Restaurarte ante el COVID-19 Riesgos e implicaciones potenciales … · 2020-05-15 · Deloitte se...

Restaurarte ante el COVID-19Riesgos e implicaciones potenciales para la industria de restaurantes

Webcast de la Industria Restaurantera. Mayo, 2020

COVID-19© 2020 Deloitte S-Latam, S.C. 2

Facilitadores

Juan José Perojo Partner | FAS Deloitte Spanish Latin America México Contacto: [email protected] +52.55.5080.3378

Daniel Zaga Director Clientes e Industrias Análisis Económico Director de D.Econosignal Deloitte Spanish Latin America México Contacto: [email protected] +52.55.5080.7231

Francisco Fernández Presidente Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC) México Contacto: [email protected] +52.55.5604.0478

Jorge Yarza Partner | FAS Líder de la Industria de Bienes Raíces, Construcción y Turismo Deloitte Spanish Latin America México Contacto: [email protected] +52.55.5080.6785

Claudio Marroquín Partner Mowat Rechtlich & Gentani México Contacto: [email protected] +52.55.5207.7300

Modera: Erick Calvillo Partner | FAS Líder de la Industria de Consumo Deloitte Spanish Latin America México Contacto: [email protected] +52.55.5080.6851

mailto:[email protected]








Contexto: impacto e implicaciones del COVID-19

México: ¿qué tan fuerte será el impacto?

Impactos y retos para el sector de restaurantes y alimentos condimentados

Cuantificando la incertidumbre… en tiempos de volatilidad

Imperativos para enfrentar el COVID-19 con resiliencia: Responder, recuperar, Prosperar

Conclusiones

Preguntas

Anexo

01

02

03

04

05

06

Agenda

07

08


01. Contexto: impacto e implicaciones del COVID-19


Contexto: impacto e implicaciones del COVID-19 Un acontecimiento ¨cisne negro¨ de extrema rareza

Total de casos confirmados:4,405,688

Fuente: Johns Hopkins University & Medicine | Coronavirus Resource Center (14 Mayo 2020)

Activos: 2,529,296 Recuperados: 1,576,318 Decesos: 300,074

Países con mayor número de casos confirmados

EE.UU.+1.4 millones

España+229 mil

Italia+223 mil

Francia+178 mil

Rusia+252 mil

Brasil+196 mil


Estimación del impacto económico del COVID-19 en el mundo

.

.

PIB 2020e: -5.9% vs. 1.6%

• Solicitudes por desempleo: 31 mill.

• PIB 1T: -4.8% anual. • Tasa de desempleo:

4.4% vs. 3.5%. • Actividad industrial:

-5.5% vs. 0.0%.PIB 2020e:

-7.5% vs. 1.3%

• PIB 1T: -3.3% anual.

.

PIB 2020e: -7.0% vs. 1.1%

PIB 2020e: 1.2% vs. 6.0%

• PIB 1T20: -6.8% vs. +6.0% 4T19.

• IED marzo: -10.8% vs. -8.6% feb.

• Producción industrial: -8.4% YTD a marzo.

PIB 2020e: -5.2% vs. 0.7%

Fuente: Fondo Monetario Internacional

.


Impacto esperado en LatinoaméricaPIB 2020 estimado: -5.2% en la región, de un previo de +1.6%

México-6.5%

Enero: +1.0%

Perú-4.4%

Enero: +2.8%

Chile-3.2%

Enero: +1.7%

Argentina-6.0%

Enero: -1.0%

Brasil-5.2%

Enero: +2.3%

Colombia-2.5%

Enero: +3.0%


02. México: ¿qué tan fuerte será el impacto?


Factores externos que impactan sobre la economía Comercio, petróleo, remesas, turismo y mercados financieros

Menor actividad

económica global

Caída de precios de

commodities

Interrupción de las CGV

Menor demanda de

servicios turísticos

Caída de remesas

Mayor aversión al riesgo que impacta al

sistema financiero


30

37.5

45

52.5

60

Apr-

09Se

pt-0

9Fe

b-10

Jul-

10D

ec-1

0M

ay-1

1O

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1M

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2Au

g-12

Jan-

13Ju

n-13

Nov

-13

Apr-

14Se

pt-1

4Fe

b-15

Jul-

15D

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5M

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6O

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6M

ar-1

7Au

g-17

Jan-

18Ju

n-18

Nov

-18

Apr-

19Se

pt-1

9Fe

b-20

Jul-

20D

ec-2

0M

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1O

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1M

ar-2

2Au

g-22

Jan-

23Ju

n-23

Nov

-23

Apr-

24

PMI manufactureroPMI no manufacturero

Efectos internos: actividad industrialAlgunos indicadores ya dan una primera idea de qué tan fuerte será el golpe a la actividad productiva del país

Fuente: IMEF y AMIA

Índice PMI(IMEF)

Sector automotriz(Variación porcentual anual)

Expansión

Contracción

Mínimo histórico

Mínimo histórico

Contracción se concentrará en servicios

-100 %

-75 %

-50 %

-25 %

0 %

25 %

Jul-

23

Aug

-23

Sep

t-23

Oct

-23

Nov

-23

Dec

-23

Jan-

24

Feb-

24

Mar

-24

Apr

-24

Ventas internas de vehículosProducción de vehículosExportación de vehículos

Producción industrial: -4.9% anual mar vs. -3.5% feb


La alta correlación entre el sector energético y las finanzas del país pone a la calificación soberana en una situación muy compleja

* Para efectos del ejercicio, se equipara la escala de Moody’s con la de S&P y Fitch. Abril, 2020. Fuente: elaboración propia, con datos de S&P, Fitch y Moody’s.

