UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SINALOA ESCUELA SUPERIOR DE ENFERMERA MOCHISUNIDAD REGIONAL NORTE

VOL. 1 NOVIEMBRE 2015REINGENIERIA EN ENFERMERIAREVISTAORDEN Y PROGRESO

INDICE

Introduccin 1generalidades 2que es reingeniera.. 3porque hacer reingeniera. 4Enfoques y caractersticas de reingeniera 6El posicionamiento.. 8Roles de reingeniera. 9Proceso para hacer Reingeniera.. 10Ventajas de hacer reingeniera... 11Control de ambiente .. 13Posicionamiento en los servicios de enfermera.. 14La competencia laboral.. 19La enfermera britnica que contrajo y se cur delvirus del bola 22Conclusiones. 23Referencias bibliogrficas 24

Introduccin

La Reingeniera en los Servicios de Enfermera representa una alternativa o forma de pensar para motivar o producir cambios radicales en las prcticas tradicionales, propiciando cambios en las actitudes y valores en el personal de salud.

La Reingeniera la podemos entender como una metodologa apropiada para redisear procesos, mejorar el servicio, mejorar la motivacin y participacin del personal, puntos que estn considerados en la Teora de los Sistemas de Kast y Rosenzweig.

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Generalidades

Uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en la actualidad es la reingeniera. El enfoque administrativo de la reingeniera en la ltima dcada se encuentra en el momento de madurez a travs de la experiencia acumulada en las organizaciones; dicha madures puede traducirse en la disminucin de riesgo de fracasar en la aplicacin del enfoque.Los enfoques tradicionales de la administracin ya no son suficientes para las organizaciones en un medio ambiente global. Las variables sobre los clientes la competencia y el cambio parece que llegaron para quedarse por lo que el medio ambiente organizacional exige altos niveles de calidad, agilidad en la prestacin de los servicios, reducciones de costos y altos niveles de productividadHammer y Champy (1994) sealan algunos indicadores bsicos para detectar la necesidad de la reingeniera que son:

Procesos fragmentados.Altos costos de operacin.Exceso de firmas, autorizaciones y controles.Desperdicio de recursos.Exagerados tiempos de proceso.Mal clima organizacional.Mala calidad.Prdida de clientes.

Por lo que respecta a la salud, se ha mencionado que las exigencias en torno a los servicios pblicos para modernizar el sector, hacen que la reingeniera sea uno de los enfoques apropiados. La forma de operar en las organizaciones del sistema de salud est cambiando y la enfermera tambin, cuando la institucin de salud es candidata a la reingeniera la alta direccin delega la responsabilidad del cambio generalmente en los jefes de los procesos operativos; el cual yace en la jefa de enfermeras en muchas ocasiones ya que suele ser la encargada de aplicar las tcnicas. El comportamiento organizacional implica un grado alto de conocimientos. El primer paso para la reingeniera dinmica es conocer el funcionamiento de los procesos y el comportamiento organizacional en el cual dos aspectos son fundamentales en relacin con el funcionamiento de los procesos:

1. Las funciones exactas y su relacin con el comportamiento de las personas que las ejercen.2. El diseo de nuevos procesos en relacin con los comportamientos que se exigen.

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Qu Es Reingeniera?

Los autores de la teora sobre reingeniera concuerdan en definirla como:La reingeniera es la revisin de los procesos de la organizacin y el cambio radical en su diseo para mejorar, en forma drstica el rendimiento de los procesos desde el punto de vista de costo, calidad, beneficio y tiempo.

Esta no se trata de una mejora gradual para lograr los objetivos, se trata de devolver a inventar los procesos a travs de la creatividad, el liderazgo, la tecnologa de la informacin y el anlisis de procesos.La filosofa de la reingeniera es eliminar el costo de la ineficiencia, es buscar el incremento en gran escala de la calidad, mediante el conocimiento y la creatividad.La reingeniera dinmica aplico como principio, que todo aquello que no funciona debe evitarse, en efecto esta metodologa de reingeniera dinmica utiliza un enfoque original para dirigir el cambio, ya que no tiene su base solo en construir cambios peridicos para mantener la competitividad, consiste en saber controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad. Hammer y Stanton, reconocidos consultores, coinciden en sealar que la reingeniera consiste en repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo.La reingeniera se convierte en un enfoque de procesos y los procesos de negocios que fundamentan en que la reingeniera se describen en trminos de sistemas, siendo estos el conjunto de actividades relacionadas entre s, que recibe insumos y crea producto de valor en el cliente porque un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades interrelacionadas que convierten los insumos en bienes o servicios. De acuerdo a los creadores del enfoque de reingeniera, Hammer y Champy, el nico elemento absolutamente indispensable cuando se aplica la reingeniera es que esta se dirija a los procesos y no a las funciones.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente:"La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".(Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.Estas palabras son claves debido a que:1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. tura de trabajo

