RELACIONES HUMANAS, ETICA Y MORAL EN ENFERMERIA

CURSO PRIVADO PARA AUXILIARES DE ENFERMERAIMPARTIDO POR LICDA. Y MSTER EN ENFERMERIA:

IntroduccinLa profesin de enfermera ha concedido siempre una gran relevancia a las exigencias ticas vinculadas a su quehacer diario, sin embargo, la forma de entender y dar contenido a este quehacer ha ido evolucionando a lo largo de la historia. Dos han sido los enfoques principalmente desarrollados para tematizar la tica de enfermera: la tica de la virtud y la tica de los principios.En un modelo profesional moderno, la definicin y el ejercicio del cuidado incluyen necesariamente la consideracin del trabajo en equipo. De igual modo, el desempeo de una buena funcin cuidadora, precisa por un lado del aprendizaje terico y prctico de los principios ticos en que se apoya la tarea de cuidar y, por otro, de la asimilacin de las actitudes que son exigibles a la persona que cuida.En este sentido el auxiliar enfermera tiene una slida formacin basada en fundamentos tcnicos, humansticos y ticos que le permiten desempear su ejercicio con calidad y conciencia profesional. Durante su formacin adquiere conocimientos, habilidades y atributos para ejercer la enfermera.Por tal razn las instituciones educativas tienen como funcin asegurar a la sociedad el tipo de cualidades que requiere un profesionista para ejercer su prctica formal, como una garanta de inters pblico regulado por las instituciones, por lo tanto, el diploma constituyen una requisito indispensable para ejercer la prctica profesional de la enfermera.

Contenido

1. Las Relaciones Humanas ...42. La comunicacin..11 3. La familia ..174. Las Necesidades de Maslow...205. El mando y los tipos de jefes....236. Naturaleza del trabajo...327. Aplicacin de las relaciones pblicas en las instituciones de salud....438. Responsabilidades de la enfermera...459. La tica..4710. La relacin enfermer@/paciente..........................................................................................................................5211. Principios ticos....5312. Cdigo deontolgico de enfermera....5613. La Moral...5714. Anlisis de caso...6615. Conclusiones...68

1. Relaciones HumanasSntesis HistricaEn los ltimos aos se ha popularizado a gran prisa el uso del trmino "Relaciones Humanas", sin embargo, el uso indiscriminado del trmino a ocasionado confusiones y malentendido acerca de su significado y alcance.Algunos conceptos de relaciones humanas:Son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano, se inician las relaciones humanas. Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los individuos. Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los problemas humanos" Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos. Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero, patronales bien se les confunde la administracin de personal. Son las normas y hbitos que nos convierten en personas tiles y agradables a nuestros semejantes, representando todo acto de comprensin, o de servicios, en un motivo de satisfaccin para quien lo prctica. Es el trato con las personas en el hogar, en el trabajo, en la sociedad es lo que en resumidas cuentas son las Relaciones HumanasNo siempre las relaciones humanas resultan satisfactorias. Frecuentemente, sin darnos cuenta, dificultamos nuestras relaciones debido a barreras que puedan ser, entre otras, la falta de una buena comunicacin interpersonal.Relaciones HumanasSon esenciales para que las personas puedan desarrollar su potencial individual, ya que estos vnculos son los que permiten la constitucin de diversas sociedades que tienen distintos rdenes, desde pequeas aldeas hasta las ciudades ms grandes. Toda relacin humana implica, necesariamente, al menos a dos individuos. A partir de las interacciones, las personas pueden desarrollar una vida compartida de manera amistosa y cordial. La clave est en aceptar ciertas reglas que deben respetar todos los integrantes de la comunidad y en no avanzar sobre los derechos individuales de cada sujeto.

En una organizacin las buenas relaciones humanas ofrecen innumerables ventajas, al tener un personal cualificado y satisfecho con la tarea que le toca desempear, disminuirn los accidentes intencionales de trabajo, habr menos rotacin de personal, disminuir el nmero de ausencias y mejorar altamente la calidad y productividad de toda la compaa gracias alespritu de equipo.

Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems

Importancia de las Relaciones HumanasSon un factor importante para el xito de las organizaciones modernas, no slo con los clientes sino tambin internamente, con su personal. Si una compaa que desde el proceso de reclutamiento y seleccin toma en cuenta tanto las habilidades tcnicas y conceptuales como las humanas, podr contar con colaboradores ms productivos, quienes pueden comunicarse mejor con los clientes y entre s e inclusive existen menos conflictos y menos errores en los productos o servicios.

Claramente est que lasbuenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contarcon empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas, capacitacin y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento,definitivamente sern ms competitivas que aquellas que no lo hacen y es all donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.

La Conducta Biolgica:Se inclina a una estimacin parcial de los valores de s mismo, y el individuo se considere el centro, haciendo de su YO, el principal objetivo. Este egocentrismo y afn de superioridad es una actitud egosta. Otra manifestacin del egocntrico, es tratar de atraer o agradar; desempeando el papel del actor, mintiendo para hacerse el interesante, sobresalir y deslumbrar para ser centro de todas las miradas. Esta actitud se refleja en sus manifestaciones, de hablar, de vestirse, de exhibirse, etc.

ASPECTOS SOCIALES DE LA CONDUCTA HUMANA:El humano trata de hallar satisfaccin de adaptarse, de sentirse apoyado, de sentirse seguro de s mismo, de encontrar la paz espiritual. No se limita a estar sentado, sino se preocupa de todo lo que surge a su alrededor y trata de superarse. Sostiene sus relaciones interpersonales y se adapta a las circunstancias. Busca una manera determinada de vivir, adquiere creencias, sentimientos e ideas acerca del mundo que le rodea, sus valores, su moral, sus deberes y derechos; buscando situaciones que le permitan alcanzar cierta satisfaccin, rechazando todo lo que le proporciona fracasos e inseguridad.

La cooperacin es la que nos da el xito en el trabajo y en las relaciones que en la vida diaria practicamos con nuestros semejantes; por lo tanto, es muy importante conocer o que es la cooperacin y lo que es la carencia de ella. La falta de cooperacin se basa la mayora de veces en los aspectos siguientes:

Temor AntagonismoEgosmoPuntos de vista estrechosAnimosidadEnvidiaActitud dominanteFalta de apreciacinComplejo de inferioridadPrejuiciosFalta de confianzaIncompetencia, etc.Y la cooperacin en:

ComprensinConfianzaSimpataHabilidadBuena VoluntadDeseo de servirCompetenciaAmistadResponsabilidadValorEstimacinEtc.CapacidadEficienciaDisciplina significa observancia de las leyes y ordenamiento de una profesin, institucin o de persona, especialmente en lo moral.La buena disciplina es el resultado de una direccin constructiva y positiva, ejercitada en forma clara y consistente.

1. INTERACCIN HUMANA

En este sentido, se propone que en los vnculos enfermerapaciente logren establecerse permanentementerelaciones genuinamente humanas, donde haya un nfasis particular en el respeto a la dignidad del ser humano y se conciba al paciente como una persona, y no como una cosa ni como un objeto de ganancias econmicas. Es indispensable emplear estrategias educativas adecuadas para promover elaprender sirviendo, de modo que las y los profesionales asuman un compromiso con las demandas de la sociedad y se fomente la concordia social.

Los Relacionistas Pblicos se interesan en conocer gente, en aprender cmo y porqu se comunican y en lograr relaciones positivas y productivas conforme a las necesidades particulares de cada institucin.

Cada persona desempea numerosos papeles en el transcurso de sus vidas. En este proceso ella "emplea una diversidad de mscaras" (OBrien, 1983) mientras realiza sus trabajos y sus deberes sociales. Estas mscaras a menudo las protegen en sus relaciones con los dems. La mscara puede ser, y casi siempre lo es, una armadura con la cual los seres humanos se encaran con el mundo y sus problemas.

La capa exterior de su propia personalidad podr acuarse como las "numerosas caras" con las que intenta vivir, conocer y trabajar. La persona siempre trata de mostrar la mscara adecuada para el papel o situacin en que se vive y de demostrar que es capaz de tener siempre la situacin en sus manos. Por ejemplo, se puede mostrar alegre, feliz, triste, colrico o en paz, segn lo demande la circunstancia.