México Pemex

Alto grado

AA+ AA+ AA AA AA- AA-

Grado medio superior

A+ A+

A A

A- A-

Grado medio inferior

BBB+ Moody’s BBB+

BBB S&P BBB S&PBBB- Fitch BBB-

Grado de no inversión

especulativo

BB+ BB+

BB BB Moody’s

BB- BB- Fitch

Altamente especulativo

B+ B+ B B B- B-

México

• 27 de marzo: S&P recorta la calificación crediticia a BBB.

• 15 de abril: Fitch la redujo a BBB-.

• 17 de abril: Moody’s la recortó a Baa1.

Pemex

• 27 de marzo: S&P recortó la calificación de Pemex a BBB.

• 17 de abril: Fitch la redujo a BB-, segundo recorte en 2 semanas.

• 17 de abril: Moody’s la degradó a bono basura.


Economía mexicana cae 2.4% en el 1T20Aparecen las primeras señales de impacto económico del COVID-19

1T082T083T084T081T092T093T094T091T102T103T104T101T112T113T114T111T122T123T124T121T132T133T134T131T142T143T144T141T152T153T154T151T162T163T164T161T172T173T174T171T182T183T184T181T192T193T194T191T202T203T204T20

-3.6

-7.8

-12.5

-2.4

-0.4494-0.2489

0.1406

-0.0059

1.4505

2.57911.9445

2.53421.67581.6324

3.07693.19043.3176

2.14052.25292.86212.8076

3.97093.11043.34333.4424

2.86133.4699

1.46841.16581.46421.123

2.73072.95222.8217

4.14573.68513.94194.0648

3.0283.63883.9182

4.846

7.2739

4.5505

-1.8336

-5.0418

-7.7591

-5.4915

-0.7532

1.25561.59221.4687

PIB 2009: -5.0%

Estimados

2020e: -6.5%

Fuente: Estimaciones de D.Econosignal con datos de INEGI


Pronósticos bajo tres escenarios

Rápida contención (V)

Año perdido (U) Economía de guerra (L)

Cierre

PIB Inflación

T. Cambio

T. interés1

2020

e

México

3 meses – junio

-6.5%

3.2%

$22.0-23.5

4.5%-5.0%

Fuente: D.Econosignal.

• Recesión global: -3.0%. • EE.UU. cae entre 4% y 6%. • Control rápido de la pandemia. • Los precios del petróleo se mantienen bajos, pero

se recuperan hacia fines de año. • Reactivación progresiva de la economía global

comienza a verse después del verano.

• Fuerte pero breve disminución de la economía (1-2 trimestres): PIB -2% en 1T, -11% en 2T y -8% en 3T.

• Aumento de la deuda y del déficit público. • Caída significativa en corto plazo

de las remesas y exportaciones. • Inversión privada permanece en contracción

todo el año. • Anuncio de más y nuevos apoyos económicos. • Repunte económico se esperaría hasta el

1T2021.

• Recesión global: -4.5%. • EE.UU. cae entre 7% y 8%. • Surgen nuevos brotes del virus. • Los precios del petróleo se mantienen en niveles

bajos. • Demanda global se recupera a inicios del 2021,

pero cadenas de valor experimentan ajustes más profundos.

• PIB cae 14% en el 2T, -11% en 3T y -7% en 4T20. • Empresas enfrentan problemas de liquidez más

pronunciados. • Surgen tensiones en el sistema financiero. • Sistema de salud sobrepasado. • Confianza empresarial deprimida todo el año. • Compañías tardan meses en equilibrar su

producción. • Recuperación se esperaría hasta el 3T2021.

• Recesión global: -6.0%. • EE.UU. cae entre 9% y 11%. • Fallan medidas para contener contagios. • Se derrumba el precio del petróleo de forma

duradera. • Demanda global débil durante más de un año.

• PIB cae 16% en el 2T, -13% en el 3T Y -9% en 4T; recesión se mantiene por más tiempo.

• Grave aumento de la deuda de empresas y hogares.

• Sistema financiero se ve amenazado. • México pierde grado de inversión. • Empresas se ven obligadas a cerrar

indefinidamente. • Aumenta significativamente el desempleo y

protestas sociales. • Recuperación de México se daría hasta inicios

de 2022.

6 meses – septiembre

-8.5%

2.9%

$24.0-26

4.0%-4.5%

12 meses – marzo ‘21

-10.3%

2.6%

$27.0-29.0

3.5%-4.9%

Global

e: Estimado para el cierre 2020. 1. Tasa de Política Monetaria (%, anual). *Se flexibilizan paulatinamente medidas de contención desde junio.


