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INFORMACIN INTEGRADA DE LA EMPRESA

El miedo a delegar

Estilo de direccin operativo y personalista.

No es importante que las cosas se hagan sino, que el las haga.

Si siempre lo hice as, porque lo voy a cambiar.

Qu paso con las empresas que mantuvieron ese criterio: donde estn?No haber cambiado los estilos de direccin operativos y paternalistas ha llevado a la frustracin de muchas empresas y de gran cantidad de profesionales que no pudieron desarrollarse y aportar todo su potencial.

Y las que hoy lo mantienen que perspectivas tienen? El xito de una empresa no depender tanto de si el estilo es estratgico u operativo, sino de si cuenta con las caractersticas organizacionales necesarias y coherentes para alcanzar los objetivos estratgicos que reclama el entorno competitivo.En estas empresas se tiende a encomendar tareas muy concretas y cambiantes ms que responsabilidades sobre funciones.

El uso de herramientas formales de gestin ha sido una piedra fundamental para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El xito de estas empresas has pasado por prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para darle vida al mismo.

Existe una urgente necesidad de cambio en los paradigmas del control a la luz de la globalizacin y de la mayor competencia que esto conlleva.

El administrador y sus tareas

Todas las actividades de un administrador involucran: 1) Toma de decisiones2) Comunicacin

Un gerente toma decisiones y comunica sobre los planes, la organizacin, la coordinacin, rdenes y control.

Tanto la toma de decisiones y la comunicacin estn basadas en la habilidad de manejar el conocimiento (adquirir, almacenar, usar y distribuir)

En la comunicacin, el administrador transmite y recibe conocimiento.

En la toma de decisin implica generar nuevo conocimiento a partir del anlisis de los datos existentes.

Decisiones estructuradas y no estructuradas

Estructuradas:

Situacin conocida

Proceso programable

Totalmente entendida

Rutinaria

No Estructuradas:

Situacin emergente

Proceso creativo

Poco clara

Espontanea

Evolucin de los modelos de gestin de negocios

1. Gestin Estratgica

2. Gestin por factores Claves de xito

3. Gestin por resultados

4. Gestin Tradicional

4) Gestin Tradicional

Manejo por el mismo dueo

Mtodo intuitivo

si siempre lo hice as...

Estilo personalista y paternalista

No existen procesos ni sistemas formales

Solo informacin para cumplimentar exigencias legales e impositivas (Balances, ddjj, informes)

3) Por gestin de resultados

Informacin econmico financiera:

Ventas , compras, costos, balances, resultados, cash flow, presupuestos econmicos y financieros

Aspectos negativos:

Poco predictivos, no miden el entorno, el mercado, la competencia, las regulaciones.

No contempla generacin de valor hacia el cliente

No toma en cuenta tecnologa, innovacin, cambio, capacitacin

2) Por Factores de claves de xito

Informacin ms abarcativa del negocio, medicin por indicadores de gestin Usa Tableros de control e informacin analtica

Ventajas

Es ms amplia la visin que por resultados

Toma en cuenta: clientes, procesos, cambio

Mayor poder predictivo

Identifica con mas rapidez los problemas1) Gestin estratgica

Mayor capacidad en formular e implementar estrategias exitosas.

Requiere reconocer nuevos procesos del negocio: comunicar estrategias, alinear a la organizacin, seguimiento y aprendizaje

Medir y seguir:

Objetivos estratgicos

Indicadores estratgicos y sus metas

Iniciativas de cambio estratgico

Nuevas necesidades de Gestin

Gestin de los clientes

Gestin de los procesos claves del negocio

Gestin de los procesos de cambio y transformacin

Caminos hacia la madurez

Incorporar sistemas de direccin formales que faciliten la delegacin

Llevar a cabo proyectos de cambio cultural

Calidad

Empowerment( fortalecimiento)

Disear la organizacin para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

En busca de la madurezElementos OrganizacionalesCaractersticas ms comunesEl cambio se dirige hacia

VisinFinancieraMisin

Estilos DireccinOperativaEstratgica

Sistemas DireccinInformalesFormales

EstructuraFuncionalIntegrada

Informacin sistemasTransaccionesEjecutivos

Las organizaciones tienen alma, cuerpo y cabeza. Si dividimos los elementos de una organizacin, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos un crecimiento armnico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado de madurez.

