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Año 1 No.2 Agosto 2019

Revista de divulgación científica - cultural

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FUNDACIÓN LAMB, CRECIENHSA, A.C.

Asociación Civil, No Lucrativa, fundada en la Ciudad de México D.F. en el año 2004, de conformidad con la legislación mexicana.

OBJETO SOCIAL: “El establecimiento de acuerdos con Instituciones Académicas y de Salud Públicas para brindar servicios de

capacitación en las áreas biológicas y humanas destinados al personal sanitario de las mismas...”

SERVICIOS: Somos una Fundación especializada en el Diseño Curricular, Impartición y Evaluación de Programas

Académicos de Capacitación dirigidos a personal que ejerce profesionalmente en las áreas de cuidado a la Salud y la vida.

MISIÓN Ser una Fundación reconocida por la calidad de los servicios de Capacitación que brinda. Lograr cambios

significativos a través de la creación de programas innovadores, con alto impacto en beneficio de la sociedad.

VISIÓN El trabajo es fundamento del desarrollo humano, económico y profesional. Ser productivo es aportar a la

sociedad a través de realizar una labor honesta, dentro del marco de la ley y del respeto a los otros.

OBJETIVOS Brindar a los trabajadores una capacitación integral a través de servicios profesionales caracterizados por la

calidad y calidez, en un ambiente de respeto, igualdad, equidad y libertad. Crear competencias para mejorar la productividad a través de rescatar los valores del deber social y la ética

profesional. Capacitar siempre con una perspectiva humana y en favor de la sociedad.

PUBLICACIÓN EDITADA EN MÉXICO POR FUNDACIÓN LAMB PARA EL CRECIMIENTO CIENTÍFICO Y HUMANO DEL PERSONAL DE SALUD

EN PRO DEL PACIENTE, ASOCIACIÓN CIVIL. PUBLICACIÓN SIN COSTO EXCLUSIVAMENTE PARA ALUMNOS Y EXALUMNOS DE FUNDACIÓN LAMB, A.C. EL LOGOTIPO DE

FUNDACIÓN ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE LA MISMA LOS LOGOTIPOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS, GUBERNAMENTALES, SINDICATOS Y COMERCIALES SE UTILIZAN CON PERMISO

DE SUS RESPECTIVOS TITULARES Y SÓLO CON LA FINALIDAD DE INFORMAR LA FUNDACIÓN NO ES RESPONSABLE DE LAS OPINIONES VERTIDAS POR LOS AUTORES DE LOS ARTÍCULOS PRESENTADOS Y

AUNQUE VERIFICAMOS LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y VERACIDAD DE LOS MISMOS NO RESPONDEMOS ANTE ELLOS. QUEDA AUTORIZADA LA DIFUSIÓN DE ESTE VOLUMEN SIEMPRE Y CUANDO SE CITE LA FUENTE, LA REVISTA Y AL AUTOR DE LAS

COLABORACIONES.

AGOSTO 2019

CONTENIDO No 2

ACTITUD PROACTIVA Y SU

IMPACTO EN LA CALIDAD

LUIS MACÍAS B. FUNDACIÓN LAMB, A.C.

ATENCION CENTRADA EN EL

PACIENTE COMO META DE CALIDAD

MARIO ALBERTO BERMEJO GUEVARA 1

JAVIER GARCÍA ÁLVAREZ2

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO SOCIAL EN

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

VERÓNICA VENADO SALAZAR3

HOSPITAL JUÁREZ DE MÉXICO MTRA. NAYELLY ZARAID DELGADILLO DÍAZ CENTRO MÉDICO NACIONAL “20 DE NOVIEMBRE”, ISSSTE

MODELO DE SEGURIDAD

DEL PACIENTE C.S.G.

26 DR. JOSÉ NOÉ RIZO AMÉZQUITA COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO

EL CÓDIGO ALLISON

NOVELA PARTE 2

ARIEL LECRAM

EL ROL DE ENFERMERÍA EN CALIDAD

DE LA ATENCIÓN: CASO MÉXICO

LIC. AXL RABINDRANATH LOZANO NORIEGA

COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO

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EDITORIAL Debido a la incidencia global de “malos resultados” en la atención médica, la gran mayoría de los países han enfocado la investigación a la mejora de la calidad y seguridad del paciente, sin embargo, estas acciones no se han traducido en la reducción esperada de la mortalidad, infecciones nosocomiales, eventos adversos, trato digno y otros daños directamente relacionados a la atención médica en todos los niveles. Esto se debe a las deficiencias en la normativa de calidad en los establecimientos de salud, a la carencia (a veces absoluta) de insumos y recursos, a la falta de personal y por supuesto a la poca o nula capacitación del personal en materia de calidad, seguridad, trato digno y administración de los servicios. La calidad de la atención es vital en todos los niveles de atención, en todas las instituciones públicas y en el sector privado. En el sector público, es por todos sabido que los establecimientos de salud a menudo tienen dificultades para proporcionar la atención, desde las conocidas carencias hasta condiciones actitudinales. Las causas comunes incluyen infraestructura inadecuada o antihigiénica; falta de personal competente y preparado; falta de disponibilidad o mala calidad de los medicamentos; mala observación de la normativa y seguimiento de procedimientos, malas prácticas clínicas y mal uso de la información. Por lo tanto, mejorar la calidad es, efectivamente, un trabajo de todo el equipo multidisciplinario en salud. La calidad es un componente clave del derecho a la salud, la equidad y dignidad de las personas. No tiene sentido alguno pretender un sistema de salud universal en México si no hay primero calidad en la atención. Lo cual nos lleva a la cuestión: ¿por qué es tan difícil alcanzar un estándar por demás obvio de calidad y seguridad del paciente? Desde la alta tribuna de la salud administrativa tenemos la definición de la OMS: “Calidad es la medida en que los servicios de atención a la salud proporcionados a individuos y poblaciones mejoran los resultados deseados. Para lograr esto, la atención médica debe ser segura, efectiva, oportuna, eficiente, equitativa y centrada en las personas”. La definición no sólo es concreta, objetiva y perfectamente alcanzable, el problema se suscita cuando el paciente espera meses por un estudio o una consulta con el especialista, para llegar y encontrarse con la novedad de que el equipo “tiene dos semanas sin funcionar… ya se reportó pero no hay presupuesto” o “no hay personal”, “de momento no tenemos el medicamento, ya se pidió pero no han hecho la compra”, etcétera. Cuando “el paciente se puso mal y no pudimos hacer nada”, “regrese mañana”, “le hizo reacción adversa”, etcétera. Desde la perspectiva de la administración en salud todo lo anterior se puede solucionar con programas, estrategias y supervisiones de los órganos de control. Desde la perspectiva de lo operativo, las cosas son bien diferentes. ¿Qué falta, en qué falla? Coherencia entre la administración de la salud y la operatividad en los establecimientos. Mientras los programas, estrategias y normativa no estén directamente relacionados a la operatividad cotidiana, la calidad seguirá siendo una meta a la que “ya casi llegamos”. ¿De qué sirve hacer saber a la sociedad que no hay personal suficiente en los hospitales y clínicas si tampoco hay presupuesto para contratar al personal? Parece una mala broma. Coherencia entre el proyecto y la realidad es responsabilidad de todos: gobierno, personal y sociedad. Cuidar lo poco que hay, dar mejor uso a los insumos y equipos, tratar mejor a las personas, cuidar el trabajo, verificar cada uno de los actos de atención, prepararse, capacitarse. No son proyectos ni estrategias, son acciones posibles que dependen de cada persona, así la calidad, al menos operativa, es posible. “Yo cuido, yo administro, yo trato bien, yo verifico, yo me capacito, yo me encargo, yo doy lo mejor...” ¿Y tú?

U n i v e r s i d a d

La Salle México

INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO UNIVERSIDAD LA SALLE, MÉXICO

ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA E INVESTIGACIÓN, ISSSTE FUNDACIÓN LAMB, CRECIENHSA, A.C.

COMITE EJECTIVO SECCIÓN V SNTISSSTE

PROGRAMA DESARROLLADO CON BASE Y FUNDAMENTO EN EL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2018-2024

www.fundacionlamb.org

http://www.fundacionlamb.org/

FUNDAMENTO El personal de salud en general tienen la obligación legal y moral de garantizar la seguridad y eficacia en el servicio y esforzarse por mejorar la atención al paciente. El personal en cargos de mando, desde las jefaturas de servicio hasta los directivos y por supuesto los gestores de calidad se encuentran en una posición privilegiada para pro- poner políticas, sistemas, procedimientos y climas organizacionales que redunden en la mejora de los servicios atención. En consecuencia, muchos han argumentado que es evidente que los administradores y el aparato gubernamental tienen un papel importante y obvio en la calidad de la atención y que es una de las principales prioridades de los sistemas sanitarios. De acuerdo con esto, ha habido una importante demanda del personal operativo de salud para que los comités tanto gubernamentales como locales asuman la responsabilidad de los resultados de calidad en lo referente a dotar de recursos suficientes para realizar el trabajo adecuadamente.

JUSTIFICACIÓN La gestión de la calidad busca mejorar la eficacia de los tratamientos y aumentar la satisfacción del paciente con el servicio. Con el envejecimiento de la población y el aumento de los costos de la atención médica, la calidad en la atención está generando cada vez más interés. Un sistema de atención médica comprende entidades pequeñas y grandes, desde centros de salud, clínicas, hospitales e institutos y todos los componentes deben proporcionar un servicio de calidad para que el sistema en lo general funcione correctamente.

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FUNDAMENTO DEL OBJETIVO Un equipo de trabajo bien estructurado, bien liderado y sobretodo capacitado es fundamental para brindar atención de alta calidad y para garantizar la seguridad del paciente en todas y cada una de las intervenciones, tanto clínicas como administrativas. La falta de personal adecuado, con las competencias laborales adecuadas, sumadas a la falta de instalaciones adecuadas son problemas importantes. Es obvia la necesidad de contar con programas de capacitación básicos y especializados en calidad que estén disponibles para todas las instituciones a nivel nacional sobre todo en el marco de la universalización de la atención a la salud.

NECESIDADES DE ESTE ESTUDIO Durante muchos años, la satisfacción del paciente ha sido ampliamente estudiada. Se ha realizado un esfuerzo conside- rable para desarrollar instrumentos adecuados para medir la satisfacción del usuario. Hasta hace poco y con las políticas de rendición de cuentas, había dos usos principales de los instrumentos de medición: primero, en estudios de investiga- ción en los que la satisfacción se consideraba un resultado, ya sea para evaluar el funcionamiento administrativo o para aplicar políticas normativas a manera de planes y estrategias de salud. Actualmente, la percepción de calidad y los instrumentos de medición se aplican con la finalidad de garantizar el apego a la normatividad en todas y cada una de las áreas que aborda este diplomado. La satisfacción se puede definir como el cumplimiento de las expectativas, la resolución de necesidades o los deseos. En una revisión exhaustiva de la literatura sobre la satisfacción del paciente, Crow (2016), declaró que de esta definición se derivan dos conclusiones: a) la satisfacción no implica un servicio superior, sólo un servicio adecuado o aceptable, y b) la satisfacción es un concepto relativo; por lo tanto, lo que satisface a una persona puede ser insatisfactorio para otra. Si bien la satisfacción no es la única forma de evaluación del cuidado por parte del personal, es predominante en los estudios de evaluación de la calidad. Con base en las investigaciones, es posible identificar tres bases para el desarrollo conceptual de la calidad y su medición: a) las expectativas; b) evaluaciones de los atributos de los servicios de salud, y c) economía y utilidad.

PROGRAMA ACADÉMICO EN 5 MÓDULOS

MÓDULO 1 CALIDAD EN LA ATENCIÓN – SATISFACCIÓN DEL PACIENTE

1. CALIDAD EN LA ATENCIÓN: CONCEPTOS Y DEFINICIONES 2. LAS POLÍTICAS EN SALUD Y SU IMPACTO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO 3. PERCEPCIÓN DE CALIDAD POR PARTE DEL PACIENTE 4. ATRIBUTOS DE CALIDAD DE UN SERVICIO 5. LA SATISFACCIÓN DEL PACIENTE COMO INDICADOR DE CALIDAD 6. ATENCIÓN CENTRADA EN EL PACIENTE COMO MODELO DE CALIDAD 7. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y TRATO CON EL PACIENTE 8. CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL PERSONAL DE SALUD

INICIA 02 SEPTIEMBRE 2019

TERMINA 28 OCTUBRE 2019

MÓDULO 2 ESTÁNDARES DE CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE

CONCEPTOS Y METAS DE SEGURIDAD DEL PACIENTE

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE SEGURIDAD INDICADORES DE EN LA PREVENCIÓN LAS ACCIONES DE SEGURIDAD EN EL MARCO DE LA CALIDAD SEGURIDAD EN LA ATENCIÓN PRIMARIA DE LA SALUD ACCIONES ESENCIALES DE SEGURIDAD DEL PACIENTE I ACCIONES ESENCIALES DE SEGURIDAD DEL PACIENTE II MARCO REGULATORIO DE LA SEGURIDAD DEL PACIENTE

INICIA 11 NOVIEMBRE 2019

VACACIONES 10 DIC AL 12 ENE 2020

TERMINA 10 FEBRERO 2020

MÓDULO 3

EXPEDIENTE CLÍNICO – CALIDAD Y ASPECTOS LEGALES

ANALISIS PRÁCTICO NOM 004/2013 SSA EXPEDIENTE CLÍNICO MODELO M.E.C.I.C MARCO JURÍDICO Y NORMATIVO DEL EXP. CLINICO ALCANCES LEGALES DE LAS NOTAS DEL EXP CLINICO ÉTICA Y EXPEDIENTE CLÍNICO EXPEDIENTE CLÍNICO ELECTRÓNICO EXPEDIENTE CLÍNICO FAMILIAR GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL EXPEDIENTE CLINICO

INICIA 24 FEBRERO 2020

RECESO SEMANA SANTA 06 Y 13 ABRIL 2020

TERMINA 04 MAYO 2020

MÓDULO 4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS / ORGANIZACIÓN

RECURSOS PUBLICOS MARCO NORMATIVO AMBITO DE LOS RECURSOS MATERIALES ALMACENAMIENTO E INVENTARIO DE INSUMOS ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS ETICA DE LA ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO

INICIA 18 MAYO 2020

TERMINA 06 JULIO 2020

MÓDULO 5 ÉTICA- DERECHOS HUMANOS

FUNDAMENTOS ÉTICOS DEL ACTO EN LA ATENCIÓN A LA SALUD DEONTOLOGÍA Y DIANOÉTICA PRINCIPALISMO Y CONSECUENCIALISMO DIGNIDAD DERECHOS HUMANOS EN LA ATENCIÓN A LA SALUD PRINCIPIOS DE BIOÉTICA EN LA ATENCION A LA SALUD EQUIDAD E INCLUSIÓN INTEGRACIÓN: UNA CULTURA DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD

INICIA 20 JULIO 2020

TERMINA 07 SEPTIEMBRE 2020

ACTITUD PROACTIVA Y SU IMPACTO EN LA CALIDAD:

LIC. LUIS MACÍAS B / FUNDACIÓN LAMB AC

CONCEPTOS Proactivo: Se entiende como comportamientos orientados a la acción y resultado. La persona proactiva no espera a que las cosas sucedan y luego trata de reaccionar a esos cambios, circunstancias o consecuencias. El comportamiento proactivo tiene como objetivo la identificación y explotación de oportunidades así como la adopción de medidas decisivas contra los posibles problemas y amenazas, mientras que la conducta reactiva se centra en la búsqueda de una respuesta o contención después de que ocurre un problema. En la organización: se entiende como organización (en nuestro caso el servicio de salud), que se anticipa a los problemas y cambia la forma de hacer las cosas antes que los problemas se conviertan en crisis. Es una de las cuatro formas en que una administración puede optar por responder a los problemas ambientales y sociales que sus actividades causan de manera natural, por ejemplo, la respuesta de los pacientes ante una situación como el retraso en la prestación del servicio. Los servicios no proactivos se distinguen porque

sus respuestas a los problemas están en una de los tres siguientes rubros: respuesta complaciente, respuesta defensiva y/o respuesta obstructiva. En un negocio: Se entiende como anticiparse a los movimientos del mercado y la competencia con la finalidad de hacer cambios organizacionales oportunos y apropiados. Muchos empresarios se valen de la actitud proactiva y la aplican a la entidad de los negocios como si se tratase de una persona, esta estrategia ha probado dar buenos resultados aunque es muy difícil aplicarla. Básicamente se trata de hacer frente a los cambios en las necesidades del consumidor.

INTRODUCCIÓN En administración y liderazgo hay una especie de mantra que sostiene que hay tres tipos de personas: los que hacen que las cosas sucedan; los que ven lo que pasa, y aquellos que se preguntan qué pasó. Nos preguntamos si esta lógica de clasificación aplicaría también al mundo del liderazgo institucional. Tal vez, en nuestro entorno laboral e incluso ideológico, no sea tan sencillo “clasificar” de esta manera a las personas con quienes trabajamos o considerarnos dentro de una de estas tres categorías. Otra analogía se refiere a que hay conductores (líderes), hay pasajeros (seguidores), y hay atropellados (parásitos). El problema que tenemos con estas clasificaciones es que si no nos consideramos líderes, porque no nos interese o porque no tenemos la ocasión de liderar, eso no debería significar que somos seguidores, tal vez no queremos ser líderes pero tampoco somos seguidores y mucho menos somos parásitos, por la simple y sencilla razón de que somos personas productivas que aportamos con nuestro trabajo a la

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ACTITUD PROACTIVA Y SU IMPACTO EN LA CALIDAD

sociedad, pagamos impuestos, mantenemos funcionando a las instituciones del país, la economía etcétera. O sea, quedamos, según estas normas del liderazgo empresarial, sin opciones. Sin embargo, sí podemos distinguir a estas personas, sólo que con otras palabras y otra característica, propiamente la calidad: a) los que hacen su trabajo con calidad; b) los que no hacen su trabajo, y c) a quienes sencillamente no les importa ni el trabajo ni la calidad del mismo. Vemos que aquí sí podemos encajar, obviamente, de primera instancia, todos decimos: “yo soy de los que hace su trabajo y además con calidad”, pero, no hay que olvidar la regla de oro de toda relación laboral: usted no juzga si hace su trabajo y menos aún la calidad del mismo. ¿Entonces, quién juzga? Si estamos en un servicio de salud, quien juzga es, obviamente, el paciente. De tal manera que debe ir con el paciente y preguntarle: ¿he hecho mi trabajo con calidad?, pero, para que esta pregunta tenga una respuesta adecuada, al menos acercada a la realidad, el paciente debe conocer dos cosas ¿cuál es su trabajo y cuál es el estándar de calidad del mismo? La pregunta cambia para beneficio de cada uno de los que estamos en estos servicios: ¿El paciente sabe lo que se hace en un hospital o sólo pide sin importarle los que se hace o lo que cuesta hacer lo que pide? Esta última pregunta se extiende a todas las áreas de desarrollo laboral y a todas las industrias, empresas y servicios que ocupan a los seres humanos. Todos queremos, por ejemplo, servicios de salud de calidad, eficientes, eficaces y seguros y cuando el servicio falla decimos cosas como “alguien no está haciendo su trabajo”. Además queremos que el servicio sea económico, por no decir barato, queremos que no haya alteraciones, retrasos o faltas, exigimos que los equipos funcionen al 100% y un poco más de su capacidad, que no existan malos tratos, se respeten los derechos humanos y muchas otras “necesidades” que como consumidores o usuarios tenemos. ¿Se logrará todo esto si cada persona hace su trabajo adecuadamente, sin errores, sin retrasos, cuidando los recursos, administrando el tiempo,

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es decir, con calidad? A esto le llamamos calidad producto de la actitud proactiva, ahora la pregunta es ¿Ser proactivos nos hace mejores trabajadores?

DESARROLLO Esta palabra, proactivo, ha llegado para quedarse, en todas partes y sobre todo en las áreas de servicios se exhorta a "ser proactivos", “a mantener y elevar la calidad del trabajo” y se insta a las instituciones, empresas e industrias a crear su futuro de forma proactiva con base en la calidad. Hoy día, el trabajador promedio se encuentra frente a otra clasificación: trabajadores estrella y trabajadores promedio, no quiero ser grosero, pero esta es una forma elegante de decir que hay trabajadores de primera y de segunda. Pero ¿qué hace a los de primera? Siguen al pie de la letra lo que se les pide, se ponen la camiseta sin cuestionar. ¿Acaso eso no le convierte en seguidor? Ser proactivo no es ser seguidor es ser resolutivo. Al igual que muchas modas, la palabra se utiliza libremente, aunque está sujeta a diferentes significados e interpreta- ciones. Pero si entendemos y aplicamos correctamente el término, que se refiere a un comportamiento, es claramente, una práctica esencial y benéfica no para la institución sino para el trabajador.

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Hay muchas y muy variadas investigaciones formales, lleva- das a cabo tanto por especialistas como por empresarios, gobiernos y otros, que tienen como objetivo medir el comportamiento proactivo y su relación con la calidad, logro, liderazgo, desempeño y desarrollo profesional. En estas investigaciones se han tomado como sujetos de estudio a banqueros, vendedores, profesionistas, estudiantes y empleados de todas las categorías, desde directivos hasta eventuales, se han considerado niveles de estudio desde doctorado hasta básico o sin estudios. Se han realizado en un país (Estados Unidos) y en varios países de manera simul- tánea y aisladamente (México no es la excepción), finalmente se han aplicado a instituciones públicas, empresas privadas, negocios familiares, corporaciones y gobiernos. Los resultados apuntan a que, efectivamente, un comportamiento proactivo tiene demostradamente consecuencias positivas en la calidad de los servicios, además para las personas y organizaciones por igual.

