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Resumen ejecutivo

Plan Estratégico de Desarrollo Institucional - Minerva II 2010 - 2015 Policía de Investigaciones de Chile Se detallan los lineamientos generales y estrategias que orientarán las acciones a desarrollar por la PDI, con el

objetivo de mejorar y elevar la calidad de los procesos que acompañan los servicios policiales que entrega a

la comunidad en su conjunto. El contenido integral de esta estrategia se encuentra en el documento “Plan

Estratégico de Desarrollo Institucional MINERVA II (2010 - 2015), elaborado por la Dirección General de la PDI.

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I. Contenidos

I. Presentación

II. Introducción: La Modernización en la PDI

III. Doctrina y valores que sustentan el cambio

IV. Rol de la PDI en el sistema de seguridad y justicia

V. Metodología para la planificación estratégica

VI. Contenidos del Plan Estratégico 2010 – 2015

Visión

Objetivos Estratégicos

Lineamientos Estratégicos

VII. Estrategia de desarrollo

VIII. Fases y líneas de actuación: Programas y proyectos

IX. Seguimiento y Control de la Planificación

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I. PRESENTACIÓN La Policía de Investigaciones de Chile tiene el compromiso Constitucional

de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y justicia en

nuestro país. Al mismo tiempo, como institución pública debe

posicionarse como una entidad integrada a la comunidad, corresponsable

en el desarrollo nacional y poseedora de la legitimidad organizacional

necesaria para la gobernanza. Debe entregar un servicio de excelencia y

ser rentable -en toda la extensión del término- y dar fe de ello, pero

también precisa de capital social y técnico para garantizar y mejorar los

servicios que le caracterizan.

Por lo mismo, la modernización de esta policía ha seguido el cauce del

aparato público experimentando en los últimos años, cambios que le han

permitido optimizar sus servicios y generar un valor agregado a su labor,

además de contribuir a la coproducción de seguridad pública y ciudadana.

En vistas de ello, y dado el horizonte temporal del Plan Minerva I (2004-

2010), a partir de diciembre del año 2008, nos abocamos en un nuevo

proceso de planificación estratégica a fin de diagnosticar la situación

actual, anticipar escenarios y trazar la ruta hacia un estado deseado. Hoy

poseemos una visión renovada, una agenda de desarrollo institucional y

objetivos que procuraremos alcanzar durante los próximos seis años

(2010-2015) para la satisfacción de las necesidades en materia de

seguridad pública y ciudadana.

Pero el servicio policial también depende de varios factores que deben

conjugarse para rendir los frutos esperados. En efecto, el crecimiento de

la PDI en los últimos años obedece a esto: la diversidad de funciones y

tareas en el territorio nacional e internacional, establecidas para

garantizar los derechos de las personas, así como a consolidar las políticas

en seguridad y justicia en todo el país. Nuestra institución plantea su

futuro como una organización orientada a entregar servicios integrales o

de “ciclo completo”, que respondan a la amplia gama de requerimientos

de parte de la sociedad y sus autoridades.

Debemos mantener nuestros esfuerzos en modernización orientándonos

en mejorar nuestra gestión y efectividad. Sabemos que debemos

profundizar la relación policía - comunidad - autoridades, con un enfoque

de corresponsabilidad y participación conjunta en la prevención

estratégica y focalizada, el control de la criminalidad y la investigación de

los delitos, el control migratorio, así como en la generación de seguridad y

disminución de temor, entre otras tareas.

Estos son los desafíos que mueven hoy a esta policía. Confío en que como

ha sido hasta ahora, estaremos a la altura de estos retos y los que

vendrán.

Marcos Vásquez Meza

Director General Policía de Investigaciones de Chile

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II. INTRODUCCIÓN: LA MODERNIZACIÓN EN LA PDI

En la última década la PDI, ha demostrado una importante capacidad para

emprender reformas que se traducen en experiencias en materia de gestión

de cambio y mejora continua en el campo policial. Diversos son los

argumentos que justifican perseverar en esta senda:

El desarrollo social, económico y político en diversos países, sumado

a la naturaleza y evolución de la inseguridad y de las demandas en

materia de justicia en las sociedades en desarrollo, han dado pie a

procesos de reforma de las instituciones públicas con el fin de

acercar el Estado a la ciudadanía y mejorar la oferta pública y los

servicios que éste debe prestar a las personas.

Desde el punto de vista sociopolítico, en toda sociedad moderna la

función policial es llevada a cabo a través de organizaciones que

actúan en base a un mandato y un marco de referencia que entrega

a las policías una doble obligación: responsabilización y eficacia en el

cumplimiento de su misión, y atención a las demandas en materia

de seguridad y justicia. Las policías no están al margen de los

procesos que involucran mejoras en los servicios que entregan a los

ciudadanos1.

En cuanto a las políticas públicas y las políticas criminales, los

gobiernos no pueden reducir el crimen si no cuentan con policías

1 Como recomienda Naciones Unidas y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE), las políticas en seguridad demandan ajustar permanentemente los servicios del Estado a la evolución de la naturaleza del problema, la demanda ciudadana y las exigencias del sistema procesal penal. En esta línea, cabe recordar que Chile se integró recientemente a la OCDE, lo que obliga a cumplir con estándares de gestión en seguridad y justicia propios de los países miembros. OECD (2007) Enhancing the Delivery of Justice and Security Governance, Peace and Security, 49 pp.

eficientes, eficaces y que presten los servicios demandados de

manera oportuna y con la calidad esperada. En los países

desarrollados las policías se insertan en macro procesos

socioeconómicos que las obligan a actuar bajo principios de costo-

eficiencia y costo-eficacia, que deben ser demostrados a través de

procesos de accountability y control externo.