3IMPORTANTE!A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

No Te Confundas!

Muchas veces se utiliza el trmino reingeniera de manera errnea, por eso es importante tener en cuenta la respuesta a la siguiente preguntaDownsizing o reduccin del personal. Las personas confunden estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funcionan, las empresas dejan ir a la gente y luego tiene que tomar ms. La reingeniera no implica, ni prev la reduccin de personal. No fue enunciada con ese objetivo. Lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear procesos.Simular cambios para que todo siga igual (que algo cambie para que nada cambie). Pretender resolver problemas de fondo implementando cambios superficiales o cosmticos.Pretender resolver problemas exclusivamente mediante nuevas aplicaciones informticas (aun cuando la informtica es un aliado de la reingeniera). Cuando el objetivo es aumentar drsticamente la velocidad de los procesos, la tecnologa y la informtica casi siempre cumplen un papel fundamental, pero la automatizacin no es el objetivo de la reingeniera, sino un facilitador

Porque hacer reingeniera en los servicios de enfermera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores.Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.4

Competencia.Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio.Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.5

Enfoques y Caractersticas de Reingeniera.

Esta es enfocada a procesos.No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.Debe ser Rpida.En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.

Visin Holstica.Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.Multi-especialista (generalista).La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.6

Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.

Destruccin creativa.Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.Libre, sin plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.

No debemos pensar en tareas aisladas, si no en procesos integrados Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.7

El posicionamiento

El posicionamiento implica determinar el nuevo papel que la organizacin tendr ante la sociedad y los pasos que se realizaran para lograrlo, as como las estrategias corporativas y los paradigmas que se aplica en lo sucesivo. El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan el marco de planeacin estratgica para la reingeniera y atreves del cual se implementan los mtodos para apoyar el cambio rpido y eficaz. El primer elemento para el posicionamiento es la documentacin de datos sobre la organizacin, comparando la misin y la visin.Por lo general, la comparacin permite el establecimiento de objetivos en la etapa de posicionamiento. El segundo elemento es la documentacin sobre la forma como se dirige la organizacin. La informacin obtenida en este segundo paso suministra el marco para el cambio. Es importante definir las relaciones entre las unidades y sus procesos; adems, se obtiene una gua para, medir el cambio y respalda las mejoras en costos y efectividad. El tercer elemento es crear un ambiente adecuado para implementar el cambio sin afectar a la organizacin. El ambiente se percibe mediante la aceptacin del cambio por parte del trabajador y los gerentes, se percibe tambin cuando se comprenden los cambios y se tiene la seguridad de que son necesarios para mejorar, cuando se concibe a los cambios como aliados, en lugar de enemigos.

Los objetivos del posicionamiento se orientan a:

1.Sistematizar y controlar los cambios.2.Determinar los cambios que la organizacin requiere.3.Eliminar las amenazas asociadas al cambio.4.Realizar cambios con mejoras incrementales.5.Documentar las investigaciones.6.Crear un ambiente propicio al cambio.

Pasos para el posicionamiento1.Establecer el equipo.2.Introducir el paradigma cambiante.3.Identificacin de las reas.4.Iniciar el posicionamiento.5.Anlisis del sistema de organizacin.6.Analizar los procesos de trabajo.7.Definir las funciones.8.Revisar los planes.9.Anlisis de polticas y reglas.10.Analizar los recursos humanos.8

11.Controlar los servicios de informacin.