Es decir, las personas pueden ocultar todo aquello que se identifica socialmente como indecente, inaceptable, no placentero o intil, bajo la mscara o coraza en sus tratos con los dems. Tambin podr ocultar mucho de ella misma y simular actitudes ajenas a la verdad. Estas mscaras se ponen de manifiesto cuando se trabaja con personas que han sufrido el resquebrajamiento de la salud, que anhelan mantenerse saludables y alcanzar un estado de bienestar en el cual puedan sentirse contentos y ser ms productivos.

El personal del centro de salud, sea cual fuere su funcin o nivel debe aceptar la existencia de estos hechos y tratar de entender la dificultad, preocupacin y angustia de los enfermos, de sus familiares y de las mscaras que cada uno de ellos tiene en ese momento: dolor, preocupacin, tensin, ansiedad, o inquietud.

Cada persona que labora en el centro hospitalario forma parte de un solo cuerpo y debe entender que, independiente de su trabajo especializado, est inmerso en la aplicacin de una misma poltica institucional de relaciones humanas. Cada trabajador puede ser instrumento de factores o medidas que permitan sobrevivir, salvar o an hacer ms llevadera la enfermedad. Lo que cada trabajador aporta a la situacin, a los pacientes o familiares es importante. Por ello todo el personal de las instituciones de salud necesita reconocer que la comunicacin y la aplicacin de adecuadas Relaciones Pblicas, que son la expresin organizada de las relaciones humanas, es esencial en sus vidas y en su trabajoRelaciones PblicasModelo Histrico en las Relaciones Pblicas.Comunicacin corporativa es el conjunto de actividades (entre ellas la publicidad) que se combinan entre s con el nico fin de proyectar hacia dentro y hacia fuera la imagen de la empresa, por lo que habr comunicacin interna y externa. La propia institucin ser la encargada de transmitir los mensajes.El corporativismo surge en la Edad Media y su forma de comunicacin era la "marca herldica", cuyo objetivo era proteger los territorios productivos y mercantiles para conseguir as que otras agrupaciones no lo invadiesen.Era una forma de evitar la competencia y autodefenderse. La marca herldica sera asimilada por el grupo artesanal y sera la primera garanta de origen que tendran los productos, ya que el consumidor, desde el momento en que pudiera identificar el producto con el fabricante, podra reclamar.A la marca herldica se le sumara adems el control estatal. Aunque an no se puede hablar de marca como tal, por no estar registrada.En el siglo XVII se proclama la libertad de comercio y la industria se encuentra en los albores de la I Revolucin. Desaparecen las corporaciones y los gremios provocando la desaparicin de las marcas distintivas y las obligatorias.En el caso de las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino "Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblico o comunidad. En ella crea un tipo de enlace de doble mano que haga que la empresa o institucin brinde y reciba, que empresa y cliente sean ms que el momentneo encuentro de la compra-venta.

Algunos conceptos de las Relaciones Pblicas: Es la funcin gerencial que evala actitudes pblicas identifica las polticas y procedimientos de un individuo o una organizacin con el inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin para conseguir la aceptacin y entendimientos pblicos. Son aquellas que buscan crear una relacin cordial en permanente comunicacin. Crean actitud favorable a la institucin, es decir crean una buena imagen institucional. Este tipo de relacin pretende el desarrollo de una opinin pblica favorable hacia una institucin social, econmica o poltica.

En conclusin, las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino "Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblico o comunidad.

Dadas las definiciones de las Relaciones Pblicas y las Relaciones Humanas, se puede dar a conocer algunas diferencias y semejanzas de ellas:Relaciones HumanasRelaciones Pblicas

En ella interviene la comunicacin e Interrelacinpersonal. Interviene la intercomunicacin en la empresa / organizacin a nivel pblico.

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas En las Relaciones Pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo).

Posee hbitos y normas. Es una relacin derespetointegral y total.

Tiene como fin compartir ideas y diferencias. Busca crear actitud favorable a la institucin (Una buena imagen institucional)

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de lapersonalidadhumana. Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de susobjetivosy procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros.

RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE ESCOLAR Y OFICINA.Es un fenmeno ms de lo que parece. Es la integracin de actividades de una situacin de trabajo / colegial, de manera de que el alumnado y el empleado se motiven en forma productiva, de manera que ellos cooperen con satisfacciones psicolgicas, sociales y pedaggicas (en el caso del estudiante).Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica, etc."La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana"

2. LA COMUNICACIN DEFINICIN DE COMUNICACINAlgunos trminos bsicos de la comunicacin:Es el proceso a travs del cual los individuos condicionan recprocamente su comportamiento.Trato o correspondencia entre dos o ms personas.En un anlisis de tal proceso y para lograr mayor efectividad, lo que primero debe hacerse es enfocarlo sobre el propsito que se persigue, a fin de poder determinar si nuestra conducta nos est llevando a lograr el resultado deseado. La mayora de las veces los escritores descuidan su tarea pensando que su labor consiste en redactar informes tcnicos ms que en lograr un cambio en la conducta de los lectores. Los profesores pierden de vista la influencia que queran ejercer sobre los estudiantes y concentran su atencin en "cumplir con programas" o en llenar su horario.Por comunicacin interhumana se entiende el conjunto de procesos segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. En esta situacin, definiremos la comunicacin como un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin.

No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que Comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radic precisamente en esta actividad de proyeccin exterior. La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva a travs de los siglos.

Importancia de la ComunicacinGracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido.Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo.

CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACINEn ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir.Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpata, consideracin, estimacin, etc.).

En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas.Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos prejuicios psicolgicos.

La comunicacin dentro las Relaciones Humanasslo por medio de la comunicacin interactuante puede haber Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la interactuacin, ya que el ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario.

Objetivos de la COMUNICACINAristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista.

Los propsitos de la comunicacin deben ser:No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo.Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana.Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con el comportamiento comunicativo real.Compatible con las formas en que se comunica la gente.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACINLos elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:Emisor.Mensaje.Canal.Receptor.

El EmisorEs la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad. Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas.Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las veces de receptor.

El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

El MensajeUna vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras.Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:

Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre- concebidas que deformaran la informacin.

Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien va dirigida.

Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez.

Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca.

Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos.

Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

CanalPor canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc.

Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo.

En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y efectividad.

En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos stos a las formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los que pueden ser canales:Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin.

Pasan de una persona a otra y se deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc.Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones: Recibir y transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos. Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en: Verticales descendentes. Verticales ascendentes. Horizontales o de coordinacin. Canales verticales descendentes

Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.Canales verticales ascendentesSe basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los ascendentes.Canales horizontales o de coordinacinSe basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc.Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.

El ReceptorEs la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente. Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin".

CONCLUSINLa falta de habilidad para comunicarse entre s afecta las Relaciones Humanas. En cambio la buena comunicacin hace cada vez ms eficiente la administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de los grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los motivos que lo mueven como tales.Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del receptor.La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso, claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin, sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se perder.

