Relaciones Interpersonales Beatriz

7/23/2019 Relaciones Interpersonales Beatriz

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i

FUNDACIN UNIVERSITARIA DE ORIENTEDIPLOMADO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

CIUDAD BOLVAR, ESTADO BOLVAR

ANALISIS DE LAS TCNICAS DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEOEN LA OFICINA REGIONAL DE OBRAS Y SERVICIOS PBLICOS

DE LA CORPORACIN VENEZOLANA DE GUAYANA, (C.V.G.CIUDAD BOLVAR, ESTADO BOLVAR.

T!"#"$% I&')!"* +"!" *" "+!%#"-& /* D-+*%0"/% &G!&-" / R1!2%2 H10"&%2

A1'%!3A*4"!5, A&/!6&"C.I. N7 89.9:9.;


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ii

DEDICATORIA

La vida del ser humano tiene una misin, la que debe ir poco a poco forjndose,ya que desde que inicia, tiene un compromiso velado que cumplir, no importando

cuantos obstculos debe sortea r, ste debe continuar.

Desde que nace se inicia la vida de ese ser que, conforme pasa el tiempo va

asumiendo responsabilidades y ste trabajo es una de ellas.

No es fcil iniciar y mucho menos culminar, ya que el vivir da con da implica

una tarea ardua en la que esta inmerso, asumiendo con esa responsabilidad suspensamientos, decisiones y acciones, lo que a laro pla!o enera un cambio

trascendental en mi vida.

" Dios #odopoderoso, por ser mi padre, confidente y realarme cada

maravilloso da, para cumplir cada una de mis metas.

$n estos momentos aquilato la unin familiar y arade!co su apoyo ilimitado

depositado en m, a mis dos amores mis padres% &afael y 'ildeth, como una

e(altacin a su amor que se revel en desvelo, espera y paciencia durante el tiempo

que consar a la ejecucin de ste Diplomado en )erencia de &ecursos *umanos,

fue pensando en ustedes.

A&/!6&"


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iii

AGRADECIMIENTO

" Dios #odopoderoso, por ayudarme, uiarme, para alcan!ar m meta.

" la +undacin niversitaria de -riente, por abrirme las puertas, haberme dado

la oportunidad de desarrollarme como profesional dentro de esta rea tan apasionante

y de mucho futuro en ene!uela.

" mis /adres Dr. &afael "lvare! y 'ildeth 0och de "lvare!, por ayudarme,

apoyarme tanto, econmica y moral, al insistir da a da sin descanso en la

culminacin de ste Diplomado en )erencia de &ecursos *umanos, brindndome laorientacin, motivacin necesaria para llevar a feli! termino este trabajo y cumplir

con la meta final.

" mi #utor "cadmico Lcda. Lena /e!, por sus fructferas orientaciones

profesionales, racias por su asesoramiento constante, su comunicacin permanente y

comprensin humana, lor culminar este trabajo de investiacin.

A&/!?-&"


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iv

INDICE

P=).Dedicatoria ii

"radecimiento iii

1ndice iv

Lista de 2uadros v

&esumen vi

3ntroduccin 4

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA+ormulacin del /roblema 5

-bjetivos de la 3nvestiacin 6

6

CAPITULO II

MARCO TERICO

"ntecedentes de la 3nvestiacin 7

"ntecedentes &elacionados 7

8ases #ericas 44

8ases Leales 96Definicin de #rminos 5:

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

#ipo de 3nvestiacin 55

Dise;o de la 3nvestiacin 55

/rocedimientos 5

'eBn lo se;alado por el autor, los administradores se oponen a este tipo de

evaluacin o muestran la tendencia a reali!ar el papeleo sin saber e(actamente cmo

clasificar. 3ncluso en las empresas que han reali!ado intentos serios por GvenderI

estos proramas, por adoctrinar a los administradores y e(plicarles el sinificado de

los rasos para que puedan mejorar su capacidad de evaluacin, son pocos los que

pueden evaluar en forma apropiada o que lo harn as.

4K


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n problema prctico del enfoque de rasos para la evaluacin es que, debido a

que no puede ser objetiva, los administradores serios y justos no desean utili!ar su

juicio, obviamente subjetivo, en un asunto tan importante como el alto desempe;o.

