Sumario

Reportaje

ALBERTO FERNANDEZ SANJURJO

El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere las limitaciones personales”. Ya lo dijo Peter Drucker, el padre del management moderno, y lo refirma Alberto Fernández Sanjurjo, experto en coaching y un apasionado de los vínculos humanos, para quien el condicionante genético representa un aporte muy menor en la construcción de un verdadero líder. Graduado en Sistemas en la Universidad CAECE, con un paso destacado por empresas tecnológicas tanto del ámbito público como privado, siete años atrás Fernández Sanjurjo largó todo y abrió una consultora de capacitaciones (Jhanus, que en griego significa ‘transformación’) desde la cual brinda entrenamiento in company en estrategia de ventas, trabajo en equipo, desarrollo gerencial, motivación y otras cuestiones vinculadas con la comunicación humana. La consultora, y la Escuela de Formación de Líderes, que inauguró luego y ofrece una carrera de dos años de duración, son la materialización de un cambio interno que vivió el profesional y que lo llevó a convertirse en un esmerado defensor de la variable humana en las empresas y de la

El experto en coaching destaca el aporte de la disciplina en la resolución de problemáticas como la de los mandos medios, obligados a actuar como bisagra dentro de las organizaciones, y los presidentes, que deben tomar decisiones en soledad. La variable humana y el miedo al cambio.

” Líder no se nace,

un líder se hace”

SE PUEDE. Para Alberto

Fernández Sanjurjo, el factor

genético no condiciona la

construcción de un verdadero

líder.

necesidad de modificar creencias y

comportamientos para encontrarle un nuevo sentido a la existencia cotidiana.

Mientras prepara el desembar­co en Miami, hasta donde llegará con sus capacitaciones a partir de abril, y con la segunda edición de su libro ‘Sentido de Líder’ a punto de desembarcar en las librerías, Fernández Sanjurjo analiza las claves del liderazgo a la luz de la ex­periencia acumulada en su trabajo para firmas como Total Austral, Ideas del Sur, Nokia, Cablevisión- Fibertel, Johnson & Johnson y el Grupo Bapro.

Fortuna: ¿Un líder nace o se hace?

F. Sanjurjo: No nace, se hace, y esta afirmación está fundamenta­da en las neurociencias. Muchos libros se han venido ocupando de

“A menudo se usa la

palabra coaching para

situaciones que no lo son.

Se la aprovecha porque es

una palabra que tiene

buen marketing”.

la incidencia de lo genético y de cuánto puede uno construir en su vida. En La biología de las creen­cias, del científico Bruce Lipton, se afirma que apenas un 20% de lo que uno puede lograr en su vida está condicionado genéticamente. Junto con otros autores, Lipton sostiene que siempre es menor el impacto de lo que a uno le viene dado, que lo que puede construir a lo largo de los años. No obstante,

muchas veces los seres humanos

generamos ciertas creencias sobre nosotros mismos para asegurarnos de no cambiar. Cambiar implica transitar por una zona de apren­dizaje, moverse, y eso no siempre es grato.

Fortuna: ¿Cuáles son esas

creencias? F. Sanjurjo: Cuando uno descri­be

lo que cree que es su personali­dad, lo que en verdad está diciendo es ‘yo nací así’, se está justifican­do. Esa es la mejor excusa para no cambiar. Si yo digo que soy del signo de Cáncer, que nací en Mar del Plata y trabajo en Sistemas, todo ese cúmulo de información me sirve para avisarle al resto: ‘yo no nací para ser líder, el líder es el de al lado’. Es un mecanismo humano para quedarnos en una zona de confort. A lo largo de es­tos años he podido ver infinidad de casos de gente que cambió su personalidad, que no es más que cambiar un conjunto de creencias, comportamientos y actitudes.

Fortuna: ¿A qué edad llega a

comprender uno este mecanis­mo?

F. Sanjurjo: Yo empecé a los 37 años, con todo un camino recorri­do, y me ha ido bien. A mi alrede­dor hay mucha gente grande que alcanzó puestos directivos que nunca creyó que podría lograr. O consiguió mejoras económicas, o pudo optimizar una relación con alguien con quien creía que siem­pre iba a chocar. Gente que le ha encontrado un nuevo sentido a su vida. Es común creer que es más fácil permanecer en el campo de lo conocido. Cambiar implica enfren­tarse a la incertidumbre.

Fortuna: ¿Por qué sostiene

que la relación entre jefe y em­pleado se parece mucho a la de padres e hijos?

F. Sanjurjo: Aunque suene

ex­traño, es algo que se observa mu­cho en las empresas. Los gerentes ven a los empleados como hijos y eso, inevitablemente, genera difi­cultades. Pareciera que el jefe cui­da a su empleado para que esté en esa zona segura de la que hablaba, y con eso colabora en la creencia de que líder se nace. Messi llegó a ser quien es, no sólo porque nació con cierta habilidad, sino porque ha vivido entrenando y con la pelo-

ta entre las pies. El que logra algo tan importante es porque ha vivido un cambio voluntario de compor­tamientos. Vilas compensó lo que no le dio la naturaleza con entrena­miento y fuerza de voluntad. Llegó a ser un número uno haciendo más que siendo. La mayoría de las per­sonas en una empresa no sabe para qué trabaja. O lo que es lo mismo: trabajan para ganar dinero, que no es el sentido profundo de la vida. El sentido no tiene que provenir de algo tangible, no debe depender del afuera. Si el sentido es personal uno se motiva solo, y cuando está motivado es muy difícil que no le vaya bien en lo económico.