03. Impactos y retos para el sector de restaurantes y alimentos condimentados


Efectos internos: empleoEl menor dinamismo del mercado interno se está traduciendo en mayores despidos, ya que las empresas se ven obligadas a recortar gastos ante el menor consumo

Fuente: Inegi, DENUE 2020, IMSS y STPS

Pérdida de empleos formales por tamaño de empresa (Porcentaje del total entre el 13 de marzo y el 6 de abril)

Número de empleadosMenos de 50 51 - 250 251 - 500 501 - 1000 Más de 1000

21 %

16 %

19 %

29 %

15 %

19%35%46%Aportación al empleo formal

Despidos se concentran en empresas medianas

0 a 5 6 a 10 11 a 50 51 a 100 101 a 250 Más de 250Tamaño de empresa medido por número de empleados

Unidades Económicas por tamaño de empresa (%)

Personal ocupado por tamaño de empresa (%)

35,463,625 5,487,061 20,680,976 673,314 2,732,389

1 % 3 %5 %

7 %7 %

89 %87 %

1 %

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1 %

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3 %

7 %

26 %

26 %14 %

8 %

55 %

34 %

Totales Alimentos y Bebidas Total Alimentos y Bebidas

Totales Totales


0

225,000

450,000

675,000

900,000

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Cadenas de servicio de alimentos Establecimientos independientes Cafés.y baresRestaurantes de servicio completo Restaurantes con servicio limitado Quioscos y puestos

Fuente: Inegi: Euromonitor

Efectos internos: creación de empresasEl menor dinamismo del mercado interno se está traduciendo en mayores despidos, ya que las empresas se ven obligadas a recortar gastos ante el menor consumo

45 %

3 %

2 %

50 %

Servicios de preparación de alimentos y bebidas Servicios de preparación de alimentos por encargo Centros nocturnos, bares, cantinas y similares Servicios de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas

Ingresos de empresas de alimentos y bebidas por tipo de establecimiento (Porcentaje del total entre el 13 de marzo y el 6 de abril)

Evolución de empresas de alimentos y bebidas por tipo (Número)


Efectos internos: consumo privadoInformes de movilidad muestran que el tránsito de personas en diversos sitios ha disminuido drásticamente, señalando una fuerte caída del gasto del consumidor

Tránsito de personas en diversas locaciones de México(Cambio porcentual entre el 29 de febrero y el 11 de abril)

1. Lugares como restaurantes, cafeterías, centros comerciales, museos, cines, bibliotecas y parques temáticos. 2. Supermercados, tiendas de alimentos y farmacias. 3. Parques públicos, playas públicas, espacios deportivos y jardines. 4. Estaciones de transporte público para autobuses, trenes, metro. Fuente: Google LLC "Google COVID-19 Community Mobility Reports". https://www.google.com/covid19/mobility/ Accessed: May 12, 2020.

Espacios recreativos1

Supermercados y farmacias2

Parques3

Lugares de trabajo

Estaciones de transporte público1

-56%

-22%

-50%

-50%

-62%

Casa o casa de familiares/amigos

+23%


Implicaciones en el sector restaurantero

• Con la rápida expansión del COVID-19, el sector restaurantero ha tenido una caída en la demanda y en las condiciones de demanda sin precedentes, debido a la súbita caída de la confianza del consumidor, a restricciones en la posibilidad de acudir en persona a los restaurantes y a las medidas de distanciamiento social implementadas por las autoridades sanitarias.

• Las empresas ligadas al sector restaurantero están siendo afectadas en sus flujos financieros y en su situación crediticia.

Impacto en la industria

• Los establecimientos se encuentran cerrados. • Caída en valor de acciones y activos. • Estrategias financieras para recalendarización y

ampliación de créditos para mejorar liquidez

• Se espera una reactivación parcial en junio

• Los proyectos de expansión han sido detenidos para su reevaluación.

• Algunos realizan acciones de responsabilidad social en apoyo a personal médico y comunidades en condiciones de pobreza alimentaria.

• Arranque de campañas de mercadotecnia.

• Los establecimientos se encuentran cerrados. Algunos han anunciado su cierre definitivo

• Estrategias financieras para fortalecer liquidez, fortalecer protocolos de seguridad y reapertura entre junio y julio.

• Los proyectos de expansión han sido detenidos y son reevaluados.

• Algunos realizan acciones de responsabilidad social

• Acciones de comunicación y mercadotecnia durante la contingencia hacia sus audiencias.

• Numerosos establecimientos han cerrado y algunos se reconvirtieron para ofrecer productos para llevar y servicio a domicilio.

• Algunos estados y ciudades han generado apoyos financieros y/o fiscales a este tipo de establecimientos, para evitar quiebras y pérdida masiva de empleo

• Algunas MIPyMEs desarrollan acciones de distribución de alimentos a personas en pobreza alimentaria en su localidad.

MIPyMEs Restaurantes de cadena Restaurantes insignia

• La amplia incertidumbre sobre el tiempo de recuperación y de restauración de la confianza del consumidor complica la planeación financiera y operativa de la cadena de valor del sector restaurantero y su proveeduría.

• Los apoyos financieros, fiscales e inversión en promoción física y en plataformas digitales de entrega a domicilio son clave para evitar insolvencia y reactivar la actividad restaurantera en el mediano plazo.