/or su parte, los empleados que reciben una calificacin inferior a la m(ima casi

invariablemente sienten que se les ha tratado de un modo injusto.

-tro problema es que la suposicin bsica de las evaluaciones por rasos est

en tela de juicio. La vinculacin entre el desempe;o y la posesin de rasos

especficos es dudosa. $(iste la tendencia a suponer que lo evaluado es alo que no

est relacionado con las actividades reales del erente. La evaluacin de los rasos

sustituye la opinin que puede tener aluien sobre una persona por lo que en realidad

sta hace.

#ambin, con frecuencia las formas de rasos y de la calidad del trabajo se

complementan con evaluaciones abiertas en las que, sin una asesora especfica, se

pide a los evaluadores que proporcionen cualquier evidencia sobre el desempe;o que

consideren pertinente.

L"2 '?&-"2 / 1-+%2 / "*'% /20+%

$n opinin de Aartne!, 2., C9:49, las tcnicas de equipos de alto

desempe;o, se compone de varios elementos%

T%0" / /-2-%&2% 'inifica la eleccin de un curso de accin o alternativa.

"l tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y

anali!ar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que

mejor se suiera.

I&')!"-&% "l iual que en la toma de decisiones, tambin e(iste un proceso

para adecuada interacin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia

con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto

determinado, enseuida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les

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ambientarE para finalmente capacitados en el desarrollo de las funciones que

habrn de reali!ar.

F-)1!" N7


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&eferido a lo anteriormente e(puesto, la institucin objeto de estudio,

atendiendo a sus caractersticas particulares, se aleja en cierta medida del perfil ideal

de una orani!acin adecuadamente estructurada, no obstante a travs de una

reestructuracin idnea, se lorar incluir un modelo erencial de alto desempe;o

ajustado a sus indicadores caractersticos y particulares. $n este mismo orden de

ideas, se deber considerar el nBmero de departamentos requeridos, los niveles de

produccin y calidad de servicio, el tipo y calidad de recurso, y la definicin de las

diferentes funciones que debern desarrollar el personal empleado.

P*"&"-& E2'!"'?)-"

La planeacin estratica es una funcin fundamental del vital proceso

administrativo. La planeacin forma la base desde la cual se levantan todas las futuras

acciones administrativas, y el erente que sabe y se cerciora de cules objetivos

establecer y qu pasos deben darse para lorar los resultados deseados, cules son los

resultados que deben alcan!arse y cules son los elementos bsicos que se requerirn,

est ra!onablemente seuro de obtener mayores satisfacciones que si operara sobre

una base de da a da, por cora!onadas, o por prueba y error.

*aronld 0. y *ein! O. C9::7 se;alan%

La plantacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de lasacciones para cumplirlas, y requiere de la toma de decisiones, es decir, deoptar entre diferentes cursos de accin futuro. De modo los planesconstituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivospreseleccionados. Cp. 499

$s importante decidir, o identificar los objetivos que se van alcan!ar. $ste

proceso oriina una serie de preuntas necesarias tales como% cuando y como se hace,

que trabajo se necesita para hacerse, cuales sern los componentes necesarios y la

forma de lorarlo, de manera que cuando el personal entra en este tipo de actividad

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empie!a a familiari!arse con las posibles soluciones a las distintos problemas a

presentarse. Los cuales adquieren la facultad de prever, visuali!ar a futuro.

F-)1!" N7 3/laneacin $stratica, #ctica y -perativa

F1&'% *aronld 0. y *ein! O. C9::7

E'"+"2 & * +!%2% / G!&-" E2'!"'?)-"

'e puede afirmar que este proceso consiste en tres pasos% +ormulacin,

ejecucin y evaluacin de estrateias.

F%!01*"-& / E2'!"')-"2

La formulacin de estrateias puede definirse como el proceso conducente a la

fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investiacin con el objeto de

establecer las debilidades, fortale!as, oportunidades y amena!as e(ternas, reali!ando

anlisis que componen factores internos y e(ternos y fijando objetivos y estrateias

para la empresa.

