Predecir con certeza cómo será la

economía del futuro es una labor

difícil, teniendo en cuenta que nos

encontramos en un período de transi-

ción. No obstante, esta transición es no-

tablemente similar a las dos que la pre-

cedieron en el siglo XIX: la que trajo en

la década de 1830 la invención del fe-

rrocarril, las sociedades mercantiles y la

banca de inversión; y la que siguió en el

decenio de 1880 a la aparición del acero,

el teléfono o la banca comercial. Ambos

períodos se caracterizaron por la parado-

ja de una economía en rápida expansión

y una progresiva desigualdad de rentas,

la misma que padecemos ahora.

Por eso, podemos predecir algunos de

los rasgos y retos principales de ese fu-

turo inmediato. En primer lugar, no

será un futuro de mercados libres en

expansión, en el sentido tradicional de

intercambio de bienes y servicios. Por el

contrario, estos mercados podrían redu-

cirse, porque los sectores de crecimien-

to del futuro serán probablemente dos

áreas del conocimiento, la asistencia

sanitaria y la educación, que nunca se-

rán mercados auténticamente libres. En

el futuro, “libre mercado” significará

flujo de información, más que comer-

cio. En este sentido, sí habrá un libre

mercado mundial. Esto tendrá impor-

tantes repercusiones para las organiza-

ciones de todo tipo.

Para empezar, deberán ser mundial-

mente competitivas. Además, el centro

de gravedad y de poder será el cliente,

poseedor de información mundial. Los

productos de fabricación seguirán per-

diendo valor relativo a ritmo acelerado

respecto a los productos del conocimien-

to. La estructura social y económica será

totalmente diferente y estará liderada

cuantitativa y cualitativamente por los

trabajadores del conocimiento, como de

hecho ya ocurre en los países más desa-

rrollados.

Los retos básicos de la nueva economía

serán retos de gestión, de management.

La organización gestionada, mercantil o

no, multinacional o unipersonal, será la

célula básica en todos los ámbitos de la

vida social y económica, sin excepción.

Los gobiernos conservarán su autoridad,

pero los logros de las sociedades depen-

derán de la eficacia de los directivos en el

arte del management. ■

El ‘management’ en la economíadel conocimiento, según Drucker

The Essential Druckerpor Peter F. Drucker

“Los retos básicos de la nueva economíaserán retos de‘management’”

“El ‘management’ se ha convertido en la función socialbásica”

“A las personas no se las gestiona, se las lidera para hacerproductivas suscapacidades”

Algunas claves:

Elaborada por los mejores expertosGESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN

La esenciade los librosimprescindibles

para gestión

‘Management’ para todo y sobre todo

En los últimos 150 años, el

management ha transformado el

tejido social y económico de los

países desarrollados. Pocos

ejecutivos son conscientes de esta

tremenda repercusión y, por ello,

no están bien preparados para los

enormes retos que se les presentan.

Los verdaderos retos no son

tecnológicos o políticos, no son

externos a la empresa. Son

problemas causados por el propio

éxito del management, que ha

transformado la mano de obra no

cualificada en trabajadores del

conocimiento. Ha elevado el

conocimiento de lujo ornamental a

capital fundamental de la

economía. Con ello, el

management se ha convertido en

la función social básica.

La tarea esencial sigue siendo la

misma, organizar la colaboración

en torno a objetivos comunes,

aunque aplicada ahora a esta

nueva estructura socioeconómica.

Ya no sirve el management en

gran medida improvisado y

aplicado a una mano de obra

asimilada a una materia prima,

sino la disciplina “científica” de la

gestión de trabajadores del

conocimiento imprescindiblemente

autónomos.

Del mismo modo, el

management no puede concebirse

hoy sin sus dimensiones

emprendedora e innovadora,

erróneamente consideradas

excluyentes. La falta de

innovación es la causa principal

del declive de las organizaciones

consolidadas, y las carencias en la

gestión son la razón fundamental

del fracaso de los nuevos

negocios.

Siete principios esenciales

Más allá de las herramientas y

técnicas que enseñan las escuelas de

negocios, el management se basa en

ciertos principios esenciales:

1. Toda organización consiste en la

colaboración entre seres

humanos para potenciar

fortalezas y compensar

debilidades. Esto y ninguna otra

cosa es el management. Por eso

es la función más importante en

todos los ámbitos sociales.

