03 de Octubre de 2005

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CIUDAD ACUA

MATERIA: CADENA DE SUMINISTROS

PROFESOR: LIN. IRMA DEL TORO

INTEGRANTES:

DIEGO ALMARAZ GONZALEZKARLA KARINA SALAZAR LEZACATARINA HERNANDEZ HERNANDEZARIANA GARCIA ESPINOMIRIAM CASTILLO LABORICOLAURA FAVELA ALMARAZ

TRABAJO: REINGENIERIA DE LA CADENA

INGENERIA EN GESTION EMPRESARIAL

8 SEMESTRE D

CD. ACUA, COAHUILA A 28 DE FEBRERO DEL 2015

Introduccin

Los altos niveles decompetenciaen losmercadosinternacionales, han llevado a lasempresasa pensar que para sobrevivir y tenerxitoen entornos ms agresivos, ya no basta mejorar susoperacionesni integrar susfuncionesinternas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras dela empresae iniciar relaciones de intercambio deinformacin,materialesyrecursoscon losproveedoresyclientesen una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.

2.1 Metodologa Del Diseo De Las Cadenas De SuministrosMetodologa del diseo de cadenas de suministrosLa optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro son un factor clave para el xito de la empresa. Por ello, todas las decisiones en el rea de operaciones (produccin, compras, distribucin) deben de estar diseadas en funcin de la clave competitiva de la empresa (innovacin, flexibilidad, calidad, servicio, costo).La metodologa es un proceso lgico para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logstica de operaciones (capacidad, tipo de proceso, localizacin de instalaciones, nivel de automatizacin, compras, outsourcing, planificacin, calidad, control, incentivos, organizacin, punto de inventario, punto de customizacin de los productos, punto de penetracin de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople).Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la empresa, para evitar que chirren entre ellas y puedan crear conflictos funcionales entre ellas, y coherentes con la estrategia marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia.1. Estrategia de operaciones en las empresas industriales y de serviciosToda operacin es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs en unos determinados outputs. El objetivo de mayor eficiencia sera maximizar el output con relacin a los inputs. El output tanto en las empresas industriales como en las de servicios es una mezcla de un bien material y de un servicio con el objetivo de la satisfaccin del consumidor final.2. Prioridades competitivasLa clave competitiva de cada una de las empresas orientar el diseo y la gestin de sus procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al sector del mercado en el que se quiere penetrar y posicionndose de forma diferenciada respecto a las otras ofertas del sector, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa y que el cliente perciba exactamente qu tipo de empresa es la nuestra y que producto o servicio espera encontrar en ella, y por otro lado, trabajar para ser los mejores en su rea.stas prioridades competitivas seran: Costos: Costos Unitarios bajos Servicio: Entregas puntuales y rpidas Calidad: Diseo de productos buenos y fiables Flexibilidad: Reduccin de plazos en modificaciones/nuevos productos Innovacin: Nuevos productos

3. Decisiones hard y soft en operaciones y logstica A partir de la estrategia y de la prioridad competitiva de la empresa se deben tomar una serie de decisiones en operaciones y logstica con base a las prioridades competitivas de la empresa. stas decisiones podemos agruparlas en dos bloques; hardware que son las decisiones duras, fciles de copiar, a largo plazo y difciles de cambiar, y por otro lado, software que son las decisiones blandas, a corto plazo, difciles de copiar. En ste ltimo bloque es donde radica la diferencia competitiva en operaciones de la empresa.Con respecto al enfoque de los centros de fabricacin, y con el objetivo de dar coherencia a todas las decisiones enfocaremos los diferentes centros o plantas a un enfoque llamado de producto-mercado o a un enfoque de proceso. ste concepto represente simplificar, dividir y dedicar o enfocar las plantas segn la prioridad competitiva de la propia planta, es decir, concentrar todas las decisiones de capacidad, proceso, personal, planificacin, etc. en una sola direccin.4. Integracin de las estrategias de operaciones y logsticaLa matriz proceso-producto integra grficamente todas las decisiones (capacidad, ubicacin, proceso, compras, organizacin, calidad, personal, planificacin, ingeniera, producto) a la forma de competir en el mercado.5. Estrategia de la cadena de suministroLa logstica se encargar de disear el flujo de materiales y de informacin entre cliente y proveedor, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento oportunos al mnimo costo posible y con el nivel de servicio y calidad esperado por el cliente. Esta definicin se ve afectada en la logstica del sector de servicios.

2.2 REINGENIERIA Y LOGISTICA REINGENIERIA: La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente.La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cmo hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder. 2. Dueo o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniera. 4. Comit directivo. 5. "Zar" de reingeniera.

