REDACCIÓN Y EDICIÓN POR: 

REINGENIERIA EDICIÓN ESPECIAL

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GERENCIAR HOY es una revista digital, que invita a los gerentes y líderes empresariales a conocer las estrategias más actualizadas y probadas por las mejores organizaciones, para ser implementadas por nuestros exclusivos lectores con un éxito garantizado.

En el mundo de las organizaciones se están experimentando cambios que van a un ritmo muy acelerado que no permiten ir al paso de las iniciativas capaces de alcanzar mejoras radicales en rendimiento, sino más bien lograr avances decisivos, discontinuos para poder superar o igualar la rapidez del cambio en el mundo que los rodea.

Es aquí donde surge LA REINGENIERÍA, como una herramienta que permite analizar y modificar los procesos básicos en las compañías para que así puedan lograr la prosperidad. En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el desajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, y por esa vía maximizar la rentabilidad del negocio.

Las distintas técnicas, como parte del conocimiento en las empresas, es de una importancia vital para el éxito organizacional. Además de que pueden apoyar significativamente los procesos inherentes a la administración de empresas como son la planificación, la organización, la dirección y el control.

De esta manera “GERENCIAR HOY” está dirigida a aquellas personas que desean obtener digitalmente herramientas que le ayuden a mantenerse dentro de un mercado competitivo distribuyéndola a través de las redes digitales.

CUERPO EDITOR

Gil, Lorena

V-14.404.242

González, Ana L.

V-9.145.353

CUERPO EVALUADOR

Aponte, Eustiquio

Pereira, Aracelys

V-10.768.911

¿Qué es Reingeniería?

Características

Beneficios

Herramientas

Etapas

Aplicaciones

¿Cómo aplicar reingeniería en una organización?

Reingeniería y gerencia

Resultados

Opinión

Referencias

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Para hablar de reingeniería como herramienta de gestión debemos empezar por resaltar que es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando grandes cambios en muchas organizaciones. También debe ser entendida como una reacción al cambio de las realidades empresariales que pretende aportar soluciones para enfrentar los retos que imponen los clientes, las barreras que suponen la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Evocando un poco de historia, tenemos que desde mediados de los 80 las empresas norteamericanas atravesaban por un proceso de recesión y aún en los 90 no mostraban una señal de recuperación. En este contexto, dos técnicas llamaron la atención: el sistema productivo y administrativo japonés, que permitía a los japoneses comprar estudios de cine y propiedades en Estados Unidos como un símbolo del éxito; y las políticas en una de las pocas empresas norteamericanas que estaba saliendo de la crisis, General Motors, en la que se daba un proceso de reducción de ejecutivos medios y negociando con subcontratistas para bajar los costos de piezas. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto; de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial.

Es entonces cuando surge el concepto bajo el enfoque de Hammer y Champy quienes definieron la Reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Al descomponer este concepto se pueden analizar tres elementos que son clave: 1. Fundamental, por llevarse a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. 2. Radical, al implicar el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. 3. Espectacular, pues las mejoras deben ser no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociarla a saltos gigantescos en el rendimiento. del enfoque en el mundo empresarial.

4. Procesos: Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Lo realmente relevante de la reingeniería es que regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. Se dice que es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco. Por esta razón, cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. Aunque la reingeniería puede llegar a complementarse con otras estrategias de gestión para potenciar su efecto en las empresas, se debe considerar muy objetivamente que posee características específicas que la definen y con las cuales logra diferenciarse de otras herramientas gerenciales, por lo que: Reingeniería no es:

Downsizing. Esto significa reducir trabajo,

recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.

Restructuración o reorganización. Éstas se

basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aun cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.

Automatización. La tecnología informática

juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta.

Reingeniería de software. No es una

reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.

Mejora continua. La reingeniería no implica

realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de cambio”. 

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El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar

las actividades de un empresa siguiendo un secuencia lógica. Anteriormente, la mayoría de los esfuerzos de optimización de procesos se referían a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una secuencia natural o lógica. El proceso de reingeniería busca primero cuál es el mejor camino para llegar al cliente y después busca optimizarlo.

Lo antes expuesto hace ver que esta herramienta gerencial posee

características muy bien definidas que permiten adosarse a las situaciones que ameritan su aplicación. Entre estas cualidades citaremos las siguientes:

Repiensa de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería.