9:


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Aartne!, C9:49, e(plica%

Las estrateias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva lasfortale!as de una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacandoprovecho de sus oportunidades e(ternas claras y evitando las amena!ase(ternas. $(ternamente se requiere investiacin con el objeto deverificar o e(plorar la cantidad de informacin estratica que puedapublicar semanalmente. Cp 4>7

$l anlisis es la seunda actividad que se requiere de la formulacin de una

estrateia. La comparacin o enfrentamiento sinifica reali!ar un parann entre

factores internos y e(ternos con el objeto de formular estrateias factibles.

E$1-& / E2'!"')-"2

Despus de la formulacin de las estrateias, la seunda etapa en el proceso de

)erencia $stratica, es la ejecucin de las mismas. $ste paso puede denominarse

etapa de accin, sinifica la movili!acin tanto de empleados como de erentes, para

llevar a cabo las estrateias ya formuladas. "s como la formulacin de ellas consiste

en tres actividades esenciales% +ijacin de metas, de polticas y asinacin derecursos.

$n relacin con esto Lossi, C9:49, e(plica% RHcon frecuencia se considera que

la ejecucin de estrateias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin

estratica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y

consaracinI. Cp 6=. No tiene sentido formular estrateias si ellas no se ponen en

prctica. La ejecucin e(itosa de estrateias requiere que una orani!acin primero

fije metas, en reas tales como la erencia, el mercadeo, las finan!as, la produccin,la investiacin y el desarrollo. $n las empresas randes, a menudo, las metas se

establecen a tres niveles% empresarial o corporativo, de divisin y funcional.

$llas se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que

el loro de las metas se basa Bnicamente en el trabajo intenso. La tercera actividad en

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la ejecucin implica asinacin de recursos de acuerdo con las prioridades

establecidas en las metas e(puestas.

$n comparacin con la formulacin de estrateias, su ejecucin es ms de tipo

operativo que intelectual. /ara la ejecucin, e(itosa de las mismas son especialmente

importante las destre!as, subjetivas cualitativas. Las actividades de ejecucin de

estrateias producen impacto en todos los erentes y empleados de una firma

implique unos pocos erentes de alto nivel.

E4"*1"-& / E2'!"')-"2

La otra evaluacin de estrateias, es la tercera fase del proceso de )erencia

$stratica, es necesario reali!ar las actividades fundamentales con el objeto de

evaluar efectivamente las estrateias de una orani!acin. +inalmente, se debern

tomar medidas correctivas la posicin estratica de la firma, tanto e(terna como

internamente.

'eBn el criterio de &eisch, C9:44

La evaluacin de estrateias es una etapa crtica en el proceso de)erencia $stratica, debido a que los factores internos y e(ternos sufrencambios. Las empresas e(itosas se anticipan y adaptan a los cambios enforma rpida y efectiva. $s posible que ciertos cambios importantes en lasbases subyacentes de una estrateia no produ!can impacto sobre eldesempe;o actual de la empresa, sino hasta que es demasiado tarde paraevitarlo o para sacar provecho del nuevo evento o tendencia. /or tanto,deben tenerse en cuenta estrateias opcionales cuando los factoresinternos y e(ternos cambian de forma sinificativa. Cp =K

La evaluacin de la estrateia es necesaria debido a que el (ito presente no es

aranta para el futuro. $n realidadE el (ito, eneralmente convierte en obsoleto el

comportamiento que llev a dicho resultado.

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P!%2% A/0-&-2'!"'-4%

De manera que esta investiacin trata da la aplicacin de los procesos

administrativos aplicados en la -ficina &eional de -bras y 'ervicios /Bblicos de la

2orporacin ene!olana de )uayana C2), se toma como referencia bibliorfico

a los denominados padres de la teora de la administracin moderna. $n primer

luar, +redery S. #aylor.

" finales del silo T3T, sent precedentes con las bases de los principios de la

administracin, las cuales son% planificacin, orani!acin, ejecucin y control. $stos

principios reflejan las caractersticas bsicas de la administracin cientfica e ilustra el

empuje y objetivo de su mtodos, los cuales, determinara mediante la observacin y

el anlisis, una ciencia o modo optimo de anali!ar la labor de cada operario y lueo

entrenarlo para ejecutar la tarea de acuerdo a lo aprobado.