¿Cómo se es proactivo? Dos personas en la misma situación, categoría y puesto pueden hacer el trabajo de maneras muy diferentes. Uno se hace cargo, lanza nuevas iniciativas, genera un cambio constructivo y conduce su propio trabajo de una

manera proactiva. La otra persona trata de mantener buenas relaciones, se lleva bien con los demás, se ajusta a las disposiciones, se mantiene a flote con bajo perfil y procura ser un buen guardián del status quo. El primero aborda los problemas que se presentan de frente y trabaja para la solución de los mismos de manera constructiva. El segundo se adapta al problema y hace las cosas como de costumbre. Esto es: la primera persona es proactiva; la segunda no lo es. Ser proactivo es cambiar las cosas para mejorar las condiciones que imponen los problemas. El comportamiento proactivo distingue a los individuos del resto del grupo porque buscan a través de acciones simples las mejores condiciones de su trabajo. Por ejemplo: llegan estos dos compañeros a su área de trabajo y se encuentran con que la computadora no enciente. Uno de ellos verifica si hay un apagón eléctrico, si enciende el foco, desconecta y conecta el equipo, pregunta lo que pudo haber pasado y trata de que el aparato funcione antes de recurrir a otras instancias o reportarlo. El otro trabajador ve que no enciende y dice algo como “no puedo hacer nada”, se sienta o se sale a tomar un café mientras alguien va a revisar los equipos. Proacción implica la creación de un cambio, no sólo anticiparse a él. No sólo implica atributos importantes de flexibilidad y adaptabilidad hacia la solución al problema. Ser proactivo es tomar la iniciativa para resolver. En el otro extremo, el comportamiento que no es proactivo sino dependiente incluye acciones como quedarse sentado dejando que otros traten de solucionar los problemas, esperando de manera pasiva a que se produzca el cambio siempre que no le afecte y no le implique hacer más de lo que tiene que hacer. Las personas que se involucran a través de acciones pequeñas pero significativas pueden mejorar las condiciones de su trabajo, beneficiando al mismo tiempo a la institución y es precisamente está parte por la que se les critica de esclavos o de agachados y no lo son, porque ser proactivo implica que lo que hace lo hace para mejorar la calidad de sus propias condiciones laborales y las de otros, de aquí es que no encaja con los seguidores.

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Ahora, no todas las personas que toman la iniciativa son verdaderamente proactivas. Primero, la iniciativa puede estar motivada por un aspecto negativo: tal vez hace todo eso por querer quedar bien o ridiculizar a los otros. Este no es un comportamiento proactivo sino tendiente a la manipulación. En segundo lugar, la persona puede participar en la solución del problema para aprovecharse de la situación, por ejemplo vender algún servicio. Este tipo de personas suelen ser perju- diciales para el servicio pues a la larga las consecuencias son peores que los problemas en sí mismos. Finalmente, y es muy frecuente, que el responsable o encargado del servicio niegue la existencia de problemas reales, o se trata de convencer a sí mismo o a los demás de la viabilidad de una estrategia insostenible. Esto tampoco es un comportamiento proactivo, porque cambia las percepciones sin cambiar la realidad. Otra forma de comportamiento proactivo es cuando la persona toma decisiones conscientes para salir de las situaciones complicadas, como cuando se toma en manos un problema mayor a lo esperado y se dedica a la solución hasta el final. Este tipo de decisiones coloca a las personas en diferentes ambientes y al final se obtiene no sólo la solución del problema sino experiencia aplicable al servicio. Finalmente, otra forma de comportamiento proactivo es cuando la persona cambia intencional y directamente las cosas a través de la creación de nuevas circunstancias o la alteración activa de las actuales. Esto quiere decir que se detecta un problema o situación potencialmente riesgosa y antes de que suceda algo negativo se toman las medidas necesarias para impedirlo. Cabe destacar que este tipo de acciones corresponden generalmente a un liderazgo bien ejecutado, pues en principio se anticipa y para ello se demanda gran cantidad de conocimiento y capacidades de observación, análisis y resolución. Para justificar y acreditar los comportamientos proactivos es conveniente ver en uno mismo o los otros las siguientes características ycapacidades.

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Características de las personas proactivas 1. La persona proactiva se detiene a analizar la situación en busca de oportunidades de cambio. Esto significa estar en constante movimiento en busca de nuevas formas de mejorar la calidad sin afectar el funcionamiento actual del servicio y mucho menos a las otras personas, aquí la observación objetiva constante es la clave. 2. La persona proactiva establece metas efectivas y alcanza- bles orientadas al cambio. El comportamiento proactivo se centra en la acción, pero sobre todo en la realización de actividades con un impacto real. El primer y más importante objetivo, sea personal o laboral es elevar el nivel, mejorar la calidad, superar el obstáculo. Del mismo modo, es querer establecer un estándar por encima de lo que se puede ofrecer, es decir, siempre pensar en un mejor servicio. 3. La persona proactiva se anticipa y previene problemas. Esta es una característica del líder pero también de toda persona que está al pendiente de lo que hace, que está inmersa en su trabajo y por tanto es capaz de detectar lo que no está bien u ocasionará problemas más adelante. Anticiparse es una de las formas de colaboración más valoradas pero también encierra un gran problema para quien lo hace, no es raro que se le trate como fatalista o pesimista, como aquella persona que siempre está buscando el hilo negro y no es que estas personas no existan, pero sí es



necesario identificar a uno sobre el otro. 4. La persona proactiva siempre, siempre, hace las cosas de manera diferente, única. Es como si Detestara los métodos o el modelo. Esta característica que encontramos también en el liderazgo, puede fácilmente confundirse con rebeldía o con inadaptabilidad, pero no lo es, la diferencia entre un rebelde y un proactivo creativo es que el rebelde afecta el trabajo, el proactivo lo mejora, simplifica, produce soluciones a base de hacer las cosas de otra forma. 5. La persona proactiva adopta medidas, actúa en consecuencia de lo que observa y lo que hace. Mucho se ha escrito acerca de la necesidad de una orientación a la acción y parece ser lo más sencillo. Tal vez en el ambiente empresarial, en la casa incluso, una persona pueda hacer lo que mejor conviene o tomar decisiones y acción acerca de los problemas o circunstancias que afectan el trabajo o la convivencia, pero en instituciones que funcionan bajo normas de calidad y procedimientos estandarizados las cosas no son tan sencillas. 6. La persona proactiva persevera, persiste en sus esfuerzos, pero no se empecina en ganar batallas perdidas. Esto se traduce en no dar marcha atrás ante los obstáculos, no aceptar un no por respuesta, cuando hay las posibilidades de un sí y no conformarse con menos, cuando se puede obtener

más. La línea entre perseverante y empecinado es muy delgada y se debe estar preparado para no pasar al otro lado. A veces hay que estar satisfecho con poder decir después de una derrota, “al menos lo intenté”. La perseverancia se refiere al esfuerzo y al logro, no necesariamente a la continuación de las mismas estrategias y tácticas que alguna vez dieron resultado. Significa tomar nueva direcciones cuando las cosas salen bien y cuando salen mal. Seguir probando diferentes maneras de alcanzar el objetivo cuando el objetivo es alcanzable. El empecinado dice cosas como “lo lograré de una u otra manera, cueste lo que cueste, caiga quien caiga” y otras por el estilo. 7. Finalmente, la persona proactiva logra resultados. Todo cuanto se hace tiene como finalidad el cumplimiento con resultados claros. El cambio no debe simplemente pensarse, planearse o convertirlo en estrategia, hay que actuar y verificar el resultado de lo hecho. Aquí no sólo están los actos que se hacen en beneficio del servicio, también cuentan, y a veces más, las cosas que hacemos en casa, en nuestras vidas cotidianas.

Generar comportamiento proactivo El comportamiento proactivo es como la mayoría de otros comportamientos laborales: es una función de disposiciones individuales y el ambiente de trabajo generado por el líder y con la participación de todos los miembros del servicio. Por lo tanto, se puede cultivar y sostener a través de enfoques y acciones apropiadas a fin de lograr que el equipo humano sepa que es importante, acciones como la formación, capacitación, motivación y libertad son esenciales. Exploración entre los miembros del equipo. Las personas con una tendencia a adoptar un comportamiento proactivo pueden identificarse entre los miembros del equipo. Es posible evaluar esta tendencia o capacidad personal a través de una entrevista o solicitando un informe de lo que se ha realizado durante el último mes. Preguntas como ¿qué haría usted en X situación o ante X problema?, ¿qué considera se puede mejorar y cómo lo haría?, etcétera no darán un panorama de la característica que buscamos.



El análisis de los logros de la persona a través de describir experiencias reales resultan ser especialmente útiles. Otro tipo de evaluación se hace a través de preguntar acerca de alguna vez que sus ideas fueron rechazadas o ridiculizadas y qué hizo en esa situación. La formación y la capacitación pueden mejorar la tendencia proactiva. Las personas después de ser debidamente capacitadas pueden ser convocadas a evaluar cada una a otro compañero sobre su comportamiento proactivo, esta técnica servirá para detectar a otros y sobre todo para que todo el equipo esté involucrado y en la misma sintonía. La capacitación puede resaltar cada uno de los elementos del comportamiento proactivo, con esto debemos entender que no es que estas conductas no sean propias de la persona productiva, sino que a veces no están habilitadas o debidamente convertidas en capacidades, por lo que la capacitación nos dará un marco de habilitación más que de conocimiento. También es esencial el desarrollo de habilidades como comunicación, relación, trato y otras para aumentar la probabilidad de éxito en iniciativas proactivas y aumento de la confianza de la gente. Las habilidades a desarrollar incluirían a manera de ejercicios el planteamiento problemas que requieran, para su solución de capacidades de creatividad, innovación, disposición al cambio y pensamiento libre. Las instituciones y propiamente los servicios deben beneficiarse de esta capacitación laboral aunque es conveniente llevar a cabo dinámicas que permitan la aplicación de esta experiencia en la vida cotidiana, esto nos permite un mejor aprovechamiento de la actividad y un mejor desempeño de la misma en el campo laboral. Para ello se requiere de crear ambientes relajados y olvidar un poco las tendencias de control excesivo que imponen muchas de las políticas de la institución. La motivación es parte indispensable en cualquier proceso de cambio con el objetivo de mejorar la calidad. El objetivo en este rubro es que todos los miembros del equipo centren sus energías en las metas generales, que tengan la certeza de que puede permitir más libertad para perseguir esos objetivos de maneras creativas e innovadoras. Es importante conside-

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rar que en instituciones de salud pública es frecuente la letanía estándar de restricciones burocráticas y una estructura jerárquica rígida, procesos y procedimientos inapela- bles, control excesivo y sobre todo aprobación engorrosa, lo hace el trabajo de motivación doblemente difícil. Aunque estas normas tienen propósitos bien fundamentados, la mayoría de las veces son demasiado rígidas, y tienden restringir en lugar de liberar lo que hace que sus desventajas se agraven. El líder del servicio deberá encontrar la manera de hacer más flexibles las acciones de su equipo, aunque deberá conservar las formalidades de organización, la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas productivas. Las cargas de trabajo excesivas y las presiones a corto plazo pueden ocasionar que el comportamiento proactivo se anule aún antes de empezar. Los ambientes de trabajo relajados aunque disciplinados, sin restricciones innecesarias, pueden inspirar comportamiento proactivo esencial. Los encargados que quieren motivar el comportamiento proactivo destacarán la importancia y los beneficios del mismo en el contexto de la misión del servicio. El objetivo debe ser contar con personas comprometidas con la calidad y el comportamiento proactivo es un ingrediente esencial del éxito. El líder puede elegir entre cientos de modelos de motivación, desde verbales, concesión de permisos especiales, libertad de acción y propuesta y muchos otros.



Dos aspectos fundamentales para motivar la conducta proactiva son el comportamiento del líder y cómo el líder maneja las ideas de la gente y los errores o fallas que se presentan en el trabajo cotidiano. Cuando los integrantes del equipo de trabajo proponen ideas que resultan absurdas, el líder deberá tener recursos creativos para dar una respuesta adecuada sin herir la susceptibilidad del colaborador. Una mala respuesta puede ocasionar que la persona no vuelva a opinar lo que al final será perjudicial. La mejor forma de dar respuesta es a través de dinámicas de lluvia de ideas y de esta forma la idea principal será mejorada y a veces desaparecer. Motivar el comportamiento proactivo es una de las tareas más difíciles en liderazgo pues implica escuchar, responder y dar libertad al equipo de trabajo, lo que muchas veces contra- viene las disposiciones organizacionales. El líder deberá habilitar muchas capacidades de argumentación, escucha pasiva y comunicación activa. El segundo trabajo es dar respuesta adecuada a los errores y fallas en los procesos. Esta parte es por mucho más difícil que la primera, porque el error tiene como primera característica que afecta la productividad en el mejor de los casos, aunque casi siempre, y más importante, el afectado es el paciente. Algunos líderes tienen una fuerte cultura de la culpa, en la que

señalar con el dedo es la norma, esto ocasiona retrocesos en los logros de la conducta proactiva. Por el contrario, algunos líderes dicen cosas como hay que aprender de los errores, disculpan y siguen adelante como si nada. En ambos casos hay claramente una mala preparación del liderazgo. Señalar es tan malo como disculpar sin más. Una medida media, en la que se permita resolver, cuando sea posible, mantendrá la motivación del equipo y una sanción adecuada al error tendrá como resultado que el equipo no se confié y cometa más errores.

Imperativos proactivos Los aspectos discutidos anteriormente arrojan tres ámbitos de actuación: primero identifique sus actividades básicas. Asegúrese de que las personas a su cargo saben y entienden sobre sus actividades básicas como jefe del servicio. La pregunta en este sentido es simple: ¿Que saben los integrantes del servicio acerca de la calidad que deben tener sus actividades básicas? La misma pregunta se debe hacer en sentido inverso ¿Qué sabe usted de la calidad de las actividades básicas de las personas con quienes trabaja? Final- mente pregunte a cada miembro del servicio ¿Qué hace? Por obvio que parezca, si usted pregunta a cada persona qué sabe acerca de lo que usted hace se dará cuenta de que la mayoría cree más que saber, y lo que cree casi siempre está equivocado. Lo siguiente es más alarmante, pues al preguntar lo que hace cada persona se dará cuenta de que la mayo- ría no lo sabe, sino que responde a lo que sucede día a día. Segundo: establecer límites. Asegúrese de que los integrantes del servicio sepan cuáles son los límites. No se trata sólo de las normas propias del servicio o del hospital, se trata de los límites de la relación laboral, personal, con el paciente y con la institución. Otro tipo de límites que siempre deberán estar son los legales y éticos, valores e ideologías culturales. ¿Los integrantes del servicio conocen y respetan las normas del servicio y el hospital? En la conducta proactiva, como lo hemos analizado, la libertad es una de las principales metas, la iniciativa y la responsabilidad son indispensables. Por otra parte, hay que



establecer los límites, normas y lineamientos de conducta. Para iniciar en este rubro, lo primero es preguntar ¿Están plenamente entendidas las normas de calidad del servicio? Sin normas de trabajo no hay progreso, no hay productividad ni beneficio. Es responsabilidad del líder de equipo hacer que las normas se cumplan, a veces, esto genera problemas, pero es algo para lo que se está preparado. Tercero: actuar coherentemente. La pregunta en este punto es también muy simple ¿Conoce a la gente con la que trabaja? No de manera personal, la pregunta va mucho más allá, se refiere a sus capacidades, ambiciones, habilidades y talentos laborales; se refiere también a sus fallas y carencias. Conocer al equipo de trabajo es una de los grandes pilares del liderazgo efectivo.

En resumen, desde la perspectiva del liderazgo, un líder proactivo se caracteriza por: a) hacer su trabajo y dejar que los otros hagan el suyo, es posible porque sabe lo que hace y lo que los otros hacen; b) establece límites en las relaciones dentro de su área de competencia, impone la ley y las normas sin asfixiar a su equipo, y c) es coherente, sabe con quienes trabaja y las tareas que delega van de acuerdo a las capacidades y habilidades de quien apoya.

CONCLUSIÓN Ser proactivo en el trabajo requiere más que la voluntad y el buen humor, ser proactivo corresponde a la preparación. Para convertirse en un trabajador proactivo debe desarrollar un enfoque de resolución de problemas; abordar los problemas en lugar de ignorarlos o dejar que otro los resuelva. Debe participar en todas y cada una de las decisiones del servicio y como encargado debe permitir que todos los miembros del servicio se involucren en las decisiones que tomará. Una persona proactiva no se limita a aceptar las decisiones que toma otros en lugar proporcionar su propia opinión. La persona proactiva se involucra, de esta manera, no sólo participa, sino que también podría mejorar la calidad de su trabajo.

BIBLIOGRAFÍA AHMED K. PERVAIZ, SHEPHERD, CHARLES D., RAMOS LETICIA, RAMOS, CLAUDIA,Administración de la inno-vación, México, Pearson Educación, 1ra. Edición, 2012 BRUNET, M.,“El clima de trabajo en las organizaciones”, Trillas, 2da Edición, 2010 CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración en los nuevos tiempos, México, Mc Graw Hill, 1a. Edición. 2002 ESTRADA MAURO “Psicología del mexicano en el trabajo” Editorial McGraw Hill, 2da Edición, 2004 GRADOS, JAIME, A. Capacitación y desarrollo de personal, México, Trillas, 4ª Edición, 2009, MACÍAS B., LUIS “Qué hacer contra el maltrato laboral” Editorial Pro Humano, 2da Edición corregida, 2007 MACÍAS, B., Luis, Éxito y Liderazgo; México, Pro Humano, Fundación LAMB AC, 1ª. Edición, 2012, MÜNCH, LOURDES, Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo, México, Pearson, 1ª. Edición, 2010 PALMERO CANTERO, FRANCISCO “Manual de prácticas de motivación y emoción” Edit. Universidad Jaume, 1ra. Edición. 2008 THOMPSON A. ARTHUR; STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas, Mexico, McGraw Hill, 2ª Edición, 1998


UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ZARAGOZA

INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA E INVESTIGACIÓN, ISSSTE

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TUTORÍA DIPLOMADO FORMACIÓN PROFESIONAL

UN AÑO 240 HORAS

TANATOLÓGICA Propósito:

Este diplomado, dirigido al equipo multidisciplinario en salud, se enfoca en el desarrollo de intervención tanatológica. El propósito es brindar al participante conocimientos acerca de los estados mentales y emocionales que cursan el paciente, con enfermedad crónica incurable, y la familia al cuidado primario de uno de sus miembros. Propone dotar al participante de herramientas prácticas para informar, capacitar y apoyar en el cuidado del paciente sin que ello represente un deterioro significativo de la calidad de vida física y mental.

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PROGRAMA ACADÉMICO EN 4 MÓDULOS DIPLOMADOTUTORÍA TANATOLÓGICA

MÓDULO 1

DUELO Y TRASTORNO AFECTIVO - EMOCIONAL

DUELO, TRASTORNO, AFECTO, EMOCIÓN Y SENTIMIENTO COMO MARCO TEÓRICO LAS RAZONES POR LAS QUE UNA PERSONA ESTÁ EN DUELO ASPECTOS PSICOLÓGICOS Y TERAPÉUTICOS DEL DUELO TIPOS DE PÉRDIDA EL TRASTORNO AFECTIVO Y SU EXPRESIÓN

CARACTERÍSTICAS DEL DUELO POR ENFERMEDAD Y POR MUERTE LOS PROCESOS Y ELABORACIÓN DEL DUELO CAPACITAR AL PTE Y FAM EN LAS DIVERSAS FORMAS DE EXPRESAR EL DUELO EXPOSICIÓN DE TRABAJOS MÓDULO 1

INICIA 05 SEPTIEMBRE 2019

TERMINA 07 NOVIEMBRE 2019

MÓDULO 2 CUIDADO DEL ESTADO MENTAL DE LA FAMILIA Y EL PACIENTE

LOS ESTADOS MENTALES Y SU RELACIÓN CON LA ENFERMEDAD

DIFERENCIAS ENTRE ESTADO MENTAL, EMOCIONAL Y TRASTORNO PSICOLÓGICO CUIDADO EN FAMILIA DE LA ANSIEDAD, ANGUSTIA Y TRISTEZA CUIDADO EN FAMILIA DE DEPRESIÓN Y CONDUCTAS DESTRUCTIVAS TECNICAS DE MINDFULNESS PARA ALIVIAR EL ESTRÉS Y ANSIEDAD ENOJO - DESESPERACIÓN CUIDADO MENTAL Y EMOCIONAL DEL PACIENTE

CUIDADO MENTAL Y EMOCIONAL DEL CUIDADOR PRIMARIO EXPOSICIÓN TRABAJOS MÓDULO 2

INICIA 21 NOVIEMBRE 2019

VACACIONES 06 DIC 19 AL 08 ENERO 20

TERMINA 20 FEBRERO 2020

MÓDULO 3 TUTORÍA TANATOLÓGICA: ENSEÑAR A CUIDAR A OTROS CAPACITAR AL CUIDADOR Y FAMILIA

PRINCIPIOS A CONSIDERAR AL CUIDAR A UNA PERSONA ENFERMA CUIDADO A LA PERSONA CON ENFERMEDAD PSIQUIÁTRICA Y NEUROLÓGICA CUIDADO DE LA PERSONA CON ENFERMEDAD ORGÁNICA CUIDADO FAMILIAR DEL PACIENTE TERMINAL CUIDADO DE LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS Y ASEO DEL PACIENTE

ENSEÑAR A LA FAMILIA A DISEÑAR UN PLAN DE CUIDADOS PALIATIVOS EN CASA HABLAR CON EL PACIENTE Y LA FAMILIA DEL DX Y PRONÓSTICO ENSEÑAR A VIVIR CON UNA ENFERMEDAD CRÓNICA EXPOSICIÓN TRABAJOS MÓDULO 3

INICIA 05 MARZO 2020

RECESO SEM SANTA 09 Y 16 ABRIL 2020

TERMINA 21 MAYO 2020

MÓDULO 4

CUIDADOS PALIATIVOS EN MEDIOS NO HOSPITALARIOS

IMPORTANCIA DE ELABORAR UN PLAN DE CUIDADOS PALIATIVOS EN CASA BENEFICIOS Y COSTOS DE LOS CUIDADOS PALIATIVOS EN CASA MANEJO TANATOLÓGIOCO ANTE LA DISMINUCIÓN DE CA, HA Y FAC DEL PTE TERM LA SEGURIDAD DEL PACIENTE EN MEDIOS NO HOSPITALARIOS RESPONSABILIDAD LEGAL DE LA FAMILIA EN CASO DE MUERTE EN CASA CAPACITAR AL FAMILIAR EN LOS CUIDADOS PALIATIVOS EN CASA ASIGNACIÓN DE TAREAS DE CUIDADOS A LOS FAMILIARES CONSIDERANDO LA NOM OBSTINACIÓN TERAPÉUTICA EN MEDIOS NO HOSPITALARIOS PRESENTACIÓN DE PROTOCOLOS DE TUTORÍA (TRABAJO FINAL)

INICIA 04 JUNIO 2020

TERMINA 10 SEPTIEMBRE 2020

ATENCION CENTRADA EN EL PACIENTE COMO META DECALIDAD:

Mario Alberto Bermejo Guevara

1

Javier García Álvarez2

Verónica Venado Salazar3

1.- Médico especialista, Secretario Sociedad Médico Quirúrgica Hospital Juárez de México 2.- Médico especialista, Presidente Sociedad Médico Quirúrgica Hospital Juárez de México 3.- Enfermera, Ex presidenta Asamblea de enfermeras Hospital Juárez de México

En la actualidad, la calidad y seguridad en la atención es un tema habitual al interior de las unidades médicas que amerita la intervención de personal capacitado para brindar asistencia que corresponde a la a la población usuaria. Una de las primeras dificultades a las que se enfrenta el personal de salud al abordar el tema es establecer los atributos de la calidad y con base en ellos establecer las estrategias de intervención. Algunas de las definiciones son:

Organización Mundial de la Salud- “Conjunto integrado de actividades planificadas sobre la base de la definición de objetivos explícitos y evaluación del desempeño, que abar- can todos los niveles de atención, con los objetivos de mejora continua de la calidad de la atención".

