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Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones

ISSN: 1576-5962

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Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

España

CONDE VIEITEZ, JORGE ALBERTO; DE LA TORRE GARCÍA, ALBERTO; VEGA RODRÍGUEZ,

MARÍA TERESA

Cambio Tecnológico: estrategia necesaria para las organizaciones que afecta a los trabajadores.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 16, núm. 1, 2000, pp. 7-21

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid

Madrid, España

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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 7

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2000Volumen 16, n.º 1 - Págs. 7-21

Artículo

Cambio Tecnológico: estrategia necesaria para lasorganizaciones que afecta a los trabajadores.

JORGE ALBERTO CONDE VIEITEZ*ALBERTO DE LA TORRE GARCÍA

MARÍA TERESA VEGA RODRÍGUEZ

RESUMEN

En la primera parte de este artículo se propone el concepto de Cambio Tecnológico, cuandose hace referencia a las Nuevas Tecnologías, a partir de la reflexión sobre su naturaleza,alcance y fines, anotaciones históricas incluídas. A continuación, segunda parte, se describeel proceso de implementación tecnológica llevado a cabo en una organización industrial- fabricación de automóviles - subrayando el esquema de actuación seguido en lo referente ala política de recursos humanos. Finalmente, se exponen los resultados obtenidos, en el estu-dio realizado, sobre la percepción que los productores de esta organización tienen sobre estecambio tecnológico, la importancia de establecer programas de formación y canales de co-municación, como procedimiento para minorar los efectos negativos percibidos por los pro-pios trabajadores, así como las consecuencias previstas sobre su desarrollo profesional.

ABSTRACT

In the first part of this article the concept of Technological Change is proposed, with regardto New Technologies, taking into consideration their nature, reach and objectives, as well ashistorical references. In the second part, we describe the process of technologicalimplementation carried out in one particular industrial organization, auto-making, placingspecial emphasis on human resources policy. Lastly, results are given regarding the perceptionthat the producers of this organization have of this technological change, the importance ofsetting up training programs and communication channels, as a way of lessening the negativeeffects perceived by the workers themselves, and the possible consequences to theirprofessional development.

* Departamento de Psicología Social y Antropología. Facultad de Ciencias Sociales. Edificio FES. Campus “Miguel deUnamuno”, s/n. 37007 Salamanca.Tfno.: 923 29 44 00, ext: 3181. E-mail: [email protected]

REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES8

Cambio Tecnológico: estrategia necesaria para las organizaciones que afecta a los trabajadores

INTRODUCCIÓN

El carácter problemático que, con fre-cuencia, se atribuye a la Tecnología en re-lación a sus implicaciones económicas,sociales, laborales y organizativas haconstituído, desde los albores de su desa-rrollo, núcleo central en las esferas del pen-samiento científico. Hace cuarenta años P.Drucker (1960) lo señalaba lúcidamente:“Todo el que escribe sobre tecnología re-conoce el carácter extraordinario del nú-mero, variedad y complejidad de los fac-tores que intervienen en ésta y soninfluenciadas a su vez por ella: economíay sistema legal, instituciones políticas y va-lores sociales, abstracciones filosóficas,creencias religiosas y conocimiento cien-tífico. Nadie puede saber todo esto y me-nos manejarlo en sus relaciones, constan-temente variables. Y, sin embargo, todoello forma parte de la tecnología de unamanera o de otra, en un momento o enotro“ ( p. 157).

En todo caso, se admita tácita o explí-citamente, las elaboraciones teóricas so-bre los elementos constitutivos de la tec-nología, su desarrollo, y, en último térmi-no, su alcance y fines, recogidas en las quehan configurado las tres grandes corrien-

tes de estudio - determinista, crítica/dialé-ctica y hermeneútica/pluralista -, sin áni-mo de ignorar otros agrupamientos, queentendemos de corte socio-económico, al-rededor de enfoques descriptivos/enfoquesprescriptivos (Luján y Moreno, 1996) -, re-flejan, en último término, opciones de va-lor y supuestos ideológicos que, más alláde su demostración empírica, influyen, deforma decisiva, en los objetivos del traba-jo científico y en la elaboración de hipóte-sis de investigación. E incluso, desde unmarco de referencia distinto, “deberían decontribuir “ sustantivamente a la construc-ción de las “representaciones sociales”que, sobre la propia tecnología, dibujan losdistintos actores sociales - directivos, or-ganizaciones sindicales, trabajadores, etc.-,lo cual, en último término, condicionaría ymediatizaría su comportamiento frente ala innovación tecnológica.

