Reuniónfilia

7/25/2019 Reuninfilia

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Organizando el trabajo

1Nmero 11Octubre 2014AEDIPE Aragn La Rioja

Boletn Digital de la Divisin Territorial

Nmero 11Octubre 2014

Organizandoel trabajo


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2Nmero 11Octubre 2014

Saludo del PresidentePRESENTACION

Presentacin 2

Noticias breves 3

Tendencias 4

Anlisis 6

Claves 8

Quin es quin 12

Reflexiones 13

Sumario

Pascual Bernad, Presidente

de AEDIPE Aragn La Rioja.

Estimados amigos,

Nos reencontramos con elBoletn Digital de nuestraTerritorial a la vuelta delparntesis de verano.

Enfrentamos la segunda mitaddel ao, y en este nmerohemos querido poner nuestraatencin sobre la organizacin

del trabajo, un aspecto clave enel ejercicio profesional y queimporta especialmente a la fun-

Nadie puede llegar a

la cima armado slo

de talento. Dios da el

talento; el trabajo

transforma el talento

en genio.

(Anna Pavlova,

bailarina rusa)

cin de Recursos Humanos, tanto dentro como fuera de nuestroDepartamento.

La organizacin del trabajo incide directamente en cuestionescrticas que debemos gestionar: la eficacia en el desempeo, laeficiencia en la gestin de los recursos, el mantenimiento de un

buen clima laboral, el afrontamiento del estrs y alteracionescomo el burnout, la consecucin de una alta motivacin, lacoordinacin de los equipos, el desarrollo de las personastodo ello se ve profundamente afectado por el modo en que losdirectivos organizan el trabajo. Desde Recursos Humanosdebemos ofrecer ejemplo, desde el punto de vista interno, yasesoramiento y ayuda, desde el punto de vista externo.

Alcanzar el xito puede depender de muchos factores pero, enla mayora de los casos, todo empieza en el da a da. Cuandomenos, la organizacin del trabajo que ponemos en prcticapuede potenciar o aniquilar los resultados que queremosconseguir al aplicar objetivos y estrategias, en ocasiones sinimportar la complejidad o sofisticacin de stas ltimas: enltimo trmino, volvemos a encontrarnos con el da a da.

Quiz encontris entre estas pginas algunas ideas que puedanser objeto de reflexin til para vosotros. As lo espero.

Recibid un cordial y afectuoso saludo.


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NOTICIAS BREVES

Humor

Segn la EPA del segundo trimestre de 2014, los desempleadosmayores de 45 aos alcanzan ya el 33,3% del total (20,8% en el

caso de mayores de 50), cuando hace una dcada se quedaban enel 20%. El Consejo Econmico y Social acaba de enviar al Gobiernoun informe en el que demanda un plan estratgico, porque laspolticas activas actuales "no cumplen de manera adecuada susfunciones en lo referente a este colectivo". Las bonificaciones queobtienen las firmas por contratar a estas personas se reducen a108,33 euros al mes durante tres aos.

El paro en mayores de 45

La tributacin por la indemnizacin de los despidos en el PasVasco y Navarra, gracias sus respectivos sistemas forales, noaplicar la polmica medida del Gobierno, al menos en 2014, ymuy probablemente en el futuro. Estos sistemas fijan un topeexento de tributacin de 180.000 euros, por razones de justiciasocial y de reparto de la carga tributaria. El Pas Vasco exige queno se trate de extinciones demutuo acuerdoen el marco de

planes o sistemas colectivos de bajas incentivadas, y Navarramatiza que la cantidad exenta puede pagarse en metlico o enespecie.