Secretaría de Salud (México).- Otorgar al usuario atención médica con oportunidad, seguridad y competencia, ofrecien-

probabilidad de obtener los resultados deseados y son coherentes con el conocimiento profesional actual". Las dimensiones del desempeño incluyen lo siguiente: cuestiones de perspectiva del paciente, seguridad del entorno de atención y accesibilidad, idoneidad, continuidad, efectividad, eficacia, eficiencia y oportunidad de la atención.

Avedis Donabedian.- “Una adecuación precisa de la atención a las necesidades particulares de cada caso”.

Departamento de Salud en el Reino Unido.- “Hacer las cosas correctas en el primer tiempo a las personas adecuadas en el momento adecuado, en el lugar correcto en el menor costo”.

Más aún, cuando hablamos de seguridad del paciente se suman los conceptos vertidos por el Consejo de Salubridad General (CSG) respecto a las metas internacionales de seguridad del paciente y a las acciones esenciales en seguridad del paciente (Cédula de certificación hospitalaria, 2018; las acciones esenciales para la seguridad del paciente dentro del modelo de seguridad del paciente del CSG, 2017).

do el mayor beneficio con el menor riesgo utilizando los medios disponibles. Es el grado en el que los servicios de salud prestados a personas y poblaciones aumentan la probabilidad de lograr los resultados sanitarios deseados y son coherentes con los conocimientos profesionales del momento.

Consejo de Salubridad General (México).- "Grado en que los servicios de salud para pacientes y poblaciones aumentan la

1 Conjunto de elementos estructurales, organización y procesos dirigidos a

minimizar el riesgo y mitigar las consecuencias de un evento adverso, durante el proceso de atención médica” Evento adverso: “Daño imprevisto, ocasionado al paciente, como consecuencia del proceso de atención médica Evento centinela: “Hecho inesperado, no relacionado con la historia natural de la enfermedad, que produce la muerte del paciente, pone en riesgo su vida, le deja secuelas, produce una lesión física o psicológica grave o el riesgo de sufrirlas a futuro” (Fajardo, 2012, p. 36)


ATENCIÓN CENTRADA EN EL PACIENTE

En la cédula de certificación emitida por el CSG se establece la necesidad de adecuar la atención del usuario a las necesidades del mismo para otorgar centrada en el paciente con base en sus creencias y necesidades pero que incluya también a la familia.

Atención Centrada en el paciente

Estándares

Acceso y Continuidad de la Atención (ACC)

Derechos del Paciente y de su Familia (PFR)

Evaluación de Pacientes (AOP)

Servicios Auxiliares de Diagnóstico (SAD)

Atención de Pacientes (COP)

Anestesia y Atención Quirúrgica (ASC)

Educación al Paciente y a su Familia (PFE)

Con base en los estándares referidos, y sus elementos medibles, se está en posibilidad de acotar la atención centrada en el paciente con base en los criterios establecidos por el consejo. Al respecto, la Comisión Nacional de Arbitraje Médico (Conamed) establece que la atención médica debe ajustarse a esas necesidades a través de la implementación de 9 principios y apego a la carta de derechos de los pacientes:

Principios para la atención médica

Beneficencia Busca del beneficio máximo

No maleficencia No hacer daño

Equidad Implica que se trate a todos con igualdad

Autonomía Libertad para la toma de decisiones

Confidencialidad La información que es emitida durante la relación médico paciente, solo puede ser utilizada para los propósitos para los cuales hubiera sido obtenida

Solidaridad Reconocimiento y compromiso solidario con los hijos de ellos

Honestidad Sustentada en valores personales, principios éticos y compromisos morales, así como disposiciones legales y normativas

Justicia El derecho a la salud

Respeto a la dignidad del paciente

Respeto debido a la dignidad de la persona humana, a los derechos humanos y a las libertades fundamentales

Referencia: Martínez, 2014, p. 31

Derechos de los pacientes

1 Recibir atención médica adecuada

2 Recibir trato digno y respetuoso

3 Recibir información suficiente, clara, oportuna y veraz

4 Decidir libremente sobre su atención

5 Otorgar o no su consentimiento válidamente informado

6 Ser tratado con confidencialidad

7 Contar con facilidades para obtener una segunda opinión

8 Recibir atención médica en caso de urgencia

9 Contar con un expediente clínico

10 Ser atendido cuando se inconforme por la atención médica recibida

Referencia: Tachiquin, 2014, p. 24

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Otro aspecto a considerar, cuando se habla de la atención enfocada al usuario, es la "lex artis" o ley del arte. Este término abarca las características que deben incluirse en la atención tales como: suma de los conocimientos de la especialidad de un médico, el estado de los conocimientos cientí- ficos o técnicos en el nivel más avanzado de las investigaciones, pautas de actuación del profesional médico asociado a las obligaciones que deben cumplirse además de la diligencia o exigencia y cuidado con que el médico debe ejercer su actividad además de las pautas de comportamiento a seguir por el profesional de salud (Fajardo, 2012, p. 35).

CONTEXTO NACIONAL Y CALIDAD EN LA ATENCIÓN Las organizaciones que integran este sector, están obligadas a implementar estrategias en dos vertientes para el logro de sus objetivos: una para el uso eficaz (Andersen, 1998, p. 51) y otra encaminada al empleo eficiente de los recursos (Oliveira Da Silva, 2002, p. 20). En el sector salud es prioritario el uso adecuado de los recursos, con la desventaja de ser operativamente ineficiente debido al excesivo gasto administrativo que ejercen como a la

2Entendido como la "capacidad para obrar" o la "virtud para conseguir un objetivo" 3Definido como "… operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada”



carencia de personal asistencial que tienen en comparación al promedio de los países que integran la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE); peor aún, todo esto en un contexto económico adverso en el que la pérdida del poder adquisitivo del salario y el déficit de empleo reduce las alternativas en materia de salud para la población. Las condiciones económicas adversas no son circunstancias esporádicas que impactan a las finanzas nacionales e internacionales; de hecho, en la última década son varios los ejemplos que hacen mención de esta situación y que propician restricciones al gasto público. Entre los casos más referidos en su momento está el caso de Japón que en 2011 afectado por desastres naturales y que costaron aproximadamente 310,000 millones de dólares, siendo el desastre natural más costoso de la historia (Reuters, 2011, parr. 2) y la endeble situación financiera de los grandes bloques económicos, como la Unión Europea (UE), que en el 2010 recibió del Fondo Monetario Internacional (FMI) un préstamo por 110,000 millones de euros para salvarla de la bancarrota a la que la conducía su deuda pública (300,000 millones de euros, 113% del Producto Interno Bruto (PIB)). (De Lehman a Grecia, el nuevo terremoto financiero, 2010, parr. 2). En nuestro país, se conjugan circunstancias tanto de tipo

económico como asistencial, que obligan a tomar medidas que garanticen el suficiente aporte de los recursos financieros que favorezcan el adecuado funcionamiento de las instituciones de salud; con base en lo que refiere la OCDE, el sistema de salud de nuestro país es administrativamente tres veces más costoso que todo el promedio de los países que la integran (Coronel, 2015, parr. 7) y aunque el modelo de gasto que el gobierno mexicano ejerce en este sector es muy parecido al de países de primer mundo como Alemania, éste muestra todavía un bajo nivel de eficiencia que hace que los servicios en la materia no sean los adecuados para atender a nuestra población. Más aún, las expectativas de crecimiento del PIB en México, para el 2012 fue del 3.9%, reduciéndose a 1.1 en el 2013 y a 1% para el 2019; todo esto asociado a la fuerte salida de capitales y al debilitamiento del mercado interno en su momento. Alemania y Reino Unido destinan 9 y 7.8% de su PIB en salud, respectivamente, en México se asigna 2.7% en 2004 y 3.1% en 2012 porcentaje que bajo en comparación con los países de la OCDE. (Gutiérrez, 2014: parr. 2), (Secretaría de Salud, 2013, p. 38); por lo que es pertinente considerar, en nuestro país los gastos originados por una inadecuada prestación en los servicios asistenciales tienen un potencialmente impacto negativo en los ingresos, el patrimonio hospitalario y por supuesto en la calidad en la atención que se brinda a los usuarios. Esta condición se agrava al conocer, con base en reportes de la OCDE, que el gasto administrativo del sistema nacional de salud mexicano es tres veces mayor al que promedian los países que la integran (Secretaría de Salud, 2013, p. 38); más aún, los Hospitales de Alta Especialidad -tanto Federales de Referencia como los Regionales- desarrollan actividades asistenciales bajo la política de cero rechazo, condición que ante la falta de controles internos permite a los trabajadores el

4 La política institucional de cero rechazo implica que cualquier paciente que solicite atención debe ser receptor de la misma sin importar los aspectos de género, económicos, religión ni de seguridad social con los que cuente o disponga.



uso discrecional de los recursos en cuanto a: uso de medicamentos, asignación o ejecución de actividades laborales así como asistencia y permanencia en el trabajo. Durante el primer trimestre del 2015, el secretario de Hacienda y Crédito Público anunció un recorte al gasto públi- co por $124,300 millones de pesos con la intención de estabilizar las Finanzas Públicas, afectadas por la reducción en los precio del petróleo. Asímismo, refiere que en esta reducción se incluyó ajustes al presupuesto de Pemex y CFE por 62,000 y 10,000 millones de pesos, respectivamente, y como se sabe la disminución en el ingreso petrolero y energé- tico incide –e incidirá– fuertemente en todos los ramos económicos (Gómez y Albarrán, 2015, parr. 5 y 8) (Sigler, 2015, parr.6). Más aún, adicional al ajuste de este año, el gobierno prevé un recorte adicional al gasto para el 2016 por $135,000 millones de pesos; el cuál, abarca al sector salud (Gómez, 2015, sección Recorte del 2016 será de $135,000 millones de pesos, parr. 1). Aunado a la restricción financiera presente tanto a nivel mundial como nacional, es innegable la participación de otra condición de importancia... al interior de los nosocomios se cometen fallas durante la atención al usuario. En los 80´s; se realiza el Harvard Medical Practice Study (HMPS) en donde se establece que los eventos adversos hospitalarios (EAH), definidos como el “daño no intencionado provocado por el acto médico más que por el proceso nosológico en sí” más frecuentes son las reacciones a medicamentos en un 19% de los casos. Con base en un estudio publicado por Vincent, Neale y Woloshyowych (2001, p. 518) se observa que el 70% de los EAH ocasionaron discapacidades leves o transitorias en los pacientes, el 3% se asociaron a lesiones permanentes y el 14% condujeron a la muerte del enfermo; más aún, los EAH

5 El estudio hace referencia a que los eventos adversos, no necesariamente son una señal de mala calidad de la atención, ni que su ausencia necesariamente indican una buena calidad. Pero que su existencia puede o no ser evitada.

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generaron costos entre £ 7,600 a £ 80,400 por año, dependiendo de los servicios médicos en los que se presentaron. En México, la Secretaría de Salud (2013) refiere que el número actual de médicos y enfermeras por 1,000 habitantes tiene una diferencia negativa en 31.25% y 69% con respecto a lo establecido por la OCDE (p. 34). Más aún, durante el 2011 en nuestro país el número de camas disponibles por 1000 habitantes es 65.6% menor al promedio que registra el resto de países que la integran. (pp. 33 y 34).En cuanto a las limitaciones sectoriales en infraestructura y operativas, se establece que en el sistema de salud mexicano debería incrementar 50% la cifra de médicos y más que triplicar la cifra de enfermeras para cumplir con los promedios mostrados por la OCDE (Referido en: Secretaría de Salud, 2013, p. 34). Para nuestro país, y en la Ciudad de México, la cantidad de médicos familiares o generales por cada 1000 habitantes es de 0.62 y 0.71 respectivamente y para médicos especialistas de 0.68 contra 1.78. (Referido en: Secretaría de Salud, 2013, p. 34). En el Plan Nacional de Desarrollo 2019 - 2024 se hace mención del diagnóstico que el actual titular del ejecutivo realiza del sector salud. Refiere la existencia de corrupción, tráfico de influencias, "instalaciones abandonadas", sobrecarga de los servicios de salud, falta de medicamentos



e insumos básicos, tiempos de espera prolongados y atención deshumanizada, entre otros (Gobierno Federal, 2019) Hasta el momento se hace mención de condiciones del contexto nacional e internacional que afectan el adecuado funcionamiento del sector salud y que limitan la operación hospitalaria para ofertar servicios con calidad y seguridad... con honrosas excepciones. Pero es pertinente referir que el sistema también favorece la presencia de condiciones para ello; por ejemplo, la ley Federal de las Entidades Paraestatales establece en su artículo 19 los criterios para la elección del Director General en unidad médica.

ARTICULO 19.- En ningún caso podrán ser miembros del Órgano de Gobierno: El Director General del Organismo de que se trate. Se exceptúan de esta prohibición aquellos casos de los organismos a que se refiere el artículo 5o. de esta Ley; II. Los cónyuges y las personas que tengan parentesco por consanguinidad o afinidad hasta el cuarto grado o civil con cualquiera de los miembros del Órgano de Gobierno o con el Director General; III. Las personas que tengan litigios pendientes con el organismo de que se trate; IV. Las personas sentenciadas por delitos patrimoniales, las inhabilitadas para ejercer el comercio o para desempeñar un empleo, cargo o comisión en el servicio público; y Los diputados y senadores al H. Congreso de la Unión en los términos del artículo 62 Constitucional

En un análisis realizado por Bermejo (2013) en un Hospital Federal de Referencia, establece la existencia de la unidad médica, presenta costos ocultos por el 6.53% del presupuesto total asignado o al 25.62% de sus gastos de operación con base en el otorgado para ese año, únicamente en lo que corresponde a los Eventos adversos a Medicamentos (EAM) (Bates, Leape y Petrycki, 1993) (Referido en: Otero, Codina, Tamés y Pérez, 2003, p. 143) y a los Errores Asociados al Uso de Medicamentos (EAUM) (National Coordinating Council for Medication Error Reporting and Prevention, 1998) (Referido en: Otero, et al., 2003, p. 143). Esto se origina a consecuencia de: falta de orden y limpieza en el área de preparación de medicamentos, sobrecarga de trabajo, sobredemanda del usuario en suministro de medicamento ambulatorio y error en la administración de medicamentos por incremento en el número de pacientes/ enfermera. Con respecto a los costos ocultos (CO) (Ching-Chow, 2008, p. 178) intangibles se determina que tanto la falta de creación de potencial como la pérdida del prestigio organizacional son las circunstancias que impactan negativamente a la unidad médica.

7 Cualquier daño grave o leve causado por el uso terapéutico (incluyendo la falta

de uso) de un medicamento

8 Cualquier incidente prevenible que puede causar daño al paciente o dar lugar a

una utilización inapropiada de los medicamentos, cuando éstos están bajo el

control de los profesionales sanitarios o del paciente o consumidor. Estos

incidentes pueden estar relacionados con las prácticas profesionales, con los

productos, con los procedimientos o con los sistemas e incluyen los fallos en la

prescripción, comunicación, etiquetado, envasado, denominación, preparación,

dispensación, distribución, administración, educación, seguimiento y utilización

de los medicamentos.

9 Costo adicional que genera una transacción o proceso por no realizarse

adecuadamente, cuyo valor generalmente no se conoce y que básicamente

corresponde a la diferencia entre el funcionamiento esperado y el real obtenido por

la organización.



CONCLUSIÓN

La atención centrada en el paciente y su familia favorece la asistencia con calidad y seguridad de los usuarios en los servicios de salud. Para lograrlo, se establecen criterios que orientan la atención en este sentido ya sea por parte de los estándares establecidos por el CSG y por principios referidos por CONAMED. Desafortunadamente es innegable que existen, tanto en el entorno nacional como internacional, factores que complican el proceso asistencial tanto por el aspecto presupuestal, deficiencia en los recursos sectoriales, inadecuada selección de directivos hospitalarios, entre otros. Para otorgar atención con calidad y seguridad es conveniente reducir las fallas durante la implementación de los procesos y reducir, en consecuencia, los disfuncionamien- tos10 así como los costos que se generan en consecuencia. El sector salud brinda atención a población desprotegida y a pesar del contexto adverso que prevalece desde hace varios años es conveniente mencionar que el gran valor del sector inicia en sus trabajadores, quienes logran los objetivos establecidos a pesar de las limitaciones ya identificadas, y permanece gracias a las fortalezas propias del sector. La adecuada selección de los directivos hospitalarios es prioritario para realizar las adecuaciones que se indican en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa Sectorial de Salud en beneficio de la población en general y, en particular, a los grupos vulnerables siempre con un enfoque de atención centrado en el paciente y su familia.

10 Diferencia entre los funcionamientos esperados por los actores internos y externos y el funcionamiento realmente observado en la empresa (u organización).

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LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO SOCIAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Mtra. Nayelly Zaraid Delgadillo Díaz 1.- Centro Médico Nacional “20 de Noviembre”, ISSSTE

Comenzare evocando la idea de que la calidad de los servicios de salud, en la actualidad se ha convertido en un concepto en boga, este trabajo no es tarea fácil, y tampoco es tan nueva, ya le anteceden algunas décadas, sobre todo por el tinte que le reviste la subjetividad que implícitamente nos dice la calidad en relación con la expectativa que se genera el usuario; en otro escenario, sin guardar la proporción del alcance, comprar una prenda por ejemplo cumplir con la expectativa de lo que el cliente busca es difícil en si mismo, pues como dice el dicho en gustos se rompen géneros, tomar en cuenta, colores, tamaños, formas, texturas, cortes, diseños, moda, tendencia, etcétera, es difícil ¿verdad? Y todos eso mencionado es tangible y perfectamente medible. En cambio en los servicios de salud hay indicadores como la productividad, la existencia de insumos médicos, materiales quirúrgicos, materiales de curación, la limpieza, que si lo atendieron a tiempo, entre otros, hasta si quieres el hecho de que si recibió o no un buen trato, estos pueden ser también medibles; pero hay otras que involucran el imaginario del paciente (el pensamiento mágico que con ir a un servicio médico lo van a “curar”, la mala y/o deficiente cultura del autocuidado, “el bajo o nulo compromiso de la adherencia terapéutica” que no se debe confundir con el principio de au- tonomía pues su significado no es el mismo aunque pueden

confundir su derecho a decidir con no apegarse al tratamiento, el médico solo dicta el tratamiento, pero parte de él, quien lo ejecuta es el paciente y con frecuencia no se acaban los medicamentos en la temporalidad establecida, solo en cuanto el paciente se siente bien y lo suspende, después recae; los hábitos higiénico dietéticos, no los mejoran no existe compromiso por omisión, por ignorancia no lo sabemos, un gran número de pacientes prefieren culpar al servicio médico por los resultados que no cubrieron sus expectativas. Por otro lado la derechohabiencia que ha rebasado la estructura médica incluso el capital humano que ha quedado supe- rado por el número de pacientes atendidos y que esto se ve reflejado en los tiempos que pudieran dedicarle a la atención, a los informes a la explicación. Ahí es donde encuentra parte de su campo de acción el Trabajo Médico Social. Se requiere de un cambio de pensamiento y de conducta, transformar la cultura de todos los actores que en esto intervienen. Para saber si se cumplen con los estándares de calidad se deben medir los resultados, a través de la investiga- ción médico social y ese es otro campo de acción del Traba- jador Social, con la finalidad de ver el grado de satisfacción del paciente y su familia. En mi experiencia profesional me he desempeñado dentro del Centro Médico Nacional 20 de Noviembre (ISSSTE), no solo en el área de trabajo Social sino en diferentes servicios, y uno de ellos fue la Unidad de Atención al Derechohabiente, siendo la primera Trabajadora Social que innovaba en dicha Unidad usando técnicas propias del trabajo social como la entrevista, (dirigir la entrevista según la necesidad del usuario, la observación.


IMPORTANCIA DEL TRABAJO SOCIAL

También hacer seguimiento de caso, entre otras acciones, el comentario se relaciona porque mucho procure el educar al derechohabiente en perder el miedo para manifestar su inconformidad, pues sus observaciones tanto en forma de quejas como de sugerencias nos permiten, en parte la mejora continua, y sus felicitaciones, que también las hay nos dejan ver cuando vamos por buen camino. Al igual que en la investigación médico social que se mencio- naba en este mismo párrafo que también nos ayudaría a reconocer que tanto se cumple con los estándares de calidad, identificar indicadores y poder allanar el camino a los de planeación para fijar las barreras y seguir en esa mejora continua tan mencionada. Hablar de calidad es hablar de respuestas efectivas ante las necesidades de los usuarios, y aquí haré un paréntesis, para referirme a que todos somos usuarios de todos, si bien los pacientes son nuestros principales usuarios no debemos dejar de ver a os familiares, pero también al propio personal que en el labora. Y si no se investiga, ¿Cómo se conocerán las necesidades? Y mejor aún ¿Cómo se podrán solventar y resolver satisfactoriamente esas necesidades? Y en ese sentido todos deberíamos actuar con el pensamien- to que plantea ¿Cómo me gustaría que me trataran? En el siguiente esquema describo cual sería la interacción de Trabajo Social en el campo médico, el cual solo es uno de los diversos campos de acción en los que se puede realizar el ejercicio profesional del Trabajo Social.

