Área Temática: Consultoría · 2018. 4. 4. · Actualmente en México operan 100 Instituciones de...

Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte

Instituto Tecnológico de Sonora 5 de febrero 818 sur Apdo. 541

Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 CP 85000, Cd. Obregón, Son.

Área Temática: Consultoría

Título de la ponencia:

“Análisis del Sistema de Gestión de Calidad del área

administrativa de una institución educativa de nivel

superior”

AUTORES: Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza

Fco. Almada No. 509 Col Villa Itson

Ciudad Obregón. Sonora.

Teléfono: 415 28 03

e-mail: [email protected]

Mtra. Elizabeth González Valenzuela

Colina Real # 2743 Col Casa Blanca

Cd. Obregón Sonora

Teléfono: 418 96 68

e-mail: egonzalez@itson.

Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

Zacatecas 911 Norte

Ciudad Obregón, Sonora.

Teléfono 4109001 ext. 110

e-mail: [email protected]

Mtro. Rene Daniel Fornes Rivera

Antonio Caso S/N

Ciudad Obregón, Sonora.

Teléfono 4109001 ext. 110

Certificado No. ATR0179Vencimiento 12/12/08

“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL ÁREA

ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL SUPERIOR”

Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza Mtra. Elizabeth González Valenzuela Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

Mtro. Rene Daniel Fornés Rivera

RESUMEN

La realización de esta investigación se debió a que la Vicerrectoría Administrativa del ITSON

no contaba con un análisis integral del SGC, que mostrara los efectos de la certificación ISO

9001:2000 en sus procedimientos. Para realizar tal análisis se empleó un procedimiento, el

cual constó de cuatro pasos. Primeramente se realizó la recolección de instrumentos, después

se verificó la información contenida en cada uno de los cuestionarios existentes, lo cual fue

necesario para posteriormente procesar la información obtenida y así establecer el impacto

integral que se obtuvo en la Vicerrectoría Administrativa una vez implementado el SGC.

Al analizar los procedimientos de las 14 áreas estudiadas, se obtuvo un documento

integral, el cual muestra los efectos obtenidos en los mismos después de la certificación, en

donde se tiene que hubo una mejora en el desempeño de las actividades correspondientes a los

cinco requisitos del SGC, los cuales son gestión de la calidad, responsabilidad de la

dirección, realización del servicio, gestión de recursos y medición, análisis y mejora, siendo

éstos dos últimos los que presentaron menor grado en cuanto ha mejoría en su desempeño.

Después de haber implementado el SGC se obtuvo que el área con mayores efectos en

el desempeño de las actividades que se desarrollan en sus cuatro procedimientos, es la de

mantenimiento, ya que ésta mejoró de manera notable después de haber obtenido la

certificación. Las 14 áreas analizadas, en algunos casos obtuvieron mejoras en cuanto a sus

indicadores de productividad, por otra parte el SGC permitió definirlos en aquellas que no

contaban con parámetros de medición. Con la realización de ésta investigación se logró el

objetivo planteado, debido a que se logró analizar de manera integral el sistema de gestión de

calidad, para así obtener los efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo

estudio en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON.

ANTECEDENTES Y MARCO DE REFERENCIA.

En la antigüedad las empresas no se preocupaban por ofrecerles a sus clientes productos de

calidad, lo cual repercutía negativamente, ya que ocasionaba el cierre de las mismas. Sin

embargo, hoy en día tal situación ha cambiado, debido a que las organizaciones poseen una

amplia concientización sobre la importancia de la misma en sus procesos, con el fin de ofrecer

productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores (Evans, 2000).

La gestión calidad ha evolucionado alrededor de los últimos 100 años,

caracterizándose en sus inicios por la aplicación de técnicas de inspección de calidad, hoy en

día encontrándose en el desarrollo de la gestión de la calidad total, la cual involucra a toda la

organización(James, 1998).

“La ISO es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que

agrupa alrededor de 150 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y

unificación internacional de normas aplicables a los sectores de la industria y del comercio.

En el período del 2000-2001, se realizó una investigación de los efectos de la

certificación ISO 9001 en industrias manufactureras, caso Nuevo León, desarrollado por

González (2001), en la cual se evaluaron indicadores de productividad, esto a través del

análisis de los cambios en las actividades que establece la norma dentro de la organización

para lograr la certificación.

Por parte del ITSON, se han realizado estudios en los sectores servicio e industria

acerca del impacto de la certificación ISO 9001:2000. Los resultados obtenidos en el sector

servicio son: una mejora en los indicadores de productividad y en el sector industria no hubo

cambios tangibles.

Actualmente en México operan 100 Instituciones de Educación Superior (63 públicas y 37

privadas) y 74 organismos de la SEP (Secretaría de Educación Superior) certificados bajo la

norma ISO 9001:2000, con el fin de elevar y mantener los resultados para mejorar los

servicios educativos ofrecidos a la población (www.copaes.org.mx).

De las instituciones educativas de nivel superior situadas en el estado de Sonora, se

encuentra el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), el cual inicia sus operaciones en Cd.

Obregón el año de 1973 como un organismo de tipo universitario. En Febrero del 2002, dicha

institución toma la decisión de implantar, mantener y mejorar un SGC en los servicios que

ofrece la Vicerrectoría Administrativa, pero la operación formal del SGC fue a partir del 31

de Mayo del 2002. Posteriormente en Octubre del mismo año obtuvo la certificación en la

norma ISO 9001:2000 inicialmente en 57 procedimientos en 12 áreas administrativas. En el

año 2004 ya eran 14 áreas y 89 procedimientos administrativos certificados. Hasta hoy se han

obtenido 114 procedimientos administrativos certificados bajo esta norma en 14 áreas.

Sin embargo, ésta investigación se enfocará solamente a los 107 procedimientos

evaluados en dos investigaciones realizadas anteriormente (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y

Lara, 2006) las cuales se enfocaron a determinar el impacto en las áreas certificados en la

Vicerrectoría Administrativa de ITSON. Los resultados de estas investigaciones coinciden en

que hubo mejorías en las distintas áreas administrativas después de la certificación; sin

embargo los resultados obtenidos son poco concisos y se encuentran citados de manera

distinta y apartada. Esto último resulta desventajoso para la organización especialmente para

el Centro de Sistemas de Calidad (CESIC), ya que esto dificulta el análisis de la información,

lo cual repercute de manera negativa en la toma de decisiones sobre la misma.

Por lo anterior surge el interés de realizar este proyecto a través del departamento de

Ingeniería Industrial con el fin de integrar las investigaciones antes mencionadas y realizar un

análisis desde una perspectiva propia para obtener resultados de manera global en el análisis

del sistema de gestión de calidad en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, y así poder

determinar los efectos de la certificación.

PROBLEMA

A pesar de que no existen guías acerca de cómo debe estar organizada una institución

educativa, el implementar un SGC contribuye a tal acción asegurando la calidad de los

servicios que se prestan, así como la mejora continua de la institución en forma integral,

orientándola a la satisfacción de los estudiantes e interesados. Por tal motivo, en el año 2002

el ITSON, decidió implantar, mantener y mejorar un SGC en la Vicerrectoría Administrativa.