Tributar por despido en Euskadi y Navarra

Se acelera la exportacin de talento. Actualmente lasmultinacionales espaolas no solohan incrementado el personalque destinan fuera del pas para compensar con la actividad

internacional la mala situacin espaola, tambin han rebajadolos paquetes retributivos de sus expatriados, han reducido laduracin de sus asignaciones internacionales, y las condiciones derepatriacin ya no figuran entre sus mayores preocupaciones delproceso de movilidad porque ahora hay muchos msprofesionales que antes pidiendo trabajar en otros pases, eincluso queriendo desarrollar una carrera internacional. El estudioanual realizado porIESE Business SchoolyEres Recolocationesteao (La batalla por el talento) revela la baja de forma importante

el nmero de expatriados que viajan con sus familias y elcrecimiento del envo de hombres solteros, especialmente deentre 20 y 29 aos, que sube un 4%. Las mujeres siguen en tornoal 20% del total.

Espaa exporta talento


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La gamificacin del trabajoTENDENCIAS

La gamificacin oludificacin est de moda.Esta tendencia, que suponela incorporacin de lasmecnicas y dinmicaspropias de los juegos aldiseo de actividades denaturaleza no ldica cadavez est ms presente en losmedios sociales, encampaas de marketing, enel mbito educativo ytambin est llegando almundo del trabajo.

observamos el

potencial que tienen

las mecnicas de

juego aplicadas en

campaas internas

orientadas aincentivar la

aportacin de ideas, a

asimilar nuevos

conocimientos, o a

interiorizar y reforzar

determinados

valores

Santiago Garca es fundador de

Jakobsland Partners, firma de

consultora especializada en lagestin de personas en las

organizaciones. Tiene ms de 15

aos de experiencia como directivo

del rea de Recursos Humanos.

Y tiene todo el sentido. En el mundo laboral la gamificacin puedeser de enorme utilidad en determinadas situaciones. Por ejemplo,observamos el potencial que tienen las mecnicas de juegoaplicadas en campaas internas orientadas a incentivar laaportacin de ideas, a asimilar nuevos conocimientos, o ainteriorizar y reforzar determinados valores.

Tambin comprobamos su utilidad a la hora de poner en marchainiciativas de "crowdsourcing" mediante las cuales se traslada a laRed la realizacin de ciertas tareas que hasta ese momento sehacan dentro de la organizacin. E incluso en ejerciciosdestinados a interpretar el entorno, o a visualizar el futuro al quese dirige la empresa

Sin embargo, con la gamificacin sucede lo que, a menudo, pasacon muchas tcnicas de gestin empresarial que los directivostienden a aplicarlas sin ningn espritu crtico, como si fuesensoluciones universales, recetas que resuelven cualquier problema,independientemente de cual sea la realidad de la organizacin y sucontexto.


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La gamificacin del trabajoTENDENCIAS

en la mayora de

los casos, que el

vnculo que une a las

personas con su

trabajo se debilite no

es una cuestin quetenga que ver en

exclusiva con el diseo

de tareas y flujos de

trabajo.

Por ejemplo, cada vez nos encontramos con ms frecuencia conempresas que se plantean introducir principios de gamificacin enel diseo de sus sistemas de trabajo como una forma desolucionar los bajos ndices de engagement que revelan lasencuestas que ltimamente se llevan a cabo sobre este tema.

Como seala Kai Riemer en este post, quienes proceden de estamanera se limitan a actuar sobre los sntomas de un problema de

races mucho ms profundas. Parecen ignorar que, en la mayorade los casos, que el vnculo que une a las personas con su trabajose debilite no es una cuestin que tenga que ver en exclusiva conel diseo de tareas y flujos de trabajo. La relacin de las personascon su trabajo es una relacin compleja en la que intervienenmuchos factores, y si esa relacin se debilita a lo largo del tiempopuede tener que ver, entre otras causas, con que las personas nole encuentren sentido a su trabajo, no se sientan seguras de suscapacidades, no se vean reconocidas, no vean cmo ese trabajoencaja con al carrera profesional que se imaginaron, no encajencon sus compaeros o con los valores que encarna la organizacin,o sientan que no se aprovechan sus capacidades. Y nada de estono lo vamos a arreglar introduciendo un sistema por el cualnuestros colaboradores ganen insignias en funcin de cmorealicen su trabajo.

