Rediseñando Los Consejos de Administración
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8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
1/10
N
U R
O219 ENE
RO
2 13
Valoracion
n
siluacion
de
crisis
financiera
edisenando os
consejos
de adminlstraclen
del siglo
omo
desarrollar
con
exlto
una estrategia digital
-
8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
2/10
-
8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
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57
-
\
\
\
I
I
I
/
I
/
I
• Las
funclones que
han
dcsarrollado hts torf
cam
en
te
los CO ll S
l
jOS
de
admlntst racton.
• Los
co
meudo
s adlclonaleaque deberfan rea ltzaren
un mun
do globaltzudo.
• lgunas ideas para me jorar el lrabajo de los oonse
jos como cuer
pos
colegtados de
alta
dire
ccton.
L S
FUN IONES HISrORI S
En
America Latina exi
sten pe rcepciones
co nfuses
y
divcrsas. sobre las misiones
y III
i
mporla
ncia que
t ie
nen los consejos
de
adminlstraci6n . Un director ge
neral de una empll.'sa comerdal manife lto: El min
es 11mejor, Sus nuembros no hacen nada
y
no me
causan problemas . Un consejero
n
ema de una
co
mpanfa
finandera que lleva a cabo
operacicnes
in-
temaclonales afirm6: La
untce
funci6n del co nse]o
de admin istradon
es
contrata r
y despedir
aI
direct
or
general . P
ar a
acuhar, un
prominent
e h
ombre
de
ne
gcclos.
que dcscmpeacba de un modo stmultaneo I
pre
si
dcncia
del c
ons
e]o
y
la dirccclon general de un
grupo de empresus Industriales. cons rdero:
pape
l
es, fundamentulmente, ases ora r al ejecuuvo princi
pal
y
vigilar la eje
cutorta
corporative .Tales opinlo
ne
s son tfpicas de muchos directives censultudos.
Aun que
los
co nsejos
de ad
minis
tr
aclon rcahzu n
a lgunas
fund
ones
consrrucuves
y
bien encarmnadas,
reflejan
una vision bastan
te
limi ta da
en a1cance
y
pro
fundidad. En Esta
dos
Unidos, debido a las provtsiones
de la Ley Sarbane sOxley del
aiio
2002, las response
btbdadee y las misiones
de
los consejos se enereron
por complete. En el contexte espanol es Importante
ci
ta
r Ia
ap
robaclen. en el eac 1998. del COdigo
u
para los consejos de edminis
tracien
as como. en el
anc 2006, del Codlgo uni fica
do
de l buen
-
8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
4/10
arvard
eusto
Business Review
gobrcrno.
ta
mblen lIam ado C6digo Conthe.
Mtentras, en la mayorfa de las empres
as
de Amer ica
Latina analizadas [siempre durante el curse normal
de sus opcrnciones), los co nsejos de adminlstracion
t rad icionales llevan a cabo tree fundones: in
te
rcam
bia r informacion sobre las cond iciones del entomo.
recomender
y
a eSOTIU
aI
di rector ge
nera
l yevaluar
la trayector ta del oegocto.A continuaci6n. exa
mina
remos carla una de elias.
La
Informacion
sobre r o to rno Los conseje
re s extemos deb ido a las posiclonesque tienenen
otras empresa
s e instituciones •suelen constrtu ir un a
exeelente Iuente para que la direcci6n general tenga
un
mayor
conocimiento de l entorno
compent
fvo.A
menudo jos datos
que
proporcionan abarcan tenias
de caracter ecooomico y pol itico.
como
la adopcion
de
nuevas
mcdid
as
presupuestarlas
Jos
cambios en
las tasas de mteres Ias di sponibilklades adicionales
de financiaciOn,la cread6n de tmpuestos, lasoportu
ntdades
de tntercemb
tc come
rc
ta l
en condiciones
preforentes y la aparici6n de Ilguraspol iticas. Enoca
slones tambten
pueden
facilitar informaciOnvaliosa
sobre los cltentes potenctales. sobre nuevas acetones
de los
compeudores
0 sobre Ia en trada de compaatas
riva les en el mercedo,
La
disponibil i
dad
de datos.
relevantes
y
pert incn
tee. en relacton a los eventos senalados permite aI
dire
ctor
general actuar con rapidez pa ra aprovech
ar
oportunidades yev ilar ne
sgos. EJ
suministr o e inter
cambio de la informacion suele reellzarse fuera de los
te
mas
de agen
da ydsea
de una fo
rma
inmedia
la
antes
de una
reun
ion formal
0 cuando ha
finalizado.