2. Las personas proceden de

culturas diferentes que

determinan la aplicación práctica

de los conceptos de

management. La diferencia entre

el éxito japonés y el relativo

retraso hindú se explica en gran

medida porque la cultura

japonesa resultó tierra fértil para

los principios de gestión

importados de Occidente.

3. La empresa requiere compromiso

en torno a objetivos y valores

comunes. Sin ellos, es una masa

ineficaz. La primera función de

la dirección es formularlos,

presentarlos y ejemplificarlos

con la máxima claridad.

4. El management debe permitir

desarrollarse a la empresa y a

cada uno de sus miembros. Toda

empresa ha de ser una

institución de aprendizaje. La

formación y el desarrollo deben

estar permanentemente

insertados en todos sus niveles.

5. La empresa es colaboración entre

personas con capacidades y

conocimientos complementarios,

y, por ello, debe basarse en la

comunicación y la

responsabilidad individual. Todos

tienen que saber exactamente

Peter F. Drucker es uno delos más influyentes pensadoressobre gestión empresarial de laactualidad. Es el titular de lacátedra Clarke de Gestión en laClaremont Graduate School deCalifornia y doctor honoris causapor 22 universidades de todo elmundo. Asimismo, es autor denumerosos artículos enpublicaciones de prestigio, comoHarvard Business Review, y demás de treinta libros traducidosa más de veinte idiomas, entrelos que cabe destacar Innovationand Entrepreneurship, Managingfor Results, The Practice ofManagement o ManagementChallenges for the 21st Century.

Butterworth-Heinemann358 páginas

El autor

La editorial

The Essential Drucker

cuál es su aportación y qué han

de esperar de su colaborador.

6. La cuenta de pérdidas y ganancias

no es por sí sola una medida

significativa de los resultados. La

posición de mercado, la

innovación, la productividad, el

desarrollo del personal, la calidad

y los resultados financieros son

todos factores esenciales para la

supervivencia de la empresa y

deben fijarse como objetivos,

medirse y mejorarse

sistemáticamente.

7. Por encima de todo, los resultados

sólo existen en el exterior: el

cliente satisfecho. Dentro de la

empresa sólo hay costes.

La finalidad de la empresa:crear un consumidor

La teoría económica dominante de

la maximización del beneficio (una

forma indirecta de decir “comprar

barato y vender caro”) es peor que

errónea. Es perjudicial. La

rentabilidad no es el fin, sino una

restricción de la actividad

empresarial. No es la razón de las

decisiones, sino la prueba de su

validez. Inventada por los

economistas clásicos para explicar la

realidad económica que la teoría del

equilibrio estático no podía

justificar, la rentabilidad es la

principal causa de la incomprensión

y la hostilidad hacia los beneficios

(una de las más graves

enfermedades de las sociedades

industriales) y de los peores errores

de las políticas públicas, por

desconocimiento de la verdadera

naturaleza y función de la empresa.

Sólo hay una definición válida

de la finalidad de la empresa: crear

un consumidor. Es éste quien,

dispuesto a pagar por un producto,

convierte los recursos económicos

en riqueza, las cosas en bienes. Lo

que el cliente compra y valora no

es nunca simplemente un producto,

sino una utilidad: lo que el

producto hace por él.

Como consecuencia de esta

definición, la empresa tiene dos y

sólo dos funciones básicas: el

márketing y la innovación.

El verdadero márketing

A pesar del general énfasis en el

márketing, éste sigue siendo más

retórico que real. Cuando los

directivos hablan de márketing,

normalmente se refieren a las

funciones de venta. Sigue siendo

venta. Sigue empezando por

“nuestros” productos y buscando

“nuestros” mercados. En realidad,

más que sinónimos o

complementarios, “márketing” y

“venta” son términos antitéticos. El

objetivo del márketing es hacer

superflua la venta, conocer al

cliente para que el producto le

encaje y se venda sólo. El

verdadero márketing empieza por

el cliente y sus expectativas.