Aunque, en mi opinin lo ms preocupante de intentar arreglar lafalta de engagementa golpe de gamificacin no es que sea unesfuerzo intil, sino lo que refleja: la superficialidad con que los

directivos de esas empresas entienden la relacin de las personascon su trabajo, y, en consecuencia, su poca sensibilidad y su pococriterio para gestionar el capital humano de sus organizaciones.


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ReunionfiliaANALISIS

Est reunido es lainfranqueable muralla en laque nos estrellamos,bastante a menudo, cuandopretendemos hablar conalguien y no podemosporque l est reunido.Hoy no haremos referenciaa aquellas ocasiones en lasque jefes de despachos, ascomo ayudantes y asesoresson defendidos por sussecretarios o secretarias conun simple est reunido.nicamente hablaremos de

Las reuniones, bien

planificadas y

dirigidas, nos llevan a

crear enlaces y

sinergias entre todos y

cada uno de losintegrantes de la

organizacin.

Dionisio Contreras es miembro de

la Confederacin Regional de

Empresarios de Castilla-La

Mancha y colaborador habitual del

Grupo RHM, especializado en la

informacin para el conocimiento

de la funcin de RRHH en las

organizaciones.

las veces en las que est reunido de verdad.

Las reuniones de nuestro equipo son una calamidad. Estoyperdido, no s como mejorarlas. Somos todos buenos

profesionales individualmente, sin embargo, cuando nosreunimos, slo conseguimos perder el tiempo. Pasamos horasreunidos y no llegamos a acuerdos, por un lado no sabemoscomunicarnos con equidad, por otro lado la desconcentracinplanea constantemente sobre todos nosotros". Me confesabahace poco el Director Gerente de una gran organizacin.

Proudfoot Consulting realiz un estudio en 235 empresas en todoel mundo, sobre el aprovechamiento de las reuniones, y encontr

que slo un 41% preparaba una planificacin de la reunin antesde llevarla a cabo, de estas slo un 38% la cumplan, y de stas,nicamente un 13% revisaba lo tratado al final de la reunin.

Por qu tanta reunin improductiva?. Es evidente que lasreuniones son necesarias, ya que constituyen el instrumento decomunicacin interna ms popular en el mundo organizacional.Adems de ser valoradas por facilitar el contacto face to face,que contribuye a cohesionar el equipo de trabajo, son muy tilespara decidir, previo debate, sobre asuntos que tienen relativatrascendencia; as mismo son necesarias para fijar criterios, poneren comn distintos aspectos y compartir opiniones. Bienplanificadas y dirigidas, nos llevan a crear enlaces y sinergias entretodos y cada uno de los integrantes de la organizacin, ya que laparticipacin de cada uno de ellos, solamente puede hacerse efec-


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ReunionfiliaANALISIS

Es una realidad que

gran parte de las

reuniones fracasan

debido a que la gente

llega a ellas tarde, y

en muchas ocasiones,sin inters.

tiva a travs de herramientas e instrumentos afinadamentediseados para tal fin. Verse las caras puede venir bien, pero nopuede ser el objetivo de las reuniones.

Si tuviramos en cuenta, que reunirse implica fijar un orden delda, avisar con tiempo a las personas que han de participar en ella,requerirles cierto nivel de exigencia en el conocimiento de lostemas que se van a tratar, y establecer y cumplir (sin

justificaciones para la impuntualidad) un tiempo de inicio yfinalizacin de la misma, aumentara el nivel de eficacia de lasreuniones, y consiguientemente de la efectividad organizacional.

Hacer reuniones maratonianas es hacer reuniones improductivas.Es una realidad que gran parte de las reuniones fracasan debido aque la gente llega a ellas tarde, y en muchas ocasiones, sin inters.