2
'
eonse]e
a_mlrla
Muchos presidentcs y
d irectivos ccnclben la gcstilmdelconsejodeadmi-
nl
straclon como
un meroo
rgano consultive,
pero
no
decrsorto. La dlrecc lcn gcneral lidera y controla la
empresa,y.en esta visiOn.elconsejoslmplemente reco
mienda a la direcci6n general
en
la med i
da en
que
este 10requ iere,
en una
gama
de
acttv jdades, como
asuntos
legales. problemas Hicos. relaciones
cornu
nttartas, negocteciones con gobteenos, klt'ntWcaci
6n
de oportun idades de nt1 Jcio,asociacton con tnverso-
res potenciales.
as
f como
ton
el trato que se p roduce
con
los
medics
de
comunlca
clc n.
Segtin nuestra experiencta. Josconsejeros nodedi
can en gene ral, eJ t iempo necesancpara llevar a cabo
un
enalists
profundo de mucbos temas ni tienen la
in formacion
requerlda pa
ra ofrecer
eI
asesoram
iento
apropiado.Esta afi rmacl6n se
confirma
con losresul
tados
de la encues
ta
de realizada en abril
de2011epartledeuna
amplla
cobertura
mundial
En
la misma, sc pregunto a l
os
consejcros de que
modo
podfa mejorareldes arrollogeneraldel 6rganodel que
formaban parte.
y
el4fl respondteron que era nece-
-
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_ _ _ _
~ = ~
de
J l l i ~ dcl
siglo
XXI
59
sane dcdicarmas horas a l es tudio ya1entend
tmlen
tc
de las p r c s a . ~ y las industrias a lasque pertenocfan.
Asim ismo, d.
32%
de
los
encuestados reconocieronque
hada (alta que ee tee suminis
tra
ra informaci
on de
mejor ca.lidad yen un
ticmpo
masoportuoo.
3
E1an litoit de
I
ejeeuterte. La tercera
fun
cion
teadi
don
al de los
co
nsejos de
admin
istraci6n
ha
s
ido
evajuar, de
una forma
pe riOdica , los resultados
de
la
corporaci6n y sus em
presas
subsid iarias. Desta
ca e l est
udtc de
los asuntos financleros mediante
in f
ormcs sobreel
estedc
de Ia situaclOn, los resu ltados,
el
pr e
su pucst o de caja, la expos ici6 n en monedas
extranjeras
y
los dcsgl
oses
de cuentas irnportantcs.
Las dfrall finales del periodo se analizanycomparan
con las de Ill. competenciaycon los presupueuos anua-
IeI' de la c m J l r t ~ s Algunas vecos, al cfec tuar la valo
rect
cn
del
t ra bu]n re
altze
do
y
de los f('su lta
do
s,
sc
mvestig
an
las
ca
usesdelas discrc
pa
nclas que
extstcn
en
relaclon
aloe
prcsupucstos. aSI
como los resultados
de los
compeudores,
y
se
pro
po
ncn
soluciones concre
las a los problemas planteados. Casi slempre, la eva
hr aclon se lIeva a caboaceptando lasexpllceciones y
las
recomendaclones que ofrece la d treccten general.
A
pesar de cs
ta
critica. debemos reconocer que el
anaIisis
del
trahajo reehzadoticne
una
flln
don
impor·
tante. Y es que C'ontribuye a establecer un cterfo
marco de dleetpl
i
noll para
las
acetonesdel
dlrectoe
gene
ra
l. que. al com
pa
recer
de
una
forma
per
iod jce
ante
un consejo
de
administraciOn. debe
se r
m
as cul-
dadoso
en
sus actuaekmes.Aunque
este
en
una
situa
cion en que los micmhros del ccnscjo no hagan pre
gun tas desafiantes, prcstera u
na
mayor e tenclcn al
pf('parar l
os
informcs y las cifras financieras. Se
esta
blece, como resul
te
evidcn
te
, un e especc de disciptina
porel simple hl.'chode celebrar rcuniones del conscjo.