3) LA FAMILIA:La familia es un grupo de personas unidas por vnculos de parentesco, ya sea consanguneo, por matrimonio o adopcin que viven juntos por un perodo indefinido de tiempo. Constituye la unidad bsica de la sociedad.TIPOS DE FAMILIAExisten varias formas de organizacin familiar y de parentesco, entre ellas se han distinguido cuatro tipos de familias:a)La familia nuclear o elemental: es la unidad familiar bsica que se compone de esposo (padre), esposa (madre) e hijos. Estos ltimos pueden ser la descendencia biolgica de la pareja o miembros adoptados por la familia.b)La familia extensa o consangunea: se compone de ms de una unidad nuclear, se extiende ms all de dos generaciones y est basada en los vnculos de sangre de una gran cantidad de personas, incluyendo a los padres, nios, abuelos, tos, tas, sobrinos, primos y dems; por ejemplo, la familia de triple generacin incluye a los padres, a sus hijos casados o solteros, a los hijos polticos y a los nietos.c) La familia monoparental: es aquella familia que se constituye por uno de los padres y sus hijos. Esta puede tener diversos orgenes. Ya sea porque los padres se han divorciado y los hijos quedan viviendo con uno de los padres, por lo general la madre; por un embarazo precoz donde se configura otro tipo de familia dentro de la mencionada, la familia de madre soltera; por ltimo da origen a una familia monoparental el fallecimiento de uno de los cnyuges.d) La familia de madre soltera: Familia en la que la madre desde un inicio asume sola la crianza de sus hijos/as. Generalmente, es la mujer quien la mayora de las veces asume este rol, pues el hombre se distancia y no reconoce su paternidad por diversos motivos. En este tipo de familia se debe tener presente que hay distinciones pues no es lo mismo ser madre soltera adolescente, joven o adulta.e) La familia de padres separados: Familia en la que los padres se encuentran separados. Se niegan a vivir juntos; no son pareja pero deben seguir cumpliendo su rol de padres ante los hijos por muy distantes que estos se encuentren. Por el bien de los hijos/as se niegan a la relacin de pareja pero no a la paternidad y maternidad.

MODOS DE SER FAMILIA:Como ya hemos visto hay diversos tipos de familia y por ello son mltiples las formas en que cada uno de sus miembros se relaciona y viven cotidianamente. Para entender un poco mejor los modos de ser familia a continuacin veremos algunas de sus caractersticas ms importantes.Familia Rgida: Dificultad en asumir los cambios de los hijos/as. Los padres brindan un trato a los nios como adultos. No admiten el crecimiento de sus hijos. Los Hijos son sometidos por la rigidez de sus padres siendo permanentemente autoritarios.Familia Sobreprotectora: Preocupacin por sobreproteger a los hijos/as. Los padres no permiten el desarrollo y autonoma de los hijos/as. Los hijos/as no saben ganarse la vida, ni defenderse, tienen excusas para todo, se convierten en "infantiloides". Los padres retardan la madurez de sus hijos/as y al mismo tiempo, hacen que estos dependen extremadamente de sus decisiones.La Familia Centrada en los Hijos : Hay ocasiones en que los padres no saben enfrentar sus propios conflictos y centran su atencin en los hijos; as, en vez de tratar temas de la pareja, traen siempre a la conversacin temas acerca de los hijos, como si entre ellos fuera el nico tema de conversacin. Este tipo de padres, busca la compaa de los hijos/as y depende de estos para su satisfaccin. En pocas palabras "viven para y por sus hijos".La familia Permisiva: En este tipo de familia, los padres son Incapaces de disciplinar a los hijos/as, y con la excusa de no ser autoritarios y de querer razonarlo todo, les permiten a los hijos hacer todo lo que quieran. En este tipo de hogares, los padres no funcionan como padres ni los hijos como hijos y con frecuencia observamos que los hijos mandan ms que los padres. En caso extremo los padres no controlan a sus hijos por temor a que stos se enojen.La Familia Inestable: La familia no alcanza a ser unida, los padres estn confusos acerca del mundo que quieren mostrar a sus hijos por falta de metas comunes, les es difcil mantenerse unidos resultando que, por su inestabilidad, los hijos crecen inseguros, desconfiados y temerosos, con gran dificultad para dar y recibir afecto, se vuelven adultos pasivos-dependientes, incapaces de expresar sus necesidades y por lo tanto frustrados y llenos de culpa y rencor por las hostilidades que no expresan y que interiorizan.La familia Estable: La familia se muestra unida, los padres tienen claridad en su rol sabiendo el mundo que quieren dar y mostrar a sus hijos/as, lleno de metas y sueos. Les resulta fcil mantenerse unidos por lo tanto, los hijos/as crecen estables, seguros, confiados, les resulta fcil dar y recibir afecto y cuando adultos son activos y autnomos, capaces de expresar sus necesidades, por lo tanto, se sienten felices y con altos grados de madurez e independencia.

CONCLUSIONES1. La realidad actual nos exige reconocer que cuando hablamos de familia no nos referimos solo a un sistema nuclear, sino ms bien, a un conjunto de maneras de concebir a la familia desde nuevas estructuras.2. Hoy ms que nunca se descubre la mutua necesidad educativa que existe entre el nexo familia y escuela. Esta alianza posibilita una nueva mirada de la educacin de los hijos/as3. Si bien, la presencia de ambos padres en la educacin de los hijos es vital, sin embargo, los nuevos tipos de familia como la monoparental, se ve enfrentada a desarrollar esta tarea con reales desafos no menos importantes para la sociedad.4. Los modelos rgidos de educacin por parte de los padres se ven cada vez ms cuestionados ante la mirada cuestionadora de los/as hijos/as que, sin duda alguna, no participan de estructuras familiares autoritarias, por el contrario, son partcipes de espacios democrticos intrafamiliares que los hace crecer y madurar armnicamente como personas.

4) JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS:En 1943, Maslow formul A Theory of Human Motivation, teora en la que define unajerarqua de necesidades humanasy argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades ms bsicas, los individuos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.Estas necesidadesse agrupan en distintos niveles formando una pirmidesegn acompaa al post de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior de la pirmide slo requieren nuestra atencin cuando tenemos satisfechas las necesidades ms bsicas o aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirmide.El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento, que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades ms bsicas.Las cinco necesidades de Maslow

Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo encinco nivelesde la siguiente forma:Necesidades bsicasEn las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH.Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales.Necesidades de seguridad y proteccinUna vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se desarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos.Maslow tambin encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el nucleo familiar y la necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado a las necesidades anteriores, explica gran parte de nuestra organizacin social por ejemplo.Necesidades de afiliacin y afectoDentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en integrado entre otras.Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Tengamos presente tambin que estas necesidades surgen de manera colectiva en funcin de la propia organizacin social de los colectivos.Necesidades de estimaMaslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y autocomprensin que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.La estima baja concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslowsitua en esta escala la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.La carencia de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad, al igual que el exceso de muchas de ellas, tambin es un origen de graves psicopatologas en muchos individuos.Autorrealizacin o autoactualizacinEste ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales comomotivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.Paraalcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto posible, el resto de nivelesy necesidades inferiores.Caractersticas generales de la Teora de MaslowLa teora de las necesidades de Maslow sobre la motivacin humana cumple una serie de rasgos en la sociedad. El principal parmetro es el enunciado de queslo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamientode las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. Por este motivo, el comportamiento sexual o la relacin alimentaria, no se incluye dentro del grupo anterior de comportamiento.A medida que la personalogra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superiororiginando en cierta medida las diferencias jerrquicas propias de cada individuo. No todas las personas van a sentir la necesidad de autorrealizacin por ejemploLas necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Por ejemplo, un individuo puede tener problemas de ingresos o recursos y no por ello va a carecer de la necesidad de integracin en un colectivo, como necesidad situada en una escala superior.Por ltimo, las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin unciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo. Obviamente, sentirse autorrealizado requiere un periodo temporal ms amplio que cubrir cualquiera de las necesidades situadas en la base de la pirmide.

