DIRIGIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

1) LA IMPORTANCIA DEL TABLERO EN ENTONRNOS CAMBIANTESEn el mundo global, competitivo y tecnolgico las nuevas compaas que deben enfrentar entornos cambiantes son las que:

1. operan con productos de alto dinamismo tecnolgico

2. tienen que entrar en mercados desconocidos.

3. quieren comenzar a operar en pases emergentes.

4. proviniendo de pases emergentes deben globalizarse.

El mundo actual les esta requiriendo principalmente a estas empresas:

1. ser ms flexibles.

2. crecer en madurez gerencial.

Mercados estables y conocidosPATRONES DE COMPORTAMIENTOMercados cambiantes y desconocidos

Reglas clarasPOLTICOSReglas no claras

PrevisibleECONOMICOSEvolucin errtica

Innovacin paso a pasoTECNOLGICOSInnovacin a saltos

EstableFINANCIEROSInestable

Bajo gradoINTERVENCIN DEL GOBIERNOAlto grado

CapitalistaCOMPETITIVIDADSangrienta globalizacin

Bien conocidosMERCADONuevos y desconocidos

2) QUE SISTEMA DE MEDIOCNES NECESITA SU EMPRESALos sistemas de mediciones de desempeo son un tipo genrico dentro de la familia de los sistemas gerenciales.

De los que hemos presentado: tableros en sus distintos tipos, direccin por objetivos y BSC, este ltimo ha resultado ser el ms completo porque funciona como un simulador de vuelo, que permite implementar la estrategia. La lgica sera entonces evolucionar en aprendizaje del tablero al BSC.

Propsitos para mediciones de desempeo y herramientas

En cada caso estableceremos el propsito bsico para lo cual una empresa puede necesitar un sistema de mediciones de desempeo, y cul es la herramienta ms apropiada para hacerlo:

1. MEJORAR UN PROCESO OPERATIVO CLAVE (TCO)A un informe diario de ventas en papel se lo convirti en un TCO, este tablero es til para monitorear las actividades comerciales por canal, producto, cliente y vendedor. Posibilita analizar el propio desempeo en indicadores operativos clave como las ventas, precios promedio, descuentos y cobranzas.

Lograra que los que estn operando reciban informacin oportuna (diaria u online) bien presentada y con acceso a bases de datos amplias, ha facilitado la concrecin del objetivo estratgico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales.

2. ALINEAR A LA ORGANIZACIN (OBJETIVOS E INCENTIVOS)Desarrollar un tablero ha resultado til como un primer paso para alinear a la organizacin, bajando info a la lnea. Para alinear a la org, la herramienta ms especfica han sido, tradicionalmente, los sistemas de objetivos e incentivos.

Aquellos sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misin medir para orientar la accin. Lo hacen en general a travs de la fijacin de metas relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con los sistemas de incentivos.

Los sistemas de mediciones de desempeo deberan servir para ligar los comportamientos operativos a la estrategia del negocio.

Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores pueden ser muy peligrosos y terminar mal si no estn balanceados con incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas y una visin de mas largo plazo. Este balance puede darse mediante:

a. Un adecuado diseo del sistema, para lo cual debera incluir en la medicin indicadores de largo plazo como calidad, retencin de clientes, repeticiones de compras, etc.

b. Premiso y castigos coherentes con acciones que beneficien el largo plazo . por ejemplo: mejores planes de carrera y crecimiento futuro a partir de estas acciones.

c. Sistemas de cultura y creencias muy fuertes y unidos a una misin que se transmita a los clientes y empleados convirtindolos en aliados estratgicos.

Los incentivos econmicos imprimen fuerte carcter al sistema de control, y son muy peligrosos en la medida en que potencia la maximizacin de ciertos indicadores, con el riesgo de desbalancear otros.

3. DESARROLLAR LA ORGANIZACIN (TCI)Introducir el tablero de control integral como una herramienta tecnolgica permiti poder evolucionar hacia el modelo estratgico de negocio y hacia la informacin operativa de base, integrando todo en una direccin estratgica sin papeles.

El tablero integral se convirti en una importante y til herramienta gerencial, cuando:

El contexto del negocio no era del todo conocido y haba limitada experiencia del comportamiento de las variables crticas.

No haba experiencia en gerenciar a travs de mediciones, con lo cual era difcil determinar la relevancia de cada una.

