Revista conexiones 14va ed

REVISTA CONEXIONES //JULIO - SEPTIEMBRE 1

HABLEMOS DE:CARVAJAL SERVICIOS

LEGO SERIUS PLAY: Jugando seriamente a construir escenarios yhacerlos posibles para el éxito de las empresas.por lilly margarita guerrero c.

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EL ROI Y OtRO DE LOS ‘IntAnGIBLES’ En GEStIón HUMAnA por martha ruiz

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COnOCIénDOnOSUnA EntREVIStA A fERnAnDO tORRES DOMínGUEz

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"La implementación de prácticas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal hace parte de la estrategia integral de gestión humana orientada a atraer, retener y desarrollar a los mejores, reconocer su buen desempeño, responsabilidad y alcance de resultados". página 8

2 REVISTA CONEXIONES // JULIO - SEPTIEMBRE


EDItORIAL

LA IRAAUtOR DESCOnOCIDO

contribución de Fredy alexander romero, corresponsal del correo

del Viernes desde Funlam. EL ROI Y OtRO DE LOS ‘IntAnGIBLES’ En GEStIón HUMAnA por martha ruiz HABLEMOS DE:

CARVAJAL SERVICIOS

SAMOA, EL CAMBIO Y tU? -PARtE Ipor rodrigo pacheco, roco

LEGO SERIUS PLAY: JUGAnDO SERIAMEntE A COnStRUIR ESCEnARIOS Y HACERLOS

POSIBLES PARA EL éxItO DE LAS EMPRESAS.

por : lilly margarita guerrero c.

COnOCIénDOnOSUnA EntREVIStA A fERnAnDO tORRES DOMínGUEz

¿POR QUE EL COACHInG nO SIEMPRE fUnCIOnA En LAS ORGAnIzACIOnES?por ricardo escobar borrero

SOCIALES• cco - consultores en cambio

organizacional• legus seius play

AGRADECIMIEntOS

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COnTENIDO


como REDDEGH estamos crecien-do, por lo tanto se ha creado la necesidad de tener la web en versión inglés. Meta en la cual estamos actualmente trabajan-do. Recuerde que sus sugeren-

cias y aportes son vitales para nosotros.

Ser parte de un grupo representa una serie de beneficios pero también acarrea respon-sabilidades. Como REDDEGH hemos adqui-rido beneficios que nos facilita el desarrollo de las actividades diarias como las posibili-dades de crecimiento personal. Sin embar-go, el enriquecimiento de la RED se nutre de los aportes que cada uno de sus miembros realiza. Por lo tanto, le invitamos a participar y aportar por diferentes vías. Por ejemplo, APOYÁNDONOS es una sección creada para realizar solicitudes en temas de área, usted puede respaldar la RED respondiendo a es-tas solicitudes desde su experiencia o sugi-riendo expertos que lo puedan hacer. Otra

manera de participar es por medio de referir hojas de vida. En este caso, usted como lí-der de recursos humanos puede presentar a la RED hojas de vida que considera pueden ser un potencial activo en diferentes organi-zaciones. Finalmente y no menos importante, usted tiene la posibilidad de publicar noticias relacionadas con gestión de gente o escribir artículos o presentar mejores prácticas del área, etc. a través de la Revista CONEXIONES o las Noticias on-line. Mi invitación para us-ted es a participar activamente en la RED de GH y utilizar los recursos que han sido crea-dos para tal fin.

Como siempre, estoy presta a apoyarles.

Cordialmente,

Nelida L. Forero A.Director [email protected]

www.reddegh.com


LA ira"el corazón de cada persona es como ese papel. la impresión que dejas en ese corazón que lastimaste, será tan difícil de borrar como las arrugas de este

papel".

AUtOR DESCOnOCIDOcontribución de Fredy alexander romero, corresponsal del correodel Viernes desde Funlam.


mi carácter impulsivo me hacía es-tallar en cólera a la menor pro-vocación. La mayor parte de las veces, después de uno de estos incidentes, me sentía avergonza-do y me esforzaba en consolar a

quién había herido o dañado.

Un buen día un psicólogo apareció en mi camino. Me vio dando mis acostumbradas excusas tras una explosión de ira de las buenas. Me paró y me entregó un papel liso, y entonces me dijo con au-toridad y aserción: -"¡estrújalo!"-

Sin salir aún de mí asombro pero sintiendo una profunda simpatía por la afabilidad de su rostro, obedecí e hice una bola con el papel que me ha-bía entregado.

Luego, me dijo: -"Ahora, intenta dejar este papel como yo te lo di, liso e impoluto..."-Como ya supondréis, no pude dejarlo como es-taba. Por más que lo intenté, el papel ya estaba estropeado y lleno de arrugas.

Entonces él me dijo:"El corazón de cada persona es como ese papel. La impresión que dejas en ese corazón que lasti-maste, será tan difícil de borrar como las arrugas de este papel".

Aunque intentar enmendar el error es tan lícito como lo es el pedir perdón, ese corazón ya queda, de alguna forma, "marcado".