5). El mando y los tipos de jefes:El mandoEs la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas".Definido as este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una empresa como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo de empleados subalternos y al director de una escuela que gobierna a un grupo de maestros.Mando es: Lograr que las cosas se hagan a travs de otras personas, dando rdenes e instrucciones.El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados es la evasin y dispersin; tiende a provocar la insubordinacin, solo superada por temor.La actuacin del jefeHemos dado el nombre genrico de jefe a todo aquel que ejerce autoridad sobre otras personas cualquiera que sea el nivel o la categora del mando.Esa Autoridad puede aplicarse a un solo subordinado, o bien a todo el grupo. Se trata siempre de relaciones interpersonales, cuya accin puede ejercerse segn los siguientes principios: Principio de autoridad Principio de igualdad Principio de subordinacinNo todos los jefes actan de la misma manera, puesto que ello depende de las tendencias y el temperamento de cada cual. Hay personas que entran fcilmente en contacto con los dems y ganan su confianza, sin haber distincin de clase o de jerarqua. Para otras, en cambio, sus relaciones solo son posibles con las de su propia clase o las que pertenecen a su propio medio social. No faltan tampoco aquellas que prefieren el contacto con personas a las cuales considera inferiores, porque pueden satisfacer sus tendencias a la dominacin, ya que en el fondo se trata casi siempre de individuos con el complejo de inferioridad La actitud burocraticaConsiste en regirse exclusivamente por normas rgidas establecidas por los reglamentos de la institucin, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad personal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual muestran escaso inters. Las comunicaciones son de carcter oficial y con frecuencia por escrito. La actitud autocrticaHe caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los Individuos que actan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carcter egocntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrtico exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.La actuacin simpticaTiene como motivacin el inters por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y castigos segn los casos.La actitud democrticaSe caracteriza por estar concentrado en el inters del grupo. El jefe democrtico aspira el perfeccionamiento del equipo al cul dirige. Se integra con l en forma igualitaria y solo le exige una sincera cooperacin.Las correlacionesDebemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes correlativos. Ninguno de ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un jefe sin un subordinado, ni un subordinado sin un jefe.La idea de maestro implica la de alumno, y este implica la de aquel.Esa correlacin tiene una importancia capital en la vida empresariaBasta una pequea alteracin del comportamiento de uno de los miembros del binomio para que se produzca tambin una alteracin en la conducta del otro. La repercusin de la conducta del uno sobre la del otro puede tener, en determinados casos, consecuencias benficas, pero es posible que acarree tambin consecuencias funestas como reaccin a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la accin de simples palabras hirientes.No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes virtudes del alma:La caridad, la piedad, la consideracin, la generosidad, la abnegacin y el sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor, del odio y de la sed de venganza. Las puertas del inconsciente son as sumamente vulnerables.Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten entonces las bestias dormidas.

Las modalidades individualesEn las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras.Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categoras, de acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:

La Actitud Objetivista y EgocntricaLa Actitud Objetivista: Adaptacin a las circunstancias, es decir, por una acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperacin. El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.La Actitud Egocntrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. Cuando realiza una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos giran en tomo de s mismo.Algunos ejemplos de modalidades individuales con sus formas opuestasActitud Amable----------Agresiva Actitud Controlada-----ImpulsivaActitud Corts-----------Despectiva Actitud Sumisa---------DominadoraActitud Tmida-----------Audaz Actitud Alegre-----------TristeActitud Modesta---------Vanidosa Actitud Altruista-------EgostaActitud Humilde---------Arrogante Actitud Compasiva-----CruelTodas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean fingidas.Por esto ms de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las meras apariencias. De ah que si queremos conocer la verdadera personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptacin laboral o la apropiada orientacin profesional, debemos someterlos a pruebas objetivas cuya tcnica corresponde a los especialistas. La disciplinaEn toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben.En una organizacin empresarial, sea comercial o industrial, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. Tambin en este proceso se trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que constituye la disciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez algo que hay que preparar crendole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que se refiere a la accin sobre las almas.Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y los defectos para poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y defectos.Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar a stos el objetivo de las rdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el espritu flexible. Las rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se presten a errneas interpretaciones.La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automticamente cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, inters y consideracin.No debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la de evitar que el personal cometa errores en el trabajo y nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza por una labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina en una empresa lo fundamental es la existencia de un reglamento cuyos trminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.LAS BASES DE LA DISCIPLINA CONSTRUCTIVA

Los dos objetivos de una poltica disciplinaria son:a) Mayor Rendimiento de Trabajo.b) Mejor comprensin entre subordinados y subordinantes.

1. Reglamentacin clara y concreta de las atribuciones. Reglamentacin es el conjunto de reglas que determinan las obligaciones y atribuciones de cada uno de los miembros de la organizacin, as como tambin los derechos que les corresponden segn la ndole de su trabajo, su profesionalizacin, sus recompensas, sus aptitudes, estmulos, etc. El hombre como elemento de trabajo tiende a realizar sus labores en forma mecnica y algunas veces hasta rutinaria.

2. Instruir a todos los empleados acerca de lo que de ellos se espera.

3. Indicar a los empleados como estn cumpliendo con sus tareas y con la manera de conducirse en el trabajo.

4. Investigacin cuidadosa de los antecedentes y circunstancias de cada caso, antes de emprender accin disciplinaria cuando ocurran aparentes violaciones a los reglamentos.

5. Aplicacin pronta y consistente de las medidas disciplinarias por parte del inmediato superior del culpable, cuando se establezca claramente la culpabilidad.

6. Evaluacin del trabajo realizado por cada uno de los empleados en su oportunidad.

Lo principal en toda organizacin es la disciplina para que pueda progresar en todo sentido, pues con desorden no se hace nada correctamente.

Lderes y jefesLder: Es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin ejerce sobre sus compaeros, es el lder del grupo su gua y conductor.El liderazgo no est impuesto por la empresa. El lder es elegido libremente por sus compaeros de grupo.Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo comn, en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compaerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende.Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ah la conveniencia de hacer una distincin entre estos dos conceptos a pesar de que tambin se consideran como similares.Cabecillas y caudillosEn ciertos momentos crticos, en que los estados emocionales del grupo se han visto fuertemente perturbados, ya sea porque alguno de sus miembros ha sido injustamente castigado o por otra causa similar, surge un individuo que encabeza un movimiento de protesta o rebelin. Este tipo de lder, que desplaza al verdadero, es designado comnmente con el nombre de cabecilla. Esta denominacin que incluye un sentido peyorativo, caracteriza a quien en circunstancias dramticas capitanea al grupo, va al frente de l y lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.El cabecilla es en cierto modo, un lder, pero su liderazgo es slo circunstancial. Otra distincin que es preciso hacer es la que se refiere al tipo llamado caudillo, que para muchos se identifica con jefe o lder. El Caudillo como el cabecilla, tampoco es elegido libremente. Como su nombre lo indica de cauda cola, va atrs, a la cola, arreando sus huestes, como al ganado. Se impone tambin mediante la fuerza, quieras o no,Su conducta es motivadora por resentimiento propio o por ambiciones e intereses personales. En estos individuos es posible descubrir como mviles un profundo sentido social un verdadero amor al prjimo, que puede llegar a la abnegacin y al sacrificio.Tipos de lderesLder o jefe autocrticoSe distingue por dar rdenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas plenamente. Es l quien establece las normas, determina los procedimientos y fija las etapas de su realizacin. Es un hombre que no explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se concreta a dar indicaciones para la ejecucin de las tareas en el momento preciso de cada etapa.Inflexible y estricto, es un lder que no se apea de sus principios estereotipados y jams delega su autoridad, que es omnmoda.

