Revista Contaduría Pública

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ContaduríaPública

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m. 484 • $45.00

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Contadores en la Consultoría¿Por qué no la ejercemos con intensidad?

TESORERÍA

inmuEblES, maQuinaria Y EQuiPo

PYmES PLAN DE NEGOCIOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

COSO

+ cartaeditorial484

Este mes nos hemos preocupado por reconocer el esfuerzo del Contador Público como consultor, preparando un suplemento de consultoría, apoyados en la Comisión de Consultoría del IMCP, que será enriquecedor.

Esta comisión ha impulsado la utilidad de los servicios que, como consultores en las áreas que nos son propias, podemos prestar. Dar a conocer la importancia, conveniencia y necesidad de desarrollar en todos los niveles de tamaño, servicios de apoyo de los profesionales de la Contaduría a los empresarios, son actividades que ha llevado a cabo mediante pláticas orien-tadoras en varias universidades y colegios del interior de la República, además de desarrollar boletines sobre diversos tópicos.

Asimismo, ha tratado de sensibilizar a nuestra agrupaciones profesionales para que dentro de sus programas de actualización, cursos y diplomados, destaquen la importancia de este tipo de actividades, tratando no solo de sensibilizar a los colegas, sino a los usuarios de nuestros servicios, los cuales, en un buen porcentaje desconocen la gran utilidad y beneficios prácticos que mediante la contratación específica de colegas independientes pueden obtener.

En el intento de precisar cuáles son las áreas propias de nuestra profesión, lo cual es indispen-sable para identificar genéricamente ante nuestros usuarios, los campos en que les podemos ser útiles, la Comisión se percató de las grandes diferencias que existen entre los distintos planes de estudio que para nosotros se imparten en las instituciones de enseñanza. Es reco-mendable lograr una mayor uniformidad.

También, en materia de ética profesional la Comisión aportó sus ideas logrando que nuestro código tuviera una modificación que facilitara el ejercicio de la consultoría.

Los servicios de consultoría o asesoría formal son áreas de ejercicio profesional de muchísima utilidad para las empresas, sobre todo las medianas y pequeñas que, en su gran mayoría, ca-recen de personal interno altamente capacitado.

Los objetivos de esta Comisión de Consultoría son: precisar el campo de acción legítimo del Contador Público como asesor o consultor; orientar a la profesión, en especial a la que se ejerce en forma independiente, para la prestación de servicios de asesoría o consultoría; pro-poner y lograr los cambios en la normatividad del IMCP para que se constituya un marco que fomente y desarrolle estos servicios en toda la República, por parte de despachos medianos y pequeños, y difundir la útil posibilidad para los empresarios emprendedores y gobiernos, de obtener de los Contadores Públicos servicios de consultoría de alto nivel .

En este suplemento estamos planteando artículos que orienten al profesional de la Contaduría en temas de: consultoría en tesorería; Ley General de Contabilidad Gubernamental, como: procesos, organización y coordinación, planes de negocio, controles y riesgos, entre otros.

Estamos seguros de que este número de consultoría será de gran utilidad para que los pro-fesionales descubran aquellas áreas de sus clientes que pueden ser explotadas y, por ende, lucrativas, y para que los empresarios encuentren el talento que tienen en sus profesionales de la Contaduría.

Comisión de Revista diciembre 2012

editor

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InTEGRAnTEs

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coNtadUrÍa PÚBlica. Órgano oficial de difusión del iMcP. es una publicación mensual. aparece los primeros días de cada mes. Se distribuye entre miembros de los colegios de profesionales y entre ejecutivos que ocupan puestos directivos como:presidente, gerente general, contralor, gerente administrativo, gerente financiero; en uni-versidades, organismos profesionales, entre los principales funcionarios de los sectores público y privado.

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30,000 ejemplaresPublicación certificada por el

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Presidente

C.P.C. Carlos Cárdenas GuzmánVicePresidente General

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C.P.C. olga Leticia Hervert sáenztesorero

C.P.C. Alfredo Coronado barbosaProtesorero

C.P.C. florentino bautista Hernándezauditor de Gestión

C.P.C. Mauro González Jiménezauditor Financiero

C.P.C. Laura Grajeda Trejo

vICEPREsIDEnTEs DE oPERACIónleGisl ación

C.P.C. Javier flores Durón y Pontonesdocencia

C.P.C. Eduardo Ávalos Lirasector Gubernamental

C.P.C. José Armando Plata sandovalsector emPresas

C.P.C. Armando nuricumbo RamírezPráctica externa

C.P.C. José Gilberto Alfaro servínrel aciones y diFusión

C.P.C. Leobardo brizuela ArceFiscal

C.P.C. Pedro Carreón sierraasuntos internacionales

C.P.C. Gustavo Gabriel Llamas MonjardínaPoyo a Federadas

C.P.C. víctor Hugo bretado fernándezcalidad de la Práctica ProFesional

C.P.C. Agustín Aguilar Laurents

REGIonALEsZona centro

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C.P.C. Gilberto ordaz LópezZona centro-occidente

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C.P.C. Arturo Luna LópezC.P.C. silvia R. Matus de la CruzL.C.C. Georgina Ávila figueroaL.A.E. yolanda Libertad Chávez TorresC.P.C. Edgar de la Rosa CabelloC.P.C. Rafael García GómezC.P.C. Luis González ortegaM.A.n. y C.P. Ma. Elena Gutiérrez RiveraC.P.C. Ignacio Genaro Jaimes PérezC.P.C. Ricardo Lara UribeC.P.C. Arturo Martínez MojicaC.P.C. y M.A. sylvia Meljem E. de R.C.P.C. Gerardo ortiz ÁvilaC.P.C. y M.A. Carlos E. Pacheco CoelloL.C.P. Alma Elisa Ramírez CanoL.C. y E.f. Leonel sebastián Chavarría

Dr. Eduardo Ávalos LiraC.P.C. Gabriel bustos PorcayoC.P.C. Carlos Carpy MoralesC.P.C. y C.I.A. beatriz Castelán GarcíaC.P.C. Jorge L. Hernández baptista

Elia del Monte CeceñaJuana Trejo CaballeroJorge alejandro Medina arriaganorma berenice san Martín Lópeznicolás M. Centeno bañuelosAlma Meneses MartínezItzel Resendiz silvaJorge alejandro Medina arriagaJosefina Zavala RamírezRafael segura Pérezshutterstock® Images

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Grupo Ajuscowww.ajusco.com.mx+52(55) 5132-1100 fax 5132-1129

+ SUMario

1418

4450

50 Entrevista con francisco Martín Moreno

30 Cinco principios productivos Para un diagnóstico del control interno

44 Coso Metodología de mejores prácticas para el control interno

40 Haciendo realidad la planeación estratégica

36 Asesoría estratégica de negocios Enfoque de procesos

34 Empresas de capacitación

26 Campo de acción en las PyMEs

22 Ley General de Contabilidad Gubernamental Asesoría en procesos, organización e inventarios físicos

18 PyMEs Plan de negocios Campo estratégico natural

14 Inmuebles, maquinaria y equipo Mejoras en procesos contables

08 Tesorería Reto para el Contador Público como asesor

12 Consultoría Enfoque del Contador Público

José saborit santa

Juan Rivero Medina

Jesús González Arellano

Juan Antonio López Lira

Gabriel navarro Aldape

Eladio valero Rodríguez

Jorge Jiménez Lizardi

Jorge Alberto Díaz Guadarrama

Gilberto Morales navarrete

Juan Carlos Hooper souza

norberto Agramonte Rivera

Leticia Miriam Islas benítez

+ SUMario

WEB

sECCionEs

EConoMíA GLobAL

IfAC

fIsCAL

CEn 2012-2013

TECnoLoGíA

REnDICIón DE CUEnTAs

ConAA

ConIf

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HoRIZonTEs

Luis núñez Álvarez

Consejo Editorial Dynaware

Héctor villalobos González

olga Leticia Hervert sáenz

Eric Martínez Herrera

beatriz Castelán García

Janneth Quiroz Zamora

Jorge barajas Palomo

61 Enfermedad de fondo del sistema Financiero internacional (tercera parte)

60 Comisión de normas de información Financiera

59 Ética y moral, no siempre son sinónimos

58 Comisión de normas de Auditoría y Aseguramiento

56 impuestos

57 Ley Federal para la Prevención e identificación de operaciones con Recursos de Procedencia ilícita y sus efectos en el Contador Público independiente

54 El CEn comunica

AUDIToRíAs ADUAnERAsCÁLCULo DE HonoRARIos y oTRos sERvICIos DE ConsULToRíA DEL ConTADoR PúbLICo

sylvia Meljem Enríquez de Rivera

64 ¿Un buen auditor? Algo que también cuenta: el grit

63 Política monetaria

62 noticias iFAC

+8 / c o n ta d u r í a pública / diciembre 2012

E l objetivo de este artículo es señalar la gran opor-tunidad de servicios de asesoría que las firmas in-dependientes, en especial las medianas y pequeñas, tienen en esta área y ayudar a su realización.

Para lograr lo anterior, y aunque de ninguna manera se pre-tende enseñar lo que es la función, antes de entrar en la ma-teria propia del boletín se considera conveniente establecer el marco de la función de Tesorería, sus principales objetivos y responsabilidades, nivel jerárquico y ubicación más frecuente en el cuadro de organización, herramientas de mayor utilidad y su necesidad de mantenerse en constante contacto y armo-nía con su entorno interno y externo.

reto para el contador público como asesor

tesorería

La Tesorería es una función indispensable en todas las organizaciones, ya sean pequeñas, medianas o grandes, públicas o privadas, con o sin fin de lucro, que cae, casi en su mayor parte, en el campo natural de actuación de los profesionales de la Contaduría Pública

algunas consideraciones

No está de más recordar que, aunque no hay duda de que la preparación académica de los profesionales de la Contaduría Pública los capacita para atender profesionalmente la mayor parte de los aspectos de la función de Tesorería, en la prácti-ca de todos los servicios externos de asesoría o consultoría, es natural que los clientes esperen, además, que sus asesores tengan conocimientos adicionales en la materia, ya sea prove-nientes de estudios especializados o de su experiencia exitosa.

De acuerdo con las disposiciones del Código de Ética Profesio-nal, en ocasiones no es compatible prestar servicios de con-sultoría junto con los de dictaminación de estados financieros, por lo que este aspecto deberá vigilarse en cada caso.

9+c o n t a d u r i a p u b l i c a .org.mx/

c.p.c. norberto agramonte rivera

socio director de sisto, agramonte y

asociados, s.c.

miembro de prime global

international

miembro de la comisión de

consultoría del imcp

c o n t a d o r e s e n l ac o n s u lt o r í a

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La Tesorería es una función dinámica por exceLencia,

indispensabLe en Toda

organización para fomenTar

La mayor renTabiLidad y vaLor para Los

dueños

resumen de elementos de los servicios de asesoría de negocios

Aunque este tipo de servicios puede ser muy extenso o pequeño, tanto que en ocasio-nes consiste en simples preguntas, en gene-ral es necesario que el asesor siempre los vea y atienda con toda seriedad y profesionalismo, de preferencia evitando contestar o dar solu-ciones sin un análisis concienzudo del proble-ma o asunto y una respuesta derivada de un estudio específico y fundamentado.

Desde luego, como proceso del servicio es re-comendable siempre anotar claramente el caso, formular un adecuado plan de trabajo, depen-diendo de la magnitud requerida, desarrollar-lo para llegar a las conclusiones fundadas y entregar al cliente un informe formal, por es-crito, que incluya, por lo menos, la descripción del asunto estudiado, el enfoque dado al mis-mo, las limitaciones tenidas para su solución y sus probables efectos, el plan de trabajo segui-do o un resumen del mismo y la respuesta pro-fesional obtenida y sus fundamentos. En el caso de recomendaciones de cambio, es útil añadir si el mismo asesor puede implementarlas o debe buscarse a otro tipo de especialista.

tesorería, características y necesidades básicas

La Tesorería es una función dinámica por ex-celencia, indispensable en toda organización, que tiene como objeto primordial, fomentar la mayor rentabilidad y valor para los dueños, mediante el manejo de los recursos financie-ros, es decir, del dinero propio o ajeno, que es desarrollada por los niveles jerárquicos de ma-yor nivel, aunque en el caso de pequeñas em-presas, lo es por el dueño o administrador.

Las responsabilidades más usuales de la Te-sorería equivalen, entre otras cosas, a lo si-guiente:

• Incrementar el rendimiento del efectivo.

• Mantener una estructura financiera sana.

• Administrar el flujo de efectivo y su uso.

• Obtener créditos con las mejores condi-ciones.

• Determinar el capital de trabajo más ade-cuado.

• Vigilar el cumplimiento de las disposiciones fiscales aplicables.

El uso de efectivo se refiere a lo siguiente:

• Mantener disponibilidades suficientes y ma-nejar su inversión.

• Intervenir en la determinación de políticas de crédito.

• Planear dividendos.

• Intervenir en la planeación de niveles de in-versión en los renglones del activo.

• Cumplir con los compromisos financieros.

• Manejar previsiones (seguros, custodia, et-cétera).

Para el desarrollo eficiente de todo lo ante-rior, es necesario utilizar herramientas técni-cas, tanto internas como externas, como pue-den ser:

Herramientas internas:

• Plan estratégico de Tesorería.

• Estados financieros e informes internos aplicables o relacionados con la función.

• Razones financieras.

• Plan y estados de flujo de caja.

• Indicadores de gestión.

• Eficiencia del control interno aplicable.

• Políticas internas aplicables a la función.

Herramientas externas:

Entornos político, económico, laboral, guber-namental, bancario, monetario, fiscal, finan-ciero (nacional e internacional) y mercados re-lacionados con la empresa o entidad.

El manejo de la Tesorería requiere, desde lue-go, tener un conocimiento claro de “mesas de dinero”, fuentes de financiamiento, diversos tipos de inversiones y sus características, fac-toraje, manejo de derivados, arrendamientos y seguros, entre otros.


eL manejo de La Tesorería

requiere de un conocimienTo

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financiamienTo, Tipos de

inversiones, facToraje, manejo de derivados,

arrendamienTos y seguros

cómo puede ayudar el asesor o consultor externo

En primer lugar es importante anotar que un pro-fesional de consultoría, cualquiera que esta sea, debe acumular a sus conocimientos técnicos de origen académico, experiencia en el campo que ofrezca atender y, en el caso de Tesorería, es de suma utilidad que mantenga vigentes constantes contactos con organizaciones financieras que, en un momento dado, pudieran apoyar con recursos a sus clientes, estar actualizados en el entorno in-terno y externo en aquellos aspectos que pudie-ran afectar las condiciones financieras de las em-presas y, de manera especial, estar versado en las disposiciones fiscales, pues no debe perderse de vista que su cumplimiento tiene un efecto muy importante en las utilidades o remanentes de las empresas u organizaciones.

Tratándose de un boletín orientador como este, no es la intención incluir todo el potencial que existe en nuestro medio para el desarrollo de la práctica de la consultoría en el área de Tesore-ría, sino referirnos a algunos de ellos, tratando de explicar o mencionar los enfoques que pudieran tener, y estimular la imaginación del lector para ampliarlos, redefinirlos o complementarlos, aun-que siempre teniendo en cuenta que, en cualquier modo, no debe perderse de vista que los servicios por ofrecer deben ser prácticos, útiles y necesa-rios para los clientes. Algunos ejemplos de servi-cios podrían ser:

Diseño de la función de Tesorería. Aunque la función de Tesorería existe en todas las organi-zaciones, pues es indispensable para su funcio-namiento, la verdad es que difiere de una a otra en su magnitud y en su importancia, dependien-do, entre otras cosas, del objetivo institucional,

tamaño, estilos de mando y entorno en el que se desarrolla. La definición de la función de Tesore-ría es un asunto delicado, en el cual debe tener-se sumo cuidado y donde los profesionales de la Contaduría Pública podemos participar con éxito en su implementación.

Establecimiento de registros, informes y otros controles del área de Tesorería. Todos sabemos de la importancia de estas herramien-tas para el control y para respaldar la toma de decisiones. Asimismo, estamos conscientes de que tales herramientas deben ser lo más simple posible en su manejo, así como de fácil com-prensión para los usuarios de las mismas.

El diseño adecuado de los sistemas, procedimien-tos y formatos en el área de Tesorería, resulta muy importante, ya que deben reunirse los atri-butos de oportunidad, veracidad, integridad, faci-lidad de lectura y ser parte integrante de la pla-neación y el control. Siendo expertos en ambas materias, finanzas y control, somos los consul-tores idóneos para asistir a las empresas en es-tos asuntos.

Definición de políticas de crédito. Las políti-cas son normas internas que fijan las empresas para marcar sus parámetros dentro de los cua-les se moverán o deberán hacerlo sus operacio-nes rutinarias. En el caso del crédito, las políticas que se establezcan juegan un papel importantísi-mo en el manejo eficiente de los recursos finan-cieros, algunas de ellas son: otorgar o no crédito a los clientes, en caso afirmativo, a qué plazos, ta-sas de interés, limitaciones, proporciones desea-bles del crédito global con otros renglones de los estados financieros, rotación de la inversión en crédito. Este es otro aspecto en el cual podemos participar y apoyar a nuestros clientes.

Inversión de remanentes de efectivo. La opti-mización de los rendimientos del efectivo que de manera permanente u ocasional maneja una or-ganización es una responsabilidad tan importan-te como complicada en la función de Tesorería. Lo difícil consiste en la gran cantidad de opciones de inversión que se tienen, las cuales cambian en sus ventajas y desventajas constantemente y que, además, el responsable debe mantener el difícil equilibrio entre riesgos, rendimientos y liquidez o disponibilidad.

No cabe la menor duda de que en este tipo de asuntos, el profesional de la Contaduría Pública puede ayudar con éxito a sus clientes.


Políticas para el pago de dividendos. Los di-videndos son una parte importante de la justi-ficación de la inversión que hacen los propieta-rios de los negocios, por ello es muy importante pagarlos periódicamente. Sin embargo, esto debe planearse con sumo cuidado pues en ocasiones, dada su magnitud, podría afectarse el armónico manejo del flujo de caja de la entidad de que se trate. En la definición de las políticas de dividen-dos, también podemos apoyar como consultores a las empresas.

Obtención de recursos financieros. Los contac-tos con instituciones financieras y el conocimien-to sobre otros medios de obtener préstamos de dinero que pueda tener un consultor en finan-zas, será de mucha utilidad para las entidades que los requieran, así como la asesoría en la determi-nación de los montos más convenientes a obte-ner, los plazos, las tasas de interés, garantías y otros aspectos como mantener equilibrada la si-tuación financiera, el capital de trabajo y los flu-jos de caja.

Estrategias financieras a corto y largo plazo. En la Tesorería, como en cualquier otra función, apoyándose en los objetivos de la organización y en sus políticas, debe formularse un plan o estra-tegia que enmarque sus actividades, decisiones y otras medidas rutinarias de la operación para mi-nimizar errores y situaciones problemáticas. Par-te de este esfuerzo lo constituye el denominado cash flow o presupuesto del flujo de caja o efecti-vo, el cual resulta una herramienta indispensable en la planeación, manejo y control de la Tesorería. Los conocimientos del asesor financiero resultan invaluables en la atención de estos asuntos.

Determinación de indicadores de la gestión de la Tesorería. Los indicadores de gestión, tan-to para las organizaciones tomadas en su con-junto como para las diferentes actividades fun-cionales, son cada vez más aceptados como medios para conocer el grado de cumplimiento con las metas fijadas. Debido a la importancia de esa herramienta resulta de suma importancia su correcta definición y comprensión por parte de los responsables de atender las áreas respec-tivas, así como la medición constante de los re-sultados que se vayan obteniendo, y su compa-ración con los indicadores. El consultor o asesor en finanzas también puede apoyar a sus clientes en esta importante tarea.

comunicadosde la presidencia

Folio 45/2011-2012. Tercera Junta de Gobierno 2011-2012 Convocatoria a los miembros del CEN y Presidentes de los Institutos Federados, a la Terce-ra Junta de Gobierno 2011-2012, emitida por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria de este Comité Ejecutivo Nacional.