Toda organización, incluida la empresa, existe para satisfacer unanecesidad social. No es un fin, sino un medio. El management es lafunción que materializa esta labor social de la organización mediante tres tareas:

1. Definir la misión de la organización. En el caso de la empresa, el fin es elrendimiento económico. En las restantes instituciones, lo económico es unarestricción. El management empresarial sólo se justifica por sus resultadoseconómicos. Si no proporciona los productos deseados a un precio aceptablepor el consumidor, si no mejora la capacidad de extraer riqueza de los recursosque se le han asignado, está faltando a su responsabilidad social derentabilidad.

2. Hacer productivo el trabajo y al trabajador. La empresa tiene en realidadun sólo recurso: las personas. Logra sus resultados a través del trabajo. Y laspersonas desarrollan su vida cada vez más en torno al trabajo. El managementtiene la responsabilidad de articular el trabajo en función de la propia lógicade éste, pero también de la lógica del ser humano como individuo.

3. Enriquecer a la sociedad. Toda persona y toda organización existen por ypara la sociedad. La empresa no es una excepción. No puede justificarse porser buena “para el negocio”, sólo por ser buena para la sociedad. Del mismomodo que el hospital existe para curar enfermos, la empresa existe paraproporcionar bienes y servicios a los clientes, no para dar empleo nidividendos. Y debe hacerlo cuidando de mejorar con su actuación la calidadde vida de las personas.

Cuadro 1

Tres funciones básicas del ‘management’

The Essential Drucker, páginas 14-17.

“Innovación es convertir las necesidades en oportunidadesde negocio”

para gestión

cliente es el distribuidor como el

cliente final–, dónde está y qué

compra. Cadillac compite con los

diamantes y los abrigos de visón.

Sus clientes no compran transporte,

sino prestigio.

Esta pregunta debe formularse al

inicio del negocio, pero

especialmente tras su consolidación.

El éxito siempre hace obsoleto el

comportamiento que permitió

alcanzarlo. Por ello, hay que

preguntarse continuamente cómo

será el negocio, anticipándose a los

cambios del mercado que resultarán

de las variaciones en la economía,

la moda o la competencia. Quien se

conforme con subir con la marea,

caerá con ella.

Los objetivos básicos de toda empresa

La definición básica del negocio y

su finalidad deben traducirse en

objetivos concretos con criterios

para medir su grado de

consecución. Los objetivos son la

estrategia básica del negocio. Así,

deben poder concretarse en tareas

específicas que permitan concentrar

los recursos y el trabajo. Han de ser

múltiples, para equilibrar una

variedad de necesidades. Y deben

existir y ser visibles en todas las

áreas de las que depende la

supervivencia de la empresa. Los

objetivos concretos en cada área

dependen de la estrategia de cada

empresa, pero las áreas en que se

necesitan estos objetivos son las

mismas para todos los negocios,

puesto que todos dependen de unos

mismos factores de supervivencia.

El negocio necesita, en primer

lugar, crear un cliente, y requiere,

por tanto, un objetivo de

márketing. Debe ser capaz de

innovar –o sus competidores lo

harán obsoleto– mediante un

La necesidad de innovar

La empresa es por naturaleza el

agente del crecimiento y del

cambio. Así, no puede sobrevivir

proporcionando un buen producto,

sino un producto mejor. No es

imprescindible que aumente de

tamaño, pero sí que mejore

constantemente.

La innovación más productiva es

un producto diferente, más que una

mejora. Sin embargo, la innovación

no es invención, no se circunscribe

a la ingeniería o la investigación,

sino a todas las dimensiones y

actividades de la empresa.

Innovación es convertir las

necesidades sociales en

oportunidades de negocio. Vender

refrigeradores a los esquimales para

evitar que se congelen los

alimentos es tan innovador como

inventar un nuevo producto.

Redefina continuamente su negocio

La empresa actual reúne a

muchas personas con gran

formación y conocimientos en

prácticamente todos sus niveles,

muchas de ellas fuera de puestos de

gestión, cuyas decisiones cotidianas

determinan en la práctica la

realidad de la empresa. Cada una

de estas personas basa sus acciones

en una cierta concepción –aunque

sea vaga– de lo que es y de lo que

debería ser el negocio.

Formular una respuesta a esta

pregunta es la primera

responsabilidad de la alta dirección.

Si no lo hace, cada decisor aplicará

una teoría diferente y contradictoria.