Por otro lado, es responsabilidad del coordinador o jefe delequipo, evitar que la reunin se convierta en una balacera deataques personales, y facilitar la participacin de todos losintegrantes, evitando monopolizaciones de argumentos o tiemposde exposicin, utilizando si fuera preciso la autoridad que su rango

le confiere. As mismo es responsable de que la reunin no sealeje de los objetivos para los que fue convocada, y derive en unamera conversacin sin conclusiones. Ni que decir tiene que, lasconclusiones de una reunin, as como las decisiones adoptadas,deben de quedar reflejadas en un acta de reunin, para sercumplidas.

La lstima es, que de ser grandes herramientas, las reunionespueden llegar a ser la cosa que ms tiempo hace perder en unacarrera profesional: reuniones tediosas, innecesarias, intiles yculpgenas, ya que muy a menudo se convierten en elinstrumento idneo para echar la culpa y poner en evidencia anuestro enemigo en la organizacin.


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El xito est en qu no hacerCLAVES

Para tener xito hay que ser

productivo

No hay otra alternativa, y:

Productividad no es hacer

muchas cosas,

sino eliminar todo lo que

no tiene que hacerse

Ya deca Warren Buffet,autor incluido en Apren-

La mayora de la

gente cree que ser

productivo consiste en

cmo meter en la

agenda ms y ms

cosas. Error garrafal.Trabajar menos no es

pereza, sino

inteligencia.

Francisco Alcaide es Doctor en

Organizacin de Empresas,

experto en Management y

Desarrollo Personal, yautor de "Aprendiendo de los

mejores.

diendo de los mejores (Alienta, 5 edicin), que:

La diferencia entre las personas exitosas y las muy exitosas,

es que las muy exitosas dicen NO a casi todo

Productividad es centrarse en lo importante, y descartar todo lo

dems. Esta idea la tiene clara poca gente. La mayora de la gentecree que ser productivo consiste en cmo meter en la agenda msy ms cosas. Error garrafal. Trabajar menos no es pereza, sinointeligencia. Poner el foco y la atencin en lo relevante dejando aun lado el resto de las cosas.

La Productividad es el resultado de unos objetivos bien definidos,porque cuando uno tiene las cosas claras es fcil saber en qucentrarse.

Hoy ha vuelto a caer en mis manos, un artculo que tenarecopilado del conocido Timothy Ferriss l de esto sabebastante, autor del libro La semana laboral de 4 horas. El ttulodel artculo es: La lista de cosas que no hay que hacer. 9costumbres que deben abandonarse ya. Lo public el 6 de febrerode 2008. Lo recupero y reproduzco y resumo algunas partesporque apunta algunos tips que conviene tener en cuenta paraganar la batalla de la productividad. Seguro que es de tu inters:

1. No contestes llamadas de nmeros de telfono sin identificar.

Sorprende a los dems, pero no dejes que te sorprendan a ti. Lasconsecuencias son interrupciones no deseadas o una situacin nomuy propicia para negociar. Deja que graben un mensaje en tubuzn de voz.


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El correo electrnico

puede esperar hasta

las 10 de la maana,

despus de que hayas

resuelto al menos un

asunto importante.

2. No mires el correo electrnico a primera hora de la maana o

a ltima hora de la noche.

La primera opcin afecta a tus prioridades y planes para el da, y lasegunda te provocar insomnio. El correo electrnico puedeesperar hasta las 10 de la maana, despus de que hayas resueltoal menos un asunto importante.

3. No aceptes reuniones ni llamadas si no estn claros el orden

del da o su duracin.

Si el objetivo est claramente definido o hay una fecha y una listade temas a tratar, ninguna reunin o llamada debera durar ms de

30 minutos. Concirtalas con antelacin a fin de poder prepararlaa conciencia y emplear bien el tiempo.

4. No permitas que la gente divague.

Olvdate del Qutal va todo?cuando alguien te llame. Limtatea preguntar Qu pasa?o a decir Estoyocupado, qu ocurre?.Mucha veces, para zanjar un asunto, hay que ir al grano.