Por impulso e inconsciencia, no nos controlamos y sin pensar arrojamos de forma visceral, como víbora expulsando su veneno, palabras llenas de odio y rencor. Luego, cuando pensamos sobre ello

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y a nuestra alma acude el recuerdo de nuestro acto, nos arrepentimos sobremanera.

Pero no podemos dar marcha atrás, no podemos desandar lo andado, borrar lo que ya quedó gra-bado. Y lo más triste de todo, es que inconscien-temente vamos dejando "arrugas" en muchos co-razones a los que sólo deberíamos Amar.

Así que, desde hoy, cuando sientas deseos de estallar

recuerda en forma de imagen y con un sentimiento de Amor al

pobre "papel arrugado".

"Somos esclavos de nuestras palabras y dueños de nuestros silencios" (S. Freud)

Aunque intentar enmendar el error es tan lícito como lo es el pedir perdón, ese corazón ya

queda, de alguna forma, "marcado".


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según el estudio del Índice de Equi-librio entre el Trabajo y la Vida Per-sonal de Regus (www.finanzasper-sonales.com.co, 2012), además de confirmar que la mayoría de colom-bianos siente que disfruta más de

sus trabajos y que tiene tiempo suficiente para pasar en casa o en intereses personales, tam-bién ratificó que los empleados más felices son los más productivos.

En este contexto, las organizaciones que deseen mejorar sus indicadores económicos deben ge-nerar condiciones para atraer y retener a los mejores. Efectivamente, independiente de la ac-tividad a la que se dedique una empresa, todas están pensando en optimizar su productividad, traducida en ingresos y utilidades.

Por su parte, los empleados con su disyuntiva de nivelar su compromiso con la alta exigencia labo-

EL ROI y otro de los ‘IntAnGIBLES1’ en GEStIón HUMAnA

Recursos Humanos no está mostrando el impacto de su gestión en los resultados del nego-cio; la estrategia de equilibrio entre trabajo y vida personal es uno de ellos y si la alta di-

rección no recibe informes en términos de productividad, más allá de toda discusión, gestión humana desvirtúa su rol estratégico.

POR MARtHA [email protected]

1 Que no debe o no puede tocarse. RAE. Para efectos de este artículo, entendidos como las estrategias que influyen en los resultados.


ral y tiempo para lo personal, complejizado por las exigencias y jornadas laborales cada vez más altas y por sus prioridades o características par-ticulares (estudiantes, profesionales interesados en postgrados, madres o padres cabeza de hogar, etc.), están conscientes de que lo que quieren es disfrutar de su trabajo, dar resultados óptimos y tener tiempo para su vida personal.

La implementación de prácticas de equilibrio en-tre el trabajo y la vida personal hace parte de la estrategia integral de gestión humana (compen-sación y beneficios, plan de carrera, etc.) orien-tada a atraer, retener y desarrollar a los mejores, reconocer su buen desempeño, responsabilidad y alcance de resultados. Por sí sola, si no está ali-neada a la estrategia de la organización y en el marco de su cultura, podría quedar reducida a ser percibida como actividades ‘lindas’ y ‘chéveres’ lideradas por gestión humana.

Actividades como las que a continuación apare-cen son parte del gigantesco espectro de opcio-nes que tiene gestión humana para impactar de manera positiva desde los dos ángulos -bienestar de los empleados y productividad- con la imple-mentación de la estrategia de equilibrio laboral y personal.• En la entrevista de ingreso, preguntar por in-

tereses personales• Fomentar los beneficios que ofrece la caja de

compensación• Incentivar prácticas de emprendimiento• Facilitar horarios y lugares flexibles de trabajo• Institucionalizar el día ‘Nuestra familia nos

visita’ como espacio de encuentro entre cola-boradores y sus familias en la empresa.

• Reducir tiempos de desplazamiento

Y ser medidos, por ejemplo, con indicadores labo-rales tales como:• Calidad de salud mental y física• Satisfacción laboral• Bienestar familiar• Percepción de la familia sobre la empresa

Pero y, bueno, ¿cómo hacerlo, cómo cuantificar el impacto dela conciliación entre vida laboral y personal?

¡EN SOLO TRES PASOS!

PASO 1. Es importante contar con la línea de base; es decir, los resultados actuales de los pro-cesos estratégicos en gestión humana (atracción, retención y desarrollo) y los resultados de la ope-ración del negocio (ventas, utilidades, ampliación del mercado, nuevos productos, etc.).

PASO 2. Estructurar e implementar la estrategia, en este caso, equilibrio entre lo laboral y perso-nal, definiendo los objetivos a alcanzar (flexibilizar el horario de trabajo a determinados cargos, tras-ladar a un número de empleados a oficinas más cercanas de su vivienda, etc.)

PASO 3. Evaluar el cumplimiento de los objetivos: mida y haga el comparativo de los resultados ini-ciales con los resultados finales en el marco de la estrategia implementada.

Cuantifique el impacto de haber implementado prácticas de equilibrio laboral y personal frente al ROI; es decir, frente al cumplimiento de los obje-tivos organizacionales, de la operación del nego-cio.

Nota: recuerde que la estrategia de fomentar el equilibrio laboral y personal hace parte de la ges-tión integral estratégica de gestión humana; por lo tanto, los resultados que presente deben aludir la integralidad de la gestión (Selección + Capaci-tación + Evaluación del Desempeño + Desarrollo de Carrera, etc.)