Roles De La Reingeniera

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El LderEs un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.Dueo del procesoGerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera.Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa , que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comit directivo.Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.9

"Zar" de la reingeniera.Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

Proceso para realizacin de la reingeniera

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.10

4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:1. Persuadir al personal para aceptar el cambio2. Educar desde el principio del proceso3. Dar mensajes claros4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

Ventajas de la reingeniera

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.11

4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:Orientacin hacia el procesoAmbicinRompimiento de reglasCreatividad en el uso de la tecnologa. Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno soloSe comprimen verticalmente los procesosLos pasos del proceso siguen un orden naturalExisten procesos en mltiples versionesSe realiza el trabajo donde tiene sentidoSe reducen chequeos y controlesSe da la administracin por casosOpera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Control de Ambiente

El ambiente psicolgico puede controlarse durante la aplicacin de los proyectos de reingeniera, utilizando las herramientas adecuadas para el caso. Loa BAM pueden emplearse para evaluar con mayor certeza el ambiente.Los aspectos que pueden medirse son:

Productividad del personal: que ser igual al porcentaje de tiempo de valor agregado, sobre el tiempo total de trabajo para el personal.Equilibrio: se refiere a la transparencia con que se realizan los proyectos de reingeniera sin alterar el funcionamiento de la empresa.Impacto personal: el grado de impacto que manifiestan los trabajadores de la empresa, en relacin con los proyectos del cambio y su resultado en la evaluacin de calidad de su trabajo.Retroalimentacin: como se retroalimenta la ejecucin de los nuevos procesos y el grado de confianza obtenida en el proyecto por parte de los trabajadores.Carga laboral: el grado en que vara la carga laboral y sus valores mnimos y mximos. La carga laboral no deber ser excesiva por largos periodos, ni debe ser demasiado pequea, para mantener una moral ptima. El nico apoyo en verdad importante para la moral es el xito; en la etapa de ejecucin se requiere hacer todo lo ms rpido posible para evitar tenciones y desgastes del personal. De igual modo, cuando el proyecto sea implementado de manera exitosa, toda la compaa debe saberlo. Esto ayudara en el futuro, no solo a los esfuerzos de reingeniera, si no que impulsara la moral en toda la empresa.

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Una quinta parte de todas las bajas por enfermedad es causada por el ambiente de trabajo psicosocial.

Posicionamiento en los servicios de enfermera.NOTA

Personal de enfermera

Para Pines y Aronson (1988), el burnout no se restringe a profesionales de ayuda, sino que se produce en la involucracin crnica en el trabajo en situaciones emocionales que son demandantes. Gil-Monte y Peir (1997) lo definen como una respuesta al estrs laboral crnico integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja y hacia el propio rol profesional as como por la vivencia derivada de encontrarse emocionalmente agotado.El personal de enfermera, tiene una actividad muy expuesta al estrs laboral respecto a otras profesiones, se ha asociado al burnout por un discreto reconocimiento social en un trabajo sujeto a la presin del tiempo con falta de autonoma y con el uso de nuevas tecnologas de rpida obsolescencia en todo el mbito del sector sanitario, con relaciones muy habitualmente conflictivas en los equipos de trabajo, y con la existencia de un importante espacio de tiempo en el que han de convivir con sus pacientes y familiares en contacto continuo con el sufrimiento y la muerte (Chacn, M. y Grau, J., 1997).

El posicionamiento implica determinar el nuevo papel que tendrn los servicios de enfermera en la institucin; igualmente, los pasos que se realizarn para lograrlo, as como las estrategias y los paradigmas que se aplicarn en lo sucesivo.El cambio significativo de reglas, supuestos, y actitudes para desarrollar las actividades en los sucesivo, son un reto para la administracin de los servicios de enfermera.En el posicionamiento para los servicios de enfermera se debe iniciar por una comparacin entre la misin y la visin.Los elementos para la comparacin pueden establecer considerando los objetivos estratgicos, la misin y la visin de la institucin, etctera. Se requiere precisar los procesos de los servicios de enfermera.Por regla general, los servicios se ofrecen para unos clientes especficos, en consecuencia, lo correcto es proporcionar los servicios que el cliente demanda.En la prctica, y sobre todo en salud, esta lgica no es lo real. Los servicios se ofrecen a unos clientes que no tienen ms remedio que aceptarlos, de ah que un primer cambio es llamar al paciente, cliente.Lo real tambin es que no se toman en cuenta las necesidades y expectativas de los pacientes. Se tiene as otro cambio: hacer que el paciente se encuentre satisfecho del servicio que se le presta. 14