*enry +ayol, paralelamente, en un plano eneral diferente al de #aylor,

desarrollo un sistema de administracin eneral, desde el punto de vista ejecutivo,

aplicado lueo a los componentes inferiores de la orani!acin. $n este sentido

identifico seis rupo de actividades industriales ellas son% #cnicas Cproduccin,

2omerciales Ccompra, venta e intercambio, +inanciera CbBsqueda y utili!acin de

capital, 'euridad Cproteccin de propiedad y las personas, 2ontable Creistro de

movimiento financiero, estadstico, y administrativa Cplaneacin, orani!acin,

ejecucin y control. Las funciones fundamentales de la administracin% planeacin,

orani!acin, ejecucin y control o viilancia constituyen el proceso administrativo y

son los medios por los cuales administra un erente. 'on tambin las se;ales que

distinuen a un jefe de otro que no es.

'eBn 2hiavenato 3., C9::7, e(pone%

'e puede presentar un resumen de estas funciones fundamentales de laadministracin como C4 planeacin, para determinar los objetivos y loscursos de accin que deban tomarse, C9 orani!acin. /ara distribuir el

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trabajo entre el rupo y para establecer y reconocer la autoridad necesaria,C5 la ejecucin de los miembros del rupo para que lleven a cabo su

tarea con entusiasmo, y C


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La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular.

#picamente, un erente est comprometido con muchos objetivos y puede

encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso. /ara esto puede dar la

impresin de una falta de orden o de ineficiencia, en tanto que en realidad el erente

puede estar actuando de acuerdo con un plan determinado. " la lara, por lo eneral

el nfasis se coloca ms en determinadas funciones que en otras, dependiendo de la

situacin en particular.

Debe observarse que alunas funciones deben ejecutarse antes que otras se

ponan en accin. La ejecucin efectiva, por ejemplo, requiere que las personas

tenan actividades se;aladas en concordancia con sus contribuciones esperadas para

el objetivo predeterminado. $n iual forma no se puede ejercer el control en el vacoE

debe haber alo a controlar. $n realidad, la planeacin est implcita en el trabajo de

orani!acin, ejecucin y control. $n iual forma, los elementos de la orani!acin se

emplean en la planeacin, ejecucin y control.

0oont!, * y -tros C9::7, opina lo siuiente%

2ada una de las funciones fundamentales de la administracin afecta a lasotras y todas estn ntimamente relacionadas para formar el procesoadministrativo. $(iste la tendencia, hablando en trminos enerales, deque la planeacin y la orani!acin tenan ms importancia en el m(imonivel administrativo, y que la ejecucin y el control tenan relativamentemayor importancia en los niveles administrativos inferiores. Cp. 4:


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Lo cierto es que, actuando en sus respectivas capacidades, tanto ejerce las

funciones administrativas fundamentales un presidente de compa;a, como un jefe de

oficina. La Bnica diferencia es el sonido de las palabras que describen los objetivos,

las acciones que comprende el plan, la manitud de las decisiones que se toman, la

dosis de direccin requerida y la complejidad de la medicin de la eficiencia real de

la ejecucin.

Dado que el proceso administrativo es universal, lo que se puede decir de un

erente se aplica iualmente a todos. $l proceso administrativo representa un

denominador comBn entre los erentes y sirve para facilitar el estudio de la

administracin. 'e encuentra universalmente, donde quiera que los hombres trabajen

juntos para el loro de objetivos comunes. #ambin, el proceso administrativo est

formado por un cuerpo cientfico orani!ado que se puede comunicar de una persona

a otra. $s empleado con (ito por el ejecutivo de $stados nidos, por el empresario

en Uapn, por el funcionario ubernamental en #urqua y por el oficial militar en

+rancia.

'e piden erentes industriales para servir en puestos ubernamentales. Noprecisamente por su intimo conocimiento del obierno, sino porque pueden aplicar en

forma efectiva las funciones administrativas fundamentales. P lo mismo es aplicable

a los miembros de la administracin en el campo educativo que entran a empresas

comerciales y a los erentes de transportes que abandonan su campo eleido y sirven

admirablemente a empresas caritativas.

O!)"&-5"-&

$s la estructura tcnica de la relacin que debe e(istir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un oranismo social,

con el fin de lorar su m(ima eficiencia dentro de los planes y objetivos se;alados.