Folio 46/2011-2012. Convocatoria a la Primera Junta de Gobierno 2012-2013, emitida por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria del Comi-té Ejecutivo Nacional.

Folio 47/2011-2012. Convocatoria a la Asamblea General de Socios 2011-2012, realizada por la C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Secretaria del Co-mité Ejecutivo Nacional 2011-2013.

Folio 48/2011-2012. Se informa que el Lic. Willebaldo Roura Pech, dejó de prestar sus servicios como Director Ejecutivo del IMCP, a partir del 3 de oc-tubre de 2012.

Folio 1/2012-2013. El C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán, en calidad de Presi-dente del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., presenta a los integrantes de Comité Ejecutivo Nacional 2012-2013.

Folio 2/2012-2013. El Comité Ejecutivo Nacional (CEN) del IMCP, a través de la Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Du-rón y Pontones, informa que se aprobó una prórroga hasta el 31 de marzo de 2013 para cumplir con lo establecido en la Norma de Educación Profe-sional Continua para todos aquellos socios que obtuvieron su Certificación por Disciplinas mediante la Cláusula del Abuelo y cuyos certificados les fueron entregados durante los años 2011 y 2012.

Folio 3/2012-2013. El Comité Ejecutivo Nacional (CEN) del IMCP, a través de la Vicepresidencia de Legislación, presidida por el C.P.C. Javier Flores Du-rón y Pontones, da conocer que se extiende el plazo hasta 2013, para el re-gistro de universidades e instituciones de enseñanza superior con Recono-cimiento de Validez Oficial de Estudios (REVOE) en términos de la Ley General de Educación, señaladas en el capítulo 6 de la Norma de Educación Profesional Continua (NEPC), capítulo 3 de los Lineamientos para el regis-tro y control de las capacitadoras autorizadas del IMCP.


E l profesional en Contaduría está en esa posición por ambas vertientes, tanto por su preparación académi-ca como por la experiencia que ad-

quiere en la práctica de su profesión.

Lo anterior es claro y sabido por todos; sin em-bargo, es conveniente aclarar que esa poten-cialidad de consultor debe ser ejercida tenien-do muy claras y definidas las especialidades que nos corresponden, así como la seriedad en cuanto a la metodología para llevar a cabo ese tipo de trabajos.

enfoque del contador públicoconsultoría

En general, la consultoría profesional es la transmisión de conocimientos para efectos prácticos, es decir, son conocimientos para ser aplicados en el desarrollo de algún proyecto, actividad o logro de objetivos definidos de alguien ajeno al consultor, quien solicita el consejo, consulta o asesoría

Toda persona que posee una preparación, ya sea obTenida académicamenTe o por experiencias, es un consulTor en poTencia

Es conocido en la profesión que, en general, los clientes de las firmas de Contadores, por la confianza que normalmente se ganan du-rante el ejercicio de sus trabajos, les solicitan consejos o les hacen consultas en diversos te-mas, muchos de los cuales, en ocasiones, no caen dentro de nuestras capacidades inheren-tes a esta profesión, pero que muchos cole-gas, seguramente de buena fe y con ánimo de tener contento a su cliente, dan sus opiniones al respecto.

Estas consultas o solicitudes de opinión se reciben con informalidad, quizá sean verbal-mente y también así se contesten; es decir, sin


c.p.c. leticia miriam islas benítez

Socia de islas Vicarte y asesores, S.c.



[email protected]

c o n t a d o r e S e n l ac o n s u lt o r í a

<

ditoría, leyes fiscales, etc., lo cual hace muy difícil precisar, en forma general, cuáles son las materias que, uniformemente, son nues-tras áreas fuertes.

Hay noticias de que nuestras autoridades edu-cativas junto con nuestra profesión están tra-bajando en corregir esta situación. De una u otra forma, es una parte de nuestras capacida-des desperdiciada que debemos rescatar, para lo cual sería conveniente que nuestras agru-paciones, además de impulsarla, constituye-ran seminarios, pláticas o cursos en los que se instruyera en las metodologías más conve-nientes para las diferentes formas en que la consultoría de los profesionales en Contadu-ría puede y debe dar.

es difícil enconTrar firmas que Tengan implemenTados deparTamenTos de

consulToríao alguna meTodología seria para proporcionar ese Tipo de servicios

mayor formalidad, tanto en el inicio y planea-ción como en el estudio del tema y en la entre-ga de resultados, constituyendo, de todas for-mas, un servicio de consultoría.

Los profesionales en Contaduría Pública tene-mos campos de acción muy claros algunos y otros no tanto, que pueden y deben ser em-pleados precisamente para servir a clientes; sin embargo, si analizamos un poco la actual situación, es fácil darse cuenta que para los renglones de servicios profesionales que co-mentamos —salvo en el caso de las “cuatro grandes”—, es difícil encontrar firmas que ten-gan implementados departamentos de con-sultoría o, por lo menos, una estrategia o me-todología seria para proporcionar ese tipo de servicios.

Lo anterior induce a tratar de investigar cuál es el motivo de semejante desprecio a una práctica profesional que puede llegar a ser, si la impulsamos, un generoso renglón de in-gresos para nuestras firmas, como lo han de-mostrado la “cuatro grandes”, en las que sus departamentos de servicios a clientes adicio-nales a los de auditoría y fiscal, han llegado a crecer mucho más hasta representar ingre-sos superiores a los de las dos especialidades mencionadas.

De investigaciones realizadas por esta Comi-sión de Consultoría se ha concluido que, inex-plicablemente, parece que no hay realmente un interés en cubrir tales servicios. Lo anterior lo confirma el hecho lamentable de que cuan-do vemos anunciados cursos o pláticas sobre consultoría, estos versan sobre temas que si bien son útiles, no caen en nuestros resortes naturales como son la computación y otras áreas aledañas para las que —salvo que algu-no tenga estudios adicionales—, no tenemos preparación para otorgarlos con validez.

La verdad es que en nuestra profesión no es fácil delimitar todas nuestras especialidades. Si nos basamos en los planes de estudio de las diferentes universidades o instituciones de enseñanza superior, se puede apreciar una importante diferencia no solo en las materias que se imparten, sino en la importancia que se le da a cada área. Así, los egresados de una institución tienen más preparación en Conta-bilidad, Finanzas o en Costos, que otros quie-nes, a su vez, están mejor preparados en Au-


L a asesoría que otorgue el Contador Público debe de-sarrollarse cumpliendo cabalmente con los precep-tos que promulgue esta Comisión de Consultoría del IMCP, cuyos objetivos son:

• Definir qué debe entenderse por asesoría.

• Establecer el marco normativo.

• Determinar el campo de actuación del asesor.

• Definir el perfil del asesor:

— Cualidades personales.

— Cualidades profesionales.

— Requisitos mínimos que debe tener el Contador Público para ejercer como asesor.

mejoras en procesos contables

inmueblesmaquinaria y equipo

Se sugiere consultar el “Boletín orientador para la práctica de la consultoría o asesoría por profesionales de la Contaduría Pública”, emitido por esta Comisión.

diagnóstico preliminar

De manera obligada, el asesor debe iniciar su trabajo con una investigación previa en la que, entre otras actividades, se efec-túen las siguientes:

• Estudiar y evaluar el proceso administrativo y operativo de la entidad y, en especial, el relacionado con los inmuebles, maquinaria y equipo.

• Determinar las fortalezas y debilidades del proceso relacio-nado con la administración de los inmuebles, maquinaria y equipo, lo cual implica la determinación cualitativa y cuan-titativa de los problemas que estén afectando este rubro de los estados financieros.


c.p.c. y l.a.e.

Juan carlos Hooper souza

socio de altieri, gaona y Hooper, s.c.



[email protected]


<

Este estudio y evaluación podrá hacerse por medio de:

• Inspección de los inmuebles, maquinaria y equipo, basada fundamentalmente en in-ventarios y visitas a las instalaciones.

• Entrevistas basadas en cuestionarios y/o cumplimiento con agendas con los ejecuti-vos responsables de los sectores o departa-mentos relacionados con la administración de los inmuebles, maquinaria y equipo, tales como: los de la inmobiliaria de la entidad, el gerente de la planta, los jefes de manteni-miento, de las calderas, del taller mecánico u otras instalaciones y equipos y, en su caso, con los responsables de proyectos capitali-zables y no capitalizables, como pueden ser: el gerente financiero o el administrativo y demás relacionados.

El diagnóstico preliminar permitirá al consul-tor o asesor, allegarse de mayores elementos para precisar los servicios a prestar y cotizar los honorarios, así como para efectuar una adecuada planeación administrativa y técnica del trabajo a realizar.

planeación administrativa

Con base en el diagnóstico preliminar, el con-sultor estará en condiciones de determinar como mínimo lo siguiente:

• La cantidad, calidad, capacitación teórica y la experiencia que debe tener el personal que desarrolle el trabajo en cuestión.

• La profesión o los estudios técnicos del per-sonal de la firma asesora, así como de los profesionales de otras ramas del saber hu-mano a contratar.

• Los equipos especializados que se requieran para desarrollar la asesoría en cuestión.

• El tiempo a emplear y el costo de honorarios por cotizar, así como del equipo que fuese necesario utilizar.

• Los recursos auxiliares a utilizar al respec-to, como:

— Gráficas de Gantt.

— Método del Camino Crítico (PERT).

— Registros, reportes y controles de tiempo, individuales y totales.

programa de trabaJo (planeación técnica)

En principio, deben predeterminarse los obje-tivos y actividades de cada etapa o fase de la asesoría, su alcance, oportunidad, responsable de su cumplimiento, duración y la fecha límite.

Un método adecuado para desarrollar este tipo de asesoría podría ser:

• Definir el problema, las fortalezas y debili-dades del caso, la magnitud del mismo, sus características, peculiaridades, efectos di-rectos, indirectos y colaterales. La valuación del problema debe ser cualitativa y cuanti-tativa.

• Estudiar y evaluar las posibles soluciones, modelos o patrones, y las propuestas via-bles para resolver el problema.

• Probar exhaustivamente las opciones de so-lución por medio de sistemas paralelos, pla-nes-piloto o en la forma en que el asesor considere adecuado.

• Una vez probadas las opciones de solu-ción, proponerlas a la administración de la entidad, al patrocinador de la asesoría y/o a quien haya solicitado el servicio, a par-tir de una junta y mediante una presen-tación audiovisual (video, película, Power-Point, cañón).

• Demostrar las ventajas y desventajas de las propuestas de solución, planes–piloto o sis-temas paralelos y, en su caso, abandonar los métodos anteriores.

Desde luego el asesor principal debe supervisar oportuna y estrechamente -con el debido cui-dado y diligencia profesional- el trabajo realiza-do por sus colaboradores.

informe

El informe resultante de este tipo de aseso-ría debe ser constructivo, útil, completo, cla-ro, conciso y objetivo, enfocado en reportar los problemas, las excepciones, irregularida-des, ineficiencias, improductividad y la ca-pacidad instalada no aprovechada de los in-muebles, maquinaría y equipo, así como las correspondientes recomendaciones para re-solver los problemas, así como para promo-ver y lograr la eficiencia y eficacia operativas en estos últimos.

El informE dEbE invitar a la acción,

ofrEcEr opcionEs dE solución, consEjos y

rEcomEndacionEs para llEvar a cabo las

dEcisionEs y cambios quE sE

rEquiEran


0% = inicio de la asesoría

metodología

50% informe

seguimiento

100% = final de la asesoría, o sea, la solución del problema

El informe debe invitar a la acción, ofreciendo opciones de solución, consejos y recomenda-ciones para llevar a cabo las decisiones y cam-bios que se requieran.

seguimiento

El Contador Público no puede dar por termi-nada la asesoría hasta que se hayan resuelto los problemas -materia de la misma- y que las soluciones y/o los nuevos o mejores sistemas y procedimientos estén aceptados a entera sa-tisfacción del patrocinador de esta.

La etapa del seguimiento es la más importan-te de la asesoría, como podrá observarse en la siguiente gráfica:

Pudiera parecer muy estricto situar al informe en 50%, pero quizá el hombre de negocios así lo haría, debido a que podría considerar -si en esa etapa se suspendiera la asesoría- que lo dejaron a la mitad.

El seguimiento debe tener el carácter de obli-gatorio, es decir, el que debe desarrollar el asesor, aun cuando no existiesen preceptos normativos específicos que lo obliguen. Por ética y profesionalismo, el asesor está obliga-do a vigilar que la implementación de las pro-puestas de solución se esté llevando a cabo conforme a lo previsto en su informe y no dar por terminada su asesoría con la entre-ga del mismo.

mejor

artículo del

año

en el marco de la 89 asamblea-convención Nacional del Instituto mexicano de contadores Públicos, realizada en Puerto Vallarta, jal., el c.P.c. luis González ortega, Vi-cepresidente de relaciones y difusión, otorgó el premio al mejor artículo del año de la revista Contaduría Pública, titulado “Éxito en la adopción de las IFrS” del l.c. y m.a. arturo desmoctt Flores.

uno de los aspectos que resalta el autor es que la adopción de las IFrS por parte de las empresas públicas en méxico, en este 2012, es clave, pues establece las bases de una nue-va forma de ser evaluadas, un inicio contable y un cambio de idioma en la normatividad.

como lo señala el maestro desmoctt, 2010 y 2011 fueron dos años con actividades adicionales para las empresas pú-blicas mexicanas, como el desarrollo de un plan inicial; la creación, introducción y capacitación de equipos de tra-bajo (conversión, administración y comités técnicos); la identificación general de diferencias, y la emisión del re-porte dual 2011. lo anterior, con el fin de concluir el 1 de enero de 2012 con este importante proceso.

uno de los retos a que se enfrentaron esta empresas du-rante este proceso fue un cambio en la forma de pensar, al aplicar una normatividad diferente que incluyera con-ceptos en contra de lo que hasta ese momento se había lle-vado a cabo, lo cual se resolvió llevando una implemen-tación controlada apoyada en asesores expertos externos; además de aplicar diversas metodologías coincidentes en la ejecución en las fases: evaluación, planificación, ejecu-ción y mantenimiento.

todo esto resalta la importancia que tienen, hoy en día, las finanzas en méxico, inmersas en la economía global.

Por lo anterior, el autor de este trabajo desglosa cómo se ha llevado a cabo este exitoso proceso de adopción de las IFrS por parte de las empresas públicas mexicanas.

Felicitaciones al maestro arturo desmoctt Flores por su brillante trabajo, el cual reconocemos en la comisión de revista del Instituto mexicano de contadores Públicos.

Luis González Ortega y Arturo Desmoctt Flores Luis González Ortega, Arturo Desmoctt Flores y Carlos Cárdenas

Guzmán


H oy más que nunca es necesario que los Conta-dores Públicos ayudemos a los negocios chicos y medianos para que cuenten con herramientas para promover iniciativas de inversión y un pro-

nóstico de la rentabilidad de sus proyectos. Con esto podrán contrarrestar los efectos de la incertidumbre que pudiera pro-vocar cualquier evento económico, político o social en el país y anticiparse a posibles contingencias.

¿Qué es un plan de negocios?

Un plan de negocios es un mapa de lo que pensamos que será el camino a seguir, desde un punto de partida hasta la meta fi-jada. Es un instrumento de autoevaluación indispensable para medir las expectativas y sustentar las metas posibles de al-canzar.

La mayoría de los planes de empresas se realiza con la fina-lidad de captar recursos, comúnmente en forma de capital.

campo estratégico natural

PYMESplan denegocios

Ante un ambiente de negocios tan dinámico y competido, con la gran mayoría de los mercados saturados o acaparados por empresas multinacionales, las empresas y nuevos negocios en crecimiento deben moverse rápido y con precisión

Sin un plan de negocios es poco probable conseguir financia-miento y mucho menos, medir el éxito de las actividades. En el mejor de los casos, si no sabemos a dónde vamos, tampoco sabremos cuándo llegamos.

¿por Qué es importante un plan de negocios?

El plan de negocios de su empresa puede ser visto como una consolidación de planes individuales de mercadotecnia, finan-ciero, de operaciones y de tecnología.

Algunas de las principales razones por las que se puede reque-rir un plan de negocios son:

• Atraer deuda o capital para financiamiento.

• Promover alianzas estratégicas con socios, clientes, provee-dores y distribuidores.

• Promover una guía estratégica, operación táctica y objetivos.


c.p. gilberto morales navarrete

socio de consultoría russell bedford

méxico, s.c.

presidente de la comisión de


[email protected]

c o n t a d o r e s e n l ac o n S u lt o r í a

<

Un plan de negocios es es Un

instrUmento de aUtoevalUación

indispensable para medir las expectativas y sUstentar las metas posibles

de alcanzar

• Establecer una base para las futuras deci-siones de negocio (inversiones, desinversio-nes, iniciativas estratégicas).

• Evaluar nuevas líneas de producción, pro-moción o expansión.

¿cómo elaborar un plan de negocios?

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije; por ejem-plo: si se pronostica un incremento en el ta-maño del mercado o en la participación de la empresa en este, se debe explicar y sustentar la premisa con información lógica y confia-ble. He aquí el contenido recomendado para el correcto asesoramiento del Contador Públi-co en la elaboración de un plan de negocios para PyMES mexicanas, describiendo paso a paso su contenido:

resumen ejecutivo

La redacción condensada de un plan de ne-gocios podría ser la clave para la aceptación, captando la atención de los lectores al resal-tar lo más importante del documento en una o dos páginas, pues es lo primero que verán, debiendo incluir:

• Misión: La misión de la compañía es su meta final.

• Visión: La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la inicia-tiva) de lo que debe ser en el futuro la em-presa.

• Formato legal: Señale la forma legal actual de la empresa (sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, etc.) y la canti-dad de socios o fundadores.

• Alianzas estratégicas: Identifique si posee algún tipo de alianzas estratégicas o con-venios con clientes o distribuidores u otras empresas.

la compañía

Debe presentar una descripción más detalla-da de la empresa en su situación actual e his-tórica, incluyendo las metas de corto y largo

plazo, sus fortalezas y debilidades, así como factores críticos de éxito, con base en lo si-guiente:

• Formato legal: Señale la forma legal actual de la empresa (sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima, etc.) y la canti-dad de socios o fundadores.

• Regulaciones y permisos: Si la empresa opera en industrias que requieran de permi-sos especiales, debe indicarse si ya se han conseguido o en cuánto tiempo se estima que estos se lograrán.

• Historia: Indique el año de creación de la empresa y realice una pequeña reseña de la fundación y el camino recorrido, por ejemplo, cuántos clientes tiene, cuál es el número de empleados, etcétera.

productos y/o servicios

En este apartado se incluye una descripción ilustración de los productos o servicios exis-tentes, así como los futuros, indicar si los pro-ductos o servicios aún no se encuentran lis-tos para el mercado y para cuándo lo estarán.

• Productos o servicios: Los productos o ser-vicios son los generadores de ingresos para la empresa; descríbalos en términos fáciles de entender. Si son varios productos o ser-vicios, agrúpelos de acuerdo con sus carac-terísticas comunes para que tengan ma-yor sentido al leerlos. Si no son agrupables, identifique primero al producto o servicio que considera más importante.

• Factores diferenciadores: Es imprescin-dible identificar qué hace al modelo exito-so (independientemente si la empresa está funcionando aún o no). El identificar los agentes diferenciadores, fortalece el plan y brinda credibilidad, ya que para establecer-los es necesario conocer el mercado.

análisis de la industria

En este apartado el contenido es explicar por qué sus productos o servicios otorgarán una ventaja competitiva sostenible para la empre-sa; atendiendo aspectos básicos como tamaño, madurez, sensibilidad a factores macroeconó-micos, ambiente competitivo y naturaleza de la industria.