Para dar esta respuesta, la empresa

debe mirar desde el punto de vista

del cliente, pues es él quien define

el negocio. Hay que analizar quién

es –quiénes, más bien, ya que tan

Cuadro 2

El impacto social,oportunidad de negocio

La empresa es responsable delo que hace a la sociedad(impactos) y de lo que puede

hacer para la sociedad(aportaciones). No puede haber unnegocio sano en una sociedadinsana. Así, la salud de la sociedades de interés directo para laempresa.

La empresa debe minimizar suimpacto negativo (social,medioambiental, etc.). Lo ideal esconvertir este objetivo en unaoportunidad de negocio, pero amenudo no es posible y sólo segenera un aumento de costes. Ental caso, el management tiene laobligación de proponer e impulsarla promulgación de normativas quelo hagan con el mínimo coste y elmáximo beneficio social yempresarial.

Los problemas sociales sonenormes oportunidades denegocio, puesto que la empresaexiste para satisfacer necesidades.En 1913, convencida de que losenormes padecimientos de lostrabajadores erancontraproducentes, Ford MotorCompany triplicó el sueldo detodos sus empleados. Al hacerlo,triplicó también el coste de sunómina, pero erradicó ladesmesurada rotación del empleocon tal ahorro que pudo vender elModelo T con mayor margen amenor precio. A la vez, transformóla sociedad industrialnorteamericana convirtiendo alobrero en clase media.

The Essential Drucker, páginas 51 y ss.

The Essential Drucker

objetivo de innovación. Toda

empresa depende de los tres

factores de producción (recursos

humanos, materiales y de capital) y

necesita, por tanto, objetivos para

su dotación, empleo y desarrollo.

Los recursos deben emplearse con

productividad creciente para

sobrevivir, lo que impone un

objetivo de productividad. Y la

empresa tiene responsabilidades

para con la sociedad –como

mínimo, en cuanto a su repercusión

sobre el entorno–, por lo que debe

definir objetivos sociales.

Estos objetivos son la base para

la definición y asignación de tareas,

acompañadas siempre de la

medición de sus resultados. No son

mandamientos divinos, sino

orientaciones, compromisos para

movilizar los recursos y energías

del negocio hacia la construcción

del futuro.

Los nuevos paradigmas del ‘management’

Ciertas hipótesis básicas sobre la

realidad –a menudo, inconscientes–

determinan en gran medida el

modo de enfocar y actuar de la

empresa. Por lo general, no suelen

hacerse explícitas; y con frecuencia

son erróneas y contraproducentes.

En el actual período de transición,

resulta fundamental formular

correctamente estos nuevos

paradigmas sobre la naturaleza y la

práctica del management en la

economía del conocimiento.

La naturaleza del ‘management’en la economía del conocimiento

El management es la función

básica de gestión de toda

organización, no sólo de la

empresa. La distinción entre

management y administración

pública o dirección hospitalaria fue

fruto del deseo de estas últimas

disciplinas de diferenciarse de la

gestión empresarial en el ambiente

de hostilidad hacia los negocios

provocado por la Gran Depresión.

En realidad, la gestión empresarial

es una subespecie del management

general y las diferencias entre

gestión de negocios, gobiernos u

ONGs son de aplicación práctica,

en absoluto de principios.

No existe un tipo de

organización correcta. La

organización es una herramienta

imprescindible para hacer

productivas a las personas, pero en

toda empresa deben coexistir

varias estructuras organizativas

diferentes adecuadas a cada tarea.

Tampoco existe una forma

correcta de gestionar al personal.

La hipótesis contraria ha sido la

más persistente, errónea y

perjudicial. A las personas no se

las gestiona, se las lidera para

hacer productivas sus capacidades.

Los trabajadores del conocimiento

no son empleados, sino asociados a

los que hay que tratar como

voluntarios, propietarios de sus

De Toyota a GM

La empresa como entidad jurídica esuna realidad para los accionistas, losempleados o las autoridades fiscales;sin embargo, económicamente es unaficción. Lo que importa en el mercadoes el coste de todo el proceso hasta lasatisfacción del cliente, conindependencia de quién sea el titularde cada elemento. La empresa tieneque controlar el coste de toda lacadena económica.

