RESUMEN EJECUTIVO Las estrategias departamentales de competitividad que se presentan en este documento son el resultado de un trabajo participativo y de consenso con los principales actores del sector público, privado y académico de cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, como parte de una iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). El elemento fundamental de este trabajo es la PRIORIZACIÓN. Existen muchas necesidades, pero la misión encomendada ha sido la de facilitar un proceso de identificación de aquellas necesidades más críticas, tanto por sus efectos sobre el accionar económico y social, como por su factibilidad. El primer elemento de análisis es el entorno macroeconómico de Bolivia, como uno de los determinantes para la competitividad. Bolivia presenta una relativa estabilidad económica, explicada por la evolución de la política monetaria y su resultado en la evolución de la inflación. De la misma forma, en el frente externo se destaca el crecimiento de las exportaciones como resultado de un mejor aprovechamiento de los acuerdos comerciales y un entorno favorable en los precios internacionales de las materias primas. Los resultados de la política fiscal, demuestran la necesidad de mejorar la generación de ingresos fiscales, ante una estructura inflexible del gasto. En general, una mejor distribución de los recursos fiscales, permitiría una mejor inversión en educación, salud e infraestructura, aspectos que mejorarían las condiciones de los factores y las condiciones de la demanda en Bolivia. En cuanto al clima de negocios, se han identificado cuatro aspectos fundamentales susceptibles a mejoras: i) Consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN INSTITUCIONAL público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto a nivel local y departamental como nacional y sectorial; ii) desarrollo de infraestructura prioritaria de TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con énfasis en el desarrollo de los encadenamientos productivos a nivel nacional y en la consolidación de los corredores de exportación del país; iii) atracción selectiva de INVERSIONES, con énfasis en clusters estratégicos y de alto potencial y, por último; iv) apoyo al incremento y diversificación de las EXPORTACIONES, en cuanto a productos, países de destino y departamentos de origen de esas exportaciones. La vialidad es el principal tema dentro de las acciones de mejora del clima de negocios de Bolivia. Se ha realizado un esfuerzo de priorización para identificar los proyectos que permitirían obtener resultados económicos rápidos por sus efectos sobre el desempeño de las vocaciones productivas y la consolidación de algunos corredores de exportación. Todo esto con un presupuesto alcanzable de tres a cinco años. Por otro lado, la coordinación institucional, consensuada y sostenida es la base fundamental de ésta o de cualquier otra iniciativa que busque la mejora competitiva. En este sentido, es importante fortalecer y mejorar la sostenibilidad de los Consejos

Departamentales de Competitividad y otros mecanismos de coordinación interinstitucional para la competitividad, debido a la mayor probabilidad de éxito que tienen los propios actores económicos y políticos departamentales y locales para identificar y resolver sus problemas. En cuanto a la definición de estrategias de competitividad, se ha comenzado con un análisis sectorial con enfoque de sistema, considerando ciertas relaciones económicas dentro de los sistemas productivos que trascienden a las fronteras de los departamentos. Esto incluye encadenamientos productivos que involucran a otros departamentos de Bolivia o inclusive a países vecinos. Los sectores priorizados incluyen turismo y artesanías, forestal/madera, agroindustria de exportación, servicios de logística e hidrocarburos. Los criterios utilizados para esta priorización son: a) alto potencial de crecimiento en el mediano y largo plazo; b) su grado de intensidad en el uso de mano de obra; c) que no presentan grandes economías de escala (posibilidad de integración de PyMEs), y/o d) que participan en mercados internacionales con relativamente bajas distorsiones. El turismo se ha identificado como el sector de mayor potencial para el desarrollo económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas unidades productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores que tome en cuenta la inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que cuenta Bolivia. El enfoque de desarrollo turístico presentado ha sido concebido con una amplia participación de la población de menores ingresos, en la mayoría de los casos. La mayor parte de los sectores considerados son de muy alto potencial de crecimiento, pero necesitan recursos y tiempo para su desarrollo. Por esto, la agenda aquí expuesta no sólo toma en cuenta a estas actividades económicas emergentes, sino también a ciertas actividades tradicionales que generan la mayor parte de los ingresos actuales del país, tal como es el caso de los hidrocarburos. Las acciones planteadas irán produciendo un cambio estructural de la economía boliviana de manera gradual, pero no es conveniente descuidar las actividades actualmente consolidadas antes de que otras actividades emergentes crezcan lo suficiente como para sustituirlas o complementarlas. Los proyectos propuestos han seguido los siguientes criterios de priorización: a) tienen un alto impacto positivo sobre la competitividad de sectores claves de los departamentos y del país; b) son factibles de realizar, desde el punto de vista financiero, técnico y político y; c) pueden iniciar en su ejecución y comenzar a producir efectos positivos de manera relativamente rápida (a corto o mediano plazo). Las proyecciones cuantitativas realizadas sobre el posible crecimiento de la economía, las exportaciones y el empleo en el año 2025 arrojan resultados optimistas pero realistas para Bolivia. De implementarse de manera integral y sostenida las estrategias y líneas de acción propuestas en este documento, se proyecta que el PIB puede crecer a una tasa anual promedio cercana al 6%, impulsado por un crecimiento acelerado en las actividades emergentes, las cuales presentan fuertes efectos multiplicadores y de encadenamientos en la economía local. Un crecimiento aún mayor se proyecta para la captación de divisas, con un nivel de ocupación cercano al pleno empleo.

Los cálculos realizados ilustran la importancia de avanzar hacia una nueva estructura económica, más moderna y equitativa, que se enfoque en actividades productivas urbanas y rurales con amplia participación de pequeñas y medianas empresas dentro de sectores de alto potencial como es el caso de los servicios de valor agregado (tales como turismo y artesanías, servicios de salud, centros de logística, etc.) y las exportaciones en nichos de mercado de alta rentabilidad en los agronegocios y el sector forestal/madera. El modelo actual no ha funcionado. Pobreza, desigualdad y disconformidad social han sido sus resultados. Por lo tanto, que la economía crezca no es suficiente; es necesario impulsar un cambio radical en la estructura productiva de Bolivia. La ejecución de políticas que generen incentivos hacia este cambio estructural permitirían avanzar hacia un ingreso per cápita que más que duplica el ingreso actual, pero con una mejor distribución, en el 2025. Asimismo permitiría multiplicar varias veces la captación de divisas del país, diversificando además la fuente de esas divisas, y ayudaría a alcanzar niveles cercanos al pleno empleo dentro de la economía formal. A partir de las visiones departamentales, las proyecciones económicas y la necesidad de promover una perspectiva compartida de desarrollo y logro de bienestar, se propone la siguiente Visión País para el crecimiento económico armonioso y con equidad de Bolivia, con miras al año 2025:

“En el 2025, Bolivia será una nación totalmente integrada en lo vial y en lo comercial que fundamentará su economía en actividades de amplio efecto multiplicador económico y social, con énfasis en unidades productivas de pequeña y mediana escala en sectores como el turismo cultural y ecológico, las artesanías, los servicios de alto valor agregado y las exportaciones agropecuarias, agroindustriales y forestales/madera en nichos específicos, bajo un enfoque de desarrollo sostenible"

Finalmente, es posible que en Bolivia persista cierto nivel de inestabilidad política por algunos años más. Esta posibilidad está siendo tomada en cuenta dentro de las estrategias de competitividad propuestas, al pretender desarrollar rápidamente actividades en donde sea factible una amplia participación de la población de menores ingresos. El desarrollo económico requiere de cierto nivel de paz política, pero a su vez, el desarrollo económico, si es de amplio alcance, con responsabilidad social y equidad, promueve la paz política. El desarrollo del turismo cultural/natural, las artesanías y la agricultura de nichos de pequeña escala de producción, pero de alto valor, son un claro ejemplo de actividades que ayudarían en este sentido.

INTRODUCCIÓN Han transcurrido cuatro años desde la creación del Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC), hecho que significó un cambio de paradigmas en la definición de políticas públicas, en la medida que hasta antes de 2001 se consideraba que la estabilidad macroeconómica era suficiente para promover un clima de negocios acorde con las necesidades de las actividades económicas en el país. En este período se reconocen avances en temas de competitividad, especialmente en la priorización de cadenas productivas y la identificación de sus principales cuellos de botella, aunque todavía existe un importante camino por recorrer para la implementación y financiamiento de los proyectos o líneas de acción, que permitan resolver dichos cuellos de botella. Otro de los aspectos que desde 2004 significa un avance importante, es la creación de una institucionalidad para promover la competitividad departamental. Los Consejos Departamentales de Competitividad (CDCs) que actualmente funcionan en los nueve departamentos permiten, no solamente descentralizar la agenda de competitividad, sino también promover un mejor clima de negocios para las principales actividades económicas regionales, en un marco de coordinación entre actores públicos, privados y académicos. En este entorno, la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI), a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB) ejecutado por la Cámara de Industrias, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO); a principios de 2005, decidió apoyar la agenda de competitividad regional, mediante una licitación internacional para la contratación de una entidad idónea que apoye la definición de Estrategias Departamentales de Competitividad. El presente documento constituye la propuesta final de las estrategias de competitividad para los nueve departamentos, a partir de un trabajo metodológico ejecutado en los últimos once meses. Esto incluyó un intensivo trabajo de campo en los nueve departamentos. La ejecución estuvo enfocada en la promoción de un proceso de facilitación y concertación entre actores departamentales, para la priorización de proyectos e iniciativas sectoriales, departamentales y/o nacionales que promuevan la competitividad departamental. Durante todo este proceso, el equipo de trabajo del INCAE ha contado con la valiosa ayuda de muchas personas, líderes y personal técnico de instituciones públicas y privadas en todo el país, así como de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) y otras instituciones internacionales, quienes muy amablemente han brindado su oportuna ayuda y valioso consejo. En particular, el equipo de trabajo del INCAE quiere agradecer públicamente el decidido apoyo brindado por los nueve Consejos Departamentales de Competitividad (CDCs) de Bolivia, incluyendo a sus presidentes, miembros de la junta directiva, miembros de las comisiones de trabajo y a su personal gerencial, técnico y profesional. A todos ellos, muchas gracias.

CAPITULO I. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

PROYECTO VISIÓN PAÍS El proyecto “Visión País – Estrategias Departamentales de Competitividad” es una iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO). Como resultado de la licitación pública internacional, INCAE Business School a través del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), fue seleccionado para la ejecución del proyecto. INCAE es una reconocida escuela de negocios ubicada en Costa Rica y el CLACDS es el principal centro de investigación en temas de competitividad y desarrollo sostenible de esa institución. El alcance del servicio, incluye los siguientes componentes de acuerdo a los términos de referencia del contratante:

1. Diseño de las Estrategias Departamentales de Competitividad. 2. Consenso y ajuste de las Estrategias Departamentales. 3. Elaboración de las Estrategias Departamentales Finales. 4. Identificación de las fuentes de financiamiento para los Perfiles de Proyectos. 5. Elaboración de la Visión País en base a las Estrategias Departamentales de

Competitividad. La ejecución del servicio por parte de INCAE, cuenta con el apoyo de contraparte de los Consejos Departamentales de Competitividad (CDC’s) en los nueve departamentos de Bolivia. El presente documento constituye el INFORME 2 de acuerdo al contrato de servicios y representa la propuesta de Estrategias Departamentales de Competitividad. METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO La metodología general establecida para el servicio contempla cinco etapas:

a) Recopilación y análisis de información de fuentes primarias y secundarias, incluido el estudio de los principales elementos de otras valiosas iniciativas de competitividad realizadas en Bolivia en el pasado reciente (Junio-Julio 2005).

b) Facilitación de un proceso para la definición de la Visión y Objetivos de

Competitividad en cada uno de los nueve departamentos de Bolivia (Agosto 2005).

c) Estrategias y acciones: Priorización de sectores, identificación de proyectos prioritarios sectoriales o transversales (Noviembre 2005).

d) Identificación de potenciales fuentes de financiamiento para proyectos:

Elaboración de perfiles, presentación de perfiles a potenciales financiadores (Febrero 2006).

e) Elaboración de una propuesta de Visión País (Abril 2006).

En el Anexo A se presenta un resumen de la metodología específica desarrollada en todas las fases del proyecto.

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONOMICO Y SOCIAL DE BOLIVIA SECTOR REAL

Estructura del Producto Interno Bruto El PIB de Bolivia para el 2005 fue de US$. 9,410 millones, cifra que representó una tasa de crecimiento del 4.1% en términos reales con relación al periodo 2004. En el Cuadro No. 2.1 se presenta el detalle de la estructura promedio del PIB según las distintas actividades económicas para el periodo 2000-2005.

Cuadro No. 2.1 Estructura del PIB

Promedio 2000 - 2005

2.0%

3.1%

3.1%

4.5%

8.4%

9.0%

9.7%

11.0%

12.8%

14.5%

16.6%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%

Electricidad Gas y Agua

Construcción

Restaurantes y Hoteles

Servicios Comunales, Sociales, Personales

Comercio

Servicios de la Administración Pública

Extracción de Minas y Canteras

Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones

Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes, Otros

Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca

Industrias Manufactureras

Crecimiento del PIB El crecimiento anual promedio de la economía boliviana en los últimos 15 años, fue de 2.6 %. Este modesto crecimiento ha presentado una alta variabilidad interanual como consecuencia de ciertos hechos que se han suscitado en el país. A continuación se procederá a explicar esos hechos, diferenciando cuatro períodos entre los años 1985 y 2005 1985-1996. Período de relativa estabilidad política y social. Aplicación del Programa de Ajuste Estructural (PAE) que impuso un nuevo estilo de desarrollo económico basado en la preeminencia de las fuerzas del libre mercado, la apertura de la economía y una drástica reducción del papel del Estado dentro del sector productivo. 1996-1998. Período en el que la política económica estuvo dominada por el objetivo de asegurar la estabilidad de precios. El manejo de medidas cambiarias, fiscales y monetarias se convirtió en el fundamento de las acciones estatales. Además, se

emprendió la segunda generación de reformas estructurales de la economía que consistió principalmente en la privatización de empresas públicas mediante el proceso de la capitalización. Estas privatizaciones contribuyeron al incremento de la inversión extranjera directa, repercutiendo positivamente en el PIB. El PIB durante este período experimentó uno de los crecimientos más altos de los últimos años (vea Gráfico Nº 2.1).

Gráfico N° 2.1 Tasa de Crecimiento del PIB (1991-2005)

CRECIMIENTO DEL PIB (%)

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

91 93 95 97 99 01 03 05(p)

1999-2001. Período marcado por la crisis internacional, cuyas consecuencias recesivas se manifestaron con rigor en el desempeño de la economía boliviana por la caída de los precios internacionales de productos de exportación como el estaño, el zinc, la plata, el oro, la soya y la castaña. Asimismo, durante este período tuvieron lugar las devaluaciones de las monedas locales de Brasil y Argentina, lo que generó un impacto negativo en la economía boliviana. Esto provocó un incremento abrupto del nivel de importaciones desde estos países y una reducción dramática de la producción de textiles del sector microempresarial local. Esta situación afectó la producción boliviana e incrementó las cifras de desempleo y subempleo. 2001-2005. Período que se destaca por el crecimiento económico de los principales países del mundo, principalmente de China, lo que impulsó el incremento de los precios de ciertas materias primas que, coincidencialmente, exporta Bolivia. Durante esos años, el sector exportador se constituyó en el factor determinante del crecimiento económico boliviano. En el Cuadro No. 2.2 se presenta el detalle de la estructura del PIB y las tasas de crecimiento para todas las actividades económicas.

Cuadro N° 2.2

Producto Interno Bruto según Actividad Económica (PIB Real, Tasa de Crecimiento y Estructura Porcentual)

PIB Real (Miles de Bs.

de 1990)2005 (p) MIN PROM MAX MIN PROM MAX

PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 25,935,070 1.7% 2.8% 4.1% 100.0% 100.0% 100.0% Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp. Indirectos 2,468,893 2.7% 4.5% 7.5% 8.2% 8.7% 9.5%PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios básicos) 23,466,177 1.6% 2.7% 3.7% 90.5% 91.3% 91.8%

1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 3,786,743 0.5% 4.0% 8.1% 14.2% 14.5% 14.9% - Productos Agrícolas no Industriales 1,698,954 1.3% 4.6% 9.0% 6.3% 6.4% 6.6% - Productos Agrícolas Industriales 741,548 -5.4% 6.7% 23.4% 2.5% 2.8% 3.1% - Coca 38,236 -41.5% -10.9% 1.9% 0.1% 0.2% 0.2% - Productos Pecuarios 1,072,924 1.4% 2.8% 4.5% 4.1% 4.2% 4.3% - Silvicultura, Caza y Pesca 235,081 3.1% 4.1% 6.0% 0.9% 0.9% 0.9%

2. EXTRACCIÓN DE MINAS Y CANTERAS 2,815,264 -1.5% 4.9% 13.7% 9.3% 9.7% 10.9% - Petróleo Crudo y Gas Natural 1,759,265 0.0% 7.6% 15.1% 4.8% 5.4% 6.8% - Minerales Metálicos y no Metálicos 1,055,998 -3.1% 2.1% 11.6% 3.9% 4.3% 4.7%

3. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 4,314,282 0.7% 2.6% 3.6% 16.4% 16.6% 16.8% - Alimentos 1,576,914 -1.2% 4.0% 8.1% 6.1% 6.2% 6.4% - Bebidas y Tabaco 627,708 -1.8% 3.4% 8.2% 2.1% 2.2% 2.4% - Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 430,879 -2.0% 1.3% 2.8% 1.7% 1.7% 1.8% - Madera y Productos de Madera 274,359 1.4% 3.1% 5.5% 1.1% 1.1% 1.1% - Productos de Refinación del Petróleo 502,560 -6.0% 0.0% 4.2% 1.8% 1.9% 2.0% - Productos de Minerales no Metálicos 345,184 -10.0% 1.9% 9.3% 1.1% 1.2% 1.3% - Otras Industrias Manufactureras 556,678 0.6% 2.1% 3.4% 2.1% 2.3% 2.3%

4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 514,271 0.7% 2.6% 5.0% 2.0% 2.0% 2.1%

5. CONSTRUCCIÓN 673,648 -23.2% -2.1% 17.0% 2.6% 3.1% 3.7%

6. COMERCIO 2,137,460 0.6% 2.6% 3.9% 8.2% 8.4% 8.5%

7. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 2,864,303 2.3% 3.6% 4.7% 10.7% 11.0% 11.1% - Transporte y Almacenamiento 2,185,751 1.7% 3.3% 5.0% 8.2% 8.4% 8.5% - Comunicaciones 678,552 2.3% 5.0% 9.4% 2.5% 2.6% 2.7%

8. ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES INMUEBLES Y SERVICION PRESTADOS A LAS EMPRESAS 2,954,594 -2.9% -0.1% 4.3% 11.4% 12.8% 14.0% - Servicios Financieros 804,747 -7.9% 0.0% 8.3% 3.0% 3.7% 4.4% - Servicios a las Empresas 926,100 -10.0% -2.0% 6.2% 3.6% 4.2% 4.9% - Propiedad de Vivienda 1,223,747 1.8% 2.1% 2.7% 4.7% 4.9% 4.9%

9. SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES, PERSONALES 0.0% 0.0% 0.0% Y DOMÉSTICO 1,146,269 2.0% 2.9% 4.1% 4.4% 4.5% 4.6%

10. RESTAURANTES Y HOTELES 763,158 0.4% 1.8% 2.6% 2.9% 3.1% 3.2%

11. SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2,247,793 0.6% 2.3% 3.4% 8.7% 9.0% 9.3%

SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS (751,608) -9.7% -0.6% 8.1% -4.0% -3.4% -2.8%Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA(p): PreliminarElaboración: INCAE

ACTIVIDAD ECONÓMICATasa de Crecimiento (2000-2005) Estructura Porcentual (2000-

2005)

Evolución del PIB per cápita En relación a la evolución del PIB per cápita, tal como se observa en el Gráfico N° 2.2, éste alcanzó su máximo nivel en el año 1998 en el que registró un valor de US$ 1,053.

Sin embargo, en los siguientes años se produjo una caída, hasta que en la gestión 2005 se situó en US$ 9981. Con esas cifras, se evidencia que Bolivia presenta no solamente uno de los niveles de ingreso per cápita más bajos de Latinoamérica, sino que también registra una de las menores tasas de crecimiento de ingreso per cápita (menor al 1.5%) del continente, lo que impide que los indicadores de pobreza medidos a través del ingreso registren mejoras significativas.

Gráfico N° 2.2 PIB per cápita, en US$ corrientes (1988-2005)

PIB PER CÁPITA (1988-2005)

600 650 700 750 800 850 900 950

1,000 1,050 1,100

88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

1,057

El Cuadro N° 2.3, presenta las proyecciones de los valores del PIB per cápita de Bolivia en el año 2025. La evidencia demuestra que si Bolivia sigue creciendo a una tasa promedio del 3.5%, como lo ha hecho en los últimos 10 años, el PIB per cápita dentro de los próximos 20 años alcanzará un valor aproximado de US$ 1,426. Esta situación sitúa a Bolivia como uno de los países con el nivel de ingreso per cápita más bajo de la región, ya que de acuerdo a datos del Fondo Monetario Internacional para el año 2006 países tales como: Honduras y Paraguay registran actualmente un PIB per cápita de US$ 1,145 US$ 1,165 respectivamente. Asimismo, tal como se muestra en el Cuadro N° 2.3 para que Bolivia logre alcanzar un PIB per cápita de US$ 4,000 debe crecer a una tasa promedio sostenible del 9% en los próximos 20 años. Siendo que en la actualidad, países tales como: Argentina, Brasil, Chile y Uruguay ya cuentan con niveles de PIB per cápita superiores a los US$ 4,000.

1 Dato Preliminar al 2005.

Cuadro N° 2.3 PIB Per Cápita Estimado al año 2025

PIB Real PIB Per Cápita (US$.)Tasa Crecimiento Proyectado al 2025

2.5% 1,175 3.0% 1,295 3.5% 1,426 4.0% 1,571 5.0% 1,902 6.0% 2,299 7.0% 2,774 8.0% 3,341 9.0% 4,018

10.0% 4,823 Elaboración propia

BOLIVIA OTROS PAISES Países con PIB Per Cápita en el Rango

Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, México, Panamá, Uruguay, Venezuela

Ecuador, El Salvador, Guatemala, Colombia, Perú

Honduras, Paraguay

El Cuadro N° 2.4 muestra las tasas de crecimiento económico de varios de los países latinoamericanos, en él se puede observar que Argentina y Venezuela son los únicos países que en los últimos años han logrado obtener tasas de crecimiento económico iguales o superiores al 9%. El alto crecimiento económico de Venezuela se debe principalmente a los altos precios del petróleo; mientras que las tasas de crecimiento de Argentina son consecuencia fundamentalmente del incremento de la demanda agregada interna y la inversión, a raíz de la reestructuración de la deuda pública y privada junto con las medidas tendientes a sostener la estabilidad de precios, las mismas que fortalecieron el sistema financiero y la solvencia fiscal argentina, generando un entorno propicio para el crecimiento económico.

Cuadro N° 2.4 Tasa de Crecimiento de los Países Latinoamericanos

País 2003 2004(p) 2005(p) 2006(e)

Argentina 8.8 9.0 9.2 7.3Venezuela -7.7 17.9 9.3 6.0Chile 3.7 6.1 6.3 5.5Peru 4.0 4.8 6.7 5.0Colombia 3.9 4.8 5.1 4.5Panama 4.2 7.6 5.5 4.5Honduras 3.5 4.6 4.2 4.3Guatemala 2.1 2.7 3.2 4.1Bolivia 2.8 3.6 4.1 4.1Uruguay 2.2 12.3 6.0 4.0Costa Rica 6.4 4.1 4.1 3.6Brasil 0.5 4.9 2.3 3.5El Salvador 1.8 1.5 2.8 3.5Mexico 1.4 4.2 3.0 3.5Paraguay 3.8 4.1 3.0 3.5Ecuador 2.7 6.9 3.3 3.0FUENTE: FONDO MONETARIO INTERNACIONALELABORACIÓN: INCAE

Finalmente, si se toma en cuenta el Coeficiente de Gini2, que es un indicador que mide la desigualdad en la distribución del ingreso, se evidencia que la inequidad en Bolivia es muy elevada, con un Coeficiente de Gini mayor al 0.61, (vea Cuadro Nº 2.5) . Cabe mencionar que la desigualdad de ingresos en Bolivia es aún más elevada en el área rural, debido a que en esta región se registra un coeficiente de Gini de 0.63, que convierte a Bolivia en el país con el mayor de nivel de inequidad en la distribución de ingresos en las áreas rurales. Por otro lado, Costa Rica es el país que presenta el menor coeficiente de Gini entre los países latinoamericanos, tanto en el ámbito rural como en el urbano, siendo el país de la región con mayor equidad distributiva de sus ingresos.

2El Coeficiente de Gini toma valores entre 0 y 1 (0 y 100), siendo que si es cercano o igual a cero, la muestra está uniformemente repartida a lo largo de todo su rango, es decir, la concentración del ingreso es mínima, existe equidistribución. Por el contrario, si éste toma un valor igual a uno, entonces un solo valor de la muestra acumula el cien por ciento de los resultados, es decir, existe una concentración máxima del ingreso.

Cuadro N° 2.5 Coeficiente de Gini de Países Latinoamericanos

Total Área Urbana Área Rural

Costa Rica 0.488 0.465 0.481Venezuela 0.500 0.464 0.431Ecuador 0.513 0.513 n.d.Panamá 0.515 0.515 0.515México 0.516 0.496 0.480Perú 0.523 0.482 0.382El Salvador 0.525 0.477 0.477Argentina 0.537 0.537 n.d.Guatemala 0.543 0.524 0.470República Dominicana 0.544 0.548 0.473Chile 0.552 0.547 0.507Paraguay 0.570 0.511 0.548Colombia 0.575 0.575 0.507Nicaragua 0.579 0.560 0.506Honduras 0.588 0.533 0.519Bolivia 0.614 0.554 0.632Brasil 0.621 0.612 0.564FUENTE: CEPALELABORACIÓN: INCAE

PaísCoeficiente de Gini

El Gráfico N° 2.3 evidencia que Bolivia es uno de los países de menores ingresos per cápita entre los países latinoamericanos, y además es uno de los países con los niveles más elevados de desigualdad de ingresos. Existen estudios3 que sostienen que Bolivia requiere crecer a un porcentaje cercano al 6% anual para neutralizar el efecto de la desigualdad. Como se explicó en el Cuadro No 2.3 un crecimiento sostenido del 6% los próximos 20 años, le permitiría a Bolivia tener un ingreso per cápita cercano a US$. 2,300, cifra que representa más de dos veces el PIB per cápita actual.

3 Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE): Desigualdad en Bolivia, George Gray Molina (2004).

Gráfico N° 2.3 Coeficientes de GINI y PIB Per Cápita de la Región (2002)

01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,000

40 45 50 55 60 65Coeficiente de GINI

Ingr

eso

Per

Cáp

ita U

S$ BRAARG

URU

VEN

CHIMEX

COL

PAN

GUARDOMR

PAR HON

ECU

FUENTE: CEPAL

PE

BO L-TO TAL

POLÍTICA MONETARIA Desde 1985, la política monetaria de Bolivia ha sido restrictiva en cuanto a la otorgación de créditos al sector público y a entidades financieras. El objetivo del Banco Central de Bolivia (BCB) ha sido el de mantener bajos niveles de inflación, concediendo créditos únicamente en casos excepcionales y contemplados por ley. El 31 de octubre de 1995 fue aprobada la Ley 1670 que le otorga total autonomía al Banco Central de Bolivia y le confiere la capacidad institucional para defender la estabilidad del nivel de precios. Como resultado de todas las medidas monetarias aplicadas por el BCB, el período comprendido entre 1991 y 2005 se ha caracterizado por una tendencia decreciente de las tasas de inflación, que han pasado de 14.5% en 1991 a 4.9% en el año 2005 (vea Gráfico N° 2.4).

Gráfico N° 2.4. Evolución de la Inflación (1991-2005)

TASA DE INFLACIÓN

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

93 95 97 99 01 03 05(p)

POR

CEN

TAJE

POLÍTICA FISCAL Déficit Fiscal Bolivia presenta un déficit fiscal considerable, como consecuencia de los siguientes factores:

• Gestión pública poco eficiente. • Incremento de los costos de la Reforma de Pensiones (4% del PIB):

Altos beneficios. Edad de jubilación relativamente temprana. Necesidad de mejoras en la administración.

• Necesidad de mejoras en la recaudación fiscal.

En el año 2005 el déficit fiscal fue de 1.6% del PIB (vea Gráfico Nº 2.5).

Gráfico N° 2.5 Evolución del Déficit como % del PIB (2000-2005)

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

497 98 99 00 01 02 03 04 05(p)

% D

EL P

IB

Excl.Reformade Pensiones

Incl. Reformade Pensiones

Deuda Externa e Interna La deuda pública externa asciende a US$. 4,801 millones, mientras que la deuda interna es de US$. 2,818 millones, de los cuales el 35.3% le corresponde al endeudamiento con el sector público y el restante 64.7% proviene del sector privado, principalmente de las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFPs), situación que crea un efecto adverso para el sector productivo, ya que los recursos que financian el gasto público, primordialmente corriente, podrían ser destinados a inversiones en la actividad productiva, lo que generaría mayores niveles de empleo, demanda, producción y, consecuentemente, un mayor crecimiento económico. (vea Gráfico No 2.6)

Gráfico N° 2.6 Deuda externa e interna

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05(p)

Mill

ones

de

Dól

ares

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% d

el P

IB

Externa Interna % del PIB Otro de los efectos adversos de recurrir cada vez a mayores niveles de endeudamiento interno, se debe al hecho de que a pesar de que éste sólo representa el 59% del stock de la deuda pública externa, los intereses que se pagan por este concepto, son mayores a aquellos que se pagan por la deuda externa, lo que podría causar que en el futuro, el

Gobierno requiera aumentar los impuestos, recurrir a financiamiento del Banco Central de Bolivia para generar recursos, generando de esta manera un efecto adverso para el sector productivo. Gasto Público por Sectores Otra de las consecuencias negativas del manejo inadecuado de las finanzas públicas, dentro del sector productivo, se refleja en la baja cantidad de recursos que el Tesoro General de la Nación (TGN) destina a este sector. Como se muestra en el Gráfico Nº 2.7. la inversión pública en el sector productivo durante el transcurso de los años 1998-2005, se mantuvo relativamente constante con un promedio anual de US$. 58 millones, convirtiéndose en el sector con menor participación (9%) dentro del gasto público.

Gráfico N° 2.7 Gasto Público por Sectores

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

98 99 00 01 02 03 04 05 06(p)

Mill

ones

de

US$

PRO DUCTIVO INFRAESTRUCTURA SO CIAL MULTISECTO RIAL

SECTOR EXTERNO Evolución y Estructura de las Exportaciones Durante el transcurso del periodo 1990-2005, las exportaciones bolivianas han registrado un valor promedio anual de US$ 1,300 millones, sin embargo se debe destacar que en los últimos dos años (2004 y 2005) el valor de las exportaciones bolivianas han logrado sobrepasar la barrera de los US$ 2,000 millones, como consecuencia del contexto internacional favorable que ha permitido el crecimiento económico de las economías más importantes del mundo incrementado la demanda y por ende los precios de los principales productos de exportación de Bolivia. Las exportaciones tradicionales se encuentran constituidas por los minerales y los hidrocarburos. Ambos sectores durante el periodo (1990-2005) representaron la mitad de las exportaciones totales de Bolivia generando un valor promedio de US$ 653 millones, demostrando de esta manera que la oferta exportable boliviana es muy limitada y se concentra en la explotación de los recursos naturales. Existe poca diversificación de la oferta exportable. Tres productos agregan el 63% de las exportaciones tradicionales totales:

• Zinc: 22% (US$ 145 millones). • Estaño: 13% (US$ 84 millones). • Gas natural: 27% (US$ 180 millones).

Las exportaciones no tradicionales aportan el 41% de las exportaciones totales, con un valor promedio de US$ 546 millones. Dentro de las exportaciones no tradicionales tres sectores concentran el 56% de las exportaciones de esta categoría:

• Soya: 40% (US$ 217 millones). • Maderas: 11% (US$ 60 millones). • Castaña: 5% (US$ 27 millones).

Por otro lado, Bolivia presenta una elevada concentración en los destinos de sus exportaciones. El 74% de las exportaciones se destinan a seis países, Brasil, Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina, Colombia. Los tres primeros países (Brasil, Estados Unidos y Venezuela) agregan el 57% de las exportaciones totales bolivianas El Gráfico Nº 2.8 ilustra que el comportamiento de las exportaciones bolivianas en los últimos dos años ha remontado su tendencia creciente. En el 2004 y 2005 el valor de las exportaciones fueron de US$. 2,200 y US$ 2,8004 millones respectivamente.

4 Dato Preliminar al 2005.

Gráfico N° 2.8 Evolución de las Exportaciones

(1991-2005)

700

1,200

1,700

2,200

2,700

91 93 95 97 99 01 03 05(p)

Mill

ones

de

Dól

ares

No obstante, la causa principal de este incremento como se mencionó anteriormente se debe al factor precio. Las elevadas tasas de crecimiento económico de China e India han ocasionado un alza significativa de los precios de ciertos commodities que exporta Bolivia, lo que representó un fuerte impulso externo para la economía boliviana e incentivos considerables para el desarrollo de la actividad productiva. En síntesis, las principales características de las exportaciones bolivianas son: • Escaso nivel de diversificación de productos así como también de mercados de

destino. • Basadas principalmente en la explotación y exportación de materias primas básicas

con baja diferenciación y relativamente poco valor agregado. • Bajos niveles históricos de crecimiento. Por último, en el Cuadro No. 2.6 se presenta la estructura y crecimiento de las exportaciones bolivianas.

Cuadro N° 2.6 Exportaciones según Actividad Económica

(Tasa de Crecimiento y Estructura Porcentual)

Exportaciones 2004US$. Millones MIN PROM MAX MIN PROM MAX

TOTAL GENERAL 2,254,372 -8% 11% 34% 100.0% 100.0% 100.0%

TRADICIONALES 1,302,799 7% 24% 51% 40.9% 49.6% 57.8%

MINERALES 455,823 -20% 4% 24% 20.2% 24.3% 28.8%

Estaño 147,116 -27% 23% 97% 4.1% 4.9% 6.5%Zinc 151,643 -30% 1% 23% 6.7% 8.5% 11.6%Wólfram 2,554 -61% 28% 110% 0.1% 0.2% 0.3%Antimonio 8,551 -53% 33% 96% 0.1% 0.2% 0.4%Plomo 9,505 -15% 22% 116% 0.3% 0.3% 0.4%Oro 34,323 -52% -14% 5% 1.5% 5.0% 6.8%Plata 91,224 -27% 8% 27% 4.0% 4.5% 5.0%Otros 10,907 0% 12% 21% 0.5% 0.6% 0.7%

Exportación de metales con 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%materia prima importada

HIDROCARBUROS 846,976 14% 67% 138% 12.1% 25.4% 37.6%

Gas natural 619,720 11% 91% 242% 8.2% 19.1% 27.5%Otros 227,256 12% 45% 98% 3.9% 6.3% 10.1%

NO TRADICIONALES 880,962 -9% 10% 23% 39.1% 42.8% 45.6%

Ganado vacuno 0 -86% -76% -66% 0.0% 0.0% 0.1%Castaña 53,363 -19% 14% 45% 2.0% 2.2% 2.4%Café 9,353 -44% -3% 46% 0.4% 0.5% 0.7%Cacao 1,354 -6% 10% 25% 0.1% 0.1% 0.1%Azúcar 30,431 -22% 31% 58% 0.5% 1.0% 1.4%Bebidas 14,289 -34% 15% 82% 0.4% 0.5% 0.7%Gomas 0 -97% 17% 183% 0.0% 0.0% 0.0%Cueros 23,603 -11% 18% 84% 1.0% 1.5% 1.8%Maderas 56,100 -29% 4% 31% 2.5% 3.0% 3.9%Algodón 5,284 -57% -16% 44% 0.2% 0.4% 0.7%Soya 423,561 -8% 15% 34% 18.8% 20.9% 23.2%Joyería 44,536 -12% 30% 107% 2.0% 2.3% 3.0%Joyería con Oro Importado 17,267 -57% -3% 48% 0.7% 0.9% 1.2%Otros (1) 201,821 -16% 8% 41% 8.6% 9.5% 10.9%

REEXPORTACIÓN 68,096 -58% -20% 61% 3.0% 7.3% 15.3%EFECTOS PERSONALES 2,515 -12% 1% 17% 0% 0% 0%

(p): Preliminar(1): Incluye Energía Eléctrica.FUENTE : INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAELABORACION: INCAE

ACTIVIDAD ECONÓMICATasa de Crecimiento (2000-2004) Estructura Porcentual (2000-2004)

INDICADORES SOCIALES Índice de Desarrollo Humano El enfoque nacional En el Cuadro No. 2.7 se presenta el detalle de algunos indicadores demográficos y socioeconómicos, los cuales reflejan lo siguiente:

Cuadro No. 2.7 Población, Pobreza, Aporte al PIB e Índice de Desarrollo Humano

(por departamentos)

El 71% de la población se concentra en tres departamentos: La Paz,

• s de pobreza del país son altos. Los departamentos Potosí, Beni,

• re el nivel de pobreza y el porcentaje de

• n respecto

El enfoque global

entro del ranking más reciente del Índice de Desarrollo Humano (IDH) a nivel

Departamento Población Población Rural Nivel Pobreza IDH Aporte al PIBLa Paz 29% 34% 66% 0.631 24%Santa Cruz 24% 24% 38% 0.689 31%Cochabamba 18% 41% 55% 0.627 18%Potosí 9% 66% 80% 0.514 5%Chuquisaca 6% 59% 70% 0.563 5%Oruro 5% 40% 68% 0.618 6%Tarija 5% 37% 51% 0.641 7%Beni 4% 31% 76% 0.639 4%Pando 1% 60% 72% 0.624 1%

BOLIVIA 100% 38% 59% 0.641 100%Fuente: PNUD, INE

•

Cochabamba y Santa cruz. Estos tres departamentos agregan el 72% del PIB nacional. Los nivelePando, Chuquisaca, Oruro y La Paz, presentan los mayores niveles de pobreza, por encima del 60% de su población. Existe cierta correlación positiva entpoblación rural. Tales son los casos de Potosí, Pando y Chuquisaca. EL IDH promedio es de 0.641. Los departamentos mejor ubicados coa esta variable son Santa Cruz y Tarija.

Dmundial, Bolivia se situó en el puesto 113 de 177 países. En los últimos años el IDH de Bolivia ha presentado una mejora significativa, comparado con países como Perú y Ecuador, pero todavía su valor es muy bajo. (vea Cuadro 2.8)

Cuadro N° 2.8 Índice de Desarrollo Humano

País 1990 1995 2000 2003Bolivia 0.604 0.636 0.672 0.687México 0.764 0.782 0.809 0.814Argentina 0.810 0.833 0.856 0.863Brasil 0.719 0.747 0.783 0.792Chile 0.785 0.816 0.843 0.854Perú 0.707 0.734 n.d. 0.762Ecuador 0.715 0.73 n.d. 0.759FUENTE: Informe de Desarrollo Humano 2005

Pobreza A pesar de los resultados poco alentadores en el crecimiento del PIB y a las dificultades en la generación de empleos, es de destacar los avances logrados en la disminución de la pobreza. La pobreza registró una tendencia decreciente, entre 1992 y 2001, reduciéndose de 70.9% a 58.6%, tal como se muestra en el Gráfico Nº 2.9

Gráfico N° 2.9 Nivel de Pobreza en Bolivia

EVOLUCIÓN DE LA POBREZA

39.0%

58.6%

95.3%98.6%

90.8%

66.3%53.1%

85.5%70.9%

35%

45%

55%

65%

75%

85%

95%

1976 1992 2001

(% d

e la

pob

laci

ón

Rural Area Urban Area Total

Empleo La elevada tasa de desempleo abierto en Bolivia (vea Gráfico No. 2.10) y el aumento de las microempresas en el sector informal, son reflejo del bajo crecimiento económico, y la modesta inversión nacional. La inversión extranjera se ha concentrado en sectores intensivos en el uso de capital, por lo que su efecto sobre el empleo ha sido en general bajo.

Gráfico N° 2.10 Evolución de la Tasa de Desempleo Abierto

TASA DE DESEMPLEO URBANO

0

2

4

6

8

10

12

90 91 92 93 94 95 96 97 98 00 01 02 03 04

El subempleo se constituye en un problema adicional. En la actualidad el subempleo, representa aproximadamente el 59%5 de la población ocupada urbana. De este porcentaje, una parte significativa corresponde al subempleo invisible, en el cual los trabajadores perciben un ingreso inferior al salario mínimo establecido6. No obstante, el indicador que muestra el verdadero deterioro de las condiciones de empleo en Bolivia, es el aumento de la participación del empleo informal dentro de la población ocupada urbana. El empleo informal urbano se incrementó de 46% en 1990 a 53% en 2004. Esa tendencia refleja la extraordinaria capacidad de los bolivianos de desarrollar mecanismos de sobrevivencia en etapas de crisis, tales como la creación de microempresas en el sector informal, que aunque no generan un empleo de calidad, aseguran -al menos-, un ingreso mínimo de subsistencia. Pero por otro lado, también refleja la falta de inversión en el sector productivo formal. La Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca emplean al 41% de la población total ocupada de Bolivia (1.6 millones de trabajadores). Sin embargo, esta gran número de personas generan sólo el 6% de las exportaciones y el 15% del PIB. Por el contrario, la Minería y los Hidrocarburos sólo contribuyen con el 1% de la población ocupada, es decir que este sector ocupa apenas alrededor de 43 mil personas. Sin embargo, su aporte dentro de las exportaciones bolivianas es del 60%. La participación de los sectores extractivos dentro el PIB es de aproximadamente un 11%. Los datos del sector de Minería e Hidrocarburos, reflejan que el patrón de desarrollo económico de Bolivia se centra en la explotación de recursos naturales básicos. Esta situación debe ser revertida hacia una economía de mayor aprovechamiento de factores de producción avanzados que diversifica sectores, multiplica actores competitivos generando mayores y mejores fuentes de trabajo. En lo que respecta a la Industria Manufacturera, este sector es el que mayor porcentaje de participación tiene dentro del PIB, con un porcentaje del 17%, contribuyendo con el 5Fuente: CEDLA 2004, La Paz 6El salario mínimo establecido es de Bs 440 equivalente a US$ 54.

34% de las exportaciones y dando empleo a alrededor de 402 mil trabajadores que representan el 11% de la población ocupada total. Por último, lo anterior pone en evidencia que las políticas y acciones tanto públicas como privadas deben dirigir gran parte de sus esfuerzos al desarrollo y crecimiento de los sectores productivos, como lo son: la Industria Manufacturera, el Turismo, la Ganadería, la Agricultura, entre otros; por la relevancia y efectos multiplicadores que cada uno de esos sectores genera dentro del ámbito económico y social de Bolivia. Cuadro N° 2.9

Aporte del Sector Productivo al PIB, Mano de Obra y Exportaciones

PIB Real % Exportación % Mano de Obra %

Agricultura, Ganadería, CazaSilvicultura y PescaMinerales e Hidrocarburos 2,815 11% 1,641 60% 42,763 1%Industria Manufacturera 4,314 17% 923 34% 401,767 11%Hoteles y Restaurantes 763 3% 167,180 4%

Sub-Total Sector Productivo 11,679 45% 2,734 100% 2,173,658 57%Total Bolivia 25,935 100% 2,734 100% 3,813,182 100%

41%1,561,9473,787 15% 170 6%

Sector ProductivoMillones de Bolivianos Millones de Dólares Número de Personas

Cuadro N° 2.10

Aporte del Comercio y Servicios al PIB y Mano de obra

Sector Comercio y Servicios PIB Real % Mano de

Obra %

Servicios 9,649 37% 820,431 22%Comercio 2,137 8% 819,093 21%Otros(1) 2,469 10%Sub-Total Sector Servicios-Comercio 14,256 55% 1,639,524 43%Total 25,935 100% 3,813,182 100%(1) Incluye Derechos,IVA no deducible, IT y otros impuestos indirectos

CAPÍTULO III. SITUACIÓN DEL CLIMA DE NEGOCIOS MICROECONÓMICO EN BOLIVIA MARCO CONCEPTUAL Tradicionalmente, se ha señalado que la dotación de factores básicos de producción y, en especial, la abundancia de mano de obra barata, son los determinantes principales de la competitividad de las industrias. De acuerdo a investigadores como el Dr. Michael Porter7 de la Universidad de Harvard, la dotación de factores puede incidir de cierta manera en algunos casos, pero, hay otros factores que son mucho más críticos. El desarrollo económico depende de bases microeconómicas que inciden en las prácticas y estrategias de las empresas, al moldear el ambiente en el cual éstas compiten dentro de una nación. A menos que haya una mejora apropiada en el nivel microeconómico, las reformas político-institucionales, macroeconómicas o sociales no podrán dar frutos8. Para esto, la creación de un clima de negocios favorable para las empresas, se constituye en un factor clave, ya que éste incidirá en su productividad, la cual, dentro de la teoría de competitividad, es la clave del desarrollo. Por ende, el asunto central en el desarrollo económico reside en cómo crear las condiciones para un aumento rápido y sostenible de la productividad. La nueva visión establece que la competitividad es un concepto dinámico y no estático, que depende de la innovación y la búsqueda de diferencias estratégicas. Conforme los mercados nacionales e internacionales se han ido volviendo más eficientes y han disminuido la intensidad de la competencia por los factores, los factores básicos de producción han visto reducida su importancia como determinantes de la competitividad9. La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por parte de grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y, finalmente, por el gobierno y la sociedad en general. La estrategia de desarrollo sostenible y competitivo desarrollada por el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), está articulada alrededor del objetivo central de mejorar la calidad de vida de la población. Con esta premisa se busca incentivar el incremento de la productividad en el largo plazo y lograr con ello una inserción exitosa en el mercado internacional. El principal ámbito de aplicación de las orientaciones de esta estrategia es el del clima de negocios en el que están inmersas las empresas bolivianas. La dinámica del clima de negocios no se reduce a los procesos estrictamente económicos, sino también a las dimensiones sociales, ambientales y política-institucionales10. 7 PORTER, Michael. Dónde Radica la Ventaja Competitiva de las Naciones. 1995. 8 CONDO, Arturo y Alberto Trejos. INCAE. El Clima para los Negocios en Centroamérica. 9 DORYAN, Eduardo, J. Sánchez, G. Monge y L. Marshall. Competitividad y Prosperidad Económica Sostenible: Avances Conceptuales y Orientaciones Estratégicas. 1999. 10 CONDO, Arturo y Alberto Trejos. INCAE. Competitividad Empresarial en Centroamérica. 2001.

El clima de negocios está constituido por cuatro aspectos determinantes de la ventaja competitiva de las empresas. Al operar en forma simultánea en el tiempo y en el espacio, estos factores inciden directamente en el aumento de la productividad y en el desarrollo de clusters. Estos cuatro aspectos son:

• Condiciones de los factores. • Estructura, estrategia y rivalidad en la industria. • Condiciones de la demanda. • Industrias relacionadas y de apoyo.

Condiciones de los Factores Las condiciones de los factores se refieren tanto a los activos tangibles como a la infraestructura física, así como a otros menos tangibles como la información, el sistema legal y los institutos de investigación de las universidades. Estos factores se clasifican como factores básicos (la mano de obra y los recursos naturales) y como factores creados (el transporte, las comunicaciones, la educación, el marco jurídico y legal, los mercados de capitales, y otros). Son precisamente estos últimos los que determinan de modo más contundente la ventaja competitiva de una actividad. La calidad de los factores creados que un país ofrezca serán elementos claves en la productividad de las empresas. Para aumentar la productividad, los factores deben mejorar su eficiencia, su calidad y, en última instancia, su especialización en áreas particulares del cluster. Los factores especializados, además de ser necesarios para aumentar los niveles de productividad, tienden a ser menos comercializables y, por ende, menos fáciles de encontrar en otras partes. Estructura, Estrategia y Rivalidad en la Industria El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas tiene que ver con las reglas, los incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local. Este componente se refiere al entorno de la competencia entre las empresas y sus estrategias para lidiar con el mismo, tales como la transparencia, la propiedad intelectual, la ecoeficiencia y la rivalidad. Es un hecho que la intensa rivalidad entre empresas en el mercado nacional debe verse de manera positiva, puesto que la misma redunda en innovación, en productos diferenciados, en menores costos y mejor calidad. Condiciones de la Demanda La existencia de consumidores locales exigentes y un mercado demandante crea la plataforma para la competencia global. Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores en los que su demanda interna orienta a sus empresas de manera clara y temprana sobre las necesidades de los compradores. Se ha observado que las empresas de una nación ganan ventaja competitiva, si los compradores nacionales del producto o servicio en cuestión son los más refinados y exigentes del mundo. Estos compradores

presionan a las empresas para que alcancen altos niveles de desempeño, ya que las estimulan a mejorar e innovar. Industrias Relacionadas y de Apoyo El funcionamiento de un cluster es crítico para la competitividad de un determinado sector. Estar ubicado dentro de un cluster brinda acceso superior o de menor costo a insumos altamente especializados. Esto incluye maquinaria, materias primas, servicios y otros, los cuales pueden estar disponibles de manera más rápida y a un menor costo que con integración vertical o importación. Las industrias dentro del cluster se proporcionan ventajas entre sí, no sólo por estar situadas cerca unas de otras, sino también por las cortas líneas de comunicación, el rápido y constante flujo de la información y un intercambio permanente de ideas e innovaciones. TEMAS PRIORITARIOS PARA BOLIVIA

Diagnóstico de los factores de la competitividad A partir de lo explicado en el inciso precedente, a continuación se presenta un análisis de los principales factores de la competitividad de Bolivia, lo cual es un reflejo de las percepciones de los actores de cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, además del análisis técnico del equipo de INCAE.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

ESTRUCTURA, ESTRATEGIA Y

RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA

CONDICIONES DE LA DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE

APOYO

Desigualdad en el acceso de la población a educación, salud,

saneamiento básico.

Alta informalidad de la economía.

Las condiciones socioeconómicas de la

población no favorecen una cultura de calidad y

sofisticación del consumidor

Bajo nivel de interacción entre universidades y sectores

productivos. No se promueve la investigación y desarrollo.

Desigualdad entre la población urbana y población

rural

Bajo nivel de rivalidad en los principales sectores de

la economía

Necesidad de promover políticas para la educación y/o defensa del consumidor

Bajo nivel de coordinación entre sector público y sectores productivos a nivel nacional, departamental y/o municipal

Deficiente integración vial internacional,

interdepartamental e intradepartamental.

Bajo nivel de atracción de inversión extranjera que

promueva competencia y transferencia de conocimiento

Avance desigual en la institucionalidad pública departamental y en las

instituciones gremiales del sector privado

Abundancia de recursos naturales: forestales, mineros,

hidrocarburíferos, hídricos

Alta dependencia del sector exportador a

acuerdos bilaterales de corto plazo.

Ausencia de políticas o iniciativas que promuevan una

coordinación explícita de actores para la creación de

clusters competitivos Economía concentrada en la explotación y exportación de

de recursos naturales: agrícolas, mineros e

hidrocarburos

Debilidad institucional del sector público para la promoción de exportaciones

Acceso desigual al recurso tierra.

En diversas iniciativas de competitividad adelantadas recientemente en Bolivia, se ha identificado un buen número de áreas susceptibles de mejoras dentro de las condiciones del clima de negocios del país. Esto sería parecido en cualquier país de Latinoamérica que se elija analizar. No obstante, los objetivos y la metodología de trabajo del presente proyecto enfatizan la necesidad de lograr una priorización de los temas a atender. Para esto, se han realizado numerosas consultas y reuniones de trabajo y se han establecido criterios objetivos. Los criterios considerados para esta priorización se presentan a continuación:

a) Que las acciones tengan un IMPACTO significativo sobre la competitividad de las actividades productivas de mayor potencial para el país.

b) Que los efectos de estas acciones puedan empezar a sentirse relativamente

RÁPIDO. (a corto o mediano plazo). c) Que las acciones sean FACTIBLES de implementar. Esto en cuanto a recursos,

legislación, viabilidad política, entre otros factores a considerar. d) Que no sean excluyentes, ni contradictorias, con respecto a las mejoras

estructurales de largo plazo que necesita el país, pero que este proyecto no contempla debido a la naturaleza de sus objetivos.

Siguiendo estos criterios de priorización, la selección de las áreas de mejora del clima de negocios de Bolivia que serán incluidas dentro de esta iniciativa se resumen en cuatro aspectos:

1. Consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto a nivel local y departamental como nacional y sectorial.

2. Desarrollo de infraestructura prioritaria de TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con

énfasis en el desarrollo de los encadenamientos productivos a nivel nacional y en la consolidación de los corredores de exportación del país.

3. Atracción selectiva de INVERSIONES, con énfasis en pocas inversiones de

montos grandes para el fortalecimiento de clusters estratégicos y de alto potencial dentro de Bolivia.

4. Apoyo al incremento y diversificación de las EXPORTACIONES del país, en

cuanto a productos, países destino y departamentos de origen de esas exportaciones dentro de Bolivia.

Existen otros temas que también son importantes y que deberían ser atendidas eventualmente (o paralelamente) por otras iniciativas. Por ejemplo, la mejora de la educación, el mayor acceso al financiamiento para los sectores productivos, la erradicación del contrabando, la lucha contra la corrupción, la implantación de una cultura impositiva, la promoción de una cultura emprendedora, entre otros.

Sin embargo, en este proyecto es imprescindible realizar un esfuerzo de priorización de las áreas a atender en primera instancia, debido a que concentrando los esfuerzos en cambiar la situación de pocas áreas claves incrementa la probabilidad de lograrlo. En cambio, tratar de atender todas las áreas al mismo tiempo diluye los recursos humanos y financieros disponibles, elevando el riesgo de no obtener resultados.

Por otro lado, la mejora de estas cuatro áreas planteadas es suficiente para causar un incremento significativo en el desempeño competitivo de ciertas actividades productivas claves. Finalmente, la mejora de estas cuatro áreas produciría un efecto positivo indirecto sobre otras áreas no incluidas en primera instancia. En las rondas de consultas realizadas con diferentes actores en todo el país, en ocasiones se ha señalado que si no se incluyen todas las áreas relevantes dentro de una estrategia de mejora competitiva, el esfuerzo es vano, es decir no tiene ningún sentido realizar estas cuatro mejoras iniciales, dado que el comportamiento económico es integral. Con todo el respeto y la consideración que se merecen estas personas y sus ideas, el equipo de trabajo involucrado en este proyecto no comparte esa posición. Atender todos lo temas al mismo tiempo, aunque pareciera ser lo más correcto, lógico y deseable desde el punto de vista conceptual, en la práctica, lamentablemente, se traduce en muy poca efectividad. Es decir, en ninguno (o casi ningún) resultado. Es por ello que esta iniciativa insiste, como uno de sus elementos fundamentales, en la priorización para lograr resultados en el corto y mediano plazo. Obviamente, priorizar necesariamente significa dejar cosas por fuera. A continuación se presenta el análisis y la justificación de cada una de las cuatro áreas consideradas, dentro de esta iniciativa, como prioritarias para lograr una significativa mejora competitiva en Bolivia en el mediano plazo: A) COORDINACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD Se propone la consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN INSTITUCIONAL público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto a nivel local y departamental como nacional y sectorial. La coordinación institucional pública-privada-académica es la base de cualquier proceso de mejora competitiva. En Bolivia, esta coordinación se realiza a tres niveles: A nivel nacional, departamental y sectorial. Coordinación Nacional: A partir de la creación del Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC) en noviembre de 2001, se definen políticas públicas explícitas para la mejora de la competitividad nacional a través de distintas iniciativas que son ejecutadas por la Secretaría Técnica del SBPC y la Unidad de Productividad y Competitividad (UPC). En esta dimensión, los mecanismos de coordinación institucional existen formalmente y están definidos operativamente por la coordinación interministerial del área económica y la UPC, además de los mecanismos creados en el marco del SBPC como es el Foro Boliviano de Productividad y Competitividad (FBPC) y el Comité Interinstitucional de

Productividad y Competitividad (CIPC), los cuales definen los mecanismos de coordinación del sector público con el sector privado y el sector académico. En la práctica, los distintos actores reconocen los avances positivos en temas de competitividad, especialmente en el posicionamiento nacional de una agenda de competitividad con sus distintos componentes como son la mejora del clima de negocios, simplificación de trámites y competitividad de clusters, entre otros. Sin embargo, los actores también perciben que la inestabilidad política de los últimos años, sumada a la debilidad fiscal que ha enfrentado el Estado, no ha permitido generar resultados cuantitativos en la mejora de la competitividad nacional. Por lo tanto, si bien existen y están definidos los mecanismos formales de coordinación nacional, existen todavía desafíos para la implementación de las agendas y el posterior logro de resultados en temas de competitividad nacional. Coordinación Departamental: En junio de 2004 se promulgó el Decreto Supremo Nº 27567 que redefine las atribuciones del SBPC, pero además promueve la consolidación de los Consejos Departamentales de Competitividad (CDCs) en los nueve departamentos, con el objetivo de promover la competitividad departamental. Los CDCs se definen como entidades de coordinación público/privada para el desarrollo de la competitividad departamental. A la fecha están en funcionamiento nueve CDCs donde participan actores públicos, privados y académicos organizados en mesas sectoriales y/o mesas transversales. Si bien el Estado promueve la descentralización de la agenda de competitividad a través de los CDCs, es evidente que todavía la institucionalidad se encuentra en fase inicial, en la mayoría de los departamentos. Los CDCs representan un gran avance en materia de coordinación institucional departamental en Bolivia, no obstante, se han detectado ciertas debilidades en varios departamentos:

a) Baja participación de actores claves. b) Problemas de equipamiento e infraestructura.

c) Problemas de financiamiento operativo.

d) Poco personal.

Por lo tanto, tomando en cuenta que Bolivia se encuentra en un proceso de avance hacia modelos de descentralización administrativa11, la agenda de competitividad departamental requiere de mecanismos efectivos de coordinación institucional, a partir de las siguientes líneas de acción:

11En el mes de julio de 2006, se lleve a cabo un Referéndum sobre Autonomías Departamentales

Coordinación Departamental. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

1. Fortalecimiento técnico-financiero de los CDCs de largo plazo, como mecanismos idóneos de coordinación en materia de competitividad.

2. Mayor participación del sector privado en el financiamiento operativo de los

CDCs, que permita asegurar la sostenibilidad operativa y financiera.

3. Interacción y coordinación para la definición de agendas departamentales comunes con entidades públicas (prefecturas, municipios, universidades, institutos de investigación, entre otros) y entidades privadas (asociaciones gremiales, empresas, universidades, entre otros).

Coordinación Sectorial: Los principales avances en temas de coordinación para la competitividad se registran principalmente en el ámbito sectorial. A partir del Programa de Cadenas Productivas promovido por la UPC de forma operativa desde el 2001, se han logrado avances importantes en la priorización de sectores productivos, asociatividad, identificación de cuellos de botella y coordinación público/privada/académica, entre otros. Los avances son importantes en la coordinación sectorial, empero, los desafíos para consolidar los mencionados logros se darán a partir de las siguientes iniciativas: Coordinación Sectorial. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

1. Los actores del sector productivo consideran que la fase de diagnóstico y/o identificación de cuellos de botella de las cadenas está plenamente determinada, por lo que se requiere implementar los proyectos que mejoren clima de negocios y/o competitividad sectorial.

2. El Estado debe realizar esfuerzos para destinar recursos que permitan financiar

la implementación de proyectos, en especial, aquellos que cuenten con características de bien público como son la investigación y desarrollo, la capacitación, la atracción de inversiones y la promoción de exportaciones, entre otros.

3. Si bien la creación de CDC’s es una medida que permite descentralizar la

agenda de competitividad a nivel departamental, se requiere un mayor apoyo público/privado para promover su sostenibilidad, lo que permitiría mejorar no sólo la coordinación a nivel sectorial y departamental, sino resolver los cuellos de botella a partir de recursos de entorno departamental y/o municipal.

B) INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE (VIALIDAD) El segundo tema prioritario es el desarrollo de una infraestructura mínima de TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con énfasis en el desarrollo de los encadenamientos

productivos a nivel nacional y en la consolidación de los corredores de exportación del país.

Bolivia presenta importantes brechas en su interconexión de transporte interno y externo. Varias regiones se encuentran prácticamente aisladas del resto del país, siendo su mayor relación económica con países vecinos, antes que con el resto del país. Este aislamiento relativo de ciertas regiones del país atenta contra el desarrollo de clusters (encadenamientos productivos) competitivos dentro de Bolivia, debido a los mayores costos de transporte implícitos y a los más largos tiempos de respuesta entre eslabones nacionales de la misma cadena. A manera de ejemplo, un pedido de materia prima de madera puede demorar hasta 14 días para llegar desde Pando hasta La Paz. En términos prácticos, esto se traduce en mayores costos de inventarios dentro del sistema y en una menor flexibilidad de las empresas para atender a sus clientes. El relativo aislamiento también limita la oferta exportable del país, en cuanto a su diversidad, ubicación geográfica y volumen. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE), el 33% de las exportaciones del país sale por carreteras. Considerando el transporte multimodal, se puede decir que cerca del 50% de las exportaciones de Bolivia utiliza en alguna medida las carreteras. Pero de este total, la mayor parte se concentra en el eje troncal (La Paz – Cochabamba- Santa Cruz). Situación Actual de la Red Vial El desarrollo de toda la infraestructura de transporte faltante en Bolivia es una tarea que requerirá varias décadas de trabajo y muchos recursos. De los casi 61,000 Km. de vías que tiene Bolivia, sólo el 7% está pavimentado, mientras que el 62% son vías de tierra. Sólo en vialidad (red fundamental, red secundaria y caminos vecinales) se estima que se requieren US$ 42 mil millones aproximadamente para completar la pavimentación de todas estas vías (ver Cuadro Nº 3.1). Esta cifra es sumamente alta, en particular si se considera que el presupuesto de inversión pública de Bolivia en materia de vialidad es de US$ 250 millones al año. Es decir, el total de las necesidades actuales en materia de vialidad equivale a más de 160 años de presupuesto actual, lo que evidencia la necesidad de una priorización. La vialidad no sólo es importante por el aspecto económico, sino también por razones sociales. Una mejor vialidad ayudaría a ampliar la cobertura de servicios públicos tales como la salud, la educación, las comunicaciones y electricidad, entre otros y a mejorar la seguridad y la presencia del Estado en todo el país.

Cuadro Nº 3.1 Estado de la Infraestructura Vial

(en Km.)

Detalle Pavimento Ripio Tierra Total Red Fundamental 4,032 4,738 3,485 12,255 Red Complementaria 195 6,928 7,101 14,224 Red Vecinal 56 6,856 27,360 34,272 Total 4,283 18,522 37,946 60,751

Estructura Porcentual por Tipo de Red Red Fundamental 94% 26% 9% 20%Red Complementaria 5% 37% 19% 23%Red Vecinal 1% 37% 72% 56%Total 100% 100% 100% 100%

Estructura Porcentual por Tipo de Vía Red Fundamental 33% 39% 28% 100%Red Complementaria 1% 49% 50% 100%Red Vecinal 0% 20% 80% 100%Total 7% 30% 62% 100%

Fuente: Servicio Nacional de Caminos Otro aspecto importante dentro del fortalecimiento de la vialidad tiene que ver con la consolidación de los corredores de exportación. En la siguiente sección se presenta un análisis sobre el estado de los corredores de exportación en Bolivia. Red Vial y Corredores de Exportación Los corredores de exportación, también denominados corredores de integración, vinculan a Bolivia consigo misma y con otros países, promoviendo el flujo de personas y el intercambio de bienes y servicios. Los corredores que conforman la Red Fundamental son los siguientes: • Corredor Este - Oeste: Vincula a Bolivia con Perú, Chile y Brasil. • Corredor Norte - Sur: Vincula a Bolivia con Argentina y Paraguay. • Corredor Oeste - Sur: Vincula a Bolivia con Chile y Argentina. • Corredor Oeste - Norte: Vincula a Bolivia con Perú y el oeste de Brasil. Para identificar la importancia de los corredores de exportación, en el Cuadro Nº 3.2 se presentan las exportaciones de Bolivia a diciembre de 2004, de acuerdo a las principales vías de salida.

Cuadro Nº 3.2 Exportaciones de Bolivia por vía de salida

MODO/VÍA PAÍS / Vía de Salida US$.Miles %

Carretera 1,004,636 46% Chile ( Puerto de Arica) 456,412 21% En tránsito por hidrovía 320,946 15% Argentina (Yacuiba) 32,110 1% Perú (Desaguadero-Matarani) 193,242 9% Chile (Pisiga - Iquique) 1,926 0% Ductos Brasil/Argentina/Chile 767,066 35% Ferroviario Chile (Arica) y tránsito por hidrovía 217,864 10% Otros 194,195 9% Total 2,183,761 100%

Fuente: INE En primer lugar, se evidencia que el 45% de las exportaciones tienen como principales vías de salida la carreteras y/o transportes bimodales sobre el corredor este-oeste, con destino hacia los puertos de salida en Arica (Chile), Iquique (Chile), Matarani (Perú) y las exportaciones a ultramar a través de la Hidrovía Paraguay/Paraná.

Cuadro Nº 3.3

Estado de los Corredores de Exportación

Corredor Longitud (km.)

Longitud pavimentada

(Km.)

Longitud pavimentad

a (%)

Longitud por

pavimentar (Km.)

Este - Oeste 2,100 1,890 90% 210 Norte - Sur 1,123 831 74% 292 Oeste - Norte 2,911 271 9% 2,640 Oeste - Sur 1,526 1,160 76% 366 TOTAL 7,660 4,152 54% 3,508

Fuente: Elaboración propia, a partir de información primaria y secundaria La consolidación de los corredores de exportación debería ser un elemento de priorización para la inversión pública en infraestructura vial. A partir de la información presentada en el Cuadro Nº 3.3 se concluye lo siguiente: • El 54% de la extensión de los corredores de exportación de Bolivia están

pavimentados. El corredor este-oeste presenta un avance del 90% en su pavimentación, seguido del corredor oeste-sur con un avance del 76% y el corredor norte-sur que presenta un avance del 74%. El corredor oeste-norte presenta el menor avance en su pavimentación.

• El monto de inversión requerido para completar la pavimentación de los cerca de 3,500 km. de extensión de los corredores de exportación de Bolivia es de US$. 2,600 millones, cifra que es muy elevada en comparación con los presupuestos anuales de inversión pública destinados a la infraestructura vial del país.

• Dado lo anterior, debería comenzarse por priorizar la consolidación del corredor este-oeste que se constituye en el principal corredor de exportación del país y que a su vez presenta mayor grado de avance.

Infraestructura de Transporte. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Cada uno de los departamentos de Bolivia ha venido trabajando en la obtención de una priorización de consenso de sus necesidades más sentidas en materia de vialidad, alcanzables con montos y plazos mucho menores y más factibles.

Figura Nº 3.1 Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial

La figura anterior ilustra las vías que han sido priorizadas por los departamentos, a través de procesos participativos y de consenso involucrando a las principales instituciones y actores del sector privado, sector público, académicos y ONGs.

Cuadro Nº 3.4 Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial

Priorizados por Actores Departamentales DEPARTAMENTOS TRAMO LONGITUD

Km. INVERSIÓN

US$. Millones Beni y Cochabamba: Villa Tunari – San Ignacio 308 174 Chuquisaca, Cochabamba, Santa Cruz:

Puente Arce-Aiquile-La Palizada Paracaya-Mizque-Aiquile

181

148

100

30 La Paz, Beni y Pando: La Paz – Cobija 1,386 1,000 Oruro: Toledo-Ancaravi y

Huachacalla-Pisiga 53 71

61

Pando: Cobija-Extrema 80 27 Potosí: Potosí-Salar de Uyuni 209 130 Santa Cruz (vía férrea) Motacucito - Pto. Busch 100 140 Tarija Tarija-Villamontes 243 120 TOTAL 2,779 1,782

Fuente: Elaboración propia El Cuadro Nº 3.4 muestra que la priorización realizada por los actores departamentales se traduce en requerimientos de inversión cercanos a los US$. 1,800 millones de dólares, los cuales continúan siendo elevados en comparación con el presupuesto de inversión pública. Sin embargo, dentro de esa priorización se requiere hacer las siguientes consideraciones y ajustes:

Tramo Villa Tunari–San Ignacio: La construcción de este tramo requiere una evaluación de impacto ambiental exhaustiva debido a la presencia del Parque Nacional Isiboro-Secure. Por lo tanto, esta obra tiene una baja probabilidad de construirse en el corto plazo. Por otra parte, el departamento de Beni está conectado plenamente a través de carretera asfaltada con la ciudad de Santa Cruz de la Sierra y, desde allí, con todo el eje central del país. Tramo La Paz–Cobija: Al igual que en el caso anterior, ese tramo tiene la presencia del Parque Nacional Madidi. Sin embargo, en el corto plazo existe una mayor probabilidad de ejecutar el tramo Santa Bárbara–Yucumo. Tramo ferroviario Motacucito-Puerto Busch: En la actualidad, se encuentra en proceso una licitación internacional para la explotación del Mutún12, la construcción de la vía férrea y las facilidades portuarias de Puerto Busch sobre la Hidrovía. Es decir, se trata de un proyecto con reales posibilidades de ejecución y, por otra parte, el departamento de Santa Cruz actualmente cuenta con un acceso ferroviario y carretero (en construcción) hasta Puerto Suárez.

En el Cuadro Nº 3.5 se presenta la priorización departamental ajustada a partir de los aspectos explicados en el párrafo precedente.

Cuadro Nº 3.5 Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial - Revisados

Priorizados por Actores Departamentales

DEPARTAMENTOS TRAMO LONGITUD (km.)

INVERSION US$. Millones

La Paz, Beni y Pando: Santa Barbara – Yucumo 225 200Chuquisaca, Cochabamba, Santa Cruz:

-Puente Arce-Aiquile-La Palizada -Paracaya-Mizque-Aiquile

181

148

100

30Oruro: Toledo-Ancaravi y

Huachacalla-Pisiga 5371

61

Potosí: Potosí-Salar de Uyuni 209 130Tarija Tarija-Villamontes 243 120Pando: Cobija-Extrema 80 27TOTAL 1,210 668

Fuente: Elaboración propia El cuadro anterior muestra que la priorización revisada de los proyectos departamentales de infraestructura vial requeriría un monto de cerca de US$. 670 millones, que representa cerca de tres anos de presupuesto de inversión pública y con una mayor probabilidad de ejecución.

12 El Mutún es un rico yacimiento de hierro ubicado en las proximidades de Puerto Suárez, (fronte con Brasil).

Figura Nº 3.2 Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial

Priorización Revisada Por último, la Figura Nº 3.2 presentan los tramos viales priorizados que reflejan el análisis precedente. Argumentos para la Priorización A continuación se presentan los principales argumentos para la priorización de los tramos de infraestructura vial. a) Tramo Santa Bárbara–Yucumo (225 km. y US$. 200 millones): • Integración del departamento de La Paz con sus provincias del noreste (Los

Yungas), que tienen las siguientes características: o Población de más de100 mil habitantes en el área de influencia. o Desarrollo agropecuario: producción de café, frutas y cacao. o Alto potencial para el desarrollo del turismo de selva.

• Construcción de la primera etapa del corredor norte para la conexión con los departamentos de Pando y Beni.

• Mejor integración vial del Beni hacia la ciudad de La Paz y los puertos del

Pacífico. • Beni es un departamento de alto potencial para la exportación de carne a los

mercados de Chile y Perú. • Permite diversificar la producción y oferta exportable agrícola del departamento de

La Paz. b) Sucre–Cochabamba–Santa Cruz: Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones) • Conexión directa de la capital de la República (Sucre), con dos de las ciudades más

importantes del país como son Santa Cruz y Cochabamba. o Integración turística de Santa Cruz y Cochabamba con los atractivos de

Chuquisaca, Potosí y Oruro (Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni). o Integración comercial de Chuquisaca y Potosí con Santa Cruz y

Cochabamba (cerca de cuatro millones de habitantes).

• Posibilidad de utilizar los aeropuertos de Cochabamba o Santa Cruz como aeropuertos alternativo al de Sucre (a seis horas de camino).

• Incremento y diversificación de la oferta exportable desde el departamento de

Chuquisaca. c) Oruro–Pisiga (124 km. y US$. 61 millones): • Obra indispensable dentro del proyecto Puerto Seco de Oruro, aunque en primera

instancia se requiere de la realización de un estudio de factibilidad para la construcción del Puerto Seco de Oruro.

• Consolidación del corredor de exportación este-oeste. • Salida alternativa a Chile (Puerto de Iquique) para las exportaciones del país. • Facilita el ingreso de importaciones desde Iquique, en particular para el oriente y

sur del país. • Acceso directo a Chile de las exportaciones desde Potosí y Chuquisaca. d) Potosí-Salar de Uyuni (209 km. y US$. 130 millones): • Conexión vial asfaltada con uno de los principales atractivos turísticos de Bolivia.

En la actualidad sólo se llega por tren, por avión o por carretera de tierra. • Consolidación del Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni. Importantes efectos

multiplicadores, por el potencial de integración turística, en las economías de departamentos de bajo ingreso dentro del área de influencia del Salar. (Potosí, Oruro y Chuquisaca).

• Para que este proyecto tenga mayor viabilidad económica, deberá ir acompañado con la conexión vial Sucre–Cochabamba–Santa Cruz.

e) Tarija–Villamontes (243 km. y US$. 120 millones): • Interconexión entre la ciudad de Tarija y el este del departamento de Tarija. Esto

no sólo incluye vialidad, sino también comunicaciones y electricidad. • Acceso de la ciudad de Tarija al corredor de exportación Santa Cruz–Yacuiba-

Argentina. • Mejora del acceso carretero hacia las zonas gasíferas del departamento (Caraparí). • Primera etapa del corredor de exportación este-oeste del sur, conectando a cinco

países hasta el Puerto de Iquique, Chile. f) Cobija–Extrema (80 km. y US$. 27 millones) • Interconexión asfaltada directa de la capital departamental más aislada del país con

el corredor Brasil–Perú, en particular con Puerto Maldonado, en Perú. • Potencial de fomentar exportaciones de nuevos productos agroforestales desde el

departamento de Pando. • Su monto es relativamente pequeño con respecto a otros proyectos de vialidad del

país y sus efectos económicos y sociales son potencialmente grandes a mediano y largo plazo en la economía departamental.

C) ATRACCIÓN DE INVERSIONES

El tercer elemento prioritario para la mejora del clima de negocios es la ATRACCIÓN DE INVERSIONES en sectores específicos. Situación Actual de la Inversión Extranjera Directa en Bolivia En el Cuadro Nº 3.6 se presenta la evolución de la Inversión Extranjera Directa (IED) bruta registrada entre 1996 y 2005. En 1996 se inició en Bolivia el período de privatización de las principales empresas estatales (telecomunicaciones, hidrocarburos, ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea) lo que tuvo como resultado un período de inversiones que registró valores cercanos a los US$. 1,000 millones anuales entre 1997 y 2002, para luego ir decreciendo hasta los US$. 40413 millones registrados en 2005, valor similar al de 1996. De acuerdo a un informe del Banco Central de Bolivia, los motivos que explican dicho descenso se deben principalmente a la percepción desfavorable de parte de los inversionistas sobre el riesgo país de Bolivia, como resultado de la inestabilidad política, la inestabilidad social14 y la consolidación del proceso de capitalización de las empresas privatizadas.

13 Dato estimado por el Banco Central de Bolivia. 14 Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.

Cuadro Nº 3.6 Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2005)

En Millones de Dólares

427

854

1,026 1,010

832 877999

567

385 404

0

200

400

600

800

1,000

1,200

96 97 98 99 00 01 02 03 04(p) 05(e)FUENTE: BCB

En los Gráficos Nº 3.1 y Nº 3.2 se presenta la estructura de la IED por actividad económica y por departamento receptor, donde se evidencia lo siguiente: • En el período 1996-2003, la IED promedio anual estuvo concentrada en el sector

de hidrocarburos (40%), telecomunicaciones (21%), construcción asociada a telecomunicaciones e hidrocarburos (12%) y energía eléctrica (8%), lo que agrega el 80% de la IED. Estas inversiones son el resultado de las privatizaciones que se ejecutaron en el período de análisis.

• El restante 20% de la IED estuvo concentrada en los sectores de la industria

manufacturera y los servicios financieros. • En relación a los departamentos receptores de IED entre 1996 y 2003, se evidencia

que al igual que en el caso anterior, existe una alta correlación con las inversiones en los sectores privatizados y concentrados en el eje central del país, a excepción de Tarija donde se registran las inversiones en exploración y producción de hidrocarburos. En este caso, el 93% de la inversión extranjera directa se concentra en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Tarija.

Gráfico Nº 3.1 Inversión Extranjera Directa Promedio Anual 1996-2003

Por Actividad Económica (en %)

Fuente: INE

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Otros

Servicios Financieros

Energía Electrica

Industria Manufacturera

Construcción

Comunicaciones

Gas & Petróleo

Gráfico Nº 3.2

Inversión Extranjera Directa Promedio Anual 1996-2003 Por Departamento Receptor

(en %)

Fuente: INE

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Otros

Cochabamba

La Paz

Tarija

Santa Cruz La evidencia cuantitativa demuestra que si bien Bolivia atrajo niveles importantes de inversión extranjera directa (IED), ésta estuvo relacionada con el proceso de privatización de las empresas públicas iniciado en 1996 en sectores intensivos en capital (hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no necesariamente con altos impactos en la generación de mano de obra. Por otra parte, la caída registrada en los dos últimos años es el resultado de la consolidación de la capitalización de las empresas, además de la inestabilidad política y/o social. Es decir, que no se han registrado otras fuentes de IED sostenible en el largo plazo que permitan reducir el riesgo de volatilidad del capital extranjero.

Institucionalidad para la Atracción de Inversiones en Bolivia En este punto se hace necesario realizar un análisis comparativo de la evolución de la inversión extranjera directa (IED) en países de la región, no solamente en términos absolutos, sino también en términos relativos. En el Cuadro Nº 3.6 se muestra la IED Neta15 y la IED relativa en términos per capita.

Cuadro Nº 3.6 Evolución de la IED Neta

Promedio Anual (2001-2004)

País IED Neta IED Neta(US$. Millones) per capita

Chile 4,684 290Costa Rica 569 131Ecuador 1,340 103Venezuela 2,067 77Perú 1,517 54Bolivia 422 47Fuente: CEPAL

La información presentada muestra que entre los países de la región, Bolivia cuenta con el índice más bajo de IED per capita en el período comprendido entre 2001 y 2004. Una de las principales razones que podría explicar estos resultados es la etapa de inestabilidad social y política que enfrentó Bolivia durante esos años, es por esta razón que se eligió el período 2001-2004 como horizonte de análisis. Sin embargo, llaman la atención los resultados de Ecuador y Venezuela, países con una inestabilidad política y/o social, igual o mayor a la registrada por Bolivia en similar período, no obstante ambos países muestran cifras de IED per capita más altas en términos comparativos. Es decir que si bien es evidente que el riesgo país es un determinante importante para la atracción de inversiones, al parecer no es el único. En el presente análisis se ha identificado que otra de las razones que explicarían las asimetrías es que a diferencia de Bolivia, todos los demás países de la muestra comparativa, cuentan con agencias especializadas para la atracción de inversiones tal es el caso de CORPEI en Ecuador, CORFO en Chile, CINDE en Costa Rica, CONAPRI en Venezuela y ProInversión en Perú. En el caso de Bolivia, CEPROBOL incluye entre sus funciones, además de la promoción de las exportaciones, la atracción de inversiones; sin embrago las mejores prácticas demuestran la necesidad de contar con una institución especializada y dedicada exclusivamente a la atracción de inversiones, debido a que se requieren habilidades y capacidades totalmente distintas a las de la promoción de exportaciones. Atracción de Inversiones. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos A continuación se plantean las líneas de acción requeridas para mejorar las actividades atracción de inversión en Bolivia, como un mecanismo estratégico, no sólo para mejorar

15 IED Neta = IED Bruta – [remesas de los mismos inversionistas].

el clima de negocios, sino también para incrementar la competitividad del sector privado. 1. Creación de oficinas nacionales de atracción de inversiones para sectores claves que

requieren inversiones de montos grandes. 2. Creación de oficinas departamentales de atracción de inversiones, con enfoque en

pocos sectores, como por ejemplo:

o Oficina nacional de atracción de inversiones para minería (una oficina que cubra a Oruro, Potosí, La Paz y Santa Cruz).

o Oficina nacional de atracción de inversiones para forestal y madera, con sede en un lugar por definir (una oficina que cubra a Pando, Beni, La Paz y Santa Cruz).

o Oficina departamental de atracción de inversiones en turismo y logística, con sede por definir (oficina que cubra a todos los departamentos).

o Oficina departamental de atracción de inversiones en Tarija con enfoque en energía eléctrica, gas y petroquímica.

D) PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES El cuarto aspecto prioritario para la mejora del clima de negocios es el desarrollo de una activa estrategia de PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES, que permita diversificar e incrementar el volumen de la oferta exportable de Bolivia. Situación Actual de las Exportaciones En el año 2005 las exportaciones de Bolivia alcanzaron un total de US$. 2,80016 millones, el valor más alto registrado desde 1980. El valor promedio de las exportaciones en el período 1980-2005 fue de apenas US$.1,142 millones de dólares, es decir, que se necesitaron cerca de 25 años para doblar el valor de las exportaciones (ver Gráfico Nº 3.3). Por otra parte, el valor registrado en 2005 se debe, principalmente, al entorno internacional favorable en los precios de las materias primas (minerales, oleaginosas, hidrocarburos) y el ATPDEA17 firmado con Estados Unidos, que ofrece ventajas arancelarias para la oferta boliviana, a cambio de una efectiva lucha contra la erradicación del cultivo ilegal de la hoja de coca.

16 Dato Preliminar al año 2005. 17 Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act.

Gráfico Nº 3.3 Evolución de las Exportaciones de Bolivia (1980-2005)

En Millones de Dólares

700

1,200

1,700

2,200

2,700

80 85 90 95 00 05(p)

Mill

ones

de

Dól

ares

Fuente: INE

El Cuadro Nº 3.7 explica el grado de diversificación de la oferta exportadora de Bolivia, para el año 2005, a partir del cual se concluye lo siguiente: • El 66% de las exportaciones está concentrado en los sectores de minería e

hidrocarburos. • Sin embargo, en una revisión por productos se evidencia que el 56% de las

exportaciones se concentra en cuatro productos: zinc, estaño, gas natural, soya y derivados.

• Estos aspectos se traducen en riesgos en el mediano plazo, como resultado de la

concentración de las exportaciones. No obstante, el mayor riesgo proviene del hecho que los principales productos son commodities (materias primas transables) con alta exposición a la ciclicidad de los precios internacionales.

Cuadro Nº 3.7 Exportaciones de Bolivia (2005)

En Millones de Dólares MINERALES 540 19%

Estaño 123.4 4%Zinc 198.7 7%Plata 92.3 3%Antimonio 17.9 1%Wólfram 7.4 0%Oro 77.8 3%Otros 22.5 1%HIDROCARBUROS 1321.4 47%Petróleo (1) 309.4 11%Gas Natural 984 35%Otros (2) 28 1%NO TRADICIONALES 701.3 25%Café 11.3 0%Maderas 39.8 1%Azucar 18.2 1%Cueros 19.2 1%Soya 263.1 9%Artesanías 6.1 0%Castaña 65.8 2%Algodón 3.8 0%Prendas de Vestir 43.2 2%Artículos de Joyería 49.3 2%Otros (3) 181.5 6%Sub Total 2563 92%Otros(4) 237.9 8%Total 2,801 100%(1) A partir de 1991 incluye diesel oil.(2) Gas licuado, fuel oil, gasolina.

(p) Cifras preliminares.Fuente: Banco Central de BoliviaElaboración: INCAE

(4) Comprende reexportaciones, bienes para transformación, bienes para reparación, combustibles y lubricantes.

(3) Incluye: flores, palmitos, alcohol, cacao, madera trabajada, efectos personales, bebidas y otros.

En el párrafo anterior se explicó la oferta exportadora y la concentración por sectores y productos. A continuación se presenta el análisis de las exportaciones y los mercados de destino: • El 75% de las exportaciones está concentrado en seis países de destino: Brasil,

Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia (ver Gráfico Nº 3.4.) Sin embargo, las exportaciones a tres países: Brasil, Estados Unidos y Argentina; agregan el 59% de las mismas, lo cual ratifica la alta concentración en los mercados de destino.

• Por otra parte, en el Cuadro Nº 3.8 se presentan los principales productos

exportados a Brasil, Estados Unidos y Argentina, donde se evidencia nuevamente

la concentración en productos minerales, hidrocarburos y materias primas agrícolas.

Gráfico Nº 3.4

Exportaciones de Bolivia (2005) Por País de Destino

En Millones de Dólares

1,012

385260

180 159 124

0

200

400

600

800

1000

1200

BRASIL USA ARGENTINA CO LO MBIA VENEZUELA PERU

FUENTE:INE

Cuadro Nº 3.8 Exportaciones de Bolivia (2005) Por País de Destino y Productos

Detalle Millones US$ %Exportaciones Totales 2,801 100%Brasil 1,012 36%Gas Natural 822Aceites Crudos de Petróleo 153Estados Unidos 385 14%Estaño 80Joyería 64Aceites Crudos de Petróleo 104Argentina 260 9%Mineral de Zinc y sus concentrados 12Aceites Crudos de Petróleo 52Gas Natural 162Fuente: INEElaboración: INCAE

Por lo tanto, a partir de la evidencia estadística y el análisis presentado en los párrafos anteriores, se desprenden las siguientes conclusiones en relación a la estructura de la oferta exportable de Bolivia:

o En la gestión 2004 la oferta exportable de Bolivia estuvo concentrada principalmente en cuatro productos y orientada a tres países. Estos datos demuestran una alta exposición a riesgos de variaciones de precios y de tipo político comercial.

o Una estrategia de competitividad comercial de largo plazo debe enfocarse en la diversificación de la oferta por sectores, países y tipo de productos.