POLITICAS SOCIALES Y

NORMATIVIDAD INSTITUCIÓN

PACIENTE TRABAJO MÉDICO SOCIAL

Como se puede observar este profesionista tiene una total interacción con todos los actores que intervienen en los servicios médicos y actúa en todos los escenarios, pero ade- más une actores, y transforma los escenarios. En mis propias palabras describiría al Trabajo Médico social como el jamón del sándwich pues es quien enlaza las necesidades del usuario, con la normatividad del hospital donde se esta laborando, hacer ese cruce de variantes no es tarea fácil pues siempre se debe de tomar en cuenta los usos y costumbres del paciente y su familia, pero tampoco se puede romper la normatividad de una Institución pues eso provocaría un caos, y justamente es ahí donde se torna difícil, pero el Trabajador Social lo logra hacer, con frecuencia es el interme- diario entre el usuario y la institución, el interprete entre el paciente y su familia; entre el paciente/o la familia y otros profesionales de salud, etcétera, además yo he logrado entender que justo por esto es que el Trabajo Social es la cara humana de las instituciones. Por ello con facilidad puede detectar lo que le aqueja a un paciente, y entonces podrá atenderlas o atenuarlas en todo lo posible pues, le es más fácil coordinar las exigencias del paciente con las recomendaciones del médico. En el libro de la calidad de la atención a la salud en México a través de sus instituciones, 12 años de experiencia; de la Secretaria de Salud, encontramos el modelo hexagonal, (fig. 1), el cual es dinámico y en los valores que le dan cimentación el Trabajador Social encuentra formas de intervención en cada uno de esos seis valores: 1.- Dimensión Técnica en procesos diagnósticos, tera- péuticos, rehabilitatorios y paliativos, las variantes sociales que presenta cada paciente son determinantes para el éxito de su recuperación de la salud. 2.- Dimensión interpersonal, percepción del trato recibido. Al

EQUIPO DE SALUD

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SOCIEDAD FAMILIA paciente y al familiar, al hogar, durante su estancia y al salir, el

Trabajo Social resalta el humanismo de los servicios médi- cos, es el profesionista que entra a la casa del usuarios y conoce su realidad. 3.- Dimensión política: Políticas públicas en salud, programa sectorial, programas específicos, enlaza las políticas públi-



cas, los programas la normatividad con la realidad psico- socio-económica-cultural y espiritual de cada paciente. 4.- Dimensión estructural: Rec. Humanos, Rec. Financieros , Rec. Materiales, Rec. Físico, Rec. Tecnológicos, su interac- ción, La interacción del Trabajador social con el capital humano, el adecuado uso del recurso material y tecnológicos es lo que le caracteriza en la relación con este valor; 5.- Dimensión desarrollo organizacional: aprendizaje organizacional, identificación de incidencias, cambios, ajustes e innovaciones, evaluación de la mejora, certificación ISO y otras, la investigación, colaborar con la Institución para ver los errores, eso permite la mejora continua; 6.- Dimensión eficiencia: costo beneficio, de repente el hecho de que el paciente quiera recuperar su salud, puede poner tintes demandantes y el trabajador de salud por no tener confrontaciones realizar estudios o procedimientos innece-

Figura 1

sarios porque el paciente los solicita, esto no es bueno ni para el paciente, pues puede llevar un riesgo innecesario y eleva costos, para esto pueden funcionar simples estrategias como la comunicación asertiva utilizada en la orientación, la aseso- ría, la sensibilización y aquí también interviene el Trabajo Social. El Modelo de Gestión de Calidad habla de resultados de valor a través de la atención centrada en las personas, La intervención del Trabajador social es justamente dar posibles soluciones a los problemas presentados por el paciente o por su familia pero esas soluciones tendrán que estar basadas en la realidad de ese paciente, se tienen que elaborar entre este profesionista y el actor principal (paciente) pues si no están basadas en su realidad aunque sean buenas estrategias seguramente no podrán ser efectivas al confrontarlas con la cotidianidad de ese usuario, el sensibilizarlo para aceptar su enfermedad y en ese sentido se logre una mejor adherencia terapéutica, y lleve a cabo sus tratamientos asistiendo regularmente a sus consultas. El trabajo social es la acción social de las políticas públicas, interviene en la procuración de los indicadores de bienestar, se allega de un gran abanico de opciones institucionales, estratégicas para el uso de las redes sociales de apoyo que presenta cada usuario y bajo esa premisa no existe otro profesionista que pueda de un mayor resultado de valor con la atención centrada en la persona, evidentemente debe y sabe trabajar en equipo pues sólo así se logran resultados satisfactorios, es la piedra angular que sostiene el constructo de los servicios médicos, aunque en ocasio-nes es subutilizado. Siguiendo el marco del Modelo de Gestión de Calidad de nuestro país donde la suma de la necesidad más la expectativa nos da como resultado la satisfacción del usuario, yo le adicionaría otra suma a esta operación básica pues sí retomamos que la calidad es subjetiva, los servicios como Trabajo social, la Unidad de atención al derechohabiente (en el caso del ISSSTE), el comité de calidad y otros comités como ética bioética, expediente clínico, etcétera, son áreas cuyas funciones e información que manejan puede ser igualmente subjetiva, pero además son los que mantienen una estrecha cercanía con el usuario, por lo tanto pueden conocer mejor sus necesidades y sus expectativas y elaborar un constructo que se acerque más a eso que el usuario manifiesta. Por ello yo propongo el siguiente modelo en busca incrementar la calidad en el servicio médico:



El Trabajador social es líder, pues funciona como facilitador, de servicios, de opsiones, de resultados, de alternativas, hace planes siempre de progreso pues iende a analizar las repercuciones decada alternativa propuesta. Usa todos sus sentidos, pero es buen escucha y excelente observador, comunica con tacto es sensible a las necesidades de los otro aunque no las verbalicen y esa sensibilidad tambien la usa para detectar las verdades ocultas, las mentiras piadosas, y es ainformación la ocupa para generar mejores estrategías de acción, sabe motivar a las personas. Hasta ahora solo ha sido visto como operativo, pero tiene muchas herramientas que le serían de utilidad para generar cambios a otros niveles (fig. 2, scada del Modelo de Gestión de Calidad)

En esta vinculación de áreas y proyector que marca el Modelo de Gestión de Calidad, se requiere de Planeación estraté- gica. Una de las funciones del Trabajo Social es la Planea- ción; la toma de decisiones con base en las necesidades de los usuarios y recordemos que el Trabajador social, literal y metafóricamente se mete hasta la cocina de estos usuarios, por lo que la información que posee a cerca de sus necesidades es de primera mano y plenamente acercada a su realidad, habla de compartir la información con grupos de interés. Este profesionista es un educador para la salud pero además es investigador y gestor; Interrelación de los sistemas de información, en el engranaje de información el Trabajador Social es una pieza clave pues no sólo genera información o la sistematiza, también estrecha relaciones con otro profesionistas y con otras instituciones que le permiten enriquecer y agilizar su labor. El acercamiento a la población es crucial, el hacer el diagnós- tico social de las variantes que influyen en la recuperación de su salud o el lograr retrasar el proceso de enfermedad, en los casos que no se tiene cura es de vital importancia. Aunque si bien es cierto no todas estas variantes tiene una estrecha relación con los problemas médicos en la mayoría directamente o indirectamente si afectan el proceso, por ello hay que establecer un tratamiento médico social para atenuar las complicaciones y encontrar soluciones favorables. La realidad psicosocial, la economía, a salud no solamente física sino también a emocional y también las creencias, la espiritualidad cuando no son tomadas en cuenta adecuadamente, suelen ser un obstáculo en la recuperación del paciente e incluso complicar más el proceso de salud posterior a la enfermedad.



Figura 3

Para cerrar con la relación directa del Modelo de calidad, (fig. 3) con el Trabajo Social, en cada cuadro abajo descrito mencionare cual es la interacción.

Los estándares de seguridad

para modelo de hospitales PFR y

PFE son áreas de trabajo para

este profesionista

específicamente (conocer sus

usos y costumbres, creencias

valores, promover y hacer valer

los derechos del paciente y su

familia

La función del Trabajador Médico Social es atenuar y de ser posible eliminar los riesgos y dificultades que se oponen a la recuperación del paciente y al adecuado proceso de salud- enfermedad, otras variantes diferentes a las físicas u orgánicas que influyen en su apego al tratamiento facultativo, (sociales, psíquicas, espirituales).



El conocer su estructura familiar, sus redes sociales de apoyo (del micro, exo y macrosistema), usar a su favor esas redes y por otro lado reinsertarlo a ese tejido social que a veces por la enfermedad el paciente se aísla. El hacer intervenciones terapéuticas breves para que el paciente logre la aceptación de su enfermedad (disminu- yendo la tensión y el estrés tal vez la ansiedad que esto genera) y desde ahí logre empoderarse y hacer uso de su de derecho de autonomía para decidir que sí quiere y que no quiere del tratamiento, pero además que se autorrespon- sabilice y haga la parte que a él le corresponde, por otro lado acompañar a la familia en dicho proceso. Identificar junto con el paciente su verdadero problema, asimismo, identificar sus fortalezas, sus herramientas y poder generarle casi como un traje hecho a la medida algunas alternativas de solución que él solo no pudo haber identificado. No significa hacer las cosas por el paciente solo prestarle nuestra mirada objetiva para ver mejor la situación y la solución. Favorecer la relación médico paciente o paciente enfermera o con cualquier otro actor que intervenga en su atención. El trabajador social es un miembro más del equipo de salud, en ningún momento un profesionista deberá estar subordinado o por encima de otro, pues cada uno desde su campo favorece la calidad en la atención que se le brinda a los pacientes, por ejemplo Enfermería es otro profesionista que se acerca estrechamente al paciente, por tal razón la interacción entre ell@s y nosotr@s debe ser de franca comprensión, entendi- miento buena armonía y reconocimiento de los límites profesionales de cada un@ . Pero sobre todo prepara al paciente para cualquier cambio, la vida no es lineal, siempre nos presenta un abanico de opciones y hay que contemplarlas y tener estrategias para cada una. El trabajador médico social dentro de su quehacer profesional investiga, diagnostica y planea, ejecuta y evalúa estas funciones en un proceso de mejora continua, son momentos clave sobre todo si tiene sus bases en la realidad del usuario pues subrayemos que el trabajador social esta todo tiempo

P24

en contacto con ellos, pues la visión que tienen estos profesionistas es la de facilitar procesos tanto del usuario como de la institución con una intervención enmarcada en la ética y se habla de intervención porque con su actuar transforma realidades, es eficiente y oportuna; usualmente trabaja de manera integral y colaborativa por lo que sabe conformar y ser parte de buenos equipos de trabajo, con su participación fortalece los equipos de trabajo y siempre utiliza las necesidades médico sociales como sustento en este actual profesional, lo que permite la satisfacción del usuario (todos somos usuarios) esto se traduce en calidad. No basta con explorar físicamente a un paciente, (de hecho con frecuencia no es solo un médico el que atiende al paciente a menudo lleva un trabajo de multiespecialidades) hay que ir más allá hay que explorarlo integralmente, tomando en cuenta todas sus esferas, pero además incluir a la familia, pues es el medio donde se desarrolla (en el hospital se podrán mejorar condiciones orgánicas de un paciente, pero si no se mejoran condiciones sociales, familiares, de su hogar… el tratamiento médico implementado tiene pobres esperanzas de ser exitoso. Personalmente le digo a los pacientes y a sus familiares cuando se hospitaliza a un miembro de la familia: no sólo se le hospitaliza a él, también se le hospitaliza a la familia.


ARIEL LECRAM

EL CÓDIGO ALLISON ARIEL LECRAM

NOVELA PARTE 2 algo que no hacía a menos que estuviera, o muy molesto, o

muy apasionado y al parecer ahora estaba ambos.

¿Quién es David?

Iván y Nicola se sentaron, uno en cada sillón de la sala, el

doctor Zavala estaba de frente a ellos, desde su asiento

acostumbrado para las reuniones, tenía la mejor vista

hacia la montaña y hacia la carretera, un pequeño capricho

que había costado cientos de miles al hacer modificar los

planos arquitectónicos del edificio, que de hecho estaba

algo virado a la derecha, casi imperceptible y todo para

que ese preciso lugar coincidiera en ese preciso punto.

–Bien caballeros –empezó a hablar el director–, tenemos

dos situaciones aquí, primero el caso de la doctora Anna

Smith y en segundo el joven, ¿qué sabemos de él?

–Hemos llevado la muestra al laboratorio, ya debería estar

el resultado –contesto Iván.

El doctor Zavala llamó a la asistente y le pidió verificar los

envíos internos, un momento después la mujer entró, le

dio el sobre y abandonó la sala.

–Veamos, ¿qué tenemos aquí? –dijo el director, mientras

se ponía unos lentes de pesado armazón metálico que sólo

utilizaba para ver de cerca; leía sólo los datos que creía

importantes, en tono de indiferencia, mejor dicho de

pedantería–. Nuestro joven misterioso se llama David

Burns, tiene 32 años, nació en el campo, hijo único,

soltero, cuenta de banco con poco dinero. Nada muy

interesante hasta ahora, no parece peligroso, no ha estado

en el ejército, ni hay arrestos, no padece alguna enferme-

dad grave, su cuenta de correo electrónico… Un

momento, aquí sí hay algo interesante –el director se

levantó de su sillón y se dirigió a la esquina de la ventana,

–Señores, le acabamos de poner una cara a david2048,

nuestro joven amigo es ni más ni menos que el genio

creador del software con el que Agatha se hará realidad.

Lo que no me deja tranquilo es ¿por qué ha decidido

contactarse con la doctora; están seguros de que no sabe

algo de nosotros? Tal vez es sólo una coincidencia, pero no

podemos darnos el lujo de dejarlo así, hay que vigilarlo de

cerca.

–¿Qué hacemos con la doctora, nos encargamos de ella?

–Preguntó Iván con gran tranquilidad, como si deshacerse

de las personas fuera cosa de todos los días.

–No Iván, la doctora es una pieza fundamental en el

proyecto –decía el director mientras se frotaba la barbilla

con la mano izquierda y sostenía el documento con la

derecha, seguía parado frente a la ventana manteniendo su

postura analítica–, necesitamos que siga trabajando en los

conjuntos, hay que vigilarla. Utilicen el sistema de control

de la universidad, quiero saber todo lo que hace, con quién

habla, qué escribe, qué come, todo, absolutamente todo.

–Se citaron hoy para cenar ¿hasta dónde permitimos que

hablen? –Insistía Iván, como si esperase que se le diera la

orden de matar a alguien.

–Iván, cuando recibes una orden no preguntas, sólo haces

lo que se te ordena; cuando tomas una decisión, no pregun-

tas, sólo haces lo que has decidido, es un principio básico

del éxito. Sólo debes vigilarlos, mientras nosotros estemos

un paso adelante, tenemos el control –decía el director

mientras caminaba de nuevo a su lugar, parecía que le

costaba trabajo juntar todas las piezas–. ¿Queda claro

Iván? No queremos que nos vean, que piensen en


nosotros, que nos conozcan, así que no lo eches a perder.

Cuando terminen las pruebas del software en la

universidad invitaremos a nuestro joven amigo a trabajar

en la base, no se me ocurre alguien mejor para operar el

software.

El director se levantó y llevó el archivo a una trituradora

de papel, sacó los restos de este y otros destruidos antes y

los depositó en un pequeño incinerador disfrazado de bote

de basura, lo encendió, esperó ahí parado, con una extraña

fascinación por el aparato. Terminado el proceso tomó

una carpeta de su escritorio y regresó a su lugar, ahora con

una actitud, que se podía decir, de buenas.

Los cambios de humor del doctor Zavala eran muy

famosos en el instituto, la mayoría de los empleados

habían sido víctimas de ello; en unos segundos cambiaba

de alegría a enojo, pero nunca se permitía que su tono de

voz fuera violento; no así lo que decía, que aunque

estuviera en su “fase alegre” siempre había en sus palabras

un dejo de desprecio y pedantería disimulada por una

sonrisita hipócrita, que más que confianza daba miedo.

Había pasado años de terapia de auto control, aunque era

evidente que un día iba a estallar. Cuando decidía insultar

a alguien no pasaban cinco minutos para que se deshiciera

en disculpas y cuando era, según sus propios estándares,

demasiado, al día siguiente aparecía en el lugar de la

víctima una caja de chocolates o un ramo de flores u otra

baratija del centro comercial. Nada mejor para la

productividad que mantener las relaciones laborales

sanas, decía, aunque ni él mismo lo creyera.

–Ahora, caballeros hay otro asunto del que debemos

encargarnos –empezó a decir, su sonrisa dejaba ver sus

blancos y parejos dientes, aunque las comisuras de los

labios estuvieran contraídas–. Se trata de la reunión que

sostenía yo antes de que ustedes llegaran hace un rato,

¿recuerdan eso verdad? Esos dos son agentes de la policía,

son nuevos en el caso y no sé quién los ha enviado o para

qué.

–El departamento –continuó Zavala–, tiene la absurda

idea de que ocultamos algún tipo de operación ilegal aquí,

están convencidos de que pueden relacionarnos con asun-

tos poco transparentes. Verán, no me gusta que esta gente

esté espiando como si estuvieran en su casa, de momento

no quiero que hagan nada, sólo identifiquen a estas perso-

nas, obsérvenlas, quiero saber con quienes hablan y lo que

hacen cuando están fuera. Mantengan un bajo perfil, ¿de

acuerdo? Ahora márchense, sean discretos, de hoy en

adelante debemos redoblar la seguridad.

Iván y Nicola se levantaron al mismo tiempo y movieron

sus enormes cuerpos a la salida, en silencio. El director se

quedó sentado en su sillón, algo no le parecía bien, como si

no alcanzara a entender sus propias órdenes.

–Un momento señores –dijo casi gritando e hizo una seña

con la mano para que regresaran–. El señor Burns me

preocupa, puede ser más listo de lo que parece y por el

momento no nos conviene que nos vea, manténgalo bajo

vigilancia discreta, cuando terminen las pruebas de la

universidad veremos nuestras opciones.

Quizá sólo se trate de uno de esos genios ingenuos que

viven pidiendo migajas de las grandes empresas con el

sueño de que alguien les crea y patrocinen sus trabajos.

Este pobre no imagina lo que ha creado, hoy iniciaremos la

construcción de Agatha y él no lo sabe, que así se quede

¿de acuerdo? –dicho esto, se levantó e hizo señas para que

lo dejaran solo, caminó a la ventana y se quedó pensando.


Me gustas mucho

David llegó a la cita puntualmente. La noche era agra-

dable, y aunque sintió que algo se rompió en su interior, no

estaba completamente sorprendido de que Anna no

asistiera. Finalmente, él era un completo desconocido y su

primer encuentro no podía clasificarse como excepcional,

al menos así lo sentía él. Decidió esperar unos minutos, se

sentó y ordenó un café, al menos podría revisar sus notas,

desde la mañana no dejaba de pensar en su entrevista, la

que calificaba como un absoluto fracaso.

Estaba completamente concentrado en sus notas cuando

un vaso de café casi cae sobre su cuaderno. Volvió la mira-

da esperando ver a un estudiante imprudente invadiendo

el lugar, pero en lugar de eso se encontró con la sonrisa de

Anna.

–Te he estado observando desde hace un rato, tu conducta

me parece muy interesante, tal vez sea yo quien te incluya

en mis anotaciones –decía segura de sí misma, ni por

asomo se veía la intención de pedir una disculpa por el

retraso de más de media hora, ¿aún puedo sentarme? Vale,

eso contaba como disculpa.

–Por supuesto, aunque esto ya amerita una cena… más

formal –David había dejado de lado su trabajo, no podía

creer que hubiera llegado, la esperaba con tanta ansia, que

lo menos que le molestaba era la hora. Anna se veía

magnífica, muy distinta de cómo se veía en la mañana.

Llevaba un vestido de algodón color verde, zapatos de

medio tacón color café, una chalina floreada le rodeaba

los hombros, su peinado era esmerado, los labios pintados

de carmín ahora le parecían puertas al cielo–. ¿Te gustaría

ir a un restaurante?, conozco uno muy bonito no muy lejos

de aquí, podemos ir caminando.

–Claro, mientras tanto me platicas de tu entrevista

–contestó Anna entusiasmada, disponiéndose a lo que ella

llamaría una terapéutica salida de la rutina, tomaron sus

cosas y empezaron a caminar.

–En realidad no fue como me imaginé que sería. He

explicado, y ya perdí la cuenta de las veces que lo he

hecho, de qué va mi programa –decía David mientras

caminaban, se sentía bien hablando con ella, era natural–,

creo que no les interesa.

–Entonces no eres un buen vendedor.

–De vedad que no.

–Y¿estudias en la universidad?

–En realidad no –David ya no quería hablar del tema,

pretendía dejar de lado su trabajo, conocer a Anna fuera de

lo profesional, pero lo mejor era ser prudente, cortar la

plática podría mal entenderse, ahora ya no le parecía tan

buena la idea de ir caminando al restaurante, no por la

compañía sino porque nunca había sido un buen plati-

cador. Mientras intentaba cambiar el tema se preguntaba

¿de qué otra cosa hablaríamos, si no era de lo anterior?–

Estoy en un proyecto, probamos el software. Nada formal,

pero mejor platícame ¿ese vestido te lo compraste?

–preguntó; por dentro se recriminaba ¿de tantas

preguntas, de verdad hiciste esa?, se sonrojó, tenía ganas

de echase a correr y nunca volver.