Para finalizar, vale la pena señalar algunas de las medidas de conciliación vida laboral y personal que tiene la normatividad laboral colombiana con lo cual se evidencia también el interés y compro-miso por parte del gobierno, sobre todo con el bienestar del trabajador: licencia de maternidad de 14 semanas, descanso para lactancia hasta los 6 meses del bebé, licencia para el padre, em-presas con más de 50 trabajadores que laboren 48 horas a la semana, tienen derecho a dos ho-ras de dicha jornada a actividades recreativas por cuenta del empleador, entre otras.


con estándares de clase mundial, que permiten a sus clientes avanzar en sus procesos de expansión y/o contribuir en hacer más eficientes adminis-trativamente las operaciones que actualmente tienen en la región. Los servicios de Gestión Humana que ofrece como parte de su oferta de BPO-BO, va desde la consul-toría, selección, pasando por la administración de personal y la nómina.

Ofrecemos una solución de servicio integral para la administración del Talento Humano en el marco de las políticas de Gestión Humana de la organización y en cumplimento a la legislación laboral.

hablemos de

Tercerizar Procesos de Negocio: más que una tendencia, un reto y variable diferenciadora para las compañías.El mundo altamente competido, la globalización y los modelos de expansión actuales de las orga-nizaciones, han fomentado y favorecido la ter-cerización de procesos de negocio, los cuales, sin importar el lugar en donde se realicen estas tareas, ofrecen a sus clientes una opción compe-titiva, confiable y de altos estándares de calidad. Contar con un aliado que administre distintos procesos al interior de una organización, des-de el reclutamiento, administración del capital humano, hasta temas relacionados con teso-rería, flujos de proceso fundamentados en unos Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS), le permi-ten a las organizaciones hoy por hoy dedicarse al “core” de sus negocios, a aquello que las ha hecho exitosas y continuar con estrategias de es-calabilidad, dejando en manos de un tercero los procesos de negocio.

La oferta de BPO de Carvajal Tecnología y Servicios.

Como parte de la evolución de su centro de ser-vicios compartidos, el cual cuenta con más de 10 años de operación en 15 países de Latinoamérica, Carvajal Tecnología y Servicios, a través de su filial Carvajal Servicios S.A.S. irrumpe en el mer-cado de BPO-BO para ofrecer en LATAM servicios

Contamos con:

• Capital humano de alto desempeño• Herramientas tecnológicas de punta• Optimización de procesos• Cultura de mejoramiento continuo• Modelo de atención orientado a la

satisfacción de nuestros clientes.• rocedimientos estandarizados bajo

certificación de normas ISO9001 y OSHAS18000-1

La oferta de BPO-BO de Carvajal Tecnología y Servicios


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Eficiencia operacional con valor agrega-do:Diseñamos una oferta de servicios que incorpora un alto componente de tecnología, a través del cual se genera mayor visibilidad, escalabilidad y oportunidad de información.

Sobre Carvajal Tecnología y ServiciosComprendemos la cadena de valor de nuestros clientes en Latinoamérica, transformando su des-empeño, a través de soluciones integrales de ter-cerización de procesos de negocio y tecnologías de información.

Nuestra experiencia y amplia oferta de servicios nos permite resolver las necesidades de Tecno-logía y Outsourcing de Procesos en los distintos sectores o verticales de la industria, entre los que se encuentran: Consumo e Industria; Financiero y Seguros; Telcos y Servicios: Educación, Recur-sos Naturales y Telecomunicaciones; Gobierno; Salud.

Contacto: Alejandro Pizarro Director Servicios Gestión [email protected] 29 Norte Nro 6ª-40 – Cali (Colombia)Telefono: (57) 2-6510550www.carvajaltecnologiayservicios.com

tecnologÍa y servicios


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Ayer en la mañana mientras me le-vantaba, hice el acto rutinario de prender la TV y “escuchar” las noti-cias. Digo bien, escuchar televisión, ya que la dinámica de la levantada familiar no permite que pueda de-

tenerme y sentarme a ver las noticias. Estaba haciendo mi mejor esfuerzo para ponerme el se-gundo calcetín cuando un comentario me llamó la atención, “Caos en Samoa”. Lo primero que pensé es otra revolución más, o tal vez un avión que cayó en un poblado, quizás un tsunami arra-só la costa de la Isla, para mi sorpresa la noticia era muy distinta y curiosa: “cambio del sentido

del tránsito de conducir por la derecha a la iz-quierda”. Me produjo un poco de risa viendo las primeras imágenes de los vehículos atascados, unos frente a los otros. No era como nuestros ordenados tacos, que son en fila india y todo el mundo ya habituado a esta “relajada” práctica de manejo citadino, donde nos conectamos es-pontáneamente y sin esfuerzo con el amor al pró-jimo. En lo que mostraban de Samoa, los autos y buses en las esquinas venían de todos lados, quedando sin posibilidad de moverse, ¡caos total!