Toyota es el ejemplo más conocido.Conoce y controla los costes de susproveedores y distribuidores, todosellos miembros de su keiretsu,asignándolos allí donde se genera lamáxima rentabilidad. Sin embargo, lagestión de la cadena de costes no esuna invención japonesa. La inició el

creador de GM, William Durant,reuniendo mediante adquisiciones losnegocios de fabricación de todo elvehículo en General MotorsCorporation. Sears, Roebuck andCompany fue la primera en copiarlo,mediante contratos y participacionescon sus proveedores que leproporcionaron una invencible ventajade costes durante décadas.

Aunque estas empresas siguensiendo excepciones, la gestión de lacadena de costes será cada vez másuna exigencia del mercado; entreotras cosas, porque lo impondrá elinevitable paso de la determinacióndel precio a partir de los costes a lafijación de los costes a partir delprecio.

Cuadro 3

The Essential Drucker, páginas 99-103.

“La organizacióngestionada, en cuanto entidadcapaz de producirresultados, es elcentro de la sociedad y la economíamodernas”

para gestión

La economía nacional no es el

espacio natural de la empresa y su

gestión. Las fronteras seguirán

siendo importantes, pero como

restricciones, no como marco. El

marco de gestión no puede ser

político, sino operativo.

El management no está dirigido

hacia el interior de la organización.

La errónea hipótesis contraria es la

causa de la absurda distinción

entre manager y emprendedor. La

función del management es

organizar recursos para

proporcionar resultados a la

organización. Y los resultados sólo

existen fuera de ella.

La organización gestionada, en

cuanto entidad capaz de producir

resultados, es el centro de la

sociedad y la economía modernas.

Y el management es la herramienta

específica para producir esos

resultados. El objeto y la

responsabilidad del management es

todo lo que afecte a los resultados

de la organización, sea interno o

externo, y esté dentro o fuera de su

control.

Información al servicio de la creación de valor

A las empresas se les paga por

crear riqueza, no por controlar

costes. No se pueden gestionar a

partir del balance, reflejo del valor

liquidativo, sino como entidad viva

generadora de valor. Para ello,

hacen falta cuatro grupos de

herramientas de diagnóstico.

1. Información básica. Las

herramientas más antiguas y

generalizadas, las proyecciones

de flujo de caja y liquidez, y las

diversas ratios de inventarios,

ventas, cuentas a cobrar, etc. son

como las mediciones rutinarias

del médico: pulso, presión,

Del mismo modo, las necesidades

del cliente se satisfacen cada vez

más de modos muy diferentes. Es la

necesidad la que es única, no el

modo de cubrirla. Un determinado

producto no puede, por tanto, dar

por descontada la existencia de una

necesidad. Lo que cuenta son los

valores del cliente y sus decisiones

sobre la distribución de su renta

disponible. Éstas son las variables

en torno a las que deben girar la

estrategia y las políticas de gestión.

El ámbito del management no

está restringido a la definición

jurídica de la empresa. El modelo

tradicional de gestión mediante

mando y control se basaba en una

organización y unas relaciones

laborales jurídicas predefinidas,

pero la cadena económica reúne

cada vez más como “asociados” a

entidades independientes y con

equilibrio de poder. El ámbito del

management no puede ser jurídico,

sino operativo. No puede

circunscribirse a la entidad legal,

ha de cubrir todo el proceso

económico con la vista puesta en

los resultados.

Mitos sobre emprendedores

“Las grandes empresas no innovan”, dice la sabiduría popular. Aunque estoparece evidente, no es tan cierto. Existen muchas excepciones, como, por ejemplo,Johnson & Johnson, 3M, Citibank o Hoechst, que demuestran que el tamaño noes un obstáculo para la actividad emprendedora. De hecho, en la práctica, lasempresas pequeñas son, por lo general, las menos emprendedoras e innovadoras.

Por tanto, el impedimento no sería el tamaño, sino el “negocio en curso”,especialmente si tiene éxito. Este obstáculo es más fácil de superar para empresasgrandes, que pueden asignar equipos separados a las iniciativas de negocio sindesviar su atención del negocio principal. La regla de oro es no mezclar lasunidades de gestión con las de actividades emprendedoras. Sin olvidar innovar enaquello que se domina, por mercado o por tecnología.

Cuadro 4

The Essential Drucker, páginas 136 y ss.

medios de producción. Por

definición, saben más de su trabajo

que ningún otro miembro de la

empresa. Y sus mal llamados

“superiores” no han pasado

previamente por su puesto, como

ocurría en el organigrama

piramidal del pasado.