La transformacin de insumos en la atencin de enfermera, es decir, el proceso, debe ubicarse a futuro.Los cambios que generan los proyectos de reingeniera pueden aprovecharse para ampliar el campo de accin, recuperar espacios, etctera.El segundo aspecto a documentar en el posicionamiento, son las interrelaciones que los servicios de enfermera tienen con otros departamentos, reas o unidades mdicas, se describen al mismo tiempo, las dependencias que el departamento tiene y que impiden el flujo de trabajo.Es importante establecer criterios para evaluar los cambios y para respaldar las mejoras; adems, sirve para evaluar los costos.

Por ltimo, en el posicionamiento se crea un ambiente adecuando al cambio, nada fcil para quien conoce el comportamiento organizacional de las enfermeras.En forma general los tres aspectos que se incluyen en el posicionamiento se describen ms adelante.a. Pasos para el posicionamiento en enfermeraEl equipo

El jefe del equipo de cambio es generalmente el director de la institucin, y los integrantes del equipo son los jefes de departamentos, reas o unidades.La jefa de enfermeras representa a las mismas en el equipo de cambio. Si los esfuerzos de la reingeniera se realizan a nivel de departamento, la jefa de enfermeras asume la jefatura del equipo y las subjefes y supervisoras son los dems miembros de equipo.No es recomendable aplicar la reingeniera a nivel de departamento, como es el caso de enfermera, ya que los procesos implican a todo el equipo de salud. Adems, el nivel estratgico destina presupuesto y toma las decisiones para aplicar este tipo de proyectos. AmbientePara crear el ambiente propicio para el cambio, es necesario recordar que los cambios de paradigmas, significan un cambio significativo en la forma de hacer las cosas; es decir, en las reglas, en los procedimientos, e incluso en las tcnicas. El trabajo de la enfermera tradicionalmente se realiza de la siguiente manera:A. Se inicia al recibir el servicio de parte de la responsable del turno que antecede, se termina al entregarlo a la enfermera del siguiente turno. Las reglas que se siguen en este proceso son: hacer un recorrido fsico por el servicio, sealar los pendientes y las particularidades de la atencin de enfermera por cada paciente. B. Organizar el trabajo. Se distribuye y divide el trabajo segn el sistema elegido, pudiendo ser por paciente, por funciones, mixto o en equipo.C. Se revisan las rutinas del servicio.D. Se revisan las rdenes mdicas y los pendientes.E. Se prepara material, equipo e instrumental.F. Se proporciona la atencin directa.G. Se registra la atencin proporcionada.El breve resumen muestra un trabajo funcional rutinario, que est determinado por el conjunto de reglas establecidas en la institucin, para proporcionar atencin de enfermera.15

Pero que sucede cuando en lugar de seguir en paradigma tradicional se requiere introducir cambios en el proceso, por ejemplo; en la forma de proporcionar la atencin directa, o en las formas que se manejan para registrar la informacin, o en las relaciones e interdependencias.Solo de pensarlo surge gran cantidad de interrogantes, es precisamente el cambio paradigmtico en accin. Que tan benfico puede resultar el cambio, o que tan acertado es cambiar la forma de trabajo.Al explicar la misin del equipo de cambio, se tendrn posibles respuestas a las interrogantes planteadas por el personal. Por supuesto que los cambios significativos deben mejorar la posicin de la empresa o institucin en el contexto micro y macro-ambiental. Biblioteca