Con lo anterior se podrá tener un claro entendi-miento del entorno con base en:

• Situación actual de la industria: Deberán ex-plicarse las tendencias de la industria, así como el análisis y las tendencias de los clientes, com-petidores directos, productos sustitutos y pro-veedores clave.

• Errores más comunes en descripciones ac-tuales: No explican claramente la oportunidad que existe dentro de la industria. No describen ventajas competitivas sustentables.

análisis del mercado

Enfatice las oportunidades que su empresa tiene de alcanzar las metas, identificando al mercado objetivo, tamaño histórico y esperado del merca-do, segmentación del mismo, competencia, etc., basándose en lo que a continuación se menciona:

• Mercado objetivo: Señale a qué mercado o segmento de la población desea llegar o será canalizado el producto o servicio a comercia-lizar.

• Tamaño: Por ejemplo, el tamaño aproximado de este mercado es de tantos pesos o dólares durante el año pasado (o el trimestre), según cite la fuente de información y sí se espera un crecimiento de tantos por ciento o hasta tal vo-lumen de ventas, según dicha fuente.

• Competencia: Señalar con base en un análisis realizado o tomado de alguna fuente, la com-petencia con la que cuenta su mercado.

estrategia de mercadeo

En este apartado se deberá explicar cómo se pla-nea acceder a sus clientes con sus productos o servicios, y qué estrategias deberá seguir para

ello; aspectos como situación geográfica, valor agregado de los productos, servicios adicionados, estrategia de precios, medios de publicidad, cana-les de venta, programas comerciales, así como los atributos de su producto o servicio (precio, con-diciones crediticias, calidad, tiempo de respuesta, etc.) deberán estar contemplados para el diseño de esta estrategia, como sigue:

• Precio: Es sumamente importante fijar el pre-cio adecuado de acuerdo con el mercado, ya que este tiene un impacto enorme en los in-gresos. La estructura de precios debe reflejar el precio que está dispuesto a pagar el clien-te objetivo.

• Ventajas competitivas: Estas se basan en las necesidades de los clientes que no son satisfe-chas por otros competidores o sustitutos; una ventaja competitiva como una patente deberá identificarse; otra ventaja competitiva puede ser el conocimiento de algún proceso, la alian-za estratégica con un proveedor o un distribui-dor, un nicho inexplorado, entre otras.

• Estrategia de ventas: Debe definir la fuerza de ventas y las fortalezas de la misma, el proceso de ventas y de compras, así como, el tiempo es-timado para lograr las primeras ventas y pagos.

se deberá explicar cómo

se planea acceder a sUs clientes con

sUs prodUctos o servicios


c o n t a d o r e s e n l ac o n S u lt o r í a

<

la experiencia, valores,

habilidades y perfiles del eqUipo de

administración son

fUndamentales para lograr

las metas propUestas

• Canales de distribución: Deberá conte-ner la descripción acerca del espacio físi-co y los insumos básicos o los proveedores ya identificados y contactados. Finalmente, se debe incluir el modo de llegar al clien-te, profundizando con respecto a los cana-les de distribución.

• Promoción o publicidad: El plan de publi-cidad debe incluir los costos asociados, el retorno en aumento de ventas y los medios publicitarios escogidos, y debe mencionarse la agencia seleccionada e incluir el proyecto como anexo es recomendable.

administración

Esta es una de las principales partes del plan de negocios y lo que diferencia a un plan de un simple proyecto es que en el plan de nego-cios, el equipo gerencial es de crucial impor-tancia; son estas personas quienes deben de-mostrar que son capaces de llevar a cabo el desarrollo de la empresa. No se debe olvidar que la experiencia, valores, habilidades y ca-pacidades (perfiles) de su equipo de adminis-tración son fundamentales para lograr las me-tas propuestas:

• Empleados: Incluir a los empleados clave. Tampoco es recomendable hacer una des-cripción detallada de todas las actividades que vayan a realizar los directivos.

• Perfiles: Es importante hacer mención de todas aquellas actividades que permitan construir credibilidad, por ser pertinentes a la labor que se va a realizar.

• Organigrama: Debe incluirse un organi-grama para identificar quiénes ocupan po-siciones clave en las siguientes áreas: ope-raciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Si no se cuenta con una perso-na clave en alguna área a desarrollar, debe identificarse su perfil y señalar para cuándo se espera contratarlo.

plan de implantación

Esto puede ser logrado mediante diversas ac-tividades que se deberán plasmar en un plan de acción, asignando fechas y responsables, actividades como investigación y desarrollo de nuevos productos, definir estrategias le-gales, colaboración o subcontratación de ter-

ceros para la realización de ciertas funciones, control de calidad, periodicidad, procesos sus-tantivos y procesos soporte, tecnología y cos-tos asociados.

Financiamiento

Debemos asegurarnos de conocer el monto exacto que requerimos, el tiempo en el que se disponga de él, qué parte de dicho monto de-bería provenir de fuentes internas o de fuentes externas, qué porcentaje de la compañía está dispuesto a ceder, a qué tasa de rendimiento y cuál será el costo de capital por acceder a di-chos recursos. Aunque no es necesario con-tar con detalle sobre el manejo operativo de la empresa, sí es necesario identificar el uso del capital con base en: evaluación de nece-sidades, fuentes de capital y recuperación de la inversión.

información financiera

El plan financiero describe con números el modelo de la empresa. Cuánto se espera gene-rar, cuánto va a costar generar estos ingresos, y, en consecuencia, si existe alguna utilidad. La información financiera proyectada debería incluir cifras de alto nivel; sin embargo, debe contar con el detalle en caso de ser requerido. El mejor escenario sería contar con proyeccio-nes a cinco años, con periodicidad mensual en los dos primeros, y anual en el resto; también debería incluirse la información histórica dis-ponible.

Los estados financieros básicos, proyectados o reales que se deben presentar en un plan de negocios son:

• Balance general.

• Estado de resultados.

• Estado de variaciones en el capital contable.

• Estado de flujos de efectivo.

Es recomendable destacar los supuestos de los estados financieros que son relevantes al mo-mento de hacer los cálculos, tales como: uni-dades de negocios o tipos de clientes, núme-ro de clientes captados, precio promedio por cliente, costos fijos, costos variables por clien-te, penetración de mercado, comisiones y tasa de cambio, si es que es relevante.


L La Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG), en vigor desde el 1 de enero de 2009, cuyo objeto es establecer los criterios generales que regi-rán la contabilidad gubernamental y la emisión de in-

formación financiera de los entes públicos, tiene como princi-pales propósitos:

• Incrementar la transparencia:

— Ejercicio del gasto.

— Rendición de cuentas.

• Establecer criterios generales:

— Contabilidad gubernamental.

— Emisión información financiera.

• Facilitar el registro y la fiscalización:

— Activos.

— Pasivos.

— Patrimonio.

— Ingresos.

— Gastos.

• Establecer mecanismos para evaluar:

— Eficacia y eficiencia del gasto público.

— Administración de la deuda pública.

— Obligaciones contingentes y patrimonio del Estado.

Si bien el objetivo primordial de la LGCG es contar con crite-rios estandarizados para que los entes públicos cuenten con una contabilidad patrimonial, en algunos casos se ha confundi-do que el tema de la ley es primordialmente de sistemas, siendo que incluye una serie de aspectos que no son exclusivos del sis-tema, sino que debe considerarse de manera integral la asesoría para una adecuada implementación donde la figura del Conta-dor Público es vital para dicha asesoría. Veamos.

asesoría en procesos, organización e inventarios físicos

Ley GeneraL decontabilidad Gubernamental

procesos

Alineación de los procesos conforme a los requerimientos de la nueva ley en los siguientes aspectos:

• Manuales y guías de políticas y procedimientos de conta-bilidad.

• Procesos sustantivos y adjetivos, registro de activos fijos, almacenes y otros que impliquen un control patrimonial.

orGanización

Definición y reestructuración organizacional respecto a:

• Líneas de mando del organigrama y funciones de altos cargos.

• Matriz de responsabilidades.

• Descripción de puestos y perfiles respecto a su alineación con las funciones del ente público.

• Cargas de trabajo del personal de los puestos.

inventarios físicos

Para la definición de la forma en que se han de realizar los in-ventarios físicos, se debe tomar en cuenta:

• Una adecuada planeación en cuanto a la manera de desarrollar los inventarios de bienes muebles:

— Definir los campos al momento de hacer el inventario fí-sico (número de serie, marca, submarca, modelo, nombre del empleado resguardante, ubicación, estado del bien, etcétera).

— Definir qué se realizará con los artículos personales y las obras de arte.

— Definir las etiquetas a utilizar (plastificadas, térmicas, metálicas) y la codificación de estas para su fácil identi-ficación única en el sistema tecnológico.


c.p.c. Jorge alberto díaz

Guadarrama

director de díaz Guadarrama y

asociados, s.c.



[email protected]

c o n t a d o r e s e n l ac o n s u Lt o r í a

<

• Evaluar todas las dimensiones del ente pú-blico para identificar los impactos de la LGCG e integrar un plan estratégico de ins-trumentación.

• Trabajar en las personas para lograr una adecuada implementación en los nuevos procesos, a partir de la LGCG.

• Establecer canales de comunicación ade-cuados entre las direcciones o áreas para un adecuado éxito en el cumplimiento de la LGCG.

• Desarrollar primeramente la parte de proce-sos, cultura y personas antes de implemen-tar el aspecto tecnológico.

• Establecer una adecuada administración del cambio para el éxito en la adopción de la LGCG.

• Opinar sobre la generación de información del sistema.

• Asumir la responsabilidad de su contabili-dad, de la operación del sistema, así como del cumplimiento de lo dispuesto por esta ley y las decisiones que emita el Consejo Na-cional de Armonización Contable (CONAC).

Por lo anterior, la importancia en diferentes aspectos del Contador Público como consul-tor se torna fundamental lejos del aspecto fi-nanciero.

El campo dE acción dEl contador

público como consultor

tiEnE una gama importantE dE participación al EstablEcEr una adEcuada

administración dEl cambio para

El éxito En la adopción dE la

lgcg

— Evaluar la posibilidad, dependiendo del tamaño del ente público, de que un sis-tema tecnológico ayude a la toma física posterior de inventarios del ente público, por medio de escáneres o lectores de có-digos de barra.

— Realizar un adecuado plan de comunica-ción para que la toma física sea exitosa.

— Definir un grupo de oficina de proyecto que coordine todas las actividades y que maneje las relaciones con el cliente y con los posibles proveedores involucrados.

— Identificar campos clave para la concilia-ción con los registros en los módulos de activos fijos y contables (número de in-ventario, de serie, de factura, etcétera).

— Realizar juntas de avances periódicas para la identificación de barreras que se solventen en el transcurso del proyecto.

El tema de sistemas desempeña un papel im-portante más no definitivo, y los puntos a eva-luar para definir si el sistema tecnológico se acopla a las necesidades del ente público, son:

• Identificar el número de transacciones y si el sistema tecnológico lo soporta.

• Identificar si es un sistema propio o un sis-tema tecnológico comercial.

• En caso de que sea propio, verificar los te-mas de seguridad, iniciando con el acceso restringido.

• En caso de ser un sistema tecnológico co-mercial, verificar la facilidad en las matrices de conversión para efectos del catálogo de cuentas y los dígitos a incluir en este.

• Si no se cuenta con un sistema tecnológi-co y se utilizan hojas de cálculo, ver la via-bilidad de adquirir un sistema comercial de no alto costo.

• Si se tiene un sistema y no permite hacer cambios para el cumplimiento de la Ley Ge-neral de Contabilidad Gubernamental en te-mas de catálogo de cuentas y el manual de contabilidad, evaluar la posibilidad de ad-quirir un sistema robusto de conformidad con las necesidades del ente público.

El campo de acción del Contador Público como consultor tiene una gama importante de par-ticipación como:


P ara entrar en materia, me gus-taría precisar la naturaleza de la consultoría, definiéndola como una relación humano-

profesional en la búsqueda de la mejora significativa del cliente, mediante un pro-ceso predeterminado; en este sentido, se puede entender claramente que la nece-sidad y deseos de mejora en una organi-zación, requieren de la experiencia y co-nocimiento de una persona, en este caso un Contador Público, siempre bajo una metodología y un procedimiento prede-terminado.

Campo de aCCiónen las pymesEste es un tema de análisis apasionante y revelador, por el inmenso tamaño de este mercado, la necesidad indispensable para el desarrollo de estas empresas y la pobre explotación y aprovechamiento del mismo

En el párrafo introductorio comenté el tamaño del mercado y la necesidad exis-tente, pero para dimensionarlo daré algu-nos datos:

• 98% de las PyMES carece de políticas y procedimientos estructurados y por escrito.

• 75% del PIB de un país puede ser gene-rado por las PyMES.

• 80% del empleo (sin considerar los ge-nerados por el gobierno), lo generan las PyMES.

• No existen cifras oficiales en México; sin embargo, en los EE.UU., se estima

que las PyMES pagan más de 1,000 mi-llones de USD al año por concepto de honorarios a consultores, aunque tam-bién se estima que 70% de esta can-tidad corresponde a información de poca utilidad y recomendaciones difí-ciles de poner en la práctica.

Es indudable que el campo de aplica-ción de los conocimientos y la expe-riencia de un Contador Público existe y que las PyMES tienen necesidades rea-les de crecimiento y desarrollo, hasta el momento no conozco un empresa-rio que no tenga la intención y ponga en práctica procesos para desarrollar y hacer crecer su negocio.


c.p.c. Jorge Jiménez lizardi

socio director russell bedford

méxico, s.c.



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c o n t a d o r e s e n l aC o n s u lt o r í a

<

la consultoría es una relación

humano-profesional en

la búsqueda de la mejora

significativa del cliente mediante

un proceso predeterminado

¿Qué es una pyme?

Los criterios para describir una empresa como PyME pueden ser: el número de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en capital, las necesidades máximas de ener-gía o diversas combinaciones de estos y otros factores.

En la mayor parte de las deliberaciones y docu-mentos sobre el tema, redactados por consul-tores de empresas se indica que en una PyME la dirección administrativa y operacional está en manos de una o dos personas, quienes to-man también las decisiones importantes.

El Contador Público como consultor debe co-nocer los factores que suelen distinguir a la PyME de la grande, debido a que estos facto-res influyen de modo considerable en el pro-ceso consultivo.

Las PyMES poseen claras ventajas, en las que cabe mencionar:

• La capacidad de satisfacer demandas limi-tadas en mercados especializados.

• Una propensión al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel técnico bajo a mediano.

• La flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes.

Otra ventaja es la participación personalizada en asuntos de la empresa. El director propie-tario suele estar más motivado que un director asalariado; trabaja más horas y más duramen-te, lo cual proporciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal.

Una estructura orgánica sencilla implica la existencia de líneas de comunicación internas y externas a las empresas más directas y me-nos complicadas.

problemas de las pymes

Los problemas para este tipo de empresas pueden enmarcarse principalmente en aspec-tos jurídicos de la empresa, en el acceso al cré-dito y a las materias primas, y en la falta de una asistencia técnica y gerencial apropiada.

Los consultores de empresa deben conocer los problemas y ubicarlos en el contexto para

este tipo de empresas, los cuales pueden pare-cer más difíciles de superar al director de una PyME, que los problemas de una gran empre-sa a su director.

Algunas dificultades típicas que estas empre-sas suelen afrontar son:

• El director es una persona relativamente aislada que se ocupa, a la vez, de problemas de política general y de carácter práctico a los que tiene que hacer frente, a pesar de sus preferencias y limitaciones personales.

• El director trabaja a menudo con datos cuantitativos insuficientes o, en el me-jor de los casos, mínimos. A fin de ahorrar gastos de explotación, suele prescindir de sistemas de información, deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una etapa de crecimiento.

• Debido a que solo pueden pagar salarios y prestaciones limitados, una reducida segu-ridad en el empleo y pocas posibilidades de crecimiento, es lógico que tenga dificulta-des para contratar a empleados muy cali-ficados.

• Una empresa nueva no suele atraer a los in-versionistas profesionales, por lo que su di-rector se ve muy limitado en su capacidad de obtener capital inicial.

• A causa de este problema de la limitación de las reservas, unido a la escasa capaci-dad de endeudamiento, la empresa es en particular vulnerable a los cambios desfa-vorables de la economía del país.

• Es difícil conseguir una alta productividad, debido a que la empresa no tiene acceso a los bajos costos que las empresas gran-des suelen tener, por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economías de escala, recurrir a sus sistemas de comercialización y distribución perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigación y desarrollo y constituir equipos de diseño de sistemas.

• El director es, a menudo, incapaz de com-prender e interpretar a su conveniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a este tipo de em-presas.


¿por Qué no recurren a consultores?

Muchos directores de PyMES se resisten a recurrir a consultores externos por di-versos motivos, entre los cuales se en-cuentran:

• Ellos creen que solo las grandes em-presas pueden permitirse pagar los servicios de un consultor.

• En muchos casos, los consultores no tendrán experiencia práctica en este tipo de empresas.

• La identificación de un consultor com-petente resulta difícil y lleva tiempo porque la mayor parte de los directores de estas empresas han tenido escaso contacto anterior con los consultores.

• Los directores se resisten a proporcio-nar a personas ajenas a la empresa, he-chos y cifras relativos a su negocio.

• El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una admisión de su falta de competencia.

cómo prestar el servicio de consultoría a estas empresas

Las PyMES tienen características muy particulares y sus directivos se enfrentan a resolver problemas del día a día, mu-chas veces sin darse el tiempo para pen-sar en el mediano y largo plazo, ni en que parte de la solución a sus problemas está en ser asesorados y no solo aconsejados.

Desde mi punto de vista, en los últimos años ha surgido una generación de em-presarios jóvenes, emprendedores con la peculiaridad de que, por lo general, están bien preparados técnicamente en el cam-po de la administración y, por supuesto, en la parte técnica y profesional inheren-te al giro de su negocio, por lo tanto, en-tienden y valoran una buena consultoría, siempre y cuando la recuperación de la inversión sea adecuada.

Para prestar un servicio de consultoría es necesario definir claramente el alcance de la asesoría para la PyME. Esto, por lo general, resulta ser un tanto complicado y no necesariamente porque no se tenga claro el proceso y aplicación del servicio, sino por los propios objetivos y expecta-tivas que los directivos o dueños de este tipo de empresas esperan de la asesoría.

En estricta teoría, nuestro enfoque como consultores debería proporcionar un ser-vicio integral de asesoría que incluya, desde lo más elemental que espera el cliente como puede ser el suministro de información específicamente solicitada, hasta un estudio en el cual se establez-ca un proceso de mejora permanente en la empresa. Sin embargo, si la expectativa del cliente acerca del servicio es más li-mitada, entonces debemos ajustar nues-tro servicio a esas expectativas, pero pro-curando llegar lo más lejos posible en el proceso.

Ponerse de acuerdo con lo que esperan los directivos de la empresa y los aseso-res pudiera resultar muy sencillo, pero en realidad no lo es, de hecho es uno de los principales elementos que conducen a malos entendidos entre ambas partes y

por lo tanto al fracaso del proyecto. Por ello, es indispensable que ambas partes definan por anticipado y por escrito lo que cada uno espera del servicio, es de-cir, detallar específicamente los concep-tos denominados entregables.