Respecto a la evolución de la función policial en las sociedades

desarrolladas, la tendencia es a la prestación de servicios policiales

integrales o de “ciclo completo”. Las policías valoradas son aquellas

que han sido capaces de invertir en el diseño de estrategias y

cambios organizacionales que reduzcan las causas situacionales del

crimen, la victimización, el temor y los desórdenes o conflictos

sociales, contribuyendo a la prevención, el control y la investigación.

En los ámbitos de la justicia y de la seguridad pública y ciudadana las

policías han debido emprender importantes procesos de

transformación y reforma. No hay policía alguna, de cualquier país

en vías de desarrollo, que haya quedado al margen de este proceso.

Las transformaciones en estas áreas implican cambios en las policías. Se

necesita asegurar la capacidad de actuar frente a los desafíos que impone

el entorno. Ello es un imperativo para el logro del bien común en nuestro

país y la contribución con estándares de excelencia a la coproducción2 de

seguridad y la justicia en el Chile del siglo XXI.

2 Se refiere a la contribución que realiza cada integrante del sistema de seguridad y justicia,

para la reducción de la inseguridad, ello en un trabajo conjunto y articulado. Entre los

componentes que se pueden mencionar, se encuentran los gobiernos regionales, locales,

tribunales de justicia, policías, Ministerio Público, entre otros.

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Principios que orientan la modernización en la PDI

La modernización de la PDI constituye un tránsito gradual y sostenido

orientado a generar capacidades para prestar un mejor servicio en todo el

país y seguir perfeccionándose. De esta manera, la estrategia deberá

identificar y valorar nuevas metodologías de trabajo y prácticas

orientadas a cumplir de manera más eficiente las misiones y tareas que le

son propias.

Hitos de la modernización

En la primera etapa del proceso de modernización (1997-2003, Plan Fénix I y

II) la PDI estableció como prioridad revertir un déficit histórico en materia de

recursos y abordar la recuperación de medios para la investigación criminal.

Cumplido parcialmente ese propósito, en el año 2003 renueva la manera de

entender su desarrollo y formula una visión acerca de los atributos que busca

alcanzar en un lapso de tiempo determinado.

De esta forma, la segunda etapa (2004-2009, Plan Minerva I) se orientó a

impulsar un profundo cambio en la organización, destinado a desarrollar

capacidades para consolidar la entrega de servicios policiales con altos

estándares de eficiencia, eficacia, calidad y transparencia.

La tercera etapa (2010-2015, Plan Minerva II), se encargará de abordar

aquellas áreas que requieren profundizar líneas de desarrollo iniciadas en las

etapas anteriores, así como a validar y consolidar los aprendizajes adquiridos

durante los últimos años.

1. Una policía más moderna no es sólo más eficaz y eficiente. También deber ser más transparente y estar en sintonía con la sociedad. La comunicación permanente desde la ciudadanía a la policía y desde ésta hacia la sociedad son dimensiones inherentes al proceso de modernización.

2. La modernización policial contribuye a disminuir la inseguridad y la injusticia y facilita el ejercicio del derecho y el acceso a los bienes públicos, porque el servicio policial es una herramienta para el desarrollo de las personas y la Nación.

3. Modernizar la policía significa dotarla de la capacidad

de servir en forma más adecuada, conciliando los roles, funciones y objetivos del Estado y de las políticas públicas con los conceptos, métodos y estilos de gestión de la gerencia pública.

4. Una gestión policial moderna tiene que ver con

personas, con liderazgos capaces de innovar y de adaptar nuevas tecnologías organizacionales y de gestión. De igual modo, se relaciona con recursos humanos motivados y capacitados, con climas laborales que promuevan el desarrollo de los funcionarios, así como el logro de los objetivos y metas gubernamentales e institucionales. Es decir, la modernización promueve un cambio cultural en las organizaciones policiales.

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Metas de la etapa de modernización 2004 - 2009

Los cambios que se buscaron durante la etapa que antecede al nuevo Plan de Desarrollo Institucional MINERVA II3, se pueden agrupar de la siguiente

forma:

3 Las modificaciones que se abordaron están descritas en la Orden General Nº 2088, del 20.ENE.006 de la PDI.

Reparaciones presupuestarias y dignificaciones estructurales.

Aumento de recursos logísticos.

Mejoramiento importante del trabajo policial, en términos de eficiencia y eficacia.

Transformación de la PDI en una organización capaz de: Modernizar sus procedimientos y ser más

eficiente en su accionar; establecer relaciones de cooperación internacional; realizar cambios que

apunten a mejorar los estándares de calidad, eficiencia y eficacia de los servicios policiales; priorizar la

satisfacción de los usuarios e impulsar un proceso de transformación de la cultura organizacional que

le imponía el entorno sociopolítico, económico y criminal de comienzos de la década.

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III. DOCTRINA Y VALORES QUE SUSTENTAN EL CAMBIO

El proceso de modernización de la PDI se nutre de los principios, ideales,

creencias, criterios y valores que se expresan en la doctrina policial de la

institución los que, a su vez, manifiestan el profundo compromiso con el

desarrollo de nuestro país. Estos valores fueron explicitados por

primera vez en el año 1995 con la promulgación del Código de Ética

aprobado por Orden General Nº 1.355, cuyos principios guiaron la

conducta del personal institucional, más allá de una dimensión

normativa.

Asimismo, producto de la madurez y la reflexión institucional, en el año

2008 mediante la Orden General Nº 2.186, se actualiza el Código de

Ética, profundizando los principios originales y actualizando sus

contenidos para dar respuestas a desafíos emergentes en un escenario

de cambios constantes y de una sociedad compleja y diversa, para ello

se establece como fin último la construcción de una “cultura de la

responsabilidad”.

De igual modo, la doctrina institucional, sus valores y principios se ven

complementados en la Carta de Derechos Ciudadanos, aprobada según

la Orden General Nº 2191, del 31 de mayo de 2008, donde se ratifica la

vocación de servicio público y la orientación hacia la ciudadanía de la

PDI. En este sentido, los valores y creencias que distinguen y orientan a

nuestra organización y cada hombre y mujer que la compone son:

Un profundo compromiso con la misión institucional.