NUEVAS FUNClONES
PARA
UN
MUNDO
CDMPETITIVO
C
orrcsp
unde a
hora propon
er alg
uoas
misiollcs qu e,
en.la actualidlld, muchosconsejos de admioi ltracion
no desempd l an. pero que
debcr/an
llevar a cabo. Es
im
portan te dl'staea r que la mayorfa de los proft's io
nales que forman pa rte de este tipo de orga-nos rcco
nocen
Ia
illiporta ncia yla ncct'Sidad que ticneadoptar
las f
undonl
'Squeaqu fse cxpl ican,yqueguard
an
rela
ciOn con cuatro areas b8.sicas:
• EIdl 'i( no ylal 'j
t (
ud o n de la est r
at
('gia.
• Las polil
kll l financit.>TaIi
cscn
ciak'S.
• EId('li
arro
llo
del
talento humano
.
• Laor ien tad 6n hilcia illso lteoibilidad.esdccir,la
~ u l d
de bcneficios ne tos, pero cont ribu)Tll
do
alavez a crear
una
mejo r soc iedad y favoreclendo el
medio ambicnte, gracias a di sminu
ir
los
impactos
ecologtcos
de
la cadena de valor,
con
el obj('t ivo de
proteger
y
conserv
ar
los
activo
s naturales.
Las nuevas misiones no se proponcn para susntutr
a l
as trad
id
onal
es. sino para complcmcntarlas.
1
La par tl clpl tc lon act lv a en
la cll1ratell\ia
emprcsarial. En muchos consejos
de
a
dmin
is
t
racion no
ae co nmbnye
a
disena
r
y desarrolla
r la
estrategjadelnegocjo, EIprtmer ejecuttvo de Ia orga
niza ci6n es quien
.e n
la pr
actjca
,decide. Enest c sen
tido,el maximo respon sable de
un
banco
ccmc
rcral
aflrmaba. MLa dtreccldn general
formula la
estrate
gta
. Les decrmos a
nuest
ros consejcros el rum
ba qu
e
ha de
tomar el banco y las razcnescon que con t
amos
para ello. En tecrfa,d tsponcn del derechoaveto, pero
nunca
lo ejercen. Praoc
amcntc
. aunque
te
nemos una
buena
cc
mu
nf cacfrin
con nu ostros conseieros. no
estan en
posici6n de
de
saflar
10
que se propene llevar
a
cabo la dtreccion
gene ral
M
.
Enelestud tc de McKinsey. c144%de los cncucs
ta
doe respondieron que sus consejos de
ad
ml-
~
~
~
onsejos de dmin isu c ion yesu tegi
En IafonNciOoIde
au
etconsejo deadnWistI1Iei6n
partieipl
r en
Iu sio.... l e ~
•
Determilllri s fle9Ocios
en lIIlIt laempreSil
lolller
' P'
•Dtfinir'
s
objetivos y
la
meta eSlrat
t gic
es.
•Daeidif' losmereadosy egmentDs enles quell
organUxiOn
p'rticipar'.
•
E l 8 1 1 i ~ 105 prod
uelol
y Sllf't'ieia
s eon
los
que
eom
peti
rt
•Deter
mi
nl r' niwlde im
ltgrlcKin vertica
ly de
riesg
o. n oeiado
lla
l
d;Je'antus opcianas s rategicas.
•Oacidi,' la
cobartu,a gaogrlllica
dalas opera
cio
nes.
incluyend
olacilidades
p,oduct
ive y la
comerci
alllaci6n.
•Oi'imd alg,adoda r s ~ i c u c i o o hacie nul V(lS negocios.
En IeejlH;UCiOn
dl
\1; ,
II
cO ll lljo
deadministraciOn dabar. evalua,y
decidirsabre
las
propueSlas de
III
direcc iOn gener,1enlossiguilrJles uuntos:
• los
prl sullU8ltOS
rIUlIles
de
oplll'Kione
s II
iMlrsioMl.
• los
provectos
ISlrIttviCos. especialmenle losqua ft Ijn ralIcione
-
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6/10
arvard
eusto
Business Review
)0.
nist
ra
ciOn
ta
n sOia
revtsaban yaprobaban
Ia
estra
tegia,Asimismo.
reconodan
que rimcamente el
23%
de
l
tiempo discutfan sobre
tales
asuntos
,
y un
70 del
total
reco
mendaban
incrementar las
bo
ras
ded tcadas aJ
d isefio yel desarrollo
de
la citada
estra
tegia, El consejerc tipico dificilmente
uene
la
dispo-
nibilidad y los conoctrmentos para participar
en
la
Iorrnulacion de la tacuca comerclal, asf
que resulta
Irecuente que el6rgano apruebe la que ha adopt ado.
dean
remano. la dtrecclcn de la compaiiia.