¿Por qué la expresión “deberían de con-tribuir” en lugar de una afirmación másrotunda a la hora de hacer notar lasimplicaciones y consecuencias de toda lapléyade de reflexiones y trabajos empíri-cos sobre “la discusión tecnológica”? Enla necesaria crítica intelectual parece ne-cesario convenir que la derivación aplica-da del cuerpo doctrinal originado en las

PALABRAS CLAVE

Organización Laboral, Cambio Tecnológico, EstabilidadLaboral

KEY WORDS

Labour Organization, Technological Change, LaborStability


Jorge Alberto Conde Vieitez, Alberto de la Torre García y María Teresa Vega Rodríguez

Ciencias Sociales ha sido muy limitada, eincluso en ocasiones despreciada; hechoque se ha traducido, efectivamente, en unaingente cantidad de contribuciones teóri-cas más una mínima influencia en la acti-vidad, tanto cotidiana como estratégica, delas empresas y organizaciones. En expre-sión acertada y original, refiriéndose enconcreto a la Sociología del Trabajo, Cas-tillo (1994, p. 409) considera “... que pa-rece no conseguir que sus saberes se apli-quen, que no se socializa y ´muere de éxi-to ́ al disolverse como conocimiento cien-tífico y pasar a ser sentido común com-partido en cada sociedad”; en la misma lí-nea, Villena (1997), en una lúcida re-flexión, lo define y contextualiza, de for-ma más amplia, bajo la bien justificadamirada retrospectiva de clásicos que, comomuy bien subraya, “.... se encuentran des-graciadamente relegados a lecturas más omenos filológicas, equivocadamenteexcluídos de toda vigencia”. Que este tra-bajo constituya “uno más sobre tecnolo-gía”, o, en línea con la aportación referidade Villena (1997) y la investigación deCastillo (1996), por ejemplo, intentandosubrayar la necesidad de enfoquespluridisciplinares en procesos amplios ycomplejos, como los que suceden en unaempresa con ocasión de cambios e inno-vaciones tecnológicas, es algo que residemás en el juicio del “aplicador” que delpropio investigador.

CONTEXTO DEINVESTIGACIÓN: UNAORGANIZACIÓN EN PROCESO DECAMBIO TECNOLÓGICO

Tal y como subraya Castillo (1996, p.55) “el contexto normal o estándar de ladiscusión y la literatura sobre transferen-

cias tecnológicas, o sobre los hoy ya fa-mosos transplantes, suele versar sobre laimportación de nuevas formas de trabajono sólo a países que no sin cierta impreci-sión e ironía suelen llamarse semi–periféricos, sino periféricos del todo; casisiempre, en procedencia de países llama-dos centrales, o dominantes”.

El trabajo que aquí se expone está ba-sado en la investigación realizada con oca-sión del proceso de cambio tecnológicoexperimentado en una organización indus-trial –fabricación de automóviles–. Sectorautomovilístico que viene acusando impor-tantes modificaciones tecnológicas – Tec-nología Avanzada de Fabricación – lo queconstituye, en consecuencia, un campoprivilegiado para el estudio de la relaciónentre innovación tecnológica y organiza-ción del trabajo (Castaño, 1994). Apunte-mos, brevemente, los cambios producidosen estas organizaciones como derivacióndirecta de la implementación tecnológicamás actual.

