una buena gestión cubiertos por PAS 55

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Optimo: métodos claros para obtener el mejor beneficio para la organización ante objetivos en conflicto (ej. Almacén y mantenimiento).

Sustentable: la gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activo desde el diseño a la desincorporación, considerando la edad de los mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de renovación, mejoramiento, etc.

Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes que juegan un papel en la gestión de los activos, esto cubre desde accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc.

LA ESTRUCTURA DE PAS 55

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PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los círculos de mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar).

Método usado:El método usado comprende los siguientes pasos:

1. Auditoria contra PAS 55.2. Análisis de brechas existentes y fortalezas existentes.3. Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento.4. Desarrollo de Plan Maestro.5. Implementación de Plan Maestro.6. Certificación (opcional).

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BRITISH STANDARD PAS 55:2008 ESPECIFICACIONES DISPONIBLES AL PUBLICO EN GESTION DE ACTIVOS

FISICOS. ¿Qué es PAS 55? PAS 55 es la Especificación British Standard Disponible al Público para la gestión optimizada de activos físicos, esta provee las definiciones claras y la especificación de 28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. La actualizada y reconocida internacionalmente PAS 55 está demostrando ser la esencial, clara y objetiva definición de todo lo requerido para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y capitalizar dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los planes estratégicos organizacionales y el trabajo real diario y las realidades de los activos.

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Alineación de entendimiento: uno de los grandes problemas ha sido la inconsistencia de terminología, ¿qué es entendido como un “activo”?, ¿qué es “costo total de vida”?, y, ¿Cómo puede Ud. optimizar costos, desempeño y riesgos”?. Benchmarking: las buenas prácticas de gestión de activos son muy independientes del tipo de activo. PAS 55 nos habilita objetivamente para comparar el desempeño a lo largo de sectores industriales, entre ambientes regulados o no regulados, públicos o privados. Auditoría independiente: cualquier organización tiende a hacerse demasiado familiar con el “estatus quo”, así que una mirada externa puede muchas veces revelar toda una serie de problemas y oportunidades, especialmente si ella sigue una estructura sistemática, tal cual lo hace PAS 55, la cual considera todos los aspectos de la gestión de activos.

¿Qué podemos lograr con PAS 55?

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Certificación: un sello de aprobación reconocido internacionalmente puede ser muy valioso para mantener la confianza de los clientes, inversionistas y relaciones con los entes reguladores o incluso en la gestión/mitigación de los riesgos. Una acreditación PAS 55 ofrece la primera evidencia cros-funcional de competencia integrada en gestión de activos optimizada y a lo largo del ciclo de vida total. Selección de Contratistas: los mismos argumentos también van al otro extremo, cuando Ud. depende de otros para hacer el trabajo, las competencias de gestión de activos verificadas objetivamente son una parte importante en la selección de contratistas y autoridades delegadas.

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Planificación de mejoras empresariales: siempre hay muchas ideas y oportunidades de mejoramiento; PAS 55 y en particular, el método del Plan Maestro de TWPL las convierte en un plan de implementación priorizado, coordinado y objetivo, para que toda la organización comprenda y se comprometa con el mismo. Auto Evaluación: incluso el primer uso de PAS 55 como una lista de verificación de requerimientos puede producir brechas y oportunidades sorprendentes. No tanto, como una evaluación independiente, pero de cualquier manera es un muy buen punto de partida.

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ALCANCE DEL PAS 55

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Elementos de planificación e implementación de un sistema de gestión de activos.

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El kit de Herramientas de la Gerencia de Activos

Sistemas de Tecnologías de Información, Trabajo y Recursos: Registro de Activos.- este puede ser desde una simple lista de códigos de equipos a un complejo sistema de información técnica en bases de datos que incluyen especificaciones técnicas y hasta videos de cómo trabajan los equipos (qué, dónde y qué hacen). Órdenes de Trabajo (planificación y control).- un sistema de programación consistente es vital para asegurar que el trabajo correcto es realizado en los activos correctos, el tiempo correcto, con los materiales correctos, etc. Evaluación y Monitoreo de la Condición.- hacer cosas sólo cuando se requieren. Inspecciones, evaluación de condiciones y sistemas de monitoreo se requieren para conducir las decisiones de mantenimiento renovaciones y modificaciones. Datos Históricos de Mantenimiento y Desempeño.- nos preguntamos ¿por qué requerimos los datos y cómo los usaríamos?. Una vez que el uso es claro, tendremos más chance de levantar los datos correctos en primer lugar y mantener el entusiasmo para su recolección continua.