5. No revises constantemente el correo electrnico. Contente y

revsalo a las horas establecidas.Deshazte de ese dispensador de papelinas de cocana que es elcorreo electrnico y concntrate en los asuntos importantes quedebes resolver en vez de responder a supuestas emergencias.Instala un contestador automtico de mensajes y revisa el correodos o tres veces al da.


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Si no estableces

prioridades, todo

parece ser muy

urgente e importante.

Si defines el asunto

importante del da,casi nada parece ni

urgente ni

importante.

6. Limita al mnimo la comunicacin con los clientes que dan

pocos beneficios y que sean muy exigentes.

No hay ningn camino que garantice el xito, pero el ms seguroes tratar de complacer a todo el mundo. Haz un anlisis 80/20 detus clientes en base a dos aspectos: qu 20% genera el 80% o msde beneficios y qu 20% consume el 80% de tu tiempo. Luego ponel ms y menos productivo en piloto automtico con la excusa deun cambio en la poltica de la empresa y mndales un correoelectrnico con las nuevas normas con puntos muy concretos:nmero de llamadas telefnicas permitidas, horas en querespondes a los correos electrnicos, pedidos mnimos, etc.

7. No trabajes de ms para afrontar una situacin no agobiante.

Establece prioridades.

Si no estableces prioridades, todo parece ser muy urgente eimportante. Si defines el asunto importante del da, casi nadaparece ni urgente ni importante. A menudo es tan slo cuestin dedejar que ocurran las cosas malas (devolver una llamada telefnicacon retraso y pedir disculpas, pagar algo con recargo, perder uncliente poco razonable...) para asumir los asuntos importantes. La

respuesta a una situacin agobiante no es hacer equilibrioshaciendo girar ms platos, sino en definir las pocas cosas quepueden cambiar realmente tu trabajo y tu vida.

8. No lleves tu mvil encima todos los das 24 horas.

Librate al menos durante un da a la semana de las atadurasdigitales. Apgalos, o mejor an, djalos en casa. Yo suelo hacerlotodos los sbados y te recomiendo que dejes el mvil en casa sisales a cenar fuera. Y qu si devuelves una llamada de telfonouna hora ms tarde o a la maana siguiente? Tal y como lecoment un lector a un colega molesto que trabajaba las 24 horas,los 7 das de la semana y esperaba que todo el mundo hiciera lomismo: Nosoy el Presidente de Estados Unidos. Nadie deberanecesitarme a las 8 de la noche. Vale, no me localizaste, pero,acaso ocurri algo grave?. Qu le respondi: nada.


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Concntrate, zanja

los asuntos

importantes y vete.

Estar todo el fin de

semana mandando

correos electrnicosno es forma de pasar

el poco tiempo del que

dispones en este

planeta.

9. No esperes llenar con el trabajo un vaco que las relaciones y

las actividades fuera de l no consiguen llenar.

El trabajo no lo es todo en la vida. Tus colegas no deberan ser losnicos amigos que tengas. Establece un programa de prioridades,y defiende ese programa de prioridades ante los dems. No teolvides de la Ley de Parkinson y oblgate a aprovechar tu jornadalaboral a fin de que tu productividad por hora no se pierda por eldesage. Concntrate, zanja los asuntos importantes y vete. Estartodo el fin de semana mandando correos electrnicos no es formade pasar el poco tiempo del que dispones en este planeta.

Lo que ahora se lleva es concentrarse y cumplir con lasobligaciones, pero slo es posible una vez dejamos de lado lasconstantes distracciones. Si tienes problemas para decidir lo quedebes hacer, simplemente concntrate en lo que no debeshacer. Es un medio distinto para conseguir el mismo fin.

Para saber ms:

www.franciscoalcaide.com/www.aprendiendodelosmejores.es
http://www.franciscoalcaide.com/http://www.aprendiendodelosmejores.es/http://www.aprendiendodelosmejores.es/http://www.franciscoalcaide.com/


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QUIEN ES QUIEN

Yolanda Caizares es

Humanista y

comprometida en el

crecimiento de las personas

en la empresa.