Disrupción de la industria restaurantera y pérdidas económicas

Impacto en la industria restaurantera

Falta de

liquidez

Pérdida capital humano

Riesgo reputación Empresa /

Destino

• Quiebra de Empresas • Desempleo • Pérdida de Competitividad del País

Caída en la demanda nacional e internacionalCostos por atención a contingencia y atención a clientes

Gasto operativo y cuentas por pagar

Disrupción operativa por restricciones sanitariasDevaluación de la moneda: insumos, obligaciones

Caída de mercado de valores

Restaurantes


Los retos para la recuperaciónExpectativas para la recuperación

Diferencias entre plazas

Inversión en desarrollo

Recuperación de la confianza

La velocidad de la recuperación depende del perfil económico y estructural del empleo (formal/mixto/informal), así como del liderazgo gubernamental en cada localidad.

Los ingresos de los restaurantes y bares se verán afectados negativamente en los siguientes meses, hasta recuperar los niveles de voluntad y capacidad de compra de los consumidores. Es de vital importancia para la supervivencia de los mismos, innovar, explorar ventas digitales y a domicilio, y mantener la mayor liquidez posible. En función de las medidas del gobierno, pueden reactivarse las operaciones en el sector restaurantero, facilitando trámites, créditos e incentivos.

El sector restaurantero puede reaccionar, generar empleo y recuperar mercado, pero debe ser cuidadoso, ya que al tener un modelo de negocios dependiente de maximizar la utilización del espacio, se pueden convertir en focos de infección (reales o de percepción) si no se toman las medidas necesarias y por lo tanto, recaer en medidas que los obliguen a cerrar operaciones nuevamente. El compromiso y la elaboración de procesos de minimización de posibilidad de contagio al recuperar la “normalización” de operaciones es crítica para la recuperación de la confianza del consumidor. La comunicación sectorial es fundamental para utilizar al sector restaurantero como un motor de recuperación del empleo. Es critico el crear un mensaje que le brinde seguridad a los consumidores, “Es seguro ir a un restaurante”.


Diálogo con Francisco FernándezPresidente de CANIRAC

Información y opiniones preparadas por CANIRAC


Esta industria en un importante motor económico para el país y para la generación de empleo

La industria restaurantera en México

Unidades económicas

Millones de empleos directos

Millones de pesos

(15.5% PIBT)

Millones de empleos

indirectos

De las ramas económicas

son beneficiadas

Opción de empleo y

autoempleo

2.7+673 mil 3.5 300 mil 83% 1a

Fuente: INEGI Información y opiniones preparadas por CANIRAC


Situación pre Covid-19

Competencia desleal

Elevada tasa de mortandad de empresas

Restaurantes formales sobre regulados

Débil situación financiera

• 80% de los establecimientos desaparecen en los primeros 2 años

• 80% no cuentan con liquidez para pago de gastos fijos sin ingresos.

• 57% de empresas informales

• +200 Trámites + 30 Instancias • 5% de las utilidades se destinan a pagos de gobierno.

• 70% de los establecimientos viven al día

Fuente: Taller CIDE para CANIRAC. Diciembre, 2019. Información y opiniones preparadas por CANIRAC


Disrupción del sector inmobiliario y pérdidas económicas

Impacto en la industria restaurantera

• 80% de restaurantes cerrados

• Caída en la demanda en 85%

• 15% adaptados para servicio a domicilio y para llevar

• Baja de 87% de gasto de tarjetas de crédito en restaurantes

• 30,000 restaurantes han cerrado en forma definitiva

• Riesgo de pérdida de empleo para 300,000 familias



Apoyo estatal al sector de restaurantes

Ninguno 34.4%

Otros 25%

Financiamiento 18.8%

Estímulos fiscales 9.4%

Apoyo económico 9.4%

Apoyo en especie 3.1%

Impacto económico • Caída del PIB del sector en más del

30%, en el 2009 (Influenza H1N1) la caída fue de 9.6% en 17 días, le llevó 10 años recuperarse.

Etapa de recuperación • Último sector que restablece su

operatividad y consumo regular (Marzo 2021, Deloitte).

• Falta de confianza del público para acudir y consumir en restaurantes.



Propuestas: Contingencia y reactivación

Financiamiento • Crédito blando, período de

gracia, flujo 6 meses

Subsidio • Tarifa eléctrica 1F

• Empleo

AFORE • Retiro hasta de un mes

Deducibilidad • 100% Consumo

restaurantes

• Compensación alimentos a colaboradores

• 20% ISR a MIPyMEs

• CAT del 80% al 50%

Distintivo de higiene libre de Covid-19

Protocolo de reactivación

Campaña promoción turística

Propuestas



Protocolo de prevención Covid-19 Mesa segura



04. Cuantificando la incertidumbre, en tiempos de volatilidad


Análisis de potenciales impactosCambios detectados en la movilidad de la población

Trabajo Residencial Entretenimiento / restaurantes

• Caída pronunciada de movilidad

• Estacionalidad semanal los domingos

• Caída pronunciada en días feriados

• Incremento de flujos a residencias (2as residencias, familiares y amigos)

• Incremento en días feriados

• Caída dramática en movilidad a centros de consumo

• La movilidad a centros de trabajo no se relaciona con movilidad a sitios de entretenimiento y restaurantes

• Caída más pronunciada en días feriados

Fuente: Google LLC "Google COVID-19 Community Mobility Reports". https://www.google.com/covid19/mobility/ Accessed: May 12, 2020.

