REPORTE DE INVESTIGACIÓN

“ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DE NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y DE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS DEL ESTADO DE MÉXICO”

PROYECTO PROMEP UAM-PTC-440

Rosa Silvia Arciniega

Departamento de Sociología

División de Ciencias Sociales y Humanidades

Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa

Febrero 2015

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ÍNDICE

I. Reporte 1

II. Resultados y Conclusiones 15

III. Referencias 25

IV. Productos 30

V. Anexos 31

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I. Reporte

Este trabajo propone el estudio de estrategias de competitividad a través de

nuevas formas de organización del trabajo y nuevas formas de gestión de los recursos

humanos en el contexto de la globalización y la producción flexible.

El objetivo es identificar y analizar estrategias de competitividad de

organizaciones manufactureras del Estado de México. Nos concentramos en

determinado tipo de empresas del sector automotriz, considerando la importancia de su

producción en la economía de la entidad, y que es en este tipo de empresas con

determinado perfil donde se han implementado nuevos modos de organización del

trabajo y de gestión de recursos humanos. Desde allí, se trata de establecer posibles

enlaces entre dichas estrategias apuntando a calidad del empleo, mejora de las

condiciones de trabajo y calidad de vida de los actores laborales.

Entre los principales resultados, se encuentran nuevas formas de gestión de los

recursos humanos, en particular, las empresas del sector inciden en los recursos

humanos que consideran “estratégicos”, desde los cuales se promueven culturas

organizacionales identificadas como adhocráticas.

Constatamos el diferenciado tejido social que se está configurando en los

diferentes sectores productivos. Sólo en determinados sectores de la economía y en

determinados segmentos de trabajadores las prácticas de trabajo y las estrategias de

gestión se traducen en variados procesos de innovación, de los que con el tiempo, tal

vez irrumpan nuevas culturas organizacionales locales. Persisten en la mayor parte de

los sectores económicos formas de gestión de recursos humanos bastante

tradicionales.

La investigación inicia considerando cómo se redefine el trabajo productivo a

través de redes de producción flexible y de modelos productivos con formas de

organización vinculadas al toyotismo

Considerando el entorno, distintos agentes interactúan en la relación entre

empresas. La descentralización del sistema productivo nos habla de un nuevo modelo

de producción, con redes o tramas productivas globales, redes de proveedores y

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clientes. El control de las redes de producción y la jerarquización de los procesos de

producción, la estructura y las presiones de los mercados globales y el consecuente

fortalecimiento de las redes de empresas tienen impacto al interior de las empresas.

Observamos que los problemas vinculados a las nuevas formas de organización

del trabajo y nuevas formas de gestión de recursos humanos se analizan no solo

considerando las labores dentro de la empresa, sino también en su inter relación con

otras empresas, miembros o no de las cadenas de suministro. Como sabemos, un

aspecto de la reestructuración organizacional es el surgimiento de la organización

virtual cuyos miembros no se encuentran cara a cara pero están vinculados a través de

tecnología informática.

En el interior de las empresas los sistemas productivos han cambiado en los

niveles de la tecnología, la organización del trabajo, las relaciones laborales, las

características de la fuerza de trabajo. Son muchos los conceptos relacionados con

prácticas que corresponden a las nuevas formas de organización del trabajo y nuevos

modelos productivos (calidad total y justo a tiempo, trabajo en equipo, círculos de

calidad, involucramiento y participación de los trabajadores, toyotismo, posfordismo,

especialización flexible) y se redimensiona la importancia de las formas de organización

centradas en lo que denominamos “la gestión estratégica de recursos humanos”.

En las estructuras de las organizaciones productivas se han estudiado

ampliamente las nuevas formas de organización del trabajo, pero poco se han

analizado las formas de gestión de recursos humanos, en especial su importancia en

esta economía global considerando la emergencia de sistemas de alta tecnología en las

telecomunicaciones y la reestructuración organizacional considerando cadenas de

suministro y múltiples relaciones entre empresas.

El surgimiento de nuevas formas de organización del trabajo asigna gran

importancia a la flexibilidad y a la participación de los trabajadores. Desde la literatura

se incide en las nuevas formas de organización del trabajo, pero también en el

convencimiento de los trabajadores, la participación en las decisiones y el trabajo en

equipo entre otras propuestas de este tipo, que apuntan hacia la revisión de las formas

de gestión de recursos humanos. En el estudio de los modelos productivos se afirma

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que los aspectos centrales de las nuevas formas de organización del trabajo más que

de carácter técnico son sociales. Así, nuevas formas de organización del trabajo

demandarían nuevas formas de gestión de los recursos humanos.

Como sabemos, las configuraciones tecnológicas se combinan con formas

diversas de organización del trabajo y éstas a su vez aparecen vinculadas con

determinadas estrategias de organización y culturas organizacionales.

Así, un concepto que resulta útil para referirse a las transformaciones

mencionadas es el de Modelo de Producción como mediación entre el ámbito de la

empresa y el modelo de industrialización y el económico. En particular, en el caso de

México, dentro de los parámetros del modelo económico neoliberal se constituyó como

modelo de industrialización el secundario exportador, es decir, el sector más dinámico

de la economía, el principal responsable de la exportación. En este nivel, se ha

señalado que los cambios en los modelos de industrialización se corresponden con el

paso del taylorismo-fordismo al posfordismo y toyotismo. Sin embargo, en la práctica

los modelos de producción se plantean varios problemas y contradicciones. Sólo en

algunos sectores estratégicos se han implementado cambios sustantivos en relación

con nuevas formas de organización del trabajo y gestión de recursos humanos. En

estas prácticas se vinculan actores en un proceso en el que las estrategias se

construyen dentro de parámetros estructurales, poniendo en juego concepciones de

actores en interacciones (De la Garza, 2011). En esta medida, las configuraciones

productivas conforman el marco estructural de nivel de la tecnología, tipo de

organización, de relaciones laborales, perfil de la mano de obra y de culturas

gerenciales y laborales, donde se articulan y re articulan las interacciones de sujetos

diversos guiados por estrategias en muy distintos niveles.

Al estudio de los modelos de producción emergentes, le siguen las temáticas de

la subjetividad e identidad, aunque no necesariamente vinculados con los procesos de

trabajo. Con el fin de concentrarnos en el espacio productivo nos parece válida la

inclusión de la noción culturas organizacionales.

Nuestro estudio se basa en el concepto de modelos productivos y se concentra

en una de sus dimensiones, que metodológicamente utilizamos como tipo de entrada:

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nuevas formas de organización del trabajo. Añadimos las formas de gestión de recursos

humanos considerando la cultura organizacional.

El estudio parte por una revisión del enfoque sociológico del proceso de trabajo.

Considera que éste tiene consecuencias económicas, se inscribe dentro de una

racionalidad económica, pero es sobre todo una relación social. En América Latina la

importancia de los estudios sobre nuevas formas de organización del trabajo inicia con

fuerza en los ochenta y parte de los noventa vinculada a lo que se ha denominado la

Reestructuración productiva (De la Garza, 2011:8). Enfatizamos un enfoque de la

modernización que tenga en cuenta no sólo algunos signos visibles del cambio

tecnológico o sus resultados económicos, sino también las bases sociales de los

sistemas productivos.

Utilizamos el término de “recursos humanos” para hablar de las formas en que la

empresa incorpora, capacita y evalúa a los trabajadores siguiendo la denominación que

brinda la literatura consultada (Ferner et al.2010; Edwards et al. 2010; Rodríguez y

Ventura, 2003).

Cuando hablamos de “nuevas formas de gestión de recursos humanos” nos

referimos a un conjunto de prácticas de dirección de recursos humanos. De la variedad

de éstas nos concentramos en tres: selección, formación y evaluación del desempeño.

La investigación teóricamente se inscribe dentro del actual debate acerca del

proceso de trabajo asumiendo a los actores laborales dentro de la estructura

organizacional de la empresa pero también como sujetos dotados de subjetividad

(subjetividad como creación social de significados para la situación concreta como sería

el trabajo) (De la Garza, 2011).

La forma que adopta el cambio tecnológico y organizacional en los diferentes

lugares y sus efectos en la organización del espacio industrial están relacionados tanto

con el comportamiento de los actores sociales como con aspectos de carácter

institucional. Poco estudiadas han sido las formas de gestión de recursos humanos, no

solo a través de la revisión de normatividad sino en su relación con la cultura.

La investigación también se apoya por las corrientes del estudio de las

Organizaciones que se concentra en los actores laborales resaltando sus prácticas,

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intereses, supuestos e interpretaciones en el lugar de trabajo, es decir su cultura. De

allí el interés por los denominados Cross- culture studies, comparando las concepción

del mundo de diferentes grupos de trabajadores, estudiando similitudes y diferencias, y

asumiendo a la cultura como un condicionante del comportamiento organizacional.