9K


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2hiavenato 3. C9::7 $(pone%

La orani!acin busca los medios y recursos necesario que permita llevara cabo la plantacin, y refleja como la orani!acin o empresa intentacumplir los planes. La orani!acin es la funcin administrativarelacionada con la asinacin de tareas, la distribucin de tarea, a losequipos o departamentos y la asinacin de recursos necesarios a losequipos o departamentos. Cp. 46

&eferido a lo anteriormente e(presado, sta distribucin de trabajo esta a caro

del director y estar uiada por las actividades reali!adas, estas actividades estarn

arupadas y asinadas de manera que un mnimo de astos y un m(imo desatisfaccin de los empleados se lore o que se alcance alBn objetivo.

B"22 L)"*2

B"2"0&'%2 L)"*2 I&2'-'1-%&"*

Los basamentos leales de esta investiacin se encuentran representados en

una serie de documentos relacionados con la propia condicin y caractersticas de la

2..).

$n relacin con la naturale!a y propsitos de la institucin, es permanente

referirse, en primer luar, a la 2onstitucin de la &epBblica 8olivariana de ene!uela

C9::7. $n ese sentido, es necesario acotar lo que se;ala el "rtculo 446, donde se

establece%

#odas las personas tendrn derecho a disponer de bienes y servicios decalidad, as como a una informacin adecuada y no ena;osa sobre el

contenido y caractersticas de los productos y servicios que consumen, ala libertad de eleccin y a un trato equitativo y dino. La ley establecerlos mecanismos necesarios para aranti!ar esos derechos, las normas decontrol de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos dedefensa del pBblico consumidor, el resarcimiento de los da;osocasionados y las sanciones correspondientes por la violacin de estosderechos. Cp.K=

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Desde esta perspectiva, el funcionamiento de 2..). representa un ente estor y

contralor por un eficiente servicio y distribucin de uno de los bienes ms preciadospara la supervivencia humana% el aua. " tal efecto, es fundamental que la

orani!acin de esta erencia funcione dentro de cnones y principios, que aranticen

el acceso a todos los sectores de la poblacin de un servicio de aua dentro de niveles

de calidad.

"manera de precisar lo anteriormente e(puesto, se debe incorporar en este

anlisis leal lo que, establece la Ley -rnica de la "dministracin 2entral, en su

"rtculo 5K, -rdinal =, cuando se;ala como una de las competencias del Ainisterio

del "mbiente y de los &ecursos Naturales &enovables, el ejercicio de la autoridad

nacional de las auas.

"s tambin tiene la competencia de la planificacin, administracin,

aprovechamiento, reulacin y control de los recursos hidrulicosE la ejecucin de los

proyectos, construccin y mantenimiento de las obras de aprovechamiento de los

recursos hidrulicos, obras de rieso% saneamiento de tierrasE abastecimiento de aua

en el medio urbano% *idroelectricidad.

-bras para el control de las inundaciones y la erosin% obras para la conversin

del lecho de los ros% para la naveacin de auas interiores y para la estabili!acin de

los cauces fluviales.

$n cuanto a los aspectos relativos a la satisfaccin laboral de os trabajadores, es

pertinente considerar lo que se encuentra establecido en el "rticulo >7 de nuestra

2arta Aana, donde se establece o relativo al trabajo. " tal respecto, el mencionado

artculo se;ala que% G$l trabajo es un hecho social y o!ar de la proteccin de

9>


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$stado. La ley dispondr lo necesario para mejorar las condiciones materiales,

morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras....I Cp. >5.

Lo e(presado en el artculo citado, refleja que el trabajo constituye una realidad

social que debe contar con al proteccin de las instituciones del $stado. $n ese

sentido, 2..). como entidad perteneciente al $stado ene!olano, tiene la

responsabilidad de aranti!ar las mejores condiciones interales para que el

trabajador se desenvuelva de manera satisfactoria. $sto se complementa con lo que se

encuentra se;alado en el "rtculo 74, el cual establece lo referente a la condicin del

trabajador%

#odo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que lepermita vivir con dinidad y cubrir para s y su familia las necesidadesbsicas materiales, sociales e intelectuales. 'e aranti!a el pao de iualsalario por iual trabajo y se fijar la participacin que debe correspondera los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la empresa Cp.4>.