Actualmente se tienen los resultados del impacto de la certificación ISO 9001:2000, sin

embargo se encuentran citados en diferentes documentos debido a que la obtención de los

mismos se hizo a través de dos investigaciones (Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara,

2006), por lo cual surge la necesidad de realizar este estudio, ya que la Vicerrectoría

Administrativa del ITSON no cuenta con un análisis integral del SGC, que muestre los

efectos de la certificación ISO 9001:2000 en las 14 áreas bajo estudio.

OBJETIVO

Realizar un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del Instituto

Tecnológico de Sonora, para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de

Sistemas de Calidad en la toma de decisiones.

MÉTODO

Tomando como base la metodología de Sampieri et al. (2006), se realizó una adaptación de la

misma de acuerdo a las necesidades de la presente investigación, esto considerando las fases

que darán solución al problema y que permitirán alcanzar el objetivo de la misma, quedando

como pasos a desarrollar los siguientes:

1. Recolectar los instrumentos de medición.

Se contactó a los responsables de las dos investigaciones realizadas anteriormente, para que

proporcionaran los cuestionarios aplicados a los responsables de cada uno de los

procedimientos de las 14 áreas administrativas de ITSON, los cuales muestran aspectos

referentes a los cinco requisitos del SGC.

2. Verificación de la información de los cuestionarios.

Al llevar a cabo este paso se revisó la información contenida en cada uno de los cuestionarios

aplicados a los procedimientos de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. En la parte

1 del cuestionario, que corresponde a los datos del procedimiento, no se realizó una

verificación como tal, ya que la información proporcionada es única en cada procedimiento.

Dentro de esta parte también se revisó información correspondiente a las herramientas,

técnicas y filosofías de calidad, esto referente a su frecuencia de uso en los procedimientos

antes y después de la certificación.

En la parte 2 del cuestionario correspondiente a los requisitos del SGC, se verificó que

la información contenida en la matriz de datos sea correcta, para lo cual se folió cada uno de

los cuestionarios disponibles, una vez foliados se prosiguió a comparar los datos de la matriz

con las respuestas de las 41 preguntas de cada cuestionario.

En la parte 3 referente a la evaluación de los indicadores de productividad (No. de

servicios ofrecidos puntualmente/ mes, No. de servicios realizados/ mes, Tiempo promedio de

espera al recibir un servicio/ cliente, No. de quejas recibidas/ mes) se revisó si los

cuestionarios proporcionaban evidencia acerca de los mismos.Por último en la parte 4 relativa

a las limitaciones y mejoras encontradas en los procedimientos después de la certificación, se

verificó la existencia de información referente a tales aspectos.

3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.

Se analizó cada una de las partes contenidas en los cuestionarios, en la parte 1

correspondiente a datos generales del procedimiento, se diseñó una tabla que contiene

nombre, clave, ubicación y fecha de certificación del mismo. Posteriormente se capturaron

tales aspectos de cada uno de los cuestionarios de las 14 áreas de la Vicerrectoría Académica.

Se diseñó un formato para capturar la información correspondiente a las herramientas,

técnicas y filosofías de calidad, este contiene la frecuencia de uso de las mismas en los

procedimientos antes y después de implementar del SGC.

Se modificó el diseño de la matriz para procesar los datos contenidos en la misma, en

este proceso de información se obtuvieron las calificaciones promedios de los procedimientos

y de los requisitos del sistema de gestión de calidad de cada uno de los 14 departamentos del

área administrativa. Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito así como los

procedimientos por área, para finalmente obtener las calificaciones promedios a través de

fórmulas de Excel. Ya obtenidas las calificaciones promedios, se obtuvieron los gráficos

correspondientes, para después realizar el análisis e interpretación de los mismos., agregando

filas y columnas.

Para la parte 3 se analizó cada uno de los cuestionarios correspondientes a los 107

procedimientos certificados, para así obtener los cambios presentados en los indicadores de

productividad empleados en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. Con lo anterior se

logró determinar el resultado general de indicadores de productividad por área.

Por último en la parte 4 se estudiaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada

uno de los procedimientos después de la implementación del sistema de gestión de calidad, lo

cual ayudó a determinar el resultado general por área, en cuestión de beneficios y desventajas

de la certificación ISO: 9001:2000.

4. Determinar los efectos de la certificación.

Para poder determinar el impacto real de la implementación del SGC, se analizó la

información y los gráficos obtenidos en el reporte de resultados, lo cual permitió conocer si se

obtuvieron mejoras en el desempeño de las áreas que integran la Vicerrectoría Administrativa

después de la certificación de sus procedimientos.

RESULTADOS

En esta parte se realizó el análisis e interpretación de la información obtenida de las áreas

certificados de la Vicerrectoría Administrativa del ITSON, tomando como base el

procedimiento planteado anteriormente.

1. Recolectar los instrumentos de medición.

Llevar a cabo la recolección de los instrumentos de medición aplicados en las investigaciones

de Cervantes y Valdéz, 2006, Lugo y Lara, 2006 (Ver anexo A), se obtuvo la información de

los cuestionarios correspondiente a las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa. A

continuación se presenta el total de cuestionarios proporcionados por los responsables de tales

investigaciones (Ver tabla 1).

Tabla 1. Instrumentos de medición recolectados. Investigación I Investigación II

Proceso Procedimientos Proceso Procedimientos

Adquisiciones 7 Egresos 6 Obras 6 Ingresos 8 Mantenimiento 4 Contabilidad 5 Registro Escolar 10 Activo Fijo 10 Biblioteca 4 Recursos Humanos 13 DTSI 17 Nóminas 6 Almacén 10 Servicios para Docentes 1

Total 58 Total 49

Como se muestra en la tabla anterior, de la investigación I, se obtuvieron 58 cuestionarios, y

de la investigación II la cantidad de 49, haciendo un total de 107 cuestionarios referentes a

todos los cuestionarios aplicados en las 14 áreas administrativas.

2 . Verificación de la información de los cuestionarios.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la verificación de la información

contenida en cada una de las cuatro partes de los cuestionarios. Tal información es la

proporcionada por los responsables de los procedimientos de cada área.

El fin de revisar la información de la parte 1 de los cuestionarios, fue conocer

información general de cada uno de los procedimientos, tales como: área a la que pertenecen,

clave, fecha de certificación y ubicación según al campus al que corresponden, así como

mostrar la frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías de calidad en los

procedimientos antes y después de la implementación del SGC. En este caso se obtuvo que las

herramientas, que son Diseño de Experimentos, Metodología Taguchi, SERQUAL, Kaizen y

Seis Sigma no presentaron cambios en su frecuencia de uso; ya que estas no se aplicaban en

las áreas antes y después de la certificación.

En el caso de la técnicas de calidad, se tiene que el Muestro de Aceptación se aplicó la

misma cantidad 5 veces antes y después de la implementación del SGC. En el caso de las 7

Herramientas de Control Estadístico de la Calidad y las 7 Herramientas Administrativas del la

Calidad, aumentaron su frecuencia de uso, esto en 12 y 5 veces respectivamente. Cabe

mencionar que estas dos últimas técnicas, antes de la certificación se aplicaban solamente una

vez. Por otra parte, se tiene que todas las filosofías de calidad aumentaron su frecuencia de

uso, una vez obtenida la certificación, en este caso se tiene que Deming, Ishikawa, Teoría de

Administración de la Calidad y Normalización incrementaron su aplicación en las áreas 11

veces en promedio. Crosby y Juran después de la implementación del SGC se emplearon 3 y

2 veces. Es importante señalar que estas dos últimas filosofías antes no se utilizaban.

