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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE PSICOLOGIA

MONOGRAFIAFormación de Facilitadores del Cambio

Organizacional, en una empresa de Seguridad Electrónica.

Presentado por el BachillerCarlos Alberto Medina Morante

para optar el Titulo Profesional de Psicólogo.

Lima, Perú2010

2

ESTE TRABAJO ESTA DEDICADO A MI ESPOSA E HIJA, QUIENES CON SU CARIÑO INCONDICIONAL, SABEN COMPRENDER EL

TIEMPO QUE LE DEDICO AL TRABAJO, SOBRETODO A ENTENDER QUE EL CAMBIO

COMIENZA CON UNO MISMO Y LUEGO SE PROYECTA A LOS DEMAS.

RESUMEN

3

La presente monografía en una guía de orientación para quienes

tienen la responsabilidad de ser jefes, y entiendan la importancia de

su rol como Facilitadores en la intervención de los procesos de

cambio organizacional. Los capítulos señalados son en grandes

rasgos, los conceptos básicos que debe manejar todo jefe, debiendo

conducirse de manera homogénea y estándar dentro de la

organización, de tal manera que los colaboradores de cualquier

área, no perciban diferencias entre jefes al momento de su

aplicación.

El jefe, debería ser el primero en sugerir, en qué momento es

oportuna una intervención; nunca deberá forzarse un cambio si no

se cuenta con compromiso de las personas involucradas o no existe

claridad frente a los resultados esperados, mas aun si no se cuenta

con la participación activa de la Gerencia General. Asimismo, serán

de mucha ayuda que la empresa desarrolle cursos formativos

aplicados a todo su personal como son: Que es una Empresa, Misión

y Valores, Formación en Calidad, Trabajo en Equipo, Cambio y

sobretodo Comunicaciones y le ayude al jefe a desempeñar un

adecuado papel como Consultor Interno.

Palabras clave: Facilitadores, Cambio Organizacional, Intervención

y Consultor Interno.

ABSTRACT

4

This monograph is a guide for those who have the responsibility to be

leaders, and understand the importance of their role as facilitators in the

intervention process of organizational change. The chapters listed are in

broad terms, the basics that every employer must drive, must behave in a

uniform and standard within the organization, so that employees of any

area do not perceive differences between managers at the time of

application.

The head should be the first to suggest at what point is a timely

intervention must never force a change if there is no commitment of

people involved or are unclear compared with the expected results, but

even if there is no the active involvement of senior management. They will

also be helpful to the company to develop training courses applied to all

staff such as: What is a Company, Mission and Values, Quality Training,

Teamwork, Change, and especially communications and help the manager

to perform an adequate role as internal consultants.

Keywords: Facilitators, Organiacional Change, Intervention and Internal

Consultant.

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INTRODUCCION

A lo largo de mi trayectoria profesional he llegado a darme cuenta que una

empresa será lo que sea su personal y su personal será el reflejo de lo que

son sus jefes. Constatando in situ, las dificultades que tienen los Jefes para

trasmitir la cultura organizacional a través del ejemplo.

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A menudo, me encuentro con profesionales, interesados solo en los

resultados, sin importarles el costo y cuanto afectan las relaciones

interpersonales. Por tal razón, considero básico que todo Jefe debe

manejar un marco conceptual referencial que le permitirán manejar La

relación diaria que tiene con el personal a su cargo, como son los

conceptos de: Facilitador, Intervención, Desarrollo Organizacional, Cambio,

Capacitación y Estilos de Aprendizaje. En la parte referida al Marco teórico,

refuerzo el papel que cumple el jefe dentro de un proceso integrado de

gestión, su forma de cómo abordar los problemas con su personal, que los

identifique y sobretodo adquiera las competencias necesarias para poder

cumplir con su nuevo rol que será ser un facilitador. Otro punto

importante que descubrí en mi trabajo, es que muchas veces los jefes

conocen cuáles son sus áreas de oportunidad, sin embargo no parte de

ellos la necesidad de cambiar dicha situación, por lo que planteo a través

del capítulo referido a Diagnostico, la necesidad del jefe, de identificar a

que nos enfrentamos y sobre todo a como recolectar información que nos

ayude a determinar con precisión lo que nos hace falta cambiar. Esto

permitirá que los jefes puedan hablar un mismo lenguaje y sobre todo

ayuden a introducir otros cambios en el futuro, que pudieran ser

necesarios dentro de la organización. De estas experiencias, surgió la

necesidad de elaborar un programa de formación de facilitadores, que

abarcara todos estos temas y que pudiera contribuir a mejorar la cultura

organizacional y hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar; donde

7

sintieran todos sus integrantes que la cultura organizacional es el alma de

la empresa. Asimismo, detallo en el capítulo de análisis, los resultados

obtenidos en la aplicación de dicho programa. Finalmente, en el capítulo

referido a las recomendaciones, recalco algunas pautas básicas que

deberán cumplirse como requisitos, si existe la voluntad de querer replicar

este aprendizaje en otro tipo de organización.

PRESENTACIÓN

La presente monografía tiene como principal propósito, presentar un

programa de Formación de Facilitadores dirigido a los jefes, el cual ayude

al objetivo y la misión de la empresa a la cual servimos y reducir la brecha

de lo que significa pasar de una cultura organizacional a otra, afectando

los valores y creencias del elemento humano que la integra. Dicho

Programa, es resultado de mi experiencia de trabajo que a lo largo de 13

8

años he ido perfeccionando. En mi trayectoria laboral he podido observar

que las empresas en general ya sean peruanas o extranjeras, no se

preocupan en identificar la habilidad de facilitadores en sus jefes, mucho

menos de formarlos en esta competencia, por el contrario asumen que el

jefe o nuevo colaborador ya las conoce y practica. A un jefe se le

reconocen habilidades de liderazgo en la práctica, sin embargo requieren

de información proporcionada por la empresa a través de su misión, visión

y valores, así como destrezas necesarias adquiridas a través de la

capacitación, para que se conviertan en verdaderos facilitadores de

procesos sinérgicos de aprendizaje, desarrollo grupal y organizacional.

La oportunidad de aplicar y desarrollar este programa de Formación de

Facilitadores, se me dio en Prosegur Activa que es una empresa

perteneciente al Grupo Prosegur, anteriormente llamada Orus Seguridad

Electrónica S.A. y que fue comprada en el Mes de Julio del 2009 al Grupo

Romero, desde esa fecha a la actualidad viene pasando por una etapa de

transición y de cambios rápidos para no ver perjudicada su calidad de

servicio. Cambios de Tecnología, procedimientos internos de trabajo,

formas de trabajar y sobretodo de cultura organizacional. Sobre esta

base, el Jefe en Prosegur Activa plantea la particularidad de tener en

cuenta los valores y la filosofía del nuevo grupo empresarial, Que pasa si

esta idea solo la aplican unos cuantos jefes y otros se siguen manejando

bajo la cultura organizacional anterior, posiblemente lo que suceda en

ambos casos, es que primero se genere una identificación solo hacia al

9

jefe y no a la empresa y segundo que el colaborador perciba que no se ha

producido cambio alguno en la organización y que las cosas seguirán

igual o peor que antes. En ese sentido y teniendo el respaldo de la

Gerencia General, se creyó conveniente trabajar primero la nueva cultura

organizacional, sensibilizando a todos los Jefes sobre la importancia de

convertirse en facilitadores del cambio organizacional y que entiendan que

no hay una relación necesaria entre el cargo o función de una persona y el

liderazgo. Esto como base primordial a los cambios de infraestructura y

tecnología que se vienen más adelante. Asimismo, es conveniente precisar

que este programa de Formación de Facilitadores, es la base

fundamental resultado del diagnostico organizacional realizado en mi

etapa inicial de trabajo y que se complementa con el Plan de Trabajo

presentado al Comité de Gerencia, que involucra más adelante el Modelo

de competencias requerido por la empresa y la implementación del

Coaching. Asimismo, la responsabilidad de la formación de facilitadores

del cambio organizacional recae en el área de Recursos Humanos, quien a

través de su Jefe tiene como principal misión, mantener un adecuado

Clima laboral y preocuparse por el cliente interno, los colaboradores. Hace

unos años, un Jefe Corporativo de Desarrollo en Bimbo, me dijo que mi

misión como Jefe de Recursos Humanos era de evangelizar y ser como la

conciencia de la Organización”. En aquel momento pensé que cada ser

humano tiene su conciencia y que a cada quien le basta la suya. Hoy,

considero que de alguna manera “ser conciencia” significa: estar con el

10

jefe, para con el mismo analizar, y crear o mejorar un sistema; para dar

apoyo, para promover una persona, para facilitar que cada equipo sea,

que cada equipo se desempeñe plenamente, que cada equipo sea a la vez

acción y conciencia (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) como lo plantea

Demming y con ello servir mejor a nuestros clientes internos para solo así,

ser capaces de proporcionar un excelente servicio externo, que no es otra

cosa que cumplir Nuestra Misión como Organización. Ser facilitador es

finalmente, servir para que el otro cumpla su razón de ser, y el facilitador

en ello. Si es así: ¿Se necesitan jefes facilitadores?

Esta Monografía, pretende ser un apoyo para ello.

Bach. Ps. Carlos Alberto Medina Morante

INDICE

Resumen. 3

Introducción. 5

Presentación. 7

Objetivos. 11

I. Marco Conceptual Referencial

A. Concepto de Facilitador. 12

B. Concepto de Intervención. 13

C. Concepto de Desarrollo Organizacional 16

D. Concepto de Cambio. 17

11

E. Concepto de Capacitación y Estilos de Aprendizaje. 32

II. Marco Teórico

1. Teoría de Sistemas. 38

2. Proceso de Consultoría y Coaching 53

3. Competencias del Facilitador. 71

III.Diagnóstico: Definición y Herramientas. 73

IV.Los Instrumentos en la Formación de Facilitadores . 101

V. Enfoque Psicológico y Programa propuesto. 103

VI.Análisis. 109

VII. Conclusiones. 110

VIII. Sugerencias. 111

Pauta Documental. 113

Glosario. 135

Bibliografía. 141

OBJETIVOS

Objetivo Principal:

Presentar un programa de Formación de Facilitadores dirigido a los

jefes, el cual ayude al objetivo y la misión de la empresa y reducir la

brecha de lo que significa pasar de una cultura organizacional a otra

Objetivos Específicos:

Que los Jefes se conviertan en verdaderos facilitadores de procesos

sinérgicos de aprendizaje, desarrollo grupal y organizacional.

12

Reducir los efectos del cambio organizacional percibidos por los

trabajadores a través de los Jefes.

Identificar las Competencias del Jefe facilitador.

CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

A.CONCEPTO DEL FACILITADOR

El facilitador es aquel que permanece inmerso en el trabajo de un equipo,

pero paralelamente fuera de él. El facilitador ayuda desde su doble

posición: Desde adentro (Colaborador) y desde afuera (Jefe).

Aunque la palabra suene quizás nueva en las organizaciones en el Perú,

desde hace siglos se vivía esta función: Juan el Bautista, vino a preparar, a

allanar, “a facilitar” el camino de Aquel que habría de venir. Cuando Aquel

llega, Juan continúa entendido su misión: “Que El crezca y que yo

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disminuya”. Quizá todo Jefe tiene esta misión respecto de su equipo de

trabajo: Que el equipo, que cada integrante del equipo descubra sus

potencialidades a través de la función subsidiaria del jefe- y con ello

crezca. Cuando el equipo desempeñe plenamente, el jefe, el facilitador

“disminuye”. En la ejemplificación de subsidiaridad que tradicionalmente

se ha mencionado: “Tanto trabajo del colaborador como sea posible, y

tanto jefe como sea necesario”, se plasma gran parte del sentido que ha

de animar a un facilitador: El es quien prepara, para que al otro crezca.

B.CONCEPTO DE INTERVENCIÓN

Una intervención, es una estrategia adoptada para lograr cambios

planeados de la organización previos a un diagnostico organizacional,

tomando como punto de partida a las personas en conjunto con las metas,

estructuras y tecnologías del trabajo. Dichos cambios que se buscan están

ligados directamente a las exigencias o demandas que la organización

intenta satisfacer.

Existen objetivos básicos de las intervenciones, de los cuales pueden ser

aplicados en casi todos los procesos y estos son los siguientes:

a) Obtener o generar información objetiva para conocer la realidad

organizacional.

b) Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias para poder

enfrentarlos y cambiarlos.

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c) Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos

para que exista suma de esfuerzos y trabajo en equipo.

d) Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental, emocional) para la

renovación y desarrollo de la Empresa.

e) Compatibilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

Empresa y de quienes la forman, para que exista una meta común.

f) Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines para

orientar la programación de actividades y evaluación de desempeño

de unidades, áreas e individuos.

g) Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios y

desafíos del medio externo para adaptar el funcionamiento de la

organización.

h) Desarrollar a la organización a través del desarrollo de los individuos

para lograr la unión de objetivos.

i) Perfeccionar los procesos de comunicación a todos los niveles para

lograr una mejor información y soluciones a los problemas.

Lo anterior se puede agrupar en casos típicos de procesos de intervención,

en problemas relativos a:

1. Comunicación, fundamentalmente del tipo ascendente.

2. Conflictos entre grupo y liderazgo.

3. Identificación y destino: crecimiento de la tecnología, objetivos y

metas.

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4. Satisfacción, proporcionar incentivos adecuados y apropiados para las

personas.

5. Eficiencia organizacional, desperdicio, costos, productividad, rotación,

etc.…

6. Adaptación al cambio, de tecnología, mercado, sistemas, culturas, etc.

…

Ahora bien, existen ciertos valores, creencias y actividades que el

Facilitador debe adaptar al realizar una intervención:

a) El hombre es esencialmente bueno.

b) Conceptualizar a los individuos como seres humanos.

c) Los individuos son seres capaces de cambiar y de desarrollarse.

d) Aceptar y aprovechar las diferencias individuales.

e) Conceptualizar al individuo como una persona completa.

f) Usar una conducta auténtica, madura, adulta.

g) Usar la posición de consultor para fines pertinentes a la organización.

h) Tener confianza en las personas.

i) Disposición para tomar riesgos.

j) Énfasis primero en la colaboración.

Finalmente un elemento que no se puede pasar por alto, es el de la

cultura, ya que muchos expertos y consultores señalan a la cultura como

el área fundamental para la actividad de cambios y encuentran que es un

fenómeno complejo y difícil de entender y aún más de cambiar. Casi todos

los aspectos de la vida organizacional son en gran medida controlados por

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la cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes de una

organización. No puede haber una intervención por particular que sea que

no afecte el todo.

De manera más específica planear un cambio es una cosa y ponerla en

práctica es algo muy distinto. Es un hecho que para que la nueva

estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la

organización debe cambiar. No significa lo anterior que estrategia y

cultura se excluyan mutuamente, después de todo las estrategias se

decidirán dentro del contexto de la cultura organizacional, es decir,

basándose en las creencias y suposiciones.

El supuesto está en que a menudo las estrategias de cambio se deciden

fuera de contexto, sin consideración alguna respecto a la cultura. Es difícil,

si no imposible, poner en práctica una nueva estrategia si el modo de

efectuar las decisiones sigue siendo el mismo.

Debemos tomar en cuenta dos puntos esenciales:

a) Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes

patrones de necesidades valores y percepciones.

b) Los sistemas individuales no son estáticos, sino que continúan

desarrollándose a medida que se encuentran nuevas experiencias

problemáticas.

