Visión Futuro

Marzo 2009 2da. Edición

Conflicto LaboralY SU COSTO

El Papel de la Sucesiónen la Retención

Productividad Laboraly Finanzas Personales

1ra. Convención de ADOARHZona Sur, BARAHONA

RELANZAMIENTO

GESTIÓN HUMANAde

n esta VISIONe

EditorialCrisis Mundialversus EFECTIVIDAD

18El Conflicto Laboraly su Costo

16ResponsabilidadSocial Empresarial

08Programa20 Aniversario

racias a los adelantos de la tecnología en comunicacionescon la muy bien denominada “magia” del Internet, comolíder, el mundo parece ser sacudido con mayor frecuenciaque antes por eventos que afectan a toda la demografíamundial.

Somos espectadores de los cambios en el mundo generados porelementos como el fenómeno del ascenso al poder de Barack Obama,líder indiscutible de las multitudes con visos de replicar en la vidanorteamericana, la leyenda de Camelot, atribuida al clan Kennedypresidido por John y Jacqueline Kennedy.La crisis mundial que replantea la necesidad de la austeridad quehemos escuchado pedir a gritos en todos los estratos de la sociedady en todos los gobiernos de nuestro globo.Para el área de Gestión Humana éste es un nuevo reto. Se requiereque seamos proactivos en enfrentar la situación con creatividad,evitando que los vientos huracanados de la confusión nos roben LAEFECTIVIDAD que se hace más necesaria que nunca. Se requiere queseamos socios estratégicos del negocio y que apoyemos al empresariadoen la difícil tarea de entender que los cambios necesarios y constantesque requerimos, deben ser realizados sin afectar a la gente; es posiblemanejar la situación sin dañar a éstas, sin usar la reducción de personalcomo primer arma y única en ejecución."Gestión Humana tiene el compromiso de hacer valer dentro de laorganización calidad de su gente”. Este compromiso va dirigido tambiénal personal mismo que debe ponerse a tono con la organización y darsu mejor esfuerzo para ser ese ente, el motor de la empresa para salirde esta situación difícil con renovados brios y éxitos.ADOARH en su año aniversario también se renueva.El 20 aniversario de ADOARH que hemos nombrado como“CELEBRACION A LA GESTION HUMANA” promete ser un espacio especialy un escenario extraordinario para nuestra querida Asociación.A pesar de ser una de las asociaciones más nuevas en el ámbito de laFederación Interamericana de Administradores de Gestión Humana(FIDAGH), la presencia dominicana se deja sentir y se evidencia fuertey requerida, en actividades como la Asamblea General celebradarecientemente en Santiago de Chile.En este año la República Dominicana, será sede en el mes de junio,tanto de la Asamblea General de la FIDAGH como el Congreso Regionalde Gestión Humana Centro-Caribe de la Federación. Nos sentimosregocijados y honrados de recibir a las máximas autoridades de laFIDAGH y a las delegaciones representativas de los diferentes paísesen nuestra nación y compartir con ellos en el marco de nuestro IXCongreso Nacional de Gestión Humana.Estaremos muy cerca, informándoles y solicitándoles su compañía eneste período tan especial.

Víctor José HerreraPresidente ADOARH 2007-2009

04No Dejes para Mañana

02Nuestra Trayectoria

Palabras del Presidente

06Compromiso y Desafío

Crisis Mundial versus Efectividad

031ra. ConvenciónADOARHZona Sur-Barahona

22Balanced Scorecard(BSC) oTablero deComando

14Las Emociones:¿Tienen algún impactoen las organizaciones?

Editorial

02

Nuestra

CAMARA AMERICANA DE COMERCIO,12 septiembre 2008,Hotel Meliá Santo Domingo, desayuno conferencia“Empresa – Comunidad: Una Alianza de InversiónSocial”, participación de varios miembros de laDirectiva.

ARS UNIVERSAL, 30 de septiembre 2008,Lanzamiento “Retiro Universal”, participación de laDirectiva.

FUNGLODE/UNESCO, 8 de octubre 2008,Seminario del alto nivel sobre Derechos Humanosemergentes en la República Dominicana, participaciónde Víctor José Herrera.

DIDA, 9 de octubre 2008,La Dirección de Información y Defensa de los Afiliadosa la Seguridad Social (DIDA) en cooperación con LaAsociación Dominicana de Administradores de GestiónHumana, Inc. (ADOARH), realizan encuentro para tratartodo lo concerniente a los Subsidios por Maternidad yLactancia que garantiza el Seguro Familiar de Salud alas afiliadas del régimen contributivo del SistemaDominicano de Seguridad Social. UASD (UniversidadAutónoma de Santo Domingo) Sala A,Biblioteca Pedro Mir.

CHILE, 15 de octubre 2008,Asamblea y celebración de los 45 años de la FIDAGH,participación de miembros de la Directiva.

COPARDOM, 17 de octubre 2008,Taller COPARDOM Reporte Accidentes de Trabajo yEnfermedades Profesionales, Hotel MeliáSanto Domingo.

GRADUACION DIPLOMADO SISTEMA DE SEGURIDADSOCIAL, ADOARH, 23 de octubre 2008.

COPARDOM, 28 de octubre 2008,Inauguración VI Congreso COPARDOM sobreAdministración de Riesgos Laborales,Hotel Dominican Fiesta.

ARS HUMANO, 29 de octubre, 2008Conferencia Magistral “Liderando el cambio desde laperspectiva del Empowerment” con Ken Blanchard.

PUERTO PLATA, 7 de noviembre 2008,Seminario Puerto Plata sobre Seguridad Social.

APEC, 12 de noviembre 2008,Revisión de Estructura de Pensum vigente de la carrerade Administración de Empresas.

I CONVENCION DE GESTION HUMANA, ZONA SURBARAHONA, 14 al 16 de noviembre 2008,Hotel Costa Larimar.

ADOARH, 26 de noviembre 2008, Charla“El Color de la Comunicación Organizacional”,salones de capacitación de AFP Reservas. Participaciónde miembros y de la Directiva.

PUERTO PLATA, 29 de noviembre 2008,Actividad cierre de año.

AFP POPULAR, 2 de diciembre 2008,Coctail de navidad.

ADOARH FIESTA DE NAVIDAD, 5 de diciembre 2008,Hotel Meliá Santo Domingo, participación miembros ydirectiva.

ARS UNIVERSAL, 9 de diciembre, 2009Coctail de Navidad.

DARWIN AQUINO, 17 de diciembre 2008,La Fundación Orquesta Sinfónica Juvenil y Sistema deOrquestas Infanto-Juveniles realizan coctail delanzamiento del Programa “Un Instrumento cambiaVidas”, participación de miembros y de la Directiva.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,Entrega de canastas de navidad a la comunidad deMarañón.

COCTEL DE GALA, 16 de marzo 2009,Celebración 20 Aniversario ADOARH, Hotel Embajador

PASADIA FAMILIAR, 29 de marzo 2009,Fortaleza Ozama, RECREA.

CoordinadoraLourdes Gómez

Asistente de CoordinaciónYissel Yangüela

ColaboradoresAngela Marzo AraujoJoaquín SalazarJosé Peña UrrutiaEladio UribeZoraima CuelloCésar PerellóEduardo ArroyoCasilda ArriagaMiguelina VerasLourdes GómezVíctor Herrera