–Sí, estaba de oferta porque le faltaba un botón, pero veo

que ya lo notaste, ahora no sé si ofenderme –contestó Anna

en un tono tan natural que resultó desconcertante, como si

estuviera hablando con alguien a quien conocía de mucho

tiempo–. ¿No te gusta?

–Oh, no…, quiero decir, sí, el vestido está bonito y lo del

botón…, bueno no se nota, es más no parece de oferta, tal


vez usado, pero bien… –David seguía en picada y cada

vez que abría la boca se imaginaba lejos, corriendo.

–¿Qué?

–Oh por Dios. Disculpa, estoy nervioso, no sé qué me

pasa, nunca soy tan torpe. Si te parece bien me quedo

callado y olvidamos lo del vestido. De verdad no sé qué

decir, tengo un bloqueo y es que… me gustas mucho…

–ahora sí se sentía como maniático.

–Ah, no te preocupes, yo tampoco soy muy buena en las

primeras citas, la verdad es que es la primera vez que salgo

con alguien desconocido, al menos alguien a quien no me

han presentado, ya sabes, todo el mundo cree que a cierta

edad ya debes aceptar que te casen con lo que sea.

–¿Eh?

–No, no quise decirlo así –Anna se sonrojó, se veía

hermosa, humana–. Yo también estoy siendo torpe.

–Al menos ya estamos en el mismo plano –dijo David

sonriendo.

Caminaron hablando de nada en particular, pero ninguno

se sentía lo suficientemente incómodo como para irse.

Llegaron a un pequeño pero bien establecido restaurante

ubicado no muy lejos de la universidad, pidieron mesa.

David apartó la silla de la mesa ofreciéndole el lugar a su

acompañante, ella, haciendo una inclinación a la antigua

usanza, se quitó la chalina, dejado sus hombros al

descubierto, se veía más bella aún; dejó la prenda sobre el

respaldo y tomó asiento. Ordenaron sus platos. Bebieron

una botella de vino y siguieron hablando de todo un poco,

la mayoría cosas sin importancia.

Salieron del lugar un poco mareados. Tomaron un taxi al

departamento de Anna. Al bajar sintieron el aire frío, ella

trató de taparse un poco, pero había olvidado la chalina.

Él se quitó el saco, le tapó los hombros y colocó sus brazos

sobre la espalda. Anna sentía el calor de su acompañante,

sentía que podía dejarse por una vez, sólo dejarse sentir.

Llegaron a la entrada del edificio, él la dejaría en esa

puerta, pediría otra cita, tal vez le diera un beso, tal vez

sólo la mano.

En la escalinata de la entrada había un par de borrachines,

pero no eran de esos inofensivos, ambos llevaban gabar-

dina y zapatos de buena calidad, no alcanzaba a vérseles la

cara. Un poco porque las solapas les tapaban, otro poco

por la escaza luz. Una cosa era segura, no eran indigentes.

David tomó a Anna del brazo y la pegó un poco a él,

caminó con ella hacia la entrada, procurando que

entendiera que su intención era protegerla. Llegaron a la

puerta, Anna introdujo la llave, abrió sólo un poco y metió

la mitad del cuerpo al edificio, estaba claro que no lo

dejaría pasar, también lo estaba que no había notado el

peligro. Antes de cerrar por completo la puerta, se acercó y

le susurró al oído: tú también me gustas mucho. Cerró la

puerta tras de sí.

David se quedó ahí parado, con una sonrisa de oído a oído,

se sentía bien, aunque no había podido decir nada. Caminó

desconfiado hacia la acera, los dos sujetos fingían no

hacerle caso pero no dejaban de mirarlo. Se quedó parado

esperando un taxi, la calle desierta invitaba a caminar a la

avenida más cercana, pero no estaría tranquilo si se

marchaba dejando al par en la entrada, algo no encajaba

con ellos. Estuvo ahí parado cerca de una hora,

aparentemente los sujetos no tenían intención de irse, él

tampoco.

Se vieron un par de luces en la calle, era un radio taxi, se

paró justo frente a él, el chofer abrió la ventanilla y a grito


le preguntó si era David.

Desconcertado, subió la mirada a las ventanas del edificio

y en la última vio a Anna asomada, saludándole con la

mano. No tuvo más opción que abordar e irse. Pidió al

conductor que diera la vuelta a la manzana, cuando

pasaron frente al edificio, los sujetos ya no estaban. Ahora

iban atrás del taxi, pero David de eso ya no se dio cuenta.

Esa noche no durmió hasta muy entrada la madrugada, a

pesar de sentirse muy cansado, no dejaba de pensar, tanto

en su cita, como en Anna, como en los sujetos. No podía

creer que en tanto tiempo no hubieran intercambiado

números de teléfono.

Por la mañana lo despertó una llamada, era de la universi-

dad, lo primero que se imaginó fue que le había pasado

algo a Anna, desechó la idea de inmediato, si bien él no

tenía su número, ella tampoco. Estaba más nervioso de lo

que en realidad ameritaba el asunto, al menos así lo veía.

La casa segura

Dos años más tarde, recordaba esa primera cita con igual

emoción. Era un lugar al que regresaba cada vez que las

cosas iban realmente mal, esta vez dejaron poco menos

que una amarga sensación de que todo aquello de verdad

pertenecía al pasado, a un pasado muy lejano y muy

inaccesible.

David se levantó del suelo, no sentía el brazo, el dolor no

era tan intenso pero sabía que necesitaba ayuda médica de

inmediato. Apenas podía mover las piernas, cada paso que

daba era doloroso, todo el cuerpo le temblaba. Caminó sin

rumbo durante unos minutos, la mente se aclaraba poco a

poco, había miles de preguntas en el aire, pero sólo una era

importante. ¿Por qué se habían llevado a Anna?

Se sentó en la banqueta a repasar lo que sucedió, ubicarse

y calcular sus posibilidades. Algo había seguro, ya no era

el mismo. Tal vez regresar a la casa era su mejor opción, si

este operativo era tan ilegal como podía presumirse,

estarían lejos ahora. Se levantó y se dirigió a su casa, en

realidad estaba más cerca de lo que creía, había corrido en

círculos durante casi una hora.

Desde unos doscientos metros se alcanzaban a ver las

camionetas de los noticiarios, un helicóptero sobrevolaba

el área, había mucha gente entrando y saliendo; agentes de

la policía, comentaristas, recolectores de pruebas,

etcétera. Obviamente los vecinos de las casas cercanas

estaban siendo interrogados y los de casas un tanto más

lejanas ya tenían un buen espectáculo nocturno, mucho

mejor que cualquier película de acción, mucho más

económico que ir al cine y por supuesto, ofrecía mucho

más qué comentar.

David se acercó lo más que pudo, no podía ser visto por los

vecinos, no podía permitir que la publicidad de este asunto

pusiera en mayor peligro a Anna. Lo más sano era esperar

que se comunicaran con él de alguna manera, que le

pidieran dinero o que revelara algunos cuantos secretos; si

tan sólo supieran que estaba dispuesto a decir todo lo que

sabía, lo único que importa es que la dejaran en libertad.

Caminó en dirección opuesta a la casa. No había forma de

entrar al lugar y no era probable que eso cambiara en algún

tiempo, ahora su casa era objeto de una investigación y por

supuesto las vidas de él y su esposa también. Su segunda

opción, tal vez la única real. Llamar a Martín, él no lo

dejaría solo.

Llegó a una tienda de 24 horas y pidió utilizar el teléfono,

el joven de guardia estaba por demás acostumbrado a los


extraños visitantes nocturnos, como indigentes que pre-

tendían pasar la noche bebiendo un vaso de café y

adolescentes, menores de edad que querían comprar

alcohol o cigarrillos. Cuando vio a David obviamente se

alarmó, no es normal que un hombre con el brazo roto,

vestido de esmoquin, sucio y claramente asustado entre a

pedir el teléfono. Aunque el dependiente estaba nervioso

su intención no era llamar a la policía por sospechar que se

trataba de un atraco, de hecho le preocupaba la vida del

“cliente”. Le preguntó si estaba bien y por supuesto le

prestó el teléfono, serían ahora las diez de la noche.

–¿Maritza?, hola, soy David, ¿puedes poner a Martín al

teléfono por favor? –la mujer al otro lado de la línea estaba

habituada a recibir llamadas nocturnas preguntando por

su esposo. Esta no era una llamada “normal” se trataba

alguien “de la familia” como solían llamarle. La voz de

David era débil, se escuchaba realmente mal–. Es urgente

que hable con él.

–David, ¿estás bien? –preguntó Maritza.

–No tanto como quisiera, pero aguanto. ¿Está Martín? –le

costaba respirar, articular palabras, pero tenía que

aguantar, desmayarse ahora sería casi fatal.

–No, lo siento –dijo ella como si fueran muy malas

noticias, y es que en realidad lo eran, sólo que ella no sabía

cuánto–. Llegará en una hora, ¿quieres volver a llamar,

quieres que le diga algo?, lo puedo localizar –agregó,

trataba de ofrecer algo, lo que fuera.

–Gracias, lo localizaré yo mismo en su móvil –colgó.

El joven dependiente atendía a una anciana que insistía en

pagar con monedas de la más baja denominación, David

aprovechó la situación para marcar otro número.

–Martín, soy David, necesito tu ayuda. Estoy en un

aprieto, por favor encuéntrame en el parque de la escuela,

estaré donde siempre –Martín no contestó, tal vez no

escuchara el mensaje en horas, tal vez en minutos. Ahora

todo dependía de una lucecita en el celular de su amigo.

David agradeció al joven de la tienda e inició su pesado

andar al parque de la escuela básica, el lugar de reunión de

él y Martín desde que eran niños.

Llegó a la cita, nadie le esperaba. Se sentó en la misma

banca en donde Martín le había hablado de su novia, ahora

esposa; en donde David había llorado a su lado la muerte

de su padre; en donde juntos habían planeado sus vidas; la

banca que vio nacer y crecer una amistad que duraría toda

la vida y ahora, uno de los amigos moría en ella. Echó la

cabeza hacia atrás, cerró un momento los ojos, estaba tan

cansado, tan confundido y asustado, sólo necesitaba un

instante para recuperar las fuerzas.

Despertó porque la luz del sol le daba en la cara. Trató de

moverse pero no podía, veía todo nublado, no reconocía el

lugar. Estaba en una cama, escuchaba voces apagadas.

Miró alrededor, la habitación completamente blanca, sin

cuadros, sin manchas en la pared, sólo colgaba del techo

una lámpara de tubos, encendida, aunque hubiera mucha

luz natural.

Al lado de la cama un pedestal sostenía una bolsa de suero

y la manguera llegaba a su mano. Poco a poco fue reco-

rriendo con la mirada todo el lugar, mientras despertaba

sentía que la cabeza le estallaba, se tocó y descubrió que

llevaba una venda cubriéndole prácticamente hasta los

ojos; una venda le recorría toda la parte superior del brazo

evitando que pudiera moverlo con libertad, la pierna

derecha vendada ¡por Dios, qué había pasado! Estaba en

un hospital o clínica, las voces eran de Martín, un médico y


una enfermera. David se incorporó, tratando de entender

cómo había llegado ahí.

–David, por fin –Martín hablaba mientras se acercaba a la

cama–, ¿qué te ha pasado? Te encontré tirado bajo la ban-

ca, te has golpeado la cabeza, tenías el hombro completa-

mente fuera de su lugar, una bala en la pantorrilla, afor-

tunadamente no ha tocado el hueso ni la arteria; no cabe

duda de que eres un tipo con fuerza, o mucha suerte

–hablaba rápido, David lo miraba con los ojos abiertos

como platos, sentía que todo daba vueltas.

–Se han llevado a Anna. Nos han atacado Martín –dijo

mientras trataba de levantarse; la enfermera lo impedía,

sujetándole del hombro sano y repitiendo una y otra vez

que se calmara o pondría más tranquilizante en la solu-

ción, David se calmó, lo que menos necesitaba era estar

narcotizado–. Ayer un comando militar entró por la fuerza

a la casa; han tratado de matarme, logré huir, pero dejé a

Anna con ellos. Esto es una pesadilla, necesitamos resca-

tar a Anna –apretó el puño con fuerza, como si todo el mie-

do y el odio salieran en tropel por sus dedos.

–No ha sido ayer David –habló Martín más tranquilo,

haciendo una seña al médico y a la enfermera para que los

dejaran solos–. Llevas dormido tres días, estabas en coma,

hoy es martes, son las once de la mañana. Te encontré bajo

la banca, después de escuchar tu mensaje, te habías

desmayado. Te traje aquí, es una clínica clandestina que

utilizamos en caso de extrema urgencia, aquí todos son de

confianza, la policía no sabe nada de esto y yo, por

supuesto, no lo diré.

Ahora necesito que me digas exactamente lo que ha

pasado –hablaba tranquilo, seguro de lo que decía y hacia,

David recordaba, las escenas llegaban sin orden, pero

todo estaba allí, platicó lo sucedido y se quedó dormido

nuevamente.

Despertó, ya no estaba en la clínica aunque aún llevaba

todos los vendajes. Al lado de la cama estaba sentado,

leyendo el periódico, un sujeto delgado, mediría 1.70 o

menos, de un blanco que rayaba en lo enfermizo, cabello

rizado de un tono entre dorado y rojizo, vestía uniforme de

oficial de policía. David se asustó al verlo, pero el otro lo

tranquilizó.

–Es una casa segura, cálmate –dijo secamente mientras

marcaba un número en el celular–. Ya despertó, haré lo

acostumbrado –colgó y salió de la habitación. Regresó

sosteniendo una charola con comida y algo de beber, la

puso sobre las piernas del visitante y regresó a su sitio–.

Come, tendrás que irte mañana, te hemos preparado el

paquete especial. Cuando acabes tomaré unas fotos para

tus nuevos documentos.

David no entendía nada de lo que estaba sucediendo, pero

no tenía opción, debía confiar en su amigo, en una cara de

él que no conocía; al parecer Martín no era el mejor ni el

más honesto policía, pero de momento, era todo lo que

tenía. Comió atragantándose, no se había dado cuenta del

hambre que tenía hasta que dio el primer bocado. Se sentía

mejor, al menos ya no le daba vueltas la cabeza y el brazo

no dolía tanto. Después de comer pudo levantarse al baño,

se percató de que estaba en una casa en el campo. Un tipo

de cabaña rústica, poco amoblada pero decorada y cuidada

como la casa de campo de algún rico empresario. Afuera

había un solo vehículo, un Ford de modelo reciente bien

cuidado. No había nadie más, al menos visible, en la pro-

piedad.

Regresó a la habitación, el sujeto había preparado un


fondo azul en la pared y encendía luces para fotografía,

estaba parado con una cámara en la mano. Le pidió que se

peinara, vistiera una camisa con una corbata cosida y un

saco que había dejado en la cama y se parara delante de la

pantalla azul.

El menudo policía tomó una serie de fotografías y salió de

la habitación. David no tuvo ocasión de hacer preguntas.

Encendió el televisor, se quedó ahí, pensando en lo que

había pasado, en lo que vendría y se dio cuenta de que

tristemente no tenía un plan.

David trató de incorporarse, no podía, sentía el cuerpo

pesado, intentaba fijar la vista pero los ojos se movían

involuntariamente. Vio el vaso de agua, había polvo

asentado al fondo, el maldito guardia lo había drogado.

Dejó de intentar moverse, su mente regresó al pasado.

CATORCE MESESANTES

Hora de tomar otras medidas

La idea de gastar todos los ahorros en la fiesta de boda era

atractiva. ¿Quién no quiere una memorable fiesta? David

y Anna no. Coincidían en algo sencillo pero bueno. Los

ingresos calculados por la venta del software no eran algo

seguro. Tenía una cita para hacer otra presentación pero

aun así, tal vez nunca llegarían. Después de seis meses

David había concluido completamente el programa y ya

era hora de buscar otras alternativas para obtener ingresos.

En breve sería un hombre de familia y eso significaba

dejar de lado sus pretensiones de llevar una vida ligera.

En el piso doce de un edificio antiguo de pequeños

departamentos tipo estudio David había conseguido un

excelente trato de renta. El lugar era muy cómodo a pesar

de que obviamente en otros tiempos eran departamentos

enormes y ahora estaban divididos. A David le caía de

perlas la renta, al menos podía costearla sin problema y la

zona era de lo mejor.

Después de haber estado toda la noche pensando en Anna,

la boda, los gastos y el sin fin de cosas que tenía que ver,

había decidido ir a verla de sorpresa en la universidad, sin

embargo la desvelada lo había retrasado, con suerte podía

llegar y encontrase con ella en la cafetería, eran un poco

más de las siete de la mañana. Salió a la calle y caminó a la

esquina con la idea de tomar un taxi, todos ocupados y

dada la hora le parecía mejor ir en su automóvil, así que

regresó sobre sus pasos a tomar su auto, a pesar de que

nunca encontraba donde estacionar y menos aún cerca de

la universidad.

Al llegar a la puerta del estacionamiento del edificio vio a

dos hombres que le resultaron levemente conocidos, tal

vez, pensó, los mismos que había visto en varias ocasio-

nes; se dirigían a la puerta principal, iban como si nada.

Entraron al lugar revisaron los buzones del correo y

salieron, todo en menos de un minuto. David estaba dema-

siado concentrado en sus asuntos, así que no le dio la

menor importancia al par. Llegó a su auto y se dirigió a la

universidad.

El tráfico de la mañana impidió que llegara temprano, eran

más de las 8:30 de la mañana, Anna ya no estaba en la

cafetería, de hecho no era seguro que hubiera ido. Se

sentó y pidió un desayuno de jugo, fruta, pan y café. Sacó

un Libro de su mochila, planeó leer un rato y volver a su

casa, no tenía nada qué hacer, quizá prepararse para la

reunión que acaba de concertarse para la mañana

siguiente, después de meses y meses de largas, con los

ingenieros.


–Leer a Nietzsche sin un propósito, te puede llevar en dos

minutos a la locura.

Estaba parada atrás de él, sonreía, se veía hermosa.

–Anna, ¡qué gusto!, vamos siéntate, vine a buscarte, ¿ya

desayunaste? –dijo David lleno de alegría, daba la

impresión de que no la había visto en años.

–No, se me ha hecho tarde. La verdad es que me he

quedado dormida, no pude dormir durante toda la noche.

–Sí, yo tampoco dormí bien –continuó David–. Tal vez no,

pero, ¿recuerdas que la primera vez que salimos había

unos sujetos afuera de tu casa? Ese día me quedé ahí

parado un buen rato esperando que se fueran. Por cierto,

gracias por haber enviado el taxi –decía David mientras

acercaba el plato de fruta y el pan para compartir.

–Yo no envié ningún taxi, lo iba a hacer en el momento que

me asomé y vi que estabas ahí, ya había pasado mucho

tiempo desde que nos despedimos, creí que tú lo habías

pedido –Anna empezaba a comer fruta, estaba confun-

dida, pero no alarmada.

–No, no fui yo –dijo David pensativo–. Pero no debemos

tomarlo tan a la ligera, el taxista sabía mi nombre ¿cómo

sabía quién era y en dónde estaba?

–Vamos, estás paranoico –dijo Anna restando importancia

al incidente–. Yo debo apurarme, tengo que entregar un re-

porte de avance de mi investigación. ¿Te veo en la noche?

–Sí, sí, está bien –contestó David melifluamente, estaba

contrariado, quizá sea mejor decir temeroso–. Paso a tu

casa a las siete.

–Hasta entonces.

Anna se levantó, se retiró de prisa. David se quedó en la

cafetería, hizo a un lado el desayuno, trató de leer pero no

lograba concentrarse. ¿Serían los mismos sujetos de hoy

en la mañana?, pensó. Se levantó para regresar a su

departamento.

Caminó hasta donde había dejado el coche, había tenido

algo de suerte y encontró un espacio relativamente cerca.

Cruzó distraídamente la calle, el claxon de un auto lo

alertó, estaba a punto de ser arrollado; el vehículo pasó a

su lado a baja velocidad, el conductor le gritaba alguna

grosería que para bien no alcanzó a entender. Ahora atento

esperó a que un auto negro pasara a toda velocidad, David

vio al copiloto, era el mismo hombre de la mañana; su

mente de inmediato asoció, era también el de aquella

noche, el mismo que había tomado su vaso antes. No había

duda, lo estaban siguiendo.

Se trataba del software, estaba completamente seguro,

después de todo había trabajado en ello durante mucho

tiempo. Volvió a su casa. Entró al edificio por el esta-

cionamiento pero no subió al departamento, recorrió todo

el lugar hasta llegar a la escalera de emergencia que daba

acceso a la planta baja, a unos metros de los elevadores,

presionó el botón, la pantalla digital indicaba que estaba

en el piso doce, el último, tardaría al menos cuatro minutos

en bajar, siempre era igual. Se dirigió a los buzones de

correo ubicados a un lado de la puerta principal, la caja

correspondiente estaba abierta, dentro una carta para la

anciana, una revista para el propietario y una factura para

él. Tomó la correspondencia, igual que todos los días,

cerró la caja con su llave y corrió a tomar el ascensor. Se

bajó en el piso once, llegó a las escaleras, subió pegado a la

pared.

Al pasillo daba una sola puerta, pasando ésta se veían otras

tres, cada una marcada con los números correspondientes.

Se paró frente a la de su departamento, examinó la cerra-


dura y notó que tenía señales de que la habían forzado o al

menos lo habían intentado. Muy sigilosamente metió la

llave, giro y entró.

Sólo alcanzó a ver una sombra que se acercaba a gran

velocidad, después miles de puntos blancos, después

nada.

Despertó un rato después, sentía que la cabeza le estallaba.

Tomó el teléfono inalámbrico, llamó a la policía y se

guardó el aparato en la bolsa del saco.

Sabía lo perjudicial que era tocar la “escena del crimen”,

así que se limitó a buscar muy atentamente lo que faltaba.