En la parte 2 se revisó que la información incluida en la matriz de datos coincidiera

con las respuestas de los cuestionarios aplicados en las áreas antes mencionadas. Una vez

realizado lo anterior, se encontraron algunos errores en la misma, estos referentes a la captura

de respuestas en los procedimientos de Revisar materiales y herramientas, Administrar

solicitud de instalación de software y Ejecutar recuperación de la información, estos

correspondientes a las áreas de Obras y DTSI. Una vez identificados en la matriz de datos los

errores antes presentados, se realizó la corrección de los mismos en tal matriz, lo cual resultó

ser de gran importancia; ya que si no se hubiera verificado la información, los resultados

obtenidos al final de la investigación hubieran sido erróneos.

Al revisar la información contenida en la parte 3 del cuestionario se encontró registro

de datos de los indicadores de productividad empleados en la medición de los distintos

procedimientos certificados, sin embargo fue poca la información proporcionada por parte de

los responsables de los mismos.

Según información se tiene que los responsables de los procedimientos de las áreas de

Contabilidad y Activos fijos no respondieron la parte de los indicadores de productividad, ya

que estos últimos no aplican debido a que no es posible establecer la cantidad de ocurrencias

de los eventos relacionados con los indicadores. En el caso de las áreas de Egresos, Ingresos,

Adquisiciones, Almacén, Recursos Humanos, Nóminas, Biblioteca y DTSI, se tiene que los

responsables de los procedimientos de cada una de las áreas antes mencionadas

proporcionaron información por debajo del 50% del total de cuestionarios aplicados en cada

una de ellas, esto referente a los indicadores de productividad, es por ello que en la tabla 9 se

presenta como poca información. Por otra parte, los responsables de los procedimientos de las

áreas de Obras, Mantenimiento, Registro Escolar y Servicio para Docentes respondieron más

del 50% de los cuestionarios, esto acerca de los indicadores de productividad.

Al llevar a cabo la revisión de la parte 4, se encontró información suficiente de las

limitaciones y mejoras en las áreas después de la certificación, lo que permitió realizar un

análisis posterior de la misma, para determinar los beneficios y desventajas de la

implementación de un SGC. Los responsables de los procedimientos de las 14 áreas

certificadas mostraron en los cuestionarios evidencia de mejoras y limitaciones en las mismas

después de la implementación del SGC, ha excepción de Obras y Mantenimientos; ya que en

el caso de éstas no se encontraron respuestas acerca de las limitaciones.

3. Elaborar el reporte de resultados de los cuestionarios.

A continuación se presenta el reporte de resultados de los cuestionarios, esto por cada una de

las cuatro partes de los mismos.

PARTE 1. Datos generales y frecuencia de uso de las herramientas, técnicas y filosofías

de calidad en los procedimientos de cada área.

En esta parte se muestran los resultados obtenidos acerca del uso de las herramientas, técnicas

y filosofías de calidad en los procedimientos, esto antes y después de la implementación del

SGC.

Se encontró que las herramientas más utilizadas antes de la certificación eran Metodología de

Mejora Continua y Reingeniería,. Sin embargo una vez implementado el SGC se presentaron cambios

en las frecuencias de uso, siendo en este caso la Metodología de Mejora Continua la que mayor

aplicación. La técnica de calidad que más se aplicaba antes de la certificación fue Muestreo por

Aceptación, después de la certificación los responsables de los procedimientos se inclinaron más hacia

la utilización de las Herramientas de Control Estadístico; así como las Herramientas Administrativas

de Calidad. Por otra parte la filosofía de calidad que mayor frecuencia de uso presentaba antes de

implementar el SGC era la de Ishikawa, y la de menor uso fueron las de Crosby y Juran.

PARTE 2. Requisitos del SGC.

Para obtener los resultados de la parte dos del cuestionario, se procesaron los datos contenidos

en la matriz, en este proceso de información se obtuvieron las puntuaciones promedios por

área y por requisitos del SGC de cada uno de las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.

Lo anterior se realizó agrupando las preguntas por requisito, así como los procedimientos por

área, para finalmente obtener mencionadas puntuaciones por medio de fórmulas de Excel.

Es importante mencionar que la escala de promedio que se maneja en las distintas en

la tabla 11 y en las gráficas que se presentan más adelante, es la misma empleada en los

cuestionarios aplicados (1. Empeoró de forma notable, 2. Empero un poco, 3. No hubo

cambios, 4. Mejoró un poco, 5. Mejoró de forma notable) (ver tabla 2).

Tabla 2. Promedios de requisitos por área administrativa.

Requisitos del SGC

Áreas 4. Sistema

de gestión de calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de recursos

7. Realización del servicio

8. Medición, análisis y mejora

Promedio del SGC por área

Egresos 4.6 5 4.6 4.4 5.0 4.7 Contabilidad 4.5 4.8 4.8 4.7 4.9 4.7 Adquisiciones 4.6 5 4.5 4.3 4.8 4.6 Ingresos 4.8 4.9 4.8 4.9 4.8 4.9 Recursos Humanos 4.3 4.7 3.9 4.3 4.6 4.4 Nóminas 4.9 4.9 5 4.8 4.9 4.9 Obras 4.2 4.4 4.6 4.5 4.3 4.4 Activos fijos 4.2 3.8 3.5 3.8 3.3 3.7 Mantenimiento 5 5 5 5 5.0 5 Registro escolar 4.6 4.5 4.0 4.5 4.5 4.4 Servicios para docentes 4 3.9 3.8 4.3 4.5 4.1 Biblioteca 4.6 4.7 3.9 4.4 4.5 4.4 DTSI 4.2 4.3 3.9 4.4 4.2 4.2 Almacén 5.0 5.0 4.8 5.0 4.9 4.9

Promedio general 4.5 4.6 4.4 4.5 4.6 4.5

Tomando como base las puntuaciones presentadas en la tabla anterior, se realizó un estudio

por área y por requisito de la norma ISO 9001:2000 para determinar los efectos de la

certificación ISO 9001:2000, por lo cual se graficaron tales promedios, para así poder tener

una visión esquemática de los mismos y determinar de manera sencilla la puntuación de los

requisitos del SGC en cada una de los 14 áreas.

En la gráfica siguiente se muestra la puntuación general de los cinco requisitos del

sistema de gestión de calidad, esto correspondiente a toda la Vicerrectoría Administrativa

(Ver figura 1).

4.5 4.5 4.24.5 4.4

1

2

3

4

5

Punt

u aci

ón

Promedio generalRequisitos del SGC

Puntuación general por requisito4. Sistema de gestión decalidad

5. Responsabilidad de ladirección

6. Gestión de recursos

7. Realización del servicio

8. Medición, análisis y mejora

Figura 1. Puntuación general por requisito.

En la figura anterior se muestra la puntuación general obtenida por los 5 requisitos del SGC

en toda la Vicerrectoría Administrativa, en la cual se puede apreciar según las puntuaciones

que el realizar actividades relacionadas con mencionado sistema fue totalmente efectivo para

las áreas. En este caso se tiene que estas presentaron poco mejoramiento, a pesar de esto

representa cambios positivos en el desempeño de las mismas. Es importante mencionar que

las actividades de tres de los cinco requisitos presentaron un efecto mayor en las áreas, tales

actividades corresponden al sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y

realización del servicio.