Estos estudios se presentan comparando países, pero permiten considerar las mismas

variables a nivel organizacional, así, sin ignorar la influencia del contexto externo en el

comportamiento de los trabajadores nos podemos concentrar en el nivel del lugar de

trabajo e incidir en la cultura organizacional. La observación de conocimientos, valores

y normas compartidas en la interacción cotidiana en el piso de la fábrica nos aproxima

hacia la identificación de culturas organizacionales, en particular se profundiza en la

aparición de nuevos estilos de liderazgo y efectivos equipos de trabajo.

Desde la literatura organizacional llama a interés otra vertiente de estudios, que

considera el análisis de la cultura organizacional no tanto como estructura sino en tanto

prácticas que se construyen considerando las nuevas formas de organización del

trabajo. Desde posturas interpretativas se incide en las interacciones que se dan en el

proceso de trabajo, fundamentalmente comportamientos que implican intercambios

simbólicos y de poder, donde los sujetos construyen significados. Así, se traspasan los

estudios tradicionales sobre motivación y satisfacción en el trabajo, considerando a

actores que crean significados en situaciones concretas vinculadas al trabajo.

Observamos que interesa tener presente el contexto productivo y los problemas

vinculados a las nuevas formas de organización del trabajo a nivel de las plantas

estudiando conjuntamente las prácticas de trabajo o modos de trabajar. La atención por

ejemplo se concentra en los equipos de trabajo y se rescata la importancia de entender

comportamientos individuales y colectivos, y con ello se resalta la relación con la cultura

organizacional.

Hemos desarrollado investigación previa sobre la temática de culturas

organizacionales. La perspectiva que nos interesa es la denominada cultura

organizacional entendida como dimensión de las organizaciones que emerge en la

interacción social, las acciones, estructura y dinámica organizacionales, que se expresa

en hábitos, estilos de trabajo y formas de relacionarse compartidos. Todas las

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organizaciones operan no solamente atendiendo a un grupo de normas y reglamentos

establecidos, sino por medio de un conjunto paralelo de modos de actuar, sentir, estilos

de autoridad e idiosincrasias determinados.

El objetivo general es analizar las estrategias de competitividad en

organizaciones manufactureras del Estado de México, concentrándonos en los casos

del sector de autopartes, por considerar que allí se han implementado nuevos modos

de organización del trabajo y de gestión de recursos humanos. El interés en analizar la

participación y la influencia de los diferentes actores en los procesos de cambio -a nivel

del piso de la fábrica- en el marco de las transformaciones en el proceso productivo,

nos remite al análisis de las culturas organizacionales. En este contexto, se trata de

establecer posibles ‘puentes’ entre dichas estrategias considerando la calidad del

empleo, mejora de las condiciones de trabajo y calidad de vida.

Objetivos específicos:

1) Proponer un marco referencial y conceptual que introduzca la variable cultura

organizacional en el estudio de las estrategias de competitividad.

2) Identificar nuevas formas de organización del trabajo profundizando en la

aparición de nuevos estilos de liderazgo y efectivos equipos de trabajo.

3) Identificar nuevas formas de gestión de recursos humanos en las plantas

productivas del Estado de México, atendiendo a los procesos de selección,

formación y evaluación del desempeño.

4) Elaborar instrumentos para identificación de perfiles de organizaciones y

culturas organizacionales.

Nuestra hipótesis es que existen estrategias de competitividad a través de

nuevas formas de organización del trabajo y de gestión de recursos humanos, pero

están localizadas en pocos “núcleos estratégicos”. Se trata de empresas que han

modificado sus ambientes de trabajo y su cultura organizacional para reaccionar

eficazmente a los procesos de competencia e innovación. Algunas empresas que

presentan modelos de producción flexible y un alcance más global, presentan cambios

que parecen remarcar el tránsito hacia culturas organizacionales identificadas como

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adhocráticas, en especial atendiendo a determinados segmentos de su población

laboral que podemos denominar como “recursos humanos estratégicos”.

Investigación bibliográfica

Para cumplir con el primer objetivo particular de esta investigación se realizó una

revisión de la literatura especializada. Para ello se realizó actualización teórica con

revisión de bibliografía en el ILR Universidad de Cornell, durante julio/agosto 2014.

En la literatura revisada se incidió en modelos productivos y las relaciones de

empleo, que considera tanto las estrategias de gestión de recursos humanos como las

prácticas de trabajo.

Desde la perspectiva de los modelos productivos, en las investigaciones

revisadas se analizan los cambios ocurridos en los modelos productivos y las relaciones

de empleo. Se incide en estudios comparativos, se encuentran estudios de grandes

empresas multinacionales en diferentes países. El estudio de las relaciones de empleo

se inserta en un debate preguntándose si los sistemas y las prácticas de empleo están

convergiendo hacia una forma común en distintos países (Kochan, Lansbury y

MacDuffie 1997; Blanpain, 2008; De la Garza, 2010, 1998).

En medio de dicho debate, nos interesaron los estudios donde se concluye que si

bien, existen modelos productivos que se generalizan en determinados sectores tal

como los toyotistas, hay “complementariedades” entre sistemas de empleo y otros

aspectos esenciales a nivel macro y meso de economía política nacional, tal como las

políticas laborales y sindicales.

Si bien las grandes instituciones nacionales se consideran claves, se encontraron

y retomaron estudios interesantes sobre las relaciones de empleo realizados a nivel del

lugar de trabajo. Perspectivas interesantes enlazan las relaciones de empleo

(estrategias y prácticas de trabajo) con las nuevas formas de organización de la

producción y del trabajo, considerando en consecuencia, el modo en que se organiza el

trabajo, como interactúan los actores laborales en la organización (trabajadores, mando

medio, gerentes), en el piso de la fábrica, considerando el modo cómo los trabajadores

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y sus representantes responden a las nuevas formas de organización del trabajo y en

general al marco de las estrategias de producción flexible.

Se ubicaron varias relaciones y prácticas de empleo que se refuerzan

mutuamente y están interconectadas. Se utiliza la noción de “bundles” o “racimos de

prácticas de empleo” en empresas que crean patrones de prácticas de empleo:

respecto a selección, formación, evaluación del desempeño. Evidentemente, incidimos

en los aspectos cualitativos que inciden en la productividad y en la competitividad, que

en lo general, son intangibles, no requieren de cuantiosos recursos, sino de una visión y

acciones diferentes acerca de la gestión innovadora de la fuerza de trabajo en las

organizaciones.

A partir de la noción de relaciones de empleo, consideramos las prácticas de

trabajo considerando tres dimensiones:

a) Reclutamiento, selección y contratación.

b) Formación, Capacitación, Entrenamiento.

c) Evaluación del desempeño.

Nuestro estudio profundiza en las relaciones de empleo en el lugar de trabajo,

profundiza en las interacciones de los actores laborales, mandos medios y trabajadores,

considerando como variables centrales los comportamientos de los actores con

respecto a los procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño, tanto

en personal obrero como en personal de mando medio. Todo ello sin dejar de

considerar el contexto regional. En particular, llama la atención, la vinculación entre

nuevas formas de organización del trabajo, y el estudio de la gestión de recursos

humanos donde éstas últimas actúan como soporte de apoyo hacia esas nuevas

formas de producción y del trabajo.

También se revisó literatura desde la perspectiva de los mercados internos de

trabajo (Herranz, 2007; Bauder, 2001; Chhokar et al., 2007; Sallaz, 2013).

Consideramos que a diferencia de otros mercados, el mercado de trabajo no

puede entenderse tan sólo como un espacio de intercambio bajo condiciones de

competencia, como mero encuentro entre oferta de trabajo y demanda, donde se

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perciben actores racionales bajo un modelo de mercado perfecto. Tampoco se puede

entender solo visualizando estructuras sociodemográficas donde las posiciones que

tienen los actores sociales en las estructuras determinan sus concepciones y

comportamientos. A estos enfoques, es posible oponerle otro enfoque de actores que

construyen dentro de ciertas restricciones unos su oferta y otros su demanda de fuerza

de trabajo.

El estudio asume al mercado de trabajo asociado al reconocimiento que juegan las

instituciones y actores sociales en su configuración, distinguiendo entre mercados

externos e internos de trabajo. Desde nuestra perspectiva del mercado de trabajo no

solo interesan cifras estadísticas que muestren la situación del empleo, sino también es

necesario el análisis cualitativo con uso de entrevistas y documentos, que permitan

analizar las estrategias de los actores frente a las nuevas condiciones de empleo.

A nivel de los mercados internos de trabajo nos concentramos en la dimensión

organizacional y en las relaciones de empleo de las firmas, consideramos a las

instituciones que gobiernan y condicionan las relaciones de empleo en los lugares de

trabajo. Concretamente, nos preguntamos ¿cómo se regula internamente la mano de

obra, cuáles son las reglas y mecanismos que gobiernan el empleo y la utilización del

trabajo? Proponemos dos vías para abordarlo, por un lado el estudio de las culturas

organizacionales y por otro lado el estudio de las formas de gestión de recursos

humanos al interior de las organizaciones. La línea directriz del trabajo a este nivel fue

identificar cambios y permanencias.