Diseño y DiagramaciónRoberto Díaz Santana

ImpresiónImpresora Kelvis

Puerto Plata, Cierre de Año

CHILE, Asamblea FIDAGH

ADOARH Fiesta de Navidad

ARAHONA, está ubicada enel entorno de la regiónecológica más atractiva de la

zona costera, en el Sur de la RepúblicaDominicana, fue en el Hotel CostaLarimar, sobre la playa y con una delas más hermosas vistas, tanto del marcomo de la montaña, que celebramoseste primer encuentro. ¡El paisaje eraespectacular!, y con más de 75 partici-pantes, excedimos las expectativasforjadas para el 15 y 16 de noviembredel año pasado.El acto de ceremonia inaugural, estuvoa cargo de los Licenciados FelipeRodríguez y de Angel López, quienesinvitaron a los presentes a escucharlas notas del Himno Nacional, einmediatamente cedieron la palabrapara la bendición, al Padre José AngelGonzález Hernández. Luego del actoprotocolar, donde estuvieron sentadosen la Mesa Directiva funcionarios delEstado de la zona suroeste y parte dela Directiva actual de la Asociación,

el Coordinador de ADOARH para lazona sur, el Lic. Andrés Mota, expresósu formal compromiso con la gestiónpresente, de organizar tan esperadaconvención, a la que se le llamó ¨Ten-dencias Modernas en la Adminis-tración de los Recursos Humanos¨. ElPresidente de la Directiva actual, elSr. Víctor Herrera, valoró el esfuerzo,la tenacidad y el compromiso de todoel equipo, de miembros de la directivaactuante y del staff administrativo dela zona sur y santo domingo, por laconstrucción de las buenas relacioneslaborales entre el sector empresarialy la Asociación. Expresó que somosun grupo de profesionales involu-crados con la integración y el forta-lecimiento del capital humano, quefomenta el intercambio de ideas,conocimientos, experiencias, agregan-do valor como elemento clave decompetitividad para las organizacionesy el país. El Profesor Pablo Betancesde Barahona, fue el que inició con el

tema de Desarrollo de la Zona Surante la Fuga de Talentos, quien expusotodo sobre los principales pilares desu economía: los Ingenios, además delos atractivos de la provincia deBarahona, sus playas paradisíacas, suagricultura: cosecha de productos, talescomo los plátanos, café, y la excelentecalidad del azúcar. Expresó que hayuna gran migración del talento haciaSanto Domingo, por la falta deoportunidades. Después del primerreceso, el Lic. Eduard del Villar, hablósobre el Sistema Dominicano deSeguridad Social, quien explicó endetalle las Leyes 87-01 y 42-01, dondedió a conocer todas las resolucionesdel Consejo Nacional de SeguridadSocial, la función de la DIDA(Abogados defensores de lostrabajadores), el rol de la SIPEN(Superintendencia de pensiones), laSISALRIL (Superintendencia deRiesgos Laborales) y el manejocompleto de las entidades que regulanlas AFP, ARS, ARL, etc.

era

Zona Sur, BarahonaADOARH

ConvenciónPor Lourdes Gómez

Presidente de Colocaciones, S. A.Coordinadora de Relaciones Públicas ADOARH

colocaciones@codetel.net.do

04

El almuerzo estuvo exquisito y fue engalanado conobsequios de los patrocinadores de la convención, talescomo: AFP Siembra, ARS Palic Salud, Banco Popular,VIVA, La Colonial, Motivation & Plus, entre otros. Latarde de la convención contó con la brillante participaciónde la Lic. Ingrid Martínez de UNIQUE quien disertó sobreel tema Selección de Personal, haciendo conciencia alauditorio de que el peor daño que le hacemos a nuestraempresa, es reclutar a alguien inadecuado para el puesto.La gestión de aprovisionamiento nos habla de que el éxitocompetitivo se logra cuando reclutamos candidatos Calibre¨A¨ (aquellos que son agentes de cambios, dan la millaextra, son creativos y de gran potencial). Seguido de estetema, vimos el video del Buen Samaritano, proyectado enla charla de Responsabilidad Social con el Sr. EduardoVillanueva del Consorcio CAEI, donde se conjugaron los9 principios de la Responsabilidad Social Corporativa vsResponsabilidad Social Empresarial.

La Psicoterapeuta y Especialista en Análisis Transaccional,Lic. Ana Tholenaar, puso a todo el mundo a reflexionaren el tema de Inteligencia Emocional, sobre las AptitudesPersonales, Sociales, la Autorregulación, Automotivación,así como a interiorizar las diferencias que existen en elDesarrollo Emocional, entre la Inmadurez y la Madurez. Expresó que: Todos debemos desarrollar habilidades enla interacción consigo mismo y con los demás.La noche del sábado fue de gran integración, durante lacena que se realizó para todos los invitados y participantesen el Restaurant Pontevedra.El Domingo no tuvo desperdicios con las intervencionesdel Lic. Claudio Doñé, exponiendo sobre La Pobreza dela Zona Sur Vs. Desarrollo. El acceso a las oportunidadesestá determinado por el poder personal y no por el estadode derecho, este fué uno de los conceptos emitidos por el

Lic. Doñé, quien dice debemos abrirnos camino para laesperanza, y que cuando nosotros le damos una monedade $5.00 pesos a un mendigo, estamos calmando nuestraconciencia, pero NO la necesidad real del individuo. Hablósobre el Programa Vida Abundante, donde expresa que esdifícil criar un niño que está rodeado de drogas,delincuencia, falta de valores, pues no podemos ponerloen una ¨burbuja¨.El Cierre de la 1ra convención de la zona sur, fue con laparticipación del Lic. Eladio Uribe y su tema: SINCRO-NICIDAD: El Camino Interior Hacia el Liderazgo. Lafórmula AMP& ATM, igual a Actitud Mental Positiva &A Toda Máquina, fue el desafío a las limitaciones quecomo Gerentes y Empleados debemos enfrentar. Cualquiercosa que puedas hacer o que sueñes hacer, COMIEN-ZALA!!, La Audacia lleva en su seno el genio, el podery la magia (Goethe).SINCRONICIDAD, es a lo que las personas le dicen,

suerte, chepa, etc. Es coincidencia en el tiempo de dos omás sucesos no relacionados y que tienen igual significado.El tamaño de tus metas depende del tamaño de tusexpectativas. PIENSE EN GRANDE, DEJE SIEMPREUNA HUELLA POSITIVA EN SU COMPORTA-MIENTO.La Sincronicidad es como un imán. Debemos estardispuestos a mostrarnos abiertos a la vida. El amor esinfluencia, compartir sueños, es compromiso, ser maestro,es cruzar el umbral, disfrutar lo que tienes, alcanzar tusmetas y VIVIR!!.

¨Usted no puede evitar que los pájaros de la tristezapasen por encima de su cabeza, pero puede evitarque ellos aniden en ella¨. (Proverbio Chino).

Por José Peña Urrutiamotivandoequipos@gmail.com

para mañanaNODEJES

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n medio del nuevo orden mundial,los empresarios se ven forzados aser cada vez más productivos porla feroz competencia internacional.Ya no es más una predicción elhecho de que aquello que no

resulte rentable desaparecerá. Hoy es unarealidad. Ahora bien, ¿cuál es la razón porla que ser productivo determina, en mayoro menor medida, la permanencia odesaparición de una empresa en elmundo de los negocios? La respuesta essimple: a menor productividad mayorcosto; y mayor costo significa ser menosatractivo en el mercado. Esto es especial-mente importante cuando los usuariosfinales tienen tantas opciones para elegir.Si un negocio no es atractivo para elcliente, no vende, y si no vende no haybeneficio, que es la principal razón de serde toda actividad comercial.

En nuest ro paísexisten múlt iplesrazones que noshacen ser menosproductivos queotros. Sin dejar dereconocer la pre-ponderancia deesas razones, enesta ocasión me voy

a referir a una en particular, que casinunca se menciona: la baja productividadde los trabajadores por causa de susituación financiera. Quien haya trabajadoen alguna empresa sabe a qué me refiero,aunque no nece-sariamente lo haya vistodesde la óptica con que lo tratamos eneste artículo.

Un alto porcentaje de nuestros empleadosestá en una situación financiera nadaenvidiable, en muchos casos producto dela falta de planificación de sus finanzaspersonales. Cada fin de mes, quincena osemana de pago, los centros laborales,especialmente las grandes empresas y laszonas francas, se convierten en herviderosde prestamistas y empleados haciendo

transacciones de cobro y pago que supe-ran los cientos de millones de pesos entodo el país.

La secuencia es la siguiente: El trabajadorse encuentra en una imprevista situaciónde enfermedad, urgencia económica,etc. (de la que no tiene control ni culpa),o quiere unos chelitos para la parranda,la pinta del fin de semana, o ambas a lavez. En cualquiera de los casos, esetrabajador carece de un fondo deemergencia. El primer ejemplo es unanecesidad; el segundo es más un deseo.Ante la necesidad, real o creada, deldinero se recurre al compañero que prestaal 10% semanal o que conoce a quien lohace. Para recibir la suma que solicita, eltrabajador pone como garantía su tarjetade débito, de manera que cuando llegael día de pago, el prestamista (que tienela clave de la tarjeta de su deudor) retirael dinero, se cobra lo que le correspondey entrega el resto en un sobre. Es decir,cada día de pago el prestamista haceuna nómina paralela.