En síntesis, las motivaciones de cambiotecnológico en la producción de la indus-tria automovilística responde a la necesi-dad de hacer frente a la demanda y al recru-decimiento de la competencia mundial,abanderada por los fabricantes japoneses,si bien recientemente se han incorporadocompañías del oriente europeo y asiáticas,con productividad, calidad y costes diferen-ciales mucho más favorables. En este con-texto de competencia, los productores eu-ropeos y americanos se han visto obliga-dos a realizar modificaciones sustantivas enel proceso de fabricación – innovación deproceso – con el objetivo de reducir costes,incremento de la productividad y la conse-cución de mayores índices de calidad en losproductos fabricados.



La industria automovilística española nose ha mantenido al margen de estos cam-bios si bien, desde el punto de vistaorganizativo, los avances han sido muchomás lentos. De hecho, la flexibilización pro-ductiva no ha significado la superación deltaylorismo, sino más bien la ruptura de lacadena productiva en series más cortas, conuna limitada integración y agrupamiento detareas en determinados puestos de trabajo.Los resultados del estudio realizado porCastaño (1994) sobre los efectos principa-les provocados por el cambio tecnológicoen el sector automovilístico de nuestro paísen los últimos cinco años revelan datos de-finitivos y concluyentes. Estas transforma-ciones habrían afectado a:

a) Tareas de trabajo: produciendo unreagrupamiento de tareas, habiéndosereducido las actividades de produccióndirecta y, por el contrario, aumentandolas indirectas – mantenimiento y cali-dad –. El esfuerzo físico ha sidosustituído por el desarrollo tecnológicopero, simultáneamente, la actividad co-tidiana del trabajador ha devenido máscompleja aumentando sus niveles deautonomía, decisión y responsabilidad.

b) Categorías profesionales: con la susti-tución del concepto de categoría profe-sional por los de función y polivalencia.Surgen y adquieren relevancia catego-rías funcionales como auditores, progra-madores de recepción de material, coor-dinadores de equipos de trabajo y decontrol de calidad así como una acusa-da tendencia a la unificación de los gru-pos de mano de obra directa e indirecta– MOD y MOI –.

c) Requerimientos de cualificación, movi-lidad funcional y formación: que res-

ponden a la demanda de polivalencia,de forma que, por ejemplo, los especia-listas constituyen una categoría direc-tamente amenazada en razón a nivelesdeficitarios de formación, que disminu-ye sus posibilidades de reconversión, y,por el contrario, son favorecidos losgrupos técnicos de grado medio, cuyonivel formativo es más alto y con índi-ces de polivalencia mucho más positi-vos. Aumento de la movilidad en todassus modalidades y modificación de laspolíticas de formación, que se concen-tran en tres clases: operarios de mante-nimiento – adiestramiento en nuevastecnologías –, mandos intermedios –dirección de equipos de trabajo y rela-ciones humanas –, y, personal de admi-nistración, ingeniería, mandos superio-res y gerentes.

d) Condiciones de trabajo: la elevadaedad media de las plantillas ha gene-rado problemas importantes de adap-tación profesional a las exigencias delos nuevos sistemas tecnológicos yorganizativos; particularmente relevan-te ha sido el operado en aquellos tra-bajadores cuya experiencia profesio-nal, aunque dilatada en el tiempo, seha limitado al desempeño de tareassimples, monótonas y rutinarias en lascadenas de montaje. Por otra parte, lainnovación tecnológica ha permitidoautomatizar procesos productivos dealto riesgo logrando la reducción depatologías tradicionales de oído, piel,columna vertebral y lesiones de carác-ter traumatológico. Sin embargo,emergen otras, novedosas, ligadas a lasnuevas condiciones laborales, aumen-to de responsabilidad, mayor incerti-dumbre e inseguridad laboral y jorna-das de trabajo más flexibles e irregu-



lares: estrés, depresión, alcoholismo ypatologías cardiovasculares.

e) Cambios en las relaciones laborales:desde esquemas cerrados en la especia-lización y asignación de tareas, catego-rías profesionales muy estructuradas,formalmente definidas, dentro de unmarco jurídico que determina y condi-ciona la organización laboral (horariosy turnos de trabajo, condiciones sala-riales, etc.) a una configuración flexi-ble, abierta, tanto en la planificación dela actividad laboral como en el caráctermás “personalizado e individualizado”de la relación entre empresario y traba-jador en lo referente a las condicioneslaborales y contractuales.