Honor y responsabilidad profesional que incentiva a cumplir los deberes con excelencia y plenitud.

Respeto de la dignidad y los Derechos Humanos de todas las personas, sin discriminación ni distinción de ningún tipo y basado en el respeto a las diferencias.

Protección de la vida como valor central en el desempeño policial.

Principio de imparcialidad en el desempeño de las funciones policiales, garantizando la no discriminación y desechando todo tipo de privilegios o arbitrariedades.

Principio de proporcionalidad remitiendo el uso de la fuerza sólo como última alternativa en la resolución de conflictos y siempre de modo proporcional.

Principio de honestidad que promueve la transparencia, la probidad y la rectitud en el actuar, en todo el personal que conforma la PDI, anteponiendo el bien común por sobre los intereses particulares.

Servir con excelencia, que dispone a todo el personal institucional a desempeñar sus labores bajo los más altos estándares de calidad y eficacia.

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IV. ROL DE LA PDI EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD Y JUSTICIA

El principal marco de referencia de la actuación policial está dado por las misiones y servicios policiales que la Constitución y las leyes le asignan, así como aquellas que establecen las políticas sectoriales en materia de desempeño, metas y resultados. A lo señalado se agregan los factores del entorno y también los escenarios del futuro, aspectos analizados a través de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en el marco del proceso de actualización del diagnóstico organizacional de la institución llevado a cabo durante el año 2009.

Misión Institucional

El artículo 4º de la Ley Orgánica de la PDI (Decreto Ley N° 2.460 del 09 de enero de 1979) establece que su misión fundamental es investigar los delitos de conformidad a las instrucciones que al efecto dicte el Ministerio Público, sin perjuicio de las actuaciones que en virtud de la ley le corresponde realizar sin mediar instrucciones particulares de los fiscales.

El artículo 5º agrega, a su vez, que corresponde en especial la prestación de otros servicios fundamentales que en su conjunto definen su contribución a la coproducción de la seguridad y la justicia en nuestro país. Dicho artículo le asigna por funciones:

Contribuir al mantenimiento de la tranquilidad pública

Prevenir la perpetración de hechos delictuosos y de actos atentatorios contra la estabilidad de los organismos fundamentales del Estado

Dar cumplimiento a las órdenes emanadas del Ministerio Público para los efectos de la investigación, así como a las órdenes emanadas de las autoridades judiciales, y de las autoridades administrativas en los actos en que intervengan como tribunales especiales

Prestar su cooperación a los tribunales con competencia en lo criminal

Controlar el ingreso y salida de personas del territorio nacional

Fiscalizar la permanencia de extranjeros en el país

Representar a Chile como miembro de la Organización Internacional de Policía Criminal (INTERPOL)

Dar cumplimiento a otras funciones que le encomienden las leyes

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Áreas de Servicio

Investigación Criminal En esta área nos hacemos cargo de la investigación de delitos y de todas aquellas prestaciones especializadas que permiten la criminalística y la criminología, privilegiando la actuación de detectives y peritos en labores operativas, mejorando la calidad y tiempo de respuesta en la investigación, así como los procesos de coordinación con sus usuarios principales. Esto supone ser un valor permanente en el sistema procesal penal, contribuyendo a la justicia y los derechos de las personas.

Prevención Estratégica En esta área nos hacemos cargo de la contención de la delincuencia organizada y compleja por la vía de la focalización en territorios, grupos más

vulnerables y de mayor prevalencia delictual. Esto apunta a servicios que relevan el perfil de una policía con capacidad de anticipación basada en la inteligencia policial y el análisis criminal.

Control Migratorio y Seguridad Internacional Esta área involucra servicios policiales dirigidos a maximizar la capacidad y las competencias para anticiparse a posibles acciones criminales que eleven el nivel de riesgo de nuestro país, como el bioterrorismo de las exportaciones, cybercrimen, etc., derivados de organizaciones criminales que pretendan actuar por vía del tránsito de individuos o la instalación y operación desde nuestro territorio, vinculando a la PDI con otras fuerzas policiales del mundo en funciones de coordinación y cooperación internacional.

Seguridad Pública y Ciudadana En esta área nos hacemos cargo de las demandas derivadas de la inseguridad objetiva y subjetiva y respondemos a la obligación de contribuir mantener un clima social que permita el ejercicio de sus derechos y el desarrollo humano. Se busca entregar un servicio de calidad al ciudadano, desarrollando un

fluido contacto con la comunidad y sus autoridades, prestando apoyo a las víctimas, mejorando la atención a los denunciantes, fiscales, declarantes, extranjeros, entre otros; y llevando a cabo acciones de acercamiento y solución de problemas para la prevención secundaria u orientada a grupos

vulnerables.

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Matriz de Servicios y usuarios de la PDI

Investigación Criminal Prevención Estratégica Control Migratorio y Seguridad

Internacional Seguridad Pública y Ciudadana

Área de

actuación

- Esclarecimiento de delitos

- Calidad de la investigación

- Peritajes y criminalística

- Desarrollo de la criminología

- Gestión de la Información

- Inteligencia Policial

- Análisis Criminal

- Migraciones

- Extranjería

- Terrorismo internacional

- Tráfico ilícito

- Delincuencia organizada transnacional

- Acercamiento a la comunidad

- Focalización y sistematización de la labor de prevención secundaria

- Calidad de servicios a usuarios y beneficiarios

Usuarios

principales

- Ministerio Público

- Tribunales de Justicia

- Ministerio del Interior

- Ministerio de la Defensa Nacional

- Agencia Nacional de Inteligencia

- Ministerio del Interior

- INTERPOL

- Ministerio de RR.EE.