La organizacin es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en equipo, informacin abierta.

4. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA (BSC FLEXIBLE)En un entorno tecnolgico y turbulento el BSC debe:

Ser modificado personalmente una vez por ao sin excesiva formalizacin.

Incorporar los indicadores clave en el sistema de informacin semestral para ser usado junto a un tablero de control estratgico que facilitara el anlisis.

Concretar anualmente en indicadores una evaluacin subjetiva de la situacin de algunos de los factores clave requeridos por el negocio para enfrentar los futuros desafos estratgicos (por ejemplo en el nivel de recursos humanos, de los canales de distribucin y de los centros de soporte, etc).

3) DEL TABLERO DE CONTROL AL BALANCED SCORECARDSi queremos contar con un BSC flexible, podemos implementarlo o avanzar hacia l. La forma ms rpida y fcil de hacerlo, es a partir de un tablero integral, dado que, en es caso, el crecimiento bottom up se tendr que dar slo en la variable de complejidad y abstraccin del sistema.

El proceso de aprendizaje a partir del TCO hasta llegar al BSC es largo y engorroso, porque implica un gran salto tanto en la complejidad en el uso, como por parte de la estructura. En cambio, como dijimos antes, los TCO fueron muy eficaces para concretar determinados desafos estratgicos en procesos operativos clave.

Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso ser identificar los indicadores de diagnostico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por ltimo el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC.

La mejor forma de ensear y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Este proceso les permite a las empresas desarrollar seis categoras de habilidades gerenciales: relaciones personales, analticas, de comunicacin, conocimiento del trabajo, confianza en s mismo y transmisin de experiencias.

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO (TCO)El TCO nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cmo estn evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados da a da.

Es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin, logstica, etc., de una empresa, para poder tomar a tiempo medidas correctivas necesarias. Debe proveer la informacin que se precisa para entrar en accin.

CUNDO TENER UN TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

El tablero operativo ha resultado muy til para mltiples y divergentes usos. Pero en todos los casos ha habido un comn denominador: la necesidad de compart informacin entre diferentes niveles y reas organizacionales.

Si la pregunta fuera cundo tener informacin operativa, la respuesta tendra que ser siempre, ya que la informacin operativa la necesitamos para operar y manejarnos en la tarea cotidiana.

Para saber si el Tablero Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

a) ESTILO DE DIRECCIN OPERATIVO: para empresas que cuentan con directores generales con alto contenido operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener informacin operativa. Todos los das se toman decisiones y se dirige, por lo tanto, conviene hacerlo con informacin sistematizada.

b) PROCESO OPERATIVO CLAVE: el concepto de Tablero de Control Operativo fue considerado muy til por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Estas son aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generacin de rentabilidad.

c) NECESIDAD DE CONTROLAR A UN TERCERO: la necesidad de contar con un Tablero Operativo ser mayor en la medida en que haya gran cantidad de informacin que se precise monitorear diariamente para ejercer los diversos controles. Es complicado lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control, y hay actividades que son muy difciles de controlar si no se cuenta con informacin adecuada.

Un caso tpico de aplicacin de TCO es cuando hay una fuerte relacin con terceros, y la clave del negocio pasa por tener informacin que permita evaluar diariamente cmo gestiona ese tercero nuestro negocio.

d) EMERGENCIAS OPERATIVAS O FINANCIERAS: cuando la alta direccin se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la informacin operativa pasa a ser estratgica.

e) CERTIDUMBRE ESTRATEGICA: hay empresas en las que hay certidumbre estratgica debido a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y estn condicionando gran parte del futuro. En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la certidumbre en cuanto a las estratgicas es total.

Los TCO son ms necesarios cuando las decisiones estratgicas son restringidas y en general ya estn tomadas, o son poco flexibles.

PROCESOS DE EMPOWERMENT: la utilizacin de un Tablero servir para desarrollar el saber, transmitir y formalizar el know how desarrollado, capacitando por medio de ratios. Los procesos de calidad total, en la bsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al ms bajo nivel de la organizacin la informacin que permita buscar la excelencia.TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO (TCD)

Es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de indicadores especficos.

Permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

En el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.

El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodologa de rea e indicador clave. Esta debera permitir a la direccin general y a los directivos funcionales tener informacin abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta direccin.