A menudo, estas transacciones se repiten,llevando al trabajador a una situaciónextrema de endeudamiento. Al cabo deltiempo, el trabajador agobiado por lasgrandes sumas de intereses que paga alos prestamistas, y ante la imposibilidad desaldar todas sus deudas, ve como unasalida la obtención de sus prestacioneslaborales. Salvo escasas excepciones,estas prestaciones se obtienen a travésdel desahucio. Entonces, un empleadoque antes era productivo en buen nivel yhasta excelente, comienza a reducir suproductividad para llamar la atención desu supervisor o jefe y lograr ser separadode la empresa, obteniendo así susprestaciones.

Para evitar esta situación muchosempresarios optan por ofrecer ayuda a lapesada carga f inanciera de susempleados, por medio de préstamos acero interés, y créditos en farmacias,

supermercados, tiendas, etc. De acuerdocon mi experiencia en el manejo de estetipo de casos, defino el resultado de estaopción de ayuda con una conocida frase:es peor el remedio que la enfermedad.Esto así porque muchos empleadoscontinúan acumulando las mismas deudasde siempre, y a éstas se les agregan lasnuevas con la empresa. Demás estáenumerar la cantidad de argumentosesgrimidos por nuestros empleados parajustificar el reenganche antes de tiempoal préstamo de la empresa.

Yo prefiero abordar este asunto desdeotra perspectiva. Me gusta recomendarque los empresarios ayuden a susempleados a crear conciencia acercade su responsabilidad en el buen manejode sus recursos. Prefiero insistir en que lagente entienda la importancia de tenerun fondo de emergencia que les sirva paraproveer esos chelitos, que por necesidado por gusto, quieren usar para cualquiereventualidad. Es necesario que nuestrosempleados, a todos los niveles, tomenconciencia de que su estilo de vida tieneque estar acorde con sus ingresos. Por otrolado, creo que el principal papel delempresario dominicano está en pagarsalarios justos, y proveer a sus empleadosde las herramientas que les permitanmanejar eficientemente sus recursos, quecomo en la mayoría de los países delmundo son escasos. Si queremos serproductivos y lograr competir en losmercados locales e internacionales,debemos atacar tanto este mal como losdemás que aquejan a nuestras empresas.No seremos productivos mientras nuestrostrabajadores estén llenos de problemasfinancieros, y no vamos a evitar estosproblemas mientras el trabajador no tomeconciencia de su estilo de vida. La tareaes ardua, y el departamento de recursoshumanos debe jugar un papelprotagónico en ella en su rol de forjadorde los recursos de la empresa.

y finanzas personalesProductividad laboral

Por César A. PerellóConsultor de Finanzas Personalesperellocesar@hotmail.com809 595.9756

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1. ¿Qué es un gestor de recursos humanos?La administración de recursos humanos tiene como objetivo elmejoramiento continuo del desempeño y las aportaciones del personala la organización, en el marco de una actividad ética y socialmenteresponsable.La administración de recursos humanos debe repercutir en la sociedadde manera que contribuya a ésta. Es por eso que en las organizacionesdebe cuidarse prácticas discriminatorias que falten a su compromisoético con la sociedad.De la administración de recursos humanos depende en gran medidael desarrollo y éxito de las organizaciones, por ésto los recursos humanosjuegan un papel tan importante a la hora de planear las actividadesde una organización o empresa.

2. Rol del gestor de recursos humanos.El rol del área de gestión humana en las organizaciones debecorresponder a un compromiso de actitud, con el deseo de pertenecery alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos, y de estaforma convertirse en socio estratégico de la operación; la polivalenciadebe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñecada persona y es así como un líder de gestión de personal hace partedel grupo corporativo de la organización.

3. Retos de los administradores de rrhh.Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémicoy lograr desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves deéxitos, coherente con los propósitos organizacionales y de loscolaboradores, con el fin de establecer un ganar/ ganar progresivo yque las partes lo comprenda y revisen, si su aporte como inversionistastanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimiento-habilidades-actitudes) les ofrece las garantías de un rol satisfactorio.Lasmodernas cada vez más concuerdan en reconocer la significaciónque posee la dimensión humana de la empresa y la gestión de recursoshumanos (grh), igualándole en grado de importancia con los aspectoseconómicos, financieros y tecnológicos.

4. Gestión de recursos humanos ante laglobalización.La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retosimportantes para las empresas, pues deben adaptarse a condicionescambiantes que amenazan permanentemente su competitividad yposicionamiento en los mercados locales, nacionales o internacionales.A nivel mundial, la gestión de recursos humanos está siendo afectadaconsiderablemente por los procesos de globalización y flexibilización,imponiendo formas de trabajo no tradicionales que obligan a lasempresas a establecer condiciones de trabajo y empleo atípicos.La gestión de recursos humanos debe plantear una serie de cambiosestructurales, los cuales se concretan en: cambio de estilos gerenciales,autocráticos, autoritarios, jerárquicos y controladores por estilos másparticipativos, que fomenten la iniciativa, creatividad e imaginacióndel trabajador. No puede verse al trabajador como un costo, debeser visto como una inversión.

Compromiso y DesafíoDe los Gestores de Recursos Humanos frente al Mundo de HoyPor Miguelina Veras De VargasPresidenta Macros Consulting,miguelinav@macrosconsulting.com

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ENTREVISTA

5.¿Que otros aportes puede hacer elgestor rrhh?Horizontalización de la toma de decisiones, lo cual setraduce en aumento de la responsabilidad o responsabilidadcompartida entre los diferentes factores de la organización(empresa y colaborador).Aumento de la participación de los empleados.Sistemas de compensaciones por conocimiento, porresultados y no por cargos.Implantación de programas de formación, desarrollo ycrecimiento del personal.Mantener buen nivel de preparación, remuneración ymotivación de los empleados.Buscar el sentido de identificación, compromiso, pertenenciay responsabilidad con la empresa.Busqueda de satisfacción del empleado, autoestima,crecimiento y autorrealización, reduciendo el ausentismoy la rotación del personal.

6. Desafios de recursos humanos hoy día.Nuestra responsabilidad no es solamente una cuestión debuenas prácticas y políticas sociales aplicadas desde arriba,hay necesidad de afrontar los modos de vida de nuestrassociedades desde sus bases más elementales, la familia,ya que ellas reproducen propuestas y modelos de vidacompletamente contrarias a una cultura de vida quecomprende entre otras una cultura de equidad.

Tenemos que ser promotores de crear un movimientocolectivo de conciencia social, una cultura de convivencia,de cooperación, de aprendizaje, de comprensión, deacercamiento, la práctica de una ética vitalizante yecológica en todos los niveles y áreas de la actividadhumana.

No es suficiente una humanización de la economía, sinode una re-vitalización del propio ser humano que ha perdidoel perfil verdaderamente trascendente de su naturalezafísica, psicológica, espiritual y social. De manera que elestado actual del ser humano no es precisamente un buenreferente para devolverle el perfil humano a nuestrassociedades.

7.¿Compromiso de los gestores de recursoshumanos con la sociedad?

Es necesario, motivar, abordar el estudio, la comprensióny la práctica vida con un sentido desde las células familiares,tomando en cuenta todos los factores causales o asociados.Ello requiere afrontar un largo proceso de cambio social,iniciando por la educación y reeducación de nuestrospueblos. En américa latina hemos huido de los proceso detransformación a largo plazo y hemos más cedido a latentación de medidas paliativas, populistas o de cortoplazo.

Por su parte, las universidades tienen el compromiso de serun auténtico centro de saber. Es indispensable dejar deenfatizar el sentido profesionalizante y competitivo en elque se encuentra inmerso y devolverse el sentido debúsqueda auténtica del saber por saber mismo. Sentar lasbases de una ciencia para la comprensión y no una cienciaguiada por el espíritu utilitarista y mercantilista.

8.¿Cómo colaboran los gestores a laretención de los líderes?