Sea cual fuere el proyecto de consulto-ría que se nos requiera, debemos utili-zar una metodología definida y entendi-ble para los directivos, buscar siempre el crecimiento de la relación cliente-consul-tor, demostrando que la inversión que se hace tiene beneficios sustanciales.

conclusión

Debemos enfocar nuestra consultoría en el aspecto específico que se haya acor-dado con el cliente y ascender en la me-dida en que surjan nuevas necesidades, para que ambas partes estén de acuerdo con dirigir los esfuerzos hacia esas metas. Independientemente de la finalidad de la consultoría que acuerden las partes, se debe considerar como parte fundamen-tal del éxito de la misma que se logre el mayor consenso por parte de los invo-lucrados en la asesoría; es decir, que se transmita el aprendizaje a la empresa y se asegure su efectividad en el futuro.

a continuación se muestra gráficamente un proceso normal sobre el cual debe establecerse un servicio de consultoría

profesor

distinguidouno de los eventos realizados durante la 89 Asamblea Convención del iMCp, en puerto Vallarta, Jal., fue la pre-miación al “profesor distinguido”, en la que el C.p.C. Ma-nuel de Jesús escoffié Aguilar, obtuvo este reconocimien-to, el cual fue recibido, en su ausencia, por la presidenta del Colegio de Contadores públicos de Yucatán, la C.p.C. Laura Cervera urtiaga, de manos del presidente de la Jun-ta de Honor 2012, el C.p.C. francisco Macías Valadez treviño.

este organismo está conformado por los C.p.C. octavio Acosta, Aristóteles nieto, Luis Michel, Javier de los san-tos y francisco Javier Macías Valadez, y es el encargado de designar este premio, tomando en cuenta los nuevos re-quisitos que fueron publicados en el reglamento, los cua-les se dieron a conocer a todos los miembros del Comité ejecutivo nacional (Cen), mediante un folio.

Luego de haber recibido varias solicitudes que cumplían con los nuevos requerimientos: tener una trayectoria de más de 30 años en la docencia, ser Contador público Cer-tificado (C.p.C.) y estar en actividad docente o haberlo estado hasta hace tres años, y hacer una selección deta-llada de los participantes, los miembros de la Junta de Ho-nor del iMCp decidieron, por unanimidad, galardonar al C.p.C. Manuel de Jesús escoffié, por su trayectoria do-cente. A continuación se presenta su semblanza.

Manuel de Jesús escoffié Aguilar nace en la ciudad de Mérida, Yuc., el 30 de septiembre de 1956, cursa sus es-tudios de educación básica y media superior en su ciudad natal. posteriormente, inicia sus estudios en la facultad de Contaduría y Administración en la universidad Au-tónoma de Yucatán (uAdY), graduándose con mención honorífica. durante este periodo inicia su actividad do-cente a nivel bachillerato, impartiendo clases en el Cole-gio san Agustín, el rogers Hall y el Centro universita-rio Montejo.

siendo estudiante de preparatoria se incorpora a la agru-pación “Caballeros de Colón”, dedicada al desarrollo inte-gral de los jóvenes con actividades cívicas, culturales, re-ligiosas y comunitarias, donde conoce a Blanca María duarte Castillo con quien se casa y procrea tres hijos: Ma-nuel Alejandro, Anabel y Carlos Luis. en su tiempo libre surca la mar en su bergantín “Walabe”, su canguro del mar.

en 1980 obtiene su título de Contador público en la uAdY. un año después inicia en su alma mater la acti-vidad docente e imparte clases de diversas materias, prin-cipalmente del área fiscal. Al mismo tiempo, desempeña

importantes cargos como secretario Académico y direc-tor de la facultad de Contaduría y Administración de la universidad Autónoma de Yucatán, además de director general de Administración y desarrollo de personal, car-go que desempeña desde 2007.

en 1984 funda su propia firma de Contadores públicos, hoy en día denominada escoffié, Zapata y Asociados, s.C.p., de la cual es socio director; asimismo, es repre-sentante en México, desde 1996, de la firma nacional de Contadores públicos Lores rodríguez y Cía., s.C., y de la firma internacional pfK north America.

es socio del Colegio de Contadores públicos de Yucatán, colegio federado al iMCp, en donde participa activamen-te impartiendo cursos de capacitación y como integrante de la Comisión Consultiva de fiscal, y en el que ha des-empeñado diversos cargos, además de presidirlo en el pe-riodo 2001-2002.

posteriormente, se desarrolla como asesor de la Vicepre-sidencia de docencia del Cen del iMCp y después como Vicepresidente de la misma, de 2006 a 2009. en estos años, junto con los C.p.C. Jaime sánchez Mejorada y Luis Moirón, inicia el desarrollo de las bases para la Certifica-ción por disciplinas del iMCp.

fue Coordinador nacional de Certificación Académi-ca en la Asociación nacional de facultades y escuelas de Contaduría y Administración (AnfeCA), en el periodo 2001-2006.

en 2009 recibe el premio emérito académico “Arturo eli-zundia Charles”, que otorga la AnfeCA.

enhorabuena al C.p.C. Manuel de Jesús escoffié Aguilar.

Atentamente

Junta de Honor del IMCP 2012

Jesús Escoffié Aguilar


e ste artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control in-terno beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfo-que hacia el cómo se puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un siste-

ma de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.

Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos y posibles malos manejos

para un diagnóstico del control interno

cincoprincipios productivos


l.c. Juan rivero medina

socio de rivero y asociados

auditores, s.c.



[email protected]


<

Los controLes internos se deben

impLementar en Los procesos deL negocio sin inhibir eL

desarroLLo de su operación

Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de ma-nera resumida que el control interno es:

• El corazón de la organización.

• La cultura, las normas sociales y ambienta-les que la gobiernan.

• Los procesos operativos y administrativos del negocio.

• La infraestructura, la tecnología de la infor-mación, las actividades, las políticas y pro-cedimientos.

• La ética y honestidad de las personas in-ternas y externas que colaboran con la empresa.

Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

evaluar el ambiente de control

Este concepto se refiere al control que la orga-nización refleja hacia dentro y fuera de la mis-ma y de qué manera la alta dirección le da im-portancia al control interno. Este componente es el principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la adminis-tración, la atención y guía del Consejo de Ad-ministración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración, cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal, ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correc-tas que puedan desarrollar los controles im-plementados.

Hay que evaluar si está formalizado y si se di-funden los siguientes aspectos:

• Manual de políticas y procedimientos.

• Perfiles de puesto, de funciones y respon-sabilidades.

• Planes de carrera y capacitación.

• Manuales de puesto y funciones.

• Estrategia de reconocimientos al personal.

• Código de Ética.

• Principios de un gobierno corporativo.

evaluación de riesgos

Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si es-tán cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias.

actividades de control

Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles pre-ventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.

monitoreo

Los controles internos deben ser monitorea-dos constantemente para asegurarse de que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan cubrir.

Las actividades de monitoreo constante pue-den ser implementadas en los propios proce-sos del negocio (autocontrol) o por evalua-ciones separadas de la operación mediante revisiones de Auditoría Interna.


Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el de-sarrollo de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administra-tivas sean lentas y burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tener-los, debido al falso sentido de seguridad.

Los controles son efectivos cuando en los pro-cedimientos no se les recuerda constantemen-te de su existencia.

gobierno corporativo

Validar que se tengan implementados los li-neamientos de un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organiza-ción, como:

• Los mecanismos para evaluar a los conse-jeros sobre su desempeño y sus deberes fi-duciarios.

• Que los consejos de administración pro-muevan un plan formal de sucesión para el director general y para los funcionarios de alto nivel.

• Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.

• Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de información clave.

• Que los consejeros independientes, al mo-mento de ser nombrados, entreguen una manifestación de cumplimiento de requisi-tos de independencia.

• Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director general.

• Que se establezcan criterios de compensa-ción y reglas para el otorgamiento de pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.

• Que se cuente con una adecuada identifi-cación, análisis, administración, revelación y control de riesgos.

Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que entregarle a la organización un in-forme con las debilidades de control identi-ficadas, así como las posibles recomendacio-nes sobre la mejora de las mismas.


Lo mejor está por venir

es en esta época del año cuando nos damos la oportunidad —un poco forzada a veces—, de hacer un mínimo balance de lo que hemos hecho y logrado durante el año por terminar, al igual que un pronóstico básico de lo que esperamos que suceda, a partir de algunos planes que nos proponemos o atrevemos a hacer para el año que va a iniciar, tanto en lo personal como en lo profesional.

es también el tiempo conveniente y oportuno para recordar que somos seres constituidos por aspectos indisolubles: la mente, el cuerpo y las emociones nos acompañan a dondequiera que vamos. por lo tanto, cualquier plan que hagamos, ya sea individual y/o colectivo, personal y/o profesional, nos debe impulsar hacia la certeza de que somos capaces de conseguir lo que nos propongamos, si revi-samos con objetividad lo que ya logramos, lo que nos faltó y lo que queremos alcanzar, con seriedad, compromiso y un claro sentido de realidad para asegurar funcionalidad y efectividad en nuestro desempeño, que nos lleve a obtener resul-tados concretos en los principales ejes que rigen nuestras vidas:

• salud

• Familia

• trabajo

• Autodesarrollo

• Amigos

• recreación

• espiritualidad

• Comunidad

todos estos interactúan y generan efectos que nos determinan —lo hayamos planeado o no—, así que, con una nueva conciencia podemos tomar las riendas de lo que está bajo nuestro control y confiar en que lo mejor está por venir, porque así lo hemos diseñado, porque para eso nos estamos preparando y porque hacia ese futuro nos hemos determinado llegar.

Yolanda Libertad Chávez torres

Consultora organizacional y Coach

[email protected]

El tema de control interno no solo es ha-blar de controles para prevenir irregularida-des es un concepto que abarca a toda la or-ganización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy importante a sus personas.

Un negocio puede tener implementados con-troles muy buenos, pero si las personas que ejecutan estos controles y procesos no cuen-tan con el perfil, el nivel y la actitud para lle-varlos a cabo no ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que partici-pen en su implementación y se hagan respon-sables de estos.

Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin bu-rocracias y reprocesos innecesarios.

Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control interno implementado.


L a capacitación ha adquirido una gran relevancia, de unos años a la fecha, y han surgido diversos nego-cios que abarcan esta actividad. Es decir, como todo, por un lado, se han creado capacitadoras pero, des-

afortunadamente, su tiempo de vida es muy corto, contrario a otras que son muy extensas.

En ocasiones nos preguntamos cuál será la fórmula para que los negocios en capacitación sean exitosos. Desde nuestro en-foque, existen varias situaciones que consideramos necesarias cuando nos contratan para auxiliar a las empresas que se de-dican a esta actividad, por lo que se ha elaborado el siguiente decálogo, que el consultor deberá evaluar o implementar, con los requisitos mínimos a tomar en cuenta si desea una empre-sa exitosa en materia de capacitación:

empresas de capacitaciónLa labor del Contador Público durante su vida profesional puede ser tan versátil como la creatividad que tenga. Debido a esa versatilidad, este artículo se elaboró con el fin de auxiliar a los colegas para vislumbrar otros nichos de mercado en que se puedan desarrollar. El caso que nos ocupa es la consultoría en empresas de capacitación

1. Los negocios en capacitación se basan en la confianza de los participantes hacia la prestadora del servicio, la cual se va ad-quiriendo y fortaleciendo con el paso de los años, gracias a la combinación de un buen curso, precio y servicio.

La ética en este negocio cobra gran relevancia; es decir, no se debe defraudar al participante, pues debe recibir desde el ini-cio lo que se le ofreció cuando se le invitó a un curso.

2. Existen otros detalles que pueden generar desagrado en los participantes como son:

• El inicio del evento después de la hora indicada.

• El cambio de expositor sin previo aviso.


c.p.c. eladio Valero rodríguez

Socio director de Grupo corporativo

de ejecutivos consultores, S.c.



[email protected]

c o n t a d o r e S e n l ac o n s u lt o r í a

<

El Contador PúbliCo quE sE dEdiquE a la

Consultoría En CaPaCitaCión dEbE abarCar

árEas En las quE su ExPEriEnCia sEa Probada y no imProvisar En las quE no

dominE

• La conclusión del evento con posterioridad a la hora indicada o con demasiada antici-pación de lo ofrecido.

3. La planeación en estos negocios es par-te fundamental de su éxito. Los cursos deben programarse cuando se tiene la certeza con base en la experiencia de que son temas que los participantes esperan, ya sea por su opor-tunidad o por su novedad.

Hay cursos que deben programarse en un de-terminado mes del año para que puedan ser exitosos.

4. La publicidad es una herramienta funda-mental para realizar el evento, es la forma en que nuestro público se enterará de los even-tos que se van a realizar, por esta razón debe-mos definir los canales de publicidad a utilizar, como son: la página de Internet, la radio, te-levisión, periódico, folletos, correo electrónico, fax o llamada telefónica.

La publicidad debe iniciarse con toda oportu-nidad, ya que su lanzamiento en forma extem-poránea puede provocar que el evento no sea tan numeroso.

5. El participante a cualquier evento siem-pre espera un material de apoyo, por lo que este aspecto nunca debe descuidarse y sí es-tar bien presentado, es decir, debe ser sencillo, pero claro y en lo posible con casos prácticos que ayuden a cumplir con la función de capa-citar a nuestros asistentes.

Además, durante el curso, lo que se proyecte debe coincidir con lo que los participantes tienen en su material de apoyo, de no ha-cerlo generará descontrol y, en su caso, ma-lestar entre los asistentes.

6. La presentación del expositor es muy im-portante para la buena imagen, tanto del cen-tro de capacitación como del evento realizado, el respeto hacia los participantes y su sencillez oral, serán ingredientes relevantes para que el participante salga satisfecho.

7. La esmerada atención del personal que or-ganiza el evento, en el momento de la recep-ción, durante el transcurso y al finalizar el mis-mo, harán que el participante se sienta a gusto en el curso.

8. La organización para la recepción de los participantes resulta muy importante, ya que brinda a los asistentes la impresión de profe-sionalización del evento realizado, los recesos deben estar muy bien coordinados y lo que se ofrezca de refrigerio deberá ser lo adecuado para el tiempo de receso, el clima y el hora-rio del mismo.

Esta recomendación también se aplica al fi-nalizar el evento, con la entrega ordenada y oportuna de las constancias de asistencia del participante.

9. Una recomendación muy importante es que la capacitadora se ocupe de capacitar a sus expositores en técnicas de enseñanza y de cómo hablar en público, pues frecuentemen-te se tienen a expositores muy técnicos, pero sin la menor idea de lo que es un expositor profesional.

10. El Contador Público que se dedique a la Consultoría en capacitación debe abarcar áreas en las que su experiencia sea probada y no improvisar en áreas en las que no domine.

La Comisión de Consultoría espera que este decálogo de actividades contribuya como una guía en las actividades del profesional de la Contaduría, dedicado a la Consultoría en em-presas de capacitación.


C on la globalización, por ejemplo, y el continuo crecimiento del nego-cio, las respuestas típicas de la ad-ministración han sido incrementar

controles, llegando inclusive a crear niveles innecesarios de administración dentro de la entidad; es decir, mientras el negocio incre-menta la complejidad y diversidad de sus pro-ductos, la administración se enfoca en la es-pecialización funcional.

Algunas respuestas comunes de la adminis-tración hacia los cambios en negocio son:

• Incrementar controles.

• Enfatizar la departamentalización, la espe-cialización y automatizar los procesos inefi-cientes.

• Construir un seguro “solo por si acaso” ( just in case).

nuevo enfoque hacia las empresas

Las enormes presiones sufridas por las com-pañías desde principios de la década los no-venta, originaron la necesidad de responder en forma dinámica y certera a los factores in-ternos y externos que demandaban una evo-lución en la organización.

La experiencia de las empresas que han en-frentado este reto se ha traducido en un cau-dal de ideas relacionadas con el cambio; y es que la actividad empresarial clave de nues-

Al paso de los años, las empresas han experimentado cambios continuos. La respuesta convencional como suele suceder en muchos ámbitos no ha producido los resultados esperados y sí ha creado diversos problemas a las organizaciones actuales

La decisión de transformar o eLiminar procesos está en función de si apoyan o no Las metas de La organización

tro tiempo consiste, precisamente, en idear y desplegar un cambio a gran escala que genere mejores niveles de rendimiento.

enfocar la empresa por procesos y no por áreas/departamentos

La mayoría de las organizaciones está respon-diendo a sus necesidades de cambio, abordan-do la identificación, adaptación y optimiza-ción de sus “procesos de negocio” como una plataforma inicial de transformación.

Cada vez son más las empresas que enfo-can sus necesidades de cambio en una visión global, y que están integrando las dimensio-nes de proceso-estructuras-tecnología-gen-te-cultura:

• Procesos: Son el conjunto de actividades y operaciones enfocadas en el cumplimiento de necesidades, las cuales se alimentan de información, datos, proveedores internos o externos, y generan salidas de información.

• Gente y cultura: Es la forma en la que es-tán ordenadas y distribuidas las personas que se interrelacionan entre sí, incluyen-do la forma de actuar y desempeñar activi-dades dentro de sus procesos, tomando en cuenta los valores éticos, el impacto al cam-bio y las creencias.

• Infraestructura: Son los recursos físicos y servicios que se utilizan para llevar a cabo las actividades de la entidad.

enfoque de procesos

asesoríaestratégica de negocios


l.c. gabriel navarro aldape

experto en administración de riesgos y

mejora de desempeño

fernando navarro y pañeda sucres, s.c.

miembro de la comisión de consultoría

del imcp

[email protected]


<

• Tecnología: Son las herramientas tecno-lógicas (software y hardware) que se utili-zan para realizar sus procesos y la mane-ra en que se comunican las diferentes áreas de tecnología.

evaluación de la situación actual

Los objetivos primordiales de la evaluación de la situación actual serán, entre otros:

• Mejora en la disminución del tiempo del ci-clo del proceso.

• Mejora en la calidad de la salida del proceso.

• Mejora de la eficiencia (costo/beneficio o productividad).

• Consistencia en los resultados de los procesos.

• Cumplimiento en forma más completa con los requerimientos del cliente del proceso.

• Incremento de la flexibilidad.

La evaluación de la situación actual consiste en la obtención y diagramación de la informa-ción cuantitativa y cualitativa sobre los proce-sos actuales de la organización, en todas sus dimensiones, siempre tomando en cuenta los procesos que agregan valor dentro de los ne-gocios y los procesos de soporte, los cuales no agregan valor, pero son necesarios para la operación. Esta tarea será enfocada en la do-cumentación de procesos que son típicamente la unidad fundamental del trabajo del negocio.

Con la evaluación de la situación actual es po-sible determinar cuáles procesos requieren ser transformados para hacerlos más eficientes y efectivos o cuáles pueden ser eliminados. La decisión de transformar o eliminar procesos está en función de si apoyan o no las metas de la organización.

Un método adecuado para seleccionar los procesos bajo análisis y desarrollar este tipo de asesoría, inicialmente, debería ser:

• Identificar las áreas clave de desempeño o de las metas de mejora definidas por la or-ganización.

• Analizar cómo vamos a mejorar los proce-sos en términos de tiempo de ciclo, costo o calidad.

• No perder de vista el objetivo final de la or-ganización.

• Proporcionar el punto de partida en la bús-queda del mejoramiento.

• Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso.

análisis de procesos

Buscando las irregularidades, las ineficien-cias operativas y el pleno entendimiento de la operación de las compañías será necesario documentar sus procedimientos. Ahora bien, teniendo esta actividad como propósito, se pueden mencionar los siguientes:

• Identificar las actividades que agregan va-lor y las salidas requeridas de cada proceso para no perderlas de vista durante la fase de transformación.

• Motivar a la organización por medio de la identificación de oportunidades y benefi-cios para realizar el cambio.

• Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso.

• El acervo intelectual de la empresa está protegido y controlado.

El analizar el o los procesos de una compa-ñía bajo un mapa, permite visualizar el arre-glo secuencial de las actividades, incluyendo las métricas asociadas con las actividades del proceso.

herramientas de documentación

El asesor cuenta una gran variedad de símbo-los que se utilizan para el mapeo de procesos.