C.CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un modelo o forma de abordar a la organización, hay quienes la definen

como una filosofía administrativa, donde su interés central seria el

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comportamiento humano. Otros, lo definen como el esfuerzo planeado que

va abarcar a todos los sectores de la organización, administrada por la

Gerencia General con la finalidad de obtener productividad, utilizando

para esto las ciencias del comportamiento humano. El Desarrollo

Organizacional busca el desarrollo y excelencia empresarial entre los

miembros de una organización.

D.CONCEPTO DE CAMBIO

1. ¿Qué es el cambio?

Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro

que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a

cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una

homeostasis relativamente perdurable, es decir, es una situación en

donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,

comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la

adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema, y así

lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la

ejecución de acciones.

2. ¿Cómo se lleva a cabo un cambio?

Situación actual Cambio

Situación deseada

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Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de

cambio de los sistemas, de acuerdo a la teoría de Campo de Kurt Lewin:

ETAPA SENSACION NECESIDAD

a) Descongelamiento - Desequilibrio.

- Insatisfacción.

- Toma de conciencia de

la situación.

- Procedimientos,

hábitos, costumbres,

actitudes que

obstaculizan la

adaptación.

- Ansiedad.

- Dudas del propio modo

de conducirse.

- Identificar las estructuras

sujetas a cambio.

- Satisfacer nuevas

necesidades.

- Equilibrio.

- Lograr la situación deseada.

b) Movimiento - Desequilibrio.

- Inestructrura.

- Inestabilidad.

- Inseguridad.

- Incertidumbre.

- Voltear la mirada al entorno.

- Generar información.

- Buscar alternativas.

- Seleccionar alternativas.

- Abandonar viejas estructuras o

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esquemas.

- Mayor adaptación.

- Adoptar nuevos esquemas y

estructuras.

c) Recongelamiento - Estado homeostático.

- Claridad de la situación.

- Equilibrio.

- Mayor adaptabilidad.

- Integrar nuevos esquemas.

- Establecer contacto genuino

con la opción elegida.

- Considerar el efecto del

cambio en el resto de los

subsistemas.

- Duración del cambio.

3. ¿Qué es la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio resulta una reacción esperada por parte del

sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la

amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo

las modificaciones, por tanto se puede definir como aquellas fuerzas

restrictivas que obstaculizan el llevar a cabo un cambio.

Fuerzas Restrictivas

Fuerzas Impulsoras

20

La resistencia al cambio es un fenómeno que se manifiesta en los

grupos al que se debe estudiar como tal para así adoptar las

reacciones y condiciones que la disminuyan y facilitar el cambio.

4. ¿De qué nos habla la resistencia al cambio?

Arroja información sobre el sistema u organización en tres niveles:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Nos informa sobre el grado de apertura que la organización

posee.

Facilita detectar los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.

5. ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y no

precisamente de manera evidentemente hostil, sino también en

forma indirecta. Entre las más comunes se encuentran las

siguientes:

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de

cambio.

Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.

Convertir la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla.

Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.

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Fingir indiferencia hacia el proyecto.

Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

Recordar nostálgicamente el pasado.

Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.

Abstenerse de cooperar en el proceso.

Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a

procedimientos establecidos.

Desacreditar a los iniciadores del cambio.

“Yo te aviso”.

Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los

contratiempos que sufre el sistema.

Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.

Sobreestimar la actual situación.

6. ¿Por qué se resiste el individuo al cambio?

Existen algunas variables psicológicas que influyen en la conducta

de un individuo frente al cambio:

a) Percepción

PERCEPCIÓN Proceso por el cual los estímulos se organizan y agrupan de manera que sean significativos para la persona; el individuo percibe a través de un:

FILTRO PSICOLÓGICO PROPIO El filtro psicológico se conforma por: Clase social.Socialización.Educación.Experiencias.Necesidades.Sueños.Aspiraciones.Temores.Herencia.

Lo cual da origen a algunos mecanismos referentes a la información que se selecciona

CALSIFICACIÓN POR ESTEREOTIPOS

Tendencia a percibir en función de lo aprendido o conocido con anterioridad.

SELECTIVIDAD DE LA PERCEPCION

EFECTOS DE UN RASGO INDIVIDUAL

Percibir aquellos elementos que confirmen las impresiones y rechazar los que amenacen.

Consiste en saltar a conclusiones o genera- lizaciones a partir de una característica.

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b) Los hábitos

Estos constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los

caracteriza y por que resulta una medida de economía, ya que

al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal

forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de

energía, es llevar a cabo un esfuerzo adicional.

c) Miedo a lo desconocido

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El mañana no está aquí, por lo tanto resulta un misterio, una

fantasía; de tal modo que muchas personas prefieren o

enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas sean éstas buenas o

malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar en

donde están hoy.

d) Apego a lo conocido.

“Más vale malo por conocido que bueno por conocer”. Una vez

vivenciado el éxito que se obtiene con determinada acción se

convierte en hábito y se instala dentro de los modelos típicos

de comportamiento.

e) Tendencia a conservar la estabilidad.

Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible,

estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad

de explorar y arriesgar, sin embargo, se puede afirmar que

entre más se aferre el individuo a sus modelos de

comportamiento más se resistirá al cambio.

f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo.

Cuando un sujeto es el autor de determinada situación, el

cambio se convierte en un desprestigio y poca valoración a su

esfuerzo.

7. ¿Por qué existe resistencia al cambio a nivel social?

Existen dos razones principales:

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a) La conformidad con las normas.

Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los

individuos de un grupo; por tanto, en el momento en que es

necesario llevar a cabo un cambio que se contrapone o altera las

normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia,

dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización.

La cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e

identidad a la vida de éstos, por tanto, cuando se intenta

modificar algún aspecto de la organización, se alteran algunos

elementos de su cultura, siendo aquí donde surge la resistencia al

cambio; aún más, entre más grande sea la diferencia entre los

nuevos valores y actitudes con los anteriores mayor será la

resistencia.

8. ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo

un análisis e la situación y de las razones que provocan tales fuerzas

restrictivas. Entre otras, algunas actitudes a considerar para

enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.

Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos

del cambio.

25

Ajustar el modo de implantación del cambio a las características

de la organización.

Reducir incertidumbre e inseguridad.

Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.

No combatir la resistencia, es solo un síntoma… hay que buscar

la raíz.

No imponer el cambio

Hacer un cambio participativo.

Establecer diálogo, intercambiar y confrontar percepciones y

opiniones.

Plantear problemas, no con soluciones unilaterales.

Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños.

Crear un compromiso común.

Plantear costo – beneficio del cambio.

Qué hacer si un individuo u organización se resiste al cambio

porque…

RESISTENCIA ACCION CORRECTIVA

NO SABE

NO CREE

NO QUIERE

Clarificar, informar, educar.

Involucración, participación.

No hay cambio

NO PUEDE Herramentizar, habilitar.

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9. ¿Qué condiciones favorecen al cambio?

Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de

un individuo u organización, que se muestran en el siguiente

esquema:

Es decir, el sistema al encontrarse en una situación que le provoca

malestar, experimenta sensaciones desagradables que en un

momento dado saturan su nivel de tolerancia, lo cual le lleva a sentir

un “fuerte deseo de cambio” y evitar la situación actual, liberando

El individuo u organización se encuentra HARTO de la situación actual.

Se libera energía encaminada a… La utilización de los

recursos disponibles.

Siempre y cuando se tenga claridad de la situación deseada.

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así energía que se encamina a utilizar los recursos que son factibles

de satisfacer la necesidad y alcanzar la situación deseada, que de

antemano se tiene clara.

10. ¿Qué es el cambio planeado?

El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados

encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la

planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que

resultan de un análisis profundo del sistema total.

En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, ya

que los modelos de comportamiento hasta el momento adoptados

no satisfacen ya sus deseos o necesidades, por tanto, en aras de un

estado de equilibrio dentro del sistema se lleva a cabo un análisis

profundo de la situación que permita identificar los aspectos

insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo el punto ideal al que

se quiere llegar (utilizamos la palabra ideal, no como un estado

utópico, sino como un estado no existente hasta el momento). Así

pues, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el

estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que éste

último sea más factible de alcanzar.

11. ¿Por qué la necesidad de planificar un cambio?

28

En general, existe una serie de razones que exigen la planificación

del cambio:

Cuando existen cambios rápidos y radicales del entorno.

Para lograr que los efectos del cambio perduren.

Para obtener un cambio participativo.

Para aplicar un cambio acorde con las necesidades de la

organización.

Para aplicar las herramientas adecuadas a al organización.

Para establecer las metas deseadas.

Para poder predecir los efectos del cambio.

Para determinar las posibles unidades de cambio.

Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.

Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas

y seguras, etc.

12. ¿Cómo podemos relacionar el proceso de cambio con el

procedimiento del cambio planeado?

Para establecer la relación se ha diseñado el siguiente esquema:

PROCESO DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO

DESCONGELAMIENTO

MOVIMIENTO

RECONGELAMIENTO

DIAGNÓSTICO

DIAGNÓSTICO

DIAGNÓSTICO

DIAGNÓSTICO

SEGUIMIENTO

29

13. ¿En dónde se pueden generar cambios?

Dentro de la perspectiva de cambio, consideramos que el punto de

vista más importante es la Teoría de Sistemas, es decir, un cambio

puede ser orientado hacia cualquier subsistema de la organización,

sea éste a nivel estructura, humano – social, administrativo o

tecnológico.

Lo más importante aquí es señalar que cualquier cambio en un

sector bajo cualquier aspecto, no es un fenómeno aislado; éste

ocurre en relación a otros acontecimientos y a otros sectores,

además, comprender un cambio sin entenderlo en sus relaciones

sistemáticas, es apenas una óptica aislada; aún más, no se puede

modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras, es

30

decir, modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples, en

vez de efectos aislados y simples.

14. ¿Qué aspectos de los individuos dentro de las organizaciones

son más fáciles o difíciles de modificar?

En la relación existente entre la intensidad de resistencia al cambio

y el tiempo que se invierte para lograr la modificación deseada y,

considerando lo que respecta a conocimientos, habilidades valores y

actitudes, comportamientos individuales y de grupo, se incluye aquí

la siguiente gráfica elaborada por Elton Mayo:

HUMANO - SOCIAL

ADMINISTRATIVOTECNOLÓGICO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ALTA

31

CAPÍTULO VI

E. CONCEPTO DE CAPACITACION Y ESTILOS DE

APRENDIZAJE

1. ¿Qué es la Capacitación?

Es el proceso psicológico de aprendizaje aplicado, donde la persona

adquiere conocimientos, información y habilidades específicas para

ser aplicadas al trabajo o tarea determinada. A través de ella,

mejoráramos el desempeño de las personas para que estos puedan

realizar correctamente su trabajo y establecer los lineamientos

RESISTENCIA

Comportamiento de grupos.

Comportamientos individuales

Actitudes, valores.

Habilidades (aptitudes + ejercicio).

Conocimientos y conceptos.

TIEMPOCORTO LARGO

BAJA

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básicos para su proyección de desarrollo de carera dentro de la

organización.

2. ¿Quiénes requieren capacitación?

La Capacitación es un proceso continuo por el que se benefician

todos los colaboradores de una organización, nuevos y antiguos,

además de la orientación y habilidad que da la capacitación al nuevo

colaborador, es por medio de la preparación de empleados que estos

aumentaran sus posibilidades de desarrollo de carrera y mejorar los

procedimientos de trabajo usados en la empresa. Sin embargo, es el

jefe quien rápidamente identificada quieren requieren más atención

y sobre qué temas específicos poder abordar mejor su desempeño

de trabajo.

3.¿Cómo puede ser la capacitación?

Puede ser muy variada, va desde cursos de actualización de

procedimientos internos con la finalidad de asegurar la continuidad

de un método eficaz de trabajo o para poner al día su información o

incorporar nuevos conocimientos. A esto se suma la información que

levanta recursos humanos para identificar necesidades de

capacitación, indicadores de gestión (Entrevistas de ajuste, salida,

rotación de personal, accidentabilidad, ausentismo), evaluación de

desempeñó, entrevista con los supervisores o jefes y entrevistas con

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los mismos colaboradores. El jefe deberá considerar el nivel de

preparación del colaborador. Si se tratase de un operario y/o

personal de oficina, se deberá incidir en habilidades para el trabajo,

si se tratase de personal técnico o profesional se pondrá énfasis en

la parte de planeamiento y evaluación de tareas y si nos referimos a

personal de Dirección o Ejecutivos se trabajara en temas de Gestión,

Relaciones Humanas y manejo de indicadores.

Sin embargo, el jefe deberá prestar la mayor atención al momento

inicial de capacitación que es la inducción, donde se empezara a

familiarizar a los nuevos colaboradores con las practicas, planes y

reglamentos de la empresa, así mismo se le proporcionara en esta

etapa información general de la compañía, filosofía y servicios con el

fin de lograr de identificar al colaborador en el menor tiempo posible

con la empresa.

4. ¿Qué es un estilo de Aprendizaje?

Se refiere al hábito natural de un individuo y las formas preferidas

de absorber, procesar y retener nueva información y habilidades que

persisten independientemente de los métodos de enseñanza y

contenidos. Cada estilo de aprendizaje es independiente del nivel

de inteligencia de cada uno y también lo serán de la zona urbana y

región de donde proceda la persona

5. ¿Qué canales de aprendizajes existen?

34

Debemos tener claro que al margen que exista un canal de

aprendizaje preferido por la persona, lo recomendable será aplicar

en nuestros sistemas de capacitación un enfoque multisensorial

donde se represente lo visual, Auditivo y Táctil.

El Alumno Visual

a) Aprende mejor viendo el material aprendido.

b) Necesita ver el material mientras lo escucha.

c) Necesita tener el manual abierto mientras el capacitador enseña.

d) Puede aprender mejor leyendo el material que escuchando una

clase sobre el tema.

e) Puede mejorar el aprendizaje resumiendo el material de forma

visual, cuadros, gráficos, diagramas o dibujos).

f) Aprenderá fácilmente con cintas, películas, videos, programas de

computadora, etc., o por otros medios que presenten el material

visualmente.

g) Puede tener dificultades tomando notas en clase.

h) Puede precisar prestar más atención a indicaciones orales que

escritas.

i) Recuerda mejor a las personas por su aspecto físico.

El Alumno Auditivo

A) Aprenderá mejor escuchando en las clases y anotando bien todo.

B) Mejorara su aprendizaje escuchando discos, grabaciones, etc.

35

C) Las clases que se apoyen más en manuales que en disertaciones,

le resultan más difíciles de entender.

D) Puede querer tratar de grabar material para memorizarlo

escuchándolo una serie de veces.

E) Necesita prestar más atención a las instrucciones escritas que

orales.

F) Necesita leer en voz alta para aprender lo que está leyendo.

G) Necesita que otro le pregunte oralmente para comprobar si

aprendió.

H) Registra mejor datos y notas cuando los asocia con sentidos

rítmicos.

I) Le gusta sociabilizar, hablar, discutir y compartir ideas.

J) Disfruta trabajando en colaboración con un compañero o grupo

pequeño.

K) Prefiere que alguien le explique como ensamblar algo o usarlo

antes que leer instrucciones escritas.

L) Se siente frustrado cuando el instructor solo escribe instrucciones

en la pizarra y no las lee.