En línea con estos cambios, en la or-ganización Renault se decide adoptar,en 1988, una “estrategia de cambio”tomando como fábrica pionera la uni-dad de montaje y fabricación de Valla-dolid para, en base a los resultados ob-tenidos, generalizar el diseño de losnuevos sistemas de organización pro-ductiva al resto de factorías del Gru-po. De esta forma se inician una seriede acciones en la aplicación de proce-dimientos/métodos/técnicas en la líneaproductiva ( grupos de calidad, crea-ción y desarrollo de unidades elemen-tales de trabajo, plan de aceleración deprogreso, técnicas de “justo a tiempo”como procedimiento de provisión demateriales y sistemas de fabricaciónflexible–ajustada) junto con la elabo-ración del Plan Social – según figuraen el documento Acuerdo 1989–93 delComité Intercentros suscrito por la di-rección de la empresa y el citado co-mité– donde se contemplaba la políti-ca estratégica de Recursos Humanos:

1. Reducción de efectivos, con un ajustede desafectación en torno a 6000 pro-ductores – 30 % del total de emplea-dos– mediante las modalidades deprejubilaciones y plan de bajas volun-tarias.

2. Desarrollo de criterios en orden a favo-recer la flexibilidad laboral mediante eldesarrollo de calendarios y horarios deproducción, movilidad y rotación depersonal con el objetivo de adecuar laproducción a la demanda de mercado.

3. Plan de Formación: suponiendo un es-fuerzo especialmente ligado a la conse-cución de calidad, estableciendo la me-dia de 112 horas/año para cada emplea-do alrededor del Proyecto Formación/Calidad.

4. Gestión de Mandos: determinando elpotencial de los recursos humanos conel objetivo de elaborar las trayectoriasde desarollo profesional de los futurosmandos de la compañía a partir del año2000.

5. Establecimiento de acciones de motiva-ción no–retributiva favoreciendo lacreación y desarrollo de gruposparticipativos como unidades básicas enla organización de los recursos huma-nos.

Desde la innovación tecnológica y laentrada en vigor del Plan Social, el cam-bio producido en las líneas de montajeadquirió dimensiones de auténtica revolu-ción provocando reajustes organizativosimportantes. Desde un punto de vista eco-nómico, el desarrollo no ha sido menor: lafabricación del nuevo motor “E1600”–Energy– ha supuesto una inversión total



de 68.000 millones de pesetas bajo las si-guientes especificaciones productivas:nueva motorización conjugando reducciónde consumo e índices más bajos de polu-ción, aumento de prestaciones en nivelesen torno a parámetros de 8%-13%, alige-ramiento en su estructura e incremento delos índices de calidad. Bajo esta configu-ración se llevó a cabo la reconversión dela planta de Motores aplicando la plenaautomatización de las líneas de mecaniza-do mediante la introducción de controlesdirigidos informática y electrónicamente:Sistemas AIF – Ayuda Integrada de Fa-bricación –, Sistemas SEPAL – Segui-miento de Paradas en la Línea de Produc-ción –, Sistemas SPC – Control Estadís-tico de Calidad – y Sistemas TPM –Control y Mantenimiento de la Producti-vidad – de forma que, en cada fase de lacadena productiva, se pudieran advertir lasposibles deficiencias y averías, reducien-do las intervenciones de mantenimiento,

disminuyendo los tiempos de parada en lacadena y aumentado la disponibilidad delresto de instrumentos productivos.