Busca la reformulación completa de los procesos existentes en forma rápida

Se basa en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta el momento

Se basa en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones.

Trata de reinventar la forma en que se diseñas un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

Unifica las tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.

Mide los resultados con base en el dinero, tiempo y la cantidad.

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Involucra a los trabajadores en la toma de decisiones, pues ellos son quienes las toman y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación.

Cambia del orden secuencial por el natural en los procesos, tomando en cuenta el orden en que se beneficie a los procesos, olvidando el tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

Realiza de diferentes versiones de un mismo producto, con lo que se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.

Reduce las comprobaciones y controles ya que se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

Se centra en el proceso, sobre el que recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

Promueve operaciones híbridas, debido a que gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).

 

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¿QUÉ BENEFICIOS

SE OBTIENEN CON

LA APLICACIÓN DE

LA REINGENIERÍA?

 

 

Muchas referencias que tratan sobre la reingeniería como estrategia sostienen que algunos beneficios son tangibles, pero otros no. Como ejemplo de esto se tiene que reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador favorece no sólo un ahorro de dinero durante sus actividades, sino que también se refleja en la comodidad con la que éste realizará su labor. Más allá de ello, las ausencias por enfermedades o accidentes ocupacionales serán menores y así se podría garantizar su salud para trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo-beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Cuando la reingeniería se ha aplicado correctamente, se obtienen resultados positivos como:

Concentración del esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles; además de que si existe reducción de productos defectuosos, se reducirán también los costos, y por ende un consumo menor de materias primas.

Se incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones, contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Promueve una clara delimitación de responsabilidades de los procesos y procedimientos.

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Simplifica la identificación de responsabilidades individuales y solidarias por aciertos y errores en el trabajo.

Permite la incorporación de indicadores para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso.

Hace posible la previsibilidad de productos y resultados.

Facilita el estudio de “tiempos muertos” que incrementan los costos de producción.

Evita la discrecionalidad y la alteración arbitraria de la gestión de los procesos.

Promueve un rápido acceso al conocimiento y escrutinio de la realización del trabajo, dejando en claro las modalidades de producción.

Permite el estudio, la supervisión, el control y el mejoramiento del flujo de las actividades y de los métodos de trabajo.

Eliminación de gran parte de los trámites burocráticos o repetitivos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados.

Promueve la esquematización de procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.

Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.

Mejor imagen de la empresa ante el mercado.

Oportunidades de aumentar ventas.

Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.

Al evaluar el impacto que tienen todas estas mejoras en la organización

quedaría demostrado que la reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva.

 

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Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que

tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo,

la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor

importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.

Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino

que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo se pueden usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya se hace? Se

debe preguntar ¿Cómo se puede usar la tecnología para que permita hacer cosas que aún no se están haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas

de trabajar, que justamente cae dentro de la función de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía

como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los

productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.  

 

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La reingeniería lleva una metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso está constituido por las siguientes etapas:

1. Identificar los proyectos posibles: Identificar cuáles mejoras potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso.

2. Conducir el análisis inicial del impacto: Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará con un sólido potencial de aceptación, se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía básica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la compañía.

3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Además, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.

: El trabajo 4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajotécnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo.

El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa.

: simular 5. Definir nuevos procesos alternativosnuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo:

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En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Además, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseños de la estructura organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el trabajo.

Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y diseños de operación, que incluyen:

El rediseño de los procesos apropiados. El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y

descripciones de la posición. El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y

comunicaciones. El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento. La creación de nuevas reglas y políticas.

Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo.

y los 6. Evaluar el impacto de los costos beneficios potenciales de cada alternativa: En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de simulación de la nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar en la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar.

El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de cada escenario de simulación de la nueva operación. El producto final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse. 

7. Seleccionar la mejor alternativa: El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada compañía. Básicamente, las diferencias se relacionarán con la cultura corporativa: cada compañía verá en forma diferente el dar poder de acción y/o decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Así se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempeño.

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8. Implementar la alternativa seleccionada: La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinará qué actividades importantes se requerirán para implementar la alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de implementación.

El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, también se preparan en esta etapa.

No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.

: En 9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamientoesta última etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa destinada.

10. Mejorar la calidad operacional interna: Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el temor a las reducciones del personal.

La capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicación de parámetros cada vez más altos, quiere decir que los empleados deben tener en mente ser siempre mejores y realizar los oficios en conjunto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. Cuando se aplica la reingeniería en una compañía, es importante trabajar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarán de cargo. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa.

11. Mejorar la orientación hacia el cliente: Los clientes no son robots a los cuales despachamos rápidamente solo por salir del paso. Es aconsejable ser dinámico y eficaz a la hora de atenderlos. Hay que recordar lo valioso que estos son para el establecimiento.

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La reingeniería se aplica en Áreas tales como:

- Recursos humanos: la reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño, este proceso puede incluso depender más del desempeño de cada quien si se diseña para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior. Esto conduce a:

Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organización. Reubicar al personal. Entrenar y reentrenar. Reclasificar Retirar (si se quiere)  Implementar los cambios.

- Aplicada a los recursos de la tecnología de la información: examina procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la información y la tecnología; esta última es uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia en los procesos de negocios.

- Apoyo en la toma de decisiones: recopilar datos necesarios y emplearse para ayudar al personal a tomar decisiones y en algunos casos para hacerlo de manera automática, mediante datos que se presentan en forma de gráficas para que el proceso sea más fácil.

- En los procesos de negocios: dinámica que controla el proceso de cambio en tres niveles: 1. Cambios en toda la empresa. 2. Mejoras del proceso.3. Cambio en las tareas. 

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¿CÓMO APLICAR REINGENIERÍA EN UNA

ORGANIZACIÓN?

Lo primero que debe hacer una organización es identificar la necesidad que tiene para aplicar la reingeniería, además de olvidar los viejos paradigmas para estar abiertos a nuevos y mejores procesos.

Para lograr la aplicación de la reingeniería en cualquier proceso dentro de la empresa, se deben seguir secuencialmente diferentes pasos como los que se mencionan a continuación:

1. Diagnóstico situacional: se debe realizar una evaluación de la situación que se presenta en la empresa para el momento en el que se decide hacer la reingeniería, tener un detalle y claridad en todos los procesos y su afectación en la organización.

2. Estado futuro competitivo: A partir del diagnóstico debe definirse todas las metas esperadas por la empresa en el futuro, hacia donde se quiere llegar, es uno de los pasos más importantes ya que se establecen los patrones a seguir.

3. Herramientas: Se deben establecer las herramientas a utilizar para lograr los cambios especificados en el punto anterior, desarrollo de manuales de procedimientos, planificaciones, indicadores, entre otros; para cada proceso en el que será aplicado la reingeniería.

4. Capacitación: Es un aspecto de suma importancia ya que deben homologarse los conocimientos de los empleados de acuerdo a la nueva tecnología que se esté desarrollando.

A continuación se muestra una imagen que según Ferrero (2008), dice es la clave del éxito en la aplicación de reingeniería.

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A través de la matriz presentada, se facilita la comprensión de la aplicación de la reingeniería, los focos importantes para alcanzar el éxito viene dado por los aspectos mencionados anteriormente enlazados con una buena administración.

Una buena administración solo se alcanza teniendo personal con el suficiente conocimiento la experiencia y el compromiso para alcanzar la visión evaluada en el estado futuro competitivo, como se indica en el siguiente gráfico.

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En la actualidad, muchas son las empresas que se encuentran luchando por mantenerse en un mundo competitivo, los gerentes deben someterse a tomar decisiones continuamente frente a los diferentes cambios y necesidades de los clientes, siempre en pro de su satisfacción. 

En este sentido la reingeniería aparece como un aspecto fundamental a nivel gerencial y específicamente como una estrategia para efectuar nuevos planteamientos sobre los procesos que necesitan ser rediseñados.

Cuando un gerente busca obtener amplios resultados en procesos donde la ayuda de otras estrategias no resultan ser suficientes ni las más efectivas, debe utilizar la reingeniería para volcar las nuevas visiones a hechos concretos. Se debe tomar en cuenta que el gerente debe estar claro de que la mejor decisión sea la aplicación de la reingeniería para poder dar el paso, además de seguir y supervisar que todos los pasos se den de manera efectiva.

Es así como la gerencia, se hace protagonista en la implementación de está importantísima estrategia, por lo que al ejecutar la reingeniería debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Canalizar la resistencia al cambio por parte del personal 2. Comenzar la capacitación y la enseñanza sobre que se va a hacer 3. Explicarle a todo el personal cual es la situación actual y la visión de la

empresa por la cual se justifica la aplicación de la reingeniería. 4. Siempre mantener una comunicación eficaz durante la

implementación de la estrategia.