Promoción de Exportaciones: Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos A partir del trabajo de campo ejecutado por el equipo de INCAE en los nueve departamentos y a la evidencia explicada en el inciso anterior, se plantean las siguientes líneas de acción que permitirán promover la diversificación y el incremento de las exportaciones de Bolivia. 1. Fortalecimiento técnico y económico de CEPROBOL. 2. Desarrollo de un sistema efectivo de información de mercados, complementado con

servicios de apoyo al potencial exportador pequeño y mediano. 3. Oferta de modalidades alternativas de financiamiento al exportador, mejor

adaptados a las características de los negocios. 4. Mayor coordinación con agregados comerciales del servicio exterior. 5. Mejoramiento de la infraestructura vial, aspecto que traerá potenciales efectos

positivos sobre el incremento y la diversificación de la oferta exportable, especialmente en aquellos departamentos relativamente aislados.

CAPÍTULO IV. VOCACIONES PRODUCTIVAS PRIORITARIAS Y POTENCIALIDADES CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN Para la definición de las vocaciones productivas a ser incluidas de manera prioritaria dentro de las estrategias departamentales de competitividad, se han considerado los siguientes criterios de selección:

1. Con alto potencial de crecimiento en el mediano y largo plazo. 2. Son intensivas en el uso de mano de obra.

3. No presentan grandes economías de escala, lo que permite la incorporación

masiva de pequeñas y medianas empresas.

4. De mercados internacionales con bajas distorsiones.

Cuadro Nº 4.1 Criterios de Priorización

Vocaciones productivas

Potencial crecimiento

Intensivo mano de

obra

PyMEs Baja distorsión

PUNTOS Rel. alta incidencia

PIB Turismo X X X X 4 - Artesanías X X X X 4 - Madera y manufact. X X X X 4 X Nichos agro export. X X X X 4 - Servicios logística X X X X 4 - Maquila textil X X - - 2 - Bovinos - X - - 1 X Hidrocarburos X - - - 1 X Minería - - - - 0 X Oleaginosas - - - - 0 X Avícola - - - - 0 X El Cuadro Nº 4.1 muestra la evaluación de los criterios de priorización sobre las principales actividades productivas del país, de donde se concluye que el turismo, artesanías, madera, nichos de agro exportación y servicios de logística son los sectores que cumplen plenamente con los cuatro criterios de priorización establecidos, por lo tanto, se constituyen en las vocaciones productivas prioritarias. Aunque de estos cinco sectores, sólo la madera presenta una alta incidencia relativa sobre el PIB actual de Bolivia, lo que implica que cuatro de las cinco actividades productivas que más prometen, generan en la actualidad escasos ingresos. Por ello, es necesario apoyarse en algunas actividades que actualmente generan la mayor parte de los ingresos del país para, obtener los recursos que permitan, de alguna manera, financiar el desarrollo de las vocaciones prioritarias (vocaciones de alto potencial de crecimiento y connotaciones sociales positivas dentro de un marco general de sostenibilidad); pero por otro lado, lograr un compás de espera económico mientras las vocaciones prioritarias se desarrollan hasta alcanzar una escala mínima. Es decir,

los sectores tradicionales permitirán ganar tiempo mientras se realiza gradualmente el necesario cambio estructural dentro de la economía boliviana. Por lo expuesto anteriormente, las estrategias de competitividad que se presentan en este documento no sólo incluyen a las cuatro vocaciones prioritarias, sino también algunas líneas de acción y/proyectos dirigidos a sectores más tradicionales de relativo menor potencial de crecimiento, pero que actualmente generan una parte importante del PIB de Bolivia. Finalmente, la maquila textil también fue incluida debido a su potencial de generación masiva de empleos en el corto y mediano plazo. TURISMO Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) La actividad de restaurantes y hoteles, relacionada con el sector turismo, aportó más del 3% del PIB nacional durante el año 2004, equivalente a 755 millones de Bolivianos de 1990. Los gastos vinculados al turismo receptivo internacional durante 2004 ascendieron a alrededor de US$ 188 millones, distribuidos básicamente en gastos de alojamiento, compra de bienes y otros servicios como transporte y alimentación. Producción De acuerdo a información del Viceministerio de Turismo, el número de visitantes extranjeros que arribaron a Bolivia en 2004 ascendió a 400 mil. El turismo interno estuvo representado por 299 mil visitantes. El motivo de viaje de más de la mitad de los turistas internacionales fue el de vacaciones, destacándose también la visita a familiares y amigos y trabajo (ver Cuadro Nº 4.2).

Cuadro Nº 4.2 Turismo receptivo Internacional de Bolivia – Motivo de Viaje

Motivo de viaje %

Vacaciones 56.1 Congresos/seminarios 4.2 Negocios 3.1 Trabajo 10.4 Estudios 1.7 Visita a familiares y amigos 12.7 Otros 11.8 TOTAL 100.0

Fuente: Encuesta del Gasto Turístico 2003 (Viceministerio de Turismo, Banco Central de Bolivia, Instituto Nacional de Estadística)

Divisas Durante la gestión 2004, los ingresos derivados de la actividad turística ascendieron a US$ 188 millones, constituyéndose en el tercer producto de exportación detrás del 1) Gas Natural, 2) Torta y Aceite de Soya y 3) Otros Derivados de Hidrocarburos.

Los gastos vinculados a la actividad turística se distribuyen en aproximadamente un 30% para alojamiento, 15% para compras (souvenirs, artesanías, ropa, regalos, etc.) y 55% en otros servicios (transporte, alimentación, esparcimiento). Generación de empleo Según datos del INE actualizados a 2003, el 5.4% de la Población Económicamente Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de restaurantes y hoteles, vinculada directamente con el sector turismo, lo que representa unas 220 mil personas ocupadas en el sector de un total de 4.1 millones de la Población Económicamente Activa (PEA.) Aspectos Ambientales En el sector turístico la calidad del servicio y de las prestaciones a ofrecer está relacionada directamente con la gestión ambiental de los establecimientos o destinos. En este sentido, no debería entenderse exclusivamente la gestión ambiental como la asociada a la ubicación de los establecimientos, sino también la ligada a los sistemas implantados en los mismos, a objeto de disminuir el impacto sobre el medio ambiente. El tipo de impacto ambiental generado por los establecimientos o destinos turísticos no guarda muchas diferencias con el generado en el ámbito doméstico (aceites de cocina, detergentes, emisiones de las hornos o cocinas, consumos energéticos, etc.). La normativa que regula los aspectos ambientales en Bolivia es la Ley 1333. De ella puede extraerse lo siguiente:

a) La magnitud de la actividad según la superficie afectada, tamaño de la obra, volumen de producción, etc.

b) Las modificaciones importantes de las características del ambiente, tanto en

extensión, como en intensidad, especialmente si afectan su capacidad de recuperación, o reversibilidad después del impacto.

c) Localización próxima a áreas protegidas, recursos naturales que estén

catalogados como patrimonio ambiental, áreas forestales o de influencia, poblaciones humanas susceptibles de ser afectadas de manera negativa, etc.

d) Consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre utilización de recursos naturales.

e) Calidad y cantidad de efluentes, emisiones y residuos que genere; así como, los

límites máximos permisibles.

f) Elementos de riesgo para la salud de la población humana.

g) Posibilidad de reubicación permanente o transitoria, u otras alteraciones de poblaciones humanas.

h) Introducción de cambios en las condiciones sociales, culturales y económicas de

la región.

i) Presencia en el ambiente de atributos que cuenten con un valor de especial consideración y que hagan deseable evitar su modificación, tales como valores históricos y culturales.

La incorporación de sistemas de control como parte de las actividades de gestión ambiental en el sector turístico, aumentaría la competitividad de las empresas y la satisfacción de los clientes que reciben sus servicios, aspectos que resultan determinantes para hacer sostenible el futuro del sector. TURISMO EN GENERAL Toda Bolivia tiene un enorme potencial turístico, prácticamente sin explotar. Este sector presenta el mayor potencial de crecimiento a mediano plazo para Bolivia en general. Adicionalmente, el crecimiento de este sector trae implícito efectos multiplicadores económicos y sociales potencialmente grandes. Actualmente Bolivia recibe 400 mil turistas del exterior. Los ingresos por turismo del 2004 fueron de US$ 188 millones, como ya se ha mencionado. Esto equivale al 8.6% de las exportaciones totales del país, convirtiendo al turismo como el tercer producto generador de divisas de Bolivia, superado sólo por los hidrocarburos y la soya.

Una estrategia integral y concatenada de multidestinos (nacionales e internacionales) es mucho más atractiva “para la venta” que esfuerzos aislados. Los destinos turísticos de Bolivia pueden enlazarse a la demanda turística extranjera que ya llega a destinos en países vecinos. Por ejemplo, Macchu Picchu recibe cerca de 400 mil turistas extranjeros al año. Argentina recibe 3.3 millones y sólo el noroeste argentino (NOA) atrae 180 mil. El suroeste de Brasil, en el año 2000, recibió 400 mil visitantes extranjeros en turismo de selva. Por otro lado, una mayor oferta turística no sólo significa mayor llegada de turistas, sino también mayor tiempo de estadía y mayores ingresos asociados al turismo para Bolivia. Turismo en General. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Proyectos de Alcance Nacional:

1. Desarrollo de infraestructura de transporte prioritaria.

2. Mercado interno de transporte aéreo más competitivo y de mayores opciones (destinos, itinerarios, etc.)

3. Información estadística del sector.

4. Creación de un fondo de turismo para financiar estrategias internacionales de

mercadeo.

5. Atracción de demanda turística internacional desde países vecinos a través de paquetes multidestinos.

Por ejemplo:

• Turismo Cultural: Visitantes europeos y americanos provenientes de Perú.

• Turismo de Selva: Visitantes del suroeste de Brasil.

• Agroturismo: Visitantes de Argentina.

6. Promoción internacional turística, por destino. 7. Información turística a nivel nacional. 8. Programas de capacitación en temas de asociatividad empresarial.

Benchmarking con CONAMYPE en El Salvador. 9. Programas de capacitación turística (dirigidos a los oferentes turísticos) y de

concientización turística (dirigidos a las comunidades, escuelas, etc.). 10. Recuperación e inventario de sitios de interés turístico. 11. Señalización turística. 12. Fortalecimiento de la certificación turística. 13. Promulgación de reglamento de transporte de turismo.

En el inciso anterior se han identificado los principales elementos del turismo como sector agregado, sin embargo la diversidad geográfica de Bolivia, permite segmentar en subsectores con alcance departamental. Es así que a continuación se describen las principales líneas de acción y/o proyectos para los siguientes segmentos:

o Turismo Natural/Cultural. o Turismo de Selva.

o Turismo de Negocios.

o Turismo de Salud.

o Agroturismo.

TURISMO CULTURAL/NATURAL Los principales atractivos de turismo cultural o natural de Bolivia son: Tiwanaku y EL Lago Titicaca (La Paz), Ciudad de La Paz (La Paz), Chiquitanía (Santa Cruz), Ciudad de Sucre y Artesanías de Chuquisaca (Chuquisaca), Huellas de Dinosaurios (Chuquisaca), Ciudad de Potosí y Salar de Uyuni (Potosí), Atlántida y Parque Sajama (Oruro)1, Cultura Hidráulica de las Tierras de Moxos (Beni). Turismo Cultural/Natural. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Chuquisaca y Potosí:

1. Conexión vial de Sucre con Cochabamba y Santa Cruz. (Carretera Puente Arce–Aiquile, Aiquile–Mizque-Paracaya y Aiquile-La Palizada)

La conexión e integración vial de los departamentos de Potosí, Chuquisaca, Cochabamba y Santa Cruz es de alta importancia para el turismo. Santa Cruz y Cochabamba atraen unos 140 mil turistas extranjeros al año, mientras que Chuquisaca y Potosí atraen a unos 43 mil. Con la conexión vial, el arribo de turistas extranjeros a Chuquisaca y Potosí podría incrementarse significativamente, así como la extensión de su estadía. Con esta conexión vial se busca consolidar el CORREDOR TURÍSTICO CHUQUISACA–POTOSÍ. Conectado con Cochabamba y Santa Cruz , conectado con el resto de Bolivia y el exterior mediante un nuevo aeropuerto. Con una relación estrecha y efecto multiplicador con otras actividades, tales como artesanías (textil, joyería, cerámica, otras), chocolates, sombreros, agro orgánico, medicinas naturales, educación, idioma español y otras.

2. Señalización turística del circuito turístico Chuquisaca-Potosí y de la ciudad de

Sucre. 3. Realización de estudio de Benchmarking de pueblos/mercados artesanales en

otros países de Latinoamérica.

Ejemplos:

• Chichicastenango (Guatemala). • La Antigua (Guatemala).

• Pueblo artesanal del Valle del Elqui (Coquimbo, Chile).

• San Pedro de Atacama (Chile).

1 Actores departamentales de Oruro consideran que las fuentes de aguas termales que posee el departamento son un potencial para un cluster de turismo de salud. Sin embargo los consultores consideran que este atractivo más bien apoya el circuito integral cultural de Oruro.

• Pomaire (Chile). 4. Construcción del pueblo artesanal del circuito Chuquisaca–Potosí, con sede en

Chuquisaca.

• Textiles, orfebrería en plata, alimentos orgánicos, productos medicinales naturales, frutos secos, cosmética natural, textiles y ropa típica, muebles y adornos de madera y antigüedades.

No sólo para ventas de artesanías, sino también:

• Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales. • Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

• Comida típica.

• Áreas de recreación y familiares.

• Estacionamientos naturales de vehículos y un bebedero para camélidos y

ovinos.

• Centro de Salud (Posta).

• Centro de Internet y comunicaciones. 5. Apoyo al sector artesanal del circuito turístico Chuquisaca-Potosí.

• Análisis de la demanda de productos artesanales.

• Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

• Innovación y tecnología (diseño de productos, temas ambientales, etc.).

• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Inclusión de todos los municipios de Chuquisaca en los proyectos sectoriales, tales como el Pueblo Artesanal de Chuquisaca.

6. Nuevo aeropuerto internacional de Chuquisaca (Yamparaez).

• Según el Estudio de Prefactibilidad y Factibilidad realizado por H.J. Ross - Grimaux - Contegral - Johnson & Selaya:

• TIR económico de 15.8%, por encima del costo de oportunidad

del capital en Bolivia (12%). • VAN económico positivo (US$ 18 millones), descontado al 12%. • Impactos ambientales no significativos durante su

funcionamiento. De moderados a bajos durante su construcción. • Probabilidad de VAN negativo es 1.5%.

La Paz:

7. Implementación de la Estrategia Departamental de Turismo. (Iniciativa de la Mesa Turismo del CDC de La Paz).

8. Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra.

(Iniciativa de la Mesa Madera-Metalmecánica-Joyería-Turismo del CDC de La Paz).

9. Construcción del pueblo artesanal en La Paz/El Alto.

Oruro:

10. Promoción del destino turístico Lago Poopo–Pampa Aullagas–Salar de Coipasa.

11. Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros temáticos.

12. Creación de pueblo artesanal de Oruro, con alcance departamental.

Potosí:

13. Carretera Potosí–Salar de Uyuni. (El Salar de Uyuni recibe unos 40 mil turistas al año).

14. Señalización turística de la ciudad de Potosí y del Salar de Uyuni.

15. Sistema de gestión ambiental en el Salar de Uyuni y sus alrededores.

16. Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros temáticos.

Santa Cruz:

17. Señalización urbana de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

18. Construcción de vías pavimentadas a las Misiones Chiquitanas.

19. Estrategia de mercadeo internacional del departamento de Santa Cruz y sus atractivos turísticos.

Tarija:

20. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

TURISMO DE SELVA Los principales atractivos de turismo de selva de Bolivia son el Parque Madidi (La Paz), Chapare (Cochabamba), Parque Noel Kempff (Santa Cruz), Amazonía (Beni y Pando). Turismo de Selva. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Beni y Pando:

1. Estudio de mercado de demanda internacional para turismo amazónico. La Paz:

2. Construcción carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa del corredor norte).

TURISMO DE NEGOCIOS Los principales centros de turismo de negocios del país son las ciudades de Santa Cruz (Santa Cruz) y La Paz (La Paz). Turismo de Negocios. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Santa Cruz:

1. Estudio de Benchmarking de países enfocados en turismo de negocios.

2. Desarrollo de una estrategia de mercadeo de Santa Cruz de la Sierra como centro de negocios, convenciones y ferias.

3. Oficina departamental de atracción de inversiones en Santa Cruz, con enfoque

en pocos sectores (Ej: Turismo de negocios). TURISMO DE SALUD Antecedentes El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente en el eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial. En el departamento de Cochabamba existen más de 400 centros de salud de diferentes categorías, con una capacidad cercana a las 3,000 camas. Allí se realizan alrededor de 80,000 consultas y 5,000 internaciones cada mes. La actividad tiene un alto potencial para la promoción de encadenamientos (industrias relacionadas y de apoyo). Además, la promoción del turismo de salud en un marco de desarrollo sostenible, puede convertirse en el corto y mediano plazo en una fuente de atracción de inversión nacional y extranjera.

Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la Comisión de Salud y Turismo del CDC de Cochabamba, se advierte que la cobertura de servicios de salud dirigida a visitantes del interior y exterior del país, en los principales centros de Cochabamba, oscila entre el 20% y el 50%, según el tipo de servicio y el centro de salud considerado (ver Cuadro Nº 4.3). En el departamento de Cochabamba existe un adecuado nivel de educación profesional en temas de salud, respaldado por varias universidades de prestigio nacional e internacional.

El Clúster de Salud y Turismo en Cochabamba Desde mediados del presente año se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa de Turismo de Salud, que tiene por objetivo prioritario mejorar la capacidad de los servicios de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la creación de normas de calidad y seguridad medico-alimentaria, entre otros. Adicionalmente, se pretende incorporar rutas turísticas2 en los valles y trópico cochabambinos, combinando la atención médica curativa y preventiva, para visitantes tanto del mercado nacional como del extranjero. El clúster de Salud y Turismo promovido a través de la Comisión de Medicina y Salud del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) en Cochabamba, se constituye en una iniciativa pionera en Bolivia. Dentro de este clúster concurren los esfuerzos coordinados del CDC, clínicas y hospitales de la red pública y privada, la Universidad Mayor de San Simón, la Universidad Privada Boliviana, la Universidad del Valle, además de prestigiosos médicos y representantes de los centros hospitalarios más importantes del país.

La Misión que se plantean en la Comisión del CDC es gestionar contactos, enlaces, acuerdos, diálogos y otros entre las instituciones público-privadas para mejorar la calidad de servicios médicos de la región, generando bienestar y productividad en una población saludable, que es el principal motor del desarrollo regional y nacional. En cuanto a Visión de mediano-largo plazo, prevén integrar el entorno de medicina de Cochabamba, para generar un clúster competitivo que agrupe hospitales, clínicas, proveedores, laboratorios, farmacias, centros especializados en investigación médica, universidades de la región, para un desarrollo eficaz y eficiente del sector salud, siendo líder a nivel nacional y con perspectivas de exportar los servicios médicos a otros países.

2 Fuente: CDC de Cochabamba. 2005.

Cuadro Nº 4.3 Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes

en Cochabamba (Nacionales e Internacionales) H. Univalle

4,000 Consultas mes48,000 Consultas año10,560 Consultas total gestión 22% externas

Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes16,296 Consultas año4,888 Consultas del interior 30% externas

130 a136 Cirugías mes 39% externasFuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi17,410 Consultas semestre del 2005

694 CirugíasFuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos4,586 Consultas cuatrimestre del 2005

565 CirugíasFuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño4,446 Consultas gestión 2005

35,500 Niños enfermos7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias1,449 Cirugías

Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga88,438 Consultas gestiones del 2002 -20042,980 Hospitalizaciones1,099 Cirugías

346 Cirugías corazónFuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de SeguroConsultas generales

Centro GastroentrológicoConsultas generalesNota.- Mayor afluencia en los meses últimos del añoFuente: Dr. José Laserna

40 a 45% externas

27% externas

34% externas

21% externas23% externas

48,5% externas

19 al 23% externas

20 al 30% externas

Figura Nº 4.1 Cluster básico de Salud vinculado a Turismo

Investigación Científica: si es que existe?

Que instituciones lorealizan?

Posibilidades de incorporarsoftware propio como soporte

técnico

Hospitaly

Clínicas

Educación y formación profesional

Universidades e instituciones

especializadas

Sistema de financiamiento:Bancaria, donaciones,

convenios,etc.Tomar en cuenta la

participación financiera delos grupos religiosos

Suministros y servicios:cadenas existentes

Laboratorios, industrias farmacéuticas

etc.Sector Público:Definir la verdadera

participación delMunicipio, Prefecturay el servicio de salud

departamental Turismo

Fuente: Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba Principales cuellos de botella identificados La Comisión de Medicina y Salud del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) en Cochabamba y sus esfuerzos de coordinación institucional dentro del Clúster de Salud y Turismo de Cochabamba son muy recientes. Aunque todavía adolece de experiencia, recursos técnicos y financieros para convertirse en referente internacional de turismo de salud, tiene como ventaja el haber optado por la asociatividad y el trabajo coordinado en beneficio de todos los actores del sector y del departamento en general. Entre los principales cuellos de botella identificados se identifica a los siguientes:

o La mayoría de los centros médicos de Bolivia no cuenta con certificación oficial

del Ministerio de Salud. La tramitación de la misma es voluntaria.

o Tampoco se cuenta con certificaciones alternativas, por ejemplo, la Normativa ISO.

o Carencia de una normativa específica para la certificación de centros de salud

odontológicos.

o Carencia de información referida al mercado de turismo de salud en Bolivia en general y en Cochabamba en particular.

Turismo de Salud. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Cochabamba: Con base en los cuellos de botella identificados y considerando que el Turismo de Salud es un subsector aún no desarrollado integralmente en Cochabamba, se han considerado las siguientes líneas de acción o ideas de proyecto que se recomienda implementar en el corto y mediano plazo:

1. Certificación de centros de salud.

El Ministerio de Salud y Deportes, a través de sus oficinas departamentales, es la institución acreditada internacionalmente por la Organización Panamericana e la Salud (OPS) y la Organización Mundial de la Salud (OMS) para otorgar certificados de suficiencia y especialidad a los centros de salud de Bolivia. El hecho de que este proceso sea una medida voluntaria, ha propiciado que sólo cinco centros en todo el país cuenten con la certificación (tres de ellos en Cochabamba). Es difícil desarrollar el segmento de turismo de salud en Cochabamba sin abordar integralmente el tema de certificación, sea ésta nacional o internacional de acuerdo a normas existentes (ISO, por ejemplo).

2. Mapeo y diagnóstico del subsector de turismo de salud.

Es importante realizar una caracterización del subsector que identifique a los actores involucrados, las relaciones existentes entre ellos, los cuellos de botella, las acciones prioritarias, etc. Este documento servirá como línea de base para el logro de un desarrollo sostenido del subsector.

3. Benchmarking de otras experiencias de turismo de salud en Latinoamérica, por

ejemplo, Chile, Cuba y Colombia.

El logro de resultados satisfactorios para el subsector de turismo de salud en Cochabamba, debería por comenzar por estudiar y aprender sobre experiencias exitosas en otros países, en particular en América Latina. El aprovechamiento de estas lecciones supone un ahorro de tiempo y recursos.

4. Estrategia de Marketing.

Con base en los insumos que se obtengan, se propone diseñar una estrategia de mercadeo, adecuada a las condiciones del entorno nacional e internacional y que aproveche las potencialidades del turismo de salud de Cochabamba.

5. Plan Integral de Mejora de las Condiciones Ambientales.

Para que Cochabamba no tenga obstáculos para convertirse en un referente de turismo de salud a nivel internacional, es necesario solucionar algunos problemas de contaminación ambiental. Para ello se propone iniciar y/o consolidar proyectos ya consensuados por los actores públicos y privados; a saber:

o Dragado y recuperación de Río Rocha. Existe un proyecto de la Dirección de Recursos Naturales y Medio Ambiente de la Prefectura de Cochabamba, orientado a recuperar la cuenca del Río Rocha mediante el trasvase del Río Paracti.

o Reforestación de cerros circundantes de Cochabamba (Tunari) y Plan de

control de quema de bosques.

o Programa de control de polución proveniente de vehículos automotores. 6. Programas de Educación especializada técnica y profesional de apoyo al cluster

de turismo de salud.

Cochabamba cuenta con varias universidades e institutos que ofrecen educación técnica y profesional especializada para apoyar a los sectores o vocaciones priorizadas a nivel departamental. Por ejemplo, en el cluster de salud y aprovechando las habilidades manuales de la gente de la región, podría potenciarse la formación de técnicos mecánicos dentales. AGROTURISMO Antecedentes El agroturismo ha tenido un importante crecimiento a nivel global durante los últimos veinte años, presentándose como una alternativa para generar empleo e ingresos en las zonas de producción rurales. En el agroturismo, la acogida del turista forma parte de la actividad agropecuaria o agroindustrial, ya que el agricultor o agroindustrial acoge visitantes, enseña sus prácticas y muestra al turista la auténtica vida del campo o de la agroindustria. En Bolivia, la actividad del agroturismo está contemplada en el Plan Bolivia Agropecuaria (La Paz, Marzo 2003), plan que busca una efectiva promoción de ésta y otras actividades a través de la solución de temas tales como el acceso a financiamiento, la reconversión productiva y tecnológica y la apertura de mercados, entre otros. En el país, las rutas alimentarias, vistas como una modalidad de agroturismo, se constituyen en actividades que agregan valor a la producción agroalimentaria de pequeños productores; en especial la de aquellos que emplean procesos artesanales en su elaboración.

Experiencias de agroturismo en Bolivia Existen algunas iniciativas en el desarrollo del agroturismo, como por ejemplo: la Ruta de la Castaña y la Goma (Pando y Beni); y la Ruta de la Uva y el Vino (Tarija), entre otros. a) Ruta de la Castaña y la Goma – Pando y Beni La topografía del departamento de Pando, sus paisajes naturales, la riqueza de su flora y fauna, la diversidad de ecosistemas y recursos existentes, proporcionan al departamento un potencial turístico bastante amplio. La recolección de la goma y la castaña para la exportación se destaca entre las principales actividades de la región. También existe una actividad agrícola emergente, especialmente el cultivo de yuca, plátano, arroz, cacao y maíz. A pesar de la riqueza natural existente y del inmenso potencial de crecimiento, el turismo aún no se ha desarrollado de manera integral. En los talleres y reuniones realizados en la ciudad de Cobija, los actores del CDC de Pando y otros pertenecientes a otras instituciones identificaron la necesidad de implementar y potenciar, aprovechando las ventajas citadas anteriormente, productos y destinos de agroturismo en la región. La explotación de la goma y la castaña se realiza en el departamento de Pando y en la región norte del departamento del Beni. Se trata de una actividad que beneficia a muchos recolectores y trabajadores que viajan con sus familias por las zonas productoras. Por tanto, sería aconsejable aprovechar las ventajas y potencialidades de toda la ecoregión, en lugar de optar por una división departamental de la actividad productiva y de agroturismo. La Ruta de la Castaña y la Goma de Pando podría tomar como modelo o articularse a otra ruta ya existente que se ha venido consolidando en los últimos años como el Triángulo Amazónico Riberalta–Cachuela Esperanza–Guayaramerín, conocido como el “Triángulo de la Goma y de la Castaña” Por otra parte, a orillas del Río Mamoré, se observa una gran diversidad en fauna y flora amazónica. La ruta es eminentemente ecológica, destacando la riqueza arquitectónica de la época del auge de la goma y la castaña (principios del siglo XX). A lo largo de la misma, se pueden apreciar grandes bosques, castañales y gomeros que albergan una gama importante de especies. Se han identificado en el área 17 millones de árboles de castaña y una cifra similar de árboles de siringa o goma. b) Ruta de la Uva y el Vino - Tarija Tarija es conocida como tierra de gente alegre, buen vino y hermosos valles. Allí se destacan numerosos viñedos que sustentan una excelente producción nacional de vinos y singanis. Además, cuenta con el único museo paleontológico de Bolivia y entre los viñedos está ubicado el Observatorio Astronómico de Santa Ana, desde donde se emite la hora oficial para toda Bolivia.

La inigualable tradición vitivinícola tarijeña ha propiciado el desarrollo del clúster de uvas, vinos y singanis y, recientemente, el surgimiento de opciones agro turísticas en la región. La Ruta de la Uva y el Vino es un buen ejemplo de ello. Según operadores de turismo locales se tienen variadas opciones dependiendo del interés y el tiempo disponible de los turistas. A modo de ejemplo se resumen a continuación dos opciones:

a) Valle de Concepción, Bodegas y Viñedos. Concepción es un pintoresco valle a 25 Km. de la ciudad. Su clima y el aporte del hombre han dado como resultado un paisaje caracterizado por el cultivo de la vid. Allí se elaboran los mejores vinos y singanis tarijeños. La ruta incluye visitas a la bodega La Concepción o Kohlberg, fincas de vinos artesanales y el Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT), recorrido por sus instalaciones, degustación y caminata por los viñedos.

b) La Ruta de los Viñedos. En los valles de Santa Ana y Concepción se

encuentran las más importantes bodegas tarijeñas de vinos y singanis. Esta ruta incluye visitas a las bodegas y viñedos Kohlberg, Casa Real, Concepción, Campos de Solana o Aranjuez y también a las típicas bodegas artesanales de vinos y singanis pateros.

Agroturismo. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos En el segmento de agroturismo se han considerado las siguientes líneas de acción o ideas de proyecto a implementarse en el corto plazo: Beni, La Paz y Pando:

1. Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma (Pando, norte de Beni y La Paz.).

Las ventajas han sido descritas anteriormente; el éxito de este proyecto demandaría la consecución de las siguientes fases:

o Elaboración de Plan de Negocios. o Elaboración de Estudios de Mercado. o Promoción de la actividad a nivel nacional e internacional. o Implementación de vías de acceso e infraestructura. o Implementación de servicios de apoyo al turismo.

Tarija:

2. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino. (Tarija).

Este evento tendría un efecto muy positivo en todos los segmentos del turismo tarijeño, tanto a nivel urbano-cultural, rural, paleontológico y agroturismo, por supuesto. La llegada de especialistas en uva y vino, además de visitantes nacionales e internacionales colocaría a Tarija en la palestra mundial.

En conversaciones con actores de la Asociación Nacional de Industriales Vitivinícolas (ANIV) y otros relacionados con el clúster de la uva y el vino, se planteó que el evento no debería circunscribirse solamente a una feria demostrativa sino que podría optarse por actividades de divulgación de conocimientos, experiencias, investigación e innovación. De ahí el carácter de simposio o seminario.

ARTESANÍAS: TEXTILES DE CAMÉLIDOS Y JOYERÍA TEXTILES DE CAMÉLIDOS. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR EN BOLIVIA

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

El sector camélidos participa con aproximadamente 0.7% del PIB, con un Valor Bruto de Producción de US$. 21 millones.

Producción

En Bolivia existen alrededor de dos millones de cabezas de llamas y 233 mil de alpaca. La población de llamas bolivianas es la mayor del mundo con aproximadamente 92% del total. Perú cuenta con apenas el 3.6% de la población mundial y el restante 4.4% se encuentra repartido entre Argentina, Chile, Ecuador y otros países, que en los últimos años introdujeron esta especie. En lo que se refiere a la alpaca, tomando en cuenta solamente a la región andina, la población es de 12% del total, mientras Perú cuenta con un 87% (ver Cuadro N° 4.4).

Cuadro N° 4.4 Población de Camélidos Sudamericanos en la Región Andina

Llama Alpaca Vicuña GuanacoPerú 1,120,285 3,026,087 141,319 1,600Bolivia 2,398,572 416,952 45,162 1,000Argentina 155,000 1,000 33,414 771,000Chile 79,294 45,224 27,921 23,850Ecuador 10,000 200 712 -Total 3,763,151 3,489,463 248,528 797,450Fuente:Estudio de Identificación Mapeo y Análisiscompetitivo de la cadena productiva de camélidos

REGION ANDINA

Especie

Los productos derivados de la cadena de camélidos son la carne caracterizada por su alto contenido proteínico, la fibra altamente cotizada por la industria textil y el cuero utilizado ampliamente en la industria manufacturera.

En cuanto a la carne, la producción anual promedio de carne de llama en Bolivia, desde el año 1990 a 2004, fue de 2,282 toneladas métricas, mientras que la producción promedio anual de carne de alpaca para ese mismo período fue de 200 toneladas métricas.

En cuanto a la fibra, se estima que en Bolivia la producción anual de fibra de alpaca y llama es de 365 toneladas y 433 toneladas respectivamente.

En cuanto al cuero, la producción anual de cuero de llama es de aproximadamente 393,000 unidades y la de alpaca es de alrededor de 54,800 unidades.

Exportaciones

Dentro de la cadena productiva de los camélidos, los principales productos exportados son los derivados de fibra de camélidos, cuya producción es destinada en un 95% al mercado externo, lo que en términos de valor representa aproximadamente US$ 8 millones anuales en exportaciones.

Los principales productos que se han exportado en los últimos años son las confecciones y los tops, éstos últimos tuvieron como principal destino los mercados de Italia, Reino Unido y Alemania, que unidos representan aproximadamente el 85% de estas exportaciones. Por su parte las exportaciones de confecciones tienen como principal destino a Estados Unidos, con una participación de alrededor del 95%.

Generación de empleo

El sector de los camélidos emplea de manera directa e indirecta alrededor de 68 mil personas, principalmente de origen aymara y quechua.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental La existencia de cabezas de alpaca y la producción de carne de la misma en Bolivia se concentra en cuatro departamentos que por orden de importancia son La Paz, Oruro, Potosí y Cochabamba (ver Cuadro N° 4.5).

Cuadro N° 4.5

Existencia de cabezas de Alpaca por Departamento

DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

LA PAZ 104,762 112,928 121,848 126,558 130,030 133,502COCHABAMBA 4,472 4,667 4,876 4,985 5,066 5,148ORURO 61,567 63,618 65,787 67,292 68,261 69,244POTOSÍ 22,789 23,529 24,366 24,682 24,988 25,297

TOTAL 193,590 204,742 216,877 223,517 228,345 233,191(p): Información preliminarFUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería

Respecto a la existencia de cabezas de llama por departamento, el Cuadro N° 4.6 evidencia que Potosí en el año 2004, tenía un stock de 728 mil cabezas, es decir el 35% de la existencia total, seguido por el departamento de La Paz con 33%, Oruro 30% y Cochabamba con 2%.

Cuadro N° 4.6 Existencia de cabezas de Llama por Departamento

La Paz 539,639 566,271 609,922 649,832 663,561 683,468 Cochabamba 40,620 42,617 45,539 48,247 49,276 50,656 Oruro 465,903 494,149 537,921 579,077 593,308 614,074 Potosí 585,153 622,346 675,241 703,214 712,729 728,409TOTAL 1,631,315 1,725,383 1,868,623 1,980,370 2,018,874 2,076,607Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

2002 2003 (p) 2004 (p)1998 2000AÑO 1996 Los dos departamentos que aportan con el total de la producción de fibra de alpaca son La Paz y Oruro, con porcentajes de participación de 55% y 44% respectivamente, siendo la fibra de alpaca producida en el departamento de La Paz de mejor calidad que la producida en Oruro. Por otro lado, el mayor productor de fibra de llama es el departamento de Potosí con un porcentaje de aporte del 43%, en segundo lugar se encuentra el departamento de Oruro con 38% y finalmente el departamento de La Paz con 14%. Aspectos Ambientales Pese a que no se dispone de información oficial sobre el probable impacto ambiental que el sector camélidos genera en Bolivia, diferentes estudios han recomendado a los principales actores establecer programas que atenúen el impacto negativo que genera el sobrepastoreo, implementando acciones de capacitación y asistencia técnica para el mejoramiento, uso y manejo racional de las praderas en las que se efectúa la crianza de llamas y alpacas. Artesanías de Textiles de Camélidos. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos La Paz, Oruro y Potosí:

1. Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros temáticos y pueblos artesanales.

2. Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Social Sostenible-EDDIS).

3. Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio y manejo integral de subproductos.

JOYERÍA. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR EN BOLIVIA El valor de la producción de oro y plata fue de US$. 179 millones, equivalente al 35% de la producción minera de Bolivia. Las exportaciones de oro, plata y joyería alcanzaron los US$. 187 millones de dólares, de este valor la joyería exportada con oro importado fue de apenas de US$. 17 millones. El 30% de las exportaciones de La Paz corresponde a joyería de oro y plata, equivalente a US$. 63 millones Artesanías de Joyería. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos La Paz:

1. Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra (mesa M2JT” (metalmecánica, madera, joyería y turismo)/CDC).

AGRONEGOCIOS DE EXPORTACIÓN EN NICHOS Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) Según datos del Anuario Estadístico 2004 del Instituto Nacional de Estadística (INE), entre 1994 y 2004 el sector agropecuario contribuyó con el 14% del PIB de Bolivia. Sin embargo ocupó el 42% de la Población Económicamente Activa y generó, en promedio, el 28% de las exportaciones. Los subsectores de las oleaginosas y sus productos agroindustriales han crecido en forma sostenida; otros sectores dinámicos han sido el girasol, el azúcar, la castaña y el forestal. Cerca del 60% de la fuerza de trabajo agropecuaria trabaja con técnicas tradicionales de poco valor agregado, sobre todo, en las zonas altas y los valles centrales donde existe poca inversión, tecnología, infraestructura vial e irrigación. La actividad agrícola, pecuaria y de silvicultura aportó con aproximadamente 14,5% del PIB nacional durante el año 2004, equivalentes a más de 3,500 millones de Bolivianos de 1990. Producción El sector agropecuario boliviano refleja una gran diversidad de productos, productividad, geografía y comunicación con mercados. En las zonas del Este (frontera con Brasil) se concentra la producción de soya, azúcar, maíz, girasol y madera tropical, los que están vinculados a mercados domésticos y externos y a la inversión de Argentina y Brasil. La agricultura del Altiplano, basada en tubérculos y cereales, ha crecido poco, con promedios anuales del 1,8% entre 1993 y 2003. En la zona del Trópico Húmedo, productora mayoritaria de frutas, la producción agrícola creció anualmente el 5% entre 1993 y 2003. De acuerdo a datos de la FAO3, el área total de Bolivia es de 110 millones de hectáreas y la superficie dedicada a la agricultura era de 37 millones de hectáreas en 2002. Según información del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)4, la agricultura primaria tenía en 2002 aproximadamente 660,000 fincas que ocupaban cerca de 25 millones de hectáreas y empleaban a 1.6 millones de personas o a alrededor del 40% de la Población Económicamente Activa (PEA). Las unidades pequeñas no exceden de cuatro hectáreas en el Altiplano y 50 hectáreas en los Llanos. El Gráfico Nº 4.1 muestra como más de la mitad del área de cultivo de Bolivia está concentrada en sólo cuatro productos constituidos por la soya, maíz, girasol y arroz. Asimismo, de acuerdo al porcentaje de crecimiento de las áreas de cultivo, experimentado por algunos productos entre 1998 y 2004, pueden identificarse productos con potencial importante como por ejemplo el banano, el algodón, las gramíneas forrajeras, además de otros tradicionales como la soya, el girasol y productos emergentes como la piña y otras frutas tropicales.

3 Base de datos de la FAO. Disponible en: http://faostat.fao.org/actualizada a abril 2005. 4 Banco Interamericano de Desarrollo (2003a).

Gráfico Nº 4.1 Bolivia, Principales Productos Agrícolas

según porcentaje de área de cultivo (2004)

3%

3%

4%

4%

4%

5%

5%

6%

7%

12%

21%

26%

Banano

Algodón

Cebada

Trigo

Caña de Azúcar

Gramíneas Forrajeras

Papas

Arroz

Girasol

Maíz

Otros

Soya

FUENTE: Elaboración Propia con base en estadísticas del INE y del MAG

Gráfico Nº 4.2

Bolivia, Área de Cultivo de Algunos Productos Agrícolas (1998 -2004) Incremento Anual Promedio (%)

2

2

2

2

2

3

3

4

8

9

Yuca

Maíz

Soya

Piña

Otras Frutas Tropicales

Girasol

Caña de Azúcar

Gramíneas Forrajeras

Algodón

Banano

Fuente: Elaboración Propia con base en estadísticas del INE y del MAG

Exportaciones De acuerdo a información del Ministerio de Desarrollo Económico, la inversión orientada a la exportación se concentraba en 2004 en la producción de aceite de soya, torta y harina de soya, soya en grano, aceite en bruto de girasol, azúcar y castaña. El número de empresas exportadoras agrícolas aumentó de 369 en 2003 a 410 en 2004. El incremento de las exportaciones ha venido acompañado, en la mayoría de los casos, de una expansión de la superficie cultivada5. Entre 1999 y 2004, las exportaciones agrícolas aumentaron en promedio el 11% y las importaciones solamente el 1%. Del total de las exportaciones, las tortas, la harina y el aceite de soya representan el 19% entre 1999 y 2004. La Comunidad Andina de Naciones es el mercado principal, absorbiendo en promedio más del 70% de las exportaciones agropecuarias entre 1999 y 2004. Colombia y Venezuela fueron los importadores más importantes de productos de soya. En orden de importancia, los otros importadores de productos agropecuarios de Bolivia durante 1999 y 2004 fueron Perú, la Unión Europea, Uruguay, Estados Unidos, Chile, Argentina, Ecuador, Brasil y Japón. Las exportaciones de castaña se concentran en la Unión Europea y Estados Unidos. El azúcar refinado se exporta principalmente a Perú y el azúcar no refinado a los Estados Unidos. Otros productos exportados incluyen alcohol etílico (Unión Europea, Perú), semillas de sésamo o ajonjolí (Japón, Paraguay), bananos (Argentina), quinua (Unión Europea), almendras (Estados Unidos, Reino Unido). Durante el primer semestre de 2005, las exportaciones agropecuarias se han incrementado en un 19% respecto del mismo período en 2004. Además de la soya como principal producto agropecuario de exportación, se han destacado el banano y la quinua con incrementos del 39% y 28%, respectivamente6. Generación de empleo Según datos del INE actualizados a 2003, el 38.3% de la Población Económicamente Activa estaba dedicada a la actividad de agropecuaria, equivalente a alrededor de 1.55 millones de personas, entre hombres y mujeres, de un total de 4.08 millones. A pesar del número importante de habitantes vinculados a la actividad agropecuaria, es oportuno mencionar que existen diferencias de ingresos y niveles de pobreza dependiendo de la región geográfica donde se encuentren. En la zona del Altiplano, la mano de obra del sector agropecuario tiene un ingreso per cápita anual inferior a US$ 780 y la pobreza afecta al 64.5% de la población. En contraposición, el ingreso per cápita de los productores agropecuarios de las zonas del Trópico Húmedo, es superior a US$ 1,100 dólares y la incidencia de pobreza es del 48%. Por otra parte, la topografía y la falta de acceso al Océano Pacífico encarecen la infraestructura vial, dificultando la integración regional y global.

5 Entre 1992 y 2000, la superficie total cultivada se expandió en más de 500 mil hectáreas. En algunos casos, como el de la soya, la expansión futura dependerá de los aumentos de productividad teniendo en cuenta la limitada disponibilidad de tierras. 6 Fuente: Actividad Económica Primer Semestre 2005, INE.

EL CASO DE LAS ORGANIZACIONES ECONÓMICAS CAMPESINAS (OECA´s) Las Organizaciones Económicas Campesinas (OECAs) son organizaciones productivas cuya principal tarea es generar fuentes de empleo y autoempleo en las zonas rurales, proporcionando valor agregado a la producción y contribuyendo en el acopio y comercialización de los productos con el único objetivo de alcanzar el autodesarrollo del campo con identidad y equidad, a través de una Economía Solidaria. Una parte importante de las OECAS ha concentrado su actividad en la producción orgánica de café, quinua, cacao, castaña y frutas, principalmente. La organización de productores campesinos, están organizadas bajo distintas formas de asociatividad, entre ellas se mencionan las siguientes: ⋅ Cooperativas ⋅ Corporaciones Agropecuarias Campesinas (CORACAS) ⋅ Asociaciones ⋅ Empresas comunales y otras formas asociativas campesinas. Las OECASs de forma implícita y explícita han avanzado en modelos de integración vertical, donde muchas de ellas participan de todos los eslabones de la cadena de valor, incluyendo la exportación, como es el caso de productores de café, quinua y cacao, frutas tropicales, entre otros. Las OECAs y sus formas de asociatividad permiten brindar servicios a sus productores asociados, entre ellos: ⋅ Proporcionar valor agregado a la producción ⋅ Contribuir al acopio y transformación de la producción ⋅ Participar de la comercialización y exportación de los productos ⋅ Brindar asistencia técnica y capacitación a sus asociados ⋅ Ofrecer créditos De acuerdo a información de la Coordinadora de Integración de Organizaciones Económicas Campesinas de Bolivia, CIOEC-B, existen más de 640 OECAs y 42 coordinaciones que son OECAs de 2º y 3er grado. Todas ellas representan aproximadamente a 100,000 familias asociadas y distribuidas en cerca de 190 municipios del país. Por último, existe una alta correlación entre las OECAs y la producción orgánica, cabe mencionar como ejemplo que gran parte de la producción de quinua, cacao y café, proviene de OECAs. Esta correlación se explica por la forma de producción de estas Organizaciones, en la medida que dentro de sus prácticas agrícolas respetan los ciclos ecológicos de siembra y de cosecha, así mismo no utilizan pesticidas ni fertilizantes sintéticos. Sólo estas dos prácticas comunes en las OECAs se constituyen en características necesarias de la producción orgánica, por lo que les resulta más viable la certificación de su producción para los mercados de exportación. Fuente: CIOEC

Aspectos Ambientales Los impactos ambientales que generan las actividades agrícolas se pueden dividir en: impactos sobre la calidad ambiental y sobre los recursos naturales. Los primeros se refieren a actividades que utilizan o generan productos contaminantes. Los segundos tienen que ver con la utilización de los recursos tierra y agua. Los impactos sobre la calidad ambiental que genera la agricultura incluyen el uso de agentes químicos que mejoran la productividad y que tienen asociados importantes efectos sobre la salud y la generación de gases tóxicos y de efecto invernadero a causa de los chaqueos (estos últimos causan degradación forestal y la deforestación). Para el tema de desarrollo agroindustrial sostenible, es preciso apoyarse nuevamente en la normativa nacional en temas ambientales. A partir de una revisión de la Ley 1333, se han extraído y resumido las principales recomendaciones relacionadas con el sector agroindustrial. Los procesos productivos deberían tender a sustituir sustancias peligrosas y minimizar el uso de las sustancias extremadamente peligrosas de las materias primas, insumos y productos. Además, deberían manejarse dichas sustancias conforme a las recomendaciones de las hojas de seguridad correspondientes e informar al consumidor respecto de su peligrosidad. Otra recomendación tiene que ver con la contaminación atmosférica ya que deberían utilizarse combustibles que minimicen la generación de emisiones de material particulado y dióxido de azufre. Adicionalmente, deberían aplicarse buenas prácticas operacionales, captura de emisiones fugitivas, aislamiento de fuentes que generen ruidos, radiaciones y tratamiento de olores contaminantes. En materia de contaminación hídrica se deben planificar y ejecutar acciones tendentes a separar los efluentes líquidos, tratar y recircular las sustancias hasta su agotamiento, gestión adecuada de de derrames; tratamiento y uso eficiente del agua. En cuanto a consideraciones sobre residuos sólidos, deberían existir iniciativas para reducir la generación de residuos, la recuperación y reciclaje en sus procesos o en apoyo a otras actividades como (ejemplo: compostaje, producción de humus, etc.). El empresario agroindustrial debería, además, clasificar los residuos en función a su nocividad, para su adecuado manejo y almacenamiento temporal, cuando así proceda. Con respecto a la contaminación de suelos las recomendaciones o acciones dirigidas a su prevención o control serían: construcción y/o adecuación de las superficies de almacenes (sobre todo para el caso de almacenamiento a granel); prácticas y eventuales mejoras en los sistemas de transportes, procesos y almacenamiento; eliminación de vertido de sustancias que puedan afectar negativamente la calidad de los suelos y los acuíferos (relevante en todos los eslabones del sector agroindustrial, en especial en producción ecológica y orgánica).

Caracterización del Sector a Nivel Departamental En el marco del presente estudio y en relación con el potencial exportador y de generación de valor, en cada departamento se han priorizado los siguientes sectores agroindustriales: Uvas, vinos y singanis El sector está localizado principalmente en el departamento de Tarija, aunque Chuquisaca participa minoritariamente en el eslabón primario. Según un estudio del Programa Andino de Competitividad (PAC/CAF), en el año 2002 existían más de 3,100 hectáreas sembradas con vid que producían cerca de 21,000 TM de uvas. El valor de la producción del sector es de aproximadamente US$ 24 millones, de los cuales US$ 6 millones corresponden a uva de mesa, US$ 8 millones a vinos y US$ 10 a singani. El valor de las exportaciones fue de cerca de US$ 120 mil en el último año. Las inversiones realizadas en el sector vitivinícola son de US$ 70 millones, de las cuales US$ 25 millones corresponden a viñedos y US$ 45 millones a bodegas. Quinua El sector de la quinua está localizado en los departamentos de La Paz, Oruro y Potosí. Las condiciones climatológicas y geográficas de esos departamentos han dado lugar a la producción de la quinua real, siendo Bolivia el primer productor a nivel mundial con el 88% del total. La quinua es un grano muy rico en proteínas, vitaminas, minerales y es el único grano que contiene los 13 aminoácidos esenciales para el ser humano. Su demanda es creciente en el mercado internacional. Según datos estadísticos, en la gestión 2004 existían en Bolivia 43 mil hectáreas cultivadas de quinua con una producción cercana a las 25 mil toneladas. En cuanto a la quinua real, en el mismo año, el valor de las exportaciones alcanzó los US$ 4.3 millones. Se estima un monto similar de exportaciones no registradas que se dirigieron hacia Perú. En la actualidad, el 60% de la producción nacional se destina a la exportación, lo que se traduce en unas 12,500 a 15,000 toneladas métricas. Se prevé que en 2007, las exportaciones alcancen los US$ 8 millones, tomando como base los 15 mil productores del Altiplano y sur del país, cuyos ingresos dependen en más del 55% de este cultivo. Castaña La producción de castaña se localiza en los departamentos de Pando y Beni y ha alcanzado un alto nivel de calidad con la introducción de tecnología moderna, razón por la cual, Bolivia se ha convertido en el mayor productor y exportador a nivel mundial de este producto, proveyendo el 85% del total mundial. Este porcentaje comprende solamente el 10% del potencial existente en Bolivia. Las exportaciones de castaña se han incrementado en un 70% entre 2005 y 2004 alcanzando un valor nominal de US$ 64 millones, solamente hasta octubre de 2005.

Granos y Frutas Tropicales Los sectores de granos y frutas tropicales se encuentran localizados en los departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz, Trópico de Cochabamba y Los Yungas de La Paz. Entre los principales productos de exportación se puede mencionar al banano, piña, café y cacao. Sin embargo existen otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo, carambola, etc. Estos productos presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas y codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón. Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos. Según la Cámara de Exportadores de Cochabamba, se estima que las exportaciones de banano y piña se incrementarán en un 25% en el 2006, pasando de 12 a 16 millones de dólares. El incremento de las exportaciones de banano equivale a casi el 30% entre 2005 y 2004 (período enero-octubre). En el caso del café, las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004 alcanzando un valor nominal de US$ 9.5 millones, solamente hasta octubre de 2005. Agroproductos ecológicos y medicinales Los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios departamentos de Bolivia. En este rubro destacan productos como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas y el Altiplano respectivamente. La soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros. Se estima que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se prevé que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año 20147.

La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción “natural” en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. Asimismo, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. Los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano de soya y frijoles. Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en

7 Fuente: IBCE

Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. Piscicultura El sector de la piscicultura está concentrado principalmente en el departamento del Beni. Se ha identificado un total de 389 especies piscícolas en la Amazonía boliviana; 327 de ellas se encuentran en el principal sistema de tierras inundables, la cuenca del Mamoré, río que atraviesa el departamento del Beni. Se estima que el tamaño del recurso pesquero accesible en la cuenca amazónica es de 9,000 toneladas por año, aunque el tamaño del recurso pesquero potencial es mucho más alto (al menos 20,000 toneladas, según la Misión Británica). En el año 1996 las capturas se estimaron entre 2,000 y 2,500 toneladas. Por ello, existe la oportunidad de aumentar la producción. Los recursos pesqueros del Beni pueden dividirse en dos tipos, los peces que realizan largas migraciones de desove (por ejemplo, el surubí y el sábalo) y aquellos que se trasladan lateralmente a las llanuras adyacentes para desovar y alimentarse como el pacú y el tambaquí. El departamento del Beni cuenta con experiencias importantes de producción y aprovechamiento de los recursos pesqueros. Por ejemplo, a lo largo del tramo carretero Trinidad-Puente San Pablo existen alrededor de 180 pozas (con un espejo de agua de 615 mil metros cuadrados) que pueden producir al menos 307 toneladas por año. Paralelamente, existe una Planta de Procesamiento de peces dependiente de la Universidad Autónoma del Beni Mcal. José Ballivián, la misma que produce aproximadamente 12 subproductos de pescado como ser hamburguesas, filetes, milanesas etc. Esta unidad trabaja en la captura, acopio, procesamiento y comercialización del pescado de acuerdo a información del CDC-Beni. Existe un gran potencial de mercado de exportación para el pescado producido en el departamento del Beni. En la actualidad, sólo se exporta el pescado amazónico hacia Brasil, desde el norte del departamento (Riberalta y Guayaramerín). No se pueden determinar las cantidades con confianza, pero sin duda son pequeñas, probablemente menos de 200 toneladas por año. El pico de ventas se dio cuando se hicieron exportaciones experimentales de trucha al Brasil (San Pablo), durante el período 1994-1995; que consistieron en aproximadamente 420 toneladas anuales8. Las instituciones que se encuentran trabajando actualmente en proyectos piscícolas en el departamento del Beni son la Universidad Autónoma del Beni-Centro de Investigación de Recursos Acuáticos, Fundación Trópico Húmedo, JICA, Municipio de Trinidad, ONGs y otros. Oleaginosas

8 Fuente: Ministerio de Agricultura y Ganadería (MACA hasta 2003).

Las oleaginosas se encuentran concentradas en el departamento de Santa Cruz, principalmente, donde se produce el 98% de la soya. S egún datos de 2004, existían 805 mil hectáreas cultivadas equivalentes a 1.6 millones de toneladas de producción. Esta actividad representa un 19% de las exportaciones de Bolivia, equivalentes a US$ 424 millones. La producción de soya boliviana equivale al 0.7% de la producción mundial (Fuente: USDA, 2004). Solamente Estados Unidos, Brasil y Argentina agregan el 82% de la producción mundial de soya. Uno de los productos emergentes y de mayor potencial en el departamento de Santa Cruz, aprovechado por su semilla oleaginosa con alto contenido de proteína es, sin lugar a dudas, el sésamo o ajonjolí. La campaña 2004-2005, con relación a la de 2003-2004, tuvo un crecimiento del 17%, equivalente a 150 mil hectáreas adicionales. El sésamo es un producto altamente rentable ya que una tonelada puede llegar a costar US$ 400 en el mercado internacional, frente a los US$ 140 de la tonelada de soya. El potencial de este cultivo se evidencia en el incremento de la superficie cultivada en la campaña 2005–2006 de 74%, según cifras preliminares de la Cámara Agropecuaria de Oriente (CAO). Mayoritariamente, son los pequeños productores los que cultivan el sésamo. Se trata de un producto que requiere innumerables cuidados, sobre todo durante la cosecha. La reciente aplicación de nuevas tecnologías agrícolas ha propiciado la incorporación de grandes productores al rubro y el consecuente aumento de las exportaciones, las mismas que se han incrementado en un 51% entre 2005 y 2004, alcanzando un valor nominal de US$ 12,4 millones, solamente hasta octubre de 2005. Agroindustria de Exportación. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Proyectos de Alcance Nacional: En apoyo al sector agroindustrial de exportación se han priorizado, a nivel nacional, las siguientes líneas de acción o ideas de proyecto, las cuales se recomienda implementar en el corto y mediano plazo:

1. Simplificación de trámites de registro de nuevas empresas y trámites internos

para la exportación de productos agropecuarios desde Bolivia. 2. Descentralización del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad

Alimentaria (SENASAG), simplificación y agilización de trámites sanitarios.

3. Fortalecimiento de la investigación y desarrollo para el sector agropecuario, por ejemplo, en semillas.

4. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agropecuario.

5. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA).

6. Ley de garantías muebles para mejorar el acceso al financiamiento de los productores agropecuarios.

7. Programa para el uso de soya y quinua como complemento nutricional en

programas sociales.

8. Creación de un laboratorio para análisis y control de agroquímicos.

9. Programa de monitoreo satelital de cultivos y bosques para incluirlos como garantía y mejorar acceso al crédito. El Centro de Investigación y Desarrollo Regional CIDRE, con sede en Cochabamba, cuenta con experiencia específica que podría ser muy útil para desarrollar este tema.

Beni y Pando:

10. Mapeo y Diagnóstico de la Cadena de Piscicultura

• Caracterización de la oferta nacional de pescados de agua dulce. • Caracterización de la demanda nacional de pescados de agua dulce.

Chuquisaca:

11. Investigación de mercado de productos orgánicos

12. Implementación de un centro de investigación para la producción orgánica, con enfoque práctico y parcelas demostrativas.

13. Divulgación, capacitación y asistencia técnica para la producción orgánica.

14. Plan Integral de certificación orgánica.

Cochabamba:

15. Fortalecimiento, infraestructura y servicios a la industria: implementación de la Segunda Etapa de la Planta de Tratamiento de Residuos del Parque Industrial Santivañez.

16. Consolidación del Trópico de Cochabamba como una zona económica especial

(ZEE) para el aprovechamiento integral de sus recursos y el incremento de las exportaciones.

17. Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) sanidad agropecuaria, trámites para las exportaciones y seguridad alimentaria.

La Paz:

18. Construcción carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa del corredor norte).

19. Promover la asociatividad del sector farmacéutico fitonatural (Fuente: Estrategia

Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS). Santa Cruz:

20. Programa departamental de recuperación de tierras en el marco del Plan Departamental de Uso de Suelos (PLUS).

21. Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario (LIDIVET), sanidad agropecuaria, trámites para las exportaciones y seguridad alimentaria.

22. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agrícola. Tarija:

23. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino. 24. Fortalecimiento del Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

25. Diseño final para la construcción del Parque Industrial de Tarija.

BOVINOS Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) La cadena productiva de bovinos en Bolivia aporta cerca del 3% del PIB, nivel de participación que no presenta variaciones significativas desde el año 1992 hasta la actualidad. Producción

El sector bovino en Bolivia cuenta con aproximadamente 6.8 millones de cabezas de ganado, mientras que la producción de carne bovina es de cerca de 162 mil toneladas métricas (TM) anuales, ocupando el puesto número 47 de 206 países con una producción que representa el 0.3% de la producción mundial (ver Cuadro N° 4.7).

Cuadro N° 4.7

Producción de Bovinos

AÑO 1987 1989 1993 1997 1999 2003 (p) 2004 (p)Existencia de cabezas 5,238,591 5,475,891 5,794,215 6,237,821 6,556,032 6,697,973 6,821,826Producción de carne ™ 121,195 134,674 130,255 147,250 155,253 168,226 171,967(p): Información preliminarTM Toneladas MétricasFUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería

Exportaciones

Las exportaciones anuales de la cadena productiva de bovinos, muestran que el monto anual exportado de carne bovina es de aproximadamente US$ 317 mil, mientras que las exportaciones anuales de cuero bovino alcanzan un valor cercano a los US$ 19 millones. A su vez existen subproductos exportados, como la mantequilla, leche y queso (ver Cuadro N° 4.8).

Cuadro N° 4.8

Exportaciones Cadena Productiva de Bovinos

Item Volumen Valor US$Cuero (piezas) 646,880 19,406,400Carne (Tn) 170 316,944Mantequilla (Tn) 130 261,300Leche en polvo (Tn) 3,700 7,777,400Leche Concentrada (Tn) 100 42,200Queso (Tn) 270 945,000FUENTE:Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios

Generación de empleo

La cadena productiva de bovinos en Bolivia, genera aproximadamente 140,000 fuentes de trabajo de forma directa, además de emplear indirectamente alrededor de 400,000 jornaleros por año.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental La zona de mayor producción de ganado bovino, es el oriente boliviano, específicamente el departamento del Beni, donde se encuentra el 48% del total de las cabezas de ganado bovino a nivel nacional, seguido por el departamento de Santa Cruz

con el 24% de participación, mientras que Tarija y Cochabamba poseen el 11% de la existencia de cabezas de ganado bovino (ver Cuadro N° 4.9).

Cuadro N° 4.9

Existencia de cabezas de ganado Bovino por Departamento

DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

CHUQUISACA 568,647 577,205 603,471 614,005 621,448 628,891LA PAZ 357,328 367,457 380,447 389,526 394,868 400,211SANTA CRUZ 1,549,130 1,633,860 1,732,107 1,504,661 1,557,654 1,612,673COCHABAMBA 279,128 281,708 289,398 287,654 288,867 290,080ORURO 48,142 48,330 48,838 49,230 49,600 50,018POTOSÍ 130,953 135,053 137,971 141,160 142,838 144,516TARIJA 350,102 373,050 402,435 415,791 426,312 436,833BENI 2,813,711 2,947,145 3,105,413 3,148,016 3,189,243 3,230,553PANDO 20,545 22,948 24,508 26,235 27,144 28,052

TOTAL 6,117,686 6,386,756 6,724,588 6,576,277 6,697,973 6,821,826

En referencia a la producción de carne bovina por departamento, como se observa en el Cuadro N° 4.10, el departamento del Beni en el año 2004, produjo 79,000 toneladas métricas de carne bovina, lo que representó el 46 % de la producción total de Bolivia. Por su parte, el departamento de Pando en el período 1990-2004 produjo en promedio 515 toneladas métricas, convirtiéndose en el departamento con la menor participación dentro de la producción total de carne bovina en Bolivia (0.40 %).

Cuadro N° 4.10 Producción de carne Bovina por Departamento en T.M.

DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

CHUQUISACA 12,295 12,701 13,504 13,778 14,014 14,249LA PAZ 7,842 8,185 8,474 8,678 8,806 8,934SANTA CRUZ 39,038 41,173 44,273 45,813 46,902 47,991COCHABAMBA 5,495 6,006 6,318 6,589 6,849 7,139ORURO 881 1,009 1,037 1,096 1,145 1,199POTOSÍ 2,734 2,897 2,959 3,071 3,118 3,164TARIJA 7,454 8,298 8,737 9,145 9,394 9,643BENI 66,966 70,142 73,909 75,739 77,330 78,956PANDO 498 546 583 642 668 693

TOTAL 143,203 150,957 159,794 164,551 168,226 171,967(p): Información preliminarFUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería

Aspectos Ambientales El aspecto con mayor influencia ambiental dentro de la cadena productiva de bovinos en Bolivia, está referida a las curtiembres, ya que los residuos que generan éstas incluyen: efluentes líquidos, desechos sólidos, emisiones olorosas a la atmósfera y ruido, lo que se traducen en efectos negativos sobre el bienestar de la población, principalmente a través de la salud. En la ciudad de La Paz, la Cámara de Industrias calculó que en 1993 más de 60 curtiembres clandestinas y 24 legales que utilizaban procesos industriales altamente contaminantes. La mayoría vierte sus desechos al Río Choqueyapu, que

atraviesa la ciudad. En el departamento de Cochabamba, en la zona de Villa Tunari, varias curtiembres contaminan el Río Hernani, y algunas plantas utilizan un ácido para fijar los colorantes del teñido que causan problemas a la salud humana. La contaminación del Río Rocha a causa de las curtiembres es también importante, aunque el impacto de algunas de ellas se mitiga a través de unidades de tratamiento de residuos líquidos. Bovinos. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Proyectos de Alcance Nacional: Todos los proyectos propuestos para el sector de bovinos son compartidos por la agroindustria de exportación. Entre esos proyectos se tiene los siguientes:

1. Simplificación de trámites de registro de nuevas empresas y trámites internos

para la exportación de productos agropecuarios desde Bolivia. 2. Descentralización del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad

Alimentaria (SENASAG) y simplificación y agilización de trámites sanitarios.

3. Fortalecimiento de la investigación y desarrollo para el sector agropecuario, por ejemplo, genética animal.

4. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agropecuario.

5. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA).

6. Ley de garantías muebles para mejorar el acceso al financiamiento de los

productores agropecuarios. FORESTAL, MADERA Y SUS MANUFACTURAS Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) El sector forestal, madera y sus manufacturas en Bolivia, aporta cerca del 3% del PIB y se prevé que dentro de 10 años éste llegue a representar el 4.5% del PIB, debido a sus grandes y diversas potencialidades. Producción Bolivia cuenta con 53 millones de hectáreas de bosques, que equivalen a más del 48% del territorio nacional, de las cuales sólo 7.23 millones de hectáreas están siendo aprovechadas. Asimismo, Bolivia en la actualidad cuenta con aproximadamente dos millones de hectáreas con certificación forestal voluntaria, ocupando el primer lugar a nivel mundial en certificación de bosques naturales.

Otro aspecto importante es que Bolivia es considerado el sexto país del mundo con mayor cantidad de bosques tropicales. De éstos, el 63% tiene vocación exclusivamente forestal. Exportaciones Respecto a las exportaciones, de acuerdo a la Cámara Forestal de Bolivia, el año 2004 el sector generó US$ 145 millones por concepto de exportaciones incluyendo la castaña como subproducto forestal. Esta cifra representó el 6.5% del total de las exportaciones bolivianas. Los principales productos exportados dentro de este sector son la castaña (42%), madera aserrada (19%), puertas (11%), sofás y sillas (4%), palmitos en conserva (3%), muebles en general (3%), tableros de fibra de madera (2%), otros (14%). Asimismo, la exportación de productos elaborados de madera representa el 80% del total exportado y el restante 20% se trata de materia prima. Los principales países destinatarios de las exportaciones forestales bolivianas fueron Estados Unidos 45%, Reino Unido 19%, Chile 5%, Argentina 4%, Alemania 3%, Países Bajos 3%, y otros, 20%. Se estima que en los próximos cinco años, el sector forestal generará US$ 400 millones por concepto de exportaciones, lo que implicaría un crecimiento anual promedio de 32%. Generación de empleo El sector forestal, madera y manufacturas genera aproximadamente 75,000 empleos directos lo que representa el 3% de la Población Económicamente Activa (PEA) de Bolivia. No obstante, se estima que el sector tiene la capacidad de generar 250 mil empleos directos y 150,00 indirectos. Caracterización del Sector a Nivel Departamental A nivel departamental, Santa Cruz es el departamento que cuenta con la mayor superficie bajo manejo forestal, con un porcentaje de participación del 56%, le siguen los departamentos de Pando, Beni y La Paz con porcentajes del 24%, 10% y 7% respectivamente (ver Cuadro N° 4.11).

Cuadro N° 4.11 Superficie total bajo manejo forestal vigente

(En hectáreas) Santa Cruz 4,229,205 56%

Pando 1,810,359 24%Beni 774,407 10%La Paz 525,518 7%Cochabamba 137,929 2%Tarija 72,275 1%Chuquisaca 3,429 0%TOTAL 7,553,122 100%FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia

En lo que respecta a la exportación forestal, como se mencionó anteriormente, el año 2004 ésta alcanzó un valor de US$ 145 millones, de los cuales US$ 32 millones (22%) correspondieron al departamento de Santa Cruz y US$ 37 millones (25%) a La Paz. Empero, se debe mencionar que en el transcurso del período 1999-2004 la participación de Santa Cruz y La Paz dentro de las exportaciones totales, disminuyó en 5% y 28% respectivamente (ver Cuadro N° 4.12).

Cuadro N° 4.12

Exportación Total Forestal (En millones de US$)

Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004Santa Cruz 29,437,999 24,511,890 20,286,662 18,386,211 22,738,290 31,812,172La Paz 58,456,073 70,312,123 28,117,934 27,225,538 27,331,695 36,895,671Total Bolivia 108,920,683 119,922,878 85,953,529 88,224,724 110,410,367 145,150,595FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia

Por otro lado, la estructura de la exportación de maderas y sus manufacturas a nivel departamental, muestra que en el año 2004, de los US$ 79 millones exportados, el departamento de Santa Cruz generó el 40%, mientras que el departamento de La Paz ocupó el segundo lugar con una participación del 32%. El departamento de La Paz ha sufrido una fuerte caída en sus niveles de exportación por este concepto, ya que en el año 1999 participaba con el 53% (ver Cuadro N° 4.13).

Cuadro N° 4.13 Exportación de maderas y sus manufacturas

Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Santa Cruz 26,999,855 22,967,528 19,048,207 18,191,526 22,538,149 31,525,611La Paz 38,709,144 49,725,292 21,111,465 20,584,930 21,169,600 24,811,581Total Bolivia 72,889,575 82,943,849 54,232,325 56,606,194 66,791,367 78,625,331FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia

Aspectos Ambientales La Ley Forestal de Bolivia tiene como objetivo central la utilización sostenible y la protección de los recursos bosques y tierras forestales. Bolivia, cuenta con una superficie destinada para la producción forestal bajo manejo sostenible equivalente a 28.7 millones de hectáreas. Asimismo, Bolivia es líder mundial en extensión de Bosque Tropical Certificado bajo estándares del Consejo de Manejo Forestal (FSC, por sus siglas en inglés), con una superficie certificada de más de dos millones de hectáreas9, seguido de Brasil y Guatemala (ver Gráfico N° 4.3). Esto demuestra que el manejo forestal en Bolivia cumple con los requisitos consensuados a nivel mundial entre los que figuran el respeto a los derechos de las poblaciones nativas, la viabilidad económica a largo plazo, la protección de la biodiversidad, el manejo responsable a largo plazo y un monitoreo regular.

9 Fuente: Cámara Forestal de Bolivia en base a datos del Consejo de Manejo Forestal (FSC).

Gráfico N° 4.3 Superficie con certificación forestal

(en miles de ha)

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Bolivia

Brasil

Guatemala

Sudáfrica

Venezuela

Fuente: Cámara Forestal de Bolivia y Consejo de Manejo Forestal Forestal, Madera y sus Manufacturas. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Proyectos de Alcance Nacional:

1. Oficina nacional de atracción de inversiones para forestal y madera, con sede en un lugar por definir (una oficina que cubra a Pando, Beni, La Paz y Santa Cruz).

2. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial forestal en Pando, Beni y Santa Cruz.

3. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA).

4. Programa de monitoreo satelital de cultivos y bosques para incluirlos como

garantía y mejorar acceso al crédito, por ejemplo, CIDRE, Cochabamba. Pando y Beni:

5. Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción

agroforestal.

6. Manejo integral y frutas exóticas.

Pando: 7. Zona Franca: Nueva normativa y reingeniería de procesos administrativos. 8. Acceso a servicios financieros mediante el incentivo para la apertura de

sucursales bancarias. 9. Descentralización operativa de la Superintendencia Forestal.

10. Generación de información estadística productiva (Ej: qué volumen de troncas, madera aserrada sale de Pando a toda Bolivia, cuándo? por dónde? quién?)

La Paz:

11. Construcción de la carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa Corredor

Norte).

HIDROCARBUROS Y ENERGÍA Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) El sector de hidrocarburos aportó con aproximadamente 8.14% al PIB nacional durante el año 2004, equivalente a más de 2,000 millones de Bolivianos de 1990. Dentro de esta cifra se incluyen tanto las actividades de extracción de petróleo y gas (6.14%) como de refinación de petróleo (2%). Producción A enero de 2005, las reservas totales de petróleo (probadas, probables y posibles) eran de 1.111 millones de barriles de reserva certificadas de petróleo crudo, en tanto que las de gas natural eran de aproximadamente 50 trillones de pies cúbicos (TCF) (ver Gráfico Nº 4.4).

Gráfico Nº 4.4

Bolivia, Reservas de Gas Natural – Comportamiento Histórico

05

1015202530354045505560

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

TCF'

s

Fuente: Elaboración Propia, con base en datos de la Superintendencia de Hidrocarburos

Bolivia es el segundo país de América Latina, con las mayores reservas de gas, después de Venezuela. De las reservas mencionadas, aproximadamente el 87% corresponde al departamento de Tarija, 10% a Santa Cruz, 2% a Cochabamba y el 1% restante a Chuquisaca.

La mayoría de los refinados de petróleo que se consume en Bolivia se producen localmente, a excepción del diesel que en un 40% debe ser importado10. El mercado interno de gas natural representa alrededor del 25% del consumo total de energía en Bolivia siendo las empresas termoeléctricas las principales consumidoras11. Este mercado se ha expandido significativamente desde 1990, en parte, gracias a la promoción del consumo doméstico del gas natural.

Cuadro Nº 4.14 Bolivia, Variación de la inversión en hidrocarburos (expresada en US$)

Ene-Jun 2004 Ene-jun 2005 Variación

Exploración 45,6 7,5 - 83,0% Explotación 57,7 55,0 - 4,6%

Total 103,3 62,5 - 40,0% Fuente: Elaboración Propia Analizando la potencialidad de incremento de la producción de gas, es importante mencionar que durante el primer semestre de 2005 las labores tanto de exploración como de explotación de hidrocarburos, se han visto disminuidas respecto del mismo período de 2004. La aprobación de la nueva Ley de Hidrocarburos en 2005 y la revisión de los contratos con las empresas trasnacionales, sumadas a la relativa incertidumbre política que implica la realización de las elecciones de diciembre, se constituyen en las principales causas. La inversión en exploración y producción en el primer semestre de 2005 que alcanzó los US$ 62.5 millones, ha disminuido a los niveles de principios de los años 90 (ver Cuadro Nº 4.13). La inversión en exploración se ha reducido a tan sólo $US 7.5 millones en el primer semestre de 2005. En 1998 la inversión en exploración fue de US$ 375 millones y el total, incluyendo inversión en producción, llegó a los US$ 608 millones. Exportaciones Los principales mercados de exportación de gas natural son Brasil y Argentina. Las exportaciones de hidrocarburos fueron de US$ 847 millones en 2004, mientras en 1994 esa cifra fue de apenas US$ 107. Las exportaciones de hidrocarburos equivalen al 38% del total de exportaciones de Bolivia. La producción de gas registró un crecimiento del 41% entre el primer semestre 2005 versus 2004, motivadas por el incremento de las exportaciones a Brasil y Argentina. La capacidad de producción de gas natural actualmente se encuentra sobre comprometida. Las compañías tendrán que realizar las inversiones necesarias para cumplir con sus compromisos contractuales vigentes. En lo que va de 2005, sin la participación de los hidrocarburos (44.5% del total de las exportaciones), el crecimiento de las exportaciones totales de Bolivia habría sido prácticamente insignificante con apenas US$ 2,3 millones.

10 UDAPE (2003b) y Ministerio de Hidrocarburos. Disponible en: http://www. hidrocarburos.gov.bo. 11 Superintendencia de Hidrocarburos. Disponible en: http://www.superhid. Gov.bo.

Generación de empleo Según datos del INE actualizados a 2003, el 0.6% de la Población Económicamente Activa estaba dedicada a la explotación de minas y canteras, que incluye tanto a hidrocarburos como minerales, lo que representa a alrededor de 23 mil de personas de un total de 4,1 millones. En 2004 el sector de hidrocarburos contribuyó al Estado con US$ 409 millones (US$ 286 millones en regalías y participaciones y el resto en otros impuestos directos). El monto acumulado de aportes al Estado por concepto de regalías, participaciones e impuestos directos entre 1997 y 2004 fue de US$ 2,045 millones. De cada dólar de ingresos tributarios del Tesoro General de la Nación (TGN), el 31% proviene del sector hidrocarburos. De cada dólar para pagos de salarios del sector público y deuda externa, el 25% viene del sector de hidrocarburos12. Caracterización del Sector a Nivel Departamental El departamento de Tarija resguarda el 87,1% de las reservas de gas natural que tiene Bolivia. Tarija tiene en su subsuelo 47,7 TCF de reservas probadas y probables de gas de los casi 55 TCF existentes en Bolivia. En este departamento se encuentran los campos más grandes de gas como son San Alberto, San Antonio, Margarita e Itaú. El departamento de Santa Cruz cuenta con el 9,6% de las reservas, es decir, con 5,2 TCF de gas. Luego se encuentra Cochabamba, que tiene 1,1 TCF en reservas o el equivalente al 2,1%. Finalmente, se encuentra Chuquisaca con el 1,2%, es decir 0,6 TCF. En el caso del petróleo, Bolivia tiene más de mil millones de barriles de reservas probadas y probables de petróleo y condensado y en Tarija también se encuentran las más grandes reservas equivalentes a unos 800 millones de barriles, es decir, más del 80%. El departamento de Santa Cruz dispone del 8,5% de las reservas de crudo con 81,5 millones de barriles. Le sigue Cochabamba con 73,8 millones de barriles de reservas de petróleo y Chuquisaca con 7,2 millones de barriles. Aspectos Ambientales De manera general, la Ley 1333, que es el marco normativo legal de cuestiones ambientales en Bolivia, precisa que las actividades hidrocarburíferas, realizadas por empresas petroleras, en todas sus fases, deberán contemplar medidas ambientales de prevención y control de contaminación, deforestación, erosión y sedimentación así como de protección de flora y de fauna silvestre, paisaje natural y áreas protegidas. Además, se deberían implementar planes de contingencia para evitar derrames de hidrocarburos y otros productos contaminantes. 12 Fuente: Cámara Boliviana de Hidrocarburos.

Las actividades más contaminantes de la industria energética en Bolivia son las ligadas a la explotación, transporte y refinación de petróleo y gas natural, debido a que la generación de electricidad está normalmente ligada a combustibles limpios (hidroeléctricas y termoeléctricas a gas). Las externalidades ambientales negativas que se generan a partir de la explotación y construcción de ductos para el transporte de petróleo y gas estan localizadas (en pozos o a lo largo de los ductos) y pueden, por lo tanto, estar sujetas a planes de mitigación específicos. En cambio, las externalidades generadas por los procesos de refinación de petróleo, presentan impactos mayores y más dispersos (transporte de contaminantes a través de corrientes de aire y ríos). Riesgos asociados a la exploración y explotación de Petróleo y Gas En las fases de exploración y explotación de petróleo y gas en Bolivia se registran distintos tipos de impactos ambientales, tanto sobre la flora y fauna local como sobre los recursos aire, agua y suelo, los mismos que derivan de la exploración sísmica, instalación y operación de campamentos y actividades específicas de la perforación de pozos. Son especialmente dañinos los impactos causados por la generación de lodo de perforación ya que contiene agentes químicos nocivos y los derrames de petróleo provenientes de los procesos de explotación y de cañerías deterioradas en pozos abandonados. En ambos casos, los compuestos orgánicos pueden contaminar aguas y suelos. Por otra parte, el tipo de producto extraído tiene ligado un alto riesgo de manejo. Por ejemplo, en algunos casos, se han ocasionado incendios en los pozos. Riesgos asociados al transporte de Petróleo y Gas El transporte de petróleo y gas natural, puede, potencialmente, generar una serie de impactos ambientales sobre el área circundante a las redes de ductos. En la mayoría de los países y, Bolivia no es la excepción, la construcción de ductos ha generado impactos ambientales relacionados principalmente a las actividades de apertura y nivelación de vías para el ducto que causan alteraciones del paisaje, flora, fauna e impactos sobre el suelo, agua y aire.

Riesgos asociados a la refinación de Petróleo En Bolivia existen cuatro refinerías en operación permanente Gualberto Villarroel (Cochabamba), Guillermo Elder Bell, Oro negro y Reficruz (Santa Cruz); además existen refinerías más pequeñas como Carlos Montenegro (Chuquisaca) y Parapetí, que se encuentra en fase de implementación (Santa Cruz). El impacto de estas refinerías sobre el ambiente está relacionado principalmente a la eliminación de aguas residuales (por las diferencias químicas entre estos residuos y el agua) y, en menor medida, a la generación de contaminantes atmosféricos. Hidrocarburos y Energía. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Según las cifras departamentales de producción de hidrocarburos y considerando la priorización de los actores a nivel departamental, tanto en los talleres de definición de Visión y Objetivos, como en las reuniones y entrevistas realizadas, se ha recomendado el desarrollo de líneas de acción vinculadas al sector hidrocarburífero-energético, fundamentalmente en el departamento de Tarija. El desarrollo de la matriz energética tendría un efecto multiplicador en el desarrollo económico local ya que no se circunscribiría solamente a la explotación y aprovechamiento de los recursos gasíferos, sino que potenciaría otros proyectos en los que el gas es un recurso indispensable; por ejemplo, la instalación de una planta termoeléctrica que permitiría acceder a energía a precios competitivos. En esa línea, en el Gráfico Nº 4.5 se presenta una comparación de tarifas de energía eléctrica en los nueve departamentos de Bolivia.

Gráfico Nº 4.5 Comparación de tarifas de energía eléctrica, categorías Industrial y Residencial a nivel

nacional (SIN y Sistemas Aislados) - Octubre 2004

5.54

4.08

6.00

4.46

6.54

3.99

6.96

4.05

5.39

4.76

6.52

4.98

5.69

6.76

7.97

8.267.91

9.74

0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00

Residencial

Industrial

Cat

egor

ía

Centavos de dólar por kWh

PAN*

BEN*

TAR*

POT

CHUQ

ORU

CBBA

SCZ

LPZ

(*): Sistemas Aislados Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Superintendencia de Electricidad de Bolivia (Octubre 2004) Se advierte claramente el impacto que tiene en las tarifas de energía eléctrica el hecho de que Beni, Pando y Tarija no estén incluidas en el Sistema Interconectado Nacional (SIN). Los costos de los sistemas aislados de generación de energía son mayores y lógicamente esto incide en mayores tarifas en esos departamentos. En respuesta a esto se ha planteado la siguiente línea de acción: Tarija: 1. Construcción de una planta termoeléctrica de 200 MwH para la generación de energía eléctrica en Tarija.

Entre las ventajas de este proyecto se mencionan las siguientes:

• Generación de energía eléctrica a precios más competitivos en el departamento de Tarija.

• Fomento a un mayor desarrollo industrial en el departamento; alineado con

el proyecto de construcción del Parque Industrial de Tarija.

• La planta termoeléctrica es un requerimiento para el desarrollo de una futura industria petroquímica departamental.

• Próxima interconexión al Sistema Integrado Nacional (SIN) permitiría la

comercialización de energía a otros departamentos del país.

• Potencial de exportación de energía a países del Cono Sur, en el mediano plazo.

Las inversiones en el sector energético son de alta magnitud. Por lo tanto, es casi imprescindible la participación de la inversión extranjera, que además aporte el know how al negocio. Sin embargo, este aspecto no excluye la posible participación de capital nacional, a través de joint ventures con empresas internacionales. En el marco del Proyecto Visión País se ha identificado la necesidad de Bolivia de atraer inversión extranjera hacia ciertos sectores claves. Una de las medidas que se ha considerado en este sentido es la de implementar oficinas especializadas de atracción de inversión que se concentren en pocos sectores, justamente en aquellos de mayor potencial. En el caso del departamento de Tarija se ha sugerido lo siguiente:

2. Creación de una Oficina departamental de atracción de inversiones, con enfoque en hidrocarburos y energía.

La misma podría concentrar sus actividades en la búsqueda de inversionistas para los siguientes proyectos que han sido priorizados por los actores del departamento:

• Construcción de una planta termoeléctrica. • Construcción de una planta petroquímica. • Construcción de una planta de GTL (Gas to Liquid). • Construcción de una planta de GLP (Gas Licuado de Petróleo).

Como se vio en la sección de aspectos ambientales, el aprovechamiento de recursos petroleros y gasíferos normalmente supone riesgos para el ecosistema, la población, etc. En este sentido, se ha priorizado también:

3. Implementación de un programa de gestión ambiental y mitigación de impactos ambientales en el sector hidrocarburos.

Este tendría como finalidad minimizar los riesgos de externalidades negativas hacia el medioambiente, la población y otras actividades económicas, como por ejemplo, el turismo.

SERVICIOS DE LOGÍSTICA Aporte al Producto Interno Bruto (PIB) El sector de transporte, almacenamiento y comunicaciones representó el 11% al PIB nacional en la gestión 2004, equivalente a 2,745 millones de Bolivianos de 1990. Dentro de esta cifra se incluyen tanto las actividades de transporte y almacenamiento (8.5%) como de comunicaciones (2.5%). Producción Bolivia es un país mediterráneo con una extensión superior al millón de kilómetros cuadrados, por lo tanto, requiere contar con servicios eficientes para el transporte, almacenamiento y distribución de bienes, tanto para el mercado interno como para el externo. El país invierte cerca del 40% del presupuesto de inversión pública en infraestructura vial cada año, con el objetivo de mejorar la integración, la logística de acceso a los mercados y las vías de exportación. Los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz agrupan los principales servicios de logística. A nivel nacional, el flujo interdepartamental de pasajeros vía carretera en el período comprendido entre enero y julio de 2005 fue de 24 millones de personas, representando un incremento del 30% en comparación con el mismo período en el año 2004. A nivel solamente de la carretera troncal (La Paz-Cochabamba-Santa Cruz) el flujo fue 11.5 millones de pasajeros en el período de enero a julio de 2005, equivalente a un incremento del 16% comparado con el mismo período de la gestión anterior13. Exportaciones La importancia del sector de transportes y logística puede apreciarse al analizar el valor de las exportaciones según el medio de transporte en Bolivia. Además debe considerarse de que existe un buen porcentaje de transporte multimodal (ver Cuadro Nº 4.15).