En definitiva, en el tablero debern estar los datos ms relevantes de la organizacin que un directivo debe conocer, con una visin amplia, y aunque sea en forma aproximada.

CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

El tablero directivo sirve para dirigir hacia adentro. Situaciones particulares por las cuales a una empresa se sera conveniente desarrollar este tipo de Tableros:

A. NO HAY UNIFORMIDAD DE LA INFORMACIN GERENCIAL: porque cada sector se siente dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente prdida de uniformidad y excesos en la adaptacin de la informacin a los deseos del directivo.

B. EXISTE SOBRECARGA DE INFORMACIN: uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envan a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso expandir la informacin al mayor numero de destinatarios posible.

C. AMPLIAR LA VISIN DEL NEGOCIO: los problemas de muchas empresas es la focalizacin en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presin de las bolsas de valores, la inestabilidad y la inflacin. Uno de los objetivos del Tablero y de su metodologa es ampliar la visin del negocio que tienen las gerencias generales y, particularmente, las funcionales.

D. NECESIDAD DE ALINEAR LA INFORMACIN CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS: si bien el Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnostico no debera reflejar toda la estrategia, tendra que ser coherente con la misma en el proceso de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.

E. TENER UNA RELACION COSTO BENEFICIO FAVORABLE: la informacin debe generar ms valor que el costo de recopilarla y distribuirla.

F. TENER QUE EVALUAR UNA EMPRESA: el Tablero permite tener una radiografa de la situacin general de una empresa que pocas herramientas otorgan, evaluar su evolucin y poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crdito.

DISEANDO UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por reas son los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD.

DEFINIENDO LAS REAS CLAVE: las principales caractersticas para entender lo que es un rea clave son las siguientes:

1. Son procesos o temas: las reas clave son las cuestiones estratgicas para la empresa. Estos temas deber ser abarcativos de toda la realidad y destinados ms hacia el interior de la organizacin.

2. Ninguna rea puede quedar condenada al fracaso: todas las reas estn relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estn ntima relacin. Cundo separarlas? Una regla prctica: cuando el rea tiene importancia por s misma independientemente de lo que suceda con las otras.

3. Dependen del perfil estratgico: el concepto de reas clave para la empresa en su conjunto est ms condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa.

4. Tiene nombre y apellido: para identificarlas es muy importante no slo ponerles nombre, sino tambin nombre y apellido, sustantivo y adjetivo. El calificativo condiciona y ayuda a la focalizacin, bajando lneas respecto de cul es en realidad el tema importante para la empresa. Por ejemplo: es distinto ver un rea llamada slo comercial, que posicin comercial u oferta comercial.

Una vez definidas las reas clave debemos pasar a tratar de identificar los indicadores que estn dentro de las ellas.

DEFINIENDO LOS INDICADORES CLAVE: deberan reflejar el estado de situacin de cada una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean ms de 5 indicadores por rea. Los desafos al definirlos son:

1. Un ndice es importante, pero muchas veces una cifra es ms relevante: la informacin debe expresarse en una o varias unidades de medida.

2. Detectar los indicadores de causa: los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados indicadores lderes, porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema.

Las medidas de desempeo de efecto o reactivas describen los resultados reales ya obtenidos en un perodo dado. Estas pueden ser llamadas tambin indicadores retrospectivos, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido por un sistema.

3. Ponerse distintos sombreros: es interesante integrar las distintas perspectivas observando diferentes impactos y reglas. Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y, en algunas oportunidades, puede ser el de algn socio estratgico.

4. La mayora de los indicadores tiene que surgir de la experiencia: cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado y que le resultan tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes. La mayor parte de ellos provendr de la prctica.

TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO (TCE)El tablero de Control Estratgico como centro de la direccin estratgica:

El tablero de Control Estratgico puede ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratgicos y operativos.

La finalidad fundamental del plan estratgico a largo plazo es proporcional un modelo que se pueda usar y adaptar para el anlisis e implementacin de los cambios estratgicos que se vayan proponiendo.

Un modo muy eficaz de analizarlos es estudiar su permanente impacto sobre los objetivos e indicadores de largo plazo que fijamos para la org.

Este tablero ser el referente permanente de la alta direccin para ir monitoreando cada situacin concreta y conociendo el negocio, al relacionar el presupuesto con el plan estratgico.

Una caracterstica estratgica de este tablero exige que los indicadores internos sean escasos, mientras los externos tienden a aumentar en una direccin estratgica sin papeles.