Sabía que no era un asalto, sabía que no era fortuito y más

aún, sabía quiénes habían estado en su casa. Lo primero

que hizo fue revisar su escritorio, aparentemente todo

estaba en su lugar, no faltaba nada. Miró a la computadora,

la luz indicadora del monitor estaba encendida, no así la

pantalla, sacó una pluma de su saco y moviendo el puntero

reactivó la máquina, la pantalla encendió: “la descarga no

se completó, error 12019” se trataba de un código de error

de correo electrónico. Ya no había duda, no sólo lo estaban

siguiendo, intentaron entrar a su computadora. David

olvidó que había llamado a la policía, aunque su trabajo

era importante, al menos para él era su vida, le resultaba

ilógico que alguien quisiera robarlo, o más aún, que

entraran a su computadora, la mayoría de los correos que

recibía eran basura. Habían pasado menos de cinco

minutos desde la llamada cuando sonó el timbre de la

puerta del pasillo, no era posible que llegara la policía, así

que debía ser otra persona, pero no. Sí era la policía.

David abrió la puerta, un hombre y una mujer estaban

parados pegados a la pared de enfrente.

–¿Señor Burns, podemos pasar? –Dijo la mujer dando un

paso adelante, mostraba con la mano derecha la placa de

identificación y con la izquierda tocaba la culata de la

pistola, un gesto un tanto exagerado para la situación,

pensó David–. ¿Está solo?

–Sí, pasen por favor –contestó mientras veía a hitos a los

oficiales, le llamó la atención que no estuvieran unifor-

mados, más se veían como oficinistas o vendedores de

equipo costoso, lo que fuera, menos policías. Se hizo a un

lado para dejarlos pasar, el hombre sostenía la placa en

alto, no se molestó en saludar, ni siquiera en verlo a los

ojos, se concentraba en el lugar.

–¿Se ha llevado algo? –Preguntó la mujer recorriendo la

habitación con la mirada, David no había entendido la

pregunta, se sentía mareado, pero sobre todo no le daban

confianza–. El ladrón, digo, ¿se ha llevado algo, usted ha

tocado algo?

–No, no he tenido tiempo de revisar, vaya, ustedes han

llegado muy rápido –dijo como niño regañado.

–Primero que tardamos, luego que somos muy rápidos,

nunca están conformes –habló el hombre malhumora-

damente, de hecho, le sonaba más bien retador–. ¿Qué

cree usted que buscaban?

–No sé, sólo me di cuenta de que habían tratado de entrar

en mi computadora.

–¿En qué trabaja señor Burns? –preguntó la mujer,

dirigiéndose al escritorio. La pantalla aún estaba encen-

dida con el mensaje de error al centro–. ¿Qué significa este

mensaje?

–Trabajo en un software para desastres, nada muy

complicado –contestó David con desconfianza–. El

mensaje significa que querían descargar algo en mi


computadora a través de correo electrónico.

–Debemos llevárnosla –dijo el hombre dirigiéndose a la

máquina, buscando los cables para desconectarla.

–No, eso sí que no, estoy trabajando –dijo David, ahora

con miedo y enfado al mismo tiempo. Era evidente que

esos, o no eran policías o no estaban ahí por haber

respondido al llamado–. Además necesitan una orden.

–Cálmese, señor, recuerde que usted ha sido víctima de un

intento de robo y nosotros estamos para encontrar al

responsable –dijo la mujer, su tono era amenazante.

Confirmado, eso no estaba bien–. Así que le reitero lo que

mi compañero ha dicho, debemos llevarnos el equipo para

realizar la investigación.

–No, no se lo llevarán, se necesita una orden –contestó, ya

muy nervioso.

Algo debía hacer y rápido. Buscó el teléfono con la

mirada, no estaba en la base. Recordó que lo llevaba en la

bolsa del saco, metió la mano sin movimientos rápidos y a

tacto presionó el botón de remarcado. Esperó unos

segundos y lo sacó, su única esperanza es que ya le

hubieran contestado. Se puso el auricular en la oreja.

–Hola, me llamo David Burns, hace unos minutos reporté

un allanamiento…

Así como llegaron, el par se esfumaron, al salir la mujer le

lanzó una mirada diabólica. David reportó el incidente a la

operadora, pero rechazó que se enviara de nuevo a los

oficiales. Colgó el teléfono. Era hora de tomar otras medi-

das; muy a su pesar empezaba a vivir en carne propia su

programa de predicción.

Respaldo

David se quedó un rato mirando la computadora, sin tocar

nada, permaneció de pie frente al pequeño escritorio con la

mirada perdida. Sabía que lo único valioso en esa

máquina, de hecho en todo el departamento, era el progr-

ama. Pero ¿quién querría robar eso?

El único respaldo útil del programa estaba en una partición

oculta del disco duro. Se trataba de una copia actualizada a

la última versión, una que podía ejecutarse en cualquier

máquina con los requerimientos de hardware necesarios.

En realidad David nunca había considerado hacer más

copias de seguridad o vaciar el programa en algún otro

medio que no fuera su propio disco duro. La partición no

era necesariamente una medida de precaución, respondía

más a que podía formatear por error el disco o poner

alguna otra información en las carpetas del programa, en

fin, nada elaborado y menos como para protegerse.

Las visitas le habían cambiado la perspectiva de la

seguridad y aunque no estaba completamente seguro de lo

que buscaban decidió resignarse y dedicar el resto del día a

buscar lo que habían hecho, o intentado hacer, a su

computadora.

Con el primer movimiento del apuntador el monitor se

encendió, aún estaba el mensaje de error en el centro de la

pantalla. Es un error del correo electrónico… Yo no

trataría de enviar el programa, nadie un poco preparado

lo haría, –pensaba mientras recuperaba las aplicaciones

abiertas recientemente–. Aquí está, pero no es lo que

trataban de enviar, sino lo que trataban de recibir.

Veamos. Y si trato de recuperar el archivo que enviaron,

tal vez lo pueda abrir… pero si lo abro y se trata de un

espía, que es lo más probable, entonces tendrían acceso a

la computadora. No, necesito otra máquina.

Las computadoras militares no se conectan a internet, al


menos no de la forma ordinaria. El único capaz de obtener

una máquina genuina del ejército era Martin. Durante su

entrenamiento en explosivos estuvo muchas veces en

bases militares y él era particularmente bueno haciendo

“tratos” con todo tipo de personas. Un amigo debe haber

hecho y conociendo a Martin seguro lo hizo y quien sea

que fuere le debe un favor –pensó mientras marcaba el

número móvil de su amigo.

–Martin, soy David –trató de parecer lo más casual

posible.

–¿Cómo va todo? –contestó Martin ordinariamente.

–Quiero pedirte un favor. Tal vez te suene un poco raro,

pero ¿me podrías conseguir una computadora militar?

–David recapacitaba, ¿estaba bien lo que hacía?, es decir,

bien podía comprar otra máquina, o ir a un café o

simplemente cerrar la aplicación y seguir adelante, ¿qué

necesidad de involucrar a alguien en esto, qué necesidad

hay de explicar? Pero ya era tarde, si regresaba sobre sus

palabras ahora sólo lograría que su amigo hiciera

preguntas que ni él mismo se podía contestar.

–¡Qué! ¿Estás drogado? –Fue la respuesta y era obvia. No

es algo común pedir un computador militar.

–Supongo que sí –David en realidad no se había escucha-

do–. Pero necesito una computadora que no sea rastreable

y… –titubeó– bueno no sé si sabes de esto pero las únicas

que en realidad no se pueden rastrear son las militares y

cómo tú estuviste en las bases… –otro titubeo– yo pensé

que tendrías alguna.

–Pues resulta que sí tengo una, pero no sirve. De hecho

pensaba regalártela. Te la regalo, pero dudo honestamen-

te que te sirva de algo. Es una máquina muy golpeada y la

verdad es que ya hace mucho que se utilizó. Es lenta,

incompatible con cualquier cosa moderna, la pantalla se

ve horrible, qué más te digo.

–Está bien, la verdad es que la necesito para abrir un

programa viejo –sintió que debía mentir ¿Por qué no decir

la verdad?

–¿Puedo saber más sobre para la que la necesitas?

–En realidad no sé. Te puedo decir a grandes rasgos que es

para ejecutar una aplicación, nada complicado –David

trataba de ocultar la mayor cantidad posible de

información. Estaba, sin darse cuenta completamente,

cayendo en la paranoia, pero sabía que cuanto menos

dijera sería mejor para ambos–. Tal vez hacer un respaldo,

pero nada serio. ¿Puedo pasar por tu casa en la tarde?

–Sí, te espero.

Estaba más tranquilo. Cerró la ventana de correo y buscó

en los archivos del programa. Se sirvió una taza de café y

empezó a teclear códigos de programación. No habían

tocado el código del programa, ni siquiera lo habían

abierto. Eso lo tranquilizó un poco más. De repente se

escuchó la alerta sobre un correo nuevo. Abrió de nuevo la

aplicación, fue a la bandeja de entrada. No conocía al

remitente, pero el asunto es lo que llamó su atención: “no

entregues el programa, es una trampa”. David abrió el

correo, no había ningún mensaje. Se llevó las manos a los

ojos, denotaba cansancio, arrepentimiento. Experimentó

una serie de emociones entre enojo, miedo y duda.

Recordó entonces la cita del día siguiente con los ingenie-

ros en la universidad.

Dudó un momento en borrar el mensaje o contestarlo, optó

por borrarlo, pero no lo ignoraría. Necesitaba un plan y al

parecer tenía uno.

Hizo un respaldo en disco del programa actualizado de la


partición oculta del disco duro. Lo puso en una carpeta

oculta dentro del disco, bajó de internet fotografías de

paisajes, finalmente programó el disco para que iniciara

automáticamente con una presentación de al menos

quince minutos, lo suficientemente aburrida para verla

completa. Para cerrar, imprimió una portada prediseñada,

etiquetó como “fotos de nuestro viaje al campo, con amor

para la abuela” y lo puso en una caja plástica. Envolvió

con papel blanco siguiendo los requerimientos para

enviarlo por correo.

Lo enviaría esa misma tarde a la persona menos relacio-

nada con su trabajo. Su vecina recibiría el disco, no sabría

qué hacer con ello ni dónde o cómo verlo, pero tampoco

tendría corazón para tirarlo a la basura; lo pondría en el

librero y listo. Toda la correspondencia llegaba a su

buzón, aun así si alguien lo revisaba seguramente lo

ignoraría. Después de todo a los tipos malos no les

interesan los recuerdos de la abuela.

Borró todas las copias de seguridad, todos los registros,

modificaciones y archivos relacionados. Copió los códi-

gos de programación a un archivo de texto, mezclándolos

en el “Nacimiento de la tragedia” de Nietzsche, lo

encriptó junto con la clave de desbloqueo oculta en un

poema de su autoría lo suficientemente malo como para

que nadie lo leyera y con algunos otros escritos, guardó

todo en una memoria SD. Tomó el medio y lo metió en el

bolsillo de su pantalón, tenía una buena idea sobre dónde

lo guardaría.

Ahora empezaría el verdadero trabajo. Abrió el código

fuente y en cada una de las líneas de instrucción determinó

la sobre ejecución de una aplicación alterna indetectable,

pero, que al momento de llegar a la fase en la que el

programa, después de ser traducido para su completo

funcionamiento, debe ejecutarse, no lo haría, sino que

quedaría como una variante de prueba beta, lo que

limitaría su uso a la interpretación de la información a

procesar, pero que no arrojaría resultados, al menos útiles.

Tomando en cuenta que las pruebas del programa se harían

sobre supuestos, y que los resultados no deberían signi-

ficar nada más que posibles escenarios, no debería tener

problema en argumentar que la ejecución no estuviera

completa. Esto le garantizaría que, al momento de querer

utilizar la interpretación para programar las acciones en

escenarios reales, se vieran en la necesidad de solicitar el

código de desbloqueo de la aplicación que abría el uso

completo del programa.

Grabó el software en un disco y lo preparó para llevarlo a

la universidad.

CONTINUA EN LA SIGUIENTE EDICIÓN


Revista de divulgación científica - cultural

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MODELO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE C.S.G.

Dr. José Noé Rizo Amézquita (1) Comisión Nacional de Arbitraje Médico

A principios de 1999, la Secretaría de Salud en México, convocó a representantes de las principales instituciones relacionadas con la prestación de servicios de salud y for- mación de profesionales, para integrar la Comisión Nacional de Certificación, bajo la responsabilidad del Secretario del Consejo de Salubridad General, con la intención de diseñar un modelo de certificación de los establecimientos de aten- ción médica que apoyara el mejoramiento de la calidad del Sistema Nacional de Salud. El Programa de Certificación, que originalmente incluía úni- camente a hospitales, se extendió a unidades médicas ambu- latorias, hospitales psiquiátricos, unidades de rehabilitación y hemodiálisis. En la 2da Sesión Ordinaria 2007 de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Servicios de Salud, llevada a cabo el 28 de junio de 2007, se acordó que se dejaría de llamar Programa Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica que en adelante se llamará Sistema Nacional de Certificación de Establecimien- tos de Atención Médica, el cual tendrá el objetivo de “Coadyu-

var en la mejora continua de la calidad de los servicios y de la seguridad que se brinda a los pacientes, de manera que le permita a las instituciones participantes, mantener ventajas competitivas para alcanzar, sostener y mejorar su posición en el entorno”. Derivado de lo anterior, el 13 de junio de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el Acuerdo para el desarrollo y funcionamiento del Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica (SiNaCEAM). Además de aprobar para 2009 la homologación de los estándares de certificación con los de la Joint Comissionn International (JCI), Metas internacionales para la seguridad del paciente, estándares centrados en el paciente y estándares centrados en la gestión. Entendamos pues que la Certificación de establecimientos de atención médica es el proceso por el cual el CSG reconoce a los establecimientos de atención médica, que participan de manera voluntaria y cumplen los estándares necesarios para brindar servicios con buena calidad en la atención médica y seguridad a los pacientes; el proceso para la certificación está compuesto de 3 fases:

1.- Inscripción y Autoevaluación En esta fase, los establecimientos de atención médica que busquen la certificación, deben tener como mínimo un año de funcionamiento, contar con licencias sanitarias según corresponda el tipo de establecimiento y los servicios que preste, si fuera el caso, haber pasado por lo menos un año después de la emisión de un dictamen de no certificado y deberá estar acreditado.


MODELO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE CSG

2.- Auditoría Se lleva a cabo con estricto apego a las Normas de Auditoría para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica aprobadas por la Comisión para la Certificación de Estable- cimientos de Atención Médica con el objetivo de obtener la evidencia objetiva necesaria para evaluar el grado de cumplimiento de los estándares centrados en el paciente, de gestión del establecimiento de atención médica, las acciones esenciales para la seguridad del paciente y de los sistemas de información del establecimiento de atención médica.

3.- Dictamen. De forma colegiada y después de haber revisado puntualmente cada uno de los Informes de Auditoría, la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención Médica dictamina si un Hospital es “Certificado” o es “No Certificado”, considerando las Reglas de Decisión Unificadas (11 reglas) del CSG, pudiendo incluso obtener un plazo perentorio de seis meses; además de acuerdo al promedio de calificación, puede certificarse por un periodo de uno a tres años. Entre los beneficios de la certificación de hospitales destacan que: Su implementación evidencia el compromiso con la mejora continua que se tiene con el paciente, su familia, el personal de la unidad y la sociedad. De igual forma, refuerza la imagen institucional, ya que la certificación al ser una evaluación externa, demuestra a los pacientes, familiares, médicos y a la ciudadanía que la organización trabaja con estándares de la más alta calidad. La certificación es un proceso que se encuentra inmerso en el Modelo del Consejo de Salubridad General para la Atención en Salud con Calidad y Seguridad y consta tres fases: Inscripción y Autoevaluación Auditoría Dictamen El Modelo considera 4 sistemas críticos: Sistema de Manejo y Uso de Medicamentos. Sistema de Prevención y Control de Infecciones. Sistema de Competencias y Educación del Personal. Sistema de Gestión y Seguridad de las Instala- ciones. Para cada uno de estos sistemas se solicita implementar los denominados “pilares del modelo”, las cuales son: identificación, priorización y análisis de riesgos y problemas

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particulares de toda la organización con el enfoque de, al menos, cada uno de los sistemas críticos. A partir de este análisis se lleva a cabo la gestión de los riesgos y problemas para lograr una mejora continua. Las perspectivas que propone el modelo son:

Proactivo: a partir de los riesgos identificados se previene el daño a los pacientes y/o al personal al implementar barreras de seguridad.

Reactivo: a partir de los problemas identificados que ya causaron daño a los pacientes y/o al personal, se implementan barreras de seguridad para aprender del error y así disminuir la posibilidad de que, por la misma causa, se produzca daño.

De esta manera, el modelo fomenta en las organizaciones el desarrollo de una cultura de calidad y seguridad del paciente, en la que se aprende del error, y a la vez, se evite al máximo la ocurrencia de éstos mediante la implementación de barreras de seguridad de manera estandarizada y sistemática, viendo al hospital como un “todo”. Cuando un establecimiento de atención médica implementa el Modelo del Consejo, trabaja sobre los procesos críticos que se relacionan con la atención de los pacientes y del personal que labora dentro de él. Es



importante que la organización comprenda que el modelo tiene un enfoque de sistema, lo cual implica, como ya se mencionó anteriormente, ver al hospital como un “todo”, en donde cada una de sus partes está involucrada y contribuye a los resultados en el paciente. Trabajar con este enfoque requiere del involucramiento y la participación de todas las áreas y personas que conforman la organización. Otro aspecto importante es el trabajo en colaboración, el cual se logra cuando se toma en cuenta a los involucrados en los procesos que, como expertos, conocen las mejores prácticas y pueden, tomando en cuenta el contexto de la organización, analizar y definir la mejor forma de hacer las cosas. A partir de 2018, el modelo se certificación de hospitales (2015) evoluciona al Modelo de Seguridad del Paciente (2018) del SiNaCEAM, el cual se establece a través de estándares que están basados en el diseño y la implemen- tación de procesos que ayuden a prevenir y de ser posible, eliminen la ocurrencia de eventos adversos o eventos centinela, para lo cual es necesario definir parámetros que sirvan como barreras de seguridad; el Modelo ha tomado el principio: “la manera correcta y en el momento oportuno por personas con las competencias necesarias”. Asimismo, este Modelo busca un enfoque sistemático, una integración de toda la organización y un trabajo en equipo

interdisciplinario fundamentados en el análisis de las distintas fuentes de información para favorecer la toma de decisiones de manera asertiva y basada en datos. Para dicha actualización, se han sustituido de los estándares de la edición 2015 (QPS); los estándares de las “Acciones Esenciales para la Seguridad del Paciente (AESP)”, además de la integración de dos nuevos estándares; ACC.4.1 (relacionado a referencia/contrarreferencia) y MCI.1.1 (relacionado a la medición de la Cultura de Seguridad del Paciente). Al implementar este modelo con los enfoques tanto proactivo como reactivo, se estará desarrollando en cada organización una cultura donde la máxima hipocrática de “primero no dañar” sea una prioridad. Dichos estándares están divididos en cinco secciones:

1.- Acciones Básicas para la Seguridad del Paciente (MISP) 2.- Sistemas Críticos para la Seguridad del Paciente (MMU, PCI, FMS, SQE) 3.- Sistema Organizacional de Calidad y Seguridad del Paciente (QPS) 4.- Atención Centrada en el Paciente (ACC, PFR, AOP, SAD, COP, ASC, PFE) 5.- Gestión de la Organización (MCI, GLD). Asu vez, cada estándar cuenta con elementos medibles, que lo conforman para otorgar una calificación a partir de la evidencia documental existente. Una vez analizados los estándares de manera general, revi- saremos cada una de las secciones iniciando por las Accio- nes Básicas de Seguridad del Paciente, en donde se incluye 1 capítulo denominado Metas Internacionales de Seguridad del Paciente, en el que se incluyen seis metas internacionales de Seguridad del Paciente.

1.- Acciones Básicas para la Seguridad del Paciente (MISP) MISP.1 Identificar correctamente a los pacientes. La identificación incorrecta de pacientes, sigue siendo un reto por enfrentar, ya que no realizar adecuadamente esta actividad, tiene resultados negativos en distintos procesos de



CSG, es muy importante que cada organización diseñe el proceso de identificación del paciente, fundamentado en estos lineamientos y que se asegure que la barrera de seguridad se realice de manera correcta (utilizando los dos datos de identificación) y en el momento oportuno (antes de los momentos críticos) por personal con las competencias necesarias, para así disminuir la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso o centinela relacionado con el paciente equivocado.

atención médica que van desde errores en la medicación, errores en el laboratorio clínico, de transfusión, hasta altas de menores de edad a que son entregados a familiares equivo- cados. Existe evidencia de que aproximadamente un 13% de los errores notificados en el área quirúrgica y un 67% de los relacionados con transfusiones de componentes sanguíneos tiene que ver con la identificación errónea de pacientes [1]. Por este motivo el establecimiento de medidas que garanticen la identificación de pacientes de manera correcta, ade- más de sus muestras, medicamentos, infusiones, dietas y estudios de laboratorio y gabinete; como una de las prácticas prioritarias recomendadas por diversas organizaciones internacionales como AHRQ: Agency for Healthcare Research and Quality; National Quality Forum; JC: Joint Commission; OMS: Organización Mundial de la Salud. Es por esto que se incluyen en este capítulo, quince elementos medibles. Cabe señalar que habrá situaciones en las cuáles los dos datos de identificación sólo se corroboran de manera verbal; por ejemplo, cuando se acude a la aplicación de una vacuna o cuando se realiza una curación de manera ambulatoria.