- Ministerio del Interior

- Gobiernos Locales

- Comunidad

Objetivo

Fortalecerse como la policía

investigativa de alto desempeño

científico-técnico

Posicionarse como organización

policial capaz de prevenir el crimen

organizado y delitos complejos

Consolidarse como referente

regional e internacional para la

lucha contra el delito trasnacional

y transfronterizo

Posicionarse como organización

policial que contribuye a reducir la

inseguridad objetiva y subjetiva

Fuente: Cuenta Pública PDI, 2010

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V. METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Desde fines del año 2008 la PDI ha implementado un proceso de

diagnóstico, evaluación y rediseño de su estrategia de modernización,

atendida la conclusión de los proyectos ejecutados entre los años 2006 y

2009.

El mapa estratégico -elaborado en el año 2005- consideró la actuación en

nueve pilares. Estos sustentaron, a su vez, la ejecución de 25 proyectos y

un conjunto de medidas que se fueron agregando con el paso del tiempo

y que apuntaron a instalar la calidad de los servicios, orientación a

resultados, la responsabilización (accountability policial) y el control de la

gestión, términos concebidos como prioridades para asegurar un mejor

rendimiento policial y demostrar la rentabilidad de la organización. Estos

pilares fueron:

Los cuatro Procesos Estratégicos Críticos o procesos internos claves para

mejorar la productividad operativa y administrativa fueron:

De esta forma, el diagnóstico del proceso de modernización se estableció como una forma de identificar los avances generados por el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (Minerva I) correspondiente a la Segunda Etapa de la modernización en la PDI y, de este modo, contar con un panorama global de la organización en cuanto a brechas entre lo propuesto y los resultados reales obtenidos (evaluación de resultado).

Gestión de Operaciones, orientada a generar y entregar productos a los usuarios.

“La mejor gestión del cambio organizacional”

“La mejor gestión financiera”

“Los mejores recursos humanos”

“La mejor gestión administrativa”

“La mejor información, análisis y tecnología”

“El mejor desempeño operativo”

“Mejor socio estratégico”

“La mejor gestión del conocimiento”

“El mejor servicio público del sector seguridad y justicia”

La Innovación, fundada en el desarrollo de nuevos procesos, servicios y relaciones.

La Gestión de usuarios, enfocada a establecer y potenciar las

relaciones con los usuarios.

Los Procesos Sociales Reguladores, dirigidos a cumplir con las normas y expectativas sociales.

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Resultados del diagnóstico

Entre diciembre del año 2008 y octubre del año 2009 se trabajó en el

diagnóstico organizacional, en el que se utilizaron los siguientes

instrumentos:

“Encuesta nacional de percepción sobre Modernización y

Desarrollo Institucional en la PDI” (2009)

Grupos focales en regiones (enero y febrero de 2009).

Análisis FODA de la organización.

Jornadas de Planificación Estratégica en regiones (2009).

Discusión técnica realizada por el equipo responsable del

diagnóstico.

Asimismo, se examinó y comparó lo que informaba la Secretaría

Ejecutiva y Comité de Gestión del Plan Minerva I; y la apreciación sobre

el nivel de avance o cambios observados entre los años 2004 y 2009 a la

luz de la revisión realizada por los equipos técnicos involucrados en la

planificación estratégica.

Los resultados del diagnóstico y conclusiones se consolidaron en el

documento: Diagnóstico de la Modernización 2009. Análisis del estado de

desarrollo de la organización y sus desafíos. DAPLAD – CIDEPOL/ PDI

(16/11/2009). Las principales conclusiones de ese diagnóstico son:

1. Beneficios de la existencia de una política de cambio y

desarrollo. El que la PDI haya contado con un documento

estratégico que trace las acciones prioridades y procesos del

período que concluye es, sin lugar a dudas, uno de los principales

logros.

2. Solvencia técnica se traduce en credibilidad. La elaboración de

un plan de desarrollo con un perfil técnico, coherente con las

reformas del Estado chileno, concebido como una herramienta

de trabajo y fundado en el reconocimiento de pilares

estratégicos y procesos claves, permitió a la PDI dialogar con

referentes político - técnicos que acercaron expectativas y

reconstruyeron significativamente la credibilidad y la

rentabilidad política y social de la policía.

3. La PDI es percibida como una organización que está cambiando

en la dirección correcta. Diversos estudios muestran que la

organización se ha fortalecido y se desenvuelve en un escenario

que le favorece, asociándose a mayor confianza ciudadana,

mayor eficacia, mayor visibilidad y mayor responsabilización.

4. Asociación entre presupuesto y gestión policial. El plan de

modernización permitió contar con una estrategia de negocio.

Esto se tradujo en el cubrimiento parcial de déficit estructurales

relevantes, en beneficio de la organización y su personal (ej:

mayor dotación, aumento presupuestario, aprobación del nuevo

Reglamento de Sobresueldos, sistema de calificaciones, mayor

participación en los Fondos de Desarrollo Regional, mayor

infraestructura, mayor tecnología y equipos para la actuación

policial diaria)

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5. Instalación de conceptos guías. Se estructuraron procesos

fundamentales de gerencia pública y control de gestión, que han

sido decisivos. Por cierto, se trata de procesos no acabados y

perfectibles, que han avanzado en la medida que se produce la

maduración consolidación gradual de los sistemas y la gestión

por resultados.

6. Alto nivel de aceptación y valoración (externa/interna) del

cambio en la organización. De acuerdo a la “Encuesta nacional

de percepción sobre Modernización y Desarrollo Institucional en

la PDI” (2009), hay un importante grado de acuerdo, a nivel

interno, en que la modernización de la PDI implica ocuparse de la

calidad de servicio que se entrega a los usuarios (88,0%),

mientras que un 91,8% coincide en señalar que se trata de un

cambio organizacional orientado hacia mejorar los estándares de

calidad de los servicios policiales que nos demandan y un 92,1%

señala que la visión contenida en el Plan Estratégico es aspirar a

que la PDI se transforme en una organización de alto

rendimiento.