-80

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Línea base

Línea base

Línea base


De acuerdo con la información de Google, las tendencias de movilidad en sitios de Recreación y Retail, donde se incluyen los restaurantes, tuvieron una caída de -56% a nivel nacional, donde Quintana Roo tuvo la caída más grande con -76%

Cambios en la movilidad de lugares de Recreación y Retail en México

Rango de % caída

-40% a -45%-46% a -50%-51% a -55%-56% a -60%-61% a -65%-66% a -70% -71% a -80%

Estado Caída Porcentual Estado Caída

PorcentualAguascalientes -54% Morelos -55%Baja California -53% Nayarit -58%Baja California Sur -67% Nuevo León -52%Campeche -63% Oaxaca -54%Coahuila -50% Puebla -55%Colima -47% Querétaro -59%Chiapas -53% Quintana Roo -76%Chihuahua -53% San Luis Potosí -49%Distrito Federal -69% Sinaloa -59%Durango -46% Sonora -52%Guanajuato -49% Tabasco -66%Guerrero -60% Tamaulipas -47%Hidalgo -52% Tlaxcala -44%Jalisco -48% Veracruz -50%México -51% Yucatán -69%Michoacán -47% Zacatecas -54%

Caída nacional en asistencia a restaurantes, bares y cafés*

-56%

Google LLC "Google COVID-19 Community Mobility Reports". https://www.google.com/covid19/mobility/ Accessed: May 07, 2020.* la categoría incluye también assistencia


Resiliencia operacionalImplicaciones a nivel mundial en la industria de restaurantes

Problemas Preguntas clave

Demanda

¿Cuándo serán eliminadas las restricciones para la operación de restaurantes y bares?

¿Cómo generar confianza en el público para visitar y consumir en restaurantes?

¿Cómo apoyar el cumplimiento de protocolos para evitar repuntes en los contagios y nuevos periodos de cuarentena?

Operación y personal

Financieros

¿Cómo enfrentar costos para implementar protocolos y estar en condiciones operativas en la recuperación?

¿Cómo enfrentar compromisos laborales y contractuales?

¿Qué comunicación, liderazgo y resiliencia se necesitan para enfrentar estos retos?

¿Cuál es el impacto causado por la contingencia a plazos de reinicio de operaciones?

Con el entorno económico en picada, ¿ya tocamos fondo? ¿Qué tan grave sería el peor de los casos?

Con los cambios en los supuestos económicos, ¿cómo se modificarán las estimaciones del comportamiento del sector financiero y los créditos disponibles?


Estimación de la distribución de la renta disponible per cápita (%)

Precisis Aislamiento 2021

10 %

16 %

8 %

1 %

1 %

1 %

2 %

3 %

3 %

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17 %21 %

17 %

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ViviendaAlimentaciónRetailSuministros y comunicacionesViajes y hotelesRestaurantesAutomociónOtros BBSSSanidadOcio y CulturaEnseñanzaAhorroPérdida de poder adquisitivo

Precrisis Aislamiento 2021

• El resto de 2020 e inició de 2021 mostrará a un consumidor con menos ingresos disponibles.

• Las actividades que no tengan un sentido de urgencia y seguridad, se prevé que serán diferidas.

• El nivel de interés de la demanda tendrá una recuperación gradual y tendrán ventajas aquellos establecimientos y modalidades de servicio que transmitan seguridad en los tiempos y capacidad de entrega.

• La competencia entre proyectos en algunas plazas será más intensa en el corto y mediano plazo, derivado de una menor demanda.

• La disponibilidad de tratamientos efectivos/vacuna detonará la intención de consumo para compensar por meses de restricción de contacto social y postergación de celebraciones familiares.

Fuente: Análisis propio con información de Deloitte España


Recuperación para la industria restaurantera y otras actividades económicas

• Las actividades recreativas y asistencia a restaurantes depende de la recuperación de la confianza para asistir a espacios públicos, por lo que es más lenta que otras industrias en reestablecerse.

• Un factor fundamental para el público es su percepción sobre la seguridad sanitaria.

• La recuperación de la industria de restaurantes será gradual, sujeta a la ausencia de olas de reinfección en la localidad, las cuales podrían detonar nuevos períodos de cuarentena para residentes y para turistas.

• La implementación de experiencias gastronómicas con distanciamiento social abren oportunidades de colaboración e innovación entre sector privado y público.

• En otros países, los gobiernos están asignando presupuestos especiales para reactivar la demanda y mantener la cadena de valor.

• La disrupción de la actividad restaurantera afecta a toda la cadena de valor y, en particular, al empleo de segmentos de población de menores ingresos económicos, por lo cual es importante que los gobiernos locales y estatales subsanen la debilidad de los apoyos del gobierno federal.

Fuente: Análisis propio con información de Deloitte España


05. Imperativos para enfrentarel COVID-19 con resiliencia


Abordando el impacto financiero del COVID-19Hacer que las compañías se acerquen a sus bancos para reducir líneas revolventes, ampliar el plazo temporalmente o restablecer los covenants y/o waivers. Ser proactivos, planificar y hacer una evaluación de los mejores escenarios que permitan maximizar el retorno del accionista y viabilidad de las operaciones son medidas que pueden ayudar a las organizaciones a responder de una mejor forma ante una situación de crisis

¿Cuánto dinero es necesario? ¿Por cuánto tiempo?