Nues tro puntode vista es que un
cc
nse]c de ad mi
nis t
raci6n
eficic n tc y serio
debe
tamar p
art
e en la
concepcion.
e1
diseiio y
cl
desar rollo de la es
trat
egia.
De
igual
modo,ha de revi
sa r
la aula cierto t iempo para
delerm ina r s u valldez y usa-ria
como
ma rco de refe
rencte para a lm s decisiones im
por
tant cs . Rcco
noc
e
mos qu e el cjccu tivo principal YSIIS colaboradores
t
nm
cd t
at
os
ti
en
en un
a gra n rcs
po
nsab il
id a
d en la
;
; tZ U .
_
H
conse]ode admtnistrackin deberia involucrarse
en la
decision
de la empresa de adoptar
un
nivel
m:iximode
eodeudamienlo
,as'como aI determmar
lo
s
plazo
s,
subordinacion
es,
convertibilidad
es
l'
participaciones
especiales
del
mismo
p
repar
acton
de
Ia estrategia,
perc
los consejosdeben
ce
nter con
una
partictpaclcn mucho mas ac tiva.
En las empresas de losparses desarrol lados,
Iafor
maclon de com ites de pla neam ientocs t
ra
teg tco. que
li e consti tuyen can unos po c os consejcros, etdtrector
general y orro s ejec
utiv
cs clave, ha funcion ad o can
c
xu
o.AIconcent ra rsc en las cu esnones est
ra
tegtcas,
los consejc ros escogidos ticnen la opd6n de alc
an
z
ar
un
conoeimiento
mas pro
f
undo sabre
el tema.
De
e lta
forma
ll e
log
ra
un proceso de pl
an
eam ien
tomas
cfee-
tivo.E1cuadro I mue
st r
a l
as
ded siones reIaciona d
as
co n el disefio y la e jec
udo
n de la es l
rategia
que son
co mpetencia del consejo de
adm
inistracion.
2
po l i t l eas
n n c i ~ r
balic.ft. Aunque estAn
muy
Iigadas a
laes
tr ategia.
presentamos
el
tema
de
las politicas financieras pot separado debido ala
importancia
que
ostentan
para aocionista s, conseje
ros y d
irt C
thms. En est.e
sentido
, el consejo de a
dmi-
nistraci6n tieneIa respon labilklad
de
analizarydeci-
d ir
eobre las politicas financieras que
pro
pone
la
dirccd6n
general Especjflcamente, debe involuc rar
se en las siguientes t.emas:
• La t lI
truciura
fin ancie ra de I_ emp eese, incluida.
de una rnanera
especial
. la
adopclon de un
nivel
nuiximodeendeudamienlo quescaoongrnentecon
los riesgo8
e los que se enfrenta el negocio.
• L.os l ip o8de en deudamiento que pod rdn utlhzar-
se.
conodcran
do plaz
as
, subord inaciones,
cenver
l ibiIid
ad
es
yparticipaciones
especiales. Los oonse
jos
tamb jen
han de conside
ra
r la proporci6n
de
las
ut il
tdades que
se d tst
nbu
t
re
n co
mo
divi
de
ndos.
• Lo s
a umentos enelcapltel
de
pa
rt iclpacion ordi
nario la creacidn
de
acetones privilegiadas , los
dorechos de suscrrpclon, asf co
mo
las opclo
nes
de
cornpra de ace tone s, edemas de I a a
utonzaelcn
de
dlfer
ente
s series de ecclone s c
om
un es.
• :1cont
ro
l y el grade de apert ure publ ica que la
empresa
tendra
con el capita l
pe
r acetones.
3
FJ
desarrollo
del capital hum_no. La pl
an
ifica
ci6n yel desarrollode 106 recursos
hu
rnanosde
mas
alto nive son gunasdclas mayores respo n. lab ilidadcs
del consejo
de
administraci6n.