En definitiva, la Policía de Investigaciones de Chile ha ido desarrollando

cambios graduales en su cultura organizacional. Esta constituye hoy una

fuerza que estimula y presiona por importantes transformaciones en la

organización. Se observa un sentido de urgencia y visión de cambio

instalado en la organización que actúa como recurso potencial y capital

necesario para alcanzar los objetivos de la transformación.

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Debilidades y nudos críticos en la gestión

A pesar de los cambios y avances observados, se

detecta una brecha y un foco de tensión entre

las prioridades y consecuencias de lo que el Plan

Estratégico de Desarrollo y las políticas actuales

de modernización del Estado contemplan y

representan en un servicio público. En rigor,

coexiste un conjunto de situaciones

problemáticas identificadas a partir del

diagnóstico realizado, que se vinculan con un

proceso de cambio percibido como inconcluso y

que requiere profundizarse.

En el diagnóstico se examinaron e identificaron

las situaciones y problemáticas transversales en

la organización y se diferenciaron de aquellas

situaciones propias o frecuentes asociadas a

cada pilar estratégico. Se estima que ambas

representan obstáculos para una gestión más

eficaz e impiden que la PDI sea una organización

verdaderamente moderna.

En el primer caso, las debilidades transversales

en la organización, es posible identificar un

conjunto de campos que trascienden líneas

particulares de actuación (pilares o ámbitos) y

que se describen en el diagrama de la izquierda.

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VI. CONTENIDOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 2010 – 2015

La Policía de Investigaciones de Chile se encuentra hoy frente al reto de

continuar afianzando la imagen de una organización profesional, de

naturaleza civil, al servicio de la comunidad y respetuosa de los derechos

fundamentales.

En este sentido, sin lugar a dudas, la conducción y actuación con base en

una “doctrina modernizadora”, asociada a una visión única y una

estrategia particular de transformación cobran vigencia.

De esta forma, los lineamientos generales de la Política Estratégica

Institucional en esta Tercera Etapa de la modernización son:

a) Direccionamiento policial basado en una gestión eficiente. b) Gestión del servicio sobre resultados efectivos. c) Rediseño y fortalecimiento de la estructura administrativa. d) Potenciación del conocimiento y formación policial. e) Desarrollo científico y tecnológico policial. f) Liderazgo institucional. g) Control institucional y responsabilización para el mejoramiento

del servicio.

En este contexto, la Policía de Investigaciones de Chile se proyecta como

una entidad cuya gestión estará basada, por un lado, en un profundo

sentido de inversión en el capital humano y en los activos intangibles y

tangibles, que involucre integralmente las diversas competencias de sus

integrantes.

Visión

El “sueño” o anhelo a alcanzar, que motivará y orientará las acciones en el

corto y mediano plazo, consiste en lograr ser reconocida como una

institución que cumple a cabalidad sus misiones y funciones,

contribuyendo a la tranquilidad ciudadana y al desarrollo humano.

En este período, la visión es:

“Ser una organización policial de alto rendimiento, socialmente rentable,

que entrega a todos sus usuarios servicios de alta calidad y especializados

en todo el territorio nacional a través de sus áreas de servicios y

estrategias policiales eficaces, compuesta por personas reconocidas por su

desempeño profesional y científico-técnico, así como por su contribución

integral a la seguridad y la justicia en la nación”.

Esta nueva visión reemplaza la que existía en la Segunda Etapa de la

modernización institucional. Si bien se mantienen atributos que garantizan

la continuidad y consolidación, al mismo tiempo, se promueve la

innovación a fin de focalizarse en capacidades y procesos (atributos) más

acordes con las expectativas de la década que se inicia.

Específicamente, la visión se traduce en un conjunto de atributos que la

PDI debe desarrollar y alcanzar en un lapso de tiempo razonable, y que

aseguren a la vez una gestión eficiente, eficaz, de calidad y sujeta a

procesos de accountability o control externo.

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Objetivos Estratégicos

El cambio organizacional y la modernización son imperativos que

acompañan, complementan y enriquecen las misiones de la PDI. En rigor,

el éxito del Plan Minerva II se subordina a la capacidad de materializar los

objetivos y tareas que generan condiciones apropiadas para el pleno

cumplimiento de las misiones institucionales y sus funciones en tanto

policía y servicio público, mientras que nuestra estrategia de desarrollo

aspira a cambios que mejoran el rendimiento, con criterios de costo-

eficiencia, costo-eficacia y calidad.

Estas son los tres objetivos de desarrollo que la PDI establece para la

tercera etapa de su modernización (2010 - 2015):

1. Generar y maximizar los medios y capacidades involucradas en la gestión policial, necesarias para prestar servicios especializados en sus cuatro áreas estratégicas de servicio en todo el territorio nacional.

2. Crear y agregar valor a los servicios policiales a través del desarrollo y explotación de sus recursos y activos tangibles (infraestructura, dotación, presupuesto, entre otros) e intangibles (capital humano, capital de información, cultura organizacional, expertise y buenas prácticas, estilos de liderazgo y clima laboral, entre otros) que aseguren calidad y eficacia a sus usuarios.

3. Asegurar mayor legitimidad social y capital estratégico necesario para crecer como organización policial, a través de la mejora continua de sus procesos administrativos y operativos que determinan su contribución a la sociedad y al Estado chileno.

Lineamientos Estratégicos

El Plan Minerva II se sustenta en definiciones que representan las

convicciones y propuesta de valor con las cuales se asume la tercera etapa

de la modernización institucional:

1. La PDI cuenta con herramientas conceptuales y prácticas de planificación, gestión de cambio y evaluación, por lo que no comienza de cero, sino que profundiza un proceso gradual.

2. La estrategia de la PDI responde a la necesidad de generar condiciones que faciliten el crecimiento y la productividad de la organización. Ambos elementos representan un complemento inseparable.