1. Perspectivas de crecimiento de la empresa yposicionamiento en el mercado.

2. Ser parte de un proyecto.3. Desarrollo profesional.4. Planes de carrera.5. Los directivos también necesitan ser liderados.6. Un buen proceso de reclutamiento ayuda a disminuir la

rotación y fuga de talentos.7. Cultura de empresa. Incluya dentro de su cultura de empresa

y organización planes de fidelización de personas, desarrolleel trabajo en equipo, recompensas a la creatividad y eldesarrollo, fomente la innovación, la participación en latoma de decisiones.

8. Analice y valore a sus directivos9. Comunicación.

09

ADOARH surge de las inquietudes de un grupode profesionales que unió sus esfuerzos hastacelebrar la Asamblea Constitutiva el día 16 demarzo de 1989. En esta misma AsambleaConstitutiva queda instalada la primera JuntaDirectiva, presidida por Ángel Iván Rivera.

La segunda Junta Directiva la presidió IngridMartínez. En este período se celebró el 1erCongreso Nacional de Administración deRecursos Humanos. La tercera Junta Directivala presidió Salvador Espinal, logrando una activapresencia en Congresos en el exterior. La cuartaJunta Directiva fue presidida por Eladio Uribe.Se consolida en este período la participación denuestra Asociación en el ámbito internacional.

La quinta junta directiva, dirigida por José ManuelLama, obtiene importantes logros que contribuyena su solidez y proyección. En este período secelebró el décimo aniversario de la Asociaciónde manera memorable, con la adquisición dellocal que aloja nuestras oficinas administrativas.Se realiza, también una revisión y modificacióna los Estatutos para adecuarlos a los nuevostiempos.

La sexta directiva, presidida por Alicia Escoto,logró consolidar la Asociación, incrementandosu número de miembros, estableciendo relacionescon instituciones como la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT) y la ConfederaciónPatronal Dominicana (COPARDOM), realizandoalianzas estratégicas con empresas de prestigio,organizando administrativamente nuestraAsociación. Se logra en esta gestión ladeclaración del 3 de junio de cada año como Díadel Administrador de Recursos Humanos.

La séptima Junta Directiva, presidida por laLicenciada Miguelina Veras de Vargas tomóposesión el 26 de julio de 2001. Ha sido unperíodo muy significativo, en el cual se hanformalizado alianzas institucionales ygubernamentales muy importantes, queestablecieron valiosas relaciones con lasdiferentes empresas y sectores de nuestro país.Además de organización administrativa y derealización de la Revista ADOARH “GestiónHumana Visión de Futuro”

Salvador Espinal repite la dirección tomando lapresidencia durante el período 2003-2005,logrando afianzar la confianza de sus miembros.

Dolly Miller presidió la Junta Directiva por elperíodo 2005-2007 considerada como unadirectiva de transición con el propósito dereposicionar la imagen de ADOARH ante lacomunidad local e internacional.

La actual Junta Directiva es presidida por VíctorJosé Herrera, periodo en el que se propone seruna entidad reconocida nacional einternacionalmente útil para sus miembros, otrasasociaciones, el sector productivo del país,empresarios, sindicatos y el gobierno nacional,asumiendo una actitud responsable y ética en elentorno en que la asociación participa,incentivando y motivando al personal para mejorarsu capacidad de gestión para hacer realidad elcrecimiento proyectado.

¡ADOARH! Contáctenos en el 809.227.5655ó via e-mail: adoarh@codetel.net.do

Parte de la Actual Directiva

de ADOARH

20 Aniversario,una nueva celebración, un despertar más en nuestra

historia como Asociación Dominicana de Administradoresde Gestión Humana.

Este programa se viste de gala, para reconocer a hombresy mujeres, forjadores naturales de un destino seguro,

que tuvieron la certezade que estaban labrando un camino para esa generaciónde jóvenes profesionales que buscan la experiencia, el

conocimiento y la sabiduría,de quienes han vivido con tenacidad, constancia y esmero,dirigidos por el resplandor de una gestión diáfana, digna,

leal y tesoneradel capital humano que les había tocado liderar.

Celebración a la Gestión Humana

LOGROS DELAS DIRECTIVAS

LOGROS DELAS DIRECTIVAS

Angel Iván Rivera1989-1991

Ingrid Martínez1991-1993

Salvador Espinal1993-1995

Eladio Uribe1995-1997

José Manuel Lama1997-1999

Alicia Escoto1999-2001

Miguelina Veras2001-2003

Salvador Espinal2003-2005Dolly Miller2005-2007

Víctor José Herrera2007-2009

Las Directivas en losdiferentes periodos han

sido presididas por

Felicidades a todos los que han aportado su grano de arena,para hacer de ADOARH un referente en la mente

de los profesionales de la conducta humana,contagiándolos a todos con

el incólume deseo de ser representantes ejemplaresdel gremio, para la Sociedad y para la Patria.

Sean todos Bienvenidosa esta Gran Celebración y Especial Encuentro.

Coaching

Creatividad e Innovación para Romper Esquemas

Liderazgo Orientado a Resultados

En la Práctica es Otra la Teoría

IX Congreso Nacional ADOARH y II Congreso Regional Centro - Caribe FIDAGH“ROMPIENDO ESQUEMAS”

Antonio Pamos, España

Jandi Torres

César Perelló

Magín Díaz,Marisol Vicens, COPARDOM,

Víctor Herrera / Moderador

TEMA PONENTE

Eduardo Cruz - ARS Humano,Luis Newman/VP ScotiabankSalvador Espinal /Moderador

Diferenciación y Retención de Talentoen Tiempo de Crisis

Samuel Clavel, Puerto Rico

Leovigildo Canto (VP FIDAGH), Panamá

José Manuel Benavent (Iesec Human), España

Carlos Hernández, España

Eduardo Arroyo, Puerto Rico

Horacio Quiros, Presidente de la FIDAGH, Argentina

Panel de Líderes Reconocidos de RRHHy/o Ejecutivos Empresariales

El Marketing Interno: Del Saber Hacer al Hacer Saber

Reingenieria del Pensamiento

Mejores Prácticas de RRHH en Latinoamérica, incluyendo resultados de RD.

Impacto de las Finanzas Personalesen la Productividad Laboral

Compensación

La Crisis Económica Mundialy su Impacto en América Latina y la RD

Conferencia MagistralTendencias de RRHH

Cierre del Congreso

Dave Ulrich

Noche Inaugural: Junio 3, 2009Coctél de Bienvenida y Motivación de los Principales Ejecutivos

Por Angela MarzoMar3.0 Desarrollo Humano & Organizacionalmarzoat@hotmail.com

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El porcentaje de puestos clave con al menos unsucesor identificado al interior de la organización,y el índice de retención de este talento, sonindicadores clave que deben ir adquiriendo cadavez mayor relevancia al reflejar la salud, el estadoy el nivel de madurez de los sistemas de gestión deltalento en las organizaciones. Es cada día másimportante y, tendería a pensar que es vital, el quelas empresas cuenten con programas formales paraidentificar y anticiparse a las necesidades de talentoy para satisfacerlas; demostrando que se le da laimportancia requerida a esta gestión.

Nos encontramos frente a organizacionesvulnerables, que no se encuentran preparadas deuna manera sólida para hacer frente al futuro yque dependen de una reserva cada vez más carade candidatos externos. En tiempos de crisis escuando se vuelve más crítico el desarrollar enfoquesmucho más creativos para la gestión del talento ydesarrollo de liderazgo de manera tal que se vayapreparando un “pool” de candidatos internamentepara las necesidades futuras. Asímismo, estotalmente indispensable contar con capacidadde innovación y realizar esfuerzos enfocados a laretención.

De hecho, el fortalecer la sucesión, genera unefecto muy positivo en la retención del talento: sesienten tomados en cuenta, genera un sentidocompromiso ya que se ve un esfuerzo serio haciasu desarrollo, conocen su proyección en la empresay dan pasos concretos para cerrar la brecha; entérminos de experiencia clave, competencias yhabilidades; que deben desarrollar para llegar alpróximo nivel.

Pero, cómo? Cuáles pasos concretos debo darcomo empresa para lograr con éxito un Plan deSucesión y que dé los resultados esperados?