Lo planteado en este artculo representa un implicacin de importancia para lo

desarrollado en esta investiacin, pues le establece a toda empresa la compensacin

justa por el trabajo reali!ado de tal manera que se oblia a la institucin a estructurar

un esquema de clasificacin y estructuracin de los caros, que aranticen una escala

de sueldos y salarios que satisfaa los requerimientos de los empleados y

trabajadores.

$sto se complementa con lo que se encuentra planteado en a Ley del $statuto

de la +uncin /Bblica C9::9, concretamente el "rtculo 95V, donde se se;ala quetodo funcionario o funcionaria de la administracin pBblica tiene el derecho a

Gpercibir las remuneraciones correspondientes al caro que desempe;a, de

conformidad con lo establecido en esta leyI Cp. 4:.

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$ste artculo e(presa el derecho que tienen los empleados que laboran en la

2) en la -ficina &eional de -bras y 'ervicios /Bblicos, a disfrutar de un sistemade remuneraciones acorde con el caro y su desempe;o en l. $llo permitira un

mayor nivel de satisfaccin en la reali!acin de las funciones que llevan acabo en

dicho departamento.

/or otra parte, el "rtculo 96 establece el derecho que tienen las personas que se

desempe;an en la administracin pBblica a disfrutar de GHproteccin interal a

travs del sistema de seuridad social en los trminos condiciones que la ley y los

relamentos que reulan el 'istema de seuridad socialI, Cp. 44.

$s responsabilidad de las personas que tienen caros erenciales en el rea de

recursos humanos de 2) establecer los procedimientos que favore!can el

cumplimiento de este derecho a la proteccin laboral, a los fines de que se cumpla lo

establecido en la normativa leal y aseurar un alto nivel de satisfaccin en los

empleados que laboran en esa dependencia.

D-&--& / T?!0-&%2 B=2-%2

A/0-&-2'!"-&3 "ccin de prestar servicio o ayudar, y representa la conduccin de

una empresa y todas las actividades relacionadas con la planeacin, orani!acin,

direccin y control. C2hiavenato, 3. 9::7.

C%&'!%*3 $s una actividad de inspeccin y viilancia para verificar con imparcialidad

si los proramas y las instrucciones se cumplen correctamente C&osember, 9::7

C%&'!%*2 A/0-&-2'!"'-4%23 2ontroles internos de cierta naturale!a que no poseen

relacin directa con la confiabilidad de los datos contables. C/re!, 9:49

5:


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D-!-&3 $s la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura orani!acional

mediante la ua de los esfuer!os del rupo social a travs de la motivacin, la

comunicacin y la supervisin. C0oot! *arold y Oeihrich *ein!, 9::7.

E-"-" O!)"&-5"-%&"*3 $s la relacin entre costos y beneficios, de modo que esta

enfocada hacia la bBsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o

ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible.

C2hiavenato, 3., 9::7.

E-"-"3 2onstituye la mejor manera de alcan!ar resultados u objetivos, y est

relacionada con los fines C2hiavenato, 3. 9::7.

E--&-"3 2onstituye la mejor manera de hacer las cosas, y est relacionada con los

medios, mtodos y procesos de trabajo. C*aber, 9::7.

E1-+% / A*'% D20+%3$s un nBmero peque;o de personas, que comparten

conocimientos, habilidades y e(periencias complementarias y que comprometidos

con un propsito comBn establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente

de alcan!arlas tambin compartidas, aseurando resultados oportunos, previsibles yde calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. COeiss,

O., 9::7.

G!&-"3 $s el proceso de estin donde se interan en forma coordinada la

direccin la comunicacin y la capacidad de decisin en el tratamiento COeiss, O.,

9::7.

G2'-&3 +uncin de la estin eneral de calidad de una orani!acin que tiene porobjeto definir la poltica de calidad de dicha empresa y suministrar los recursos

bsicos para su ampliacin C)arca, L., 9:44.

O+%!'1&-/"/3 'on los eventos en el entorno de una empresa u orani!acin que

podra facilitar el desarrollo, si se aprovechan en forma oportuna. C"lonso, 9:4:.