Lder o jefe democrticoNo manda en forma desptica. Cuando da una orden, es siempre despus de haber consultado con el grupo. Todas las normas que se adoptan han sido previamente discutidas, en forma amistosa, bajo su direccin y es l quien se encarga de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo.El lder democrtico es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propsitos a travs de las etapas que exige el trabajo.Ascendencia y prestigioSe dice que un jefe debe tener prestigio para lograr el ascendiente sobre sus subordinados. Hay una tendencia natural, en el empleado subalterno, de servir a las rdenes de un jefe prestigio o de aquel que en todo lo que emprende tiene xito o, por lo menos, da la impresin de no haber sufrido un fracaso. Este prestigio y este xito son una aureola que circunda al subalterno y lo realza, que le da valor y seguridad. El xito y la suerte constituyen los ingredientes del prestigio.La mayor parte de los comunicados de guerra hablan de xitos y no de fracasos. Siempre es el enemigo quien tiene ms bajas. El emperador Federico el Grande, cuando le proponan ascender a un oficial, preguntaba si el candidato tena surte. Si la respuesta era negativa, no acceda a la promocin.El xito depende de muchos factores. En primer lugar estn las aptitudes especficas de los jefes de deben estudiar y sopesar todas las circunstancias y aprovechar la oportunidad para entrar en accin.Si esto es propio de los jefes militares, tambin lo es de los grandes jefes de la industria y del comercio, que no dejan sus decisiones al azar.Azar y probabilidadSe trata de dos conceptos correlativos: causa y efecto, si se habla de azar, ello es debido a que no conocemos las causas y con ese concepto justificamos nuestra ignorancia.Pero en la vida real n es posible conocer todos los factores que determinan un hecho, lo nico factible es aplicar el clculo de probabilidades que tiene mucha importancia en todas las actividades humanas.Las comunicacionesLa gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce mediante el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los tcnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende. La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de la comunicacin mediante el lenguaje, para establecer una perfecta coordinacin entre los diferentes niveles de la lnea vertical y las funciones especiales de la lnea horizontal.Por lo que respecta a la comunicacin entre los niveles de la lnea vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos determinados a propsitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van hacia arriba se relacionan con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamaciones del personal que no pueden ser observados directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar deformadas y falseadas.En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de los problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones industriales y comerciales.Personalidad del jefeUnos buenos jefes buenos empleadosEsto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa.El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, as como la atmsfera moral imperante en los lugares de trabajo, son efectos de la influencia de la personalidad del jefe.Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrnsecos y otros intrnsecos.Como factor extrnseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su condicin de hombre que toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo (que ejerce poder y que provoca en unos el temor, la obediencia, la admiracin y en otros la resistencia y la rebelda)El factor intrnseco es an ms poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza.Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se vuelcan cobre sus subordinados.Las investigaciones psicolgicas de estos ltimos aos permiten atribuir un carcter muy personal a las condiciones para el mando y muestran que son muy pocos los indicados dotados de tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran ms bien innatos que adquiridos.En sntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser satisfechas.Energa, a veces, temeridadValor y coraje para asumir responsabilidadSentido del deberPreocupacin por el bienestar del personalCultura generalCapacidad administrativa y de organizacinDominio de los trabajos de la empresaNaturaleza del trabajoUno de los problemas fundamentales de la psicologa de las relaciones humanas es el que se refiere a los procedimientos necesarios para mantener la paz con nuestros semejantes y evitar toda clase de conflictos que puedan surgir en el trato diario. La finalidad, aqu, consiste en buscar los recursos mediante los cuales es posible influir sobre el ser humano, o sobre un grupo de hombres, para inducirlos a que realicen aquello que se desea que hagan sin provocar resistencia u hostilidad.El constante progreso de la tcnica de los tiempos modernos, con la consiguiente preocupacin por aumentar la produccin, exige la perfecta adecuacin del trabajador a los nuevos procedimientos de labor, Cuando esa adecuacin no se efecta, es fcil que surjan tensiones en detrimento de la salud fsica y moral del trabajador, que a su vez pueden acarrear conflictos entre los operarios de la empresa, as como entre los operarios mismos. Pero, adems, todo ello repercute sobre la calidad y la cantidad de la produccin.Se ve, de ese modo, la importancia que significa, para el normal desenvolvimiento de una empresa, la perfecta adecuacin del trabajador a la ndole de su trabajo, y esto slo es posible cuando el operario posee las aptitudes requeridas para la labor que se ha sealado.Es necesario aclarar aqu el concepto de aptitud que se confunde muchas veces con la capacidad que tambin con vocacin. Entendemos por aptitud toda la disposicin natural para realizar algo en forma eficiente. Esto significa que enfocamos el concepto de aptitud desde el punto de vista del rendimiento que implica, a su vez, una proyeccin de carcter social, puesto que toda produccin resulta de utilidad par aun conglomerado humano.Un enfoque social del trabajo exige que cada miembro del grupo laboral tenga la mxima eficacia en la tarea que ha elegido. Esta exigencia obedece a dos razones fundamentales: un de orden individual y la otra de orden social. Desde el punto de vista individual, el trabajo profesional es el soporte y sostn, no solo econmico, sino tambin moral.Desde tiempo inmemorial se consider el trabajo humano como una maldicin y se prensaba que slo por absoluta necesidad el hombre deba someterse al yugo de aqul para aliviar su miseria. Hoy sabemos que el trabajo, cualquiera que sea, es una necesidad biolgica. Se piensa, en general, que el juego es una actividad agradable, mientras el trabajo es general, que el juego es una actividad agradable, mientras el trabajo es algo penoso, como indica su etimologa, si es cierto que la palabra trabajo deriva del vocablo latino "tripaliun", que designaba un instrumento de tortura de tres palos.Hay indudablemente algunos trabajos sumamente penosos, como el impuesto a los esclavos, o el de los siervos en la poca medieval, o el ms penoso de todos, que es el trabajo forzado aplicado a ciertos presidarios. Esta es una actividad que no responde a ninguna necesidad ntima del ser. Es agotadora y desalentadora porque el trabajador no ve en ella finalidad alguna. Es trabajar por trabajar.Pero el mundo civilizado ha superado esas etapas. En el presente siglo, con lo grandes movimientos sociales, la masa laboral ha tomado conciencia de su papel en la vida econmica y social. Existe hoy todo un cuerpo de leyes que regulan las actividades en los mbitos de trabajo mediante contratos colectivos con los cuales los operarios prestan sus servicios voluntariamente. Trabajo y juegoLa diferencia entre trabajo y juego no es nicamente lo que media entre lo penosos y lo agradable, sino que ambos se distinguen por la distinta finalidad de cada una de estas actividades. El trabajo tiene una finalidad exterior. Se trabaja para lograr un fin que no es el trabajo mismo. El trabajo viene a ser as, nada ms que un medio para alcanzar un objetivo deseado. El juego, en cambio, tiene una finalidad intrnseca, carece de una finalidad exterior, puesto que se basta a s mismo. En segundo lugar, el trabajo incluye el carcter de obligatoriedad. Hasta el fin mismo que uno se propone con el trabajo viene impuesto por las exigencias de la vida. En cambio, la actividad complementaria libre y espontnea, que no se impone como una necesidad exterior. En tercer lugar, en todo trabajo se deben llenar determinadas condiciones intrnsecas que significan la realizacin de dos finalidades.El fin que uno se propone en el trabajoLas condiciones impuestas por el medio.Estas condiciones no rigen para el juego, puesto que no persigue una finalidad consciente fuera de la actividad misma. Sin embargo, en el juego hay una finalidad, muy profunda, pero inconsciente.Considerados desde el punto de vista objetivo, no existe mayor diferencia entre trabajo y juego, puesto que ambas actividades conducen a resultados externos, slo que los frutos del juego son efmeros y de escaso valor, en tanto que los resultados del trabajo son ms permanentes y valiosos. Contemplando desde el punto de vista subjetivo, un acto pertenece a la esfera del juego si es gozada la actividad misma, sin tener en cuenta para nada el resultado.Existen trabajos que tienen un fin en s mismos, como ocurre con la actividad artstica. En este caso se trata de algo anlogo a la actividad ldica. Pero si el artista realiza una obra artstica con el propsito de ganar dinero, su labor deja de tener un fin en s para convertirse en un medio como cualquier otro trabajo remunerado. Lo mismo ocurre con el jugador de ftbol. Si lo hace motivado por el placer que le produce el jugador de ftbol. Si lo hace motivado por el placer que le produce el deporte, realiza una actividad que tiene un fin en s, pero cuando lo prctica como profesional, deja de ser un juego y se transforma en un medio para el logro de otros fines que no son el juego mismo.