A este cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa ms racional.

En el estilo de dirigir estratgico existen sistemas ms formales y las decisiones son evaluadas cualitativamente y cuantitativamente, habiendo procesos de planeamiento estratgico y de control por resultados con fijacin de objetivos.

PROCESO DIRECTIVODIAGNOSTICAR evaluar

juzgar una situacin

DECIDIR optar por una alternativa

PLANEAR elegir el futuro deseado y

elegir el mejor modo de alcanzarlo

CONTROLAR asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos

Objetivos de la Direccin Superior

PLANIFICA

ORGANIZA

DIRIGE

Para cumplir la funcin de controlar debe apoyarse en dos pilares fundamentales que son:

Sistemas de informacin

La auditora integral

El proceso liderazgo es el de una persona que seala el futuro elegido para que la organizacin corra hacia el. El liderazgo no es obligatorio ni es otro modo de dirigir.

El mismo requiere cualidades personales distintas de las capacidades precisadas para dirigir.

Ser lder implica, el arrastre. Se produce porque la organizacin (los seguidores) tiene una identificacin subconsciente con el lder, en el sentido de concretar, en lo que l propone, aquellos fines subjetivos. Como por ejemplo: hacer aquello es bueno para muchos y para la organizacin.

El directivo moderno que debe actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir liderar y gerenciar cada da mas con nmeros y tecnologa. Mas all de tener la misin, objetivos e indicadores claros en su cabeza, deber poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la organizacin.

Orden y cabeza

El crecimiento gerencial es permanente, mejora y aprendizaje continuo. La madurez de una empresa se la puede considerar cuando tiene desarrolladas las capacidades y habilidades gerenciales requeridas. Uno de los cambios importantes es la necesidad de profesionalizacin de la gestin.

Hay dos potencias fundamentales: orden y cabeza. Una organizacin racional es aquella que sabe a donde va y el camino para llegar y que es capaz de hacerlo.

Para esto deberemos contar con: participacin, consenso, comunicacin y que el trabajo de todos los integrantes este orientado al fin organizacional.

Deber haber racionalidad en los directivos y claridad en la definicin y comunicacin, sern necesarios capacidad de trabajo en equipo, saber gerenciar los talentos directivos y ser capaz de gerenciar con sistemas formales de direccin, las empresas que ms rpido logren enfrentarlo y solucionarlo estarn obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas clave: mantener viva la misin y hacer a las empresas ms racionales.

Mantener viva la misin

Drucker: hay beneficio cuando se cubre una necesidad social (satisfacer alguna necesidad de la sociedad con los productos adecuados).

Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos tendr las bases para ser exitosa.

Es llamativo como muchas veces las personas no estn motivadas por la simple razn de no saber para que esta la empresa en la sociedad y ellos dentro de la empresa. A partir de la misin clara, definida y vivida ser mucho ms fcil concretar objetivos tanto para la organizacin como para las personas.

Siendo mas directivos que lideres debemos reforzar en forma permanente la misin para mover a la organizacin. Para cualquier directivo mantener ese fuego sagrado o volver a generarlo no es tarea fcil, pero hay que lograrlo porque en definitiva es la razn que le da existencia a la organizacin.

El hecho de priorizar la misin sobre la rentabilidad es poner las cosas correctamente.

Perspectivas Empresarias

Operativa: Es la forma en que el director analiza el impacto de las decisiones, acciones y gestiones en el da a da de la operacin y de los procesos.

Directiva (o Ejecutiva): Es la manera en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la Empresa. Mira hacia adentro y en el corto plazo.

Estratgica: Es el modo en que el director analiza o presenta su empresa en relacin al cumplimiento de su misin ltima y su posicionamiento en un entorno global y competitivo. Mira ms hacia fuera y a largo plazo.

Dedicar ms tiempo a pensar a delegar y a dirigir

Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situacin

Decidir: Optar por una alternativa

Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo

Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas

En una empresa, a partir de saber como estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las mismas.

Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operacin y apartarse.

El directivo tiene que convencerse de que dedicar ms tiempo a pensar agrega valor y beneficios.Aprender a delegar y a controlar por resultados

En este proceso la misma informacin puede ser usada con distintos objetivos que podramos categorizar en 3:

1. Informar o diagnosticar

2. Medir o evaluar

3. Remunerar o castigar

Utilizar sistemas de direccin adecuados a la madurez

Como caminos organizacionales posibles para lograr el salto de madurez requerido estarn:

1. Incorporar para dirigir sistemas formales que faciliten la delegacin.

2. Llevar a cabo algn proyecto puntual de cambio cultural (calidad total)

3. Disear la estructura de forma de poder balancear y complementar las visiones del hombre de negocios con las del profesional (el lado derecho e izquierdo del cerebro), facilitando la incorporacin de las capacidades faltantes.

TABLERO DE CONTROL

Mide desempeo

Verifica cumplimiento de objetivos

Permite conocer la situacin del negocio

Realimenta la planificacin

Permite el aprendizaje organizativo

Propsito de un Sistema de Informacin

Mejorar las habilidades de toma de decisiones de los administradores permitiendo ms y mejores decisiones sin restricciones impuestas por lmites cognitivos, de tiempo y/o econmicos.

Incrementar la productividad de los tomadores de decisiones.

Facilitar las fases del proceso de toma de decisiones (inteligencia, diseo y eleccin)

Tipos de Sistemas de Informacin

Razones que llevaron al nacimiento del TC

Exceso de informacin: muchos de los mecanismos existentes manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de seleccin que permita obtener una idea general con un solo golpe de vista

La visin funcional: las estructuras funcionales generaban islas y falsas apropiaciones sectoriales de la informacin, dificultando la apropiacin por proceso de negocio que permitiera una visin global

La creacin de falsas expectativas: la calidad de comando de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la seleccin y la alineacin detrs de muy pocos indicadores para dirigir.

Dirigir slo con indicadores no era suficiente

Falta de medios informticos: En las dcadas del 60-70 los medios informticos no eran tan adecuados para manipular la informacin directiva. No era posible mantener los sistemas actualizados

El Tablero de Control naci como herramienta gerencial con el objetivo bsico de poder diagnosticar una situacin y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodologa para organizar la informacin y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratgicos formales para poder disearla. Con el perfil estratgico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamao y cliente podrn tener Tableros similares.

Hoy en da en entornos dinmicos es cada vez ms necesario manejarse slo con lineamientos estratgicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organizacin y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologas informativas.

A la luz de la falta de una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar la informacin, naci el tablero de control. El mismo es un primer paso para mantener bajo control a la empresa, y no a las personas, presentando la informacin que permita conocer el rumbo que est tomando la organizacin.

El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un Tablero de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector.

La metodologa comienza identificando como reas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, ndices, o ratios que dan informacin de la situacin de cada rea clave.

El Tablero propiamente dicho sern, entonces las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin.

Principales atributos

Abarca la gestin en su conjunto

Visualizacin de informacin como si fuera un panel de control de un avin

Indicadores para seguir el desempeo

Informacin analtica de soporte

Utilizacin peridica y sistemtica

Desventajas Informacin relativa y escasa

Evaluacin de gestin y no de desempeo individual

Tipos de Tableros de Control

Existen cuatro tipos de tableros:

a- TC Operativo: permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como: finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.

b- TC Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

c- TC Estratgico: nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.

d- TC Integral: nuclea la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situacin integral de la empresa.

Despus de la definicin de las reas y de los indicadores clave deber definir el:

Periodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del periodo fiscal o para los prximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico, concepto de anlisis, etc.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. (on-line, semanal, mensual)

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo, ms o menos del 5 % sobre una base de referencia

Grfico: la mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la informacin Ejemplo: tortas, barras, lneas, etc..

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.

Solo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual debern tener incorporados sistemas de diagnstico permanentes en los diferentes niveles, en entornos cambiantes este proceso ser clave del negocio Peter Drucker

Hoy se puede y debe disponer en forma permanente de informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado.