Lo más importante de recordar y que se re-laciona con los símbolos, es que se debe ser consistente a lo largo de cualquier proyecto. Otro punto importante es mantener símbolos simples y en una cantidad pequeña para no complicar el mapa de flujo del proceso.

El tipo de herramientas seleccionadas depen-de de la funcionalidad deseada y otros facto-res como los objetivos y el presupuesto.


niveles de detalle

Como asesores seremos capaces de entender que los mapas de procesos pueden ser creados a va-rios niveles de detalle y analizados desde el nivel de detalle que más convenga al asesor para su correcto análisis, entendimiento y propuesta de rediseño, pues según sea el nivel utilizado podre-mos identificar: las áreas o procesos existentes, el trabajo que se hace o cómo se hace:

• Nivel 1: Proporciona una forma sistemática de examinar la cadena de valor y cómo sus ele-mentos cubren las metas de la organización.

• Nivel 2: Este mapa representa una descompo-sición de uno de los macro-procesos del nivel 1, cada caja representa un proceso.

• Nivel 3: Este mapa representa una descompo-sición de uno de los procesos del nivel 2, cada caja representa una actividad de ese proceso. El análisis de valor es elaborado en este nivel.

• Nivel 4: Este mapa representa una descom-posición de una de las actividades del nivel 3, cada caja representa una acción para comple-tar una actividad. El análisis de valor también puede ser elaborado en este nivel. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el cua-dro anterior (mapeo nivel 3), sería desglosar la actividad de “capturar orden” en los siguientes pasos: correr el programa de captura de órde-nes, capturar el número de la orden y capturar el detalle de la orden.

• Nivel 5: Este mapa representa la información detallada para completar las acciones, cada caja representa un paso específico que tiene que ser hecha para completar una acción. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el de nivel 4, sería desglosar el paso de “captu-rar el detalle de la orden” en las siguientes ac-ciones específicas: capturar cantidad, capturar la descripción del artículo y revisar si hay más artículos por capturar.

Con los procesos correctamente mapeados en el nivel de detalle que más convenga para la orga-nización y para su análisis, el asesor será capaz de detectar:

• Indicadores que puedan ser usados para deter-minar el desempeño.

— Requerimientos del cliente.

— Problemas y causas raíz.

— Oportunidades de mejora.

• Elementos tangibles e intangibles que se de-ben comprender sobre la operación de la or-ganización.

actividades sin valor

La compactación de los procesos busca elimi-nar actividades sin valor o compactar el proce-so combinando actividades. Permite compacta-ción de actividades dentro del proceso ideal. Este análisis es un proceso interactivo.

El asesor será capaz de identificar las activida-des que no agreguen valor a la organización con base en lo siguiente: cada tarea sin valor dentro del análisis del asesor de negocios es candidata a ser eliminada. Si la tarea provee una salida que no se utiliza ni por el cliente ni por otra tarea o proceso, se tendría que informar a la administra-ción para su eliminación. Si dos tareas tienen una salida redundante, se podría eliminar una de las dos o combinarse para tener una mayor eficien-cia. Una actividad también se puede mover fue-ra de los límites del proceso para ser combinada con otra tarea en otro proceso, o por un externo.

Si las tareas sin valor tienen una salida requeri-da por un proceso o tarea con valor agregado, se debe hacer más eficiente y/o menos costosa. Uti-lizando los principios de mejora de procesos se pueden combinar tareas, y mejorar la eficiencia y efectividad dentro de las compañías.

informe

Los problemas y oportunidades detectados en la documentación y análisis de información se ven reflejados en el informe de evaluación, el cual es la entrada clave de la fase de visualización y el re-flejo del impacto esperado en la transformación.

El informe resultante de este tipo de asesoría, debe ser para la organización: constructivo, útil, completo, claro, conciso y objetivo, reportando los problemas, las excepciones, irregularidades, ineficiencias analizadas y documentadas de to-dos los procedimientos que agreguen valor y los de soporte, o bien, lo que la compañía requiera que sea analizado.

El informe debe ofrecer opciones de solución, consejos y recomendaciones para llevar a cabo las decisiones y los cambios que se requieran dentro de los procesos de la organización.

Los procesos son eL

conjunto de actividades y operaciones enfocadas

en eL cumpLimiento

de necesidades que se

aLimentan de información,

datos, proveedores internos o externos, y generan saLidas de

información


L a experiencia nos habla sobre el bajo nivel de implantación efectiva de ideas o estrategias, la falta de permeabilidad y per-manencia de estas y, peor aún, la incertidumbre de si los éxitos y fracasos que hemos tenido son atribuibles y en qué me-dida a cada una de ellas.

Muchas veces identificamos asuntos internos y acontecimientos externos que afectan nuestras capacidades y oportuni-dades; aparentemente, con esta información se puede conducir mejor el camino para llegar al destino ambicionado; sin embargo, lo anterior requiere de un análisis que nos diga de qué forma ocurrirá esto y tener cuantificados los beneficios o pérdidas para po-der anticiparnos, con lo cual se obtiene el máximo partido.

HACIENDO REALIDAD LA planeaciÓn eStratÉGicaEntre las principales preocupaciones de los directivos y dueños de la mayor parte de las empresas en México, al reflexionar sobre el futuro de su organización, es si el rumbo de las decisiones, negociaciones y demás actividades es el adecuado, y si tienen un cierto grado de certidumbre sobre la sobrevivencia y crecimiento sostenido de acuerdo con las expectativas de los inversionistas


msc y l.c.p. Juan antonio lópez lira

Socio de Vip assessment consulting



[email protected]

c o n t a d o r e S e n l aC O N s u Lt O R í A

<

Lo que se debe buscar por medio de esta práctica

es tener y mantener

siempre una diferenciación

o ventaja competitiva

A todo lo anterior debemos añadir que la “sim-ple” tarea de identificar quién es nuestro com-petidor cada vez es menos trivial y más apre-miante; las consecuencias resultantes de realizar solo esta tarea son tan diversas e im-portantes como cambiar el portafolio de ne-gocios en determinado momento.

En un mundo globalizado el “nombre del jue-go” es tiempo y efectividad en la toma de deci-siones, sin embargo, para ello se deben adap-tar las dimensiones de la organización hacia las necesidades actuales y prepararlas para el futuro apoyándonos en un profundo y objeti-vo análisis estratégico.

¿QuÉ SiGniFica en la prÁctica de planeaciÓn eStratÉGica?

Decir planeación estratégica en un mundo de términos trillados y nuevas teorías no pro-badas provoca confusión; se debe insistir en una completa y clara definición de términos: la planeación estratégica la entendemos como el proceso continuo que comienza con la eva-luación del contexto de la organización, define la misión y la visión así como sus principales objetivos y metas cuantificables. Finalmente, desarrolla las estrategias y planes con recur-sos asignados de acuerdo con las prioridades.

Lo que se debe buscar por medio de esta prác-tica, hoy tan nombrada pero poco aplicada en su totalidad y mucho menos evaluada en sus resultados, es tener y mantener siempre una diferenciación o ventaja competitiva.

Llevar a cabo una planeación estratégica ade-cuada debe ir de la mano de una preparación de la organización en muchos sentidos, in-cluyendo la susceptibilidad a ser golpeado en donde más duele. Así como las grandes escue-las de management predicen seis o siete cam-bios promedio en la especialidad de un recién egresado durante toda su vida laboral, tam-bién las empresas deberán ser flexibles para el cambio siendo adaptables en sus diferen-tes dimensiones de acuerdo con nuestra pla-neación.

¿cÓmo Hacer planeaciÓn eStratÉGica?

Los consultores especialistas en esta materia utilizamos toda nuestra experiencia y meto-dologías aprendidas para facilitar a las orga-nizaciones los pasos clave para seguir inclu-yendo la identificación de los diferenciadores que generen valor en la organización, así como encontrar la mejor forma de traducir-los en resultados tangibles y medibles que ha-gan prevalecer el negocio en marcha y logren el posicionamiento estratégico ambicionado.

Es necesario tener un amplio conocimiento de la industria para identificar esa diferencia-ción con propiedades de ventajas competiti-vas que los haga únicos, difíciles de imitar con algo sostenible y superiores a sus competido-res en esa dimensión.

Como se advierte, no se trata solo de au-mentar ventas y reducir costos para obtener mayores utilidades ni tampoco de ofrecer lo mismo que la competencia. La planeación es-tratégica es un ciclo continuo que mantiene a la organización con un horizonte movible pero, sobre todo, que rompe con los paradig-mas existentes.

Esto nos ayudará a enfocarnos en la genera-ción de valor en aspectos como generación de flujos de efectivo, buscar y mantener clientes rentables, orientar los recursos a los objetivos definidos y alinear el desempeño individual y los procesos al desempeño de la organización.

Planear un crecimiento estratégico es saber cómo lograr el éxito siendo únicos en lo que nos interesa, determinar los medios, recursos y actividades necesarios para lograrlo. En un proyecto de planeación estratégica los espe-cialistas debemos ayudar a las organizacio-nes a lograr este crecimiento, para hacer reali-dad la planeación estratégica, transformando ideas en proyectos factibles y evaluando la efectividad de todo el ciclo estratégico, des-de la planeación hasta la ejecución, ya que se trata de un proceso de aprendizaje continuo.

Los Contadores Públicos tenemos un poten-cial en proyectos de planeación estratégica debido a nuestra capacidad numérica, ade-más de la obvia fuente de información que resulta ser el resultado financiero del nego-cio, pues la importancia de cuantificar los


proyectos es indiscutible: una planeación no esta completa si no existe un análisis cuanti-tativo de la industria, un análisis cuantitativo interno o de mercado que exponga un área de oportunidad, si los proyectos planteados no tienen una factibilidad financiera y si no está evaluado el impacto de sus resultados durante su implantación.

En muchas ocasiones resulta más natural para un Contador desarrollar la habilidad de estra-tega que solicitar a otras profesiones que no tienen tanta cercanía numérica que cuantifi-quen estrategias, y resulta fundamental que lo hagan.

¿por QuÉ Se VuelVe indiSpenSable HoY?

Si no realizamos a conciencia el ciclo de la pla-neación estratégica de la organización, la pro-babilidad de impacto en resultados a favor se convierte en un juego mas cercano al azar, no tendremos confianza en saber lo que provo-ca los resultados y, en consecuencia, nuestros objetivos planteados estarán tratando de ser alcanzados con un barco a la deriva.

Ha quedado atrás la etapa de hacer negocios con métodos empíricos en la que accidental-mente una necesidad se encontraba con un satisfactor, o bien, por iniciativa del promotor interno del negocio se facilitaba este encuen-tro. El negocio crecía hasta donde la flexibili-dad de las dimensiones de la organización le permitían (procesos, gente, cultura, sistemas, estructura, productos y mercados).

Hoy los negocios demandan mayor atención y análisis profundo, es necesario analizar los factores que afectan a la industria, pues en ocasiones nos enfrentamos a muchas que son superiores y más agresivas que incluso nues-tros propios competidores; además, los com-petidores actuales no son los únicos que velan el pensamiento de nuestros clientes, también lo hacen otras industrias para encontrar nue-vas oportunidades; las normas y leyes que hoy nos afectan no provienen solo de gobiernos locales, sino frecuentemente de más allá de nuestras fronteras.

Nuestros proveedores podrán vernos como un escalón para acercarse más a su con-sumidor objetivo absorbiendo nuestro pa-pel en la industria; los avances científicos y tecnológicos nos pueden volver obsoletos en lapsos de tiempo cada vez más cortos.


c o n t a d o r e S e n l aC O N s u Lt O R í A

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La mejor estrategia no siempre

es ser eL más grande, eL

primer Lugar, eL de mayores utiLidades o eL más conocido todo eL tiempo

La otra cara de la moneda está en el enfoque de nuestro negocio hacia los productos, servi-cios, canales, proyectos, industrias y mercados rentables, buscando un crecimiento estratégi-co (lograr el éxito siendo únicos) con sosteni-bilidad a mediano plazo y crecimiento a lar-go plazo:

Manteniendo un monitoreo constante de los acontecimientos e identificando cómo pueden afectar a nuestra forma de hacer negocios.

Mejorando internamente en nuestras debilida-des para soportar los embates naturales o in-esperados del cambio. Identificando y mante-niendo nuestras fortalezas.

Ofreciendo un diferenciador, haciéndolo con los medios, recursos y actividades que nos permitan comunicarlo y aplicarlo con nues-tros clientes.

Promoviendo la asociación con entidades que tengan intereses comunes a los nues-tros, anticipen y hagan frente a las amena-zas de su industria.

en buSca de un reSultado

A estas alturas ya podemos inferir que no hay una sola receta, que se requiere todo el apoyo y el máximo nivel de conocimientos y herra-mientas al alcance para poder subsistir, com-petir y alcanzar las metas. Una tarea por de-más demandante pero también retribuible.

Además, debemos dejar asignada la tarea a los que demuestren resultados, un reto que por sí solo siempre es difícil pero no imposible de lo-grar. Las organizaciones necesitan un promo-tor interno que estimule el cambio con una vi-sión realista de la situación del negocio; este protagonista del cambio no solo es necesario en las empresas privadas, sino también den-tro de cualquier ONG o institución guberna-mental.

La mejor estrategia no siempre es ser el más grande, el primer lugar, el de mayores utilida-des o el más conocido todo el tiempo. Ubicar-nos conceptualmente en el lugar estratégico adecuado no siempre es fácil de digerir. La de-cisión final es del Consejo de Administración o dueño, pero también la responsabilidad de sus consecuencias.

Pensando que nos conocemos bien y sabemos con cierta confianza lo que pasa a nuestro al-rededor, es decir, tenemos claro el diagnóstico del contexto de nuestra organización. La si-guiente gran tarea es priorizar todos aquellos factores que nos afectan y debemos atender con premura, invirtiendo recursos limitados (humanos, tecnológicos, económicos, etcéte-ra) si queremos alcanzar nuestros objetivos planteados.

Los resultados del análisis siempre nos hacen pensar que todo es importante, pero como Contadores sabremos ver muy bien que no todo tiene el mismo nivel de impacto y no todo impacta sobre los resultados esperados. Con estos criterios debemos separar lo priori-tario de lo no prioritario y conocer las inicia-tivas que nos arrojarán resultados con mayor efectividad.

Los factores o iniciativas deberán evaluarse de acuerdo con el grado de impacto que tie-nen sobre las estrategias definidas, basadas en nuestros objetivos estratégicos.

Una vez tomada la decisión debemos asignar-le a cada iniciativa una meta, establecerle una ruta crítica de actividades (hacerla un proyec-to con metas y tiempos alcanzables), asignan-do responsables, cuantificando la inversión y calculando el tiempo de retorno sobre la mis-ma así como los diferentes niveles de alcance de las metas en el tiempo.

Cuando tengamos los resultados de los pro-yectos sabremos en que grado llegamos a las metas y podremos identificar, en su caso, los factores que no permitieron alcanzarlas para poder ajustar nuestras estrategias o mejorar su ejecución.

Este último paso constituye la medición del desempeño estratégico, con él se evalúa la efectividad de todo el ciclo estratégico, des-de la planeación hasta la ejecución, para saber si estamos aplicando efectivamente las estra-tegias o si estas fueron diseñadas adecuada-mente, ya que se trata de un aprendizaje con-tinuo que genera conocimiento, el activo de mayor retribución a largo plazo dentro de una organización.


A l comparar los recientes escándalos financieros (septiembre 2008) y no tan recientes (2002), tanto en los EE.UU., como en México y el mundo, el resultado es que el control interno tiene gran valor; sin embargo, las organizaciones no han lo-

grado su eficiente, proactiva y oportuna implementación.

Grandes inversiones se han dado para definirlo e implementarlo, los eje-cutivos y órganos de gobierno corporativo lo definen como un tema prioritario, las leyes/regulaciones de reporteo en bolsas lo tienen como punto fundamental. Sin embargo, siguen generándose sorpresas desa-gradables e inesperadas en el ambiente empresarial. En temas de alto im-pacto, en áreas donde al parecer todo estaba gestionado.

metodología de mejores prácticas para el control interno

COSO

El tema de control interno, desde su enfoque moderno y de clase mundial se está discutiendo desde hace más de 16 años; al menos en los EE.UU., y con la definición del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)El InstItuto

dE AudItorEs IntErnos dEfInE Al control IntErno como El procEso dIsEñAdo pArA provEEr unA sEgurIdAd rAzonAblE, En rElAcIón con El logro dE los objEtIvos dE lA orgAnIzAcIón


c.p. Jesús González arellano

Socio de risk advisory Services

(iarcS) KpmG méxico



[email protected]

c o n t a d o r e S e n l aC O n S u lt O r í a

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La realidad es que en México y otras partes del mundo, existe una gran confusión en cuanto al verdadero significado de lo que es el control interno. Al menos a lo que yo le llamo “el nue-vo control interno”.1

¿Qué eS control interno?

Los inicios del control interno se dieron primor-dialmente en aspectos contables. Asimismo, se habló mucho sobre el tema en ámbitos de eva-luación/alcances, en relación con aspectos de planeación y eficiencia durante la auditoría de es-tados financieros. Con el paso del tiempo, el con-cepto de control interno se ha transformado en algo más robusto, en un concepto integral a tra-vés del negocio, donde no solo las áreas finan-cieras tienen responsabilidades y beneficios so-bre el mismo.

Para ejemplificar lo anterior, podemos anali-zar en forma breve la definición de control in-terno. Para estos efectos y como resultado de las muchas opciones que tenemos en cuanto a definiciones, citaremos al Instituto de Audi-tores Internos2 que define al control interno como:3 “el proceso diseñado para proveer una seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización”.

Como se puede observar, el alcance del mismo es mucho mayor a la mera generación de in-formación financiera.

En el marco de la definición citada, si pudiéra-mos definir los objetivos para el control inter-no, podríamos establecer los siguientes tres:

• Promover la eficiencia y eficacia en las ope-raciones. Hacer las cosas en menos tiempo, al menor costo y con el estándar de calidad esperado.

• Asegurar la confiabilidad en la información financiera. Presentación y revelaciones bajo principios contables aplicables.

• Mantener el cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables. Evitar pasivos y obligaciones extraordinarias que pudiesen interferir en el logro de objetivos y en el concepto de negocio en marcha.

El segundo objetivo es el más familiar para el grueso de las empresas mexicanas; sin em-bargo, pocas identifican a los otros dos como parte de un control interno.

Aun bajo este esquema, ¿realmente están cu-briendo en forma eficiente el segundo objeti-vo? Por medio de esfuerzos de cumplimiento para Sarbanes-Oxley, las empresas mexica-nas filiales de empresas americanas que co-tizan en SEC, han observado que tenían áreas de oportunidad en control interno, que previa-mente desconocían.

Como resultado de lo complejo que es el con-trol interno, y para evitar el menor grado de desviación en interpretaciones personales, se han establecido diversos “marcos de control interno” aceptados en el mundo.

monitoreo

información y comunicación

actividades de control

medición del riesgo

ambiente de control

paSoS a

SeGuir

ambiente de operaciÓn

ope

racio

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repo

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pocAs EmprEsAs

mExIcAnAs hAn logrAdo

AsImIlAr lA IdEA dE quE El control

IntErno dEbE sEr unA

InvErsIón y no un gAsto

coSo

Para efectos de homologar criterios y como resultado del acercamiento e influencia co-mercial con los EE.UU., hablaremos de su mar-co de control, el COSO.4

A continuación se muestra el “cubo” de COSO donde se puede apreciar el enfoque en los tres ámbitos del negocio arriba mencionados, así como sus distintas fases de aplicación.

Para efectos de identificación, es importante aclarar que el COSO, aunque en esencia es si-milar a otros marcos de control en el mundo, puede llegar a tener ciertas diferencias5 contra otros marcos de control aceptados.