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En el 2003 finalizó un proyecto Mult.-Millonario: EUREKA EU 1488, MACRO “Maintenance Cost Risk Optimization Project”

En dicho proyecto, se desarrollaron los métodos de “buenas prácticas para la toma de decisiones” probados dirigido a lograr la optima relación del costo/riesgo/beneficio para realizar la evaluación sistemática de estrategias de mantenimiento, intervalos óptimos de inspección, renovaciones y modificaciones oportunas, agrupamiento de actividades para las paradas y tenencia adecuada de repuestos y materiales, así como para las decisiones de gerencia de activos.

Proyecto EUREKA EU 1488, MACRO

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1.- La Evaluación de los Proyectos Menores2.- Actividades Preventivas / Mantenimiento con Intervalos Óptimos.3.- Intervalos oportunos de Inspecciones de Equipos Estáticos y Dinámicos.4.- Análisis de Costos de Ciclos de Vida 5.- Establecer la Tenencia Optima de Repuestos, Partes, Refacciones: 6.- Agrupamiento Optimo de Tareas para las Paradas de Planta.

Este Proyecto dejó herramientas para la optimización de las decisiones, que

involucra:

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Un gran porcentaje de los activos en operación ya están en una etapa madura, muchos activos industriales superan los 20 y 30 años en operación, esto trae nuevos retos en su gestión, respuestas a preguntas como:

¿Hasta cuando opero este activo? ¿Cuándo reemplazo este activo? ¿Qué hacer para prolongar la vida de estos activos? ¿Qué opciones de desincorporación tenemos?

OPTIMIZANDO LOS ACTIVOS EN ETAPA DE VEJEZ

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El proyecto SALVO significa el estado del arte en tecnologías de gestión de activos para la optima toma de decisiones según lo define PAS 55. Se trata de un proyecto a 3 años para investigar y desarrollar aproximaciones innovadoras en la toma de decisiones relativas a la gestión de activos que están envejeciendo. Este incluye la determinación de gastos y temporizado para la inspección y el mantenimiento de activos envejeciendo, así como opciones de extensión de vida, modificaciones, reemplazos y opciones de desincorporación en su intervalo de tiempo optimo. SALVO va a incorporar los elementos apropiados de las herramientas y mejores prácticas APT desarrolladas en el proyecto Europeo MACRO

EL PROYECTO SALVO, (Strategic Assets: Lifecycle Value Optimisation).

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En línea con las guías ofrecidas por PAS 55 para la gestión optimizada de activos físicos, existen 3 niveles principales de granularidad requeridos para mejorar las decisiones de ciclo de vida: A.Decisiones de intervenciones individuales (¿debo hacer este trabajo en este activo y cuando hacerlo? B.Combinación optima de inspecciones, mantenimientos y modificaciones/renovaciones para unos activos específicos o grupo de activos para optimizar su valor total de ciclo de vida. C. Planes de inversiones totales para toda la población/sistemas incluyendo Mantenimiento, recursos y un pronóstico de desempeño con estudios ¿Qué pasa si? (What if?). SALVO mejorará nuestra capacidad para enfrentar las dos primeras en una manera cuantificada y basada en riesgo y habilitar mejores enlaces y contribuciones para la tercera (ej. Transparencia para justificar los recursos a emplear, donde y cuando).

Alcance y Objetivos del proyecto SALVO

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Podemos decir que PAS 55 demuestra ser una excelente ayuda para establecer, revisar y mejorar sistemas de gestión de mantenimiento, auditables y certificables con una amplia credibilidad internacional.

PAS 55 dice Que debe Hacerse. Por medio de 28 requerimientos que deben cumplirse. Pero NO dice Como debe Hacerse.

PAS 55 define BUENAS prácticas y NO Mejores prácticas. PAS 55 es independiente del sector industrial, del tipo de

activos y de la estructura de propiedad. No importa el tipo de activos, su ubicación o edad, lo que

cuenta son los objetivos organizacionales y una buena alineación de objetivos sustentables de inversión, uso y mantenimiento para lograr las metas.

CONCLUSIÓN

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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

Escuela de PostgradoMaestría en Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Mención: Ingeniería de Mantenimiento

¡Gracias por su atención!

RCM y PAS 55

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