Los
miembros
del
eon
se;o.
eI
principal cjecutivodelaempresa
y los e j e c u t i ~
de I . alta di recciOn ce
nstitujen
tales recursos.
fJ
co nse]n,
para
simismo,
tiene
dos
funciones:
• Re....er r y se
lecci
c n ar 8 u oll mtembeos, ya
sea directame
nt.e
0
utilizando
co m
ites. AIIeoorpo
ra r 8
consejeroe
han
de
cons
idcrarsc det
er
min
ados
c
rlte
r tos,
como
el pre stigio
pe rso
na l. lo s conoci
mi
enlo
s
prof
esiona lcs especaal jzedos.Ias experien
eras ejecuuves la c
apacida
d de ge
nera
r negccios
adieio
nales.Ja
i
nd
epende
nda
de cr i
teria
y1'1
com-
prom ise
para
ded icareI t iempo nec esano alas res
pon sabilidades derlvadas dc su
ca
rgo.
I Crea rY
po:)Il
er en pr
actka
una serie de n
orm
ae
onen
tadaa a regul ar su buen gob le
m o
, entre las que se
puc
dcn
me
ncion
ar lacompcn
saclc n Yla dest ltucion
de [os consejeros, los re
qu
erimiclltos de
tiempo y
la
creacion de comi tes especiales.
En relacion a l d
irecto
r ge nl'
ra
l y 10 1
dir
eelo
res
de a reas funcio llales, los oonsejos de
ad
minist
radon
tambiCn
cuentan COD
C
un
ciones muy
clams.
A nadie
se Ie
escapa
Ia misi6nprimord ia lque prescnta 1 1 oon
sejoen
el
p
roceso
de reclutar.
seleccionar
y
nombrar
al director general, sabre todo en las situaciones de
crisis. Adl mas,
elorgano
tiene 18responsabili
da
d de
evaluar
per
i6dicamen
te el
trabajo del
maximo
res
ponsable de la empresa, determinar
paquetI'com
-
8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
7/10
8
eto de co
mp c
nsaci6n yes
ta
blecer
los
pl
an e
s
contin
entes para logrer un a sucesi6n ordc
nadad
el cargo.
A
nuestro
j
uicio.la
re
sp o
nsabilid
ad
va
ma s lejos ,
es ne ce sa r i o q ue el co n
sejo
pa r t i
ci p
e de una
activa
en eIdesarro
llo de
los recursos
hu rna
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talentodealto
ntvel En
elestudjode
McKin
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ncce
qu e
ta n
610 el1 9ll
del
tie rnpo
de
la s
nes formales d e
este
6rgano
sededica
a
tarees
da s
co n arnbas cuesuones
. Asi mis mo. u n
7 K>
de los d trecnvos eflr maron q ue era nece sa n c
menter las hora s d estinadas a tales
ocupac
iones.
En relacl
on
a los ejec uti vos d e alt o oi
cl
co n
o d ebora ocu pa rs c de:
Confi
rmar
los
d tsu ntos nombr
amientos qu e haya
efeotuudo Il dt rccoon gene ral.
Est ud
ia r
ya obar las
evalua
cione s
perlod
lc
as
de
ejec
ut o
rlu rea llza
da s
por I
ll
m isma .
Anulizary dar el visto hucn o ala s politic
ll
s d e co m
pe m
lU
.cl
on
sugerl
das por
I
ll
d trecc lon gener al.
Con H lm. de adminilllrllCiI n ) IiOstcnibllldlld.
Las fun ciones t radicionales de los co nsejoe, y las
e no
1
so n.
aunq
ue re
sultan
n
ec e
sa n e s , se
cooa
eran limi
tadas
e influenciadas po r cl ca mbiode para
igma hacia
el
d
es a
rrollo so s
tenible,
en cl marco
de
responsabilidad
social
corpo
reuve RSC).
En
un
.Ioe co nsejeroe y los ejecuuvos
de
las empre-
s
tenfan
Ia
pred.i
spos
ici6n a
pcnser
en
la s
cu
esnones
mo algo negauvo
para
s negoeios. en
eIco n
tex te de u na Iegislaci6n y
una
tiva
qu
e
er a
n cada vee
ma s
es trictas.
Las orga nizacione s. sus
du ea
os
0
los co
ns e
jc s
de
mmlstraclon. feme
ro s
os de
pe
rde r 8U i
ma g
e n.
implemente con m as se nsibilidad
socia
l. rea lizaba n
po rteciones a la comun ida d en te r m in os
de
al
truis
0
de ffla
nt
ropi a, no rela cio nada s co n la s
acuvtd
a
es del
propio
giro de negoc io de I
ll
com par \/a. Cler to s
onomts te s
p r c
st i
giosos
sostent an
in cluso q ue
Ill
spo
nsubilidud so
ci a
l d e la s ernpr esas
er a
I
ll
maxi
aclon d e sus beneficios pr fvados,y,en consec uen
a. adver tfan de qu e no d ebia mo d ificarse
cl
capi ta
sm o sin
ente
nderlo p rim
er o
.