Como estoy hace rato reflexionando sobre la adaptación a los cambios en los seres humanos,

SAMOA, EL cambIO y ¿Tu? parte i

en la noticia de samoa, el primer ministro se encargaba de mostrar las oportunidades y bonanzas que a todos beneficiarían: más autos,

más baratos, mejor vida… todo pensado para motivar una rápida aceptación al nuevo decreto. por otro lado estaba la reacción natural de la población, que se niega a entrar a un proceso de modificación

de algo que estaba en la transparencia.

POR. RODRIGO PACHECO, ROCOCoach Ontológico, the newfield [email protected]


la (de) formación profesional en la que vivo, hizo vibrar mi mente con todo tipo de asociaciones y preguntas, que se las comparto. Las primeras que se me vienen a la mente son: ¿Qué es el cam-bio?, ¿Qué nos ocurre cuando nos habituamos a ciertas formas de ser?, ¿Por qué nos cuesta tanto el cambiar? Pienso en la biología que constituye nuestro cuerpo, como juega un papel central en la adaptación a lo que entendemos por cambio. En toda la evolución, las fuerzas que incitan y las que resisten a los cambios han estado presente, ¡esto es la vida! Y me sigo preguntando: si sabe-mos que siempre estamos cambiando interna-mente y alrededor nuestro todo cambia ¿por qué nos resistimos a los cambios?, ¿qué es lo que nos cuesta en el proceso de adaptarnos a los cam-bios?, ¿siempre nos cuestan los cambios o exis-ten áreas de vida que se nos hace más fácil?, ¿en este momento estoy en un proceso de cambio? o ¿tal vez en varios?, ¿será posible construir y sostener situaciones que no cambien?, ¿por qué necesitamos de elementos estables en nuestras vidas?, ¿por qué entramos en caos cuando nos sorprenden con un cambio inesperado?, ¿qué le está pasando a la población de Samoa, que re-siste este cambio? La noticia internacional que transmite nuestra televisión local dice: “Desde el 7 de Septiembre Samoa será el primer país en más de 40 años en cambiar el sentido del trán-sito, y lo más curioso es que lo hará por el lado izquierdo, práctica minoritaria en el mundo.

El Gobierno del Primer Ministro Tuilaepa Sailele, sostiene que busca alinearse con países veci-

nos como Nueva Zelanda y Australia para faci-litar la importación de carros usados. Mantiene que la conducción por la izquierda contribuirá al desarrollo y la mejora de la vida de los cerca de 180.000 habitantes de Samoa, donde hay ma-triculados unos 18.000 vehículos. Este proceso de cambio ha generado multitudinarias manifes-taciones ciudadanas. La medida ha causado las peores protestas en la historia del país, se han interpuesto peticiones legales e incluso se ha creado un movimiento político (Asociación Contra el Cambio de Lado) para luchar contra esta deci-sión. Sostienen que además del gasto que supon-drá para el erario público adecuar la señalización en las carreteras, la medida acarreará también un notable aumento en los accidentes de tráfico. Analistas advierten que el número de accidentes se disparará y que las calles se convertirán en un verdadero desastre. Samoa se une a más de 60 naciones que, como el Reino Unido, Japón, y Bir-mania, usan el lado izquierdo del camino.

La noticia me sigue deleitando, encuentro genial la creación de la “Asociación Contra el Cambio de Lado (ACCL)”. Parte del deleite es que no me toca directamente, lo estoy mirando desde la distan-

los invito a dejarse tocar un poco más por esta noticia,

invocando a vuestro ser más reflexivo y preguntémonos: ¿qué estará pasando en cada uno de

los conductores de samoa, frente a este gran quiebre? son seres humanos, “observadores”

o “habitantes”.

Primer Ministro Tuilaepa Sailele, Samoa


cia, quizás si estuviera en la Isla, ya tendría mi carnet como miembro activista de la ACCL.

Los invito a dejarse tocar un poco más por esta noticia, invocando a vuestro ser más reflexivo y preguntémonos: ¿qué estará pasando en cada uno de los conductores de Samoa, frente a este gran quiebre? Son seres humanos, “observado-res” o “habitantes”, donde la antigua coherencia, desde donde se han relacionado con su mundo, ya no les sirve para desenvolverse en el nuevo contexto.

En lo personal contaré que me dedico a formar coaches, y quisiera por un momento enfocar el tema hacia ellos, que trabajan con coachees que son gerentes, ejecutivos, funcionaros o empren-dedores. Si hacemos una comparación de ma-nera cuidadosa, guardando las proporciones, a nuestros queridos coachees, les pasa algo similar cuando descubren sus quiebres maestros. La co-herencia ya no les sirve y no saben cómo seguir. Muchas veces como coaches, no sabemos cómo acompañarlos, enredándonos ante la necesidad urgente de respuesta. Quizás la gente de Samoa en esto tiene una ventaja, no tienen alternativa frente a un decreto gubernamental. ¿Quién dijo que el autoritarismo no sirve? (bromas). Volva-mos al proceso… frente a la necesidad de cam-biar y de encontrar los nuevos desempeños, lo primero que aflora es la tensión entre las fuerzas que movilizan hacia lo nuevo y las resistencias.