El tablero de Control estratgico (TCE)

Ser la herramienta de diagnstico que nos brinde la info necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y el entorno. Esta es una herramienta ms general y destinada especialmente a la alta direccin. Incluir algunos indicadores internos seleccionados, como los que sintetizan el TCD o son impulsos estratgicos, y a la info de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnstico de posicionamiento sectorial y global.

Este tablero nos abre las puertas a la bsqueda de informacin externa y futura para ampliar la base de la informacin interna disponible, para poder comparar nuestros resultados con los resultados de los competidores.

Las partes que conformarn el TCE son:

1. Indicadores internos seleccionados del TC Directivo: esto nos permitir tener de un simple golpe de vista tener un resumen de nuestra situacin por rea clave.

2. Benchmarking: es el proceso sistemtico mediante el cual una organizacin busca identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a una compaa a un desempeo superior. Es importante definir quienes sern los competidores con los cuales importa compararse.

3. Informacin clave del sector y del entorno: Esta informacin permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratgicas. Es importante el monitoreo del estado de situacin general microeconmico del sector, de los competidores y de aquellos datos macro del entorno que interesan. Estos datos, al ser externos, son variables no controlables para la organizacin, pero s altamente influyentes en sus resultados.

Cuando tener un TCE?

1. Cuando haya facilidad para concretar estrategias en indicadores. El TCE ser fundamental en aquellas organizaciones que posean indicadores que sinteticen la estrategia.

2. Cuando la organizacin se enfrenta a entornos turbulentos: en estos entornos es primordial la necesidad de tener indicadores o guas para que la alta direccin controle el mbito del negocio y enfoque su propio accionar. 3. Cuando hay incertidumbre en la estrategia: esto se da cuando la informacin clave externa es absolutamente relevante para el negocio y de variacin constante. Cuando hay factores externos muy determinantes de la situacin de la empresa, hay que mirar ms hacia fuera, poco sirve quedarse con lo que pasa adentro.4. Cuando se busca implementar procesos de calidad total: ya que mediante la aplicacin del Tablero de Control Estratgico podremos tener indicadores de desempeo que utilizaremos para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de la organizacin.5. Cuando haya necesidad de desarrollar un pensamiento estratgico: En el proceso de evolucin de una empresa, en su crecimiento y en su maduracin, es clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratgico y consensuarlo entre los distintos participantes. En un nuevo concepto de direccin estratgica este proceso debe ser mas consensuado, participativo, flexible e integrado.

Diseando un TCE

Para realizar el diseo del TCE es necesario seleccionar los indicadores a monitorear, los cuales se pueden obtener de cualquier etapa de la formulacin de la estrategia.

El TC evita tener que manejarse con planes de accin muy detallado porque la concisin resulta un elemento clave en la implementacin de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo bajar lneas de accin bastante claras en cada uno de los temas a monitorear por la alta direccin.

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL (TCI)Es la consolidacin de una unidad integrada de los tres tipos de Tableros, para ser utilizada por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar a una direccin estratgica sin papeles. Esto implica que la informacin ms relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnolgica e incorporada en el proceso directivo.

El TCI debera tener mltiples usuarios y tipos de informacin integrada, desde la estratgica, pasando por la directiva y llagando a la operativa ms relevante, siempre dentro del marco de lo que es informacin para dirigir y NO para operar.

En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta direccin es la informacin. El TCI aparece como una oportunidad para potenciar su uso. El director depende de que la info interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarn los anlisis y sistemas que les darn las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir.

Cules son las caractersticas propias de la info directiva?

Importancia

Confiabilidad

Oportunidad

Unidad

Cuando hablamos de info relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestin y que no distrae la atencin hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema.

En cuanto a la oportunidad de la info es importante establecer el punto medio entre la precisin y la demora de la misma. A su vez, la confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatizacin tanto en la fuente como en el proceso de su obtencin.

Tablero de Control y Tecnologa Informtica

Para operar ha llegado la revolucin de la tecnologa en la transformacin de los procesos, productos o servicios, y para dirigir est la posibilidad de contar con dicha informacin en el momento adecuado. Hoy en da el acceso a las bases de datos permite que la informacin no ocupe lugar y est disponible.