En lo que hace referencia a la relaciónentre innovación tecnológica y desafec-tación–reducción de recursos humanosse nos antoja problemático establecer unvínculo causal determinista en la medi-da en que tanto la eliminación de tareascomo la contratación de servicios y demateriales al exterior constituyeron,igualmente, medidas favorecedoras deldecremento de plantilla. No obstante,el examen conjunto de la inversión eco-nómica realizada en tecnología en el pe-ríodo 1988–1991 en las factorías de Mo-tores1 y 2 - Tabla 1 -, período de máxi-ma inversión en el último decenio, y, elanálisis de la evolución de plantilla enlos años 1992, 1993 y 1994 en las mis-mas factorías - Tabla 2 - permite obser-var claramente la situación:

Tabla 1Cuadro de inversiones (millones de pesetas)

CONCEPTO 1988 1989 1990 1991

Inversiones industriales 18.992 13.441 13.756 13.731

– Vehículos 9.513 4.020 3.208 5.626

– Mecánica 2.620 1.469 531 -----

– Calidad 827 589 300 1.062

– Administración 35 33 42 44

– TECNOLOGIA 5.997 7.330 9.675 6.999

Otras inversiones no industriales 5.395 4.684 3.271 3.781



Tabla 2Evolución de Recursos Humanos (Factoría de Motores 1-2)

1992 1993 1994

MOT-1 MOT-2 MOT-1 MOT-2 MOT-1 MOT-2

MOD 858 966 459 871 495 845

MOI 426 383 343 380 294 307

MOM 140 142 122 134 102 121

TOT. 1424 1491 924 1385 891 1273

Gráfica 1Ratio de productores/fabricación de 100 motores

Como puede advertirse, la reduccióny desafectación de efectivos en las facto-rías de Motores ha sido progresiva, sig-nificativa y secuencial, desde un punto devista temporal, en relación a la inversióneconómica realizada en desarrollo tecno-lógico. Asimismo, otro dato representa-tivo, referente a Motores–1, lo haconstituído el hecho de que esa pérdida

de efectivos corresponde, durante 1992,a mano de obra directa (MOD), personalde fabricación y mecanizado de piezas,de menor cualificación, mientras que enel año 1994 se produce, por el contrario,un incremento de la MOD (mano de obradirecta) en el mismo departamento, con-secuencia de la compensación proceden-te de la mano de obra indirecta (MOI) –



de mayor cualificación y destinado a laayuda de la MOD –, que disminuye porefecto de la reconversión en MOD.

Desde el análisis final del balance deproducción, los resultados tampoco dejanlugar a dudas: la ratio efectiva de produc-tividad se ha situado desde 70.2 trabaja-dores/100 motores en Diciembre de 1989a 27.8 efectivos/100 motores en Diciem-bre de 1997 (Gráfica 1).

Bajo estas líneas estratégicas de inver-sión económica, diseño productivo y re-cursos humanos comienza a implemen-tarse un nuevo modelo de organizaciónlaboral alrededor de la creación y desarro-llo de las Unidades Elementales de Traba-jo (UET’s), como forma básica de activi-dad laboral, intentando favorecer ymaximizar la participación e implicación

de los trabajadores. En síntesis, desde unpunto de vista operativo, se trata de crearunidades de producción de un máximo de20 trabajadores por unidad, en procesosproductivos donde se pueda identificar conprecisión el resultado–producto final desu trabajo y donde se establezcan relacio-nes cliente – proveedor con el resto de lasUET’s. De esta forma, como puede apre-ciarse en las Gráficas 2A/2B, se inicia laformación y desarrollo de las UnidadesElementales de Trabajo en el Area de Pro-ducción y Fabricación – finales de 1991 –para, en 1994, implementarse en toda lafactoría, mediante su introducción en lasáreas de servicios; en la actualidad se estáprocediendo a su consolidación definitivaalrededor de criterios de homogeneidad –lo que resultando en su reducción en tér-minos cuantitativos y a su agrupamientoen términos funcionales:

Gráfica 2AUnidades Elementales de Trabajo/Fabricación



Gráfica 2BUnidades Elementales de Trabajo/Servicios

En este cambio organizacional hacontribuído, decisivamente, la política deformación con la definición de estrategiasy líneas formativas para el conjunto detrabajadores. De esta forma, como se

muestra en la Gráfica 3, la formación re-cibida por cada trabajador ha discurridode forma paralela – en incremento ydecremento – a la creación e implemen-tación de las UET’s:

Gráfica 3Formación: horas productor/año



METODOLOGÍA

La presente investigación se inscribe eneste contexto: ¿cómo perciben los trabaja-dores este proceso de cambio tecnológico?,o, ¿qué estrategias ha seguido la empresacon el fín de minorar los posibles efectosde esta transformación tecnológica? hanconstituido preguntas básicas que han orien-tado nuestro trabajo, guardando relacióncon la experiencia subjetiva de los propiostrabajadores de la línea de producción.