Cuadro Nº 4.15 Valor de las Exportaciones según Medio de Transporte Utilizado.

MODO/VÍA PAÍS / Vía de Salida US$.Miles %

Carretera 1,004,636 46% Chile ( Puerto de Arica) 456,412 21% En tránsito por hidrovía 320,946 15% Argentina (Yacuiba) 32,110 1% Perú (Desaguadero-Matarani) 193,242 9% Chile (Pisiga - Iquique) 1,926 0%

Ductos Brasil/Argentina/Chile 767,066 35% Ferroviario Chile (Arica) y tránsito por hidrovía 217,864 10%

Otros 194,195 9% Total 2,183,761 100%

13 Fuente Instituto Nacional de Estadística (INE).

Generación de empleo Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a la gestión 2003, el 4.6% de la Población Económicamente Activa estaba dedicada a la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones, aproximadamente 186 mil personas, de un total de 4,1 millones. Caracterización del Sector a Nivel Departamental Los departamentos de Cochabamba, Oruro y La Paz, han seleccionado a los servicios de logística como una actividad prioritaria. En el caso de Cochabamba, la priorización responde a la ubicación geográfica de este departamento, los factores climáticos adecuados para el almacenamiento y la infraestructura de apoyo disponible (Ej.: Centro Logístico). Entre las ventajas comparativas que presenta Cochabamba para consolidarse como Centro Logístico Nacional e Internacional se pueden mencionar a las siguientes:

a) Ubicación geográfica estratégica a nivel nacional y continental. b) Localización y clima seco, ideal para el almacenamiento, procesamiento, envasado de granos y otros productos. En la localidad de Quillacollo, existen restos de 3.000 silos de un total de 5.000 que constituían el mayor y más importante granero de los civilización incaica.

c) Cuenta con un Centro Logístico y una Terminal de Carga Aérea Internacional localizados en el mismo lugar. Existirían requerimientos de países como Chile y Argentina, orientados a convertir a Cochabamba en un HUB de almacenamiento y distribución, colocando cupos reducidos de carga aérea, como centro de distribución internacional, para abaratar fletes14. d) Único aeropuerto boliviano con dos pistas de aterrizaje de diferente orientación. Permite optimizar el uso de tiempo y combustible en condiciones de viento adversas, brindando flexibilidad de operaciones15. e) Conexión aérea con 21 destinos internacionales con escalas en Santa Cruz y La Paz. Es el aeropuerto con mayor flujo de vuelos nacionales. f) Segunda Fase Centro Logístico prevé infraestructura para maquila liviana. Beneficios: costos más competitivos, facilidad en transporte aéreo, incremento de exportaciones regionales, generación de empleo, atracción de inversiones, etc. g) Centro Internacional de Mantenimiento de Aeronaves Boeing. Sólo existen dos en el continente y colinda con el Centro Logístico lo que permitiría realizar

14 Fuente: CADEXCO. 15 Fuente: FEPC, SABSA.

el mantenimiento de aeronaves extranjeras de carga mientras se encuentren en Bolivia. h) Centro Internacional de Entrenamiento de Pilotos. Simulador de Aeronave 727-200 recién inaugurado16. i) Parque Industrial Santiváñez recién inaugurado: Potencial centro nacional manufacturero y agroindustrial. Existen 150 solicitudes para la instalación de empresas manufactureras; 50% provenientes de Chuquisaca, Tarija, La Paz y El Alto17.

Aspectos Ambientales En el tema de la infraestructura vial, sobre todo en lo que se refiere a carreteras, y tomando en cuenta que en su mayoría la red fundamental requiere atravesar áreas protegidas o de la amazonia boliviana, deberían considerarse los siguientes impactos ambientales potenciales: o Deforestación, por agricultura legal o migratoria en suelos sin aptitud agrícola. o Degradación de los bosques, por extracción forestal sin manejo y sin reposición. o Aumento de los riesgos de incendios forestales, en especial, durante la construcción

de las carreteras. o Caza y pesca ilegal, para el comercio de carne, cueros y pieles y, en especial, tráfico

de animales vivos, durante y después de la construcción de las nuevas vías. o Erosión de suelos, por deforestación en las laderas y mal manejo de suelos. o Contaminación química de suelos y agua por abuso de agroquímicos como

consecuencia de las labores de construcción. o Reducción de los servicios ambientales de los bosques (ciclo de agua, fijación de

dióxido de carbono, etc.). o Invasión de áreas protegidas (reservas y parques nacionales). o Reducción del valor paisajístico y turístico. o Pérdida de biodiversidad y/o extinción de especies. Servicios de Logística. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos Cochabamba:

1. Desarrollo de la Segunda Fase del Centro Logístico (almacenamiento temporal de productos perecederos, Hub de distribución nacional e internacional, maquila liviana - alto valor agregado).

16 Fuente: Lloyd Aéreo Boliviano (LAB). 17 Fuente: Prefectura de Cochabamba.

2. Construcción de la carretera Paracaya-Mizque-Aiquile; Puente Arce-Aiquile-La

Palizada (conexión Cochabamba-Sucre-Santa Cruz).

3. Construcción de la carretera Villa Tunari-San Ignacio de Moxos (conexión Cochabamba-Beni).

4. Oficina departamental de atracción de inversiones en Cochabamba, con enfoque

en pocos sectores, incluidos los servicios de logística. La Paz:

5. Estudio de factibilidad de la Terminal Bimodal (Proyecto DDPC3).

6. Estudio de factibilidad de la Terminal de Carga (Proyecto DDPC3).

Oruro:

7. Elaboración del estudio de mercado de carga de importación y exportación para el proyecto Puerto Seco de Oruro que es una Condición previa para la construcción de la carretera Oruro–Pisiga.

8. Elaboración del estudio de factibilidad técnico/económico del proyecto Puerto

Seco de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga).

9. Carretera Oruro-Pisiga (conexión directa con el puerto de Iquique en Chile). MAQUILA TEXTIL El 1.3% del PIB de Bolivia corresponde a la producción de textiles, prendas de vestir y productos de cuero. Las exportaciones del sector textil y prendas de vestir alcanzan los US$. 68 millones, de los cuales US$. 48 millones (70%) corresponden al departamento de La Paz. Las exportaciones de cuero y manufacturas son de US$. 23 millones, concentradas en el departamento de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. La maquila textil presenta un alto potencial en la generación masiva de nuevos empleos. Por esta razón, se ha incluido dentro de las estrategias departamentales de competitividad, particularmente en la ciudad de El Alto, en el departamento de La Paz. Maquila Textil. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos La Paz:

1. Simplificación de trámites de exportación y de internación temporal de insumos

para el sector textil. (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

2. Atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) para maquila textil en El Alto,

generando empleos en gran escala.

CAPÍTULO V. LOS DEPARTAMENTOS DE BOLIVIA Y SUS ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD En el Capítulo IV se presentaron las líneas estratégicas a partir de un análisis por sectores, es decir tomando en cuenta las cadenas productivas y sus relaciones interdepartamentales. En el presente capítulo se presentan las líneas estratégicas con una perspectiva casi exclusivamente departamental, lo cual define explícitamente un plan de acción para la mejora de la competitividad en cada departamento. En esta sección se describe, para cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, la siguiente información:

a) Datos relevantes económicos y sociales. b) Situación del departamento (ventajas, potencialidades y desafíos).

c) Estrategias Departamentales de Competitividad, en lo referente a la Visión y

Objetivos.

d) Líneas Estratégicas de alcance transversal y sectorial. La información contenida en esta sección ha sido determinada a través de las siguientes acciones y consultas:

o La recopilación y análisis de la información primaria y secundaria con enfoque de desarrollo y competitividad de cada departamento.

o El análisis de las ventajas comparativas que poseen los departamentos. o La visión compartida de desarrollo de los actores públicos, privados y

académicos; la misma que fue determinada a partir del Taller de Definición de la Visión de Competitividad.

o Reuniones individuales y grupales con actores del sector público, privado y

académico. o Reunión de validación de la propuesta de estrategia de competitividad,

presentada por el equipo de INCAE al Consejo Departamental de Competitividad en el mes de noviembre de 2005.

o Presentación de validación realizada por el equipo de INCAE en ocasión de la

VII Reunión de la Red Boliviana de Competitividad en la ciudad de Cobija, Pando en los primeros días del mes de diciembre de 2005. La Red Boliviana de Competitividad está conformada por los Consejos Departamentales de Competitividad y la Unidad de Productividad de Competitividad.

Por último, cabe destacar que todas las actividades mencionadas se enmarcan plenamente dentro de los términos de referencia y el alcance de trabajo determinados por Asdi/CAINCO-PDEB (contratante) en coordinación con los Consejos Departamentales de Competitividad.

BENI Información General Extensión Territorial: Beni: 213,564 km2

Bolivia: 1,098,581 km2

Beni (% Bolivia): 19% Población y Densidad: Población Total: 393,945 Habitantes Población Beni (% Bolivia): 4% Densidad Beni: 1.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Beni: 76.1% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$. 9,411 millones (2005) Beni (2004): PIB Departamental: US$. 285 millones PIB Beni (% Bolivia): 3.3% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 37.5 % Industria Alimentos: 11.8 % Gas/Petróleo, Minería: 3.4 % Industria Textiles: 1.9 % Comercio: 10.6 % Logística & Comunicaciones: 6.1 % Servicios Financieros: 8.7 % Servicios Adm. Pública: 9.4 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Beni: US$. 56 millones (2.6% del Total) Principales Exportaciones de Beni: Castaña: 85% Maderas y Manufacturas… 13% Cueros y Manufacturas, Otros 2% El turismo en Beni representa aproximadamente el 26% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Beni son las siguientes:

o Recursos forestales con creciente potencial comercial. o Eslabón primario de ganadería y piscicultura con alto potencial de

encadenamiento. o Recursos naturales abundantes: bosques, ríos y fauna. o Ubicación geográfica cercana a mercados urbanos del eje central: La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz. o Creciente dinamismo nacional en el sector de maderas y manufacturas. o Necesidad de otros departamentos para la integración vial con Beni. o Departamentos limítrofes con mercados urbanos consumidores.

Desafíos para la Competitividad En contraposición con las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a ser superados en el corto y mediano plazo, con vistas a mejorar la competitividad del departamento de Beni. A continuación, se citan los más importantes:

o Deficiente infraestructura vial con los departamentos limítrofes (La Paz, Pando y Cochabamba).

o Deficiente infraestructura energética de apoyo al sector productivo. o Lento proceso de saneamiento de tierras. o Inequidad social y pobreza. o Alta exposición a riesgos de mercado, por la poca diversificación exportadora. o Riesgos de deforestación. o Incertidumbre sobre las perspectivas de desarrollo ante cambios políticos.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Beni que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el mes de agosto de 2005. “En el año 2020 el departamento del Beni será reconocido como una región que tiene su economía sustentada principalmente en los sectores agroindustrial, agropecuario, forestal y turístico, con generación de productos de alto valor agregado para el mercado nacional e internacional respetando las normas medioambientales. Además estará integrado y vinculado internamente con el resto del país y con países vecinos habiendo mejorado la calidad de vida de todos sus habitantes y el fortalecimiento de sus instituciones”. Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Alcanzar el fortalecimiento de las microempresas para que crezcan y generen más riqueza y empleo. Establecer las condiciones para estimular la migración de microempresas informales hacia empresas formales.

2. Garantizar la existencia de las mismas oportunidades de empleo para todos, con

equidad de género, sin importar raza o clase social. 3. Reducir en 40% la contaminación del medio ambiente, evitando la deforestación

y crecimiento de la frontera agrícola, mejorando el uso de estos espacios en forma sostenible.

4. Incrementar en 25% las especies en las áreas de forestación, para el manejo

sostenible e integrado de las zonas protegidas. 5. Reducir en 45% el uso indiscriminado de especies (y sus derivados) en vías de

extinción, en el departamento del Beni. 6. Concertar y definir una estrategia de participación departamental en el proceso

de definición y aplicación del nuevo marco normativo e institucional del país (Asamblea Constituyente y Régimen Autonómico).

7. Preparar y capacitar a los principales actores relacionados con las cadenas

productivas priorizadas, para contribuir a la generación, definición y aplicación de políticas, estrategias y acciones en el marco del Régimen de Autonomías.

8. Establecer alianzas estratégicas entre las instituciones públicas, sector privado (productivo y de servicios) y las instituciones académicas, para lograr los objetivos de desarrollo productivo definidos.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Santa Bárbara–Yucumo

(225 km. y US$. 200 millones), para la interconexión de Beni con La Paz y viceversa.

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en los sectores forestales y madera, para los departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz y La Paz.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Estudio de demanda internacional para el turismo amazónico. • Estudio de oferta y demanda para el proyecto turístico Cultura Hidráulica de las

Tierras de Moxos. Forestal y Madera: • Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción agroforestal

para el manejo integral y el aprovechamiento de las frutas exóticas. Agroindustria de Exportación: • Mapeo y diagnóstico de la cadena de piscicultura.

CHUQUISACA: Información General

Extensión Territorial: Chuquisaca: 51,524 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Chuquisaca (% Bolivia): 5% Población y Densidad: Población Total: 570,837 Habitantes Población Chuquisaca (% Bolivia): 6% Densidad Chuquisaca: 11.1 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Chuquisaca: 86.2% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Chuquisaca (2004): PIB Departamental.:US$. 436 millones PIB Chuquisaca (% Bolivia): 5% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 20.7 % Industria Alimentos: 6.8 % Gas, Petróleo, Minería: 11.1 % Industria Textiles: 2.0 % Comercio: 8.1 % Logística & Comunicaciones: 14.1 % Servicios Financieros: 9.4 % Servicios Adm. Pública: 13.1 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Chuquisaca: US$. 665 mil (0.03% del Total) Principales Exportaciones de Chuquisaca: Sombreros 55% Orégano 12% Cueros y Manufacturas 11% El turismo en Chuquisaca genera casi 16,6 veces más divisas que el valor de exportaciones registradas en 2004.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Chuquisaca son las siguientes:

o Población pluricultural y con marcada identidad regional, aporta significativamente con su riqueza cultural y multiétnica en la producción artesanal con gran potencial para el turismo.

o Adecuada oferta de centros de educación técnica, profesional y de post grado,

importante para consolidar el sector turismo, industrial agroindustrial y manufacturero.

o Chuquisaca posee una ubicación geográfica que le permite integrar los atractivos

turísticos de occidente (Salar de Uyuni, Sucre, Potosí) con los de oriente (Misiones Chiquitanas, Santa Cruz de la Sierra).

o Existencia de atractivos turísticos naturales y/o culturales (Se han identificado

510 atractivos turísticos a nivel departamental). o Existencia de industrias tradicionales con importante vinculación regional

(ejemplo: sector sombreros y chocolates). o Gran diversidad de productos agrícolas y pecuarios, derivada de los diferentes

climas y pisos ecológicos existentes en Chuquisaca. o Potencialidad de desarrollo agropecuario orientado a nichos de exportación

como la producción orgánica. o Presencia de agencias y organismos de desarrollo y cooperación internacional,

que trabajan en apoyo a sectores agropecuario y artesanal, fundamentalmente. Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con vistas a mejorar la competitividad del departamento de Chuquisaca. A continuación, se citan los más importantes:

o Deficiencias en la vinculación carretera hacia otros departamentos. o Escaso financiamiento para proyectos productivos y de infraestructura. o Dificultades en la conexión aérea permanente, hacia y desde Sucre, debido a las

condiciones de operabilidad del aeropuerto. o Carencias en infraestructura para potenciar el sector turístico. o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera.

o Baja inserción y consolidación de productos nuevos en los mercados

internacionales. o Sistemas de producción agropecuaria tradicional con bajos rendimientos. o Baja inversión en innovación y tecnología sobre todo dirigida a sectores

potenciales como la agroindustria ecológica de exportación y turismo. o Educación y capacitación técnica no siempre orientadas a demanda. o Índice de Desarrollo Humano (salud, educación, etc.) departamental,

relativamente bajo respecto a los demás departamentos. o Riesgo de incremento de migración poblacional -temporal y permanente- hacia

el eje urbano o hacia el exterior. o Falta de articulación y coordinación interinstitucional (público-privada y

privada-privada, especialmente). Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Chuquisaca que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo llevado a cabo en el mes de agosto de 2005. “En 2005, Chuquisaca cuenta con una infraestructura de transporte y comunicaciones integrada plenamente a nivel departamental, nacional e internacional, con una economía competitiva sostenible basada principalmente en los hidrocarburos, turismo y la exportación agroindustrial con base en granos, especias, frutas, carne orgánica y productos agroforestales”.

Objetivos de Competitividad Adicionalmente a la Visión Competitiva, en el Taller de Planificación Departamental se definieron los objetivos estratégicos que permitirían alcanzar y consolidar la Visión. Los principales objetivos se describen a continuación:

1. Consolidar las vías camineras interdepartamentales e interprovinciales de Chuquisaca.

2. Mejorar el acceso aéreo de Chuquisaca mediante la construcción del nuevo

aeropuerto de Sucre, en la región de Yamparáez, en un plazo máximo de cinco años.

3. Integrarse, vía carretera, a un Corredor Bioceánico en un período de dos años,

con el fin de potenciar el comercio nacional e internacional. 4. Desarrollar productos etno-eco-turísticos para mercados internacionales y

visitantes extranjeros. 5. Dirigir el sector agroindustrial y manufacturero hacia la exportación de granos,

especias y manufacturas con características ecológicas. Promover la especialización de la producción agrícola hacia productos naturales, tanto para el mercado nacional como el internacional.

6. Apoyar labores de capacitación especializada a actores de las cadenas

exportadoras más importantes y/o emergentes (por ejemplo, turismo, especias, maní, tara, etc.).

7. Generar productos y servicios orientados a la satisfacción de clientes de

mercados internacionales. Promover la certificación de procesos y productos (Ej: Normativas ISO).

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, para todos los departamentos que desarrollen una estrategia de desarrollo en base al turismo.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Señalización turística del circuito turístico Chuquisaca-Potosí y de la ciudad de

Sucre. • Realización de estudio de Benchmarking en América Latina sobre

pueblos/mercados artesanales. • Construcción del pueblo artesanal del circuito Chuquisaca–Potosí, con sede en

Chuquisaca.

o Apoyo al sector artesanal del circuito turístico Chuquisaca-Potosí. o Análisis de la demanda de productos artesanales.

o Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

o Innovación y tecnología (diseño de productos, temas ambientales, etc.).

o Divulgación y asistencia técnica.

o Estudios para mercados específicos.

o Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

o Inclusión de todos los municipios de Chuquisaca en los proyectos sectoriales,

tales como el Pueblo Artesanal de Chuquisaca. Agroindustria de Exportación • Investigación de mercado de productos orgánicos y ecológicos. • Implementación de un centro de investigación para la producción orgánica y

ecológica. • Divulgación, capacitación y asistencia técnica para la producción orgánica. • Plan Integral de certificación orgánica.

COCHABAMBA Información General

Extensión Territorial: Cochabamba: 55,631 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Cochabamba (% Bolivia): 5% Población y Densidad: Población Total: 1,600,571Habitantes Población Cochabamba (% Bolivia): 18% Densidad Cochabamba: 28.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Cochabamba: 54.9% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Cochabamba: (2004) PIB Departamental.:US$. 1,554 millones PIB Cochabamba (% Bolivia): 17.5% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 12.5 % Industria Alimentos: 7.6 % Gas, Petróleo, Minería: 15.8 % Industria Textiles: 1.8 % Comercio: 9.3 % Logística & Comunicaciones: 13.8 % Servicios Financieros: 3.3 % Servicios Adm. Pública: 8.8 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Cochabamba: US$. 149 millones (6.8% del Total) Principales Exportaciones de Cochabamba: Refinados de petróleo 60 % Derivados oleaginosas 5 % Banano fresco 4 % Palmito en conserva 3 % El turismo en Cochabamba representa aproximadamente el 10% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Cochabamba son las siguientes:

o Ubicación geográfica favorable para su conexión con el resto del país. o Gobiernos regionales estables en comparación con otros departamentos. o Centro académico universitario consolidado a nivel nacional. o Sectores de pequeña industria y centro de servicios, emergentes. o Infraestructura y red de vías jerarquizada y articulada. Proyectos estratégicos

para el desarrollo local concluidos: Nuevo Aeropuerto Internacional, Centro Logístico Primera Fase, Teleférico, Centro Hospitalario Viedma, etc.

o El Trópico de Cochabamba como zona determinante para el desarrollo de

determinados subsectores industriales (agroindustria, forestal, hidrocarburos, turismo, recursos hídricos, etc.).

o Importantes ciudades intermedias en proceso de estructuración y consolidación

como centros productivos. Probabilidad de mejores formas de administración de fondos gubernamentales a partir del surgimiento de gobiernos autónomos.

o Importante potencialidad de desarrollo derivada de la posición geográfica central

del departamento. o Base de estructura poblacional importante para el desarrollo de recursos

laborables. Probabilidad de mejores condiciones sociales a partir de medidas como la Asamblea Constituyente, Autonomías, etc.

o Alta biodiversidad derivada de variedad de climas y topografía. o Clima templado agradable que se mantiene estable la mayor parte del calendario

anual. o Proyectos estratégicos para el desarrollo local en fase de ejecución o

consolidación: Parque Industrial, Centro Logístico Segunda Fase, Proyecto Integral Misicuni, reposición de red ferroviaria, etc.

Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella que deberán ser superados en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Cochabamba. A continuación, se citan los más importantes:

o Dificultades recurrentes en la red carretera interdepartamental, sobre todo en el sector de El Sillar en la carretera Cochabamba-Santa Cruz.

o Falta de vinculación carretera con los departamentos del norte y sur de Bolivia. o Infraestructura ferroviaria casi abandonada. o Economía orientada fundamentalmente al mercado nacional. o Crecimiento del empleo informal, como primera forma de inserción laboral

departamental. o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera e inserción y consolidación de productos nuevos en mercados internacionales.

o Alta heterogeneidad socioeconómica que afecta la concertación. El Índice de

Desarrollo Humano (IDH) es altamente dispar entre los diferentes municipios del departamento, desde 0,741 en la capital (primer puesto a nivel nacional) hasta 0,311 en Arque (314vo. entre 325 puestos).

o Elevada tasa de crecimiento poblacional (el doble de la media nacional), debido

fundamentalmente a la migración rural-urbana, pese a que últimamente se advierte una migración creciente hacia España y otros países.

o Infraestructura de servicios básicos insuficiente para la creciente población. o Conflictos sociales recurrentes. Riesgo de más conflictos por temas

transversales: hidrocarburos, Asamblea Constituyente, Autonomías, etc. o Presión sobre los Recursos Naturales debido al consumo de tierras agrícolas y/o

forestales por urbanización. o Mala gestión ambiental integral (Polución industrial: gases, efluentes; Río

Rocha, quema de bosques, chaqueos, etc.). o Carencias en articulación y coordinación entre algunas entidades privadas y

gubernamentales.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Cochabamba que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un Taller Participativo realizado en el mes de agosto de 2005. “Cochabamba 2020: Departamento autonómico, con alto índice de desarrollo humano, amplio ambiente de concertación, coordinación y desarrollo institucional, con aprovechamiento de sus potencialidades en base al principio de equidad y el manejo sostenible de recursos naturales, cuyas áreas de competencia económica orientadas a la exportación serán:

• Turismo-salud-educación. • Centro logístico: transporte, comunicaciones y servicios financieros. • Agropecuario y Agroindustrial (especializada). • Industria manufacturera (especializada). • Hidrocarburos y minería.”

Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presentan los objetivos mencionados:

1. Consolidar a Cochabamba como un departamento integrador a nivel nacional y con los corredores de exportación.

2. Desarrollar el turismo nacional con aumento de valor agregado y empleo entre

15% y 20% por año. 3. Convertir a Cochabamba, hasta el año 2020, en el departamento que brinda los

servicios de salud, educación y organización de eventos de mejor calidad y costo en la región.

4. Potenciar el desarrollo de maquila de alto valor agregado en zonas francas

(Parque Industrial y Centro Logístico, por ejemplo), creando al menos 30.000 nuevos empleos.

5. Consolidar hasta el 2020, tres sectores potenciales de manufactura (cuero,

textiles y madera). 6. Promover la generación de nuevas agroindustrias alrededor de subsectores

potenciales, con capacidad exportadora de El Chapare como ser banano, piña, palmito y otros.

7. Implementar programas especializados de capacitación de fuerza laboral hasta el año 2010. Considerar como metas las siguientes:

a. 60% capacitación técnica. b. 35% gestión de exportaciones. c. 5% gestión de planes de negocios y nuevas empresas

(emprendedorismo). 8. Promover la investigación y desarrollo de tecnología simple para clusters

agropecuarios. Potenciar la interacción Empresa-Universidad-Estado. Meta propuesta en doce meses, cada cluster priorizado cuenta con un acuerdo firmado con una o más universidades.

9. Brindar capacitación integral para generar un clima favorable para el turismo. 10. Brindar apoyo a clusters competitivos no mapeados hasta ahora. Como meta se

propone abarcar en 12 meses a tres clusters potenciales como ser confecciones para exportación, semillas y servicios básicos.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo y servicios de logística. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Estudio de mercado de la demanda internacional para el turismo amazónico. • Implementación del Complejo de Desarrollo Turístico Integral (CDTI ) (junio

2004) – Proyectos localizados en el Trópico de Cochabamba. • Promoción internacional, con énfasis en el turismo extranjero que llega al suroeste

de Brasil. Turismo de Salud • Certificación de centros de salud. (Ministerio de Salud y Deportes). • Mapeo y diagnóstico del sector de turismo de salud.

• Estudio de Benchmarking de otras experiencias de turismo de salud en América Latina como Chile, Cuba y Colombia.

• Estrategia de marketing de sector, con base en todos los insumos anteriores. • Dragado y recuperación del Río Rocha. • Reforestación de los cerros circundantes de Cochabamba y plan de control de

quema de bosques. Servicios de Logística • Desarrollo de la Segunda Fase del Centro Logístico (almacenamiento temporal de

productos perecederos, Hub de distribución nacional e internacional, maquila liviana - alto valor agregado).

• Construcción carretera Paracaya-Mizque-Aiquile; Puente Arce-Aiquile-La Palizada

(conexión Cochabamba-Sucre-Santa Cruz). • Construcción carretera Villa Tunari-San Ignacio de Moxos (conexión

Cochabamba-Beni). • Oficina departamental de atracción de inversiones en Cochabamba, con enfoque en

pocos sectores. (Ej: Servicios de logística). Agroindustria de Exportación • Fortalecimiento, infraestructura y servicios a la industria con la implementación de

la Segunda Etapa de la Planta de Tratamiento de Residuos del Parque Industrial Santivañez.

• Consolidación del trópico de Cochabamba como una zona económica especial

(ZEE) para el aprovechamiento integral de sus recursos y el incremento de las exportaciones.

• Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) para la sanidad agropecuaria y trámites para las exportaciones.

LA PAZ Información General

Extensión Territorial: La Paz: 133,985 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

La Paz (% Bolivia): 12% Población y Densidad: Población Total: 2,514,420 Habitantes Población La Paz (% Bolivia): 28% Densidad La Paz: 18.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y/o marginalidad. La Paz: 66.3% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) La Paz (2004): PIB Departamental.:US$. 2,143 millones PIB La Paz (% Bolivia): 24.5% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 9.2 % Industria Alimentos: 7.4 % Gas, Petróleo, Minería: 4.6 % Industria Textiles: 2.2 % Comercio: 7.1 % Logística & Comunicaciones: 10.6 % Servicios Financieros: 18.9 % Servicios Adm. Pública: 12.2 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) La Paz: US$. 211 millones (9.4% del Total) Principales Exportaciones de La Paz: Joyería 30% Textiles y Confecciones 23% Minerales Metálicos 20% Maderas y Manufacturas 9% Otros 18% El turismo en La Paz representa aproximadamente el 41% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de La Paz son las siguientes:

o Acceso directo a los puertos en el Océano Pacífico: Chile y Perú. o Acceso directos a los mercados del norte de Chile y sur del Perú. o La población de La Paz y El Alto representa el mercado urbano más grande de

Bolivia. o La zona industrial en El Alto con acceso al mercado urbano más importante y

con acceso a vías de exportación en el Océano Pacífico. o La zona metropolitana de La Paz con todos los servicios de apoyo al sector

productivo. o Diversidad de pisos ecológicos: Altiplano, Valles Interandinos, Yungas y

Amazonía; con diversidad de desarrollo agropecuario y forestal. o Potencial desarrollo agroindustrial en el norte de La Paz y partir de su eventual

integración vial con Beni y Pando. o Atracciones turísticas únicas.

Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de La Paz. A continuación, se citan los más importantes:

o Inexistente infraestructura vial con las provincias del norte de La Paz. o Inexistente infraestructura vial con dos importantes departamentos vecinos como

son Beni y Pando. o Instituciones públicas/privadas departamentales, que por muchos años han

estado trabajando en una perspectiva nacional. o Se percibe a La Paz únicamente como una zona altiplánica. Sin embargo cerca

del 50% del territorio son valles interandinos, yungas y amazonía. o Inequidad social y pobreza en las zonas urbanas y zonas rurales. o La inestabilidad política y social de los últimos años, deterioran el clima de

negocios en La Paz y también en el resto del país.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de La Paz que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un Taller Participativo realizado en el mes de agosto de 2005. “Las áreas de competitividad internacional del departamento de La Paz serán los siguientes:

• Industria y manufactura. • Servicios de exportación hacia el Pacífico. • Agroindustria. • Turismo. • Minería, hidrocarburos y energía.

Dentro de un marco de integración física con el manejo sostenible de recursos naturales, valoración del patrimonio natural y cultural con alto índice de desarrollo humano, con mecanismos institucionalizados para la articulación y coordinación de la administración nacional departamental, gobiernos municipales, el sector privado y la sociedad civil” Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Construcción de las carreteras La Paz-Beni y La Paz-Cobija. 2. Diseño de un programa o campaña de promoción para la concientización de la

“identidad paceña”. 3. Universidades de La Paz: crear un programa para que cada universidad apoye al

menos una cadena productiva. 4. Crear empleo digno (seguridad social, estabilidad laboral, capacidad de pago-

salarios). 5. Mejorar el acceso al crédito (servicios financieros) para incentivar la inversión. 6. Convertir a La Paz en la puerta de ingreso del turismo de Bolivia. 7. Que La Paz se convierta en la puerta de salida de exportaciones al Pacífico. 8. Recuperar el 60% del ingreso total de turistas a Bolivia, con un promedio de

estadía de seis noches en el departamento y un gasto promedio/día/turista de US$. 80.

9. Transformar a La Paz en un departamento productor de energía hidroeléctrica. 10. Lograr un crecimiento anual del 5% en el PIB industrial departamental a partir

de 2006. 11. Industrializar la mayor cantidad de productos agrícolas e incrementar las

exportaciones del sector en un 100% en los próximos diez años. 12. Crear cooperativas de microempresarios para que exista una mayor

competitividad económica a nivel de cooperativas y productos. 13. Contar con la carretera hacia el norte del departamento y hacia Cobija (Pando). 14. Consolidar las carreteras Cotapata-Santa Bárbara y La Paz-Cochabamba (vía

directa). Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Santa Bárbara–Yucumo

(225 km. y US$. 200 millones), para la interconexión de Beni con La Paz y viceversa.

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, forestal/madera y minería. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Implementación de la Estrategia Departamental de Turismo. (Iniciativa de la Mesa

Turismo del CDC de La Paz). • Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra. (Iniciativa

de la Mesa Madera-Metalmecánica-Joyería-Turismo del CDC de La Paz). • Construcción del pueblo artesanal en La Paz/El Alto.

Agroturismo • Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma (Pando, norte

de Beni y La Paz.). Servicios de Logística • Estudio de factibilidad de la Terminal Bimodal (Proyecto identificado por

DDPC3). • Estudio de factibilidad de la Terminal de Carga (Proyecto identificado por

DDPC3). Textiles y Camélidos • Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales. • Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio y manejo integral de subproductos.

Agroindustria de Exportación • Promover la asociatividad del sector farmacéutico fitonatural (Fuente: Estrategia

Departamental de Desarrollo Sostenible - EDDIS). Maquila Textil

• Simplificación de trámites de exportación y de internación temporal de insumos

para el sector textil. (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible-EDDIS).

• Atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) para maquila textil en El Alto,

generando empleos en gran escala.

ORURO Información General

Extensión Territorial: Oruro: 53,588 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Oruro (% Bolivia): 5% Población y Densidad: Población Total: 406,169 Habitantes Población Oruro (% Bolivia): 4% Densidad Oruro: 7.6 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Oruro: 67.8% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Oruro (2004): PIB Departamental.:US$. 447 millones PIB Oruro (% Bolivia): 5.1% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 5.7 % Industria Alimentos: 7.0 % Gas, Petróleo, Minería: 24.4 % Industria Textiles: 2.6 % Comercio: 7.2 % Logística & Comunicaciones: 12.7 % Servicios Financieros: 11.0 % Servicios Adm. Pública: 11.6 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Oruro: US$. 176 millones (8.1% del Total) Principales Exportaciones de Oruro: Minerales 97.5% Quinua 2.0% Otros 0.5% El turismo en Oruro representa aproximadamente el 3% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Oruro son las siguientes:

o Situación geográfica estratégica para corredores de exportación. o Acceso directo al mercado urbano en La Paz y El Alto. o Adecuada infraestructura vial con otros departamentos. o Identidad cultural alineada con el turismo. o Atractivos turísticos únicos.

Desafíos para la Competitividad En contraposición con las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a ser superados en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Oruro. A continuación, se citan los más importantes:

o Elevada concentración de la producción y las exportaciones. o Alta exposición de la minería a riesgos de mercados – Ciclo precios. o Insuficiente información y desarrollo tecnológico en actividades agrícolas. o Carencia de tecnología adecuada para la producción. o Bajos Índices de Desarrollo Humano. o Alta migración campo-ciudad. o Debilidad institucional y escasa participación de los actores sociales. o Insuficiente infraestructura productiva. o Deficiencias de infraestructura de apoyo al turismo (vías de acceso,

comunicación, servicios básicos, etc.).

o Desarrollo y promoción del turismo, aún débiles. o Carencias en acceso a servicios básicos, de salud y educación. o Carencias en articulación y coordinación interinstitucional.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Oruro que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo llevado a cabo en el mes de agosto de 2005. “En el año 2025, Oruro es un departamento con producción diversificada convertido en puerto seco competitivo y generador de valor agregado en minería y metalurgia, agropecuaria industrial y turismo, comprometido con el desarrollo sostenible productivo, con talento humano altamente innovador”. Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Promover un arancel simplificado (menor tasa impositiva) para favorecer las inversiones, tanto pequeñas como grandes (talleres, centros de acopio de artesanía, exportaciones, importaciones).

2. Mejoramiento vial (carreteras), complejos de servicios (gasolina, lubricantes,

restaurantes, hostales). 3. Instalación de silos de almacenamiento para cereales destinados a la exportación

y galpones para productos mineros y textiles, también para exportación. 4. Conseguir financiamiento para implementar mejoras en los servicios básicos al

turismo. 5. Lograr que Oruro se convierta en un destino turístico permanente, en base al

potencial que tiene, a partir del Carnaval pero aprovechando otras riquezas de su patrimonio natural y arqueológico.

6. Establecer canales de financiamiento nacional e internacional destinados al

desarrollo de la infraestructura integral y servicios multilaterales, en función del Puerto Seco de Oruro.

7. Mejorar las leyes impositivas que permitan la creación de empresas integradas.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Conclusión de los tramos en la carretera Oruro–

Pisiga (124 km. y US$. 61 millones). • Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de minería. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Promoción del destino turístico Lago Poopó–Pampa Aullagas–Salar de Coipasa. • Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos. • Creación de pueblo artesanal de Oruro, con alcance departamental. Servicios de Logística • Elaboración del estudio de mercado de carga de importación y exportación para el

proyecto Puerto Seco de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga). • Elaboración del estudio de factibilidad técnico/económico del proyecto Puerto Seco

de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga). • Construcción de la carretera Oruro-Pisiga (conexión directa con el puerto de

Iquique, Chile). Textiles y Camélidos • Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales. • Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio, manejo integral de subproductos.

PANDO Información General

Extensión Territorial: Pando: 63,827 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Pando (% Bolivia): 6% Población y Densidad: Población Total: 63,118 Habitantes Población Pando (% Bolivia): 1% Densidad Pando: 1.0 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Pando: 72.5% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Pando (2004): PIB Departamental.:US$. 71 millones PIB Pando (% Bolivia): 0.8% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 28.9 % Industria Alimentos: 2.7 % Gas, Petróleo, Minería: 11.3 % Industria Textiles: 7.9 % Comercio: 10.6 % Logística & Comunicaciones: 2.8 % Servicios Financieros: 4.3 % Servicios Adm. Pública: 11.6 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Pando (*): US$. 4.5 millones (0.2% del Total) Principales Exportaciones de Pando: Maderas y Manufacturas 98.6% Castaña 1.4% El turismo en Pando representa aproximadamente el 54% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005. * En el caso de Pando, las cifras de exportaciones están subvaloradas debido a la falta de una ventanilla única de exportaciones en Cobija, por lo que las exportaciones de castaña ase registran en La Paz y/o Beni.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Pando son las siguientes:

o Recursos naturales (Bosque virgen, biodiversidad, potencial piscícola, recursos minerales, tierras de uso forestal o agro-silvo-pastoril).

o Aptitud y condiciones para el turismo integral (Etnoturismo, ecoturismo, turismo

de aventura, inclusive turismo de consumo). o Extensa frontera con Perú y Brasil que apoyada en la Zona Franca comercial e

industrial, lo que facilitaría procesos de exportación a nivel regional y otros mercados no regionales.

o Existencia de procesos territoriales participativos de planificación. o Existencia del CDC con apoyo de la UPC (rentado), empeñado en el

fortalecimiento institucional del mismo. o Gran compromiso de la Universidad Amazónica de Pando(UAP), con el tema de

investigación y desarrollo que facilita la inserción local de cambios y mejoras dentro de las costumbres, facilidades y habilidades locales.

o Vinculación aeroportuaria efectiva, servicios de transporte aéreo diarios con tres

líneas diferenciadas. o Variaciones en el tipo de cambio del Real brasileño y del Sol peruano, que

motivan el comercio inter- fronterizo. o Consolidación del Corredor del Norte, a través del camino Cobija–Extrema

(88km), uniendo el Atlántico y el Pacífico. o Acceso a mercados de Europa o Asia, además de los tradicionales, en función a

las variables ecológicas y preferencias existentes o a desarrollar en el mediano plazo.

o Proximidad del Puerto y Zona Franca de Manaos, trampolín hacia otros

mercados, debido a los volúmenes de carga factibles de ser transportados. o Desarrollo del turismo receptivo integral aprovechando las riqueza ecológica y

la Zona Franca Local. o Incremento de la demanda de productos alimenticios “naturales”, incluida la

castaña y otros frutos amazónicos. o Investigación, desarrollo y promoción de productos de salud naturales,

relacionados con el bosque amazónico.

Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Pando. A continuación, se citan los más importantes:

o Deficiencia en el suministro de energía eléctrica e hidrocarburos refinados. o Alto costo de la energía eléctrica para el desarrollo productivo. o Deficiencia en el suministro y calidad de agua.. o Insuficiente red caminera intra e interdepartamental. o Incipiente industria manufacturera. o Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema

de competitividad y emprendedorismo, al conjunto del entorno departamental. o Crisis institucional nacional, que puede afectar el entorno institucional y

liderazgo local. o Alta concentración urbana en la asignación de recursos de inversión pública. o Inexistencia de plataformas de servicios financieros al sector productivo. o Escasos mecanismos de control en la explotación de recursos naturales.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Pando que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el mes de agosto de 2005. “En el año 2025, Pando será un departamento exportador de recursos forestales ecológicos maderables/no maderables con alto valor agregado, siendo el primer destino de turismo ecológico amazónico; apoyado por una zona franca comercial e industrial para toda la región del MAP1. La VISIÓN será lograda con la consolidación de un alto desarrollo humano, capacitado y bajo un modelo de conservación con desarrollo participativo y sostenible”.

1 Convenio tri-nacional: Madre de Dios (Perú), Acre (Brasil) y Pando (Bolivia).

Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se detallan dichos objetivos:

1. Optimizar la zona franca industrial con medios, servicios y recursos que permitan producir en forma ecológica en un lapso no mayor a cinco años.

2. Terminar la carretera Cobija-Extrema hasta diciembre de 2010. 3. Consolidar a Cobija como zona franca industrial con sello verde. 4. Convertir a Pando en destino turístico de la riqueza amazónica. Desarrollar al

menos dos destinos turísticos amazónicos que se complementen e integren a la ruta de turismo del Cuzco (Perú).

5. Atraer industria y comercio chileno/argentino, con liberación de aranceles e

impuestos por el lapso de diez años dentro de la zona franca, con objeto de realizar exportaciones y re-exportaciones hacia otros países como Brasil y Perú.

6. Dar valor agregado a los recursos forestales, mediante la elaboración de muebles

de lujo de calidad de exportación y para consumo interno exigente. 7. Contar con un parque industrial de biocomercio en la zona franca de Cobija.

Procesos y productos con certificación ecológica. 8. Lograr una imagen corporativa para los productos del bosque. 9. Reforzar una identidad amazónica en Pando. 10. Desarrollar la cadena de turismo en la región MAP, a través de alianzas

estratégicas. 11. Crear las condiciones de infraestructura (vial, comunicación) priorizando las

actividades (Visión). Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Cobija–Extrema (80 km. y

US$. 27 millones). • Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en los sectores forestales y madera, para los departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz y La Paz.

• Zona Franca de Cobija: Nueva normativa y reingeniería de procesos

administrativos.

• Acceso a servicios financieros mediante el incentivo para la apertura de sucursales bancarias.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Estudio de demanda internacional para el turismo amazónico. Agroturismo: • Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma. Forestal y Madera: • Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción agroforestal

para el manejo integral y el aprovechamiento de las frutas exóticas. • Descentralización operativa de la Superintendencia Forestal.

• Generación de información estadística productiva (Ej: qué volumen de troncas,

madera aserrada sale de Pando a toda Bolivia, cuándo? por dónde? quién?)

POTOSÍ Información General

Extensión Territorial: Potosí: 118,218 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Potosí (% Bolivia): 11% Población y Densidad: Población Total: 729,075 Habitantes Población Potosí (% Bolivia): 8% Densidad Potosí: 6.2 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Potosí: 79.7% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Potosí (2004): PIB Departamental.:US$. 417 millones PIB Potosí (% Bolivia): 4.8% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 14.7 % Industria Alimentos: 2.4 % Gas, Petróleo, Minería: 27.8 % Industria Textiles: 1.5 % Comercio: 5.3 % Logística & Comunicaciones: 10.9 % Servicios Financieros: 10.6 % Servicios Adm. Pública: 14.1 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Potosí: US$. 222 millones (10.2% del Total) Principales Exportaciones de Potosí: Minerales y derivados 98 % Quinua y otros (Ej.: haba) 1 % El turismo en Potosí representa aproximadamente el 4% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Potosí son las siguientes:

o Existencia de recursos mineros en toda la cordillera oriental y occidental del departamento.

o Disponibilidad de infraestructura minera metalúrgica básica y concentrado de

minerales. o Mercado creciente para recursos mineros y derivados. o Existencia de importantes cultivos andinos con alto nivel nutritivo como por

ejemplo la quinua. o Producción pecuaria abundante y variada, fundamentalmente camélidos. o Importante riqueza natural, cultural e histórica. o Oferta de numerosos destinos turísticos: Naturales (Salar de Uyuni, Lagunas de

Colores, etc.); culturales, folklóricos y religiosos (Ciudad de Potosí y ciudades intermedias). Oferta de circuitos turísticos.

o Disponibilidad de recursos humanos calificados en el área de turismo. o Existencia de múltiples áreas protegidas (Ej.: Parque Nacional Toro Toro,

Parque Nacional Jucu Mari, Reserva Nacional Eduardo Avaroa, Salar de Uyuni, Reserva Nacional Cordillera de los Lípez).

o Mercado creciente, nacional e internacional, para productos agropecuarios

(camélidos, granos andinos, etc.). o Existencia de proyectos para la construcción de diques de colas en apoyo a la

problemática ambiental minera. o Apoyo de organismos internacionales para mitigar el problema del medio

ambiente. o Intención gubernamental de promocionar los recursos turísticos del

departamento de Potosí: Promoción y difusión de los títulos culturales que ostenta Potosí (Patrimonio Cultural de la Humanidad, UNESCO); Implementación del boleto único en apoyo al turismo departamental y nacional, etc.

Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Potosí. A continuación, se citan los más importantes:

o Falta de infraestructura vial hacia otros departamentos y vías de acceso hacia centros de producción del departamento.

o Sector minero con reducido nivel de industrialización. La mayoría de los

ingenios existentes orientan sus procesos a la obtención de concentrados de minerales y no a su aprovechamiento integral.

o Contaminación elevada con gases y efluentes derivados de la actividad minera. o Riesgo de intervenciones judiciales internacionales por contaminación

ambiental. o Inadecuado control para el uso racional de los recursos naturales. o Incipiente producción agropecuaria vinculada a tasas de productividad

reducidas. o Reducido nivel de industrialización agropecuaria. o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera, inserción y consolidación de productos nuevos en mercados internacionales.

o Falta de inversión orientada a apoyar al sector agropecuario (sistemas de riego,

aprovechamiento integral de camélidos, quinua, etc.). o Deficiencias de infraestructura de apoyo al turismo (vías de acceso,

comunicación, servicios básicos, etc.). o Desarrollo y promoción del turismo, aún débiles. o Carencias en acceso a servicios básicos, de salud y educación. o Carencias en la articulación y coordinación interinstitucional.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Potosí que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo que tuvo lugar en el mes de agosto de 2005. “En el año 2025 Potosí tendrá una economía diversificada, basada principalmente en el turismo, agropecuario, agroindustria con valor agregado y minería industrializada. Además, Potosí estará eficientemente integrado a través de sus vías modernas de comunicación, información y transporte, con el resto del país y el mundo, aprovechando su ubicación geográfica de manera estratégica. Asimismo, será un departamento con articulación interinstitucional orientada a promover inversiones, desarrollo económico y social. Disponiendo de recursos humanos, altamente capacitados y especializados que respondan a las vocaciones productivas del departamento”. Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Promover la generación de valor agregado mediante la industrialización de los minerales.

2. Brindar capacitación en confecciones textiles con valor agregado orientadas al

mercado nacional e internacional. 3. Propiciar el mejoramiento y modernización de las vías de comunicación

departamentales (aérea, terrestre, ferroviaria). 4. Implementar una Estrategia de Planificación del Turismo para su desarrollo

integral. 5. Promover la formación, educación y sensibilización de recursos humanos para

potenciar el turismo. 6. Fomentar la conformación de alianzas estratégicas para impulsar la

competitividad de la producción primaria y/o transformación del sector agropecuario.

7. Promover el desarrollo de nuevas tecnologías orientadas a mejorar la

competitividad.

8. Lograr el posicionamiento de al menos diez productos agropecuarios primarios y/o transformados en el mercado nacional e internacional. En particular, promover la especialización productiva de la cadena de la quinua.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Construcción del tramo Potosí-Salar de Uyuni (209

km. y US$. 130 millones). • Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de la minería. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo: • Conexión vial de Sucre con Cochabamba y Santa Cruz. (Carretera Puente Arce–

Aiquile, Aiquile–Mizque-Paracaya y Aiquile-La Palizada), para la vinculación turística de Potosí, a través de Chuquisaca, con el este y el centro de Bolivia.

• Construcción de la carretera Potosí–Salar de Uyuni. (El Salar de Uyuni recibe unos

40 mil turistas al año.) • Realización de estudio de Benchmarking de pueblos / mercados artesanales en

otros países de América Latina. • Señalización turística de la ciudad de Potosí y Salar de Uyuni. • Sistema de gestión ambiental en el Salar de Uyuni y sus alrededores. • Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos. Textiles y Camélidos • Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales. • Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio, manejo integral de subproductos.

SANTA CRUZ Información General

Extensión Territorial: Santa Cruz: 370,621 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Santa Cruz (% Bolivia): 34% Población y Densidad: Población Total: 2,328,865 Habitantes Población Santa Cruz (% Bolivia): 26% Densidad Santa Cruz: 6.3 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Santa Cruz: 38.1% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Santa Cruz (2004): PIB Departamental.:US$. 2,678 millones PIB Santa Cruz (% Bolivia): 30.6% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 22.1 % Industria Alimentos: 11.8 % Gas, Petróleo, Minería: 8.7 % Industria Textiles: 1.3 % Comercio: 10.2 % Logística & Comunicaciones: 10.2 % Servicios Financieros: 11.9 % Servicios Adm. Pública: 6.3 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Santa Cruz: US$. 1,232 millones (56.6% del Total) Principales Exportaciones de Santa Cruz: Hidrocarburos 49% Oleaginosas y Derivados 35% Maderas y Manufacturas 2% El turismo en Santa Cruz representa aproximadamente el 4% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades Las principales ventajas y/o potencialidades de Santa Cruz son las siguientes:

o Voluntad pública y privada de llevar adelante procesos de reconversión productiva del departamento.

o Importantes recursos naturales renovables y no renovables. o Ubicación geográfica estratégica. o Existencia de una “cultura de producción” tanto en sectores empresariales como

en sectores de la economía popular. o Existencia de riqueza étnica, cultural e histórica. o Demanda insatisfecha y creciente, de los países más desarrollados, de productos

agroindustriales. o La tendencia del turismo mundial está dirigida hacia el etno ecoturismo y

turismo de aventura. o La comunidad internacional apoya los emprendimientos dirigidos a la

conservación y turismo. o Brasil y Argentina se constituyen en polos de desarrollo continental y

consecuentemente son mercados importantes para los productos generados por la región.

Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Santa Cruz. A continuación, se citan los más importantes:

o Concentración de la inversión en pocos productos de exportación con mercados inestables.

o Difícil acceso al capital, tecnología, capacitación, asistencia e información para

los productores de otros productos. o Insuficiente generación de empleo formal. o Concentración espacial de la inversión y de servicios en la subregión integrada. o Insuficiente infraestructura productiva y de apoyo logístico.

o Estancamiento del sector industrial y bajo crecimiento de las micro y pequeñas empresas.

o Escasa investigación y transferencia tecnológica. o Degradación de los recursos naturales. o Las indefiniciones de Bolivia y su poca o casi nula participación de los procesos

de apertura comercial. o Es una economía muy vulnerable a las recesiones y fluctuaciones cíclicas de

otras economías. o La inestabilidad política y social se traducen en riesgos de integración vial y

comercial con otros países.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos) Visión de Competitividad La Visión de Competitividad de Santa Cruz que se presenta a continuación, fue definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el mes de agosto de 2005. “Santa Cruz, en el año 2020, se destaca como un departamento autonómico competitivo y exportador, basado principalmente en la agroindustria, manufacturas y el turismo, con entidades institucionalizadas, inclusión y equidad social, con una población saludable, productiva, innovadora e integrada; que maneja sustentablemente todos sus recursos”.

Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presenta un detalle de dichos objetivos:

1. Lograr que, para el año 2015, la totalidad de la propiedad privada esté saneada y titulada, a nivel urbano y rural.

2. Promover la asociatividad de las MYPES en esquema de cadenas productivas,

con parámetros de estandarización y normas nacionales. 3. Asignar un mínimo 1% del PIB para investigación y transferencia de tecnología. 4. Identificar oportunidades de negocio en mercados externos y en función a las

vocaciones productivas del departamento, promocionándolas en diferentes formas.

5. Especializar y potenciar los recursos humanos en función a las ubicaciones

productivas de sus municipios. 6. Facilitar a la sociedad en la seguridad social mediante su sector productivo. 7. Formalizar las empresas privadas. 8. Consolidar espacios de concertación público-privada en cada uno de los

municipios del departamento, para el análisis y revisión de políticas de desarrollo.

9. Crear mecanismos de financiamiento para la inversión productiva, acorde a la

realidad de los sectores solicitantes. 10. Crear institutos técnicos en los territorios (municipios, provincias), en función a

sus vocaciones productivas. 11. Erradicar el contrabando. 12. Crear mecanismos de fortalecimiento institucional en organizaciones que apoyan

a las MYPES. 13. Facilitar el acceso a más y mejores insumos (semillas, agroquímicos) con

precios accesibles. 14. Incorporar nuevas tecnologías de producción (micro-riego, etc.). 15. Incorporar programas de capacitación orientados a la productividad y

competitividad.

16. Identificar requerimientos y/o demandas del mercado y articularlas con la oferta existente y potencial.

17. Elevar y mejorar la producción, productividad y la competitividad

agroindustrial, impulsando un mayor acceso de los productores del mercado, a través de normas de fomento y regulación, infraestructura vial y productiva, y nuevas tecnologías.

18. Incluir en la demanda cruceña al gobierno nacional, la implementación de una

política clara y eficaz que fomente el mercado competitivo. Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales • Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, forestal/madera y minería. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo Cultural • Señalización urbana de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. • Construcción de vías pavimentadas a las Misiones Chiquitanas. • Estrategia de mercadeo internacional del departamento de Santa Cruz y sus

atractivos turísticos. Turismo de Negocios • Estudio de Benchmarking de países enfocados en turismo de negocios. • Desarrollo de una estrategia de mercadeo de Santa Cruz de la Sierra como centro

de negocios, convenciones y ferias. • Oficina departamental de atracción de inversiones en Santa Cruz, con enfoque en

pocos sectores. (Ej: Turismo de negocios).

Agroindustria de Exportación I • Programa departamental de recuperación de tierras en el marco del Plan

Departamental de Uso de Suelos (PLUS). • Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario (LIDIVET): sanidad agropecuaria, trámites para las exportaciones y seguridad alimentaria.

• Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agrícola.

TARIJA Información General

Extensión Territorial: Tarija: 37,623 km2

Bolivia: 1,098.581 km2

Tarija (% Bolivia): 3% Población y Densidad: Población Total: 438,621 Habitantes Población Tarija (% Bolivia): 5% Densidad Tarija: 11.7 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada, indigencia y marginalidad. Tarija: 50.8% Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: Bolivia: PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) Tarija (2004): PIB Departamental.:US$. 752 millones PIB Tarija (% Bolivia): 8.6% Principales Sectores Económicos: Agropecuario Forestal: 10.2 % Industria Alimentos: 5.2 % Gas, Petróleo, Minería: 37.9 % Industria Textiles: 0.9 % Comercio: 4.0 % Logística & Comunicaciones: 11.4 % Servicios Financieros: 6.8 % Servicios Adm. Pública: 8.3 %

EXPORTACIONES: Bolivia: US$. 2,254 millones (2004) Tarija: US$. 125 millones (5.7% del Total) Principales Exportaciones de Tarija: Hidrocarburos 97% Azúcar y Derivados 2% El turismo en Tarija representa aproximadamente el 2% de las exportaciones, por su generación de divisas.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.

Situación del Departamento Ventajas y Potencialidades En función de la información analizada y con base en los elementos de competitividad analizados, se han identificado algunas ventajas y potencialidades del departamento de Tarija. A continuación de mencionan las más importantes:

o Existencia de grandes reservas de gas natural (87% del total de Bolivia). o Disponibilidad de recursos financieros departamentales por concepto de regalías

petroleras, para su inversión en infraestructura y otras acciones de apoyo a sectores productivos.

o Diversidad topográfica y de ecosistemas en todo el área departamental. o Baja conflictividad social. o Inversiones importantes en programas de salud y educación. o Variedad de suelos y climas teniendo una producción variada de productos

agrícolas, maderables, ganaderos, minería e hidrocarburos. o Existencia de sectores dinámicos como la industria vitivinícola. o Potencial turístico debido a riquezas naturales, culturales, paleontológicas, etc. o Potencial de mayor integración económica y turística con el NOA (Argentina) y

con el Cono Sur. o Posibilidad de atender el déficit energético nacional y de países vecinos del

Cono Sur. o Ubicación estratégica ante la posibilidad de vinculación con corredores

bioceánicos. Desafíos para la Competitividad En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la competitividad del departamento de Tarija. A continuación, se citan los más importantes:

o Escasa vinculación vial con el resto de los departamentos y con corredores de exportación.

o Falta de ordenamiento territorial para instalaciones y actividades industriales. o Falta de infraestructura productiva.

o Dispersión de recursos en numerosos proyectos de reducido impacto para el sector productivo.

o Bajo desarrollo de clusters locales. o Servicio de electricidad caro, en relación al resto de Bolivia, excepto Beni y

Pando. o Utilización poco eficiente de los recursos de regalías provenientes de los

hidrocarburos. o Eventuales conflictos resultantes de una posible nacionalización de los

hidrocarburos. o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera e inserción y consolidación de productos nuevos en mercados internacionales.

o Concentración de las exportaciones en pocos productos (gas, azúcar y alcohol).

Necesidad de incrementar la oferta exportable. o Carencias de articulación institucional entre entidades públicas y privadas.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad “En el año 2025, Tarija se destacará como una región de alta excelencia en economía:

• Agricultura, agroindustria y actividad forestal especializadas con énfasis en la exportación.

• Turismo y agroturismo: nacional y de países vecinos. • Integrador físico Pacífico-Atlántico. • Polo energético y minero y de industrias químicas y derivadas, con

eslabonamientos productivos de cobertura departamental. En el marco de una gestión integradora y autonómica, con alto desarrollo humano, productor de conocimiento, educación, y con manejo sostenible del medio ambiente”. Objetivos de Competitividad Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del accionar económico del departamento. A continuación, se presenta un detalle de dichos objetivos:

1. Convertir a Tarija en el Centro Energético Continental, aprovechando las enormes reservas de gas existentes en el departamento.

2. Conectar al departamento con el Corredor Bioceánico del Sur.

3. Promover la diversificación productiva competitiva, basada en las cadenas

agroproductivas y manufactureras existentes. 4. Consolidar la construcción y operación del Parque Industrial de Tarija hasta

el año 2010. 5. Contar con una institución financiera departamental que apoye al sector

productivo industrial. 6. Lograr que en el año 2010, el 30% del PIB de Tarija lo genere la industria

manufacturera exportadora. 7. Desarrollar las cadenas productivas departamentales identificadas (Ejemplo:

uvas, vinos y singanis) y articularlas con el sector turístico. 8. Desarrollar una Estrategia de Planificación Integral del Turismo en Tarija. 9. Captar al menos 10% de los turistas del Noroeste Argentino (NOA).

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad Líneas de Acción y Proyectos Departamentales Infraestructura de transporte: Construcción del tramo Tarija–Villamontes (243 km. y US$. 120 millones). Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de inversiones especializada en el sector de energía e hidrocarburos. Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales Turismo Cultural y Agroturismo • Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino. Agroindustria de Exportación I • Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino. • Fortalecimiento del Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT). • Diseño final para la construcción del parque industrial de Tarija.

CAPÍTULO VI. PROYECCIONES Y ESTIMACIONES DE VARIABLES MACRO INTRODUCCIÓN En el Capítulo II se presentó información sobre el entorno macroeconómico y social de Bolivia. En el presente capítulo se retomará parte de esa información, en particular en lo referente a la estructura del PIB, las exportaciones y el empleo, con el fin de realizar algunas proyecciones sobre la posible evolución de esas tres variables a 20 años plazo. Lo anterior a la luz de lo expuesto en las estrategias departamentales de competitividad y su consecuente integración dentro de una visión país, que permita construir en Bolivia un entorno de mayor bienestar. ECONOMÍA Y EXPLOTACIÓN DE RECURSOS NATURALES En la actualidad la economía de Bolivia presenta las siguientes características: a) La tasa de crecimiento anual promedio del PIB fue de 2.81% en el periodo 2000-2005, lo cual es bajo. El sector de hidrocarburos, la minería y la agricultura fueron los principales responsables de este crecimiento. b) Los hidrocarburos y la minería fueron las actividades de mayor crecimiento durante este periodo, con una tasa promedio anual de 7.6%. De la misma manera, representaron más del 64% de las exportaciones del país. No obstante, en cuanto al empleo este enorme sector emplea a menos del 1% del total, dado que es muy intensivo en el uso de capital. (y por ende, poco intensivo en el uso de mano de obra)

c) El sector agropecuario utiliza más del 40% de la mano de obra ocupada. Sin embargo, en la mayoría de los casos esta mano de obra está siendo subutilizada, agregando relativamente poco valor a la economía. d) El sector turismo1 representa una enorme oportunidad para el desarrollo económico y social de Bolivia, pero a la fecha se encuentra relativamente poco aprovechado. Aún así, este sector genera cerca del 3% del PIB de Bolivia, más de US$. 180 millones en divisas al año, y cerca del 5% del empleo total del país. Este sector presenta un alto potencial de crecimiento, fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores internos, y es intensivo en el uso de mano de obra. Lo anterior es particularmente cierto en el caso del turismo cultural / natural de índole comunitario y de pequeña escala, el cual es el que se propone con especial énfasis dentro de este trabajo. La economía de Bolivia presenta una alta dependencia en actividades intensivas en el uso del capital, que generan algún nivel de producción y divisas, pero muy poco empleo. Por otro lado, los sectores que parecen tener el mayor potencial de impacto económico y social, a la fecha tienen un tamaño relativamente pequeño. Estos sectores emergentes necesitan ser impulsados, favoreciendo su evolución, lográndose en el largo 1 Si bien no existen cifras oficiales sobre PIB y empleo específicas para el sector de turismo, se asume que el 50% del sector de hoteles y restaurantes es una buena aproximación.

plazo y gradualmente un cambio estructural que produzca una mayor ganancia en el bienestar de Bolivia. Dada las condiciones actuales de Bolivia, este cambio estructural posiblemente requerirá de al menos cuatro o cinco décadas para completarse. Sin embargo, este documento tratará de proyectar una situación factible y realista a 20 años plazo, como punto intermedio en el camino de Bolivia hacia su desarrollo definitivo. HACIA UN CAMBIO ESTRUCTURAL Las estrategias de competitividad y desarrollo departamentales expuestas en este documento proponen un cambio en la estructura productiva de las regiones y el país. Este cambio estructural permitirá un crecimiento sostenido de la economía con mayor equidad social, a través de la diversificación de la oferta productiva hacia sectores de alto potencial de expansión, pero que utilizan abundante mano de obra y que permiten la integración del pequeño y mediano empresario dentro del sistema, ofreciendo productos y servicios de alto valor agregado adaptados a las necesidades y exigencias de la demanda internacional y local. Las proyecciones del PIB realizadas en este documento suponen un fuerte crecimiento en las actividades de alto potencial de desarrollo para Bolivia: turismo y artesanías, forestal/madera, agronegocios de nichos de exportación y servicios de alto valor agregado. También se espera una evolución relativamente conservadora en aquellos sectores más grandes y tradicionales, con la posible excepción de los hidrocarburos, el cual se espera que crezca a un ritmo mayor, dadas las condiciones que se vislumbran en el futuro previsible dentro del mercado internacional de energía. Las proyecciones en las exportaciones y el empleo, toman como base las estimaciones hechas en el PIB por sectores, entendiendo que el país debe dirigirse hacia una economía más moderna, diversificada y de mayor énfasis en exportaciones no tradicionales. Es decir, no es suficiente con que la economía actual crezca, es necesario cambiar su estructura productiva. En algunos sectores, como agricultura, minería y turismo, la evolución de sus exportaciones al año 2025 se ha estimado tomando como referencia la relación actual de esta variable con respecto al PIB, tanto en Bolivia como en ciertos países latinoamericanos. Estos países latinoamericanos, Chile y Costa Rica, han sido seleccionados como referencia por contar con estructuras productivas más modernas y por tener indicadores de desarrollo humano relativamente altos. En el caso de la agricultura y el turismo, se está tomando como referencia la estructura productiva de Costa Rica. En el caso de la minería, la referencia es la estructura productiva de Chile. Ambos países, sin necesariamente ser ejemplos perfectos, sí están uno (o varios) pasos delante de Bolivia en cuanto al desarrollo y modernización de estos sectores claves de su economía. No obstante, los autores de este documento consideran que en cuanto a su estructura productiva y social, Costa Rica es un mejor Benchmarking para Bolivia, debido a que este país aunque presenta un menor PIB per cápita, cuenta con una mejor distribución de su ingreso.

En el Cuadro 6.1 a continuación se muestra información comparativa sobre la estructura actual del PIB, las exportaciones y el empleo en Bolivia, Costa Rica y Chile.

Cuadro No. 6.1

Estructura Comparativa del PIB, Exportaciones y Empleo Bolivia, Costa Rica, Chile

ESTRUCTURA DEL PIB

SECTORES BOLIVIA COSTA RICA CHILE

Agropecuario 12.2% 8.8% 5.5% Minería y/o Hidrocarburos 9.8% 0.1% 17.5% Industria 11.7% 22.1% 17.6% Turismo y Comercio 9.6% 19.7% 8.9% Otros Servicios 56.6% 49.3% 50.5% TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

ESTRUCTURA DE LAS EXPORTACIONES SECTORES BOLIVIA COSTA RICA CHILE

Agropecuario 6.0% 23.3% 5.9% Minería y/o Hidrocarburos 64.3% 0.0% 54.1% Industria 18.1% 42.7% 33.1% Turismo y Comercio 6.4% 18.6% 2.9% Otros 5.1% 15.4% 4.1% TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

ESTRUCTURA DEL EMPLEO SECTORES BOLIVIA COSTA RICA CHILE

Agropecuario 39.2% 15.2% 13.0% Minería y/o Hidrocarburos 0.6% 0.2% 1.3% Industria 10.8% 13.7% 14.1% Turismo y Comercio 21.6% 24.2% 18.8% Otros Servicios 27.8% 46.7% 52.8% TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

FUENTE: Banco Central de Costa Rica, Banco Central de Chile, INE de Bolivia

La información presentada en el cuadro anterior permite identificar los siguientes elementos: • En relación a la estructura del PIB, Bolivia presenta un sector agropecuario

primario relativamente grande, en el orden del 12%, mientras que en Costa Rica (9%) y Chile (5%) la importancia de este sector es mucho menor, conforme a la tendencia de los países más desarrollados.

• La actividad agropecuaria en Bolivia está básicamente orientada al consumo

interno y al autoconsumo. Este sector genera poco del PIB y las exportaciones, aún cuando emplea a más del 40% de la población ocupada. En Costa Rica este mismo sector genera el 24% de las exportaciones totales del país, con sólo un 15% del empleo. Entonces Costa Rica exporta más productos utilizando menos mano de obra, debido principalmente a que presenta un sector agropecuario que, en términos generales, es más moderno y cuya producción se dirige con mayor énfasis a los mercados internacionales.

• En Costa Rica el turismo representa un amplio porcentaje del PIB y es el

principal generador de divisas de este país. Las condiciones de Bolivia hacen pensar que el turismo cuenta con un potencial de desarrollo igual o mayor que el de Costa Rica, por lo que dentro de 20 años se pudieran estar obteniendo resultados similares o mejores para este sector en Bolivia.

• La minería y los hidrocarburos agregan más del 64% de las exportaciones de

Bolivia y el 54% de Chile (cobre, principalmente) y en ambos casos la generación de empleo es cercana al 1%. Dada esta situación, este tipo de actividades extractivas y de uso intensivo de capital no parecen ser las más cruciales para ayudar a reducir el desempleo, el subempleo y la pobreza del país.

Bolivia debe realizar esfuerzos para promover cambios en su estructura productiva que permitan un incremento del ingreso pero con mayor equidad. Esto puede lograrse al ir reduciendo la importancia relativa de actividades básicas primarias de corte industrial, con un crecimiento acelerado de actividades emergentes de alto valor agregado, intensivas en mano de obra, y con énfasis en pequeñas y medianas empresas. Tal es el caso del turismo natural y cultural de pequeña escala, encadenado con las artesanías y otras actividades de apoyo que surjan como resultado de los altos efectos multiplicadores económicos y sociales del turismo. (vea Cuadro No 6.2)

Cuadro No. 6.2 Cambio Estructural Propuesto para Bolivia 2005-2025

Según variables claves

2005 2025 PIB per cápita Bajo Medio Actividad principal Industria (Materias primas) Servicios (Turismo) Efectos multiplicadores, encadenamientos locales (valor agregado local)

Bajo Alto

Tipo de operación Grandes empresas PyMEs Uso de mano de obra Bajo Alto Énfasis de la producción Mercado local Exportación Distribución del ingreso Entre las peores de A.Latina Promedio en A.Latina EL IMPACTO DE LA AGENDA DE COMPETITIVIDAD La agenda de competitividad y desarrollo sostenible que promueve el presente trabajo de Visión País, busca identificar aquellas iniciativas transversales y/o sectoriales que promuevan un cambio en la estructura productiva hacia actividades de mayor valor agregado, desarrolladas por pequeñas y medianas empresas con alta generación de empleo. CUADROS Y PROYECCIONES A continuación se presentan las proyecciones realizadas para Bolivia en el año 2025, en relación al PIB, las exportaciones y el empleo. En el Anexo C se presenta la metodología utilizada para el cálculo de estas estimaciones. a) Producto Interno Bruto (PIB) en el 2025 El PIB fue proyectado tomando en cuenta los escenarios considerados dentro de este trabajo como más probable para las tasas de crecimiento de cada uno de los sectores de la actividad económica en Bolivia. Los principales resultados obtenidos son los siguientes: (vea Cuadro No 6.3) • La tasa de crecimiento anual promedio del PIB en el periodo 2005-2025 es de

5,59%. Esto arroja un estimado de PIB total de US$ 36,700 millones (a precios del 2005) para el año 2025.

• Al proyectar un crecimiento de la población de 2.6% anual, la cifra anterior equivale a un PIB per cápita de US$ 2,480 (a precios del 2005) para el año 2025.

Es importante destacar la evolución en el cambio de la estructura de la actividad económica como resultado de la incidencia del crecimiento en sectores específicos, que permitirían gradualmente pasar de una economía primaria a una economía de productos más elaborados y de servicios de alto valor agregado.

Cuadro No. 6.3

Proyección del Producto Interno Bruto y su Estructura al 2025

ACTIVIDADES ECONOMICASTasa de

Crecimiento Estimada

2005 (p) 2025

1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 5.63% 1,149,301 3,439,767 - Productos Agrícolas no Industriales (INCLUYE UVAS, QUINUA Y ORGÁNICOS) 5.99% 518,005 1,658,717 - Productos Agrícolas Industriales (INCLUYE SOYA) 3.24% 220,360 416,985 - Coca 0.00% 45,442 45,442 - Productos Pecuarios 5.00% 285,521 757,573 - Silvicultura, Caza y Pesca 10.23% 79,972 561,050

2. EXTRACCIÓN DE MINAS Y CANTERAS 5.36% 925,875 2,629,176 - Petróleo Crudo y Gas Natural 7.00% 593,550 2,296,851 - Minerales Metálicos y no Metálicos 0.00% 332,325 332,325

3. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 5.17% 1,101,265 3,015,866 - Alimentos 5.00% 392,873 1,042,409 - Bebidas y Tabaco (INCLUYE VINO) 8.25% 119,604 584,004 - Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 3.00% 113,760 205,463 - Madera y Productos de Madera 10.23% 69,070 484,563 - Productos de Refinación del Petróleo 3.00% 174,143 314,521 - Productos de Minerales no Metálicos 1.89% 95,779 139,208 - Otras Industrias Manufactureras 3.00% 136,037 245,698

4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 5.00% 248,799 660,138

5. CONSTRUCCIÓN (INCLUYE CONSTRUCCIÓN Y MANT. DE CARRETERAS) 6.25% 170,101 571,505

6. COMERCIO 5.00% 636,519 1,688,875

7. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 13.89% 1,067,607 14,383,873 - Transporte y Almacenamiento (INCLUYE CENTROS DE LOGISTICA) 14.57% 922,465 13,998,766 - Comunicaciones 5.00% 145,143 385,107

8. ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES INMUEBLES Y SERVICION PRESTADOS A LAS EMPRESAS 4.37% 904,402 2,128,588 - Servicios Financieros 5.00% 328,253 870,954 - Servicios a las Empresas 5.00% 256,196 679,765 - Propiedad de Vivienda 3.00% 319,953 577,870

9. SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES, PERSONALES Y DOMÉSTICO 3.00% 465,493 840,732

10. RESTAURANTES Y HOTELES ( INCLUYE TURISMO) 12.18% 268,852 2,676,370

11. SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 3.00% 1,016,892 1,836,620

SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS -0.56% -275,650 -246,507 Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp. Indirectos 2.84% 1,731,194 3,029,655PIB Total (US$. Millones) 9,410,651 36,654,659

Tasa ANUAL PROMEDIO de Crecimiento Real 5.59%PIB Per capita 2025 2,480

PIB (Millones de US$ del 2005) 9,411 36,655Población (Millones de personas) 9.43 14.78PIB Per Cápita (En US$ del 2005) 997 2,480Pblación Económicamente Activa (Millones de Personas) 4.61 8.33

2005 2025AGRICULTURA 12% 9%

INDUSTRIA 22% 15%

SERVICIOS 66% 75%

b) Exportaciones en el 2025 Las exportaciones fueron estimadas tomando como referencia el comportamiento actual de la economía boliviana y su evolución esperada hacia una economía más moderna en los próximos 20 años, más parecida a la de ciertos países de Latinoamérica de alto desarrollo humano. Para algunas de estas estimaciones, se tomó como base la relación existente entre PIB y exportaciones en ciertos sectores claves de Costa Rica y Chile. Estas cifras permitieron proyectar el nivel de exportaciones que podría tener Bolivia para ciertos sectores claves de su economía a un determinado nivel de PIB, ante una estructura productiva más parecida a la de estos otros dos países (vea Cuadro No. 6.4 ) Otra vez, este trabajo impulsa la idea de que no se trata de fomentar un crecimiento proporcional de las actividades que ya existen en Bolivia. El reto es cambiar radicalmente la estructura de las actividades productivas del país y su importancia e impacto relativo en la generación de ingresos, divisas, empleo y bienestar. Los resultados de las proyecciones de exportaciones totales en el 2025 arrojan una la relación de PIB/exportaciones cercana a 4x para Bolivia, cuando la actual pasa de 6x. Los niveles de Costa Rica y Chile son de 0.74x y 2.59x, lo que significa que la relación estimada para Bolivia en el 2025 es mucho mejor que la actual, sin dejar de ser factible y realista. En cuanto a la generación de divisas por turismo, se estima en US$. 4,000 millones para el 2025. Esto es equivalente a un 44% de las exportaciones de bienes proyectadas para Bolivia en el 2025. La llegada de turistas internacionales se estima en 4 millones al año, lo que representa un crecimiento bastante ambicioso, pero absolutamente necesario dentro del cambio estructural aquí propuesto. Este crecimiento explosivo del turismo entre otras cosas permitirá mejorar el bienestar de buena parte de la población de menores ingresos del país y alcanzar un nivel aceptable de paz social.

Cuadro No. 6.4 Cambio Estructural Propuesto para Bolivia 2005-2025

Según el peso de los sectores en el PIB y el Empleo

PIB Empleo 2005 2025 2005 2025 Agricultura 12% 9% 41% 17% Industria 22% 15% 12% 17% Servicios 66% 75% 47% 66%

c) Empleo en el 2025 El nivel de empleo fue estimado a partir de la relación entre el crecimiento de las actividades económicas ya estimados, y su cambio estructural implícito (vea Cuadro No 6.4) En el caso del sector agropecuario, la utilización de la mano de obra del 41% gradualmente se reduce al 17%, liberando mano de obra subutilizada en este sector hacia los sectores emergentes (turismo y otros servicios) de mayor crecimiento. La producción agropecuaria se incrementa pero con menor uso de mano de obra, incrementándose su valor agregado total y por trabajador. Esto se espera que suceda como consecuencia de la modernización y diversificación de este importante sector de

Bolivia, más en la línea de lo que le sucede a la estructura productiva de los países cuando avanzan hacia una mayor desarrollo económico y social. De implementarse de manera integral y sostenida las estrategias y líneas de acción propuestas en este documento, se proyecta un nivel de ocupación cercano al pleno empleo en Bolivia para el año 2025.

CAPÍTULO VII. PROPUESTA DE UNA VISION PAIS CON PERSPECTIVA DE COMPETITIVDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE La visión de competitividad que se plantea a continuación ha sido desarrollada tomando en cuenta los siguientes criterios, los cuales deben formar parte de la visión de desarrollo de Bolivia • Amplia e inclusiva: que sea un reflejo de las visiones de los nueve

departamentos • Motivadora: que defina explícitamente metas y desafíos en el largo plazo • Concisa: que pueda ser comprendida y transmitida con facilidad Por ello, la visión de desarrollo que se propone es la siguiente: “En el 2025, Bolivia será una nación totalmente integrada en lo vial y en lo comercial que fundamentará su economía en actividades de amplio efecto multiplicador económico y social, con énfasis en unidades productivas de pequeña y mediana escala en sectores como el turismo cultural y ecológico, las artesanías, los servicios de alto valor agregado y las exportaciones agropecuarias, agroindustriales y forestales/madera en nichos específicos, bajo un enfoque de desarrollo sostenible"

CAPÍTULO VIII. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN EJCUCION Y ELABORACION DE PERFILES IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN EJECUCIÓN En el Anexo B se adjunta el listado de los principales proyectos departamentales que son ejecutados en la actualidad o que serán ejecutados en los próximos doce meses. Los proyectos identificados tienen perspectiva de desarrollo productivo y/o competitividad. SELECCIÓN DE PROYECTOS PRIORIZADOS Y ELABORACIÓN DE PERFILES En el presente documento de Estrategias Departamentales de Competitividad detalla todos los proyectos priorizados tanto a nivel nacional como departamental, dentro del marco de las actividades del Proyecto Visión País. A partir de ello, el equipo de INCAE ha elaborado un total de 35 perfiles de Proyectos con el objetivo de promover la ejecución de las líneas estratégicas identificadas en el Proyecto. a) Definición de Criterios de Selección de los proyectos para los cuales el

equipo de INCAE elaborará los perfiles correspondientes Los criterios de selección propuestos por el equipo de INCAE son los siguientes: 1) Lógica de Sistema: Que los proyectos seleccionados se entrelacen y se refuercen mutuamente dentro de una línea estratégica definida a partir del documento de Estrategias Departamentales de Competitividad. Adicionalmente, se busca que las líneas estratégicas se interrelacionen mutuamente. 2) Probabilidad de Financiamiento: Qué los proyectos seleccionados presenten una mayor probabilidad percibida de ser financiados por la cooperación internacional presente en Bolivia, según su potencial coincidencia con las líneas de intervención de estas instituciones. Para identificar esta potencial coincidencia, el equipo de INCAE viene realizando un sondeo con varias de las principales entidades de la cooperación internacional presentes en Bolivia, tales como CAF, BID, SwissContact, Cooperación Española, entre otros. 3) Amplio Consenso Departamental: Que los proyectos seleccionados estén dentro del grupo de iniciativas en los cuáles el equipo de INCAE ha percibido un muy alto nivel de consenso a nivel departamental.

b) Selección de Proyectos A partir de los criterios de selección antes explicados, a continuación se presenta el listado de líneas estratégicas y proyectos para los cuales el equipo de INCAE ha elaborado los perfiles correspondientes:

VISIÓN PAÍS

LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y PERFILES DE PROYECTOS DESARROLLADOS POR EL EQUIPO INCAE

INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento de estudios

de inteligencia de mercado para productos exportables. Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones productivas

departamentales. Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia. Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una Bolsa de

Productos Agropecuarios para el Departamento de Santa Cruz. INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO DE EL ALTO Y DEL NORTE DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo. Proyecto 6: Diseño de la estrategia de promoción y posicionamiento de una Marca–

Imagen para el departamento de La Paz Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto. Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento

de La Paz (Ver Línea estratégica: Agronegocios especializados orientados a la exportación)

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Construcción de lo tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya. Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y Potosí Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar de Uyuni –

Potosí Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre – Potosí - Uyuni

Proyecto: (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial).

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO (PANDO Y BENI) Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema (Salida a Perú) Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la castaña y la goma de

caucho (planes de negocio, estudios de mercado, promoción nacional e internacional, etc.)

Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de turismo amazónico Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino turístico: La Cultura

Hidráulica de los Llanos de Moxos Proyecto : (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO CENTRO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Y CONVENCIONES Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Santa Cruz con especialización en turismo de negocios. Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz de la Sierra y

las Misiones Chiquitanas Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni).

DESARROLLO DEL CLUSTER DE SERVICIOS DE SALUD DE COCHABAMBA Proyecto 19: Plan de Acreditación y Certificación de Centros de Salud como parte de

la estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud y educación Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce -

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Cochabamba con especialización en logística, transporte y servicios de salud

DESARROLLO DEL CLUSTER DE UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA

Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual sobre la uva y el

vino de altura Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija – Villamontes COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO NACIONAL E INTERNACIONAL Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 23: Desarrollo de la 2da. Fase del Centro Logístico y de Servicios de

Exportación – Desarrollo de maquicentros Proyecto : (*) Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de Cochabamba con

especialización en a) logística y transporte y, b) servicios de salud (Ver Línea estratégica: Desarrollo del cluster de servicios de salud de Cochabamba)

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de importación y

exportación para el proyecto Puerto Seco Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera Oruro – Pisiga

(Salida a Chile) AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS A LA EXPORTACIÓN Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los servicios de

Diagnóstico de Patología Aviar - LIDIVECO (Cochabamba) Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria orgánica de pequeña

escala Proyecto 28: Estudio de Mercado Internacional de Productos orgánicos bolivianos Proyecto : (*) Estrategia de promoción de producción orgánica para el

Departamento de La Paz Proyecto 29: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Chuquisaca Proyecto 30: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Cochabamba Proyecto 31: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Santa Cruz

Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la Asociación de

Avicultores de Santa Cruz TOTAL PROYECTOS SELECCIONADOS: 32 (Esta cifra no incluye proyectos incluidos en más de una Línea Estratégico) NOTA: Los proyectos marcados con (*) han sido incluidos en más de una Línea Estratégica. Por último, en el Anexo D se adjuntan todos los Perfiles de Proyecto elaborados por el equipo de INCAE.

CONCLUSIONES 1. Un enfoque de estrategias departamentales de competitividad requiere tomar en

cuenta que existen numerosas relaciones económicas dentro de los sistemas productivos que trascienden las fronteras de los departamentos. Esto incluye tanto los encadenamientos productivos que involucran a otros departamentos, o inclusive hasta a otros países, como también los temas transversales resultantes de las condiciones del clima de negocios, tales como la infraestructura, sólo por mencionar algún ejemplo. Esto quiere decir, que aún cuando se hable de estrategias departamentales, es imprescindible considerar elementos externos al departamento dentro de dicha estrategia para maximizar sus potenciales beneficios.

2. Las estrategias departamentales que se proponen en este documento tienen como

base la priorización. Entre las muchas necesidades importantes, la principal tarea de esta iniciativa es facilitar un proceso de identificación de aquellas de mayor importancia, tanto desde el punto de vista de sus efectos sobre el accionar económico futuro como de su factibilidad. El verdadero desafío es llegar a esa priorización de acciones con un razonable grado de consenso, a nivel local, departamental y nacional, entendiendo que priorizar necesariamente significa dejar algunas (o muchas) acciones importantes de lado ya que es virtualmente imposible que en un país todos estén de acuerdo en todo. Lo presentado en este informe son los primeros resultados de un arduo esfuerzo en ese sentido.

3. Los proyectos propuestos cumplen con tres criterios de selección: a) tienen un alto

impacto positivo sobre la competitividad de sectores claves de los departamentos y del país; b) son factibles de realizar, desde el punto de vista financiero, técnico y político y; c) pueden iniciar en su ejecución y comenzar a producir efectos positivos de manera relativamente rápida (a corto o mediano plazo). Otros potenciales proyectos que no han cumplido con estos tres criterios de selección, no han sido incluidos dentro del presente informe.

4. Las líneas de acción y/o proyectos propuestos en este documento tienen como base

un proceso de validación departamental, a través de numerosas entrevistas, reuniones de trabajo y talleres de consulta realizados dentro de un marco de diálogo y consenso ante líderes y actores relevantes en los nueve departamentos. No obstante, todos los proyectos propuestos también han seguido un proceso de validación técnica, la cual de alguna manera, garantiza que las acciones elegidas son las más apropiadas para la consecución de los objetivos propuestos.

5. La efectividad de las líneas de acción que se proponen en este documento

dependerán de la ejecución coordinada de esas iniciativas, tanto a nivel local y departamental como nacional. La coordinación institucional, consensuada y sostenida es la base fundamental de esta o de cualquier otra iniciativa que busque mejorar la competitividad.

6. Para el avance de esta agenda se requiere la existencia de una mínima estabilidad en

el entorno político y macroeconómico. Sin embargo, es posible que persista cierto nivel de inestabilidad política por algunos años más. Esta posibilidad está siendo

tomada en cuenta en el diseño de las estrategias, en la selección de las vocaciones productivas prioritarias y en los proyectos propuestos. El desarrollo económico requiere de cierto nivel de paz política, pero a su vez, el desarrollo económico, si es de amplio alcance, con responsabilidad social y equidad, ayuda a incrementar los niveles de paz política. Por esta razón se requiere desarrollar rápidamente actividades donde sea factible y conveniente una amplia participación de la población de menores ingresos del país. Un ejemplo claro de ello es el turismo cultural/natural/comunitario, las artesanías y la agricultura de nichos de pequeña escala de producción y alto valor.

7. El turismo se ha identificado como la vocación productiva de mayor potencial para

el desarrollo económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, con amplia participación de la comunidad, encadenamientos locales y efectos multiplicadores, de pequeñas empresas unidades productivas, que tome en cuenta la inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con los que cuenta Bolivia. El enfoque del desarrollo turístico propuesto en este documento considera una amplia participación de la población de menores ingresos.

8. La infraestructura vial se perfila como el principal tema dentro de las acciones de

mejora del clima de negocios del país. Se ha realizado un esfuerzo de priorización para identificar los proyectos que permitirían obtener resultados económicos rápidos por sus efectos sobre el desempeño de las vocaciones productivas y la consolidación de algunos corredores de exportación. Todo esto con un presupuesto alcanzable de tres a cinco años, o inclusive menos si se pudiera contar con la cooperación internacional o si fueran factible las licitaciones privadas de ciertas vías.