Al analizar el mercado interno de trabajo nos concentramos en la construcción y

regulación interna de los mercados de trabajo, desde aquellas plasmadas

objetivamente en los reglamentos internos de trabajo y códigos de trabajo, hasta otras

menos abordadas como la cultura organizacional considerando las prácticas de los

actores laborales en el piso de la fábrica y que finalmente definen el acceso a las

oportunidades de empleo, el ingreso de trabajadores, la asignación de tareas,

ascensos, entre otros. En este estudio se considera la cultura y se exploran las

prácticas socioculturales en el trabajo, se plantean nuevas aproximaciones al mercado

de trabajo, considerando que implica cierta interacción con otros hombres, que implica

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cierto nivel de conciencia, de las metas en cuanto a los resultados y la manera de

lograrlos, de las perspectivas de los trabajadores. También existe el aspecto subjetivo

del trabajo que implica conocimiento pero también valores, sentimientos, formas de

razonamiento y discursos que tratamos de capturar a través de entrevistas semi-

estructuradas.

La aproximación a la diversidad cultural y el reconocimiento de la importancia del

enfoque institucionalista y la variable cultura a nivel de la organización pueden brindar

luz sobre el estudio de los mercados de trabajo. Así, se consideran temas importantes

tal como el seguimiento de los ingresos y los cambios en la estructura ocupacional en

los últimos años, que han permitido reconocer la profunda precarización del mercado de

trabajo. Pero también se considera importante la configuración de mercados internos de

trabajo, reconociendo la forma como se maneja el poder en los lugares de trabajo. A

partir de un amplio número de investigaciones etnográficas, podemos conocer aspectos

relacionados con la cognición del individuo acerca del mercado de trabajo en el que

pueden insertarse, los valores culturales que pueden influir en sus decisiones, los

discursos y las formas de razonamiento para construir una estrategia de empleo y/o el

mantenimiento de su empleo.

Podemos abordar temáticas como discriminación salarial o de género, procesos

de segmentación, equidad en el acceso al trabajo y en recursos, facilidades o barreras

a la movilidad, las normas relativas a la promoción justa o la acentuación del

estancamiento en el escalafón jerárquico, las diferencias no necesariamente étnicas o

de género sino atendiendo a la mayor o menor distancia al poder, el modo de controlar

el desempeño y de evaluar el comportamiento según los estratos de trabajadores, la

legitimidad y la equidad, la interrelación de grupos formales e informales en distintos

niveles de poder y que ejercen distintos tipos de presiones sociales, la cohesión del

grupo y la presencia de normas sociales compartidas, que incluye normas no escritas

que se generan y que rigen las acciones de sus miembros, etc., promoviendo la

incorporación de los fenómenos de organización en el estudio del mercado de trabajo,

ofreciendo así como decíamos, una comprensión más integral de la situación del

trabajo. Permite también incluir metodologías para capturar el aspecto subjetivo del

trabajo que implica conocimiento, valores, sentimientos, formas de razonamiento,

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discursos, supuestos, significados compartidos, procesos de dar sentido y de interpretar

situaciones por parte de los sujetos laborales.

Finalmente, nos apoyamos en la literatura organizacional, considerando

propuestas para analizar los patrones de empleo que se encuentran en el lugar de

trabajo, donde la inclusión de la variable cultura organizacional, anclada en la teoría de

la organización en la perspectiva interpretativa, nos permite incidir en los

comportamientos de los actores laborales a nivel de la planta productiva. Asimismo,

algunos textos sobre gestión de recursos humanos fueron revisados, ubicando

perspectivas en el tratamiento de estos temas. Por un lado, las denominadas

universalistas vinculadas a una sola y mejor manera de gestión, y las denominadas

contingentes, considerando aspectos situacionales.

Metodología Estudio Empírico

Considerando que uno de los sectores productivos que sobresale en el Estado

de México es el sector metal-mecánico que incluye empresas de autopartes, se

seleccionan tres empresas del sector atendiendo a determinadas características:1

Pertenecen a autopartes, con más de 15 años de instalación en la región, origen del

capital extranjero, dirigidas a atender a las ensambladoras instaladas en el país y con

producción dirigida también directamente al mercado internacional, con aplicación de

nuevas formas de organización del trabajo, con más de 1000 trabajadores.

Reúnen así determinadas características, (exportadoras modernas, de alta

tecnología, competitivas), empresas de primer nivel, grandes, donde buscamos

identificar nuevas formas de organización del trabajo y nuevas formas de gestión de

recursos humanos.

La selección heterogénea de las mismas, se basa en dos criterios: el tipo de

proceso de modernización de cada empresa (del sector productivo manufacturero) y su

1 En el Estado de México el sector automotriz es muy importante en la economía. Dentro de la industria

manufacturera del Estado de México el subsector industrial de mayor importancia -a partir de la variable PIB- es el de Productos metálicos, maquinaria y equipo. Hacia el 2011 representa aún el porcentaje más alto, el 26.4% del PIB manufacturero estatal (véase cuadro 2).

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nivel de modernización en lo que respecta a innovación tecnológica y organización del

trabajo. De este modo, se incide en el sector de autopartes, asociado directamente al

proceso de globalización e importante en la economía estatal, en particular se

seleccionan empresas de primer nivel (por su posición dentro de la cadena de

suministro) por considerar que allí pueden encontrarse cambios ocurridos en las formas

de organización del trabajo y en la gestión de recursos humanos.

Ya seleccionadas, parte de la investigación se dedicó a la revisión de

estadísticas generales sobre el sector con el fin de resaltar su importancia en la

economía estatal.

Posteriormente, nos adentramos en el nivel de la empresa. Para cumplir el

segundo, tercer y cuarto objetivos se aplicaron entrevistas a Directores de recursos

humanos, supervisores y personal de mando medio de empresas seleccionadas.

Asimismo, se aplicaron cuestionarios a personal de mando medio y operarios

especializados.

Aquí la parte empírica de la investigación, es de naturaleza metodológica

cualitativa; ahonda en las nuevas formas de organización del trabajo, en las nuevas

formas de gestión de recursos humanos y en tipologías de cultura organizacional y su

vínculo con la productividad a partir de muestra de empresas y profundizando en

estudios de caso en empresas seleccionadas con la aplicación de cuestionarios y

entrevistas.

Se prepararon los instrumentos para cuestionarios y entrevistas estructuradas y

semi-estructuradas. En el caso de entrevistas a directivos se explicó que los estudios

empíricos de productividad que parten de la empresa como unidad de análisis, intentan

relacionar y analizar variables que se pueden cuantificar. Los determinantes que suelen

aparecer son inversiones en equipo (adquisición de nueva tecnología), tipo de mercado

(exportación), tamaño de la empresa (grandes). Que esta vez aparte de estos datos,

buscamos incidir en los aspectos cualitativos y se incide en las relaciones de empleo.

Los instrumentos dirigidos a personal de mando medio se basan en entrevistas

semi-estructuradas. Al personal operativo especializado se aplicaron cuestionarios

considerando las prácticas de trabajo en las tres dimensiones ya presentadas, solo que

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se introduce la variable cultura organizacional con el estudio de sus prácticas y

estrategias para afrontar y/o adaptarse a las nuevas formas de organización del trabajo

y de gestión de recursos humanos.

Dado que se sostiene que hay mucha variación con respecto a la forma como

cada uno de estos patrones se evidencia en los países, incidimos en nuestro estudio en

la variación considerando el contexto de la región y el sector particular bajo estudio.

Factores importantes no solo son las instituciones nacionales, sino lo que ocurre

en el piso de la fábrica, las interacciones entre trabajadores y trabajadores y gerentes.

Finalmente, consideramos otros tipo de fuentes primarias: Identificación de

normas de trabajo, políticas y prácticas de gestión de recursos humanos oficialmente

reconocidas en documentación expresa, particularmente la detección de áreas de

interés de las empresas respecto a la gestión de sus recursos humanos a través del

Reglamento Interno de Trabajo, Contrato Colectivo de Trabajo, Código de ética, etc.

La investigación recurre a técnicas cuantitativas con la aplicación de

cuestionarios detectando nuevas formas de gestión de recursos humanos y tipologías

de cultura organizacional a una muestra representativa de empresas.

Esto se debe a que el objetivo exploratorio de este trabajo es detectar las

variaciones en la forma de implementación de las nuevas estrategias de organización

de organización del trabajo y de gestión de recursos humanos, tratando de observar los

procesos en términos de profundidad más que de cantidad. Por lo tanto, renunciamos

de entrada a cualquier forma de medición sistemática de estas prácticas, para

privilegiar el análisis cualitativo de las experiencias particulares de las diferentes

organizaciones. Sin embargo, consideramos que estas limitaciones se ven

compensadas por la rigurosidad en la reflexión y en la observación directa del proceso,

tanto en relación con los proveedores, como a través de las nuevas formas de

organización del trabajo en el piso de trabajo.

El trabajo de campo consistió en la aplicación de cuestionarios por parte del

investigador a personal de mando medio y operarios especializados. También

entrevistas estructuradas y no estructuradas, tanto a directores de empresas,

supervisores como trabajadores obreros y de mando medio.