M) Recuerda nombre y letras de canciones populares después de

escucharlas una o pocas veces.

El Alumno Táctil

A) Se relaciona con palabras tales como sentir, tocar, hacer, mover.

B) Disfruta trabajar con las manos, desea sentir y tocar todo.

36

C) Tiende a ser muy hábil para reparar y ensamblar cosas, sin

necesidad de seguir instrucciones.

D) Aprende por una interacción física con el material.

E) Tiene dificultades en una capacitación tradicional, donde el

movimiento físico no se incentiva durante la capacitación teórica.

F) Esta en continuo movimiento, zapatea, golpea ligeramente con el

lápiz o con la mano, se retuerce en su asiento, muerde el lapicero,

masca chicle, etc. Pasa mucho tiempo haciendo dibujos.

G) No es un buen tomador de apuntes, debido a su inquietud durante

la capacitación.

H) Tiende a distraerse con las cosas que lo rodean.

I) Precisa atender a la capacitación con un lápiz siempre en la mano.

Escribir es su manera de moverse.

J) Responde bien a la educación con computadora, especialmente a

programas que tengan formato de juego.

K) No es buen oyente, rápidamente quiere pasar a la acción.

L) Recuerda mejor lo que ha hecho que el material que ha visto o

escuchado.

M) Con frecuencia aborda problemas involucrándose físicamente

pareciendo impulsivo y fuera de control.

N) Le gusta explorar el ambiente.

O) Presta mucha atención a proyectos y actividades en los que tenga

que manipular objetos.

37

P) Le gusta la variedad en las actividades dentro de su área de

trabajo.

Q) Disfruta del Trabajo con un compañero o en grupo.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. TEORÍA DE SISTEMAS

1.¿Para qué se aplica la Teoría de Sistemas en las

organizaciones?

Una manera de justificar el uso de la Teoría de Sistemas en las

organizaciones es considerar las posibilidades aplicaciones que se le

puede dar en ellas:

a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de

vista más amplio y funcional, y de hecho obliga a ello.

38

b) Facilita identificar otros subsistemas que son entradas o salidas

entre departamentos. (Insumos y productos entre

departamentos)

c) Permite al administrador enfocar sus objetivos en relación a un

conjunto más grande de objetivos de dichos subsistemas.

d) Permite a la organización estructurar los subsistemas de una

manera coherente con los objetivos de dichos subsistemas.

e) Hace posible aprovechar la especialización en el interior del

sistema y de los subsistemas.

f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas,

entendiendo por eficacia, la capacidad de la organización, en

términos absolutos relativos, de explotar su ambiente para

adquirir recursos escasos y valiosos y lograr tres metas

esenciales: producir, adaptarse y no agotar sus recursos.

g) Facilitar la comprensión de su medio ambiente, ya que puede

proporcionar marco de referencia más explícito y facilitar la toma

de decisiones al respecto.

h) Proporciona una base común para definir las operaciones de

manufactura y de servicio como sistemas de transformación.

i) Proporciona una case importante para el análisis y diseño de

operaciones.

j) Proporciona puntos de vista para el diseño y administración de

sistemas productivos en áreas funcionales fuera de la función de

39

producción o manufactura. Por ejemplo: venas, mercadotecnia,

contraloría, procesamiento de datos.

2. ¿Qué características distinguen a la Teoría de

Sistemas?

Las características distintivas de la Teoría de Sistemas que se aplican en

el análisis de los sistemas organizacionales son:

INTERRELACION

Interdependencia de objetos, atributos,

acontecimientos y otros aspectos similares.

TOTALIDAD El sistema es un todo no dividido.

BUSQUEDA DE

OBJETIVOS

Todos los sistemas incluyen componentes que

interactúan y la interacción hace que se alcance

alguna meta, un estado final o una posición de

equilibrio.

CONCEPTO Insumos y productos

TRANSFORMACIÓN Lo que recibe el sistema es modificado por éste,

de tal forma que la salida difiere de la forma de la

entrada.

ENTROPÍA Está relacionada con la tendencia natural de los

sistemas a caer en un estado de desorden.

REGULACIÓN La regulación (el control) implica que se acatará el

diseño originario de acción y que se advertirán y

40

corregirán las desviaciones con respecto al plan.

JERARQUÍA Implica la introducción de sistemas en otros

sistemas.

DIFERENCIACIÓN Las unidades especializadas desempeñan

funciones especializadas.

DIFERENCIACIÓN & ESPECIALIZACIÓN &

DIVISIÓN DEL TRABAJO

EQUIFINALIDAD Los resultados finales se pueden lograr con

diferentes condiciones iniciales y de maneras

diferentes, métodos y herramientas que se usen.

COMPLEMENTARIEDAD Ningún sistema es completo en sí mismo, todo

sistema es un subsidiario en su delimitación y en

sus aportes de otros sistemas, en virtud de los

cuales actúa y que forman su entorno.

3. ¿Qué es un sistema?

Es un conjunto de elementos, con alguna relación entre ellos y sus

características, interrelacionados entre sí y con el medio ambiente o

entorno que lo rodea, de tal manera que se forma una suma total o

totalidad.

CONJUNTO Cualquier colección de elementos dentro de un cierto

marco de referencia.

41

ELEMENTOS Son los componentes o partes que constituyen el

sistema.

ENTORNO Lo constituye todo lo que reside fuera del control del

sistema y tiene alguna influencia sobre él.

TOTALIDAD Es un atributo definidor de una cosa o un ser.

Es la unidad o suma total.

Todo sistema debe tener:

ESTABILIDAD Por la cual el sistema permanece en funcionamiento

eficaz frente a las acciones de los factores externos

al mismo.

ENTORNO

A

C

B

TOTALIDADDIAGRAMA DE DEFINICIÓN DE

SISTEMA

42

ADAPTABILIDAD La debe poseer el sistema para ser capaz de

evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno.

EFICIENCIA Por la cual el sistema atiende su objetivo.

SINERGIA

Es la capacidad de actuación del sistema total en

mayor magnitud que la suma de las partes que lo

componen.

4. ¿Cuáles son las partes básicas de un sistema?

Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes básicas:

a) ENTRADA (Insumo)

Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades

operativas, puede ser materia, energía, personas o información.

b) PROCESO

3. SALIDA (Producto)

1. ENTRADA (Insumo)

2. PROCESO DE TRANSFORMACION

4. RETROALIMENTACIÓN

5. MEDIO AMBIENTE

43

Es lo que transforma una entrada en una salida, puede ser una

máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, un

equipo, una tarea realizada.

c) SALIDA

Es el resultado del funcionamiento del proceso, o de otra manera, el

propósito para el cual existe el sistema, puede ser un producto, un

servicio, energía, etc.

d) RETROALIMENTACIÓN

Representa una reintroducción de una parte de la salida de un sistema

como entrada del mismo sistema. El objetivo de la retroalimentación es

mantener la salida bajo ciertas condiciones deseadas.

d) MEDIO AMBIENTE

Es aquella parte que se encuentra al margen del control completo del

sistema y que determina de algún modo el desempeño del mismo.

Debe ejercer, asimismo, una influencia considerable y significativa en el

comportamiento del sistema.

Una operación como sistema productivo se vería de la siguiente forma:

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

ENTRADAS PRODUCTOS

Energía

Materia Prima

Mano de Obra

Capital

Información

Bien o Servicio

Retroalimentación

Información retroalimentada para el control de las entradas y de la tecnología del proceso.

44

5. ¿Cuáles son las funciones de un sistema?

Al estudiar un sistema o subsistema podemos identificar que está

realizando alguna de las siguientes funciones:

Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que ha de

desenvolverse.

Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener

los puntos, reglas o modelos sobre los que están constituidos.

Mantener su cohesión interna, es decir, permanecer integrado.

Establecer un ambiente creativo entre las personas que forman el

grupo.

Aumentar la capacidad de descubrir nuevas oportunidades para

el negocio casi continua, pero manifestadas sobre todo en

aquellos momentos en los que la oportunidad de la elección

decide el futuro a un plazo más o menos largo de la empresa.

6. ¿Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?

45

De acuerdo a conceptos de límites y recursos, los sistemas se

pueden clasificar en abiertos o cerrados.

a) Sistema Cerrado

Todos sus recursos están presentes a un mismo tiempo. No

existe otro flujo de recursos adicionales provenientes del

ambiente a través del límite del sistema.

Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático de

equilibrio que es únicamente dependiente de las condiciones

iniciales del sistema. Si cambian las condiciones iniciales,

cambiará el estado estable final.

b) Sistema Abierto

SISTEMA CERRADO

Un sistema cerrado es un sistema, que no tiene medio ambiente, es decir no hay sistemas externos.

46

Pueden entrar en el sistema a través de sus límites,

suministros adicionales de energía o recursos.

7. ¿Qué es la retroalimentación positiva y negativa?

Puede hacerse que los sistemas se muevan en dirección a una salida

específica mediante la regulación de las entradas con un mecanismo

controlado llamado retroalimentación. Este mecanismo se basa en el

principio de retroalimentar una porción de la salida para controlar la

entrada.

La retroalimentación se usa para propósitos de control, de tal forma

que se alcance el resultado deseado (producto o servicio). Con esta

retroalimentación se debe ajustar continuamente la combinación de

insumos y tecnología necesarios para lograr los productos deseados.

Retroalimentación Positiva

Con este tipo de retroalimentación la multiplicación entre la entrada y la

salida es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada. La

SISTEMA ABIERTO

Un sistema abierto es aquel que posee medio ambiente, es decir, posee otros sistemas con los cuales se relaciona, intercambia y comunica. En los Sistemas abiertos puede lograrse el mismo estado final de diferentes condiciones iniciales debido a interacción con el medio ambiente. Todos los sistemas vivientes son sistemas abiertos. Los sistemas no vivientes, son cerrados.

PROCESOENTRADA SALIDA

Porción de la salida que vuelve a entrar al

sistema.

47

retroalimentación positiva generalmente conduce a la inestabilidad del

sistema. Por ejemplo: Los sistemas de Reconocimiento al Personal y la

evaluación de desempeño con resultados positivos, porque al introducir un

estímulo positivo en la persona por un buen trabajo, se espera que los

resultados futuros (salida) mejoren aún más (aumenten).

Retroalimentación Negativa

Con este tipo de retroalimentación la salida disminuye al aumentar la

entrada. La retroalimentación negativa se usa para proporcionar un

control de sistema estable. Por ejemplo reportes de control de calidad, de

desperdicio, de control presupuestal, porque al introducir este estímulo en

el sistema esperamos que disminuyan los errores, que el desperdicio sea

menos y que las partidas fuera de presupuesto desaparezcan (las salidas

disminuyan).

Aumenta la entrada

RETROALIMENTACIÓN POSITIVA

PROCESOENTRADA SALIDA

+Disminuye la

salida

RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA

PROCESOENTRADA SALIDA

-Disminuye la

salidaAumenta la

entrada

48

Con lo anterior vemos que pueden existir ambas dependiendo del proceso

que estemos estudiando.

8. ¿Qué es el límite de sistemas?

El límite de un sistema demarca el sistema respecto de su ambiente.

El límite es la envoltura de mantenimiento del sistema (filtro).

Básicamente el límite de un sistema cumple las siguientes funciones:

Regula las entradas no deseadas, presiones de afuera.

Regula las salidas del sistema, presiones de adentro.

Los límites de un sistema pueden ser abiertos o cerrados a influencias

de afuera del sistema. Se puede ajustar el límite para determinar si

ciertas variables son importantes o no; si se encuentran en el interior

del ambiente o fuera de éste.

ENTRADAS

ENTRADAS DEL AMBIENTE

AMBIENTE PRESIONES

PROCESODE

TRANSFORMACIÓN

SALIDAS

49

Lo importante de considerar límites es distinguir con claridad entre lo

que se encuentra en el sistema y lo que se encuentra en el ambiente.

Los límites para, efecto de análisis, indican qué tan grande o pequeño

es el sistema. La selección de un límite es arbitraria, el sistema puede

ser tan grande o pequeño como se desee, dependiendo del problema

específico de decisión bajo estudio.

Los límites deben abarcar todas las interacciones importantes que

existen dentro del sistema.

9. ¿Cómo se representaría una organización como sistema?

Toda organización puede ser considerada con siete características básicas,

dadas sus relaciones con sistemas superiores o laterales, que establecen

las interrelaciones con los mismos:

Clientes

Personas

Material y equipo

Dinero

Espacio

Gobierno

Sociedad

Ecología

Consumidor

Entradas Proceso Salidas

Competencia

Controles

Retroalimentación

LA ORGANIZACIÓN

50

1. Propósito: Misión, cometido o asunto primordial del sistema.

2. Insumos: Toda entrada física, información, persona y/o

retroalimentación.

3. Salidas: Productos finales que resultan del procesamiento de los

insumos.

4. Secuencia: Proceso, transformación u orden de los pasos, incluso

retroalimentación y control necesarios para convertir insumos e

ingresos en salidas o resultados...

5. Ambiente: Factores físicos y sociológicos en medio de los cuales dan

todas las demás características.

6. Maquinaria y Equipo: Recursos físicos que sirven de catalizadores o

agentes de cada paso de la secuencia para convertir los insumos e

ingresos en salidas o resultados.

7. Factor Humano: Personas que sirven como agentes o catalizadores,

manejando el equipo de catalizadores físicos dentro del ambiente y la

secuencia de convertir los insumos en productos para cumplir el

propósito.

Son las habilidades que necesitan estar presentes para manejar los

recursos físicos y los procesos de transformación.

A continuación se presentan algunos ejemplos de sistemas productivos:

INSUMOS OPERACION PRODUCTOS

Cajeras, personal, equipo de cómputo, instalaciones y energía.

Cocineros, meseros, comida, instalaciones y energía.

Doctores, enfermeras, personal, equipo, instalaciones, energía, medicamentos

Profesores, personal, equipo, instalaciones, energía conocimientos.

Equipo, instalaciones, mano de obra, energía y materias primas.

Aviones, instalaciones, pilotos, aeromozas, personal de mantenimiento, mano de obra, energía.

BANCO

RESTAURANTE

HOSPITAL

UNIVERSIDAD

PLANTA MANUFACTURERA

AEROLÍNEA

Servicios financieros (préstamos, depósitos, caja de seguridad, etc.)

Comida, variedad de entretenimiento, clientes satisfechos.

Servicios de salud, pacientes saludables.

Estudiantes con conocimientos, investigación y servicios públicos.

Productos específicos terminados.

Transporte de un lugar a otro.

51

2. PROCESO DE CONSULTORÍA Y COACHING

1. ¿Qué es consultoría?

Es un proceso de ayuda, que se obtiene de una relación personal

establecida entre una persona o personas que tratan de resolver un

52

problema o desarrollar una idea o plan, y otros que intentan ayudar

en estos esfuerzos. Comúnmente se le llama cliente al que necesita

la ayuda y consultor al que la ofrece.

2. ¿Qué tipos de consultoría hay?

Si la vemos desde su ubicación en la organización, así como por su

enfoque y tipo de consultor podríamos decir que hay:

MODALIDAD TIPO DESCRIPCIÓN

UBICACIÓN

INTERNA

Es realizada por una o varias

personas que se encuentran dentro

de la estructura de la organización y

que perciben un salario.

EXTERNA

Es realizada por una o varias

personas, es independiente de la

organización que la contrata y por

sus servicios percibe honorarios.