Una de las inquietudes que se distingue por su propsito de cambiar el paradigma tradicional es la enfermera por evidencias, otra lo es el modelo de calidad, la planeacin estratgica y la misma reingeniera. El equipo de cambio debe tener adems de los documentos para posicionar y documentar el trabajo, material relativo al cambio significativo. LogsticaEs importante el diseo de diagramas de flujo para identificar las relaciones entre el trabajo de la enfermera y las dems reas funcionales de la institucin.Manejar un archivo para identificar fcilmente los diagramas, puede revisarse el trabajo por competencias, en cuyo caso deben elaborarse los formatos para recopilar y analizar la informacin. NormasEn comn realizar el trabajo de acuerdo a tradiciones o costumbres que no estn referenciadas en los reglamentos. Por ejemplo, es difcil encontrar una norma en la cual se obliga al personal a no recibir el turno si faltan algunas actividades del turno anterior.Cuando se analizan el reglamento y la forma de hacer el trabajo, se encuentra que pueden adicionarse algunas reglas que son positivas, pero en cambio pueden eliminarse otras por mltiples razones. Sistema de organizacin Tradicionalmente tambin el trabajo se realiza bajo un sistema de organizacin lineal. Es importante sabes cunto limita tal sistema de organizacin y cmo podemos cambiarlo. Procesos de trabajoLos procesos de trabajo son quiz la parte ms ardua del trabajo. Enfermera interviene en varias etapas de la atencin mdica. Su interdependencia e interrelacin con todas las reas del hospital explican en mucho la dificultad para definir los procesos propios de enfermera. A pesar de todo, el anlisis de las relaciones y las interdependencias puede ayudar a establecer la responsabilidad individual y total.Como ejemplo, se puede hacer un anlisis de interrelaciones en un proceso ejemplificado de la siguiente forma en el ingreso de un paciente al hospital y los pasos que se siguen. Definir las funcionesPara definir las funciones tomamos en cuenta la misin de la institucin, si en ella se establece lo siguiente: proporcionar atencin mdica oportuna con calidad y calidez en la prevencin, curacin y/o rehabilitacin que requieran los derechohabientes y que solucionen sus problemas de saludDe acuerdo con la misin ejemplificada, se desprende que la atencin de enfermera que forma parte de la atencin mdica tiene que cumplir dos caractersticas: calidad y calidez.Si la visin establece: todos los derechohabientes tendrn atencin mdica oportuna para la solucin de problemas de salud en forma integral y en el menor tiempo posible; Entre otras cosas que puedan proyectarse al futuro, existen caractersticas para adecuar el funcionamiento y la prestacin de servicios de enfermera. La atencin de enfermera ser entonces: de calidad, con calidez, integral, oportuna y en el menor tiempo posible. De acuerdo con la misin y la visin de la institucin, las funcione de enfermera se ajustan a la consecucin de tales fines.

Las metas estratgicas Se puede realizar un anlisis swot, o un anlisis de competencias, o un anlisis de procesos, etctera. Independientemente del mtodo, es importante considerar los insumos, el proceso y el producto. Las metas estratgicas de los procesos funcionales estn orientadas a la eficacia y a la productividad.16

Polticas y reglasLas polticas de la alta direccin son determinantes al proyectar reingeniera en las reas o departamentos. Cuando se decide cambiar, es para beneficio de los clientes y por eso, seguir los lineamientos establecidos en las polticas y reglamentos, se convierte en un paso trascendente. Recursos humanos

El departamento de enfermera cuenta con diversidad de niveles acadmicos en su personal. Posiblemente es la nica profesin que tiene tal diversidad de grados en su formacin acadmica.La diversidad de preparacin se convierte en una seria desventaja cuando se quieren cambiar los paradigmas, tal hecho influye directamente cuando el proyecto de reingeniera propone cambios en el personal. Cuando por ejemplo, se requiere personal con perfil diferente al que se tiene contratado, con toda seguridad, se tendr resistencia a nuevas contrataciones por parte del personal que tiene mayor antigedad en el puesto.Es importante tomar en cuenta que si se requiere aplicar la reingeniera, se buscaran cambios espectaculares, lo que implica una renovacin total en la forma de hacer el trabajo, en los objetivos, en las funciones, etctera. El cambio significativo se orienta a lograr mejoras en la eficiencia y la productividad.17