En la noticia de Samoa, el Primer Ministro se en-cargaba de mostrar las oportunidades y bonan-zas que a todos beneficiarían: más autos, más baratos, mejor vida… todo pensado para motivar una rápida aceptación al nuevo decreto. Por otro lado estaba la reacción natural de la población, que se niega a entrar a un proceso de modifi-cación de algo que estaba en la transparencia. Surgen las protesta, se levanta la gente y crean la ACCL. ¡Maravilloso! un exquisito fenómeno de

cambio, ocurriendo intensamente en los corazo-nes, mentes y cuerpos de esos habitantes.

En este artículo me interesa compartir una mira-da en torno al cambio, que a ustedes los inspire a seguir investigando. No profundizaré en todos los aspectos que van apareciendo. Les digo esto por las preguntas que van quedando abiertas y por las reflexiones que en este espacio no puedo seguir.

Elijo que nos quedemos con las fuerzas de resis-tencias. Llegamos otra vez a encontrarnos con nuestros queridos enemigos del aprendizaje, que pudimos distinguir en los procesos de formación de coaches. Interesante situación, todos los in-tuíamos y conocíamos y hemos trabajado hemos trabajado sobre ellos, con diferentes metodolo-gías y aquí están nuevamente. A propósito, un paréntesis contingente, ya que estamos hablan-do de cambio les pregunto, ¿estos enemigos han cambiado en ti?, ¿cuánto han cambiado?, ¿cuáles tienes ahora?, ¿en qué dominio de vida te aparecen con más intensidad?, ¿la pareja, el dinero, los hijos, tus desafíos?, ¿cuál enemigo del aprendizaje te sigue acompañando? Bonitos te-rrenos para seguir explorando.

Esta vez no analizaré de la manera tradicional cada uno de los Enemigos el Aprendizaje, haré un cambio. Abro una conversación desde reflexio-nes que he mantenido en el último tiempo, en re-lación al Programa Avanzado de Coaching Cuer-po y Movimiento. Puntualmente me apasiona la pregunta de los coachees: “¿qué hago ahora?, no puedo y no quiero seguir en lo que estoy, ya descubrí que no me sirve lo que sé y ¿cómo cam-bio?, ¿cómo sostengo el cambio?” Algunas cosas hemos estado mirando desde la perspectiva del lenguaje, las emociones y el cuerpo. Las cuales tratare en la próximas ediciones.

¡Hasta que nuestros cambios nos junten!


LEGO SERIUS PLAY: Jugando seriamente a construir escenarios y hacerlos posibles para el éxito de las empresas.

POR LILLY MARGARItA GUERRERO C.Partner de www.maga.in

el lsp (lego serious play), rompe con la creencia que el aprendizaje debe ser “serio y aburrido” e invita a jugar al aprendiz, quien no solo ofrece en los modelos construidos sus ideaciones

sino sus emociones, es por ello que se considera como una de las herramientas más poderosas para liberar el potencial de las

personas que trabajan juntas.


05Lego Serius Play es una metodología

creada hace más de 10 años y pro-bada en las principales empresas del mundo, que se basa en estrategias de juego para adultos fundamentadas en profundos estudios sobre la forma

en que aprenden los adultos, en donde los crea-dores de la metodología se dieron cuenta que la mejor forma de aprender es hacer.

Per Kristienesen uno de los creadores del méto-do, plantea que aprender significa dar sentido a la experiencia, y la incorporación de esa experien-cia en nuestro propio modelo mental del mundo. Este "dar sentido" es una actividad plenamente creativa. Tenemos que hacerlo por nosotros mis-mos, nadie más lo puede hacer por nosotros.

como es un proceso radical, innovador, experimental para mejorar

el rendimiento de los negocios, basado en que todos pueden

contribuir a la discusión y que la voz de todos puede ser escuchada

desde el profundo respeto por otro legítimo

Los fundamentos filosóficos en los que se susten-ta el modelo son el Construccionismo cuyo princi-pal pilar reza que se aprende haciendo algo.

El que “hace” se siente orgulloso de su produc-to, pues lo apropia, lo hace suyo realmente, y se involucra dos tipos de construcción: al construir las cosas en el mundo, al mismo tiempo que la construcción de conocimiento en su cabeza.

El LSP (Lego Serious Play), rompe con la creencia que el aprendizaje debe ser “serio y aburrido” e invita a jugar al aprendiz, quien no solo ofrece en los modelos construidos sus ideaciones sino sus emociones, es por ello que se considera como una de las herramientas más poderosas para li-

berar el potencial de las personas que trabajan juntas.Como es un proceso radical, innovador, experi-mental para mejorar el rendimiento de los nego-cios, basado en que todos pueden contribuir a la discusión y que la voz de todos puede ser escu-chada desde el profundo respeto por otro legítimo y desde la eliminación de una mirada de juicio sobre el otro puesto que el uso de las metáforas por medio de los modelos con los briks hace que los participantes accedan a competencias pode-rosas de reflexión, análisis creativo y trabajo cola-borativo, impactando para que se tomen decisio-nes precisas, profundas y novedosas, en donde se involucre el pensamiento colectivo, y que lle-van sin lugar a dudas a un escenario novedoso de mayor éxito en las organizaciones que lo usan.