Según Peter Senge, durante los últimos diez añosse ha visto una explosión de libros con recetas demanagement. El único problema es que la mayoríade esas recetas no son aplicables. La vida esdemasiado contingente, compleja y emergentepara ajustarse a una fórmula. Saber lo que debehacerse y ser capaz de hacerlo son dos cosasdiferentes. El “saber-acerca-de” (know-about) sehalla mucho más avanzado que el “saber-hacer”(knowing-how).

Y, es cierto, llegado a este punto nos damoscuenta de que existen una gran cantidad deseminarios y literatura con recetas sobre laadministración y gestión del talento en lasorganizaciones modernas. Hasta que logramoscomprender que lo que tiene éxito en una empresay para un grupo de personas en un momentodeterminado puede no tener el mismo resultadopara otro grupo de personas, otra empresa omomento del tiempo. Y que, tal como expresaSenge, no basta únicamente con conocer quédebe hacerse sino cómo hacerlo. Unido a ésto, eléxito de cualquier programa está en iniciar conuna base firme y aquí juega un papel importanteel análisis previo de la situación y del ambiente, queva a influir en las acciones que se incluyan en elplan de implementación y que va a estar amarradoa su vez a: el nivel de madurez de la organizacióny el tipo de cultura que se desea fomentar.

Sin la intención de ser exhaustivos o pretender

ofrecer una receta; me atrevo a compartir algunospasos, cuya secuencia puede variar; que han tenidoéxito como parte de procesos de implementaciónanteriores.

Ante este fenómeno, surgen una serie depreguntas:

Cuánto tiempo lleva a una empresa implementarun Plan de Sucesión sólido? Depende tanto delnivel de madurez como de la cultura.

Al identificar el sucesor idóneo para un puestoclave, se le debe comunicar? Definitivamente sí.De hecho, este es uno de los beneficios de un plande sucesión tanto para la empresa, desde el puntode vista de retención; como para el/la candidato/a,desde la perspectiva de contar con informaciónque le permita tomar las decisiones correctas almomento en que se le presente una oportunidad.Creo firmemente que toda persona (mucho más siestamos frente a un talento clave), tiene derechoa saber cuál es su situación en la empresa, qué seespera de él/ella y cuál es su proyección. El trasladarde manera efectiva esta información a los pocosinvolucrados, sabiendo manejarla, refleja un esfuerzoserio y concreto de desarrollo. Lógicamente, aquínos surge una interrogante natural de si el/lacandidato/a va a saber manejarse sin que segenere un malestar en el ambiente interno o en elclima de la organización. Este tema conlleva unaprofundidad que no me atrevo a cubrir en un sóloartículo, pero que tendría que aducir ya no solo alnivel de madurez de la organización, sino tambiénal grado de madurez de los implicados y a la saludde los pasos dados durante la implementación. Lamayor parte de las herramientas de desarrollo yproyección, bien usadas e implementadas de laman, revisten un poder extraordinario para potenciarel talento, colocarlo en el lugar idóneo y lograr unsentido de compromiso y pertenencia que les hagasentirse parte de la empresa; mal usadas, puedenconvertirse en el recurso más poderoso para destruiral recurso, generar fuga, o desmotivación. El Plande Sucesión como herramienta, no es la excepción. Bien usado, se convierte en un sistema poderosopara preparar la organización para los retos futuros;mal usada, se convierte en un sistema poderosopara generar desmotivación y lo que ello implica.

Cuando la empresa esté lista y se decidaincursionar en la implementación de un Plan deSucesión, esto no debe ser tomado a la ligera. Esnecesario informarse, identificar como va aimpactar, elaborar un plan de implementacióncuidadoso y de acuerdo al nivel de la empresa y,ante todo, el compromiso de la alta administración,aún cuando suene a cliché, un programa de estanaturaleza no podrá subsistir sin un compromisoserio del liderazgo. Aquí la comunicación y elmercadeo interno de los programas van a jugar unrol vital en el éxito y los resultados.

La planificación de la sucesión es un temaextenso, que me apasiona y que, he podido notar,ha generado un interés muy particular y muchacuriosidad. En las próximas entregas, prometoprofundizar en temas específicos como la Sesiónde Calibración y los retos u obstáculos que sepresentan durante la implementación y comoenfrentarlos. Hasta la próxima!

Sucesión Retenciónde laEl

en laPapel

ESULTADOS – resultados consecuentes y cada vez másfavorables. En Estados Unidos más del 70% de losprincipales oficiales ejecutivos que pierden sus trabajoses fundamentalmente por causa de no lograr losresultados esperados.

En la práctica existen actividades genéricas, específicas ysencillas que si se incluyen en nuestros esfuerzos con ciertaconstancia, maximizan nuestras posibilidades de obtener losresultados deseados.

En este artículo presento un resumen del modelode aplicación práctica de cinco fases llamadoGestión Orientada a Resultados (GOR) que hedesarrollado en los últimos años.

En adición a diferenciar cinco fases, el modeloestablece unos elementos de transición queayudan a mover al equipo de trabajo o a laorganización de una fase a otra de forma definitiva.

GOR busca que se logren ejecutar las acciones teóricamentenecesarias para lograr los resultados. En la práctica estas cincofases no son lineales ni mutuamente exclusivas. Pueden coexistiro intentar adelantarse en la mente de los involucrados. Esto serefleja en la dirección dual en las flechas de las líneas-conectoresdel diagrama del modelo.

Estos elementos de transición constan de más de 90consideraciones totales que debemos manejar o al menostener en cuenta en cada fase. Cuanto más difícil la situación,o más complejas, diferentes o arriesgadas sean las accionesnecesarias para lograr los resultados deseados, más atenciónformal y rigurosa tenemos que prestar a los elementos detransición. Manejar más de 90 elementos no es sencillo, perono existe la receta para microondas. Precisamente ese requisitode rigor es lo que hace que tan pocos líderes mantengan unnivel de resultados excelente a lo largo de sus carreras. Porsuerte, este modelo nos asegura un inventario de lo quedebemos estar atendiendo y de los riesgos que hemos deconsiderar al tener siempre en cuenta la fase en la que nosencontramos y los elementos que debemos manejar.

Fase 1 - Concepto: Cuando establecemos qué resultadossoñamos y cómo de manera general pensamos que lospodemos lograr.

El concepto debe de tener un nivel de claridad tal que seafácil para todos determinar o establecer si lo hemos alcanzadoo no.

Finalmente el proceso tiene que ser, verse y presentarse debuena fe, para el bien de todos, no el mero engrandecimientodel líder.

Fase 2 – Decisión: Cuando concientemente queremos yestamos dispuestos a llevar a cabo las acciones necesariaspara lograr los resultados deseados.

Fase 3 – Capacidad: Cuando estamos seguros que tenemosu obtendremos los recursos necesarios para poder ejecutar lasacciones requeridas.

Fase 4 – Acción: Cuando ejecutamos lo planificado. Se veactividad tangible de acuerdo al plan, algunas cosas fluyeny otras no.

Fase 5 – Resultados: Cuando nuestras acciones redundanen los efectos que planificamos. En esta fase final vemosresultados palpables de acuerdo a las medidas de éxito

establecidas desde la Fase 1: Concepto. Hacemos lo necesariopara hacer ajustes que solidifiquen y hagan de esos resultadosunos más sostenibles y efectivos. Nuestro espíritu comienza abuscar nuevas fronteras de logros.

Seguimiento Continuo: Actividades a efectuarse durante eltranscurso de las cinco fases para asegurar el progreso de lasmismas.

Diagnóstico y Tratamiento: Herramienta para manejardificultades en la ejecución del modelo.

Por último incluyo una herramienta de diagnóstico ytratamiento – troubleshooting – Esta herramienta nos señalacuál transición no ha ocurrido en su totalidad y nos dirige hacialas áreas que debemos regresar a examinar, atender o revisar;señaladas con las flechas rojas en la fila correspondiente ybajo las columnas de las fases cuya transición efectiva está enduda.

Manejar efectivamente cada fase de ejecución es un trabajoriguroso pero factible y al alcance de todo profesional quequiera aumentar su potencial. Este enfoque lo ayudará a sero mantenerse como un líder excelente durante toda su carreray a lograr alcanzar el máximo de su posibilidad humana.