Caracteres del trabajoCon lo expuesto hasta aqu estamos ya en condiciones de sealar los caracteres que distinguen al trabajo como una actividad sistemtica, que persigue fines exteriores tiles, mediante esfuerzos continuados.Estos caracteres son los siguientes:La persecucin de un fin: Todo trabajo, sea fsico o mental, se propone lograr un objetivo que puede ser de utilidad material o espiritual o bien persigue un simple placer ulterior. As se explica que una persona pueda mantenerse mucho tiempo en un trabajo penoso.La realizacin de un trabajo implica, por consiguiente, un estado bastante avanzado del desarrollo de la voluntad.La bsqueda de los medios: Siendo el trabajo una actividad sistemtica, no se da un escape libre a las energas como el juego, sino que se trata de coordinar todos los esfuerzos, de modo que conduzcan a obtener el objetivo perseguido.La Planificacin: Pero no basta la bsqueda de los elementos para obtener el fin deseado. Es menester ordenar esos elementos, que son los medios, de acuerdo con un plan preestablecido y utilizarlos sucesivamente, eliminando los esfuerzos intiles que restan energa y retardan el xito.Control de los Resultados: Como todo plan se compone de etapas es preciso controlar y verificar cada uno de los resultados parciales del trabajo, con la representacin de la finalidad total que se persigue. De acuerdo con este principio se eliminan todas aquellas actividades parciales que no conducen al fin deseado o que desvan la accin.La Superacin de los obstculos: Cada plan se realiza por etapas sucesivas, que son otros tantos pasos que conducen al fin buscado. No es posible llegar a la etapa final sin haber vencido las diversas dificultades que implican estos pasos sucesivos. De ah la necesidad de examinar previamente las dificultades y graduaras convenientemente, de acuerdo con la posibilidad de vencerlas una a una. Por eso el director o el jefe de una empresa debe conocer bien las fuerzas disponibles de su personal, para no cargarlo con un trabajo superior a sus posibilidades y capacidades, que pueda conducirlo a un fracaso y, con ello a la prdida de la confianza en s mismo y en la direccin.