Para poder contar con la info codificada, veraz, de calidad y oportuna, la alta direccin tendr que desarrollar los sistemas que se la aseguren; as, el director definir cual es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos.

La revolucin de la info de los aos 90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse adentro y afuera de la org sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia (seleccin, interpretacin y elaboracin) de dichos datos para que se conviertan en informacin.

Ser de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos para definir la arquitectura de la informacin soporte de los sistemas requeridos por la direccin, y as facilitar su implementacin. (para evitar prdidas de tiempo en su implementacin).

La metodologa del Tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo estar en poder manejar la empresa con ella.

A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin conexin entre si, tenemos que generar un sistema que los convierta en informacin, respondiendo a las preguntas ms relevantes de la org. para dirigir.

Los problemas para dirigir con tecnologa

Gran parte de la info suministrada por los sistemas de tecnologa de la info no es til para los directivos y, por lo tanto, no es utilizada, debido a deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

Algunos de los problemas que se presentan con la utilizacin de la tecnologa para la direccin de la empresa son:

1. Resistencia al uso de la tecnologa: ya que muchos de los directivos latinoamericanos no crecieron en la era de la computadora y por esa razn, an presentan resistencia natural a incorporarla y les resulta difcil entender como les puede ayudar a hacer negocios.

2. Dificultad de codificar la estrategia: la codificacin de la info exige que se la estructure mediante su categorizacin y condensacin, pero esto no es tarea fcil. Cuanto ms estratgica sea la informacin, ms difcil ser de codificar para su transmisin en la org.

3. Miedo a la difusin: Cuanto ms pueda codificarse la info, ms fcilmente se logra difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la info es una de las ventajas de la tecnologa, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones, an ms cuando la info es considerada estratgica.

4. La brecha entre los diseadores y los usuarios: El desafi es poder juntar el poder de la tecnologa de la info con las necesidades de control de los directivos a diferentes niveles de la organizacin, reconociendo que diversos medios de control requieren diversas configuraciones de los sistemas de info.Implementando Tableros de Control:

El TC puede ser una herramienta clave para la informatizacin de toda la info directiva.

La necesidad de comenzar a implementar un TC va a estar muy condicionada por:

El tipo de industria

La situacin en que se encuentra la empresa

La situacin general del entorno

La situacin societaria

La madurez de la org

Tableros de Control: Estrategias de Implementacin

Las dificultades de implementacin de cualquier Tablero de Control son similares a la de otros sistemas de direccin o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su incorporacin al proceso directivo podramos sintetizarlas en las siguientes:

1. Seleccionar TC con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional.

2. Evaluar la factibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades.

3. Disear el sistema generando valor a agregado a la informacin e integrando visiones. Es un proyecto multitarea que engloba a todas las reas.

4. Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos.

5. Apoyar y capacitar para el uso.

DIFERENCIAS ENTRE TC Y BSC

Tablero de ControlBalanced Score Card

OBJETIVODiagnosticar e InformarAlinear a la org detrs de un modelo de negocio

CONCEPTOEs un Tablero de Informacin que permite diagnosticar adecuadamente una situacinEs un Sistema Estratgico de Gestin

EJEMPLOes como un panel de mandos de un avin (Observo los indicadores, se lo que est pasando, informo).es como un simulador de vuelo (puedo disear el plan; estrategia)

Tablero de Control

Plan Estratgico:

-Misin

-Estrategia

-Agenda

Retroalimentacin y Aprendizaje:

Presupuesto:

-Alineando

-Integrando

-Asignando Recursos

Plan operativo:

-Comunicando

-Educando

-Fijando Metas

-Recompensando

T.C. Direct.

Relevam. de informac.

Diagnstico

Formulacin

Obj. y Metas

TCE

Selec. Indicad. p/ monitoreo

Estrategia Real

Retroalimentacin

Estratgico

Directivo

Operativo

Sist de Informacion

Menos neces de informatizar

Poco complejos de implementar

Integradores de diferentes sistemas e informes

Ms necesarios y complejos de informatizar.

Gran cantidad de informacin

Interfaces no simples

Del Oper. al Directi

De un proceso operat. Clave a otro

Del directivo al estratgico

Del integral al operativo o BSC

Determinando indicadores de diagnstico

Determinando modelo BSC

Determinando objetivos

Implementando un sistema interactivo

Seleccionando indicadores clave

Conociendo la relacin causa-efecto

Analizando informacin

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