El modelo de liderazgo de los

trabajadores del conocimiento se

parece más al del director con los

músicos de la orquesta, cada uno

de ellos un virtuoso de su

instrumento. La clave es “gestionar

los resultados”, no el trabajo de

cada persona.

La práctica del ‘management’ en la economía del conocimiento

Ni las tecnologías ni los usos

finales son fijos y determinados.

Hasta finales del siglo XX, podía

darse por seguro que las

tecnologías externas al propio

sector no tenían una repercusión

significativa sobre éste. Hoy, la

hipótesis de partida debe ser que

las tecnologías que más afectarán

al sector provendrán de fuera de él.

Por tanto, serán desconocidas e

imprevistas al máximo.

The Essential Drucker

temperatura, etc. Si son

normales, no nos dicen mucho;

si no lo son, indican un

problema que se debe tratar.

2. Información sobre la

productividad. Medir la

productividad de los trabajadores

ya no es suficiente. Hace falta

información sobre la

productividad total de los

factores. Esto explica la

popularidad del análisis del valor

añadido (EVA). Lo que

normalmente llamamos

beneficios no suele ser tal, sino

remuneración del coste del

capital. Hasta que éste no se

cubre, la empresa está operando

con pérdidas (aunque pague

impuestos). No crea valor, sino

que lo destruye.

La herramienta más reciente

para obtener información sobre

productividad es el

benchmarking o referencia

comparativa, que parte de la

base de que todo lo que hace

una organización puede hacerlo

otra y de que ser al menos tan

bueno como el mejor es una

condición previa para ser

competitivo.

3. Información sobre la competencia.

El liderazgo se basa en las

competencias básicas, aquello

que nadie más puede hacer bien.

Hasta ahora no ha habido un

estudio sistemático al respecto,

pero algunas empresas altamente

especializadas están

desarrollando una metodología

para medir y gestionar estas

competencias. El primer paso es

hacer un seguimiento de las

competencias propias y de los

competidores, buscando éxitos o

fracasos imprevistos que

muestren qué es lo que valora y

lo que está dejando de valorar el

mercado para descubrir

anticipadamente oportunidades

de negocio.

Aunque las competencias

básicas varían entre las distintas

organizaciones, todas necesitan

una de ellas: la innovación. Y

todas necesitan disponer de un

medio de registrar y valorar su

rendimiento innovador. Las

empresas que ya lo están

haciendo (entre otras, las

principales farmacéuticas) no se

centran en su propia actuación,

sino en el análisis minucioso de

todas las innovaciones

producidas en su campo en el

período: ¿Cuáles tuvieron éxito?

¿Cuántas son nuestras? ¿Por qué

perdimos las otras? ¿Qué

resultados obtuvimos en

comparación con los

competidores? Se trata

ciertamente más de valoración

que de medición, pero al menos

se plantean las preguntas

correctas.

4. Información sobre la asignación

de recursos. Los recursos más

escasos son el capital y, sobre

todo, el personal productivo. Las

decisiones sobre asignación de

personal deben ser tan rigurosas

como las de capital, y para ello

hay que medir y analizar

detalladamente sus resultados.

Estas cuatro clases de datos nos

informan del negocio actual y son

la base para las tácticas. Para la

estrategia necesitamos información

sistemática sobre el entorno:

mercados, clientes y no-clientes;

tecnología dentro y fuera del

sector; finanzas mundiales y

evolución de la economía mundial.

Ahí es donde están los resultados.

Dentro de la empresa, sólo hay

centros de coste. El único centro

de beneficio es el cliente con el

cheque aceptado por el banco.

Para revisar las necesidades de la

empresa hace falta alguien

especializado que domine el tema,

pero hay demasiada información

para cualquier experto concreto.

La mayor parte de lo que la

empresa necesita conocer sobre el

entorno sólo puede conseguirse de

fuentes externas: bancos de datos,

publicaciones especializadas, etc.

Sin embargo, no basta con los

datos brutos. La información debe

ponerse en relación con la

estrategia para cuestionar las

hipótesis de trabajo y la

configuración actual de la

empresa. Se necesitan servicios

que hagan propuestas específicas

sobre el modo de utilizar la

información, que formulen

preguntas concretas sobre las

prácticas y principios de la

empresa. El consultor

independiente será probablemente

el sistema más generalizado de

información externa.