Voluntad para el trabajoTocamos aqu un punto de capital importancia para la buena marcha de una empresa. Se ha podido comprobar que rendimiento insuficiente no depende siempre de una escasa formacin profesional, sino de la poca disposicin para el trabajo. Hoy no se puede obligar despticamente al obrero a trabajar mediante amenazas o castigos, como en otras pocas. En la actualidad tanto el rendimiento cuantitativo como el cualitativo dependen, en gran parte, de la buena voluntad del trabajador.Estos hechos han inducido a los directores de empresa a tomar muy en cuenta el factor humano en la actividad laboral y considerar el problema de las relaciones humanas como una parte integrante de la organizacin del trabajo.Hay que reconocer que todas estas mejoras, tanto materiales como morales, actan cual verdaderos estmulos psicolgicos sobre el nimo de los trabajadores, puesto que son los ms eficaces incentivos para la actividad de la masa laboral. De ah la razn por la cual las empresas invierten sumas ingentes en proporcionar cada vez nuevas mejoras, por considerar que slo as podrn contar con la cooperacin y la adhesin de su personal y les ser posible recuperar, a la vez, las sumas invertidas. Incentivos y motivacionesLa mayor parte de los autores, al hablar de los incentivos no hacen una diferenciacin entre stos y las motivaciones, no obstante tratarse de conceptos distintos. Para aclarar tales conceptos debemos partir del principio de que todo trabajo obedece a un motivo que es el motor afectivo que impele a la accin. Pero como existe un motivo para la actividad, puede haber otro para la inactividad o la ociosidad, tambin de orden afectivo, que inhiba toda accin. Esto nos muestra que el factor afectivo o emocional desempea un papel preponderante en la conducta humana.En efecto, desde el comienzo de este siglo los siclogos prestaron cada vez mayor atencin al aspecto emocional que al intelectual en el comportamiento del ser humano.Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones nos aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su parte, nos suministra un conocimiento de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos. Fusionados en ntima amalgama, estos dos elementos son los que han de formar lo que llamamos las motivaciones.Si el factor intelectual, mediante las representaciones y percepciones, nos aportan un conocimiento del mundo exterior, el factor afectivo, por su parte nos suministra un conocimiento de nuestra vida interior con nuestras apetencias y deseos. Fusionados en ntima amalgama, estos dos elementos son los que han de formar lo que llamamos motivaciones.Dentro de este complejo, el factor intelectual desempea, sin duda un papel importante, puesto que es el estmulo objetivo que provoca el brote del elemento emocional, pero es este ltimo factor el que va a decidir la accin, ya en forma positiva o negativa, segn el grado de intensidad.En esta dicotoma de los factores volitivos se ve diferencia ente lo que llamamos incentivos y lo que denominamos motivaciones, respectivamente. Los incentivos son los estmulos objetivos que estn en las cosas materiales, en los salarios, en la atmsfera laboral, en las cosas materiales, en los salarios en la atmsfera laboral, en la temperatura, en los instrumentos de trabajo y otras condiciones externas que hacen menos pesada la labor, porque provocan estados afectivos de signo positivo e influyen consiguientemente en el rendimiento. As lo define Brown cuando dice que un incentivo es una meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos como necesidad, impulso o deseo.Las motivaciones, en cambio tienen una raz subjetiva porque yacen en el fondo de la naturaleza del sujeto mismo. Dependen de su constitucin fsica y psquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones y anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y de sus semejantes. Todos esos factores subjetivos influyen directamente sobre las relaciones recprocas entre los hombres, ya sea condicionando la armona y la paz, as como repercuten sobre el rendimiento del trabajo Los incentivosIncentivos econmicos: Constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los empleados la buena voluntad para el trabajo. Todos estos incentivos pueden agruparse en:Los incentivos econmicos o monetariosLos incentivos materialesLos incentivos socialesCon respecto a los incentivos monetarios, es bueno recordar que durante mucho tiempo la clase patronal crea que no era conveniente pagar bien a los obreros, porque ganado mucho perderan el gusto por el trabajo y se volveran indolentes. Era mejor, entonces, mantenerlos en estado precario para obligarlos de este modo, a trabajar a la fuerza.Con el desarrollo de la industria, y gracias a la creciente mecanizacin del trabajo, este prejuicio fue perdiendo validez, porque se vio la enorme importancia del factor humano en la produccin, pues es precisamente el hombre quien maneja la mquina y el resultado depende de su habilidad y de su inters.Hay que mencionar aqu a Taylor y Fayol, el primero comenz la reforma por abajo, es decir, estudiando al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo parti desde arriba, esto es, tratando de reformar la estructura de la parte directiva, lo que hoy se llama la gerencia.Fue Federick Taylor el mrito de haber sido el primero en sealar la importancia del factor humano en la industria, A partir de 1885, trato de introducir en las fbricas una organizacin ms racional del trabajo, para utilizar mejor las fuerzas productivas. Con ejemplos prcticos y con los resultados de sus experiencias demostr que el rendimiento de las fbricas aumenta grandemente si se acomodan en forma ms adecuada estos tres factores:Las mquinas y los tilesLos mtodos de trabajoLa eleccin de los individuos ms aptos para cada clase de trabajo.El primero de estos factores se refiere a la adaptacin adecuada del instrumento al trabajo. De este problema se ocupa la psicotcnica objetiva.Con respecto a la psicotcnica objetiva, se ha podido comprobar que cuando el instrumento se adapta a la ndole del trabajo en forma adecuada, este ltimo resulta ms liviano, no fatiga y el resultado se ve en el rendimiento, que aumenta en la calidad y cantidad. Esta tarea corresponde ms bien al ingeniero de fabrica, quien debe elegir el instrumental, y en menor proporcin al psiclogo.Por lo que se refiere a los nuevos mtodos de trabajo, se pudo comprobar, con cifras que cuando se adaptaron a las condiciones psicolgicas y fisiolgicas del operario, el resultado se traduce en una gran economa.Nos falta considerar ahora el tercer factor, el que se refiere a la eleccin de los individuos ms aptos para cada clase de trabajo. Este punto, el que respecta al factor humano, es el que ms interesa al psiclogo. Hay que destacar que al introducir este factor a su sistema. Taylor sent las bases de la seleccin profesional como uno de los resortes que condicionan el aumento de la produccin, y puede decirse que sta fue la piedra fundamental de la organizacin cientfica del trabajo.El principio de las primasSon conocidas las experiencias hachas por Taylor con el vigoroso obrero Holandes Schmidt, a quien dio como aliciente una paga mayor para obtener un rendimiento mximo. De este modo introdujo el principio de la prima como estmulo para la productividad, con lo cual qued destruido el perjuicio, tan comn de que se trabaja nicamente por necesidad, para acallar el hambre.Esas experiencias mostraron tambin que la esperanza de un salario mayor es un aliciente para un rendimiento mejor y en consecuencia una contribucin al bienestar a que aspira todo ser humano.Las primas constituyen en gratificar con una determinada suma, ya sea individualmente al trabajador o bien a todo un equipo, cuando ha sobrepasado el trmino medio de la cantidad que se produce normalmente.Es indudable que la bonificacin colectiva ofrece la ventaja de estimular el espritu de equipo, porque todos sus miembros colaboran y procuran aumentar la produccin. Adems, tratan de evitar el despilfarro en lo que se refiere al material y economizan fuerza motriz y tiempo.El trabajo a destajoEs la remuneracin de acuerdo con el trabajo realizado, es decir, que la paga se efecta por pieza por la cantidad de unidades producidas por hora. Pero lo ms difcil de este sistema es poder establecer en forma equitativa las tarifas correspondientes a las unidades. En algunos casos se procede tomando en cuenta lo que se produce cuando se trabaja a jornal.Este sistema tiene un doble peligro, especialmente para el trabajador. En primer lugar, el obrero al aspirar a una ganancia mayor, dedica al trabajo un esfuerzo y una atencin mayor, lo que va en detrimento de la salud fsica y mental, especialmente en las mujeres que trabajan en la industria del vestido. En segundo lugar, no faltan dirigentes que al ver que los operarios ganan ms con este sistema, no titubean en rebajar la tarifa de los productos por pieza. Es ms antisocial remunerar en forma igual a personas que no se preocupan igual a personas que se preocupan en producir ms y mejor.Entre los otros sistemas de bonificacin adoptados por las empresas, debemos mencionar el salario proporcional. Consiste en regular las retribuciones, de acuerdo con el volumen de lo producido por la empresa, y premiar de este modo al conjunto del personal y a cada uno de sus elementos, desde los simples obreros y empleados, hasta los mismos jefes y directivos.Desde hace poco tiempo se ha adoptado un nuevo sistema: la participacin en los beneficios o ganancias. Este sistema de retribucin parece ser el estmulo ms poderoso para el trabajo y puede utilizarse, segn Drucker, para fortalecer un esfuerzo por prever la ocupacin y los ingresos.La ventaja del sistema consiste, indudablemente en que el trabajador interviene y en cierto modo vigila la marcha de la empresa y propende al progreso de sta, puesto que redunda en su beneficio. Cuando se han hecho los clculos de las ganancias y se ha deducido el porcentaje para el fondo de reserva, la mitad del beneficio anual se distribuye entre el personal.Hasta aqu hemos tratando de los estmulos monetarios. Incentivos materialesVamos a considerar ahora otra categora de incentivos que se relacionan con el ambiente de trabajo y que influyen sobre la productividad. Se trata de algunas medidas preconizadas por Taylor y sus seguidores.De todas las medidas adoptadas con ese fin, slo mencionaremos la introduccin de pausas obligatorias en el trabajo para evitar la fatiga del operario previo cronometraje de todo el proceso laboral, con el objeto de determinar el momento preciso en que debe ordenarse. Se estudiaron la forma y la disposicin de las herramientas para hacer ms fcil y seguro su manejo al adaptarlas a las necesidades orgnicas y fisiolgicas del operario.Con el adelanto de la luminotecnia, en estos ltimos tiempos, el local del trabajo resulta ms claro y alegre. Cuando la iluminacin es suficientemente intensa y pareja es ms fcil la ubicacin de las mquinas y de las herramientas en los sitios adecuados y el movimiento del personal puede efectuarse sin tropiezos con lo que se evitan los accidentes.Tambin se estudiaron los efectos de los colores. En muchos establecimientos, tanto industriales como comerciales, los colores grises y opacos que son deprimentes, han sido reemplazados por otros claros y vivos. Se ha estudiado no slo la influencia afectiva del color en los locales.Incentivos socialesLos servicios sociales: Los grandes movimientos sociales producidos en el presente siglo, con las intensas y a veces violentas reclamaciones de la masa obrera exigiendo mejores condiciones de vida sacudieron tambin a las empresas patronales, que no pudieron detener esas reclamaciones. Fue as quiz para su propia seguridad, como comenzaron a preocuparse del bienestar fsico y moral del obrero y del empleado y se organizaron los llamados servicios sociales.Esa delicada misin deba ser cumplida por una entidad neutral: La Asistencia Social, La intervencin imparcial de sta servir para pulir las aristas y poder exponer as con ms claridad las ventajas ofrecidas por la direccin. En estos ltimos tiempos son muchas las empresas que han confiado esta delicada misin a las asistentes sociales. Pero adems de esta tarea la asistencia social se extiende su accin a la familia obrera, siendo algo as como una consejera cuando la mujer proletaria tiene dificultades en el hogar ya sea con el marido o bien en lo relativo a la educacin de los hijos.Servicios sanitarios: Estos deben ser destacados entre los servicios sociales ms importantes. En la actualidad las empresas industriales y las grandes organizaciones financieras cuentan con un servicio sanitario. Los problemas de la medicina e higiene del trabajo constituyen una de las preocupaciones ms serias en el mbito industrial.Muchas empresas cuentan, adems, con un servicio de prevencin de accidentes, no slo en beneficio del personal laboral sino tambin por razones econmicas. La curacin de un hombre que ha sufrido un accidente significa una enorme erogacin para el empleador y si el accidente fuera mortal es mayor an.Los seguros: Es sabido que existen ciertas formas de actividad por su ndole especial slo se realizan durante determinados perodos. Para evitar esos lapsos de paro forzoso algunas empresas han instituido el salario anual, pero es indudable que el llamado seguro social de para forzoso constituye la forma ms adecuada para atenuar la inestabilidad en la ocupacin.La vivienda: Uno de los incentivos de mayor eficacia es el que se refiere al problema de vivienda, que, a consecuencia de la guerra y de la enorme crisis consiguiente, ha tomado porciones trgicas. As tambin algunas empresas han instalado en sus propios edificios lugares de descanso, cantinas, vestuarios, duchas, almacenes y proveedura para uso exclusivo de su personal, a precios especiales.Esparcimientos: Con el propsito de aumentar el bienestar material y moral de la clase obrera se han creado algunos organismos y se utilizan medios tendientes al desarrollo fsico e intelectual como los deportes, las bibliotecas, los cursos nocturnos para adultos, las escuelas de aprendizaje para los hijos de los obreros, las conferencias peridicas, las excursiones colectivas etc. Todo ello tiene una sola finalidad lograr la buena voluntad para el trabajo y de este modo, acrecentar la produccin.Las enfermeras : En lugares donde trabajan muchas mujeres se han instalado guarderas infantiles, que consisten en habitaciones adecuadamente confortables donde se pude dejar a los nios bajo el cuidado de personas especializadas.Todas estas mejoras materiales, con ellos servicios sociales que hemos enumerado tienen indudablemente una loable finalidad humanitaria, pues tienden a que los obreros se sientan satisfechos con su trabajo. Concepto de motivoSe emplea el trmino motivo para designar todas aquellas fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto, para efectuar una eleccin entre varias posibilidades, o bien para continuar una tarea sin interrupcin.Cuando un hombre no realiza un trabajo, o no quiere hacerlo puede haber muchas razones para ello. Es posible que este hombre se encuentre enfermo o que le falte la habilidad para el trabajo indicado. Puede ser, asimismo, que est desanimado o que sienta antipata por su jefe. Cuantos son los nios que no quieren estudiar sus lecciones porque no les gusta el maestro, cuntos son los obreros que trabajan a regaadientes, por antipata hacia su jefe.Con el fin de aclarar el concepto de motivacin, vamos a suponer que el individuo a quien le ha sido encomendado una tarea, sta en ptimas condiciones fsicas de realizar su labor, pero carece de impulso necesario para ello. Si el hombre no quiere trabajar, buscar una excusa que justifique su falta de voluntad. Para hacer algo o no hacerlo siempre habr un motivo.Es preciso averiguar ahora cules son los impulsos que mueven a la accin, cul es su naturaleza ntima y si esos impulsos son innatos o si fueron adquiridos en el curso de la vida. No debemos olvidar que el ser humano no es un objeto inanimado que slo se mueve por fuerzas externas, sino que hay en l una cantidad de fuerzas dinmicas que determinan su conducta. Estas fuerzas dinmicas que determinan su conducta. Obedecen a ciertas necesidades bsicas, fundamentales; unos son de orden biolgico, como la satisfaccin del hombre, de la sed, del sueo, del descanso y del amor. Otras son de orden cultural: la necesidad de compaa de amistad, de consideracin, de respeto, de alabanza, de prestigio, de comodidad, de ilustracin intelectual o artstica, de esparcimiento, etc.Hay que hace notar, adems, que cuando el individuo satisface cualquiera de estas necesidades, es todo l, en su totalidad, quien siente la satisfaccin, y no una parte del organismo. Como dice Maslow, cuando se ha calmado el hambre o la sed que nos aqueja, no es slo el estmago el que siente la satisfaccin, sino que es la persona en su totalidad la que se siente satisfecha. Ms an: esa satisfaccin repercute sobre cada una de sus funciones, con la exaltacin de las emociones haciendo que el pensamiento sea ms lcido y dinmico.Pero no slo la satisfaccin de las necesidades orgnicas constituye el mvil de la conducta humana. Tambin la satisfaccin de las necesidades espirituales es para el hombre uno de los ms poderosos mviles de la accin.Orden jerrquico de las motivacionesEs muy difcil que un hombre est siempre satisfecho. Cuando ha llenado una necesidad, surge, en seguida, un nuevo deseo, una nueva exigencia que viene a ocupar el lugar dejado por la anterior. Podemos decir, con Maslow que el ser humano est siempre deseando algo. A un deseo sigue otro, y as sucesivamente.Hay, de este modo, una verdadera corriente de deseos, de aspiraciones, cuyas motivaciones se relacionan unas con otras en una cadena sin fin, durante el curso de la vida.Es la razn por la cual, si se han satisfecho las necesidades fisiolgicas, aparecen otras de un nivel ms elevado, y stas ejercen sobre el organismo un dominio mayor que aquellas. Por otra parte, cuando ellas, se satisface, aparecen otras nuevas, ms superiores todava, y as sucesivamente.La teora de los instintosPara explicar la raz de las motivaciones se ha apelado a los instintos. Es muy fcil cargar los actos tanto animales como humanos, a los instintos, aunque hasta ahora poco sabemos acerca de cul es la naturaleza ntima de stos. Es una simple palabra con la designacin ciertas formas de actuar, que se trasmiten invariablemente de generacin en generacin y que son propias de cada especie.Pero an ignoramos cmo se efecta esa transmisin tpica y hereditaria. nicamente nos consta que existen ciertas necesidades y los impulsos para satisfacerlas.Dentro de las distintas doctrinas debemos sealar, en primer trmino a Freud, creador del psicoanlisis para quien no existe ms que dos clases de instintos: el sexual y el de la agresividad. Se trata de una teora biolgica de la personalidad.Segn la doctrina psicoanaltica, los rasgos caractersticos del ser humano individual son propias tambin de todo el grupo social: las guerras, la competencia en el mundo industrial y moderno, la lucha por el dominio de mercados, la conquista territorial, no se diferencia mayormente de las luchas triviales de los pueblos primitivos. Solo ha cambiado la forma.La doctrina, igualmente biolgica, y que an est en auge, es la que sostiene William Mc.Dougall, quien seala nada menos que existe diecisiete instintos innatos en el hombre, cada uno con su respectivo tono emocional. Entre estos instintos figura el de agresin o combate; el instinto de repulsin; con la emocin de la clera; el maternal o con el sentimiento de ternura, etc.APLICACIN DE LAS RELACIONES PBLICAS EN LAS INSTITUCIONES DE SALUDHay quienes piensan todava que las Relaciones Pblicas son meras acciones sociales, y de igual manera, otros que son pura comunicacin. Ni lo uno ni lo otro. Uno de los principios bsicos de las Relaciones Pblicas, es el lograr el mutuo entendimiento entre la institucin y sus pblicos. Proporciona profundidad al sentido de responsabilidad social en las empresas y contribuyen al bienestar pblico. Sirve tambin para mejorar las relaciones que nuestra sociedad requiere.