De lo anterior, se concluye que todos las áreas mejoraron un poco con respecto a los

cinco requisitos del SGC, ya que estos últimos presentan una puntuación por arriba de 4, lo

que significa una mejora en el desempeño de las áreas después de haber obtenido la

certificación ISO 9001:2000 en 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa.

A continuación se presenta la puntuación de los cinco requisitos en las 14 áreas

certificadas de la Vicerrectoría Administrativa, esto para conocer cual es el desempeño de

sistema de gestión de calidad en las mismas (Ver figura 2).

4.64.45

4.44.44.2

4.94.74.94.7

3.7

4.44.9

4.1

1

2

3

4

5

Punt

uaci

ón

prom

edio

de

l SG

C

1Áreas

Vicerrectoría Administrativa AdquisicionesObrasMantenimientoRegistro EscolarBibliotecaDTSIAlmacénEgresosIngresosContabilidadActivos FijosRecursos HumanosNóminasServicio para Docentes

Figura 2. Puntuación de los requisitos del SGC en Vicerrectoría Administrativa.

Como puede observarse la puntuación obtenida en las diferentes áreas fluctúa de 3.7 a 5, que

significa en términos generales que en el desempeño de las mismas hubo poco mejoramiento

después de la certificación, sin embargo como se aprecia el área de Mantenimiento es la única

que obtuvo una mejoría notable, cuya puntuación es de 5, esto debido a que dicha área a

diferencia de las demás es la que obtuvo mayores efectos positivos una vez implementado el

SGC. El área de Activos Fijos no presentó cambios notables después de la certificación, esto

según su puntuación que fue de 3.7, sin embargo se encuentran trabajando en mejorar su

desempeño. Por lo anterior se puede concluir que en términos generales el SGC se encuentra

funcionando de manera adecuada en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa, ya que la

mayoría de las puntuaciones obtenidas están por arriba de 4, lo que significa que han

mejorado un poco después de la implementación del mismo.

PARTE 3. Indicadores de productividad

En ésta parte se mostró la forma en que mejoraron los indicadores de productividad después

de implementar el SGC en las 14 áreas de la Vicerrectoría Administrativa bajo estudio. Es

importante mencionar que los indicadores analizados son definidos por los responsables de

cada una de las áreas.

Los indicadores evaluados son: No. de servicios ofrecidos puntualmente/mes, No. de servicios

realizados/mes, Tiempo promedio de espera al recibir un servicio/mes, No. de quejas

recibidas/mes. Obteniendo como resultado la siguiente información que se presenta por

proceso:

Tabla 2. Cambios generales de los indicadores de productividad. ÁREAS CAMBIOS

Activos Fijos No es posible determinar los cambios presentados en el área; ya que el responsable de los procedimientos no

respondió esta parte.

Servicios para docentes Hubo mejoras, debido a que la mayoría de sus indicadores presentaron incrementó, cumpliendo con la meta

establecida.

Obras Los indicadores de productividad tuvieron una mejora considerable, lo cual contribuyó a un mejor desempeño

en el área.

Egresos No presentó cambios positivos en su desempeño, ya que la mayoría de los indicadores empeoraron después de

la implementación del SGC.

Ingresos El área se benefició con la implementación del SGC, sin embargo el indicador Tiempo promedio de espera no

cumplió con la meta, pero se encuentra muy cercana a ésta.

Contabilidad El encargado de los procedimientos no contestó esta parte, por tal motivo no se puede determinar el

comportamiento del SGC en el área.

Recursos Humanos No fue posible determinar con exactitud el cambio de los indicadores, ya que algunos procedimientos del área,

no cuentan con metas establecidas,

Nóminas Se benefició completamente con la certificación ISO 9001:2000, ya que todos sus indicadores mejoraron y

cumplieron satisfactoriamente con las metas establecidas.

Mantenimiento La implementación del SGC contribuyó a que el área definiera sus indicadores de productividad, ya que esta

no contaba con los mismos. En este caso solamente se analizaron dos procedimientos y ambos mejoraron en

los cuatro indicadores analizados cumpliendo de manera satisfactoria con las metas determinadas.

Almacén No es posible determinar los cambios en el área después de implementar el SGC, ya que se manejaron distintas

unidades de medición en los indicadores de productividad, además estos no se encuentran bien definidos en el

procedimiento de Gestión de requisitos de stock.

Biblioteca A pesar de que dos indicadores cumplen con las metas establecidas, no se obtuvo de manera completa los

cambios presentados en el área, debido a que se proporcionó poca información de los indicadores de

productividad.

Registro Escolar A pesar de que no se analizó el total de los procedimientos del áreas, se encontró un cambió positivo en

Registro Escolar, ya que los indicadores analizados cumplieron satisfactoriamente con sus metas.

Adquisiciones No se tienen indicadores antes de obtener la certificación ISO 9001:2000, y tampoco metas definidas, por lo

cual no es posible indicar los cambios presentados en los mismos.

Departamento de tecnología y

servicio informáticos (DTSI)

En algunos procedimientos no es posible determinar si las metas fueron cumplidas por falta de información o

por el uso de distintas unidades de medición.

PARTE 4. Mejoras y limitaciones

En esta parte se presentaron las mejoras y limitaciones encontradas en cada una de las 14

áreas administrativas después de implementar el SGC, esto según los responsables de los

procedimientos de cada una de ellas (Ver apéndice A).

5. Determinar los efectos de la certificación.

El impacto de la certificación se determinó mediante el análisis de la información y gráficos

obtenidos en el reporte de resultados, correspondiente a los requisitos de la norma e

indicadores de productividad, lo que permitió conocer los cambios en el desempeño de las 14

áreas bajo estudio, esto después de la certificación de las mismas.

• Después de haber implementado el SGC en las 14 áreas estudiadas, se obtuvo como

efecto una mejora en el desempeño de las actividades desarrolladas en tres de los

cinco requisitos de la norma ISO 9001:2000, los cuales corresponden al sistema de

gestión de calidad, responsabilidad de la dirección y realización del servicio. Por otra

parte, las actividades referentes a la gestión de recursos, análisis y mejora, presentaron

poco mejoramiento, pero este en menor grado que los anteriores requisitos.

• El área que obtuvo mayores efectos en su desempeño, fue mantenimiento, ya que este

mejoró de forma notable en el desarrollo de sus actividades después de haber obtenido

la certificación en sus cuatro procedimientos. Esto debido a que no se presentaron

dificultades al momento de implementar el Sistema de Gestión de Calidad en los

mismos.

Por lo antes mencionado se puede decir que los efectos ocasionados por la certificación ISO

9001:2000 en la Vicerrectoría Administrativa, fueron totalmente positivos; ya que las 14 áreas

analizadas presentaron mejoras en el desarrollo de sus actividades y en algunos casos en sus

indicadores de productividad, debido a que la mayoría de las áreas no tenían definidos los

mismos.