ENFOQUE

DE RELACIÓN

Consiste en acrecentar la aptitud del

cliente para funcionar con más

eficiencia, ayudando a percibir,

entender y actuar sobre lo que lo

que sucede a su alrededor y dentro

de él mismo.

53

DE TAREA

Consiste en ayudar al sistema cliente

a través de proporcionar

información, desempeñando una

tarea específica, etc., que resuelva

un problema concreto.

TIPO DE

CONSULTOR

FACILITADOR

Se le contrata para ayudar al cliente

a encontrar por él mismo una

solución a su problemática,

facilitando el proceso para llegar a

ello. Se orienta más a los procesos y

es la que más se relaciona con los

procesos de desarrollo.

EXPERTO

Se le contrata para resolver una

situación específica; su rol será el de

ofrecer el consejo experimentado de

alguien que sabe su tarea será hacer

algo para el sistema cliente.

Generalmente son llamados para

cuestiones técnicas.

3. ¿Cuándo se necesita el servicio de consultoría?

54

Cuando la organización que llama al consultor no está conforme con

la situación actual que vive por diversas razones. Algunas de ellas se

describen en la siguiente pregunta.

4. ¿Cómo saber cuándo aplicar Desarrollo Organizacional (DO)?

RAZONES

GENERALES SÍNTOMAS

1. Cambio rápido e

inesperado del

entorno, lo que

ocasiona problemas

de crecimiento,

identidad y

revitalización.

El tipo de actividades tradicionales no son

suficientes para sustentar el crecimiento y

desarrollo.

Dificultad para satisfacer las demandas del

ambiente.

Dificultad para satisfacer necesidades propias

de la organización a través del ambiente.

2. Aumento de tamaño

de la organización.

El volumen de actividades tradicionales no es

suficiente para sustentar el crecimiento y

desarrollo.

Los organigramas no son funcionales y se le da

mayor importancia al “status” que a la

resolución de problemas.

El control del proceso de decisión está

centralizado.

Se forman cuellos de botella.

55

Los gerentes se sienten solos en su intento por

realizar y obtener resultados. Las directrices no

se ejecutan como está prescrito en órdenes y

procedimientos.

Las personas se sienten prisioneras en sus

cargos o funciones.

La estructura de la organización, las políticas y

procedimientos atropellan o encadenan a la

organización.

Confusión de roles y traslape de funciones.

3. Complejidad de la

moderna tecnología,

que requiere armonizar

actividades y personas

de competencias muy

diversas y a la vez

especializadas.

Tecnología obsoleta.

Resistencia a las innovaciones.

Las innovaciones las controlan algunas

personas que centralizan las decisiones.

El proceso de producción poco funcional.

Apego a lo tradicional.

No se toman riesgos.

4.- Problemas de

satisfacción y

desarrollo humano.

Poca iniciativa personal en la consecución de

objetivos organizacionales.

Las personas ven cosas equivocadas, pero no

hacen nada al respecto.

Las necesidades y sentimientos personales se

consideran aspectos secundarios o

56

irrelevantes.

Los individuos están en rivalidad cuando es

necesaria su colaboración.

Los conflictos se ocultan y se administran por

maniobras políticas.

El aprendizaje es individual y desprecia la

experiencia de los demás.

No hay retroalimentación entre sistemas.

Relaciones basadas en apariencias.

3. ¿Para qué se necesitan los servicios de un facilitador?

A un facilitador se le pueden pedir diversas tareas a realizar en una

organización, algunas de las más comunes son:

MOTIVO DESCRIPCIÓN

ESTUDIO DE LA

EMPRESA

Aquí el consultor estudiará recursos, resultados,

políticas y estructuras directivas del organismo, con

el propósito de determinar fuerzas y debilidades, así

como los problemas fundamentales de ésta que le

estén impidiendo lo que desea lograr.

INVESTIGACIONES

ESPECIALES

Investigar los nuevos instrumentos específicos su

operatividad, conveniencia y vialidad

ELABORACIÓN DE Puede ser que se le pida la elaboración de una nueva

57

SOLUCIONES PARA

PROBLEMAS

DETERMINADOS

estructura administrativa, un sistema de información,

un plan de capacitación, etc.

AYUDAR A PONER EN

PRÁCTICA UNA

SOLUCIÓN

Se le solicita su ayuda para poner en marcha

cualquier solución haciendo por ejemplo la selección

y capacitación del personal; persuadiendo a otras

personas sobre las conveniencias del nuevo sistema.

ACTUAR COMO

ASESOR

Aquí es actuando en el sentido estricto de la palabra,

esto es, contestando cuando se le pregunte y

formulando probablemente opiniones personales al

respecto pero sin encargarse de la implantación de lo

que ahí surja.

ACTUAR COMO

FACILITADOR DE

PROCESOS

El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia

a través de la observación, percepción,

entendimiento y vivencias de su propio

comportamiento (principalmente) para con él, para

con otras personas y para con su entorno,

ayudándole a hacerse consciente de los efectos de

éste.

4. ¿Cuáles son las funciones que un facilitador desempeña?

Se menciona algunas funciones generales que cualquier consultor

puede hacer:

58

1. Proporcionar información que no se pueda obtener de otro lado o

medio.

2. Analizar la información empleando medios más complejos que no

están al alcance de los clientes.

3. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales

complicados.

4. Capacitar a los clientes.

5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más

difíciles.

6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.

7. Retroalimentar respecto a ciertos tipos de conducta empleando su

condición de extraño.

8. Transmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los

lados.

9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el

gerente por cualquier razón no puede.

10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la

ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para

ayudar a los demás en situaciones difíciles.

5. ¿Cuándo y cómo usar facilitadores internos o externos de una

manera eficaz?

59

Para ilustrar mejor a continuación se presenta el siguiente esquema

comparativo entre un consultor interno y externo:

CONSULTOR EXTERNO

CONSULTOR INTERNO

VENTAJAS

Se trata de un experto en el ramo.

Posee un conjunto de medios ultramodernos y su encausamiento ha sido hacia la investigación de operaciones de desarrollo de las organizaciones.

Puede ofrecer un nuevo enfoque o perspectiva.

Brinda confianza y objetividad.

Imparcial. Toma más riesgos. No depende del sistema de

premios y castigos del cliente.

DESVENTAJAS

Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al cliente.

Deberá pasar un tiempo para acoplarse y conocer los problemas debatibles y los urgentes.

Si son relaciones temporales, solo podrá desempeñar un papel limitado en las intervenciones.

VENTAJAS

Conoce a fondo la organización.

Se halla disponible para prestar atención constante al trámite de los cambios.

Está generalmente al tanto de las cuestiones debatibles y de los problemas vigentes.

Está capacitado para prestar al organismo los mismos servicios que el consultor externo.

VENTAJAS

No todos lo consideran experto. Muchas veces se tiene que

ajustar a los recursos de la empresa y necesidades de ésta.

Quizá lo dominen prejuicios y sentimientos subjetivos.

Puede tener intereses creados.

Depende del sistema de premios y castigos.

Existe la tendencia de delegar responsabilidades como cualquier otro especialista.

60

Los consultores externos pueden aportar objetividad, conocimiento de

experto y nuevos enfoques. Los internos aportan conocimiento y

comprensión de los procedimientos de la organización, información

acerca de cuestiones pendientes y continuidad en las gestiones. Una

buena mezcla de los dos puede dar excelentes resultados.

8. ¿Cómo se lleva a cabo un Proceso de Consultoría?

Existen muchas formas de realizar un proceso de consultoría, a

continuación se expone uno de ellos y brevemente se explica en qué

consiste cada una de sus fases.

FASEEntrar en relación con el sistema cliente y “sondear” en primera instancia a éste.

Establecer las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las que trabajaran ambas partes.

Determinar cuál es el problema a resolver preferentemente en forma conjunta el cliente.

Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la acción.

Realizar o llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos.

Analizar las posibilidades, logros y avances obtenidos para retroalimentar el cliente y replantear acciones.

CONTACTO

CONTRATO

DIAGNOSITCO

PLANEACIÓN

ACCIÓN

SEGUIMIENTO

CONSISTE EN:

61

En el proceso de consultoría, es importante aplicar los conceptos

teóricos en las empresas, y que el consultor tenga bien definido un

modelo teórico que le permita esquematizar su manera de intervenir.

9. ¿Qué roles juega un facilitador?

Si se ponen en un continuo, en los extremos de éste se puede ver al

consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en

formulación de procesos.

La forma en cómo cada uno realiza su rol es diferente. El siguiente

esquema ilustra estas dos posiciones.

TAREA PROCESO

1. Verificación del problema: a través de

valoraciones de expertos y

recopilación de datos.

1. Verificación del problema: Se realiza

gracias a la percepción del problema

ya que facilita la articulación precisa

en la que se incluye actitudes y

sentimientos.

2. Solución de problemas: Fuente de

ideas y opiniones; plantea la

2. Solución de problemas: Se concentra

la aptitud de la organización para

EL CONSULTOR EN CALIDAD DE EXPERTO

EL CONSULTOR EN CALIDADDE PERITO EN FORMULACION

DE PROCESOS

ENCAUZAMIENTO HACIA LAS TAREAS

ENCAUZAMIENTO E LA FUNCIÓN POR DESEMPEÑAR

62

investigación de datos y crea

soluciones para la organización.

resolver el problema: perfecciona el

proceso para resolverlo y facilita la

facultad creadora.

3. Retrocomunicación: En ella se

manifiestan los datos de la investigación

con interpretaciones de expertos.

3. Retrocomunicación: Aporta datos

significativos; facilita la comprensión

de los datos y la interpretación del

cliente.

4. Forma de utilizar la investigación:

Hace recomendaciones específicas y

concretas basadas en datos.

4. Forma de utilizar la investigación:

Desarrolla las aptitudes del cliente para

aplicar los datos y facilita la actuación

de éste basada en el aprendizaje.

5. Relaciones con el cliente: Son

objetivas, independientes y

orientadas a las tareas. Las relaciones

son breves se orientan a los

problemas.

5. Relaciones con el cliente: Son

personales, crean compromiso y se

encauzan al proceso. Las relaciones

son a largo plazo y se orientan a la

organización.

6. Compromiso: Se refiere

primordialmente al problema por

resolver.

6. Compromiso: es el que se adquiere

principalmente con personas y

grupos de la organización.

7. Enfoque al sistema: El interés se

concentra en las consecuencias del

problema para los demás.

7. Enfoque hacia el organismo: El

interés se concentra en las relaciones

de colaboración y en el intercambio

de recursos entre los diferentes

63

sectores.

Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un

consultor puede jugar en un sistema cliente; lo importante será

entonces, desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son

más adecuadas para ese momento, a continuación se presentan en

este esquema algunos de los roles más comunes desde el punto de

vista relación experto – consultor.

EXPERTO CONSULTOR

1. Observador, Objetivo, Reflector.

2. Consultor de procesos.

3. Investigador.

A. Mediador del crecimiento por

cuestionamientos y reflejar.

B. Observador del proceso de

resolución de problemas y mediador

del crecimiento dando

retroalimentación.

C. Recopilar datos y simulaciones

integrativas.

EXPERTO

CONSULTOR

8 7 6 5 4 3 2 1

H G F E D C B A

64

4. Integrador y fusionador en la

identificación de alternativas.

5. Resolución de problemas en grupo.

6. Educador / Entrenador.

7. Experto / Informador.

8. Experto / Directivo.

D. Identificar alternativas, recursos,

ayudas, asistencia y consecuencias

para el cliente.

E. Ofrece alternativas y participa en

las decisiones.

F. Entrena al cliente.

G. Observa, eslabona y valida las

políticas y practica de las

decisiones.

H. Propone, guía, persuade, dirige en

el proceso de solución de

problemas.

10. ¿Cómo identificar al cliente real?

En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relación a la

identificación del cliente:

Por un lado, el cliente que tiene la facultad o posibilidad de contratar

un servicio de consultoría. Y por el otro, el que tiene relación con la

problemática a tratar en la consultoría.

Si se ve el primer aspecto, el cliente real será aquel que tenga:

Posición jerárquica.

Posición funcional.

Liderazgo o influencia.

Para influir y lograr que las acciones de consultoría se realicen.

65

Nivel de compromiso fuerte.

Y en el segundo serán todas aquellas personas que se relacionen.

Participen y se interesen en la tarea, dándose esto de diferentes

maneras, por ejemplo:

Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el

consultor en asuntos relacionados con la tarea).

Empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor.

Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.

A quienes se les solicita documentación y diversas fuentes de

información.

Directores y otros empleados que no participan en esto pero que

les gustaría estar enterados.

Dentro de un mismo sistema cliente se hace la siguiente

clasificación:

11. ¿Qué condiciones favorecen los procesos de

Consultoría?

Son los que en inicio se acercan o llaman al consultor.Los clientes contacto

Son los que participan en las primeras reuniones o en la planeación de los siguientes pasos.

Los clientes intermedios

Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda.Los clientes principales

Son los que pueden o no, estar directamente involucrados con el consultor pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al planear actividades posteriores.

Los clientes últimos

66

Las características que favorecen las condiciones de éxito en una

intervención son:

Que exista una necesidad real para el cambio.

Claridad en el contrato.

Compromiso por ambas partes.

Recursos disponibles.

Ambiente de confianza.

Generar información válida.

Retroalimentación.

Claridad en el proceso.

Búsqueda de objetivos y sinergia.

Enfoque de sistemas.

Involucración de los afectados.

Planificación del cambio.

La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización.

Seguimiento, control y evaluación de los cambios.

12. ¿Cuáles son los resultados trascendentes de una

intervención exitosa?

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha

sido exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea e continuar

realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres

aprendizajes:

67

a. El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente

al o los problemas con los que se inició el proceso consultivo.

b. El cliente ha aprendido a visualizar más hacia el esclarecimiento

de problemas futuros (prevención) y tomas decisiones más

apropiadas, esto es, identificar en forma más clara sus

necesidades y pedir ayuda.

c. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y

adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y

facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

13. ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una

intervención?

Se mencionan las siguientes:

Existencia de un vacío en el aspecto credibilidad en la teoría y la

práctica.

Aplicar solo fracciones de programas de mejora que no

corresponden a las metas.

Perspectiva poco apegada a la realidad.

Dependencia exagerada de consultores internos y externos y no

saber usarlos.

Falta de comunicación y coordinación en las gestiones de D.O. entre

los diversos niveles del sistema.

68

Conceptuar “buenas relaciones” como meta final de los procesos de

mejora y no como circunstancias favorables para el funcionamiento

de la organización.

Buscar soluciones rápidas o recetas de cocina para la salud de la

organización.

Realizar la intervención sin bases sólidas o con una estrategia

inadecuada.

De los procesos de mejora.

14. ¿Qué es Coaching?

Es un proceso de orientación y entrenamiento personal, una relación

que acompaña a una persona y lo asiste en la resolución de sus

problemas, le permite adquirir habilidades y a lograr sus objetivos

personales y profesionales. Hay quienes la ven como una

competencia que te ayuda a pensar de manera diferente. Es

facilitar que los colaboradores accedan a sus propios recursos y

consigan mejores resultados.

3. COMPETENCIAS DEL FACILITADOR

1. ¿Qué Competencias debe tener un facilitador?

69

De acuerdo con diversos estudios realizados, el conjunto de

habilidades en común para realizar su labor son:

COMPETENCIAS DESCRIPCIÓN

Escuchar Entender la manera de pensar, las

motivaciones y prejuicios del cliente.