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Se descubren nuevas relaciones de empleo, aunque acotadas a sectores

particulares de la economía, y a determinados sectores de trabajadores. Se descubren

procesos de resegmentación de los mercados internos de trabajo y nuevas culturas

organizacionales. La consideración de las culturas organizacionales desde la

perspectiva de diferentes modos de ver y percibir el mundo, y recurriendo al análisis de

las interacciones de los sujetos laborales en el piso de la fábrica, se extendió al análisis

de los estilos de liderazgo y comportamiento de grupos.

La investigación se divide en dos partes. La primera presenta un resumen del

marco referencial y conceptual que introduce la temática de las relaciones de empleo y

la variable cultura organizacional en el estudio de elaboración de las estrategias de

competitividad basadas en nuevas formas de organización del trabajo y de gestión de

recursos humanos.

La segunda parte es empírica, se trabaja sobre una muestra de empresas de

autopartes de nivel uno, localizadas en la región Toluca-Lerma-Santiago Tianguistenco,

del Estado de México. En esta segunda parte se presentan en una primera sección

algunas de las estadísticas utilizadas, que bajo una perspectiva económica muestran la

importancia de la industria automotriz en el Estado de México, a pesar de la pérdida de

un lugar especial frente a la aparición de esta industria en otros estados. En la segunda

sección se presentan algunos de los resultados de las características de las nuevas

formas de organización del trabajo y nuevas formas de gestión de recursos humanos en

las plantas productivas del estado de México, atendiendo a los procesos de selección,

formación y evaluación del desempeño.

Se presentan algunos de los instrumentos utilizados para la identificación de las

estrategias de competitividad a través de nuevas relaciones de empleo y perfiles de

culturas organizacionales.

Finalmente, se presentan los resultados y conclusiones.

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II. Resultados y Conclusiones

Sobre la base de todo lo planteado sintetizamos algunas conclusiones:

En un contexto dominado por los cambios en la economía global, y dada la fuerte

vulnerabilidad económica, la competitividad basada tanto en tecnología como en

recursos humanos adquiere importancia, y con ello, el interés en aspectos relacionados

con la organización interna de la producción y del trabajo y nuevas formas de gestión

de recursos humanos.

Atendiendo a los estudios de caso, existen cambios fundamentales en la

organización del trabajo del sector automotriz que tienen impactos directos en las

relaciones de empleo a nivel de las plantas o lugares de trabajo. Existen cambios hacia

formas de organización del trabajo más flexibles, como parte de la tendencia general

hacía la configuración de cadenas de proveedores que impactan en las relaciones de

empleo no solo de las empresas terminales sino también de las empresas proveedoras

nivel 1. Hacia abajo, persisten formas de organización bastante taylorizadas,

tradicionales y precarias.

En la región existe toda una estructura de proveedores de clase mundial,

dedicados a la producción de autopartes, vinculados a clientes tan importantes como

las armadoras de la zona, de otros estados de la república y del exterior, aunque su

participación no aparece referenciada a una dinámica de integración de redes de

proveedores locales más activa. Existe una gran heterogeneidad entre las empresas

pertenecientes al sector.

Organización del trabajo

Los proveedores de primer nivel, destacan por sus cambios organizacionales, en

especial, en la organización del trabajo, donde son ampliamente reconocidas las

tendencias de producción flexible, con modalidades tales como el justo a tiempo,

control total de calidad, control estadístico del proceso, tendencia a reducción de

inventarios, etc. Hacia el 2014 se puede afirmar que las empresas proveedoras de nivel

1 del sector automotriz trabajan bajo el modelo de producción flexible, han introducido

de manera decisiva prácticas organizacionales toyotistas o las nuevas formas de

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organización del trabajo. Su participación -que se ha ido haciendo cada vez más

diversa y sofisticada-, llega hasta la producción modular, lo que muestra a proveedores

localizados en la región que crecen en importancia, pues están cada vez más cerca de

la línea de suministro, de la lógica de las cadenas globales. En ello ha influido el avance

de la tecnología en sistemas de información y comunicación así como las facilidades de

infraestructura y transporte.

Relaciones de empleo

En el contexto de la globalización y bajo la lógica de la competencia, las

actualizaciones tecnológicas y organizacionales de las empresas proveedoras nivel 1

impactan en las relaciones de empleo: se introducen nuevas formas de gestión de

recursos humanos, que incluye transformaciones en el perfil de trabajador y en las

prácticas de los trabajadores.

Se encuentran modificaciones en las relaciones de empleo, se configuran

mercados internos donde se introducen innovaciones en la gestión de personal.

No solo cambia la composición sociodemográfica (en el caso del personal de

mando medio se observa un incremento de la participación de mujeres, personal muy

joven, con nivel educativo, de preferencia con ausencia de experiencia laboral o poca

experiencia, con posibilidades de ascenso en el mercado interno de trabajo) sino se

visualizan cambios en las prácticas de empleo donde algunas de las medidas implican

una aguda ruptura con prácticas previas propias de los contextos locales donde se

asientan empresas y trabajadores.

Se observan nuevos estilos de gestión del trabajo, donde poder y prácticas

tradicionales van cediendo ante otro tipo de propuestas, que se asocian a los recursos

humanos considerados estratégicos, aquellos que tienen un papel importante en la

relación que se establece entre el proveedor y el cliente, no solamente en la ingeniería

y el diseño, en el proceso productivo con técnicos y especialistas en mantenimiento,

sino también en el servicio de logística, los encargados de la atención al cliente, de la

entrega del material, de la resolución de problemas inmediatos de la ensambladoras.

En cuanto al estilo de autoridad para trabajadores de este tipo la autoridad no

solo se asocia a posiciones, se valora también la destreza y pericia (expertise) del jefe

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inmediato, como su disponibilidad y apoyo. En cuanto al comportamiento de grupos,

puestos centrales, donde prevalecen las capacidades técnicas y las competencias

intelectuales, pasan a ser valoradas, y se visualizan a nivel discursivo prácticas

negativas, tal como la violencia laboral y la discriminación en las relaciones de empleo,

con lo que pasan a desmontar determinadas relaciones de poder que caracterizan a las

culturas organizacionales tradicionales: “te doy privilegios y beneficios si…..”. con lo

que igualdad de trato y oportunidades empiezan a reconocerse por parte de dichos

trabajadores.

La naturaleza de las coordinaciones intrafirmas e interfirmas dentro de la

economía global estaría modificando patrones de gestión de recursos humanos

tradicionales de la región. El fomento de actitudes favorables hacia mayor autonomía y

menor dependencia, mayor iniciativa y menor pasividad, estilos de dirección menos

verticales y más horizontales, se vislumbra en segmentos de personal denominado

“estratégico”. Habilidades y conocimientos resaltan en segmentos de trabajadores,

donde el paternalismo autocrático y autoritario ya no es considerado “el modelo”, dada

la importancia de desarrollar un cuadro de personal proactivo, con cierto nivel de

autonomía, y de confianza, que lógicamente trasciende a las culturas organizacionales

tradicionales.

Por ejemplo, en el caso de selección de mando medio, la selección de personal se

realiza por las mismas empresas (personal de recursos humanos y entrevistas con el

jefe inmediato que solicita el personal) y es acorde a los puestos o plazas disponibles y

los perfiles, pero la contratación de personal no considerado estratégico es a través de

empresas subcontratistas.

La principal modalidad de subcontratación es a través de programas de becarios

o practicantes, donde el personal de mando medio ingresa con un pequeño sueldo y

seguro médico, y será capacitado por la empresa. Al cabo de un año (empresa 1) o de

6 meses (empresa 2) podrá tener la posibilidad de ser contratado directamente por la

empresa después de su periodo de prácticas2.

2 En otras empresas, se contrata personal por tiempo indefinido, aquí el practicante, si no hay plazas al

cabo del año, se retira. En otras empresas, los practicantes o becarios no cuentan con ningún sueldo. En ambas empresas se reporta que solo se cuentan con practicantes como outsourcing.

18

Las empresas no recurren a centros de enseñanza tecnológica de la zona.

Según Bueno 2008: 196, las universidades y tecnológicos públicos ubicados en la

región, se reconoce, presentan esquemas organizativos autoritarios rígidos, verticales,

anquilosados, atomizados, carentes de una verdadera cultura de vinculación y servicio

que inhiben la reacción expedita a las necesidades de innovación de las grandes

corporaciones. Al haber tanta distancia en las culturas organizacionales, la posibilidad

de convergencia en intereses es muy limitada, pues se trata tanto de estructuras

organizacionales como expectativas y prácticas de vinculación diferentes. Sólo en

algunos programas educativos vinculados con las ingenierías se manifiestan algunos

cambios, retomando tanto la formación matemática como materias asociadas a nuevas

formas de gestión de recursos humanos.

Rescatamos novedosos procesos de Selección que rompen con comportamientos

tradicionales, y que en algunos segmentos de trabajadores se distancian de la sub-

contratación.