9. Las acciones aquí planteadas irán produciendo un cambio estructural de la economía

boliviana de manera gradual, pero no es conveniente descuidar las actividades consolidadas antes de que las emergentes crezcan lo suficiente como para sustituirlas o complementarlas.

10. Es importante fortalecer y mejorar la sostenibilidad de los Consejos

Departamentales de Competitividad y otros mecanismos de coordinación interinstitucional para la competitividad. Debido en gran parte a la mayor probabilidad de éxito que tienen los propios actores económicos y políticos departamentales y locales en identificar y resolver sus propios problemas.

11. El Estado tiene una importante tarea en la mejora de las condiciones del clima de

negocios. Por ejemplo, a través de la ejecución de líneas estratégicas nacionales o interdepartamentales de inversión pública en infraestructura vial, institucionalidad para la promoción de exportaciones y la atracción de inversiones, entre otros. Al mismo tiempo, se da por descontado el esfuerzo continuo del Estado y sus instituciones para mantener y mejorar la estabilidad macroeconómica, política y social.

12. En el ámbito de las vocaciones productivas priorizadas, se reconoce que si bien el

Estado y las regiones deben promover un adecuado clima de negocios para todas las actividades económicas en general, en el caso de Bolivia es importante priorizar los sectores que puedan tener mayores impactos positivos no solamente en el desarrollo

productivo, sino también en la lucha contra la pobreza y la inclusión en la actividad económica, en especial, de aquellas zonas alejadas y con menores ventajas comparativas.

13. Las proyecciones cuantitativas realizadas sobre el posible crecimiento de la

economía, las exportaciones y el empleo para el año 2025 arrojan resultados optimistas pero realistas para Bolivia. De implementarse de manera integral y sostenida las estrategias y líneas de acción propuestas en este documento, se proyecta que el PIB puede crecer a una tasa anual promedio cercana al 6%, impulsado por un crecimiento acelerado en las actividades emergentes, las cuales presentan fuertes efectos multiplicadores y de encadenamientos en la economía local. Un crecimiento aún mayor se proyecta para la captación de divisas, con un nivel de ocupación cercano al pleno empleo dentro de la economía formal.

14. Por último, se debe insistir que es de vital importancia avanzar hacia una nueva

estructura económica, más moderna y equitativa, en Bolivia. El modelo actual no ha funcionado. Pobreza, desigualdad y disconformidad social han sido sus resultados. Por lo tanto, que la economía crezca no es suficiente. Es necesario impulsar un cambio radical en la estructura productiva de Bolivia para un futuro de creciente bienestar económico y social en este gran país.

ANEXO D

PERFILES DE PROYECTO

VISIÓN PAÍS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y PERFILES DE PROYECTOS

DESARROLLADOS POR EL EQUIPO INCAE INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento de estudios de

inteligencia de mercado para productos exportables. Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones productivas

departamentales. Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional

de los destinos turísticos de Bolivia. Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una Bolsa de Productos

Agropecuarios para el Departamento de Santa Cruz. INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO DE EL ALTO Y DEL NORTE DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo. Proyecto 6: Diseño de la estrategia de promoción y posicionamiento de una Marca–

Imagen para el departamento de La Paz Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto. Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento de

La Paz (Ver Línea estratégica: Agronegocios especializados orientados a la exportación)

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Construcción de lo tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya. Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y Potosí Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar de Uyuni –

Potosí Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre – Potosí - Uyuni

Proyecto: (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial).

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO (PANDO Y BENI) Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema (Salida a Perú) Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la castaña y la goma de

caucho (planes de negocio, estudios de mercado, promoción nacional e internacional, etc.)

Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de turismo amazónico Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino turístico: La Cultura

Hidráulica de los Llanos de Moxos Proyecto : (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional

de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO CENTRO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Y CONVENCIONES Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Santa Cruz con especialización en turismo de negocios. Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz de la Sierra y las

Misiones Chiquitanas Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni).

DESARROLLO DEL CLUSTER DE SERVICIOS DE SALUD DE COCHABAMBA Proyecto 19: Plan de Acreditación y Certificación de Centros de Salud como parte de la

estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud y educación Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce -

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de Cochabamba con especialización en logística, transporte y servicios de salud

DESARROLLO DEL CLUSTER DE UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual sobre la uva y el

vino de altura Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija – Villamontes COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO NACIONAL E INTERNACIONAL Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –

Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 23: Desarrollo de la 2da. Fase del Centro Logístico y de Servicios de

Exportación – Desarrollo de maquicentros Proyecto : (*) Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de Cochabamba con

especialización en a) logística y transporte y, b) servicios de salud (Ver Línea estratégica: Desarrollo del cluster de servicios de salud de Cochabamba)

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de importación y

exportación para el proyecto Puerto Seco Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera Oruro – Pisiga (Salida

a Chile) AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS A LA EXPORTACIÓN Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los servicios de Diagnóstico

de Patología Aviar - LIDIVECO (Cochabamba) Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria orgánica de pequeña

escala Proyecto 28: Estudio de Mercado Internacional de Productos orgánicos bolivianos Proyecto : (*) Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento

de La Paz

Proyecto 29: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Chuquisaca Proyecto 30: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Cochabamba Proyecto 31: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Santa Cruz Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la Asociación de

Avicultores de Santa Cruz TOTAL PROYECTOS SELECCIONADOS: 32 (Esta cifra no incluye proyectos incluidos en más de una Línea Estratégico) NOTA: Los proyectos marcados con (*) han sido incluidos en más de una Línea Estratégica.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

⋅ Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento de Estudios de inteligencia de mercado para productos exportables.

⋅ Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones

productivas departamentales. ⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia. ⋅ Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una bolsa

de productos para el Departamento de Santa Cruz.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto: IMPLEMENTACIÓN DE UN FONDO ROTATIVO PARA EL FINANCIAMIENTO

DE ESTUDIOS DE INTELIGENCIA DE MERCADO PARA PRODUCTOS EXPORTABLES

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL) Dirección: Calle Mercado N° 1328 Edf. Mcal. Ballivián Piso 18, La Paz-Bolivia Teléfono: (591-2) - 2336886 – (591-2) - 2337179 – (591-2) 2338084 E-mail: ceprobol@ceprobol.gov.bo Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 26,192.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes 2.1. Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL) El Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), fue creado en reemplazo del Instituto Nacional de Promoción de Exportaciones (INPEX), con el objetivo de mejorar la búsqueda y consolidación de mercados internacionales para la producción y oferta exportable de Bolivia. En este sentido, CEPROBOL fue creado mediante el Decreto Supremo N° 24946 de 4 de febrero de 1998, como una institución pública descentralizada, sin fines empresariales, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio propio, bajo la tuición del Ministerio de Comercio Exterior e Inversión1. A través de la promulgación del Decreto Supremo N° 27901 de finales de 2004, CEPROBOL pasó a estar bajo la tuición del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, a través del Viceministerio de Relaciones Económicas y Comercio Exterior, con el fin de mejorar la coordinación y promoción ante organismos nacionales e internacionales, públicos y privados, otorgando a las misiones diplomáticas y consulares de Bolivia y otras entidades que apoyen a la promoción boliviana en el exterior, la tarea de ejecutar acciones de promoción económica, comercial, de atracción de inversiones, de turismo, cultura, entre otras. La reestructuración de CEPROBOL también implicó el establecimiento de un directorio mixto público-privado2, conformado de la siguiente manera:

♦ La Presidencia del Directorio de CEPROBOL es ejercida por el Viceministerio de

Relaciones Económicas y Comercio Exterior.

♦ Los representantes del sector público son: i) Viceministerio de Industria, Comercio y Exportaciones, ii) Viceministerio de Agricultura y iii) Viceministerio de Micro y Pequeño Productor.

♦ El sector privado está representado por: i) Cámara Nacional de Exportadores, ii)

Cámara Nacional de Industria, iii) Confederación Nacional de los Micro y Pequeños Productores.

En la actualidad, el Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), es uno de los instrumentos que orienta todos sus esfuerzos a lograr que las empresas exportadoras de 1 Artículo 1 del Decreto de Creación Centro de Promoción Bolivia. 2 Con la aplicación de la nueva Ley de Organización del Poder Ejecutivo (LOPE) esta estructura será modificada ya que los directorios mixtos están siendo eliminados.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Bolivia amplíen, consoliden y diversifiquen su capacidad de exportación, a través de la mejora en el acceso a los mercados internacionales, además de buscar la atracción de inversiones extranjeras y nacionales con el fin de lograr la reactivación económica del país. Una de las principales tareas que efectúa CEPROBOL es la promoción, que la realiza mediante tres líneas de acción3: Promoción económica, Promoción comercial, Promoción de inversiones y Promoción de áreas estratégicas. Promoción Económica, que consiste en ejecutar acciones e implementar políticas destinadas a la Promoción Económica, aprovechamiento de los acuerdos comerciales y de integración. La Promoción Económica contempla tres actividades fundamentales, que se mencionan a continuación:

♦ Servicio de Alerta Temprana.

♦ Servicio para la Difusión y Promoción de la Imagen exportadora de Bolivia.

♦ Promoción del Turismo y Cultura Promoción Comercial, tiene el objetivo de lograr mayores niveles de exportación, abriendo, consolidando y ampliando los mercados de exportación. Son siete actividades principales dedicadas a la Promoción Comercial, cuyo detalle es el siguiente:

♦ Programa de Eventos Internacionales.

♦ Servicio de Agenda de Misiones Individuales.

♦ Proyecto de Internacionalización de Empresas de Cadenas Productivas.

♦ Proyecto de Internacionalización de MYPEs.

♦ Servicio de identificación de oportunidades de negocio /Ofertas y Demandas.

♦ Programa de Cultura de Negocios Internacionales.

♦ Canal de venta virtual y física en mercado (Comercio electrónico).

Promoción de Inversiones, cuya misión es ejecutar acciones e implementar políticas destinadas a la promoción de inversiones nacionales y extranjeras, priorizando los sectores productivos no extractivos y el de los servicios. La Promoción de Inversiones se encuentra concentrada en cuatro actividades: 3 Fuente: www.ceprobol.gov.bo

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Servicio de Itinerario de Inversión.

♦ Servicio de Promoción específica de sectores priorizados.

♦ Servicios de Información de Inversiones en Bolivia a nivel Sectorial.

♦ Servicio de Concienciación de la importancia de la Inversiones.

romo , tiene por objetivo promover alianzas entre

♦ cional.

♦

♦ orial o general.

s p uen siendo

los últimos años, el valor de las exportaciones bolivianas ha registrado

rrido debe ser destacado, aún queda

en Bolivia representan una de las áreas que más exportaciones están

P ción de Alianzas Estratégicasempresas nacionales y extranjeras, entre instituciones y entre éstas con empresas con el fin de aprovechar los acuerdos comerciales y mercados internacionales, incrementando progresivamente el valor agregado de la producción boliviana. La Promoción de Alianzas Estratégicas contempla tres actividades:

Servicio de Subcontratación Interna

Servicio de Asociatividad Comercial Externa.

Servicio de Identificación de Instituciones de apoyo sect E im ortante mencionar que, a pesar de que las exportaciones bolivianas sigprimordialmente de materias primas, en los últimos años las exportaciones no tradicionales y la incorporación paulatina de productos con mayor valor agregado han cobrado mayor importancia.

simismo, enAimportantes incrementos llegando a sobrepasar los US$. 2,000 millones, debido fundamentalmente al contexto internacional favorable que ha incrementado los precios de los principales productos de exportación de Bolivia.

in embargo, pese a que el camino hasta ahora recoSmucho por hacer, por lo que es necesario llevar a cabo acciones dirigidas a mejorar el funcionamiento del Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL).

.2. Agronegocios 2

os agronegociosL 4 generando con un importante impacto en el empleo. Su expansión ha sido básicamente un

4 Se entiende por agronegocios al conjunto de actividades que involucran la producción, transformación y comercialización de productos cuya materia prima principal es de origen agropecuario. Los agronegocios en su definición más amplia, son además una actividad económica y social estratégica, capaz de impulsar el desarrollo, generar ingresos y divisas, proveer alimentos y, muy especialmente, producir grandes efectos multiplicadores en la economía.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

esfuerzo del sector privado, con poca participación estatal y muy concentrada en la región integrada del departamento de Santa Cruz, que ha desarrollado principalmente la producción de oleaginosas. Sin embargo, a pesar de que los agronegocios generan un nivel importante de generación de

olivia necesita redefinir y modernizar sus agronegocios, sustituyendo totalmente los

. Justificación del Proyecto

ese a que Bolivia es un país con una alta vocación integracionista y una amplia apertura

demás de ello, Bolivia presenta una elevada concentración en los países de destino de sus

n este sentido, el mayor problema al cual se enfrentan las exportaciones bolivianas es de

or lo tanto, el proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el Financiamiento

agropecuarias con mayor valor agregado que generarán efectos sociales y económicos

divisas por concepto de exportaciones, uno de los aspectos que caracteriza a los agronegocios en Bolivia es la exportación de origen agrícola con poco valor agregado, bajo aprovechamiento de tecnología y pobre productividad, lo que ha socavado la viabilidad económica de muchas de estas actividades, lo que pone en duda su continuidad en el largo plazo, si es que no se realizan importantes cambios. Bagotados esquemas de exportación de productos agrícolas como materia prima por una exportación agrícola enfocada más en los mercados, la información, la innovación, la diferenciación y la productividad. 3 Pdentro del comercio internacional, su oferta exportable es muy limitada. El 60% de las exportaciones bolivianas se concentra en solo cuatro productos, zinc, estaño, gas natural, soya y derivados, que por su condición de commodities (materias primas transables), son vulnerables a las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional, generando de esta forma un riesgo adicional para el sector exportador. Aexportaciones, ya que, el 74% de los mercados externos, están concentrados solamente en seis países, siendo que los tres primeros países agregan el 57% de las exportaciones totales (Brasil, Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia) Ecarácter estructural, ya que las mismas se encuentran basadas principalmente en la explotación y exportación de materias primas con un escaso nivel de valor agregado y limitada diversificación, generando un bajo nivel de productividad y competitividad, lo que crea serias desventajas frente a la oferta exportable de otros países. Pde Estudios de Inteligencia de Mercado con énfasis en Agronegocios especializados de exportación, pretende impulsar el reconocimiento de los agronegocios y todas sus industrias relacionadas y de apoyo, como uno de los conglomerados más importantes y estratégicos para el crecimiento económico de Bolivia, a través del desarrollo de las exportaciones

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

multiplicadores en la economía. Asimismo, el proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el Financiamiento de

studios de Inteligencia de Mercado, es de gran relevancia debido a que en Bolivia hasta el

odo, otra de las razones que justifica la implementación del Fondo Rotativo ara el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado son las ventajas que este

resas, organizaciones, instituciones, etc.

los productos exportables

l u nto del Fondo Rotativo ara l

Emomento no se ha implementado ninguna acción de este tipo dirigida a los sectores exportables. Del mismo mptipo de proyectos tiene, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

♦ Requiere de una inversión única inicial.

♦ En el largo plazo es autofinanciable.

♦ Existen varios beneficiados: país, emp

♦ Crea empleo directo e indirecto.

♦ Identifica nichos de mercado para E sig iente gráfico muestra las ventajas y la forma de funcionamie

e Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado. p

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado

. Objeti

o presente proyecto es el de implementar un Fondo Rotativo para el inanciamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado en el área de agronegocios

os Específicos

el proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el inanciamiento de un Estudio de Inteligencia de Mercado son los siguientes:

s productos agropecuarios producidos en Bolivia.

Capital Semilla para el Fondo Rotativo

Elaboración del Estudio 1de Inteligencia de Mercado en el País A

Empresas del Sector X compran el Estudio 1

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio 2de Inteligencia de Mercado en el País B

Empresas del Sector Y compran el Estudio 2

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio nde Inteligencia de Mercado en el País C

Empresas del Sector Z compran el Estudio n

……………………………………..

4 vo General El bjetivo general delFespecializados en exportación, con el fin de incrementar la capacidad de competencia de Bolivia en los mercados internacionales con más y mejores productos de origen agropecuario diferenciados y de alto valor agregado, elaborados con eficiencia y responsabilidad ambiental, generando crecientes niveles de riqueza, empleo, progreso y bienestar. 5. Objetiv Los objetivos específicos dF

♦ Consolidar y captar más y mejores mercados externos para lo

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Mejorar las condiciones de inserción a los mercados externos de los productos

agropecuarios bolivianos.

♦ ernacionales para la producción agropecuaria campesina a través de mayor productividad y competitividad.

♦ dad de mercado e incremento de

ingresos.

♦

♦

e

♦

ón de nichos y nto industrial de

♦

el objetivo de

6. Re

iguientes resultados:

ente sus recursos naturales.

Desarrollo de mercados int

Estimular actividades agropecuarias con potenciali

Fortalecer las capacidades de seguimiento y evaluación de los mercados internacionales para los productos agropecuarios.

Aplicar políticas y acciones que mejoren la capacidad de análisis sobre las ventajas competitivas y comparativas de los productos agropecuarios, con una visión dmercado y articulación empresarial de todos los actores productivos (productores primarios, transformadores y comercializadores).

Incrementar el valor de las exportaciones de origen agropecuario y forestal.

♦ Diversificar la producción agropecuaria y los mercados atendidos.

♦ Agregar más valor con estrategias de diferenciación y atencisegmentos de mercado, y con el semiprocesamiento y procesamieproductos agropecuarios tanto tradicionales como no tradicionales.

Establecer a los agronegocios como uno de los sectores prioritarios dentro de la agenda nacional de fomento y atracción de inversiones con incrementar las inversiones en procesamiento agroindustrial, lograr más y mejores participantes directos, repotenciar a los participantes existentes y recibir nuevos participantes, incrementado las inversiones reales de largo plazo.

sultados Principales Esperados El proyecto buscará la obtención de los s

♦ Incrementar la exportación de productos de origen agropecuario altamdesarrollados, con un manejo adecuado y sostenible de

♦ Lograr agronegocios renovados, de alta productividad, generadores de divisas con la

exportación de productos agroindustriales de mayor valor agregado.

♦ Incrementar y diversificar el flujo de comercio internacional con énfasis en las

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

exportaciones agropecuarias con valor agregado.

♦ ctivos en agronegocios.

grícolas de bajo valor agregado, no diferenciadas y de pobre rentabilidad, con baja

♦ de

riqueza, bienestar y prosperidad, acercándose cada vez más a los niveles de

7. Or

a em ondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia on sis cios, se iniciará en Santiago de Chile.

o para el Financiamiento de antiago, Chile son

ís limítrofe con Bolivia, lo que facilita su acceso.

♦

Las i

l desarrollo del para Santiago,

♦

Fomentar y atraer inversiones hacia sectores produ

♦ Superar la alta dependencia de los agronegocios de Bolivia en actividades a

productividad y deficiente remuneración de los factores de producción, y transformarlos en una actividad de avanzada, logrando convertir todo su potencial en una realidad de desarrollo para Bolivia, tanto por su influencia directa como por sus efectos multiplicadores en industrias relacionadas en el resto de la economía.

Que los agronegocios en Bolivia pasen a ser una actividad de alta generación

desempeño de países agroindustriales exitosos, tales como EE.UU., Holanda, Australia y Nueva Zelandia.

ganización del Proyecto

7.1 Actividades L impl entación del F

énfa en Agronegoc Las razones por las cuales se eligió empezar el Fondo Rotativ

tudios de Inteligencia con énfasis en Agronegocios en la ciudad de SEslas siguientes:

♦ Es un pa

♦ Presenta una alta tasa de crecimiento económico, situación que favorece a la demanda de productos orgánicos.

El saldo comercial de Bolivia con Chile es deficitario, por lo que es necesario revertir esta tendencia.

pr ncipales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto serán:

♦ Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para e

Estudio de Inteligencia de Mercado de los productos agropecuarios Chile.

Coordinación con los principales actores gremiales y productivos del sector

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

agropecuario en Bolivia.

♦ los consultores sobre las características de la oferta de

productos agropecuarios en Bolivia y sobre las metodologías tentativas que serán

♦ hile.

Santiago, Chile por tres meses, lo que implicará:

cación de los canales de comercialización: Tiendas, mercados,

supemercados, etc.

• ormación de precios, costos y márgenes de ganancia del mercado en estudio.

• vistas en profundidad con actores clave del mercado en

estudio.

• ción y caracterización de la oferta: tipo de productos, procedencia, empaque, etc.

• caracterización de la demanda, lo que implicará la elaboración

de listas de contacto de importadores, tiendas y otros intermediarios.

• etc.

ctura socioeconómica, entre otros.

• información recopilada: microeconómica y

macroeconómica.

• cumento final del Estudio de Inteligencia de Mercado.

♦ ientes tividades:

experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en Santiago, Chile, con el fin de que las empresas u organizaciones que comprarán

Curso de capacitación a

utilizadas en el estudio de mercado.

Viaje de los consultores a Santiago, C

♦ Trabajo de campo de los consultores en

• Identifi

Recopilación de inf

Realización de entre

Identifica

Identificación y

Recopilación de información económica del país: PIB, exportaciones,

• Elaboración del Perfil Demográfico del país: población, estru

Sistematización de toda la

Elaboración del do

Una vez que los consultores retornen a Bolivia deberán efectuar las siguac

• Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales transfieran las

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

Cronograma Estimado

7.2 El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

Cronograma Estimado

Tiempo

Estimado en

Actividadmeses

Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el desarrollo del Estudio de Inteligencia de Mercado de los productos agropecuarios para Santiago de Chile

1.0

Coordinación con los principales actores gremiales y productivos del sector agropecuario en Bolivia 1.0

Curso de capacitación a los consultores sobre las características de la oferta de productos agropecuarios en Bolivia y sobre las metodologías tentativas que serán utilizadas en el estudio de mercado

1.0

Trabajo de campo de los consultores en Santiago de Chile, lo que implicará el desarrollo de todas las actividades detalladas en el punto 7.1. Además de la presentación de la presentación del Documento Final del Estudio de Inteligencia de mercado

3.0

Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales traspasen las experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en Santiago de Chile, con el fin de que las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

1.0

Total meses 7.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3 Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones

Involucradas en el Proyecto

El sel diseño, f eguimiento y evaluación del presente proyecto.

In para la elaboración de

iguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

ormulación, implementación, s

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas en el proyecto

Descripción Función

vitación públicapropuestas técnicas para el desarrollo del Estudio de Inteligencia de Mercado de los productos agropecuarios para Santiago de Chile

Coordinación con los principales actores gremiales y productivos del sector agropecuario en Bolivia

Curso de capacitación a los consultores sobre las características de la oferta de productos agropecuarios en Bolivia y sobre las metodologías tentativas que serán utilizadas en el estudio de mercadoTrabajo de campo de los consultores en Santiago de Chile, lo que implicará el desarrollo de todas las actividades detalladas en el punto 7.1.Elaboración del Estudio de Inteligencia de Mercado para los productos agropecuarios bolivianos en Santiago de Chile.Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales traspasen las experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en Santiago de Chile, con el fin de que las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de consolidar, establecer y diversificar mercados externos ampliando la oferta exportable de los productos agropecuarios bolivianos

Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL)

Consultores

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto

os principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ La actividad de los agronegocios está expuesta a riesgos de inestabilidades

♦ Insuficiente nivel técnico de la mano de obra y baja productividad.

♦ Escasez de financiamiento bancario a largo plazo, en especial para el pequeño y

♦ ia se explican casi exclusivamente

vas más que por las ventajas erables, dados los tipos de

9. Pre

a imp ondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia gronegocios, se iniciará en Santiago, Chile, por las razones expuestas

e

L

climáticas y de desastres naturales, entre otros.

♦ Baja inversión investigación y desarrollo en el área agropecuaria.

mediano productor agrícola.

♦ Problemas de infraestructura carretera que generan altos costos de servicios de transporte para los productos agropecuarios.

♦ Debilidades en normas de calidad, sanitarias, etc.

La competitividad de los agronegocios en Bolivpor sus fortalezas en las ventajas comparaticompetitivas, y esta situación los hace altamente vulnproductos que se exporta y las condiciones y las tendencias de los mercados internacionales.

supuesto

lementación del FLcon énfasis en Ant riormente. a

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Presupuesto Estimado

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses TotalPasajes La Paz - Santiago (ida y vuelta) 932

o de aeropuerto 25 4 100do 1,500 2 4 12,000

lquiler de Departamento 500 1 3 1,500áticos 30 2 3 5,400mputadora 1,800 1 1,800presora 60 1 60

ternet 15 3 450ara Fotográfica 90 90

ransporte 100 2 3 600amadas Telefónicas 100 3 300uz 80 3 240gua 40 3 120aterial de Escritorio 200 200

Total 23,792previstos 10% del Sub-Total 2,000 2,400al 26,192

466 2 Derech Suel

ViA

CoIm

InCám

T Ll L A M Sub - Im Tot

0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto: IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS POTENCIALES PARA LAS VOCACIONES

PRODUCTIVAS DEPARTAMENTALES

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL) Dirección: Calle Mercado N° 1328 Edf. Mcal. Ballivián Piso 18, La Paz-Bolivia Teléfono: (591-2) - 2336886 – (591-2) - 2337179 – (591-2) 2338084 Fax: (591-2) - 2336996 E-mail: ceprobol@ceprobol.gov.bo Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 49,500.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), fue creado en reemplazo del Instituto Nacional de Promoción de Exportaciones (INPEX), con el objetivo de mejorar la búsqueda y consolidación de mercados internacionales para la producción y oferta exportable de Bolivia. En este sentido, CEPROBOL fue creado mediante el Decreto Supremo N° 24946 de 4 de febrero de 1998, como una institución pública descentralizada, sin fines empresariales, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio propio, bajo la tuición del Ministerio de Comercio Exterior e Inversión1. A través de la promulgación del Decreto Supremo N° 27901 de finales de 2004, CEPROBOL pasó a estar bajo la tuición del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, a través del Viceministerio de Relaciones Económicas y Comercio Exterior, con el fin de mejorar la coordinación y promoción ante organismos nacionales e internacionales, públicos y privados, otorgando a las misiones diplomáticas y consulares de Bolivia y otras entidades que apoyen a la promoción boliviana en el exterior, la tarea de ejecutar acciones de promoción económica, comercial, de atracción de inversiones, de turismo, cultura, entre otras. La reestructuración de CEPROBOL también implicó el establecimiento de un directorio mixto público-privado2, conformado de la siguiente manera:

♦ La Presidencia del Directorio de CEPROBOL es ejercida por el Viceministerio de

Relaciones Económicas y Comercio Exterior.

♦ Los representantes del sector público son: i) Viceministerio de Industria, Comercio y Exportaciones, ii) Viceministerio de Agricultura y iii) Viceministerio de Micro y Pequeño Productor.

♦ El sector privado está representado por: i) Cámara Nacional de Exportadores, ii)

Cámara Nacional de Industria, iii) Confederación Nacional de los Micro y Pequeños Productores.

En la actualidad, el Centro de Promoción Bolivia "CEPROBOL", es uno de los instrumentos que orienta todos sus esfuerzos a conseguir que las empresas exportadoras de Bolivia amplíen, consoliden y diversifiquen su capacidad de exportación, a través de la mejora en el acceso a los mercados internacionales, además de buscar la atracción de 1 Artículo 1 del Decreto de Creación Centro de Promoción Bolivia. 2 Con la aplicación de la nueva Ley de Organización del Poder Ejecutivo (LOPE) esta estructura será modificada ya que los directorios mixtos están siendo eliminados.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

inversiones extranjeras y nacionales con el fin de lograr reactivación económica. Una de las principales tareas que efectúa CEPROBOL es la promoción, la misma que realiza mediante tres líneas de acción3: Promoción Económica, Promoción Comercial, Promoción de inversiones y Promoción de áreas estratégicas. Promoción Económica, que consiste en ejecutar acciones e implementar políticas destinadas a la Promoción Económica y aprovechamiento de los acuerdos comerciales y de integración. La Promoción Económica contempla tres actividades fundamentales, que se mencionan a continuación:

♦ Servicio de Alerta Temprana.

♦ Servicio para la Difusión y Promoción de la Imagen exportadora de Bolivia.

♦ Promoción del Turismo y Cultura. Promoción Comercial, tiene el objetivo de lograr mayores niveles de exportación, abriendo, consolidando y ampliando los mercados de exportación. Son siete actividades principales dedicadas a la Promoción Comercial, cuyo detalle es el siguiente:

♦ Programa de Eventos Internacionales.

♦ Servicio de Agenda de Misiones Individuales.

♦ Proyecto de Internacionalización de Empresas de Cadenas Productivas.

♦ Proyecto de Internacionalización de MYPEs.

♦ Servicio de identificación de oportunidades de negocio /Ofertas y Demandas.

♦ Programa de Cultura de Negocios Internacionales.

♦ Canal de venta virtual y física en mercado (Comercio electrónico).

Promoción de Inversiones, cuya misión es ejecutar acciones e implementar políticas destinadas a la promoción de inversiones nacionales y extranjeras, priorizando los sectores productivos no extractivos y el de los servicios. La Promoción de Inversiones se encuentra concentrada en cuatro actividades:

♦ Servicio de Itinerario de Inversión. 3 Fuente: www.ceprobol.gov.bo

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Servicio de Promoción específica de sectores priorizados.

♦ Servicios de Información de Inversiones en Bolivia a nivel sectorial.

♦ Servicio de Concienciación de la importancia de las inversiones.

romo

♦ Servicio de Subcontratación Internacional.

♦

♦ orial o general.

s p uen siendo

los últimos años el valor de las exportaciones bolivianas ha registrado un

orrido debe ser destacado, aún queda

n una gran vocación integracionista y una amplia apertura

ón en los países de destino de sus

P ción de Alianzas Estratégicas, tiene por objetivo promover alianzas entre empresas nacionales y extranjeras, entre instituciones y entre éstas con empresas con el fin de aprovechar los acuerdos comerciales y mercados internacionales, incrementando progresivamente el valor agregado de la producción boliviana. La Promoción de Alianzas Estratégicas contempla tres actividades:

Servicio de Asociatividad Comercial Externa.

Servicio de Identificación de Instituciones de apoyo sect E im ortante mencionar que, a pesar de que las exportaciones bolivianas sigprimordialmente de materias primas, en los últimos años las no tradicionales y la incorporación paulatina de productos con mayor valor agregado han cobrado mayor importancia.

simismo, enAimportante crecimiento llegando a sobrepasar los US$ 2,000 millones, debido fundamentalmente al contexto internacional favorable que ha incrementado los precios de los principales productos de exportación de Bolivia.

in embargo, a pesar que el camino hasta ahora recSmucho por hacer, por lo que es necesario llevar a cabo acciones dirigidas a mejorar el funcionamiento del Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL). . Justificación del Proyecto 3

ese a que Bolivia es un país coP

dentro del comercio internacional, su oferta exportable es muy limitada. El 60% de las exportaciones bolivianas se concentran en solo cuatro productos, zinc, estaño, gas natural, soya y derivados, que por su condición de commodities (materias primas transables), son vulnerables a las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional, generando de esta forma un riesgo adicional para el sector exportador.

demás de ello, Bolivia presenta una elevada concentraciA

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

exportaciones, ya que, el 74% de los mercados externos de destino, están concentrados solamente en seis países, siendo que los tres primeros países agregan el 57% de las exportaciones totales (Brasil, Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia). En este sentido, el mayor problema que enfrentan las exportaciones bolivianas es de

or lo tanto, el proyecto “Identificación de Mercados Potenciales para las Vocaciones

. Objetivo General

l objetivo general del presente proyecto es el de realizar estudios de diagnóstico que

. Objetivos Específicos

os objetivos específicos del presente proyecto serán:

♦ Identificar los productos con potencial exportable en cada uno de los nueve

♦ Consolidar y captar más y mejores mercados externos para los productos con

♦ Mejorar las condiciones de inserción a los mercados externos de los productos

♦ Optimizar la identificación de mercados y negociaciones comerciales

♦ rcados internacionales a través de mayor productividad y

carácter estructural, ya que las mismas se concentran basadas principalmente en la explotación y exportación de materias primas con un escaso nivel de valor agregado y limitada diversificación, generando un bajo nivel de productividad y competitividad que crea serias desventajas frente a la oferta exportable de otros países. PProductivas Departamentales” pretende potenciar y mejorar substancialmente los servicios prestados por CEPROBOL, llevando a cabo estudios que se enfoquen en la diversificación de la oferta exportable por sectores, países y tipo de productos, creando nuevas oportunidades comerciales en el mercado externo, con el fin de que tanto los exportadores bolivianos como los importadores extranjeros encuentren mediante este Centro los servicios que demandan. 4 Eidentifiquen nuevos mercados para los principales productos con potencial de exportación en cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, con el fin de consolidar, establecer y diversificar mercados externos ampliando la oferta exportable. 5 L

departamentos de Bolivia.

potencial exportable.

nacionales.

internacionales.

Desarrollar me

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

competitividad.

♦ Desarrollo de mecanismos de comercialización de productos y servicios.

♦ Fortalecer las organizaciones de productores.

♦ Estimular actividades con potencialidad de mercado e incremento de ingresos.

♦ Fortalecer las capacidades de seguimiento y evaluación de los mercados

♦ tividades productivas con el fin de

♦ onforman las cadenas productivas

♦ de análisis sobre las ventajas

♦ exportadora.

.

de los siguientes resultados:

uno de los nueve

♦ rtable de Bolivia en base a los productos y sectores

♦ en de Bolivia en el contexto del comercio

internacional.

♦ diversificar el flujo de comercio internacional con énfasis en las exportaciones con valor agregado.

♦ sectores productivos y de servicios.

internacionales.

Promover inversiones vinculadas con acincentivar los emprendimientos empresariales.

Mejorar la articulación de los actores que ccreando sinergias para elevar su competitividad.

Aplicar estudios que mejoren la capacidad competitivas y comparativas de un producto específico, con una visión de mercado y articulación empresarial de todos los actores productivos (productores primarios, transformadores y comercializadores).

Fomentar la construcción de una cultura 6 Resultados Principales Esperados

l presente proyecto buscará la obtenciónE

♦ Identificar los productos con potencial exportable en cada departamentos de Bolivia.

Diversificar la oferta expoidentificados con potencial exportador.

Mejorar el clima de negocios y la imag

Incrementar y

Fomentar y atraer inversiones hacia

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Generar alianzas estratégicas que favorezcan a la internacionalización del sector

empresarial. 7. Or l Proyecto

tividades que conllevaría el desarrollo del proyecto serán las siguientes:

e los estudios de diagnóstico e identificación de nuevos mercados para los productos

♦ ntos.

y hojas

♦

plicará:

•

teligencia de Mercado (Segunda Fase del

•

itirá asegurar la compra

Luego de l

ara las V roductivas Departamentales” se llevará a cabo la Segunda Fase

ganización de 7.1. Actividades Las principales ac

♦ Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el desarrollo d

con potencial de exportación en los nueve departamentos de Bolivia.

Elección de las mejores propuestas técnicas para los nueve departame

♦ Contratación de los nueve consultores con las mejores propuestas técnicasde vida (uno para cada departamento).

Elaboración de los nueve estudios de Identificación de Mercados Potenciales para las Vocaciones Productivas Departamentales lo que im

• Identificación y diagnóstico de los productos con potencial exportable en cada

uno de los nueve departamentos de Bolivia.

Elaboración de una lista de los países con potencial de mercado para los productos identificados.

• Identificación de las empresas, instituciones y sectores productivos que estarán

dispuestos a comprar los Estudios de InProyecto que se explica a continuación).

Firma de acuerdos con las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado. El acuerdo permposterior de los Estudios de Inteligencia de Mercado, una vez que se encuentren concluidos.

a elaboración de los nueve estudios de “Identificación de Mercados Potenciales ocaciones Pp

del proyecto que consiste en la realización de Estudios de Inteligencia de Mercado, a través de un Fondo Rotativo que financiará la ejecución de dichos estudios y que funcionará de la siguiente manera:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado

♦ adamente US$. 25,000; monto que financiará el primer estudio de Inteligencia de Mercado

♦ tores que realizarán el estudio de Inteligencia de

Mercado en el país de destino (de preferencia se contratarán consultores que

♦ stino por un período determinado de tres

meses.

♦ sultores contratados tendrán que ser capacitados por las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado, con el

Capital Semilla para el Fondo Rotativo

Elaboración del Estudio 1de Inteligencia de Mercado en el País A

Empresas del Sector X compran el Estudio 1

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio 2de Inteligencia de Mercado en el País B

Empresas del Sector Y compran el Estudio 2

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio nde Inteligencia de Mercado en el País C

Empresas del Sector Z compran el Estudio n

……………………………………..

Requerirá de una inversión única inicial “Capital Semilla” de aproxim

para productos exportables.

Contratación de los consul

hayan vivido o estudiado en ese país).

Los consultores vivirán en el país de de

Los con

objetivo de proveerles información sobre las características, condiciones, ventajas, cuellos de botella, etc. de los productos que producen, con el fin de que hagan un mejor estudio de mercado en el país de destino.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ s de destino serán las

siguientes:

ación de los canales de comercialización: Tiendas, mercados, supemercados, etc.

• rmación de precios, costos y márgenes de ganancia del

mercado en estudio.

• istas en profundidad con actores clave del mercado en estudio.

• ción y caracterización de la oferta: tipo de productos, procedencia,

empaque, etc.

• y caracterización de la demanda, lo que implicará la elaboración de listas de contacto de importadores, tiendas y otros

• información económica del país: PIB, Exportaciones, etc.

a socioeconómica, entre otros.

• información recopilada: microeconómica y

macroeconómica.

• cumento final del Estudio de Inteligencia de Mercado.

las siguientes actividades:

o es, charlas, mediante las cuales traspasen las

experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en

7.2. Cronogra

lización del presente proyecto se detalla a continuación:

Las actividades que los consultores realizarán en el paí

• Identific

Recopilación de info

Realización de entrev

Identifica

Identificación

intermediarios.

Recopilación de

• Elaboración del Perfil Demográfico del país: población, estructur

Sistematización de toda la

Elaboración del do

• Una vez que los consultores retornen a Bolivia deberán efectuar

Presentaciones, inform

el país de destino, con el fin de que las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

ma Estimado

El tiempo estimado para la rea

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cronograma Estimado de la Primera Fase

en el Proyecto

esume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en l diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

nvitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el esarrollo de los Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

para las vocaciones productivas en los nueve Departamentos e Bolivia

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de La Paz

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Santa

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de

ochabamba

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Tarija

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Sucre

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Beni

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Pando

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Potosí

boración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos para las vocaciones productivas en el Departamento de Oruro

ga de los Estudios en los nueve Departamentos

I d mercados d Ela mercados Ela mercados Cruz Elamercados C

Ela mercados

Ela mercados

Ela mercados Ela mercados

Ela mercados

Ela mercados Entre

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas El siguiente cuadro re

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en la Primera Fase del proyecto

.

l cual el proyecto estará expuesto es el siguiente:

ondiente en el largo plazo, imposibilitando el desarrollo, la consolidación, establecimiento y

Descripción

Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL)

Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el desarrollo de los Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos mercados para las vocaciones productivas en los 9 Departamentos de Bolivia

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos mercados para las vocaciones productivas en los 9 Departamentos de BoliviaIdentificación de los países en los cuales se realizarán estudios de inteligencia de mercado.Identificación y Diagnóstico de los productos que tienen ventajas competitivas y comparativas dentro de los países seleccionados para llevar a cabo los estudios de inteligencia de mercado.Identificación de las empresas, instituciones y sectores productivos que estarán dispuestos a comprar los estudios de inteligencia de mercado.Firma de acuerdos con las empresas u organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado

Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de consolidar, establecer y diversificar mercados externos ampliando la oferta exportable de productos bolivianos

Consultores en los nueve Departamentos de Bolivia

Función

8 Riesgos del proyecto El principal riesgo frente a

♦ Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo corresp

diversificación de mercados externos de la oferta exportable boliviana.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Pre

timado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a ontinuación:

Presupuesto Estimado de la Primera Fase

PARTIDA PRES eses TotalSueldos 1,500 9 3 40,500

supuesto El presupuesto esc

UPUESTARIA US$ Número M

Material de Escritorio 100 9 900Viajes y viáticos interdepartamentales 300 9 3 8,100

Total 49,500

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL FONDO NACIONAL DE TURISMO PARA LA PROMOCIÓN INTERNACIONAL DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

DE BOLIVIA. Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Cámara de Industria Comercio Turismo y Servicio Dirección: Av. Cochabamba Torres Cainco. Santa Cruz- Bolivia Teléfono: (591-3) 3334555 Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$: 53.700.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes La evolución del turismo fue positiva a nivel mundial durante 2004, tal como lo confirman los datos recopilados en los diversos destinos y mercados emisores, como los resultados de la evaluación realizada por el Grupo de Expertos en Turismo de la Organización Mundial del Turismo (OMT). La confianza en el turismo volvió a recuperarse, la economía mundial experimentó finalmente una extraordinaria mejora y se registró el máximo crecimiento desde 1976. El SRAS (Enfermedades respiratorias) ya no supuso un problema y los efectos de la situación geopolítica fueron mucho menores que antes. Sin embargo, poco antes de finalizar el año, el mundo se vio conmocionado por el maremoto y el tsunami en el Océano Índico. El comportamiento de los flujos de visitantes en el período 2004 en Bolivia puede ser descrito de la siguiente manera: El turismo receptivo en este período registró valores positivos con una tasa anual de crecimiento del 6.5% en comparación al año anterior. El número de visitantes extranjeros que arribaron a Bolivia en 2004 ascendió a 400 mil. Este mismo año, los ingresos derivados de la actividad turística ascendieron a US$ 188 millones, constituyéndose en el tercer producto de exportación después del gas natural, torta y aceite de soya y otros derivados de los hidrocarburos. El turismo interno registró 299 mil visitantes El turismo interno, reflejado en el flujo de visitantes dentro del país, volvió a registrar valores positivos en sus tasas de crecimiento alcanzando 12.4% en comparación al 4.4% de 2003. Siguiendo las tendencias internacionales y nacionales, el sector turismo ha sido priorizado como uno de los ejes temáticos más relevantes en el Proyecto Visión País, realizado por la Cámara de Industria y Comercio, Turismo y Servicio (CAINCO), bajo un enfoque de competitividad regional, donde la industria turística, se constituye en un motor del desarrollo regional y nacional, que además dinamiza y se vincula a otras industrias y actividades económicas. El sector del turismo, cuenta con grandes potencialidades, dada la trayectoria de más de cinco décadas experimentada en diferentes departamentos del país, que le ha permitido un posicionamiento de diferenciación a nivel regional y mundial. Esta industria tiene además, un sector empresarial dinámico que viene impulsando el crecimiento y desarrollo en apoyo con el sector publico. La diversidad y autenticidad de los productos turísticos bolivianos, que responden a la demanda del turismo internacional, donde lo originario se ha mantenido como una característica de la oferta nacional, no cuentan con una promoción integrada con planificación a mediano y largo plazo, que permita contar con acciones dirigidas a lograr mayores flujos turísticos en beneficio de actores privados y públicos y sociedad civil en

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

general, directamente e indirectamente vinculados al sector. Es importante señalar que el año 2005, se aprobó la Ley del Fondo Nacional de Promoción Turística Internacional, aunque no se llegó a la reglamentar por una serie de motivos, debidos a la ausencia de recursos financieros y a la falta de identificación precisa de los productos a promocionar. Entendiéndose como Promoción Turística Nacional, la planeación y programación de la publicidad y promoción por cualquier medio, de la información especializada, actividades, destinos, atractivos y servicios que el país ofrece en materia de turismo. 3. Justificación del Proyecto La diversidad y autenticidad de los productos turísticos nacionales, los puestos de trabajo que genera directa e indirectamente y su creciente potencialidad, lo identifica como un sector capaz de liderizar el proceso de desarrollo económico y social del país. De acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a 2003, el 5.4% de la Población Económicamente Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de restaurantes y hoteles, vinculada directamente con el sector del turismo, lo que equivale a unas 220 mil personas ocupadas en el sector de un total de 4.1 millones de la Población Económicamente Activa (PEA.) boliviana. Sin embargo, la ausencia de un programa de promoción turística nacional, no permite la comunicación adecuada de la oferta turística de Bolivia, lo que lleva a esfuerzos regionales y en muchos casos a la rivalidad entre ellos, existiendo una real necesidad de desarrollar políticas conjuntas de promoción del turismo. En los últimos años se ha podido observar políticas regionales diversas para promocionar los diferentes productos turísticos a nivel nacional, lo que ha llevado a una dispersión de esfuerzos y recursos financieros sin lograr los objetivos deseados por los actores directamente vinculados al sector. La sensibilidad de la demanda turística, asociada a la gran competencia de nuevos y crecientes destinos turísticos, obliga a este sector a buscar nuevas alternativas de promoción de sus productos, como ser la creación de una Estrategia de Promoción Turística Nacional que emerja de la creación de un Fondo Nacional de Turismo, que permita captar mayores flujos de visitantes al país, garantizando de esta manera una mayor permanencia de sus visitantes, lo que se traducirá en mayores niveles de ingreso para el país. El turismo a nivel nacional tiene una permanencia promedio de 9,4 días, gastando un promedio de US$. 426,5 en estadía. Ante la dispersión de los esfuerzos públicos y privados para la Promoción Internacional de los productos turísticos y a las dificultades que presentaron otros esfuerzos nacionales como

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

la Ley de Promoción Turística del año 2005, se considera necesario la creación de un Fondo Nacional de Turismo que tenga la capacidad de aglutinar los recursos financieros necesarios para la promoción internacional, con el principal fin de posicionar a Bolivia como uno de los destinos turístico más importantes de América Latina a través de estrategias promocionales. 4. Objetivo General Proponer la creación de un Fondo Nacional de Turismo para la Promoción de Bolivia como destino turístico preferencial en América Latina. 5. Objetivos Específicos

♦ Diagnóstico de la situación actual de las políticas de promoción turística a nivel nacional, departamental y municipal (capitales de departamento), tanto en el sector público como en el privado.

♦ Selección de circuitos y productos turísticos con mayor potencialidad, de los nueve

departamentos, a ser ofertados como parte de un circuito turístico.

♦ Identificación y priorización de los mercados meta en función de tendencias internacionales, frecuencia de llegadas, principales países emisores, etc.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional que incluya un

presupuesto proyectado a cinco años.

♦ Identificación de los recursos financieros públicos y privados a nivel nacional, departamental y municipal (de las capitales de departamento) para la creación de un Fondo Nacional de Promoción Turístico.

6. Principales Resultados Esperados

♦ Determinar la situación actual del sector del turismo en cuanto a políticas, estrategias y acciones emprendidas por los gobiernos nacionales, departamentales y municipales.

♦ Circuitos y productos turísticos definidos para la promoción internacional de Bolivia

como destino turístico.

♦ Priorización e identificación de mercados internacionales para desarrollar la Promoción Turística.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional a implementarse para el

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

próximo quinquenio.

♦ Determinación de la cuantía de los recursos financieros a ser aportados por el gobierno nacional, departamental, municipal y el sector privado para el Fondo Nacional de Promoción Turística.

7. Organización del Proyecto

7.1 Principales actividades a ser desarrolladas FASE I: Diagnóstico de la situación actual de las Políticas de Promoción Turística a nivel nacional, departamental y municipal, con las siguientes etapas:

♦ Análisis y evaluación de las políticas nacionales, departamentales y municipales para la promoción de los destinos turísticos.

♦ Análisis y evaluación de los Programas Operativos Anuales (POAs)

departamentales y municipales para conocer los recursos destinados a la promoción turística.

♦ Análisis y evaluación de los programas, estrategias de desarrollo para la promoción

turística a nivel municipal, departamental y nacional, del sector público y privado. FASE II: Selección de circuitos y productos turísticos con mayor potencialidad de los nueve departamentos, a ser ofertados como parte de un único destino, con las siguientes etapas:

♦ Priorización de circuitos y productos por departamento, que cuenten con mayor desarrollo para ser ofertados al mercado internacional como parte de un único destino.

FASE III: Identificación y priorización de los mercados meta en función de tendencias internacionales.

♦ Análisis estadísticos de los flujos de visitantes a Bolivia en los últimos cinco años.

♦ Mayores niveles de gasto de los turistas extranjeros por nacionalidad.

♦ Análisis de las tendencias internacionales de la demanda turística. FASE IV: Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional que incluya un presupuesto proyectado a cinco años.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Diseño y elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional, incluyendo a actores públicos y privados, considerando el cluster del sector.

FASE V: Identificación de los recursos financieros a nivel nacional, departamental y municipalepara la creación de un Fondo Nacional de Promoción Turístico, con la participación del sector publico como privado.

♦ Cuantificación de los recursos financieros públicos y privados para la creación del Fondo Nacional de Promoción Turística Internacional.

7.2 Cronograma Estimado El tiempo estimado para el proyecto de creación de un Fondo Nacional de Turismo para la Promoción Internacional, es de seis meses.

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Fase I Etapa I X Etapa II X Etapa III X Fase II Etapa I X Fase III Etapa I X Etapa II X Etapa III X Fase IV Etapa I X X Fase V Etapa I X 7.3 Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

♦ El Gobierno central, a través del Viceministerio de Turismo, deberá ser el responsable de llevar adelante el Estudio del Proyecto para la Creación del Fondo Nacional de Turismo para la Promoción Internacional, en las fases de diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación. A su vez, las Prefecturas, a través de sus Direcciones de Turismo, así como las unidades de Turismo de los Municipios de las capitales, las OGDs, y otras entidades, deberán ser parte activa para la identificación de recursos financieros para llevar adelante este proyecto que será de gran importancia para el desarrollo del país.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Por su parte, los organismos gremiales privados del sector del turismo, como las Cámaras de Turismo, deberán participar en todas las fases de desarrollo del proyecto.

8 Riesgos del Proyecto

♦ El mayor riesgo identificado para la puesta en marcha del proyecto será el no contar con los recursos financieros que deberán ser destinados al Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional, ni con el consenso de todos los actores involucrados, públicos, privados, comunidades y sociedad en general.

♦ Si bien se ha identificado al turismo como un sector potencial en cada uno de los

nueve departamentos, se teme no contar con la voluntad política de los diferentes gobiernos departamentales y municipales para trabajar en forma conjunta ofertando a Bolivia como un único destino.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9 Presupuesto

A. PREINVERSION Unidad Cant.Costo

UnitarioTOTAL

Costo diseño final - Consultoría Global 1 53,700.00 53,700.00Otros Global 1 0.00 0.00

SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 53,700.00

B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)Personal Técnico:Jefe de Proyecto - Especialista en Turismo I mes 6 1,500.00 9,000.00Especialista en Turismo II mes 6 1,000.00 6,000.00Especialista en Promoción mes 6 1,000.00 6,000.00Especialista en presupuesto mes 6 1,200.00 7,200.00Personal Administrativo: mes 6 950.00 5,700.00Personal de apoyo eventual mes 6 300.00 1,800.00

SUBTOTAL Personal 35,700.00

C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS AlquileresAlquiler oficina / vivienda mes 0 0.00

SUBTOTAL Uso de infraestructura y activos 0.00

D. OTROS GASTOS OPERATIVOSViáticos personal técnico (viajes) días/hombre 252 50.00 12,600.00Comunicaciones 1 1 1,000.00 1,000.00Talleres 1 400.00 400.00Transporte 1 3,000.00 3,000.00Material de escritorio 1 1,000.00 1,000.00

SUBTOTAL Otros gastos operativos 18,000.00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 53,700.00

0.00

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA BOLSA DE PRODUCTOS PARA EL DEPARTAMENTO DE SANTA CRUZ

Institución Responsable: Cámara Agropecuaria del Oriente Dirección: Av. Roca y Coronado (Predios FEXPOCRUZ) Teléfono: (591-3) - 3522200 Fax: (591-3) - 352 2200 E-mail: cao@cotas.com.bo Persona de contacto/Cargo: Lic. Edilberto Osinaga (Gerente General) Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 20,220.00 Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 2,320.00 Monto solicitado: US$. 17,900.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes 2.1. Descripción de la Institución La Cámara Agropecuaria del Oriente (CAO) es una institución que agrupa a los productores agropecuarios del departamento de Santa Cruz; fue fundada el 14 de octubre de 1964 y actualmente cuenta con 16 filiales que agrupan a más de 70 mil productores de los distintos rubros de la región, de los cuales el 70% son pequeños, 24% medianos y 6% grandes. Los objetivos de la institución son los siguientes:

♦ Representar ante el Estado y las instituciones nacionales e internacionales, los intereses generales de sus asociados.

♦ Coadyuvar al bienestar socio-económico del país, mediante el aporte de la

producción agropecuaria.

♦ Promover el desarrollo integral y sostenible del sector agropecuario y agroindustrial, buscando el bienestar y crecimiento socio-económico de sus asociados.

♦ Formular políticas y programas para el desarrollo del sector y coordinar su

aprobación y ejecución con los poderes públicos, a nivel municipal, departamental y nacional.

♦ Fomentar la eficiencia y productividad del sector agropecuario y agroindustrial

promoviendo la capacitación de los recursos humanos; la tecnificación y mejoramiento de las condiciones de producción de los productores agropecuarios, particularmente de los pequeños; la investigación, transferencia y extensión agropecuaria; la agregación de valor a la producción primaria y el fortalecimiento de los mecanismos de comercialización; y en general la modernización integral de la producción del complejo agro-alimentario nacional, buscando su competitividad dentro de los procesos continentales de integración y su inserción plena a los mercados mundiales.

2.2. El sector Agropecuario del Departamento Se constituye en una de las actividades más importantes para la economía departamental y nacional. La frontera agrícola de Santa Cruz representa el 74% del total nacional; las exportaciones agropecuarias representan el 34% de las exportaciones totales de la región, siendo la producción de soya y granos los principales cultivos. En el cuadro siguiente se presentan algunas cifras que reflejan esta importancia.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PARTICIPACION DEL AGRO EN EL PIB DEPARTAMENTAL 21,88 21,39 22,88

PARTICIPACION SUPERFICIE CULTIVADA SANTA CRUZ EN EL TOTAL NACIONAL 63,37 66,82 72,56 74,00

PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES AGRO EN LAS TOTALES DE SANTA CRUZ 65,22 50,41 43,09 34,00

SUPERFICIE CULTIVADA SANTA CRUZ(EN HECTAREAS) 1.271.842 1.331.477 1.540.281 1.738.854

EXPORTACIONES DE ORIGEN AGROPECUARIO SANTA CRUZ(Miles de $us) 390.299 450.467 543.492 478.344

VALOR BRUTO DE PRODUCCION AGROPECUARIA SANTA CRUZ(Millones de $us) 751,79 883,18 980,69 1.069,72Fuente: INE, IBCE, CAO(1) A SeptiembreElaboracion: Departamento de Planificacion - CAO

INDICADORES AGROPECUARIOS DE SANTA CRUZ 2002 2003 2004 2005IMPORTANCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO EN %

S/D

IMPORTANCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO EN VALORES

3. Justificación del Proyecto Pese a que la base económica del departamento se encuentra en la actividad agropecuaria, la comercialización de los productos agropecuarios se realiza en mercados informales, centralizados y oligopsónicos, lo que genera volatilidad de los precios, incertidumbre en cuanto a pronósticos de precios y mercados y especulación que redunda en beneficios extraordinarios para intermediarios y comercializadores que son los que generalmente cuentan con la información del mercado. Además, los intermediarios, refuerzan y consolidan su rol, incorporando elementos económicos, financieros, operacionales (servicios de limpieza, secado, almacenamiento de granos), sociales y culturales. Asimismo, los intermediarios son empresarios que cuentan con mecanismos de operación muy ágiles, flexibles y adaptables a cada caso, se exponen a elevados niveles de riesgo, al adelantar recursos o vender a crédito, sin garantías reales (bancarias, hipotecarias, etc), sino más bien, en base a aspectos sociales, culturales, de parentesco, etc. sobre los cuales tiene un gran conocimiento y percepción. Hasta el presente, el intermediario tradicional, ha aprovechado su rol estratégico e imprescindible de articulador entre la oferta y la demanda, la falta de transparencia, de financiamiento, de infraestructura, la imperfección en el mercado, etc. para que su nivel de especulación, en determinados momentos, llegue a debilitar la capacidad económica y productiva de estos sectores. Por esto, es importante crear mecanismos técnicos y económicos que limiten o reduzcan sus posibilidades de especular exageradamente en determinados momentos. Asimismo, se deben generar sistemas independientes de control de normas técnicas, como la calibración y verificación periódica y permanente de balanzas, equipos procedimientos de muestreo y control de la calidad de granos (humedad, impurezas, granos rotos y extraños, etc.).

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General Preparar un estudio orientado a determinar la viabilidad técnica y económica para la implementación de una Bolsa de Productos en Santa Cruz 5. Objetivos Específicos

♦ Identificar los rubros que puedan ser comercializados en bolsa, a partir de diagnósticos sectoriales de producción.

♦ Analizar las características de la comercialización de aquellos rubros identificados.

♦ Capacitar a productores y comercializadores sobre el funcionamiento de un

mecanismo de Bolsa, buscando su adhesión al proyecto.

♦ Acompañamiento y seguimiento en el proceso de implementación. 6. Resultados Principales Esperados Con la implementación de una Bolsa de Productos en Santa Cruz, se espera obtener los siguientes resultados:

♦ Contribuir a la generación de un entorno competitivo favorable para el sector agropecuario.

♦ Conformar un sistema oportuno, eficiente y transparente de información de precios y

mercados: oferta y demanda.

♦ Generar, transparentar y difundir información estadística relativa a los precios, cantidades, mercados, transacciones, etc.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades El desarrollo de este proyecto deberá ser encarado desde tres niveles de acción:

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

a. Sensibilización a los actores sobre el funcionamiento de Bolsas de Productos

Alcance

Muestra a los productores las ventajas que tienen estos mecanismos y la necesidad de su implementación para mejorar la competitividad de los sectores.

Metodología

Talleres de capacitación (2) Entrevistas con empresarios y líderes del sector Simulacro de Bolsa

Resultados

Comprometer la participación de actores b. Diseño del Proyecto

Alcance

Estudio de Mercado Localización de la unidad Ingeniería Inversiones requeridas Capacidad de trabajo Presupuestos de ingresos y costos Organización

Metodología

Revisión de estudios anteriores Visita a una Bolsa de Productos Entrevistas Trabajo de Gabinete

Resultados

Se cuenta con el proyecto a nivel de diseño final

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

c. Análisis normativo y sensibilización a actores políticos

Alcance

Analiza la normativa actual en vigencia. Identifica vacíos legales que se deben llenar para el funcionamiento de la Bolsa. Diseña la modalidad de contratos y marco regulatorio dentro del cual se

desarrollarán las operaciones de la Bolsa.

Metodología

Revisión de normas Entrevistas con actores políticos

Resultados

Se dispone de un marco regulatorio que brinde confianza y credibilidad a las

operaciones de la Bolsa.

7.2. Cronograma Estimado El estudio podría realizarse en cuatro meses (16 semanas), dentro de los cuales se realizarán las siguientes actividades:

Actividades Tiempos a. Conformación del equipo y establecimiento de oficina Semana 1 b. Visita a la Bolsa de Productos de Rosario o Buenos Aires Semana 2 c. Taller de Capacitación sobre la Bolsa de productos y simulacro Semana 3 d. Recopilación de información y entrevistas Semanas 3 a 6 e. Elaborar la propuesta (1er Borrador) Semanas 7 y 8 f. Taller de Presentación Primer Borrador Semana 9 g. Ajustes a la propuesta Semanas 10 y 11 h. Presentación oficial de la Propuesta Semana 12 i. Visita a actores e iniciar el proceso Semanas 13 y 16

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto ♦ Cámara Agropecuaria del Oriente.- Es la entidad coordinadora del proyecto.

Deberá organizar los talleres, cursos de capacitación y reuniones con actores claves.

♦ Subsectores.- Instituciones representativas de los distintos rubros agrícolas de la

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ tanto del desarrollo del producto y priorizarlo dentro de

Riesgos del Proyecto

l ser un proyecto de comercialización, el proyecto no tiene riesgos ambientales. De

♦ Escasa participación de actores.

♦ Falta de confianza en las operaciones que vayan a efectuarse.

♦

. Presupuest

ESUPUESTO REQUERIDO (EN USD)

región. Su función será coordinar entrevistas y facilitar encuentros entre el equipo consultor y los productores. Prefectura.- Deberá estar al su unidad de productividad y competitividad.

8. Aaceptarse e implementarse la Bolsa de Productos, los riesgos estarían dados fundamentalmente por los siguientes aspectos:

Estos riesgos deberán ser minimizados a partir de la consistencia de la propuesta económica y jurídica y los talleres de sensibilización a los actores.

o 9

RP

I. Personal 14.000 1.000 15.000Consultor 8.000 8.000Asesor Jurídico 4.000 4.000Experto en Bolsa p/ capacitaciones 2.000 2.000Secretaria 1.000 1.000II. Costos Operativos 3.900 1.320 5.220Viàticos 400 400Viaje Argentina 1.000 1.000Logística de talleres 1.500 1.500Luz, telefono y fax 160 160Papeleria y material en general 400 400Movilización 400 400Computadora con impresora 1.000 1.000Alquiler de muebles en general 120 120Alquiler de oficinas (1 ambiente) 240 240TOTAL 17.900 2.320 20.220DISTRIBUCION DE GASTOS 89% 11% 100%

DESCRIPCION SOLICITADO TOTALCONTRAPARTE

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA CIUDAD DEL ALTO Y DEL NORTE DEL

DEPARTAMENTO DE LA PAZ

⋅ Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo.

⋅ Proyecto 6: Diseño de Estrategia de promoción y posicionamiento de una Marca – Imagen para el departamento de La Paz

⋅ Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto.

⋅ Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento de La Paz (Ver Línea estratégica: Agro negocios especializados orientados a la exportación)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del Estudio o Proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA SANTA BÁRBARA–YUCUMO

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2)-2357220, (591–2)-2357212 Fax: (591-2)–2391764

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián

⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo

⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro

⋅ Gerente Socio ambiental a.i. : Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 143,240,000.0

1

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El tramo caminero Santa Bárbara–Yucumo forma parte del Corredor Norte, ubicado en el noreste del departamento de La Paz, el mismo que integra el norte de este departamento (Los Yungas) con el eje central del país además de conectar el sudoeste del departamento de Beni con el de La Paz con una longitud es de 225 km. A lo largo de este tramo se encuentran poblaciones como Caranavi, Bella Vista, Palos Blancos, Quiquibey y Yucumo. En el sub tramo Santa Bárbara–Bella Vista gran parte de la población está dedicada a la agricultura del café y cacao. En el sub tramo Bella Vista–Quiquibey, la principal actividad es la agricultura de cítricos en pequeñas cantidades, además de la extracción de madera y a muy pequeña escala, la ganadería y minería. En el sub tramo entre Quiquibey–Yucumo, la principal actividad es la maderera existiendo un flujo vehicular importante de camiones que transportan ese producto. Actualmente, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha contratado a la consultora holandesa DHV, para la realización del Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica del Corredor Norte (EAE)1 que comprende el tramo desde La Paz hasta Cobija (Pando) pasando por Guayaramerín (Beni), con una longitud total de 2,911 km. Los resultados que se obtengan del mencionado estudio deberán tomarse en cuenta al momento de realizar el diseño del tramo Santa Bárbara–Yucumo. Por otra parte, si bien se está realizando el EAE del todo el Corredor Norte, debido a la limitación de recursos, existe la necesidad de priorizar los tramos con mayor impacto socio-económico, es por ello que el SNC ha obtenido el financiamiento necesario para la realización del Estudio de Factibilidad, impacto ambiental y diseño del tramo Santa Bárbara–Caranavi (64 km), dentro del Componente 3 - Diseño para el Mejoramiento del tramo Santa Bárbara–Caranavi del Programa Vial del Corredor Norte Tramo La Paz – Caranavi, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del crédito BO-200. Cabe indicar que en forma conjunta, el SNC y el BID han definido que el diseño para el mejoramiento del tramo Santa Bárbara – Caranavi tenga dos componentes:

⋅ Sub-Componente 1 – Estudio de factibilidad del tramo, impacto ambiental y diseño preliminar.

⋅ Sub-Componente 2 – Diseño final de ingeniería vial.

1 El objetivo del Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica del Corredor Norte (EAE) es proporcionar al Gobierno de Bolivia y a las instituciones financieras multilaterales, a través de un Plan de Acción Estratégico, una estrategia que le permita prevenir, mitigar y/o compensar los impactos socio-ambientales y económicos negativos y potenciar aquellos que sean positivos, que resulten de las obras de mejoramiento y construcción del Corredor.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por las razones expuestas líneas arriba, el presente perfil se centrará en la ejecución específica del tramo Santa Bárbara–Caranavi que es parte del Tramo Santa Bárbara–Yucumo, el mismo que tiene mayor probabilidad de ejecución que todo el tramo hasta Yucumo en el mediano plazo. 3. Justificación del Proyecto El norte del departamento de La Paz, cuenta con una variedad de pisos ecológicos que ofrece un gran potencial de desarrollo en el sector agropecuario, forestal y turístico. Actualmente, el 100% del tramo tiene una superficie de rodadura de ripio cuyas condiciones son malas y empeoran en la época de lluvias. Estas condiciones hacen que el tramo sea riesgoso y su costo de transporte sea elevado, en comparación con otros tramos carreteros2. La construcción y mejoramiento de este tramo, permitirá el desarrollo de actividades con potencial, tal como se señala a continuación:

⋅ Actividad agropecuaria: producción y exportación de productos como el café, cacao y frutas. Cabe indicar que el 95% de la producción de café en Bolivia se encuentra en la zona de Los Yungas.

⋅ Actividad forestal: exportación de madera.

⋅ Ganadería: exportación de carne beniana a los mercados de Chile y Perú.

⋅ Turismo de selva o ecoturismo: desarrollo de turismo de selva o de aventura.

Estas actividades y en general la población alrededor del área del proyecto se verán beneficiadas a través de una mejor calidad en el transporte y una reducción en su costo permitiendo que los productos sean competitivos en mercados locales y externos. Como se mencionó en el numeral anterior, para la construcción de este tramo se deben tomar en cuenta los resultados alcanzados a través del Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica del Corredor Norte, debido principalmente a los ecosistemas sensibles del área del proyecto.

2 El traslado de La Paz a Cobija (1.230 km) por tierra significa, en el mejor de los casos, dos días de trayecto y la erogación de US$ 27. El trayecto entre La Paz y Santa Cruz (1.000 km), que prácticamente está asfaltado en toda su extensión, requiere de 12 horas de viaje a un costo de US$ 12,50.¨ Análisis Iintegral del Diagnóstico Expectativas de la población y Planificación Estratégica - EVALUACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA DEL CORREDOR NORTE DE BOLIVIA.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi es integrar el norte del departamento de La Paz con el eje central y el resto del país. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi son los siguientes:

⋅ Contribuir con el desarrollo de sectores productivos del norte de La Paz y el sudoeste del Beni: con productos como el café, cacao y frutas.

⋅ Permitir el desarrollo de la industria de turismo a través del acceso de turistas por el

departamento de La Paz hacia el norte del país.

⋅ Reducir el costo de transporte.

⋅ Mejorar la calidad del transporte minimizando los riesgos actuales. 6. Resultados Principales Esperados Con la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi, se prevé que los sectores productivos del norte de La Paz tengan un mayor desarrollo que el actual. Por ejemplo, en lo referente a la producción de café, dado que el 95% de la producción del país proviene justamente de Los Yungas. Por ello, se espera que con una carretera que ofrezca las condiciones adecuadas, los costos de producción y de transporte permitan que el precio del producto sea competitivo en los mercados internacionales. De la misma manera, con la construcción de este tramo se estima que la producción anual de carne de Beni (bovinos) tenga un crecimiento mayor al 2.1% registrado entre el período 1992–2004. De otra parte, se prevé que la carretera proporcione la posibilidad de exportar carne a través de los puertos del Pacífico a precios competitivos. Asimismo, se presume que el tráfico promedio diario anual (TPDA) del tramo La Paz-Caranavi se incremente progresivamente y sea mayor al TPDA actual que es de 350 vehículos diarios. Se estima que el costo de transporte de pasajeros sea menor al actual que es aproximadamente de 0.021 US$/km, y que el del flete promedio se sitúe por debajo del actual que es de 0.062 US$/TM-km. También se espera que exista un mayor dinamismo en el sector turismo, con un incremento en el número de turistas que accedan por esta carretera a los atractivos naturales que ofrece el

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

norte del país como ser el Parque Madidi y el Área Protegida de Apolobamba. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades: ⋅ Concluir con el Estudio Ambiental Estratégico del Corredor Norte: como se

mencionó en un punto anterior, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha contratado a la consultora holandesa DHV para la elaboración de este estudio, el mismo que cuenta con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con recursos provenientes del Special Fund for Operations (FOE) y del Japan Special Fund (JSF) a través de la Cooperación Técnica (ATN/SF-8520-BO y ATN/JF-8521 –BO), manejados directamente por el BID. El monto de este estudio asciende a US$. 1 millón. Los resultados que se obtengan del mismo deberán ser tomados en cuenta para las siguientes actividades:

⋅ Actualización de la ficha ambiental: La ficha ambiental del tramo Santa Bárbara–

Bella Vista fue elaborada en 2004 y obtuvo la Categoría 2. Según el Reglamento de Prevención y Control Ambiental (Decreto Supremo Nº 24176), la misma que deberá ser actualizada.

Estudio de factibilidad del tramo, impacto ambiental y diseño preliminar: Este estudio deberá comprender los estudios de distintas opciones de trazado, la evaluación socio-ambiental y económica de las alternativas, factibilidad económica del tramo y el diseño preliminar:

o Estudio de factibilidad del tramo. o Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental (EEIA) del tramo: dado que la

categoría otorgada es de Categoría 2, se deberá realizar un EEIA analítico específico, es decir, en el que se considere el análisis y evaluación detallados de uno o más factores y el análisis general del resto de los factores del sistema. El objetivo principal de este estudio es identificar y evaluar los efectos o impactos negativos y positivos sobre el medio ambiente debido a las actividades de construcción de la carretera y proponer las medidas respectivas para mitigar y prevenir los impactos negativos, potenciando los positivos. El resultado del Estudio será la obtención de la Licencia Ambiental.

o Diseño preliminar, se estudiarán las diferentes alternativas del trazo de la carretera en función a factores técnicos como la topografía, geología, hidrología y factores socio económicos como las poblaciones involucradas y lo costos de las diferentes alternativas.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Este estudio comprenderá además los documentos de licitación para la elaboración del Diseño Final.

⋅ Diseño final de ingeniería: Este diseño deberá elaborarse una vez que se defina la

alternativa de trazado. El diseño final además abarcará la elaboración de los documentos para el proceso de licitación de la construcción y supervisión de las obras.

⋅ Construcción del tramo carretero Santa Bárbara–Caranavi: Esta actividad es la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: Esta actividad de control y

seguimiento se ejecutará a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Concluir el EAE del Corredor Norte

Actualización de la Ficha Ambiental

Elaboración del Estudio de factibilidad, impacto ambiental y diseño preliminar Diseño final

Construcción

Supervisión Consideraciones asumidas para la ejecución del cronograma Los plazos para la elaboración de los Estudios de Factibilidad y de diseño final están en relación a la planificación que tiene el BID para la ejecución de estos Estudios. Respecto al plazo para la construcción de la carretera, éste ha sido calculado en base al plazo de construcción de la carretera Cotapata–Santa Bárbara que tuvo una duración de aproximadamente 10 años, considerando que este tramo tiene una diferencia de altitudes de casi 2,500 metros en una longitud de tramo de 48.9 km. Pese a que el tramo Santa Bárbara–Caranavi, presenta muy poca diferencia de altitudes en todo su recorrido, tiene características geológica similares y, por ello, se prevé que el tiempo aproximado de construcción será de cuatro años.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNS) como entidad responsable de la Red Vial Fundamental, por lo tanto, es la institución directamente responsable de la ejecución de las actividades.

⋅ Prefectura del departamento de La Paz que debe otorgar la contraparte o aporte

local. 8. Riesgos del Proyecto Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

• Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad socio-política y económica del país.

• Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional de Caminos (SNC),

debido a los cambios políticos ocurridos, existe también un riesgo institucional que podría afectar la continuidad del proyecto.

• Posibles demoras en la cancelación del aporte local, lo que a su vez generaría la

demora en la conclusión de las actividades, con el consiguiente retraso en la conclusión del proyecto.

• Incertidumbre de la magnitud de un potencial problema geotécnico del tramo, que

puede llegar a incrementar el costo de la obra y el plazo de ejecución.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

Actividades Aporte del financiador (A)

Contraparte o paorte propio (B)

TOTAL A+B Observaciones

Concluir el EAE del Corredor Norte

1,000,000.00 Monto presupuestado por el BID, proyecto en ejecución

Actualización de la Ficha Ambiental

Tarea realizada por el Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Elaboración del Estudio de factibilidad, impacto ambiental y diseño preliminar 1,500,000.00

Monto presupuestado por el BID

Diseño final 3,500,000.00 Monto presupuestado por el BID

Construcción 102,400,000.00 25,600,000.00 128,000,000.00 Monto estimado Supervisión 8,192,000.00 2,048,000.00 10,240,000.00 Monto estimado

Total 143,240,000.00 Consideraciones utilizadas

• Los montos que se han presentado para el Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica, para la elaboración del Estudio de Factibilidad, impacto ambiental y para el Diseño Final son montos ya establecidos y presupuestados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

• Cabe mencionar que para la estimación del costo de construcción del tramo Santa

Bárbara–Caranavi, se ha tomado como referencia el costo de la carretera Cotapata–Santa Bárbara, dado que ambos presentan condiciones geotécnicas similares.

• El costo por kilómetro de la carretera Cotapata–Santa Bárbara es de aproximadamente

US$. 2.8 millones que comprende aproximadamente 11 millones de m3 en movimiento de tierras (32% del costo de la obra), obras de protección de taludes con hormigón lanzado, anclajes activos y pasivos y la construcción de viaductos, puentes, y túneles, que representan, en conjunto, el componente más significativo con el 40.9% del costo de construcción de la vía (Estructuras 23.8% - Túneles 17.1%). Pese a que el tramo Santa Bárbara-Caranavi, presenta características geológicas y geotécnicas similares, con una pequeña diferencia de altitudes, se prevé una menor cantidad de estructuras y un menor volumen de movimiento de tierras que representa el 28% menos en el costo por km.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

• En suma, el costo estimado para el tramo Santa Bárbara–Caranavi es de US$. 2 millones por km.

• Respecto a la supervisión de la obra, se ha considerado el 8% del monto de

construcción.

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

DISEÑO DE ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y POSICIONAMIENTO DE UNA MARCA-IMAGEN PARA EL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 85,000.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes La Estrategia de Promoción Departamental de Turismo para el departamento de La Paz, es una iniciativa de la Comisión de Turismo creada el año 2002, por la Federación de Empresarios Privados de La Paz (FEPLP), con el objetivo primordial de desarrollar la actividad turística en este departamento, mediante la aplicación de acciones y estrategias coordinadas entre los sectores privado, público y académico. Asimismo, se debe destacar que la importancia del sector turístico para el desarrollo del departamento de La Paz ha sido priorizado en todas las iniciativas a nivel nacional, departamental, municipal y privado. En la actualidad, la Comisión de Turismo, realiza sus actividades a través de acciones concertadas con el Consejo Departamental de Competitividad de La Paz (CDC La Paz) con el rótulo de “Mesa de Turismo” y ha elaborado la Estrategia Departamental de Acciones Concretas en Turismo, que refleja la situación actual, las perspectivas y acciones que deben ser tomadas para desarrollar el sector turístico en el departamento de La Paz. En este sentido, la actividad turística en el departamento de La Paz, es de gran relevancia y tiene un alto grado de potencialidad, debido a su capacidad de generación de fuentes de trabajo e ingresos. A su vez, el departamento de La Paz, cuenta con y variados atractivos turísticos e infraestructura que responden a las exigencias de las demandas extranjeras. El aporte del sector turismo en el PIB departamental de La Paz, es de 3.21% en promedio. Sin embargo, es necesario considerar que en las cuentas nacionales sólo se registra al sector hotelero y gastronómico y no así a otros sectores conexos al turismo, por lo que se estima que la contribución de este sector dentro del PIB departamental es aún mayor. A pesar de ello, se ha evidenciado que durante el transcurso de los últimos once años, el comportamiento de la actividad turística en el departamento de La Paz, ha sufrido una preocupante y considerable contracción en lo que concierne al arribo de turistas extranjeros. Los motivos de tal comportamiento son variados y van desde factores externos, como ser la contracción del turismo mundial y/o la elección de nuevos destinos emergentes, así como también factores internos tales como, la carencia de políticas y acciones concretas tanto privadas como públicas que reconozcan la importancia de la actividad turística, además del surgimiento de los conflictos político sociales. No obstante la caída del número de visitantes turistas al departamento de La Paz, la actividad turística en este departamento ha mantenido un primer lugar respecto a otras regiones de Bolivia, tal como se evidencia a través de su participación en el mercado nacional con el 45% de cuota en el período 2004, con la visita de 175,892 turistas y con una

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

tasa media anual de crecimiento de 2.94% en once años de actividad. Históricamente los meses del año en los que se registra el mayor porcentaje de llegadas de turistas al departamento de La Paz son los meses de julio y agosto. La mayor proporción de turistas que visitan el departamento de La Paz provienen de:

♦ Perú: 20.9% (36,804 turistas) que se trata de un flujo de comerciantes más que turístico.

♦ EE.UU.: 8.3% (14,620 turistas) ♦ Inglaterra: 7.6% (13,345 turistas) ♦ Francia: 7.3% (12,784 turistas) ♦ Alemania: 6.3% (11,005 turistas) ♦ Israel: 5.2% (9,067 turistas) ♦ Resto del mundo: 44.5% (78,267 turistas).

Por otra parte, los ingresos anuales que generó el turismo para el departamento de La Paz, durante los últimos once años fueron en promedio de US$ 46 millones anuales, lo que representó aproximadamente el 27% del total de ingresos por concepto de turismo de Bolivia. El gasto promedio por día que efectúan los turistas en sus visitas al departamento de La Paz oscila entre US$ 1 a US$. 50, los mismos que se distribuyen en aproximadamente un 30% para alojamiento, 15% para compras (souvenirs, artesanías, ropa, regalos, etc.) y 55% en otros servicios (transporte, alimentación, esparcimiento). Asimismo, de acuerdo a datos del Viceministerio de Turismo, la oferta hotelera de la ciudad de La Paz en el año 2004 fue de 194 establecimientos de hospedaje, con una capacidad de 5,340 habitaciones y 8,719 camas. Sin embargo, el rendimiento de la utilización de infraestructura hotelera muestra un bajo nivel de utilización, ya que la estadía promedio en establecimientos de hospedaje es de 2.5 días para los extranjeros, situación que limita la mejora de la calidad de los servicios hoteleros, produciendo una seria deficiencia en relación con la competitividad del sector. Los lugares de visita de mayor preferencia de los turistas en el departamento de La Paz son: la ciudad de La Paz, Copacabana, la Isla del Sol, Tiwanacu, Los Yungas, Parque Madidi-Rurrenabaque, La Cordillera, caminos Pre-colombinos, entre otros. A su vez, las principales razones por las cuales los turistas visitan el departamento de La Paz son, descubrir nuevas culturas y pueblos, visita a museos y paseos, turismo de aventura, negocios, descanso, relajación y visita a familiares y amigos. En lo referente al medio de transporte por el cual los turistas ingresan al departamento de La Paz, se ha evidenciado que en el período 1995-2001, el transporte aéreo era el que predominaba, sin embargo a partir del año 2002 hasta la actualidad, el transporte carretero ha cobrado mayor relevancia, esto como consecuencia del incremento de los vuelos

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

internacionales efectuados por el aeropuerto de Viru-Viru de la ciudad de Santa Cruz además del ingreso de turistas a través de la carretera desde el Perú. Por otra parte, en la actualidad, los medios de información mayormente utilizados para visitar el departamento de La Paz son las guías turísticas, amigos y familiares, internet, agencias de viajes, televisión, radio y, finalmente, ferias de turismo. Es importante mencionar que, la mayor parte de los turistas prefiere no comprar servicios turísticos a través de Internet porque prefiere el contacto personal y por su desconfianza en las empresas bolivianas. 3. Justificación del Proyecto Como se mencionó en párrafos anteriores, el sector turístico en el departamento de La Paz, es una de las actividades con mayor potencial de crecimiento con efectos económicos y sociales multiplicadores. En este sentido, el proyecto de Diseño de Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para La Paz tiene un carácter prioritario, no solamente por las razones ya mencionadas, sino también debido a que esta actividad requiere de la aplicación de políticas y acciones concretas de promoción turística que revierta la disminución del flujo de turistas a este departamento. En este sentido, una mayor y mejor estrategia de promoción turística no sólo significa una mayor llegada de turistas, sino también más tiempo de estadía y mayores ingresos asociados al turismo para el departamento de La Paz en particular y para Bolivia en general. Se ha elegido promocionar la imagen turística del departamento de La Paz mediante el “Diseño de Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz” debido a que este tipo de promoción potencia y complementa todas las iniciativas y actividades que apuntan a fomentar el turismo internacional y nacional; asimismo, contribuye a posicionar productos producidos en el departamento de La Paz, además de generar interés por visitar esta región y atraer inversiones. Del mismo modo, el “Diseño de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz” más allá de generar efectos positivos en el ámbito turístico, podría también crear valor agregado para la promoción de las exportaciones de La Paz, la atracción de inversiones y redefinir la percepción que tienen los propios bolivianos y el resto del mundo sobre el departamento de La Paz. 4. Objetivo General El objetivo general del proyecto de “Diseño de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”, es el de

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

convertir a este departamento en la principal puerta de ingreso del turismo extranjero, generando, al menos el 60% del ingreso total de turistas a Bolivia. A través de la Estrategia de Turismo de La Paz, la Mesa de Turismo del CDC, ha considerado priorizar los siguientes destinos meta:

♦ Brasil ♦ Argentina ♦ Perú ♦ Chile ♦ Bolivia (Nacionales)

Para el logro de este objetivo, es fundamental llevar a cabo el proyecto de “Diseño de Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”, ya que a través de esta acción será posible revertir la caída del flujo turístico junto con los efectos adversos que ésta conlleva, como ser la reducción de ingresos, pérdida de fuentes de trabajo y subutilización de la infraestructura turística. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos del presente proyecto serán los siguientes:

♦ Contar con una imagen del departamento de La Paz que permita unificar todos los esfuerzos de promoción turística, además de dotar de una idea central común a las acciones específicas de cada industria u organización.

♦ Potenciar las distintas actividades de promoción que se están llevando a cabo, a

través de una imagen única, consistente y coherente a la identidad paceña.

♦ Revertir la caída del flujo turístico del departamento de La Paz 6. Resultados Principales Esperados Los principales resultados que se esperan obtener del proyecto de “Diseño de Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz” son los siguientes:

♦ Contar con una estrategia de Promoción de una Marca-Imagen para La Paz para los siguientes países:

• Brasil • Argentina

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Perú • Chile • Bolivia

♦ Promocionar no solamente los lugares turísticos del departamento de La Paz, sino

♦ Cambiar la percepción que tienen los propios bolivianos y los turistas del

7. Organización del Proyecto

.1. Actividades

a estrategia delineada se concreta en la ejecución de las siguientes actividades:

♦ Consultoría para la definición del “Diseño de la Estrategia de Promoción y

♦ n del “Diseño de la Estrategia de Promoción y

♦ agen

♦ una empresa consultora, especialista en

.2. Cronograma estimado

muestra el cronograma de cada una de las actividades

también sus productos típicos.

departamento de La Paz (conflictos, falta de seguridad jurídica, etc.).

7 L

Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz” (Branding of the city).

Taller de ValidacióPosicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”.

Revisión de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Impara el Departamento de La Paz.

Licitación Pública para la contratación de temas de Marca-Imagen orientada al turismo.1

7

l Cuadro a continuación Eplanificadas para la ejecución del presente proyecto.

1 En el año 2005, la Corporación de Fomento de Chile contrató los servicios de la Empresa Interbrand con el objetivo de crear una Imagen turística para Chile. Interbrand realizó el estudio de Imagen-Chile por un costo de US$ 150,000. El detalle del trabajo se puede revisar en el siguiente enlace: www.prochile.cl.Asimismo la empresa FutureBrand realiza estudios de Marca – Imagen, enfocado al turismo. En el siguiente enlace se puede revisar la información pertinente: www.futurebrand.com.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Actividad Tiempo Estimado

en meses

Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser promocionada

2.0

Taller de Validación de la estrategia de promoción nacional e internacional de la Imagen del Departamento de La Paz

0.5

Revisión de la Estrategia de Posicionamiento de la Imagen del Departamento de La Paz

0.5

Preparación de los pliegos y términos de referencia para la contratación de la Empresa Consultora especialista en temas de Marca-Imagen orientada al turismo

1.0

Licitación Pública para la contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca-Imagen orientada al turismo

1.0

Contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca -Imagen orientada al turismo

1.0

Elaboración del Diseño de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz

6.0

TOTAL MESES 12.0

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas en el proyecto

Descripción Función

Mesa de Turismo del Comité de Competitividad de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de

La Paz

Licitación Pública para la contratación de una Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser promocionada

Consultor Individual Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser promocionada

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Descripción Función

Mesa de Turismo del Comité de Competitividad de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de

La Paz y el Consultor Individual

Taller de Validación de la estrategia de posicionamiento nacional e internacional de la Imagen del Departamento de La Paz

Revisión de la Estrategia de Posicionamiento de la Imagen del Departamento de La Paz

Mesa de Turismo del Comité de Competitividad de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de

La Paz

Preparación de los pliegos y términos de referencia para la contratación de la Empresa Consultora especialista en temas de Marca - Imagen orientada al turismo

Licitación Pública para la contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca - Imagen orientada al turismo

Contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca – Imagen orientada al turismo

Empresa Consultora Especialista en temas de Marca País orientada al turismo

Elaboración de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz

Mesa de Turismo del Comité de Competitividad de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de

La Paz

Implementación, seguimiento y monitoreo de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz

8. Riesgos del proyecto Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ No contar con el compromiso total de los principales actores.