Sus fundamentos se usan en estrategias tales como:

•Estrategias de ventas•Estrategias de empresa•Coaching personal ejecutivo•Coaching de equipos •Alineación de equipos de trabajo•Procesos de enseñanza aprendizaje de alto nivel•Procesos de gestión del cambio•Desarrollo de productos•Evaluación de relaciones con socios y clientes externos•Entre otras


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Pregunta REDDEGH: Cuales considera usted son los 3 puntos estratégicos en la compensa-ción?

Responde Fernando: Partiendo de la base de que la función de Compensación para una em-presa es la Gerencia de un proceso mediante el cual se busca crear un balance entre el valor que ésta empresa asigna a las diferentes posiciones, el valor que el mercado asigna a posiciones simi-lares y el presupuesto del cual se dispone para recompensar a todos los trabajadores en función de su desempeño, conceptos como Equidad In-terna, una efectiva Gerencia del Desempeño y evidentemente el Control de Costos son pilares fundamentales de cualquier Estrategia de Com-pensación, no podemos dejar de lado conceptos como Retención y Atracción de Talento.

El posicionamiento de la empresa debe ser más óptimo posible para evitar en mayor medida que la Compensación sea el único factor que nos per-mita que nuestro talento emigre a otras organiza-ciones o que evite obtenerlo del mercado.

Pregunta REDDEGH: Cuales son las tendencias actuales de compensacion y beneficios?

Responde Fernando: Lo que se observa es que las compañías están administrando sus compen-saciones bajo la figura de Compensación Total, es decir lo que representa el pago en dinero más los todos los beneficios que son ofrecidos en el pa-quete. Hace algunos años, la toma de decisiones se basaba sólo en el la parte en efectivo, ya que para los beneficios se tenía la percepción que era algo fijo o por default, y que todas las empresas ofrecían básicamente lo mismo.

Esto no era algo necesariamente equivocado, pero sí impreciso. Si bien es cierto que hay mu-chos beneficios que son ofrecidos por muchas empresas (Seguros, por ejemplo) lo que aportan patronos y empleados para tenerlos no son nece-sariamente las mismas proporciones en todas las empresas y/o industrias, lo que tiene un efecto en el gran total de los paquetes. Esta nueva for-ma de ver la Compensación, nos trae a otra ten-dencia: Comunicación.

Las empresas están más interesadas ahora en que los empleados conozcan sus beneficios, ya que en estos tiempos rodeados por crisis que afectan globalmente, el control de gastos se ha convertido en el ABC de las compañías y no todo se puede ni podrá resolver sólo por la vía de incre-mentos salariales. También las compañías están ahora más cerca de lo que ocurre en sus merca-dos, para poder reaccionar más rápido ante cam-bios que puedan afectarlas y están cada vez más

Una entrevista a Fernando torres dominguez


CONOCIENDONOS

pendiente de las estimaciones de incremento sa-larial de sus industrias, y aunque el mundo de los beneficios es algo más estático, ahora son moni-toreados con más frecuencia. Pregunta REDDEGH: Cual es el rol de la com-pensacion para retener el talento en las orga-nizaciones?

Responde Fernando: El rol de Compensación en éste aspecto debería ser más preventivo que reactivo, pero la realidad nos dice que no se lo-gra esto en el 100% de los casos. Siendo uno de los puntos estratégicos a los que hice referencia anteriormente, si se dispone de la información correcta, es decir, tenemos la información de mercado que se ajusta desde el punto de vista de comparabilidad con los puestos de la organi-zación, y el proceso de Gerencia de Desempeño es sólido y con real involucramiento de los Geren-tes de la organización, tomando las decisiones correctas en las áreas y/o individuos apropiados, podríamos tener la certeza que los casos de rota-ción no deseada deberían ser mínimos. Pero tam-bién es importante tomar en consideración que todas las organizaciones "viven" con un nivel de rotación, lo cual no es ningún pecado, y tampoco

puede ser atribuido en su totalidad a causas de Compensación. Lo que si se debe hacer es no perder de vista el indicador, y si muestra tenden-cia al alza, estar en capacidad de determinar si es concentrado en algún área específica o general, para validar la incidencia del factor de Compen-sación en el cambio de la tendencia. Pregunta REDDEGH: Como puede una compa-nia garantizar que el paquete ofrecido es el mas adecuado teniendo en cuenta las condiciones actuales del mercado?

Responde Fernando: Para poder garantizar que el paquete es competitivo, hacen falta dos cosas: En primer lugar debemos conocer cual es el posi-cionamiento que desea tener la compañía. Esto lo que significa es en que lugar de la curva de mercado la casa matriz o la junta directiva han decidido colocarse. Este punto se convierte en el objetivo a alcanzar. En segundo lugar, se debe obtener información del mercado. Para esto últi-mo, mi recomendación sería establecer un grupo de comparación, e incluir en éste una muestra diversa de compañías. Esta selección no debe realizarse sólo por nombre o prestigio de las com-pañías, y es necesario que se incluyan empresas


en éstos Hubs o Estructuras Regionales tienden a guiarse por los niveles de los mercados locales, dado que los programas de Empleados Interna-cionales o Expatriados como comúnmente se les conoce tienden a ser cada vez más escasos dado los costos asociados y casi reservados a pues-tos de muy altísimo nivel. Si algún profesional o Ejecutivo está considerando una opción en algún otro país, es considerar sólo la cantidad de pagos garantizados al año (número de meses de salario garantizado por año) y Bonos (si los hay) sería un riesgo. Hay que tomar en consideración el ingre-so neto (después de Impuestos y deducciones de Ley) y realizar un completo estudio de costo de vida para poder tomar una decisión sólo desde el punto de vista económico. Habría otros facto-res que considerar (Desarrollo, Carrera) que para cada quien y dependiendo de su situación parti-cular tendrán también un valor específico.