En el caso de personal de mando medio, su asociación con el perfil deseado incluye

conocimientos (se requiere título universitario o una licenciatura terminada) y las

competencias asociadas al puesto. Pero también incluye otros requisitos adicionales:

recién egresados de la licenciatura, con poca o nula experiencia, con disponibilidad de

tiempo (básico), dominio de idiomas. Se prefiere que no tengan experiencia profesional

y conformarlas en la práctica, esto porque, según las empresas, resultan más

adaptables a las prácticas laborales diseñadas por ellas, y permite que el personal se

desarrolle al interior de la planta según sus propios criterios. También se refiere que es

por cuestión de costos.

Entre las competencias que determinan una selección cuentan no sólo el grado

de escolaridad, la disponibilidad, sino determinadas competencias, tal como la

aptitud/actitud proactiva, la capacidad de aprendizaje y de adaptación a las nuevas

condiciones. Observamos que se incrementa la participación de mujeres en la industria,

quienes se incorporan como personal en las áreas de planeación, compras, ventas,

calidad, servicio al cliente, logística nacional e internacional a nivel proveedor y a nivel

cliente.

19

En cuanto a Formación de personal de mando medio administrativo se

concentra en logística, informática, tecnología, negocios donde el nuevo entorno

económico, comercial y tecnológico pone de manifiesto la importancia de información,

servicios y conocimiento. De allí que este personal se conecta de inmediato con

programas especiales de aprendizaje de la organización productiva, formación de

nuevas competencias, incluso con planes de carrera que orillan a formas de

involucramiento, apostando a cierta identidad profesional.

Se promueve la generación de conocimiento iniciando por la presentación de

diferentes técnicas y procedimientos en el propio lugar de trabajo, a través de la tarea

cotidiana. Es importante la auto-instrucción, y se accede a información de redes, con la

integración de equipos integrados virtualmente, lo cual más adelante permite participar

en sugerencias, toma de decisiones, con capacidad de conducirse en varios entornos

más allá de la empresa. En estas plantas se ha adoptado una filosofía de mejoramiento

y control de calidad bajo los principios de la autonomía responsable.

Se encontró que existen políticas de formación y capacitación bastante

complejas atendiendo a la configuración de habilidades específicas. Pero también

observamos que se inducen no sólo conocimientos para operar con las nuevas

tecnologías, sino también se inducen nuevas formas de comportamiento (una cultura

del esfuerzo y compromiso).

Se pretende lograr un conjunto amplio de conocimientos técnicos requeridos con

la automatización, y el desarrollo de competencias que se corresponden con la

complejidad de las tareas que realizan determinados segmentos de trabajadores de

mando medio estratégicos, como la atención de logística (justo a tiempo entre otros) y

técnicas de control de calidad, todo dentro de un ambiente informacional, con un campo

organizativo común que trasciende la región y que depende para su operación de una

infraestructura tecnológica compartida con otros segmentos de trabajadores a nivel

nacional e internacional. En particular, asimilan formas de conocimiento organizativo

que circula dentro y fuera de las empresas. Los cursos tienen seguimiento y apuntan a

objetivos definidos.

20

Con estas nuevas propuestas parece transitarse hacia culturas organizacionales

adhocráticas asociadas a determinados segmentos de su población laboral, equipos

funcionales de alto desempeño que podemos identificar como “recursos humanos

estratégicos” donde resalta la presencia de mujeres.

En cuanto a las formas de Evaluación del Desempeño del personal se asocian a

las nuevas formas de organización del trabajo. Los sistemas de evaluación en estas

empresas consisten en una evaluación por objetivos y por resultados, y otra de las

competencias. El sistema de gestión por objetivos permite tanto al jefe y al trabajador

tener un panorama claro de cómo debe realizar sus tareas así como de la forma en la

cual será evaluado. Desaparece el factor de la antigüedad en la evaluación del

desempeño, pero se considera para la promoción o ascensos, favoreciendo desde esta

perspectiva los ascensos y la conformación de mercados internos de trabajo.

Nuevas políticas de gestión y nuevas prácticas se traducen en variados procesos

de innovación, configurando así nuevas culturas organizacionales y resegmentación de

los mercados internos de trabajo.

Mercado interno de Trabajo Re-Segmentado

Se opera con un mercado de trabajo interno segmentado, por un lado la

presencia de obreros y personal de mando medio calificado, con mayor salario, que son

los que realizan las tareas más complejas del proceso productivo. Por otro lado una

mayoría de trabajadores con poca calificación, con bajos salarios, con alta rotación

voluntaria y que realizan tareas más simples y repetitivas y rutinarias, con pocas o nulas

prestaciones y con pocas posibilidades de ascenso.

La segmentación del mercado de trabajo descansa en una clara diferenciación

entre una fuerza central muy calificada y motivada, y que disfruta de estabilidad en el

empleo, apoyo de legislación y códigos sociales, y una fuerza de trabajo periférica

compuesta por trabajadores semicalificados, devengando sueldos inferiores,

subcontratación y contratos temporales.

Si existen fenómenos de segregación ocupacional se asocian a factores distintos

a los tradicionales. El término de segregación ocupacional se refiere al relativo

21

confinamiento que sufren segmentos de trabajadores a cierto tipo de acceso a puestos

de trabajo, y de las restricciones con las que se enfrentan para acceder a otros puestos

por razones ajenas a sus capacidades o al trabajo mismo. No encontramos segregación

por sexo, pero si procesos de resegmentación del mercado interno de trabajo existiendo

reglas diferentes, que acotan practicas excluyentes que atendían a la mayor o menor

cercanía al poder. Tanto en el ingreso como en la promoción fundamentalmente se

encuentran novedades.

Presiones mayores en productividad y calidad, inciden en la resegmentación de

los mercados internos de trabajo: De allí la presencia de nuevas prácticas laborales, en

particular nuevas formas de gestión de recursos humanos estratégicos, es decir, con

formación determinada para atender a un mercado internacional.

Parece ser que las propuestas descritas a lo largo del texto responden al lugar

que las diferentes empresas ocupan dentro de la cadena de producción global, así

como a estrategias específicas respecto a la labor de determinado personal. Estos

procesos permiten apreciar procesos de resegmentación de los mercados internos de

trabajo, recordando que las cadenas de valor son muy diferenciadas y variadas.

Culturas Organizacionales

En la región se constatan nuevas formas de gestión de recursos humanos, que van

recomponiendo los mercados internos de trabajo bajo criterios diferentes. Las nuevas

formas de gestión de los recursos humanos están influenciadas por las nuevas

condiciones económicas y productivas, que involucran de diferente manera a los

variados sectores productivos. También están influenciadas por diferentes instituciones,

como las estrategias de las empresas y de los demás actores laborales.

Atendiendo a recursos humanos denominados “estratégicos” la tendencia

autoritaria en cuanto a control absoluto de todo por parte de una persona, se va

difuminando en el trato cotidiano con estilos de autoridad más horizontales; de un poder

individual casi omnímodo que se reduce al lema “obedece y calla”, ahora se requiere

para determinadas actividades, habilidades especializadas pero también autonomía y

cierta capacidad de decisión, se considera el expertise de equipos de profesionales, ya

22

que para ejercer determinados trabajos se necesita no solamente haber tenido la

formación específica o un entrenamiento extensos, sino demostrar un adecuado nivel

de competencia; se refinan hasta las formas de control; asimismo, la necesidad de

trabajo en equipo marca límites al etnocentrismo de los diferentes grupos, finalmente, el

paternalismo, el compadrazgo, la cultura clientelar y la de la simulación deben ceder

ante las exigencias contemporáneas.

Estos cambios nos permiten sostener el tránsito de un tipo de gestión tradicional

(predominante en la región) a uno nuevo en los mercados internos de trabajo de estas

plantas. Empresas que presentan modelos de producción flexible y un alcance más

global, junto con la inversión en tecnología resaltan el aspecto organizacional que se

convierte en parte fundamental de su estrategia en la elevación de la productividad

redefiniendo culturas organizacionales.

Se observan estrategias diferenciadas que modifican los tradicionales criterios de

segmentación de los mercados internos de trabajo. Se observa re- segmentación que

distinguen entre el mercado de los trabajadores de nuevas calificaciones y el de

calificaciones tradicionales, considerando no solo comparaciones entre ramas de la

economía, sino resegmentaciones dentro de las propias empresas. El “outsourcing” se

presenta con mayor fuerza en los trabajos más descalificados o no centrales. Empleos

más formales con menor flexibilidad funcional y mayor especialización se da en

segmentos con calificación alta, con oportunidades de rotación interna asociada a

carrera profesional. Segmentos con calificación alta son evaluados con mayor rigor,

pero es mayor la compensación salarial.

En general, estos procesos se alejan de las concepciones posfordistas, tareas

pendientes son los niveles de salarios, las condiciones de trabajo con horarios

superiores a la clásica jornada laboral, la intensidad en las tareas, y la conciliación

trabajo-familia; elementos que en conjunto impactan en la calidad de vida laboral.