Haciendo un alto y resumiendo las conclusio-nes que hasta el momento tenemos, vemos lo siguiente:

• El control interno tiene un ámbito de actua-ción mayor que meramente la generación de información financiera. Actualmente un gran número de empresas mexicanas no han evaluado/integrado este concepto en sus operaciones diarias. Es decir, en Méxi-co, el control interno se sigue viendo como parte de finanzas (limitado a) y no existe

una figura que integre el esfuerzo de con-troles existentes, tanto operativos, financie-ros como de cumplimiento.

• Cuando hablamos de control interno, exis-ten reglas claras al respecto, metodologías y pasos específicos a seguir. Muchas empre-sas mexicanas insisten en tener control in-terno, aunque este no está alineado a nin-gún marco de control aceptado.

• Estas reglas pueden cambiar, si es el caso, dependiendo de las regiones o zonas don-de se tuviera que reportar la implementa-ción de dichos marcos de control (como lo es con Sarbanes-Oxley en empresas que coti-zan bajo SEC.6 Actualmente, México no cuen-ta con un marco formal de control aceptado, aunque la comunidad empresarial, cuando ha desarrollado un esfuerzo serio frente al control interno, se ha alineado al COSO.

• El resultado de los logros de objetivos del negocio, al menos en aspectos cotidianos y recurrentes, puede ser influenciado por la calidad y suficiencia del control interno. Sin embargo, pocas empresas mexicanas han logrado asimilar la idea de que el control in-terno debe ser una inversión y no un gasto.


aspecto mínimo a considerar ambiente en México

En forma independiente a la existencia de excelentes acti-vidades de control, soportadas con los mejores sistemas y mecanismos de vigilancia, la plataforma del control interno se debe apoyar en aspectos básicos tradicionales como honestidad, ética e integridad.

Estas características deberán estar “tatuadas” en la alta ge-rencia, que, a su vez, deberá transmitir con ejemplo a toda la organización, la importancia que le da al control interno mediante el ejemplo, en cuanto a su cumplimiento.

En algunas ocasiones, el ambiente empresarial mexicano reconoce la necesidad de contar con control interno, por lo tanto, apoya su implementación y desarrollo. Sin embargo, recurrentemente también se limita a controles enfocados en salvaguarda de activos, y considera otro tipo de controles, como burocracia innecesaria.

Por lo tanto, ocasionalmente su posición es ambigua. “Está bien el control, pero hagan lo que se tenga que hacer para lograr el resultado”. Este mensaje confunde a la organización.

El control por sí mismo no tiene valor. Se debe analizar el valor del control mediante la razón de su existencia. Las organizaciones implementan controles para mitigar sus riesgos.

Por lo tanto, la regla dorada es que, antes de implementar cualquier control, debemos entender el riesgo. No puedo controlar aquello que no conozco.

Este es uno de los mayores problemas de las organizaciones mexicanas. Cuando responden que sí cuentan con control interno, están haciendo referencia a muchas actividades existentes que, posiblemente, se encuentren operando por tradición, pero no existe una respuesta contundente sobre lo siguiente: ¿Para qué es este control? ¿Qué mitiga? ¿Es suficiente para el riesgo que está cubriendo?, y peor aún, ¿cuando ejerzo el control, realmente se está cubriendo algún riesgo?

Revisar el diseño del control interno, bajo esta luz es un gran esfuerzo que arroja sorpresas a la organización. Esto pue-de ser confirmado por muchas empresas que tuvieron que cumplir con el requisito establecido en la Ley Sarbanes-Oxley Sección 404.

Ahora bien, podemos tener un buen diseño en el control interno; sin embargo, ¿es efectivo? ¿Realmente funciona?

En ocasiones, las organizaciones mexicanas aseguran la existencia de diversos controles, los cuales, desde una pers-pectiva de diseño pudiesen ser eficientes; sin embargo, al realizar revisiones sobre su operatividad, se puede ver que no funcionan. Los empleados brincan los controles, y/o no los llevan a cabo sin excepción.

Este punto es especialmente trascendente para la alta gerencia y los comités, quienes en muchas ocasiones giran instrucciones, y se les informa que sus requerimientos han sido cubiertos; aunque los negocios y sus operaciones son demasiado grandes para que dichos órganos vigilen, por sí solos, el resultado de cada una de sus solicitudes.


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méxico frente a reQuiSitoS mínimoS de control

Ahora bien, si en forma resumida analizamos los aspectos mínimos a cubrir, en cuanto a control interno y a la respuesta de las empresas mexicanas en este ámbito, tenemos el siguiente cuadro:

Conforme se ha comentado, las organizacio-nes mexicanas realmente cuentan con con-trol interno. Sin embargo, cabe preguntar-se si dicho control es eficiente y logrará su cometido.

Muchas de estas empresas, tanto en México como el mundo, se han sorprendido de las grandes áreas de oportunidad y resultados inesperados existentes en cuanto a control interno que se revelaron tras los esfuerzos

resultantes de la obligación de la Ley Sar-banes-Oxley. Ahora bien, sería interesante saber si se darían las mismas sorpresas en caso de realizarse un esfuerzo del análisis al control interno en aspectos de operación.

Los montos en juego con una revisión de este estilo pudieran llegar a ser muy tras-cendentes. Tan es así, que ya existen en al-gunos sectores y regiones, obligaciones de cumplimiento para documentar y evaluar


este tipo de controles, como lo es la inicia-tiva de Solvency en Europa, para las compa-ñías de seguros o Basilea II para sector fi-nanciero.

control interno en la peQueña y mediana empreSa

Segregación de funciones

Un factor primordial en el control interno, es la segregación de funciones. Los mejores pro-cedimientos pueden ser establecidos en una empresa, pero las desviaciones en cuanto a segregación de funciones, pueden traducirse en grandes fraudes y malversaciones.

Este factor es importante para México, consi-derando que gran parte de su industria está en las medianas y pequeñas empresas, las cuales no tienen los recursos para contratar personal suficiente que permita generar una sana se-gregación de funciones.

Esta situación es corregible mediante la iden-tificación de factores críticos de éxito en la operación, los cuales sean vigilados de for-ma cercana por el personal de confianza. No obstante, regresamos a la necesidad de tener un proceso de evaluación de riesgos en forma previa a definir un control.

barrera cultural y de costumbre

Las empresas medianas y pequeñas enfrentan la barrera que denomino: “uso y costumbre”. Es decir, cuando se establecen nuevas for-mas de trabajo, normalmente mayores restric-ciones y requisitos, el personal se rebela ante las mismas y pone trabas/obstáculos para su implementación, lo cual es considerado nor-mal, pero es conveniente considerarlo en im-plementaciones de nuevos controles y buscar por medio del convencimiento y ejemplo, y lo-grar una cultura de control en la organización.

control interno y el comité de auditoría

El Comité de Auditoría es un organismo que reporta directamente al Consejo de Admi-nistración, y cuya función, entre otras, es desarrollar un esfuerzo de vigilancia sobre los avances y logro de los objetivos previa-mente definidos por el Consejo de Admi-nistración. El Comité normalmente realiza estas tareas mediante la dirección y super-visión de la suficiencia y enfoque del es-fuerzo de vigilancia, efectuado por los au-ditores internos y externos.

La función de este Comité es de vigilancia y no de implementación. Por lo tanto, el Comité no debiera definir aspectos puntuales en cuanto a la implementación de controles, sin embar-go, si debiese estar fuertemente ligado con la supervisión de aspectos críticos del negocio, y por lo tanto actividades que den mayor certe-za de que no existirán sorpresas en el camino.

En México se observa que muchos de estos comités han sido creados considerando re-querimientos de cumplimiento, sin embargo, no han logrado crear una dinámica eficien-te en la organización que otorgue valor agre-gado. Cuentan con los miembros suficientes, se reúnen en los periodos marcados bajo las mejores prácticas, sus miembros cuentan con los perfiles requeridos, sin embargo, no cuen-tan con las herramientas suficientes para real-



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mente vigilar el cumplimiento de los aspectos críticos del negocio.

Para ello, las organizaciones debiesen contar con procesos de administración de riesgos, que otorgaran documentación formalizada, para que los comités realizaran sus análisis y tomaran decisiones en las circunstancias.

Ahora bien, y nuevamente cerrando el círcu-lo, como resultado de la falta de dichos pro-cesos de administración de riesgos, sería com-plejo que el Comité pudiera dar un seguimiento razonable al control interno, ya que se vuelve subjetivo el saber si las actividades de control están cubriendo todos los riesgos y si lo están haciendo en forma eficiente.

control interno y SiStemaS de informaciÓn

No debemos olvidar a los sistemas de infor-mación. Actualmente la tecnología forma par-te significativa de los procesos y actividades de cualquier negocio.

En muchas ocasiones se observa que una ac-tividad se considera controlada por el simple hecho de que se realiza vía sistemas de infor-mación.

Ahora más que nunca, debido a la gran in-fluencia de los sistemas de información en todos los procesos de la empresa (operativos, financieros, administrativos, estratégicos, entre otros) es necesario lograr una certe-za razonable de que dichos sistemas también cuentan con el ambiente de control necesa-rio y complementan el mismo.

Existe un marco de control aceptado para sistemas, el cual es llamado COBIT. El mismo básicamente cubre los siguientes aspectos, que deben ser considerados como parte inte-gral del control interno: planeación y organi-zación, adquisición e implementación, entre-ga y soporte, monitoreo.

En general se observa que las empresas mexi-canas ven a la tecnología de información como algo completamente independiente al control interno; sin observar que un análisis integral de control, tiene un alto componen-te tecnológico.

1 coSo es publicado en 1992, por lo que no es nuevo; sin embargo, para gran parte de las empre-sas mexicanas, toma fuerza como resultado de la emisión de la ley Sarbanes-oxley en 2002.

2 the institute of internal auditors (the iia). para mayor información ver: www.theiia.org

3 Sección 300.02.4 del Standards for the professio-nal practice of internal auditing del iia.

4 committee of Sponsoring organizations of the treadway commission (coSo).

5 como ejemplo está el criteria of control (coco), que es el marco de control aceptado en canadá, el cual no reconoce dentro del marco de control la existencia de la fase de “información y comunica-ción”.

6 Security and exchange commission en los ee.uu.

concluSiÓn

Las empresas mexicanas conocen el concepto básico de control interno, y consideran en su gran mayoría, que tiene control en sus organi-zaciones. Sin embargo, no han logrado tradu-cir el esfuerzo de control interno como un ge-nerador de valor. Todavía consideran doloroso invertir en estos conceptos, ya que se siguen considerando un gasto. Lo cual es cierto, si se considera que al no tener un control interno bajo “mejores prácticas” no se puede lograr un retorno por el mismo (ej. reducción/manteni-miento de costos, satisfacción del cliente, in-cremento de actividades, entre otros).

El control interno se ve como un tema úni-camente contable, siendo que debiese estar ligado a todas las iniciativas del negocio (ej. implementación de sistemas, mejora de pro-cesos, entre otros).

De cualquier forma, cada vez más, las empre-sas mexicanas entienden más del tema y se convencen de sus beneficios.

El mayor porcentaje de empresas en México son Pequeñas y Medianas. Y en muchas oca-siones esto es causal para considerar que es-tos conceptos no aplican a estas organi-zaciones. Sin embargo, tienen los mismos requerimientos de gestionar sus riesgos e im-pactos, empresas medianas y pequeñas, que empresas grandes.

El objetivo no es implementar muchos contro-les, sino realmente entender qué le puede do-ler a mi negocio, para que, proactiva y antici-padamente, definir un control a la medida, que sin tener que ser costoso, puede significar el que la organización siga operando.

+50 / c o n ta d u r í a pública / diciEMbrE 2012

abogado, novelista, columnista y conferencista mexicano con un doctorado en la academia Mexicana de derecho

FRANCISCOMartín MorEno

* http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es

como articulista ha publicado más de dos mil columnas en diferentes periódicos y revistas. Ha co-laborado para los periódicos novedades, Excélsior, El país y revistas como Milenio y cambio. Se ha especializado en el género de la novela histórica en temas fundamentalmente políticos, mezclando en sus libros episodios de ficción. con estilo siempre ameno, además de una prosa clara y fluida, Francisco Martín Moreno ha logrado un amplio reconocimiento como periodista y escritor.

pueden contarse entre sus premios y distinciones los siguientes: en España recibió el laurel de oro a la Excelencia literaria por su publicación las cicatrices del viento, y en México ha recibido el premio nacional de periodismo en 1994, 1995, 1996, 1997 y 1998 el cual es otorgado por el club de periodistas de México a.c.*

por lic. José Saborit Santa


E n t r E V i S t aC O N

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¿Qué pErcEpción tiEnE dE la contaduría pública?

Mi primer contacto con los Contadores fue muy ilustrati-vo, frontal y definitivo. Esto sucedió cuando entré a tra-bajar en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en el año de 1972. Trabajé ahí hasta 1980, ¡ocho años en Ha-cienda! Empecé en el departamento de revisión y liquida-ción de actas de auditoría fiscal, con un Contador Públi-co que intentó enseñarme mil veces los principios de la partida doble, pero falló en su intento, él se llama Alber-to Navarro.

“Todo el mundo debe tener un arrebato carnal al menos una vez en la vida; pobre de aquella persona que no ha podido en su vida o que ya no pudo tener un arrebato carnal intenso, apasionado, hasta violento, porque se le fue la vida en blanco. Para mí un arrebato carnal es una manera de justificar la existencia. Es una vulgaridad lo que estoy diciendo, pero es un premio de la vida un arrebato carnal”

Así, tuve contacto con muchos Contadores y es entonces cuando uno se da cuenta de que sin ellos viviríamos en caos espantoso. Si nadie lleva las cuentas en la vida, con la claridad, transparencia y perfección que lo hacen los Contadores, hay que imaginar el desorden en el que vivi-ríamos. Yo soy abogado, por definición soy muy desorde-nado y lo primero que aprendí gracias a los Contadores es a ordenarme; sí que son dignos de imitación.

¿Qué opina dEl inStituto MExicano dE contadorES públicoS?

Me parece una organización ejemplar, de las pocas que hay en México, que funciona y tienen esas dimensiones. El IMCP es un ejemplo a seguir, tendríamos otro país si otras profesiones tuvieran sus propios institutos, como lo tiene el IMCP. Hay organizaciones, claro que las hay, pero nunca de estas dimensiones donde hay un bloque tan im-presionante como el de los Contadores; otra vez, porque se ordenan, se respetan. Esta unión para mis siempre ha sido muy reveladora.

¿cóMo FuE QuE SE conVirtió En noVEliSta?

Mi paso por la SHCP fue muy importante porque ahí te decían de qué tamaño era el presupuesto público de egre-sos y después tenías que ver cómo financiarlo. ¿Cuánto vamos a recaudar de impuestos sobre la renta? ¿Cuán-to de tabaco? ¿Cuánto de impuestos especiales? ¿Cuán-to de crédito?, etcétera. No pensé que esta influencia tan definitiva —que agradezco tanto de la SHCP—, me fuera útil para redactar mi primer libro, porque cuando apren-dí a financiar el presupuesto federal de egresos, me en-tró la duda de cómo se habrá financiado la Revolución Mexicana, si en México no había oro, ni plata, ni libras, ni marcos o dólares (que eran imprescindibles para impor-tar armas, municiones y caños, porque México no tenía una industria militar en aquella época, como afortunada-mente tampoco la tiene ahora), ¿de donde salió el dine-ro para que nos matáramos todos los mexicanos?, y de a ahí surgió todo.

Nunca estudié historia, no tengo el título, toda la vida me gustó mucho la historia, entonces me dediqué a esta y a la novela, pero no soy historiador, soy novelista.

+52 / c o n ta d u r í a pública / diciEMbrE 2012

¿cóMo VE a México?

Lo veo con mucho optimismo. Ya tenemos el ejemplo de que China en 10 años rescató a casi 300 millones de chi-nos de la miseria. En Brasil, el presidente Lula rescató a 28 millones de brasileños en ocho años. Si México hace las reformas estructurales como se lo ha propuesto el Lic. Enrique Peña Nieto, la reforma tributaria, petrolera, edu-cativa, eléctrica, turística, política, la laboral que allá va, etc., podemos darle la voltereta al país en los próximos seis años. Soy de los optimistas, tengo esperanza en la gente joven, ojalá se forme un buen equipo de gobierno, pues el equipo es el que mete los goles, las jugadas per-sonales no siempre son tan afortunadas.

¿Si VolViEra a nacEr, Qué lE guStaría SEr?

Me gustaría ser director de orquesta; adoro la música. Gracias a la literatura he podido vivir cientos de vidas: he sido 12 veces Presidente de México, cuatro veces Jefe de la Casa Blanca, diputado, senador, Papa, cardenal, cam-pesino, petrolero, bananero, en fin… he sido hasta piruja, y esto es muy gratificante. Pero si volviera a vivir, sin lu-gar a dudas, sería director de orquesta.

¿Qué proyEctoS tiEnE actualMEntE?

Ahora estoy escribiendo un libro que es novedoso por-que es la historia de mi familia. Mi padre nació en Ma-drid, es refugiado de la Guerra Civil española y mi madre es alemana refugiada de la Segunda Guerra Mundial. Es una historia que nadie quiso contar y ahora la estoy es-cribiendo. Es la vida de mi madre en Alemania, de mi pa-dre en Madrid, las guerras, y luego lo que pasó en México cuando llegaron, un país que tanto quisieron mis padres.

De la novela México Secreto, ya firmé un contrato con una compañía norteamericana-mexicana, para empezar a rodar la película el año que entra, y estoy muy cerca para firmar otro contrato para hacer lo mismo con Arre-batos Carnales; contrario a lo difícil que pudiera hacerse con la novela México ante Dios, por ejemplo, por la resis-tencia que existiría.

“Toda la vida me gustó mucho la historia, entonces me dediqué a esta y a la novela, pero no soy historiador, soy novelista”

“Yo soy abogado, por definición soy muy desordenado y lo primero que aprendí gracias a los Contadores es a ordenarme; sí que son dignos de imitación”

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El CEN comunica

Con el lema “Excelencia profesional ante el nuevo entorno norma-tivo y económico”, el pasado 31 de octubre, 1 y 2 de noviembre se realizó en Puerto Vallarta, Jalisco, la 89 Asamblea-Convención Nacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

Durante el primer día de actividades se llevó a cabo la Tercera Junta de Gobierno del CEN 2011-2012, y la Primera Junta de Go-bierno del CEN 2012-2013. Al día siguiente, en el Centro Inter-nacional de Convenciones de Puerto Vallarta se realizó la cere-monia de inauguración, en la cual el C.P. Rafael Morgan Ríos, Secretario de la Función Pública, en representación del Lic. Felipe Calderón Hinojosa, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, dedicó unas palabras a la distinguida asistencia.

Participantes en las Juntas de Gobierno en Puerto Vallarta, Jal.

C.P. Rafael Morgan Ríos, Secretario de la Función Pública

Reunión de Expresidentes del IMCP El Presidente saliente el C.P.C. José Luis Doñez Lucio con el Presidente entrante el C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán

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CoMIté EJECutIVo NaCIoNaL 2012-2013

El viernes 2 de noviembre, en el salón “Gran Vallarta”, del Centro Internacional de Convenciones de Puerto Vallarta, el C.P.C. Jaime del Valle Noriega tomó protesta al nuevo Comité Ejecutivo Nacio-nal 2012-2013, acto en el que el recién investido Presidente del IMCP, el C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán dirigió unas palabras a la Asamblea General de Socios, resaltando diez puntos en los que basará su gestión.

Con una agenda técnica de primer nivel y expositores de alto prestigio, además de interesantes actividades sociales, la 89 Asamblea-Convención se realizó con gran éxito, demos-trando, una vez más, la excelencia del máximo evento de la Contaduría Pública organizada. Asimismo se dio a conocer que la 90 Asamblea-Convención Nacional se realizará en Mazatlán, Sinaloa.