¿Cómo ubicamos este nuevo dinero en nuestra estructura de

capital?

¿A quién podemos pedir prestado?

¿Qué términos podemos esperar?

Evaluación de riesgos

Formas de financiamiento

Consideraciones del deudor Consideraciones del acreedor

• Pronóstico de operaciones y flujos de efectivo. Se requerirán suposiciones revisadas, pronósticos y flujos de efectivo, y probablemente algunos escenarios, dada la incertidumbre, para ayudar a sus posibles prestadores a comprender las necesidades de financiamiento reales/potenciales.

• Medidas rápidas en torno al capital de trabajo. Los posibles prestadores esperarán un plan de acción para mejorar el flujo de efectivo optimizando el capital de trabajo

• Medidas de costo. Del mismo modo, esperarán que usted haya identificado e implementado acciones urgentes para conservar el efectivo a corto y mediano plazo.

• Revisión de la línea existente/documentación del acreedor. Análisis de la capacidad de endeudamiento.

• Identificar posibles fuentes de garantías para préstamos adicionales. Propiedad, inventario, cuentas por cobrar, otros activos no gravados y subsidiarias sin restricciones.

• Transferencia de valor. Explorar formas innovadoras de obtener garantías para respaldar el nuevo financiamiento.

• Buscar consentimientos lo antes posible si es necesario. Si sus acuerdos de financiamiento actuales prohíben el financiamiento senior, la oferta de garantías o gravámenes secundarios sobre activos comprometidos, es posible que deba preparar una solicitud de consentimiento.

• Prestamistas acreditados. Para la mayoría de las empresas, los prestamistas establecidos serán el mejor punto de partida y se debe formular rápidamente una solicitud de apoyo de sus partes interesadas existentes.

• Fondos de situaciones especiales. En situaciones especiales, los fondos pueden desplegar capital de manera flexible, creativa y con poca antelación. Esto incluye bancos, fondos de crédito privados, oficinas familiares y prestamistas institucionales. Esto va a requerir un enfoque específico para producir soluciones de crédito con términos, condiciones y costos apropiados, a fin de respaldar la rápida captación de capital.

• Revision de covenants. ¿Existe incumplimiento en covenants? ¿Es esto una sola vez? ¿Cuánto tiempo es probable que persista el incumplimiento? ¿Cuál debería ser la duración de cualquier tolerancia?

• Revisión de líneas de crédito. ¿Cuál es el impacto en caso de default? ¿Están garantizadas? ¿Cuáles son las condiciones de la garantía?

• Evaluación del cliente. Elaboración de pronósticos y análisis de sensibilidades. Entendimiento de las medidas/planes de acción que está llevando a cabo la Administración.

• ¿Cuánto dinero? ¿Cuál es el destino de los fondos? ¿Línea de crédito revolvente o de largo plazo?

• ¿Cómo será estructurada para apoyar a la empresa afectada?

• ¿Cuánto tiempo se va a requerir el financiamiento? ¿Es temporal o permanente?

• ¿Cómo va a ser pagada la deuda? ¿Qué garantías están disponibles/ofrecidas?

• ¿Cómo se clasificará esta nueva deuda? (Nivel de riesgo).


Algunas acciones que hemos observado para la preservación del efectivoAcciones que hace unos meses parecían agresivas, ahora son esenciales para la administración del efectivo

Todos los negocios deberían considerar

Implacable conciliación entre recibos y pagos • No aceptar promesas de pago en lugar de recibos – Solo hacer pagos cuando se

reciba el efectivo. • Descuento a pronto pago + otro tipo de iniciativas para recibir antes el efectivo. • Actualización diaria de cuentas por cobrar y proyecciones de ingresos.

Apalancamiento en clientes/proveedores clave • Pueden ofrecer soporte financiero por medio de cambios en los términos. • Revisión de contratos y búsqueda de asesoría legal sobre las cláusulas de “cambio

material adverso”.

Eliminar todo gasto discrecional • Reducir la delegación de autoridad como control clave. • Comunicar que no habrá tolerancia para quienes no sigan el proceso de Órdenes de

Compra (PO, en inglés).

Revisión de pagos críticos para el negocio • Claridad sobre lo que es realmente un pago critico para el negocio en este entorno. • Rentas – ¿Deberíamos pagar todas? • Arrendamientos de costo fijo – Si no usamos los servicios en el plazo inmediato, ¿no son

críticos para el negocio? • Costos financieros. • Pagos de pensiones.

Buscar convertir costos fijos en variables pronto • Alargar los plazos de pago en grandes arrendamientos (ej. propiedades).

Revisar modelos de negocio con flexibilidad temporal • Buscar formas rápidas y de bajo costo para dar la vuelta a modelos de negocio y

enfocarse en los nuevos compartimientos del consumidor (ej. incremento de demanda online).

Gastos ETC • Aprovechamiento al máximo de las iniciativas del gobierno. • Limitar costo de personal y mantener flexibilidad donde sea posible:

• Congelamiento de nuevas contrataciones. • Dejar ir subcontratistas/contratos temporales. • Intentar flexibilizar la fuerza laboral (ej. rotación de una semana con goce

de mitad de salario). • Explorar la activación de un esquema de despido temporal de

empleados (según corresponda).