Es ta s visinnes pr evalecen e n Am erica Lat i na .
cl u so e n sus ya n
umerosa
s
multi
naci
on
ales. Una
e na p a r te de es tae e
mpresas
t an 561 se li m it a a
umplir
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EAE
Business
School
-
8/19/2019 Rediseñando Los Consejos de Administración
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arvard eusto
Business Review
biante y mas competitivo Un
escenario
caracterizado por
la globalizacion, que otorga un
mayor poder a los stakeholdersvia tecnologica, debi
do a las campafias de boicot hacia organizaciones
cuya trayectoria sejuzgacomo irresponsable. Uncon
texto en que los recursos son cada vez mas escasos,
con
una
poblacionmundial cercana a los 7.000millo
nes de personas y una serie de preocupaciones de los
consumidoresrelacionadas con que exista
un
ambien
te funcional, haya alimentossanosyseprotejalanatu
ralezaylos derechos de las comunidades nativas.
Ladefinicion de sostenibilidad dadapor elWorld
usiness Council for Sustainable Development
(WBCSD) establece que las
empresas
deb en tener,
como objetivo, maximizar sus utilidades (los bene
ficios privados en favor de sus stakeholders organi
zacionales), pero
ala
vez han de contribuir al bien
estar
de la sociedad, asf
como
a la
proteccion
y la
conservacion del capital
natural
(de los recursos del
ecosistema y elmedio ambiente).
Seacostumbraa describir los tres componentesde
la sostenibilidad como personas, planeta y utilida
des ,0 las dimensiones sociales, ecologicas y econo
micas. La contribucion delWBCSD es ordenar con-
muy interesantes, puesto que el 67 de los entrevis
tados afirmaron que era necesario buscar la sosteni
bilidad para ser competitivos (un incremento dehas
ta e121,8 , si comparamos las respuestas alamisma
pregunta
formulada en
2010).
En la encuesta, ante el
planteamiento de si habia cambiado el compromiso
de sus respectivas organizaciones hacia la sostenibi
lidad, un 68 afirmaron que este aumento,
Por
otra
parte, ante la cuestion de saber que facto
res
habfan
conducido a transformar el modelo de
negocio de sus empresas (como resultado de consi
deracionesvinculadas con la sostenibilidad), los tres
motivos
mas
citados fueron:
eLos clientes prefieren productos y servicios sosteni-
bles, (un 41 de losentrevistados). .
eLapresion legislativa yla politica (un
35 ).
eLa escasez de recursos, ademas del aumento en los
precios y su volatilidad (un 30
).
Estos resultados ilustran, deuna formamuy clara,
la tendencia del cambio de modelo en las empresas
hacia estrategias de sostenibilidad, es decir, hacia
el
marco
de
la
responsabilidad social corporativa,
entre
las nuevas funciones
de
los consejos
esta
ofrecer
respuestas
a
los problemas
generados por
los
residuos que sederivan de las operaciones del
negocio, ademas de conservar
el
recurso hidrico de fomeritar
el
desarrollo de tecnologias limpias
ceptos como el de ecoeficiencia y responsabilidad
social corporativa, al tiempo que reconocer la idea de
que la sostenibilidad en las organizaciones es una
herramientapoderosapara satisfacerlas necesidades
de
sus
stakeholders
y a la vez responder a los retos,
actuales y futuros, de la competitividad.
UN
V OR Z
(,CuaI deberia ser, entonces, la relacion ent re la
sostenibilidad y la estrategia central de la empre
sa? (,Que acciones tendrian que emprenderse para
crear un mundo mas sostenible?
Y,
en Ultimo terrni
no, (,cuaIseria el rol de los consejos de administra
cion en
esta importante tarea?
La revista T
Sloan Management Review
del mes
de enero de 2012 cita
un
estudio, realizado en el afio
2011, que involucre a 2.740 empresas (a gerentes y
ejecutivos) de todo el mundo. Los resul tados son
mas integracion entre la dimension economica, la
socialy la ambiental. Losgrandes retos actuales
para
las organizaciones y sus consejos de adrninistracion
consisten en
adoptar
la sostenibilidad, relacionarla
con el dfa a
dia
del negocio y
crear
valor.