C.P.C. Juan Manuel Portal Martínez, auditor Superior de la Federaciónaspecto general de una Junta de Gobierno

acto inaugural de la 89 asamblea Convención del IMCP

asamblea General de Socios C.P.C. Carlos Cárdenas Guzmán

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tECNoLoGía

Impuestos

Consejo Editorial DynaWarewww.dynaware.com

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Realizar el cierre anual no solo implica estructurar la informa-ción financiera, de acuerdo con la normatividad que se le aplique a la empresa, con el fin de generar los estados financieros del ejercicio y conocer su desempeño durante el año, sino hacer el cálculo del impuesto anual; para esto, es indispensable tener un control sobre las transacciones, ya que no todo se puede incluir en el cálculo.

Tener control sobre las operaciones de la organización no solo im-plica conocer el monto de los ingresos que se están percibiendo y en qué se están invirtiendo, sino tener la oportunidad de planear y hacer las inversiones que le agreguen valor a la empresa, a los ac-cionistas y sus colaboradores.

Es evidente que todas estas inversiones tienen un impacto en el aspecto financiero, contable y fiscal. La oportunidad de disminuir el impuesto anual en el cálculo en el transcurso del año, y solo al término del año, tomar las decisiones en el momento correcto, de-pende de conocer todo a tiempo y en forma. Por ejemplo, sabemos que el Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) es complemen-tario al Impuesto Sobre la Renta (ISR), conociendo que al final del año se generará un impuesto a pagar, lo conveniente sería tomar acciones para tratar de igualar las bases de impuestos, hacer todo lo posible para liquidar las cuentas por pagar e incrementar las de-ducciones autorizadas y lograr que se pague el ISR en vez del IETU, ya que esto le otorga beneficios a los accionistas en el mo-mento que se distribuyen los dividendos, porque la Cuenta de Uti-lidad Fiscal Neta (CUFIN) traerá un saldo y estos no gravan el ISR.

He aquí la importancia de contar con un Sistema de Operación Empresarial (EOS, por sus siglas en inglés) que permita controlar a detalle estas transacciones. Algunos de los puntos que es impor-tante detallar, son:

ˢ Retenciones del IDE. Tener el detalle de lo que cada banco re-tiene durante el ejercicio, es un dato que se debe conocer, por-que se incluye en la declaración anual, además de que se inclu-ye en forma general en los pagos provisionales de ISR.

ˢ Nómina. El control de las percepciones y deducciones hechas por empleado, necesarias para presentar a más tardar el 15 de febrero la informativa de sueldos y salarios.

ˢ Gastos. Detalle de los gastos provisionados y pagados en el ejercicio.

ˢ Ingresos. Controlar los conceptos facturados y efectivamente cobrados.

Controlar las transacciones demanda recursos, no solo financie-ros, sino de infraestructura y del único recurso que no es renova-ble: el tiempo. Aunque el tiempo del colaborador se puede cuanti-ficar en unidades monetarias, por qué no aprovecharlo en actividades que son estratégicas para la empresa, que requieren de análisis, como: la búsqueda de dónde invertir ese excedente de efectivo y equivalentes que se trae; las opciones de financiamien-to que se tienen, si se decide una expansión; deuda con renta fija; cotizar en la bolsa mediante acciones que se acrediten a los inver-sionistas, por mencionar algunas.

La misión financiera de una empresa es lograr rentabilidad para sus accionistas y lo pueden hacer jugando con ciertas variables como ingresos y gastos, de tal forma que el aumento de los ingre-sos sea superior al aumento de los gastos. Esta brecha entre los in-gresos y gastos, asumiendo que todos los gastos son deducibles, sería el primer acercamiento para estimar la base gravable del ISR, lo cual depende de una política adecuada; control de gastos mediante revisiones periódicas de las afectaciones contables; que lo que se señala en balanza es correcto, y establecer las medidas adecuadas para tomar acciones que ofrezcan a los accionistas be-neficios por esas inversiones y gastos realizados en el periodo.

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FISCaL

Ley FederalPaRa L a PREVENCIóN E IDENtIFICaCIóN DE

oPER aCIoNES CoN RECuRSoS DE PRoCEDENCIa ILíCIta y SuS EFECtoS EN EL CoNtaDoR PúbLICo INDEPENDIENtE

C.P.C. Héctor Villalobos GonzálezPresidente de la Comisión Fiscal de la Vicepresidencia Fiscal, IMCP

Socio de Ruvalcaba, Villalobos y Cia., S.C.

Este artículo tiene como objetivo comentar el impacto que ten-drá la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Opera-ciones con Recursos de Procedencia Ilícita, conocida coloquial-mente como la “Ley contra el lavado de dinero”, en la prestación de servicios que realice el Contador Público independiente, por lo que solo comentaré los aspectos relacionados con este tema.

El lavado de dinero es una actividad que data de muchos años y que, inicialmente, la realizaban los grupos criminales para hacer lícitos los ingresos obtenidos de estas actividades; hoy en día, que la economía es mucho más compleja y global, su uso se ha exten-dido a un sinnúmero de actividades vinculadas con la moviliza-ción de capitales, obtenidos sin haber cumplido con las disposi-ciones legales aplicables, como es el caso, entre otros, de la evasión fiscal.

Con objeto de combatir esta práctica que afecta las economías de los países se han formado diversos grupos para establecer las nor-mas a observar, dentro de los cuales se destaca el Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI, por sus siglas en francés), del cual México forma parte.

En respuesta a las recomendaciones emitidas por el GAFI, hace poco más de dos años, el 26 de agosto del año 2010, el Ejecutivo Federal remitió al Congreso de la Unión la iniciativa de Decreto por el que se expide la Ley Federal para la Prevención e Identifi-cación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita y de Financiamiento al Terrorismo, para su estudio y aprobación, misma que con algunos cambios, fue aprobada y finalmente pu-blicada en el Diario Oficial de la Federación, el 17 de octubre del año en curso.

La ley recién publicada en términos muy generales pretende: i) restringir el uso de efectivo en las “actividades vulnerables”; ii) identificar al cliente e integrar el expediente; iii) que sean reportadas las operaciones conforme lo dispone la Ley, y iv) que exista coordinación entre la SHCP y la PGR para combatir el blanqueo de capitales.

Dentro de las actividades vulnerables se contempla la siguiente:

ˢ Artículo 17. Para efectos de esta Ley se entenderán Activi-dades Vulnerables y, por tanto, objeto de identificación en términos del artículo siguiente, las que a continuación se enlistan:

XI. La prestación de servicios profesionales, de manera in-dependiente, sin que medie relación laboral con el cliente respectivo, en aquellos casos en los que se prepare para un

cliente o se lleven a cabo en nombre y representación del cliente cualquiera de las siguientes operaciones:

a. La compraventa de bienes inmuebles o la cesión de dere-chos sobre estos;

b. La administración y manejo de recursos, valores o cual-quier otro activo de sus clientes;

c. El manejo de cuentas bancarias, de ahorro o de valores;

d. La organización de aportaciones de capital o cualquier otro tipo de recursos para la constitución, operación y adminis-tración de sociedades mercantiles, o

e. La constitución, escisión, fusión, operación y adminis-tración de personas morales o vehículos corporativos, incluido el fideicomiso y la compra o venta de entidades mercantiles.

ˢ Serán objeto de aviso ante la Secretaría cuando el presta-dor de dichos servicios lleve a cabo, en nombre y represen-tación de un cliente, alguna operación financiera que esté relacionada con las operaciones señaladas en los incisos de esta fracción, con respeto al secreto profesional y ga-rantía de defensa en términos de esta Ley.

De la transcripción anterior llama la atención lo amplio de la dis-posición al referirse de manera genérica a quien “prepare”, sin que se defina lo que debe entenderse por este concepto, lo que provo-cará un grave estado de inseguridad jurídica, ya que por el simple hecho elaborar un acta constitutiva, se estaría obligado a cumplir con las obligaciones que establece el ordenamiento en cuestión.

ConClusión

En virtud de que la ley entrará en vigor en el mes de julio del año próximo y el reglamento deberá expedirse a más tardar en el mes de agosto, es conveniente que en este periodo de vacatio legis el Contador Público independiente establezca los controles necesa-rios para identificar a sus clientes y salvaguardar los expedientes correspondientes para, en su caso, poner a disposición de las auto-ridades cuando lo requieran; de igual forma, considero que las cartas propuestas de honorarios deberán adecuarse para prote-gerse de los efectos de este ordenamiento.

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CoNaa

Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento

Como parte de las actividades de la Comisión de Normas de Auditoría y Aseguramiento (CONAA) se realizan diversos documentos que sirven de apoyo para la membrecía del Instituto Mexicano de Conta-dores Públicos, A.C., en el desempeño de los trabajos de aseguramiento y otros servicios relacionados.

Derivado de la adopción de las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) fue necesario adecuar di-versos documentos de apoyo, por lo que se tienen en puerta tres documentos para ser emitidos próxi-mamente:

Modelo de inforMes

Este libro fue actualizado para tomar como referencia el formato de opinión de acuerdo con la serie 700 de la NIA. Asimismo, se aprovechó para adecuar los reportes de trabajos de Revisión (normas de la se-rie 9000), Trabajos de atestiguamiento (normas de la serie 7000) y Trabajos de Otros Servicios Relacio-nados (normas de la serie 11000).

Guías de auditoría

Durante muchos años han existido las Guías y Procedimientos de Auditoría las cuales estaban identi-ficadas con boletines de la serie 5000 y 6000, y que, a partir del año 2011 quedaron agrupadas en una sola serie, la 6000. Estas guías están siendo actualizadas para establecer una relación directa con las Normas Internacionales de Auditoría (NIA), ya que su base eran las Normas de Auditoría Generalmen-te Aceptadas en México, las cuales quedarán abrogadas a partir del 1 de enero de 2013.

Guía para el uso de las nia en auditorías de eMpresas pequeñas y Medianas

Esta guía fue emitida inicialmente en 2007 por el Instituto Canadiense de Contadores Públicos y ha ve-nido actualizándose desde entonces (la última actualización fue en noviembre de 2011). La CONAA trabajó en la traducción de la versión en español.

El propósito de la guía es permitir a los dictaminadores desarrollar un entendimiento profundo de lo que es una auditoría llevada a cabo conforme a las NIA, mediante ejemplos explicativos e ilustrativos.

Además, esta guía ofrece un enfoque de auditoría del “cómo”, mismo que los dictaminadores pueden usar cuando lleven una auditoría basada en riesgos de una empresa PyME.

Por otro lado, la CONAA estará enviando por medio del Instituto comunicados referentes al formato de “Informe del Auditor Independiente”, con base en la NIA 700, en su primer año de adopción.

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RENDICIóN DE CuENtaS

ética y moralNo SIEMPRE SoN SINóNIMoS

C.P. Jorge Barajas PalomoExpresidente del IMCP y del IMAI

Cuando hablamos de la auditoría como de una función coadyu-vante de la buena gestión de las entidades, vinculando en nuestra visión institucional el desempeño ético de las organizaciones y de los individuos, estamos expresando una verdad vital, es decir, de vida íntegra.

No podríamos estar haciendo constantemente referencia a los ob-jetivos de la auditoría, orientados al mejor cumplimiento de eleva-dos fines, sin considerar a la ética como algo implícito; y recípro-camente, no sería pertinente hablar de ética sin pensar al mismo tiempo en la permanente búsqueda y satisfacción de beneficios colectivos, tal como el correcto concepto del control al que rendi-mos honor los administradores y los auditores cultos, lo sugiere sin discusión.

Esta reflexión me lleva a recrear el pensamiento de un erudito y querido exégeta mexicano, reconocido biblista a nivel mundial, el doctor Manuel Jiménez Fernández, quien lúcidamente expresa-ba: “La Biblia sacada de la vida es como un pez fuera del agua, se muere; o como una planta arrancada de la tierra, igual se muere”. Lo mismo podemos decir aquí, si se me permite la analogía, de la ética y la auditoría.

Valgan estas líneas introductorias para volver a plantear el dilema que sirve de título al breve ensayo que estoy exponiendo a su con-sideración: ¿Ética y moral son lo mismo?

Para ayudarnos a despejar la disyuntiva conviene acudir a la opi-nión de la bien conocida Doctora en Filosofía, Yolanda Angulo Pa-rra, quien en las páginas de nuestra revista escribió:1

ˢ En el lenguaje cotidiano, ética y moral son sinónimos. En el lenguaje especializado, aunque histórica y etimológicamente también lo son, una práctica generalizada los distingue de la siguiente manera:

ˢ Se entiende por moral el conjunto de normas, principios y va-lores que rigen el comportamiento de los grupos humanos, para lograr una mejor convivencia. Sin embargo surgen con-troversias en torno a las normas, pues con frecuencia las acep-tadas por unos son rechazadas por otros. Lo mismo sucede con los valores y principios, que cambian de una cultura a otra o de una generación a otra, lo cual ocasiona polémica y con-

flicto. Ante esa situación emergen ciertas preguntas, ¿quién impone las reglas?, ¿tienen un fundamento ontológico, uni-versal y necesario?, ¿por qué debemos obedecerlas? Y la pre-gunta más fuerte, ¿cuáles son las buenas, mejores o verdade-ras? Es justamente en este momento en donde entra la ética. Es tarea de la ética analizar las características y los cambios que se dan en el terreno de la moral, pero desde una postura formal, es decir, con herramientas teóricas que sirvan para tal propósito. Tenemos entonces dos ámbitos: el ético (filosófico) y el moral (práctico o de la vida cotidiana), que es preciso dis-tinguir para efectos de ubicar el quehacer de todo individuo, ya sea servidor público, académico, directivo o auditor.

De aquí la importancia de la ética, que al salirse del terreno de la moral, al tomar distancia gracias a determinadas herramientas teóricas, pone en tela de juicio las normas para determinar si, en efecto, cumplen con las expectativas sociales. Si la respuesta es negativa, la ética presenta la crítica a la moral.

Esta declaración sigue provocando discusiones y dudas entre no-sotros porque, además, cuestiona la denominación misma de nuestra norma, ya que si la ética es un ejercicio reflexivo personal y continuo, como lo es, no cabe en el limitado espacio de un “códi-go”, como bien lo señalaba la octava edición del Código del IMCP de 2009, que al alinearse con el de IFAC, en 2011, lastimosamen-te omitió dicha advertencia.

Pero es precisamente en nuestra actividad profesional distintiva, la auditoría de los estados financieros, donde podemos y debemos encontrar elementos para iluminar el debate y dejar claro que, cuando la administración cumple al prepararlos con la normativi-dad establecida, el dictamen –ejemplo de nuestro culto a la verdad y a la ética– es limpio; mas si las normas de información no se ob-servaron debidamente, ese dictamen se separa de la “moral infor-mativa” e inserta una salvedad o excepción, o de plano se niega, ¿puede haber una crítica más fuerte que esta al incumplimiento de la norma?

1 angulo, yolanda, “Influencia de la ética en las sociedades modernas”, revista Contaduría Pública, núm. 463, mayo, 2011.

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CoNIF

Francisco Álvarez MendozaMiembro de la Comisión de Normas de Información Financiera

Durante el mes de noviembre de 2012, la Comisión de Normas de Infor-mación Financiera (CONIF) del Instituto Mexicano de Contadores Pú-blicos (IMCP) analizó el proyecto para auscultación relativo a la NIF B-8, Estados financieros consolidados o combinados emitidos por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF). El proyecto de la NIF B-8 modifica la definición de control y establece que una entidad controla a otra en la que participa cuando tiene poder sobre esta para di-rigir sus actividades relevantes; está expuesta o tiene derecho a rendi-mientos variables procedentes de dicha participación y tiene la capaci-dad de afectar esos rendimientos mediante su poder sobre la participada. Este proyecto establece que, además de que el poder está en la tenencia de acciones con derecho a voto, pueden existir otros acuerdos contrac-tuales que otorguen poder sobre la participada o bien, el grado de involu-cramiento con la participada podría ser el indicador de la existencia de poder. Por lo tanto, se aplicará el juicio profesional en cada situación par-ticular para identificar la existencia de control. Se introduce el concepto de “derechos protectores”, definidos como los que existen para proteger la participación del inversionista no controlador, pero no le dan poder. En el análisis de la existencia de poder, será importante identificarlos. Asimismo, se introduce el término de “entidad estructurada”, entendida como la que ha sido diseñada, de forma que los derechos de voto o simi-lares no son el factor determinante para decidir quién la controla. Se in-corporan las figuras de principal y agente. El principal es un inversionis-ta con derecho a tomar decisiones sobre la entidad en la que participa; el agente es una persona o entidad que toma decisiones en nombre del principal, por ello, este no puede ser quien ejerza control. La diferencia entre principal y agente es importante en el proceso de identificación de existencia de poder. Se elimina de la NIF el término entidad con propó-sito específico, dado que se considera que para identificar a una entidad como subsidiaria no es determinante el objetivo y propósito de opera-ción que esta tiene. La CONIF está analizando los proyectos de la NIF C-11, Capital contable y NIF C-12, Instrumentos financieros con característi-cas de pasivo y de capital. La fecha límite para recibir comentarios es el 15 de febrero de 2013.

¿ConoCe usted las nuevas iMpliCaCiones Contables que tendrán que ser Consideradas en la elaboraCión de los estados finanCieros Correspondientes al ejerCiCio 2012?

anteCedentes

Estamos próximos a concluir un año más de actividades y conjuntamen-te con el cierre de año, es necesario, considerar aquellos aspectos conta-bles que tendrán un impacto en la elaboración de los estados financieros, preparados bajo las NIF correspondientes al ejercicio 2012. En este sen-tido, los preparadores de los estados financieros necesitan hacer un re-cuento de nuevos aspectos contables que tendrán una repercusión en los mismos. Es conveniente recordar que durante 2012, entraron en vigor algunas reglas contables que tendrán repercusión en la valuación, pre-sentación y revelación de cierta información financiera correspondiente a ese año. A continuación, mencionaremos los aspectos más importan-tes que desde nuestro punto de vista deben de ser considerados por los preparadores de la información financiera.

prinCipales CaMbios. depreCiaCión por CoMponente:

Con las modificaciones hechas a la NIF C-6, Propiedades, planta y equipo, se requiere que a partir del 1 de enero de 2012 las compañías determinen los diferentes componentes en los cuales están integrados sus propieda-des, planta y equipo. La componetización implica, en la práctica, solicitar apoyo de especialistas que ayuden a identificar los componentes de cada

activo fijo, distribuir el costo y la depreciación acumulada en cada uno de los componentes, depreciar cada componente con base en la vida útil res-tante estimada de cada uno de ellos y efectuar cambios sustanciales en algunas aplicaciones de los sistemas informáticos, mediante los cuales se administra el activo fijo. Adicionalmente, es importante estar atentos a los impactos que pudieran tener estos cambios en la determinación de los impuestos a la utilidad, costos, gastos, precios de venta, etcétera.

estiMaCiones Contables:

Como se establece en las mejoras a las NIF aplicables para el año 2012, es necesario que “las compañías revelen en las notas a los estados financie-ros los supuestos clave utilizados en la determinación de estimaciones contables que podrían derivar en ajustes importantes en el ejercicio si-guiente”. Para tal efecto, es necesario revelar: 1) la naturaleza de la esti-mación y su valor en libros; 2) los supuestos u otras incertidumbres de la estimación; 3) sensibilidad de la estimación; 4) resolución esperada de la incertidumbre, y 5) cambios efectuados a los supuestos. Esta situación implicará un desafío para las compañías al tener que revelar informa-ción crítica de las estimaciones contables más importantes con las que cuente. Asimismo, tendrán que revisar las metodologías empleadas y so-portes que respalden el reconocimiento de las mismas.

deterioro:

A partir del 1 de enero de 2012 ya no es permitido revertir las pérdidas por deterioro en el crédito mercantil; asimismo, se modifica la presenta-ción de las pérdidas por deterioro para que estas sean incluidas en los renglones de costos y gastos en los que se presenta la depreciación o amortización de los activos asociados. Con el cambio en la presentación de las pérdidas por deterioro, es necesario, que las administraciones ha-gan una evaluación del impacto que podría tener esta situación, para cumplir con los covenants derivados de obligaciones contraídas previa-mente.

norMa internaCional de Contabilidad (niC)/international finanCial reportinG standard (ifrs, por sus siGlas en inGlés) de apliCaCión supletoria:

Estar atentos en la aplicación de algunas IFRS, que son de aplicación su-pletoria desde hace algunos años, como son, entre otras: NIC-18, Reco-nocimiento de ingresos; NIC-20, Reconocimiento de subvenciones del go-bierno y normas de revelación relativas; NIC-31, Participaciones en negocios conjuntos; NIC-40, Propiedades de inversión; IFRIC-4, Determinación de cuándo un contrato contiene un arrendamiento; IFRS-6, Exploración y eva-luación de recursos minerales, y IFRIC-19, Extinción de pasivos financieros con instrumentos de capital.