Fortuna: ¿Qué piensan los ge­rentes o presidentes de empre­sas cuando usted les dice que su meta principal no debería ser ganar dinero?

F. Sanjurjo: Yo no hablo de amor y paz, de que no ganemos nada y armemos fundaciones. Digo que

en las empresas con valores, ade­ más de ganar dinero, debe haber un interés de que las personas la pasen bien. Claro que puede ha­ ber compañías a las que esto no les importe, por eso me esfuerzo para que entiendan lo importante que es que, además de la rentabilidad, piensen también en la variable hu­ mana.

Fortuna: Viniendo al área de Sistemas, ¿cómo fue que termi­nó interesándose en las relacio­nes humanas?

F. Sanjurjo: A los 23 años fui

“En la biología de las

creencias se afirma que

un 20% de lo que uno

puede lograr en su vida

está condicionado

genéticamente”.

gerente por primera vez, siendo muy joven. Siempre me gustó liderar grupos humanos. En paralelo a mi desarrollo profesional he sido un buscador incansable de herramientas. Hice un posgrado de negocios en la Universidad del CEMA, certifiqué con un título en Programación Neurolinguística. En ese contexto se cruzó en mi vida la palabra coaching, que hoy está muy de moda pero en aquel mo-mento, hace nueve años, no era| conocida. En el coaching no sólo encontré el sentido de mi profesión sino también el de mi vida. A mí me iba muy bien en casi todos los indicadores del éxito social: tenía casa, familia, había viajado por los cinco continentes, tenía un nom- bre en el ámbito de la tecnología. Mi experiencia profesional era muy rica pero me costaba mucho levantarme cada mañana para ir a trabajar. Ese era el indicador emo-cional de cómo me sentía.

RELANZAMIENTO.

Fernández Sanjurjo

junto a la segunda

edición de “Sentido

de Líder”, donde

analiza las claves del

liderazgo a partir de su

experiencia.

la practicaba hace un siglo era considerado un alquimista. Con el coaching pasa algo parecido: hace apenas diez años que en la Argentina está teniendo cierto nivel de penetración en las empresas. Pero a menudo se usa la palabra coaching para situaciones que no son de coaching. Se la aprovecha porque es una palabra que tiene buen marketing. Como toda disciplina mental, esta especialidad necesita atravesar un proceso de evolución y profesionalización. Hay muchas empresas que ya la han venido incorporando, aunque todavía no se ha llega- do a tener un servicio interno de coaching permanente para los cargos directivos, como sí ocurre en Estados Unidos. Fortuna: ¿En qué medida depende esa evolución del recam-bio generacional en los altos mandos?

F. Sanjurjo: Es cierto que sigue habiendo cargos directivos y gerenciales con una mirada un poco antigua del liderazgo. No se ha produ- cido todavía el cambio de ge-

F. Sanjurjo: Aún no ha llegado a un nivel de maduración. Si lo comparamos con otros lugares, claramente estamos lejos. Toda­vía hay reticencia de algunas em­presas, mucho desconocimiento, y también malas experiencias. A mí me gusta comparar el coaching con lo que era la psicología hace cien años. Hoy la psicología está muy instalada; sin embargo, el que

“Es común creer que es

más fácil permanecer en

el campo de lo conocido.

Cambiar implica enfrentarse

a la incertidumbre”.

Reportaje

Fortuna: Qué le piden las compa- ñías?

F. Sanjurjo: Prin-

cipalmente, buscan apoyo para enfrentar la problemática de los mandos medios. En las grandes empresas, los mandos medios funcionan como una bisagra y necesitan liderar más desde el coaching que desde un rol conductista tradicional. Contar con herramientas de coaching para brindar feedbacks efectivos, para generar confian- za y motivar desde lo personal (y no con el dinero), es una nece- sidad muy grande de las empresas. Esto requiere procesos de trabajo de cierto tiem- po, no se resuelve con talleres de un día. Hay, por otro lado, proble- máticas gerenciales. muy claras, situaciones de

poder entre gerentes, o ciertas dificultades

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para conducir equipos grandes logrando bajar de la mejor manera la comunicación y el liderazgo.

Fortuna: ¿Y a nivel de los pre­sidentes de compañías o geren­tes generales?

F. Sanjurjo: Con ellos la proble­mática que más se repite es la de la toma de decisiones en solitario. Cuando se trata de personas con tanto poder, por más competencias que tengan, la toma de decisiones siempre es un espacio de soledad. Ahí aparece el rol del coach eje­cutivo para desafiar la mirada del ejecutivo y ayudarlo a ver las situa­ciones desde otro lugar.

Fortuna: ¿En qué etapa de su desarrollo se encuentra la acti­vidad en el país?

neración que aporte a una mayor flexibilidad, que permita generar más confianza y un equilibrio entre la vida personal y laboral. El estilo de liderazgo tradicional es más exigente en muchos sentidos, privilegia la mirada laboral y ubica ahí todo el foco. Sin embargo, las nuevas generaciones piensan que el trabajo es una parte más de su vida, valoran su pareja, el gimnasio, las salidas. Eso antes era impensado, uno dejaba todo por la empresa. A mí me parece que este cambio es positivo porque requiere de los líderes mayores habilidades para motivar a las personas de manera que le encuentren más sentido a trabajar en una compañía.