Empatía Identificarse con los puntos de vista del

cliente.

Flexibilidad Habilidad para ajustarse al ambiente,

adaptarse a situaciones inesperadas.

Confianza Habilidades para reconocer y fomentar el

potencial de otros y crecer y aprender de

esta experiencia.

Objetividad Tener conciencia y capacidad para hacer

análisis de actitudes, habilidades,

motivaciones y prejuicios y el cómo se

puede interrelacionar con su cliente.

Mutualidad Habilidad para desarrollar una verdadera

comunicación con el cliente y reconocer

en sí mismo su nivel de competitividad.

Soporte Habilidad para entrar y apoyar la relación

de ayuda conjunta con el cliente y reunir

todas las contribuciones que se pueden

utilizar sin importar donde sea.

70

Oportunidad Habilidad para hacer preguntas, ofrecer

información, hacer sugerencias en el

momento adecuado que el cliente esté

listo para ello.

Integración Habilidad para abstraer y correlacionar

los datos relevantes a la situación en

cuestión, así como los efectos que se

ésta se deriven.

Sin embargo, en mi práctica profesional he podido observar otras

competencias las cuales grafico y describo en la Pauta Documental, Punto

2, Pág. 133.

CAPITULO III

DIAGNOSTICO: DEFINICIÓN Y HERRAMIENTAS

1. ¿Qué es una intervención?

Son un conjunto de trabajos estructurados, en los que las unidades

organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema

71

total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de

ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con

mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para la intervención son:

a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte

del cliente.

b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el

evento de cambio.

c) Debe haber una modificación de la cultura del cliente como

resultado de la intervención.

d) Debe lograrse la independencia del cliente.

2. ¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia

de intervención?

a) Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y

analizar si es el momento propicio para implementar una

intervención.

b) Intervención no más allá de lo requerido para producir soluciones

verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.

c) Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el

cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.

72

d) Comenzar donde la gente está, esto es en su nivel de desarrollo

cultural, social e individual, y no donde se piensa que debería

estar.

3. ¿Cuáles son los enfoques de intervención?

Entre los principales enfoques se pueden mencionar los siguientes:

a) Teorías y métodos de intervención.

NIVELES

73

La suposición básica del enfoque es que el sistema cliente posee

los recursos internos necesarios para el cambio, si este es

necesario.

b) Cambio Planeado

El énfasis radica en que el consultor o agente de cambio utiliza

estrategias de intervención basadas en aplicar conscientemente una

teoría de cambio en la vida del sistema cliente.

El cambio planeado puede involucrar entrenamiento en el proceso e

involucra la aplicación de acciones pres planeados específicos a

seguir.

Hay que tener una idea clara de la situación actual y una clara

fotografía de la situación futura.

a) Generar información válida:

El consultor ayuda al sistema cliente a generar información válida, datos relevantes a los problemas.

El cliente debe tener libre elección entre las alternativas después de la información generada. Las decisiones residen en el cliente, no en el consultor.

b) Libre elección de alternativas:

c) Auto responsabilidad:

El cliente debe desarrollar compromisos internos sobre la decisión o acción acordada.

EXPLORACIÓN

ENTRADA

DIAGNOSTICO

PLANEACIÓN

ACCIÓN

EVALUACIÓN

TERMINACIÓN

Agente de cambio y/o cliente visualizan el “problema”.

Establecimiento de bases a través de un contrato de compromisos y de expectativa mutuas.

Definir las áreas en donde existe el problema y determinar la disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio.

Establecimiento de acción y posible resistencia al cambio.

Implica la ejecución e implantación de los pasos específicos previamente planeados.

Se revisan los resultados obtenidos y se determina el éxito del cambio. Se determina la necesidad de futura acción.

Cerrar la intervención.

74

c) Investigación de la acción

Se enfoca en la colaboración conjunta entre cliente y el facilitador,

se hace gran énfasis en la recopilación de datos y diagnóstico antes

de planear e implantar.

Enfatiza el entrenamiento del cliente e involucra la evaluación de

resultados como base para futuros diagnósticos de problemas.

Identificación del problema;

Percepción que el ejecutivo clave tiene de los problemas

Consulta con el consultor científico de la conducta.

EXPLORACIÓN

ENTRADA

DIAGNOSTICO

PLANEACIÓN

ACCIÓN

EVALUACIÓN

TERMINACIÓN

Agente de cambio y/o cliente visualizan el “problema”.

Establecimiento de bases a través de un contrato de compromisos y de expectativa mutuas.

Definir las áreas en donde existe el problema y determinar la disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio.

Establecimiento de acción y posible resistencia al cambio.

Implica la ejecución e implantación de los pasos específicos previamente planeados.

Se revisan los resultados obtenidos y se determina el éxito del cambio. Se determina la necesidad de futura acción.

Cerrar la intervención.

75

4. ¿En que parte del proceso de consultoría se utilizan técnicas

o herramientas de intervención?

A continuación se presenta un esquema de un proceso de

consultoría en el cual se remarcan las fases en donde se utilizan

técnicas o herramientas de intervención típicas.

La consultoría como se ha mencionado empieza:

Consultar con un experto en Ciencias del Comportamiento

Recopilación de datos y diagnóstico

Retroalimentación al grupo o cliente clave

Diagnóstico conjunto de problemas

Acción

Recopilación de datos después de la

acción.

Etapa realizada por el consultor.

El consultor proporciona al cliente todos los datos que le son relevantes y útiles. Usualmente es a través de una junta de grupo.

El grupo discute los datos proporcionados mediante la retroalimentación y centra la atención en determinar el diagnóstico del problema.

El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la acción futura a seguir.

Se deben recopilar datos después de que la acción ha sido tomada para monitorear, medir y determinar los efectos de la acción. Esto conduce a un rediagnóstico y nueva acción.

El cliente tiene una necesidad

Definir con el cliente objetivos y celebrar contrato psicológico.

Identificación del problema y análisis del

diagnóstico inicial

Redefinición del contrato psicológico.

Establecimiento de metas y planeación de la

acción.

Implantación: *humano *técnico *administrativo.

Evaluación

Establecimiento de mecanismos de control.

Otra área de intervención.

El Consultor visita al cliente.

Llama al consultor

Es el primer paso esencial para “afectar” el funcionamiento de la organización.

De acuerdo con el diagnóstico se eligen las intervenciones más convenientes. Además se toman en cuenta los recursos y el tiempo disponible.

Consiste en la aplicación de los eventos, técnicas y herramientas con objeto de “afectar” la situación que se consideró en el diagnóstico.

76

5. ¿En qué forma se pueden llevar a cabo las intervenciones?

Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de

relación o tarea. La mayoría de las organizaciones se ocupan del

aspecto de tarea, ya sea técnico, estructural o administrativo, como

medio de aumentar su eficacia para el logro de las metas

organizacionales. Pero sólo centrarse en esos aspectos es

incompleto ya que es básico entender los procesos que ocurren

entre las personas y los grupos. En las organizaciones siempre se

pueden mejorar los procesos de producción, finanzas, etc., sin

77

embargo, las funciones que integran una organización siempre se

concilian a través de las interacciones personales.

Enfoque de relación:

a) Consulta individual:

Es la interacción de ayuda de uno a uno con un solo cliente. Tiene

gran importancia para las personas que se consideran caídas en

la rutina, las que proyectan un cambio en su carrera o en su estilo

de administrar, o a las que rara vez han echado una mirada

retrospectiva a su propio estilo de vida y a las normas relativas a

su carrera.

b) Formación de equipos:

El objetivo de esta información es la de mejorar y acrecentar la

eficiencia de los grupos, ya que éstos son la base para construir

las organizaciones puesto que la mayor parte del trabajo se

realiza en grupos.

c) Conocimiento de la situación actual:

Se recolecta información acerca del sistema cliente y

posteriormente se le devuelve con el fin de que la pueda utilizar

en la solución de sus problemas.

Esto puede darse a través de:

Regresar los datos recolectados al cliente, sin participación del

facilitador, en la toma de decisiones.

78

Los datos recolectados se regresan a través de retroalimentación.

Cliente y consultor conjuntamente determinan acciones a seguir.

La recolección de datos sirve al consultor como base para establecer un

programa de entrenamiento / desarrollo en el cual los participantes

aprenden teorías, habilidades, etc.

d) Entrenamiento de personal tercerizado:

Son intervenciones que involucran a personal que no forma parte de

la organización y que se ocupa de una tarea específica. Estos grupos

no son utilizados dentro de una organización, son recursos externos

disponibles.

Enfoque de tarea:

a) Diseño del Trabajo:

Este tipo de intervenciones va dirigida a afectar la forma en que se

desempeña el trabajo o la tarea, las dimensiones o elementos del

trabajo; variedad de habilidades, identidad de la tarea, autonomía,

significado y retroalimentación del trabajo. Puede producir un

incremento tanto en el rendimiento como en la situación en la que se

realiza el trabajo.

b) Diseño Organizacional:

Consiste en realizar análisis y cambios a nivel estructura: en la

autoridad, responsabilidad, actividades, comunicaciones y poder.

c) Nuevos sistemas de administración, control o tecnología:

79

Este tipo de intervenciones están encaminadas a actuar sobre sistemas

de Administración de Recursos Humanos, Materiales y Técnicas,

considerando su impacto en los individuos. Los procesos de

intervención se pueden usar en áreas técnicas y administrativas

siempre y cuando se busque implantar bajo las condiciones mínimas

siguientes:

Participación.

Involucración del personal.

Tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal y

organizacional.

6. ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas para recolectar

información?

Para ilustrarlo se muestra el siguiente esquema:

Mejorar la

eficiencia de las

personas

Planeación de línea de carrera.

Análisis del desempeño de funciones.

Confrontación.

Asesoría, educación y/o entrenamiento para

incrementar habilidades y conocimientos.

Mejorar la eficiencia

de

Equipos humanos y

Grupos

Juntas para lograr el cambio.

Juntas para confrontación.

Sesiones para formar equipos humanos.

Formación de equipos.

RELACIÓN

80

Educación – Entrenamiento.

Ayuda de una tercera parte.

Entender los

procesos

De grupo

Retroalimentación.

Juntas de confrontación.

Grupo T.

Grupo de sensibilización.

Entrenamiento de

personal tercerizado

Grupos T.

Grupo de sensibilización.

Grupo de encuentro.

Confrontación.

Conocimiento de la

situación actual de

la empresa

Retroalimentación.

Retroinformación de encuestas.

Sesiones con grupos conexos.

Ayuda de una tercera parte.

Forma en que se

realiza el trabajo

Sistema sociotécnico.

Just in time.

Control Total de calidad.

Diseño del trabajo.

Diseño

Organizacional

Diseño o rediseño de la estructura.

Clarificación de roles.

Nuevos sistemas de

administración y

control

Sistema sociotécnico

Planeación estratégica.

Administración por objetivos.

Control total de calidad.

Just in time.

GRUPO DE

ENCUENTRO

Se origina en el área de la Psicología Social aplicada.

Características:

TAREA

81

Sus miembros se usan a sí mismos.

Compuestos por personas normales.

El líder no da ninguna información teórica.

Se enfatiza el aquí y ahora.

Se enfatiza sobre el crecimiento personal a través de

conductas verbales y no verbales.

Su enfoque es probando y experimentando con

nuevas conductas de grupo.

Hay poca discusión de la transferencia de

conocimientos.

Su enfoque es primordialmente terapéutico.

FORMACIÓN DE

EQUIPOS

(TEAM BUILDING)

Evento planeado con un grupo de gente con relaciones

comunes en la organización y diseñado para mejorar la

manera en que el grupo logra la tarea y, al mismo

tiempo reconoce los recursos de los miembros del

grupo. Algunos factores que favorecen el éxito del

Team Building son:

Visualizado como proceso continuo y no evento

único.

Participar en recopilar información relevante de la

efectividad del grupo.

Diagnosticar situación actual y generar acciones

alternativas.

Generar compromisos.

82

Se aplica cuando:

Hay sensación de malestar por parte del gerente y

del equipo.

Surgen cambios en el equipo o en el entorno.

Existen funciones interdependientes.

SISTEMA

SOCIO

TECNICO

El concepto fue desarrollado por el instituto

Tavistock de Relaciones Humanas en Londres.

El enfoque Sociotécnico se centra sobre los sistemas

técnicos y los sociales; reconociendo que necesitan

operar conjuntamente para alcanzar el resultado

deseado.

Su objetivo es optimizar la relación y la tecnología de

la organización, para aumentar la calidad de vida en

el trabajo.

En muchos casos la tecnología es desarrollada y

después la gente es seleccionada y entrenada para

adecuarse a la tecnología.

CONTROL TOTAL DE

CALIDAD

Se originó en Japón después de la Segunda Guerra

Mundial. Los conceptos de Control Total de Calidad

enfatizan que el control de calidad debe partir de la

calidad en la planeación, en el diseño, en la producción

y finalmente en su uso. Esto es, el control se aplica

durante el ciclo de vida del producto. Los elementos

83

más importantes para implantar el CTC son:

Análisis de la situación actual.

Preparar a la organización para el CTC.

Promoción de políticas y objetivos de calidad.

Establecimiento de sistemas de motivación y

recompensa hacia la calidad.

Educación y entrenamiento en la filosofía, conceptos

y herramientas de calidad.

Promover y formar grupos pequeños o círculos de

calidad; esto es voluntario.

Evaluar y analizar la situación posterior a la

implantación del CTC y definir mecanismos de

mantenimiento y de mejora.

Controlar.

DISEÑO

DEL

TRABAJO

Por diseño del trabajo se entiende los cambios o

estructuraciones deliberadas de una serie de tareas o

actividades, tomando en cuenta los aspectos sociales,

estructurales y el efecto que causará sobre el

empleado. Dentro de lo que es el Diseño del Trabajo se

pueden considerar:

Enriquecimiento del trabajo.

Ingeniería del trabajo.

Agrandamiento del trabajo.

84

Fijación de objetivos.

Rotación del trabajo.

Enfoque socio – técnico.

7. ¿Cuáles son los métodos más usados para recolectar

información?

Algunos de los métodos que se utilizan son los siguientes:

CUESTIONARIOS

Instrumento que

sirve para

recabar

información

sobre aspectos

específicos y

medibles.

Económicos.

Se puede

invertir

tiempo y

dinero en

calidad.

El anonimato

puede sacar a

la luz fuertes

sentimientos

no

descubiertos.

Producen

descubrimient

os que

parecen

“enlatados”.

Se crea

dependencia

del

cuestionario.

ENTREVISTA Es un medio que Permite Una buena

DESCRIPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

85

permite la

interacción con

la persona que

da la información

y permite la

observación no

verbal.

sondear los

problemas y

oportunidades

de la

organización.

Puede

estimular la

presentación

de ideas no

conscientes

de antemano.

entrevista

toma de una

a dos horas.

En una

organización

grande las

entrevistas

toman mucho

tiempo.

ENCUESTA Es un

instrumento que

permite recabar

información

general y puntos

de vista de un

grupo de

personas.

Facilita sacar

problemas a

la luz y es

buena

manera de

avanzar de

discusiones

muy

generales y

sin llegar a

conclusiones

específicas.

Las preguntas

no son

cuidadosame

nte planeadas

como las del

cuestionario.