CONCLUSIONES

Al término de esta investigación se concluye que el objetivo planteado se logró, esto debido a

que se realizó un análisis integral del SGC en la Vicerrectoría Administrativa del ITSON,

para contar con un documento que sirva de apoyo al Centro de Sistemas de Calidad en la

toma de decisiones, a través del cual se mostró una visión global del desempeño de la

organización y del grado de madurez del SGC.

El implementar el SGC en los procedimientos demandó una mayor aplicación de la

calidad en los mismos, es por ello que en las áreas certificadas aumentó la frecuencia de

utilización de las herramientas, técnicas y filosofías, lo que contribuyó a mejorar el

desempeño de las áreas certificadas de la Vicerrectoría Administrativa.

Desarrollar las actividades propias de los requisitos del SGC de la norma ISO

9001:2000, favoreció a las áreas que tenían definidos indicadores de productividad para la

medición de sus procedimientos, esto debido a que los mismos presentaron mejoras en los

servicios ofrecidos y realizados, en el tiempo promedio de espera del cliente al recibir el

servicio, así como una reducción en la cantidad de quejas recibidas de sus servicios.

El obtener la certificación ISO 9001:2000 trae consigo diversos beneficios, según esta

investigación los más significativos son el formalizar actividades y responsabilidades,

detectar áreas de oportunidad de mejora, mayor y mejor atención al cliente, la reducción de

tiempo al momento de realizar un servicio, un incremento en la comunicación entre áreas,

mejoras en la aplicación de herramientas para encontrar la causa raíz de los problemas,

procesos eficientes y eficaces, llevar a cabo la determinación de objetivos y metas, lo cual

contribuye a ofrecer un mejor servicio al cliente. Contrarrestando a lo anterior, se tiene que la

principal limitante del implementar un SGC, es la excesiva documentación requerida, por lo

que esto implicó un cambio en el estilo de trabajo del personal de cada una de las áreas, sin

embargo es algo que no se puede eliminar, ya que la documentación de la información es

totalmente obligatoria.

Una de las recomendaciones de esta investigación es dar seguimiento al SGC

implementado, esto haciendo revisiones periódicas, con el fin de detectar áreas de

oportunidad o bien que requieran de acciones correctivas, para así poder obtener mayores

mejoras en el desempeño de las actividades desarrolladas en cada uno de los procedimientos,

y con ello incrementar la productividad de la áreas y la calidad del servicio que se ofrecen las

mismas.

Otra recomendación es brindar capacitación al personal de cada uno de los

procedimientos, ya que según la información proporcionada en los cuestionarios, no cuentan

con el suficiente conocimiento acerca de cómo llevar a cabo las distintas actividades que la

norma ISO 9001:2000 prescribe en sus distintos apartados.

Por otra parte también se recomienda desarrollar una investigación, a través de la cual

se realice un análisis más detallado de los indicadores de productividad; ya que estos

representan una parte fundamental en el desempeño de las áreas y en el logro de las metas que

éstas se propongan. En este caso proporcionando las medidas necesarias para ayudar a definir

los parámetros de medición en aquellas que no los presentan; así como mejorarlos en las que

se tienen definidos los indicadores.

A N E X O S

Anexo A

(CUESTIONARIO)

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

¡Buenos días! / ¡ Buenas tardes! El presente cuestionario, tiene como objetivo principal recabar información para determinar el impacto de la implementación de un sistema de gestión de calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001:2000 en los procedimientos del área administrativa del Instituto Tecnológico de Sonora y como afectó la productividad de la organización. Se utilizó como base los requisitos de la norma para realizar las preguntas del mismo. Instrucciones: Parte 1. Llene los espacios en blanco con los datos correspondientes, y marque con una cruz la respuesta en la cual se encuentra su organización.

Seleccione las herramientas, técnicas o filosofías de calidad que se utilizan antes y después de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y marque con una cruz la opción (la) las que apliquen en su procedimiento. Nota: Al final del cuestionario se encontrará el nombre de cada una de las 7 herramientas administrativas de calidad y las 7 herramientas de control estadístico de calidad.

Parte 2. La respuesta en cada uno de los puntos de la norma, debe estar acorde al desempeño que se ha presentado

con la implementación de la Norma Internacional, en comparación, hasta antes de la implementación del SGC basado en la ISO 9001:2000. Específicamente si estos cambios son considerados de tal forma que aportaron mejoras dentro de la organización, o bien, no aportaron nada o el cambio fue negativo.

Datos del procedimiento Área a la que pertenece Clave de procedimiento Fecha de certificación del procedimiento Ubicación de área (campus Obregón ) Náinari Centro-Obregón

HERRAMIENTAS Antes Después TÉCNICAS Antes Después FILOSOFÍAS Antes Después Círculo de Deming (PHV) 5´s Demming

Metodología de diseño de experimentos

Muestreo de aceptación

Metodología Taguchi

Crosby

Metodología de mejora continua

Ishikawa

Metodología planeación estratégica

Siete herramientas de control estadístico de la calidad

Juran

Metodología SERVQUAL Kaizen

Teoría de administración de la calidad

Seis Sigma Reingeniería Benchmarking,

Siete herramientas administrativas de la calidad

Normalización

Por ejemplo: si la pregunta es: ¿Cómo cambió el método de manejo para cada tipo de material que evite el daño del producto?, y para la empresa después de cierto tiempo de la implementación de la norma ISO 9001:2000 (un año, dos años, etc.) representó un poco de mejora entonces colocará una cruz en el campo que corresponde a este cambio efectuado. NOTA: en las observaciones, especifique si lo que se esta planteando en la pregunta ya se había realizado antes de que se implantara el Sistema de Gestión de Calidad, de caso contrario dejar en blanco.

Cambios Puntos de la Norma

ISO 9001:2000 1 2 3 4 5 Observaciones

25 X No se llevaba un manejo de materiales

Cambios Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 1 2 3 4 5 Observaciones

4. Sistema de Gestión de Calidad 1. Con respecto a la determinación de la secuencia e interacción de los procesos al momento de ser identificados en el SGC ¿cómo ha sido el cambio?

2. Al establecer los criterios y métodos para asegurar que la operación del control de los procesos sean eficaces ¿cómo ha sido el cambio?

3. ¿Cómo ha sido la disponibilidad de recursos e información, al momento de realizar la operación y seguimiento de los procesos?

4. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al momento de utilizar las herramientas necesarias, para analizar los resultados de dicho procedimiento?

5. Con relación a la documentación del procedimiento después de establecer el SGC ¿el cambio fue?

6. De los registros que proporcionan evidencia de la conformidad y operación eficaz del SGC ¿cómo ha sido el cambio en el manejo de estos?

1. Empeoró de

forma notable

2. Empeoró un

poco

3. No hubo cambio

4. Mejoró un

poco

5. Mejoró de

forma notable

6. Gestión de los Recursos 16. ¿Cómo ha sido el comportamiento de la organización, al momento de otorgar los recursos necesarios para mantener vigente el SGC, para cubrir los requisitos del cliente?

17. Al implantar el SGC, ¿Cómo ha cambiado la competencia sana entre los trabajadores que interactúan, directamente con la calidad del servicio, para cumplir con las necesidades?

18. ¿Cómo ha sido el comportamiento del personal, al momento de realizar las actividades, con las cuales se cumple con el objetivo de calidad?