Las nuevas formas de articulación de las empresas abren nuevos espacios de

socialización de los trabajadores. Las representaciones de los trabajadores sobre su

trabajo y capacitación varía, en unos la capacitación, los ascensos, y la movilidad se

plantea cotidianamente, por lo menos en técnicos, asistentes de ingeniería, o personal

23

de mando medio, pero también les preocupa la intensidad del trabajo y la alta

responsabilidad en el manejo de equipos y tratamiento de la información, así como de

la importancia de su evaluación del desempeño por resultados. En cuanto al personal

operativo, niveles de salario, la inseguridad laboral, la intensidad del trabajo sea por el

justo a tiempo y/o la polivalencia (que a veces se descarga en asignación de

innumerables tareas) son la preocupación central. En ambos casos, para las mujeres

emerge el problema de la conciliación entre trabajo y familia.

Podemos apreciar la situación considerando los motivos de renuncia y

prestaciones de trabajo. En el personal obrero, entre las principales razones de

renuncia se distingue la búsqueda de mejora económica, ya que el salario es muy bajo

al ingresar y solo se incrementa a medida que se asciende de categoría. En cuanto al

personal considerado estratégico la causa de renuncia es principalmente por la tensión

que le ocasiona la intensidad del trabajo, y de las responsabilidades que se asumen por

el mayor grado de compromiso que asume la empresa proveedora ante la

ensambladora como parte de la cadena de suministro.

Podemos hablar de la gestión de recursos humanos denominada “estratégica”

que se vincula al enfoque por competencias, que desde la perspectiva de los modelos

productivos se puede considerar toyotista, aunque con sus beneficios acotados a

segmentos de su fuerza de trabajo identificada como “recursos humanos estratégicos”.

Las estrategias de estas empresas obedecen a la necesidad de desenvolverse sin

problema ante la flexibilidad de su sistema productivo, frente a las exigencias de

competitividad externa: formas de gestión atendiendo a competencias, políticas de

selección y programas de formación de personal obedecen a propuestas considerando

la alta tecnología involucrada y su efecto en el producto y en el proceso, a su vez, van

recomponiendo los mercados internos de trabajo. Asimismo, si bien siempre ha habido

mercados internos de trabajo segmentados, ahora los criterios de segmentación

parecen ser otros, en especial asociados a la profesionalización y acción relacional de

segmentos de trabajadores bastante calificados, sustituyendo criterios de interacción

más tradicionales.

24

Surgen varias combinaciones y nuevos grupos de instituciones laborales. La

información recabada ayudó a comprender varias clases de instituciones laborales,

considerando no sólo la normatividad formal (los contratos colectivos de trabajo, los

reglamentos internos de trabajo), sino las normas o valores implícitos para la búsqueda

de y acceso al empleo, las instituciones de capacitación interna, la organización del

trabajo dentro de la firma, incluyendo mercados internos de trabajo y la cultura

organizacional.

La promoción de organizaciones económicamente eficientes y socialmente

valiosas es un reto pendiente, y orilla a pensar en la mejora del marco institucional en

que operan las empresas así como en el rol de los otros actores laborales. Por ejemplo,

el papel decisivo del Estado en la mejora salarial y protección ante el mercado laboral,

ya que el contexto regional es de generalizada precarización del empleo basado en

salarios muy bajos. También, sobre este nuevo contexto, no acotar las nuevas culturas

organizacionales a la profesionalización y/o al dominio de competencias, sino

considerar en conjunto lo que se denomina un “trabajo decente”.

25

III. Referencias Bibliográficas

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30

IV. Productos

Libro:

Arciniega, Rosa Silvia (2015) Industria, Mercado de Trabajo y Cultura

Organizacional. España, Editorial Tirant Lo Blanch/Universidad Autónoma Metropolitana

Iztapalapa, México.

Artículo:

Arciniega, Rosa Silvia (2015) Nuevas Formas de Gestión de Recursos Humanos

en Revista Trabajo, México, OIT (dictamen aprobatorio Agosto 2014).

Ponencias 2014:

9

4 internacionales

3 nacionales

2 locales

31

V. Anexos

Figura 1

Marco para el análisis de las prácticas de empleo

Fuente: Locke, Kochan, y Piore 1995 en Kochan, Lansbury, y MacDuffie 1997 p.8

Empresarios-Trabajo-Gobierno

Elementos a considerar

Prácticas de Recursos Humanos

Resultados

La industria nacional y las instituciones de gobernanza estructuras de relaciones industriales.

Empleo / organización del trabajo, selección,

formación de habilidades,

capacitación de personal, evaluación

del desempeño, sistemas de

compensación

Estrategias de la empresa: tecnología estrategias comparativa / estrategias de producción.

Otros factores

Desempeño económico y social

32

Cuadro 1 Participación del PIB del Estado de México en el PIB Nacional

(PIB a precios constantes de 2003) ACTIVIDAD ECONÓMICA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

TOTAL 9.2% 9.2% 9.3% 9.3% 9.4% 9.7% 9.8%

ACTIVIDADES PRIMARIAS 4.2% 4.4% 4.4% 4.2% 3.9% 4.0% 3.6%

11 Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza 4.2% 4.4% 4.4% 4.2% 3.9% 4.0% 3.6%

ACTIVIDADES SECUNDARIAS 10.0% 9.8% 10.0% 10.0% 10.2% 11.2% 11.1%

21 Minería 0.7% 0.7% 0.7% 0.7% 0.7% 0.9% 0.8%

22 Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al cons.final 8.3% 7.8% 8.1% 7.9% 8.6% 8.6% 9.2%

23 Construcción 8.1% 7.7% 7.8% 7.8% 8.3% 11.2% 9.5%

31-33 Industrias manufactureras 13.6% 13.4% 13.6% 13.6% 14.0% 14.4% 14.7%

311-312 Industrias alimentaria, de las bebidas y del tabaco 16.2% 15.9% 16.4% 15.7% 16.8% 18.4% 19.1%

313-316 Textiles, prendas de vestir y productos del cuero 13.1% 12.9% 13.6% 12.9% 13.7% 14.0% 13.7%

321 Industria de la madera y productos de madera 4.5% 3.7% 3.5% 3.8% 4.2% 3.8% 3.5%

322-323 Industria del papel, impresión e industrias conexas 20.2% 19.6% 19.7% 20.6% 20.5% 19.7% 18.9%

324-326 Deriv. del petróleo y carbón, ind. química, plástico y hule 16.9% 17.1% 17.0% 16.6% 16.4% 17.2% 17.1%

327 Fabr. de prod. a base de min. no met., exc. deriv. petr. y carbón 8.7% 8.9% 9.1% 9.5% 8.8% 8.5% 8.2%

331-332 Industrias metálicas 10.2% 9.9% 10.0% 10.1% 10.1% 10.5% 9.9%

333-336 Maquinaria y equipo 11.1% 10.8% 10.9% 11.5% 10.7% 10.9% 11.8%

337 Fabricación de muebles y productos relacionados 14.8% 15.2% 16.1% 16.2% 16.8% 16.9% 19.7%

339 Otras industrias manufactureras 14.9% 15.2% 15.3% 14.6% 19.0% 18.7% 19.0%

ACTIVIDADES TERCIARIAS 8.9% 9.0% 9.0% 9.1% 9.2% 9.1% 9.2%

43 y 46 Comercio 10.4% 10.6% 10.9% 11.0% 11.3% 11.1% 11.2%

48-49 Transportes, correos y almacenamiento 6.1% 6.5% 6.5% 6.5% 6.5% 6.6% 6.7%

51 Información en medios masivos 7.8% 7.5% 7.0% 7.1% 6.7% 6.5% 6.4%

52 Servicios financieros y de seguros 4.1% 4.2% 4.4% 5.2% 6.0% 5.8% 5.9%

53 Serv. inmob. y de alquiler de bienes muebles e intangibles 11.6% 11.6% 11.5% 11.5% 11.5% 11.5% 11.4%

54 Servicios profesionales, científicos y técnicos 5.5% 5.8% 5.8% 6.0% 6.4% 6.3% 6.3%

55 Dirección de corporativos y empresas 0.7% 0.6% 0.6% 0.6% 0.5% 0.5% 0.5%

56 Serv. apoyo a negocios, manejo desechos, serv. de remediación 7.7% 8.0% 8.0% 8.4% 8.4% 8.6% 8.7%

61 Servicios educativos 11.9% 12.2% 12.2% 12.3% 12.1% 12.3% 12.4%

62 Servicios de salud y de asistencia social 7.3% 7.1% 6.9% 7.3% 7.5% 7.7% 7.8%

71 Serv.esparcimiento, culturales, deportivos, y otros serv.recreativos 7.9% 7.8% 7.5% 8.1% 7.9% 8.0% 8.3%

72 Serv. alojamiento temporal, de preparación de alimentos y bebidas 5.4% 6.1% 6.6% 6.7% 6.5% 6.0% 6.4%

81 Otros servicios excepto actividades del gobierno 10.9% 11.3% 11.1% 11.3% 11.7% 11.8% 11.8%

93 Actividades del gobierno 8.1% 8.3% 8.4% 8.6% 8.3% 8.2% 8.4%

SIFMI Servicios de Intermediación financiera medidos indirectamente 3.5% 3.6% 4.0% 4.6% 5.8% 5.4% 5.5%

Fuente: INEGI. Dirección General de Estadísticas Económicas. Dirección General Adjunta de Cuentas Nacionales. Dirección de Cuentas de Corto Plazo y Regionales.