Muestra

Se eligió una muestra de 148 trabaja-dores pertenecientes a dos departamentos– Motores 1 y Motores 2 – donde los nive-les de cambio tecnológico eran diferentes:en el departamento de Motores–1, respon-sable de fabricación de un nuevo motor,con una aplicación alta de TecnologíaAvanzada de Fabricación (TAF) e incor-poración de autómatas programables asis-tidos por ordenador, y, por el contrario,Motores–2 con la fabricación de piezas demotor en líneas provistas de TecnologíaMecánica y en fase inicial de instalaciónde las primeras líneas de TAF. Nos encon-tramos, en consecuencia, con trabajadorespertenecientes a departamentos de nivelesde transformación tecnológica en fasesdiferentes: 101 productores de Motores–1(nivel alto de cambio tecnológico), y, 47trabajadores en Motores–2 (fase inicial decambio tecnológico).

Como características que destacaríamosde este grupo laboral subrayaríamos su per-tenencia a las categorías profesionales de“Especialistas” y “Oficiales 2ª.”, con unaedad comprendida entre 45 y 55 años, unaantiguedad media en la empresa de 20 años,

una tasa de afiliación sindical del 35 %,siendo UGT el sindicato con mayor núme-ro de afiliados, y, una distribución propor-cional entre trabajadores ‘ de mano de obradirecta ‘ (MOD) y ‘ de mano de obra indi-recta ‘ (MOI); recordemos que la primera,MOD, interviene directamente en la pro-ducción y mecanización del producto, mien-tras que la MOI la constituyen trabajadorescualificados que realizan tareas de mante-nimiento y control asistiendo a la MOD.

Procedimiento

Desde la actuación procedimental plan-teamos, en primer lugar, la observación di-recta y estructurada en la cadena de monta-je en relación al diseño y organización dela actividad laboral; en segundo lugar, larealización de entrevistas individuales cona) los propios trabajadores, y, b) los man-dos responsables de cada departamento,desde el máximo nivel jerárquico – man-dos superiores – hasta aquellos con respon-sabilidad y funcionalidad directa sobre lostrabajadores – mandos intermedios –; enuna tercera fase se llevaron a cabo entre-vistas semiestructuradas y discusión grupalcon los propios trabajadores, en grupos de6/8 productores, y, por último – cuarta eta-pa – donde se administraron las escalas y/ocuestionarios sobre Nivel de Estrés Gene-ral (López y Valverde, 1984), Escala deAnsiedad Estado/Rasgo (Spielberg, 1988)y Escala de Percepción de Nueva Tecnolo-gía (Chao y Kozlowski, 1986).

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DERESULTADOS

De los análisis de contenido realizadossobre las entrevistas a los mandos supe-



riores e intermedios se puso de relievecómo su discurso se caracterizaba por elreconocimiento unánime de los cambiosimportantes y significativos de la innova-ción tecnológica, tanto a nivel de organi-zación del trabajo como, en su influencianegativa, en relación al empleo dentro decada factoría, si bien, en este último caso,con matices, en el sentido de que el PlanSocial y la necesidad de abaratar los cos-tes de producción eran percibidas como lasvariables fundamentales en la disminuciónde efectivos. No obstante, parecía habercierta dificultad en identificar claramenteel concepto de Nueva Tecnología puestoque, además de incluir los equipos elec-trónicos y las líneas automatizadas – estoes, aquello que afectaba directamente a laproducción –, también se entendía comonueva tecnología la informática de gestióny todos aquellos componentes de apoyo ala cadena productiva.