♦ No contar con una adecuada difusión y utilización de la nueva Imagen de Marca La Paz.

♦ Que la estrategia no tenga sostenibilidad y actualización en el largo plazo

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser promocionada

3,000

Taller de Validación de la estrategia de posicionamiento nacional e internacional de la Imagen del Departamento de La Paz

1,000

Preparación de los pliegos y términos de referencia para la contratación de la Empresa Consultora especialista en temas de Marca - Imagen orientada al turismo

1,000

Contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca - Imagen orientada al turismo (aproximadamente)

80,000

TOTAL 85,000

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE UN PUEBLO ARTESANAL PARA LA PAZ Y EL ALTO Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Gobierno Municipal de La Paz, Oficialía Mayor de Promoción Económica, Dirección de Turismo Dirección: C/ Potosí, Edificio Tobía, Piso 4 Teléfono: Fax: ( 591-2) - 2204947 E-mail: tchavez@ci-lapaz.gov.bo>, Persona de contacto/Cargo: Teresa Chávez, Directora Promoción Turística Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 7,260,000.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Al ser Bolivia un país multiétnico, ofrece en su bagaje cultural una amplia diversidad de artesanías que constituyen la representación simbólica de las sociedades que la componen; además destacan una analogía entre el mundo social y el sistema ecológico del cual forman parte. La oferta de artesanías ligadas a productos agroproductivos y culturales en Bolivia es variada. Si bien una mayoría de los productos son elaborados en madera, la proporción de productos elaborados en textiles, cuero y fibras vegetales no deja de ser importante. Dependiendo de factores como el tipo de materia prima utilizada, la representación cultural, el mercado objetivo y otros aspectos ligados a la creación artística en sí, las artesanías pueden ser de uso práctico, de arte tradicional, de diseño exclusivo, de adorno, o simplemente servir como souvenir o recuerdo de las regiones a las cuales representa. En esa línea, la artesanía boliviana se ha desarrollado para capturar la demanda de los turistas que visitan las diferentes poblaciones y sitios turísticos del país. Este hecho se confirma por la visita anual de alrededor de 400.000 turistas extranjeros, que según estimaciones estadísticas gubernamentales gastan en promedio el equivalente a 63 dólares americanos por persona entre artesanías, vestimenta y regalos, generando ventas anuales de más de US$. 27 millones1. Pese a esta orientación casi exclusiva hacia el turismo receptivo, la artesanía nacional no ha logrado consolidarse todavía en mercados internacionales. Este aspecto puede comprobarse al observar los limitados montos que representan las exportaciones de artesanías que alcanzan a aproximadamente US$. 4 millones. Durante los últimos cuarenta años, la institución gubernamental que ha velado por los artesanos del país ha sido el Instituto Boliviano de la Pequeña Industria y Artesanía (INBOPIA), como una institución dependiente del Ministerio de Desarrollo Económico y del Viceministerio del Micro y Pequeño Productor, y cuyo objetivo principal ha sido contribuir al desarrollo integral del micro, pequeño productor y artesano, en un marco jurídico adecuado, con el fin de fortalecer sus unidades productivas y generar su competitividad en cualquier mercado. “No soy microempresario, porque el término no me gusta mucho y otro es que yo no lo enfoco muy bien ese tema y el de artesano sí lo enfoco desde mis raíces” Opinión de un Miembro de la Asociación Departamental de la Pequeña Industria Artesanal (ADEPI) – La Paz, Bolivia (2000)”. Recientemente, el Gobierno del Movimiento Al Socialismo (MAS) ha incluido en su propuesta un apartado para el desarrollo de los artesanos, micro y pequeños empresarios. 1 Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2004.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Su finalidad es amparar, fomentar y promover el desarrollo de la actividad artesanal en lo económico, cultural y social, mediante el reconocimiento jurídico de los artesanos, estableciendo su protección como patrimonio cultural. Para elevar la productividad y competitividad de las MYPE se promulgará una Ley de Fortalecimiento y Promoción, asimismo, se establece que se generarán políticas públicas para lograr correspondencia entre el marco legal e institucional del Estado con la realidad del sector artesanal, la micro y pequeña empresa. Dentro de la estrategia de desarrollo industrial manufacturero, el Gobierno pretende incorporar al sector de la micro y pequeña empresa como parte importante del proceso de articulación productiva para la industrialización y trabajará en el desarrollo del sector para aprovechar el potencial de competitividad, en términos económicos. El Turismo y la Artesanía, integrados, han sido una de las líneas estratégicas de desarrollo planteadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). Las conclusiones preliminares del citado proyecto destacan que “el turismo se ha identificado como la vocación productiva de mayor potencial para el desarrollo económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas unidades productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores y que tome en cuenta la inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que cuenta Bolivia...”. Más adelante concluye afirmando que se requiere desarrollar rápidamente actividades en donde sea factible y hasta conveniente una amplia participación de la población de menores ingresos del país. Un ejemplo de ello es el turismo cultural, las artesanías y la agricultura de nichos de pequeña escala de producción y alto valor. 3. Justificación del Proyecto La producción artesanal boliviana se ve afectada por problemas de carácter interno y externo. Dentro de los problemas internos, la economía abierta ha generado el ingreso al país de productos manufacturados provenientes de distintos países a precios muy bajos, creando una fuerte competencia. En el ámbito externo, el producto artesanal boliviano, aunque cuenta con un amplio potencial para el mercado internacional, no ha sido suficientemente promocionado y no existe una presencia nacional principalmente en el mercado europeo, desaprovechando el potencial de la producción artesanal boliviana, como una importante generación de ingresos y empleos.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Ante la necesidad de consolidar a imagen del producto artesanal boliviano, se debe diseñar e implementar nuevas estrategias de promoción para posesionar el objeto artesanal boliviano y fortalecer la actividad económica artesanal, a través de la comercialización en mercados internos y externos. La creación de un Pueblo Artesanal es una iniciativa que, además de ser atractiva para el turista nacional e internacional, puede articularse a otras actividades de turismo en una zona de gran potencial como es el eje de las ciudades de La Paz y El Alto. Al margen del beneficio turístico, el Pueblo Artesanal se constituiría en un área comercial y de esparcimiento familiar para todos los habitantes de ambas ciudades. Justamente, al identificar las principales ventajas que ofrecen La Paz y El Alto para albergar un emprendimiento como el que mencionamos, destacamos las siguientes:

♦ Población pluricultural con marcada identidad regional, que aporta significativamente con su riqueza cultural y multiétnica en la producción artesanal, con gran potencial para el turismo.

♦ Existencia de numerosas organizaciones de artesanos y microempresarios de los

sectores de textiles, joyería y orfebrería.

♦ Importante riqueza natural, cultural e histórica.

♦ Existencia en el departamento de La Paz de numerosos destinos turísticos: Naturales (Lago Titicaca, Tiwanaku, Nevados circundantes, etc.); Culturales, folklóricos y religiosos (Ciudad de La Paz, Festividades regionales, Iglesias). Oferta de circuitos turísticos.

♦ Disponibilidad de recursos humanos con buen grado de calificación en el área de

turismo. Al hablar de artesanía en La Paz, es justo reconocer los textiles fabricados a partir de una materia prima muy valiosa –lanas de alpaca, llama y vicuña- que utilizando técnicas artesanales las convierten en verdaderas joyas. La confección de mantones y aguayos son una verdadera maravilla, así como también los tapices. Son de destacar las típicas máscaras utilizadas en diferentes festividades, las joyas y filigranas en plata, mayoritariamente. Existen varios mercados de artesanías en La Paz entre los que desataca el Mercado de Brujas. Aunque de manera un tanto desordenada, este mercado es otro de los atractivos turísticos que impresiona a los visitantes, sobre todo, extranjeros. Se trata de un lugar extendido en tres calles que mantienen el estilo de ciudad colonial, con muebles de exposición instalados sobre las calles, donde se mezclan vestimentas trabajadas a mano con materiales completamente naturales (como las fibras de camélidos mencionadas, lanas de ovinos, cueros y otros textiles), joyas y recuerdos en oro, plata, bronce y estaño de baja pureza; maderas talladas con

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

motivos ancestrales, entre otros. En una curiosa mezcla de naturaleza y artesanía finamente acabada, los artesanos paceños comparten el espacio de sus productos con elementos singulares destinados a la celebración de ritos: plantas medicinales, sahumerios, k’oas, fetos disecados de llamas, alpacas, además de otros insumos. Adicionalmente, es oportuno señalar el efecto esperado de actividades de promoción del sector turístico y artesanal como es el Pueblo Artesanal, por ejemplo, en el sector exportador. Actualmente, las exportaciones de artesanías de La Paz se concentran en el rubro de joyería y orfebrería2

Al desarrollar el proyecto del Pueblo Artesanal, el subsector artesanal se beneficiaría en aspectos tales como:

♦ Incremento de la demanda de productos artesanales.

♦ Generación de empleo a través de la mayor ocupación de mano de obra en la producción artesanal.

♦ Posicionamiento de la artesanía como actividad económica rentable como factor de

desarrollo y de identidad cultural.

♦ Ampliación de posibilidades del subsector artesanal de contribuir a la generación de divisas.

♦ Fomento a la innovación tecnológica y de diseños.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de la artesanía a nivel nacional e internacional,

ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual que sus posibilidades comerciales.

♦ Impacto en el desarrollo de sectores de apoyo y servicios.

4. Objetivo General Propiciar la creación de un Pueblo Artesanal que impulse el desarrollo de la actividad artesanal y turística en el eje de La Paz y el Alto.

2 El 30% de las exportaciones de La Paz corresponden a joyería de oro y plata, equivalentes a US$. 63 millones (Fuente: INE).

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Objetivos específicos

♦ Reunir a todos los actores públicos y privados relacionados con el sector turístico y

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

♦ Diseñar y construir toda la infraestructura productiva y de servicios, necesaria para el

♦ Plantear la implementación del Pueblo Artesanal de La Paz yEl Alto, a través de un

. Resultados Principales Esperados

r ón de un Pueblo Artesanal en el eje La

♦ Orientación a las principales vocaciones artesanales de la región como son los textiles

♦ ente se constituiría en un espacio para el expendio de

Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales.

5

artesanal del departamento de La Paz; articular y dirigir sus iniciativas hacia la consolidación del Proyecto de Pueblo Artesanal como una estrategia de promoción del sector a nivel nacional e internacional.

para el diseño y ejecución del Proyecto de Pueblo Artesanal.

logro de los objetivos del proyecto.

agresivo plan de promoción, que se enmarque dentro de una estrategia completa de apoyo y promoción del sector turístico artesanal de Bolivia.

6

l esultado principal esperado es la ConstrucciEPaz-El Alto. Las principales características de esta iniciativa serían las siguientes:

tradicionales y ropa típica de la región andina, cerámica, orfebrería en plata, manufacturas de fibras naturales, alimentos orgánicos, productos medicinales naturales, frutos secos, gastronomía, antigüedades, muebles y adornos de madera, etc.

El Pueblo Artesanal no solamartesanías, sino también para el desarrollo de otras actividades relacionadas que promocionen la cultura regional y generen empleo para los habitantes del lugar; a saber:

•

• Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Restaurantes de comida típica. .

• Estacionamientos naturales para vehículos y un bebedero para camélidos y

• Centro de Salud o Posta Sanitaria.

• Centro de Internet y comunicaciones.

s deseable que además del Pueblo Artesanal, se cuente con un plan de promoción

Análisis de la demanda de productos artesanales.

• Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

• Innovación y tecnología (diseño de productos, aspectos ambientales, etc.).

• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Fomento de la representatividad de las diferentes regiones/culturas de Bolivia.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

ASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

♦ Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal. Esta

objetivos económicos y sociales.

• Áreas de recreación y familiares

ovinos.

Eenmarcado en una estrategia de apoyo y desarrollo del sector turístico y artesanal que incluya por ejemplo: •

FBASE

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto del Pueblo Artesanal.

actividad supondría considerar por ejemplo el tamaño, localización, servicios y prestaciones a ofrecer, número estimado de beneficiarios (directos e indirectos), otros

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ características que debería tener el Pueblo

Artesanal, en función a la Visión de los actores involucrados (artesanos y

ayan tenido

la oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional o a

• tor artesanal que ofrezcan manufacturas típicas,

atractivas e innovadoras, además de presentar posibilidades realistas de

• ctos

artesanales ofrecer, materiales y técnicas a utilizar, etc.

• ales para construir el pueblo artesanal.

• arking con Pueblos Artesanales similares de otras partes

de América Latina3. FASE II IÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO

RTESANAL

♦ un Consejo Directivo Interinstitucional, conformado por artesanos, microempresarios (Ver Apartado 7.3), representantes del sector público –Unidades de

♦ ión del estudio de pre-factibilidad y/o

diseño final del Proyecto Pueblo Artesanal. Para esta actividad será recomendable

♦ podrán provenir de

aportes del Sector Privado, del Sector Público –Prefectura y/o Municipios de La Paz y

Elaborar un resumen de las

microempresarios, principalmente). Para ello se sugiere lo siguiente:

• Consultar con artesanos, microempresarios u otros actores que h

través de ferias de turismo.

Identificar a actores del sec

desarrollo y promoción de las mismas. a nivel nacional e internacional.

Definir otros aspectos claves del proyecto como son: tipología de produ

Definir un listado inicial de ubicaciones o zonas potenci

Efectuar el benchm

– ORGANIZACA

Conformar

Planificación y Turismo de la Prefectura y Municipio(s)-, además de otros actores privados y del sector turístico de la región.

Realizar una licitación para la elaborac

ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Estas

El Alto-, de aportes de la Cooperación Internacional o de ingresos propios o gestionados por los propios artesanos y microempresarios. La Agencia Nacional de

3 Existen Pueblos Artesanales muy visitados y de buena reputación; por ejemplo, San Pedro de Atacama y Pomaire en Chile, entre otros; Chichicastenango en Guatemala; La Ciudadela Artesanal en México; Ciudadela Artesanal de Armenia Quindio en Colombia.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal.

♦ Preparar la implementación del Pueblo Artesanal. Es recomendable elaborar un

• Gestión Empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de venta o stands. Escaparatismo.

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes.

• Seguridad ciudadana y del turista.

♦ augu r el Proyecto Pueblo Artesanal

ASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo

Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas y afiliaciones.

Atracción de Inversiones4 también podría gestionar y canalizar fondos para el Proyecto Pueblo Artesanal.

plan de implementación que considere jornadas de capacitación de los expositores en temas de estratégicos como son la definición de la Misión, Visión y Objetivos del Pueblo Artesanal y otros más operativos como ser:

• In ra

F

Interinstitucional del Pueblo Artesanal. Estas comisiones deberían ser de organización simple y roles bien definidos, constituyéndose en un espacio de coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Debería orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas para comisiones de trabajo:

•

4 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Fomento cooperativo de miembros.

• Acción social.

• Conflictos y conciliación.

• Marketing, ferias y exposiciones.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con artesanía y gestión

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

♦ Implementar un presupuesto realista. Los gastos operativos deberían ser cubiertos

♦ Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios

7.2. Cronograma estimado

l cronograma de actividades estimado para la construcción e implementación del Pueblo

• Innovación y desarrollo.

logístico y de gestión, necesario para la operación del Pueblo Artesanal debe encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los recursos humanos contratados debería ser el siguiente:

empresarial.

por los propios artesanos en forma de alquiler de los espacios utilizados o aportes fijos periódicos.

del Pueblo Artesanal. Todo proceso de mejora continua supone realizar un control y seguimiento del funcionamiento del Pueblo Artesanal. Esta actividad debería ser responsabilidad del Consejo Directivo, siguiendo criterios tanto cuantitativos como ser ferias y/o eventos realizados anualmente, número de visitantes nacionales y extranjeros por unidad de tiempo, gasto promedio per cápita, número de artesanos o microempresarios en el Pueblo Artesanal, empleos nuevos generados, etc., como cualitativos (mejoramiento del servicio de atención a clientes, capacidad de organización o gestión de eventos de tipo cultural, introducción y/o creación de nuevos productos artesanales, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, etc.).

EArtesanal de La Paz-El Alto, es el siguiente:

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores deajuste y coordinación del proyecto Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo ArtesanalElaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo Artesanal

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO ARTESANALConformar un Consejo Directivo InterinstitucionalRealizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/odiseño final Identificar las potenciales fuentes de financiamientoConstruir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo ArtesanalPreparar la implementación del Pueblo ArtesanalInaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANALDefinir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo Interinstitucional delPueblo ArtesanalContratar personal administrativo adecuadoImplementar un presupuesto realistaEvaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios del PuebloArtesanal

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Proyecto del Pueblo Artesanal, se propone comprometer a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto. Se propone las siguientes instancias: ♦ Prefectura del departamento de La Paz.

♦ Municipios de La Paz, El Alto y otros municipios intermedios (Unidades de

Planificación, Proyectos y Turismo).

♦ Organizaciones gremiales de artesanos y pequeños industriales (Ej.: CADEPIA, INBOPIA, ADEPI).

♦ Entidad gubernamental de Comercio Exterior y Turismo.

♦ Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

♦ Empresarios y exportadores de los diferentes subsectores de artesanía. En el anexo

que se presenta a continuación, se muestra a todas las asociaciones de artesanos localizadas en El Alto.

11

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se mencionan los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la construcción e implementación del Pueblo Artesanal.

♦ Problemas de tipo legal sobre la propiedad de la tierra en la que se asiente el Pueblo

Artesanal.

♦ Incremento de la inseguridad ciudadana en el departamento de La Paz.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el Pueblo Artesanal, como también infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del

Pueblo Artesanal.

12

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL EVENTUAL

FINANCIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Estudio a diseño final 50,000.0 50,000.0 100,000.0Terreno* 1,000,000.0 1,000,000.0 2,000,000.0Infraestructura 4,900,000.0

Talleres artesanales (Capacidad de 250 a 500 artesanos) 1,250,000.0 1,250,000.0 2,500,000.0Anfiteatro 300,000.0 300,000.0Museo, Salas de exposición 300,000.0 300,000.0Hostales y restaurantes 300,000.0 300,000.0 600,000.0Areas recreacionales 450,000.0 450,000.0Areas de servicios 750,000.0 750,000.0

Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0Materiales 20,000.0 20,000.0 40,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación 25,000.0 25,000.0Promoción y Difusión 20,000.0 20,000.0 9,000.0 49,000.0Personal 52,000.0 52,000.0Asistencia Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0 20,000.0

TOTALES 2,027,000.0 2,631,500.0 2,601,500.0 7,260,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

13

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Asociación Central de Unidades de Producción Artesanal-ACUPA. Afiliado a:

ANEXO

ORGANIZACIONES DE ARTESANOS Y MICROEMPRESARIOS INSTALADOS EN EL ALTO

♦ Central de Cooperativas Agropecuarias "El Ceibo". Afiliado a AOPEB Trabaja en la

producción, transformación y comercialización de Cacao, Chocolate, licor, mantequilla de cacao, fruta deshidratada.

♦ Asociación Artesanal Boliviana Señor de Mayo-ASARBOLSEM. Central de grupos

de trabajo en Artesanía textil, Cerámica decorativa y utilitaria, instrumentos musicales.

♦ Artesanías Yatañaza-AY. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía

regional.

♦ Comunidad de Mujeres Artesanas Campesinas- COMACA Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía regional.

♦ Artesanías Grupo Gregorias-AG-G. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

artesanía.

♦ Artesanías Pukara-AP. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Artesanías Pachamama-AP. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Artesanías ENDA-EA. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Centro de Promoción de la Mujer Aymara- CEPROMA. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en Artesanía Regional.

♦ Artesanías Alma de los Andes-AALA. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

Artesanía Regional.

♦ Asociación Integral de Productores Campesinos-AIPC. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en Artesanía Regional.

♦ Artesanías Sumaj Wiñay-A-SW. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

Artesanía Regional.

CIOEC-B. Trabaja en Tejido de chompas, sacos, chalecos, faldas, ponchos, ruanas,

14

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Grupo de Artesanos Las Perlas-GLP. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

medias, guantes, gorras, chalinas con lana de alpaca, hilado merino.

♦ Estrellas. Asociación Integral de Mujeres "Cinco Estrellas"-AIM-5. Afiliado a CIOEC-B. Trabaja en Transformación de mermeladas de frutas (según temporada).

♦ Grupo de Productores de Cerámica Comunidad Janck’o Kalani-GPC-JK. Afiliado a:

UCAB. Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Asociación de Productores en Camélidos Sudamericanos Altiplano-APCSA. Afiliado a CIDESA-KM. Trabaja en producción ganadera: Carne, Cuero, Fibra de llama y Alpaca.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio 3 de mayo-GPC-3M. Afiliado a UCAB.

Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio Tahuantinsuyo-GPC-T. Afiliado a UCAB. Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio San Roque El Alto-GPC-SR. Afiliado a

UCAB. Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Asociación de Artesanas Las Ñustas-AALÑ. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo "Las Estrellitas"-GALE. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía

textil a palillo.

♦ Grupo "Ollita de Barro”-GAOB. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo Yurin Marka-GAYM. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía de

Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Grupo de Artesanos Inti Wara-GAIW. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo de Artesanos Flor de Kantutita-GAFK. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesanía textil a palillo.

Artesania textil en telares.

15

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Asociación de Artesanos Grupo Impedidos y Minisválidos-AGIM. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía de Hilados, Artesanía Textil en Telar.

♦ Grupo de Artesanos Machac Qh'antawi-GAMQ. Afiliado a: ASARBOLSEM. Trabaja

en Artesanía de Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Grupo de Artesanos Summa Ajayu-GASA. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía de Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Lechería del Altiplano-LASA. Trabaja en producción lechera.

Fuente: Guía de OECAs de Bolivia por Municipio. Directorio nacional Municipalizado de las Organizaciones Económicas Campesinas. (Pader COSUDE-CIOEC. La Paz, 2002).

16

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia Teléfono: (591-2) – 2490686, (591-2) 2490691 Fax: (591-2) - 2129286 E-mail: tecnico@aopeb.org Persona de Contacto/Cargo: Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 31,174.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Bolivia cuenta con un gran potencial para la producción de productos orgánicos, principalmente de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, que va en armonía con el ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto, la producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción orgánica1. En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2 principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas altamente positivas. En la actualidad la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de Productores Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores, distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas tropicales, castaña y otros.

♦ En los valles se encuentran los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del

valle, miel y otros.

♦ En el Altiplano, los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros. Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades 1 Se entiende a los productos o alimentos orgánicos como productos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción. 2 Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

consecutivas y graduales:

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

♦ Realizar el diagnóstico para determinar qué sectores y productos tienen mayor

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción

♦

.1. Pro portación de Productos Orgánicos

olivia

de frutales emergentes y de incipiente

entado en un 45% entre 2005 y 2004

gicos y medicinales han sido identificados en varios

productores agropecuarios.

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La Paz.

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales.

Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones.

ducción y Ex2

or su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde BPson la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo y carambola. Todos estos productos presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas y codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

s importante también tecnificar la producciónEdesarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

n el caso del café las exportaciones se han incremEalcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor cerca del 30% corresponde a la producción orgánica.

or otra parte, los agroproductos ecolóPdepartamentos. Dentro de este rubro destacan productos como el café y la quinua orgánicos de Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica

n cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la

l nuevo DS 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

demás de establecer:

. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

2. ión ecológica, mediante la designación del

a promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

r lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

. Justificación del Proyecto

xisten varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de

Eproducción de productos orgánicos, se puede destacar la promulgación del Decreto Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia, creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la Producción Ecológica. Econtinuación el objetivo del Decreto de forma textual): "Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida, incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales." A 1

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por representantes del sector público y privado. Sistema Nacional de Control de la produccServicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG), como autoridad nacional competente.

Lorgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos. Poproducción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. 3 EPromoción de Producción Orgánica para el Departamento de La Paz”, entre ellas se pueden destacar las siguientes:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que

♦ El departamento de La Paz por su gran diversidad natural presenta importantes

♦ Contar con recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de cultivos

♦ Tener una gran diversidad de climas, que permiten cultivos desde tropicales hasta

♦ Existencia de diferentes tipos de pisos ecológicos.

♦ bina con el

n est gricultura orgánica, podría ser una

l presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción

l inicio de un idades de la producción agropecuaria orgánica en el

hacen importante considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del sector agropecuario.

ventajas comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

orgánicos.

cultivos de mesetas frías, así como la gran fertilidad natural de sus suelos, que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de obtener buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado técnicas de cultivo adecuadas.

La agricultura orgánica en el departamento de La Paz se comconocimiento de los antepasados aymaras y quechuas con la tecnología adaptada y la ciencia de la agricultura ecológica moderna.

e sentido, el desarrollo y promoción de la aEsolución viable para muchos de los problemas económicos del departamento de La Paz , como el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el apoyo interno a la producción orgánica aportaría fundamentalmente a la lucha contra la pobreza y se estaría encaminando a este departamento hacia el fin de la exclusión económica del campesinado boliviano.

. Objetivo General 4

l objetivo general deEorgánica en el departamento de La Paz, mediante la difusión e información de las ventajas que este tipo de producción tiene, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva.

simismo, el proyecto pretende identificar a actores de contraparte para eAdiagnóstico sobre las potencial

3 El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año 2014.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

departamento de La Paz, para luego iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales, para finalmente definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones. 5. Objetivos Específicos Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

s ventajas de la producción orgánica.

♦ de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La

♦ r el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de

productos orgánicos de los convencionales.

♦ d (SIC) con los productores y sus asociaciones.

♦

denas agroproductivas.

es.

anda tanto

6. u

ra obtener mediante la realización de este proyecto

nte su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de

♦

♦ Difundir en el departamento de La Paz la importancia y la

Identificar a actores

Paz.

Inicia

Definir los Sistemas Internos de Calida

Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir a elevar la competitividad de las ca

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestal

♦ Informar a los productores agropecuarios sobre la importante demnacional como internacional de productos orgánicos.

Res ltados Principales Esperados

Los principales resultados que se espeon los siguientes: s

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de La Paz cambien

paulatinameproductos agroquímicos.

Crear en los agricultores una conciencia sobre la importancia y las ventajas que

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

tiene la producción de alimentos orgánicos en el mercado interno, pero sobre todo,

♦ sarrollo de productos orgánicos en el departamento de La Paz en

particular y en Bolivia en general para de ese modo convertir al país en uno de los

♦ potencial de desarrollo

dentro de la agricultura orgánica en el departamento de La Paz.

♦ ctos con potencial orgánico.

♦ s Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus

7. Org

tividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según continuación:

♦

n relevante sobre las orgánica: brochures,

♦

os en las siguientes zonas productoras del departamento de La 4

en el externo.

Impulsar el de

más importantes en la producción de este tipo de productos.

Determinar a los sectores y productos que tienen mayor

Iniciar el proceso de certificación ecológica para los produ

Definir loasociaciones.

anización del Proyecto

7.1. Actividades Las principales ac

ses se detallan afa

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica en el departamento de La Paz.

Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de difusión que contenga informació

ventajas, características y técnicas empleadas en la produccióntrípticos, entre otros.

Información y difusión de las características de la producción orgánica a productores establecidPaz .

4 De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor potencial de producción orgánica en el Departamento de La Paz.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Esta activid oducción orgánica a través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión

♦ n de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La

♦ zar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ tencial para la producción orgánica, se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la

♦ los productores y sus

asociaciones. 7.2. Cronograma Estimado

lización del presente proyecto se detalla a continuación:

Provincia MunicipioSud Yungas Palos Blancos Sud Yungas IrupanaSud Yungas La AsuntaSud Yungas Chulumani

Caranavi CaranaviAbel Iturralde IxiamasAbel Iturralde San Buena VenturaNor Yungas Coroico

Franz Tamayo ApoloLarecaja GuanayMurillo La PazAroma Lahuachaca

ad será efectuada por los dos especialistas en pr

preparado.

Identificació

Paz.

Reali

Una vez identificados los sectores y productos con po

producción de productos orgánicos de los convencionales.

Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con

El tiempo estimado para la rea

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cronograma

en el Proyecto

El s esume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en l diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Actividad Tiempo Estimado en meses

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB 0.5

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica 1.0

Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de La Paz, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

2.0

Elaboración del diagnóstico de los productos que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de La Paz.

1.0

Proceso de certificación ecológica para los productos identificados con potencial de producción orgánica. 2.0

Definición de los Sistemas Internos de Control de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones 1.0

TOTAL MESES 7.5

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

iguiente cuadro r

e

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

. Riesgos del Proyecto

los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

opecuarias no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de

Descripción Función Asociación de

Organizaciones de Productores Ecológicos de

Bolivia (AOPEB)

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánicaRecorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de La Paz, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el Departamento de La Paz.Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de La Paz.Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionalesDefinición los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones

Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el Departamento de La Paz en particular y en Bolivia en general para así convertir a este país en uno de los más importantes en la producción de este tipo de alimentos.

2 Consultores Especialistas en Producción Orgánica y

AOPEB

8 Los principales riesgos a

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agr

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

la producción de alimentos orgánicos.

Que el proyecto no cuente con el seg

♦ uimiento y monitoreo correspondiente en el largo plazo, impidiendo identificar los sectores y productos con potencial de

♦ e productos orgánicos requiere a su vez la implementación de

investigaciones que ayuden a mejorar la presentación de los productos (color y

♦ productos orgánicos requerirá de investigaciones que

ayuden a prolongar la vida útil5 de estos productos, aspecto que únicamente se logra

♦ apel importante que se merece al empaque de los

productos orgánicos, por lo que los comercializadores que quieran ingresar a los

♦ e productos orgánicos están

condicionados no solamente por su certificación dentro del mercado interno, sino

producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e internacionales.

La promoción d

tamaño), ya que al comparar los productos tradicionales con los orgánicos estos últimos presentan una apariencia menos atractiva, a pesar de que su sabor es mucho mejor que el de los primeros.

La promoción y mercadeo de

cuando se aplica la tecnología y el mejoramiento de los procesos de cosecha, recolección y almacenamiento.

En Bolivia no se le ha dado el p 6

mercados internacionales deben empezar a preocuparse por el diseño de empaques que además de contar con una adecuada presentación, sean buenos para proteger a los productos durante su transporte y manipulación.

Los esfuerzos de promoción y exportación d

también por el mercado de destino seleccionado. En este sentido, la orientación hacia múltiples mercados obliga a contar con varios tipos de certificaciones ocasionando problemas de costos, porque se estaría pagando por diferentes procesos de certificación, que deberían de ser bastante parecidos.

5 En América Latina se pierde entre el 34% y el 40% de los productos perecederos antes de llegar a las manos de los consumidores. Un porcentaje de pérdidas tan alto, afecta notablemente la rentabilidad y la competitividad. 6 En la actualidad, existen equipos que permiten presentar adecuadamente los productos orgánicos, alargando su vida útil, con la ventaja de que sus costos han ido disminuyendo colocándose al alcance de los pequeños y medianos empresarios. En Europa se están ofreciendo equipos con Cryovac, permitiéndole al pequeño comercializador manejar rangos de CAP/MAP (empaques con atmósfera modificada y atmósfera controlada) para conservar las propiedades alimenticias de las frutas por más tiempo. Este sistema opera evacuando totalmente el aire del empaque y reemplazándolo con dióxido de carbono, nitrógeno y oxígeno, los que producen un efecto protector en las frutas, por ser inhibidores de los microorganismos que causan su descomposición. La modalidad de “Empaque al Vacío” es aún más eficiente y consigue eliminar el oxígeno del empaque y evitar la oxidación y el crecimiento microbiológico.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

l

El presupuesto continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses TotaSueldo mensual del Especialista en productos orgánicos 2,000 12,000 2 3 Sueldo chofer 300 1 2 600 Viáticos por día 40 3 2 7,200 Camioneta alquilada por día 4,200 70 1 2 Gasolina en todo el recorrido 2,000 1 2 1,200 Peajes 40 40 Material de Difusión 1,500 1,500 Cotos dde Calid

e la Implementación de los Sistemas Internos empresa ad (SIC) por 800 800

Costo de Certificación por empresa 800 800 Sub Total 28,340 Imprevistos 10% del Sub-Total 2,834 TOTAL PROYECTO 31,174

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz:

Construcción de los tramos Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya.

⋅ Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y

Potosí

⋅ Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar de Uyuni – Potosí

⋅ Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre –

Potosí - Uyuni

⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del Estudio o Proyecto:

CONEXIÓN SUCRE–COCHABAMBA–SANTA CRUZ: CONSTRUCCIÓN DE LOS TRAMOS PUENTE ARCE–AIQUILE-LA PALIZADA

Y AIQUILE–MIZQUE–PARACAYA. Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC) Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8 Teléfono: (591–2) - 2357220, (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764 E-mail: Persona de contacto/Cargo:

⋅ Presidente a.i.del SNC: Lic. Patricia Ballivián ⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo ⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro ⋅ Gerente Socio ambiental a.i. : Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto:

⋅ Tramo Puente Arce – Aiquile – La Palizada: US$. 103,350,000.0 ⋅ Tramo Aiquile – Mizque – Paracaya: US$. 80,710,000.0

1

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque–Paracaya se encuentran en los departamentos de Chuquisaca, Cochabamba y Santa Cruz y forman parte de la denominada “Y” que vincula al sur del país con el eje central y son parte del ramal del corredor de exportación Este–Oeste. El tramo Puente Arce–Aiquile-La Palizada tiene una longitud de 185 km y está ubicado en las provincias Campero y Caballero de los departamentos de Cochabamba y Santa Cruz. Actualmente, este tramo tiene una superficie de rodadura de ripio cuyas condiciones son poco favorables en la época de lluvias. El Tráfico Promedio Diario Anual (TPDA) entre Puente Arce–Aiquile (tramo Sucre-Aiquile) es de 375 vehículos diarios, mientras que el sub tramo Aiquile-La Palizada tiene un TPDA de 158 vehículos diarios. Cabe mencionar que la pavimentación del tramo Sucre–Puente Arce está prácticamente concluida por lo que se espera un mayor flujo de vehículos en este sector. Este tramo cuenta con el Estudio de Factibilidad Técnico, Económico y Ambiental, que recientemente fue concluido y aprobado por el Servicio Nacional de Caminos, con un costo de US$. 456 mil. Asimismo, en 2005 se licitó y adjudicó el diseño final del tramo con un costo de US$. 750 mil, que fue presentado en borrador y se prevé su conclusión en mayo de 2006. A finales del año 2005, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comprometió US$. 76 millones para la construcción del tramo Puente Arce–Aiquile-La Palizada con el objetivo de iniciar las obras de construcción en la gestión 2007. El programa de crédito para este financiamiento es el BO – L1009, el mismo que todavía se encuentra en la primera fase que comprende la Etapa de Preparación y el Esquema del Proyecto1, por lo que si bien existe ya la fuente de financiamiento, es necesario efectuar un seguimiento hasta la aprobación del mismo tanto de parte del Gobierno de Bolivia como por el financiador que en este caso es el BID. El tramo Aiquile–Mizque–Paracaya tiene una longitud de 148 km y está ubicado en las provincias Campero y Mizque del departamento de Cochabamba. Actualmente, este tramo es de ripio con un tráfico promedio diario anual de 148 vehículos. El Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño Final de este tramo fue presentado en el primer trimestre de 2006 y fue aprobado por el Servicio

1 ¨Los esquemas de Proyecto: Es el primer documento que se produce en todo proyecto para cualquier operación de préstamo al sector público. Los Esquemas de Proyecto se incorporan oficialmente en la cartera de proyectos del BID (por ejemplo, al portafolio de proyectos que son considerados por el Banco para su financiamiento) y proporcionan información básica sobre estos proyectos, incluyendo su relación con la Estrategia de País de la entidad, sus características básicas y los montos indicativos de financiamiento. ¨ www.iadb.com.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Nacional de Caminos (SNC), cuyo costo fue aproximadamente de US$. 790 mil. Este tramo obtuvo la Categoría 2, por lo que como estudio ambiental se elaboró un Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental Específico, el mismo que fue presentado a la Prefectura del Departamento de Cochabamba para la obtención de la correspondiente Declaratoria de Impacto Ambiental (Licencia Ambiental). 3. Justificación del Proyecto Actualmente, el departamento de Chuquisaca está vinculado con una carretera totalmente pavimentada con Potosí y se viene ejecutando la carretera Potosí–Tarija que vinculará a Sucre y Potosí con Tarija, de tal manera que las principales ciudades del sur del país estarán totalmente integradas. Mientras que la integración del sur se encuentra en la etapa de construcción, la integración con el resto del país enfrenta varios obstáculos debido al estado deficiente y en malas condiciones de las carreteras. La necesidad de integrar el sur con el eje central y, por consiguiente, con el norte del país requiere con urgencia la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada lo que permitirá una mejor integración con la ciudad de Santa Cruz y el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya y una mejor conexión con la ciudad de Cochabamba y con todo el occidente del país. Asimismo, estos tramos permitirán una integración turística que fortalecerá y consolidará el Corredor Turístico Chuquisaca-Potosí (Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni), atrayendo a un porcentaje importante de los 140 mil turistas que anualmente arriban a Cochabamba y Santa Cruz. Estos tramos también permitirán una mayor integración comercial de Chuquisaca y Potosí con Santa Cruz y Cochabamba, siendo que estas dos últimas ciudades suman cerca de cuatro millones de habitantes, convirtiéndose en mercados atractivos para Sucre y Potosí. De igual manera, se prevé que toda la producción de cemento de Sucre sea transportada por esta vía. 4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque–Paracaya es integrar el sur del país y especialmente los departamentos de Chuquisaca y Potosí, con el eje central y el norte del país.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque–Paracaya son los siguientes:

⋅ Contribuir con la integración comercial entre Chuquisaca y Potosí con los departamentos del eje central del país.

⋅ Contribuir con el crecimiento de los sectores productivos a través de la oferta de

mercados atractivos como Cochabamba y Santa Cruz.

⋅ Fortalecer y consolidar el corredor turístico Chuquisaca-Potosí(Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni), a través del acceso de turistas provenientes de Cochabamba y Santa Cruz.

⋅ Reducir el costo de transporte y mejorar la calidad del mismo.

6. Resultados Principales Esperados Los resultados esperados con la construcción y funcionamiento de estos tramos se detallan a continuación: ⋅ Mayor intercambio económico entre Chuquisaca y los departamentos de Cochabamba y

Santa Cruz, el mismo que se plasmará a través de un mayor flujo de transporte, el cual puede medirse por el incremento en el TPDA (Tráfico Promedio Diario Anual) entre estos departamentos.

⋅ Ingreso de productos chuquisaqueños a Cochabamba y Santa Cruz que representan

aproximadamente un mercado de cuatro millones de habitantes, lo que a su vez, generará un mayor dinamismo en la economía de Chuquisaca medible a través de su PIB.

⋅ Incremento del número de turistas que llegan a Chuquisaca provenientes de Cochabamba

y Santa Cruz, medido a través de la participación del sector turismo en el PIB departamental.

⋅ Corredor Turístico Sucre–Potosí–Uyuni conocido y consolidado como una nueva

alternativa de atracción del sur del país. ⋅ Reducción de los costos de transporte, lo que implica además productos con precios más

competitivos.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Como se indicó en el Numeral 1. Antecedentes, el tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada ya cuenta inclusive con financiamiento para su construcción, mientras que para el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya recién se ha aprobado el Estudio de Factibilidad del Diseño Final por lo que corresponde iniciar la gestión de los recursos necesarios para su construcción. Si bien este perfil sólo debería comprender el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya, debido a que el otro tramo aún requiere de todo un proceso para efectuar la construcción, se ha visto por conveniente elaborar el detalle de actividades necesarias a realizar en cada uno de los tramos: Tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada ⋅ Concluir con el Diseño: Como se mencionó en un punto anterior, el Diseño Final de

este tramo ya fue presentado en borrador al SNC por lo que corresponderá su presentación final luego de efectuar las correcciones y aclaraciones respectivas. Se prevé que este estudio esté concluido en mayo del presente año.

⋅ Continuar con el proceso de aprobación del financiamiento para la

construcción: Como se indicó, el crédito de financiamiento (BO – L1009) para la construcción de este tramo se encuentra en la Etapa de Preparación ante el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), por lo que corresponderá realizar las gestiones y seguimiento respectivos para que se continúe con el Ciclo de Proyectos del BID hasta la ejecución del mismo.

⋅ Construcción del tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada: Esta actividad está

referida a la construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

Tramo Aiquile–Mizque–Paracaya ⋅ Concluir con el Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto

Ambiental y Diseño Final: Como se mencionó en un punto anterior, este estudio ya

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

fue puesto en consideración del SNC para su revisión, por lo que se debe presentar el documento final con todas las aclaraciones necesarias a las observaciones y consultas efectuadas por dicha entidad. Asimismo, el Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental, fue presentado a la Prefectura de Cochabamba.

⋅ Seguimiento a la obtención de la Licencia Ambiental: Le corresponde al SNC

efectuar el seguimiento de este proceso hasta la respectiva obtención de la licencia.

⋅ Gestionar el financiamiento para la construcción y supervisión: En base al Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño Final, se deberán obtener los recursos necesarios para la construcción del tramo.

⋅ Construcción del tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada: Esta actividad está

referida a la construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tramo Puente Arce - Aiquile - La Palizada

Concluir el Diseño final

Continuar el proceso de aprobación del financiamiento para la construcción

Construcción Supervisión

Tramo Aiquile - Mizque – Paracaya Concluir con el Estudio de factibilidad técnica, económica, de impacto ambiental y diseño final

Seguimiento a la obtención de la licencia ambiental

Gestionar financiamiento para la construcción y supervisión

Construcción

Supervisión

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Consideraciones para el Tramo Puente Arce-Aiquile-La Palizada • El plazo para la conclusión del Diseño Final a nivel de documento final está

previsto para mayo de 2006.

• El SNC y el BID están realizando todas las gestiones para iniciar la construcción del tramo en la gestión 2007, por lo que en el cronograma se ha considerado esta programación.

• Respecto a la construcción, se ha considerado un rendimiento de 50 Km por año,

dadas las características geológicas que son más favorables que el tramo Sucre–Puente Arce.

Consideraciones para el Tramo Puente Aiquile–Mizque-Paracaya • El Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño

Final está concluido en su versión en borrador, por lo que se prevé que el documento final será presentado hasta mediados del presente año.

• Dado que el Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental (EEIA) que forma parte

del Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño Final ya fue presentado a la Prefectura, se estima que la licencia ambiental del tramo se obtendrá en agosto de 2006.

• Dado que el SNC todavía no cuenta con los recursos, ni con el posible financiador

de este tramo, la gestión de créditos durará aproximadamente 18 meses hasta contar con los recursos comprometidos e inscritos en el Ministerio de Hacienda.

• Respecto a la construcción de este tramo se ha considerado un rendimiento de 50

km por año. 7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable del diseño, formulación y ejecución de las actividades.

⋅ Prefecturas de los departamentos de Chuquisaca, Cochabamba y Santa Cruz, que

participan otorgando recursos como parte del aporte local.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

⋅ Viceministerio de Inversión Pública: Dado que las gestiones de financiamiento de uno de los tramos está en la Etapa de Preparación ante el BID y el otro tramo aún no cuenta con recursos, la participación del Viceministerio de Inversión Pública es trascendental.

8. Riesgos del proyecto Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

⋅ Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad socio-política y económica del país.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional del Caminos (SNC) y

debido a los cambios políticos ocurridos en el país, existe un riesgo institucional que puede afectar la continuidad del proyecto.

⋅ Falta de recursos en las prefecturas para otorgar el aporte local, lo que a su vez

retrasaría los procesos.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

Actividades Aporte del financiador

(A)

Contraparte o aporte propio

(B)

TOTAL A+B US$ Observaciones

Tramo Puente Arce - Aiquile - La Palizada

Concluir el Diseño final 750,000.00

Monto presupuestado, ejecutado y por concluir

Continuar el proceso del aprobación del financiamiento para la construcción

Construcción 76,000,000.00

19,000,000.00

95,000,000.00

Monto presupuestado

por el BID

Supervisión 6,080,000.00

1,520,000.00

7,600,000.00

8% del costo de

construcción

Sub Total 103,350,000.00 US$.

Tramo Aiquile - Mizque – Paracaya Concluir con el Estudio de factibilidad técnica, económica, de impacto ambiental y diseño final

790,000.00

Monto presupuestado

Gestionar financiamiento para la construcción y supervisión

Construcción

59,200,000.00

14,800,000.00

74,000,000.00 Monto estimado

Supervisión

4,736,000.00

1,184,000.00

5,920,000.00

8% del costo de

construcción

Sub Total 80,710,000.00 US$.

Total

184,060,000.00 US$.

Consideraciones:

• En el Esquema de Proyecto del BID, para la construcción del tramo Puente Arce–Aiquile–La Palizada, se ha presupuestado un monto de US$. 76 millones.

• Generalmente, en obras de infraestructura, el BID requiere una contraparte local del

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

20%, tanto para la construcción como para la supervisión de la obra.

• El monto presupuestado por el BID y la contraparte local, por kilómetro construido asciende aproximadamente a 500 mil US$/km, el mismo que también será utilizado para el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya.

• Se considera que en ambos tramos el costo de la supervisión es del 8% de la construcción.

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE UN PUEBLO ARTESANAL PARA CHUQUISACA Y POTOSÍ

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 5,235,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Al ser Bolivia un país multiétnico, ofrece en su bagaje cultural una amplia diversidad de artesanías que constituyen la representación simbólica de las sociedades que la componen; además destacanuna analogía entre el mundo social y el sistema ecológico del cual forman parte. La oferta de artesanías ligadas a productos agroproductivos y culturales es variada. Si bien una mayoría de los productos son elaborados en madera, la proporción de productos elaborados en textiles, cuero y fibras vegetales no deja de ser importante. Dependiendo de factores como el tipo de materia prima utilizada, la representación cultural, el mercado objetivo y otros aspectos ligados a la creación artística en sí, las artesanías pueden ser de uso práctico, de arte tradicional, de diseño exclusivo, de adorno, o simplemente servir como souvenir o recuerdo de las regiones a las cuales representa. En esa línea, la artesanía boliviana se ha desarrollado para capturar la demanda de los turistas que visitan las diferentes poblaciones y sitios turísticos del país. Este hecho se confirma por la visita anual de alrededor de 400.000 turistas extranjeros, los cuales, según estimaciones estadísticas gubernamentales gastan en promedio el equivalente a 63 dólares americanos por persona entre artesanías, vestimenta y regalos, generando ventas anuales de más de US$. 27 millones1. Pese a esta orientación casi exclusiva hacia el turismo receptivo, la artesanía nacional no ha logrado consolidarse aún en mercados internacionales. Este hecho se comprueba al observar los limitados montos que representan las exportaciones de artesanías que son de alrededor de US$. 4 millones anuales. Durante los últimos cuarenta años, la institución gubernamental que ha velado por los artesanos del país ha sido el Instituto Boliviano de la Pequeña Industria y Artesanía (INBOPIA), como una institución dependiente del Ministerio de Desarrollo Económico y del Viceministerio del Micro y Pequeño Productor, cuyo objetivo principal ha sido contribuir al desarrollo integral del micro, pequeño productor y artesano, en un marco jurídico adecuado, con el fin de fortalecer sus unidades productivas y generar su competitividad en cualquier mercado. “No soy microempresario, porque el término no me gusta mucho y otro es que yo no lo enfoco muy bien ese tema y el de artesano sí lo enfoco desde mis raíces” Opinión de un Miembro de la Asociación Departamental de la Pequeña Industria Artesanal (ADEPI) – La Paz, Bolivia (2000). Recientemente, el Gobierno del Movimiento Al Socialismo (MAS) ha incluido en su propuesta un apartado para el desarrollo de los artesanos, micro y pequeños empresarios. 1 Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2004.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Su finalidad es amparar, fomentar y promover el desarrollo de la actividad artesanal en lo económico, cultural y social, mediante el reconocimiento jurídico de los artesanos, estableciendo su protección como patrimonio cultural. Para elevar la productividad y competitividad de las MYPE se promulgará una Ley de Fortalecimiento y Promoción. Adicionalmente, se establece que se generarán políticas públicas para lograr correspondencia entre el marco legal e institucional del Estado con la realidad del sector artesanal, la micro y pequeña empresa. En la estrategia de desarrollo industrial manufacturero, el Gobierno pretende incorporar al sector de la micro y pequeña empresa como parte importante del proceso de articulación productiva para la industrialización y trabajará en el desarrollo del sector para aprovechar el potencial de competitividad, en términos económicos. El turismo y la artesanía, integrados, han sido una de las líneas estratégicas de desarrollo planteadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). Las conclusiones preliminares del citado proyecto destacan que “el turismo se ha identificado como la vocación productiva de mayor potencial para el desarrollo económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas unidades productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores y que tome en cuenta la inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que cuenta Bolivia...”. Más adelante concluye afirmando que se requiere desarrollar rápidamente actividades en donde sea factible y hasta conveniente una amplia participación de la población de menores ingresos del país. Un ejemplo claro de ello es el turismo cultural, las artesanías y la agricultura de nichos de pequeña escala de producción y alto valor. 3. Justificación del Proyecto La producción artesanal boliviana se ve afectada por problemas de carácter interno y externo. Dentro de los problemas internos, la economía abierta ha generado el ingreso al país de productos manufacturados provenientes de distintos países a precios muy bajos, generando una fuerte competencia. En el ámbito externo, el producto artesanal boliviano, aunque cuenta con un amplio potencial para el mercado internacional, no ha sido suficientemente promocionado y no existe una presencia nacional principalmente en el mercado europeo, desaprovechando el potencial de la producción artesanal boliviana, como una fuente importante de generación de ingresos y empleos. Ante la necesidad de consolidar a imagen del producto artesanal boliviano, se debe diseñar e

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

implementar nuevas estrategias de promoción para posesionar el objeto artesanal boliviano y fortalecer la actividad económica artesanal, a través de la comercialización en mercados internos y externos. La creación de un Pueblo Artesanal es una iniciativa que, además de ser atractiva para el turista nacional e internacional, puede articularse a otras actividades de turismo en una zona de gran potencial como es el corredor Chuquisaca-Potosí. Justamente, al identificar las principales ventajas que ofrecen Chuquisaca y Potosí para albergar un emprendimiento como el que mencionamos, destacamos las siguientes:

♦ Población pluricultural y con marcada identidad regional, aporta significativamente con su riqueza cultural y multiétnica en la producción artesanal, con gran potencial para el turismo.

♦ Importante riqueza natural, cultural e histórica.

♦ Existencia en Chuquisaca de numerosos atractivos turísticos naturales y/o culturales

(Se han identificado 510 atractivos turísticos a nivel departamental). Existencia de industrias tradicionales con importante vinculación regional (ejemplos: sector sombreros y chocolates).

♦ Existencia en Potosí de numerosos destinos turísticos: Naturales (Salar de Uyuni,

Lagunas de Colores, etc.); Culturales, folklóricos y religiosos (Ciudad de Potosí y ciudades intermedias). Oferta de circuitos turísticos.

♦ Disponibilidad de recursos humanos con buen grado de calificación en el área de

turismo.

♦ Desarrollo de productos etno-eco-turísticos para mercados internacionales y visitantes extranjeros2.

Adicionalmente, es oportuno destacar el efecto esperado de actividades de promoción del sector turístico y artesanal como es el Pueblo Artesanal, por ejemplo, en el sector exportador. Actualmente, las exportaciones no tradicionales de Chuquisaca y Potosí, estan constituidas por productos no tradicionales, en gran parte artesanías. El potencial exportador se centra en los siguientes productos:

• Tejidos típicos de la región. • Cerámica artesanal pintada a mano decorativa • Artesanías en plata. • Artesanías en madera.

2 Objetivo Estratégico de Competitividad para Chuquisaca. Proyecto Visión País. 2005.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Artesanías de joyería y orfebrería. Al desarrollar el proyecto del Pueblo Artesanal, el subsector artesanal se beneficiaría en aspectos tales como:

♦ Incremento de la demanda de productos artesanales.

♦ Generación de empleo a través de la mayor ocupación de mano de obra en la producción artesanal.

♦ Posicionamiento de la artesanía como actividad económica rentable como factor de

desarrollo e identidad cultural.

♦ Ampliación de posibilidades del subsector artesanal de contribuir a la generación de divisas.

♦ Fomento a la innovación tecnológica y de diseños.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de la artesanía a nivel nacional e internacional,

ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual que sus posibilidades comerciales.

♦ Impacto en el desarrollo de sectores de apoyo y servicios.

4. Objetivo General Propiciar la creación de un Pueblo Artesanal que impulse el desarrollo de la actividad artesanal y turística en el corredor de Chuquisaca y Potosí. 5. Objetivos Específicos

♦ Reunir a todos los actores -públicos y privados- relacionados con el sector turístico y artesanal de los departamentos de Chuquisaca y Potosí; articular y dirigir sus iniciativas hacia la consolidación del Proyecto de Pueblo Artesanal como una estrategia de promoción del sector a nivel nacional e internacional.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el diseño y ejecución del Proyecto de Pueblo Artesanal.

♦ Diseñar y construir toda la infraestructura productiva y de servicios, necesaria para el logro de los objetivos del proyecto.

♦ Plantear la implementación del Pueblo Artesanal de Chuquisaca-Potosí, a través de un

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

agresivo plan de promoción, que se enmarque en una estrategia completa de apoyo y promoción del sector turístico artesanal de Bolivia.

6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es la Construcción de un Pueblo Artesanal en el corredor Chuquisaca-Potosí. Las principales características de esta iniciativa serían las siguientes:

♦ Orientación a las principales vocaciones artesanales de la región como son los textiles tradicionales y ropa típica de la región andina, cerámica, orfebrería en plata, manufacturas de fibras naturales, alimentos orgánicos, productos medicinales naturales, frutos secos, gastronomía, cosmética natural, antigüedades, muebles y adornos de madera, etc.

♦ El Pueblo Artesanal no solamente se constituiría en un espacio para el expendio de

artesanías, sino también para el desarrollo de otras actividades relacionadas que promocionen la cultura regional y generen empleo para los habitantes del lugar; a saber:

• Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales.

• Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

• Restaurantes de Comida típica.

• Áreas de recreación y familiares.

• Estacionamientos naturales para vehículos y un bebedero para camélidos y ovinos.

• Centro de Salud o Posta Sanitaria.

• Centro de Internet y comunicaciones.

Es deseable que además del Pueblo Artesanal, se cuente con un plan de promoción enmarcado en una estrategia de apoyo y desarrollo del sector turístico y artesanal que incluya por ejemplo:

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Análisis de la demanda de productos artesanales. • Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

• Innovación y tecnología (diseño de productos, aspectos ambientales, etc.).

• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Fomento de la representatividad de las diferentes regiones/culturas de Bolivia.

Ejemplo: Inclusión de productos procedentes de todos los municipios de Chuquisaca y Potosí en proyectos sectoriales como el Pueblo Artesanal3.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE ♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto del Pueblo Artesanal.

♦ Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal. Esta actividad supondría considerar, por ejemplo: tamaño, la localización, servicios y prestaciones a ofrecer, número estimado de beneficiarios (directos e indirectos), otros objetivos económicos y sociales.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo

Artesanal, en función a la Visión de los actores involucrados (artesanos y microempresarios, principalmente). Para ello se sugiere:

• Consultar con artesanos, microempresarios u otros actores que hayan tenido la

oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional o a través de ferias de turismo.

• Identificar a los actores del sector artesanal que ofrezcan manufacturas típicas,

3 Esta iniciativa fue propuesta por actores del sector artesanal, durante un taller realizado en Sucre (Chuquisaca), en el mes de octubre de 2005, en el marco de Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

atractivas e innovadoras, además de presentar posibilidades realistas de desarrollo y promoción de las mismas. a nivel nacional e internacional.

• Definir otros aspectos claves del proyecto como son: tipología de productos

artesanales ofrecer, materiales y técnicas a utilizar, etc.

• Definir un listado inicial de ubicaciones o zonas potenciales para construir el Pueblo Artesanal.

• Efectuar el benchmarking con Pueblos Artesanales similares de otras partes de

América Latina4. FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

♦ Conformar un Consejo Directivo Interinstitucional, conformado por artesanos,

microempresarios (ver apartado 7.3), representantes del sector público –Unidades de Planificación y Turismo de la Prefectura y Municipio(s)-, además de otros actores privados y del sector turístico de la región.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o

diseño final del Proyecto Pueblo Artesanal. Para esta actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Estas podrán provenir de

aportes de los sectores privado y público –Prefectura y/o Municipios de Chuquisaca y Potosí-, de aportes de la cooperación internacional o de ingresos propios o gestionados por los propios artesanos y microempresarios. La Agencia Nacional de Atracción de Inversiones5 también podría gestionar y canalizar fondos para el Proyecto Pueblo Artesanal.

♦ Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal.

♦ Preparar la implementación del Pueblo Artesanal. Es recomendable elaborar un

plan de implementación que considere jornadas de capacitación de los expositores en temas de estratégicos como son la definición de la Misión, Visión y Objetivos del Pueblo Artesanal y otros más operativos como ser:

4 Existen Pueblos Artesanales muy visitados y de buena reputación; por ejemplo, San Pedro de Atacama y Pomaire en Chile, entre otros; Chichicastenango en Guatemala; La Ciudadela Artesanal en México; Ciudadela Artesanal de Armenia Quindio en Colombia. 5 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Gestión Empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de venta o stands. Escaparatismo.

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes.

• Seguridad ciudadana y del turista.

♦ Inaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal. FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL ♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo

Interinstitucional del Pueblo Artesanal. Estas comisiones deberían ser de organización simple y roles bien definidos, constituyéndose en un espacio de coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Debería orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas para las comisiones de trabajo:

• Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas y afiliaciones.

• Fomento cooperativo de miembros.

• Acción social.

• Conflictos y conciliación.

• Marketing, ferias y exposiciones.

• Innovación y desarrollo.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

logístico y de gestión, necesario para la operación del Pueblo Artesanal debe encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los recursos humanos contratados debería ser:

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con artesanía y gestión

empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

♦ Implementar un presupuesto realista. Los gastos operativos deberían ser cubiertos por los propios artesanos en forma de alquiler de los espacios utilizados o aportes fijos periódicos.

♦ Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios

del Pueblo Artesanal. Todo proceso de mejora continua supone realizar un control y seguimiento del funcionamiento del Pueblo Artesanal. Esta actividad debería ser responsabilidad del Consejo Directivo, siguiendo criterios tanto cuantitativos como por ejemplo, ferias y/o eventos realizados cada año, número de visitantes nacionales y extranjeros por unidad de tiempo, gasto promedio per cápita, número de artesanos o microempresarios en el Pueblo Artesanal, empleos nuevos generados, etc., así como cualitativos (mejoramiento del servicio de atención a clientes, capacidad de organización o gestión de eventos de tipo cultural, introducción y/o creación de nuevos productos artesanales, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, etc.).

7.2. Cronograma Estimado El cronograma de actividades estimado para la construcción e implementación del Pueblo Artesanal de Chuquisaca – Potosí, es el siguiente: FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores deajuste y coordinación del proyecto Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo ArtesanalElaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo Artesanal

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO ARTESANALConformar un Consejo Directivo InterinstitucionalRealizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/odiseño final Identificar las potenciales fuentes de financiamientoConstruir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo ArtesanalPreparar la implementación del Pueblo ArtesanalInaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANALDefinir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo Interinstitucional delPueblo ArtesanalContratar personal administrativo adecuadoImplementar un presupuesto realistaEvaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios del PuebloArtesanal

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Proyecto del Pueblo Artesanal, se propone comprometer a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto. Se propone las siguientes instancias:

• Prefectura de los departamentos de Chuquisaca y Potosí.

• Municipios de Sucre, Potosí y otros municipios intermedios (Unidades de Planificación, Proyectos y Turismo).

• Organizaciones gremiales de artesanos y pequeños industriales (Ej.: CADEPIA,

INBOPIA, ADEPI).

• Entidad gubernamental de Comercio Exterior y Turismo.

• Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

• Empresarios y exportadores de los diferentes subsectores de artesanía. Por ejemplo, en Chuquisaca se tiene a:

o Tejidos típicos de la región. Incallapay–Asur–Boliviantex. o Cerámica artesanal pintada a mano decorativa, Artesanías en plata,

Artesanías en madera. Juchuy Wasi. o Joyería y orfebrería. Forte. o Chocolates. Para Ti, Taboada. o Diseños y tejidos. AB Diseños, Aprecia.

8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la construcción e implementación del Pueblo

11

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Artesanal. ♦ Problemas de tipo legal sobre la propiedad de la tierra en la que se asiente el Pueblo

Artesanal.

♦ Incremento de la inseguridad ciudadana en los departamentos de Chuquisaca y Potosí.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el Pueblo, como también

infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del Pueblo Artesanal.

12

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (expresado en US$)

APORTE DEL EVENTUAL

FINANCIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Estudio a diseño final 45,000.0 30,000.0 75,000.0Terreno 500,000.0 500,000.0 1,000,000.0Infraestructura 3,900,000.0

Talleres artesanales (Capacidad de 250 a 500 artesanos) 1,000,000.0 1,000,000.0 2,000,000.0Anfiteatro 250,000.0 250,000.0Museo, Salas de exposición 250,000.0 250,000.0Hostales y restaurantes 250,000.0 250,000.0 500,000.0Areas recreacionales 300,000.0 300,000.0Areas de servicios 600,000.0 600,000.0

Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0Materiales 20,000.0 20,000.0 40,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación 25,000.0 25,000.0Promoción y Difusión 20,000.0 20,000.0 9,000.0 49,000.0Personal 52,000.0 52,000.0Asistencia Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0 20,000.0

TOTALES 1,672,000.0 1,761,500.0 1,801,500.0 5,235,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

13

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOSTENIBLE DEL TURISMO EN EL SALAR DE UYUNI-POTOSÍ

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento de Potosí-Bolivia. Dirección de Medio Ambiente. Dirección: Plaza Principal ciudad de Potosí. Calle Quijarro entre Oyos y Linares Teléfono: 2-6227344 Fax: 2-6227344 Persona de Contacto/Cargo: Ing. Jesús Castro Castro. Director de Medio ambiente Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 413,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes En la Cumbre de Río de 1992 se gestó y nació el concepto de desarrollo sostenible que debe ser adoptado por todos los firmantes. Por ello es que las relaciones entre turismo, desarrollo y medio ambiente, cobraron renovado interés y el debate científico se enmarcó dentro de este concepto, presente en cualquier formulación de política o estrategia turística, tanto pública como privada. En ese sentido, es conveniente precisar cuáles son los principios fundamentales del desarrollo sostenible, como punto de partida para garantizar su correcta aplicación. De manera sintética, en lo que se refiere a la sostenibilidad en el turismo, se establece que “...el desarrollo turístico sostenible es el proceso que garantiza el equilibrio entre la preservación ambiental, la viabilidad económica y la equidad social en el reparto de los beneficios del desarrollo”.1 Área de estudio Al suroeste de Bolivia se encuentra el desierto de sal más grande del mundo, denominado el Salar de Uyuni, con una superficie de 10.582 Km2, a una altura de 3.653 metros sobre el nivel del mar. El Salar de Uyuni, llamado también el gigante dormido por la enorme riqueza que encierra; o como el mar blanco por su enorme extensión cubierta de un manto blanco de sal, ocupa los 68°20’ hasta los 20°50’ de longitud sur, y desde los 67° hasta los 68° de longitud oeste. El Salar de Uyuni se encuentra en el Municipio de Uyuni del departamento de Potosí, con una población total de 18.705 habitantes, de los cuales 10.551 viven en zona urbana y 8.154 en la zona rural. Tiene una densidad poblacional de 2,4 hab/km2 y sus principales actividades económicas son la cría de ganado camélido, la producción de quinua y el turismo. El Salar de Uyuni está formado por 11 capas de tierra y salitre con un espesor que varía entre dos a veinte metros; la capa de la superficie tiene 50 centímetros de grosor. La profundidad exacta aún no se ha podido determinar, tan sólo se sabe que allí estaba el antiguo Lago Tauca que se secó hace 10.000 años aproximadamente. Las actividades que se pueden realizar dentro del Salar de Uyuni son las caminatas en las islas, visitas a los hoteles de sal, a los lugares de extracción de los bloques de sal y la realización de todo tipo de treeking, entre otros. Esta región semidesértica y de tierras volcánicas exhibe paisajes de extraordinaria belleza natural en el Salar y en las Lagunas Colorada, Verde, Amarilla y Celeste, cuyos nombres

1 (Bramwell et al., 1996; Butler, 1993; Hall, 2000; Vera, 2001).

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

están denominados de esa manera por el color de sus aguas. En el lugar, se pueden apreciar espectaculares géiseres, formaciones rocosas y pozos volcánicos que remontan al visitante a la época mesozoica. A lo largo del recorrido, también el visitante puede observar poblaciones con distintas tradiciones y costumbres. La región de Uyuni (salar y lugares aledaños) aún no está preparada para una cantidad creciente de turistas, en términos de infraestructura hotelera, calidad de agua, energía y servicios básicos, etc. Adicionalmente, como el crecimiento del turismo es directamente proporcional con el aumento de la presión sobre el ambiente natural y cultural. Los problemas ambientales/culturales existentes en la región del Salar de Uyuni son los siguientes:

♦ Insuficiente tratamiento de desechos sólidos y falta de facilidades sanitarias, tanto en el área urbana (población de Uyuni) como en los sitios aislados de interés turismo/cultural.

♦ Derrame de carburantes y llantas por parte de vehículos de las empresas de turismo.

♦ Daño a la vegetación natural por falta de ordenamiento caminero (búsqueda de

caminos alternativos que producen erosión de suelos).

♦ Los operadores turísticos no cuentan con licencias ambientales.

♦ Las comunidades locales no perciben beneficios por la actividad turística.

♦ Los operadores turísticos extranjeros (chilenos) utilizan como destinos turísticos al Salar de Uyuni y las Lagunas (Colorada, etc.) de manera que no se generan beneficios para Bolivia.

♦ Carencia de una investigación sobre la capacidad de carga turística, en términos de

tráfico extensivo, daños a flora, fauna y paisaje y la generación de desechos. La institución líder para el desarrollo del proyecto debería ser la Prefectura del Departamento de Potosí, que cuenta con un Plan de Acción Ambiental, donde se tienen identificados ciertos lineamientos y la identificación de políticas, estrategias y líneas de acción para la gestión ambiental departamental, trabajo que debería ser coadyuvado por el Municipio de Uyuni, el Viceministerio de Medio Ambiente, Viceministerio de Turismo, operadores de turismo asentados en la zona, el Servicio Nacional de Áreas Protegidas, este último, podría servir de referencia al momento de llevar adelante la planificación del turismo, ya que todas las áreas protegidas del país cuentan con un Plan de Manejo, como instrumento de planificación.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto La justificación proviene justamente de la identificación de los problemas ambientales y culturales mencionados en el anterior numeral y son el resultado del trabajo de una comisión neederlandesa que recomienda la elaboración de una Evaluación Ambiental Estratégica que fue consensuada mediante talleres participativos en la región del Salar de Uyuni, la misma que se detalla a continuación:

♦ Insuficiente tratamiento de desechos sólidos y falta de facilidades sanitarias, tanto en el área urbana (población de Uyuni) como en sitios aislados de interés turismo/cultural.

♦ Derrame de carburantes y llantas por vehículos de las empresas de turismo.

♦ Daño a la vegetación natural por falta de ordenamiento caminero (búsqueda de

caminos alternativos que producen erosión de suelos).

♦ Operadores turísticos que no cuentan con las licencias ambientales correspondientes.

♦ Las comunidades locales no perciben beneficios de la actividad turística.

♦ Los operadores turísticos foráneos principalmente de Chile, utilizan como destinos turísticos al Salar de Uyuni y las Lagunas (Colorada, etc.) de manera que no se generan beneficios para Bolivia.

♦ Carencia de una investigación sobre la capacidad de carga turística, en términos de

tráfico extensivo, daños a flora, fauna y paisaje y la generación de desechos. Los aspectos señalados conducen a la necesidad de contar con un instrumento de Planificación y Gestión Sostenible del Turismo para un buen manejo que genere el desarrollo de un recurso natural como es el Salar de Uyuni. 4. Objetivo General Contar con una Planificación y Gestión Sostenible del Turismo en el Salar de Uyuni-Potosí, con el fin de garantizar el equilibrio entre la preservación ambiental, la viabilidad económica y la equidad social en la distribución de los beneficios del desarrollo del mismo. De este modo, se habrá logrado encuadrar el paradigma de la sostenibilidad en una noción abstracta de equilibrio bien fundamentada, pero difícil de concretar y llevar a la práctica.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

5. Objetivos Específicos

♦ Diseñar e implementar servicios ambientales2 para el tratamiento de los desechos (sólidos, domésticos, orgánicos, etc.).

♦ Aplicar y monitorear instrumentos para la evaluación y seguimiento de la calidad

ambiental (Manifiestos Ambientales, Planes de Adecuación y Seguimiento Ambiental, Licencias Ambientales, etc.), aplicables tanto a instalaciones como a destinos turísticos (adecuación a la norma ambiental vigente).

♦ Desarrollar una metodología para la determinación de la capacidad turística.

♦ Diseñar un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser

transferible a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística con el valor añadido de su posibilidad de actualización permanente y utilidad como herramienta para la gestión.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Contar con una metodología y su aplicación, para la Determinación de la Capacidad Turística del Salar de Uyuni y evitar de ese modo el exceso de presión ambiental y cultural.

♦ Contar con un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser

transferible a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística, el cual pueda ser actualización permanente y sea útil como herramienta para la gestión.

♦ Todas las instalaciones, infraestructura y servicios dedicados o utilizados por el

turismo en la región del Salar de Uyuni, cuentan con instrumentos para la evaluación y seguimiento de la calidad ambiental, los mismos que están adecuados a la norma ambiental.

♦ Servios ambientales implementados en la región del Salar de Uyuni que coadyuven

con el mantenimiento y cuidado del mismo.

2 Las plantas de Tratamiento son instalaciones habilitadas para el tratamiento de agua para agua potable o aguas servidas, o para la transferencia, tratamiento y/o disposición de residuos sólidos de origen domiciliario y/o residuos líquidos de origen industrial. Rellenos Sanitarios son obras que consideran un tratamiento utilizado para la disposición de Residuos Sólidos Domiciliarios y que suponen todas las medidas de control de la contaminación que garantizan la no existencia de riesgos para la salud de las personas y al medio ambiente.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Organización del proyecto

.1. Actividades

♦ La etapa de formulación se refiere al Diseño de la Metodología para la Capacidad

♦ La etapa de implementación se refiere a la construcción o dotación de servicios

♦ En la etapa de evaluación del funcionamiento de los servicios ambientales, deberá

♦ Se evaluará el funcionamiento de la Metodología y si se presenta o no una

.

Resultado Tiempo

estimado en

7 7

Turística, diseño servicios ambientales, así como el seguimiento a los involucrados en la actividad turística, para su adecuación a la norma ambiental vigente.

ambientales y a la Implementación de la Metodología y del SIG.

realizarse una cuantificación de la reducción de los efectos que tienen los desechos biológicos, sólidos y domésticos sobre la población de Uyuni, en el Salar de Uyuni y en las localidades aledañas,.

disminución sobre la presión ambiental/cultural en la zona y se deberá evaluar si mejoró o no la calidad ambiental en la zona con la adecuación ambiental de los actores dedicados al turismo.

Cronograma estimado 7.2

meses Contar con una Metodología y su aplicaci eterminación de la Capacidad Turística ón, para la Ddel Salar de Uyuni y así evitar el exceso de presión ambiental y cultural. 10

Contar con un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser transferible a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística, el cual pueda ser actualizado permanentemente y sea útil como herramienta para la gestión.

8

Todas las instalaciones, infraestructura y servicios dedicados o utilizados por el turismo en la región del Salar de Uyuni, cuentan con instrumentos para la evaluación y seguimiento de la calidad ambiental, los mismos están adecuadas a la norma ambiental.

8

Servios ambientales implementados en la región del Salar de Uyuni que coadyuven con el mantenimiento y cuidado del mismo. 24

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

Entidad o institución Rol Responsabilidad

7en el Proyecto

Prefectura de Potosí. Dirección de Medio Ambiente

Diseño, Formulaiento y

En el diso y

ción, implementación, seguimevaluación del proyecto

eño, Formulación, implementación, seguimientevaluación del proyecto

Municipio de Uyuni en Seguimiento y evaluacióncoordinación con la Prefectura Seguimiento y evaluación

Viceministerio de Turismo Seguimiento y evaluación Seguimiento y evaluación en coordinación con la Prefectura

Viceministerio de Medio Ambiente

Seguimiento y evaluación en coordinación con la Prefectura Seguimiento y evaluación

Instituto Geográfico Militar Seguimiento y evaluación Formulación, Implementación, seguimiento y evaluación del Proyecto (SIG)

. Riesgos del Proyecto

♦ No estar incluido en el Programa Operativo Anual de la Prefectura de Potosí.

♦ No estar incluido en el Programa Operativo Anual del Municipio de Uyuni.

♦ Posible falta de capacidad técnica en el Municipio de Uyuni para cumplir su rol y

♦ Posible falta de capacidad técnica de la Prefectura de Potosí para cumplir su rol y

♦ ser mayor que el beneficio económico

♦

♦ l Gobierno (Viceministerios) para la implementación

♦ construcción de servicios ambientales por habitantes de la población

♦ ados de funcionamiento de los servicios ambientales.

8

responsabilidad.

responsabilidad.

Que la inversión en el Proyecto puedagenerado por el mismo, a corto plazo (mayor afluencia de turistas). Se espera a mediano y largo un mayor beneficio por la mejora los servicios al turista.

Falta de conciencia ambiental en los actores de la región de Uyuni involucrados en el turismo.

Falta de voluntad política dedel Proyecto.

Oposición a lade Uyuni.

Costos elev

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Presupuesto

PARTIDA PRESUPUESTARIA

APORTE DEL

F

CONTRAPAR

APORTE EN

TOTAL A+B+C

9

EVENTUAL INANCIADO

R (A)

TE O APORTEPROPIO

(B)

ESPECIE (C)

Contratación de Consultoría para US$.5.000 US$:. 1.500

US$. 6.500el diseño de una Metodología

para la determinación de la Capacidad Turística

Instrumentos para la evaluación

US$. 5.000

US$ 5.000y seguimiento de la calidad ambiental. (adecuación a la norma ambiental) Contratación de Consultoría para

SIG) US$. 5.000 US$. 5.000

US$ 10.000el diseño del Sistema de Información Geográfica (Diseño Final Servicios ambientales

US$.25.000 US$. 15.000 US$. 40.000

Construcción Servicios US$. 300.000 US$: 50.000 US$ 350.000ambientales. Costos de operación (mensual) US$: 1.500 US$ 1.500Servicios ambientales

TOTAL US$. 335.000 US$. 87.000 US$ 413.000

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

SISTEMA DE SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA PARA EL CIRCUITO SUCRE, POTOSI, UYUNI

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 95.800.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, cuenta con una valiosa oferta de recursos naturales y culturales que de manera individual y colectiva tienen un elevado potencial para atraer a turistas tanto nacionales como internacionales interesados en la naturaleza y la cultura, constituyéndose en una de las alternativas más factibles para el desarrollo de la región. Para el desarrollo de la oferta turística y para lograr su posicionamiento en el mercado, uno de los aspectos que debe ser considerado es la señalización de los atractivos turísticos, pues si bien existe deficiencia de señalización en los centros urbanos, la situación es mucho más precaria en las poblaciones pequeñas y en el área rural, donde se sitúan los atractivos del circuito Sucre-Potosí-Uyuni. La señalización turística forma parte de la gran cadena de elementos que conforman la competitividad de un destino. El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, deberá contar con señales uniformes y fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo que visitan esta región. El sistema contempla un proceso de señalizar con responsabilidad, con la naturaleza, con el patrimonio histórico, con el entorno arquitectónico y paisajístico, en beneficio de todos los ciudadanos. Asimismo, se requiere que las entidades ejecutoras de proyectos de señalización creen y persistan en un sistema regional integrado y uniforme. La existencia de señalización turística significará para los visitantes nacionales y extranjeros, conocer atractivos y servicios sobre los cuales se carece de información. Una buena señalización permitirá que los visitantes inviertan más días en la región y en el país, sintiendo que viajan con seguridad. El principal propósito de contar con un sistema de señalización, es orientar a todos los visitantes nacionales y extranjeros, facilitándoles su desplazamiento hacia una de las regiones con mayor demanda turística en los últimos años. Los sistemas de señalización deben contemplar un carácter universal, unidad de diseño, modernidad y simpleza en su aplicación, por lo que los letreros, símbolos e íconos, que puedan ser fácilmente reconocidos y comprendidos, pues además deben tener significación convencional y responder a un idioma universal y contar con diseños sobrios, simples y sintéticos. Los parámetros utilizados deberán estar estrictamente sujetos a los propuestos por la Secretaría Nacional de Turismo, como propuesta del Ministerio de Desarrollo Económico plasmados, en la Metodología para la Señalización Turística de 1997, metodología que consideró para su elaboración simbología y criterios de información utilizados a nivel

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

mundial, pero adaptando su contenido a la realidad nacional con sus características particulares. 3. Justificación del Proyecto A pesar de la presencia de productos turísticos importantes en los departamentos de Chuquisaca y Potosí, se registra una participación del turismo dentro del PIB departamental muy marginal. En Chuquisaca no sobrepasa el 5% y en Potosí, es aún menos significativa, ya que alcanza apenas el 3.2%. La actividad turística, que conlleva el desplazamiento de personas de los lugares habituales de su residencia hacia otros sitios nuevos, especialmente motivados por los distintos atractivos que representan los lugares visitados, requieren para su disfrute de una serie de servicios y facilidades, entre los que se cuenta, la información sobre la localización de acceso a los atractivos turísticos a través de signos y símbolos especiales, los cuales deben tener una adecuada ubicación y colocación. En el circuito turístico Sucre-Potosí -Uyuni, se ha visto la necesidad de contar con un Sistema de Señalización Turística a través de la implementación de carteles de información turística en refugios peatonales y paletas, asimismo, galerías y casetas de información turística que respondan a la señalización turística nacional e internacional. El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, se constituye en el más importante del sur del país, Sin embargo, debe contar con las condiciones necesarias para desarrollar un producto vendible internacionalmente. La señalización de este circuito será de gran relevancia en los departamentos de Chuquisaca y Potosí, dada la afluencia de visitantes nacionales y extranjeros. Dentro del circuito Sucre-Potosí-Uyuni, el Salar de Uyuni, se ha constituido en uno de los productos turísticos nacionales más importantes, el mismo que ha fue promocionado internacionalmente por el Gobierno, hecho que se refleja en el arribo de 54.0001 visitantes extranjeros en la gestión 2005, con un incremento considerable frente a los años anteriores.. Los accesos a este atractivo natural, desde Sucre y Potosí, deberá contar con la señalización turística correspondiente, garantizando a los visitantes nacionales y extranjeros mejor orientación sobre el circuito. 4. Objetivo General Contar con un Sistema de Señalización de acuerdo a normas internacionales en el Circuito Sucre-Potosí-Uyuni.

1 Datos proporcionados por la Unidad de Turismo de la Prefectura de Potosí.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

5. Objetivos Específicos

♦ Diseño de un manual de señalización que obedezca a normas internacionales y simbología propia del lugar, además, deberá contará con señales uniformes y fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo.

♦ Estudio para la localización y cuantificación de los letreros, símbolos e íconos a ser

colocados en la ruta Sucre-Potosí Uyuni y en sus respectivas ciudades.

♦ Estimación de los costos en los que se incurrirá en la señalización del circuito Sucre-Potosí-Uyuni.

♦ Colocado de los materiales de señalización en los lugares identificados en la ruta

turística Sucre- Potosí-Uyuni 6. Resultados Principales Esperados

♦ Manual de señalización que obedezca a normas internacionales y simbología propia del lugar.

♦ Lugares identificados y números de letreros, símbolos e íconos a ser colocados en la

ruta Sucre-Potosí-Uyuni en las respectivas ciudades para establecer la señalización.

♦ Presupuesto definido para el proyecto de señalización en la ruta Sucre-Potosí-Uyuni.

♦ Señalización colocada en los lugares identificados en el estudio, tales como letreros, símbolos e íconos.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades FASE I: Diseño de un manual de señalización que obedezca a normas internacionales y simbología propia del lugar, adicionalmente, deberá contará con señales uniformes y fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo. FASE II: Estudio para la localización y cuantificación de los letreros, símbolos e íconos a ser colocados en la ruta Sucre-Potosí Uyuni y en sus respectivas ciudades. FASE III: Estimación de los costos en los que se incurrirá en la señalización del circuito Sucre-Potosí-Uyuni.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE IV: Colocado de la señalización en los lugares identificados en el estudio de localización y cuantificación. 7.2. Cronograma estimado Para la elaboración del Sistema de Señalización del circuito Sucre-Potosí-Uyuni, se estima que el mismo deberá ser realizado en ocho meses.

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Fase I X Fase II X X Fase III X X X Fase IV X X X 7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

♦ Las Unidades de Turismo de las Prefecturas de los departamentos de Chuquisaca y de Potosí, así como los Municipios de Potosí, Uyuni y Oropeza, deberán ser los responsables de llevar adelante el proyecto Sistemas de Señalización del circuito Sucre-Potosí-Uyuni, en sus fases de diseño, formulación y evaluación.

♦ Por su parte, los organismos gremiales privados del sector turismo, como ser las

Cámaras de Turismo, la OGD Sucre-Potosí-Uyuni, y la cooperación internacional que están desarrollando proyectos de apoyo al sector turismo en ese circuito, tal el caso de Danida y el SNV, deberán participar en todas las fases de desarrollo del proyecto.

8. Riesgos del proyecto Uno de los riesgos identificados para el desarrollo de este proyecto, es no contar con una activa participación de los actores públicos y privados directamente vinculados al sector del turismo, en especial, con las instancias gubernamentales departamentales y municipales de Chuquisaca y Potosí, asimismo, al no disponer de recursos financieros para una contraparte que permita la operativización del proyecto, puede ser altamente limitativo en su desarrollo y ejecución.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Presupuesto 9

A. PREINVERSION Unidad Cant. UnitarioCosto diseño final Sistema de Señalización Sucre-Potosí-Uyuni Global 1 95.800,00Otros Global 1 0,00 0,00

SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 95.800,00 95.800,00

B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)Personal Técnico:Jefe de Proyecto - Especialista en Señalización mes 8 1.500,00 12.000,00Especialista en Señalización mes 8 1.200,00 9.600,00Técnico I mes 8 1.000,00 8.000,00Técnico II mes 8 1.000,00 8.000,00Técnico III mes 8 1.000,00 8.000,00Personal Administrativo:Personal de apoyo eventual mes 4 300,00 1.200,00

SUBTOTAL Personal 46.800,00

C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

D. OTROS GASTOS OPERATIVOSViáticos personal técnico (viajes) días/hombre 200 50,00 10.000,00Comunicaciones Mes 1 4.000,00 4.000,00Material de Señalización 30.000,00 30.000,00Trnsporte 1 5.000,00 5.000,00

SUBTOTAL Otros gastos operativos 49.000,00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 95.800,00

Costo TOTAL

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO (PANDO Y BENI)

⋅ Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema (Salida a Perú)

⋅ Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la

castaña y la goma de caucho (planes de negocio, estudios de mercado, promoción nacional e internacional, etc.)

⋅ Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de

turismo amazónico

⋅ Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino turístico: La cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos

⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la

promoción internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA COBIJA–EXTREMA (SALIDA A PERÚ)

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC) Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8 Teléfono: (591–2) - 2357220 , (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764 E-mail: Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián ⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo ⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro ⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 39,960.000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El tramo Cobija–Extrema, más propiamente dicho, el tramo Kilómetro 19–Nareuda-Extrema, tiene una longitud de 74 km y forma parte de la ruta de la Red Fundamental Nº 18 por Decreto Complementario al Decreto Supremo Nº 25134 del Sistema Nacional de Carreteras. Este tramo se encuentra en el departamento de Pando en las provincias Nicolás Suárez y Manuripi. En 2002, se realizó el Estudio de Factibilidad Económica, Impacto Ambiental y Diseño Final de la carretera Kilómetro19–Nareuda-Extrema con un costo de US$. 658,000 (TC 6.59Bs. /US$) con recursos del Tesoro General de la Nación (TGN) provenientes de la recuperación y capitalización de intereses de los Créditos BID 840/SF-BO y 549/OC-BO y la contraparte local de la Prefectura de Pando. Con el Estudio de Factibilidad e Impacto Ambiental concluido, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) obtuvo la Declaratoria de Impacto Ambiental o Licencia Ambiental de dicho tramo. Esta carretera interconecta directamente a la ciudad de Cobija con el Corredor Brasil–Perú, permitiéndole desarrollar las exportaciones de nuevos productos agroforestales por puertos peruanos y específicamente por el Puerto Maldonado. 3. Justificación del Proyecto El departamento de Pando cuenta con una sola carretera pavimentada que une a la ciudad de Cobija con la ciudad de Brasilia en Brasil. Mientras que las carreteras que unen a Cobija con los departamentos de Beni y La Paz, son todas de ripio y presentan muy malas condiciones que empeoran en la época de lluvias. Esta precaria situación influye considerablemente en el desarrollo de sectores productivos de Pando como son la explotación de productos maderables y no maderables y frutos exóticos tanto para el mercado interno como para externo. 4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción del tramo Kilómetro 19–Nareuda-Extrema es permitir el acceso de Cobija a puertos del Pacífico como el Puerto Maldonado. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la construcción de la carretera Kilómetro 19–Nareuda-Extrema son los siguientes:

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

⋅ Contribuir con el desarrollo de Pando.

⋅ Permitir el acceso de productos de Pando a los puertos del Pacífico y contribuir con el intercambio comercial entre Bolivia y Perú.