54


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O!)"&-5"-&% $s el resultado del proceso de hacer acopio de todos los recursos

materiales y humanos para ponerlos a funcionar en forma armnica se;alamientos de

su interdependencia tanto de las partes la empresa misma considerada como el todo

indicando adems con toda claridad las leyes que la rien C*ode y Uonson 9:4:

P*"&"-&% $s la funcin administrativa que determina anticipadamente los

objetivos deseados y lo que debe hacerse de manera adecuada. CAarch y 'imn,

9::7.

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55

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

T-+% / I&42'-)"-&

De acuerdo al caso planteado, refirindose a anali!ar el tama;o de la

orani!acin y la incidencia en su estructura, se incorpora el tipo de investiacin

denominada documental. La misma, seBn 'abino, 2., C9:49, la caracteri!a por el

$mpleo predominante de reistros rficos y sonoros como fuentes deinformacin. )eneralmente se le identifica con el manejo de mensajesreistrados en la forma de manuscritos e impresos, por lo que se le asocianormalmente con la investiacin archivstica y bibliorfica. $l conceptode documento, sin embaro, es ms amplio. 2ubre, por ejemplo%pelculas, diapositivas, planos y discos. Cp.9>

&eferido a lo anteriormente citado, un proceso que da inicio a casi todas las

dems investiaciones, por cuanto permiti un conocimiento previo o el soporte

bibliorfico vinculado al tema objeto de estudio, conocindose los antecedentes de

quienes han escrito sobre el tema.

D-2% / -&42'-)"-&3

$n relacin al dise;o de investiacin se utili! el bibliorfico por considerar

que a travs del mismo se tiene acceso a diversas fuentes documentales, como% libros,

documentos, leyes, entre otros. $n atencin a esta modalidad de investiacin, se

introducen dos randes fases en el estudio a fin de dar respuestas al planteamiento del

problema. $n la primera de ella se centr la revisin bibliorfica y la diversidad de

fuentes documentales en funcin de describir, anali!ar e interpretar los datos que

abordan, para lo cual fue necesario incorporar un conjunto de tcnicas propias de esta


40/47

modalidad, que permitieron orani!ar toda la informacin que se manej en el

proceso de investiacin planteado.$n la seunda fase del estudio se planific un cronorama de actividades,

tomando en consideracin el esquema de contenido de cada uno de los captulos,

finali!ando con la elaboracin del anteproyecto. Dentro de este conte(to, la

niversidad Nacional $(perimental de )uayana C9:44, considera necesario% GH

establecer un conjunto de pautas enerales para la elaboracin de la /ropuesta de

#rabajo de )radoI Cp. =. De acuerdo a lo se;alado se siui un procedimiento para el

desarrollo de la investiacin.

P!%/-0-&'%2

$n todo proceso metodolico de investiacin, es necesario cumplir con

diversas fases que se consideran apropiadas para recopilar y anali!ar los datos que

permitieron el loro del propsito eneral del estudio planteado. $n tal sentido, se

presentan los aspectos relativos al procedimiento seuido durante el desarrollo del

anteproyecto%

'eleccin del tema objeto de estudio formulando el ttulo de la investiacin

en relacin con el objetivo eneral.

Definicin del tipo y dise;o de la investiacin adecuado a los objetivos

propuestos.

"rqueo bibliorfico para hacer una deteccin de la literatura e(istentealusiva al tema.

$mpleo de mtodos y tcnicas indispensables para ser aplicadas a los

materiales bibliorficos que se consultaron a travs de todo el proceso de

5


41/47

investiacin. Desde esta perspectiva se utili!aron tcnicas de observacin

documental y anlisis del objeto de estudio.

N-4* / -&42'-)"-&

Descriptiva, en cualquier proceso investiacional, determina el rado con que el

investiador aborda el objeto o fenmeno de estudio. GHla investiacin descriptiva

consisti en la caracteri!acin de un hecho, fenmeno o rupo con el fin de establecer

su estructura o comportamientoI. "rias, "., C9:49. GHlas investiaciones

descriptivas describen la realidad esencial de los hechos miden de forma

independiente las variables que aparecen enunciadas en los objetivos de la

investiacinI. Cp.


42/47

La investiacin reali!ada trata de dar respuesta a las interroantes planteadas

en el primer captulo del presente trabajo en torno al equipo de alto desempe;o eneste caso pBblica, desarrollada en la -ficina &eional de -bras y 'ervicios /Bblicos

de la 2orporacin ene!olana de )uayana C2). 2iudad 8olvar.