3. La estrategia de la PDI se orienta a construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a mediano plazo en el sector seguridad y justicia en nuestro país.

4. La estrategia asume componentes de cambio que articulan los objetivos estratégicos y las prioridades con los recursos y capacidades disponibles, revisando y mejorando sus proyectos y actuaciones, sobre la base de pilares, procesos críticos y atributos deseados; orientándose a prestar servicios policiales con mayor calidad, eficacia y eficiencia, junto con involucrar a actores político-sociales, en el marco de una alianza que genere cooperación, legitimidad y capital social para la organización.

5. La estrategia reconoce que las áreas de servicio, correspondientes a las funciones contempladas en los Art. 4 y 5 del DL 2.460 de 1979, tienen a la sociedad como su beneficiario último, mientras que los usuarios son las personas e instituciones que se benefician de estas labores directamente y que con frecuencia actúan como intermediarios (Poder Judicial, Ministerio Público, entre otros).

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VII. ESTRATEGIA DE DESARROLLO

La estrategia de desarrollo de la PDI contempla cinco tipos de iniciativas:

I. En primer lugar, emprender esfuerzos para lograr la especialización y diversificación de servicios policiales en tres áreas de servicio, de acuerdo a un enfoque de alta segmentación.

II. En segundo lugar, iniciar acciones orientadas a elevar el rendimiento combinado en los campos de actuaciones policiales en las que se focaliza la PDI, complementando el punto anterior.

III. En tercer lugar, capturar las sinergias - coordinación y eficiencia - entre unidades, actuaciones y servicios relacionados y transformar estas mejores formas de trabajo - modelos de gestión - en una ventaja competitiva ante otros organismos.

IV. En cuarto lugar, establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos tangibles e intangibles presentes y futuros hacia las unidades y actuaciones policiales más atractivas y coherentes con su visión y sus cuatro áreas de servicio.

V. En quinto lugar, y no por ello menos importante, diseñar y ejecutar los proyectos y programas emblemáticos a desarrollar en la primera fase de la Tercera Etapa de la modernización de los que se dará cuenta detallada más adelante.

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Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional es una traducción de la cadena lógica de acciones y procesos necesarios para provocar,

producir y conducir la transformación. En términos prácticos, es la representación visual de la estrategia que proporciona una visión macro de ella y que

sirve para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor para generan los resultados tangibles

deseados por los usuarios finales de la PDI.

Perspectivas y Mapa Estratégico de la PDI 2010 - 2015

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El Mapa Estratégico aborda cuatro campos o perspectivas complementarias: Perspectiva de aprendizaje; perspectiva de procesos; perspectiva financiera

y perspectiva de usuarios. Cada una de éstas responde a cuatro interrogantes relativas a cómo trabajaremos para cumplir así nuestra misión y alcanzar

nuestra visión:

I. ¿Qué debemos aprender para crecer? - perspectiva de aprendizaje II. ¿Qué procesos debemos mejorar? - perspectiva de procesos

III. ¿Cómo queremos que nos apoyen? - perspectiva financiera IV. ¿Cómo queremos que nos perciban nuestros usuarios? - perspectiva de usuarios

Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculadas entre sí por relaciones causa-efecto. Comenzando por arriba se encuentra la hipótesis que los resultados de la perspectiva financiera sólo se pueden conseguir si los usuarios -que son el objetivo final- están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe como generar servicios y fidelidad de los usuarios finales. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el usuario, mientras que los activos intangibles que respaldan a los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente4.

Las respuestas se formulan con base en un conjunto de razonamientos fundados tanto en el diagnóstico como en la visión estratégica configurada para la tercera etapa de la Modernización.

De esta forma, la lectura del Mapa Estratégico indica que la ruta de actuación para el mejoramiento progresivo supone trabajar en cada uno de los nueve pilares de la estrategia, asumiendo que:

4 Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible

assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 480 pp.

i. Una adecuada Gestión de Información se vincula con la Gestión de Conocimiento y la Gestión del Recurso Humano.

ii. La Gestión de Conocimiento se vincula con la Reingeniería de Procesos y ésta se relaciona con la Perspectiva de Usuario, es decir, con el pilar Mejor Servicio Público del sector seguridad y justicia y con el pilar Mejor Socio Estratégico.

iii. La Gestión del Recurso Humano se relaciona con el pilar Gestión Administrativa y así con la Gestión Financiera y, a su vez, con los dos pilares de la Perspectiva de Usuario.

iv. El pilar Cambio Organizacional se relaciona estrechamente con la gestión de Reingeniería de Procesos y el pilar Mejor Servicio Público del sector seguridad y justicia.

A partir de la intervención en estos pilares se espera, entonces, lograr un efecto combinado que permitiría mejorar el desempeño en cada campo, que a su vez, contribuye al proceso de mejora continua en la organización para generar más crecimiento y calidad en la productividad de la PDI.

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VIII. FASES Y LÍNEAS DE ACTUACIÓN: PROGRAMAS Y PROYECTOS

En el sexenio 2010-2015 la PDI se dispone a realizar una serie de

proyectos para dotarse de atributos que consolidan su perfil de

organización de alto rendimiento. Esto será posible en la medida que se

cumplan una serie de fases vinculados a la gestión de proyectos, tales

como diseño, evaluación y ajuste, según estados de avance.

La experiencia alcanzada en la Segunda Etapa demuestra que proyectos

plurianuales tienen más riesgo de no concluir bien.

Asimismo, en la Etapa anterior se observó una significativa movilidad de

los integrantes de equipos y un déficit de personal a cargo de los

proyectos y programas insertos en el Plan de Modernización Minerva I, a

lo que se sumó la falta de empoderamiento y apropiación por parte de

las jefaturas y del Comité de Gestión, generando desgaste en los equipos

y pérdida de fuerza en algunos procesos vinculados a la ejecución e

implementación de proyectos, lo que se tradujo en retrasos e

incumplimiento de actividades5.