Cuando de recursos humanos se trata, se debe considerar la motivacin hacia el trabajo responsable de la enfermera. Diversos estudios han demostrado que el 47% del tiempo de trabajo de las enfermeras se ocupa en tareas que son ajenas. La baja productividad del personal puede deberse a la insatisfaccin que produce el no realizar aquello para lo que estn preparadas.De acuerdo con los proyectos de reingeniera, es el momento ideal para incluir en el aspecto de recursos humanos la variedad de habilidades que las enfermeras tienen, la importancia de su trabajo para generar valor para el cliente y para el proceso de la atencin mdica, la libertad que se requiere para tomar decisiones respecto al proceso de atencin de enfermera.La aplicacin del rendimiento y del valor agregado debe ser hecha por la enfermera, ya que su contribucin a logro de las metas estratgicas es invaluable. TecnologaLa tecnologa utilizada por enfermera es en la poca actual, obsoleta generalmente. Como ejemplos tenemos: El llenado de formas ocupa mucho tiempo de la enfermera, el equipo para ministrar lquidos va parenteral es aun el tradicional en la mayora de las instituciones, la informacin tan valiosa sobre la atencin de enfermera solo es conocida por las propias enfermeras, etctera.Si queremos cambios drsticos es necesario visualizar la atencin medica de equipo de procesos y no conservar el automatizado trabajo por rutinas. Sin la tecnologa apropiada esto no ser posible.Se requiere presentar un proyecto para modernizar el equipo con que se proporciona la atencin mdica en general.Aplicar reingeniera significa saber que iniciamos una nueva manera de trabajar. Con el propsito de proporcionar algunos elementos para un trabajo de enfermera acorde con la nuevas tendencias.

La Competencia Laboral

El diseo de competencias laborales es un elemento importante para elegir al personal, para orientar y para desarrollar a los trabajadores elevando su nivel de respuesta y su contribucin a la organizacin.La motivacin humana proviene del interior de la persona, se observa a travs de conductas que reflejan la conviccin por lo que se hace. Motivacin por el logro.

Motivacin por el poder. Motivacin por la pertenencia.18

La competencia es una caracterstica subyacente en un individuo, que est relacionado a un estndar de efectividad y a una forma superior en un trabajo o situacin.

CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS.Para Spencer & Spencer, son 5 principales competencias: Motivacin. Capacidad de respuesta. Concepto del yo. Conocimientos y habilidades. Definicin de criterios efectivos de competencias.

Algunos valores que pueden ser definidos por la empresa son:

CompromisoEl sentirse comprometido con la organizacin.

Valores moralesDesprenderse de las de las buenas costumbres y prcticas profesionales.

PrudenciaDisear y distinguir lo bueno lo malo, para seguirlo o huir.

JusticiaSe muestra en dar en cada uno lo que corresponde.

Fortaleza Vencer el temor y huir de la temeridad.

ServicioMostrar un servicio de ayudar y servir.

RendimientoProducir resultados de las actividades cotidianas.

Calidad Se orienta a conseguir la excelencia en el trabajo

Humildad Actuar sin engaos, verdad y evitar la burocracia.

AdaptacinModificar la conducta para alcanzar determinados objetivos.

Templanza Mostrar serenidad y dominio en condiciones adversas.

PerseveranciaLograr la firmeza y constancia en el logro de objetivos.

IntegridadTrabajar con rectitud, en trabajar sin dejar la mitad el trabajo.

CreatividadEs la capacidad que hace humano el trabajo.

InnovacinConductas que proponen soluciones nuevas.

AutocontrolEs la capacidad de controlar las emociones.

Para trabajar un esquema por competencias es imprescindible seguir un mtodo. La recomendacin de los expertos en el tema es utilizar un proceso con las siguientes fases:I. Definir las competencias con base en la misin y la visin, estableciendo los criterios de desempeo.II. Probar las competencias en una muestra reducida y con los resultados disear el modelo.III. Validar las competencias a travs de su inclusin en los perfiles.IV. Disear los procesos de recursos humanos por competencias y ejecutarlos.

LOS VALORES.

Los valores que lleva a adoptar una empresa sern aquellos que permitan cumplir con su misin y lograr su visin. La definicin de valor que se adopte cuando la empresa en cuestin defina sus valores, se analiza relacionndola con los procesos, el producto de anlisis se utiliza para definir la cultura empresarial para definir aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere.

LA GESTIN DE CALIDAD.19

Los puntos crticos para el anlisis de competencias laborales se determinan mediante procedimientos comprobados y reconocidos internacionalmente.Los sistemas de calidad que tienen su fundamento en puntos crticos son:a) HACCP.b) HAZOP.c) EMEA o FMECA.d) ACCI.