Para ello las Relaciones Pblicas deben instituir el dilogo, como fundamento esencial para la convivencia entre los diversos estamentos internos de la institucin, as como entre la institucin y su pblico externo. Hoy en da las Relaciones Pblicas se centran en restablecer la comunicacin en doble sentido: entre patrono y trabajador; entre productor y consumidor, entre la empresa y la comunidad; a fin de lograr recprocamente los objetivos que se han propuesto y en definitiva la integracin plena sobre ellos. (Simon y Soria, 1991).

El objetivo de las Relaciones Pblicas debe ser compatible con el objetivo terminal de la institucin, en este caso es el brindar servicios para el bienestar personal y social. Es decir, en las instituciones de salud, el objetivo esencial de las Relaciones Pblicas, no solo consiste en lograr la buena comunicacin, sino ganarse la voluntad y predisposicin del pblico externo. Al lograrse esta buena voluntad la institucin de salud se encuentra en mejores condiciones para prestar sus servicios humanitarios.

Existe tambin un principio que est ms acorde a las normas ticas que deben existir en las Relaciones Pblicas de las instituciones de salud y es el siguiente: Para lograr buenas Relaciones Pblicas las instituciones no solamente deben obrar con acierto y honestidad, sino que deben tambin ilustrar y persuadir positivamente a la opinin pblica, a fin de que sta reaccione favorablemente y apoye los esfuerzos de dichas instituciones y no sean presa fcil de influencia negativas o desorientadoras. (Flores Bao, 1985). En las instituciones de salud, por la particularidad de los casos que all se tratan, hay un ambiente permanente de alta sensibilidad. Las personas son altamente influenciables y cualquier rumor crea tensiones y conflictos. La desorientacin est muy cerca y el enojo aflora con facilidad.

En los centros de salud no se puede aplicar el antiguo criterio mercantilista de "al diablo con el pblico"; la angustia ante el dolor y lo incierto de la enfermedad hace que nos aferremos an ms a la vida y es por ello que los pacientes adoptan actitudes que generalmente no afloraran en situaciones normales. Por ello, el principio tico planteado, es base primordial en un trabajo de Relaciones Pblicas en centros de salud, en la medida que "no solamente se debe obrar con acierto y honestidad, sino que deben tambin ilustrar y persuadir positivamente a la opinin pblica".Las Relaciones Pblicas deben formar, desarrollar y fortalecer la imagen de la institucin ante la opinin pblica, en nuestro caso, formada principalmente por los pacientes y sus familiares.La capacidad de opinar con respecto a una entidad de salud es privativa de toda persona y grupo humano, y por ello la tarea fundamental de las Relaciones Pblicas es promover que este tipo de opiniones sean las ms adecuadas; si un usuario posee informacin suficiente y recibe atencin adecuada, es capaz de emitir opiniones firmas y favorables sobre la institucin de salud, como producto de la confianza que tiene con ella.Como sabemos, en las relaciones centro de salud y paciente, la confianza es el elemento gravitante de las mismas. Si esta no existe, si hay un prejuicio o actitud negativa, se agrava la situacin tanto para el paciente que cree no estar recibiendo el tratamiento adecuado, y para la institucin que deber convivir con un enfermo que encuentra todo mal y agrega nuevos conflictos, influyendo negativamente ante las dems personas (pacientes o visitas) del centro hospitalario.Hay que agregar que el pblico actual ya no acepta informaciones parcializadas, distorsionadas, verdades a medias o exageraciones, sobre todo cuando se trata de informacin sobre la vida misma. Como fondo de los objetivos para un programa de Relaciones Pblicas con los pblicos de una institucin de salud, se encuentra la poltica general de la entidad, la misma que se pone de manifiesto en la actitud humanitaria y la filosofa de servicio hacia la comunidad.La funcin de las Relaciones Pblicas por tanto es clave para crear una filosofa institucional, formar actitudes positivas y desarrolla