5 Comité de Gestión, Policía de Investigaciones de Chile (Marzo 2010), Informe

de Cierre del Proceso Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (Plan Minerva) Abril 2006-Diciembre 2009, 74 pp.

Es por ello que en esta Tercera Etapa se identifican con claridad los tres

procesos generales y fundamentales: instalación o generación de

capacidades y activos intangibles6, profundización u obtención de activos

tangibles7 y consolidación.

Fases del proceso de Modernización

6 Se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza inmaterial

tales como: El conocimiento del saber hacer (know how); nuestras relaciones con los usuarios, nuestros procesos operativos; tecnología de la información y bases de datos; capacidades, habilidades y motivaciones de los funcionarios. 7 Se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza material que

juegan un rol fundamental en la cobertura y eficacia de los servicios policiales que entrega a PDI en sus cuatro áreas de servicio (recursos humanos, infraestructura, logística, financiación y adquisición de tecnología ente otros).

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Siguiendo el mapa estratégico, el ordenamiento de los atributos a

alcanzar que se desprenden del proceso de actualización del diagnóstico

organizacional, en un esquema de causa-consecuencia, que permite

identificar y relacionar los atributos en función de cada una de las tres

fases consideradas en la estrategia de desarrollo y que se describen en el

Anexo nº 2 del Documento Plan Estratégico de Desarrollo Institucional

Minerva II (2010-2015).

La elección de cada atributo-proyecto se basa en el porcentaje de

relevancia y prioridad asignada en las distintas etapas del diagnóstico y su

impacto estimado.

Cabe destacar que, dado que algunos atributos se relacionan con otros,

desde la perspectiva del diseño y ejecución de proyectos y programas, no

debe entenderse que siempre o necesariamente detrás de cada proyecto

o programa se considera un único atributo. Sin embargo, se privilegia que

así sea.

Programas y Proyectos del Plan Estratégico

Minerva II

La elección de los atributos y proyectos para cada fase se basa en las

definiciones realizadas durante el diagnóstico organizacional, teniendo a

la vista la misión, la visión y los objetivos estratégicos y la convicción de

que si se trabaja en dichos campos, pilares y áreas, la PDI tiene entonces

la posibilidad real de crear capacidades y condiciones requeridas para

crecer, desarrollarse y mejorar su contribución a la sociedad.

El Plan Minerva II surge a partir de un proceso de planificación

estratégica en el que se integró a todo el personal institucional a través

de diversas instancias de difusión y de participación a nivel nacional que

dieron lugar a la actualización del diagnóstico organizacional de la PDI.

Ello constituye un hecho significativo en cuanto a la participación y al

compromiso con el Plan, puesto que las actuales líneas de trabajo

surgen en función de las prioridades organizacionales establecidas por

el propio personal institucional involucrándoles directamente,

promoviendo la reflexión de modo transversal en la organización, con el

fin de aprovechar, de la mejor manera, los aprendizajes y experiencias

de los últimos años.

En este sentido, se solicitó a las jefaturas que conformaran equipos de

trabajo para elaborar los proyectos del Plan Minerva II con el apoyo y la

asesoría de una empresa externa con expertise en formulación de

programas y proyectos. Con esto se buscó evitar dificultades en cuanto

al diseño y su posterior ejecución, garantizando la entrega de

herramientas metodológicas y técnicas, asesoramiento y

acompañamiento para los equipos institucionales a cargo de la

elaboración de las iniciativas del nuevo Plan.

De esta forma, se conformaron equipos de trabajo encargados de la

implementación de los futuros programas y proyectos, los que fueron

capacitados en “Formulación de proyectos – Matriz Marco Lógico”,

actividad realizada por la Dirección de Estudios Sociológicos de la

Pontificia Universidad Católica de Chile (DESUC), consultora que se

adjudicó, mediante proceso de licitación pública, el servicio de apoyo a

los equipos de trabajo institucionales.

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Dentro de los servicios entregados por la Dirección de Estudios

Sociológicos de la Universidad Católica, caben destacar la asesoría y

acompañamiento en el proceso de generación de proyectos y

levantamiento de la línea base y, a su vez, la instalación de capacidades

necesarias en los equipos técnicos para la ejecución, monitoreo y

evaluación de los mismos.

La elaboración de los programas y proyectos se basó en la Metodología

de Marco Lógico (MML) con la finalidad que los proyectos y programas

del Plan Minerva II cumplieran con los parámetros exigidos por la

Dirección de Presupuesto del Ministerio de Hacienda. De esta forma, se

anticipó la solicitud de recursos externos para aquellas iniciativas que

así lo requieran. A su vez, facilita el seguimiento de los objetivos y la

evaluación de los resultados alcanzados en cada iniciativa,

estandarizando lenguajes y marcos conceptuales relacionados a

formulación de programas y proyectos en toda la organización. En esta

línea, cada programa y proyecto será evaluado en función de sus

propios indicadores, con el fin de que la medición sea acorde a la

naturaleza de cada área específica de trabajo. Complementando el

sistema de indicadores de acuerdo a programas y proyectos, el Plan

Estratégico de Modernización Institucional Minerva II, contará con un

cuadro de mando integral (que se describe con detalle en el siguiente

apartado) orientado a monitorear y supervisar los avances más allá de la

injerencia particular de cada programa y proyecto, sino a nivel

organizacional.

A continuación, se presentan en la siguiente tabla, los programas y

proyectos que se han formulado en la Primera Fase (2010-2011), con la

descripción de los propósitos que han elaborado como horizonte de

referencia en sus respectivas áreas de trabajo:

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Resumen de Proyectos y Programas Fase I MINERVA II

PROYECTO - PROGRAMA OBJETIVO

Integración de Sistemas informáticos Contar con sistemas unificados que aporten datos validados y confiables sobre todos los campos del

desempeño operativo y administrativo policial.