5. Responsabilidad de la Dirección

7. Con respecto a la comunicación en el procedimiento ¿Cómo ha sido el compromiso de la alta administración frente al sistema de calidad y su despliegue hacia todo el personal?

8. ¿Cómo ha cambiado la responsabilidad de la alta dirección para determinar y cumplir los requisitos del cliente, para mejorar continuamente la eficacia del SGC?

9. Al integrar los nuevos objetivos en la empresa, para cubrir los requisitos del cliente ¿Cómo ha sido la planificación del SGC?

10. Al designar un representante dentro del procedimiento ¿cómo se observo la responsabilidad de cada uno de los miembros?

11. ¿Cómo ha sido la comunicación dentro del área después de establecer los procesos del SGC?

12. La revisión del SGC del procedimiento por parte de la alta dirección ¿cómo ha cambiado?

13. ¿Como ha cambiado la revisión del SGC, en base a la información entrante, de la cual se obtienen los desempeños del procedimiento, resultados de auditorias, retroalimentación del cliente y conformidad del servicio?

14. Entorno a las expectativas del cliente ¿Como han cambiado los resultados de la revisión del SGC?

15. Con respecto a la política de calidad ¿Cómo ha sido comunicada y entendida dentro del procedimiento?

19. Para lograr la conformidad con los requisitos del servicio, ¿Cómo ha sido el mantenimiento de edificios, equipo para los procesos, servicios de apoyo, espacio de trabajo y servicios asociados por parte de la organización?

20. ¿Cómo fue el cambio que se dio en la organización al determinar la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del servicio?

21. Una vez que la organización determinó y gestionó el ambiente de trabajo necesario ¿Cómo fue el cambio para lograr la conformidad de los requisitos del servicio?

7. Realización del servicio 22. En la planificación y desarrollo de los procesos, para la realización del servicio, ¿Cómo ha sido el cambio que se ha dado al implantar el SGC?

23. Al determinar el área, los requisitos especificados por el cliente, legales u otros adicionales entornos al servicio, ¿Cómo ha sido el cambio?

24. Entorno a la comunicación con el cliente, ¿Cómo ha sido el comportamiento de la organización al momento de ofrecer información sobre el servicio, contratos, y retroalimentación del cliente (incluyendo sus quejas)?

25. Al momento de solicitar materia prima ¿Cómo ha cambiado el establecimiento de los requisitos?

26. ¿Cómo ha cambiado la verificación, para observar de que el producto adquirido cumple con los requisitos?

27. ¿Cómo han cambiado las condiciones controladas (disponibilidad de información, disponibilidad de instrucciones, etc) al momento de la prestación del servicio?

28. ¿Cómo ha cambiado la identificación del servicio a través de toda la prestación del mismo?

29. ¿Cómo ha sido el comportamiento del procedimiento, al momento de cuidar las propiedades del cliente, para su utilización o incorporación dentro del servicio?

30. ¿Cómo ha sido la preservación del servicio, por parte del procedimiento, durante el proceso interno y la entrega al destino previsto?

8. Medición, Análisis y Mejora 31. Respecto a la implementación de los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora del proceso de prestación del servicio, para mejorar la eficiencia del SGC. ¿Cómo ha sido el cambio?

32. Al realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, como medida de desempeño del SGC, ¿Cómo ha cambiado en el procedimiento?

33. ¿Cómo han sido las auditorias internas en la organización?

34. Con relación a las auditorias internas en el procedimiento, ¿De qué manera a impactado en el SGC?

35. Al momento de aplicar acciones para eliminar las no conformidades detectadas. ¿Cómo ha sido el comportamiento de la dirección responsable del área que esta siendo auditado?

36. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición de los procesos para cumplir con los requisitos del SGC?

37. ¿De qué manera ha cambiado el seguimiento y medición de los procesos para cumplir con los requisitos del servicio?

38. Respecto al control de los servicios que no cumplen con los requisitos de calidad antes de ser entregados al cliente, ¿Cómo ha cambiado?

39. En cuanto a la satisfacción del cliente, conformidad de los requisitos del servicio y características del proceso, ¿Cómo ha cambiado el análisis de los datos obtenidos?

40. Con relación a la actualización del SGC, dentro de la organización. ¿Cómo ha sido el cambio?

41. ¿Cómo ha sido el efecto de las acciones correctivas en la organización, al momento de eliminar las inconformidades del servicio?

Parte 3. Llene los espacios en blanco de la siguiente tabla con los datos correspondientes.

Cambios Indicadores de Productividad

Antes Después Meta

49. No. de servicios ofrecidos puntualmente/ mes

50. No. de servicios realizados/ mes

51. Tiempo promedio de espera al recibir un servicio/ cliente

52. No. de quejas recibidas/ mes

Escriba las que usted establece en su procedimiento aparte de las anteriores

Parte 4. ¿Qué mejoras generales significativas se han identificado en la operación del procedimiento al realizar las revisiones periódicas al Sistema de Gestión de Calidad?

Establezca las limitaciones en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad dentro del procedimiento.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD • Diagrama de Pareto • Diagrama causa-efecto de Ishikawa • Histograma • Estratificación • Hojas de verificación • Diagrama de dispersión • Corridas y gráficas de control HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS • Diagrama de afinidad • Diagrama de relaciones • Diagrama de árbol • Matrices • Análisis matricial para la segmentación de mercados • Diagrama de actividades • Diagrama de flechas

Anexo C (DATOS DE LOS PROCEDIMIENTOS)

Área Nombre del procedimiento Clave del procedimiento Ubicación

(unidad)

Fecha de

certificación

Concursar proyecto

ejecutivo

POBR-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004

Concursar obra POBR-POP-PD-02-02 Náinari Junio 2004

Revisar estimaciones POBR-POP-PD-03-02 Náinari Mayo 2004

Revisar material y

herramienta.

POBR-POP-PD-04-02 Náinari Noviembre 2004

Requisición y utilización del

equipo de obra.


Obr

as

Revisar avance físico y

financiero de la obra.


Ejecutar mantenimiento

correctivo.

MTTO-POP-PD-04-02 Centro Junio 2002

Ejecutar mantenimiento

externo.

MTTO-POP-PD-05-02 Centro Diciembre 2002

Evaluar mantenimiento. MTTO-POP-PD-06-02 Centro Junio 2002 Man

teni

mie

nto

Verificar mantenimiento. MTTO-POP-PD-07-02 Centro Junio 2002

Gestión de recursos de no

stock.

ADQU-POP-PD-02-02 Centro -

Gestión de cotizaciones. ADQU-POP-PD-04-01 Centro -

Gestión de importaciones. ADQU-POP-PD-05-01 Centro -

Seguimiento al estado de

adquisición.


Gestión de pagos

anticipados.


Registro de proveedores. ADQU-POP-PD-33-01 Centro -

Adq

uisi

cion

es

Evaluación de proveedores. ADQU-POP-PD-35-00 Centro -

Registro de planes y

programas de estudio.

RPPE-POP-PD-01-04 Náinari 2003

Inscripciones. INSC-POP-PD-01-04 Náinari 2003

Nuevo ingreso. NING-POP-PD-01-04 Náinari -

Digitalización de

documentos.

DIGT-POP-PD-01-02 Náinari -

Integridad de los sistemas

de información escolar.