1) Chassin MR, Becher EC. The wrong patient. Ann, Intern Med 2002 Jun

4; 36(11):826-33Para el Modelo de Seguridad del Paciente del

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MISP.2 Mejorar la comunicación efectiva. Establecer una comunicación clara y efectiva en el escenario médico ha demostrado ser esencial para proporcionar aten- ción médica de alta calidad y además para garantizar mayor seguridad para el paciente. El incumplimiento de sus principios produce errores médicos y muchas veces compromete la seguridad y la vida del paciente. El expediente clínico es un elemento fundamental de la comunicación por lo que se deben seguir cuidadosamente los lineamientos de la NOM 4. Los organismos certificadores de la atención médica como son el Consejo de Salubridad General y la Joint Comission International consideran que la comunicación médica es primordial. Con el objetivo de prevenir errores que involucran a las comunicaciones más propensas al error como lo son las órdenes y/o información de resultados críticos de laboratorio y gabinete. El personal de los establecimientos de atención médica deberá prevenir errores que involucran las comunicaciones más propensas al error, y utilizará el proceso de escuchar, escribir, leer y confirmar en la comunicación verbal de indicaciones y/o en situaciones de urgencia que se pueden dar durante los procesos asistenciales en las áreas de hospitali- zación, urgencias, terapia Intensiva, quemados y quirófano. En este sentido el personal de la salud, deberá mantener una comunicación oral y escrita efectiva, oportuna, precisa, completa, y comprensible por quien la recibe y deben ser registradas en el Expediente Clínico, sin embargo, existen condiciones especiales que por su emergencia, imposibilitan al médi- co el registro de esta práctica, en estos casos las indicaciones



podrán ser en forma verbal y después serán registradas en el formato que cada establecimiento de atención médica dise- ñe, la cual será integrada al Expediente Clínico.

MISP.3 Mejorar la seguridad de los medicamentos de alto riesgo. Los errores de medicación y sus consecuencias negativas, los acontecimientos adversos por medicamentos preveni- bles, constituyen en la actualidad un grave problema de salud pública, con importantes repercusiones no sólo desde un punto de vista humano, asistencial y económico, sino tam- bién porque generan la desconfianza de los pacientes en el sistema y dañan a los profesionales e instituciones sanitarias. Las consecuencias clínicas de los errores de medicación en el ámbito hospitalario son, si cabe, más importantes que en el medio ambulatorio, debido a la complejidad y a la agresividad de los procedimientos terapéuticos en los hospitales. Este hecho ha sido constatado en el estudio ENEAS, cuyos hallazgos indican que un 37,4% de los acontecimientos adversos detectados en pacientes ingresados están causa- dos por medicamentos (2). Se denominan “medicamentos de alto riesgo” aquellos que tienen un “riesgo” muy elevado de causar daños graves o incluso mortales cuando se produce un error en el curso de su utilización (3). Esta definición no indica que los errores asociados a estos medicamentos sean más frecuentes, sino que en caso de producirse un error, las consecuencias para los pacientes suelen ser más graves. Por todo ello, los medicamentos de alto riesgo han de ser objetivo prioritario en todos los programas de seguridad clínica que se establezcan en los hospitales.

2) Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud. Estudio Nacional sobre los efectos adversos ligados a la hospitalización. ENEAS 2005. Informe, Febrero 2006. Ministerio de Sanidad y Consumo.

3) Cohen MR, Smetzer JL, Tuohy NR, Kilo CM. High-alert medications:

safeguarding against errors. En: Cohen MR, editor. Medication Errors.

2nd ed. Washington (DC): American Pharmaceutical Association; 2007.

p. 317- 411.

MISP.4 Procedimientos Correctos. Esta meta internacional, tiene el objetivo de prevenir errores que involucren en el sitio incorrecto, con el procedimiento incorrecto y al paciente incorrecto. Políticas para estandarizar el uso del protocolo universal y la lista de verificación institucional, a fin de asegurar el sitio correcto, el procedimiento correcto y el paciente correcto, incluyendo procedimientos invasivos y de alto riesgo realizados fuera de la sala de operaciones. La cirugía en el lugar incorrecto, con el procedimiento incorrecto y/o al paciente equivocado son problemas que se deben eliminar. Este tipo de situaciones complejas resulta de una comunica- ción deficiente o inadecuada entre los miembros del equipo quirúrgico, de falta de participación del paciente en el marca- do del sitio o la ausencia de procedimientos de verificación del sitio de la operación. Para mitigar esta situación, se han propuesto dos herramientas favorecen el cumplimiento de esta meta:

1.- el protocolo universal, que consta de la verificación del proceso antes de la cirugía, del marcaje del sitio quirúrgico y del tiempo fuera o “Time out”. 2.- la Lista de Verificación para la Seguridad de la Cirugía, en la que se registra y documenta acciones de aseguramiento



realizadas para el paciente en tres momentos, al ingresar el paciente al quirófano, antes de la cirugía y antes de que el paciente salga del quirófano. Cada organización define si para cada procedimiento es necesario incluir alguna otra variable a verificar que ponga en riesgo la seguridad del paciente, ya sea en la lista de verifi- cación y/o en el tiempo fuera. Este inciso cuenta con once elementos medibles a documentar y evaluar.

MISP.5 Reducir el riesgo de infecciones asociadas a la atención sanitaria (IAAS). La prevención y el control de infecciones asociadas a la atención sanitaria constituyen desafíos en la mayoría de las áreas de atención a la salud, incluyendo la atención sanitaria fuera de los establecimientos de salud. Los índices en aumento de dichas infecciones representan una preocupación importante tanto para los pacientes como para los profesionales de la salud. En unidades de atención primaria a la salud, la higiene de manos toma igual relevancia dada la exposición a agentes patógenos, que pueden ser transmi- tidos de mano en mano, por ejemplo en la exploración física de pacientes, la realización de algún procedimiento (curacio- nes, suturas, inserción de dispositivos intrauterino, toma de biopsias, aplicación de vacunas, entre otros), visitas domici- liarias y actividades de atención a pacientes extramuros (por ejemplo campañas de vacunación), entre otros. Las infecciones asociadas a la atención sanitaria más comunes son: infecciones de las vías urinarias, asociadas con el uso de catéteres, infecciones de sitio quirúrgico, bacteriemias y neumonía (a menudo asociadas con la ventilación mecánica asistida en los hospitales y neumonía adquirida en la comunidad), así como gastrointestinales, entre otras en establecimiento ambulatorios. Lo fundamental para erradicar éstas y otras infecciones asociadas a la atención sanitaria es la higiene adecuada de las manos (agua y jabón y/o gel con base de alcohol u otro desinfectante que determine el establecimiento). Los establecimientos de atención médica que buscan la certi- ficación a través del Modelo de Seguridad del Paciente, de-

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ben diseñar e implementar un Programa Integral de Higiene de Manos, el cual se basa en la adaptación o adopción de los lineamientos vigentes para la higiene de las manos, como los de la Organización Mundial de la Salud (OMS). El Programa Integral de Higiene de Manos se implementa en toda la organización e incluye, al menos: a) La monitorización de la calidad del agua (Medición del Cloro residual del agua acorde a la legislación aplicable vigente) b) Abasto de insumos necesarios para la higiene de manos. c) Educación a pacientes y familiares. d) Capacitación al personal: clínico, no clínico, en formación, subrogado, voluntariado y visitantes. e) Evaluación, monitorización y análisis de los datos relacionados con la implementación. El diseño y la implementación se basan en el Acuerdo que declara la obligatoriedad de la implementación de las “Accio- nes Esenciales para la Seguridad del Paciente”, en todos los establecimientos de Atención Médica del Sistema Nacional de Salud, publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 08 de septiembre de 2017. Este inciso cuenta con siente elementos medibles a documentar y evaluar.

MISP.6 Reducir el riesgo de daño al paciente por causa de caídas. Las caídas son una de las causas más comunes que generan lesiones y daños en los pacientes.



En el contexto de la población que atiende, los servicios que presta y las características de sus instalaciones, la organiza- ción debe evaluar el riesgo de caídas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de éstas. Se debe evaluar intencionadamente el riesgo de caídas en todas las organizaciones en los cuales se internen pacientes o estos permanezcan en observación por un periodo de tiempo en la unidad de atención médica, para recibir atención de emergencia, para realizarse un procedimiento o un tratamiento en el cual puede incrementar el riesgo de sufrir una caída, por ejemplo, cirugía ambulatoria, cirugía de corta estancia, procedimientos invasivos y/o de alto riesgo. Los establecimientos de atención médica, a través de un análisis multidisciplinario, deben identificar las áreas, momentos, o procedimientos que involucran a pacientes con necesidades de evaluación y revaluación de riesgo de caídas, así como quienes son los responsables de evaluar y llevar a cabo las medidas de reducción del riesgo a dichos pacientes. Esta evaluación debe realizarse de manera estandarizada a través de una o varias herramientas acordes a la población y a características clínicas específicas de cada paciente o de un grupo de ellos en las cuales se definan criterios específi- cos para esta evaluación o se adapte o adopte una escala

para este fin, siempre y cuando esta sí permita identificar a todos los pacientes con riesgo. Debe además realizarse en el primer contacto clínico del paciente dentro del establecimiento de atención médica. Para el caso de pacientes hospitalizados, esta evaluación debe realizarse como parte del proceso de evaluación inicial y será reevaluada, al menos, en cada cambio de turno, cada cambio de área o servicio y/o cada cambio en el estado fisio- lógico del paciente. Se evaluará además al término del tratamiento o procedimiento realizado, cuando el paciente se egresa o es ambulatorio, por ejemplo, al finalizar una sesión de hemodiálisis, al terminar un procedimiento odontológico (de acuerdo al tipo de anestésico empleado y el tiempo de duración del procedimiento que pudiera incrementar / modificar el riesgo de caída) o una toma de biopsia. Se registrará de modo tal que facilite la revaluación y el seguimiento periódico conforme a los criterios definidos por la organización y a las necesidades del paciente. Como resultado de la evaluación y reevaluación, se implementarán las medidas necesarias tendientes a reducir el riesgo de caídas evaluado. Puede ser que en establecimientos de atención médica que brindan diferentes servicios, el proceso y criterios, tengan alguna variación, para esto, el establecimiento buscará estandarizar cada uno de los procesos definidos en las áreas y/o servicios específicos y tomar en cuenta las transiciones entre ellos para garantizar la continuidad de la atención. Es importante que como primer paso para poder diseñar el proceso de evaluación y reevaluación del riesgo de caídas acorde al propósito de este estándar se analice y se identifiquen los riesgos y los tipos de pacientes a quienes se brinda atención en el establecimiento de atención médica, para que puedan definirse adecuadamente los criterios específicos para identificar y priorizar a los de alto riesgo mediante la evaluación. En este apartado se consideran doce elementos medibles.

2.- Sistemas Críticos para la Seguridad del Paciente (MMU, PCI, FMS, SQE)



Por su complejidad, los sistemas críticos para la seguridad del paciente se han determinado en cuatro apartados, Manejo y uso de los medicamentos (MMU), Prevención y Control de Infecciones (PCI), Gestión y Seguridad de las Instalaciones (FMS), Competencias y Capacitación del Personal (SQE). Iniciaremos la descripción de este apartado con el Sistema MMU.

Manejo y Uso de Medicamentos (MMU) En la actualidad, la mayoría de los pacientes requieren de la administración de varios medicamentos, en congruencia con la transición demográfica que está sufriendo la humanidad y el creciente aumento de la longevidad, además de la posibilidad de contar con opciones terapéuticas y de la carga de comorbilidades que estos presentan. Además del riesgo que generan los medicamentos respecto a producir reacciones adversas aun cuando se utilizan de forma apropiada; sin embargo esto puede ser evitado. La Seguridad del Paciente considera que esto puede dismi- nuirse cuando se implementan procedimientos que preven- gan y/o reduzcan la probabilidad de cometer un error al manipular los medicamentos en sus distintas etapas, desde su selección y adquisición, el almacenamiento, la prescrip- ción, la transcripción, la distribución y dispensación, la prepa- ración, la administración y el control de los efectos que estos generan en los pacientes.

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En este apartado se consideran nueve estándares. Ante esto, el estándar MMU tiene como objetivo Contar con un sistema de medicación acorde a la legislación aplicable vigente que permita una farmacoterapéutica segura, a través de la identificación oportuna de los riesgos asociados a la medicación, su análisis, y la implementación o mejora de los procesos seguros, con barreras de seguridad, para preve- nirlos y que se fundamente en la identificación, priorización, análisis y gestión de riesgos. Se debe además impartir capacitación sobre los procesos relacionados con el Sistema de Medicación al personal y según corresponda a pacientes, familiares, visitantes, personal de servicios subrogados, proveedores, entre otros. En este sentido, es indispensable que el establecimiento de atención médica cuente con una selección adecuada y suficiente de medicamentos en existencias o inmediatamen- te disponibles; que resguarden y almacene los medicamentos de manera segura y haber definido un proceso para la prescripción segura de medicamentos. Los establecimientos de atención médica, deberán contar con áreas que permitan que los medicamentos se preparen y dosifique en un entorno seguro e higiénico y tener identificado al personal autorizado para administrar la selección de medicamentos que hayan definido en su Sistema de medicación, todo esto bajo la supervisión y realización de actividades de Farmacovigilancia. En este apartado se consideran ciento treinta y cuatro elementos medibles.

Prevención y Control de Infecciones (PCI) Según la evidencia científica disponible, las intervenciones con mejores resultados son aquellas cuyas prácticas solo se admiten si se realizan de forma correcta, que a menudo requiere cambios estructurales y culturales de los equipos de salud. Cuando tales intervenciones no sean factibles, es necesario establecer y asegurar el cumplimiento de medidas que permitan modificar las conductas del equipo de salud y en las que se pueda mantener adherencia sostenida en el tiempo y que puedan demostrar eficacia a largo plazo. No se ha encontrado aún un método único que permita cumplir con esos requisitos.



Sin embargo, hay consenso sobre algunos elementos bási- cos necesarios para sustentar la aplicación y el cumplimiento de las precauciones estándares, así como de otras medidas destinadas a reducir la incidencia de las IAAS. Algunas de esas medidas son particulares para cada tipo de interven- ción, como lo evidencian un número de ellas incluidas en este manual. No obstante, también existen estrategias generales para apoyar la puesta en marcha de intervenciones para prevenir las IAAS. Los elementos básicos de las estrategias recomendadas en este documento son: 1) disponibilidad de directrices de lo qué debe hacerse; 2) capacitación; 3) evaluación, y 4) generación de cultura y cambios de conducta.

En este sentido, el CSG ha considerado para este estándar el objetivo de implementar acciones específicas con enfoque multidisciplinario en toda la organización para reducir el riesgo de infección en pacientes, personal y visitantes durante los procesos clínicos y no clínicos relacionados, este es- tándar se dirige al desarrollo de un Sistema de Prevención y Control de Infecciones en el que los líderes tomen en cuenta la legislación aplicable vigente para implementar todos los procesos tanto clínicos, como no clínicos, y la supervisión de los mismos que se relacionan con la prevención y control de

las infecciones; que además, dicho sistema considere la capacitación sobre los procesos relacionados con el Sistema al personal y según corresponda a pacientes, familiares, visitantes, personal de servicios subrogados, proveedores, entre otros y que se cuente con los recursos adecuados para respaldar el Sistema; estableciendo las prioridades de las Infecciones Relacionadas a la Atención Sanitaria, para que todos los procesos de atención se implementen medidas de precaución estándar y se reduzca el riesgo de infección asegurando la limpieza, higiene y esterilización adecuadas de los materiales, dispositivos y equipo, con evidencia de que la organización reduce el riesgo de infección asegurando el manejo de la ropa y el manejo adecuado de Residuos Peligrosos Biológico Infecciosos, en procesos de limpieza y desinfección de las instalaciones y medios de transporte, en el manejo de medicamentos, en la terapia de reemplazo renal con hemodiálisis; así como de del mantenimiento y controles de ingeniería y los alimentos que son ofertados por la organización. Debe además, considerar en dicho sistema actividades de prevención y control de infecciones en, las remodelaciones, construcciones o adecuaciones del establecimiento. Todo esto, apoyándose en un proceso de control de infecciones que este diseñado para reducir el riesgo de infección para los pacientes, el personal y visitantes. A fin de alcanzar este objetivo, rastrear y analizar, en forma intencionada, las tasas, los patrones y las tendencias de las infecciones. Para lo cual utiliza la información para mejorar las actividades de prevención, control y reducción de las tasas de infecciones a los niveles más bajos que sean posibles. La mejor forma en que puede usar los datos y la información de control es comparando las tasas y tendencias con las de otras organizaciones similares, estándares nacionales e internacionales y con las mejores prácticas y la evidencia científica. En este apartado se consideran noventa y dos elementos medibles.

Gestión y Seguridad de las Instalaciones (FMS) P47 REVISTA FUNDACION LAMB CRECIENHSA A.C. No. 2 AGOSTO 2019


En este apartado se ha considerado el desarrollo e imple- mentación de un Sistema de Gestión y Seguridad de las Instalaciones es proporcionar una instalación segura y fun- cional que de soporte a los pacientes, los familiares, visitantes y al personal a partir de una gestión coherente y continua en el que los líderes del establecimiento de atención médica tomen en cuenta la legislación aplicable vigente para desarrollar un Sistema de Gestión y Seguridad de las Insta- laciones que se fundamenta en la identificación, priorización, análisis y gestión de riesgos internos y externos; acorde a la ubicación geográfica del establecimiento y a otros factores, por ejemplo, los años de construcción y las características de la población a la que prestan servicios. Se busca además que los líderes sean responsables de: a) Implementar las leyes, reglamentaciones locales, nacionales y demás requisitos; por ejemplo, lo relacionado con la Se- cretaría del Trabajo y Previsión Social, Secretaría de Energía, Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales. b) Planear y presupuestar las actualizaciones o sustituciones necesarias identificadas por el análisis de los datos derivados de la implementación para cumplir con los requisitos correspondientes. Además de esto se debe contar con datos derivados de la realización de la supervisión que deben analizarse con el propósito de identificar y gestionar áreas de oportunidad. El establecimiento de atención médica debe considerar otorgar capacitación sobre los procesos relacionados con el Sistema de Gestión y Seguridad de las Instalaciones al personal y según corresponda a pacientes, familiares, visitantes, personal de servicios subrogados, proveedores, entre otros; así como documentar las inspecciones que realizan a las instalaciones, e implementar acciones para reducir los riesgos evidentes y proporcionar una instalación física segura para los pacientes, las familias, el personal y los visitantes. Dicho de Gestión y Seguridad, debe considerar la implemen- tación de un programa para el manejo de materiales, sus- tancias y residuos peligrosos, así como para asegurar que todos los ocupantes estén a salvo de los riesgos y peligros relacionados a fuego y humo. Es necesario considerar en el Sistema la planeación las ne-

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cesidades a largo plazo de la organización, con respecto a la gestión del equipo y la tecnología biomédica de la organiza- ción. La organización debe además, contar con un Programa de Gestión de los Servicios Prioritarios para la Operación a través de la revisión de los equipos (inspecciones y mantenimiento), la calidad del agua y la toma de decisiones basada en datos que favorezcan esta actividad y contribuyan a la planeación de las necesidades de la organización. Los establecimientos de atención médica deben brindar un servicio continuo en condiciones de emergencia, por lo que cada organización debe implementar procesos para proteger a los ocupantes de las instalaciones en caso de interrupción, falla o cualquier contingencia relacionada a los servicios prioritarios para la operación. Estos procesos son suficientes para mantener las funciones esenciales durante estas emergencias y para reducir los riesgos asociados a ellas. Las emergencias, las epidemias y los desastres de la comunidad pueden involucrar directamente o indirectamente a los establecimientos de atención médica; por ejemplo, el caso de daños en áreas de atención a pacientes como resultado de un terremoto o ser producto de otras variables que den como resultado una epidemia o brote que impida que el personal se presente a trabajar. Por ello, se debe contar con un programa para el manejo de emergencias dentro de la comunidad. Aunado a esto, la organización debe implementar el Progra- ma Hospital Seguro como parte de su Sistema de Gestión y Seguridad de las Instalaciones. El Programa Hospital Seguro es una política Nacional que adoptó nuestro país a través de la de la Resolución CD 45.R8, aprobada por los Ministerios de Salud de las Américas (OPS/OMS) para implementar la iniciativa de reducción de riesgos que garantice la capacidad de cada establecimiento para seguir funcionando en situaciones de emergencia. En este apartado se consideran noventa y cuatro elementos medibles.

Competencias y Capacitación del personal (SQE) Con el objetivo de establecer los lineamientos para la imple- mentación de un Sistema de Competencias y Educación del Personal que garantice contar con personal capacitado y



calificado para atender las necesidades de los pacientes del Instituto, a través de la capacitación, la evaluación del desem- peño y la retroalimentación del personal para la mejora del sistema. En este sentido, dicho sistema deberá contar un Sistema que abarca a toda la organización y tanto al personal clínico (mé- dicos, nutriólogos, técnicos radiólogos, entre otros) como no clínico (ingenieros, personal de intendencia, personal de mantenimiento, entre otros). La integración de este sistema incluye lo siguiente: a) la planeación de, al menos, todos los procesos antes mencionados con base en la identificación y análisis de riesgos y problemas relacionados; b) la implementación de procesos y barreras de seguridad; c) la capacitación del personal para llevar a cabo y coordinar los procesos; d) la supervisión integral de todo el sistema; e) la revisión y modificación periódica de los procesos en respuesta al análisis de los datos derivados de la implementación; f) los informes anuales a los líderes con respecto al desarrollo del sistema. La supervisión del sistema se lleva a cabo con enfoque multidisciplinario por una persona o un grupo de personas con las competencias necesarias. La implementación y supervisión de este sistema no sólo es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos sino de toda la organi- zación. La supervisión del sistema involucra a toda la orga- nización y los procesos relacionados. Dicho sistema se fundamenta en la identificación, prioriza- ción, análisis y gestión de riesgos, derivado de la supervisión del Sistema los datos obtenidos se analizarán con el propó- sito de identificar y gestionar áreas de oportunidad y se impar- tirá capacitación con base en los resultados, con el apoyo de los líderes del establecimiento de atención médica, además de establecer las funciones de todo el personal de salud, incluidas el personal externo pero que se ha autorizado que puedan prestar servicios dentro de la organización (“otorga- miento de privilegios” será ratificado al menos cada 3 años). Se deben incluir también procesos de reclutamiento y selec- ción de personal así como para la asignación del mismo para el correcto funcionamiento de un establecimiento de atención

médica, incluyendo un proceso para la orientación sobre el funcionamiento del área o servicio o unidad a la que es asignado, considerando la evaluación al desempeño en al menos una vez al año. Para el cumplimiento de este estándar, el Sistema debe considerar la mejora continua en el mantenimiento o la mejora de las competencias del personal, considerando para el personal clínico, capacitarlos en brindar Soporte Vital Avanzado. Deberá además, contar con un programa de salud y seguridad para personal clínico y no clínico, que favorezca su satisfacción y productividad para poder brindar una atención al paciente con calidad y seguridad, además de verificar que cuente con la acreditación académica de las competencias. Por último, este Sistema deberá incluir un programa que considere al personal clínico en formación dentro de la organización para las actividades consideradas para el personal en este estándar. Todo personal deberá contar con un expediente que incluya competencias, funciones, verifica- ción de la fuente original (personal clínico), capacitación y los resultados de las evaluaciones (inicial de competencias y del desempeño).