Fortalecimiento de capacidades y competencias en

Análisis e Inteligencia Criminal Fortalecer la capacidad de análisis e inteligencia criminal en la PDI

Innovación y Buenas Prácticas Que los funcionarios de la organización adquieran los conocimientos y aprendizajes derivados de

experiencias innovadoras por medio de un observatorio de buenas prácticas policiales.

Accountability Que la comunidad valore positivamente la contribución de la PDI a la seguridad pública ciudadana.

Comunicación para el desarrollo organizacional

Institucional

Facilitar las comunicaciones internas de la PDI a través de la implementación de un eficaz sistema de

comunicaciones.

Política de Recursos Humanos Generar directrices para la gestión de recursos humanos con énfasis en la calidad de vida de los

funcionarios.

Desarrollo del Recurso Humano Prestar apoyo a los funcionarios de la PDI para mejorar su calidad de vida laboral y asistir el proceso de

desvinculación de la institución.

Perfil de Cargo Disponer de información sobre funciones, cargos y competencias del personal a nivel de jefes de la PDI para

la gestión de recurso humano.

Promoción y prácticas de liderazgo Promover y desarrollar el Liderazgo en la PDI.

Capacitación Continua Disminuir las brechas de conocimiento, habilidades y aptitudes existentes en el personal de la PDI.

Calidad de Servicio a Usuarios de Unidades

Operativas de la PDI RM

Mejorar la calidad de atención a los usuarios de la PDI, procurando que sea adecuada a las necesidades de

éstos y sin ningún tipo de discriminación.

Capacitación en Planificación Proveer de los conocimientos necesarios para realizar una gestión planificada a nivel central y regional.

Mejoramiento de la Administración de Recursos

Financieros, Bienes y Servicios de la PDI

Procurar que las unidades Institucionales cuenten con sistemas integrados que aseguren una administración

adecuada de los recursos financieros, bienes y servicios para el cumplimiento eficaz de la labor policial.

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IX. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN Al igual que el proceso anterior, la conducción del Plan Minerva II conserva la misma estructura en relación a los entes que lo conforman, (Consejo Consultivo, Comité de Gestión y Secretaría Ejecutiva), cuyo objetivo es alinear los esfuerzos humanos tras una visión común y conducir el proceso de modernización procurando establecer las condiciones necesarias para su adecuado desenvolvimiento.

Sin embargo, el nuevo plan propone un flujo de trabajo distinto que modifica algunos roles y funciones, contribuyendo a una mayor coordinación y articulación del trabajo, a fin de generar las condiciones necesarias para dirigir desde la alta dirección, a las jefaturas y equipos directamente involucrados en el desarrollo de proyectos. La estructura del equipo de gestión se funda en tres estamentos:

Comité de Gestión: Instancia dirigida por el Jefe de Gabinete del Director General, e integrado por los jefes de Jefaturas emblemáticas que históricamente han conformado el Comité y por otras que se encuentren comprometidas en la ejecución y desarrollo de proyectos del Plan Minerva II. En este contexto, el Comité de Gestión deberá ser convocado desde el Gabinete del Director General y dentro de sus objetivos se encuentra: Conducir el Plan Estratégico a través del seguimiento de las acciones asignadas a las Jefaturas responsables de proyectos; controlar los procesos internos emanados del Plan Estratégico y propender a la convergencia de visiones y horizontes estratégicos.

Consejo Consultivo: Este nivel está constituido por instancias intra y extra institucionales, que se reúnen para analizar, decidir y programar acciones vinculadas con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional en base a la información obtenida de la propia organización así como del entorno y su evolución previsible. Es presidido por el Director General de la PDI y lo integran los tres Prefectos Generales de la institución y el Jefe de Gabinete del Director General en calidad de coordinador de la reunión. Externamente, está integrado por un representante del Ministerio del Interior, Subsecretario de Investigaciones, Presidente de la Comisión para la Probidad y Transparencia Ministerio Secretaría General de Presidencia, representantes de organismos técnicos vinculados a la producción, investigación y evaluación en materias de seguridad pública y ciudadana, y el Presidente del Colegio de Periodistas.

Secretaría Ejecutiva: Encargada de coordinar y supervisar a los equipos técnicos encargados de la ejecución e implementación de proyectos desde el nivel práctico y operativo del plan. Es dirigida por el Jefe del Departamento de Análisis, Planificación y Desarrollo Institucional (DAPLAD) y contará con la participación de representantes de la Jefatura Nacional de Asuntos Públicos, Inspectoría General, Departamento de Planificación y Estudios y la Plana Mayor de Análisis Criminal.

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Sistema de Seguimiento y Evaluación del

Plan Minerva II El sistema se basa fundamentalmente en el uso de indicadores

de desempeño definidos en las Matrices de Marco Lógico de

cada uno de los Proyectos del Plan Minerva II, los cuales han sido

construidos en base a datos numéricos objetivos, y son

indicativos de la gestión y resultados de la implementación y/o

operación de los proyectos, que en forma agregada permitirán

evaluar la gestión global de la PDI.

Por otra parte, el sistema se fundamenta en la existencia de

unidades organizacionales responsables de la ejecución de los

proyectos denominados “Equipos Técnicos”, que deberán

asumir los objetivos estratégicos del respectivo proyecto, y

deberán hacerse cargo del manejo de la información necesaria.

Por su parte, existirá una unidad denominada “Equipo Auditor”

estará conformada por la Inspectoría General. Esta instancia será

la encargada de supervisar en terreno el trabajo de los equipos

técnicos de cada proyecto en lo relativo al desarrollo de

actividades y a la validez de los datos ingresados al sistema

informático. Esta instancia deberá informar directamente a la

Secretaría Ejecutiva.

De esta manera, el sistema se basa en un proceso de recolección y flujo de información; acompañado de un soporte organizacional, el cual se describe

en el diagrama de la derecha.

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