La metodología de trabajo aquí presentada ha sidocontrastada en múltiples compañías norteamericanas. Eldesarrollo práctico de estas propuestas ha sido todo propio.Sus fundamentos conceptuales pueden encontrarseprincipalmente en los siguientes pensadores centrados en elgobierno de organizaciones: los norteamericanos Peter Drucker;recientemente fallecido- y Dave Ulrich; en el español JavierFernández Aguado y en el británico Andrew M. Pettigrew.

Eduardo Arroyo es Presidente de Eduardo M. Arroyo & Associates,Consultores Gerenciales especializados en Liderazgo, Estrategias yEjecución, y en COACHING a Líderes y Gerentes Empresariales eIndustriales y es Miembro de TOP TEN MANAGEMENT PUERTO RICO(http://www.toptenmpr.com/). Para más información, contactar aEduardo Arroyo: Eduardo@e-arroyo.com o al 1 (787) 529-0454.

Las Fases de la

Ejecución Eduardo ArroyoPresidente

Arroyo & Associates Internacional, Inc. (USA)

Basado en el libro Ejecución Orientada a Resultados,premiado por la Asociación Internacional de EstudiosSobre Management (ASIEMA: España - Gran Bretaña)como Mejor Aportación Latinoamericana del 2008 a laliteratura del MANAGEMENT

Ejecución Orientada a Resultados

Gestión Orientada a ResultadosArroyo & Associates International

Concepto(qué deseamos y

cómo lo lograremos)FASES

Decisión(deseamos hacerlo)

Capacidad(podemos hacerlo)

Acciones(lo hacemos)

Resultados(logramos lo

que deseamos)

- Priorizado- Claro y operacionalizado- Buena comunicación y

participación en diseñarla ejecución

-Con buena fé

- Conocimiento- Recursos- Habilidad- Tiempo

- Compromiso- Responsabilidad- Actitud y energía- Trabajo en equipo- Seguridad

- Disciplinadas- Suficientes- A tiempo- Adecuadas

CostoCalidad

Velocidad / ProgresoResponsabilidad Individual

Anticipar y Reaccionar: Aprender y ajustar

Segui

mien

to

iversos estudios señalan que cadaindividuo actúa o reacciona deacuerdo al hemisferio del cerebroque más utiliza, obteniendo resul-

tados particulares en su comportamientoen función del equilibrio o desequilibrioexistente entre el hemisferio derecho eizquierdo, en otras palabras, entre laemotividad y la racionalidad.

En ese orden, ninguna institución estáexenta de los efectos de las emocionesen el entorno laboral, pues aunquealgunas personas utilizan con mayorfrecuencia el hemisferio izquierdo, cuyafortaleza es la razón, no dejan de estarexpuestas a situaciones complejas en lasque, al relacionarse con otros contendencia intuitiva, existe la posibilidadde que sus visiones, respuestas, perspec-tivas y expectativas sean disímiles y porende se les dificulte llegar a acuerdos yentendimientos.

Estas situaciones que se viven a diarioen las organizaciones permean el climay los resultados organizacionales a partir

de las relaciones con los clientes, prove-edores y empleados que la componen.

Pese a esta realidad, las universidadesy muchos ejecutivos de todas las áreastratan de encontrar la clave de lagerencia exitosa en esquemas deadministración racionales en su totalidad,obviando que el manejo de las situa-ciones emocionales, que son frecuentescuando se trata de individuos, requierede habilidades y competencias espe-cíficas así como de una estructuraciónintegral de la gestión organizacionalbasada en estrategias puntuales para eldesarrollo emocional.

Es evidente que una gestión inapro-piada de las emociones puede tener unefecto directamente proporcional en latoma de decisiones, la productividad, laautomotivación, la salud física y mentaly el modo de relacionarse con los demás,generando ausentismo, críticas destruc-tivas, irritabilidad frecuente, una comuni-cación ineficiente y, en general, dificul-tades para manejar situaciones emocio-nalmente delicadas.

Es por ello que en el siglo XXI los gestoresdel talento humano están llamados aposeer y trabajar de manera ardua en elfomento y desarrollo transversal decompetencias emocionales como fac-tores fundamentales del éxito personal ylaboral, reconociendo que éstas represen-tan una piedra angular para el desarrolloe implementación de los planes corporati-vos, las estrategias de comunicación, losesquemas de motivación, los procesosde mejora de la productividad y el incre-mento de los beneficios organizacionales.

Con la incorporación de esquemas

emocionesLas

IzquierdoCABEZA

RazonablePensamiento

LógicoObjetivo

ConvergenteSucesivoAnalíticoAgresivoApolíneo

DerechoCORAZÓNEmocional

SentimientoIntuitivo

SubjetivoDivergenteSimultáneoRelacional

ComplacienteDionisiaco

Uso de los hemisferios

Por Zoraima CuelloCoordinadora Sector GubernamentalDirectiva ADOARH

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organizacionales que consideren el ámbito afectivo – emocional de losindividuos, se tienen beneficios individuales, que repercuten como efectodominó en los resultados organizacionales, a partir de:

1) El bienestar psicológico, base para el desarrollo armónico y equilibradode nuestra personalidad.

2) La salud física, moderando o eliminando patrones y/o hábitospsicosomáticos dañinos o destructivos, y previniendo enfermedadesproducidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia, miedo,ansiedad, ira, irritabilidad, etc.).

3) La maximización del entusiasmo y motivación, considerando quemotivación y emoción tienen la misma raíz latina “motere”, que significamoverse (acercarse hacia lo agradable o alejarse de lo desagradable) yde que gran parte de nuestra motivación en distintas áreas de la vida estábasada en estímulos emocionales.

4) Un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, en el áreafamiliar-afectiva, social y laboral-profesional. En este último plano, significallevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina qué tipode relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), connuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo).Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, noscomportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

A partir del reconocimiento del efecto de las emociones en las instituciones,se pueden modificar esquemas errados de administración, conllevandocambios significativos en la forma de dirección, con implicaciones sustantivasen el manejo cotidiano de los integrantes, tales como los listados acontinuación:

Manejo de las EmocionesSignificado para convencional y de alto rendimiento

Entonces, si las emociones son tan importantes para las organizaciones,¿por qué no comenzamos a usarlas de modo favorable para nosotrosmismos y nuestras instituciones?

La decisión y el actuar en consecuencia nos corresponden a cada unode nosotros. Tal y como expresó Henry Mintzberg “es en el dominio de laintuición, más bien que en el análisis, donde debemos buscar las llavesperdidas de la administración”, ésto sin desmedro del uso de la razón, pueses en el equilibrio, en el uso combinado de ambos hemisferios, donde seencuentra a mi juicio la verdadera clave.

“Los individuos con alto nivel de maestría personal… no se pueden permitirescoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegiríancaminar con una sola pierna o ver con un solo ojo” Peter Senge.

De Alto Rendimiento

l Planeamiento estratégico no es otra cosa queanticipar como será el futuro de nuestraempresa, tanto inmediato como a largo plazo,y plantearlo en forma de trabajo. Ni más nimenos. Naturalmente, es importante determinar

el criterio con que vamos a enfocar el valor relativo delos trabajadores en nuestras empresas. En laconstrucción de las grandes pirámides el factor humanono era relevante. Se calcula en 100,000 la cantidad dehombres utilizados, muchos de ellos esclavos, y sólopodemos imaginar la cantidad que sufrieron lesioneso murieron.

En su obra histórica de 1960, “El Lado Humano de laEmpresa”, el Profesor de MIT Douglas McGregor,observaba: “Una vez que la gerencia se percata deveras de que ha subestimado seriamente el potencialrepresentado por sus recursos humanos …invertirá eltiempo, los fondos, y el esfuerzo no solamente paradesarrollar aplicaciones mejoradas de las ideas quehemos discutido en estas páginas, sino que inventaráotras más efectivas.” Lo cual interpretamos como unllamado a la formulación de planes concebidosestratégicamente para la correcta administración delcapital humano de la empresa.