CoMentarios finales

Como podemos observar, las nuevas normas contables representan un gran reto para las compañías por lo que se vuelve indispensable tener plenamente identificados los efectos que estas nuevas normas pudieran tener en los estados financieros de 2012.

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ECoNoMía GLobaL

A pesar de que, de manera paulatina, se va cerrando el cerco en cuanto a la actuación de las instituciones financieras en el mun-do, y tomando en cuenta que el debate sobre los castigos impues-tos a Wall Street ha servido o no para cambiar la actuación en be-neficio propio, más que en los inversionistas, el regulador financiero del estado de Nueva York decidió multar al Standard Chartered Bank con 340 millones de dólares por haber violado el embargo a Irán, multa que ha sido considera mínima si se compa-ra con los 6,800 millones de dólares que dicha institución ganó el año pasado; es decir, no se miden en su actuación, aun cuando va-yan en contra de lo que las leyes estadounidenses establezcan, con tal de incrementar e incrementar sus ganancias.

Otra institución que también fue multada es Barclays, si se com-para el volumen de negocios que realiza en ambos lados del Atlán-tico, todo con base en la manipulación de la tasa libor. La sanción combinada ascendió a 454 millones de dólares, 200 millones im-puestos por el regulador de futuros en los Estados Unidos y otros 160 millones por el Departamento de Justicia. Por ese tipo de ac-tuar, financieramente hablando, Barclays ganó en 2011 la canti-dad de 3,000 millones de dólares.

Un asunto de llamar la atención, es lo sucedido en la Administra-ción de Barack Obama, la cual ha abandonado la investigación que se había abierto hace más de un año contra Goldman Sachs, para que se determinaran responsabilidades penales por la “titu-lización” de la deuda vinculada a hipotecas basura (hipotecas subprimes). Nadie se esperaba este cambio, pero dicho banco pagó una sanción de 550 millones de dólares para zanjar la cuestión por la vía civil; aunque no es gran cosa cuando dicha institución ganó 8,350 millones de dólares en 2010.

A pesar de los pocos juicios llevados a cabo por las instituciones mencionadas, las autoridades judiciales se han visto limitadas en la obtención de las pruebas suficientes, con las cuales llevar a la cárcel a un sinnúmero de directivos que, aprovechando su posi-ción, han causado tanto daño a la economía.

Barclays a fin de limpiar su mala imagen y reputación en el ámbi-to financiero ha contratado a un nuevo directivo, su nombre es David Walker, un ejecutivo de 72 años, graduado de la Universi-dad de Cambridge, quien ha formado parte de una amplia gama de entidades gubernamentales, corporativas y financieras en In-glaterra. Entre las instituciones en las cuales se ha desempeñado están: el Banco de Inglaterra, la firma financiera Legal & General PLC y el banco Morgan Stanley, en el que fue presidente de la divi-sión internacional entre 1995 y 2000. Este personaje necesitará familiarizarse con asuntos más allá de las fronteras británicas y con el extenso negocio de valores amasado en la administración anterior.

Continuando con este maremágnum de problemas que tiene una diversidad de instituciones financieras, no podemos dejar de lado un banco ligado a nuestro Sistema Financiero México, me refiero al HSBC, institución que en los últimos meses se ha envuelto en acusaciones basadas en el lavado de dinero, por parte de autorida-des del gobierno de Estados Unidos; por lo tanto, también es una institución citada por los jueces de Nueva York y Connecticut.

Claves del esCándalo del HsbC

El martes 17 de julio de este 2012, el periódico BBC Mundo publi-có: “Dinero del narcotráfico, paraísos fiscales, hoteles en Miami y farmacéuticas usadas para producir metanfetamina parecen ser ingredientes de una serie de televisión, pero no, se trata de ele-mentos que figuran en un duro informe emitido por el Senado de los Estados Unidos que involucran al banco HSBC, uno de los más grandes de Europa”.

Como ya se mencionó, este banco, que es parte de las instituciones que conforman el Sistema Financiero Mexicano, se convirtió en un protagonista de escándalos que salpican a diversos bancos en el mundo. En este caso, lo primero que hizo esta institución fue disculparse ante el Senado, una vez que se vio inmersa en el lava-do de dinero del narco mexicano y de otros puntos en el mundo.

El senador Carl Levin, Presidente de la Subcomisión que emitió el informe, afirmó que el banco lavó grandes sumas de dinero y ha-bló de una cultura contaminada que permitió al HSBC trabajar con clientes que recibían fondos sospechosos desde lugares como México, Irán, las Islas Caimán, Arabia Saudita y Siria. Como se puede observar, este banco, con tal de ganar dinero (conociendo o no su origen) reconoció el pecado, es decir, aceptó ser multado, puesto que según dicho informe, entre 2006 y 2009, recibió más de US $15,000 millones de sus filiales en México, Rusia y otros países, donde se considera que existe alto riesgo en materia de la-vado de dinero, y no supervisó adecuadamente ninguna de las transacciones de ese efectivo.

Se comentó en las notas publicadas por BBC Mundo, que las auto-ridades financieras mexicanas le advirtieron al banco HSBC de los riesgos que estaba corriendo al aceptar operaciones financieras, con base en depósitos no justificados en su origen, pero no se co-rrigieron las fallas y las consecuencias las hemos tenido a la vista; y, para variar, la información para verificar las actividades mal habidas del citado banco, provino de los Estados Unidos.

Como se puede ver, el Sistema Financiero Internacional en todas partes del mundo está expuesto a situaciones de errores de malos manejos financieros, en los que sigue imperando la debilidad de la regulación (la desregulación financiera que viene desde la época de Ronald Reagan y Margaret Thatcher), y no ha podido ser supe-rado, por el contrario, las instituciones buscan las fallas regulato-rias que les faciliten la operatividad, hasta que algunas autorida-des gubernamentales hacen lo necesario por llevar a prisión a directivos financieros causantes de esos males en el mundo de las finanzas.

Enfermedad de fondoDEL SIStEMa FINaNCIERo INtERNaCIoNaL (PaRtE tRES)

C.P.C. Luis Núñez ÁlvarezInvestigador financiero y fiscal

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NotICIaS IFaC

ofreCe CeCCar ConferenCias sobre el Gobierno Corporativo de las pyMes

El organismo de Contadores expertos y con licencia de Rumanía (CECCAR), celebró recientemente dos conferencias para sus miembros: Desafíos actuales y futuras oportunidades para las PyMES y Gobierno Corporativo y la profesión contable: competencias y respon-sabilidades. Las presentaciones están disponibles en el sitio web CECCAR.

Fuente: Corpul Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Ro-mania

aiC Celebra la CuMbre de las aMériCas

La Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC), celebró reciente-mente la Cumbre de las Américas, organizada por el Instituto de Conta-dores Públicos Autorizados de la República Dominicana, para discutir, entre otros temas, los avances en la profesión contable, la perspectiva global y la evolución en las Américas. Manual Sánchez y Madrid, presi-dente del Panel de Cumplimiento de IFAC asistió a la reunión para com-partir los últimos desarrollos de IFAC.

Fuente: Instituto de Contadores Públicos Autorizados de la República Dominicana

eMite CiCa dos nuevos reportes sobre la Calidad de la auditoría

El Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), en co-laboración con el Comité de Responsabilidad Pública de Canadá, ha emitido dos documentos de discusión como parte de su pro-yecto de consulta para mejorar la calidad de la auditoría: Mejora de la calidad de la auditoría: perspectivas canadiense-Indepen-dencia del auditor, y el Modelo del informe del auditor están dis-ponibles en el sitio web de CICA.

Fuente: Instituto Canadiense de Contadores Públicos

iniCiativas Conjuntas lanzadas entre orGanizaCiones de profesionales de Contabilidad

Un nuevo informe de CGMA, una iniciativa conjunta del Instituto Ame-ricano de Contadores Públicos y el Instituto Colegiado de Contabilidad de Gestión, aborda el tema de desempeño del capital humano. La agenda sobre la conexión del Capital Humano con el crecimiento, muestra que mientras la mayoría de las empresas comprenden la importancia del tema, no tienen los sistemas adecuados, procesos e información para gestionar el talento con eficacia.

Fuente: CGMA.com

iirC sostiene ConferenCia sobre su proGraMa piloto

El Concilio Internacional de Reportes Integrados (IIRC) celebró recientemente el primer aniversario del lanzamiento de su Pro-grama Piloto organizando una conferencia para los 80 partici-pantes del programa. El IIRC también ha publicado el Anuario 2012 de su Programa Piloto: Capturando las experiencias de las empresas globales y los inversionistas. Los informes IIRC repor-tan que este programa sigue yendo bien y planea lanzar un proto-tipo de su marco conceptual a finales de 2012.

Fuente: International Integrated Reporting Council

Coso publiCó el CoMpendio de su MarCo de Control interno

El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) ha emitido el documento denominado “El control interno sobre la información financiera externa: compendio de métodos y ejemplos”, como parte del proyecto de actualización de su marco de control interno.

El compendio ayudará a los usuarios del marco a utilizarlo para los obje-tivos de información financiera externa, incluyendo el cumplimiento en los EE.UU., de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX). El proyecto incluye una pre-sentación de Power-Point, y una lista de preguntas frecuentes, las cuales están disponibles en el sitio web de COSO.

Fuentes: COSO

iia da a ConoCer las norMas aCtualizadas para los auditores internos

El Instituto de Auditores Internos (IIA) ha emitido normas actua-lizadas para los auditores internos. La versión actualizada de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Audito-ría Interna contiene cerca de 20 cambios, incluyendo la aclaración de responsabilidades de los auditores internos y del director eje-cutivo de auditoría, así como el incremento en el enfoque de la au-ditoría sobre garantizar la calidad y los requerimientos del pro-grama de mejora para lograrlo.

Fuentes: Instituto de Auditores Internos

se estableCe en ee.uu., un nuevo Consejo de norMas Contables en sustentabilidad

Un nuevo Consejo de Normas de Sustentabilidad ha sido estable-cido en EE.UU. (SASB). El objetivo de este será estandarizar los in-formes empresariales sobre el desempeño social y ambiental de las empresas que cotizan en bolsa. Según el sitio web SASB, la or-ganización: “responde a las necesidades únicas del mercado de los EE.UU., el establecimiento de normas para la información inte-grada que sean concisos, comparables dentro de una industria, y relevantes para todas los 35,000 empresas que cotizan en la bolsa de los EE.UU.”

Fuentes: Contabilidad de Sostenibilidad de la Junta de Normas y Líder Ambiental

fMi: debilitaMiento de la reCuperaCión eConóMiCa

El Fondo Monetario Internacional (FMI) ha disminuido sus pre-visiones de crecimiento mundial para 2013 -de 3.9 al 3.6%-, y ad-virtió que la recuperación económica mundial se está debilitando. Según el FMI, las políticas gubernamentales no han logrado res-tablecer la confianza en la economía global.

Fuente: BBC

el direCtor del iasb advierte sobre la reduCCión de los préstaMos banCarios

Durante un discurso en la Federación de Expertos Contables Europeos (FEE), Hans Hoogervorst, presidente del Consejo Internacional de Nor-mas Contables (IASB), emitió una advertencia en contra de la reducción de los préstamos bancarios en todo el mundo. Hoogervorst dijo que las actitudes conservadoras, similares a las actitudes prevalentes en los EE.UU., podrían tener “consecuencias graves, imprevistas”. En la confe-rencia del FEE, “Reportes Corporativos del Futuro”, se discutieron temas de actualidad y los retos clave en la información corporativa, incluyendo el desarrollo de un marco que “adecuado para el propósito”. También se consideró la interacción entre la información financiera y otras formas de presentación de informes, incluidos los informes integrados.

Fuentes: AccountancyLive.com y Fédération des Experts Comptables Européens

C.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de RiveraDirectora del Departamento Académico de Contabilidad del ITAM

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PaNoRaMa FINaNCIERo

Política monetariaLos bancos centrales son instituciones parcialmente indepen-dientes que regulan la oferta monetaria; es decir, son los encarga-dos de administrar la cantidad de dinero que hay en un país. En México, el banco central es el Banco de México o Banxico; el de EE.UU., es la Reserva Federal o Fed, y el de la Zona Euro es el Ban-co Central Europeo o BCE.

El banco central controla la oferta monetaria, por medio de las operaciones de mercado abierto, es decir, de la compra de bonos del gobierno; las modificaciones a los requerimientos de reser-va que impone a los bancos comerciales; el porcentaje del total de los depósitos que los bancos comerciales deben tener guar-dado, y los cambios en las tasas de interés de referencia.

El objetivo de controlar la cantidad de dinero que hay en un país tiene que ver con la estabilidad económica. Es decir, debido a que el dinero es el activo que se utiliza para realizar transacciones, la cantidad de dinero es la cantidad de esos activos. Medir este indi-cador no es fácil porque se utilizan varios tipos de activos para realizar todas las transacciones; por ello, los bancos centrales lle-van una seria contabilidad de los pagos en efectivo, cheques, tar-jetas de débito y crédito, transferencias interbancarias, etcétera. La oferta de dinero afecta a la economía directamente.

De acuerdo con la Teoría Económica, la cantidad de dinero es pro-porcional al nivel de precios; es decir, si esta aumenta, la gente tendrá una mayor capacidad para adquirir bienes y servicios, con lo que también incrementa la demanda. Como crece el consumo de todas las familias y los vendedores tienen una capacidad de producción que no pueden cambiar en el corto plazo, entonces los precios suben, que es lo mismo a generar inflación. Debido a esto, el poder adquisitivo se mantiene igual, pero los precios son más altos.

Por lo anterior, se puede ver por qué el banco central, que contro-la la cantidad de dinero, también controla la inflación. En México, la estabilidad de precios es el objetivo principal de la política mo-netaria instrumentada por Banco de México; mientras que en EE.UU., es la estabilidad de precios, moderar las tasas de interés de largo plazo y maximizar el nivel de empleo.

Desde 2002, Banco de México tiene como meta alcanzar una in-flación anual de 3.0% que puede moverse dentro de un intervalo de más o menos 1%; es decir, puede ser hasta de 2 o 4%. El objeti-vo de tener estos límites es estabilizar las expectativas sobre el in-cremento futuro en precios para reducir el efecto de la inflación sobre otras variables como el tipo de cambio, tasas de interés, sa-larios, etcétera. De acuerdo con Banxico, en la medida en que la gente perciba que la inflación está controlada, esta dejará de ser una preocupación y sus efectos se ignorarán. Por lo tanto, las de-más variables se mueven por otros motivos como la volatilidad en los mercados internacionales, la publicación de cifras económicas, entre otras.

Por lo anterior, el papel que los bancos centrales desempeñan es imprescindible, ya que mediante sus políticas monetarias ayudan a generar confianza y un ambiente más propicio para el buen des-empeño de la economía. En estos momentos de alta incertidum-bre y volatilidad internacional, han sido más activas e instrumen-tadas muchas de sus herramientas para conseguirlo.

En la última reunión de Banco de México hubo un cambio impor-tante en el tono del comunicado, en el que se destacaron cuatro aspectos: en primer lugar se mencionó que la economía global continúa perdiendo dinamismo y prevalece la incertidumbre y vo-latilidad en los mercados financieros internacionales; en segun-do, la economía nacional ha comenzado a crecer a un menor rit-mo, tanto la demanda interna como la externa se han visto afectadas de manera más notoria por el entorno externo adverso; en tercer lugar se hace referencia a los persistentes choques de in-flación, la cual se encontró en 4.64% en la primera quincena de octubre, sumando nueve periodos consecutivos en los que el au-mento en precios es superior al objetivo de la institución central, y en cuarto lugar, se mencionó que podría considerarse un ajuste al alza en la tasa de interés si lo ve conveniente, a pesar de que es-tos sean transitorios, lo cual se observa poco probable.

Lic. Janneth Quiroz ZamoraSubdirectora de Estrategia Económica

Grupo Financiero Ve Por Más

tasa de referenCia de polítiCa Monetaria (%)

Elaboración propia con información de bloomberg

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¿un buen auditor?aLGo quE taMbIéN CuENta: EL GRIt

De inicio se destaca que la actividad de auditoría no está ni debe estar ligada con una formación profesional en Contaduría Públi-ca. El auditor financiero tradicional poseía naturalmente una for-mación profesional en Contaduría Pública, pero en el contexto amplio de la auditoría de hoy –operacional, desempeño, cumpli-miento, obra, informática—, puede y debe contarse con una for-mación profesional en otros campos del conocimiento, aunque con independencia de la formación de origen sí se requerirá de una formación específica complementaria en la materia de “audi-toría”, para ejecutarla bajo criterios profesionales de actuación objetiva, sistemática y equilibrada.

Entonces la formación profesional básica y la específica en mate-ria de auditoría y las normas que la rigen, permitirán asegurar que el trabajo sea sustentado en lineamientos guiados por princi-pios universales que apliquen auditores competentes, profesiona-les e independientes, como:

ˢ La planeación de todo trabajo.

ˢ El análisis del control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, procedimientos de control, información y comuni-cación, y supervisión.

ˢ El conocimiento del significado teórico-práctico de los com-ponentes del control interno.

ˢ Los equipos de auditores competentes y con credibilidad.

ˢ La unidad de trabajo y equipo de trabajo con independencia profesional que asegure “libertad de condicionamientos”.

ˢ Los auditores con objetividad que garanticen “actitud mental neutra”.

ˢ La pericia y el cuidado profesional.

Aspectos formales que en la práctica de auditoría precisan de ser complementados con un factor relacionado con el auditor en sí mismo y que deriva del efecto grit. Efecto que ha sido estudiado por pedagogos americanos y que está asociado a la actitud de cada individuo de sobreponerse a experiencias adversas, enfrentándo-las con ánimo y saliendo adelante con un enfoque positivo. Esta capacidad se manifiesta, desde luego, en la vida profesional me-diante un compromiso natural con el quehacer profesional y sus dificultades correlativas.

En el caso del auditor, demanda de una actitud de fortaleza inte-rior que ayude a la búsqueda de los mejores resultados, que vaya cada día más allá de los obstáculos ligados a la naturaleza de la ac-tividad para que, reconociendo errores y salvando adversidades, sea capaz de aprender, dar respuesta a demandas de índole diver-sa y proseguir. Es decir, de personalidades comprometidas con la tarea auditora, curiosas, observadoras, con ánimo y optimistas, con espíritu renovado en cada trabajo. Se requiere de ese grit que involucra determinación, empeño y temple, como factores deter-minantes del desempeño exitoso de un auditor de calidad que proyecta credibilidad y confianza.

C.P.C. y C.I.A. Beatriz Castelán García Académica de la División de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM

Revista Contaduría Pública

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