de donde usualmente conseguimos talento, así como también empresas las cuales han obtenido nuestro talento en el pasado reciente. Eviden-temente hay que incluir competidores y también pueden incluirse compañías Top of Mind del mer-cado general, y hacer la comparación tanto en compensación en efectivo garantizada y variable (si la hay) y en Beneficios. El hacer esto recurren-temente permitirá tomar las mejores decisiones y acciones para formular su estrategia de com-pensación. Pregunta REDDEGH: En que nivel se encuentra la compensacion en Latinoamerica?

Responde Fernando: Desde hace varios años, La-tinoamérica ha sido vista como el continente de las oportunidades, y donde incontables compa-ñías internacionales han puesto sus ojos, dados los indicadores económicos que presentamos como región. Lamentablemente éste potencial no se encuentra distribuido equitativamente en todos los países, y hay diferencias muy importan-tes en los niveles de ingreso en todos los países.

A nivel regional países como México y Brasil por un lado, Colombia, Perú y Panamá por otro, y en menor escala Costa Rica dan muestras de mayo-res oportunidades. Vivimos una época de globa-lidad, lo que trae consigo oportunidades de mo-vilidad para los profesionales y ejecutivos, pero también oportunidades de eficiencia para las or-ganizaciones. Estas últimas aplican estructuras matriciales y/o estableces "Hubs" u oficinas re-gionales para manejar varias operaciones, y por lo general la Compensación para las posiciones

FERNANDO TORRES DOmíNGuEz Es Licenciado en Ciencias Administrativas Opción Gerencia, de la Universidad Me-tropolitana de Caracas, Venezuela, con Postgrado en Finanzas en la misma Casa de Estudios. Cuenta con 23 años de expe-riencia, de los cuales en los últimos 12 se ha dedicado a Recursos Humanos como Líder de Compensación y Beneficios y tam-bién como Business Partner. Ha prestado sus servicios en compañías multinacio-nales de diversos sectores, tales como Phillip Morris, Avon y Citi en Venezuela y Colombia."

[email protected] Torres Domíngez


¿por Que el COACHInG NO SIEmPRE fUnCIOnA en

las organizaciones?por ricardo escobar borrero

muchos coaches abusan del proceso derivando las

conversaciones hacia aspectos no relacionados

con la meta. al ser metas impuestas por la

organización el coach debe entender que no

puede “aislar al coachee” de su sistema.


algo sucede en el mundo Organiza-cional que quieren “construir una puerta usando solo un martillo”. El Coaching es una excelente he-rramienta de apoyo para mejorar el desempeño y para desarro-

llar competencias blandas ( soft skills) pero como todo en la vida depende de quien lo use, como, cuando, para quien y, principalmente en qué contexto se usa. Usando los principios del Liderazgo situacional podríamos decir que el Coaching es para quien “sabe y puede pero no lo está logrando”. Si la persona no quiere o cree que no puede, es posible que necesite Coaching.

También es importante entender las diversas resistencias iniciales:1. Resistencia al problema mismo: ya sea porque no lo ven, porque creen que no es importante o porque creen no poder resol-verlo entrando en terrenos de imposibilidad. Esta resistencia no debe preocupar al Coach pues de no haberla muy seguramente la per-sona no necesitaría coaching.2. Resistencia al proceso de Coaching: la persona acepta que tiene un problema pero no quiere hablarlo con nadie externo o quiere hablarlo con alguien que se lo resuelva, un experto. 3. Resistencia al Coach: la persona acep-ta coaching pero pide un tipo de coach espe-cial, de acuerdo a lo que cree que le puede servir.

Algo que siempre ayuda cuando se detectan resistencias es preguntar directamente: ¿Qué NO quieres que suceda en este proceso?Recomendación: la respuesta que dará el coachee siempre será diferente si se le hace en presencia de terceros o en una sesión pri-vada¡¡ Por otro lado, Hay una serie de inte-rrelaciones clave que si no las entendemos

el proceso va directo al fracaso. Todos sabe-mos que para hacer coaching se necesita un coachee, un coach y una meta. Vamos por partes para entender donde puede estar fa-llando el proceso en lo esencial.

LA RELACION COACHEE- META:Es cierto que un reto es “la distancia entre una situación Actual y una situación desea-da”. Lo primero es preguntarse: ¿deseada por quien?