86

COLLAGES

Y

DIBUJOS

Maneras

proyectivas de

obtener

información

sobre puntos de

vista,

percepciones o

sentimientos

íntimos y

profundos de las

personas.

Pueden ser

efectivos para

romper el

hielo, después

el grupo

puede

sentirse más

dispuesto a

tratar

problemas

personales e

interpersonale

s.

Los grupos

formales

pueden

resistirse a lo

que a primera

vista parece

un juego de

niños.

SONDEO Método

organizado por el

que se obtiene

información de

asuntos,

inquietudes

necesidades y

permite tener

relación con

otras personas.

Nos permite

examinar el

impacto de un

curso de

acción sobre

varios grupos.

Fomenta la

comunicación

de

impresiones,

No es tan

estadístico

como un

cuestionario.

El éxito

depende de la

habilidad para

oír

efectivamente

e

87

Toma la forma

de entrevista

inestructurada.

sentimientos,

opiniones e

ideas.

involucrarse.

Los métodos anteriores se pueden considerar como los más usados pero

existen otros que pueden ser de gran utilidad como son:

A. Lectura de información y documentos.

B. Observación:

Directa de eventos o sucesos que están ocurriendo.

Equipo, instalaciones y maquinaria.

Medio ambiente y cultura.

C. Representación crítica de las organizaciones.

D. Sensing (sensibilidad)

Para la recolección de información es básico:

Una hipótesis de trabajo, esto es, una aseveración de cuál es el problema

del sistema y de cuales son sus posibles causas.

8. ¿Cuál es la importancia del Diagnóstico Organizacional?

El diagnóstico consiste en obtener información válida acerca de la

organización. Implica recolectar y analizar información acerca de: la

cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de

la organización.

Su gran importancia radica en que.

88

a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, áreas de

oportunidad.

b) Permita determinar qué tipo de intervenciones son las más

indicadas para aplicar.

c) Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los

problemas detectados.

d) Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.

El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones

entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno. El

diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

9. ¿Qué modelos se utilizan para el diagnóstico organizacional?

Un modelo es la simplificación o representación gráfica de la

realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la

información para hacerla más comprensible.

Se mencionan algunos modelos de diagnóstico organizacional:

NOMBRE DEL

MODELO

AUTOR SUBSISTEMAS DESCRIPCIÓN

Modelo de

Diagnóstico

Tridimensional

Patrick Williams Subsistema

Tecnológico.

Subsistema

Humano.

Subsistema

Busca tener una visión

total de la

organización, ya que

los esfuerzos

demandan una clara

89

Administrativo

Subsistema

Entorno

visión del todo.

La organización es un

sistema compuesto de

varios subsistemas que

interactúan entre sí y

con el ambiente.

Modelo de

Diagnostico tipo

Sensing

Leonard

Schiesinger

Medio

Ambiente

Resultados de

calidad de

vida.

Mecanismos

de

renovación.

Diseño.

Cultura.

Este modelo visualiza

la organización en

cinco subsistemas.

Cuando se afecta un

subsistema, éste

afecta a los demás. El

subsistema central es

la cultura de la

organización;

entendiendo como

cultura el conjunto de

valores y creencias

comúnmente

aceptados, consciente

o inconscientemente

por los miembros de la

organización.

90

La cultura está

íntimamente

relacionada con el

Diseño Organizacional.

H.P.O. (High

Performance

Organization)

Análisis del

liderazgo.

Análisis de las

estrategias de

la

organización.

Análisis de la

eficacia.

El modelo H.P.O. busca

analizar lo adecuado o

inadecuado de las

estrategias de la

organización y la forma

que ha seguido para

determinarlas, el modo

en que el líder ha

contribuido a esto. Por

esto es importante que

se analicen las

características de las

personas que ocupan

el primer y segundo

nivel de la jerarquía,

liderazgo.

Análisis del

Campo de

Fuerzas

Kurt Lewin Fuerzas

Impulsoras.

Fuerzas

En su aplicación se dan

tres dan tres fases, el

descongelamiento,

91

restrictivas. movimiento y

recongelamiento.

Su procedimiento se

basa en: determinar el

o los problemas,

identificar y describir la

situación actual, la

meta y los cambios

deseados en términos

concretos.

Se enlistan los factores

que pueden estar

influyendo sobre la

situación.

Como factor básico se

identifican las fuerzas

impulsoras y

restrictivas; por último

se desarrolla una

estrategia para lograr

el cambio

Diagnóstico

Organizacional.

Weisbord Objetivos

Estructura

La organización es

dividida en seis

92

Relaciones

Recompensas

Liderazgo

Mecanismos

De ayuda.

subsistemas que están

entrelazados y que

reciben influencia del

medio ambiente

externo.

Analiza la eficiencia de

la organización

(estructura,

recompensas,

mecanismos de ayuda

y relaciones) las

estrategias que utiliza

(objetivos) y como

factor central, el

liderazgo.

Enfoque de

Sistemas

Teoría de

Sistemas

Los subsistemas

que analizan

dependen de la

estructura de la

organización, de

sus necesidades

específicas y de

las

El factor primordial es

visualizar la

organización como un

todo, y subdividirla e

interrelacionarla de

acuerdo a las variables

que estén influyendo al

sistema.

93

circunstancias

por las cuales

este

atravesando.

Es crear el modelo más

adecuado.

A continuación se detallan gráficamente los modelos de Diagnostico

Organizacional.

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL(TRIDIMENCIONAL)

PATRICK WILLIAMS

DESCENTRALIZACIÓN

Toma de decisiones.InformaciónSoporte Staff.

CENTRALIZACIÓN

MonotoníaRutina

Trabajo enriquecido.

Alto involucramiento.Alto compromiso.Búsqueda de logro y realización.

Humano - Social

Bajo involucramientoBajo compromiso

Administración

94

TECNOLOGÍA DE TRABAJO

MODELO DE DIAGNÓSTICOTipo “sensing”.

MECANISMOS DE

RENOVACIÓN

MEDIOAMBIENTE

CULTURADISEÑO RESULTADOS:

De negociob. De calidad de

vida

MODELO H.P.O.( HICH PERFORMANCE

ORGANIZATION)LIDERAZGO

ESTRATEGIA EFICACIA

CONEXIÓN

INNOVACIÓN CULTURA

95

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

DESPUÉS DEL CAMBIO

1 2

1 2 3

3

4 5

7

44

5 6

6

ESTADO ACTUAL

ANTES DEL CAMBIO

FERZAS RESTRICTIVAS

FERZAS IMPULSORAS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONALWEISBORD

3. RELACIONES¿Cómo manejamos el conflicto entre gente?

5. LIDERAZGO¿Hay alguien que mantenga esto en equilibrio?

6. MECANISMOS DE AYUDA¿Tenemos los mecanismos de coordinación adecuados?

1. OBJETIVOS¿En qué negocio estamos?

2. ESTRUCTURA¿Cómo dividimos a la gente para hacer el trabajo?

4. RECOMPENSAS¿Existen incentivos por hacer lo que se requiere?

96

10. ¿Cuáles son las diferentes tácticas para intervenir en una

organización?

En el siguiente cuadro se muestran siete opciones, con su respectiva

pauta de aplicación.

TACTICA SITUACIÓN

1. Educación /

Comunicación

Resistencia basada en falta en falta de información o

información y análisis incorrectos.

2. Participación Situaciones en las cuales el iniciador no tiene toda la

MEDIO AMBIENTE

FACTORES DEL CAMBIO SISTEMICO

OBJETIVOSESTRATEGIAS

PERSONAL

ADMINISTRACIÓN DE FRONTERAS

ROL DE SUPERVISIÓN

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

SISTEMAINFORMACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LAY - OUT

TECNOLOGÍADISEÑO DE

TAREA

97

información necesaria para diseñar el cambio y donde

otros tienen considerable poder para resistir.

3. Facilitación y

apoyo

Manejo con gente que se está resistiendo por

problemas de adaptación.

4. Negociación Situaciones donde alguien o algún grupo claramente

perderá en el cambio y donde ellos tienen considerable

poder para resistirse.

5. Co -

responsabilidad

Situaciones muy específicas donde las otras tácticas

son demasiado caras o no son factibles.

6. Manipulación Situaciones donde otras tácticas no funcionarán o son

demasiado caras.

7. Coerción Cuando la velocidad es esencial y los indicadores del

cambio poseen considerable poder.

CAPITULO IV

LOS INSTRUMENTOS EN LA FORMACION DE

FACILITADORES

1. Inventario de Comunicaciones Interpersonales. (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG. 113). Este cuestionario tiene el objetivo de

hacer un diagnóstico de las habilidades de Comunicación

Interpersonal en el rol de Facilitador.

98

2. Diagnóstico de Autoevaluación de habilidades de

Consultoría. (VER PAUTA DOCUMENTAL PAG. 123). Este

cuestionario permite evaluar cuatro tipos de habilidades de

Consultoría:

I. Habilidades Generales.

II. Habilidades de Interacción.

III. Habilidades de Diagnóstico.

IV. Habilidades de Intervención.

3. Inventario de Estilos de Aprendizaje de BARSCH. (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG. 129). Este cuestionario permite evaluar

los 3 tipos de estilos de aprendizaje:

a) Visual (V)

b) Auditivo (A)

c) Kinestésico (K)

4. Evaluación del Perfil del Jefe Facilitador (VER PAUTA

DOCUMENTAL PAG.133).

Herramienta que servirá para medir la etapa inicial de cómo califica

el Gerente a su Jefe con relación a lo que se espera de este

programa.

Población de Estudio:

99

La aplicación de estos instrumentos, va dirigidas a los 25 jefes con

que cuenta esta empresa. Distribuidos de la siguiente manera:

Área de Operaciones (08)

Área Comercial (8)

Área Call Center (4)

Área Administración (5).

CAPITULO V

ENFOQUE PSICOLOGICO Y PROGRAMA

PROPUESTO

A lo largo de la presente monografía, se han considerado dentro de los

capítulos desarrollados aspectos psicológicos como son la Percepción,

Comunicación, Aprendizaje, Motivación y liderazgo como elementos que

intervienen dentro del contexto de cambio organizacional. Asimismo, para

100

que el programa de formación de facilitadores tenga éxito se deberá

involucrar al comité de Gerencia, Gerencia General y los Jefes.

Es importante que el Jefe no solo sepa adaptarse a los cambios, sino que

MODELO PROPUESTO

101

Sea capaz de entenderlos y promover en su equipo una actitud de

apertura y proactividad para enfrentar los mismos. Dentro de esta

apertura es indispensable contar con la capacidad de aprender y modificar

paradigmas. Es imprescindible que el líder esté abierto a la diversidad de

opiniones, personas y culturas, y ver en la diversidad una oportunidad de

enriquecimiento del grupo y crecimiento personal.

“La columna vertebral de la empresa no está en su organización, ni en sus

sistemas, ni en su tecnología. La base y sustento de la empresa, el primer

trazo que debe esbozarse de ella, es su Cultura Organizacional”.

102

Programa Propuesto

1ra. Fase: Evaluación de Jefes

2da. Fase: Validación de resultados

3ra. Fase: Plan de Sensibilización a los Gerentes y desarrollo del

plan de trabajo

4ta Fase: Confirmación de Habilidades y Establecimiento de

compromisos de los Jefes

5ta Fase: Desarrollo del plan de trabajo

6ta. Fase: Seguimiento de los resultados y del desempeño.

Primera Fase:Evaluación de Jefes

Un primer paso para el abordaje del Programa de Formación de

Facilitadores implica recurrir a los Gerentes de Cada Área, para lo cual es

necesario aprovechar los espacios naturales de reunión de estos (Comités

de equipo y Comité de Gerencia). Se les aplica a todos los Jefes el

Inventario de Habilidades Interpersonales, el Diagnostico de

autoevaluación de Habilidades de Consultoría, Inventario de estilos de

Aprendizaje de Barsch y el Perfil del Jefe Facilitador. (Ver Pauta

Documental anexo pagina112)

Metodología Planteada

Los instrumentos se aplican de manera individual o colectiva,

aprovechando los comités de equipo que tenga cada Jefe.

Segunda Fase: Validación de Resultados

El resultado obtenido será entregado al Gerente de cada área, para que

analice la información y corrobore los resultados de su jefe (s). Este nivel

es de suma importancia porque es quien verificará si el liderazgo del Jefe

es empleado con fines favorables a los valores de la empresa o no.

103

Metodología Planteada

El Gerente analizará el desempeño del colaborador, tomando en cuenta

tanto su labor diaria como los algunos incidentes críticos que consideren

conveniente a través de su expediente operacional, aplicando su criterio.

Adicionalmente se presentará información sobre su desempeño en los

eventos de formación (si los ha tenido).

Tercera Fase:Plan de Sensibilización a los Gerentes y Desarrollo del plan de trabajo

Se hace necesario establecer un plan de sensibilización que genere un

compromiso abierto y permanente del Gerente General como política

estratégica de la empresa para lograr la participación activa del resto de

Gerencias.

Metodología Planteada

A través de las Juntas de Gerencia se pretende brindar información a los

gerentes de cada área sobre los alcances de este programa, que nos

permitan luego alcanzar acciones concretas y Compromisos, así como la

aprobación de la agenda de reuniones y facilidades para que los miembros

participen de las mismas.

Cuarta Fase:Confirmación de Habilidades y Establecimiento de compromisos de los Jefes

Los Jefes deberán demostrar identificación con la empresa, sus valores,

trabajo en equipo, creatividad y empeño a través de una labor conjunta.

Metodología Planteada

A través de una charla de sensibilización se busca involucrarlos en la

Filosofía, propósitos, valores y misión de la Empresa; donde ellos alcancen

conclusiones a través del análisis de información, que les permita luego

alcanzar acciones concretas y Compromisos. De esta manera estamos

completando la verificación de capacidades al desarrollar una tarea que

los compromete; y un programa de acciones posteriores que permiten

104

desarrollar un seguimiento. Los compromisos a los que se llegué servirán

para luego analizar su avance y desempeño. Asimismo, será necesario

realizar una nueva evaluación, similar a la que se realizó en un inicio para

verificar mejorar.

Quinta Fase:Plan de Trabajo

Se hace necesario diseñar un Plan de trabajo que genera un compromiso

abierto y permanente de parte de la Gerencia General y los Jefes.

Metodología Planteada

Este plan contempla:

Diseño de un cronograma de Capacitación con el fin de comprometer a

los jefes con el trabajo que realizan y puedan prever inconvenientes de

asistencia.

Las capacitaciones tendrán una duración de 2 horas, donde se

impartirán temas básicos como Misión y Valores de la Empresa y

Políticas de Calidad antes de empezar hablar de los temas principales.

Los temas a tratar son: Facilitador, Intervención, Cambio, Capacitación

y Estilos de Aprendizaje, Teoría de Sistemas, Proceso de Consultoría y

Competencias del Facilitador, Diagnóstico: Concepto y Herramientas.

Se cierra el proceso de capacitación con el Curso denominado Curso del

jefe.

Sesta Fase:Seguimiento de Resultados y DesempeñoSe realizará a través de la Encuesta de Clima y Evaluación de Desempeño,

después de finalizado el programa, el Jefe nuevamente evaluara el

Formato de evaluación del Jefe facilitador y se correlacionaran con los

resultados iniciales para determinar niveles de avance.

CRONOGRAMA1ra. Fase: Evaluación de Jefes (04 al 15.01.10)

105

Aplicación del Inventario de Habilidades Interpersonales,

Diagnostico de autoevaluación de Habilidades de

Consultoría y Perfil del Jefe Facilitador.