Una cuestión significativa en el esque-ma de los mandos era su percepción sobreel cambio en la organización del trabajo ysus implicaciones sobre los propios traba-jadores, de forma que cada productor ha-bía pasado de ser responsable de una má-quina a controlar una línea tecnológica deproducción. Ello había supuesto, a juiciode los mandos, dos hechos: un menor es-fuerzo físico y un aumento de tensión psi-cológica – intelectual – en los trabajado-res, derivada tanto del nivel de responsa-bilidad adquirido como de la auto–percep-ción de los trabajadores de sentirse con-trolados; esto es, en el supuesto de averíasy/o disfunciones en la cadena de produc-ción, automáticamente, se podían estable-cer responsabilidades personales directas.En resumen, los mandos nos estaban de-finiendo un problema de adaptación de lostrabajadores a la tecnología de naturaleza

psicosocial (auto-percepción por parte delos trabajadores de “sentirse” controlados)más que formativa.

En lo que se refiere a las manifestacio-nes expresadas por los trabajadores, tantoen las entrevistas individuales como en ladiscusión de grupo, una primera conclu-sión se hacía universal: inversión tecnoló-gica, inestabilidad laboral y reducción deefectivos conformaban eslabones de unamisma secuencia, que se acentuaba por susdeficiencias formativas básicas así comopor la falta de comunicación – o, de co-municación creíble – por parte de la em-presa sobre la estrategia y los planes deacción a implementar; en suma, innova-ción tecnológica y reducción de efectivosera asumido como hecho inevitable e irre-versible.

Una segunda preocupación significati-va se refería a la movilidad y rotación queestaban sufriendo, como consecuencia dela introducción de nueva tecnología, en lamedida en que provocaba tensión e incer-tidumbre por lo que suponía no sólo deaprendizaje de nuevas tareas, sino de pér-dida de su grupo laboral y la necesidad decambio/ adaptación a otro nuevo con nor-mas y pautas de acción desconocidas paracada uno de ellos, aún cuando fuere en lamisma factoría y/o departamento.

Pasando del análisis de las declaracio-nes verbales en las entrevistas realizadasal examen de resultados obtenidos median-te el registro de los propios trabajadoresen las escalas y/o cuestionarios subraya-mos, en primer lugar, el grado de intensi-dad percibido en relación al contenido desu trabajo una vez que se habían incorpo-rado a la nueva actividad laboral con Tec-nología de Fabricación Avanzada. Como



se puede apreciar en la Gráfica 4 grado deresponsabilidad, mayor tensión, controlsobre el propio trabajo y demandas deaprendizaje figuraban como variables mássignificativas poniendo de manifiesto, ensuma, la importancia de los factorescognitivos en tareas laborales relaciona-das con nuevas tecnologías, que implica-ba mayores niveles de vigilancia, atención,comprensión e implicación psicológica deltrabajador.

No obstante, no en todos los trabajado-res los niveles de afectación son simila-res; en efecto, en un análisis más detalla-do, aplicando análisis de varianza, se hanobservado diferencias significativas enrelación a su categoría profesional (p=.0283) y al tipo de línea de producción(p=. 0645) de forma que el incremento deresponsabilidad y el aumento de tensiónson percibidos de forma más intensa en lacategoría profesional de especialistas asícomo en aquellos trabajadores de líneas

Gráfica 4Percepción del C.T. sobre conductas

automatizadas; ambos grupos, recor-demóslo, son, precisamente, los produc-tores que mantenían un contacto más ha-bitual con la tecnología además de, en elcaso del grupo profesional de especialis-tas, ser responsables directos del mante-nimiento y regulación de la tecnologíaautomática avanzada.