ISIE-POP-PD-01-03 Náinari Octubre 2004

Archivo académico. ARAC-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004

Desarrollo autónomo. DAUT-POP-PD-01-02 Náinari Junio 2004

Reg

istro

esc

olar

Auditoría de documentación AUDO-POP-PD-01-00 Náinari -

escolar.

Expedición de títulos,

diplomas y grado.

TIDG-POP-PD-01-00 Náinari Noviembre 2005

Expedición de constancias y

certificados.

COCE-POP-PD-01-00 Náinari Noviembre 2005

Inventario de acervo

bibliográfico.

SBIB-POP-PD-01-06 Centro Enero 2004

Registro de adquisiciones de

acervo.

SBIB-POP-PD-02-05 Centro Noviembre 2006

Préstamo de acervo a

domicilio.

SBIB-POP-PD-03-05 Centro Febrero 2002

Bib

liote

ca

Solicitud de adquisición de

acervo.

SBIB-POP-PD-04-01 Centro Noviembre 2004

DS7-1 Asistir y apoyar a los

usuarios vía mesa de

servicio.

TIDS-POP-PD-01-07 Náinari Mayo 2004

DS7-2 Asistir y apoyar a

usuarios vía pool de

especialistas.


DS7-3 Administrar

requerimientos de servicio.


DS8-2 Administrar

solicitudes de cambio a

configuración.


DS8-3 Administrar

solicitudes de instalación de

software.


DS8-1 Ingresar bienes

nuevos de DTSI.


DS7-4 Asignar recursos e

instalaciones de TI a

usuarios.


DS2-3 Gestionar

requerimientos de servicios

de terceros por eventos.

TIDS-POP-PD-04-02 Náinari Junio 2004

DS9-1 Atender los

problemas e incidentes (1er.

frente).


DTS

I

DS9-2 Atender los

problemas e incidentes (2do.


frente).

DS9-3 Administrar los

problemas e incidentes

técnicos.


DS10-3 Definir y

administrar un programa de

respaldo de información.

TIDS-POP-PD-05-00 Náinari Diciembre 2005

DS10-4 Ejecutar respaldo

de la información.


DS10-1 Otorgar accesos a la

información.


DS10-2 Gestionar

requerimientos de cambio

de información.


DS10-5 Ejecutar

recuperación de la

información


DS3-3 Monitorear

indicadores de capacidad y

desempeño.


Emisión de requerimientos

de reabastecimiento.

ALMA-POP-PD-01-02 Náinari Mayo 2002

Gestión de requisiciones de

stock.


Recepción de artículos de

stock.


Recepción de bienes de no

stock por el almacén.


Gestión de devoluciones de

artículos de stock.


Salidas de almacén por

daños y obsolescencias.

ALMA-POP-PD-06-02 Náinari Noviembre 2005

Recepción de artículos de

almacén a consignación.


Consumo de artículos

almacén a consignación.


Corte consumos almacenes

a consignación.


Alm

acén

Conteos cíclicos. ALMA-POP-PD-10-02 Náinari -

E g Procesar solicitud de pago. EGRE-POP-PD-01-01 Centro Octubre 2002

Procesar solicitud de

anticipo.

EGRE-POP-PD-02-01 Centro Octubre 2002

Cotejo de comprobantes. EGRE-POP-PD-04-01 Centro Octubre 2002 Reembolso y comprobación

de gatos.


Efectuar pagos. EGRE-POP-PD-06-01 Centro Octubre 2002 Solicitud de pagos sin

verificar presupuestos.


Generar estados financieros. CONT-POP-PD-01-04 Centro Mayo 2002

Conciliar transacciones ínter

compañías/fondos.

CONT-POP-PD-02-02 Centro Diciembre 2003

Estimar intereses. CONT-POP-PD-03-02 Centro Diciembre 2003 Valuar saldos en moneda

extranjera.

CONT-POP-PD-04-03 Centro Diciembre 2003

Con

tabi

lidad

Conciliar bancos. CONT-POP-PD-05-03 Centro Diciembre 2003 Registrar ingresos por

exámenes de admisión.

INGR-POP-PD-01-02 Centro Octubre 2002

Registrar ingresos por

inscripciones.



servicios escolares.



exámenes no ordinarios.



cursos y eventos

académicos.


Registrar ingresos de

contado y crédito.


Registrar proyectos a

crédito.


Ingr

esos

Registrar subsidios. INGR-POP-PD-09-02 Centro Octubre 2002 Alta de personal. - Centro Julio 2006

Modificación de

información de empleados.

RHAP-POP-PD-06-02 Centro -

Baja por despido. RHAP-POP-PD-07-02 Centro -

Baja por término de

contrato.


Baja por renuncia. RHAP-POP-PD-09-02 Centro - Rec

urso

s Hum

anos

Baja pensión por invalidez. RHAP-POP-PD-10-01 Centro -

Baja por jubilación. RHAP-POP-PD-11-00 Centro -

Baja pensión por muerte. RHAP-POP-PD-12-01 Centro -

Gestión de finiquito. RHAP-POP-PD-13-03 Centro -

Registro de accidentes e

incidentes.


Inducción al personal. RHAP-POP-PD-04-02 Centro 2003

Organización de eventos. RHAP-POP-PD-05-00 Centro 2003

Administración de la

capacitación.

RHAP-POP-PD-03-05 Centro 2003

Admón. de la caja de ahorro

y préstamo del personal de

planta.

CAHO-POP-PD-01-00 Centro Diciembre 2003

Admón. de vales de

despensa del personal de

planta.

VDES-POP-PD-01-01 Centro Septiembre 2003

Pago de la nómina del

personal de planta.

CAHO-POP-PD-13-03 Centro Marzo 2002

Recepción de

documentación para pagos

de maestro auxiliares y

honorarios de proyecto.

NOMI-POP-PD-11-02 Centro -

Pago de impuestos. PIMP-POP-PD-01-00 Centro Noviembre 2004

Nóm

inas

Aplicación de bonos para

asistencia médica.

BMED-POP-PD-01-00 Centro Noviembre 2004

Registrar alta de activos. ACTF-POP-PD-01-03 Náinari Mayo 2002

Registrar alta de activos

fijos por obras.

ACTF-POP-PD-02-04 Náinari Mayo 2002

Registrar alta financiera de

activos fijos.


Liberar activo fijo. ACTF-POP-PD-04-03 Náinari Mayo 2002 Inventariar activo fijo. ACTF-POP-PD-05-03 Náinari Mayo 2002 Registrar baja de activos

fijos.


Ajustar transacciones de

activos fijos.


Registrar baja financiera. ACTF-POP-PD-08-03 Náinari Mayo 2002 Revaluar activos fijos. ACTF-POP-PD-09-00 Náinari Mayo 2002

Act

ivos

fijo

s

Registrar depreciación de

activos fijos.


Serv

icio

doce

ntes

Servicio de apoyo a

docentes.

SADO-POP-PD-01-01 Centro Mayo 2002

APÉNDICES

Apéndice A (MEJORAS Y LIMITACIONES)

ÁREAS MEJORAS LIMITACIONES

Egresos

• Formalización de actividades y sus

responsabilidades.

• Estadísticas en cuanto a acciones

correctivas y preventivas.

• Se identifican fácilmente los productos

no conformes.

• Grado de satisfacción del cliente ha

aumentado.