6. Resultados Principales Esperados Con la construcción de la carretera Kilómetro 19-Nareuda-Extrema se espera que:

⋅ Exista un mayor desarrollo y dinamismo en la economía del departamento de Pando traducido en un incremento del PIB departamental.

⋅ El sector de la castaña tenga un crecimiento sostenible y cuyas exportaciones a través

de puertos en Perú se incrementen contribuyendo a las exportaciones nacionales. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades: ⋅ Gestión de los recursos para la construcción del tramo: Como se indicó

anteriormente el Estudio de Factibilidad Económica, Impacto Ambiental y Diseño Final de la carretera Kilómetro 19–Nareuda-Extrema ya fue elaborado y está concluido. Este estudio es el instrumento necesario para gestionar recursos para la construcción del tramo con los posibles financiadores.

⋅ Dado que no existe ningún tipo de avance al respecto, se ha considerado que esta

actividad durará aproximadamente un año y medio.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: Esta actividad comprenderá dos etapas:

o Revisión del diseño o Supervisión técnica y ambiental de la construcción de la carretera:

ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

⋅ Construcción de la carretera: Esta actividad comprende la construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 20010

Gestión de los recursos para la construcción del tramo

Supervisión técnica y ambiental de la construcción

Revisión del diseño Supervision

Construcción

Consideraciones para la Elaboración del Cronograma: Se ha considerado un lapso de 18 meses desde la gestión de los recursos hasta la suscripción en el Ministerio de Hacienda. Adicionalmente, se ha previsto que estas gestiones se iniciarán a principios del segundo semestre de 2006. Cabe indicar que, según consultas realizadas en el Servicio Nacional de Caminos (SNC) no se ha realizado ningún trámite para la obtención del respectivo financiamiento, por lo que es posible que estas gestiones no se inicien en 2006. Por su parte, se han estimado tres meses para la revisión y actualización de la documentación. Respecto a la construcción propiamente dicha, se ha considerado un rendimiento o un avance de 37 km/ año, debido principalmente al difícil acceso a la zona de trabajo de equipo y materiales de construcción.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto se detallan a continuación:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Pando que debe dar la contraparte o aporte local.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

⋅ Las diferentes actividades y principalmente la gestión de los recursos está relacionada con la estabilidad socio-económica del país y con la relación del Gobierno boliviano con los organismos financiadores.

⋅ El área del proyecto es un área sensible ecológicamente, pues existen cientos de

especies diferentes de mamíferos y aves de la Reserva Manuripi, las cuales se verán afectadas una vez que se inicien las obras de construcción. Esta característica biótica del área podría generar manifestaciones de grupos ecologistas que impidan el desarrollo del proyecto.

⋅ Es necesario que Perú también inicie acciones y gestiones para contar con una

carretera que sea la continuación del tramo Kilómetro 19-Extrema. En caso de que Perú no inicie estas gestiones, la construcción de este tramo podría postergarse.

9. Presupuesto

Actividades TOTAL Observaciones Gestión de los recursos para la construcción

-

Supervisión técnica y ambiental de la construcción (incluye revisión)

2,960,000.00 Monto estimado

Construcción 37,000,000.00 Monto estimado Total 39,960,000.00

Consideraciones Para estimar el costo de construcción del tramo Kilómetro 19-Nareuda-Extrema, se ha tomado como referencia el costo unitario de 500,000 US$/km. Cabe indicar que este costo ha sido asumido considerando que esta carretera permitirá el transporte de carga y pertenece a la Red Fundamental, por lo que se requerirá una superficie de rodadura de carpeta asfáltica o pavimento rígido.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto: PUESTA EN VALOR DEL CIRCUITO AGRO TURÍSTICO DE LA CASTAÑA Y LA

GOMA DE CAUCHO Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable Comité Departamental de Competitividad de Pando Dirección: Campus Universitario UAP, Cobija Pando Teléfono: (591-3)-842 2137 Fax: (591-3)-842 2137 E-mail: cdcpando@hotmail.com Persona de contacto/Cargo: Lic. Jose Luis Segovia Saucedo, Coordinador CDC Pando, Ing. Alex Segovia Fernàndez Consultor INCAE-CAINCO Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 14,250.00 Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 3,250.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Pando es el departamento más joven de Bolivia, fundado en 1938; tiene una extensión territorial aproximada a los 63,827 km2, equivalente al 6% del territorio nacional. Con una población aproximada a los 63,200 habitantes, representa apenas el 1% de la población del país, en una gran extensión territorial, lo que determina una densidad poblacional de 1.0 habitantes por km2.

Esta situación se ve agravada por el alto nivel de pobreza moderada, indigencia y marginalidad de alrededor del 72.5% del total de la población, que si bien se encuentra lejos del 83.4% a nivel nacional, no refleja exactamente la situación de los habitantes del departamento. El aporte al PIB es de aproximadamente US$. 71 millones, equivalentes al 0.8% del total nacional. Es necesario destacar que el aporte del sector del turismo en Pando representa aproximadamente el 54% de las exportaciones regionales, debido especialmente al turismo de compra o de oportunidad por las diferencias cambiarias existentes en la frontera con Brasil y a las facilidades que brinda su status de Zona Franca, para la generación de divisas. En este contexto, el departamento de Pando cuenta con grandes áreas de bosque virgen, gran biodiversidad y potencial piscícola, con facilidades para el desarrollo de condiciones aptas para diversos tipos de turismo como el etno-eco-turismo, ecoturismo, agroturismo y turismo de aventura. Reforzado por la existencia de vinculación aeroportuaria eficaz (aeropuerto internacional), con servicios de transporte aéreo diarios con tres líneas diferenciadas. En ese sentido, el Consejo de Competitividad (CDC) de Pando busca desarrollar un circuito agro turístico apoyado en la vocación regional de producción de la castaña y otros productos alimenticios “naturales”, además de la existencia de riqueza histórica afirmada en la vida de los siringueros, los establecimientos gomeros y la Defensa del Acre (Guerra del Acre 1900-1902). 3. Justificación del Proyecto Durante los últimos veinte años, el agroturismo a nivel internacional representa una opción creciente e interesante como alternativa para la generación de empleos e ingresos en las zonas de producción rurales. Dadas las características del extractivismo relacionados a la castaña y la goma, tanto en lo artesanal como en lo industrial, en el departamento de Pando, existe la posibilidad de realizar el Circuito Agro turístico de la Castaña y la Goma de Caucho.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por lo tanto y en base a la Visión de Competitividad de Pando definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo, es factible establecer una ruta eminentemente agro-ecológica aprovechando los grandes bosques, castañales y siringales (manchas de árboles gomeros), que se encuentran a lo largo de la ruta, además de permitir la rehabilitación de sectores e instalaciones de principios del Siglo XX (época del auge de la goma), edificios que además de corresponder a esta época, muestran vestigios de las luchas libradas por su posesión. En lo social y cultural, permitiría diversificar las actividades con la participación de comunidades y sectores actualmente deprimidos, altamente dependientes o en peligro de desaparición, facilitando el uso racional del bosque y la protección y preservación del ecosistema amazónico, motivando la interconectividad entre comunidades y grupos aislados, en forma sinérgica, reafirmando el apego a lo local, las tradiciones y la identificación y formación de una identidad amazónico-pandina. De la misma manera, es necesario disminuir la alta dependencia de los flujos de ingresos provenientes del comercio y transferencias del eje central del país, mediante la construcción de una estructura de captación eficaz que permita diversificar las fuentes de ingresos de divisas en el largo plazo. En ese sentido, es necesario aprovechar la riqueza natural existente en el departamento de Pando y el inmenso potencial de crecimiento para el turismo que todavía no se ha desarrollado de manera estructurada y que representa una oportunidad para toda la ecoregión, pudiendo constituirse en una cadena productiva que beneficie de forma integral al conjunto de la comunidad. 4. Objetivo General: Detectar y establecer un circuito turístico con base en el agroturismo relacionado con la explotación de castaña y goma. Este circuito permitirá generar una cadena productiva que en forma directa favorezca a las comunidades, operadores de la región y de forma indirecta conduzca a desarrollo de los servicios y estructura de apoyo al turismo local. 5. Objetivos Específicos:

♦ Determinar el circuito turístico más apropiado con relación a opciones y recursos disponibles.

♦ Realizar el estudio de mercado para el circuito determinado.

♦ Plantear la validez económica financiera y la factibilidad del producto.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6. Resultados Principales Esperados:

♦ Generar un proceso participativo, con un importante componente comunitario y empresarial.

♦ Conservación, revitalización y fortalecimiento del patrimonio agrocultural e histórico

de la región.

♦ Fortalecer e incrementar las capacidades de servicio y apoyo turístico local sin detrimento del entorno ni el medio ambiente local.

♦ Iniciar una nueva opción competitiva de turismo amazónico en la región.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades ♦ Elaboración del Plan de Negocios: Detección de segmentos de rutas, afirmación

de conceptos de producto, estructuración de la red de contactos, formación de ideas promocionales, inventariación de opciones de capacitación.

♦ Elaboración del Estudio de Mercado: Inventario de recursos, verificación de la

situación actual, determinación de estrategias y tácticas a emplear en el median y largo plazo.

♦ Promoción de la actividad a nivel nacional e internacional: Elaboración de

impresos, documentales y spots, diseño e implementación por medio de Internet), estimación utilidad de sistemas de pre-venta y tiempos compartidos vacacionales.

♦ Implementación y mejora de vías de acceso e infraestructura: Mejoramiento de

las vías de acceso con apoyo de Prefectura de Pando y los Municipios de ese departamento, afinamiento de las sendas o caminos de herradura, agregación de servicios y sistemas de control y seguridad.

♦ Implementación o mejora de servicios de apoyo al turismo: Educación de

calidad de servicio, optimización de la acción agremiada, de la cámara respectiva, concientización del medio en general, para evitar distorsiones y asimetrías ante la presencia de diversas nacionalidades, caracteres y niveles de ingreso.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

ACTIVIDAD

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

Elaboración de Plan de negocio xxxxxx xx Elaboración del Estudio de mercado xxxxxx Promoción de la actividad a nivel nacional e internacional

xxxxxx

xxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxxxx

Implementación y mejora de vías de acceso e infraestructura

xxxx

xxxxx

xxxxxxxx

Implementación o mejora de servicios de apoyo al turismo

xxxxxx

xxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxxx

Lanzamiento del Proyecto xxxxxxxxx

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto:

♦ Diseño: Consejo de Competitividad (CDC) de Pando, Universidad Amazónica de

Pando (UAP).

♦ Formulación: Institutos de Investigación e interacción social de la Universidad Amazónica de Pando (UAP), Cámara Agroforestal, Cámara Hotelera, etc.

♦ Implementación: Dirección de Desarrollo Productivo del Departamento,

Asociación de Municipios de Pando y Cámara de Industria y Comercio.

♦ Seguimiento y evaluación del proyecto: Supervisores designados por el Consejo de Competitividad (CDC) Pando, Universidad Amazónica de Pando (UAP), Cámara de la Micro y Pequeña Empresa de Pando (CAMEPI), Cámara de Industria y Comercio de Pando (CAINCO PANDO), Asociación de Municipios de Pando (AMDEPANDO) y otras instituciones que participen en el tema específico.

8. Riesgos del Proyecto El presente proyecto estará expuesto a los siguientes riesgos:

♦ Deficiencia en el suministro de energía eléctrica, además de un costo alto que dificulta y encarece las iniciativas empresariales en general.

♦ Deficiencia en el suministro y calidad de agua, solo el área urbana de Cobija, cuenta

con una red que cubre a la ciudad en un 60%.

♦ Red caminera y fluvial intra e interdepartamental deficiente, sólo existen 30 Km. de

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema de

♦ Crisis institucional nacional, que podría afectar el entorno institucional y el

♦ Deficiencias en las plataformas de servicios financieros al sector productivo,

♦ Escasos mecanismos de control y seguimiento para evitar la depredación de los

camino asfaltado, el resto comprende caminos vecinales o sendas de herradura.

desarrollo local, en especial, en los temas relativos a la artesanía local.

liderazgo local. Alto nivel de politización de la administración pública, afectada además por el regionalismo emergente.

solamente existe una agencia bancaria (Banco Unión) en todo el departamento.

recursos naturales.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (expresado en Dólares Americanos)

PARTIDA

PRESUPUESTARIA APORTE

FINANCIADOR(A) CONTRAPARTE O

APORTE PROPIO (B)APORTE EN ESPECIE (C)

TOTAL A+B+C

Pasajes 1200 0 100 1300Viáticos 1000 0 100 1100Gastos Administrativos

600 500 200 1300

Comunicaciones 400 200 600Papelería 500 200 250 950Reuniones de Capacitación

1500 400 200 2100

Supervisión 600 600 100 1300Promoción 1500 300 100 1900Coordinador 1200 300 0 1500Personal Apoyo 1500 500 200 2200TOTALES 10000 3000 1250 14250

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE MERCADO DE LA DEMANDA INTERNACIONAL DE TURISMO AMAZÓNICO

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Comité Departamental de Competitividad Pando Dirección: Campus Universitario Universidad Amazónica de Pando (UAP), Cobija Pando Teléfono: (591-3) - 842 2137 Fax: (591-3) - 842 2137 E-mail: cdcpando@hotmail.com Persona de contacto/Cargo: Lic. Jose Luis Segovia Saucedo, Coordinador CDC Pando Costo Total Estimado del Proyecto: US$.16,700.00 Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 2,700.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Pando es el departamento más joven de Bolivia, fundado en 1938; tiene una extensión territorial aproximada a los 63,827 km2, equivalente al 6% del territorio nacional. Con una población aproximada a los 63,200 habitantes, representa apenas el 1% de la población del país, en una gran extensión territorial, lo que determina una densidad poblacional de 1.0 habitantes por km2.

Esta situación se ve agravada por el alto nivel de pobreza moderada, indigencia y marginalidad de alrededor del 72.5% del total de la población, que si bien se encuentra lejos del 83.4% a nivel nacional, no refleja exactamente la situación de los habitantes del departamento. El aporte al PIB es de aproximadamente US$. 71 millones, equivalentes al 0.8% del total nacional. Es necesario destacar que el aporte del sector del turismo en Pando representa aproximadamente el 54% de las exportaciones regionales, debido especialmente al turismo de compra o de oportunidad por las diferencias cambiarias existentes en la frontera con Brasil y a las facilidades que brinda su status de Zona Franca, para la generación de divisas. En este contexto, el departamento de Pando cuenta con grandes áreas de bosque virgen, gran biodiversidad y potencial piscícola, con facilidades para el desarrollo de condiciones aptas para diversos tipos de turismo como el etno-eco-turismo, ecoturismo, agroturismo y turismo de aventura. Reforzado por la existencia de vinculación aeroportuaria eficaz (aeropuerto internacional), con servicios de transporte aéreo diarios con tres líneas diferenciadas. En ese sentido, el Consejo de Competitividad (CDC) de Pando busca desarrollar un circuito agro turístico apoyado en la vocación regional de producción de la castaña y otros productos alimenticios “naturales”, además de la existencia de riqueza histórica afirmada en la vida de los siringueros, los establecimientos gomeros y la Defensa del Acre (Guerra del Acre 1900-1902). 3. Justificación del Proyecto De acuerdo a los estudios realizados por el Comité de Competitividad (CDC) de Pando, se requiere un estudio de la Demanda Internacional de Mercado del Turismo Amazónico, que permita, el desarrollo de emprendimientos turísticos que contribuyan al desarrollo social y económico del departamento de Pando. Esta necesidad surge de la dependencia de la actividad exclusivamente extractivista imperante en el departamento, cuyos pueblos indígenas y sector campesino, esencialmente

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

giran en torno a la actividad recolectora estacional de la castaña (brazilian nuts), permaneciendo inactivos o dependientes de la caza y pesca artesanales el resto del año, con la consiguiente depredación y amenaza al delicado ecosistema local. La información permitirá en el mediano plazo planificar, desarrollar e implementar servicios, actividades y actitudes que se orienten a la conjunción de esfuerzos y apalancamiento de iniciativas dirigidas a responder a las demandas de un mercado potencial latente, y a realizar esfuerzos en nichos de mercado específicos, que permitan el desarrollo de comunidades y/o asociaciones de comunidades, alianzas urbano rurales o sistemas mixtos que permitan incrementar las fuentes de trabajo y la captación de divisas, facilitando la dinamización de la economía local y el efecto consiguiente en la calidad de vida e ingresos de la población tanto urbana como rural del departamento de Pando. 4. Objetivo General Elaborar un estudio de Mercado de la Demanda Internacional de Turismo Amazónico, que permita identificar la factibilidad y la oferta local de los distintos tipos de turismo que pueden ser desarrollados en el departamento de Pando. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos son los siguientes:

♦ Establecer el potencial turístico de la zona.

♦ Realizar un estudio del mercado de la demanda regional e internacional por el Turismo Amazónico.

♦ Elaborar el estudio de impacto ambiental en base a los diferentes tipos de turismo

detectados como potenciales en la región.

♦ Evaluar la factibilidad económico financiera del proyecto.

6. Resultados Principales Esperados El presente proyecto buscará la obtención de los siguientes resultados:

♦ Contar con un Estudio de Mercado que permita establecer el potencial turístico, nichos de mercado y las ventajas comparativas y competitivas del departamento de Pando.

♦ Apoyar un desarrollo sustentable integral de la región, considerando la fragilidad del

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ecosistema y el efecto de la actividad económica del turismo.

♦ Promover el manejo de información que incremente o desarrolle la conciencia cultural y ambiental de los diferentes grupos que actúan en la actividad turística.

♦ Generar ingresos económicos a través de revitalizar y fortalecer el patrimonio

cultural, fortaleciendo la gestión comunitaria y empresarial que mejoren la calidad de vida de los miembros de la comunidad.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para la realización del presente proyecto es necesaria la realización de las siguientes actividades en forma secuencial:

♦ Reclutamiento y estructuración de grupos de tarea para establecer la información que permita actuar como línea de base para el estudio de mercado a realizar.

♦ Estructuración de grupos de trabajo encargados de la recolección de información

por temática relacional.

♦ Establecidos los grupos de tarea, proceder a la detección y determinación de fuentes fiables de información y su delimitación , estableciendo variables (región, tipo de actividad, mercados potenciales, etc.), que permitan cruzar la información a fin de obtener la base para el establecimiento de conclusiones y coadyuvar al desarrollo de estrategias y futuras tomas de decisión.

♦ Determinar potencialidades y posibilidades específicas de desarrollo locales, en

relación a los productos turísticos requeridos en el tema amazónico, incluyendo las variaciones de producto relacionadas.

♦ Elaboración, diagramación y socialización de un documento borrador a las

organizaciones locales y regionales, contrastando la oferta existente con las demandas detectadas, estableciendo puntos de interés, opciones y plazos de implementación posibles.

♦ Ajuste del documento, en base a la información obtenida, agregando y

perfeccionando la detección de oportunidades y sugerencias encontradas en el proceso de socialización.

♦ Elaboración del documento final, al cual se le añadirá una base de datos

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

relacional, basada en los cruces de variables y los nichos detectados como potencialidades, que faciliten la toma de decisiones y la apertura de información a los futuros inversores locales

7.2. Cronograma Estimado

ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 Determinación de Fuentes de información xxx Estructuración de Grupos de trabajo xxx Determinar potencialidades y posibilidades de desarrollo locales

xxxxxx Xx

Presentación y discusión de documento borrador

xxx

Ajuste y detección de otras oportunidades xxxx xxxxx xxxx Elaboración de base de datos xxxxx xxxxxxxx Presentación y socialización de la base de datos optimizable y documento final

xxxxxxxxxx

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

♦ Diseño: Consejo de Competitividad (CDC) de Pando, Universidad Amazónica de Pando, Cámara Agroforestal, Dirección de Desarrollo Productivo de la Prefectura de Pando y Asociación de Municipios de Pando (AMDEPANDO).

♦ Formulación: Institutos de Investigación e interacción social de la Universidad

Amazónica de Pando (UAP), Cámara Hotelera.

♦ Implementación: Dirección de Desarrollo Productivo de la Prefectura del Departamento de Pando, Asociación de Municipios de Pando, Cámara de Industria y Comercio, Cámara Hotelera.

♦ Seguimiento y evaluación del proyecto: Supervisores designados por el Consejo

de Competitividad (CDC) Pando, Universidad Amazónica de Pando (UAP), Cámara de la Micro y Pequeña Empresa de Pando (CAMEPI), Cámara de Industria y Comercio de Pando (CAINCO PANDO), Asociación de Municipios de Pando (AMDEPANDO) y otras instituciones que participen en el tema específico.

8. Riesgos del Proyecto El presente proyecto estará expuesto a los siguientes riesgos:

♦ Deficiencias en los servicios básicos, especialmente de electricidad y

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

comunicaciones, que determinan irregularidades en el acceso a información de la red y facilidades telefónicas.

♦ Red caminera deficiente, que en determinadas épocas hacen poco viable el contacto

ínter fronterizo, existiendo además posibilidades básicas de transporte fluvial intra e interdepartamental.

♦ Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema de

artesanía local y micro empresariado turístico.

♦ Crisis regional , que podría afectar el entorno y los mercados potenciales.

♦ Deficiencias en las plataformas de servicios financieros locales.

♦ Escasos mecanismos de control y seguimiento para evitar la depredación de los recursos naturales.

9. Presupuesto (expresado en Dólares Americanos) El presupuesto estimado para la realización del presente proyecto es el siguiente:

PARTIDA PRESUPUESTARIA

APORTE FINANCIADOR(A)

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO (B)

APORTE EN ESPECIE (C)

TOTAL A+B+C

Pasajes 3500 0 0 3500 Viáticos 1600 0 0 1600 Gastos Administrativos

600 200 50 850

Comunicaciones 400 200 0 600 Papelería 500 100 100 700 Reuniones de Capacitación y socialización

2500 500 0 3000

Base De Datos 500 400 100 1000 Documento Borrador 400 200 50 650 Coordinador 1800 200 0 2000 Personal Apoyo 1500 300 100 1900 Documento Final 700 100 100 900 TOTALES 14000 2200 500 16700

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO: LA CULTURA HIDRÁULICA DE LOS LLANOS DE MOXOS

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Cámara de Industria Comercio Turismo y Servicio Dirección: Av. Cochabamba Torres Cainco. Santa Cruz- Bolivia Teléfono: (591-3) 3334555 Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 53.100.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes En tiempos precolombinos, una gran parte del departamento del Beni albergó a una de las culturas hidráulicas más importantes en el mundo, esta cultura dominó las antiguas tierras de Moxos, que se caracterizan por contar con 20.000 lomas artificiales de 20 hectáreas cada una, que están unidas entre sí por grandes terraplenes de entre 15 y 30 kilómetros de largo cada uno, sobre los que se podía caminar y a cuyos lados hay canales en los que podían navegar canoas transportando materiales. Aunque todavía no tiene una existen datos exactos, la cultura de Moxos, denominada como beniana o de las Tierras Bajas, habría sido paralela a la culminación del período de Tiwanaku en el altiplano, es decir, que tendría una antigüedad de 700 a 1200 de nuestra era. Su importancia radica en que mediante la ingeniería hidráulica, logró manejar una gran cantidad de ríos y posibilitó una importante producción agrícola evitando las inundaciones propias de las Tierras Bajas. “Si multiplicamos 20 hectáreas por las 20.000 lomas, tenemos 400.000 hectáreas de tierras cultivadas en las tierras bajas y es lógico decir que Beni, en esos tiempos, era una cultura hidráulica, una de las más importantes del mundo. Egipto se basa en un solo río, el Nilo y sus inundaciones, aquí estamos hablando de muchos ríos", según los estudiosos de esta región. El hallazgo de Moxos fue realizado hacia el año 1964 por el geógrafo William Denevan, quien se interesó por las huellas de las lomas que se podían observar desde los aviones y mediante fotografías aéreas, por lo que fue el primero en indagar su significado. Los cultivos que se realizaban en aquel tiempo eran de maíz y yuca fundamentalmente, aunque también había otras especies. Su enorme producción estaba orientada a sostener una alta población cuya economía era agrícola y estaba complementada por la caza y la pesca. Los habitantes de aquellos tiempos desarrollaron, además, tecnología para conservar los alimentos durante todo el año. En el caso de la yuca, se la envolvía con un poco de goma formando las conocidas "bolachas" que duraban mucho tiempo. Las lomas ocupan casi todo el Beni central, desde Yacuma hasta Baures, conformando una gran faja en la que están comprendidos los camellones. Los campos agrícolas se han conservado en alguna medida; aunque los canales se rellenaron, conservan sus entrantes y salientes, la parte elevada de las plataformas, así como la parte hundida de los canales.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Este sistema agrícola e hidráulico posibilitaba un buen manejo de las inundaciones y tenía la capacidad de drenar las aguas cuando había demasiada lluvia desviándolas hacia otros ríos. Ese exceso de agua avanzaba siempre cubriendo todos los canales, pero no así los camellones que permanecían con sus sembradíos intactos. Los conquistadores españoles no se percataron de la existencia de las lomas e introdujeron en el área el ganado vacuno —que frecuentemente padece por las inundaciones—, sin darse cuenta que la producción agrícola en base al sistema de camellones podría ser rehabilitado para generar una gran producción. 3. Justificación del Proyecto La gran riqueza de ingeniería hidráulica, única en América Latina, no ha sido promocionada a nivel nacional ni internacional, por lo que poco se conoce de este gran atractivo de la cultura de Moxos en el departamento del Beni. El bajo valor que se le ha dado desde tiempos coloniales, ha hecho que los pobladores del Beni no le den la importancia que tiene para su mantenimiento y preservación, por lo que urge desarrollar una conciencia local y nacional para conservar este producto turístico a favor de los pobladores de la región beniana. En los alrededores, se cuenta además del hermoso paisaje tropical, con otros atractivos turísticos como el Centro Privado Chuchuni (“nido de tigres” en lengua moxeña), donde se presenta al turista un museo arqueológico en el que se conservan vasijas de cerámica de la cultura mojeña, denominadas mojens. Asimismo, en este centro privado se puede observar la rica fauna de los llanos mojeños. Entre otros atractivos se tiene la Laguna Suárez, que se encuentra a cinco kilómetros de la ciudad de Trinidad. Laguna Suárez es una laguna artificial, donde se realizan actividades acuáticas, contando además con varios balnearios privados en toda la orilla. De igual manera, a 89 kilómetros al oeste de la ciudad de Trinidad, se encuentra San Ignacio, capital de la provincia de Moxos, donde se instaló la primera misión jesuita del Beni, con una iglesia de gran riqueza arquitectónica. A pesar de todas las riquezas antes mencionadas y los esfuerzos privados desarrollados en la zona, no se tiene un Plan de Promoción Turística, que logre difundir la inmensa riqueza de los llanos moxeños del Beni y su gran potencialidad en el sector del turismo. Algunos municipios benianos, tienen una gran afluencia de visitantes extranjeros, tal es el caso de Rurrenabaque, que contó el año 2004 con 22.000 visitantes foráneos, sin embargo, la Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, no se encuentra incluida en los circuitos turísticos del departamento del Beni o de otros departamentos aledaños.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por todo lo expuesto, contar con una Estrategia de Promoción Turística de La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, que permita un flujo mayor de visitantes a esta región, favorecerá a toda la población en su conjunto y en especial a las comunidades indígenas mojeñas, que actualmente están representadas por la Asociación de los Pueblos Indígenas del Beni. 4. Objetivo General El objetivo general es el Diseño de Estrategias de Promoción del destino turístico: La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos. 5. Objetivos Específicos

♦ Diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la Ingeniería Hidráulica de los Llanos de Moxos, para su promoción nacional e internacional.

♦ Diagnostico de la plataforma competitiva del sector del turismo en la ciudad de

Trinidad y de San Ignacio (capital de Moxos) en el departamento de Beni.

♦ Trabajo con actores del sector público y privado para definir la imagen de marca y las Estrategias de Promoción Internacional del producto la Cultura Hidráulica de los Llanos de los Moxos.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Internacional del producto turístico: La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos.

♦ Incluir el Plan de Promoción Internacional de La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos en los Planes de Desarrollo Municipales y Plan Departamental.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Descripción de las condiciones reales en las que se encuentra el producto: La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos a ser ofertado en el mercado internacional.

♦ Identificación y descripción de la plataforma competitiva del sector turismo en la

ciudad de Trinidad y en San Ignacio de Moxos.

♦ Imagen de marca definida y estrategias concertadas y validadas para la promoción del producto La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, entre los actores públicos y privados.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Plan Estratégico de Promoción turística a nivel internacional del producto turístico La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos.

♦ Incorporación del Plan Estratégico de Promoción Turística en los Planes

Municipales y el Plan Departamental. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades FASE I: Descripción de las condiciones reales en las que se encuentra el producto La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos a ser ofertado, en las siguientes etapas:

♦ Inventariación, análisis y evaluación de las condiciones en las que se encuentran las construcciones hidráulicas de la cultura moxeña.

♦ Identificación de los actores vinculados a la preservación y desarrollo turístico

del producto turístico. FASE II: Diagnóstico de la plataforma competitiva del sector turismo en la ciudad de Trinidad y de San Ignacio (capital de Moxos) del departamento de Beni, en las siguientes etapas:

♦ Estudio de la infraestructura turística básica o de facilitación del turismo (hotelería, gastronomía, otros).

♦ Estudio de los servicios básicos existentes en la ciudad de Trinidad y de San

Ignacio de Moxos..

♦ Análisis de las vías de comunicación terrestres, acuáticas y áreas en distintos meses del año.

♦ Análisis de las políticas de promoción de las instituciones públicas y privadas

vinculadas al sector del turismo.

♦ Identificación de los actores directos de la cadena del turismo en su cluster regional.

FASE III: Trabajo con actores del sector público y privado para definir la imagen de marca y las Estrategias de Promoción Internacional del producto la Cultura Hidráulica de los Llanos de los Moxos, en las siguientes etapas:

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Talleres, reuniones y encuentros entre los actores directos del cluster de turismo de la ciudad de Trinidad y en San Ignacio de Moxos, para definir la imagen de marca, a ser promocionado en el mercado internacional.

♦ Talleres, reuniones y encuentros entre los actores directos del cluster de turismo

de la ciudad de Trinidad y de San Ignacio de Moxos para definir las Estrategias de Promoción Internacional del producto La Cultura Hidráulica de los Llanos de los Moxos.

♦ Definición de la misión y visión de la ciudad del producto a ser ofertado, a partir

del consenso con todos los actores del cluster del turismo.

FASE IV: Plan Estratégico de Promoción turística a nivel internacional del producto turístico La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, en las siguientes etapas:

♦ Elaboración de un Plan Estratégico de Promoción Turística Internacional que contemple:

• Estudio de mercados meta a nivel de tours, operadores nacionales e

internacionales, especializados en productos turísticos vinculados con culturas indígenas precolombinas.

• Priorización de los mercado meta para la promoción del producto turístico.

• Participación de todos los actores del cluster involucrados directa e

indirectamente.

♦ Diseño consensuado de estrategias de Promoción Turística Internacional a mediano plazo.

♦ Elaboración de un presupuesto quinquenal para la implementación de las

estrategias de promoción turística.

7.2. Cronograma estimado

Para la elaboración del Diseño de Estrategia de Mercadeo Internacional de La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, se estima que el mismo deberá ser realizado en seis meses.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Fase I Etapa I X Etapa II X Fase II Etapa I X Etapa II X Etapa III X Fase III Etapa I X Etapa II X Etapa III X Fase IV Etapa I X Etapa II X Etapa III X

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Las instituciones públicas y privadas, directamente relacionadas con el quehacer turístico del departamento de Beni, deberán ser los responsable de llevar adelante el proyecto Diseño de Estrategia de Mercadeo Internacional de La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, en sus fases de diseño, formulación y evaluación. Para el desarrollo de este proyecto, deberán ser responsables directos la Dirección de Turismo de la Prefectura del Departamento de Beni y las direcciones municipales de turismo de los municipios de Magdalena y Moxos, además de las OGDs y las cooperaciones que apoyan para el desarrollo del sector del turismo, como es el caso particular de la cooperación holandesa en el departamento de Beni.

Por su parte, los beneficiarios representados por actores privados, deberán participar en todas las fases de desarrollo del proyecto para consensuar y validar las estrategias a diseñarse.

8. Riesgos del Proyecto Uno de los riesgos identificados para el desarrollo de este proyecto, es no contar con una

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

activa participación de los actores públicos y privados directamente vinculados al sector del turismo. Asimismo, el no disponer con recursos financieros para una contraparte que permita la operativización del proyecto, puede ser altamente limitativo en su desarrollo y ejecución. 9. Presupuesto

A. PREINVERSION Unidad Cant.Costo

UnitarioTOTAL

Costo diseño final - Consultoría Global 1 53.100,00 53.100,00Otros Global 1 0,00 0,00

SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 53.100,00

B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)Personal Técnico:Jefe de Proyecto - Especialista en Turismo I mes 6 1.500,00 9.000,00Especialista en Turismo II mes 6 1.000,00 6.000,00Especialista en Promoción mes 6 1.000,00 6.000,00Especialista en Conservación y desarrollo de Productos mes 6 1.200,00 7.200,00Personal Administrativo: mes 6 950,00 5.700,00Administradora, contadora - Dedicación total mes 6 400,00 2.400,00Secretaria mes 6 250,00 1.500,00Personal de apoyo eventual mes 6 300,00 1.800,00

SUBTOTAL Personal 39.600,00

C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS AlquileresAlquiler oficina / vivienda mes 0 0,00 0,00

SUBTOTAL Uso de infraestructura y activos 0,00

D. OTROS GASTOS OPERATIVOSViáticos personal técnico (viajes) días/hombre 90 50,00 4.500,00Comunicaciones Mes 1 1.000,00 1.000,00Talleres 10 400,00 4.000,00Transporte viaje 1 3.000,00 3.000,00Material de escritorio Mes 1 1.000,00 1.000,00

SUBTOTAL Otros gastos operativos 13.500,00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 53.100,00

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO CENTRO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Y CONVENCIONES

⋅ Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de Santa Cruz con especialización en turismo de negocios.

⋅ Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz

de la Sierra y las Misiones Chiquitanas

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES DEPARTAMENTAL DE SANTA CRUZ CON ESPECIALIZACIÓN EN TURISMO

DE NEGOCIOS Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 391,500.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes A partir de 1996 se inició en Bolivia el período de capitalización de las principales empresas del Estado; referidas principalmente con los sectores de telecomunicaciones, hidrocarburos, ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea. Este fenómeno supuso un incremento de casi el 150% en la Inversión Extranjera Directa (IED) hasta el año 1998, nivel que se mantuvo casi constante hasta el año 2002, en el que se inició un pronunciado descenso hasta los US$. 417 millones registrados en 2004 (ver Gráfico Nº 1). De acuerdo a información elaborada por el Banco Central de Bolivia, el descenso en las inversiones de los últimos años se debió a la percepción desfavorable de los inversionistas sobre el riesgo país de Bolivia, producto de la inestabilidad política, la inestabilidad social1 y la consolidación del proceso de capitalización de las empresas privatizadas. En cuanto a la estructura de la IED según actividad económica, durante el período 1996-2003, el promedio anual se distribuyó en los sectores de hidrocarburos (40%), telecomunicaciones (21%), construcción asociada a telecomunicaciones e hidrocarburos (12%) y energía eléctrica (8%), representando el 80% de la IED total. El restante 20% se concentró en la industria manufacturera y los servicios financieros.

Gráfico Nº 1 Bolivia - Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2004)

En Millones de Dólares

Fuente: INE, BCB

427

854

1,026 1,010

832877

999

567

417

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p) 2004(p)

La información evidencia que si bien Bolivia generó importantes niveles de IED, ésta estuvo relacionada con el proceso de privatización iniciado en 1996 en sectores intensivos

1 Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

en capital (hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no así en aquellos con altos impactos en la generación de mano de obra. La atracción selectiva de inversiones, con énfasis en un mayor desarrollo de clusters estratégicos, ha sido una de las líneas de mejora de clima de negocios planteadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). Del trabajo realizado hasta ahora por el Proyecto Visión País, puede concluirse que Bolivia requiere de la creación de oficinas de atracción de inversiones especializadas, orientadas a pocos sectores -dinámicos y estratégicos-, que más que ser intensivos en capital propicien la generación de empleo, aprovechando las vocaciones y ventajas comparativas de sus departamentos. El trabajo en talleres participativos, demostró que el turismo ha sido el único sector priorizado por los actores públicos y privados de los nueve departamentos de Bolivia. Sin embargo, en cada región se ha focalizado la atención en segmentos determinados de turismo; por ejemplo Pando y Beni han priorizado el turismo de selva; Potosí y Chuquisaca el cultural y natural. En el caso de Santa Cruz, se ha dado prioridad al Turismo de Negocios, pero con un enfoque articulador hacia el desarrollo de otros segmentos turísticos de enorme potencial como el Turismo Cultural (Misiones Jesuíticas) y el Turismo Natural (Reservas ecológicas como el Parque Amboró). 3. Justificación del Proyecto El turismo que practica el hombre de negocios, sea éste comerciante, profesional o técnico, cuando desarrolla sus actividades mercantiles o profesionales aprovecha la oportunidad para disfrutar de las bondades climáticas, paisajísticas, además de los sitios de interés y diversión, el mismo puede identificarse como Turismo de Negocios. El crecimiento de este segmento de turismo -que incluye fundamentalmente cuatro productos como ferias, congresos, protocolo e incentivos- sumado a la cada vez mayor confrontación entre distintas regiones para atraer estos eventos, evidencian la oportunidad de captar a los potenciales clientes por medio de la especialización de los servicios que brinda una ciudad con gran potencial de turismo de negocios como es Santa Cruz de la Sierra; ello, sin descuidar la dotación de profesionales calificados, preparados específicamente para proyectar, gestionar recursos económico-financieros, promover y vender productos del Turismo de Negocios, contribuyendo de forma decisiva a incrementar sus resultados.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

La experiencia de Santa Cruz en este ámbito muestra, por ejemplo, una asistencia de más de 2.200 expositores en Feria Internacional Expocruz 2005, de los que el 45% provenían de más de 20 países extranjeros2. Durante los diez días de duración de Expocruz 2005, se registró la asistencia de 452.100 visitantes. La Feria Internacional de Santa Cruz tiene a la Rueda de Negocios como uno de los instrumentos de mayor impacto sobre la dinámica comercial entre los actores asistentes. El Cuadro Nº 1 muestra algunas cifras relevantes.

Cuadro Nº 1 Rueda de Negocios Expocruz 2005 – Cifras relevantes

Número de Países Participantes 18 Número de Citas Realizadas 7.135 Numero de empresas involucradas 660 Movimiento económico generado $US 104 millones

Intenciones de negocios en el marco de Expocruz $US 154 millones

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Fexpocruz Adicionalmente, Santa Cruz se viene consolidando como sede de diversos eventos de carácter más lúdico, pero también vinculados al mundo de los negocios. Por ejemplo, los certámenes de belleza, nacionales e internacionales, organizados por empresas cruceñas, incrementan la dinámica comercial entre proveedores de bienes y servicios relacionados (centros textiles y de moda, agencias de protocolo, servicios de estética corporal, operadores de turismo, etc.). Se debe señalar que el movimiento económico y de visitantes que ha generado Santa Cruz en los últimos años ha incrementado la cantidad y calidad de establecimientos vinculados al turismo, como son hoteles y restaurantes de diversas categorías y especialidades. Según datos del Viceministerio de Turismo, en 2004 Santa Cruz contaba con 243 establecimientos de hospedaje con una capacidad de 9.600 camas. El segmento que mostró mayor ocupación es el de los hoteles de cinco y cuatro estrellas –utilizado en su mayoría por el turismo de negocios- con casi el 40% del total de visitantes. La evolución de la capacidad hotelera en Santa Cruz mostró un crecimiento del 37% entre los años 2000 y 2004. El Turismo de Negocios para Santa Cruz presenta claras ventajas sobre otras modalidades, a las que, por otra parte, también potenciaría los siguientes aspectos:

2 Los países registrados oficialmente en la Expocruz 2005 fueron veinte: Argentina, Alemania, Brasil, Chile, China, Colombia, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Holanda, India, Italia, Kenia, Malasia, México, Pakistán, Paraguay, Perú y Siria.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Se planifica en detalle.

♦ Se contrata con gran antelación.

♦ Tiene lugar durante temporadas generalmente medias y bajas, o genera de por sí una estacionalidad (caso de la Expocruz).

♦ Participan gremios de poder adquisitivo alto o medio-alto.

♦ Propician un consumo de amplio espectro, además de especializado. Las empresas

o instituciones que se constituyen en demandantes de las ferias, congresos, etc., no los conceptúan como un gasto, sino como una inversión.

Por lo expuesto anteriormente, puede suponerse que el Turismo de Negocios proporciona mayores ingresos, puestos de trabajo, rentabilidad e impacto en el PIB que otras modalidades. Además, los dos productos esenciales del Turismo de Negocios como son las ferias y congresos, superan normalmente cualquier otra modalidad turística en cuanto a la resonancia alcanzada en los medios de comunicación social y a su trascendencia en múltiples mercados emisores. Adicionalmente, cada uno de los profesionales y acompañantes que termina satisfecho de una feria o congreso, lleva a cabo una propaganda gratuita del lugar de celebración entre sus respectivos círculos de influencia, que surte efectos exponenciales, e incluso ellos mismos regresan y lo hacen en compañía (familia o amigos). Finalmente, el Turismo de Negocios supone estancias de duración y gastos realizados, por encima de la media. 4. Objetivo General Asegurar la creación de una oficina de atracción de inversiones departamental de Santa Cruz con especialización en Turismo de Negocios. 5. Objetivos Específicos

♦ Identificar las actividades de turismo de negocios (ferias, congresos, concursos, etc.) con mayor potencial de convertirse en vectores de atracción de inversiones para el departamento de Santa Cruz.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el desarrollo de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones de Santa Cruz.

♦ Desarrollar un sistema de búsqueda de nuevas oportunidades de turismo de negocios

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

para Santa Cruz, ya sea como resultado de emprendimientos nacionales que aprovechen recursos y prestaciones existentes, como también negociando el traslado –eventual o permanente- de otros eventos que se realicen en países vecinos.

6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es la Creación de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones de Santa Cruz con especialización en Turismo de Negocios. Esta oficina debería caracterizarse por:

♦ Concentrar esfuerzos y recursos en categorías específicas de inversionistas del sector de Turismo de Negocios (organizadores de ferias, convenciones, eventos y otros) que deseen atraer.

♦ Identificar las necesidades de los inversionistas como una acción orientada a la mejora

del clima de negocios en la región (infraestructura, institucionalidad, regulación, incentivos, etc.).

♦ Estructurar e implementar los procesos de recopilación y difusión de información

sobre las inversiones en el rubro de Turismo de Negocios 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para la consolidación del presente proyecto se sugiere la realización de las siguientes actividades y tareas: FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE ♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría considerar por ejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.

♦ Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer.

Para ello será muy útil: a) consultar con algunos inversionistas locales y extranjeros; b) identificar a los actores del cluster de turismo de negocios que brinden ventajas comparativas, además de presentar posibilidades realistas de desarrollo y promoción; c) efectuar comparaciones con benchmarks de turismo de negocios de otros países.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Delimitar en forma clara su naturaleza. Es importante especializar a la oficina en

atracción de inversiones para el segmento de Turismo de Negocios, con independencia de otras actividades. Este hecho permitirá focalizar mejor los recursos técnicos y de presupuesto.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del sector privado, del sector público –Prefectura, Municipio-, de aportes de la cooperación internacional o de ingresos generados por la propia oficina como comisiones por consecución de negocios, pagos por servicios administrativos prestados, etc. La Agencia Nacional3 también podría canalizar fondos para los que el Turismo de Negocios sea elegible.

♦ Proponer una estructura organizacional eficiente. Entre los aspectos

fundamentales que se sugieren para el logro de una estructura organizativa dinámica y bien conformada, están los siguientes:

• Participación de actores públicos y privados, por ejemplo, en un Directorio

compuesto por las Unidades de Turismo de la Prefectura y el Municipio, Casa de la Cultura, Cámara Hotelera, Centros de Convenciones, Universidades locales, CAINCO, FEXPOCRUZ, gremio de Restaurantes y otros actores privados.

• Organización simple y roles bien definidos.

• Coordinación e integración permanente entre los actores involucrados.

• Existencia de unidades especializadas para cada modalidad de Turismo de

Negocios. Por ejemplo:

o Ferias. o Congresos, seminarios, simposios. o Incentivos y paquetes de viajes para empresas nacionales e internacionales4. o Protocolo para eventos en general.

• Selección de profesional especialista de alto nivel como Director de la Oficina.

3 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones. 4 Esta modalidad, sin exclusión de las otras mencionadas, se constituiría en la principal articuladora y distribuidora de visitantes para el turismo cultural y natural que ofrece el departamento de Santa Cruz.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Dotar a la oficina de personal adecuado. El perfil básico de los recursos humanos contratados debería ser:

• Orientación al sector privado.

• Formación y experiencia empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

• Conocimiento a fondo del segmento de turismo de negocios.

♦ Diseñar e implantar un presupuesto realista. Además de los costos operativos de

la oficina, deberían considerarse a nivel presupuestal las partidas de material promocional, viajes y viáticos, participación en eventos, entre otras.

♦ Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones. FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES ♦ Priorizar mercados, modalidades de turismo de negocios y potenciales

inversionistas. Para ello será fundamental i) identificar los países de origen de los principales flujos de IED relacionada con el turismo de negocios (ejemplo: franquicias de hoteles y gastronomía, eventos internacionales itinerantes, etc.); ii) identificar las actividades que aprovechen las ventajas comparativas de Santa Cruz, en particular, y de Bolivia, en general; iii) iniciar la construcción de relaciones permanentes con potenciales inversionistas, labor que brindará resultados en el mediano-largo plazo.

♦ Recopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista como

información básica del país, información técnica especializada para el inversionista, información completa y actualizada sobre Turismo de Negocios en el país y en la región.

♦ Promover el flujo de inversiones. Para materializar esta actividad será

recomendable optar por la utilización de técnicas de apoyo específicas, tales como:

• Actividades promocionales para potenciar la imagen de Santa Cruz como Centro de Turismo de Negocios: anuncios en medios empresariales internacionales, visitas y/o misiones empresariales, boletines informativos sobre modalidades de Turismo de Negocios en Santa Cruz, Páginas Web de Operadores Turismo, Ferias y Eventos nacionales e internacionales, etc.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Actividades dirigidas a atraer inversiones: seminarios de inversión dirigidos a potenciales inversionistas, presentaciones a empresas u organismos seleccionados, participación en eventos internacionales empresariales y de turismo.

• Contacto directo y personal con inversionistas por parte de autoridades nacionales

(Presidente, Canciller, Embajadores, etc.).

• Memoria de experiencias y referencias exitosas por parte de inversionistas que se hayan instalado y/u operado en Santa Cruz.

♦ Brindar asistencia básica al inversionista. Esta actividad incluiría brindar

asistencia directa (organización de itinerarios, reuniones, respuestas a interrogantes específicas), facilitar la transferencia de información con otras instancias públicas o privadas, coordinar con agentes relacionados y de apoyo (Viceministerio de Turismo, bancos, hoteles, centros de convenciones, centros gastronómicos, operadores de turismo, agencias, etc.).

♦ Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión. Como técnicas

podrían utilizarse:

• Asistencia en la preparación de información requerida.

• Agilización de trámites y procedimientos: por ejemplo ventanillas únicas de inversión o instancias de coordinación intergubernamental, etc.

♦ Brindar servicios post-inversión. Algunas alternativas posibles serían:

• Previsión de probables inconvenientes durante la ejecución del proyecto de

inversión como por ejemplo, medidas ante eventual cambio de normativa sectorial o impositiva.

• Alerta temprana de planes de expansión de la inversión (ejemplos: expansión y/o

especialización de la infraestructura y servicios de una cadena hotelera; cambio de segmento o especialización de un evento; probabilidad de cambio de sede de una feria internacional).

• Mantenimiento de Sistema de Información actualizado para el inversionista.

♦ Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina. Todo proceso de mejora

continua supone realizar un control y seguimiento de la gestión siguiendo criterios tanto cuantitativos (ferias y/o eventos realizados, número de visitantes por evento, gasto y estadía promedio per cápita, empresas establecidas como resultado del

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Turismo de Negocios en la región, empleos generados, compras a empresas locales, impuestos pagados, etc.) como cualitativos (mejoramiento del servicio de protocolo, gestión y administración de eventos, introducción y/o creación de nuevos servicios y productos, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, especialización del recurso humano existente, etc.).

♦ Contribuir al mejoramiento del clima de inversión. Por ser la Oficina

Departamental de Atracción de Inversiones la entidad que más contacto tiene con el potencial inversionista, sus servicios de asistencia e información se constituyen en factores determinantes que aportan calidad al clima de inversión del país. La oficina podría, por ejemplo, a) editar informes periódicos sobre clima de inversión; b) identificar proyectos de inversión no implementados en la región y sus razones; c) realizar proyecciones de necesidades futuras, tendencias de inversión, información sobre disponibilidad de recursos humanos, infraestructura de apoyo, etc.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma estimado para la implementación y operación de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones es el siguiente:

FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores deajuste y coordinación del proyecto

Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría considerar porejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DEATRACCIÓN DE INVERSIONESDelimitar en forma clara su naturalezaIdentificar las potenciales fuentes de financiamientoProponer una estructura organizacional eficienteDotar a la oficina de personal adecuadoDiseñar e implantar un presupuesto realistaImplementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓNDE INVERSIONESPriorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistasRecopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista Promover el flujo de inversionesBrindar asistencia básica al inversionistaColaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversiónBrindar servicios post-inversiónEvaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficinaContribuir al mejoramiento del clima de inversión

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el proyecto, se propone involucrar a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto.

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Percepción y trato de la inversión extranjera.

♦ Inseguridad ciudadana.

♦ Tamaño del mercado local.

Desarrollo insuficiente de las infraestructuras.

Se propone las siguientes instancias: ♦ Gobierno Central y Ministerios involucrados (Desarrollo Económico, Relaciones

Exteriores, Turismo, Inversión Pública, etc.).

♦ Prefectura del departamento de Santa Cruz.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Santa Cruz.

♦ Cámara de Industria Comercio Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO).

♦ Federación de Empresarios de Santa Cruz.

♦ Agencias de Cooperación.

♦ Agencias y oficinas de promoción de exportaciones.

♦ Universidades públicas y privadas.

♦ Otros actores públicos y privados. 8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos y obstáculos más comunes o probables, los inversores extranjeros normalmente citan los siguientes:

♦ Inestabilidad macroeconómica, riesgo de cambio y ausencia de financiación en moneda local.

♦ Inseguridad jurídica.

♦ Sistema judicial lento e ineficiente.

♦

♦

11

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Bajo nivel educativo y excesiva rigidez de la legislación laboral.

. Presupuesto (expresado en USD)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

9

EVENTUAL FINANCIADOR

APORTE PROPIO ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Alquileres 12,000.0 12,000.0Otros gastos adm. y operativos 15,000.0 15,000.0Materiales 10,000.0 10,000.0 20,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación 15,000.0 15,000.0 30,000.0Promoción y Difusión 50,000.0 40,000.0 27,000.0 117,000.0Viajes 24,000.0 24,000.0Viáticos 24,000.0 24,000.0Personal 50,000.0 47,500.0 97,500.0Asistencia Técnica 20,000.0 10,000.0 30,000.0Monitoreo y Evaluación 6,000.0 6,000.0 12,000.0

TOTALES 141,000.0 184,000.0 66,500.0 391,500.0

12

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto: CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA PAVIMENTADA ENTRE SANTA CRUZ

DE LA SIERRA Y LAS MISIONES CHIQUITANAS. Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento de Santa Cruz Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de Contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 38,463,250.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El área de la Chiquitanía en Santa Cruz presenta una gran cantidad de atractivos históricos y culturales relacionados con las Misiones Jesuíticas que llegaron a Bolivia entre los años 1691 a 1760. Estos atractivos se constituyen en el circuito turístico de las Misiones Jesuíticas de Chiquitos, que comprenden la visita a las comunidades de San Javier, Concepción, San Ignacio, San Miguel, San Rafael, Santa Ana y San José. Se debe mencionar que este circuito turístico también presenta una variedad de atractivos naturales que se pueden apreciar no sólo en estas comunidades, sino en los caminos que las interconectan. Actualmente, este circuito atrae a alrededor de 25,000.0 turistas por año, que arriban a Santa Cruz para dirigirse por carretera a las Misiones Jesuíticas. Al respecto, se debe destacar que existen estudios realizados respecto al circuito turístico que indican que un único circuito turístico que cubra a todos los templos no es lo más aconsejable debido a la excesiva longitud del recorrido. Por lo tanto, se recomienda trabajar en circuitos pequeños que permitan al turista permanecer más días en un solo municipio y no gastar la mayor parte del tiempo en viaje por carretera. Las carreteras que permiten acceder a este circuito turístico por la ciudad de Santa Cruz de la Sierra son las siguientes: • Carretera Santa Cruz–Puerto Pailas–San Javier–Concepción. A lo largo de esta

carretera, el tramo Santa Cruz-Concepción, tiene una longitud de 269.68 Km, que se encuentra totalmente pavimentado con Tratamiento Superficial Doble. De los 162.74 km del tramo Concepción–San Ignacio, 10 kilómetros fueron pavimentados con los ahorros generados en la construcción de la carretera San Javier–Concepción, por lo que actualmente quedan 152.74 km de carretera con ripio que requieren recursos para su pavimentación. Asimismo, desde San Ignacio hasta San Miguel existe una distancia de 35.60 km y de San Miguel a San Rafael, 36.97 km, de San Ignacio a Santa Ana son 40 km, cuyos tramos son de tierra.

• Respecto a San José, es posible acceder por San Rafael, recorriendo una distancia de 128 km y transitando un camino de tierra. También es posible acceder por la carretera Santa Cruz de la Sierra-Pailón-Quimome–San José (278 km), tramo que pertenece a la Ruta Nº 4 de la Red Fundamental y es parte del corredor bioceánico Santa Cruz-Puerto Suárez. De los 278 km de esta carretera, los primeros 61 km se encuentran

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

pavimentados (Santa Cruz-Pailón) por lo que resta por pavimentar 217 km. A finales de 2005, se ha iniciado la movilización de las empresas de supervisión y construcción para iniciar el tramo Paraíso–El Tinto de 124.8 km, financiadas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Este tramo estará concluido aproximadamente a mediados de 2008. El tramo El Tinto-San José (82 km) está enteramente financiado por la Unión Europea, actualmente el Servicio Nacional de Caminos se encuentra en el proceso de liberación del Derecho de Vía (DDV), condicionante previa para iniciar los trabajos. Una vez que se concluyan ambos tramos, el acceso a la localidad de San José se realizará a través de una carretera en óptimas condiciones, reduciendo tanto el tiempo de viaje como el costo del transporte.

Por las razones expuestas líneas arriba, el presente perfil se centrará en la ejecución específica del tramo Concepción-San Ignacio- San Rafael–Santa Ana con una longitud total de 258.15 km. 3. Justificación del Proyecto Las Misiones Jesuíticas en Bolivia datan de los años 1691 a 1760, cuya principal función era la de convertir a las tribus nómadas en poblaciones indígenas con una vida religiosa, cívica y artística. Después de más de 300 años, se han podido preservar las construcciones misioneras, que son las únicas en pie en América Latina, además que no se trata de ruinas o lugares abandonados, por el contrario, son templos que hoy siguen cumpliendo su función. En diciembre de 1990, las Misiones Jesuíticas de Bolivia fueron declaradas como Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO. En marzo de 2006, se realizó el lanzamiento de las Misiones Jesuíticas de Chiquitos a nivel mundial, el mismo que estuvo constituido por dos líneas de acción: i) un programa artístico para mostrar la riqueza cultural y patrimonial de la zona y ii) un programa turístico para exhibir la belleza natural y otros atractivos de Chiquitos a través de un circuito por todos los pueblos de las Misiones. El objetivo de dicho lanzamiento es el de incrementar el número de turistas que anualmente visitan la región de Chiquitos hasta lograr el arribo de 200,000.0 turistas. Este incremento permitirá generar el desarrollo de la región, con un movimiento económico estimado en US$. 80 millones que representa aproximadamente el 6.5% de las exportaciones. Dado que el acceso del turista a esta región se realiza principalmente por vía terrestre, es necesario acompañar todo este impulso con una adecuada infraestructura vial óptima, por lo

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

que la construcción y pavimentación de los tramos Concepción-San Ignacio-San Rafael–Santa Ana se convierte en prioritaria para la región. Por otra parte, también se deben concluir los tramos faltantes de la carretera Santa Cruz–San José. 4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción de las carreteras pavimentadas entre Santa Cruz de la Sierra y las Misiones Chiquitanas es contribuir con el desarrollo del sector del turismo de la región. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la construcción de las carreteras pavimentadas entre Santa Cruz de la Sierra y las Misiones Chiquitanas son los siguientes:

⋅ Incrementar el número anual de turistas que visitan las Misiones Jesuiticas.

⋅ Proporcionar al turista una vía de acceso en óptimas condiciones.

⋅ Reducir el tiempo de viaje y mejorar la calidad del mismo. 6. Resultados Principales Esperados Con la construcción de las carreteras entre Santa Cruz de la Sierra y las Misiones Chiquitanas, se espera que el número de turistas se incremente alcanzando a 200 mil por año, lo cual a su vez generará un mayor ingreso por divisas al departamento de Santa Cruz. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

• Carretera Santa Cruz–San José:

⋅ Construcción del tramo Paraíso-El Tinto: Como se indicó en el acápite de Antecedentes, a principios de 2006 se ha iniciado la movilización de las empresas constructoras y supervisoras, por lo que se espera que este tramo esté concluido a mediados de la gestión 2008.

⋅ Continuar con el estudio e iniciar la construcción de las obras del tramo El

Tinto-San José: Actualmente el consorcio BCEOM – PCA se encuentra realizando

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

la revisión del estudio y elaborando los documentos para licitar la construcción de este tramo. Una vez que se tengan concluidos los documentos, se procederá con el proceso de licitación de la construcción. Se prevé que este tramo esté concluido el 2009.

• Carretera Concepción-San Ignacio-San Rafael–Santa Ana:

Concluir la construcción de la carretera Concepción-San Ignacio: Como se indicó anteriormente, de los 162.74 km de este tramo, 10 kilómetros ya se encuentran pavimentados, por lo que falta por construir y pavimentar 152.74 km.

⋅ Construcción de la carretera San Ignacio–San Miguel-San Rafael–Santa Ana: Esta actividad se refiere a la construcción propiamente dicha del tramo de 95.41 km de longitud a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Carretera Santa Cruz - San José

Construcción del tramo Paraíso - El Tinto

Continuar con el estudio e iniciar la construcción de las obras del tramo El Tinto - San José

Concepción - San Ignacio - San Miguel - San Rafael – Santa Ana

Concluir la construcción de la carretera Concepción - San Ignacio

Construcción de la carretera San Ignacio – San Miguel - San Rafael – Santa Ana

Consideraciones asumidas para la ejecución del cronograma Los plazos relacionados con la construcción de los tramos Paraíso–El Tinto y El Tinto-San José ya están definidos por el Servicio Nacional de Caminos. El plazo para el tramo Concepción-San Ignacio fue definido tomando como promedio un avance de obra de 50 km por año, en función al avance promedio que se tuvo en la carretera San Javier–Concepción.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e instituciones Involucradas en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución de las actividades en los tramos Paraíso–El Tinto y El Tinto-San José.

⋅ Prefectura del Departamento de Santa Cruz: Es la directa responsable de la

ejecución de los tramos entre San Ignacio–San Miguel–San Rafael-Santa Ana.

⋅ Cabe indicar que dado que estos tramos corresponden directamente a la Prefectura, no se contempla la supervisión de los mismos, tal como ocurrió con la construcción del tramo San Javier-Concepción.

8. Riesgos del Proyecto Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

• Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad socio-política y económica del país.

• Pese al proceso de institucionalización del SNC y debido a los cambios políticos

ocurridos en el país, existe también un riesgo institucional que podría afectar la continuidad del proyecto.

9. Presupuesto

Actividades Aporte del financiador (A)

Contraparte o aporte propio (B)

TOTAL A+B US$ Observaciones

Tramo Concepción - San Ignacio - San Miguel - San Rafael - Santa Ana

Concluir la construcción de la carretera Concepción - San Ignacio

23,674,700.00

Monto estimado

Construcción de la carretera San Ignacio – San Miguel - San Rafael – Santa Ana

14,788,550.00

Monto estimado

Total 38,463,250.00 US$.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Consideraciones utilizadas

• El costo por kilómetro de la carretera San Javier-Concepción fue de 155 mil US$/km. Debido a las características de este tramo, y específicamente al Tráfico Promedio Diario Anual (TPDA) la superficie de rodadura de esta carretera es de Tratamiento Superficial Doble. Por lo que los tramos faltantes también recibirán el mismo tratamiento.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

DESARROLLO DEL CLUSTER DE SERVICIOS DE SALUD DE COCHABAMBA

⋅ Proyecto 19: Plan de acreditación y certificación de centros de salud como parte de la estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud y educación

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

⋅ Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones

departamentales de Cochabamba con especialización en logística, transporte y servicios de salud

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

PLAN DE ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE CENTROS DE SALUD COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL CLUSTER DE

TURISMO, SALUD Y EDUCACIÓN Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 111,460.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Desde mediados del pasado año se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa de Turismo de Salud, que tiene como objetivo prioritario mejorar la capacidad de los servicios de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la creación de normas de calidad y seguridad medico-alimentaria, entre otros. Adicionalmente, se pretende incorporar rutas turísticas en los valles y trópico cochabambinos, combinando la atención médica curativa y preventiva, para visitantes tanto del mercado nacional como del extranjero. El clúster de Turismo, Salud y Educación, promovido desde hace dos años a través de la Comisión de Medicina y Salud del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) en Cochabamba, se constituye en una iniciativa pionera en Bolivia. En este clúster concurren los esfuerzos coordinados del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) de Cochabamba, Unidades de Turismo gubernamentales, Operadores y Agencias de Turismo, Clínicas y Hospitales de la red pública y privada, la Universidad Mayor de San Simón, la Universidad Privada Boliviana, la Universidad del Valle, además de prestigiosos médicos y representantes de los centros hospitalarios más importantes del país. El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente en el eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial. En el departamento existen más de 400 centros de salud, de diferentes categorías, con una capacidad aproximadamente 3,000 camas. Allí se realizan alrededor de 80,000 consultas y 5,000 internaciones cada mes. Adicionalmente, la actividad tiene un alto potencial de promover encadenamientos (industrias relacionadas y de apoyo), por ejemplo, la promoción del turismo de salud en un marco de desarrollo sostenible, podría convertirse en el corto y mediano plazo como una fuente de atracción de inversión nacional y extranjera. Por su parte el departamento goza de un excelente nivel de educación profesional en temas de salud, respaldado por varias universidades de prestigio nacional e internacional. Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la Comisión de Salud y Turismo del CDC de Cochabamba, se advierte que la cobertura de servicios de salud dirigida a visitantes del interior y exterior del país, en los principales centros de Cochabamba, oscila entre el 20% y el 50%, según el tipo de servicio y el centro de salud considerado (ver Cuadro Nº 1).

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cuadro Nº 1 Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes en

Cochabamba (Nacionales e Internacionales) H. Univalle

4,000 Consultas mes48,000 Consultas año10,560 Consultas total gestión 22% externas

Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes16,296 Consultas año4,888 Consultas del interior 30% externas

130 a136 Cirugías mes 39% externasFuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi17,410 Consultas semestre del 2005

694 CirugíasFuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos4,586 Consultas cuatrimestre del 2005

565 CirugíasFuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño4,446 Consultas gestión 2005

35,500 Niños enfermos7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias1,449 Cirugías

Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga88,438 Consultas gestiones del 2002 -20042,980 Hospitalizaciones1,099 Cirugías

346 Cirugías corazónFuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de SeguroConsultas generales

Centro GastroentrológicoConsultas generalesNota.- Mayor afluencia en los meses últimos del añoFuente: Dr. José Laserna

40 a 45% externas

27% externas

34% externas

21% externas23% externas

48,5% externas

19 al 23% externas

20 al 30% externas

El Turismo, Salud y Educación, integrados, han sido las líneas estratégicas de desarrollo planteadas por los actores de Cochabamba en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). 3. Justificación del Proyecto El cluster de Turismo, Salud y Educación, promovido por el CDC de Cochabamba ha

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

cumplido hasta ahora una labor valiosa, sobre todo, en temas de asociatividad y coordinación interinstitucional. Sin embargo, aún carece de experiencia, recursos técnicos y financieros para convertir a Cochabamba en un referente nacional e internacional del Turismo de Salud. Entre los principales cuellos de botella identificados se tienen los siguientes:

♦ La mayoría de los centros médicos de Bolivia, en general y los de Cochabamba, en particular, no cuentan con la certificación oficial del Ministerio de Salud y Deportes. Hasta hace muy poco, la tramitación de la misma era voluntaria.

♦ Los centros médicos tampoco cuentan con certificaciones alternativas. Por ejemplo,

Certificados de Sistemas de Gestión según Normativas ISO.

♦ Carencia de una normativa específica para la certificación de centros de salud odontológicos.

♦ Carencia de información referida al mercado de Turismo de Salud en Bolivia, en

general y en Cochabamba, en particular. El Ministerio de Salud y Deportes, a través del Servicio Departamental de Salud (SEDES) dependiente de las Prefecturas, instancia dependiente del Viceministerio de Salud, es la institución acreditada internacionalmente por la Organización Panamericana de Salud (OPS) y la Organización Mundial de la Salud (OMS) para otorgar certificados de suficiencia y especialidad a los centros de salud de Bolivia1. El hecho de que este proceso hasta hace poco haya sido una medida voluntaria, ha propiciado que menos de una decena de centros en todo el país cuenten con la certificación (tres de ellos en Cochabamba). La idea de desarrollar el segmento de Turismo de Salud en Cochabamba, sin abordar integralmente el tema de acreditación-certificación, sea esta nacional o internacional de acuerdo a normas existentes -ISO, por ejemplo-, se constituiría en poco menos que una quimera. Entre las principales ventajas de que los centros médicos de Cochabamba cuenten con su respectiva acreditación-certificación, se pueden destacar los siguientes:

♦ La acreditación se constituye en un instrumento normativo destinado a la evaluación periódica de hospitales públicos, de seguridad social y privados. Este proceso fortalece la confianza de los pacientes –nacionales y extranjeros- en los servicios de salud.

♦ La evaluación y certificación de calidad en una institución garantiza un mínimo de

condiciones estructurales que aseguren una funcionalidad acorde con su objetivo

1 Actualmente, en Bolivia existen tres niveles de acreditación de centros hospitalarios: 1, 2 y 3; siendo el primero el de menor exigencia y el último el de mayor nivel de requisitos de calidad exigidos.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Desde el punto de vista sanitario, permite obtener una mejor información que

♦ La acreditación demuestra que el hospital o clínica cuenta con las condiciones para

♦ Es un proceso externo y periódico de evaluación de la calidad en hospitales, que

n resumen, para disponer de una oferta idónea de servicios médico-turísticos, la calidad

. Objetivo General

egurar la acreditación-certificación de los centros médicos de Cochabamba para lograr la

. Objetivos Específicos

♦ Incentivar a los centros médicos de Cochabamba a optar por los procesos de

♦ stema de certificación de servicios en atención médica y turística.

♦

♦

declarado.

garantice el nivel de calidad de las instituciones evaluadas e identifica áreas susceptibles de ser mejoradas.

crear y mantener los niveles de calidad, mediante normas, guías clínicas y procedimientos de atención; se constituye en un instrumento que promueve acciones en calidad y reduce riesgos para pacientes y personal.

compara los procesos que en ellos se desarrollan con un patrón pre-establecido.

Ejuega un rol de extrema importancia por tratarse de la gestión preventiva y curativa de la salud de los pacientes. El proyecto de acreditación de los centros médicos de Cochabamba contribuirá a consolidar localmente el segmento del Turismo de Salud -a nivel nacional e internacional-, partiendo de la concienciación de las instituciones médicas, preservando la salud de los pacientes, orientándose al logro de altos niveles de calidad en la prestación de servicios especializados y preservando la salud de los pacientes y visitantes. 4

sAsatisfacción plena de los requerimientos y expectativas de los usuarios demandantes de servicios médicos, en base a criterios de calidad estandarizados, que generen desarrollo y sostenibilidad para el segmento del Turismo de Salud de la región. 5

acreditación de su infraestructura y servicios, con el fin de avalar la práctica médica que realizan.

Generar un si

Desarrollar un sistema de capacitación y formación preventiva orientado, fundamentalmente, a la seguridad alimentaria y sanitaria en centros hospitalarios.

Establecer sistemas de autocontrol, monitoreo y seguimiento de normas de calidad en los centros médicos de Cochabamba.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Resultados Principales Esperados

os resultados principales esperados son los siguientes: exigencias posible, de todas las

♦ Certificación de Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001 o Sistemas de Gestión

• Se reduzca el riesgo de los pacientes nacionales y extranjeros.

• Se evalúen en forma periódica los productos, servicios, procesos y resultados

• Se promueva la oferta de servicios de hospitales acreditados.

• Se difunda la cultura de autogestión, auto evaluación, y los centros médicos se

. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

ASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del Cluster Turismo, Salud y

♦ Definir metas y objetivos claros para el Plan de acreditación-certificación.

♦ mo

.

• Capacitación y formación.

• ación-certificación (divulgación de sus

6 L

♦ Acreditación nacional, en el mayor nivel deinstituciones médicas involucradas en el proyecto.

Integrados, de las instituciones que no sean elegibles para optar por la acreditación nacional. Se espera que a través del proceso de acreditación-certificación:

médico-institucionales.

preocupen por la calidad de su infraestructura y servicios.

7

FBASE

Educación para efectuar labores de ajuste y coordinación del plan.

Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan. El misque debería estar organizado por módulos o actividades específicas, tales como los que se citan a continuación:

• Procesos administrativos

Comunicación y promoción de la acredit

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Normativa y procesos de acreditación-certificación.

• Monitoreo y evaluación.

• Relaciones interinstitucionales.

ASE II – ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACREDITACIÓN-CERTIFICACIÓN

♦ Conformar una Comisión Responsable del Plan. Ésta tendría la misión de

♦ Elaborar el Plan. Es indispensable que la Comisión Responsable trabaje y coordine

ASE III – IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Definir el plan de implementación del Plan de acreditación-certificación (ruta

♦

♦ el proceso de Acreditación (SEDES) y

♦ n por parte de las instituciones interesadas y su

♦ permanente de las actividades y tareas

.2 a Estimado

estimado para la elaboración e implementación del Plan de

ventajas).

F

coordinar su elaboración, aprobar su versión final y delinear las estrategias posteriores al diseño del mismo. Estaría conformada por representantes de las instancias citadas en el apartado 7.3.

el desarrollo de los diferentes módulos del Plan.

F ♦

crítica a seguir para el logro de los objetivos planteados).

Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la ComisiónResponsable.

Realizar talleres de capacitación sobre Certificación (ISO, IBNORCA). Esta actividad debería ser una de las prioritarias del plan de implementación.

Proceder con la preparacióposterior evaluación y acreditación.

Realizar el monitoreo y evaluaciónasignadas.

. Cronogram7

l cronograma de actividades E

Acreditación-Certificación de Centros Médicos de Cochabamba es el siguiente:

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores e instituciones del Cluster Turismo, Salud y Educación paraefectuar labores de ajuste y coordinación del planDefinir metas y objetivos claros para el Plan de acreditación-certificaciónElaborar un resumen de las características que debería tener el Plan (Procesosadministrativos, Capacitación y formación, Comunicación y Promoción de la acreditación-certificación, Normativa y procesos de acreditación-certificación, Monitoreo y evaluación,etc.

FASE II – ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACREDITACIÓN-CERTIFICACIÓNConformar una Comisión Responsable del PlanElaboración del Plan

FASE III - IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLANDefinir el plan de implementación del Plan de acreditación-certificación (Ruta crítica parael logro de los objetivos propuestos)

Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión ResponsableRealizar talleres de capacitación sobre el proceso de Acreditación (SEDES) y Certificación(ISO, IBNORCA). Esta actividad debería ser una de las prioritarias del plan deimplementaciónProceder a la preparación por parte de las instituciones interesadas, y su posteriorevaluación y acreditaciónRealizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas

Mes 9 Mes 10Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Plan de Acreditación-Certificación de Centros de Salud, se propone involucrar a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto. Se propone las siguientes instancias: ♦ Prefectura del departamento de Cochabamba, a través de su Servicio Departamental

de Salud (SEDES).

♦ Municipio de Cercado de Cochabamba y de otros municipios de la conurbación.

♦ Colegio Médico de Cochabamba.

♦ Comisión de Salud, Turismo y Educación del Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba (CDC).

♦ Swiss Contact y otras agencias de cooperación2.

2 El Consejo Departamental de Competitividad y la ONG Swiss Contact, dentro de los objetivos del micro-proyecto de “Manejo Integral de Residuos Hospitalarios”, promueve e impulsa el proceso de acreditación y certificación de calidad con aproximadamente quince instituciones médicas interesadas en obtener una calificación cualitativa. Adicionalmente, en el marco del presente proyecto Swiss Contact ha mostrado gran interés en aportar con recursos financieros y técnicos sobre todo para las labores de capacitación y divulgación del emprendimento.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se mencionan los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país3.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la implementación del Plan de Acreditación.

♦ Desinterés de parte de los centros médicos en su acreditación.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura de servicios.

♦ Eventual cambio de sistema de acreditación en salud y/o de autoridades, como consecuencia del cambio reciente de Gobierno.

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL EVENTUAL

FINANCIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Alquileres 2,500.0 2,500.0Gastos administrativos y operativos 6,000.0 6,000.0Material promocional y de apoyo 10,000.0 10,000.0 20,000.0Capacitación y Asistencia Técnica* 15,696.0 10,464.0 26,160.0Personal 20,000.0 32,000.0 52,000.0Monitoreo y Evaluación 3,800.0 1,000.0 4,800.0

TOTALES 29,496.0 47,464.0 34,500.0 111,460.0

* Item cubierto por Swiss Contact como financiador

3 Los trabajadores del sector salud tienen actualmente un conflicto pendiente con el Gobierno, relacionado con los ítems y los salarios de la salud pública.

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES DEPARTAMENTAL DE COCHABAMBA CON ESPECIALIZACIÓN EN

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Y SERVICIOS DE SALUD Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 354,250.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes A partir de 1996 se inició en Bolivia un período de capitalización de las principales empresas del Estado; referidas principalmente a aquellas de los sectores de telecomunicaciones, hidrocarburos, ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea. Este fenómeno supuso un incremento de casi el 150% en la Inversión Extranjera Directa (IED) hasta el año 1998, nivel que se mantuvo casi constante hasta el año 2002, en el que se inició un pronunciado descenso hasta los US$. 417 millones registrados en 2004 (ver Gráfico Nº 1). De acuerdo a información elaborada por el Banco Central de Bolivia, el descenso en las inversiones de los últimos años derivaría de la percepción desfavorable de los inversionistas sobre el riesgo país de Bolivia, producto de la inestabilidad política, la inestabilidad social1 y la consolidación del proceso de capitalización de las empresas privatizadas. En cuanto a la estructura de la IED según actividad económica, durante el período 1996-2003, la IED promedio anual se distribuyó en los sectores: hidrocarburos (40%), telecomunicaciones (21%), construcción asociada a telecomunicaciones e hidrocarburos (12%) y energía eléctrica (8%), representando el 80% de la IED total. El restante 20% se concentró en la industria manufacturera y los servicios financieros.

Gráfico Nº 1 Bolivia - Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2004)

En Millones de Dólares

Fuente: INE, BCB

427

854

1,026 1,010

832877

999

567

417

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p) 2004(p)

1 Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

La información hasta aquí mostrada denota que si bien Bolivia generó importantes niveles de IED, ésta estuvo relacionada con el proceso de privatización iniciado en 1996 en sectores intensivos en capital (hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no necesariamente con altos impactos en la generación de mano de obra. La atracción selectiva de inversiones, con énfasis en un mayor desarrollo de clusters estratégicos, ha sido una de las líneas de mejora de clima de negocios planteada en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). Del trabajo realizado hasta ahora por el Proyecto Visión País, puede extraerse que Bolivia precisa de la creación de oficinas de atracción de inversiones especializadas, orientadas a pocos sectores -dinámicos y estratégicos-, que más que ser intensivos en capital propicien la generación de empleo, aprovechando las vocaciones y ventajas comparativas de sus departamentos. El trabajo en talleres participativos demostró, por una parte, que el turismo ha sido el único sector priorizado por los actores públicos y privados de los nueve departamentos de Bolivia. Sin embargo, en cada región se ha focalizado la atención en segmentos determinados de turismo; por ejemplo, Pando y Beni han priorizado el turismo de selva; Potosí y Chuquisaca el cultural y natural. En el caso de Cochabamba, se ha dado prioridad al Turismo de Salud, considerando el clima benigno y la existencia de infraestructura y servicios especializados de salud, pero con un enfoque articulador hacia el desarrollo de otros segmentos turísticos de enorme potencial: Turismo Cultural-Natural (Ruinas del Incario, Poblaciones históricas y Valles de Cochabamba) y Turismo ecológico y de selva (Trópico de Cochabamba). Por otra parte, el hecho de que Cochabamba se encuentre en el centro geográfico de Bolivia, compartiendo límites con todos los departamentos excepto Pando y Tarija, lo convierte en un centro articulador natural del transporte y logística no solamente nacional, sino internacional. Fortalece esta vocación la existencia de diversos proyectos de infraestructura vial priorizados (carreteras hacia Beni, además de la ‘Y’ de integración que une a Cochabamba con Chuquisaca y Santa Cruz), además del Centro Logístico y de Servicios de Exportación localizado en el ex aeropuerto Jorge Wilstermann. En consecuencia, el Taller Participativo del Proyecto Visión País en Cochabamba priorizó, también, el sector de transporte, logística y servicios financieros como determinante para el desarrollo económico departamental.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto a) Turismo de Salud El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente en el eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial. En el departamento existen más de 400 centros de salud, de diferentes categorías, con una capacidad cercana a las 3,000 camas. Allí se realizan alrededor de 80,000 consultas y 5,000 internaciones cada mes.

Cuadro Nº 1 Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes en

Cochabamba (Nacionales e Internacionales) H. Univalle

4,000 Consultas mes48,000 Consultas año10,560 Consultas total gestión 22% externas

Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes16,296 Consultas año4,888 Consultas del interior 30% externas

130 a136 Cirugías mes 39% externasFuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi17,410 Consultas semestre del 2005

694 CirugíasFuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos4,586 Consultas cuatrimestre del 2005

565 CirugíasFuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño4,446 Consultas gestión 2005

35,500 Niños enfermos7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias1,449 Cirugías

Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga88,438 Consultas gestiones del 2002 -20042,980 Hospitalizaciones1,099 Cirugías

346 Cirugías corazónFuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de SeguroConsultas generales

Centro GastroentrológicoConsultas generalesNota.- Mayor afluencia en los meses últimos del añoFuente: Dr. José Laserna

40 a 45% externas

27% externas

34% externas

21% externas23% externas

48,5% externas

19 al 23% externas

20 al 30% externas

La actividad tiene un alto potencial de promover encadenamientos (industrias relacionadas y de apoyo). En el departamento de Cochabamba existe un adecuado nivel de educación

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

profesional en temas de salud, respaldado por varias universidades de prestigio nacional e internacional. Además, la promoción del Turismo de Salud en un marco de desarrollo sostenible, puede convertirse en el corto y mediano plazo en una fuente de atracción de inversión nacional y extranjera. Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la Comisión de Salud y Turismo del Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba, se advierte que la cobertura de servicios de salud dirigida a visitantes del interior y exterior del país, en los principales centros de Cochabamba, oscila entre el 20% y el 50%, según el tipo de servicio y el centro de salud considerado (ver Cuadro Nº 1). Desde mediados del año 2005 se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa de Turismo de Salud, que tiene como objetivo prioritario mejorar la capacidad de los servicios de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la creación de normas de calidad y seguridad médico-alimentaria, entre otros. Adicionalmente, se pretende incorporar rutas turísticas en los valles y trópico cochabambinos, combinando la atención médica curativa y preventiva para visitantes tanto del mercado nacional como del extranjero. b) Transporte y Logística Bolivia es un país mediterráneo con una extensión superior al millón de kilómetros cuadrados, por lo tanto, requiere contar con servicios eficientes para el transporte, almacenamiento y distribución de bienes, tanto para el mercado interno como para el externo. El Sector de Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones representó el 11% al PIB nacional en 2004, equivalentes a 2,745 millones de Bolivianos de 1990. En esta cifra se incluyen tanto las actividades de transporte y almacenamiento (8.5%) como de comunicaciones (2.5%). Bolivia invierte cerca del 40% del presupuesto de inversión pública en infraestructura vial cada año, con el objetivo de mejorar la integración, la logística de acceso a los mercados y las vías de exportación. La Paz, Cochabamba y Santa Cruz agrupan los principales servicios de logística. Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a 2003, el 4.6% de la Población Económicamente Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones, aproximadamente 186 mil personas, de un total de 4,1 millones. En el caso de Cochabamba, la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones ocupa la segunda plaza, según su aporte al PIB departamental, con un 14,7%. En el período enero-julio de 2005, de los 24 millones de pasajeros de carretera a nivel nacional, 11,5

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

millones se contactaron Cochabamba, lo que supuso un incremento del 16% en comparación con el mismo período en el año 20052. En apoyo a la vocación logística del departamento, el Servicio Nacional de Caminos, Regional Cochabamba, ha fijado su Visión en “Convertir a Cochabamba en un gran distribuidor de tráfico nacional e internacional promoviendo el desarrollo de sus provincias”. Respaldan esta vocación la ubicación geográfica del departamento, los factores climáticos adecuados para el almacenamiento y manipulación de productos, la infraestructura de apoyo disponible, entre otros factores. De manera resumida, entre las ventajas comparativas que presenta Cochabamba para atraer inversión y consolidarse como Centro Logístico Nacional e Internacional se tienen:

♦ Ubicación geográfica estratégica a nivel nacional y continental.

♦ Clima seco, ideal para almacenamiento, procesamiento, envasado de granos y otros productos3.

♦ Centro Logístico y Terminal de Carga Aérea Internacional, localizados en el mismo

lugar.

♦ Único aeropuerto boliviano con dos pistas de aterrizaje de diferente orientación, lo que permite optimizar uso de tiempo y combustible en condiciones de viento adversas, brindando flexibilidad de operaciones.

♦ Conexión aérea con 21 destinos internacionales con escalas en Santa Cruz y La Paz.

Aeropuerto con mayor flujo de vuelos nacionales.

♦ Segunda Fase de Centro Logístico prevé infraestructura para maquila liviana cuyos beneficios incluyen costos más competitivos, facilidad en transporte aéreo, incremento exportaciones regionales, generación empleo, atracción inversiones, etc.

♦ Parque Industrial Santiváñez recién inaugurado: Potencial centro nacional

manufacturero y agroindustrial. Existen 150 solicitudes para instalación de empresas manufactureras; 50% provenientes de Chuquisaca, Tarija, La Paz y El Alto4.

2 Fuente: Instituto Nacional de Estadística. 2005. 3 En Quillacollo, Cochabamba, existen restos de cerca de 3.000 de un total de 5.000 silos que constituían el mayor y más importante granero de los Incas. 4 Fuente: Prefectura del Departamento de Cochabamba, Cámara Departamental de Industria, 2005.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General Asegurar la creación de una oficina de atracción de inversiones departamental de Cochabamba con especialización en las vocaciones priorizadas: Turismo de Salud, transporte y logística. 5. Objetivos Específicos

♦ Identificar las actividades de los sectores de turismo de salud, transporte y logística, con mayor potencial de convertirse en vectores de atracción de inversiones para el departamento de Cochabamba.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y

financieros, para el desarrollo de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones de Cochabamba.

♦ Desarrollar un sistema de búsqueda de nuevas oportunidades de negocio dentro de

las vocaciones priorizadas. 6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es la Creación de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones de Cochabamba con especialización en Turismo de Salud, Transporte y Logística. Esta oficina debería caracterizarse por:

♦ Concentrar esfuerzos y recursos en categorías específicas de inversionistas que se desee atraer, vinculados a los sectores de Turismo y Salud, además del de transporte y logística.

♦ Identificar las necesidades de los inversionistas como una acción orientada a la

mejora del clima de negocios en la región (infraestructura, institucionalidad, regulación, incentivos, etc.).

♦ Estructurar e implementar los procesos de recopilación y difusión de información

sobre las inversiones en los rubros de Turismo, Salud, transporte y logística. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para la consolidación del presente proyecto se sugiere la realización de las siguientes actividades y tareas:

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría

considerar, por ejemplo, metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.

♦ Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer.

Para ello será muy útil: a) consultar con algunos inversionistas locales y extranjeros,;b) identificar actores de los clusters de Turismo-Salud-Educación y Transporte-Logística que brinden ventajas comparativas, además de presentar posibilidades realistas de desarrollo y promoción; c) efectuar comparaciones con benchmarks tanto locales como de otros países.

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Delimitar en forma clara su naturaleza. Es importante especializar la oficina

en atracción de inversiones para los segmentos mencionados, con independencia de otras actividades. Este hecho permitirá focalizar mejor los recursos técnicos y de presupuesto.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del sector privado (empresas, gremios, etc.), del sector público –Prefectura, Municipio(s)-, de aportes de la cooperación internacional o de ingresos generados por la propia oficina como comisiones por consecución de negocios, pagos por servicios administrativos prestados, etc. La Agencia Nacional5 también podría canalizar fondos para los que el Turismo de Salud o el Transporte-Logística sean elegibles.

♦ Proponer una estructura organizacional eficiente. Entre los aspectos

fundamentales que se sugieren para el logro de una estructura organizativa dinámica y bien conformada, están los siguientes:

• Participación de actores públicos y privados en dos comisiones -una para

Turismo-Salud y otra para Transporte-Logística- alrededor de un Directorio Interinstitucional compuesto, por ejemplo, por las Unidades de Turismo de la Prefectura y Municipio(s), Cámara Hotelera, Centros de Convenciones,

5 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Organización simple y roles bien definidos.