Conocemos a YolandaCaizares

reas de interslaboral

Capacitacin en el mundo de la empresa, a travs deldesarrollo de la inteligencia emocional.Coaching y Mentoring Ejecutivo.

Aficiones para eltiempo libre

Lectura, silencio y disfrutar con mi familia.

Como deportes, snowboard sin duda!

Lo mejor y lo peordel da a da en RRHH

La gestin de la subjetividad de las personas... es lo

mejor porque en ello reside la magia de las

relaciones y de la profesin, pero al mismo tiempo

lo peor, por la complejidad y esfuerzo personal que

requiere.

Un libro El nio feliz, de Dorothy Corkille Briggs, por

facilitar de manera sencilla la comprensin de los

principios bsicos de nuestro bienestar.Aplicable al rol de padre, pero especialmente al de

hijos y persona, sin ms...

Una pelcula Mejor imposible.

Adems del maravilloso humor y actores que

contiene, muestra con brillantez cmo traspasar

los egos, nos facilita el encuentro con el amor y nos

permite encontrarnos con lo mejor de laspersonas.

Un viaje La India. Cultura sin referencias occidentales que

nos obliga a crecer.

Un consejo vital Dejemos las crticas, juicios, evaluaciones... Elige lo

que quieres vivir, pero respeta que otros elijan

otras cosas. Slo as nos trataremos mejor los unos

a los otros y estaremos en paz con nosotrosmismos. Quin se siente libre de algo?...

Nos acercamos a nuestros Asociados


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Sin embargo, a veces se echa en falta un dilogo acerca de algoque, normalmente, se considera parte del mbito interno decada departamento, y por tanto dejado a la gestin personal dela cabeza de cada departamento: la organizacin del trabajo.Y ste me parece un tema crtico, pues constituye el cementoque permite unir las diferentes piezas del puzzle que antes

mencionaba. Todos los elementos de la estrategia de RecursosHumanos y de la aportacin de valor que podemos generar seasientan sobre una placa base, el cmo organizamos el da ada, y esta placa base puede convertirse en un aliado de lafluidez, rapidez y eficiencia o, por el contrario, como en unordenador obsoleto al que intenta cargrsele un softwareexcesivamente moderno, un cuello de botella que bloquea elrendimiento final.Todo lo que discutimos, planificamos, diseamos y deseamos

poner en marcha debe pasar, necesariamente, por el filtro delda a da. Cuntas veces hemos visto cmo una organizacininadecuada del trabajo, el nuestro y el de nuestrossubordinados, da al traste con mnimos de calidad, con lasrevisiones o mtodos necesarios, con los objetivosplanificados, con la motivacin de nuestros equiposNo tengo dudas de que una de las habilidades ms importantesde un buen gestor es la de planificar con antelacin, medirtiempos, saber qu y cmo pedir, consciente de cmo stasdecisiones influyen en el trabajo de las personas a su cargo,

para que realicen su trabajo de la mejor manera posible,alcanzando objetivos sin llegar al burnout o quedando ociosos,y al mismo tiempo respetando la coherencia de las palabrasutilizadas en las reuniones de planificacin del trabajo.Todo un retopero ah est el valor de un lder.

La placa baseREFLEXIONES

Habitualmente omos hablar en

nuestra Funcin de temas tanrelevantes e interesantes comola seleccin, formacin,administracin de personal,nminas, gestin del talento,estrategia, motivacin, liderazgo,y un largo etctera de cuestionesy temas que, sin duda,configuran las reas de mayorrelevancia para la buena marcha

de la compaa y para lograr unaadecuada gestin de laspersonas.

Miguel Egido es miembro

del Consejo Editorial

Nacional de AEDIPE y de la

Junta Territorial de Aragn

y La Rioja.

estaplaca base

puede convertirse en

un aliado de la fluidez,

rapidez y eficiencia o,

por el contrario, comoen un ordenador

obsoleto al que

intenta cargrsele un

software

excesivamente

moderno, un cuello de

botella que bloquea el

rendimiento final.


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[email protected]

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