El TC se revela, junto a otras, como una herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacin de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la org poder establecer el estado de una situacin.

El TC es un verdadero soporte para la Direccin cuando esta integrado a un buen sistema interactivoDebe:

1. Incluir toda la informacin que cambia en forma constante y que fue identificada como estratgica

2. Brindar informacin suficientemente significativa, que demande frecuente y regular atencin por parte de los directivos de distintos niveles

3. Sistema de reuniones peridicas como catalizador para el debate continuo: hiptesis y planes de accin.

4. Diseo que facilite el anlisis y comprendida para ser discutida de superiores, subordinados y pares

Limitaciones del TCA. Refleja solo informacin cuantificable: el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Por eso debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.B. Evala situaciones, no identifica responsables: nos permite saber cmo est la empresa o sector, pero identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra.C. No focaliza totalmente la accin directiva (es necesario aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos)

D. No reemplaza el juicio directivo: Siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin.E. No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos. Funciona como bloques de informacin, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos.F. No pretende reflejar totalmente la estrategia: puede ser til si ayuda a comprender la situacin e una empresa de acuerdo con un perfil estratgico dado

PONIENDO A FUNCIONAR EL TABLERO DE CONTROL

Muchas veces por no contar con informacin en tiempo y forma se han efectuado errneos diagnsticos y, por ende, tomado malas decisiones.

La capacidad no estar tanto en disear o implementar un tablero, sino como toda herramienta, en usarlo adecuadamente, sacndole el mximo provecho.

Los sistemas interactivos se concretan en la realizacin de reuniones peridicas para monitorear temas estratgicos, en las cuales se controlan las incertidumbres y surgen nuevas ideas.

Le sirven a la alta direccin para involucrarse regular y personalmente en las decisiones clave de sus subordinados y para focalizar la atencin en las incertidumbres estratgicas.

El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la direccin cuando est integrado a un buen sistema interactivo, para lo cual debera tener cuatro virtudes:

a- incluir toda la informacin que cambia de manera constante y que los top managers han identificado como potencialmente estratgica

b- brindar toda la informacin que se considere suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular atencin por parte de los managers en los diferentes niveles de organizacin

c- ser acompaado por un sistema de reuniones peridicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre lneas, hiptesis y planes de accin

d- estar diseado para facilitar el anlisis y que la informacin pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares.

Adems de las reuniones peridicas sealadas el correo electrnico puede ser una herramienta moderna til de interactividad.

Los TC y los avances en la tecnologa de informacin tienen entonces el potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas interactivos de tres formas:

1- Utilizando la capacidad de tomar datos complejos transformndolos en pautas y grficos visuales fciles de comprender

2- La informacin del Tablero puede ser compartida hacia los niveles ms bajos de la organizacin aprovechando dispositivos de recoleccin y difusin de informacin

3- Los avances en la gestin de la base de datos permiten a los directivos en las reuniones formular preguntas tales como qu? si? Que permiten evaluar los escenarios asociados con los planes de accin sugeridos.

FASES DE IMPLEMENTACIN1) Se debe designar a un grupo interdisciplinario (no a una sola persona)

2) Validacin del diseo del TC con criterio: costo/beneficio

3) Desarrollo o adquisicin del software apropiado

4) Puesta en marcha del Plan de Comunicacionesi) Documento inicial

ii) Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada

iii) Recoger comentarios

iv) Dar rta a inquietudes

5) Plan de puesta en marcha a nivel organizacin por etapas

i) Tareas, actividades, secuencia y recursos

ii) Responsables

iii) Fechas de cumplimiento

iv) Rutina de informacin:

(a) Controla

(b) Autoriza

(c) Participa

(d) Debe ser informado6) Ejecucin del Plan de puesta en marcha

7) Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos

i) Identificacin de causas de desviaciones

ii) Planes de remocin de causas de problemas

iii) Planes de mejora

8) Evidencia de los comportamientos positivos

9) Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introduccin de modificaciones consecuentes

RETROALIMENTACIN

Entorno de control

Evaluacin de riesgo

Actividades de control

Informacin y

comunicacin

Supervisin

y monitoreo

BAJA

ALTA

10