Gastos de capital • Detener gastos de capital discrecionales/expansión. • Revisar el mantenimiento esencial (evaluar la oportunidad de aceptar fallas y

costos de remplazo para componentes no críticos).

Financiamiento • Hacer uso de fuentes disponibles (RCF y otras líneas no comprometidas). • Revisar exposiciones de coberturas y opciones, LoCs, garantías y entender el

riesgo de hacer uso de las líneas de factoraje. • Explorar si los intereses/amortizaciones pueden suspenderse. • Alta probabilidad de que el seguro de crédito haya sido retirado.

Aprovechamiento al máximo de iniciativas del gobierno • Diferir el pago de impuestos inmediatamente. • Entender qué otro tipo de apoyos está ofreciendo el gobierno. • Registrarse inmediatamente para subvenciones, etc., si es elegible.

Revisión de todos los gastos y activos no operativos, e involucramiento de accionistas • Venta/apalancamiento de activos no gravados. • Involucramiento con acreedores financieros. • Involucramiento con administradores de planes de pensión.


Particularidades de la estrategia financiera a considerar por tipo de empresa

Estra

tegi

a fin

anci

era

Pres

erva

ción

del

ef

ectiv

o

PyMEs Restauranteras Restaurantes de cadena y grupos de restaurantes insignia• Optimización Costes financieros • Zero Base Budgeting • Revisar el proceso de compras, negociar términos con proveedores (al menos de

manera temporal) • Explorar un ajuste temporal al menú considerando temporalmente suprimir los productos

más volátiles en cuanto a demanda o de rentabilidad más baja • Explorar nuevos canales de venta • Ajustar los costes derivados de las áreas de soporte • Evaluar diferentes escenarios de utilización de los locales para un 35% vs Pre-Covid • Explorar las necesidades en cuanto a activos inmobiliarios durante los próximos 18

meses considerando un cambio en el comportamiento de los clientes • Explorar una conversación con acreedores para optimizar / ajustar los costes financieros

• Explorar negociaciones con proveedores • Variabilizar los costos lo más posible • Negociar los costes relacionados con los locales

(reducir alquileres y explorar la posibilidad de otorgar plazo hasta que se normalice la situación)

• Explorar estrategias para aplazar los costes financieros • Revisar los recursos disponibles con un 30%, 50% y

70% de actividad y monitorear semanalmente la actividad

• Ampliar canales de venta a través de plataformas en línea

• Ajustar los insumos y compras a los productos que contribuyan a la oferta de mejor margen y eliminar aquellos productos más volátiles y perecederos

• Explorar las líneas de créditos y prestamos (como anunció Banxico recientemente)

• Explorar asociarse temporalmente con otras Pymes del ramo para complementar la oferta sin incrementar los costes (por ejemplo, para actividades como compras, uso de facilidades, reparto, entre otros)

• Implacable conciliación entre recibos y pagos

• Apalancamiento en clientes/proveedores clave

• Eliminar todo gasto discrecional • Revisión de pagos críticos para el

negocio • Buscar convertir costos fijos en

variables pronto • Revisar modelos de negocio con

flexibilidad temporal

• Gastos ETC • Gastos de capital • Financiamiento • Aprovechamiento al máximo de iniciativas

del gobierno • Revisión de todos los gastos y activos no

operativos, e involucramiento de accionistas


Iniciativas / debates legislativos que proponen cambios en la regulación de las actividades

de outsourcing / insourcing.

Retos laborales frente a la crisis del Covid-19Durante los últimos años, México ha enfrentado un nuevo entorno laboral /de empleo, debido a diversos problemas y discusiones que han surgido con respecto al nuevo marco legal relacionado con:

Cambios en las prácticas federales y locales respecto a

la representación sindical.

Presión nacional e internacional para tener un entorno laboral / laboral más transparente.

Cumplimiento de obligaciones laborales derivadas de USMCA y el Acuerdo de Asociación

Transpacífico.

La creación de nuevas autoridades laborales judiciales y administrativas y el impacto

económico de una revisión tan importante.

Nuevas regulaciones sobre Sindicatos / negociaciones de

Contratos Colectivos.


Etapas tempranas y acciones gubernamentales

Reducción de días de trabajo/salario y opciones de Home Office y entrega a domicilio.

Decisiones iniciales del gobierno: protección de grupos vulnerables y presión sobre los empleadores para mantener pagos regulares a los empleados.

Autoridades federales vs. locales: decisiones contradictorias sobre actividades económicas.

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Decreto oficial que suspende las actividades "no esenciales" y la regulación de las operaciones relacionadas con actividades esenciales (abril de 2020).

Extensión de la suspensión/limitación de las actividades económicas (al menos hasta mayo de 2020).

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Acciones para conservar la fuerza de trabajo durante la pandemia

• Participar en negociaciones individuales con el personal para acordar cambios temporales en la relación laboral (incluyendo la reducción de días de trabajo, ajuste de salario y/o beneficios, suspensión de actividades con salario reducido o sin pago, alternativas de Home Office).

• Si corresponde, llegar a acuerdos colectivos con los sindicatos en los escenarios antes mencionados.