Losconsejos, por ejemplo, deben ofrecer respues
ta s a los problemas de reduccion
y o
mitigaci6n de
los residuos generados, que son producto de las ope
raciones de la empresa,
ala
conservacion del recur
so hidrico,
ala
optimizaciondel energetico, asf como
al desarrollo de tecnologias que sean mas sosteni
bles, Iimpias . De igual manera,
son
6rganos que
han de
mantener
un dialogo abierto y
permanente
con sus stakeholders externos, en relaci6n a las pro
puestas
de valor, y ofrecer soluciones que sean eco
nornicamente factibles
a
problemas
sociales
y
ambientales, sobre todo en entornos de bajos ingre
sos (en la base de la piramide).
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Rrd iSt liando los d(
a
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arvard
eusto
Business Review
Cuadra 3 . La metrtca del rendimiento sostenible
BENEACIO BENEACIO
VALOR
INOICADORES
JU
NTAS
PRIVAOO
SOCIAL
COMPARll00 AMBIENTALES
OIREC11VAS
- ROI
-
TOE
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•
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- Solwncil
REFLEXIONES
FINALES
1
Para
modem
txar los consejos de a
dm
inistraci6n
es recomendable
separar
los
cargos
de presidente
del. 6rgano
y
de director
general (0
maximo
ejecutivo
de la compa
i\fal. con
tal de
que personas
diferente
s
los desarrollen,ya fande
reducir
la con
cen
rrac ion
del
poder corporeuvo .
2
Tarnb
iC
n con
ve
neformar conecjos integrados
per
un numero rc
la t
ivamcn
te
poqucno
de
micmbros,
con la
idea de fomcntar
la
partjolpacidn activa,yevitar
esf
que
las
re sponaabllidades se d i
luyan
. Con esta
mc
dida
se
garantiza
la nccesaria confide
ndali
dad
.
Las exporiencias en
alg
unos pa tses sug lcren que los
consejos que tic nen mas de nueve mlombros son,
po
r
el co
nt
rario,
menos
effcie
nt
es.
3
y se recom
ienda
.
cua
n
do
se
tr ata
de
integrar
los
con
scjos
dead
minls tracion,que exis
ta un
balan
ce apropiado entre el
numero
de consejeros
propteta
r ios, Internoa y extem
os
.
4
De igual modo. ee importante exhor
te
r a los con
scj
eros externc
s a
que
se tnvolucren plena
mente
yde
stinen el tiempo
que sea
ncce
sario
a
las
labore
s
relacionadas con su cargo. Un
cousejcro
,
probab
le
mente
,necesne dodicarle a
una
emprcsa
(0
a un
grupo
de
empresaa)entre
dace y
quince
dtas par ana.
5
convicnepromover un nivelde eompensuclon
para
los consejeros que vaya
ecorde
con las funciones,
las
res
ponsabilidades
, los riesgos
y
el
t iempo que
invierten.
En
especial,queremos
destacer
que la com
pen saci6n puede hecerse
mediante
bon iflalCiones poe
result
ad
os.
0
b
ien con
aceiones.
as como
a tr aves de
d
erechos de compra
de
ace
iones de la
cmpresa
Hemos explkedo c6mo
los
consejos de administra
ciOn, ede
mas de
las fun ciones t
rad
lcionalesque lleven
a cabo. deberan incorporarotras que esten muy rela
ciona
das
con
el diseiio
y con
la ejecucion de la estra
tegte emp resarial:18planiflcaclon y el desarrollo de
los rcc ursos hum
an
os de
alto
nivel, ademaa de c
rea
r
bcn
cf
lelos medi
an
te 18 tntogrecion de lasostenihilid
ad
como
par t e c
entral
de [a tdc tlca de
Iaorganteecien
.
Los negoc ios
modernosy
sus consejos
han
de
con
tr ibuir
a
crear un
a mej
or
socledad. a pro tegee
el pam
man
ia 0 d
capital natural
. viviendo de
SUli
int creses y
con
flgurando
una
rnayorc
alidad
devida.
Las
cmpresas
estan
m
as preparadas
que
los
gobiernos
para
reahz
a r
ese
upo de
tarea
s, ya que tienen las tccnol
ogl
llS,los
recursos, la
motj ac
i6n yel alcance para lograrlo. •
100 o j o o
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deI.igIo .. .
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