4. F2onsidera d. que la empresa ha reali!ado un dianstico previo a sus

decisiones, considerando todos los puntos de vistas de subordinados, compa;eros

y superiores

'i WWWWNo WWWW

9. F2onsidera d. que la empresa cumple con los objetivos previstos y pone en

prctica planes eficaces que contienen metas verificables y realistas.

'i WWWWNo WWWW

5. F/iensa d. que son compatibles las estrateias con los objetivos de la

empresa

'i WWWW

No WWWW


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56

CAPITULO IVCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

2on la aplicacin del instrumento se obtuvo la informacin necesaria para

proyectar despus de su anlisis las siuientes conclusiones%

$l alto desempe;o erencial no posee una amplia conciencia de la influencia de

la comunicacin dentro de las estrateias administrativas prevista, lo que le enera un

proceso de toma de decisiones poco efectiva.

No e(iste una distribucin adecuada de informacin, lo que perjudica la

direccionalidad y orani!acin administrativa de la institucin, trayendo como

consecuencia un poco eficiente proceso de planificacin y retraso que favore!can a la

misma.

La cultura orani!acional se considera deficiente presentando ndices bajos de

control, direccionalidad, planificacin y ejecucin lo que conlleva a presentar proceso

administrativo poco operativo.

Los procedimientos de supervisin desarrollados por parte de las personas que

cumplen estas funciones dentro de la de la -ficina &eional y 'ervicios /Bblicos,

eneran insatisfaccin entre los empleados.

Los resultados de la investiacin reali!ada reflejan que la mayora de las

personas encuestadas se encuentra insatisfecha en lo relativo la reali!acin de parte

de los supervisores de las actividades de orientacin y los informes remitidos, lo que

permite deducir la presencia de una supervisin fiscali!adora y coercitiva y no


44/47

5>

orientadora, que afecta sinificativamente el desempe;o del trabajo y no ofrece

alternativas para su mejoramiento.

RECOMENDACIONES

#omando en cuenta las conclusiones antes mencionada, se pronuncian las

siuientes recomendaciones%

J &eali!ar en un pla!o no mayor de un a;o, las siuientes acciones

para mantener en permanente mejoramiento los niveles erenciales de alto

desempe;o, que tomen en cuenta, de forma muy especfica, elementos de lacultura orani!acional, motivacin y lidera!o a ser desarrollados en la -ficina

&eional de -bras y 'ervicios /Bblicos de la 2) X 2iudad 8olvar.

J 3nducir al conocimiento e(haustivo de las necesidades y de la

realidad socioQcultural del entorno comunitario de la -ficina. #omando en cuenta

los siuientes aspectos%

J Necesidades, aspiraciones y e(pectativas de la poblacin y de

las asociaciones y comunidades orani!adas.

J 'entido y alcance de las acciones institucionales.

J 2aracteri!acin del conte(to y los destinatarios de la accin

ejecutada por la -ficina.

J Dinami!ar las capacidades de la institucin en funcin del medio

ambiente en base a los siuientes elementos%

J $fectiva motivacin y reconocimiento a los funcionarios y

empleados hacia la bBsqueda de la e(celenciaYcalidad.


45/47

J "poyarse en las redes de relaciones interpersonales Crupos

informales.

J 2apacidad de coordinacin de las relaciones entre las unidades

enerales de la corporacin y los equipos de trabajo.

J 'olucin oportuna de los problemas, utili!ando los siuientes

recursos%

J 2onformacin de sistemas y flujos de informacin para las

decisiones Coportunidad, veracidad, diversidad.

J "nlisis colectivo de los problemas, identificacin de las

soluciones, evaluacin de alternativas y seleccin de recursos de

accin.

J tili!acin de variadas fuentes de informacin que faciliten la

visin interal de los problemas y sus soluciones.

J 2apacidad de adaptacin a la incertidumbre y a los obstculos

fundamentndose en%

J +le(ibilidad en las estrateias de accin, sin perder de vista los

objetivos tra!ados.

J *abilidad para reformular los cursos de accin.

J +omentar en los funcionarios la asuncin de riesos.

J /revisin y clculos de las restricciones y limitaciones.

J $star preparado y saber prever cambios en las situaciones de

incertidumbres.

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