Anlisis crtico de las competencias laborales.El anlisis crtico de las competencias laborales se realiza por etapas las cuales pueden ser:1) Identificacin por puntos crticos. 2) Establecimiento.3) Control.

1) Identificacin por puntos crticos. El proceso se inicia con la formacin de un comit de expertos que se involucran directamente en el diseo de las normas.2) Establecimiento.En esta etapa se dan a conocer los resultados, se gestiona el establecimiento de la norma y se implanta.3) ControlEn esta fase se establece los medios y modos de vigilancia de los puntos crticos de desempeo, la frecuencia de las observaciones o mediciones.

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LONDRES.- La enfermera britnica que contrajo y se cur delvirus del bola hace ocho meses y medio se encuentra en estado "crtico" por una "complicacin tarda inusual" del virus, inform el hospital de Londres."Es con tristeza que anunciamos que el estado de salud de Pauline Cafferkey se ha deteriorado y es ahora crtico. Pauline est siendo tratada por el bola en la unidad de aislamiento del hospital Royal Free", indic el hospital en un comunicado.Cafferkey contrajo la enfermedad en Sierra Leona, donde trabajaba para la organizacin caritativa Save the Children, y fue tratada con un medicamento antiviral experimental y con plasma sanguneo de alguien que se haba curado de la enfermedad. El 24 de enero de 2015 los mdicos certificaron su "completo restablecimiento".Sin embargo, la enfermera de 39 aos fue transferida el viernes al hospital Royal Free desde un hospital de Glasgow (Escocia), donde haba ingresado tres das antes porque se senta mal.Su recada provoc la ira de su familia, que sostiene que los mdicos podan haberla detectado antes. La enfermera vio a un mdico de guardia, en Glasgow el lunes por la noche, que la envi a casa pese a que ella le explic que haba padecido la enfermedad haca unos meses.21

"Mi familia y yo creemos que (los mdicos) desaprovecharon una gran oportunidad de acertar en el diagnstico", dijo la hermana de la enfermera, Toni Cafferkey, al peridico Sunday Mail.Las autoridades sanitarias escocesas se defendieron: "revisamos el trato dispensado en el servicio de guardia del Hospital Victoria y tenemos la seguridad de que la gestin del caso de Pauline Cafferkey y las decisiones clnicas que se tomaron fueron totalmente apropiadas".Posibles contagiosAnte la posibilidad de que se haya producido un contagio, las autoridades vigilan a 58 personas que estuvieron en contacto con la enfermera.Segn el diarioThe Guardian,la vspera de su ingreso en el hospital de Glasgow visit una escuela primaria para hablar a los nios sobre su trabajo en frica.Su recada es, segn el doctor Ben Neuman, de la Universidad de Reading, el segundo caso de reactivacin del bola."El virus del bola puede subsistir ocasionalmente durante varios meses en ciertos tejidos de los supervivientes. El riesgo de transmisin por parte de estos individuos parece muy bajo, pero, con tantos sobrevivientes en el oeste de frica, existe el riesgo de que se desencadene una nueva epidemia", estim el profesor John Edmunds, de la Escuela de higiene y medicina tropical de Londres.La ltima epidemia que asol el oeste de frica es la ms grave desde que se identific el virus en 1976, causando la muerte a 11.312 personas desde diciembre de 2013.

Conclusin

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

Referencias bibliogrficas

http://reingenieriaucv2007.blogspot.mx/2007/10/conclusin.html22

Balderas, P.M. (2009). Administracin De Lps Servics de Enfermera (Quinta Edicin ed.). Mxico: Mc GrawHill.

DIRECTORIOREVISTA ORDEN Y PROGRESO

CORRALES CRUZ ITZEL KARELYDIRECTOR GENERALARCE VALDOVINOS MARISOL BAUDELIADISEO GENERALVALDEZ GARCIA VIVIANAEDICINLOPEZ ROBLES MIRKA LUCIAREVISINTRIAS ATONDO ANA YADIRAPRODUCCINESTRADA FERNADEZ ROYER ALBERTO GONZALEZ MORENO MARIA ELISACORRECTOR DE ESTILOLIC. ENF PERAZA PEINADO BRENDA IRENEREVISORA TECNICA