• Diseñar estrategias adecuadas de comunicación de Recursos Humanos para que los empleados tomen conciencia de la realidad económica general y particular, y de cómo esto afecta su propio trabajo.

• Incluso con la resistencia inicial, el gobierno federal ha validado tales acuerdos y ha reconocido que los mismos son bienvenidos para preservar el lugar de trabajo y los trabajos.

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Desafíos laborales

Necesaria reingeniería laboral del sector para transitar a una mayor competitividad y adecuación a las nuevas circunstancias y regulaciones que sobrevendrán.

Reproyectar procesos de acuerdo con las circunstancias actuales, natural adelgazamiento de silos jerárquicos para dar paso a grupos auto regulados de trabajo.

Atender desafíos relacionados con propinas, desde un punto de pretender ser consideradas base de pago de impuestos y contribuciones de seguridad social.

Sector intensivo en materia de empleo, especialmente para mujeres y jóvenes, altamente estratificado y segmentado en cuanto a la calificación y habilidades requeridas de acuerdo al establecimiento derivado de ese componente el tema laboral es prioritario frente a un cambio de paradigma en la legislación laboral.

Liderazgo y Sindicatos

• El reto es la contribución a crear un ambiente de trabajo colaborativo que fomente la cultura organizacional, para tal efecto se requiere al Sindicato como aliado.

Los sindicatos gastronómicos estarán en la disyuntiva de:

• Poner su atención en problemas cotidianos, quejas y una situación de confrontaciones, o bien,

• Poner al negocio como prioridad para obtener la preferencia del cliente.

• Ser un aliado para generar adherencia ante los cambios necesarios.

• Exigir una base “fija” de pago de propinas y poner en riesgo la posibilidad de base de pago de impuestos.


06. Conclusiones


En plena prueba de fuego, en la crisis, los líderes resilientes se definen primero por quienes son

La esencia de un liderazgo resiliente

Estabilizar hoy y aprovechar la energía y las limitaciones de las condiciones volátiles, para generar innovación mañana.

Diseña con el corazón Buscar y reforzar soluciones que se alineen con su propósito, sus obligaciones sociales, y sirvan al bienestar y compromiso con la entidad. ¿Cómo está demostrando a sus colaboradores, clientes, comunidades y ecosistema que tiene sus mejores intereses en mente?

5 cualidades de un líder que distingue entre sobrevivir y prosperar en medio de la crisis:

La misión ante todo Adueñarse de la narrativa

Dibujar una imagen de un futuro convincente y un camino hacia adelante que las partes interesadas puedan apoyar y movilizar.

Velocidad sobre la precisiónTomar medidas decisivas con coraje a menudo es más necesario que lograr que sean perfectas.

Abrazar la visión a largo plazoMantenerse enfocado en lo que está en el horizonte para infundir confianza y estabilidad en su ecosistema.

¿Cómo está convirtiendo la crisis del COVID-19 en una oportunidad para emerger más fuerte? ¿Cómo está llenando proactivamente el vacío

de información para combatir la propagación de información errónea y de rumores?

¿Cómo está empoderando a sus equipos para tomar medidas valientes en un entorno volátil?

¿Cómo anticipa y piensa responder a los nuevos modelos de negocios que probablemente surjan después del COVID-19?


Conclusiones

Mantén líneas de comunicación con todas las partes interesadas y fortalece las relaciones con tus clientes: • Sé fiel a tu marca y propósito. • Sé innovador. • Revisa y evalúa.

Trabaja con tu entorno, colegas y colaboradores: • Planes conjuntos del sector público, empresarial, social y

colaboradores. • Acciones para mejorar el escenario año perdido.

Trabaja bajo un escenario de urgencia con tu equipo directivo de crisis: • Acciones comerciales y operativas. • Personal y colaboradores. • Recursos financieros y flujo.


07. Preguntas


08. Anexo


Garantizar la salud, el bienestar y la productividad de las personasSalud, Hacer cumplir las medidas de precaución y revisar las

políticas de licencia por enfermedad.

Revisar/modificar las políticas para el trabajo remoto, incluidas las pautas sobre viajes.

Plan para el ausentismo.

Asegurar la disponibilidad de recursos críticos a través de la sucesión y la fuerza laboral contingente.

Establecer canales de comunicación fuera de banda.

Comunicar claramente (y repetidamente) políticas, expectativas y procedimientos.

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Esta presentación contiene solamente información general y Deloitte no está, por medio de este documento, prestando asesoramiento o servicios contables, comerciales, financieros, de inversión, legales, fiscales u otros.

Esta presentación no sustituye dichos consejos o servicios profesionales, ni debe usarse como base para cualquier decisión o acción que pueda afectar su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o tomar cualquier medida que pueda afectar su negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. No se proporciona ninguna representación, garantía o promesa (ni explícito ni implícito) sobre la veracidad ni la integridad de la información en esta comunicación y Deloitte no será responsable de ninguna pérdida sufrida por cualquier persona que confíe en esta presentación.

La información y contenido presentados en el apartado correspondiente al diálogo con Francisco Fernández de la CANIRAC, fue preparada por esta Cámara, y se refiere exclusivamente a las opiniones de este organismo, sin representar necesariamente la opinión de Deloitte. © 2020 Deloitte S-Latam, S.C.

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