33

Cuadro 2 Participación de los subsectores industriales en el PIB manufacturero del Estado de

México 2004-2011 (PIB a precios constantes de 2003) Subsectores industriales 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

31: Productos alimenticios, bebidas y tabaco 31.5% 33.4% 32.3% 33.1% 32.5% 37.3% 36.7% 36.5%

32: Textiles, prendas vestir e ind. del cuero 6.2% 5.7% 5.4% 5.3% 5.0% 5.2% 5.0% 4.4%

33: Ind. de la madera y productos de madera 0.5% 0.4% 0.3% 0.3% 0.3% 0.3% 0.3% 0.3%

34: Papel, prod. papel, imprentas y editoriales 4.6% 4.4% 4.4% 4.3% 4.7% 4.9% 4.5% 4.0%

35: Sust.quím.; der.petr.; prod.caucho, plásticos 19.3% 19.5% 19.6% 19.1% 18.6% 18.8% 17.5% 16.4%

36: Prod.min.nomet., exc.deriv.petr. y carbón 4.5% 4.3% 4.5% 4.5% 4.6% 4.2% 3.7% 3.5%

37: Industrias metálicas básicas 6.7% 7.0% 6.9% 6.6% 6.8% 6.1% 6.2% 5.8%

38: Productos metálicos, maquinaria y equipo 24.5% 23.2% 24.3% 24.4% 25.2% 19.9% 23.2% 26.4%

39: Otras industrias manufactureras 2.2% 2.2% 2.4% 2.4% 2.4% 3.3% 2.9% 2.9%

G.D. 3 Total Industria manufacturera 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Fuente: Elaboración propia con datos de INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México.

34

Cuadro 3 Impacto de la industria automotriz en el Estado de México

Concepto 1993 1998 2003

Número de plantas armadoras * 6 7 8

Número de proveedores de autopartes 329 461 365

Personal ocupado 50,136 47,170 44,291

Remuneraciones totales (millones de pesos) 2,178 4,146 5,367

Remuneraciones medias (pesos) 43,442 87,885 12,180

Activos fijos netos (millones de pesos) 3,141 20,422 24,289

Formación bruta de capital fijo (millones de pesos) 606 2,789 179

Producción bruta (millones de pesos) 20,358 50,723 63,433

Valor agregado bruto (millones de pesos) 4,921 15,136 16,279

Productividad en el valor agregado (pesos por persona ocupada) 98,164 320,887 367,542

Productividad por uso de activos fijos (pesos por persona ocupada) 62,650 432,945 548,396

Inversión extranjera directa (millones de dólares) 72.32 ** 152.20

* La firma Nissan no realiza actividades de ensamble.

** 1999 Fuente: Saravia 2011.

35

Cuadro 4 Estado de México: industria automotriz, producción bruta total por municipio

N° Estado de México / Municipios

Producción Bruta Total

Participación %

Participación acumulada

Estado de México 60,548,868 100.0% 100.0%

1 Toluca 30,216,353 49.9% 49.9%

2 Cuautitlán Izcalli 9,805,854 16.2% 66.1%

3 Tlalnepantla de Baz 4,446,080 7.3% 73.4%

4 Tultitlán 3,900,082 6.4% 79.9%

5 Tianguistenco 3,063,342 5.1% 84.9%

6 Capulhuac 1,812,356 3.0% 87.9%

7 Ecatepec de Morelos 1,430,596 2.4% 90.3%

8 Naucalpan de Juárez 1,385,224 2.3% 92.6%

9 Lerma 1,332,038 2.2% 94.8%

10 Otzolotepec 512,650 0.8% 95.6%

11 Tecámac 458,037 0.8% 96.4%

12 La Paz 442,306 0.7% 97.1%

13 Tepotzotlán 314,860 0.5% 97.6%

14 Huehuetoca 313,195 0.5% 98.2%

15 Tenango del Valle 290,760 0.5% 98.6%

16 Otros municipios 825,135 1.4% 100.0% Fuente: Saravia 2011.

36

Cuadro 5 Estado de México: industria automotriz, valor agregado por municipio

N° Estado de México / Municipios

Valor agregado

Participación %

Participación acumulada

Estado de México 15,206,097 100.0% 100.0%

1 Toluca 8,477,305 55.7% 55.7%

2 Cuautitlán Izcalli 1,519,915 10.0% 65.7%

3 Tlalnepantla de Baz 1,123,079 7.4% 73.1%

4 Tultitlán 868,098 5.7% 78.8%

5 Lerma 549,488 3.6% 82.5%

6 Tianguistenco 540,922 3.6% 86.0%

7 Ecatepec de Morelos 495,115 3.3% 89.3%

8 Naucalpan de Juárez 405,610 2.7% 91.9%

9 Capulhuac 216,394 1.4% 93.4%

10 Atenco 132,856 0.9% 94.2%

11 Tepotzotlán 120,815 0.8% 95.0%

12 Otzolotepec 119,432 0.8% 95.8%

13 La Paz 117,431 0.8% 96.6%

14 Tecámac 110,918 0.7% 97.3%

15 Tenango del Valle 108,074 0.7% 98.0%

16 Otros municipios 300,645 2.0% 100.0% Fuente: Saravia 2011.

37

Cuadro 6 Personal ocupado en la industria automotriz en las principales entidades Entidad 1985 1988 1993 1998 2003 2009

Total Nacional 145,933 186,885 200,486 230,712 535,193 540,436 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Aguascalientes 2,492 3,339 7,527 8,086 10,706 15,608 1.7% 1.8% 3.8% 3.5% 2.0% 2.9%

Baja California 1,659 5,682 4,875 8,878 16,150 14,569 1.1% 3.0% 2.4% 3.8% 3.0% 2.7%

Coahuila 12,270 11,875 15,437 17,951 71,574 65,499 8.4% 6.4% 7.7% 7.8% 13.4% 12.1%

Chihuahua 1,454 5,107 7,979 13,147 161,461 110,838 1.0% 2.7% 4.0% 5.7% 30.2% 20.5%

Distrito Federal 27,604 28,898 27,330 18,590 15,158 13,969

18.9% 15.5% 13.6% 8.1% 2.8% 2.6%

Durango 0 1,090 1,113 1,132 2,264 5,870 0.0% 0.6% 0.6% 0.5% 0.4% 1.1%

Guanajuato 3,998 6,129 7,238 16,286 20,077 19,619

2.7% 3.3% 3.6% 7.1% 3.8% 3.6%

Hidalgo 6,747 9,106 5,217 2,895 1,329 3,538 4.6% 4.9% 2.6% 1.3% 0.2% 0.7%

Jalisco 3,605 9,132 10,276 15,241 15,267 11,773

2.5% 4.9% 5.1% 6.6% 2.9% 2.2%

México 42,361 44,206 48,042 47,170 44,291 45,449 29.0% 23.7% 24.0% 20.4% 8.3% 8.4%

Morelos 4,049 4,951 6,781 3,929 4,869 4,054

2.8% 2.6% 3.4% 1.7% 0.9% 0.8%

Nuevo León 8,765 11,700 11,796 16,833 40,864 42,134 6.0% 6.3% 5.9% 7.3% 7.6% 7.8%

Puebla 16,028 13,424 18,710 24,379 25,721 36,774 11.0% 7.2% 9.3% 10.6% 4.8% 6.8%

Querétaro 5,683 6,393 6,510 8,526 16,270 24,265

3.9% 3.4% 3.2% 3.7% 3.0% 4.5%

San Luis Potosí 1,618 4,130 3,199 5,667 13,771 22,594 1.1% 2.2% 1.6% 2.5% 2.6% 4.2%

Sinaloa 169 875 230 148 2,300 4,694

0.1% 0.5% 0.1% 0.1% 0.4% 0.9%

Sonora 1,227 5,281 3,260 3,748 18,825 35,024 0.8% 2.8% 1.6% 1.6% 3.5% 6.5%

Tamaulipas 3,559 10,073 11,251 13,620 44,756 45,003

2.4% 5.4% 5.6% 5.9% 8.4% 8.3%

Tlaxcala 363 593 1,197 1,816 1,753 4,050 0.2% 0.3% 0.6% 0.8% 0.3% 0.7%

Zacatecas 987 37 0 25 3,656 5,425 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 1.0%

Subtotal 144,638 182,021 197,968 228,067 531,062 530,749

99.1% 97.4% 98.7% 98.9% 99.2% 98.2%

Otros 1,295 4,864 2,518 2,645 4,131 9,687 0.9% 2.6% 1.3% 1.1% 0.8% 1.8%

Fuente: Carbajal 2012: 51; SEDECO-GEM, 2013 (Elaboración con datos de INEGI 1989, 2002, 2005, 2008 y 2010) .