La introducción de nueva tecnologíatambién aporta percepciones positivas enlos trabajadores; como puede observarseen la Gráfica 5 se aprecia una percepciónpositiva de la tecnología tanto en las opor-tunidades de aprendizaje como en la con-sideración/prestigio del empleado que ope-ra con la misma, manteniendo posicionesmás neutrales – que no negativas – res-pecto a las posibilidades de ascenso y pro-moción, mejora del nivel salarial y cam-bio de tarea. Esto es, los efectos percibidosdel cambio tecnológico en el desarrollo decarrera son más favorables en lo que po-dríamos denominar dimensión expresiva



(identidad/prestigio, aprendizaje/ conoci-miento) que en la dimensión instrumental(promoción/ascenso, salario/incentivos).

Si hasta este momento hemos destaca-do la percepción de los trabajadores so-bre los efectos del cambio tecnológico,creemos necesario destacar, por último,aquellos factores que los propios trabaja-dores han calificado como críticos, en unarelación propuesta, en orden a minorar losefectos negativos de este cambio. En estesentido, los resultados del análisis devarianza realizado ponen de relieve quela preocupación de la dirección (p=.0432)y la organización de la formación en nue-vas tecnologías (p=.0619) son percibidoscomo factores críticos por los trabajado-res del departamento de Motores–2, pre-cisamente aquel que se correspondía conla fase inicial del cambio tecnológico,donde, abundando en la misma línea, lostrabajadores mostraban mayor preocupa-ción por la escasa preocupación de la di-rección por la organización de la forma-ción de forma adecuada (p=.0289), con-

Gráfica 5Cambio Tecnológico y Desarrollo de Carrera

firmando la línea conceptual que subra-ya la importancia de los estilos deimplementación por parte de la línea je-rárquica en el cambio tecnológico procu-rando la implicación de los propios tra-bajadores (Korunka, 1993).

CONCLUSIONES

A la luz de los resultados obtenidos,sugerimos que posibles vías de soluciónal tan debatido triángulo Tecnología/ Ines-tabilidad Laboral / Bienestar psicológicode los trabajadores en procesos de cambiotecnológico deberían adoptar una dobledirección: por un lado, una adecuada pla-nificación en la estrategia de introducciónde nueva tecnología, ofreciendo esquemasformativos claros para los trabajadores,con programas de información/sensibili-zación, así como la simulación de activi-dades con la nueva tecnología específicaque permitieran la creación y el desarrollode sus niveles de autoeficacia tecnológi-ca. Por otra parte, particularmente en el

Posibilidad de promoción

Cambio de salario

Oportunidad aprendizaje

Status o prestigio

Cambio de actividad

4

3

2

1

0



caso de Tecnología Avanzada de Fabrica-ción (TAF), sugerimos, como estrategiaprocedimental a poner de relieve, la nece-sidad de aumentar la participación de lospropios trabajadores en el diseño de tareasemergentes, resultado de la implemen-tación tecnológica, con el fin de facilitarla creación de estrategias y habilidadescognitivas personales en la resolución delos nuevos problemas planteados.

En la actualidad, afortunadamente, noestá en cuestión el incremento de los nive-les de eficiencia y eficacia que proporcio-na la implementación de tecnología seacual fuere el tipo de organización; sin em-bargo, donde emergen las dudas es si laaplicación de esta introducción semaximiza en relación a la inversión eco-nómica realizada y a las posibilidades rea-les de su explotación. Con frecuencia, laalta dirección desea ponerla en práctica enel menor tiempo posible ignorando, usual-mente, tanto el tiempo de desarrollo quelos sistemas tecnológicos requieren parasu operatividad plena como la preparacióny formación de los trabajadores en ordena su utilización eficiente. De esta forma,por ejemplo, el tiempo empleado por untrabajador cuando solicita asesoramientoa sus compañeros sobre cómo utilizar undeterminado ´software ´, probablementedebido a problemas de falta de adiestra-miento y/o comunicación de sus mandosintermedios y/o superiores, constituye uncoste laboral que no es contemplado cuan-do se estudia la inversión económica entecnología. En este trabajo hemos intenta-do subrayar, cuando hacíamos referenciaa las manifestaciones de los trabajadoressobre la escasa preocupación de la direc-ción por su formación con ocasión de lainnovación tecnológica, precisamente, estaconsideración.

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