• Un mejor análisis de datos.

• Excesiva documentación para

mostrar evidencias de las acciones

que se toman.

Ingresos

• Se ha detectado oportunidad de mejora.

• Mejor atención al cliente.

• Implica hacer un cambio en el estilo

de trabajo.

• Diferencia en cuanto a la operación

de los procedimientos

documentados en relación con lo

especificado.

Contabilidad

• Disminución de tiempo al ofrecer un

servicio.

• Control de actividades.

• Mejora de los precios.

• Demanda mucho tiempo cumplir

con lo establecido en cuanto a la

documentación.

Recursos

Humanos

• Mejoró la comunicación.

• Capacitación del personal.

• Existe más información.

• Bastante prevención para no cometer

errores.

• Mucha documentación.

• Demanda mucho tiempo cumplir

con lo establecido en cuanto a

documentación.

• Implica hacer un cambio en el estilo

de trabajo.

Nóminas

• Disminución de quejas.

• Control de documentación.

• Conocimiento de las actividades por

parte del personal.

• Mejoras en la aplicación de

herramientas para encontrar la causa

raíz de los problemas.

• Entrega oportuna del producto al

cliente o solicitante del producto.

• Comprobación oportuna por gastos por

• Se resiste el personal a aceptar los

cambios que conlleva implementar

un SGC.

• Mucho tiempo de ejecución al

llevar el SGC.

comprobar.

Activos Fijos

• El encargado de esta área no contestó la

parte correspondiente a las mejoras en

ninguno de sus procedimientos.

• El encargado de esta área no

contesto la parte correspondiente a

las limitaciones en ninguno de sus

procedimientos

Servicios para

Docentes

• Participación del personal.

• Falta brindar capacitación

permanente al personal.

• Falta del personal que este al

pendiente del procedimiento.

Obras

• El procedimiento se vuelve más fluido.

• Se han ampliado con los requisitos del

cliente y se ha incrementado su

satisfacción.

• El procedimiento se sistematiza y el

tiempo de espera se redujo.

• Se han eliminado actividades que no

aportaban información.

• Se mejoraron los formatos para una

mejor utilización de los mismos.

• Se simplificaron actividades para

agilizar el proceso.

• Se han eliminado actividades que no

aportaban información al proceso.

• Se han ajustado los formatos para

facilitar su utilización.

• No hay limitantes.

DTSI

• Actividades no necesarias o que no

aportaban valor han sido eliminadas o

replantadas.

• Se han replantado actividades en el

proceso.

• Se revisan las actividades dentro del

proceso y si es necesario se solicitan

cambios.

• Se han hecho más eficientes y eficaces

los procesos.

• Tomar en cuenta los requisitos del

• A veces es mucha la papelería que

se maneja.

• Contar con los recursos necesarios

para la operación o bien contar con

la infraestructura suficiente.

• Capacitación del personal en cuanto

al software que ellos requieren

brindar asesoría.

• Recursos económicos para mejorar

los sistemas manejados.

• No se ha manejado nunca una

cliente para encontrar la conformidad

del servicio.

• Se han documentado instructivos de

trabajo para una mejor implementación

y desarrollo de las actividades

relacionadas al servicio que se brinda

• Se tiene más comunicación con el

cliente.

• La planeación cada vez es mejor.

• Hay ciertos puntos que se pueden

rescatar pero los procesos son

complejos y cargados de

documentación.

• Menos actividades y mayor calidad.

• Procedimientos más eficientes.

• Mas detallados en cuanto a indicadores

de productividad.

• Eficientar los procedimientos, reducir

las actividades.

correcta administración del cambio

con el personal.

• Hay burocracia extrema en la

documentación.

• Los procesos son complejos y nada

óptimos.

• Excesiva documentación y

evidencia.

Mantenimiento

• Mejora en la comunicación con el

cliente.

• Planificación de la gestión de recursos

para otorgar los servicios.

• Mayor control de los documentos.

• Mejora en la supervisión y control de

las solicitudes de los clientes.

• Mejora en la gestión de los recursos.

• No hay limitantes.

Almacén

• Atención oportuna.

• Justo a tiempo.

• Se iniciaron mejoras, las cuales

permitirán mayor control de las no

conformidades.

• Proceso de limitaciones de

adquisiciones (es necesario hacer el

reabastecimiento por un período, lo

que implica un aumento de stock).

• Actividades controladas, operación

secuencial.

• Determinación de objetivos y metas.

• Sobredocumentación.

• Falta de seguimiento a AC/AP.

• Interacción entre área, no hay un

Biblioteca

• Percepción de fallas y defectos.

• El personal cuenta con la

documentación que le permite realizar

su proceso eficazmente.

• Se conoce la percepción del cliente y se

toma de base para acciones de mejora.

• Seguimiento de percepción del cliente.

• Mejora en tiempos de respuesta.

mecanismo para verificarla

productividad entre áreas que se

involucran para la entrega de un

producto (compras-biblioteca).

Registro Escolar

• Mejor control del proceso debido a que

las metas ahora se establecen en base al

tiempo de entrega y por lo tanto existe

una mayor presión para los proveedores

pero no por eso se tiene un mal proceso,

al contrario es más eficiente.

• Se han estructurado mejor las

actividades.

• Se tienen identificados puntos críticos.

• Se ha logrado mantener establecido el

proceso.

• Se cuenta con información a tiempo y

se mantiene control.

• Más orden, lo que ayuda a cumplir con

los requisitos.

• Uso de información más libre y clara,

lo que beneficia a todos en el

departamento y en la institución.

• Generales en el funcionamiento del

proceso.

• Los objetivos del proceso se cumplen

satisfactoriamente.

• Mejoras en No conformidades, en

objetivo y funcionalidad del proceso.

• Se cuenta con datos de períodos

anteriores.

• Agilidad en el proceso.

• Oportunidad de corregir errores.

• Falta de información de una oferta,

por lo cual se retraza el proceso.

• Involucramiento de las distintas

áreas de la institución.

• Concepto de proceso.

• Definición del cliente del proceso.

• El problema se solucionaría más

rápido sin tanta documentación

(todos los tipos de problemas se

documentan por igual).

• No hay limitaciones, se mejoran los

procesos.

• Mucha papelería, pero la

metodología es la adecuada.

• Anticipación a los errores.

• Se han medido los tiempos.

• Mayor control estadístico.

Adquisiciones

• Comunicación con el usuario con anexo

de cada orden.

• Seguimiento de órdenes de compra

pendientes de surtir.

• Seguimiento con el proveedor sobre

cotización.

• Incluir seguros en los envío de la

agencia aduanal a la institución.

• Mayor comunicación de las

características de los productos a la

aduana.

• Este procedimiento es causa de la

implementación del SGC.

• Datos para transferencia bancaria.

• Información necesaria del proceso.

• Catálogos de cuentas de los

proveedores.

• Envío por correo electrónico de la

información para el registro de los

proveedores.

• Envío por correo de formato de la

evaluación.

• Que solamente los procedimientos

que están certificados.

• No conocer lo que se esta enviando

hasta que se encuentra en la aduana.

• Volumen de trabajo.

• Tiempo invertido en cada

seguimiento.

• Políticas impuestas por el

departamento de Tesorería.

• Solamente se da de alta a

proveedores que se les hará orden

de compra.

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