• Coordinación e integración permanente entre los actores involucrados.

• Existencia de unidades especializadas para cada modalidad de negocios en el

o Paquetes integrados de turismo, salud y educación6,

peraciones de transporte y logística de productos

o

♦ Selección de un profesional especialista de alto nivel como Director de la Oficina.

♦ Dotar a la oficina de personal adecuado. El perfil básico de los recursos

• Orientación al sector privado.

• Formación y experiencia empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

• Conocimiento a fondo de los segmentos priorizados.

♦ Diseñar e implantar un presupuesto realista. Además de los costos operativos de

la oficina, deberían considerarse a nivel presupuestal las partidas de material promocional, viajes y viáticos, participación en eventos, entre otras.

Universidades locales, Colegio Médico, Cámaras de Industria, Comercio, Servicios y de Exportadores, Federación de Empresarios, etc.

marco de los sectores priorizados. Por ejemplo:

o Congresos, seminarios, simposios de salud. o Telemedicina7. o Gestión de o

agroindustriales y/o manufacturados (terrestre, aérea, fluvial, multimodal). Sistematización de información relevante para el sector de Transporte-Logística (operadores logísticos, canales de comercialización, rutas, precios, etc.).

humanos contratados debería ser:

6 Esta modalidad se constituiría en la principal articuladora y distribuidora de visitantes para el turismo cultural y natural que ofrece el departamento de Cochabamba (Sitios de interés, Valles, Trópico). 7 La telemedicina es la utilización de las comunicaciones basadas en la informática (telemática), en el campo médico. Es la transmisión de la historia clínica, radiografías, placas de patología e intervenciones quirúrgicas con el objetivo de realizar una interconsulta, brindar educación, entrenamiento o asistencia a un cirujano que se encuentra a distancia (Fuente: ‘La cirugía del siglo XXI: Nuevas Tecnologías’. Juan Carlos Góngora Arango y Jacques Marescaux).

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FA MENTAL DE

lud y Transporte-Logística (por ejemplo, los inversionistas en salud en países como Chile, Cuba, Colombia y EE.UU. pueden servir de

•

(por ejemplo, el utilizar los predios del Centro Logístico y de Servicios de Exportación –único en Bolivia- puede ser vital para almacenar,

•

ltados en el mediano-largo plazo.

♦ Rec iInforma nista, Información completa y actualizada sobre Turismo, Salud, Transporte y Logística en

♦

•

ciales inversionistas, presentaciones a empresas u organismos seleccionados, participación en eventos internacionales médicos,

♦ Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones.

SE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAATRACCIÓN DE INVERSIONES ♦ Priorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistas. Para

ello será fundamental:

• Identificar a los países de origen de los principales flujos de IED relacionada con Turismo-Sa

referencia).

Identificar las actividades que aprovechen las ventajas comparativas de Cochabamba

procesar y exportar productos perecederos o para optar por la maquila como opción de manufactura competitiva).

Iniciar la construcción de relaciones permanentes con potenciales inversionistas, labor que brindará resu

op lar, analizar y preparar información relevante para el inversionista.

ción básica del país, Información técnica especializada para el inversio

el país y en la región.

Promover el flujo de inversiones. Para materializar esta actividad será recomendable optar por la utilización de técnicas de apoyo específicas, tales como:

• Actividades promocionales para potenciar la imagen de Cochabamba como

Centro de Turismo de Salud y/o Centro Logístico Integrador: anuncios en medios empresariales internacionales, visitas y/o misiones empresariales, boletines informativos sobre modalidades de Turismo en Bolivia, Páginas Web de Operadores Turismo, Ferias y Eventos nacionales e internacionales, etc.

Actividades dirigidas a atraer inversiones: seminarios de inversión dirigidos a poten

empresariales y de turismo.

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• iller, Embajadores, etc.).

♦ Bri a

asistenc s, respuestas a interrogantes específicas); facilitar la transferencia de información con otras instancias públicas o

♦

n utilizarse las siguientes:

• Agilización de trámites y procedimientos: por ejemplo ventanillas únicas de

tal, etc.

♦

• Previsión de probables inconvenientes durante la ejecución del proyecto de

sectorial o impositiva).

•

a y servicios de un centro médico; especialización de la región en un segmento de salud, como odontología,

•

♦ Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina. Todo proceso de mejora

os tanto cuantitativos (número de visitantes por evento, gasto y estadía promedio per

Contacto directo y personal con inversionistas por parte de autoridades nacionales (Presidente, Canc

• Memoria de experiencias y referencias exitosas por parte de inversionistas que se hayan instalado y/u operado en Cochabamba.

nd r asistencia básica al inversionista. Esta actividad incluiría brindar ia directa (organización de itinerarios, reunione

privadas; coordinar con agentes relacionados y de apoyo (ministerios, bancos, hoteles, centros de convenciones, operadores de turismo, agencias, gremios profesionales, etc.).

Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión. Como técnicas podría

• Asistencia en la preparación de información requerida.

inversión o instancias de coordinación intergubernamen

Brindar servicios post-inversión. Algunas alternativas posibles serían:

inversión (ejemplo: medidas ante un eventual cambio de normativa

Alerta temprana de planes de expansión de la inversión (ejemplos: expansión y/o especialización de la infraestructur

cardiología).

Mantenimiento de un sistema de información actualizado para el inversionista.

continua supone realizar un control y seguimiento de la gestión siguiendo criteri

cápita, empresas establecidas en la región, empleos generados, volumen de importaciones y exportaciones no tradicionales, compras a empresas locales, impuestos pagados, etc.) como cualitativos (mejoramiento del servicio de atención médica, introducción y/o creación de nuevos servicios y productos, potenciación de

11

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ del clima de inversión. Por ser la Oficina

Departamental de Atracción de Inversiones la entidad que más contacto tiene con el

7.2.

a implementación y operación de la Oficina Departamental e Atracción de Inversiones es el siguiente:

otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, especialización del recurso humano existente, etc.).

Contribuir al mejoramiento

potencial inversionista, sus servicios de asistencia e información se constituyen en factores determinantes que aportan calidad al clima de inversión del país. La oficina podría, por ejemplo, a) editar informes periódicos sobre clima de inversión; b) identificar proyectos de inversión no implementados en la región y sus razones; c) realizar proyecciones de necesidades futuras, tendencias de inversión, información sobre disponibilidad de recursos humanos, infraestructura de apoyo, etc.

Cronograma Estimado

El cronograma estimado para ld FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores deajuste y coordinación del proyecto

Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría considerar porejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DEATRACCIÓN DE INVERSIONESDelimitar en forma clara su naturalezaIdentificar las potenciales fuentes de financiamientoProponer una estructura organizacional eficienteDotar a la oficina de personal adecuadoDiseñar e implantar un presupuesto realistaImplementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓNDE INVERSIONESPriorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistasRecopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista Promover el flujo de inversionesBrindar asistencia básica al inversionistaColaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversiónBrindar servicios post-inversiónEvaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficinaContribuir al mejoramiento del clima de inversión

10 Mes 11 Mes 12Mes 9 MesMes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

.3. Roles y Responsabilidades de las Oorganizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades e los diferentes actores involucrados, se propone involucrar a todas las instancias en el

7

ddiseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación. Se propone las siguientes instancias:

12

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

involucrados (Desarrollo Económico, Relaciones Exteriores, Turismo, Inversión Pública, etc.)

♦ .

habamba.

es Privadas de Cochabamba.

oción de exportaciones.

8.

áculos más comunes o probables, los inversores extranjeros ente:

política.

Percepción y trato de la inversión extranjera.

♦ Inseguridad ciudadana.

e las infraestructuras.

♦ Bajo nivel educativo y excesiva rigidez de la legislación laboral.

♦ Gobierno Central y Ministerios

Prefectura del Departamento de Cochabamba

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Cercado Coc

♦ Cámara Departamental de Industria.

♦ Federación de Entidades Empresarial

♦ Agencias de Cooperación.

♦ Agencias y oficinas de prom

♦ Universidades públicas y privadas.

♦ Otros actores públicos y privados.

Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos y obstormalmente citan lo siguin

♦ Inestabilidad macroeconómica, riesgo de cambio y ausencia de financiación en

moneda local.

♦ Inseguridad jurídica.

♦ Sistema judicial lento e ineficiente.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad

♦

♦ Tamaño del mercado local.

♦ Desarrollo insuficiente d

13

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Presupuesto (expresado en USD)

APORTE DEL TUAL

CIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

9

EVENFINAN

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Alquileres 6,000.0 6,000.0Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0Materiales 10,000.0 10,000.0 20,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación 15,000.0 15,000.0 30,000.0Promoción y Difusión 50,000.0 40,000.0 27,000.0 117,000.0Viajes 18,000.0 18,000.0Viáticos 18,000.0 18,000.0Personal 50,000.0 31,250.0 81,250.0Asistencia Técnica 20,000.0 10,000.0 30,000.0Monitoreo y Evaluación 6,000.0 6,000.0 12,000.0

TOTALES 141,000.0 152,750.0 60,500.0 354,250.0

14

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

DESARROLLO DEL CLUSTER DE UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA

⋅ Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual sobre la uva y el vino de altura

⋅ Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija – Villamontes

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto: ORGANIZACIÓN DE UNA FERIA-SIMPOSIO INTERNACIONAL ANUAL SOBRE

LA UVA Y EL VINO EN TARIJA - BOLIVIA Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 409,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Al interior de Bolivia, e inclusive a nivel internacional, Tarija es conocida como tierra de gente alegre, buen vino y hermosos valles. Allí se destacan numerosos viñedos que sustentan una excelente producción nacional de vinos y singanis. La inigualable tradición vitivinícola tarijeña ha propiciado el desarrollo del clúster de uvas, vinos y singanis y, recientemente, el surgimiento de opciones agro turísticas en la región. La Ruta de la Uva y el Vino es un buen ejemplo de ello. Según operadores de turismo locales se tienen variadas opciones dependiendo del interés y el tiempo disponible de los turistas. A manera de ejemplo se resumen a continuación dos opciones:

♦ Valle de Concepción, Bodegas y Viñedos. Concepción es un pintoresco valle a 25 km de la ciudad. Allí se elaboran los mejores vinos y singanis tarijeños. La ruta incluye visitas a la bodega La Concepción o Kohlberg, fincas de vinos artesanales y el Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT), recorrido por sus instalaciones, degustación y caminata por los viñedos.

♦ La Ruta de los Viñedos. En los valles de Santa Ana y Concepción se encuentran las

más importantes bodegas tarijeñas de vinos y singanis. Esta ruta incluye visitas a las bodegas y viñedos Kohlberg, Casa Real, Concepción, Campos de Solana o Aranjuez y también a las típicas bodegas artesanales de vinos y singanis pateros.

A estas experiencias de agroturismo se han sumado otras iniciativas como la segunda versión de la Feria de la Uva y sus derivados, realizada a principios de marzo en la comunidad de Muturayo, a 25 km. al sur de Tarija, con la participación de unos 50 expositores. Otro emprendimiento, de mayor envergadura y experiencia en la región fue la Vigésimo Primera versión de la Vendimia Chapaca, que congregó a centenares de lugareños, citadinos y visitantes del resto del país y del exterior. Para la fecha, los productores pusieron a la venta más de cuatro mil cajas de uva. Según un estudio del Programa Andino de Competitividad (PAC/CAF), en el año 2002 existían más de 3,100 hectáreas sembradas con vid que producían cerca de 21,000 TM de uvas. El Gráfico Nº 1 muestra la distribución del mercado nacional de uva y sus derivados, que suma un valor de la producción del sector de cerca de US$. 24 millones. Las inversiones realizadas en el sector vitivinícola rondan los US$. 70 millones, de los cuales US$. 25 millones corresponden a viñedos y los restantes US$. 45 millones a bodegas.

Gráfico Nº 1

Distribución del Mercado Nacional de Uvas, Vinos y Singanis

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

UVA DE MESA: USD 6 Millones

VINOS: USD 8 Millones

SINGANIS: USD 10 Millones

TOTAL: USD 24 Millones

Fuente: www.competitividadandina.org - Entrevista a Marcelo Barrón, UPC Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el valor de las exportaciones en el año 2004 fue de US$. 120 mil, siendo los principales mercados Dinamarca, Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Alemania y Canadá. Las posibilidades de incremento de las exportaciones son reales y dependen directamente de las labores de promoción y difusión de las bondades de los vinos bolivianos, dado que las cotas de calidad se siguen incrementando progresiva y significativamente. El turismo en general y el agroturismo en particular, forman parte de la Visión de Competitividad consensuada por los actores de Tarija en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). 3. Justificación del Proyecto Uno de los objetivos estratégicos planteados en el Taller de Definición de Visión y Objetivos, en el marco de las actividades del Proyecto Visión País realizadas en Tarija, ha sido el de “Desarrollar las cadenas productivas departamentales identificadas (ejemplo: Uvas, Vinos y Singanis) y articularlas con el sector turístico”. Adicionalmente se han recogido valiosas ideas y sugerencias de instancias como el Directorio de la Asociación Nacional de Industriales del Vino (ANIV) y del CENAVIT, entre otros. Se considera que, además de las experiencias ya mencionadas, la siguiente etapa en el desarrollo de la Cadena de Uvas, Vinos y Singanis, debería ser la promoción a nivel nacional e internacional de los vinos tarijeños, a través de la organización de una feria o simposio

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

internacional de la uva y el vino a realizarse de manera periódica en la misma Tarija. En conversaciones con actores de la ANIV y otros relacionados con el clúster de la uva y el vino, se planteó que el evento no debería circunscribirse solamente a una feria demostrativa sino que debería optarse por actividades de divulgación de conocimientos, experiencias, investigación e innovación, de ahí el carácter de simposio o seminario. Las principales ventajas de llevar adelante un emprendimiento como el descrito, son las siguientes:

♦ Se prevé un importante incremento de la demanda nacional e internacional de uvas, vinos y singanis.

♦ El proyecto está consensuado, tiene gran aceptación y es factible en el corto y

mediano plazo.

♦ El evento serviría como herramienta de integración social, comercial, tecnológica- con países vitivinícolas vecinos como son Argentina y Chile.

♦ Se prevé una mayor generación de empleo a través de la ocupación de mano de obra

en labores agroproductivas y agroindustriales, además de la organización y seguimiento de las actividades y tareas relacionadas con el evento.

♦ Es de esperar una ampliación de las posibilidades del subsector vitivinícola de

contribuir a la generación de divisas.

♦ Pueden preverse acciones de fomento a la innovación tecnológica y de procesos.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de los vinos bolivianos a nivel nacional e internacional, ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual que sus posibilidades comerciales.

♦ Este evento tendría un efecto muy positivo en todos los segmentos del turismo

tarijeño (urbano-cultural, rural, paleontológico y agroturismo). La llegada de especialistas en uva y vino, además de visitantes nacionales e internacionales colocaría a Tarija en la palestra mundial.

4. Objetivo General Propiciar la organización de una Feria o Simposio Internacional de la Uva y el Vino que se realice periódicamente en la ciudad de Tarija-Bolivia.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Consejos reguladores y oficinas de gestión de normativas.

5. Objetivos Específicos

♦ Reunir a los actores -públicos y privados- relacionados con el sector turístico y del subsector vitivinícola del departamento de Tarija; articular y dirigir sus iniciativas hacia la consolidación de la Feria – Simposio Internacional de la Uva y el Vino como una estrategia de promoción del subsector a nivel nacional e internacional.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el diseño y organización de la Feria - Simposio.

♦ Diseñar y construir la infraestructura necesaria para el logro de los objetivos del proyecto.

♦ Plantear la difusión o divulgación de la Feria - Simposio, a través de un plan agresivo

de promoción, que se enmarque en una estrategia completa de apoyo y promoción del sector turístico de Tarija, en particular y de Bolivia en general1.

6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es la Organización de la Primera Feria o Simposio Internacional de la Uva y el Vino en Tarija-Bolivia. Las principales características de esta iniciativa serían las siguientes:

♦ Perfil de Expositores. La Feria – Simposio pondría énfasisa exclusivamente al ámbito del vino, en todas sus facetas, donde los expositores tendrán la oportunidad de hacer negocios, ofrecer servicios y, en definitiva, lograr notoriedad para sus productos, marcas y/o empresas.

• Bodegas de Tarija, del resto de Bolivia y del mundo en general; en una primera

instancia será importante contar con expositores de países vecinos como Argentina y Chile.

• Asociaciones y organizaciones vitivinícolas nacionales e internacionales.

• Industrias de apoyo y servicios al sector vitivinícola.

• Universidades e instituciones de investigación y desarrollo del sector.

1 Se debería continuar con la línea que aprovecha las ventajas comparativas de regiones en apoyo al turismo, como por ejemplo, el Salar de Uyuni en el eje Potosí, Chuquisaca, Oruro; Parque Madidi en La Paz y Beni; Misiones Jesuíticas en Santa Cruz, entre otros.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Museos del Vino.

♦ Perfil de Visitantes

• Compradores nacionales e internacionales. La Feria – Simposio potenciará los

• Canales de distribución: Centrales de adquisición, agencias de distribución,

• Investigadores y estudiantes vinculados al sector vitivinícola y al turismo en

• Turistas y público en general, tanto nacionales como extranjeros

♦ Actividades principales a realizarse.

• Conferencias magistrales y mesas redondas.

• Presentación de novedades (nuevas cepas, productos, procesos, etc.).

• Catas comentadas por expertos internacionales (priorizando los vinos de las

• Programas de radio y televisión en directo para dar realce a ciertas actividades.

• Exposiciones de productos e insumos para el sector.

• Exposición de vinos artesanales y/o pateros.

• Rueda de Negocios.

• Premiación a los vinos de mejor calidad y recomendados.

• Organismos oficiales del Gobierno.

contactos comerciales de los expositores gracias a la visita de un número importante de compradores nacionales e internacionales, dispuestos a incorporar en sus catálogos los productos de las empresas del sector.

pequeño y mediano comercio, supermercados y grandes almacenes, Restaurantes y otros centros gastronómicos, tiendas especializadas, clubes de vinos, etc.

general.

principales bodegas de Tarija).

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

ASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

♦ Convocar a reunión con actores del sector turístico y vitivinícola de Tarija para

♦ Definir metas y objetivos claros para la Feria - Simposio Internacional de la Uva

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener la Feria - Simposio

• Consultar con industriales, microempresarios u otros actores que hayan tenido la

• Identificar a actores del sector vitivinícola –industrias, empresas, microempresas,

• Efectuar el benchmarking con ferias o eventos similares de otras partes del

ASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA FERIA -

♦ Conformar un Directorio Interinstitucional, conformado por industriales,

7

FBASE

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

y el Vino. Esta actividad supondría considerar, por ejemplo, el tamaño, localización, servicios y prestaciones a ofrecer, número estimado de expositores y visitantes (directos e indirectos), otros objetivos económicos y sociales.

Internacional de la Uva y el Vino, en función a la Visión de los actores involucrados (actores de los sectores vitivinícola y de turismo). Para ello se sugiere lo siguiente:

oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional.

empresas familiares o artesanales (por ejemplo: vinos pateros)- que ofrezcan productos novedosos, atractivos y de buena calidad, además de presentar posibilidades realistas de desarrollo y promoción de los mismos.

mundo2.

FSIMPOSIO INTERNACIONAL DE LA UVA Y EL VINO

empresarios y/o gremios de los sectores turístico y vitivinícola, representantes del sector público –Unidades de Turismo de la Prefectura y Municipio(s) de Tarija-, además de otros actores públicos o privados involucrados.

2 Se puede citar al Salón Internacional del Vino en España, conocido internacionalmente como IberWine (Según datos de los organizadores, en la última versión realizada en Madrid en diciembre de 2005, el volumen de los negocios desarrollados a lo largo de los tres días de feria ascendió a 150 millones de euros. El número de visitantes registrados fue de 28.354).

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

♦ Adaptar y/o construir toda la infraestructura necesaria para la implementación

♦ Preparar la implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el

• Gestión empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de exposición (stands).

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes y cafeterías al interior del recinto ferial.

• Seguridad ciudadana y del turista.

♦ Inaugurar l Vino.

diseño final del Proyecto “Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino”. Para esta actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

aportes del Sector Privado, del Sector Público –Prefectura y/o Municipios de Tarija-, de aportes de la Cooperación Internacional o de ingresos propios o gestionados por los propios industriales y empresarios vitivinícolas. La Agencia Nacional de Atracción de Inversiones3 también podría gestionar y canalizar fondos para la organización e implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino.

de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino.

Vino. Es recomendable elaborar un plan de implementación que considere jornadas de capacitación de los expositores en temas de estratégicos como son la definición de la Misión, Visión y Objetivos de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino y otros más operativos como ser:

a Feria - Simposio Internacional de la Uva y el

3 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ASE III – OPERACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIO INTERNACIONAL DE LA

♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Directorio Interinstitucional

• Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas e internacionales.

• Fomento cooperativo entre participantes.

• Marketing y comunicaciones.

• Logística y servicio al cliente (expositores, visitantes, etc.).

• Rueda de negocios.

• Monitoreo y seguimiento.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con protocolo y organización de

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal

FUVA Y EL VINO

de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino. Estas comisiones deberían ser de organización simple y roles bien definidos y constituirse en un espacio de coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Deberían orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas para las comisiones de trabajo:

logístico y de gestión, necesario para la operación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino debe encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los recursos humanos contratados debería ser:

ferias y eventos.

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Implementar un presupuesto realista.

♦ Evaluar el desempeño, productos, servicios y resultados alcanzados con la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino. Todo proceso de mejora continua supone realizar un control y seguimiento del funcionamiento de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino. Esta actividad debería ser responsabilidad del Directorio Interinstitucional, siguiendo criterios tanto cuantitativos tales como, el Número de visitantes nacionales y extranjeros, volumen de negocios generado, número de expositores en el evento, empleos nuevos generados, tanto directos como indirectos, etc., como cualitativos tales como el mejoramiento del servicio de hospedaje y alimentación en la región, identificación, divulgación y/o introducción de nuevas tecnologías (Ejemplo: nuevas cepas o procesos de fermentación), potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, etc.).

7.2. Cronograma Estimado El cronograma de actividades estimado para la organización de la Feria – Simposio Internacional de la Uva y el Vino en Tarija, es el siguiente: FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores del sector turístico y vitivinícola de Tarija para efectuarlabores de ajuste y coordinación del proyectoDefinir metas y objetivos claros para el proyecto de la Feria - Simposio Internacional de laUva y el VinoElaborar un resumen de las características que debería tener la Feria - Simposio

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIOINTERNACIONAL DE LA UVA Y EL VINOConformar un Directorio InterinstitucionalRealizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/odiseño final Identificar las potenciales fuentes de financiamientoAdaptar y/o construir toda la infraestructura necesaria para la implementación de la Feria -Simposio Internacional de la Uva y el VinoPreparar la implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el VinoInaugurar la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino

FASE III – OPERACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIO INTERNACIONAL DE LAUVA Y EL VINODefinir comisiones de trabajo que respondan ante el Directorio Interinstitucional de la Feria- Simposio Internacional de la Uva y el VinoContratar personal administrativo adecuadoImplementar un presupuesto realistaEvaluar el desempeño, productos, servicios y resultados alcanzados con la Feria - SimposioInternacional de la Uva y el Vino

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Proyecto de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino, se propone involucrar a todas las instancias en el diseño,

10

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del

formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto. Se proponen las siguientes instancias: ♦ Prefectura del departamento de Tarija.

♦ Municipio de Tarija y otros municipios intermedios (Unidades de Proyectos y

Turismo).

♦ Organizaciones gremiales relacionadas (Ej.: ANIV, Cámara de Industria y Comercio de Tarija (CAINCOTAR), Federación de Empresarios de Tarija, etc.).

♦ Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

♦ Entidades gubernamentales de Comercio Exterior y Turismo.

♦ Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

♦ Empresarios, microempresarios e industriales del sector vitivinícola y de turismo de

Tarija.

8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la organización del evento.

♦ Inseguridad ciudadana en el departamento de Tarija.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el evento, asícomo también infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

evento.

11

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL EVENTUAL

FINANCIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Estudio a diseño final 10,000.0 10,000.0Alquiler de terreno o recinto ferial* 30,000.0 30,000.0Obras civiles (Adaptación de infraestructura y construcción de infraestructura de apoyo y servicios) 150,000.0 50,000.0 200,000.0Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0Materiales 10,000.0 10,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación 10,000.0 10,000.0Promoción y Difusión 15,000.0 15,000.0 5,000.0 35,000.0Personal 30,000.0 30,000.0Asistencia Técnica (Expertos internacionales en cata de vinos, conferencistas, etc.) 40,000.0 40,000.0Monitoreo y Evaluación 5,000.0 5,000.0 10,000.0

TOTALES 115,000.0 206,500.0 87,500.0 409,000.0

* Podría optarse también por una concesión o comodato del terreno o recinto ferial

12

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto: CONSTRUCCIÓN DEL TRAMO DE LA CARRETERA TARIJA–VILLAMONTES Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC) Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8 Teléfono: (591–2) - 2357220 , (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764 E-mail: Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián ⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo ⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro ⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 90,246,960.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El tramo Tarija–Villamontes tiene una longitud de 243 km., pertenece al Corredor de Integración Central Sur, que integra a las repúblicas de Paraguay, Argentina, Bolivia y Chile. Este tramo es parte de la Ruta Nº 11 de la Red Fundamental y comprende a las provincias de Cercado, O´Connor y la provincia Gran Chaco. En 2002, la Prefectura del Departamento de Tarija licitó el Estudio de Factibilidad Económica e Impacto Ambiental del asfaltado del tramo vial Puerta del Chaco-Villamontes. Este estudio fue concluido, revisado y aprobado por el Servicio Nacional de Caminos (SNC). Asimismo, el Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental que forma parte de este Estudio de Factibilidad, fue aprobado y aceptado por la autoridad ambiental competente, con lo cual, el tramo Puerta del Chaco–Villamontes cuenta con su respectiva Licencia Ambiental. Aproximadamente el 37% del tramo Tarija–Villamontes se encuentra pavimentado, mientras que el 63% restante aún requiere de diseños y estudios finales para proceder a la respectiva construcción. Actualmente el sub tramo Tarija–Santa Ana, se encuentra pavimentado. En 2005 se realizó el mantenimiento periódico en el tramo Cruce Panamericano–Puerta del Chaco, con recapamiento de carpeta asfáltica de cinco centímetros. El tramo entre Puerta del Chaco hasta Palos Blancos, cuya longitud es de 114 km tiene sectores con una superficie de rodadura es de ripio, cuyas condiciones son deficientes en la época de lluvias. Los tramos faltantes son los han sido considerados para la realización del presente perfil. El tramo Palos Blancos-Villamontes, cuya longitud es de 70 km, es parte del Corredor Norte–Sur, Ruta Nº 9, que en la actualidad se encuentra totalmente pavimentado (desde Trinidad hasta Yacuiba en la frontera con Argentina). En el mes de marzo de 2006, luego de reuniones sostenidas entre la Prefectura de Tarija, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) y funcionarios de la Corporación Andina de Fomento (CAF), se ha acordado una agenda de trabajo que viabilizará la construcción de los tramos que falta ejecutar en la carretera Tarija-Villamontes. Los tramos que se han considerado específicamente en esa reunión inicial son los siguientes:

⋅ Puerta del Chaco–Canaletas ⋅ Entre Ríos-Palos Blancos ⋅ Rio Isiri-Villamontes

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cabe indicar que si bien ya se han efectuado las primeras reuniones para la obtención de los recursos para los tramos faltantes y debido a que aún no existe la inscripción de los mismos en el Ministerio de Hacienda, se considera de vital importancia elaborar el presente perfil para estos tramos. 3. Justificación del Proyecto La provincia del Chaco comprende aproximadamente el 50% de la extensión de todo el departamento de Tarija que es de 37.623 Km2. Aproximadamente el 85% de las reservas hidrocarburíferas de Bolivia (gas y líquidos) se encuentra en este departamento, en la provincia Gran Chaco, siendo los campos de Margarita, San Alberto y San Antonio los más importantes. Actualmente y pese a la cantidad de recursos con los que cuenta esta provincia, entre el 38% y 41% de su población se encuentra en el ¨Umbral de la Pobreza¨ y la deficiente condición de las carreteras existentes no contribuye con el desarrollo del área. Es por esta razón que la carretera Tarija-Villamontes que se extiende de oeste a este, permitirá la integración de la ciudad de Tarija y más propiamente de los Valles Centrales con la provincia Gran Chaco, lo que coadyuvará a mejorar las condiciones de vida de la población del este del departamento de Tarija. Por otra parte, convertirá a Tarija en el primer departamento que logre interconectar las capitales de sus provincias con carreteras pavimentadas, contribuyendo al dinamismo de la economía local y al desarrollo económico y social del departamento. A nivel nacional, la conclusión de los tramos faltantes de la carretera Tarija–Villamontes permitirá la integración de Tarija con el resto del país. Actualmente, pasan por el departamento de Tarija la Ruta Nº 1 de la Red Fundamental 1 (Bermejo–Tarija–Potosí–Desaguadero) y la Ruta Nº 9 de la Red Fundamental (Yacuiba–Boyuibe–Santa Cruz–Trinidad). La carretera Tarija-Villamontes permite unir estos ejes transversalmente y de esta manera proporcionará a todo el departamento de Tarija el acceso directo al resto del país. De la misma manera, la construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija-Villamontes, permitirá que la producción del departamento de Tarija acceda al Corredor de Exportación Norte–Sur (Trinidad-Yacuiba) y, por esta misma vía, a Santa Cruz que es el segundo mercado más grande del país. Este tramo también es parte de la vía que permitirá la integración de Tarija con la Republica del Paraguay a través del Hito Fronterizo de Cañada Oruro y que potenciará al departamento no solamente como el vínculo entre Bolivia y Paraguay, sino también le permitirá convertirse en un eje integrador entre Brasil y Paraguay con Chile.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción de la carretera Tarija–Villamontes es integrar la Provincia Gran Chaco con los valles centrales de Tarija y convertir a este departamento en el principal nexo del Corredor de Integración Central Sur que integre a Brasil y Paraguay con Chile. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos de la construcción de la carretera Tarija–Villamontes (tramos faltantes) son los siguientes:

⋅ Contribuir con el desarrollo de la provincia Gran Chaco.

⋅ Permitir el acceso de Tarija al Corredor de Exportación Norte–Sur.

⋅ Proporcionar a Tarija nuevas rutas para acceder al resto del país y, especialmente, al mercado de Santa Cruz.

⋅ Coadyuvar a la integración de Tarija con Paraguay y Brasil y permitir la integración

con Chile.

6. Resultados Principales Esperados Con la construcción y conclusión de esta carretera, se pretende obtener los siguientes resultados:

⋅ Que las provincias O´Connor, Gran Chaco y el resto del departamento de Tarija se integren a través de la carretera, lo que contribuirá a un mayor dinamismo en la economía que pueda medirse y evaluarse a través del PIB departamental.

⋅ Que la vinculación caminera proporcione a la provincia Gran Chaco nuevas

alternativas y perspectivas de ingresos que coadyuven a su crecimiento y desarrollo, alcanzando mejores Índices de Desarrollo Humano.

⋅ Que exista un comercio dinámico entre Tarija y el departamento de Santa Cruz

⋅ Que las exportaciones de Tarija a través del Corredor de Exportación Norte–Sur se

incrementen.

⋅ Que el comercio con Paraguay a través de la carretera Tarija–Villamontes-Hito Fronterizo de Cañada Oruro aumente tanto en volúmenes de exportación como en

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

importaciones. 7. Organización del proyecto

7.1. Actividades Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades: ⋅ Concluir con el Diseño final de ingeniería: El diseño ha sido licitado por la

Prefectura del Departamento de Tarija. El estudio ha sido concluido y presentado al Servicio Nacional de Caminos (SNC) para su revisión. El diseño final, contempla además la elaboración de los documentos para el proceso de licitación de la construcción y supervisión de las obras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: El control y seguimiento se

ejecutará a través de la contratación de una o varias empresas consultoras. Esta actividad comprenderá en una primera etapa, la revisión del diseño y la actualización de la licencia ambiental a través de la actualización del Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental en caso de que existieran cambios en el diseño, tal como estipula el Reglamento de Prevención y Control Ambiental de la Ley de Medio Ambiente Nº 1333.

⋅ En una segunda etapa, se procederá con la actividad de supervisión de la construcción

de los tramos carreteros.

⋅ Construcción de la carretera Tarija–Cruce Panamericano–Villamontes: Esta actividad comprende la construcción de los tramos faltantes a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Concluir el diseño final del tramo y los documentos de licitación Supervisión técnica y ambiental de la construcción

Revisión del diseño y actualización de la Licencia ambiental

Supervisión

Construcción

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Consideraciones Para elaborar el presente cronograma se han tomando en cuenta las siguientes consideraciones: ⋅ Como se mencionó anteriormente, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) está

revisando el Diseño Final del tramo. Está previsto que éste juntamente con los documentos de licitación sean entregados en su versión final hasta mediados de 2006.

⋅ Según entrevistas sostenidas con el personal de la Gerencia de Construcciones del

Servicio Nacional de Caminos (SNC), se considera que debido a la gestión de recursos, la construcción de los tramos faltantes podría iniciarse recién dentro de un año, si es que se obtienen dichos recursos rápidamente, es decir, a mediados de 2007. Se debe mencionar que la construcción de estos tramos es parte de los compromisos asumidos por el actual Gobierno a través del Vicepresidente de la República en marzo de 2006.

⋅ Como parte de las actividades de supervisión, se prevé un período de dos a tres

meses para la revisión y complementación del diseño.

⋅ Para definir el tiempo necesario de la construcción del tramo, se ha considerado un rendimiento de 50 km/año, lo que representa aproximadamente tres años de construcción.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Tarija: Dada su participación en los estudios y

diseño final, esta institución deberá proporcionar toda la información que se requiera. Asimismo, la Prefectura deberá otorgar el aporte local que se requiera.

8. Riesgos del Proyecto

⋅ La construcción de los tramos faltantes de Tarija–Villamontes y el cumplimiento de los plazos, dependerán de la estabilidad socio-política del departamento de Tarija,

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

en lo relacionado a los límites provinciales y a los conflictos que éstos pudiesen representar. A finales del mes de marzo, surgieron corrientes de cinco provincias del Chaco que pedían la creación de un décimo departamento, entre los cuales se encontraban las provincias O´Connor y Gran Chaco del departamento de Tarija.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del SNC, debido a los cambios políticos

ocurridos en el país, existe también un riesgo institucional que podría afectar la continuidad del proyecto.

⋅ Las posibles demoras en la cancelación del aporte local, las que a su vez generan

demoras en la conclusión de las actividades, podrían retrasar la conclusión del proyecto.

9. Presupuesto

Actividades TOTAL Observaciones Concluir el diseño final del tramo y los documentos de licitación

- Monto ya definido, proyecto por concluir

Supervisión técnica y ambiental de la construcción (incluye revisión)

6,684,960.00 Monto estimado

Construcción 83,562,000.00 Monto estimado Total 90,246,960.00

Consideraciones Para estimar el costo de construcción de los tramos faltantes, se ha tomado como referencia un costo por kilómetro de 733,000 US$/km 1. Asimismo, el costo de supervisión equivale al 8% del costo de la construcción de la carretera, considerando que existirá un período de revisión previo a la supervisión propiamente dicha.

1 Precio Unitario determinado a partir de la información del Ministerio de Servicios y Obras públicas de Bolivia presentada en una reunión del IIRSA (Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional Suramericana), Santiago 2003.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO NACIONAL E INTERNACIONAL

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

⋅ Proyecto 23: Desarrollo de la segunda fase del centro logístico y de

servicios de exportación – desarrollo de maquicentros

⋅ Proyecto 20: Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de Cochabamba con especialización en a) logística y transporte y, b) servicios de salud (Ver Línea estratégica: Desarrollo del cluster de servicios de salud de Cochabamba)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

DESARROLLO DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO Y DE SERVICIOS DE EXPORTACIÓN.

DESARROLLO DE MAQUICENTROS Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 3,639,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Ante la necesidad de promover el crecimiento de las exportaciones regionales y nacionales de las empresas en el ámbito comercial, tecnológico, de investigación, financiero y económico, la Cámara de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO) conjuntamente con la Prefectura, en la gestión 2000, elaboraron el proyecto arquitectónico de remodelación de la antigua terminal del aeropuerto Jorge Wilstermann para constituir el “Centro Logístico y de Servicios para las Exportaciones e Importaciones de Cochabamba”. El 19 de agosto de 2003, de mutuo acuerdo y de manera voluntaria, se suscribió el Convenio Interinstitucional que tiene como propósito instalar y poner en funcionamiento el “Centro Logístico de Comercio Exterior”, para desarrollar el comercio internacional y la competitividad de la región, en la antigua terminal aeroportuaria. Las instituciones firmantes fueron la Prefectura de Cochabamba, como entidad a cargo de la asignación de recursos; la Cámara de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO), como entidad gestora, impulsora y administradora del proyecto; Servicios de Aeropuertos Bolivianos S.A. (SABSA), como concesionaria del Aeropuerto Jorge Wilstermann y la Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba (FEPC). El convenio tiene como objetivo gestionar e implementar diversos servicios y programas de asistencia técnica para empresas de diferentes rubros con posibilidades de exportación; brindar asesoramiento en trámites de exportación, en aspectos relativos al transporte, puertos, contratos, devolución de impuestos, normas legales y otros que faciliten el desarrollo de la actividad exportadora y, principalmente, ofrecer un mayor y eficiente servicio a la población, en particular al sector exportador, ubicando todas y cada una de las entidades públicas y privadas dedicadas a prestar los servicios señalados en un solo lugar físico. En su primera fase, el Centro Logístico ha tenido como objetivo concentrar a los operadores de comercio exterior (públicos y privados) en un solo lugar físico, fortaleciendo los servicios para las exportaciones, disminuyendo costos en el proceso de exportación y agilizando los tramites, de tal manera que se impulsen y faciliten las exportaciones de productos elaborados en Cochabamba y el país. Asimismo, apoyar de manera eficiente, oportuna eficaz a las importaciones. En la segunda fase, aún en estudio, se prevé determinar las áreas no utilizadas en los predios del Aeropuerto Jorge Wilstermann de Cochabamba, en las que se pueda dotar de infraestructura y marco legal necesario para que se convierta en una zona industrial y comercial, de modo que se puedan realizar trabajos de maquila principalmente e instalar industria de maquinaria liviana. Los Servicios de Logística y Maquila como una forma de manufactura especializada, se han constituido en vocaciones potenciales priorizadas por los actores del departamento

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

de Cochabamba en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). 3. Justificación del Proyecto La participación del PIB departamental de Cochabamba sobre el PIB nacional de Bolivia es del 18%1. Su estructura muestra que las actividades principales –suman más del 80% del PIB departamental- son las siguientes:

♦ Industria manufacturera (22,36%). ♦ Transporte, almacenamiento y comunicaciones (14,68%). ♦ Servicios financieros, inmobiliarios y empresariales (13,24). ♦ Agricultura, silvicultura, caza y pesca (11,76%). ♦ Comercio (9,93%) ♦ Extracción de minas y canteras (8,45%).

Las actividades más importantes del sector de la industria manufacturera son los productos de refinación de petróleo, con un 28,6% del PIB sectorial; alimentos, con un 24,09%; bebidas y tabaco, 11,83% otras industrias manufactureras, con un 11,3% y textiles, prendas de vestir y productos de cuero, con 8,75%, sumando todas un 85% del PIB sectorial. En el ámbito global, la competencia internacional de países y empresas para acceder, tanto a mercados de materias primas, como de productos terminados, ha ocasionado una gran demanda proveniente de Mercados No Tradicionales. Países y regiones en los cuales no existían estas ofertas o sólo cubrían el segmento de su mercado doméstico, han creado la infraestructura y condiciones necesarias para ingresar a dichos mercados. En la mayoría de los casos, la maquila ha sido la alternativa más viable y conveniente. Sin duda, Bolivia cuenta con varias opciones de acceso a nuevos mercados con sus productos actuales y con otros a desarrollar, no solamente por la calidad existente de las materias primas, sino también por la capacidad y destrezas de su mano de obra y por las cualidades de sus productos acabados. La implementación de maquicentros para la elaboración de productos de alto valor agregado, en el Centro Logístico, es una alternativa interesante para aprovechar los recursos físicos, técnicos y humanos existentes. Los productos elaborados en aquel lugar tendrían, seguramente, costos más competitivos, facilidad en el transporte aéreo, incrementarán las

1 Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2003.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

eniendo una buena infraestructura manufacturera se concentraría a empresas y asociaciones

l contar con maquicentros dotados de todos los servicios de apoyo en el Centro Logístico,

♦ Elevar la capacidad manufacturera permitiendo que la oferta exportable esté acorde

♦ Utilizar mano de obra calificada a un mejor costo.

♦ Acceder a fletes más competitivos.

♦ Generar más empleos a nivel regional.

♦ Promover un mayor nivel de industrialización del departamento.

♦

♦

ones de infraestructura productiva y de

♦ r agregado en la economía local como consecuencia de la

♦

.

proyecto es la inserción de la infraestructura necesaria para el ncionamiento de centros de manufactura para maquila liviana que concentren a empresas y

exportaciones regionales, generando fuentes de empleo y crecimiento de la economía, brindando condiciones atractivas para la inversión, instalando operadores de carga para incrementar el flujo de operaciones en el Aeropuerto e impulsar el desarrollo en absoluta observancia de la normatividad vigente. Tde productores situados fuera de las instalaciones del Centro Logístico, promoviendo el incremento de las exportaciones regionales. Por otra parte, se atraería a empresas internacionales que deseen trabajar con maquila o procedimientos RITEX2 para operar desde Cochabamba. Epermitiría desarrollar numerosas ventajas, entre las que puede citarse las siguientes:

con las exigencias y requerimientos de los mercados nacional y extranjero.

Promover el desarrollo de pequeñas industrias.

Atraer inversiones privadas y extranjeras.

♦ Lograr economías de escala en inversi

servicios de apoyo.

Incrementar el valocontratación de empresas y servicios locales.

Aportar al crecimiento del PIB departamental. 4 Objetivo General El objetivo de este fu

2 Régimen de Internación temporal para exportaciones

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ nfraestructura mínima para iniciar operaciones de transformación de productos en el Centro Logístico.

♦ reras del departamento hacia los servicios de

maquila, de subcontratación para incrementar las exportaciones regionales,

♦ esas para trabajar con maquila o

procedimientos RITEX y operar desde Cochabamba.

♦ ntación de maquicentros en el Centro Logístico de Cochabamba.

♦

tilizar

•

6. Res ta

presente proyecto son los siguientes:

lementación de

♦

o no mayor a un año.

asociaciones (nacionales o internacionales) de productores situados fuera de las instalaciones del ex Aeropuerto Jorge Wilstermann con la finalidad de incrementar la competitividad de los mismos y por ende las exportaciones regionales. 5. Objetivos Específicos

Identificar, áreas e i

Orientar las capacidades manufactu

considerando los sistemas RITEX para las empresas y asociaciones de productores instalados fuera de los predios del aeropuerto.

Identificar y atraer inversionistas y empr

Elaborar un estudio de diseño final para la impleme

Realizar una investigación de mercado para determinar los siguientes aspectos:

• Necesidades y requerimientos que tendrían aquellas empresas que podrían ualguna forma de maquila o se dediquen a ensamblar productos en la región.

Oferta y demanda de productos de periodicidad contra estacional en la región.

ul dos Principales Esperados

Los principales resultados esperados del

♦ Estudio a diseño final de la Segunda Fase del Centro Logístico. ImpMaquicentros.

Construcción de infraestructura productiva y de servicios que permita realizar maquila en un laps

♦ Concentración de empresas, cooperativas y asociaciones manufactureras en

instalaciones del Centro Logístico.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Organización del Proyecto

IFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

ASE

♦ vocar a reunión con instituciones y/o actores involucrados para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ ecto.

io a diseño final del proyecto. Las características del estudio deberían ser consensuadas por los actores que se

FA N, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO

DISEÑO FINAL DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO.

♦ ción del Proyecto. Éste tendría la

misión de licitar el estudio, supervisar su elaboración, aprobar su edición final y

♦

aportes del sector privado, sector público- Prefectura y/o Municipio de Cochabamba-,

♦

nformación

♦

♦ Elaboración del Estudio a Diseño Final.

7

7.1. Actividades

FASE I – PLANB Con

Definir metas y objetivos claros para el proy

♦ Elaborar los términos de referencia para el estud

beneficiarían del mismo.

SE II – ORGANIZACIÓAIMPLEMENTACIÓN DE MAQUICENTROS

Conformar un Directorio para la coordina

delinear las estrategias posteriores al estudio como la construcción de infraestructura productiva y de servicios, administración y gestión de los maquicentros, etc., y estaría conformado por representantes de las instituciones citadas en el apartado 7.3.

Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

de aportes de la cooperación internacional o de ingresos propios o gestionados por los propios empresarios o microempresarios. La Agencia Nacional de Atracción de Inversiones3 también podría gestionar y canalizar fondos para el Proyecto de Maquicentros en el Centro Logístico de Cochabamba.

Realizar una licitación para la elaboración del estudio a diseño final del proyecto. Para esta actividad será recomendable ajustar y corregir la igenerada a lo largo de la Fase I.

Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del estudio.

3 El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

POSTERIORES

♦ Asignar roles y responsabilidades al interior del Directorio del Proyecto.

♦ ervicios en el Centro

♦ unda Fase del Centro Logístico. Implementación de

El ctividades estimado para la implementación de la Segunda Fase del

ión de Maquicentros, es el siguiente:

FASE III – IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES

♦ Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el estudio a diseño

final.

♦ Definir el plan de implementación del proyecto.

Construir toda la infraestructura productiva y de sLogístico.

♦ Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

Inaugurar la SegMaquicentros.

7.2. Cronograma Estimado

cronograma de aCentro Logístico. Implementac FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con instituciones y/o actores involucrados para efectuar labores deajuste y coordinación del proyecto

efinir metas y objetivos claros para el proyectoDElaborar los términos de referencia para el estudio a diseño final del proyecto

FASE II - ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO ADISEÑO FINAL DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO.IMPLEMENTACIÓN DE MAQUICENTROSConformar un Directorio para la coordinación del ProyectoIdentificar las potenciales fuentes de financiamientoRealizar una licitación para la elaboración del estudio a diseño final del proyectoEvaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del estudioElaboración del Estudio a Diseño Final

FASE III - IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADESPOSTERIORESAnalizar y evaluar los resultados obtenidos en el estudio a diseño finalDefinir el plan de implementación del proyectoAsignar roles y responsabilidades al interior del Directorio del ProyectoConstruir toda la infraestructura productiva y de servicios en el Centro LogísticoRealizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

10 Mes 11 Mes 12Mes 9 MesMes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Inestabilidad y conflictividad social en el país.

•

• Falta de articulación entre los actores al interior del Directorio conformado.

•

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Las instituciones involucradas en la implementación, seguimiento y evaluación del proyecto deberían ser las siguientes:

♦ Prefectura de Cochabamba.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Cercado (Cochabamba).

♦ Cámara Departamental de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO).

♦ Servicio de Aeropuertos Bolivianos (SABSA).

♦ Cámara Departamental de Industria de Cochabamba.

♦ Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía (CADEPIA).

♦ Federación Departamental de la Mediana y Pequeña Empresa (FEDEMYPE).

♦ Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Cochabamba.

♦ Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba. 8. Riesgos del Proyecto

♦ El cambio de autoridades locales podría restarle continuidad y respaldo de las entidades públicas y/o privadas al Proyecto.

♦ La falta de difusión de información sobre el Proyecto podría ocasionar

escepticismos entre los empresarios manufactureros.

♦ Otros riesgos potenciales para la realización del proyecto serían los siguientes:

Debilidad institucional e inestabilidad política.

Falta de financiamiento para la construcción e implementación de la Fase II

del Centro Logístico.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• ciente de infraestructura productiva y de apoyo al

9. Presupuesto (Expresado en US$)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

Disponibilidad insufiindustrial.

EVENTUAL FINANCIADOR

APORTE PROPIO ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Estudio a diseño final 50,000.0 50,000.0Terreno* 1,000,000.0 1,000,000.0Infraestructura 2,300,000.0

Diez naves industriales de 1,000 m2 - Maquicentros 500,000.0 500,000.0 1,000,000.0Almacenes y depósitos 300,000.0 300,000.0Areas verdes y vías acceso 400,000.0 400,000.0Areas de servicios (agua, energía, tratamiento de residuos, etc.). 300,000.0 300,000.0 600,000.0Equipamiento básico de maquicentros 100,000.0 100,000.0 200,000.0

Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0Promoción y Difusión 27,000.0 27,000.0Capacitación y Asist. Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0

TOTALES 1,200,000.0 919,000.0 1,520,000.0 3,639,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO

⋅ Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de importación y exportación para el proyecto Puerto Seco

⋅ Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera

Oruro – Pisiga (Salida a Chile)

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE CUANTIFICACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA CARGA DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN

PARA EL PROYECTO PUERTO SECO-ORURO-BOLIVIA. • Fecha de presentación del perfil de proyecto: 11 de abril de 2006. • Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento

de Oruro-Dirección Departamental de Desarrollo Productivo. • Dirección: Calle Pagador y Aldana-ExHotel Prefectural.

• Teléfono: Fax:

• E-mail:

• Persona de Contacto/Cargo:

Ing. Mario Peña/ Director de Desarrollo Productivo

• Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 12.000.00

• Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 8.000.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes La Zona Franca es un espacio delimitado en el territorio nacional, considerado extraterritorial. En la actualidad, el departamento de Oruro cuenta con una Zona Franca (ZOFRO S.A.) que es una organización privada, creada para promover e impulsar actividades de exportación e importación. Sin embargo, las Zonas Francas son instalaciones donde se realizan actividades comerciales y/o industriales, de manufactura y/o maquila. En cambio un Puerto Seco es un espacio delimitado dentro del territorio nacional. En los Puertos Secos, las actividades consisten en la prestación de servicios de Comercio Exterior de Importación o Exportación de mercaderías. El futuro Puerto Seco de Oruro, será una empresa de Sociedad Anónima Mixta S.A.M., con participación de parte de la Honorable Alcaldía Municipal de Oruro (HAMO), la Prefectura de Oruro e inversores privados, teniendo en cuenta que las dos entidades públicas realizarán sus inversiones con los estudios de factibilidad, implementación de servicios, planificación, uso de suelos y vías de acceso. La Prefectura de Oruro, ha incorporado en el POA de 2006 el Estudio de los Términos de Referencia, para el diseño final del Puerto Seco en ese departamento. 2.1. Zona de Influencia En el país se definen tres corredores de exportación:

♦ Corredor Norte: del oeste del Brasil pasando por Pando hasta puertos peruanos.

♦ Corredor Central: del Sur oeste del Brasil pasando por Santa Cruz, Cochabamba, Oruro a puertos chilenos y peruanos.

♦ Corredor Sur: del extremo sur del Brasil pasando por Yacuiba, Tarija, parte de

Potosí Hito 60 a puertos chilenos. La situación geográfica de Oruro hace que este departamento sea parte del corredor Central y uno de los más importantes por su interconexión entre Brasil, Corumbá, Santa Cruz, Cochabamba y La Paz por carretera, lo que permite acceder a puertos chilenos y peruanos. Además, los productos de exportación e importación están cercanos a los centros productivos del país permitiendo una mayor cobertura para el intercambio comercial. El departamento de Oruro está situado al extremo oeste del territorio de la República de Bolivia. Limita al norte con el departamento de La Paz; al sur con el departamento de Potosí; al este con el departamento de Cochabamba y al oeste con la República de Chile. Tiene como capital la ciudad de Oruro que está ubicada en una extensa meseta altiplánica a una altura de 3.706 metros sobre el nivel del mar. Cuenta con una superficie de 53.588 Km²

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

equivalentes al 4,88% del territorio nacional, tiene una densidad poblacional de 7,31 habitantes por Km², inferior al promedio nacional de 7,56 habitantes por Km². En el año 2003, el departamento de Oruro generó un Producto Interno Bruto (PIB) de 3.149 millones de bolivianos, en términos corrientes, que equivale a aproximadamente el 5,23% del generado por la economía boliviana. El PIB per cápita de Oruro alcanzó a US$. 964, mientras que el nacional alcanzó los US$. 870. El principal beneficiario de este proyecto será el departamento de Oruro, a través de la generación de ingresos por el funcionamiento del Puerto Seco. Adicionalmente, se prevé la generación de externalidades positivas y negativas (sobre el medio ambiente) en zonas y pobladores cercanos al Puerto Seco. La Prefectura del departamento de Oruro realizó estudios1 de factibilidad a diseño final sobre la construcción de las terminales de carga de granos y mercaderías. Dichos estudios no contemplan las playas de estacionamiento de contenedores, vías de acceso, transporte multimodal, etc. El departamento de Oruro en particular y el país en general, no tienen experiencia en este tipo de proyectos. El Puerto Seco de Oruro sería pionero en Bolivia, ya que existen intenciones de otras regiones del país de implementar el mismo proyecto. La experiencia más cercana es el manejo de las zonas francas, que existen en varias regiones. Las instituciones comprometidas en el logro de este proyecto son:

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Oruro.

♦ Brigada Parlamentaria de Oruro.

♦ Federación de Empresarios Privados de Oruro.

♦ Prefectura del Departamento de Oruro. Las entidades mencionadas conformaron el Comité Técnico Departamental con trabajo específico de Puertos Seco y Parques Industriales. El nexo principal hacia puertos los chilenos es la carretera Oruro-Pisiga con una distancia de 231.5 Km. (financiamiento de $us. 76.21 millones), de los cuales se han concluido 36.77 km. y falta por ejecutarse 122.6 km (por financiarse $us. 39.31 millones de dólares). Se estima la conclusión total de esta carretera para el año 2008, aspecto que deberá ser tomado muy en

1 Cuando se realizó el estudio no se pensó en la implementación de un Puerto Seco.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Justificación del Proyecto

a justificación para la construcción de un Puerto Seco en el departamento de Oruro,

♦ Por ser nexo integrador.

♦ Situación geográfica inmejorable cercana a los puertos del Pacífico: Arica e Iquique y

♦ Por la distancia de menos de 500 Km. Hacia los puertos del Pacífico.

♦ Por su conexión con los puertos de Ilo y Matarani en Perú.

ara omplementar esta justificación, a pesar de existir descripciones del flujo de carga de

alizar un estudio de cuantificación y cualificación de la carga de importación y exportación

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación que tiene como vía de ingreso

♦ inar la cantidad y flujo de carga de exportación que tiene como vía de egreso

♦

cuenta para la ejecución del Proyecto del Puerto Seco. 3 Lespecíficamente en la ciudad de Oruro, se centra en sus ventajas comparativa, las mismas que se detallan a continuación:

Antofagasta en la República de Chile.

P cexportación tomadas de series elaboradas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), se identificó la necesidad de un estudio y completo sobre el flujo, cantidad, tipo y características de la carga de importación y exportación que administraría el Puerto Seco de Oruro. El estudio mencionado es fundamental para diseñar el tamaño de infraestructura ideal, la oferta de servicios, el equipamiento necesario, cantidad y calidad del recurso humano y estrategias tarifárias, entre otras. Este estudio tendrá como misión, suministrar información actual y confiable para que se pueda llevar adelante el Diseño Final del Puerto Seco de Oruro. . Objetivo General 4

eR

para el proyecto Puerto Seco-Oruro-Bolivia. . Objetivos Específicos 5

los Puertos de Arica e Iquique y que tienen como destino o vía de paso, la ciudad de Oruro.

Determlos Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

Determinar las características específicas de carga de importación que tiene como vía de ingreso los Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta que tiene como vía de paso la

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Determinar las características específicas de carga de exportación que tiene como vía

. Resultados Principales Esperados

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación, que tiene como vía de ingreso

♦ Establecer las características de carga de importación, que tiene como vía de ingreso

♦ Un estudio completo que determine la cantidad y flujo de carga de exportación, que

♦ Definir las características de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los

. Organi

♦ n del Proyecto. En esta fase se deberán elaborar términos de

♦ ecto no tangible, en

♦ n el comienzo del diseño final del

ciudad de Oruro.

de egreso los Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta y tienen como vía de paso la ciudad de Oruro.

6

los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

zación del proyecto 7

7.1. Actividades

Etapa de formulacióreferencia específicos para cada uno de los objetivos específicos incluyendo el perfil del (os) consultor (es) encargado (s) de la elaboración del estudio.

Etapa de implementación del Proyecto. Por tratarse der un proyesta etapa se deberá llevar acabo la recolección de información primaria o secundaria para la obtención de los resultados identificados.

Etapa de evaluación. Esta fase coincidirá coPuerto Seco y se evaluará si los resultados del proyecto se constituyen en una fuente de información o insumo.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma estimado2 El plazo para la elaboración del Estudio de Cuantificación y Cualificación de la Carga de Importación y Exportación para el Proyecto del Puerto Seco en el Departamento de Oruro deberá ser de tres meses. Los aspectos que deberán establecerse en el mismo, son los siguientes:

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación, que tiene como vía de ingreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Establecer las características de carga de importación, que tiene como vía de ingreso

los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Un estudio completo que determine la cantidad y flujo de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Definir las características de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los

puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

Para el diseño formulación, implementación, seguimiento y evaluación del Proyecto para la Creación de un Puerto Seco en el departamento de Oruro, deberán participar las siguientes instituciones:

♦ Prefectura del Departamento de Oruro, Dirección Departamental de Desarrollo

Productivo. ♦ Honorable Alcaldía Municipal de Oruro.

♦ Brigada Parlamentaria del departamento de Oruro.

♦ Federación de Empresarios Privados de Oruro.

8. Riesgos del Proyecto

♦ El proyecto no esta contemplado en el Programa Operativo Anual (POA) 2006 de la Prefectura del departamento de Oruro.

2 Los estudios se deben realizar en forma paralela. Duración estimada del proyecto: Tres meses.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Falta por ejecutarse más del 50% de la carretera Oruro-Pisiga y se prevé su

. Presupuesto

PARTIDA PRESUPUESTARIA

APORTE DEL

CONTRAPAR

APORTE EN

TOTAL A+B+C

conclusión para el 2008, lo que implicaría el retraso en la ejecución del Proyecto del Puerto Seco.

9

EVENTUAL

FINANCIADOR

(A)

TE O APORTEPROPIO

(B)

ESPECIE (C)

Un estudio completo que

pleto que

pleto que

pleto que

$us 3.000

$us. 3.000

$us. 3.000

$us. 3000

$us. 2.000

$us. 2.000

$us. 2.000

$us. 2.000

$us. 5.000

$us. 5.000

$us. 5.000

$us. 5.000

determine la cantidad y flujo de carga de importación, que tiene como vía de ingreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

Un estudio comdetermine las características de carga de importación, que tiene como vía de ingreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

Un estudio comdetermine la cantidad y flujo de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

Un estudio comdetermine las características de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

TOTAL $us. 12.000 $us. 8.000 $us. 20.000

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del Estudio o Proyecto:

CONCLUSIÓN DE LOS TRAMOS PENDIENTES DE LA CARRETERA

ORURO–PISIGA (SALIDA A CHILE) Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC) Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8 Teléfono: (591–2) - 2357220, (591–2) – 2357212 Fax: (591-2) – 2391764 E-mail: Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente a.i.del SNC: Lic. Patricia Ballivián ⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo ⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro ⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto:

Tramo Toledo – Ancaravi: US$. 28,620,000.0 Tramo Huachacalla - Pisiga: US$. 42,000,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes El tramo Oruro-Pisiga forma parte del Corredor de Exportación Este–Oeste, constituyéndose en una alternativa interesante de salida de las exportaciones bolivianas por el puerto chileno de Iquique. Este tramo carretero comprende cuatro sub tramos: El tramo Oruro–Toledo que fue concluido en 2004, el tramo Ancaravi–Huachacalla que se encuentra en construcción y los tramos Toledo–Ancaravi (53 km) y Huachacalla-Pisiga (71 km) que son los tramos intermedios que todavía falta construir. Actualmente, ambos tramos presentan una capa de rodadura de ripio, cuyas condiciones son poco favorables para el transporte de carga, por lo que se utiliza como salida alternativa la carretera Patacamaya–Tambo Quemado. El año 1992, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) licitó la ejecución del Estudio de Diseño Final e Impacto Ambiental de la carretera Oruro–Pisiga. Este estudio fue concluido el año 1994, cuando aún no existían los Reglamentos Ambientales de la Ley de Medio Ambiente Nº 1333, por lo que posteriormente en 2001, el SNC vio la necesidad de volver a elaborar las respectivas fichas ambientales de los tramos Toledo–Ancaravi, Ancaravi–Huachacalla y Huachacalla-Pisiga para la obtención de las respectivas categorías. Debido a la falta de recursos, el SNC no elaboró dichos estudios hasta la gestión 2005, cuando el gobierno italiano a través de su Ministerio de Asuntos Exteriores, decidió retomar el tema y otorgar el financiamiento para la elaboración de los estudios ambientales y posteriormente financiar una parte del costo de la construcción del tramo Huachacalla-Pisiga, cuyo costo previsto es de aproximadamente de US$. 42 millones. Existen gestiones ante la Corporación Andina de Fomento (CAF) para que este organismo financie la construcción de este tramo. Por otra parte, el tramo Toledo-Ancaravi cuenta con financiamiento del gobierno italiano, quien ha pedido como condición previa a la ejecución de obras, la verificación del diseño de todo el tramo, la optimización del diseño de la variante de Corque y la reelaboración de los documentos de diseño. Se prevé que ésta se concluirá en tres meses. 3. Justificación del Proyecto La construcción de los tramos Toledo–Ancaravi y Huachacalla–Pisiga, permitirá la consolidación del ramal Oruro–Pisiga dentro del Corredor de Este–Oeste, proporcionando una alternativa de salida a las exportaciones del país hacia los puertos del Pacífico.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

A su vez, la conclusión del ramal Oruro–Pisiga contribuirá también a la realización del Proyecto del Puerto Seco de Oruro (siempre y cuando se demuestre la factibilidad de ejecución del mismo) puesto que a través de este ramal se podrán exportar los productos que sean almacenados en silos y en galpones en el Puerto Seco. Adicionalmente, este ramal ofrecerá una alternativa directa de salida de las exportaciones provenientes de Potosí, Chuquisaca y Tarija hacia los puertos del Pacífico. Una vez que se concluya el ramal Oruro–Pisiga, el tiempo de transporte se verá reducido y la calidad de transporte mejorada, lo que incidirá en los costos de transporte de los productos, haciéndolos más competitivos en los mercados internacionales. La construcción de los tramos restantes, también contribuirá al fortalecimiento del sector turístico de Oruro y de Potosí, puesto que esta carretera permitirá un mayor flujo de turistas del norte de Chile hacia Bolivia apoyando la promoción de destinos turísticos como el Lago Poopó, Pampa Aullagas, Salar de Coipasa y, por supuesto, el Salar de Uyuni, fortaleciendo los centros temáticos relacionados con la cadena de camélidos con el Proyecto del Pueblo Artesanal de Oruro. 4. Objetivo General El objetivo principal de la construcción de los tramos Toledo–Ancaravi y Huachacalla-Pisiga es consolidar el ramal Oruro–Pisiga que forma parte del Corredor de Exportación Este–Oeste. 5. Objetivos Específicos Los objetivos específicos para la construcción del tramo Toledo-Pisiga son los siguientes:

⋅ Captar las exportaciones de Potosí, Chuquisaca y Tarija que salen a los puertos del Pacífico con mejores costos de transporte.

⋅ Contribuir con el desarrollo del Puerto Seco de Oruro.

⋅ Contribuir con el desarrollo del turismo que ingresa por el norte de Chile a destinos

turísticos de Oruro y Potosí. 6. Resultados Principales Esperados Los resultados esperados con la construcción de estos dos tramos son los siguientes:

⋅ Incremento en el volumen de exportaciones de productos provenientes de Potosí, Chuquisaca y Tarija que salen por la carretera Oruro–Pisiga debido a una mejor alternativa en cuanto a tiempo y costo de transporte.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

⋅ Se espera que la construcción de los tramos faltantes de esta carretera contribuya a la consolidación del Puerto Seco de Oruro, ya que su conclusión permitirá que ese puerto ofrezca un servicio integral y a precios competitivos.

⋅ Mayor afluencia de turistas que visitan los atractivos turísticos de Oruro y de Potosí y

que ingresan desde Chile por la carretera Oruro–Pisiga. Dicha afluencia será medida en función al número de turistas que ingresen por esta vía.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades: ⋅ Concluir con los Estudios Ambientales de los tramos Toledo–Ancaravi y

Huchacalla–Pisiga: Como se mencionó en un punto anterior, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha licitado y contratado la elaboración de ambos estudios, gracias a un financiamiento del gobierno italiano. Según la programación del SNC, estos estudios deberán concluir en 2006, con el objetivo de contar con las respectivas licencias ambientales. Cabe indicar que el tramo Toledo-Ancaravi obtuvo Categoría III y el tramo Huachacalla-Pisiga, la Categoría II.

⋅ Construcción del tramo carretero Toledo-Ancaravi: Esta actividad se refiere a la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento será ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

⋅ Construcción del tramo carretero Huachacalla-Pisiga: Esta actividad es la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

2006 2007 2008 2009 Actividades Tiempos 1er

sem 2do

sem 1er

sem 2do

sem 1er

sem 2do

sem 1er

sem 2do sem

Concluir los Estudios Ambientales de ambos tramos y obtención de la licencia

hasta 06/ 6 0

Tramo Toledo - Ancaravi

Revisión del diseño 3 meses

Supervisión técnica y ambiental 27 meses

Construcción 27 meses Tramo Huachacalla - Pisiga

Revisión del diseño 1 mes

Supervisión técnica y ambiental 24 meses

Construcción 24 meses

Consideraciones Efectuadas Se prevé que el documento final de estos estudios se concluirá a finales de mayo de 2006, pero la obtención de la Licencia Ambiental requerirá por lo menos de un mes adicional, por lo que se prevé que se tendrá toda la documentación ambiental necesaria para el mes de junio de 2006. El plazo para la construcción de ambos tramos fue definido en base a los plazos de construcción de los tramos Oruro–Toledo y Ancaravi–Huachacalla, debido a que las características topográficas geotécnicas e hidrológicas de todo el tramo son muy similares y en base a consideraciones del Servicio Nacional de Caminos (SNC). Tramo Toledo–Ancaravi: Como se mencionó anteriormente, dado que el gobierno de Italia ha solicitado la revisión de los diseños tanto del tramo como de la variante a Corque, el SNC ha considerado tres meses para la realización de esta actividad.

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Posteriormente, se han considerado 27 meses para la construcción del tramo Toledo–Ancaravi. Tramo Huachacalla-Pisiga: Respecto al tramo Huachacalla-Pisiga, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha previsto un mes para la revisión del diseño y 24 meses para su construcción. 7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes: ⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Oruro: Participa proporcionando el aporte local.

8. Riesgos del Proyecto Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

⋅ Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad socio-política y económica del país.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional de Caminos (SNC) y

debido a los cambios políticos ocurridos en el país, existe también un riesgo institucional que podría afectar la continuidad del proyecto.

⋅ Posibles demoras en la cancelación del aporte local, lo que a su vez generaría la

demora en la conclusión de las actividades, con el consiguiente retraso en la conclusión del proyecto.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

Actividades Aporte del financiador

(A)

Contraparte o aporte

propio (B) TOTAL A+B Observaciones

Concluir los Estudios Ambientales de ambos tramos y obtención de la licencia

- Monto ya definido

Tramo Toledo - Ancaravi Revisión del diseño Supervisión técnica y

ambiental - -

2,120,000.00 Monto estimado

Construcción 26,500,000.00

Sub total Toledo - Ancaravi 28,620,000.00

Monto estimado

Tramo Huachacalla - Pisiga Revisión del diseño Supervisión técnica y

ambiental

3,111,111.11 Monto programado

Construcción 38,888,888.89 Monto programado

Sub total Huachacalla - Pisiga 42,000,000.00

Consideraciones ⋅ Dado que los Estudios Ambientales de ambos tramos se encuentran en ejecución, el

monto que se indica en el cuadro es el definido. Tramo Toledo–Ancaravi ⋅ Para estimar el costo de construcción del tramo Toledo–Ancaravi se ha tomado como

referencia el promedio de costos de las carreteras de Oruro–Toledo y Huachacalla-Pisiga, por lo que el precio por kilómetro es de 500 mil US$/km.

⋅ Respecto al monto de supervisión, se ha considerado un 8% del monto de construcción

estimado, porcentaje que generalmente se considera para los servicios de supervisión. Tramo Huachacalla-Pisiga Como se mencionó líneas arriba, el costo para la construcción de este tramo está previsto en US$. 42 millones.

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS A LA EXPORTACIÓN

⋅ Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los servicios de Diagnóstico de Patología Aviar - LIDIVECO (Cochabamba)

⋅ Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria orgánica de pequeña escala

⋅ Proyecto 28: Estudio de mercado internacional de productos

orgánicos bolivianos

⋅ Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento de La Paz

⋅ Proyecto 29: Estrategia de promoción de la producción orgánica para

el departamento de Chuquisaca

⋅ Proyecto 30: : Estrategia de promoción de la producción orgánica para el departamento de Cochabamba

⋅ Proyecto 31: Estrategia de promoción de la producción orgánica para

el departamento de Santa Cruz

⋅ Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la asociación de avicultores de Santa Cruz

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto: PROGRAMA DE MEJORAMIENTO Y ACREDITACIÓN DE LOS SERVICIOS

DE DIAGNÓSTICO DE PATOLOGÍA AVIAR Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: LIDIVECO Dirección: Av. Blanco Galindo km 12.5 y Cincinato Prado 2ª Cuadra s/n Teléfono: (591-4) 4262784 Fax: (591-4) 4260633 E-mail: lidiveco@supernet.com.bo Persona de Contacto/Cargo: Martha Caero Castellón Directora Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 100,806.00 Monto solicitado: US$. 72,205.00 Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 26,802.00 Aporte de Otras fuentes: US$. 1,482.00

2

2. Antecedentes La avicultura es un subsector componente del sector agropecuario y está constituido por las actividades dedicadas a la producción de aves, huevos de aves y carne de aves en el país. El sector avícola tiene una importancia estratégica para la economía boliviana y la seguridad alimentaria de sus habitantes. A continuación se detallan algunos indicadores de este sector:

♦ Producción: Durante la gestión 2005, se produjeron 102 millones de pollos y 935 millones de huevos. El departamento de Cochabamba genera el 54,18% de la oferta de pollo y de 31,87% de la oferta de huevos, siendo ésta una de sus principales actividades productivas.

♦ Valor Bruto de la Producción: Superior a los US$. 200 millones al año, que

equivalen al 2,6% del PIB nacional.

♦ Efecto multiplicador: El sector avícola consume 686.198 TM de productos agrícolas para la alimentación de las aves, de acuerdo al siguiente detalle: 409.986 TM entre maíz, sorgo y 234.623 TM entre soya y otros. Los insumos nacionales representan el 80% del total de los costos de producción.

♦ Generación de empleo: Genera más de 30,000 empleos directos y 45,000 empleos

indirectos.

♦ Oferta Alimenticia: El sector avícola genera más de 275,753 TM anualmente de alimentos de alto valor nutritivo a bajo precio, siendo el huevo la proteína animal más barata del mercado boliviano.

♦ La avicultura comercial se desarrolla con niveles de eficiencia y competitividad

similares a los de los países más desarrollados. El crecimiento experimentado por el sector avícola se explica por factores netamente competitivos, entre los que se puede mencionar a los siguientes:

• Inversiones destinadas a incorporar tecnología de punta.

• Inversiones en capacitación de recursos humanos.

• Diseños propios de programas de sanidad.

• La expansión de la frontera agrícola, que le permitió al sector contar con los

insumos más importantes para la alimentación de las aves.

3

• Precios bajos de los productos avícolas con relación a otros productos

sustitutos.

• Ventaja por tratarse de un producto sano y muy nutritivo.

♦ A nivel del pequeño productor, la actividad está dirigida básicamente al autoconsumo y no trabaja con estándares de sanidad adecuados constituyendo un riesgo para el resto de los planteles comerciales cercanos.

♦ Bolivia se autoabastece de productos avícolas y tiene buenas perspectivas para

incursionar en mercados externos. En Bolivia existen enfermedades virales que afectan a las aves, la Enfermedad de Newcastle es la más importante, la misma que ha venido castigando de forma permanente a la avicultura industrial, a las aves de traspatio, de crianza familiar y aves silvestres en todas las áreas de producción avícola del país, aunque en los últimos tres años Cochabamba no ha presentado ni ha reportado casos de esta enfermedad. El Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) y el sector avícola han logrado implementar después de cinco años, el Programa Nacional de Control y Erradicación de la Salmonelosis y Sanidad Aviar - que tiene por misión precautelar el régimen sanitario de la avicultura. No obstante es necesario reforzar este programa con el componente laboratorial, por lo que el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) debe constituirse en el brazo técnico operativo, que permita atender de forma prioritaria e integral los problemas sanitarios, de enfermedades infectocontagiosas y de gran impacto económico en el departamento de Cochabamba. 3. Justificación del Proyecto El Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) se constituye en el único servicio de diagnóstico laboratorial de Sanidad Animal, de patologías o enfermedades carenciales, parasitarias, bacterianas, virales y otros que inciden en el índice productivo del sector avícola en el departamento de Cochabamba. Al no haberse acreditado este servicio, como exige la normativa nacional y las exigencias internacionales y con el fin de obtener el reconocimiento del Organismo Boliviano de Acreditación (OBA) se plantean los siguientes componentes:

♦ Fortalecimiento.

4

♦ Capacitación técnica. ♦ Atención de brotes y emergencias sanitarias, tomas de muestras y diagnóstico

laboratorial.

♦ Difusión de la oferta de servicios laboratoriales acreditados a los usuarios A la conclusión de este proyecto se espera obtener los siguientes resultados:

♦ Contar con un Laboratorio de Patología Aviar acreditado que mejore el estatus sanitario de la población avícola de la región en particular y del país en general.

♦ Implementar el servicio de diagnóstico e investigación acreditado, al servicio del

productor avícola.

♦ Aumentar la producción de carne de pollo y huevo de alta calidad, proporcionando al consumidor proteínas de alto valor nutritivo y bajo costo, que además garantice la inocuidad alimentaria de estos productos.

4. Objetivo General

♦ Garantizar los resultados emitidos por cada una de las secciones del laboratorio, al constituirse el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) en un servicio acreditado.

♦ Realizar la identificación, control y tratamiento de las principales patologías y de

importancia económica como la Enfermedad de Newcastle y Salmonelosis Aviar en granjas de aves reproductoras pesadas y livianas incluyendo a las granjas comerciales (ponedora y parrillero) ubicadas en el área avícola del departamento de Cochabamba.

♦ Evitar el riesgo de transmisión y difusión de enfermedades infectocontagiosas y de

importancia económica, identificando la problemática mediante el diagnóstico oportuno.

5. Objetivos Específicos

♦ Fortalecer las capacidades analíticas del laboratorio.

♦ Capacitar al personal.

♦ Obtener la acreditación del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) ante entidades nacionales e internacionales.

♦ Difundir los servicios que presta el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO).

5

♦ Fortalecer el trabajo coordinado entre el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) y el sector productivo 6. Resultados Principales Esperados

♦ Se contará con un laboratorio que emita diagnósticos con garantía de calidad.

♦ La emisión de resultados de enfermedades infectocontagiosas, producen signos similares y la ocurrencia de brotes clínicos, su transmisión y diseminación de granja a granja es altamente explosiva, este proyecto permitirá llegar a un diagnóstico certero en el menor tiempo posible (horas y no días y hasta semanas como ocurre actualmente).

♦ Se evitarán grandes pérdidas económicas en la producción avícola ante la presentación

de enfermedades de impacto económico que condicionan el comercio internacional de productos como la carne de pollo, huevo así como de productos derivados tales como la Enfermedad de Newcastle, Salmonella y otras enfermedades de origen viral.

♦ Se producirán y se iniciará la crianza de pollitos BB tipo parrillero y aves ponedoras

libres de patógenos específicos.

♦ Se incrementará el número de muestras registradas y procesadas por el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO).

7. Impacto Esperado

♦ Se mejorarán las posibilidades para promover la exportación de productos del sector avícola nacional, ya que un adecuado control de las enfermedades aviares como la Enfermedad de Newcastle y Salmonelosis, permitirá la reducción de barreras sanitarias para-arancelarias de potenciales mercados externos.

♦ Aumentar la eficiencia en la producción de carne y huevo por la eliminación de las

pérdidas que producen las enfermedades infectocontagiosas.

♦ Declarar a las granjas comerciales (aves ponedoras y parrilleros) como "Granjas Libres de Patógenos Específicos".

♦ Incrementar y mejorar los índices productivos que garanticen la competitividad del

avicultor criador, partiendo de un pollito BB sano. ♦ Garantizar la entrega y venta de parte del productor de pollitos BB libres de

Salmonella y otros patógenos específicos como el Micoplasma, que son patologías que afectan el rendimiento y la eficiencia productiva.

6

8. Organización del Proyecto 8.1. Actividades

♦ Fortalecimiento de capacidades analíticas. ♦ Capacitación.

♦ Reconocimiento de entidades nacionales y extranjeras. Acreditación.

♦ Difusión.

♦ Trabajo coordinado.

8.2. Cronograma estimado

Programación

Persona encargada Implementador Equipo

2007 2008 Actividades Resultados esperados

01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11

1. Fortalecimiento de Capacidades analíticas

Se licitaron y compraron equipos imprescindibles para la implementación de diagnósticos rápidos y eficaces (PCR, Cultivo celular)

Se compraron reactivos, Medios de cultivo, antígenos y Kits específicos

Se asignaron y adquirieron el material de vidrio, instrumentos, equipos menores y otros

Se adecuó el espacio y las condiciones a las Secciones involucradas según normas

Se cuenta con Manuales y Procedimientos operativos (POPs

Se han validado los procedimientos operacionales

Se establecen Buenas prácticas laboratoriales

x x

Director LIDIVECO

Expertos Financiadores

Encargados de Secciones Patología aviar, Virología Aviar y Microbiología Clínica Personal Secciones Experto

Registros SOPs Manuales PCR Cabinete Flujo Laminar Microscopio invertido Filtros Millipore Ambiente adecuado Material e instrumental de necrópsia y de laboratorio Kits, reactivos e instrumento menor

8

2. Capacitación

Los profesionales de las secciones involucradas (patología aviar, microbiología clínica, Virología Aviar) han sido capacitados así como el personal responsable del muestreo

Se cuenta con bibliografía específica y actualizada

x X x Clínica y Virología Aviar

OBA – IBMETRO Costas de reconocimiento y acreditación Bibliografía

3.

4. Reconocimiento de Entidades Nacionales e Internacionales

Se tiene el Reconocimiento de Organismos de Acreditación

Se cuenta con el Manual de Calidad

Se implementó la Gestión de Calidad en el laboratorio de Patología Aviar

x x x x x x

Director LIDIVECO

Expertos Financiadores

Encargados de Patología aviar, Microbiología Clínica y Virología Aviar Personal administrativo

Pago acreditación y auditajes

9

5. Difusión

Se ofertan los servicios al SENASAG- PRONESA, Productores y profesionales del área.

Se mejoró el servicio de diagnóstico veterinario

Se incrementa el número de muestras registradas y procesadas

Se participa y coadyuva en el monitoreo de enfermedades exóticas y los programas de Sanidad Aviar del PRONESA

SSe logra el control y en erradicación de enfermedades de impacto económico y las que restringen el comercio internacional (Hepatitis a cuerpos de inclusión, Newcastle, Tifosis y Pulorosis Aviar y otros)

Se declara a Bolivia libre de enfermedades exóticas tales como Influenza aviar

x x

Director LIDIVECO Coordinador PRONESA SENASAG

Secciones

Charlas Trípticos Visitas personales Cartas de oferta

8.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

I. CONTRIBUCIÓN DEL ORGANISMO FINANCIADOR

• Implementación de capacidad técnica analítica. Será necesaria la contratación de un consultor responsable con conocimientos en principios generales de aseguramiento de calidad para laboratorios de análisis Norma ISO/IEC 17025; buenas prácticas de laboratorio y acreditación, aseguramiento de calidad y validación de metodología para análisis patológicos, microbiológicos, virológicos en muestreo analítico, principios de metrología científica e incertidumbre.

Servicios de asesoría técnica, supervisión y acreditación. El organismo financiador en coordinación con el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico de Cochabamba (LIDIVECO) será el responsable de la ejecución técnica del proyecto y gestionará la implementación de la supervisión y asistencia técnica, con el propósito de que el laboratorio sea acreditado, por organismos específicos como el Organismo Boliviano de Acreditación (OBA) e IBNORCA. A su vez, se deberán incluir los preauditajes y las auditorias, cuya calificación y aprobación le otorgará el estatus de Laboratorio Acreditado, lo cual dará reconocimiento y validación a los resultados en el país y también a nivel internacional.

♦ Adquisición del equipo y material indispensable para ampliar el servicio y permitir el análisis confiable, preciso y en el menor tiempo posible como PCR1

♦ Taller de difusión y presentación final

II. CONTRIBUCIÓN DEL LABORATOIO DE INVESTIGACIÓN Y

DIAGNOSTICO VETERINARIO DE COCHABAMBA (LIDIVECO)

⋅ Ambientes en la actual infraestructura física, previamente adecuados. ⋅ Material de vidrio, instrumentos, kits, reactivos y equipos menores reactivos y otros. ⋅ Personal profesional y auxiliares que trabaja actualmente y es responsable de la realización de

los procedimientos y análisis. ⋅ Gastos generales operativos y servicios básicos, energía eléctrica, papelería, material de

escritorio, impresión, computación, reactivos, material de laboratorio y otros. ⋅ Capacitación del personal asignado a la sección

1 Equipo de análisis molecular de última generación

11

III. APORTES DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD AGROPECUARIA E INOCUIDAD ALIMENTARIA (SENASAG)

♦ Coadyuvará en la reparación y mantenimiento del equipo e instrumentos que por su antigüedad

se requiere contar con el mantenimiento técnico en base a un programa.

♦ Elaboración de trípticos y de material de difusión y promoción de servicios. IV. BENEFICIARIOS

La Asociación Departamental de Avicultores, los avicultores medianos y principalmente los carentes de asistencia técnica como benefactores seguirán de cerca la ejecución de las actividades del proyecto, asistirán y participarán en los talleres y en las actividades de seguimiento.

9. Riesgos del Proyecto

♦ Económico-financiero, falta de presupuesto, ausencia de financiamiento. ♦ Técnicos: riesgos técnicos.

♦ Incumplimiento de No Conformidad en el auditaje, falta de manuales y, por ende, no poder

alcanzar la acreditación.

12

10. Presupuesto

CONCEPTO UNIDAD CANT. P/U APORTE

PRONESA SENASAG

APORTE LIDIVECO FINANCIADOR TOTAL

SERVICIOS PERSONALES 0 0 0 22,230EMPLEADOS PERMANENTES 0 0 0 22,230

Personal Permanente 0 0 0 22,230 Médicos Veterinarios, profesionales y Auxiliares de apoyo Mensual 12 13800 0 22,230 0 22,230

SERVICIOS NO PERSONALES 0 0 0 5,019SERVICIOS BÁSICOS 0 0 0 4,164

Energía Eléctrica 0 0 0 3,569

Servicio Mensual 12 2400 0 3,569 0 3,569

SERVICIOS TELEFÓNICOS 0 0 0 595

Servicio Mensual 12 400 0 595 0 595

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 0 0 0 558

Mantenimiento y Reparacion de Maq. Y Equipos 0 0 0 558

mant. y Rep de instrumentos de laboratorio varios 3 - 310 0 0 310

Reparación de Movilidad varios 1 2000 0 248 0 248

SERVICIOS PROFESIONALES Y COMER. 0 0 0 297

IMPRENTA 0 0 0 297

Impresión de trípticos Unidad 1500 1.6 297 0 0 297

MATERIALES Y SUMINISTROS 0 0 0 6,997ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROFORESTALES 0 0 0 223

Alimentos y bebidas para personas Taller (2) Varios 2 900 0 0 223 223

PRODUCTOS DE PAPEL CARTON E IMP. 0 0 0 33

PAPEL DE ESCRITORIO 0 0 0 33

papel bond oficio x 500 Paquete 4 60 0 15 0 15

papel bond carta x 500 Paquete 6 50 0 19 0 19

COMBUSTIBLE, PROD. QUIM Y FARMACÉUTICOS 0 0 0 6,614

COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES PARA CONSUMO 0 0 0 875

Gasolina Litro 2000 3.4 843 0 0 843

Aceite 40 especial Litro 20 13 32 0 0 32

PRODUCTOS MEDICINALES Y FARMACÉUTICOS 0 0 0 5,739

Filtros para aislamiento viral Varios 100 16 0 0 198 198

Antibióticos Varios 4 50 0 0 25 25

Embriones Fértiles Unidad 1000 2 0 0 248 248

Material de limpieza Varios 30 100 0 0 372 372

Alcohol Frasco 20 192 0 0 24 24

Guantes , Barbijos Caja 6 50 0 0 37 37

Ropa de Bioseguridad personal virología Global 5 1500 0 0 929 929

Jeringas de 3 – 5 ml Caja 5 80 0 0 50 50

Jeringas Insulina Caja 2 80 0 0 20 20

Desinfectantes Frasco 2 160 0 0 40 40

Agar noble Frasco 1 484 0 0 60 60

Kits Elisa Influenza Unidad 4 5000 0 0 2,478 2,478

13

CONCEPTO UNIDAD CANT. P/U APORTE

PRONESA SENASAG

APORTE LIDIVECO FINANCIADOR TOTAL

Kit HI y AGP Influenza Unidad 2 5000 0 0 1,239 1,239

PBS Litro 20 8 0 0 20 20

PRODUCTOS VARIOS 0 0 0 127

ÚTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 0 0 0 12

Marcadores Indelebles caja * 10 u 1 40 0 5 0 5

Cinta para impresora unidad 2 30 0 7 0 7

OTROS REPUESTOS Y ACCESORIOS 0 0 0 114

Accesorios y repuestos auto unidad 5 100 0 62 0 62

Batería unidad 1 421 0 52 0 52

ACTIVOS REALES 0 0 0 49,560MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0 49,560

EQUIPO MÉDICO Y DE LABORATORIO 0 0 0 49,560

Autoclave Unidad 1 24000 0 0 2,974 2,974

Cabinete de flujo laminar unidad 1 121050 0 0 15,000 15,000

KIT PCR Varios 1 254900 0 0 31,586 31,586

Acreditación 0 0 0 17,000Consultoría Acreditación Unidad 0 0 2,000 2,000

Pago auditajes y Acreditación Unidad 0 0 15,000 15,000

TOTAL 1,482 26,802 72,275 100,806

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto: PLAN NACIONAL INTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICA

A PEQUEÑA ESCALA Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 502,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes La agricultura orgánica se ha expandido en los últimos años, debido en primer lugar al tratamiento ecológico en los métodos de producción, es decir, exenta de contaminación que garantiza el consumo de alimentos más confiables para la salud y, en segundo lugar, debido a la demanda creciente de los mercados, especialmente, de los países desarrollados, donde las decisiones de compra están cada vez más influenciadas por preocupaciones ambientales y de salud, que por los precios de los alimentos. Los mercados más importantes para los productos agro-ecológicos u orgánicos son: Estados Unidos, Japón, Unión Europea, Nueva Zelanda, Australia, etc. Varios de ellos son destino de exportaciones desde Bolivia, aunque se trata, en su mayoría de materias primas. Se estima que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, movió en el año 2000 más de US$. 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y 25%. Con esta tendencia, se prevé que el mercado mundial de orgánicos superará los US$. 100,000 millones para el año 2010. En septiembre de 1991, se creó en Bolivia la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) con objeto de apoyar a los agricultores en la producción, certificación y comercialización de productos ecológicos. Casi diez años después, en el año 2000, AOPEB promovió el desarrollo del Movimiento Agroecológico en Bolivia (MAEB), con el involucramiento de actores públicos y privados (universidades, gobierno, consumidores y ONGs). AOPEB tiene como misión “Lograr la producción, transformación, comercialización, certificación y consumo masivo de productos ecológicos bolivianos, de alta calidad para mejorar las condiciones de vida de los productores”. Entre sus líneas estratégicas se destacan los siguientes aspectos:

♦ Fortalecimiento institucional.