3.- Mejora de la Calidad y la Seguridad del Paciente (QPS)

Un sistema organizacional cuenta con diversos componentes que se relacionan e interactúan unos con otros para permitir un correcto funcionamiento de una organización. Entre dichos factores podemos mencionar el medio ambiente, los insumos, el proceso de conversión, los productos y la retro- alimentación. Con este sentido bajo el contexto de la seguridad del paciente los líderes de cada una de las organizaciones deben impulsar e inculcar entre sus trabajadores una cultura de calidad y seguridad del paciente. Con lo anterior se permitirá permear a todos los componentes de la organización antes mencionados, es decir, en los procesos y los sistemas críticos de la organización. Para ello se requiere de un enfoque multidisciplinario en el que cada uno de los responsables tome el rol de calidad de la atención médica en su área de competencia.



organización. 2. El Sistema de Notificación y Análisis de eventos adversos, eventos centinela y cuasifallas. El resultado del análisis de la información y el uso de herramientas de calidad: 3. La Implementación de protocolos de atención. (Estandarización de procesos) 4. Implementación de barreras de seguridad y sus mediciones (Indicadores). 5. Rediseño de procesos de riesgo. (Herramienta proactiva AMEF).

Otro rol importante de los líderes de las organizaciones en salud es el análisis de toda la información generada a través de la implementación de las MISP, procesos con barreras de seguridad y del desarrollo de los cuatro Sistemas Críticos: (Medicación, Prevención y Control de Infecciones, Gestión y Seguridad de las Instalaciones y Competencias y Capacita- ción del Personal). Todo esto con la finalidad de identificar las prioridades de la organización relacionadas con la temática de calidad en la atención médica y la seguridad del paciente y con ello consolidar las bases para el Plan de Calidad y Seguridad del Paciente. Dicho plan debe tomar en cuenta a toda la organización, las diferentes áreas y sus procesos, así como tener esa vinculación con todos los apartados del Modelo de Seguridad del Paciente del SiNaCEAM. Como bien se ha mencionado la base del Plan de Calidad y Seguridad del Paciente debe considerar: Los riesgos identificados y la información obtenida del Sistema de Notificación y Análisis de eventos adversos, centinela y cuasifallas. Lo anterior debe surgir de la evaluación integral de estos componentes y a partir de ella implementar las mejoras que son el resultado del análisis de la información y del uso de herramientas de calidad. El Plan debe ser actualizado cada año y debe contener al menos los siguientes componentes.

La base: 1. La Evaluación Integral de Riesgos y Problemas de toda la

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Para que todo lo anterior se realice como primer punto los líderes de las organizaciones son los responsables del cumplimiento y la implementación correcta del plan. Otro factor importante es la implementación y conformación de un Comi- té de Calidad y Seguridad del paciente, el cual debe contener miembros de las diversas disciplinas de los servicios sanitarios. Un claro ejemplo es el Comité de Calidad y Seguridad del Paciente (COCASEP) de la SSA. El equivalente de este comité en las instituciones de salud debe ser como ya se mencionó multidisciplinario con la finalidad de analizar las actividades para la mejora de procesos y los sistemas de la organización, con una visión integral y complementaria, y con ello favorecer la calidad de la atención médica. La organización se basa en el Acuerdo que declara la obligatoriedad de la implementación de las “Acciones Esenciales para la Seguridad del Paciente”, en todos los Establecimien- tos de Atención Médica del Sistema Nacional de Salud publicado en el Diario Oficial de la Federación el día 08/sep/17. Una vez conformado el comité este se encargará de realizar la evaluación integral de riesgos y problemas de la mano de los directivos o responsables de las instancias sanitarias. El fin primordial de la evaluación es establecer prioridades y con ello optimizar los recursos disponibles para la mejora de la calidad en los servicios de salud de cada institución. Tal evaluación puede realizarse a través de las siguientes fases: -La identificación de riesgos y problemas: resultado de la implementación y la supervisión de los procesos, la cual se



lleva a cabo con la participación del personal involucrado en los mismos. -La priorización de los riesgos y problemas detectados: esto conforme a la metodología definida por la organización para determinar los que tienen mayor impacto. -El análisis y gestión de los riesgos y problemas prioritarios: para determinar acciones de mejora que se deberán implementar con el propósito de limitar el impacto de los mismos en la organización. Para desarrollar una cultura de calidad y seguridad no sólo requiere de la evaluación de riesgos y problemas, también para su integración se requiere de un Sistema de Reporte y Análisis de los eventos relacionados con la seguridad del paciente que permita a la organización identificar los eventos que puedan llegar a ser ocasionados por el mismo personal operativo de la organización. Este Sistema de Notificación y Análisis de eventos relacionados con la seguridad del paciente debe contener los siguientes apartados:

-Las definiciones operativas de evento centinela, evento adverso y cuasifalla. - Un mecanismo para su notificación. -Un proceso definido para el análisis causa-raíz para eventos centinela así como el análisis de patrones y tendencias para eventos adversos y cuasifallas. -La consideración de la segunda víctima. -La gestión y la confidencialidad de la información.

-La toma de decisiones correspondientes para la mejora del sistema -La retroalimentación periódica a los directivos, responsables de áreas y personal involucrado. Posterior a su identificación cada institución procederá con el análisis de los eventos centinelas que suelen presentarse en su organización y con ello poder implementar las acciones preventivas pertinentes para su reducción u omisión. Una vez implementadas las actividades de mejora se debe optar por la estandarización de procesos, pues una estandarización de procesos de atención clínica reduce los riesgos para los pacientes, en particular de aquellos asociados con las decisiones críticas; además permite que la atención se brinde de manera oportuna y efectiva, empleando en forma eficiente los recursos disponibles. Es aquí donde el rediseño de procesos juega un papel importante permitiendo a la organización la reestructuración de los procesos en los que los eventos centinelas o cuasifallas se encuentran presentes. Para que lo anterior pueda ser llevado de la manera más armoniosa por la organización se requiere de ciertos conocimientos y destrezas específicas, es aquí donde la capacitación juega un papel importante ya que por medio de la se asegura que el personal técnico cuente con el conocimiento necesario que aunado a la experiencia pueden favorecer aún más para que la calidad sea un realidad en las instituciones del sistema de salud. Una vez implementadas todas las medidas de mejora se requiere de la monitorización y evaluación continua del sistema de notificación y del personal operativo para así corroborar que la implementación de las actividades de mejora se lleven a cabo de manera continua hasta el grado de que impacte en todo las jerarquías de la institución y se convierta en una verdadera cultura de Seguridad del paciente.

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EL ROL DE ENFERMERÍA EN CALIDAD DE LA ATENCIÓN CASO MÉXICO

Lic. Axl Rabindranath Lozano Noriega

(1) Comisión Nacional de Arbitraje Médico

El término de calidad se encuentra presente como cualidad al recibir o proporcionar algún un tipo de servicio; por ello durante las dos últimas décadas la importancia y su especial interés por incorporar este concepto de manera transversal, en un área tan compleja como lo ha sido la atención médica. El termino calidad tuvo su auge a mediados del siglo pasado, y dado su éxito al ser incorporado en diversas áreas ha llevado a un intento por concebirla en todos los ámbitos en la vida del ser humano, en este caso en el de los servicios de salud. Los servicios de salud son proporcionados por un equipo multidisciplinario e interdisciplinario, es decir encontramos que la atención es brindada por diversos profesionales, como es el caso de médicos, odontólogos, enfermeras y el resto del personal de salud de hospitales, consultorios y clínicas, quienes por medio de sus acciones persiguen un fin común, el de restablecer o conservar la salud en la población. (1) Es en este punto donde la contribución de cada profesional es de suma importancia para asegurar el continuo de salud. Sin embargo hablar de las aportaciones que ha hecho cada

disciplina en el tema de calidad de la atención médica puede resultar para fines del presente escrito bastante extenso, por ende bajo la premisa y el avistamiento de que el año 2020 el Consejo Ejecutivo de la Organización Mundial de la Salud (OMS) aprobará la propuesta por declararlo como el año de la Enfermería, (2) es meritorio reconocer en este artículo, las contribuciones de esta profesión en materia de calidad de atención. Es notoria la evolución apresurada y constante de la profesio- nalización de enfermería, así como su papel dentro de la estructura organizacional del sistema de salud en México, esto al existir una dirección propia de estos profesionales, en donde el lograr la cobertura universal y el acceso efectivo a los servicios de salud de calidad y seguridad, en todo el sistema nacional de salud del país son parte de la misión y esencia de esta profesión. (3) Con el fin de vincular y coordinar la participación del personal de enfermería dentro de todo el sistema de salud, y bajo la premisa de contar con una instancia que coordine y analice las acciones específicas para mejorar el desarrollo y la superación del personal de enfermería, y con ello incrementar la calidad en la forma de

1) Losada Otálora, Mauricio; Rodríguez Orejuela, Augusto Calidad del servicio de salud: una revisión a la literatura desde la perspectiva del marketing Cuadernos de Administración, vol. 20, núm. 34, julio-diciembre, 2007, pp. 237-258 Pontificia Universidad Javeriana Bogóta, Colombia. 2) El 2020 será el Año de la Enfermería. [2019].DICEN. [fecha de consulta 24-07- 2019]; Disponible en: https://www.enfermeria21.com/diario-dicen/el-2020-sera- el-ano-de-la-enfermeria/ 3) Comisión permanente de Enfermería. [2018]. Contribución de enfermería a la Cobertura Universal y el Acceso Efectivo de Servicios de Salud de Calidad. Secretaría de Salud. Consulta en línea: 24-07-2019. Disponible en: https://www.uv.mx/enfermeria/files/2018/05/CoberturayAcceso_DIE_18.pdf


http://www.enfermeria21.com/diario-dicen/el-2020-sera-

http://www.uv.mx/enfermeria/files/2018/05/CoberturayAcceso_DIE_18.pdf



ROL DE ENFERMERÍA EN LA CALIDAD

proporcionar y ejercer la carrera, en el año 2007 se da el acuerdo con el que se crea la Comisión Permanente de Enfermería. (4) La Comisión permanente de enfermería fue creado como un cuerpo colegiado asesor de la Secretaria de Salud y que tiene por objeto: …“conducir y analizar las acciones y actividades que se emprendan en materia de enfermería, a fin de contribuir al mejoramiento de la calidad y eficiencia de los servicios de atención a la salud, desarrollo y superación del personal de enfermería”... Con este antecedente de relevancia dentro del sistema de salud mexicano, resulta ser la piedra angular en la consolidación y la contribución para mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente en los servicios de salud. Cómo bien se mencionó la Comisión Permanente de Enfermería (CPE) obtuvo un carácter de consultor para la secretaría de salud y el gobierno federal con el fin de tratar temas relacionados afines a estos profesionales.(5) El personal de Enfermería participa en numerosas intervenciones sobre la estructura, procesos y resultados en el sistema de salud mexicano, y por ende en la atención médica pues se encuentran inmersos en cada etapa de la atención brindada, desde el nivel primario con acciones preventivas y de promoción para la salud, que buscan mantener y asegurar la salud de las poblaciones, hasta sus intervenciones en el segundo y tercer nivel de atención

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médica. Es por ello que al asegurar personal de enfermería profesional, la calidad de atención en los diferentes niveles de atención será mayor. Enfermería juega un papel importante para alcanzar la calidad y eficiencia de los servicios de atención a la salud, pues son el primer punto de contacto con el Sistema de Salud, por otro lado y de acuerdo a la ley general de salud vigente la prescripción de medicamentos para estos profesionales está aprobada, la proporción de enfermeros y enfermeras en los sistemas de salud respecto al resto de los profesionales de la salud es mayor, durante su formación la orientación y el énfasis de una atención centrada en la persona o paciente es fundamental y por último, en las últimas dos décadas el crecimiento del personal con posgrado y especialización ha sido ponderadamente exponencial. Sin embargo concebir calidad en los servicios de salud resulta ser, como la misma práctica médica, una acción compleja en donde, las intervenciones médicas, de enfermería y del personal de salud pueden producir daños que en ocasiones son irreversibles y por lo tanto, la calidad de la atención se ve afectada. Es así como la calidad es la resultante favorable de dos mecanismos, siempre presentes: los beneficios y los riesgos. No hay intervenciones carentes de riesgos, como existen intervenciones que no implican beneficios, y en consecuencia, la calidad siempre será resultado de la interacción de estos dos principios. Es aquí donde encontramos los limitantes u obstáculos para el desarrollo de calidad de la atención médica, ya que como toda practica humana existe cierto grado de error, algo inconcebible al tratar un tema como lo es la vida, sin embargo es algo que se encuentra siempre presente, pues se ha manifestado con el aumento y el alto índice de errores, eventos adversos o accidentes dentro del ámbito hospitala-

5) Secretaría de Salud. Acuerdo por el que se crea la Comisión Permanente de Enfermería. Diario Oficial de la federación. Primera sección. Fecha de consulta: 24 Julio 2019. Disponible en: http://www.cpe.salud.gob.mx/site3/somos/ docs/acuerdo_CPE.pdf 6) Jimenez - Sanchez, J. [2008].En el camino hacia la mejora de la calidad, estandarización y fundamentación de los cuidados de enfermería. Revista CONAMED. 13(2). 3-5.


http://www.cpe.salud.gob.mx/site3/somos/


rio, que a su vez son causantes primordiales de muertes, invalidez, desajustes económicos o juicios contra profesionales de la salud e instituciones.(6) Los esfuerzos que ha hecho México para mejora la calidad en los servicios de salud desde principios de siglo, se han materializado por medio de varias estrategias, entre las cuales encontramos la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, implementada durante el año 2001- 2006, la segunda de ellas agendada para el año 2007-2012 lo fue SICALIDAD en donde el termino de calidad total tomo relevancia. Estas dos estrategias trajeron consigo, dos puntos clave para la calidad en los servicios de salud, pues por un lado ya se comenzaba a hablar de una cultura de calidad en los establecimientos de salud, y por otro el término de calidad paso a formar parte de manera permanente en el Sistema Nacional de Salud. (7) Recordando el modelo propuesto por Avedis Donabedian para calidad de la atención médica, en donde identifica tres dimensiones: la estructura, los procesos y los resultados, y siendo este último un factor clave en la medición y evaluación de calidad de la atención médica. Es bajo esta premisa que a nivel nacional enfermería ha observado y abordado áreas de

6) Galindo- Becerra, M. [2008]. Seguridad del paciente y la higiene de manos. Revista CONAMED. 13(2). 36-38.

7) Vela-Anaya, G. [2008]. Una experiencia de enfermería hacia la mejora

continua a nivel nacional. Revista CONAMED. 13(2). 40-43.

oportunidad identificadas durante cada etapa de atención en los servicios médicos en donde la evaluación resulta ser el eje toral para contrastar con los resultados obtenidos del proceso de atención médica. Es así que la calidad debe ser evidente o bien los modelos y procesos deben contener y referir claramente lo que es calidad, para con ello hacer posible realizar mediciones y por consiguiente realizar estrategias o intervenciones a nivel nacional para mejorar la salud de la población. Para lo anterior resulta viable el uso de indicadores que permiten medir periódicamente la ejecución de las actividades concernientes a enfermería, es así como encontramos que previo a las estrategias implementadas a nivel nacional por buscar la calidad en los servicios de salud, en el área de enfermería, ya se hablaba del uso de indicadores, y ya se tenía presente la manera en la que medirían la calidad. Como ejemplo tenemos que en el año 2001 se implementó un Proyecto de Diseño y Validación de Estándares e Indicadores para el Cuidado Enfermero en el Instituto Nacional de Cardiología “Ignacio Chávez”, teniendo con ello anteceden- tes más específicos para enfermería en calidad de la atención médica.(8) Así como este proyecto la Secretaría de Salud se ocupó en determinar la situación en la que se encontraban calidad de la atención para enfermería encontrando diversos proyectos trabajados tanto por hospitales públicos como privados en los que ya se trabajaban o se hablaba de indicadores de calidad en enfermería.(9) Es así como en el año 2002 la subsecretaría de innovación y calidad, encontró que otros hospitales ya trabajaban proyectos propios como:

8) Suárez, M; Ortega, VMC; Tellez ME; Hernandez. Et al. [2004] Evaluación de la calidad de los servicios de enfermería en el Instituto Nacional de Cardiología “Ignacio Chávez”. Medigraphic. Fecha de consulta: 24 Julio 2019 Disponible en: https://www.medigraphic.com/cgi-bin/new/resumen.cgi?IDARTICULO=1656 9) Comisión Interinstitucional de Enfermería. Evaluación de la calidad de los servicios de enfermería. Secretaría de Salud. Consulta en línea. Fecha de consulta 24 Julio 2019. Disponible en: https://www.uv.mx/personal/lbotello/ files/2015/08/ID_7.pdf


http://www.medigraphic.com/cgi-bin/new/resumen.cgi?IDARTICULO=1656

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http://www.uv.mx/personal/lbotello/

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Hospital Central Sur de los Servicios Médicos de Petróleos Mexicanos (PEMEX), desarrolla desde el año 2001 un proyecto denominado Indicadores de calidad en enfermería. Instituto Nacional de Cardiología de la Secretaría de Salud (SSA), inició en 1999, el Programa de indicadores de calidad en el cuidado enfermero. Hospital Regional Lic. Adolfo López Mateos del ISSSTE, inició en 1999, el programa Calidad de la atención de enfer- mería en los servicios de hospitalización. Grupo Ángeles de Servicios de Salud (GASS) y Hospital ABC. Es con este antecedente que para ese año en México se comenzó a trabajar en un proyecto denominado Evaluación de la calidad de los servicios de enfermería que posterior- mente se incorporaría a la Cruzada Nacional por la Calidad en los servicios de salud. En un primer momento y para esa etapa sólo se contaba con 3 indicadores, dividíos en dos dimensiones una en la que se aborda calidad desde una perspectiva técnica o referente a procedimientos, y segunda dimensión denominada interpersonal en donde la autoper- cepción juega un papel importante en la concepción de calidad en los servicios de salud. Es así como proyectos de esta magnitud han consolidado el quehacer enfermero dentro de ámbito de mejorar la calidad de la atención a nivel nacional. Los tres primeros indicadores se encargaron de monitorizar, la ministración de medicamentos vía oral, la vigilancia y el control de venoclisis instalada y por último el trato digno, en un segundo momento, para el año 2006 se incorporaron tres indicadores más (ubicados en la dimisión de calidad técnica) que monitorizaron; la ocurrencia de infecciones en pacientes con sonda vesical instalada, la prevención de caídas en pacientes hospitalizados y la prevención de úlceras por presión en pacientes hospitalizados. Es así como se ha pretendido monitorizar los cuidados de enfermería para realizar una evaluación y posterior a ello analizar los resultados para que a su vez sirvan como evidencia durante la generación de políticas y estrategias en materia de salud que permitan mejorar la profesión y el quehacer de enfermería.

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En la atención hospitalaria el cuidado de enfermería con calidad debe ser asegurado, planeado, monitoreado, controlado y evaluado para con ello poder obtener los que se persigue, la calidad en los servicios de atención médica. (10) Para el periodo 2013-2018, el sistema nacional de salud en México en el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial de Salud, ambos correspondientes al periodo ya mencionado, ha reconocido la trascendencia de incorporar este tema en la agenda, y como ya se menciono ha pasado a formar un eje central para mejorar la calidad y la atención médica en México. (11) Uno de los objetivos principales de este plan, ha sido el de asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad. Este objetivo como el resto de ellos, dependen directamente del trabajo de los profesionales de enfermería que como ya se mencionó son el primer contacto con el paciente, por ende serán en esta profesión en donde se deben de realizar las estrategias pertinentes para conseguir estos objetivos.

10) Jiménez-Sánchez J. En el camino hacia la mejora de la calidad, estandarización y fundamentación de los Cuidados de Enfermería. Revista CONAMED. 2008(13):S3-5. Disponible en: http://www. conamed.gob.mx/publicaciones/pdf/revista_oct-dic_2008_supl1. pdf [Consultado el 24/07/2017]. 11) Dirección General de Calidad en Salud. La calidad de la atención en México a través de sus instituciones. Secretaría de Salud. 2da. Ed.2015; México.


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Actualmente el acceso a información por medio de la tecnolo- gías, está disponible y al alcance de una gran porcentaje de mexicanos, bajo este contexto resulta evidente el hecho de una sociedad cada vez más demandante de atención, y por ello es común que no se satisfaga esta necesidad con el simple hecho de brindar asistencia, sino que además busca que esta atención sea de calidad; es decir, que cumpla ciertas características o requisitos, es el usuario quien, de acuerdo con sus necesidades y expectativas, define las caracterís- ticas de lo que a su juicio requiere la atención para ser considerada de calidad, y es él quien finalmente valora si le satisface o no, y por medio de esta percepción un tanto subjetiva, definir si su atención fue brindada con calidad. Es claro el gran trabajo que ha hecho enfermería por contribuir en la calidad de la atención médica en México, y a su vez en el desarrollo de su profesión, quienes impulsados por su representación en los niveles administrativos del sistema de salud, han impactado en el desarrollo de sus acciones espe- cíficas en los procesos de atención y formación del capital humano de enfermería, convirtiéndose en los profesionales con el potencial necesario para ser un medio de alcanzar o mejorar la calidad en los servicios de salud. Es evidente también el largo camino que le queda al sistema de salud mexicano por conseguir calidad entre sus servicios, sin embargo y dados las estrategias antes mencionadas, se ha conseguido no solo identificar las deficiencias en calidad de la atención si no también se han realizado acciones para contrarrestar dichas manifestaciones en las que se ha materializado falta de calidad en el sistema de salud.


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