Hay dos tipos de metas y entenderlo define en gran parte el éxito de la intervención. En life coaching se trabajan metas escogidas por el Coachee, en coaching ejecutivo se trabajan metas escogidas POR LA ORGANIZACION. Li-teralmente son metas impuestas al Coachee. En este contexto es muy importante entender que “el juez del proceso es la meta” y todo lo que se trabaje debe estar relacionado con la meta. Muchos coaches abusan del proceso derivando las conversaciones hacia aspectos no relacionados con la meta. Al ser metas impuestas por la organización el Coach debe entender que no puede “aislar al coachee” de su sistema. Somos los coaches del coachee pero somos los asesores informales del siste-ma. Siempre ayuda una buena conversación previa con personas del área de recursos hu-manos y con el jefe del coachee, así como re-uniones periódicas ( incluyendo al coachee,

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por supuesto) .

Recomendación: En un coaching contratado por la organización nunca le preguntes a un coachee “ de que quieres hablar hoy”. Re-cuerda quien te firma el cheque por tus ser-vicios¡¡

LA RELACION COACH-META:Muchas veces el Coach es “experto en la meta del Coachee” con lo cual tiende, cons-ciente o inconscientemente, a dar consejos y opiniones , termina “asesorando con pre-guntas”. Esto es inevitable pues el Coach no puede hacer como que no sabe lo que sabe. Aun cuando sea consciente de que no debe aconsejar muy seguramente sus preguntas estarán sesgadas por su conocimiento previo de la meta gracias a su expertice en el tema.

La experiencia me ha demostrado que en es-tos casos definitivamente es mejor hacer un contrato de asesoría y no uno de coaching. Una buena pregunta ( y muy ecológica pro cierto) es cuestionarse al inicio del proceso en que rol le puedo ayudar mejor al coachee.

Si definitivamente consideramos que tene-mos el conocimiento profundo del tema de-finitivamente es mejor no hacer coaching ya que terminaremos haciendo un proceso que no es una cosa ni otra. Es mejor aseso-rar directamente. Otra faceta interesante de esta correlación coach-meta es cuando la organización mide al coach y al proceso de coaching con el mismo indicador con el que se mide al coachee.

Si vamos al modelo de Kirpatrick, el coach trabaja en K1( impacto) , K2 ( conocimien-tos) y K3 (cambio de comportamientos) pero K4 ( impacto organizacional) y K5 ( indica-dores duros, retorno de inversión) , aunque son consecuencia sistémica de lo logrado en K3, no pueden ser enlazados directamente al proceso de Coaching pues dependen de muchas variables que el proceso no controla.

Recomendación: Definir desde el principio hasta donde llega la responsabilidad del

el coaching es una relación donde el coach pregunta “lo que el coachee

no se está preguntando a sí mismo” y no puede ser hecho por alguien

que tenga el mismo mapa (el mismo paradigma limitante desde el cual el

problema se generó).


Coach y donde empieza la responsabilidad propia del coachee frente a su propia orga-nización.

LA RELACION COACH-COACHEE¿has tratado de darle Coaching a tus hijos? ¿ a tu pareja? ¿ a tus amigos? ¿ a tus colabo-radores?

Normalmente no funciona. La razón es muy sencilla: el rol primario le gana al rol secunda-rio. El ideal del proceso de Coaching es que no seas nadie para el Coachee antes de iniciar. El coaching es una conversación no evaluati-va y definitivamente no puede hacerse des-de la autoridad. El coaching es una relación donde el coach pregunta “lo que el coachee no se está preguntando a sí mismo” y no pue-de ser hecho por alguien que tenga el mismo mapa (el mismo paradigma limitante desde el cual el problema se generó). El Coaching es una relación con enfoque apreciativo pero no debe ser contaminado por emociones del coach y si hay un aprecio personal previo ge-nerado por otro rol es casi imposible que esas emociones no estén presentes. El coaching es una relación donde el coach “no enjuicia” y cualquier experiencia previa genera juicios inevitablemente.

Recomendación: Una cosa es enriquecer los diálogos en otro tipo de relaciones usan-do ciertas herramientas de coaching y otra muy diferente hacerle coaching a alguien del mismo sistema empresarial o familiar. El

verdadero coaching se hace desde “tercera posición” y si hay una relación previa puede implicar una “evasión del rol primario”. Siem-pre la otra persona te devolverá a tu rol pri-mario. Limitémonos a ser buenos amigos, buenos padres y buenas parejas. Dejemos el coaching para el contexto profesional.

“ Un hombre está regañando muy fuerte a su hijo y en ese momento llega e abuelo quien lo mira de manera inquisidora. El hombre deja de regañar y le dice a su propio padre: -Gracias padre por tu mirada, me ayudó mu-cho en este momento.El abuelo le pregunta:- ¿y que crees que decía mi mirada?El hombre baja la cabeza y le dice:- Tu mirada era una pregunta que me dijo “ ¿si tu fueras tu hijo como te sentirías siendo regañado así?” El abuelo se sonríe y benévolamente le dice:- Si era una pregunta pero un poco diferente. Mi pregunta era : “¿si tu hijo fuera tu papá de que te regañaría a ti?”El hombre rompió en llanto y abrazo al an-ciano.

ricardo escobar borreroentrenador para colombia y certificador de coaches de la icc ( www.internationalcoachingcommunity.com)correspondencia con el autor: [email protected]


Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos crecien-do. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que com-parten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Agradece

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