2da. Fase: Validación de resultados (01 al 08.06.10) La información resultante de los Inventarios será

entregada a cada gerente en la 4ta semana de Enero,

debiendo terminar su análisis para la tercera semana del

mismo mes.

3ra. Fase: Plan de Sensibilización a los Gerentes y

presentación del plan de trabajo (04.02.10)

Se aprovecharan las Junta de Gerencia del Mes de Febrero

para presentar dicho plan.

4ta Fase: Confirmación de Habilidades y Establecimiento de

compromisos los Jefes (19.02.10)

Para realizar el evento debemos analizar la

disponibilidad de tiempo que maneja cada jefe, con el

objeto de realizarlo en una fecha próxima y que no

dificulte la realización de sus tareas.

5ta Fase: Desarrollo del plan de trabajo (Marzo y Abril)El evento desarrollado en la fase anterior culminará con

un plan de trabajo, que será ejecutado por el área de

RRHH. Dependiendo de las metas temporales que se

trace el grupo podemos calcular que podríamos realizar

una reunión formal con sus miembros una vez por

semana.

6ta. Fase: Seguimiento de los resultados y del desempeño Segundo Semestre del 2010.

CAPITULO VI

106

ANALISIS

En el Mes de Octubre del 2009 se aplico una encuesta de satisfacción

laboral a 255 personas de un universo de 473 que representaba un poco

más del 50% de la población laboral. Dicha Encuesta abarcaba 10 factores

de análisis, y de estos factores 4 factores estaban relacionados con el

objeto del presente estudio, siendo sus resultados los siguientes:

Sobre el sentir respecto a la empresa en que trabaja (65%), Sobre la

Misión, Políticas, Planes y objetivos de la empresa (62%), Sobre los cambio

organizacionales (65%), y la opinión del Jefe inmediato (58%).Dichos

resultados estaban por debajo de los resultados que se esperaban del

70%. Nuevamente se vuelve aplicar la misma Encuesta en el Mes de Junio

a 215 personas, de una población total de 350 personas, la cual

representa el 61%, obteniendo los siguientes resultados:

Sobre el sentir respecto a la empresa en que trabaja (75%), Sobre la

Misión, Políticas, Planes y objetivos de la empresa (82%), Sobre los cambio

organizacionales (80%), y la opinión del Jefe inmediato (70%)

Sobre estos resultados podemos afirmar que hubo una mejora significativa

con relación a los factores de estudio. Sin embargo recién en el mes de

Noviembre del 2010, fecha donde se aplica la Encuesta de Clima Laboral

se verá al 100% la efectividad de dicho programa.

CAPITULO VII

107

CONCLUSIONES

1. La aplicación de un programa de formación de facilitadores, ha

permitido que se mejoren los canales de comunicación Jefe

Colaborador, y que el colaborador perciba un mayor compromiso de

parte de su jefe con los cambios organizacionales que viene

aplicando la empresa.

2. Asimismo, a través del comité de Gerencia, los Gerente han

manifestado que los jefes están comenzando a sumir las

responsabilidades por las decisiones que toman, proporcionando

apoyo emocional a sus colaboradores en situaciones difíciles,

ayudando a reducir los efectos del cambio organizacional.

3. Del mismo modo, se espera que los Jefes de acuerdo al estilo de

aprendizaje que manejan, comenzaran a trasmitir a través del

ejemplo, la nueva cultura organizacional.

4. Se espera a través de este programa, que el Jefe pueda afrontar su

estrategia de cambio desde el punto de vista del desarrollo personal,

por que el de tarea ya lo realiza la empresa.

5. A través del presente programa, se ha podido identificar con claridad

las Competencias con las que deberá contar un Jefe facilitador:

Capacidad de escucha, empatía, flexibilidad, confianza, objetividad,

mutualidad, entre otras.

CAPITULO VIII

108

SUGERENCIAS

El Diagnostico Organiacional, será el 1er. Elemento que tomara en

cuenta, el Jefe de Recursos Humanos para determinar si resulta

oportuno, aplicar un programa de dirigido a Jefes para formarlos

como Facilitadores.

Es importante poder establecer adecuados canales de

comunicación, que sean reconocidos por todos los colaboradores de

la empresa, como requisito previo a la implementación de un

Programa de Formación de Facilitadores.

Informar en las distintas etapas del programa de Formación de

Facilitadores, de los resultados obtenidos al resto del personal para

que ellos puedan ir evaluando la capacitación recibida.

La empresa desarrollara de manera complementaria a este trabajo,

cursos formativos aplicados a todo su personal como son: Que es

una Empresa, Misión y Valores, Formación en Calidad, Trabajo en

Equipo, Cambio y sobretodo Comunicaciones.

Del programa de Formación de Facilitadores, se desprende la

necesidad de realizar un Curso de Capacitación denominado el Curso

del Jefe con la finalidad de evaluar las competencias adquiridas.

Los temas tratados en la presente monografía, serviran como

elemento previo a la elaboración de un Plan de Capacitación, donde

el Jefe lo sienta suyo y orientado a sus necesidades.

109

Es de responsabilidad de la empresa, identificar y evaluar a sus jefes

de manera permanente con Encuestas y entrevistas personales,

sobre la competencia de ser facilitadores.

La empresa, no deberá tomar como criterio de renovación de

contrato a los Jefes, el nivel de aprovechamiento de este programa

de Formación de Facilitadores, debido a que los resultados son a largo

plazo. Salvo que el Jefe haya cometido alguna falta grave.

Finalmente, el equipo multidisciplinario que aplique este modelo se

le recomienda contar con el profesional Psicólogo quien juega un Rol

muy importante en la implementación de estos temas, sobretodo en

la etapa de Diagnostico e intervención.

PAUTA DOCUMENTAL

ANEXOS

1. CUESTIONARIOS

1. Inventario de Comunicaciones Interpersonales.

110

Este cuestionario tiene el objetivo de hacer un diagnóstico de tus

habilidades de Comunicación Interpersonal en tu rol de Facilitador.

Consta de tres partes:

Parte 1. Preguntas

Contesta las 40 preguntas de una manera honesta de acuerdo a tu

comportamiento en la situación que se indica, no se trata de saber

cómo te gustaría comportarte sino como te comportas actualmente.

Parte 2. Calificaciones

Asígnale de 0 a 3 puntos a cada una de las 40 preguntas de acuerdo

a lo que hayas respondido. Realiza la suma y compárala con la

escala indicada:

Mínima Media Máxima

0 90.73 120

Lo anterior te da una calificación global de tu Comunicación

Interpersonal.

Parte 3. Calificaciones por Áreas

Cada pregunta tiene a su lado izquierdo una letra (A, B, C, D, E). En

la tabla de Calificaciones por Áreas, coloca la calificación obtenida

por cada pregunta de acuerdo a su letra, en la columna respectiva.

A- Auto concepto

B- Habilidad para escuchar

111

C- Claridad Expresión

D- Mensaje de emociones

E- Auto – Apertura.

Puedes obtener un máximo de 24 puntos por cada Columna. De

acuerdo a la puntuación obtenida conocerás tus áreas fuertes y tus

áreas de oportunidad para mejorar.

De los resultados obtenidos con este Inventario de Comunicaciones

Interpersonales plantea tu plan de desarrollo al respecto.

Inventario de Comunicaciones Interpersonales

Sí

(usualmente)

No

(rara vez)

Algunas

veces

C 1. ¿Cuándo estas conversando, tus palabras

surgen realmente tal como tú lo quisieres?

E 2. ¿Cuándo se te pregunta algo que no es

claro para ti, solicitas una explicación sobre el

112

significado?

C 3. ¿Cuándo estás tratando de explicar algo, es

frecuente que las otras personas te ayuden a

terminar tus frases?

C 4. ¿Cuándo estás comunicando algo,

simplemente supones que la otra persona te

entiende sin necesidad de explicarle lo que

realmente quieres decir?

C 5. ¿Cuándo estás manejando un problema con

otra persona, le pides que exprese sus

sentimientos al respecto?

C 6. ¿Se te dificulta hablar con otras personas?

B 7. En una conversación, ¿hablas de cosas que

son de interés tanto para ti como para la otra

persona?

E 8. ¿Encuentras dificultades para expresar tus

ideas cuando éstas difieren de los que están a

tu alrededor?

B 9. En una conversación ¿tratas de “ponerte en

los zapatos” de las otras personas?

B 10. ¿En una conversación, tienes la tendencia

de hablar más tu que la otra persona?

A 11. ¿Estás consciente de cómo impacta a los

demás tu tono de voz y variaciones en el

mismo?

D 12. ¿Te abstienes de decir algo que sabes que

va a herir a otros o a empeorar la situación?

113

A 13. ¿Se te dificulta escuchar y aceptar la

crítica de los demás?

D 14. ¿Cuándo alguien ha herido tus

sentimientos, discutes esto con él?

D 15. ¿Cuándo has herido los sentimientos de

alguien te disculpas con él?

D Cuando alguien está en desacuerdo contigo,

¿te afecta mucho esto?

D 17. ¿Encuentras dificultades para pensar con

claridad cuando al estar enojado con alguien

tratas de conversar con él?

E 18. ¿Te abstienes de mostrar tu desacuerdo

con otros por temor a que se molesten

contigo?

D 19. ¿Cuándo un problema surge, puedes

discutirlo con la persona implicada si que el

enojo afecte tu conversación?

C 20. ¿Estás satisfecho de la manera en que

planteas tus diferencias con los demás?

D 21. ¿Cuándo alguien te contraría, te pones de

mal humor y enojado por mucho tiempo con

tal persona?

A 22. Cuando recibes un halago, ¿te ruborizas y

preferirías no recibirlo?

E 23. En general, ¿eres capaz de confiar en las

otras personas?

E 24. ¿Encuentras difícil dar cumplidos y

114

halagos a los demás?

E 25. ¿Tratas deliberadamente de ocultar tus

fallas a los demás?

E 26. ¿Tratas de ayudar a otros a que te

entiendan, diciéndoles cómo piensas, sientes

y crees?

E 27. ¿Es difícil para ti, confiar en la gente?

D 28. Cuando tus sentimientos son afectados en

una discusión ¿prefieres cambiar de tema?

B 29. En una conversación, ¿permites que la

otra persona termine de hablar antes de

responder a lo que dijo?

B 30. Cuando conversas con otros, ¿sucede que

de repente te pierdes y ya no sabes qué es lo

que estaban diciendo?

B 31. ¿Tratas realmente de entender el

significado cuando alguien conversa contigo?

C 32. Cuando tú estás hablando, ¿generalmente

los demás ponen atención a lo que dices?

A 33. En una discusión, ¿es difícil para ti ver las

cosas desde el punto de vista del otro?

B 34. ¿Aparentas estar escuchando a los demás,

cuando realmente no lo estás haciendo?

B 35. En una conversación, ¿puedes percibir la

diferencia entre lo que una persona dice y lo

que sientes?

C 36. ¿Cuándo estás hablando, estás consciente

115

de cómo reaccionan los demás a lo que tú

estás diciendo?

A 37. ¿Sientes que los demás quisieran que tú

fueras de una manera diferente?

A 38. ¿Entienden las demás personas tus

sentimientos?

A 39. ¿Te han dicho los demás que tú pretendes

siempre tener la razón?

A 40. ¿Admites estar equivocado cuando tú

sabes que lo estás?

A

A

Inventario de Comunicaciones Interpersonales

CALIFICACIÓN

# SI NO A VECES # SI NO A VECES

1. 3 0 2 21. 0 3 1

2. 3 0 2 22. 0 3 1

3. 0 3 1 23. 3 0 2

4. 0 3 1 24. 0 3 1

5. 3 0 2 25. 0 3 1

6. 0 3 1 26. 3 0 2

7. 3 0 2 27. 0 3 1

8. 0 3 1 28. 0 3 1

9. 3 0 2 29. 3 0 2

116

10. 0 3 1 30. 0 3 1

11. 3 0 2 31. 3 0 2

12. 3 0 2 32. 3 0 2

13. 0 3 1 33. 0 3 1

14. 3 0 2 34. 0 3 1

15. 3 0 2 35. 3 0 2

16. 0 3 1 36. 3 0 2

17. 0 3 1 37. 0 3 1

18. 0 3 1 38. 3 0 2

19. 3 0 2 39. 0 3 1

20. 3 0 2 40. 3 0 2

MINIMA

0

MEDIA

90.73

MAXIMA

120

AU

TO

CO

NC

EP

TO

A

HA

BIL

IDA

D P

AR

A

ES

CU

CH

AR

B

CA

LIF

ICA

CIÓ

N P

OR

ÁR

EA

CA

L.

MA

XIM

A

PO

R

CO

LU

MN

A:

24

PU

NTO

S

117

CLA

RID

AD

DE

EX

PR

ES

IÓN

C

MA

NEJO

DE

EM

OC

ION

ES

D

AU

TO

– AP

ER

TU

RA

E

6. Diagnóstico de Autoevaluación de habilidades de Consultoría.

Este cuestionario te permite evaluarte en cuatro tipos de habilidades

de Consultoría:

V. Habilidades Generales.

VI. Habilidades de Interacción.

VII. Habilidades de Diagnóstico.

VIII. Habilidades de Intervención.

Contéstalo de acuerdo a las instrucciones dadas y evalúalo de

acuerdo a lo siguiente:

TO

TA

L x

118

1.- Las columnas tienen los siguientes valores:

- Es un área de oportunidades =1 punto

- Me hace falta desarrollar =2 puntos

- Mi desarrollo es limitado =3 puntos

- Estoy bien, pero puedo mejorar =4 puntos

- Me encuentro a nivel óptimo =5 puntos

2.- Suma los puntos obtenidos por cada uno de los cuatro

tipos de habilidades y anota la cantidad en el espacio

respectivo:

En Habilidades Generales multiplicar por 2 el valor obtenido.

3.- Suma los puntos obtenidos por columna y anota la

cantidad en el espacio respectivo:

4.- El punto máximo permitido por tipo de habilidad es 50 y el

mínimo es de 10.

Compara tus resultados de acuerdo al anterior de la escala

siguiente:

Total de Puntos

Total por Columna

4515 30

PUNTOS10

MEDIO FORTALEZADEBILIDAD

119

2. Diagnóstico de auto evaluación de habilidades de

consultoría

Esta herramienta fue desarrollada por Jorge Zuloaga M. Sc. para ayudar al

auto diagnóstico de áreas de oportunidad en habilidades de consultoría.

Instrucciones:

Este cuestionario es auto evaluativo, por consiguiente su utilidad y validez

depende la objetividad y honestidad con las que el usuario responda a las

preguntas.

Conteste a cada una de las preguntas, dentro de la escala señalada,

marcando con una “x” el nivel de desarrollo que se juzgue más adecuado

a la realidad del respondiente.

50

120

Habilidades Generales:

Es

un á

rea d

e O

port

unid

ad

para

mí

No h

ace

falt

a d

esa

rrolla

r

much

o d

e e

sto

Mi d

esa

rrollo

es

limit

ado

Est

oy b

ien, pero

pued

o m

ejo

rar

aún

En e

ste a

spect

o m

e e

ncu

entr

o

a n

ivel ópti

mo

1. Cuento con los conocimientos suficientes y

adecuados, en el campo de mi especialidad como

consultor.