LOGISTICA: Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso. La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerencia estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. Las actividades claves son las siguientes: Servicio al cliente. Transporte. Gestin de Inventarios. Procesamiento de pedidos. En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica. Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son: Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin. Estrategias de JIT. Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa. La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. En logstica, servicio al cliente implicar: Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente. Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se debe entender como una exigencia. La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo.2.5 evaluacin de las cadenas de suministrosTanto consumidores como gobiernos y comunidades se preocupan del modo en que la fabricacin de productos de consumo afecta a las vidas de los trabajadores, de sus comunidades y del medio ambiente, as como de la seguridad de los productos fabricados. Dado que los minoristas y marcas trabajan para demostrar un buen gobierno corporativo a lo largo de sus cadenas de suministro, se pide continuamente a sus proveedores que demuestren su capacidad, competencias y rendimiento en estas reas. Ser proactivo en la mejora del rendimiento de la cadena de suministro requiere una evaluacin de los procesos y procedimientos, la medicin de los resultados a fin de reaccionar mejor ante los riesgos, controlar las seales del mercado y facilitar la mejora continua.

Intertek ha desarrollado una serie de herramientas de evaluacin basadas en riesgo as como servicios de auditora con el fin de hacer una evaluacin comparativa de proveedores, al mismo tiempo que ayuda a las empresas internacionales a gestionar y hacer seguimiento del rendimiento de sus cadenas de suministro.Las evaluaciones miden los riesgos, capacidades y posibilidades de negocio; condiciones del lugar de trabajo, calidad y seguridad del producto y sostenibilidad medioambiental y social.Esto le permite identificar los riesgos en su cadena de suministro y encontrar vas de mejora y actuacin, permitindole tomar decisiones de compra ms precisas as como mitigar riesgos en la reputacin de su empresa y/o marca. Los servicios de Intertek para la evaluacin de riesgos y soluciones de auditora incluyen:

Tradegood Think Green Initiative Programa de Cualificacin de Proveedores (WCA) Evaluacin de las Condiciones del Lugar de Trabajo Mill Qualification program (MQP) Verificacin de Seguridad Global Sandblasting Asessment & ManagementEl Programa de Cumplimiento asegura que todos los proveedores del Grupo Inditex se atienen al Cdigo de Conducta de Fabricantes y Proveedores. Dentro del programa existen diversas herramientas de valuacin que permiten elaborar anlisis completos de la cadena de produccin, identificando sus fortalezas y sus necesidades.Auditoras socialesTodos y cada uno de los proveedores que forman parte de la cadena de suministro de Inditex estn sujetos a auditoras sociales peridicas. Su objetivo es verificar su grado de cumplimiento con el Cdigo de Conducta y establecer Planes de Accin Correctivos (PAC) dirigidos asegurar que los derechos laborales fundamentales son respetados.Clasificacin de proveedoresLas auditoras sociales evalan el grado de cumplimiento de los proveedores en cada uno de los apartados del Cdigo de Conducta. Atendiendo a los resultados obtenidos se identifican reas de mejora especficas, con el objetivo de asegurar los derechos laborales fundamentales de los trabajadores y de garantizar el cumplimiento de estndares medioambientales y de salud y seguridad del producto.

Planes de Accin Correctivos (PAC)Despus de cada auditora, Inditex establece Planes de Accin Correctivos y acompaa y asesora a cada fbrica en su aplicacin. Estos Planes Correctivos son especialmente estrictos para las fbricas con determinados incumplimientos del Cdigo de Conducta. En estos casos se establecen planes de hasta seis meses de duracin que son supervisados por los equipos de Inditex en el terreno y en los que pueden participar tambin otras entidades Como sindicatos y ONGs. Auditoras de produccin La auditora de produccin es una de las herramientas de las que Inditex dispone para garantizar la trazabilidad de su cadena de produccin reforzada. En Ellas se verifican los siguientes aspectosAspectos verificadosMtodo de verificacinHerramientas de auditoria

ProcesosSe comprueba que el proveedor ha informado de todos los procesos que necesita para la elaboracin de un productoSistema de Gestin de Fbricas, visita a instalaciones

CantidadesSe comprueba que las cantidades pedidas se corresponden con las capacidades de fabricacin de los talleresSistema de Gestin de Fbricas, visita a instalaciones, revisin documental

TiemposSe comprueba que los tiempos de fabricacin demandados son asumibles con los recursos de lo que dispone el proveedorSistema de Gestin de Fbricas, visita a instalaciones, revisin documental

Sistemas de gestinSe valoran los sistemas de gestin que la empresa dispone para la gestin de su produccinEntrevistas, revisin documental

Otros aspectosSe incluye la supervisin de otros aspectos crticos en materia de Cdigo de Conducta relacionados con su cumplimiento en materia laboral y medioambientalVisita a instalaciones, entrevistas, revisin documental

Reingeniera de la cadena de suministrosQu es? Otra tcnica que aprovecha aplicaciones avanzadas de EDI, ms all del intercambio de pedidos y facturas es el reaprovisionamiento eficiente es la reingeniera de la cadena de suministros, quetrata de mejorar la expedicin y recepcin de mercancas.