38

Gráfico 1 Personal ocupado en la industria automotriz en el Estado de México

Fuente: Elaboración propia en base al cuadro anterior.

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

1985 1988 1993 1998 2003 2009

Chihuahua

Coahuila

Nuevo León

Sonora

México

Aguascalientes

39

Tabla 1 Principales empresas de la industria automotriz del Estado de México por municipio

1. Atizapán 16. Tlalnepantla de Baz

Dinámica automotriz de México Motores Millán Aeroplex

2. Capulhuac All pro trading Autoasientos Álvarez automotriz

3. Coacalco de Berriozabal Amp de México Fruehauf de México Atlas Copco mexicana

4. Cuautitlán Izcalli Autometales (Grupo Spicer) Autoprecisa (Grupo Spicer) Bujías mexicanas (Grupo Unik) Ayareb Bujías NGK de México Comercializadora Moresa Cables automotrices de Hidalgo Componentes de precisión (Grupo Unik) Cemtormaq Corte y estampación de México (Coremex) Cosmocel Cristales inastillables de México (Grupo Vitro) Cromios Ford Motor Company Cummins Hules banda Detroit diesel Allison Industrias Zubiría Direcspicer Isovolta de México Dupont Pick up Body de México Efl Lubricante de México Productos panamericanos de protección Siemens

5. Ecatepec Electro óptica Automanufacturas Alca Estampados automotrices Corporación textil mexicana Filtros Mann Echlin Mexicana Frenos hidráulicos automotrices Grupo Utomundo Gabriel de México Grupo México Tecnoindustrial Gleason Grupo Rassini Gonher de México Herramientas y dispositivos Grupo Hemex (electro óptica) Liberty Mexicana Hayes Wheeles (Grupo Unik) Motor Wheel Mincer México Hoesch suspensiones automotrices Poliresinas Huettenes Albertus Iluminación automotriz y plásticos (Grupo Aloymex)

6. Huehuetoca Ind. Eléctrica automotriz (Grupo Unik) Aleaciones finas (Grupo Unik) Industrial Garbe Ayco Industrias Tamer

7. La Paz Krupp Hoesch Sasa Itapsa Mario Cortéz Saucedo

8. Lerma Mecanismos automotrices (Grupo Aloymex) Atsugi Mexicana Mex-bestos Auma Lerma Muelles Tenayuca Autolive México Productos metálicos en general Crucetas mexicanas Segher de México Sesamee Mexicana Smc Corporation México Mahle Tepeyac autopartes

9. Naucalpan de Juaárez Tf Victor (Gpo. Spicer) Alphabet de México Vidrio plano de México (Grupo Vitro)

Brother International de México 17. Toluca

Cables automotrices internacionales, Bardhal de México Chesterton Mexicana Chrysler de México (Toluca) Duroplast Dana Heavy Axles México Hellamex Diagma México Company Productos metálicos electrónicos, S.A. de C.V Eaton ejes Tebo (Grupo Tebo) Edscha Roof System de México

10. Nezahualcoyotl Elring klinger México Ungia Mexicana Gates de México

11. Ocoyoacac General Motors de México BMW de México Grupo Expomar de México

12. Santiago Tianguistenco Hydroflex Daimler Chrysler Lacha de México Hitchiner Lear Corporation

13. Tenango J.S.P. International de México Manufacturas de cigüeñales de México Motores Perkins

14. Tepotzotlán Osg Royco Fel-pro México, S. de R.L. de C.V. Parker fluidos de México connectors Federal Mogul (antes Manufacturas Metálicas Plataformas y carrocerías para la basura Liñan, S.A. de C.V.) Robert Bosch Finmek Magneti Marelli Servi Auto Rack (Toluca) Sistemas Electrónicos México Trelleborg y S. H. Magneti Marelli Valeo Climate Control Marwal de México JPS Internacional

15. Tezoyuca Nissan Mexicana Lohr México Mahle

18. Tultitlan Basf Mexicana Bundy México Interfil Nacional de autopartes (Gpo. Tebo) Nugar Productos Especiales Metálicos Osram de México

19. Zumpango

Hules y autopartes industriales de Zumpango

Fuente: Carbajal 2012 pp. 37 (elaborado con datos de STyPS 2010)

40

Cuadro 7 Personal Ocupado en la industria automotriz del Estado de México por municipios año

2003

Estado de México y municipios Personal ocupado

% de participación

Participación acumulada

Estado de México 38,354 100.0% 100.0%

1 Toluca 9,114 23.8% 23.8%

2 Tlalnepantla de Baz 5,128 13.4% 13.4%

3 Tultitlán 4,627 12.1% 12.1%

4 Tianguistenco 2,898 7.6% 7.6%

5 Cuautitlán Texcoco 2,779 7.2% 7.2%

6 Ecatepec de Morelos 2,210 5.8% 5.8%

7 Lerma 2,193 5.7% 5.7%

8 Naucalpan de Juárez 2,183 5.7% 5.7%

9 Atizapán de Zaragoza 972 2.5% 2.5%

10 Capulhuac 872 2.3% 2.3%

11 Otzolotepec 833 2.2% 2.2%

12 La Paz 833 2.2% 2.2%

13 Tecámac 659 1.7% 1.7%

14 Huehuetoca 603 1.6% 1.6%

15 Tepotzotlán 599 1.6% 1.6%

Otros municipios 1,851 4.8% 4.8% Fuente: Saravia, 2011: 228 (Elaborado con datos de INEGI 2005: Sistema Automatizado de Información Censal (SAIC 5.0)

41

Cuadro 8 Población Ocupada en la Manufactura por subsector de actividad y sexo en el Estado

de México año 2009 Actividad Total Hombres (H) Mujeres (M)

n°

% del

total n°

% del

total H

% del

total n°

% del

total M

% del

total

Población Ocupada en la Industria Manufacturera 529,321 100.0 360,465 100.0 68.1 168,856 100.0 31.9

- 311 Industria Alimentaria 107,258 20.3 68,520 19.0 63.9 38,738 22.9 36.1

- 312 Industria de las bebidas y del tabaco 14,520 2.7 10,960 3.0 75.5 3,560 2.1 24.5

- 313 Fabricación de insumos y acabado de textiles 22,427 4.2 16,863 4.7 75.2 5,564 3.3 24.8

- 314 Fabricación de textiles exc. prendas de vestir 9,044 1.7 4,283 1.2 47.4 4,761 2.8 52.6

- 315 Fabricación de prendas de vestir 42,529 8.0 17,280 4.8 40.6 25,249 15.0 59.4

- 316 Fabricación de productos de cuero y piel 11,173 2.1 6,469 1.8 57.9 4,704 2.8 42.1

- 321 Industria de la madera 6,716 1.3 5,579 1.5 83.1 1,137 0.7 16.9

- 322 Industria del papel 21,323 4.0 16,282 4.5 76.4 5,041 3.0 23.6

- 323 Impresión e industrias conexas 13,510 2.6 8,841 2.5 65.4 4,669 2.8 34.6

- 324 Productos derivados del petróleo y carbón 1,856 0.4 1,573 0.4 84.8 283 0.2 15.2

- 325 Industria química 40,815 7.7 28,754 8.0 70.4 12,061 7.1 29.6

- 326 Industria del plástico y del hule 43,604 8.2 27,922 7.7 64.0 15,682 9.3 36.0

- 327 Productos a base de minerales no metálicos 25,260 4.8 21,103 5.9 83.5 4,157 2.5 16.5

- 331 Industrias metálicas básicas 7,890 1.5 6,538 1.8 82.9 1,352 0.8 17.1

- 332 Fabricación de productos metálicos 47,498 9.0 38,556 10.7 81.2 8,942 5.3 18.8

- 333 Fabricación de maquinaria y equipo 10,294 1.9 8,960 2.5 87.0 1,334 0.8 13.0

- 334 Equipo de cómputo, comunicación, medición 4,937 0.9 2,098 0.6 42.5 2,839 1.7 57.5

- 335 Fabricación de accesorios, aparatos eléctricos 16,625 3.1 10,344 2.9 62.2 6,281 3.7 37.8

- 336 Fabricación de equipo de transporte 45,449 8.6 34,859 9.7 76.7 10,590 6.3 23.3

- 337 Fabricación de muebles, colchones, persianas 21,272 4.0 16,560 4.6 77.8 4,712 2.8 22.2

- 339 Otras industrias manufactureras 15,321 2.9 8,121 2.3 53.0 7,200 4.3 47.0

Fuente:Elaboración propia en base a los datos del Censo Económico 2009, INEGI.

Gráfico 2

Personal ocupado en la industria automotriz en el Estado de México 2009

Fuente:Elaboración propia en base a los datos del cuadro 5.

PEA automotriz hombres

76.7%

PEA automotriz mujeres23.3%