Sin embargo, en este sentido ocurrió algo quepodemos decir que se adelantó a las sabias palabrasmucho antes, en el lejano 1937, fecha en que seconstruyó el famoso puente “Golden Gate” que unela Península de San Francisco por el norte con el surde Marín, que muchos vaticinaron que era imposiblede construir. El ingeniero constructor de la obra, JosephStrauss, exigió la incorporación de las más rigurosasmedidas de seguridad en la historia de la construcciónde puentes o de mega obras de esa categoria.

En su construcción se originó el casco de proteccióntan popular en nuestros días y que Strauss insistió fueran

usados permanentemented u r a n t e l a s

labores .

Además, se entregaron lentes libres de reflejos, cremasespeciales para caras y manos para proteger del vientoy los rayos del sol, dietas especiales contra el mareodebido a la altura. La precaución mas sobresalientefue la red de protección suspendida debajo del puente,apodada "club de la mitad del camino al infierno", quesalvó las vidas de diez y nueve hombres. Hasta febrerode 1937 había ocurrido sólo una victima fatal en unaobra en que se había calculado una muerte por cadamillón de dólares, y que había costado 35 millones.Trágicamente ese mes ocurrió un fatal accidente enque murieron 10 hombres juntos cuando una seccióndel puente colapsó y se precipitó sobre la red deseguridad fracturando sus soportes. A pesar de estefatal accidente, la obra concluyó con solamente 11fatalidades.

Las medidas de seguridadinstituidas por Strauss en laconstrucción del puente“Golden Gate” se hanconver t ido en medidasestándares de seguridadmundialmente. Es difícil calcularcuantas vidas humanas hansido salvadas desde el 1937 poreste planeamiento estratégicopara proteger la seguridad delos trabajadores. Tomó variosaños para que la ciencia de laadministración llegara a laconc lus ión de que eranecesario tener precaucionesracionales y vigilar por elbienestar de los empleados.

Posteriormente se han instituido múltiples eslabonesen dicho planeamiento estratégicos que anteriormentea las consideraciones auspiciadas por McGregor eranignorados. En el transcurso de los años han aparecidoleyes vigilando la salud, muchas veces originadas enlas mismas empresas, y tomando en cuenta lamotivación y dedicación al trabajo del “lado humano”de la empresa. En los países avanzados muchas veceslas empresas se adelantan a los legisladores en la

implementación de medidas a favor de los empleados.Podría decirse que la seguridad y la salud han sido

los aspectos más sobresalientes, pero se hanestablecido otros: reglamentaciones de higieneen los comedores, procedimientos paraevacuación de áreas de trabajo, reglas deseguridad ambiental auditiva y visual, áreas delavado de caras y piel después de contactocon sustancias irritantes, etc.

Ahora tendremos que poner atención a loque podríamos llamar “la última frontera” delplaneamiento organizacional: el conflicto.Veamos:

Conflicto Laboraly su costo

El Por el Lic. Joaquín SalazarCentro de Mediación yResolución de Conflictos - CEMRECOjoaquin.salazar@yahoo.com

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El conflicto se define como la diferencia de deseos,necesidades o expectativas de las personas. El lugar de trabajoestá repleto de personas con estas diferencias, así que esnatural que ocurran diferencias, muchas veces desembocandoen conflictos. Debido a su formación evolutiva el ser humanoes propenso a los conflictos hasta el punto que dispone deuna tendencia institiva a “pelear” o “huir” antes el conflictoo el peligro. Los conflictos han sido, y siguen siendo, positivospara el ambiente de trabajo. Pueden contribuir y convertirseen oportunidades para la creatividad, y la colaboración entrelas personas. Todo está en cómo se manejan. Se puede decirque el grado de civilización de un grupo está determinadopor su forma de manejar los conflictos.

El problema es que el conflicto descontrolado y malmanejado puede ser costoso a la organización. No es que elconflicto exista, es la forma de manejar el conflicto queentorpece y afecta financieramente a la organización, si elconflicto no es resuelto satisfactoriamente. El impacto puedeser, y muchas veces es, devastador. Esto puede afectar a losempleados, a los equipos de trabajo, a los clientes y al negocioen su totalidad.

El costo del conflicto no resuelto puede ser significativo ymuchas veces puede pasar desapercibido al suponerse quelos mismos son “naturales” simplemente debidos a personasinconformes por naturaleza. Se recurre a la amonestación yal despido sin percatarse de que el primero empeora lasituación y el segundo crea la necesidad de reemplazar a unempleado trayendo a ocupar el puesto a una persona queencontrará el mismo conflicto.

El Dr. Dan Dana, fundadorde “Mediat ion T ra in ingInst itute” y apodado el“doctor del conflicto”, hadado la voz de alarma en suobra de 1997, “El Manejo delas Diferencias”, ha escrito que“El conflicto no resueltor e p r e s e n t a u n c o s t osusceptible de reducción enmuchas empresas, y noo b s t a n t e p e r m a n e c eignorado”. La cantidad deempleados que han solicitadoayuda debido al conflictorelacionado con el trabajo enCanadá ha aumentado de23% a 30% en el año 2001.estudio de Roffey Park del2005, en Gran Bretaña, haarrojado que “el 78% de losgerentes sufren de estrés

relacionado con el trabajo, el 52% ha sido sometido a acoso,y el 46% ha percibido un aumento en los conflictos laborales”. Warren Shepel informa que el costo del tiempo perdido debidoal estrés fue de $1.7 mil millones de dólares en EE.UU. duranteel 2005.

En la prensa aparece esta noticia: “SEVILLA, 27 Oct. (EUROPAPRESS) - La mitad de las bajas laborales que se producenanualmente en España responden a cuadros de estrés yansiedad, de las cuáles un 10 por ciento derivan en unausentismo laboral, según advirtió hoy el Presidente del ConsejoAndaluz de Colegios de Farmacéuticos (Cacof), ManuelArenas, quien detalló, además, que estos males son tambiénlos "responsables directos" del 15 por ciento del total deconsultas en los centros de salud:

Creemos que estos datos son prueba suficiente de que el

problema existe. Estamos dando la voz de alerta y dispuestosa trabajar con las empresas de República Dominicana en lasolución de esta problemática. Ofrecemos nuestros serviciospara dar los siguientes pasos:

1- Un levantamiento para evaluar la situación real de losconflictos no resueltos en las empresas. Esto implica entrevistaspersonales con gerentes, supervisores y empleados paraverificar la existencia de conflictos y sus características.

2- Efectuar una recomendación de los pasos a dar paratratar de enfrentar la situación y aplicar correctivos, incluyendoconsejería, capacitación y un programa para crear conscienciadel problema. Es importante dejar claro que todo esteproblema tiene ramificaciones en la vida familiar de losempleados donde se origina mucha predisposición a laviolencia y la agresión.

3- Designar grupos para entrenamiento en auto-mediación(técnicas de mediación auto administrada) y mediacióngerencial, crear consciencia sobre métodos alternativos paraenfrentar los conflictos y las agresiones.

4- Un programa de talleres: Mediación auto administrada yMediación Gerencial de Mediation Training International. MTIha desarrollado todos sus talleres y CD en español. Se puedenimpartir tanto en inglés como en español.

5- Crear un sistema permanente de seguimiento a losparámetros significativos designados por la gerencia:ausentismo, litigios, despidos, entrevistas de salida, agresiones,daños e improductividad posiblemente por sabotage, etc.

El objetivo es crear una organización en la cual se utilicenmétodos alternativos para la resolución de los desacuerdos,que puede convertirse en conflictos que fácilmente puedederivar en enemistades, rivalidades, deseos de revancha yhasta violencia. En una gran corporación estadounidenseexitió una situación en que los dos principales ejecutivos no sehablaron durante años.

Las empresas y organizaciones en general existen conobjetivos precisos que un concepto de ética personal yprofesional exige que sean llevados a cabo con la máximadedicación. Existe todo el mundo de la “gerencia por objetivos”que deben ser logrados individual y colectivamente. El estrés,el temor, la ansiedad, etc. impiden que el empleado llene lasexpectativas correctamente. Esto se traduce en objetivos nocumplidos, clientes insatisfechos, litigios laborales, despidos,etc. Que dejan un ambiente laboral negativo, y, muyespecialmente, son costosos.

Volvamos a nuestro planeamiento estratégico para tomarlas medidas necesarias para evitar estas fatalidades en laconstrucción de este puente.