La organización de mando y

control surgida a finales del siglo

XIX era como un organismo

encerrado en una concha. La

nueva corporación de la economía

del conocimiento se articula e

integra flexiblemente en torno a

un esqueleto: la información. ■

“El objeto y la responsabilidaddel ‘management’ es todo lo que afectaa los resultados de la organización”

Leer a Peter Drucker es siempre unaactividad muy enriquecedora. Habidacuenta de mi interés profesional por este

prolífico autor de innumerables libros yartículos sobre dirección de organizaciones, hansido no pocos los empresarios y directivosespañoles relevantes que me han confesadouna auténtica admiración, cuando no“devoción”, por su obra. Su lectura les abrióhorizontes insospechados para mejorar comodirectivos y como empresarios; les ayudó a caeren la cuenta de cosas que, por tan obvias, amenudo se olvidan en la gestión del día a día;les enseñó a hacerse la pregunta acertada encada momento; les animó a no serconvencionales en sus respuestas, sino aesforzarse por ser cabalmente originales; etc.

Aquéllos que, además, han llegado aconocerlo con ocasión de sus viajes por laPenínsula, guardan un recuerdo afectuoso de susencillez y amabilidad personal. Efectivamente,Peter Drucker es un personaje sui generis, quedeja huella y que ha ejercido una influencia sinparangón en el desarrollo del management.

Peter Drucker escribe sin prejuicios nirestricciones, dice lo que piensa, aun a costa deser “políticamente (académicamente)incorrecto”. Elabora sus ideas a partir de larealidad más concreta y con vistas a suaplicación práctica. No en vano, su obra másconocida se tituló, a pesar de los consejos encontra de afamados profesores de la época, ThePractice of Management, puesto que cualquierreflexión sobre la dirección de lasorganizaciones en general encuentra la piedrade toque en su implantación real.

Nuestro autor recuerda que el gobierno de lasempresas tiene mucho que ver con el arte o lasabiduría de dirigir y administrar: se acerca auna disciplina clínica, ya que la prueba no estáen si el tratamiento es “científico”, sino en si elpaciente se recupera. Drucker no es un teóricodel management; es un observador delcomportamiento humano en las empresas,

Enfoques para gestiónes una publicación mensualelaborada por directivos y profesoresde las más prestigiosas BusinessSchools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y que mayor aportación realizan a la empresa española. Pretende serun avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros.

Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán

© Ediciones PMPProfessional Management Publications

Ningún texto publicadoen Enfoques para gestión puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.

ISSN: 1136-1921D.L.: BI-160-96Impreso en España

The Essential Drucker

El valor de la obra por Guido Stein, Secretario General de la Universidad de Navarra y autor de El Arte de Gobernar según Peter Drucker.

consciente de que no hay nada más prácticoque una buena teoría. El engarce de su tareacomo consultor, profesor y escritor le haconvertido en lo que los americanos denominanun reflective practitioneer, de los que tannecesitada se encuentra la vida económica deestos comienzos del nuevo milenio.

La publicación de The Essential Drucker ofreceuna acertada selección –justamente ha sidosupervisada por el propio Drucker– de susmejores páginas sobre el management, laspersonas y la sociedad; la tríada de temas sobrelos que viene escribiendo desde que ya en 1932presentó su tesis doctoral en la Universidad deFrankfurt y que, al día de hoy, con 92 años,superan la treintena de títulos. Fiel a su longevavocación, en las últimas Navidades me hablabade la próxima entrega, The Next Society, delmismo modo que unos meses antes me habíaanunciado el libro que ahora comento.

para gestión

“La razón de ser de una empresa consiste en mirar hacia fuera y crear un cliente”

The Essential Drucker es la síntesis de unavisión amplia, profunda e integradora de laacción directiva, fruto del singular maridajeentre el racionalismo europeo y el pragmatismoamericano que encarna Peter Drucker y en elque nunca se soslaya la fecunda responsabilidadsocial aneja a la creación de riqueza.

En una época de incertidumbre, en la queimperan las políticas corporativas centradas enla reducción de costes, Drucker nos recuerdaque la razón de ser de una empresa consiste enmirar hacia fuera y crear un cliente. Por eso sulectura es una aventura apasionante. ■