♦ Normas y certificación.

♦ Mercadeo.

♦ Comunicación social.

♦ Relacionamiento interinstitucional. Entre los logros más importantes del sector de productores ecológicos, respaldados por AOPEB y otras instancias similares, deben mencionarse los siguientes:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Aprobación del Decreto Supremo 28558, de 22 diciembre de 2005, donde se establece lo siguiente:

• La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE),

como órgano articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, entre representantes del sector público y privado.

• El Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del SENASAG, como autoridad nacional competente. Se trabaja en el apoyo a la implementación del Sistema Nacional de Control para la Producción Ecológica en Bolivia, para el reconocimiento de Bolivia como país tercero.

♦ Elaboración, socialización y aprobación de la Política Nacional para la Producción

Ecológica, bajo Resolución Ministerial del MACA 017/2006, 19 de enero de 2006. La Agroindustria de Exportación dirigida a nichos específicos, entre los que se encuentra el de los agro-productos ecológicos y medicinales, se ha constituido en una de las vocaciones potenciales priorizadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). 3. Justificación del Proyecto

♦ Potencial productivo y comercial de Bolivia en la producción ecológica

Los productos ecológicos en Bolivia pueden identificarse en la estructura agro-productiva de varios departamentos. Dentro de este rubro se destacan productos como el café y el cacao orgánicos en Los Yungas; la quinua orgánica en la región del Altiplano; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros. Los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles.

La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción

‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Según datos de AOPEB1, en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas.

♦ Marco Legal, Normativo e Institucional favorable

La AOPEB ha liderado actividades de desarrollo y fortalecimiento de las cadenas

agro productivas ecológicas en Bolivia. A las instancias legales descritas en el anterior apartado (Decreto Supremo 28558 y RM del MACA 017/2006) pueden añadirse otros logros no menos importantes.

Por ejemplo, en el año 2000 se aprobó el Marco Normativo para la Producción

Ecológica en Bolivia, bajo Resolución Ministerial 005/2000 del MACA, convertido en la Norma Boliviana NB 907. Adicionalmente, existen convenios firmados entre los Ministerios de Agricultura, Desarrollo Sostenible y AOPEB, a través de los cuales se crea la Comisión de Coordinación Técnica (CCT), como instancia operativa técnica para promover y fortalecer el desarrollo sostenible de la agropecuaria ecológica y de los recursos forestales no maderables en Bolivia, dentro de las políticas de Estado. La CCT prevé, además, la participación de otros actores tanto públicos como privados

♦ Inconvenientes de gestión y servicios en la cadena agro-ecológica

La producción agrícola ecológica en Bolivia aún muestra problemas importantes en materia de gestión y servicios, fundamentalmente debido a su escaso desarrollo como agro negocio formal. A continuación se detallan algunos ejemplos:

• En el caso de la comercialización, el deficiente acceso a información de

mercados y el escaso desarrollo de la actividad derivan en una incipiente evolución de la comercialización de los productos orgánicos, mayormente en el mercado interno. Por tanto, la mayor dinámica productiva nacional se vincula a las exportaciones.

• En cuanto a la certificación, ésta se constituye en un elemento fundamental del

agro negocio orgánico, ya que establece la clave para definir el producto ecológico y garantiza la diferenciación del mismo a nivel del consumidor. Además de su costo y tiempo de tramitación elevados, existen conflictos de intereses al interior de la cadena. La presencia de certificadoras internacionales

1 Según la última información registrada, la AOPEB reúne y representa a alrededor de un centenar de organizaciones, algunas con bastante trayectoria en el mercado nacional e internacional, y a cerca de 40.000 familias de productores ecológicos en todo el país. Algunas de estas organizaciones se dedican sólo a la comercialización o transformación de las materias primas, otras a la comercialización de los productos terminados. Existen también las dedicadas al desarrollo de toda la cadena.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

coadyuva a la solución de conflictos y facilita el acceso de los productos orgánicos bolivianos a los mercados internacionales.

• El tema de capacitación y acceso a información se constituye aún en una barrera

importante para integrarse productivamente al rubro. El know how se circunscribe frecuentemente a un segmento productivo limitado que transfiere parcialmente su experiencia. Esta situación, sobre todo en aquellos agricultores que se inician en la actividad, ocasiona que manejen un nivel de conocimiento e información tecnológica limitados, lo que deriva en una gestión técnica ineficiente.

Por todos los aspectos –ventajosos y desventajosos- hasta aquí analizados; a saber:

Demanda mundial creciente de productos orgánicos; potencial productivo y comercial de productos ecológicos en Bolivia, marco legal e institucional favorable e inconvenientes de gestión y servicios de la cadena agro-ecológica, es que se considera que se requiere diseñar e implementar un Plan Integral de Producción Orgánica en Bolivia, que aproveche las potencialidades y ventajas existentes y resuelva los principales problemas o cuellos de botella que afectan al desarrollo del sector.

4. Objetivo General Diseñar e implementar un Plan Nacional Integral de Producción Agropecuaria Orgánica a Pequeña Escala, orientado a promover la comercialización de productos orgánicos y del comercio equitativo y su incremento en los mercados nacional y de exportación, fomentando el acceso de pequeños y medianos productores, a fin de contribuir al aumento en sus ingresos para el logro de mejores condiciones de vida y empleo. 5. Objetivos Específicos

♦ Planificar y ejecutar las actividades necesarias para la consolidación de aspectos de comercialización de la cadena agro-ecológica (Estudios de Mercado, promoción, logística y transporte, etc.)

♦ Planificar e implementar las actividades y tareas relacionadas con los procesos de

certificación, como requisito indispensable para la consolidación de negocios.

♦ Planificar y ejecutar las actividades de capacitación, gestión y acceso a información sobre producción y comercialización de productos orgánicos.

♦ Planificar y delinear las actividades relacionadas con el abastecimiento de insumos

necesarios para la producción orgánica.

♦ Identificar y plantear iniciativas orientadas a resolver el tema de acceso a

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Las

financiamiento de parte de la cadena.

♦ Planificar e implementar actividades orientadas a mejorar la disponibilidad de mano de obra calificada.

♦ Incluir en la planificación herramientas que coadyuven a mejorar la asociatividad

entre productores y la gestión eficiente de las organizaciones existentes 6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es un Plan Integral de Producción Agropecuaria Orgánica a Pequeña Escala para Bolivia. El Plan debería cubrir, como mínimo, las siguientes áreas o módulos:

♦ Comercialización de productos orgánicos.

♦ Normativa y procesos de certificación.

♦ Capacitación y acceso a información técnica y de mercados.

♦ Lineamientos para el abastecimiento de insumos orgánicos para la producción.

♦ Acceso a financiamiento.

♦ Disponibilidad de mano de obra para actividades productivas.

♦ Asociatividad y gestión cooperativa. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE ♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del sector agro-ecológico para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para el plan.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan. características deberían ser consensuadas por los actores que llevarán adelante el

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

mismo; el contenido mínimo sugerido en el apartado 6 podrá servir de guía y deberá ser complementado.

♦ Elaborar términos de referencia para la elaboración del Plan completo o de

aquellos módulos que, por su complejidad, requieran ser realizados por personal especializado (por ejemplo: acceso a financiamiento, normativa y procesos de certificación, etc.).

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN INTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICA

♦ Conformar una Comisión Responsable del Plan. Ésta tendría la misión de licitar el

Plan o partes de él, coordinar su elaboración, aprobar su versión final y delinear las estrategias posteriores al diseño del mismo. Estaría conformada por representantes de las instancias citadas en el apartado 7.3.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del Plan o de partes de él. Para esta

actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

♦ Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Plan

Integral de Producción Agropecuaria Orgánica.

♦ Elaboración del Plan. Es indispensable que la Comisión Responsable trabaje en el desarrollo de los diferentes módulos del Plan, además de coordinar y supervisar aquellos que hayan sido licitados.

FASE III – IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN ♦ Definir el plan de implementación del Plan Integral de Producción Agropecuaria

Orgánica, es decir, la ruta crítica a seguir para el logro de los objetivos planteados.

♦ Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión Responsable..

♦ Implementar el Plan Integral.

♦ Realizar el monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas

asignadas.

♦ Prever la revisión y actualización del Plan en forma periódica.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma estimado

El cronograma de actividades estimado para la elaboración e implementación del Plan Nacional Integral de Producción Agropecuaria Orgánica es el siguiente:

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores e instituciones del sector agro-ecológico para efectuarlabores de ajuste y coordinación del proyecto.Definir metas y objetivos claros para el plan.Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan.Elaborar términos de referencia para la elaboración del Plan o de aquellos módulos que, porsu complejidad, requieran ser trabajados por personal especializado (Por ejemplo: Acceso afinanciamiento, Normativa y procesos de certificación)

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLANINTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICAConformar una Comisión Responsable del PlanRealizar una licitación para la elaboración del Plan o de partes de élEvaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Plan Integral deProducción Agropecuaria Orgánica.Elaboración del Plan

FASE III - IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLANDefinir el plan de implementación del Plan (Ruta crítica para el logro de los objetivospropuestos)

Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión ResponsableImplementar el Plan IntegralRealizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadasPrever la actualización del Plan, en forma periódica

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Plan Integral de Producción Agropecuaria Orgánica, se propone involucrar a todas las instancias desde el diseño y formulación hasta el seguimiento y evaluación del proyecto. Se propone las siguientes instancias: ♦ Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) y

otras organizaciones gremiales de productores o empresas ecológicas.

♦ Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE).

♦ Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG).

♦ Comisión de Coordinación Técnica (CCT) de los Ministerios de Agricultura, Desarrollo Sostenible y AOPEB.

♦ Ministerio y oficinas de Comercio Exterior y Promoción de Exportaciones.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Servicios Departamentales Agropecuarios (SEDAG), dependientes de las Prefecturas.

♦ Unidades municipales de apoyo a la producción agropecuaria.

♦ Organismos de cooperación que trabajen en producción agro ecológica.

♦ Agencias certificadoras (Bolicert, IMO Control, etc.).

♦ Otros actores públicos y privados involucrados 8. Riesgos del Proyecto A continuación se detallan los riesgos potenciales para la realización del proyecto:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para implementar el Plan.

♦ Incremento de la comercialización de productos convencionales, transgénicos y otros.

♦ Cambios no esperados en el mercado mundial de productos ecológicos.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos ecológicos.

♦ Eventual cambio de sistema de la normativa vigente, como consecuencia del cambio

reciente de Gobierno y la reestructuración de la matriz productiva.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL EVENTUAL

FINANCIADOR

CONTRAPARTE O APORTE PROPIO

APORTE EN ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Estudio a diseño final 10,000.0 10,000.0Alquileres 10,000.0 10,000.0Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0Materiales 5,000.0 5,000.0 10,000.0Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0Capacitación y Asistencia Técnica 100,000.0 50,000.0 20,000.0 170,000.0Promoción y Difusión 100,000.0 50,000.0 12,000.0 162,000.0Viajes 10,000.0 10,000.0Viáticos 10,000.0 10,000.0Personal 30,000.0 30,000.0 18,000.0 78,000.0Monitoreo y Evaluación 15,000.0 5,000.0 20,000.0

TOTALES 255,000.0 184,500.0 62,500.0 502,000.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO 1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE MERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS BOLIVIANOS

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006 Nombre de la organización o institución responsable: Dirección: Teléfono: Fax: E-mail: Persona de contacto/Cargo: Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 176,900.0

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Los productos orgánicos son aquellos que se producen y procesan bajo las normas de la agricultura orgánica. La agricultura orgánica tiene que ver con el manejo sistémico y sustentable de los recursos naturales y sociales, propiciando una mejora de las condiciones de vida de los actores involucrados en la cadena agroalimentaria, tanto en lo económico como en lo social. Para comercializar productos en los mercados internacionales como productos ‘orgánicos’ o ‘ecológicos’, se requiere la inspección y certificación de la unidad productiva y/o procesadora. Se comercializa no sólo un producto sano sino también la confianza en un sistema productivo ecológico y su control. La agricultura orgánica se ha expandido en los últimos años, en primer lugar, debido al tratamiento ecológico en los métodos de producción, es decir, exenta de contaminación que garantiza el consumo de alimentos más confiables para la salud y, en segundo lugar, debido a la demanda creciente de los mercados, especialmente de los países desarrollados, donde las decisiones de compra están cada vez más influenciadas por preocupaciones ambientales y de salud, que por los precios de los alimentos. Los mercados más importantes para productos agro-ecológicos u orgánicos son: Estados Unidos, Japón, Unión Europea, Nueva Zelanda, Australia, etc. Varios de ellos son destino de exportaciones desde Bolivia, aunque se trata, en su mayoría de materias primas. Se estima que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, movió en el año 2000 más de US$. 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y 25%. Con esta tendencia, se presume que el mercado mundial de orgánicos superará los US$. 100,000 millones para el año 2010. En el Cuadro Nº 1 se resumen los principales aspectos de la producción ecológica en el ámbito mundial.

2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cuadro Nº 1 Producción Ecológica en el Mundo – Cifras relevantes (2002)

Superficie mundial cultivada: 15,8 millones de hectáreas. Mayor superficie de producción: Australia con más de 7,6 millones de hectáreas, Argentina con 3

millones. Mercados más importantes de productos orgánicos:

Ventas registradas de más de USD 20,000 millones en los mercados principales: Unión Europea: USD 10,000 millones

Alemania: USD 2,400 millones Italia: USD 1,300 millones Francia: USD 1,200 millones Inglaterra: USD 1,000 millones

EEUU: USD 6,600 millones Japón: USD 3,500 millones Mercado de Ecológicos vs. Convencionales, representaba el 2% del mercado mundial

Pronósticos para el año 2005: Se duplica el mercado con respecto al año 2000. Pronósticos para el año 2010: Los productos ecológicos representan el 10% del mercado mundial Fuente: Elaboración propia en base a datos de IFOAM, UN - WTO, Naturland Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)1, en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. La agroindustria de exportación dirigida a nichos específicos, entre los que se encuentra el de los agro-productos ecológicos y medicinales, se ha constituido en una de las vocaciones potenciales priorizada por actores de varios departamentos en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS). 3. Justificación del Proyecto En Bolivia, los productos orgánicos, ecológicos y medicinales pueden identificarse en la estructura agro-productiva de varios departamentos. En este rubro se destacan productos como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas de La Paz y El Altiplano, respectivamente;

1 Según la última información registrada, la AOPEB reúne y representa a alrededor de un centenar de organizaciones, algunas con bastante trayectoria en el mercado nacional e internacional, y a cerca de 40.000 familias de productores ecológicos en todo el país. Algunas de estas organizaciones se dedican sólo a la comercialización o transformación de las materias primas, otras a la comercialización de los productos terminados. Existen también las dedicadas al desarrollo de toda la cadena.

3

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros. Los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano de soya y frijoles. La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. Sin embargo, la producción agrícola orgánica en Bolivia aún demuestra problemas importantes en materia de gestión y servicios, fundamentalmente debido a su escaso desarrollo como agro negocio formal. En el caso concreto de la comercialización, el deficiente acceso a información de mercados y el escaso desarrollo de la actividad derivan en una incipiente evolución de la comercialización de los productos orgánicos, mayormente en el mercado interno. Por ende, la mayor dinámica productiva nacional se vincula a las exportaciones, área en que el negocio ofrece perspectivas de mayor rentabilidad, además de una mayor oferta de información de mercados, aunque no siempre referida a los productos originarios y potenciales de Bolivia. Como puede apreciarse, los factores que inciden e incidirán a futuro en la mezcla comercial para la agricultura orgánica en Bolivia, provienen de las exigencias de consumidores extranjeros con ‘cultura orgánica’ y que acceden a información especializada de manera periódica. Por esta razón, el sector exportador de productos orgánicos o agro-ecológicos requiere de un estudio de mercado que le proporcione alternativas de comercialización, potenciales mercados de destino y nichos de mercado y que tome en cuenta las ventajas y potencialidades que poseen tanto los productos tradicionales bolivianos de exportación, así como los nuevos productos con potencial exportador. 4. Objetivo General Realizar un estudio de mercado internacional para productos orgánicos bolivianos con potencial exportador, que sirva de base para planificar una estrategia comercial de exportación a largo plazo, que permita orientar la acción productiva, fortaleciendo los actuales productos tradicionales de exportación y/o desarrollando productos con potencial de alto rendimiento en Bolivia. 5. Objetivos Específicos

♦ Realizar un estudio de mercado para productos orgánicos bolivianos de exportación

4

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Análisis estratégico y de competitividad de los productos orgánicos bolivianos en el

que abarque el ámbito latinoamericano y el de los países industrializados (Unión Europea, Norteamérica, Asia y Oceanía).

♦ Identificar nuevos nichos de mercado para los productos orgánicos bolivianos que se

han venido exportando tradicionalmente.

♦ Plantear el fortalecimiento y/o desarrollo de nuevos productos de exportación, vale decir, productos orgánicos de gran potencialidad que Bolivia no está exportando y que son demandados en el exterior.

♦ Identificar y definir productos nuevos con potencial de alto rendimiento y de

exportación.

♦ Realizar recomendaciones para la comercialización de los productos orgánicos teniendo en cuenta la realidad de los productores ecológicos de Bolivia.

♦ Identificar y analizar los pisos ecológicos y áreas geográficas donde están ubicadas

las organizaciones productoras.

♦ Analizar aspectos de transporte y logística tales como la accesibilidad a puertos comerciales como Arica, las posibilidades de transporte aéreo desde el Centro Logístico de Cochabamba, etc.

6. Resultados Principales Esperados El resultado principal esperado es la Elaboración de Estudio de Mercado Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos. El contenido mínimo del estudio debería ser el siguiente:

♦ Introducción y antecedentes.

♦ Institucionalidad y normativa vigente en el país.

♦ Situación de la producción y comercialización de productos orgánicos en Bolivia.

♦ Situación de la producción y comercialización de productos orgánicos a nivel mundial.

♦ Caracterización de la demanda de productos orgánicos en los principales mercados

internacionales (EE.UU., Unión Europea, Japón, etc.).

♦

contexto internacional (los que se comercializan en la actualidad, además de los de

5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

mayor potencial).

♦ Conclusiones y recomendaciones. 7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE ♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del sector exportador y de

producción orgánica para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto. ♦ Definir metas y objetivos claros para el estudio.

♦ Elaborar los términos de referencia del estudio de mercado. Las características

del estudio deberían ser consensuadas por los actores que se beneficiarían del mismo; el contenido mínimo sugerido en el apartado 6 podría servir de guía y debería ser complementado.

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE MERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS BOLIVIANOS

♦ Conformar una Comisión Coordinadora y Calificadora. Ésta tendría la misión de

licitar el estudio, supervisar su elaboración, aprobar su edición final y delinear las estrategias posteriores al estudio. Estaría conformada por representantes del (los) organismo(s) financiador(es), organizaciones de productores agro-ecológicos, representantes del sector público –Ministerio de Agricultura, servicios departamentales agropecuarios de la(s) Prefectura(s) de los departamentos principales productores, organismos de cooperación que trabajen en producción ecológica, etc.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del Estudio de Mercado. Para esta

actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

♦ Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Estudio

de Mercado Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos.

♦ Elaboración del Estudio de Mercado.

6

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE III – EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL ESTUDIO Y ACTIVIDADES POSTERIORES ♦ Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el Estudio de

Mercado.

♦ Definir el Plan de Acción a seguir, con el fin de posicionar en el mercado internacional los productos orgánicos bolivianos.

♦ Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión del

sector.

♦ Divulgar los resultados del estudio de mercado a nivel nacional.

♦ Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

♦ Prever la actualización del estudio de mercado, en forma periódica.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la realización del Estudio de Mercado Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos es el siguiente:

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASEConvocar a reunión con actores e instituciones del sector exportador y de producciónorgánica para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyectoDefinir metas y objetivos claros para el estudioElaborar los términos de referencia del estudio de mercado

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DEMERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS BOLIVIANOSConformar una Comisión Coordinadora y CalificadoraRealizar una licitación para la elaboración del Estudio de MercadoEvaluar las propuestas y adjudicar la más adecuadaElaboración del Estudio de Mercado

FASE III - EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL ESTUDIO Y ACTIVIDADESPOSTERIORES

Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el Estudio de MercadoDefinir el Plan de Acción a seguir, con el fin de posicionar en el mercado internacional losproductos orgánicos bolivianosDefinir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión del sectorDivulgar los resultados del estudio de mercado a nivel nacionalRealizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadasPrever la actualización del estudio de mercado, en forma periódica

Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

7

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos ecológicos.

♦ Deficiencia en la institucionalidad de comercio exterior de Bolivia hacia mercados

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el Estudio de Mercado Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos, se propone involucrar a todas las instancias desde el diseño y formulación hasta el seguimiento y evaluación del proyecto. Se propone las siguientes instancias: ♦ Ministerio de Agricultura y Viceministerios relacionados.

♦ Ministerio y oficinas de Comercio Exterior y Promoción de Exportaciones.

♦ Servicios Departamentales Agropecuarios (SEDAG), dependientes de las Prefecturas.

♦ Unidades municipales de apoyo a la producción agropecuaria.

♦ Organismos de cooperación que trabajen en producción agro ecológica.

♦ Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) y

otras organizaciones gremiales de productores o empresas ecológicas

♦ Agencias certificadoras (Bolicert, IMO Control, etc.).

♦ Otros actores públicos y privados involucrados. 8. Riesgos del Proyecto Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar a los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para efectuar el estudio.

♦ Cambios no esperados en el mercado mundial de productos ecológicos.

♦

de países desarrollados demandantes.

8

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Cambios inesperados en la demanda de los países de mayor consumo.

♦ Eventual cambio de sistema de la normativa vigente, como consecuencia del cambio

. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

reciente de gobierno y la reestructuración de la matriz productiva.

9

EVENTUAL FINANCIADOR

APORTE PROPIO ESPECIE

(A) (B) (C) TOTAL A+B+C

Elaboración del estudio de mercado internacional 20,000.0 20,000.0Alquileres 5,000.0 5,000.0Otros gastos adm. y operativos 6,000.0 6,000.0Materiales 2,500.0 2,500.0 5,000.0Equipamiento 2,500.0 2,500.0 5,000.0Divulgación del estudio 74,700.0 74,700.0Viajes 10,000.0 10,000.0Viáticos 10,000.0 10,000.0Personal 20,000.0 11,200.0 31,200.0Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0

TOTALES 74,700.0 75,000.0 27,200.0 176,900.0

9

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia Teléfono: (591-2) - 2490686, (591-2) - 2490691 Fax: (591-2) - 2129286 E-mail: tecnico@aopeb.org Persona de contacto/Cargo: Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 19,492.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Bolivia tienen un gran potencial para la producción de productos orgánicos, principalmente de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el ecosistema y que permiten la obtención de alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la orgánica1. En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2 principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas altamente positivas. En la actualidad, la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de Productores Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores, distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical hay productores de cacao, café, frutas tropicales, castaña y otros.

♦ En los valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y

otros.

♦ En el Altiplano los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros. Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades consecutivas y graduales: 1 Se entiende como productos o alimentos orgánicos a aquellos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción. 2 Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

♦ Realizar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus

.1. Pro portación de Productos Orgánicos

olivia

de frutales emergentes y de incipiente

entado en un 45% entre 2005 y 2004

gicos y medicinales han sido identificados en varios

pulsar la

productores agropecuarios.

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales.

asociaciones.

ducción y Ex2

or su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde BPson la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo, carambola. Todos estos productos presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

s importante también tecnificar la producciónEdesarrollo en los mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

n el caso del café las exportaciones se han incremEalcanzando un valor nominal de US$. 11 millones en 2005. De este valor, cerca del 30% corresponde a la producción orgánica.

or otra parte, los agroproductos ecolóPdepartamentos. Dentro de este rubro se destacan productos como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros. .2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica 2

n cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para imE

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

producción de productos orgánicos, se destaca la promulgación del Decreto Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia, mediante la creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la Producción Ecológica. El Decreto Supremo 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

demás de establecer:

. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

2. ión ecológica, mediante la designación del

a promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

r lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

. Justificación del Proyecto

xisten varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de

continuación el objetivo del Decreto de forma textual): "Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida, incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales." A 1

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por representantes del sector público y privado. Sistema Nacional de Control de la produccServicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG), como autoridad nacional competente.

Lorgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos. Poproducción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. A su vez, la diversidad biológica brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. 3 EPromoción de Producción Orgánica para el Departamento de Chuquisaca”, entre ellas se pueden destacar las siguientes:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que

hacen considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del sector agropecuario.

♦ Chuquisaca por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

♦ Contar con importantes recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de cultivos orgánicos.

♦ Tener una gran diversidad de climas, que permiten cultivos desde tropicales hasta

cultivos de mesetas frías, así como la gran fertilidad natural de sus suelos, que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de obtener buenos rendimientos por hectárea, una vez que se hayan aplicado técnicas de cultivo adecuadas.

♦ Existencia de diferentes tipos de pisos ecológicos.

♦ La agricultura orgánica en el departamento de Chuquisaca combina el

conocimiento de los antepasados aymaras y quechuas con la tecnología adaptada y la ciencia de la agricultura ecológica moderna.

En este sentido, el desarrollo y promoción de la agricultura orgánica, podría ser una solución viable para muchos de los problemas económicos del departamento de Chuquisaca, como ser el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el apoyo interno a la producción orgánica aportaría fundamentalmente a la lucha contra la pobreza y se estaría encaminando a este departamento hacia la reducción de la exclusión económica del campesinado boliviano. 4. Objetivo General El objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción orgánica en el departamento de Chuquisaca, mediante la difusión e información de las ventajas que tiene este tipo de producción, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva. Asimismo, el presente proyecto pretende identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el 3 El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año 2014.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

departamento de Chuquisaca, para luego iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales y definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones. 5. Objetivos Específicos

os objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de Chuquisaca la importancia y las ventajas de la

♦ Identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ las cadenas agroproductivas.

♦

les.

anda tanto

. Resu

an obtener mediante la realización de este proyecto

ses para que los agricultores del departamento de Chuquisaca cambien

♦ una conciencia sobre la importancia y las ventajas que

L

producción orgánica.

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Chuquisaca.

productos orgánicos de los convencionales.

asociaciones.

Contribuir al aumento de la competitividad de

Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y foresta

♦ Informar a los productores agropecuarios sobre la importante demnacional como internacional de productos orgánicos.

ltados Principales Esperados 6

os principales resultados que se esperLson los siguientes:

♦ Sentar las bapaulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de productos agroquímicos.

Crear en los agricultores

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

tiene la producción de alimentos orgánicos en el mercado interno, pero sobre todo, en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de Chuquisaca en

♦ Determinar a los sectores y productos que tienen mayor potencial de desarrollo

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica para los productos con potencial

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus

. Orga yecto

tividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según

♦ dos especialistas en Producción Orgánica

♦

n relevante sobre las

♦ ión de las características de la producción orgánica a

particular y en Bolivia en general para convertir a Bolivia en uno de países más importantes en la producción de este tipo de productos.

dentro de la agricultura orgánica en el departamento de Chuquisaca.

orgánico.

asociaciones.

nización del Pro7

.1. Actividades 7

as principales acLfases se detallan a continuación:

Invitación pública para la contratación deen el Departamento de Chuquisaca.

Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de difusión que contenga informacióventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures, trípticos, entre otros.

Información y difusproductores establecidos en las siguientes zonas productoras del departamento de Chuquisaca4.

4 De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor potencial de producción orgánica en el Departamento de Chuquisaca.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Esta activ oducción orgánica a

través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión

♦ n de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de

♦ iagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ tencial para la producción orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la

♦ los productores y sus

asociaciones. 7.2. Cronograma Estimado

apso de tiempo que insumirá la obtención de cada uno de los cto, se desglosa en el cuadro que se presenta a continuación.

Provincia Municipio Productos

Tomina PadillaAjí, Maní, Papa, Maíz, Cítricos, Cereales, Hortalizas

Tomina Alcalá Maní, aji, trigoTomina Sopachuy Maíz, Papa, Trigo

Belisario Boeto Villa Serrano Productps agrícolasZudañez Mojocoya Papa, maíz y durazno

idad será efectuada por los dos especialistas en pr

preparado.

Identificació

Chuquisaca.

Realizar el d

Una vez identificados los sectores y productos con po

producción de productos orgánicos de los convencionales.

Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con

La estimación preliminar del l

sultados parciales del proyere

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cronograma Estimado

.3 en el Proyecto

esume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en l diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Actividad Tiempo Estimado en meses

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB 0.5

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica 1.0

Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Chuquisaca, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

1.0

Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Chuquisaca.

1.0

Proceso de certificación ecológica para los productos identificados con potencial de producción orgánica. 2.0

Definición de los Sistemas Internos de Control de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones 1.0

TOTAL MESES 6.5

7 . Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas El siguiente cuadro re

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

.

los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

opecuarias no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de

Descripción Función Asociación de

Organizaciones de Productores Ecoló

gicos de Bolivia (AOPEB)

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánicaRecorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Chuquisaca, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción

á iIdentificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el Departamento de Chuquisaca.Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Chuquisaca.Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionalesDefinición los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones

Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el Departamento de Chuquisaca en particular y en Bolivia en general para así convertir a este país en uno de los más importantes en la producción de este tipo de alimentos.

2 Consultores Especialistas en Producción Orgánica y

AOPEB

8 Riesgos del proyecto Los principales riesgos a

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agr

la producción de alimentos orgánicos.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦

los sectores y productos con potencial de

♦ e productos orgánicos requiere a su vez la implementación de

investigaciones que ayuden a mejorar la presentación de los productos (color y

♦ productos orgánicos requerirá de investigaciones que

ayuden a prolongar la vida útil5 de estos productos, aspecto que únicamente se logra

♦ portancia al papel que merece el empaque de los

productos orgánicos, por lo que los comercializadores que quieran ingresar a los

♦ productos orgánicos están

ercado interno, sino

9. Pres

stimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondientes en el largo plazo, impidiendo identificar aproducción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e internacionales.

La promoción d

tamaño), ya que al comparar los productos tradicionales con los orgánicos estos últimos presentan una apariencia menos atractiva, a pesar de que su sabor es mucho mejor que el de los primeros.

La promoción y mercadeo de

cuando se aplica la tecnología y el mejoramiento de los procesos de cosecha, recolección y almacenamiento.

En Bolivia no se le ha dado im 6

mercados internacionales deben empezar por preocuparse del diseño de empaques que además de contar con una adecuada presentación, sean buenos para proteger a los productos durante el transporte y la manipulación.

Los esfuerzos de promoción y exportación de condicionados no solamente por su certificación dentro del mtambién por el mercado de destino seleccionado. En este sentido, la orientación hacia múltiples mercados obliga a contar con varios tipos de certificaciones ocasionando problemas de costos, porque se estaría pagando por diferentes procesos de certificación, que deberían de ser bastante parecidos.

upuesto El presupuesto eontinuación: c

5 En América Latina se pierde entre el 34% y el 40% de los productos perecederos antes de llegar a las manos de los consumidores. Un porcentaje de pérdidas tan alto, afecta notablemente la rentabilidad y la competitividad. 6 En la actualidad, existen equipos que permiten presentar adecuadamente los productos orgánicos, alargando su vida útil, con la ventaja de que sus costos han ido disminuyendo colocándose al alcance de los pequeños y medianos empresarios. En Europa se están ofreciendo equipos con Cryovac, permitiéndole al pequeño comercializador manejar rangos de CAP/MAP (empaques con atmósfera modificada y atmósfera controlada) para conservar las propiedades alimenticias de las frutas por más tiempo. Este sistema opera evacuando totalmente el aire del empaque, reemplazándolo con dióxido de carbono, nitrógeno y oxígeno, los que producen un efecto protector en las frutas, por ser inhibidores de los microorganismos que causan su descomposición. La modalidad de “Empaque al Vacío” es aún más eficiente y consigue eliminar el oxígeno del empaque y evitar la oxidación y el crecimiento microbiológico.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total Sueldo mensual del Especialista en productos orgánicos 2,000 2 2 8,000 Sueldo chofer 300 1 1 300 Viáticos por día 40 3 1 3,600 Camioneta alquilada por día 2,100 70 1 1 Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600 Peajes 20 20 Material de Difusión 1,500 1,500 Costo de la Implementación de los Sistemas Internos

mpresa y producto de Calidad (SIC) por e 800 800 Costo de Certificación por empresa y producto 800 800 Sub Total 17,720 Imprevistos 10% del Sub-Total 1,772 TOTAL PROYECTO 19,492

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia Teléfono: (591 -2) – 2490686, (591-2) - 2490691 Fax: (591-2) - 2129286 E-mail: tecnico@aopeb.org Persona de contacto/Cargo: Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB Costo Total Estimado del Proyecto (en US$): US$. 17,120.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

consecutivas y graduales:

2. Antecedentes Bolivia tiene un gran potencial para la producción n de productos orgánicos, principalmente de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción orgánica1. En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y el autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2 principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas altamente positivas. En la actualidad la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de Productores Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores, distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas tropicales, castaña y otros.

♦ En los valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y

otros.

♦ En el Altiplano se encuentran los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó a las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades

1 Se entiende por productos o alimentos orgánicos a aquellos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción. 2 Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los rincipios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

fusión de las características de la producción orgánica a

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción

♦

.1. Pro portación de Productos Orgánicos

olivia

de frutales emergentes y de incipiente

entado en un 45% entre 2005 y 2004

lógicos y medicinales han sido identificados en varios

♦ Información y diproductores agropecuarios.

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales.

Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones.

ducción y Ex2

or su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde BPson la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo, carambola, que presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

s importante también tecnificar la producciónEdesarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

n el caso del café las exportaciones se han incremEalcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor cerca del 30% corresponde a producción orgánica.

or otra parte, los agroproductos ecoPdepartamentos. Dentro de este rubro se destacan productos como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica 2

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

n cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la

l Decreto Supremo 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

demás de establecer:

. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

2. ión ecológica, mediante la designación del

a promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

r lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

s importante mencionar que hasta el momento la AOPEB no ha realizado actividades de

Eproducción de productos orgánicos, se puede destacar la promulgación del Decreto Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia, creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la Producción Ecológica. Econtinuación el objetivo del Decreto de forma textual): "Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida, incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales." A 1

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por representantes del sector público y privado. Sistema Nacional de Control de la produccServicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG), como autoridad nacional competente.

Lorgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos. Poproducción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. Epromoción de la producción orgánica en el departamento de Cochabamba, por lo que de acuerdo a información proporcionada por esta asociación; en Cochabamba todavía no existe el necesario nivel de consenso respecto a la producción orgánica, motivo por el cual, el primer paso que debe ser tomado, es la difusión de la información sobre las ventajas de la producción orgánica, la misma que sentará las bases para el crecimiento y desarrollo de este tipo de alimentos.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Proyecto

xisten varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de

♦ La implementación del presente proyecto, es el primer paso que debe ser tomado

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3,

♦ Cochabamba por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

• Contar con importantes recursos hídricos, primordialmente en la región de El

• Tener un buen clima tropical, así como la gran fertilidad natural de sus suelos,

♦ La agricultura orgánica en Bolivia combina el conocimiento de los antepasados

♦ En el departamento de Cochabamba existe una gran variedad de frutas exóticas que

3. Justificación del EPromoción de Producción Orgánica para el Departamento de Cochabamba”, entre ellas se pueden destacar:

para iniciar el proceso de desarrollo de la producción orgánica, ya que a través de la realización de esta estrategia, se identificarán los principales productos con potencial de producción orgánica, así como también a los principales actores que operan dentro de este rubro, aspectos que son imprescindibles para empezar la Implementación de los Sistemas de Control de Calidad, Certificación, etc.

hacen que se deba considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del sector agropecuario.

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

Chapare los mismos que son suficientes para el desarrollo de cultivos orgánicos.

que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de conseguir buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado buenas técnicas de cultivo.

aymaras, quechuas y tupiguaranies con la tecnología adaptada y la ciencia de la agricultura ecológica moderna.

pueden ser producidas bajo estándares de productos orgánicos tales como: achachairú, carambola, el camu camu, el cupuazú, tumbo, lúcuma, entre otras, las mismas que presentan múltiples oportunidades de comercialización en los mercados

3 El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año 2014.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

n este sentido, la difusión e información de las ventajas de la producción orgánica y de

. Objetivo General

l objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción

. Objetivos Específicos

os objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ ifundir en el departamento de Cochabamba la importancia y las ventajas de la

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir al aumento de la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦

♦

. Resu

er mediante la realización de este proyecto

del departamento de Cochabamba cambien

internacionales.

Efrutas exóticas en el departamento de Cochabamba, podría ser una solución viable para muchos de los problemas económicos de este Departamento, como ser el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el desarrollo de la producción orgánica en Cochabamba, aportaría fundamentalmente a la lucha contra la pobreza y a la reducción de la exclusión económica del campesinado boliviano. 4 Eorgánica y frutas exóticas en el departamento de Cochabamba, mediante la difusión e información de las ventajas que este tipo de producción tiene, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva. 5 L

Dproducción orgánica y de frutas exóticas.

Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

Informar a los productores agropecuarios del departamento de Cochabamba sobre la importante demanda tanto nacional como internacional de los productos orgánicos.

ltados Principales Esperados 6

os principales resultados que se espera obtenLson los siguientes:

♦ Sentar las bases para que los agricultores

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de

♦ s agricultores del Ddpartamento de Cochabamba una conciencia sobre la

importancia y las ventajas que tiene la producción de alimentos orgánicos en el

♦ n el departamento de Cochabamba

en particular y en Bolivia en general para de este modo convertir a Bolivia en un

7. Org

tividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según ses se detallan a continuación.

contratación de dos especialistas en Producción Orgánica en el departamento de Cochabamba.

♦ en Producción Orgánica.

n relevante sobre las brochures,

♦

os en las siguientes zonas productoras de Cochabamba4.

químicos.

Crear en lo

mercado interno, pero sobre todo, en el externo.

Impulsar el desarrollo de productos orgánicos e

país importante en la producción de este tipo de productos.

anización del proyecto 7.1. Actividades Las principales acfa

♦ Invitación pública para la

Contratación de los dos especialistas

♦ Elaboración del material de difusión que contenga informacióventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: trípticos, entre otros.

Información y difusión de las características de la producción orgánica a productores establecid

Provincia MunicipioCercado CochabambaChapare Villa TunariChapare ColomaCarrasco Totora

Esteban Arce TarataQuillacollo Tiquipaya

4 De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor potencial de producción orgánica en el Departamento de Cochabamba.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión preparado.

♦

des de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Cochabamba.

♦

sarrollo dentro de la agricultura orgánica.

7.2 r

a estimación preliminar del lapso de tiempo que insumirá la obtención de cada uno de los to, se desglosa en el cuadro que se presenta a continuación.

Cronograma Estimado

Activ Tiempo Estimado en

meses

Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialida

Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor potencial de de

. C onograma Estimado

Lresultados parciales del proyec

idad

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB 0.5

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica 1.0

Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Cochabamba, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

1.0

Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Cochabamba.

1.0

TOTAL MESES 3.5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el Proyecto

el di ción, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Asociación de

7

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

seño, formula

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas en el proyecto

Descripción Función

Organizaciones de Productores Ecológicos de

Bolivia (AOPEB)

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica

Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Cochabamba, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el Departamento de Cochabamba.Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Cochabamba.

Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el Departamento de Cochabamba en particular y en Bolivia en general para así convertir a este país en uno de los más importantes en la producción de este tipo de alimentos.

2 Consultores Especialistas en Producción Orgánica y

AOPEB

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Riesgos del proyecto

os principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias técnicas de

la producción de alimentos orgánicos

♦

ncipalmente en los departamentos de Santa Cruz y Cochabamba.

♦

do identificar los sectores y productos con potencial de producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de

♦

ientos para cambiar sus técnicas de producción por otras que vayan más en armonía con el medio ambiente.

♦

8 L

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y

Otro riesgo por el cual atraviesa la producción orgánica, es el avance de la frontera agrícola basada en agroquímicos, pri

Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondientes en el largo plazo, impidien

Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e internacionales.

Que los agricultores no se encuentren capacitados ya sea tecnológicamente o por falta de conocim

Los costos de transición de formas de producción convencionales a formas de producción orgánica son altos en un inicio, sin embargo, posteriormente se recupera la inversión a través del traslado de los costos a los precios.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

. Presupuesto

l presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

9 Econtinuación:

Sueldo mensual del Especialista en productos orgánicos 2,000 2 2 8,000 Sueldo chofer 300 1 1 300 Viáticos por día 40 3 1 3,600 Camioneta alquilada por día 70 1 1 2,100 Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600 Imprevistos 1,000 1,000 Peajes 20 20 Material de Difusión 1,500 1,500 TOTAL PROYECTO 17,120

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL DEPARTAMENTO DE SANTA CRUZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto: Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia Teléfono: (591-2) - 2490686, (591-2) - 2490691 Fax: (591-2) - 2129286 E-mail: tecnico@aopeb.org Persona de contacto/Cargo: Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB Costo Total Estimado del Proyecto (en US$): US$. 17,732.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes Bolivia tiene un gran potencial para la elaboración de productos orgánicos, principalmente de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción orgánica1. En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2 principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas altamente positivas. En la actualidad la AOPEB, está constituida por 48 Organizaciones de Productores Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores, distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas tropicales, castaña y otros.

♦ En los Valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y

otros.

♦ En el Altiplano los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros. Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y cacao. La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades consecutivas y graduales: 1 Se entiende a los productos o alimentos orgánicos como productos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción. 2 Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores agropecuarios.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus

asociaciones. 2.1. Producción y Exportación de Productos Orgánicos Por su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo, carambola. Todos estos productos presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues son frutas exóticas y codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón. Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos. En el caso del café, las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004 alcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor, cerca del 30% corresponde a la producción orgánica. Por otra parte, los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios departamentos. En este rubro, destacan productos como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros. 2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica En cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

producción de productos orgánicos, se destaca la promulgación del Decreto Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia, creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la Producción Ecológica. El DS 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el siguiente objetivo; "Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida, incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales." Además de establecer: 1. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por representantes del sector público y privado.

2. Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG), como autoridad nacional competente.

La promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción orgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos. Por lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres. Es importante mencionar que hasta el momento la AOPEB no ha realizado actividades de promoción de la producción orgánica en el departamento de Santa Cruz, por lo que de acuerdo a información proporcionada por esta asociación; en Santa Cruz todavía no existe el necesario nivel de consenso respecto a la producción orgánica, motivo por el cual, el primer paso que debe ser tomado, es la difusión de la información sobre las ventajas de la producción orgánica, la misma que sentará las bases para el crecimiento y desarrollo de este tipo de alimentos.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto Existen varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de Promoción de Producción Orgánica para el Departamento de Santa Cruz”, entre ellas se pueden destacar las siguientes:

♦ La implementación del presente proyecto, es el primer paso que debe ser tomado para iniciar el proceso de desarrollo de la producción orgánica, ya que a través de la realización de esta estrategia, se identificarán los principales productos con potencial de producción orgánica y se identificarán también a los principales actores que operan dentro de este rubro, aspectos que son imprescindibles para empezar la Implementación de los Sistemas de Control de Calidad, Certificación, etc.

♦ En el departamento de Santa Cruz existen cultivos que hacen uso intensivo de

agroquímicos en sus procesos productivos.

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que hacen importante considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del sector agropecuario.

♦ Santa Cruz por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

• Contar con grandes recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de grandes extensiones de cultivos.

• Tener un buen clima tropical, así como la gran fertilidad natural de sus suelos,

que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de conseguir buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado buenas técnicas de cultivo.

♦ En el Departamento de Santa Cruz existe una gran variedad de frutas exóticas que

pueden ser producidas bajo estándares de productos orgánicos tales como el achachairú, carambola, el camu camu, el cupuazú, tumbo, lúcuma, entre otras, las mismas que presentan múltiples oportunidades de comercialización en los mercados internacionales.

3 El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año 2014.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

En este sentido, la difusión e información de las ventajas de la producción orgánica en el departamento de Santa Cruz, podría ser una solución viable para muchos de los problemas económicos de este departamento, como ser el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el desarrollo de la producción orgánica en el departamento de Santa Cruz, aportaría fundamentalmente a la lucha contra la pobreza y se estaría encaminando a este departamento hacia la reducción de la exclusión económica del campesinado boliviano. 4. Objetivo General Debido a que en el departamento de Santa Cruz existen cultivos que emplean en sus procesos productivos agroquímicos que dañan el medio ambiente y a la larga generan efectos nocivos en la salud de las personas que los consumen, el objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción orgánica en este departamento, mediante la difusión e información de las ventajas que este tipo de producción tiene, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva. 5. Objetivos Específicos Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de Santa Cruz la importancia y las ventajas de la

producción orgánica.

♦ Identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Santa Cruz.

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir a elevar la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

♦ Informar a los productores agropecuarios del departamento de Santa Cruz sobre la

importante demanda tanto nacional como internacional de productos orgánicos.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6. Resultados Principales Esperados Los principales resultados que se esperan obtener mediante la realización de este proyecto son:

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de Santa Cruz cambien paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de tantos químicos.

♦ Crear en los agricultores del departamento de Santa Cruz una conciencia sobre la

importancia y las ventajas que tiene la producción de alimentos orgánicos en el mercado interno, pero sobre todo en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de Santa Cruz en

particular y en Bolivia en general para convertir a este país en uno de los más importantes en la producción de este tipo de productos.

7. Organización del Proyecto 7.1. Actividades Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según fases se detallan a continuación.

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica en el departamento de Santa Cruz.

♦ Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de Difusión que contenga información relevante sobre las

ventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures, trípticos, entre otros.

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores establecidos en las siguientes zonas productoras de Santa Cruz4.

4 De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor potencial de producción orgánica en el Departamento de La Paz.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión preparado.

Provincia MunicipioFlorida Samaipata

Valle Grande Valle GrandeIchilo Yapacaní

Ñuflo de Chavez San JuliánVelasco San IgnacioVelasco San MiguelVelasco San Rafael

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Santa Cruz.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica. 7.2. Cronograma Estimado El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

Cronograma Estimado

Actividad Tiempo Estimado en meses

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB 0.5

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica 1.0

Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Santa Cruz, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica.

1.0

Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Santa Cruz.

1.0

TOTAL MESES 3.5

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas en el proyecto

Descripción Función

Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica con ayuda de AOPEB

Preparación del Material de Difusión e Información de las ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánicaRecorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y técnicas de la producción orgánica en el Departamento de Santa Cruz, además de realizar una identificación de las regiones y productos con potencialidad de producción orgánica. Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el Departamento de Santa Cruz.

Elaboración del diagnóstico de los productos y de las regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el Departamento de Santa Cruz.

Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el Departamento de Santa Cruz en particular y en Bolivia en general para así convertir a este país en uno de los más importantes en la producción de este tipo de alimentos.

2 Consultores Especialistas en Producción Orgánica y

AOPEB

8. Riesgos del proyecto Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de la producción de alimentos orgánicos.

♦ Otro riesgo por el cual atraviesa la producción orgánica, es el avance de la frontera

agrícola basada en agroquímicos, principalmente en los departamentos de Santa Cruz y Cochabamba.

♦ Que el proyecto no tenga un seguimiento y monitoreo en el largo plazo, impidiendo

identificar los sectores y productos con potencial de producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e internacionales.

♦ Que los agricultores no se encuentren capacitados ya sea tecnológicamente o por

falta de conocimientos para cambiar sus técnicas de producción por otras que vayan más en armonía con el medio ambiente.

♦ Los costos transición de formas de producción convencionales a formas de

producción orgánica son altos en un inicio, sin embargo posteriormente se recupera la inversión a través del traslado a precios.

9. Presupuesto El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total Sueldo mensual del Especialista en productos orgánicos 2,000 2 2 8,000 Sueldo chofer 300 1 1 300 Viáticos por día 40 3 1 3,600 Camioneta alquilada por día 70 1 1 2,100 Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600 Peajes 20 20 Material de Difusión 1,500 1,500 Sub-Total 16,120 Imprevistos 1,000 1,612 TOTAL PROYECTO 17,732

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General Título del estudio o proyecto:

FORTALECIMIENTO DEL LABORATORIO DE PATOLOGÍA AVIAR DE LA ASOCIACIÓN DE AVICULTORES DE SANTA CRUZ

Institución Responsable: Asociación de Avicultores de Santa Cruz Dirección: Av. Ovidio Barbery, calle Antonio Barba No. 120 Teléfono: (591-3) - 333 4807 Fax: (591-3) - 333 1528 E-mail: info@adascz.com Persona de contacto/Cargo: Juan Pablo Martínez B. – Gerente General Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 24,234.00 Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 8,682.00

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2

2. Antecedentes 2.1. Institucionales La Asociación de Avicultores de Santa Cruz es una entidad privada sin fines de lucro que tiene por objetivos promover el desarrollo de la actividad avícola, brindar servicios de información estadística, laboratorial y asesoramiento técnico, económico y jurídico. El servicio laboratorial que presta la Asociación de Avicultores de Santa Cruz comprende dos áreas: Patología Aviar y Bromatología. El Laboratorio de Patología Aviar inició sus actividades el año 1986, con la finalidad de ofrecer servicios de diagnóstico a los asociados y avicultores en general. Su funcionamiento está autorizado por la Resolución Ministerial Nº 259/86, otorgada en la ciudad de La Paz, el 29 de julio de 1986. Inicialmente, el trabajo se circunscribía a la ejecución de pruebas básicas de diagnóstico de enfermedades bacterianas y micóticas. Pero con el transcurso de los años, se han implementado nuevas técnicas de diagnósticos como la prueba de ELISA y la detección de micotoxinas. En el cuadro siguiente se presenta las diversas actividades del laboratorio.

Tipo de análisis, métodos de ensayo y tiempo de entrega de resultados

Tipo de Análisis Protocolo del Ensayo

Bacteriológico Antibiograma Aislamiento y tipificación del microorganismo. (bacterias y hongos) sensibilidad de drogas usadas.

Micológico Aislamiento y tipificación del microorganismo hongos.

Bacteriología del agua Cuantificación de coliformes por 1ml. De agua

Recuento de Bacterias Coniformes

Cuenta total de bacterias

Recuento de Mohos y levaduras Cuenta total de hongos

Recuento Total de bacterias mesófilas aerobias viables

Cualificación y tipificación de microorganismo (bacteria y hongos.)

Detección de Salmonella Cuenta total para microorganismos

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3

Tipo de Análisis Protocolo del Ensayo

Serología Elisa Newcastle Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Serología Elisa Bronquitis Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Serología Elisa Gumboro Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Serología Elisa Reovirus Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Serología Elisa Micoplasma Gallisepticum

Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Serología Elisa Micoplasma Sinoviae

Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y post-vacunales

Micoplasma Gallisepticum Macro aglutinación en placa

Micoplasma Sinoviae Macro aglutinación en placa

Serología salmonella Aglutinación rápida en placas

H.I. Titulación de Anticuerpos

Cuantificación de huevos de parásitos

Recuento de huevos de parásitos

Aflatoxina Detección cuantitativa en P.P.B.

Ocratoxina Detección cuantitativa en P.P.B. Zearalenona Detección cuantitativa en P.P.B.

Fumonisina Detección cuantitativa en P.P.B.

El Laboratorio de Patología Aviar cuenta con tres personas que prestan sus servicios a tiempo completo que hasta este momento suple la demanda de ingresos de muestras para su proceso y diagnóstico. La contratación de un mayor número de personas estará en función al número de muestras que ingresen. 2.2. La avicultura en Santa Cruz La avicultura constituye en la actualidad uno de los rubros más importantes de la región. Santa Cruz concentra el 80% de las granjas reproductoras del país, produce el 40% de la

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

4

producción nacional de pollo barrillero y el 65% de la producción de huevo. Por otro lado, al ser una zona proveedora de granos y disponer de tierras alejadas para realizar actividades de avicultura, la región se está convirtiendo en el centro de la actividad avícola nacional. El valor bruto de producción avícola del año 2005 asciende a US$. 100.674.786 con un crecimiento del 22.65% en relación al año 2004 que fue de US$. 82.085.641.

AÑO CBBA. PART. % SCZ. PART. % OTROS PART. % TOTALES VAR %1993 22,150 60,27 12,528 34,09 2,075 5,65 36,753 -1994 30,540 62,24 15,552 31,69 2,980 6,07 49,072 33,521995 32,860 64,90 14,221 28,09 3,550 7,01 50,631 3,181996 34,370 61,69 17,285 31,02 4,060 7,29 55,715 10,041997 36,290 60,38 19,652 32,70 4,160 6,92 60,102 7,871998 42,190 59,32 24,679 34,70 4,250 5,98 71,119 18,331999 46,030 59,85 26,534 34,50 4,350 5,66 76,914 8,152000 41,760 59,79 23,786 34,05 4,300 6,16 69,846 -9,192001 38,660 57,98 23,826 35,73 4,190 6,28 66,676 -4,542002 39,310 56,96 25,450 36,88 4,250 6,16 69,010 3,502003 41,670 56,81 27,168 37,04 4,510 6,15 73,348 6,292004 46,870 57,19 30,350 37,03 4,730 5,77 81,950 11,732005 55,250 54,18 41,471 40,67 5,260 5,16 101,981 24,44

Fuente: ADA Cbba. Y ADA S.C.Elaboración : ADA - Unidad Análisis Económico

CUADRO No. 1BOLIVIA : EVOLUCIÓN PRODUCCIÓN DE POLLO PARRILLERO

(Expresado en Miles de Unid.)AÑO : 1993 - 2005

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

5

Año CBBA. PART. % SCZ. PART. % OTROS PART. % TOTALES VAR %1993 118,820 23,78 356,958 71,45 23,789 4,76 499,567 -1994 155,120 28,70 359,603 66,54 25,736 4,76 540,459 8,191995 190,100 30,22 408,958 65,01 30,000 4,77 629,058 16,391996 198,700 31,91 394,024 63,27 30,000 4,82 622,724 -1,011997 196,100 29,24 443,636 66,14 31,000 4,62 670,736 7,711998 205,570 26,05 552,033 69,96 31,500 3,99 789,103 17,651999 214,650 26,16 572,855 69,83 32,880 4,01 820,385 3,962000 206,550 25,80 559,881 69,94 34,030 4,25 800,461 -2,432001 211,940 25,87 572,404 69,87 34,850 4,25 819,194 2,342002 214,520 25,68 585,200 70,05 35,690 4,27 835,410 1,982003 220,960 27,19 554,986 68,29 36,760 4,52 812,706 -2,722004 228,870 26,86 585,757 68,74 37,560 4,41 852,187 4,862005 297,820 31,87 592,969 63,46 43,660 4,67 934,449 9,65

Fuente: ADA Cbba. Y ADA S.C.Elaboración : ADA - Unidad Análisis Económico

CUADRO No.2BOLIVIA : EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE HUEVO

(Expresado en Miles de Unid.)AÑO : 1993 - 2005

3. Justificación del Proyecto El control de las enfermedades de los animales, la promoción y protección de su salud son componentes esenciales para cualquier programa eficaz de mejora y producción animal. La función principal del laboratorio es prestar servicios especializados a los veterinarios de campo para un oportuno diagnóstico de enfermedades y para ayudar a definir estrategias de lucha apropiadas, adaptados a las condiciones de la región y la protección del medio ambiente (contaminación ambiental, contaminación de agua, vectores de enfermedad, control de la población animal urbana y rural). La Enfermedad de Newcastle e Influenza Aviar, están contenida en la Lista A de la OIE y son de Notificación Obligatoria, la presencia de estas enfermedades en un país implica serias restricciones en el comercio internacional de las aves y sus productos. El Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) tiene el compromiso con el sector avícola nacional y la comunidad avícola internacional para elaborar y sostener programas que conduzcan al control y la prevención de dichas enfermedades. El SENASAG y el sector avícola después casi diez años, han logrado implementar el Programa Nacional de Control y Erradicación de la Salmonelosis y Sanidad Aviar – PRONESA, que tiene por misión precautelar el régimen sanitario de la avicultura boliviana, pero se torna de imperiosa necesidad reforzar este programa para atender de forma

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6

prioritaria un Programa de Newcastle y Vigilancia de Influenza Aviar en todo el país. En Santa Cruz funcionan actualmente dos laboratorios de patología aviar: el de Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario (LIDIVET) y el de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz. LIDIVET está priorizado por el SENASAG para especializarse en animales mayores con el fin de constituirse en un centro de aislamiento viral, especialmente de la enfermedad de la Fiebre Aftosa y Rabia Canina. Esta priorización conlleva la necesidad de realizar inversiones en dichas áreas dejando relegado el análisis de patología aviar. Surge entonces la necesidad de fortalecer el Laboratorio de Patología Aviar de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz para constituirlo en un centro especializado y reconocido de diagnóstico y análisis de enfermedades aviares. La Asociación de Avicultores (ADA) también presta servicios de asistencia técnica, por lo que el análisis clínico y laboratorial, se complementan y permiten el análisis integral de patologías aviares que puedan presentarse en la región. 4. Objetivo General Fortalecer el Laboratorio de Patología Aviar de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz para lograr su acreditación ante organismos nacionales e internacionales. 5. Objetivos Específicos

♦ Capacitar al personal de Laboratorio.

♦ Equipar al Laboratorio para poder realizar pruebas avanzadas de detección de enfermedades.

♦ Acreditar al Laboratorio ante organismos nacionales e internacionales.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Fortalecimiento de los programas de vigilancia epidemiológica activa.

♦ Capacidad de diagnóstico rápido.

♦ Apoyo eficiente y eficaz a acciones y planes de contingencia ante brotes de enfermedades.

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7

♦ Detección temprana y oportuna del ingreso de enfermedades exóticas al país, caso de

. Organización del Proyecto

.1. Actividades

ctualmente, el laboratorio viene trabajando de forma regular, brindando un servicio de

dicionalmente se llevan a cabo reuniones periódicas de coordinación entre laboratorios

inalmente, el Programa Nacional de Sanidad Aviar (PRONESA), lleva adelante un

.2. Fases del Fortalecimiento

l fortalecimiento del Laboratorio de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz

♦ Adquisición de equipos.

♦ Capacitación del Personal.

♦ Acreditación del Laboratorio.

♦ Prestación de servicios a los productores.

.3. Roles aciones e Instituciones Involucradas

♦ La Asoci ultores de Santa Cruz (ADA).- Prestará los servicios de

♦ nocuidad Alimentaria

Influenza Aviar.

7 7 Aanálisis que se complementa con el servicio de asistencia técnica. Apara estandarizar protocolos de análisis y agregar información sobre la detección de enfermedades víricas o bacterianas detectadas en el departamento. Fmonitoreo permanente a las importaciones de aves reproductoras, así como también a establecimientos de crianza comercial y de aves canchoneras. Todo este esfuerzo estará acompañado del correspondiente análisis laboratorial. 7 E(ADA) conlleva la necesidad de capacitar al personal en las nuevas técnicas y procedimientos. En tal sentido, se plantea la realización de las siguientes actividades:

7 y Responsabilidades de las Organiz

en el Proyecto

ación de Avicasistencia técnica y laboratorial a los productores avícolas.

El Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e I(SENASAG) – Programa Nacional de Sanidad Aviar (PRONESA).- Administrará el régimen de sanidad avícola en el país, efectuando la vigilancia

PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8

♦

8.

a mayores riesgos ambientales pues los análisis se efectuarán uardando las normas y procedimientos en vigencia sobre manejo de muestras y desechos.

CONCEPTO

epidemiológica, control de importaciones, capacitación y velando por el cumplimiento de las normas en vigencia para el sector avícola.

Productores.- Son los beneficiarios del proyecto.

Riesgos del proyecto El proyecto no contemplg 9. Presupuesto

APORTE PROPIO SOLICITADO TOTAL

ALANZA CAP. 200 GRMS OHAUS MOD. MARVARD SERIE AF9425 733 733BCENTRIFUGA ROLCO MOD. 2036 HASTA 4000RPM SERIE 118566 IND. ARG 59 59AGITADOR DE 4 TUBOS VORTEX - GENE MOD. K-550-G SERIE 31402 IND. 220 220DESTILADOR GEL MOD. 2001/2-5 SERIE 10578993 IND. ALEMANA 291 291DESMINERALIZADOR ROVIC MOD. 110 IND. ALEMANA 293 293ESTERILIZADOR FAETA IND. ARGENTINA 98 98BAÑO MARIA GCA MOD. PRECISION 184 SERIE 22AL/11 IND. USA 78 78LECTOR DE ELISA MINIREADER SERIE 3530 IND. USA 143 143FLUOROMETRO VICAM MOD. 4 SERIE 0446 IND. USA 1.255 1.255LICUADORA WARING MOD. COMERCIAL 11 11LAVADOR AUTOMATICO DE PLACAS DYNATECH MOD. B SERIE 905 59 59MICROSCOPIO MODELO CX3L HALOGENO 1.327 1.327ESTUFA DE ENCUBACION 437 437CONSERVADORA PROSDOSIMO 42 42LECTOR ELISA 3.638 3.638ESTERILIZADOR TIPO OLLA PARA 24 LTS. ELECTRICO 890 890ESTUFA ESTERILIZACION 45x30x30 FAETA 618 618CENTRIFUGA x 24 MICRO SIN ABACO DE LECTURA 728 728CENTRIFUGA x 16 MACRO ROLCO Y CUENTA REVOL. 971 971CONTADOR DE CELULAS DE 5 DIGITOS 182 182ESTUFA CULTIVO 40x60x40 FAETA 961 961VORTEX MIXER GEMMY C/ACCESORIO MULTIPLE GE 228 228PIPETA 30-300 AL MULTICANAL (8) VOL. VARIAB. 862 862MECHEROS A GAS TIPO BUNCE 15 15PLACAS PETRI 10x2 CMS VIDRIO 12 12PIPETAS 10 ml grad/ser CLASE A 1/10 IVA 12 12PIPETAS 1 ML GRAD/SER CLASE A 1/100 IVA 12 12PIPETEADOR PI PUMP # 25 ROJO HASTA 25 ML 10 10TUBOS DE CULTIVO 16x100 CAP. 15 ML. 121 121ESTUCHE PARA 10 PORTA OBJETOS CILINDRICO C. 5 5ESTUFA ESTERILIZACION 45x30x30 FAETA 618 618ANSAS CALIBRADAS 2 2CAMPANA DE FLUJO LAMINAR MOD. 216F21H 9.289 9.289MANGO KOLLE PORTA ANSA DE BRONCE LEONE 8 8TIJERA MAYO 17 CM. RECTA RU. 9 9

TOTAL : 8.682 15.552 24.234

REFERENCIAS Bibliografía Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI (2002), El sistema de preferencias de la ALADI, 28 de junio. Disponible en: http://www.aladi.org/nsfaladi/estudios.nsf. Angelelli P., Guaipatín C., Suaznabar C. (2004), La colaboración público-privada en el apoyo a la pequeña empresa: siete estudios de caso en América Latina. Disponible en: http://www.iadb.org/sds/doc/colaboracion.publico.privada.pdf. Banco Central de Bolivia (2004), Memoria Anual. La Paz. Disponible en: http://www.bcb.gov.bo Banco Central de Bolivia (2004), Boletín Estadístico N° 324. Disponible en: http://www.bcb.gov.bo/pdffiles/Dic/Estadistico/pib.pdf. Banco Central de Bolivia (2004), Información Estadística, Estructura y Composición de las Exportaciones. La Paz. Disponible en: http://www.bcb.gov.bo/pdffiles/Dic/Estadistico/09-03.pdf. Banco Interamericano de Desarrollo (2003), Programa de Apoyo Productivo Rural (BO-0179), Washington, D.C. Disponible en: http.//www.iadb.org Banco Interamericano de Desarrollo (2003), Programa Sectorial de Fortalecimiento de las Instituciones y Políticas Públicas de Apoyo a la Productividad y Competitividad. Disponible en: http.//www.iadb.org Banco Interamericano de Desarrollo (2005), Programa de apoyo al desarrollo turístico sostenible en Bolivia. Disponible en: http.//www.iadb.org CAEM Consultores, CAINCO-SCZ, Eurocentro Bolivia (2005), Estudios Sectoriales: Sector Castaña, La Paz. Cámara Nacional de Industrias (CNI), Cámara de Industria de Chuquisaca (2005), Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS). Chuquisaca. Cámara Nacional de Industrias (CNI), Cámara de Industria de Cochabamba (2005), Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS). Cochabamba. Cámara Nacional de Industrias (CNI) (2005), Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS). La Paz. Cámara Nacional de Industrias (CNI), Cámara de Industria de Potosí (2005), Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS). Potosí.

Cámara Nacional de Industrias (CNI), Cámara de Industria de Tarija (2005), Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible (EDDIS). Tarija. Comisión Económica para América Latina (CEPAL), Naciones Unidas (2005), La Inversión Extranjera en América Latina y el Caribe. Chile. Comisión de Revisión del Gasto Público (2004), Informe de la Comisión de Revisión del Gasto Público, La Paz. Disponible en: http.//www.hacienda.gov.boCondo, A. y Trejos, A (2001). El Clima para los Negocios en Centroamérica. INCAE. Condo, A. y Trejos, A (2001). Competitividad Empresarial en Centroamérica. INCAE. Consejo Nacional de Políticas Económicas (CONAPE) (2005), Bases para la estrategia boliviana de desarrollo, La Paz. Disponible en http://www.bolpress.com/economia.php Dirección General de Ciencia y Tecnología, Ministerio de Educación, Viceministerio de Educación (2003), Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (2004-2009), La Paz. Doryan, E. et al. (1999). Competitividad y Prosperidad Económica Sostenible: Avances Conceptuales y Orientaciones Estratégicas. Instituto Boliviano de Comercio Exterior (2004), El Contrabando en Bolivia, Santa Cruz. Disponible en http://www.ibce.org.bo Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Anuario Estadístico 2004. La Paz. Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2001), Censo Nacional de Población y Vivienda. La Paz. Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Cuentas Nacionales. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE), Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE), Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) (2005), Anuario Estadístico de las Exportaciones Nacionales 2004. La Paz. Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE), Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE), Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) (2005), Anuario Estadístico de las Importaciones Nacionales 2004. La Paz. Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad Económica de Hidrocarburos. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad Económica de Energía Eléctrica, Gas y Agua. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo

2

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Actividad Económica del Primer Semestre de 2005. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad de Transportes. La Paz. Disponible en: http://www.ine. gov.bo Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) (2003), Cadena Productiva: Frutas Exóticas. La Paz. Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) (2002), Estudio, Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Turismo Sucre-Potosí-Uyuni. La Paz. Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo (2005), Estadísticas de Turismo 2004. La Paz. Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo, Banco Central de Bolivia, Instituto Nacional de Estadística – Bolivia (INE) (2003), Encuesta del Gasto Turístico 2003. La Paz. Ministerio de Hacienda (2005), Servicio de Impuestos Nacionales, Recaudaciones Total por Fuente de Ingreso (1990-2004). Disponible en: http://www.impuestos.gov.bo/cifras.htm. Montenegro D. (2003), Caracterización del cluster de la soya en Bolivia. Müller & Asociados (2005), Estadísticas Socioeconómicas 2004. La Paz. Organización de las Naciones Unidas (2002), Natural Resource Aspects of Sustainable Development in Bolivia. Disponible en: http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/countr/bolivia/natur.htm Overseas Development Institute (ODI) (2003), Carta informativa Nº 1, Mayo. Foreign Direct Investment and Development: the case of Bolivia. Disponible en: http://www.iisec.ucb.edu.bo/papers/cifdi.pdf. Porter M.E. (1990), Competitive Advantage of Nations, The Free Press. Porter M.E. (1995), Dónde Radica la Ventaja Competitiva de las Naciones. Prefectura del Departamento de Beni . Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Beni. Prefectura del Departamento de Chuquisaca. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Chuquisaca.

3

Prefectura del Departamento de Cochabam ba. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Cochabamba. Prefectura del Departamento de La Paz. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). La Paz. Prefectura del Departamento de Oruro. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Oruro. Prefectura del Departamento de Pando. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Pando. Prefectura del Departamento de Potosí. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Potosí. Prefectura del Departamento de Santa Cruz. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Santa Cruz. Prefectura del Departamento de Tarija. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y Social (PDDES). Tarija. Servicio Nacional de Caminos (SNC) (2005), Síntesis del Plan Maestro de Transporte por Superficies (PMTS). La Paz. Disponible en: http://www.snc.gov.bo Servicio Nacional de Caminos (SNC) (2004), Memoria Institucional. La Paz. Disponible en: http://www.snc.gov.bo Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2003), Estructura del sector hidrocarburos: 1990-2003. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2004), Estructura del sector turismo en Bolivia. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2005), Estructura del sector transportes en Bolivia. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2005), Situación económica y social durante 2004. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo Unidad de Productividad y Competitividad, Banco Mundial (2003), La Cadena Productiva de Bovinos de Carne. La Paz. Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio, Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. La Paz Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio, Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Frutales de Valles. La Paz.

4

Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio de Identificación y Mapeo de la Cadena de Maderas y sus Manufacturas. La Paz. Unidad de Productividad y Competitividad (2004), Estudio de Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Palmito. La Paz. Unidad de Productividad y Competitividad (2002), Plan de Fortalecimiento del SBPC (Estudio sobre la quinua). La Paz. Unidad de Productividad y Competitividad (2002), Corporación Andina de Fomento (CAF), Estudio de Identificación y Mapeo de Cluster de Uvas, Vinos y Singanis, La Paz. USDA (2004), Foreign Agricultural Service (FAS) Report, Bolivia Agricultural Situation 2004, Washington, D.C. Disponible en: http://www.usda.gov USDA (2005), Foreign Agricultural Service (FAS) Report, Oilseeds and Products Annual Soybean Report 2005, Washington, D.C. Disponible en: http://www.usda.gov

Sitios de Internet

www.iadb.org (Inter American Development Bank)

www.ine.gov.bo (Instituto Nacional de Estadística – Bolivia)

www.upc.gov.bo (Unidad de Productividad y Competitividad)

www.udape.gov.bo (Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas)

www.ibce.org.bo (Instituto Boliviano de Comercio Exterior)

www.desarrolloalternativo.gov.bo (Viceministerio de Desarrollo Alternativo)

www.desarrollo.gov.bo (Ministerio de Desarrollo Económico)

www.dialogo.gov.bo (Diálogo Nacional Bolivia Productiva)

www.maca.gov.bo (Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios)

www.cfb.org.bo (Cámara Forestal de Bolivia)

5

www.infoagro.gov.bo (Infoagro-Bolivia, Sistema de información agropecuariapromovido por el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, IICA)

www.faostat.fao.org (Estadísticas de la FAO)

www.usda.gov (United States Department of Agriculture)

www.superhid.gov.bo (Superintendencia de Hidrocarburos de Bolivia)

www.hidrocarburos.gov.bo (Ministerio de Hidrocarburos de Bolivia)

www.cbh.org.bo (Cámara Boliviana de Hidrocarburos)

www.superele.gov.bo (Superintendencia de Electricidad de Bolivia)

www.cadexco.bo (Cámara de Exportadores de Cochabamba)

www.cadex.org (Cámara de Exportadores de Santa Cruz)

www.camex.org (Cámara de Exportadores de La Paz)

www.la-razon.com.bo (Diario La Razón)

www.laprensa.com.bo (Diario La Prensa)

www.lostiempos.com (Diario Los Tiempos)

www.opinion.com.bo (Diario Opinión)

www.eldeber.com.bo (Diario El Deber)

6

ANEXO A METODOLOGÍA DE TRABAJO

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD Los resultados y alcances que se presentan son el resultado de las actividades planificadas y ejecutadas desde el inicio del servicio. En el esquema que se presenta a continuación, se describen las actividades consecutivas que fueran ejecutadas y que definen la metodología de trabajo utilizada hasta ahora.

“INFORME 1: DEFINICIÓN DE VISIÓN Y OBJETIVOS”

ACTIVIDAD DETALLE 1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SECUNDARIA EN TEMAS DE COMPETITIVIDAD Y/O DESARROLLO PRODUCTIVO

Durante la primera quincena de junio de 2005, el equipo de INCAE estuvo dedicado a la recopilación de información secundaria departamental en temas de competitividad, desarrollo productivo, exportaciones y/o información socioeconómica en general. El objetivo explícito fue el de recoger, en cada departamento, los avances de proyectos y/o estudios relacionados que permitan partir de lo avanzado, evitando la duplicación de esfuerzos.

2. ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD

Durante la segunda quincena de junio de 2005 y a partir de la información secundaria recopilada en la actividad anterior, el equipo de INCAE elaboró un Perfil de Competitividad para cada departamento, el cual definió una línea de base sobre la situación departamental de competitividad.

3. PLANIFICACIÓN DE LOS TALLERES DE VISIÓN CON LOS CONSEJOS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD (CDC’s)

Durante la primera quincena de julio de 2005, el Gerente del Proyecto, el Coordinador Nacional del Proyecto y los Consultores Departamentales respectivos visitaron a los CDC’s con el objetivo de realizar presentaciones sobre el alcance del proyecto, planificar la ejecución de los talleres departamentales y, al mismo tiempo, absolver dudas con el Directorio y/o Coordinadores de los CDC’s sobre el alcance del Proyecto.

4. ORGANIZACIÓN DE LOS TALLERES DEPARTAMENTALES DE VISIÓN Y OBJETIVOS

La organización de los talleres estuvo concentrada en las siguientes tareas entre la segunda quincena de julio y la primera quincena de agosto de 2005: • Organización de la logística de viajes de los consultores. • Coordinación con el equipo de INCAE y los líderes

académicos del Proyecto para la planificación/diseño de los Talleres.

• Diseño de la metodología participativa a ser utilizada en los Talleres.

• Coordinación con los CDC’s para la organización logística (salones, refrigerio, invitaciones, datashow, sonido, etc.).

• Coordinación con el equipo de consultores departamentales de INCAE.

• Coordinación con otras entidades relacionadas a la ejecución de los Talleres (Ej: Prefecturas, Cámaras y/o Asociaciones, Universidades, etc.).

7

“INFORME 2: ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD”

ACTIVIDAD DETALLE 5. EJECUCIÓN DE LOS TALLERES DEPARTAMENTALES DE VISIÓN Y OBJETIVOS

Durante la segunda quincena de agosto de 2005, se ejecutaron los talleres de visión y objetivos en los nueve departamentos, con representantes del sector público, privado y académico. En cada taller departamental se definió la Visión de Competitividad Departamental y se recogieron los Objetivos Estratégicos para su posterior validación.

6. VALIDACIÓN TÉCNICA DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, LÍNEAS DE ACCIÓN Y/O PROYECTOS

Durante el mes de septiembre de 2005, se revisaron y validaron, para cada uno de los nueve departamentos, todos los elementos recogidos en los Talleres y otros analizados por el equipo de INCAE, que formarían parte de una estrategia de competitividad. La validación estuvo enfocada a evaluar, analizar y/o justificar desde el punto de vista técnico/económico, las principales líneas de acción y/o proyectos identificados para cada departamento. El análisis realizado incluye la validación desde el punto de vista de las principales cadenas productivas de Bolivia y su relación con la actividad departamental.

7. ELABORACIÓN DE PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETIVIDAD

Durante el mes de octubre y parte de noviembre de 2005, se elaboró la propuesta de estrategias de competitividad para los departamentos, identificando al mismo tiempo cuellos de botella que afectan el clima de negocios nacional.

8. SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN DEPARTAMENTAL DE LAS ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD

Durante el mes de noviembre y la primera semana de diciembre de 2005, el equipo de INCAE realizó el proceso de validación de las Estrategias Departamentales en cada departamento y en coordinación con los CDC’s. El objetivo de las presentaciones fue el de validar las Estrategias Departamentales, recogiendo las sugerencias de los actores que permitan definir una Estrategia de consenso.

9. ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO FINAL (INFORME 2)

Finalmente, en el mes de diciembre de 2005, el equipo de INCAE estuvo dedicado a la elaboración del documento final, que incluye las sugerencias recogidas de los actores departamentales.

8

INFORME 3: ACTIVIDADES DE CONSENSO: VALIDACIÓN Y SOCIALIZACION, DE ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES

DE COMPETITIVIDAD

ACTIVIDAD DETALLE 10. AJUSTES DEL DOCUMENTO DEL PRIMER BORRADOR DE DE LAS ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD

Durante el mes de enero de 2006 se trabajó en el documento de Estrategias Departamentales, incluyendo los ajustes y sugerencias recogidas por el contratante y por otros actores departamentales.

11. ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS FINALES DE LA ESTRATEGIA DE CADA DEPARTAMENTO Y REALIZACION DE PRESENTACIONES DEPARTAMENTALES

Durante el mes de febrero se elaboraron los documentos finales de estrategia para cada departamento. Asimismo, se realizaron presentaciones departamentales con autoridades de las prefecturas de Potosí y Chuquisaca.

12. SELECCIÓN DE PROYECTOS PARA LA ELABORACION DE PERFILES

Durante el mes de febrero se acordó con el contratante la selección de 30 a 35 proyectos para los cuales el equipo de INCAE elaborará los perfiles respectivos.

INFORME 4: ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES

DE COMPETITIVIDAD Y VISION PAIS DOCUMENTO FINAL

ACTIVIDAD DETALLE

13. ELABORACION DE LOS PERILES DE PROYECTOS IDENTIFICACION DE PROYECTOS EN MARCHA

Durante el mes de marzo y abril el equipo de INCAE elaboró los perfiles de proyectos acordados con el contratante. Asimismo, se concluyó el proceso de identificación de proyectos departamentales, con perspectiva de competitividad, que están siendo ejecutado y/o que serán ejecutados en el corto plazo.

14. REVISION DEL DOCUMENTO FINAL DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Y PROPUESTA DE UNA VISION PAIS

Durante el mes de abril se realizó la revisión del documento final con el objetivo de mejorar su contenido, especialmente en lo referente a la actualización de información estadística. Por último, la versión final del documento incluye la propuesta de una Visión País.

15. ELABORACION DE PROYECCIONES DE VARIABLES MACRO: PIB, EXPORTACIONES Y MANO DE OBRA

En el mes de abril el equipo de INCAE desarrolló un análisis cuantitativo sobre el potencial impacto de la ejecución de las líneas estratégicas planteadas durante el servicio.

9

ANEXO B LISTADO DE PRINCIPALES

PROYECTOS EN EJECUCION POR DEPARTAMENTO

10

11

ANEXO C

PROYECCIONES DEL PIB, EXPORTACIONES Y EMPLEO METODOLOGÍA DE CÁLCULO

Proyecciones del PIB Las proyecciones del PIB han sido realizadas siguiendo la siguiente metodología:

a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de cada actividad económica y la evolución de su aporte al PIB para el periodo 1990-2005 y un análisis del último periodo 2000-2005.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimas y máximas en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de cada actividad económica al PIB.

c) Se han estimado tasas de crecimiento para cada una de las actividades, incluyendo

el impacto de las líneas estratégicas en los sectores seleccionados como prioritarios. Para ello se han realizado estimaciones del crecimiento para cada una de las actividades en base a datos de producción, actividad del sector o subsector.

En el caso del turismo se han realizado proyecciones de crecimiento por quinquenio a partir de la información histórica de flujo de turistas. La información se detalla a continuación:

AGRICOLA NO INDUSTRIAL Tasas de Creci

Uva, Quinua y Productos orgánicos 15.37%Otros 5.00%TOTAL 5.99%AGRICOLA INDUSTRIAL Tasas de Creci

Grano de Soya 2.50%Otros 5.00%TOTAL 3.24%BEBIDAS Y TABACO Tasas de Creci

Vino 15.37%Otros 5.00%TOTAL 8.25%TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES Tasas de Creci

Transporte y Almacenamiento CBBA 15.37%Transporte y Almacenamiento ORURO 15.37%Otros 5.00%TOTAL 14.57%RESTAURANTES Y HOTELES Tasas de Creci

Turismo Nacional 11.75%Turismo Internacional 16.48%Otros 5.00%TOTAL 12.18%

m. 2,005 2,025

25,900 452,402 492,105 1,305,700 518,005 1,758,102

m. 2,005 2,025

165,270 270,814 55,090 146,170

220,360 416,984 m. 2,005 2,025

18.00 314.41 101.60 269.58 119.60 583.98

m. 2,005 2,025

828,783 14,476,432 73,665 1,286,711

165,159 438,215 1,067,607 16,201,359

m. 2,005 2,025

34.69 320.16 93.89 1,983.97

140.27 372.18 268.85 2,676.30

12

% Variación % Variación % Variación % Variación % Variación % Variación % VariaciónTURISMO 2000 2004 2000-2004 Anual prom Anual esperada 2010 Anual esperada 2015 Anual esperada 2020 Anual esperada 2025 Anual prom

2004-2025Total Turistas 551,688.00 703,715.00 27.56% 6.27% 1,056,086.46 1,699,727.87 2,985,619.40 5,390,852.35 10.18%

Turistas nacionales 232,448 299,024 28.64% 6.50% 7.00% 448,754 7.00% 629,401 8.00% 924,797 9.00% 1,422,915 7.71%Turistas extranjeros 319,240 404,691 26.77% 6.11% 7.00% 607,332 12.00% 1,070,327 14.00% 2,060,822 14.00% 3,967,938 11.48%

Ingreso por Turismo nacional (US$ por turista) 232.00 300.00 350.00 400.00 450.00 3.21%Ingreso por Turismo internacional (US$ por turista) 464.00 750.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 3.72%

Ingreso por Turismo nacional (US$ millones) 69.37 134.63 220.29 369.92 640.31 11.16%Ingreso por Turismo internacional (US$ millones) 187.78 455.50 1,070.33 2,060.82 3,967.94 15.64%Ingreso por Turismo TOTAL (US$ millones) 257.15 590.13 1,290.62 2,430.74 4,608.25 14.73%

% Variación % Variación % Variación % Variación % Variación2,005 Anual esperada 2,010 Anual esperada 2,015 Anual esperada 2,020 Anual esperada 2,025 Anual prom

Hoteles y Restaurantes (US$ millones) 268.85 461.66 843.17 1,450.37 2,583.23 11.98%

Valor Agregado Turismo Nacional (US$ millones) 50.00% 34.69 67.31 110.15 184.96 320.16 11.75%Valor Agregado Turismo Internacional (US$ millones) 50.00% 93.89 227.75 535.16 1,030.41 1,983.97 16.48%Valor Agregado Otros Hoteles y Restaurantes (US$ millones) 140.27 3.5% 166.60 3.5% 197.86 3.5% 235.00 3.5% 279.11 3.50%

Proyecciones de las Exportaciones Las proyecciones de las exportaciones han sido estimadas siguiendo la siguiente metodología de cálculo: a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de cada actividad

económica y la evolución de su aporte a las exportaciones tanto para el periodo 1990-2005, como para el periodo 2000-2005.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimas y máximas en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de cada actividad económica a las exportaciones.

c) En algunas actividades, se han tomado como punto de referencia la relación

PIB/Exportaciones de países con estructuras de actividad económica orientadas al crecimiento y la generación de valor agregado, tales son los casos de Chile y Costa Rica.

d) A partir del análisis de estos multiplicadores se ha determinado el nivel de

exportaciones que debiera alcanzar la economía de Bolivia, a partir de las proyecciones del PIB realizadas anteriormente.

Proyecciones de Empleo

a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de la población ocupada por actividad económica, así como la evolución de su aporte a la población ocupada agregada para el periodo 2000-2003, que es la información disponible mas actualizada.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimo y máximo en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de la población ocupada por actividad económica.

c) Por último se han realizado estimaciones de tasas de crecimiento en la población

ocupada de cada sector, tomando como referencia el crecimiento estimado de cada actividad económica.

13