2.6 Elementos necesarios para la reingeniera de la cadena de suministrosCRP (reaprovisionamiento continuado): el estudio de este tema es sumamente interesante, ya que se aprende como se pueden desarrollar unos acuerdos para el beneficio inmediato y claro de los que los ejecutan. En este caso, el estudiante tiene la oportunidad de acercarse al mbito de las operaciones en producto de demanda regular, poco influenciada por la estacionalidad. Su estudio supone entender el papel que puede tener el intercambio de informacin para simplificar y ahorrar en las actividades operacionales. Si el proveedor tiene un flujo continuo de informacin de su cliente sobre la situacin de stocks de su producto en los establecimientos e instalaciones de sus clientes, puede, lgicamente, prever mucho mejor cual ser la cantidad que los clientes debern necesitar y reponer sus productos, puesto que tiene los datos que le permiten analizar la evolucin de las ventas.

Calidad concreta en los procesos de flujo fsico: El estudio de la cantidad concertada en los flujos fsicos lleva a comprender el respeto para las partes de muchos aspectos operativos, de suma importancia para que la fluidez de los medios fsicos por lo que se realiza la distribucin sea lo ms eficiente posible, a partir del respeto de: las fechas y horas asignadas para la entrega, la inclusin en el albarn que luego sirve de comprobacin de entrega, la posibilidad de realizar un seguimiento por internet del proceso de envi del producto, el acercamiento de las plataformas logsticas a los centros de venta ms importantes, etc.Reingeniera de la cadena de suministros: Con la revisin de los procesos existentes para la entrega y distribucin fsica de los productos, las empresas pueden redisear redes de transporte obsoletas e informatizar sus actividades para tener un seguimiento continuo de sus actividades. El estudiante podr analizar como a travs de tecnologas disponibles de comunicacin y seguimiento de rutas con satlite, muchas redes de transporte y de suministros de mercancas se estn rediseando, con todas las implicaciones que ello conlleva. De ah que se hable de reingeniera de la cadena de suministros, puesto que es necesario replantear muchas operaciones. Por ejemplo: ubicacin de almacenes y diseo de rutas. Y que facilita a las empresas una mejora sustancial de la eficiencia, y ms cuando ello se puede realizar con integracin de todos los componentes de la cadena dela cadena de suministros, y por lo tanto, primando el inters colectivo para que todos puedan ganar ms en este proceso de reingeniera.

Optimizacin de las cargas unitarias:Las recomendaciones sectoriales para la eficiencia demandada un trabajo que permita estandarizar el tamao de las cargas. Su estudio facilita la comprensin de como elementos tan simples como el diseo modular de los elementos de manutencin y embalaje de los productos son claves del xito de este enfoque colaborativo de buenas prcticas, que se desarrollan en este tema. As las dimensiones de las unidades que en los productos se manipulan y almacenan, el palet, son la base del diseo modular. No se puede disear una caja de un producto que no se pueda apilar encima de un palet sin un dibujo de cada capa de apilamiento que de una estructura estable al palet.

Caso practicoLa fbrica de bicicletas tiene un atraso de varias semanas en sus entregas y esto hace que armando valsta el jefe de manufactura este preocupado porque los clientes actuales compren a otro fabricante, la planta de benotto produce bicicletas, una orden consiste en cantidades diferentes, las bicicletas se convierte en un pedido de trabajo se pueden combinar lotes de diferentes colores que contengan el mismo tipo de bicicletas, o un mismo tipo de bicicletas se puede dividir en ms de un trabajo esto ltimo ocurre cuando hay ms variedad de color en bicicletas.

Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujo de material e informacin.En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de informacin y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el siguienteejemplo.

3) Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.Este pasa es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder disear el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban,SMED,Kaizen.En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock en proceso?ElTakt Time (TT),se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.ElLead Time (LT)es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el ejemplo.ElContenido de trabajo (WC),es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo elcontenido de trabajo (WC)entre elTack time (TT).4) Dibujar el VSM futuro

Bibliografas

http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/http://html.rincondelvago.com/reingenieria-de-procesos.htmlhttps://books.google.com.mx/books?id=hfXC51RpLrAC&pg=PA53&dq=elementos+de+la+reingenieria+de+cadena+de+suministros&hl=es&sa=X&ei=N-nxVP_HJMTVoATM-oHoCQ&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=elementos%20de%20la%20reingenieria%20de%20cadena%20de%20suministros&f=falsehttp://www.monografias.com/trabajos94/cadena-de-suministros/cadena-de-suministros.shtmlhttp://www.cadenadesuministro.es/evento/reingenieria-de-procesos-logisticos/