De acuerdo a lo señalado anteriormente, vemos como el papel de la gerencia juega un papel muy importante en la reingeniería, sin embargo existen otros participantes que son factor clave para el éxito de su aplicación:

1. Gerente, toma la decisión y justifica el cambio.

2. Líder del proceso, cada persona responsable de cada proceso.

3. Equipo de reingeniería. Realiza el análisis, el rediseño e implementación del nuevo proceso.

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Cuando en una organización se aplica la reingeniería se espera el logro de los siguientes cambios dentro de la misma:

1. Organización de los equipos de trabajo: Se organizan los diferentes departamentos de acuerdo a sus funciones y participación dentro del proceso. 

2. Definición de tareas: Se definen de manera eficaz todas las tareas asignadas a cada trabajador de manera que no existan desperdicios ni errores. Además de esto el trabajador debe comprometerse a cumplir con la planificación de acuerdo a lo que le corresponda, es

decir debe hacerse responsable por sus tareas.

3. Personal calificado: A partir del cambio generado por la aplicación de la reingeniería, el personal debe ser y estar plenamente capacitado para el desarrollo de sus actividades.

4. Medición de rendimiento del personal:

Cuando los procesos y tareas anidadas a cada uno se definen adecuadamente, esto permite que el rendimiento de los empleados pueda ser cuantificado y medido en base a la ejecución de sus oficios, para así evaluarlos y tomar decisiones en base a su remuneración.

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5. Cambio en los valores: La cultura de la organización cambia de manera positiva al aplicar la reingeniería, de esta manera el personal se verá más comprometido con la organización y siempre manteniendo como

  objetivo principal la satisfacción al cliente.

6. Cambio en gerentes: A los gerentes se le simplifican las tareas luego de la reingeniería, es decir, el tiempo lo administran en gestionar aspectos realmente importantes y acordes con su cargo y no problemas innecesarios que no le permitan desarrollar sus verdaderos roles dentro de la empresa.

7. Estructura organizativa: La estructura dentro de la empresa también se simplifica de acuerdo a los verdaderos cargos y puestos de trabajos, permitiendo a dicha empresa crear equipos de trabajos que permitan la soluciones de problemas dentro de su propio departamento.

8. Proceso: A partir del rediseño del proceso, este será capaz de producir productos o servicios de calidad y otorgar tiempos de respuestas más cortos, a partir de esto la empresa se puede plantear mayores metas de producción ampliando su cartera de clientes.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Las estrategias gerenciales son una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa dado principalmente por la satisfacción en un foco determinado a dicha sociedad. Entre estas estrategias está LA REINGENIERIA, a la cual dedicamos nuestra edición especial puesto que viene a ser una herramienta que permite analizar y rediseñar los procesos básicos en las compañías para que así puedan lograr la prosperidad de acuerdo a la visión planteada. En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el desajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, y por esa vía maximizar la rentabilidad del negocio. De esta manera, la reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información y en el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

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Como apoyo bibliográfico, se citan los siguientes links: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Consulta:  2012, Noviembre 20  

Alarcón  González  J.Á.  1999.  Reingeniería  de  Procesos  Empresariales: Teoría  y  Práctica  de  la Reingeniería de  la Empresa a Través de Su Estrategia, Sus Procesos y Sus Valores Corporativos. FC Editorial. 1999. 253 p. 

 

Monterroso E. 2002. ¿Por qué se administra  la empresa en forma vertical  cuando  los  procesos  productivos  fluyen  en  forma 

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Consulta: 2012, Noviembre 20  

Reingeniería de procesos. Documento en línea. Disponible:   http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos Consulta: 2012, Noviembre 21  

Reingeniería  de  procesos:  Características,  principios  y 

herramientas  de  aplicación.  Capítulo  5.    Documento  en  línea. Disponible:http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20‐ Reingenier%EDa%20_I_.pdf Consulta: 2012, Noviembre 20

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 REVISTA DE PUBLICACIÓN MENSUAL, REPRODUCIDA COMO APOYO A LA

CÁTEDRA DESARROLLO GERENCIAL Y LIDERAZGO

NOVIEMBRE 2012