1- Estrés emocional,frustración y ansiedad.

2- Decisiones gerencialesdefectuosas inspiradaspor el enojo y la irritación.

3- Fatiga por perdida desueño.

4- Litigios y casos legales.5- Perdida de

productividad.6- Sabotage.7- Ausentismo.8- Lesiones por descuido y

enfermedades de origenpsicosomático.

Algunos resultados pueden ser:

SOCIALa responsabilidad social de laempresa (RSE), que para algunosestá de moda en estos tiempos,parte de una nueva visión donde

la empresa es un ente integral y complejocuyas acciones, no importa la magnitud,tienen impacto social y ambiental, lasociedad le provee factores de produccióny deben atender a todos los grupos o

personas que afectan el logro de susobjetivos. Es decir, accionistas, directivos,trabajadores, colaboradores, proveedores,clientes, consumidores, competidores,comunidades (local, nacional e interna-cional) y medioambiente.

El carácter voluntario no significa “librealbedrío”, sino libertad para ser consciente,aportando en función de lo que se recibey garantizando que dichos aportes se dirijana la superación de las comunidades. Porello, el proceso mismo combina aspectoslegales, éticos, morales y ambientales enaras de satisfacer las demandascomunitarias o corregir distorsiones creadascon su accionar.

Una empresa no hace responsabilidad socialpor el simple hecho de realizar donacionesperiódicas de dinero o productos a unaentidad o sector de la comunidad, ni cuandoentrega una limosna en agradecimiento ala iglesia o a una persona. Para que hayaRSE objetiva, tiene que haber planes alargo plazo de inversión en proyectos dedesarrollo y mejora de calidad de vida,como acción consciente de compromisospara la solución de los problemas queestán afectando a la sociedad y verlos comoasuntos de todos. Su fuerza y aplicabilidadvalen realmente, si forman parte de unproceso integral de institucionalidadnacional.

El empresario que asume la responsabilidadsocial como una meta estratégica, no sólotiene mayores posibilidades de recono-cimiento, sino que coloca su empresa enun lugar privilegiado donde asegura respetoe institucionalidad. Desde el punto de vistainterno, la convierte en parte de los valoresde la empresa. Por ello es básico involucraren el proceso y en los proyectos, la mayorcantidad posible de su personal tantoejecutivos como operarios y personal deservicios.

En el ámbito externo, la RSE fortalece laimagen de la organización, crea y comunicalegitimidad, da visión de compromiso conla sociedad, mejora la percepción de marca,fideliza los clientes, permite un mayorposicionamiento social y su nivel depreferencia en el mercado aumenta. Unagestión de esa naturaleza, donde lasutilidades son perfectamente medibles,debería ser motorizada con mucho mayorénfasis y como una estrategia común porel sector empresarial a través de susorganizaciones más representativas comoel CONEP, la Copardom y la Asociación

Por Eladio UribeDirector General de Recursos Humanos deCentral Romana Corporation,Ex-Presidente de la Federación Interamericana Empresarial

Compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacióndel medioambiente, ligado a un comportamiento responsable hacia las personas ygrupos sociales con los que interactúa.

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de Industrias; por los estamentos delEstado, dándole mayor importancia altema y estableciendo mecanismos(como programas educativos, porejemplo), que aumenten los conoci-mientos sobre esta materia, suimportancia, sus procedimientos y lamedición de sus resultados.

Tambien las denominadas organiza-ciones de la sociedad civil, tienen uncompromiso, jugando un papel quepor demás debe ser responsable ycreíble, en las mediciones y reco-mendaciones de adecuación de lasinversiones.

El programa de la RSE debe implicar:cumplimiento total de los compromisosdel empresariado frente al Estado;transparencia en la presentación de

informes, actuación éticade los ejecutivos y de losempleados; eliminación delas prácticas publicitariasen desmedro de sectores dela sociedad y de una nece-saria perspectiva de género;respeto a los derechos ycalidades de las personas queinteractúan en la organización;encuentro de fórmulas de participaciónsocial que garanticen que el traba-jador y su familia no encuentrencontraste mentalmente dañino ysocialmente excluyente, entre climade trabajo en su empresa y realidaddel sector donde reside. Del mismomodo, garantía de la empresa noparticipar en prácticas de “corrup-tela” para no fomentar los corruptosy realizacion de campañas de salud

y prevención, velando porque laspersonas en la organización adquieranmayor responsabilidad por su bienestarfísico.

Nuestro reconocimiento a lacada vez mayor cantidad deempresas dominicanas que hanestablecido y ampliado conse-cuentes programas de RSE.

Patricia Cuevas, Secretaria de ADOARH,Responsable del Programa de RSE de la Asociación,junto con una comitiva y el niño de la institución"Fe y Alegría"

Los objetivos estratégicos en el BSCaclaran de forma exacta que necesitahacer cada quien para contribuir al logrode la meta común. Las mediciones yobjetivos comunican exactamente quetanto se espera en términos de desem-peño y ayuda a asignar recursos aaquellas áreas y esfuerzos que sonestratégicamente importantes para la

organización. El presupuesto,los sistemas de informacióny l a e v a l u a c i ó n d e ldesempeño se encuentranenlazados en forma conjuntacon la estrategia. Se crearesponsabilidad en todos losniveles de la organizaciónpara el éxito de la empresa.

Es importante tomar en cuenta para elestablecimiento de esta herramienta degestión lo siguiente:- Un buen plan de comunicación para

hacer que las personas se involucren yvean los beneficios.

- Capacitación para conocer como y enbase a que se establecen los objetivosestratégicos, cuales indicadoresdebemos considerar, mediciones, etc.

- Tener cuidado con las estrategiasseleccionadas, éstas sólo tienensignificado si se pueden poner enacción.

- Debe existir compromiso; Los jefes ogerentes departamentales deben serresponsables de definir y encabezar losesfuerzos de sus departamentos paraalcanzar las metas definidas en el BSC.

Prepárese, ya varias empresas tienen enuso esta herramienta de gestión. El retode las organizaciones está en evolucionaral concepto de "perspectiva equilibra-da”, que le ayuden a implementarestrategias de forma efectiva en elcomplejo y cambiante ambientecomercial de nuestros días.

i esta pensando que el Tablero deComando es solo otra novedad engestión o “el sabor de la semana”,tome en cuenta lo siguiente:

El BSC es una herramienta degestión y medición de estrategias denegocios y ha estado presente duranteaproxima-damente una década, alproducir resulta-dos impresionantes entrelas empresas que lo han uti l izado.

La revista de negocios Harvard lo eligiócomo una de las más importantes ideas degestión de los últimos 75 años y diferentesencuestas acerca de herramientas ytécnicas para gestión índica que mas dela mitad de los que conforman el Global1000 han adoptado el Balanced Scorecardcomo herramienta. Es el resultado de unesfuerzo de investigación encabezado porRobert Kaplan, Marvin Bower, Profesor deDesarrollo de Liderazgo en la Escuela deNegocios de Harvard, y David Norton,fundador y Presidente de BalancedScorecard Colaborative, Inc.

Las investigaciones de estos expertoscomenzó con la hipótesis de que lasmediciones financieras por si mismas noeran suficientes para llevar a cabo undesempeño positivo, e incorporaron al BSCtres áreas para que fuese mas equilibradopor tener un impacto directo en eldesempeño f inanciero como son:satisfacción del cliente, procesos de nego-cios, aprendizaje y crecimiento (habilidadesy conocimientos). El hecho de poder seguirlela pista al desempeño de la empresa envarias áreas ayuda a los gerentes aimplementar estrategias de forma másefectiva.

Por Casilda ArriagaGerente de Recursos Humanosde Ricoh Dominicana, S.A.

Balanced Scorecard (BSC)o Tablero de Comando

Moviliza el cambioa través del liderazgoejecutivo, aclara ytraduce la visión y laestrategia en toda laorganización, alínealos recursos a la estra-tegia, hace que laestrategia sea untrabajo de todos y unproceso continuo,enfoca a los equiposy a las personas enprioridades estra-tégicas.

¿Beneficios?

Tels.: 809 682.7774 / 809 308 8777 recreainflables@gmail.com www.recrea.com.ve/inflables.htm

World Federation ofPersonnel Management Associations