2. Tengo experiencia práctica en ese campo.

3. Tengo la habilidad suficiente para ayudar a otros a

resolver problemas, dentro de sus áreas de

especialidad.

4. Soy capaz de mantener una visión del todo y aún

cuando profundizo no me pierdo en detalle.

5. Se trabajar en conjunto con otras personas, sin ser

impositivo y logrando su colaboración.

TOTAL DE PUNTOS

121

Habilidades de Interacción:

Es

un á

rea d

e O

port

unid

ad

para

mí

No h

ace

falt

a d

esa

rrolla

r

much

o d

e e

sto

Mi d

esa

rrollo

es

limit

ado

Est

oy b

ien, pero

pued

o m

ejo

rar

aún

En e

ste a

spect

o m

e e

ncu

entr

o

a n

ivel ópti

mo

6. Sé escuchar activamente a otras personas.

7. me doy cuenta del impacto que mi comportamiento

produce en otras personas.

8. Manejo positivamente el conflicto y las diferencias

de opinión.

9. Soy capaz de observar y comprender los procesos

de los grupos.

10. Cuando me relaciono con la gente, genero una

atmósfera de confianza y apertura.

11. Logro que las demás personas se sientan a gusto

trabajando conmigo.

12. Puedo expresar mis ideas en forma clara y breve y

hacerme entender por otros.

13. Soy capaz de reconocer mis errores y acepto las

opiniones y puntos de vista de otros.

14. Puedo mantener el entusiasmo y la moral de la

gente que trabaja conmigo.

122

15. Soy capaz de vender mis ideas y puntos de vista,

sin ser amenazante para los demás.

TOTAL DE PUNTOS

Habilidades de diagnóstico:

Es

un á

rea d

e O

port

unid

ad

para

mí

No h

ace

falt

a d

esa

rrolla

r

much

o d

e e

sto

Mi d

esa

rrollo

es

limit

ado

Est

oy b

ien, pero

pued

o m

ejo

rar

aún

En e

ste a

spect

o m

e e

ncu

entr

o

a n

ivel ópti

mo

16. Puedo guiar y ayudar a otros a descubrir sus

propios problemas.

17. Soy hábil para mantener una visión del todo y no

perderme en detalles.

18. Analizo a profundidad y evito soluciones

improvisadas.

19. Soy observador y puedo detectar lo que “está

oculto” y que no ha salido a flote.

20. Puedo formular las preguntas adecuadas para

obtener información relevante en cada situación.

21. Inspiro confianza en la gente y la animo a que me

digan lo que realmente piensan.

22. Sé manejar herramientas para obtener información

relevante.

123

23. Cuando he recibido información, soy capaz de

establecer relaciones lógicas que le lleven a un

análisis correcto.

24. Tengo facilidad para ver lo que otros no ven.

25. Puedo sintetizar y describir con objetividad

problemas y situaciones.

TOTAL DE PUNTOS

Habilidades de Intervención:

Es

un á

rea d

e O

port

unid

ad

para

mí

No h

ace

falt

a d

esa

rrolla

r

much

o d

e e

sto

Mi d

esa

rrollo

es

limit

ado

Est

oy b

ien, pero

pued

o m

ejo

rar

aún

En e

ste a

spect

o m

e e

ncu

entr

o

a n

ivel ópti

mo

26. soy hábil para trabajar con grupos.

27. Me mantengo tranquilo y objetivo trabando bajo

presión.

28. Puedo manejar conflictos y ayudar a resolverlos sin

producir resentimientos.

29. Tengo habilidad para guiar a otros a buscar

soluciones acertadas.

30. Soy capaz de dejar que otros reciban el mérito por

los logros, sin sentirme afectado.

124

31. Tengo facilidad para orientar a otros y ayudarles a

que aprendan, hasta lograr que ya no “me necesiten”.

32. Soy hábil para mantener a un grupo de personas

enfocado hacia los objetivos, sin perderme en el

proceso.

33. Puedo guiar y aprovechar los procesos que se dan

en los grupos.

34. Se escuchar activamente y aprovechar y tomar en

cuenta las ideas de los grupos para ayudarme a

orientar su acción.

35. Puedo funcionar como facilitador, dejando que los

miembros de un grupo actúen y limitándome

solamente a orientar su acción.

TOTAL DE PUNTOS

5.- Los valores obtenidos en las columnas te situará en qué etapa

de tu desarrollo como facilitador te encuentras.

Con los resultados obtenidos y su análisis plantea tu plan de

desarrollo al respecto.

125

3. Inventario de estilos de Aprendizaje de BARSCH

Esta herramienta fue adaptada por el Mg. Ps. Alejandro Navarrete Aguilar.

Instrucciones:

Todas las personas deben desarrollar un estilo que mejore su potencial de

Aprendizaje. Este inventario es un Test sin límite de tiempo. Responde a

cada pregunta honestamente. Son 24 preguntas. Colocar X, en el lugar

apropiado.

CA

SI S

IEM

PR

E

USU

ALM

EN

TE

ALG

UN

AS

VEC

ES

RA

RA

S V

EC

ES

CA

SI N

UN

CA

1. Recuerdo algo más cuando escucho que cuando leo.

2. Sigo mejor las instrucciones escritas que las

indicaciones orales.

3. Me gusta tomar escribir cosas o tomar apuntes

cuando leo algo importante.

126

4. Aprieto muy fuerte el lápiz o lapicero cuando

escribo.

5. Cuando veo un dibujo y no lo comprendo, prefiero

que alguien me dígalo que significa.

6. Disfruto trabajar con herramientas.

7. Disfruto leyendo los letreros publicitarios que están

en el camino.

8. Tengo buen oído. Cuando escucho varios sonidos

puedo decir si armonizan o no.

9. Recuerdo mejor algo cuando lo escribo varias veces.

10.Puedo encontrar fácilmente un lugar con la ayuda

de un mapa o un plano.

11. Prefiero que alguien me explique algo que leer

libros.

12. Me gusta agarrar objetos y jugar con ellos en la

mano.

13. Para aprender como se deletrea una palabra

prefiero decir en voz alta letra por letra que escribir en

un papel.

14. Puedo comprender mejor una noticia leyéndola en

el periódico que escuchándola por la radio.

15. Me gusta masticar chicle y comer bocaditos

mientras estudio o trabajo.

127

6. Trato de recordar algo dibujando la imagen en

mi cabeza.

7. Aprendo a deletrear una nueva palabra

trazándola en el aire con mi dedo.

8. Prefiero que alguien me explique algo, que leer.

9. Soy bueno para armar y desarmar cosas.

10. Prefiero revisar el material escrito en vez de

conversar sobre el tema.

11. Prefiero escuchar las noticias en la radio que

leerlas en el periódico.

12. Me gusta leer para tener información

actualizada.

13. Me siento cómodo dando la mano o abrazando a

otros.

14. Sigo las instrucciones orales mejor que las

escritas.

TOTAL DE PUNTOS

1. Las columnas tienen los siguientes valores:

- Casi Siempre =4 puntos

- Usualmente =3 puntos

- Algunas veces =2 puntos

128

- Raras veces =1 puntos

- Casi nunca =0 puntos

2.- El número de respuestas obtenidas por cada columna se

anota en el espacio respectivo:

3. – La preguntas relacionadas a los estilos de aprendizaje

son las siguientes:

Visual (V): 1, 3, 7, 10, 13, 16, 20, 22.

Auditivo (A): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 21, 23.

Kinestésico (K): 4, 6, 9, 12, 15, 18, 19, 24.

5. El puntaje directo de cada estilo de aprendizaje, se

obtiene de la suma obtenida, del valor de la columna

marcada como respuesta, correspondiente a cada pregunta.

6. El estilo de aprendizaje que obtenga mayor

puntuación, será la tendencia que tenga el jefe al momento

de aplicar sus conocimientos a sus colaboradores.

2. COMPETENCIAS DEL JEFE FACILITADOR

Total de Puntos

129

NIVEL DECOMPETENCIAS

BAJO MEDIO ALTO1 2 3 4 5 6

Escuchar XEmpatía XFlexibilidad XConfianza XObjetividad XMutualidad XSoporte XOportunidad XIntegración XLiderazgo XComunicación XGestión X  Planificación X  Interactuación X  Motivador X

EscucharEs entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios de las personas con las que trabaja.

EmpatíaEs identificarse con los puntos de vista de su colaborador.

FlexibilidadEs la habilidad que tiene para ajustarse al ambiente, adaptarse a situaciones inesperadas.

ConfianzaEs la habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia.

ObjetividadEs tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y el cómo se puede interrelacionar con su colaborador.

MutualidadEs la habilidad que tiene el Jefe para desarrollar una verdadera comunicación con su colaborador y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.

SoporteEs la habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con su colaborador y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin

130

importar donde sea.OportunidadEs la habilidad para hacer preguntas, ofrecer información, hacer sugerencias en el momento adecuado que el colaborador esté listo para ello.

IntegraciónEs la habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión, así como los efectos que se ésta se deriven.

LiderazgoEs ejemplo de valores. Integra lo que se dice con lo que hace. Fomenta el trabajo de equipo y denota a todo momento su responsabilidad y compromiso con la empresa.

ComunicaciónDesarrolla una comunicación de colaboración y participación. Se acercarse a sus demás colaboradores y les pregunta sobre sus necesidades.

GestiónCumple con todas las actividades que se le indican y siempre está realizando actividades a favor de sus colaboradores.

PlanificaciónTiene la capacidad de prever y anticiparse a los hechos, es muy provisorio y organizado.

InteractuaciónSu nivel de interacción con las demás áreas es aceptable, profundiza en los problemas y siempre platea alternativas de solución.

MotivadorLevanta el ánimo, los saluda a cada momento y busca comprometer a sus colaboradores con los objetivos de la empresa.

Glosario

AMBIENTE: Se refiere al medio que rodea a la organización e

indica actitudes y valores predominantes en él.

131

COMPROMISO: Se refiere específicamente al propósito racional y

emocional que se hace un individuo o grupo de

cumplir con tareas u objetivos determinados.

COMUNICACIÓN: Transferencia de información de una persona

hacia, otra, en forma comprensible.

PROCESO DE

CONTROL: En administración, el proceso básico incluye:

1. Establecimiento básico de normas.

2. Evaluación de la ejecución término de ésta.

3. Corrección de las desviaciones.

CONSULTORÍA: Una relación de ayuda que se establece entre

quien tiene un problema, necesidad u oportunidad

de mejorar (el cliente) y quien tiene recurso y

medios para ayudar a la resolución del problema o

lograr el cambio deseado (consultoría).

CULTURA: Dentro de una organización, se refiere al conjunto

de valores, necesidades, expectativas, creencias,

políticas y normas aceptadas y practicadas por

ella.

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL: Filosofía Administrativa que toma como base el

comportamiento humano y se asocia a los

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conceptos de reingeniería, calidad total y de

cambio.

DIAGNOSITICO: Etapa de consultoría en la cual se describe, sin

evaluarse, la situación actual de una persona, de

un grupo o de una organización.

ENTRADAS: Constituye la fuerza de arranque que suministra al

sistema, sus necesidades operativas. Las entradas

de un sistema pueden ser materia prima, energía,

recursos humanos o simplemente información.

ENTRENAMIENTO: La enseñanza de algunos aspectos desconocidos o

no dominados por los miembros de la organización;

se realiza con el fin de que éstos alcancen la

máxima eficiencia en su trabajo y se adapten

mejor a los nuevos programas de actividades.

EQUIFINALIDAD: Es el hecho de que las metas pueden lograrse de

diferentes formas, mediante distintos insumos,

procesos o método.

GRUPO: Unión o conjunción de dos o más personas que se

reúnen para un fin común o un objetivo

determinado.

GRUPO T: Grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear

una situación no estructurada en el sistema

tradicional de jerarquías y valores con el objeto de

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permitir que los asistentes comprendan mejor el

fenómeno del proceso de un grupo y las diversas

reacciones humanas que dan y reciben de los otros

miembros del grupo.

HERRAMENTIZAR: Se refiere utilizar todo tipo de información al

alcance y convertirla en herramienta de consulta

para la toma de decisiones.

HOLISTICO: La esencia de la concepción holística de la

realidad, consiste en que la naturaleza es un todo

unificado o coherente.

HOMEOSTASIS: Característica por medio de la cual un sistema está

en constante movimiento y tiende a buscar

equilibrio en sus diferentes niveles.

INSTRUCTOR: Se refiere específicamente a la persona que guía el

desarrollo de un grupo de aprendizaje o de

sensibilización.

LIDERAZGO: Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal

modo que dirija sus esfuerzos en forma voluntaria

hacia el logro de las metas del grupo.

LIMITE: Línea que forma un círculo cerrado alrededor de

variables seleccionadas, de tal forma que existe un

menor intercambio de energía de la línea en el

interior del circulo que delimita.

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LINEA Y STAFF: Se dice de una organización “Línea” cuando hay un

grupo de personas que dependen unas de otras

para la realización de sus funciones, y “staff”

cuando hay un número de personas que operan

fundamentalmente como consejeros internos de

toda la organización.

PERCEPCIÓN: Impresión que nos formamos de las personas, la

cual dirige nuestras reacciones e influye en nuestro

comportamiento interpersonal.

PROCESO: Es aquella parte del diálogo de un grupo que

analiza el “cómo” trabaja el grupo y el aspecto

emocional del mismo.

PROFESIONAL: Se refiere a aquella persona que actúa

normalmente como consultor externo o interno,

con la adecuada preparación académica y

apropiada experiencia en las ciencias del

comportamiento.

ROLES: Modelos de conducta estandarizada, necesarios a

todas las personas que desempeñan un papel

funcional dentro del sistema, sin tomar en cuenta

sus deseos personales u otros sentimientos u

obligaciones irrelevantes frente a la relación

funcional.

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SALIDA (S): Son el resultado del funcionamiento del proceso o,

alternativamente, el propósito para el cual existe el

sistema.

SINERGIA: Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación

del sistema es superior a las de sus componentes

sumados individualmente.

SISTEMA: Es un conjunto organizado, formando un todo, en

el que cada una de sus partes está conjuntada a

través de una ordenación lógica, que encadena sus

actos a un fin común.

SISTEMA ABIERTO: Es un sistema que intercambia energía con el

medio ambiente.

SISTEMA CERRADO: Es un sistema que no tiene intercambio de energía

con el medio ambiente.

SISTEMA-CLIENTE: Desde el punto de vista de un consultor externo, se

refiere al grupo u organización al cual presta sus

servicios.

VALORES: Justificaciones y aspiraciones ideológicamente

generalizadas, tanto para las conductas apropiadas

de los miembros del sistema como para las

actividades y funciones del sistema.

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BIBLIOGRAFIA

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modelos. México, Ed. Fondo Educativo interamericano.

2. - Beckhard, R. (1987). Transiciones Organizacionales. México,

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sus orígenes y perspectivas. México, Ed. Sitesa.

4.- Faria Mello. (1987). Desarrollo Organizacional: Un enfoque

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6.- Schein. E. (1988). Consultoría de Procesos. México, Ed. Sitesa.

7.-Schein, E. (1980). El Cambio personal y organizacional a través de

métodos Bennis. W.G. grupales. Barcelona, Ed. Herder.

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y sociales. México, Editorial Trillas.

9.- Senge, Peter & otros. (2002). Escuelas que aprenden. Bogotá,

Grupo Editorial Norma.

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